Sesion 2 planeamiento y control

ASIGNATURAASIGNATURAPLANEAMIENTO Y CONTROLPLANEAMIENTO Y CONTROL

ASIGNATURAASIGNATURAPLANEAMIENTO Y CONTROLPLANEAMIENTO Y CONTROL

Sesión 2

UNIVERSIDAD NACIONAL

“SAN AGUSTIN” - AREQUIPA

Augusto JAVES SANCHEZ

Lic. Administración

Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones

Doctorado en Administración

EXPOSITOREXPOSITOR

ESTABLECIMIENTO DE

INDICADORES DE CONTROL DE

GESTION A PARTIR DEL PLAN

ESTARTEGICO

Si Usted Fuera Piloto de Esta “Empresa”… ¿Cómo se Vería “Manejándola”?... (o peor…de pasajero…)

El BSC mas que una herramienta, es un proceso que potencia el desempeño mediante resultados de alto impacto

ClienteCliente

EstrategiaEstrategia

FinancieroFinanciero

¿Cómo agregamos valor a nuestros clientes

mientras controlamos los costos?



ProcesosInternosProcesosInternos

Para satisfacer al cliente enfrentándonos

a restricciones de presupuesto, ¿en cuáles

procesos de negocio debemos acelerar?




Aprendizaje e Innovación


¿Cómo respondemos nosotros al crecimiento

y al cambio al enfrentarnos con nuestra demanda?



¿A quiénes definimos como nuestros clientes?¿Cómo

creamos valor hacia ellos?



Strategic Theme: Operating Efficiency

ProfitabilityFinanciero

Aprendizaje

Morecustomers

Ground crew alignment

Lowest prices

Fewer planes

Cliente

Procesos

Fast ground turnaround

Flight Is on time

Identifica objetivos en cuatro perspectivas:

• Financiera.• Cliente y mercado.• Procesos internos.• Aprendizaje e

innovación.

Profundo conocimiento de la estrategia mediante relación causa-efecto de objetivos.

Los cinco principios SFO ayudan a describir, medir y gestionar de manera continua el desempeño de la estrategia.

BSC Mapa Estratégico La organización basada en la estrategia (SFO)

Evolución del conceptoEvolución del concepto

Expresa algo a conseguir

Perspectiva FinancieraObjetivos Indicadores Metas Iniciativas

Rentabilidad

Crecimiento

Valor para elaccionista

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Imagen

Calidad de Servicio

Relación Precio/Costo

Perspectiva del Cliente


Ciclo del Producto

Calidad

Productividad

Perspectiva Interna


Innovación

Aprendizaje Continuo

Perspectiva de Aprendizaje

Activos Intelectuales

LA VISIÓNBalanced Scorecard convierte la estrategia en un sistema integrado definido a través de cuatro perspectivas de Negocio.

“¿Qué Objetivos financieros debemos

alcanzar para Satisfacer a nuestros

ACCIONISTAS?

“¿Qué necesidades del CLIENTE debemos

satisfacer para alcanzarnuestros objetivos

financieros?

“¿En qué PROCESOSdebemos ser excelentes

para satisfacer a nuestrosClientes”.

“¿Cómo se debe APRENDERE INNOVAR en nuestra

organización para alcanzar nuestras metas?

ObjetivoObjetivo

IndicadorIndicador

MetaMeta

Un buen indicador debería expresar el objetivo o sus atributos en la forma mas completa posible

La meta concreta “cuanto” de ese objetivo se desea alcanzar

ENTIDADES CON FINES DE LUCRO

1) Comprensión de la Visión Estratégica y de La forma de competir.

2) Transformación en Estrategia Ejecutable.

PERSPECTIVA FINANCIERA

“Para maximizar el Valor a nuestros Accionistas, ¿qué objetivos financieros

debemos alcanzar?”

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

“Para alcanzar nuestros objetivos financieros, ¿qué necesidades del

cliente/sociedad, debemos satisfacer?”

PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO

“Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, ¿en qué procesos internos

de nuestra cadena de valor debemos ser excelentes?”

PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA

“Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con qué Infraestructuras (personas, tecnología,

Activos fijos y alianzas) y cómo debemosaprender, innovar y crecer?”

Resu

ltad

os

Facilita

dore

s

Vis

ión

Inte

gra

l

VISIÓN

ESTRATEGIA

ESTRATEGIA

BALANCED SCORECARD PARA EL SECTOR PUBLICO Y NO GUBERNAMENTAL

13

MISIÓN

CLIENTE

ESTRATEGIA

PROCESOS INTERNOS

• La misión se mueve a la parte superior del BSC• La Estrategia permanece en el centro del BSC• La Perspectiva del Cliente es elevada• Los empleados son la BASE para la construcción de un buen BSC

¿A quién definimos como nuestro cliente?¿Cómo creamos valor para nuestro cliente?

