ROBERT TEJADA 2007-2183
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UNIVERSIDAD APEC DECANATO DE GRADUADOS Maestría en Gerencia y Productividad “Incidencia del Diseño de un Modelo de Gestión de Calidad para una Empresa Mediana de Servicios: Caso Adecco 2009” Presentado por: ROBERT TEJADA 2007-2183 Asesor: EDMUNDO MOREL Distrito Nacional, República Dominicana Agosto, 2009
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UNIVERSIDAD APEC
DECANATO DE GRADUADOS
Maestría en Gerencia y Productividad
“Incidencia del Diseño de un