Para satisfacer a los clientes respetando las restricciones presupuestarias ¿En qué procesos debemos destacar?

PERSP. FINANCIERA

¿Cómo añadimos valor para los clientes al tiempoque controlamos los costes?

¿Cómo nos ponemos en situación de crecer y cambiar,

satisfaciendo las presentes demandas legislativas y

ciudadanas?

Aprendizaje y Crecimiento de los empleados

…¿No Preferiría Administrar el “Vuelo” de su Empresa Así?

¿CÓMO SE EXPRESA

UN BALANCED SCORECARD?

¿¿Cómo se expresa un BSC?Cómo se expresa un BSC?

1. Un “mapa estratégico” que describe la historia de la estrategia y que muestra cómo se conectan las 4 perspectivas

2.Una “Tabla balanceada” de objetivos, medidas, metas, iniciativas para comunicar y enfocar.

3. Un “mapa de iniciativas” o planes de acción enfocados en la estrategia.

1. Mapa Estratégico Básico1. Mapa Estratégico Básico

Maximizar el valor del negocio

Maximizar el valor del negocio

Ser competitivo en

el precio de nuestro servicio

Ser competitivo en

el precio de nuestro servicio

Garantizar la satisfacción del

cliente

Garantizar la satisfacción del

cliente

Mantener la actualización tecnológica

Mantener la actualización tecnológica

Optimizar los procesos de producción

Optimizar los procesos de producción

Mantener motivado y alineado al

personal

Mantener motivado y alineado al

personal

Optimizar el nivel de competencias

requeridas por nuestro personal

Optimizar el nivel de competencias

requeridas por nuestro personal

Optimizar clima organizacional

Optimizar clima organizacional

Mejorar las ventasMejorar las ventas

Perspectivas financieras

Clientes

Procesos internos

Aprendizaje y crecimiento

2. Tabla Balanceada de un BSC

Mapa Estratégico Objetivos Mediciones/Indicadores

Línea deBase

N

MetasAño

(N+1)

Iniciativas/Estrategias

Rentabilidad

Incremento y retenciónde los clientes A1

Facilidad en el usodel producto

Mejorar la confia-bilidad del producto Obtener el liderazgo

en producto

Servicio de cali-dad superior

Atraer y reteneral mejor personal

Aumentarla Rentabi-lidad

RSI 10% 14%

ImplantarcostosABC

Mejorar lasatisfacción delcliente

Comprasrepetidas

30% 60% Programa decalidad defidelización

Modernizar elproceso de producción

% del proyectoavanzado

n.d.60% elprimeraño

Programa deinstalación

Desarrollar competenciasdel personalen TI

Prueba de habilidadestructura-da

25% 50% Año 175% Año 2

Plan capaci-tación paratodos

3. Mapa de iniciativas

In IcIatIvas

Rela-ciones

conlos

clien-tes

Iden-tidadCor-pora-tiva

Publi-cidad

Semi-narios

Basede

datosde

clien-tes

Infor-maciónespe-cial

Pro-yec-tosde

mar-keting

Pro-yectoespe-cial No 1

Pro-yectoespe-cialNo 2

Perspec-tiva

Financiera

Cliente

Interna

Innovación

Maximizar ingresos

Incremento de utilidades

Reducir costosSeguridad en transacciones

Ahorro en tiempo

Servicio a tiempo

Servicio cómodoMejorar programas de marketingDesarrollar mayor capacidad servicioManejar alianzas para reducción costosAtraer y retener clientes claveDestacar fortalezas

Implementar BSC en organización

Objetivos

LA ORGANIZACIÓN BASADA EN LA

ESTRATEGIA (SFO)

El BSC mas que una herramienta, es un proceso que potencia el desempeño mediante resultados de alto impacto

ClienteCliente


FinancieroFinanciero





ProcesosInternosProcesosInternos

















Strategic Theme: Operating Efficiency

ProfitabilityFinanciero

Aprendizaje

Morecustomers

Ground crew alignment

Lowest prices

Fewer planes

Cliente

Procesos

Fast ground turnaround

Flight Is on time

Identifica objetivos en cuatro perspectivas:

• Financiera.• Cliente y mercado.• Procesos internos.• Aprendizaje e

innovación.

Profundo conocimiento de la estrategia mediante relación causa-efecto de objetivos.

Los cinco principios SFO ayudan a describir, medir y gestionar de manera continua el desempeño de la estrategia.

BSC Mapa Estratégico La organización basada en la estrategia (SFO)

Evolución del conceptoEvolución del concepto

ESQUEMA DEL

BALANCED SCORECARD

ESQUEMA DEL BALANCED SCORECARD - BSC

EstrategiaObjetivos

Estratégicos(Mapa)

Indicadores Metas Actividades

• Visión y Misión

• Curvas de Valor

• Análisis Industria

• Competencia

• Segmentación Estratégica

• Red de Valor

• Orquestación

• Modelos de Negocios

• Objetivos estratégicos

• Relaciones causa efecto (hipótesis)

• Indicadores por objetivo

• Observables, medibles

• Valores esperados de cada indicador y plazo

• Actividades impulsoras de los indicadores

El Balanced Scorecard (BSC) traduce la visión en acciones concretas de la operación del día a día.

AccionesAcciones

VisiónVisión


MetasMetas

ScorecardScorecard

Rotación K$ 4012

Crecimiento 4.5%

ROCE 12.1%

Rotación K$ 4012

Crecimiento 4.5%

ROCE 12.1%

Satisfac. 80% Cliente

Lealtad 72%Cliente

Satisfac. 80% Cliente

Lealtad 72%Cliente

Una advertencia temprana en un indicador señala la necesidad de acción inmediata

Una advertencia temprana en un indicador señala la necesidad de acción inmediata

Todos los indicadores están directamente ligados a la estrategia

Todos los indicadores están directamente ligados a la estrategia

Las metas están definidas y son medibles

Las metas están definidas y son medibles

Los indicadores de desempeño de gestión pública se dan en un panorama balanceado

Los indicadores de desempeño de gestión pública se dan en un panorama balanceado

Conexión a actividades actuales y futuras

Conexión a actividades actuales y futuras

Perspectiva de Aprendizaje e Innovación

El BSC cuenta con cuatro perspectivas que dan un panorama balanceado de la Institución.

Perspectiva de Cliente y Mercado

¿Cómo nos posicionamos frente a nuestros clientes? ¿cómo satisfacemos sus necesidades?

Perspectiva Financiera

¿Cómo aseguramos el éxito financiero de nuestra estrategia? ¿cómo generamos un retorno justo a los dueños de la compañía?

¿Qué tan rápido aprendemos de nuestros éxitos y fracasos para acelerar la mejora en nuestro desempeño? ¿cómo capacitamos a nuestra gente? ¿cómo fomentamos la innovación en nuestra empresa?

Perspectiva de Procesos Internos

¿Qué tan bueno es nuestro desempeño en los procesos de negocio críticos para satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros “stakeholders”?

Visión y Estrategia

El BSC realiza un balance de objetivos dentro de las cuatro perspectivas.

• Desarrollar nuestros canales de distribución.

• Incrementar nuestros ingresos.

• Mantener un liderazgo en nuestros mercados.

• Ampliar nuestra oferta con nuevos productos / servicios.

• Orientar la organización al servicio del cliente.

• Desarrollar nuestros canales de distribución.

• Incrementar nuestros ingresos.

• Mantener un liderazgo en nuestros mercados.

• Ampliar nuestra oferta con nuevos productos / servicios.

• Orientar la organización al servicio del cliente.

Ofrecer atención personalizada y oportuna

Ofrecer atención personalizada y oportuna

Desarrollar reconocimiento de marca

Desarrollar reconocimiento de marca

Ofrecer continuamente productos y servicios que excedan las expectativas de nuestros clientes

Ofrecer continuamente productos y servicios que excedan las expectativas de nuestros clientes

Ofrecer soluciones que den valor a nuestros clientes

Ofrecer soluciones que den valor a nuestros clientes

Contar con una fuerza de ventas capacitada para el desempeño de su función

Contar con una fuerza de ventas capacitada para el desempeño de su función

Generar soluciones a los clientes de nuestros casos de éxitoGenerar soluciones a los clientes de nuestros casos de éxito

Desarrollar una infraestructura tecnológica competitivaDesarrollar una infraestructura tecnológica competitiva

Incrementar nuestros ingresosIncrementar nuestros ingresos Optimizar nuestros costos y gastosOptimizar nuestros costos y gastosGestionar correctamente la carteraGestionar correctamente la cartera

Generar un proceso para el desarrollo de nuevos productos / servicios

Generar un proceso para el desarrollo de nuevos productos / servicios

Optimizar nuestro costo de distribuciónOptimizar nuestro costo de distribución

Optimizar el proceso de servicio al clienteOptimizar el proceso de servicio al cliente

OBJETIVOS DE CLIENTE Y MERCADO

OBJETIVOS DE PROCESOS INTERNOS

OBJETIVOS APRENDIZAJE E INNOVACIÓN

OBJETIVOS FINANCIEROS

PRIORIDADES ESTRATÉGICAS

Ejemplo Ilustrativo

11

EL MAPA ESTRATEGICO

EN EL BALANCED SCORECARD

¿Qué es un Mapa Estratégico?¿Qué es un Mapa Estratégico?

• El Mapa Estratégico es una herramienta del BSC que permite implementar y comunicar la estrategia.

• Visión rápida y comprehensiva de la empresa– métricas financieras que revelan los resultados de las

acciones ya tomadas; – y las complementa con indicadores operacionales

relacionados con la satisfacción del cliente, procesos internos y la capacidad de la organización para aprender y mejorar, esto es, aquellas actividades que impulsan el desempeño financiero futuro.

• Perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento y sus relaciones causa - efecto.

• Los OE definen ¿Qué? Se va a lograr y ¿Cuándo? serán alcanzados los resultados específicos, por medio del cumplimiento de la misión básica.

• Establecen una dirección, ayudan a la evaluación, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación.

• Deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros, y se refieren a áreas estratégicas, relacionados con la misión y la instalación y desarrollo de capacidades de gestión.

Objetivos EstratObjetivos Estratéégicosgicos (OE)(OE)

Gastos Operativos

Cuentas por cobrar

Rentabilidad sobre

inversión

Moral de los Trabajadore

s

Sugerencias de los

trabajadores

Trabajo

Satisfacción del cliente

Perspectiva del cliente


Procesos internos de la empresa

Aprendizaje y crecimiento

+

+

• Representación visual de los objetivos estratégicos y las relaciones causa-efecto entre ellos.

• Identificar los procesos y sistemas de apoyo necesarios para implementar la estrategia.

• Comunicar la estrategia y motivar al personal.

• Alineación y enfoque de toda la organización hacia la estrategia (aprendizaje).

Mapa EstratégicoMapa Estratégico

COMUNICARCOMUNICARCOMUNICARCOMUNICAR

ALINEARALINEARALINEARALINEAR

FOCALIZARFOCALIZARFOCALIZARFOCALIZAR

Clarificar y Comunicar la estrategia de la CompañíaClarificar y Comunicar la estrategia de la Compañía

Alinear todos los esfuerzos de la Compañía en ejecutar la estrategia

Alinear todos los esfuerzos de la Compañía en ejecutar la estrategia

Monitorear el avance de los esfuerzos en la ejecución de la estrategia

Monitorear el avance de los esfuerzos en la ejecución de la estrategia

Existen tres propósitos definidos del mapa estratégicoExisten tres propósitos definidos del mapa estratégico

• % Entrenamiento al equipo de Tierra

• % Accionistas del Equipo de Tierra

Objetivos Indicador

• Valor de Mercado

• Ingreso por asiento

• Costo de arrendamiento del avión

• Índice FAA de llegadas a tiempo

• Índice de Satisfacción del Cliente (Encuesta)

• A tiempo en Tierra

• Salida a Tiempo

Tema Estratégico: Eficiencia Operativa

Iniciativa

• Optimización del tiempo de Ciclo

• ESOP

• Entrenamiento del Equipo en Tierra

• Administración de Calidad

• Programa de Lealtad del Cliente

Meta

• 30% CAGR

• 20% CAGR

• 5% CAGR

• #1

• #1

• 30 Minutos• 90%

• Año. 1 70%Año. 3 90%Año. 5 100%

RentabilidadFinanciera

Aprendizaje y Crecimiento Alineación del

Equipo de Tierra

PreciosMás bajos

Cliente

ProcesosInternos

Vuelo aTiempo

• Rentabilidad

• Más clientes

• Pocos Aviones

• Vuelo a Tiempo

• Precios Bajos

• Vuelta rápida en tierra

• Alineación del Equipo de Tierra

Más ClientesPocos Aviones

Vuelta rápidaen Tierra

Mapa EstratégicoMapa EstratégicoEjemplo Ilustrativo

Mapa estratégico de Mobil NAM&R

PerspectivaFinanciera

Perspectiva sobre el Clientes

Perspectiva Interna

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Aumentar ROCE a un 12%

Estrategia de aumento de ingresos Estrategia Productiva

Nuevas fuentes deingresos ajenasa la gasolina

Aumentar Rentabilidad delos Clientes a través deMarcas Premium

Convierte en líder de la industriaen cuanto a costos

Maximizar el uso de los activosactuales

• Ingresos y márgenes por prodcutos no relacionados con la gasolina

• Volumen frente a la industria• Índice Premium

• ROCE• Márgenes netos (frente a la

industria)

• Gastos en efectivo (cpg) frente a la industria

• Flujo de caja

Rapidez en la compraEmpeados cordialesy serviciales

Reconocer la lealtad

DiferenciacionesLo básico:• Limpio• Seguro• Calidad del producto• Marca de confianza

• Calificación de clientes encubiertos

• Participación en el segmento

Más productosDe consumo

Ayudar a desarrollarHabilidades comerciales

• Crecimiento de utilidades de los distribuidores

• Satisfacción de los distribuidores

“Satisfacción del cliente”“Relaciones mutuamente beneficiosas con distribuidores”

Crear productos y Servicios no relacionadoscon la gasolina

• ROI por productos nuevos

• Tasa de aceptabilidad de productos nuevos

“Establecer una franquicia”

Compreneder losSegmentos de clientes

• Participación en segmento objetivo

“Aumentar el Valor para el Cliente”

Los mejores equipos defranquicia en su tipo

• Calificación por calidad de los distribuidores

Mejorar funcionamiientode equipo físico

• Margen de rendimiento• Período de financiamiento

imprevisto

“Excelencia Operacional”

• Niveles de existencias• Tasa de agotamiento

Mejorar admón., delinventario

Según los especificadoY a tiempo

• Pedidos perfectos • Costo por actividad versus la competencia

Líder de la industria encostos

Mejorar políticasAmbientales de saludy seguridad

• Incidentes ambientales

• Incidentes de seguridad

“Buen Vecino”

Una fuerza laboral motivada y preparada

• Alineado• Crecimiento personal

• Excelencia funcional• Habilidades de liderazgo• Visión Integral

• Mejoramiento de procesos• Año 2000

Clima para Actuar Competencias Tecnología

• BSC Personal• Retroalimentación con empleados

• Preparación estratégica • Hitos de sistemas

Estrategia Global Estrategias Temas Estratégicos Objetivo Indicador Meta Iniciativa

Solidez Financiera F1. Retorno sobre el capital.F2. Utilización actual de los activos. F3. RentabilidadF4. Líder de la industria en cuanto a costosF5. Crecimiento Rentable

ROCE.Flujo de Caja.Posición de márgenesv vs. competencia.Costo total por galón despachadoTasa de aumento de volumen vs. industria. Índice premiumIngresos y márgenes por prod. Que no son gasolina

12 %3 veces interéses1% por arribaReducir 3%2 puntos por arrbia30 puntos20% del total de ingresos

Revisar proceso administrativo con incidencia en el proceso de despacho de combustible. Análisis de productos no-gasolina más rentables y demandados.

Dejar de ser una industria de

transformación centralizada de

productos genéricos y

Reducir costos y mejorar la

productividad de toda su cadena de valor

Satisfacción al Cliente.Relaciones ganar-ganar con distribuidores.

C1. Satisfacer continuamente al clientesC2. Establecer relaciones ganar-ganar con distribuidores

Participación en el segmento para los mercados claves.Calificación del cliente misterioso.Crecimiento bruto de utilidades del proveedor. Encuesta a distribuidores.

14 % nacional85 puntos 10 % 80 puntos

Lanzar el proyecto del cliente misterioso.Programa de capacitación de distribuidores. Programa de unificación y mantenimiento de imagen corporativa de las estaciones.

convertirse en una organización

decentralizada orientada al cliente

Generar un mayor volúmen de ventas sobre productos

premium y servicios

Establecer una franquicia.Aumentar el valor para el cliente.Excelencia operacionalBuen vecino.

I1. Productos y servicios innovadores.I2. Los mejores equipo de franquicia.I3. Rendimiento de las refineríasI4. Administración del inventario. I5 Líder de la industria en cuanto a costos. I6. Según lo específico y en cuanto a tiempo. I7. Mejorar la política ambientales de salud y seguridad

ROI por nuevos productos.Tasa de aceptación de productos nuevos. Margen de rendimiento.Período de inactividad imprevisto. Niveles de existencias. Tasa de agotamiento de existencias. Costos por actividad.Pedidos perfectosCantidad de incidentes ambientales. Tasa de inasistencia laboral.

15%5%3%3 días/mes20% demanda3% por mes.Reducir 10%.95 % 2 / mes3.5 %

Desarrollo del centro de nuevos productos. Programa integral de manejo de inventarios “Mobil´s Stocks”Desarrollo de sistema satelital para abastecimiento. Acreditar ISO14000Implantación de filtros ambientales en planta Forty-Texas.

.

Fuerza laboral preparada y motivada

L1. Clima para la acción. L2. Competencias y habilidades centrales. L3. Acceso a información estratégica.

Encuesta a empleados.BSC personal (%).Disponibilidad de competencia estratégica.Disponibilidad de información estratégica.

85% aprobación. Despliegue al 10%50 puntos50 puntos

Desarrollo de competencias.Revisión sistemas de incentivos. Desarrollo del sistema satelital para abastecimiento.

Resumen Mobil Oil

11

¿Cómo se elabora un Mapa estratégico?

Definición de las relaciones causa-efecto de la estrategia

Visión y estrategia


Si tenemos éxito, ¿Cómonos verán nuestrosaccionistas?


Para alcanzar mi visión,¿Cómo deben vermemis clientes?

Perspectiva interna

Para satisfacer a mi cliente, ¿En qué procesos debodestacar?

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Para alcanzar mi visión, ¿Cómodebe aprender y mejorar miorganización?

1 2 3 4

Leyenda:Leyenda:1 : Objetivos2 : Indicadores3 : Metas4 : Iniciativas

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

`` `` Trasladando la estrategia a términos operativos``

Diagrama de Relaciones CausalesDiagrama de Relaciones Causales

RSI

Lealtad del cliente

Entrega a tiempo

Calidad delproceso

Ciclo yDuración

Habilidades de Empleados

Medidas de Resultado

Directrices de Resultados

¿Cómo generar mayor rentabilidad?

Consiguiendo que los clientes repitan y expandan sus compras, es decir, generar clientes leales¿Cómo generar clientes leales?

Dándole lo que más valora, eneste caso, entrega oportuna

¿Como lograr entrega oportuna?

Mejorando el ciclo delproceso y su calidad paraevitar reprocesos¿Cómo mejorar los procesosinternos?

Entrenando a los empleados

Los Temas/Vectores Estratégicos

Son los lineamientos estratégicos que

describen cómo se alcanzarán los

resultados estratégicos. Por ejemplo:

• Identificar y desarrollar nuevas

oportunidades de negocio

• Mejorar el enfoque en el cliente

• Optimizar procesos internos

Los Temas/Vectores Estratégicos

Cada tema estratégico conecta verticalmente las 4 perspectivas del BSC y contiene sus propias hipótesis estratégicas, sus propias relaciones causa-efecto y ocasionalmente, su propia tabla de indicadores.

La integración de todos los temas estratégicos constituye el mapa estratégico de la empresa

El mapa expresa la estrategia como un conjunto de temas/vectores

MISION DE LA INSTITUCION

Incrementar Ventas

Enfoque en elCliente

Mejorar laGestión de

activos

Promover ventascruzadas Vender

soluciones

Ampliar la producción

Relacionescausa-efectopara alcan-zar los resul-tados

Tema/Vector EstratégicoTema/Vector Estratégico

Mejorar losingresos

Crecimientoingresos

alto margen

Confianza del cliente

Determinarsegmentos del

cliente

Desarrollo denuevos productos

Ventacruzada

Desarrollar capacidadesde empleados

Desarrollo dehabilidadesestratégicas

Acceso a informaciónestratégica

Alinear metaspersonales


PerspectivaCliente

Perspectivainterna

PerspectivaAprendizaje eInnovación

INCREMENTAR LAS VENTAS

11

Construyendo un Mapa Estratégico

Paso a Paso

Crecimientode Ingresos

Productividad

Valor para Accionistas

Financiera

AprendizajeY Crecimiento

Clientes

Procesos

Internos

Mapa Estratégico

Propuesta de Valor


Productividad


Financiera


Clientes

Procesos

Internos

Mapa Estratégico

Precio

CalidadTiempo

Funcionalidad

ServicioRelaciones

Marca

Atributos Producto/Servicio

Relación Imagen

Propuesta de Valor

• La propuesta de valor describe un mix único de atributos tangibles e intangibles, relación e imagen que el proveedor ofrece a su cliente.


Productividad


Innovación Gestión de Clientes Operaciones

Regulatoriosy Ambientales

Financiera


Clientes

Procesos Internos

Propuesta de Valor

Mapa Estratégico


Productividad


Innovación Gestión de Clientes Operaciones

Regulatoriosy Ambientales

Competenciasy Habilidades

Infraestructura yTecnología

Clima Laboral

Propuesta de Valor

Financiera


Clientes

Procesos Internos

Mapa Estratégico

1

2

3

4

5

Satisfacción del Colaborador

Calidad delProducto y

Servicio

Satisfaccióndel Cliente

Lealtad /Recomendación/

MSH

DesempeñoFinanciero

Perspectiva de Formación y Crecimiento

Perspectiva de Procesos Internos

Perspectiva de Mercado


FINANCIERA

CLIENTE

PROCESOSINTERNOS

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Lograr Ventas Más Rentables

Aumentar Ingresos por Ventas

Aumentar Productividad de la Venta

Fidelizar a los clientes más Rentables

Definir propuesta de valor para clientes más rentables entendiendo sus preocupaciones e intereses

Atributos del Producto/Servicio (Precio, Calidad, Tiempo, Funcionalidad), Relación, Imagen

Atraer a clientes rentables

INNOVACIÓNGenerar alianzas

estratégicas y redes de negocios

MERCADEOFocalizar las acciones de mercadeo para entregar

la propuesta de valor

VENTAContar con un proceso

de venta eficaz

POST-VENTASer excelentes en el

servicio al cliente

Disponer del soporte tecnológico necesario para apoyar la ejecución de los

procesos internos de la empresa

Entrenar al equipo de ventas en identificación, negociación y

cierre de negocios

Tener una cultura de orientación al cliente

MAPA ESTRATEGICO

FINANCIERA

CLIENTE

PROCESOSINTERNOS

Lograr Ventas Más Rentables

Aumentar Ingresos por Ventas

Aumentar Productividad de la Venta

Tener una cultura de orientación al cliente

Entregar la propuesta de valor definida para clientes más rentables Atributos del Producto/Servicio (Precio, Calidad, Tiempo, Funcionalidad), Relación, Imagen

Disponer del soporte tecnológico necesario para apoyar la ejecución de los procesos internos de la empresa

Fidelizar a los clientes más Rentables

Atraer a clientes rentables

Desarrollar mejoras para que cada

contacto del cliente con la empresa sea positivo Evaluar posibles

aliados y complementadores para potenciar la

ofertaDefinir la estrategia comunicacional de

acuerdo a la propuesta de valor

Entrenar al equipo de ventas en identificación, negociación y

cierre de negocios

Realizar una gestión eficiente de la Fuerza

de Ventas

APRENDIZAJE Y

CRECIMIENTO

Realizar una gestión eficiente de la base de

datos de clientes actuales y potenciales

Definir acciones de prospección y

captación de clientes rentables

MAPA ESTRATEGICO

Describiendo la estrategia: el Mapa Estratégico Mejorar el valor de la empresa

Incrementar las ventas

Reducir la frecuen-cia de pérdidas

Reducir la seve-ridad de pérdidas

Reducir costos de servicio de

apoyo

Mejorar relaciones conlos segmentos meta

Satisfacer a nuestrosasegurados

Seleccionar o inven-tar mercados

rentables

Manejo del riesgo queafecta la rentabilidad

Administrar la pre-vensión y controlde reclamaciones

Mejorar procesosde apoyo

Mejorar el pensa-miento estratégico

Mejorar capacida-des de suscripción

de seguros

Mejorar el flujo de informaciónentre suscripciones y reclamaciones

Cambiar el sistema deincentivos

Construir capacidades del equipo de reclamaciones

Mejorar las capaci-dades para el

cambio

Financiera

Clientes

Procesos Internos

Aprendizaje yRenovación

El mapa estratégico muestra cómo transformar activos intangibles

Activos Intangibles:– Competencias, habilidades y motivación de los

empleados– Tecnología de información y bases de datos– Red de contactos de mercado: clientes.– Productos/servicios innovativos.– Procesos de operación de alta calidad y

tiempos de ciclo cortos

Con el mapa estratégico se muestra cómo se relacionanlos activos intangibles con los resultados financieros

esperados por la empresa

Factores que Definen el Valor de una Factores que Definen el Valor de una Empresa (Institución)Empresa (Institución)

FACTORES FINANCIEROS:35%

FACTORES NO FINANCIEROS: 65%• Capacidad de implementar la estrategia• Credibilidad del equipo directivo• Calidad de la estrategia• Nuevos productos• Atraer gente talentosa

El BSC permite monitorear los factores no financieros

Arquitectura del Mapa Estratégico: sin Fines de Lucro

Misión

Stakeholders

Financiera Procesos

Aprendizaje yCrecimiento

La arquitectura del BSCcambia:• Objetivo último: MISION• La perspectiva central es la de los clientes o “grupos externos claves” (stakeholders): donantes, beneficiarios

MAXIMIZAR RENTABILIDAD

REDUCIR COSTOS UNITARIOS

AUMENTAR INGRESOS

AUMENTAR PRODUCTIVIDAD

ENTREGARCALIDAD Y

OPORTUNIDAD

AUMENTAR DISPONIBILIDAD

DESCORTEZADOR

MEJORAR GESTIÓN DE

STOCKS

REDUCIRVARIABILIDAD

ABASTECIMIENTO

CUMPLIR PROGRAMA

DESCORTEZADO

OBJETIVOSGERENCIA

OBJETIVOSPLANTA

OBJETIVO ASERRÌO

OBJETIVOS DESCORTEZADO

MAPA DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE UN ASERRADERO

MAPA ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA MAPA ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA La estrategia de crecimiento de los ingresos“Mejorar la estabilidad al ampliar las fuentes de los ingresos procedentes de los clientes actuales”

La estrategia de productividad “Mejorar la eficiencia de las operaciones pasando los Clientes a unos canales de distribución más rentables”

Comprender a los Segmentos de

clientes

Desarrollarnuevos productos

La venta cruzada de la línea de

productos

Pasar al canal adecuado

Reducir al mínimo los problemas

Proporcionar una respuesta rápida

Aumentar la productividad de los

empleados

Acceder a la información estratégica

Desarrollar las habilidades estratégicas

Alinear las metas personales

Aumentar la confianza del cliente

en nuestro asesoramiento

financiero

Aumentar la satisfacción del

cliente por medio de una ejecución

superior

Mejorar los rendimientos

Ampliar la mezcla de ingresos

Mejorar la eficiencia operativa

Perspectiva financiera


Perspectiva de crecimiento y aprendizaje

PerspectivaInterna

PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESTRATEGICOS Mantener una cantidad

Adecuada de Sentencias

Condenatorias

Reducir los Tiempos de

Espera (C, CD, DD)

Entregar un Servicio de Calidad

Maximizar la resolución de conflictos por robos

hurtos y lesiones

Mantener informadoa los denunciantes y

victimas.

Minimizar los tiempos tramitación

Obtener el máximo de Información de las

Denuncias de Robos, Hurtos y Lesiones

Realizar un contacto oportuno con los

denunciantes

Reducir las causas vigentes

Carga de Trabajo Homogénea

Asignar sólo las causas con imputado

Conocido a los EquiposEspecializados

Asignar sólo las causascon imputado desconocido

a la UGP

Asignar oportunamentelos casos según

prioridad

Mantener una cantidad Óptima de Medidas Cautelares en delitos

De impacto social

Baja cantidad de Detenciones ilegales

Organizar el personalsegún competencia

Ausentismo laboral

Ciudadano

Usuarios Directos

Procesos Internos

RRHH

MAPA ESTRATEGICO DE UNA FISCALIA

CRECIMIENTO

Estrategias para los ingresos no derivados de los

pasajes; potenciar las fortalezas para nuevos negocios;servicios de consultoría

Reducción de los costos unitarios; uso de la tecnología para mejorar la eficiencia; tercerización;

reducción de uso de energía.

Mejora en el número de clientes en lasestaciones; participación

de mercado

Obtener el máximo valor de

los activos.

PRODUCTIVIDAD


Mejoras continuas al desempeño en el área de

seguridad; cumplir con IOR y las leyes de la Región Admi-nistrativa especial de Hong

Kong (HKSAR); participar delas consultas legislativas;

seguridad

Seguridad del personal;seguridad de los pasajeros;indice de riesgo; ambiental

Accesibilidad; alentar las Relaciones con la comunidad,Los partidos políticos yLos círculos académicos

Mejora el servicio alcliente; desarrollar el servicio al cliente con

valor agregado.

El servicio cumple con elpronóstico de demanda; investigar

y aplicar las mejores prácticas;planeación d extensión

de vías férreas.

Sistema confiable;recuperación rápida para

minimizar el impacto

Perspectivadel Cliente

Perspectivade los Procesosinternos

Perspectivade la Eficiencia

Perspectiva de seguridad

Personal competente;organización eficiente; mano

de obra optimizada; mentalidad emprendedora.

Ratio de capacitación; indice de eficiencia; ratio de costo del trabajo directo

MAPA ESTRATEGICO DE MTR

ACTIVIDAD 1:

ELABORACION DE UN MAPA ESTRATEGICO

Sesion 2 planeamiento y control

Education

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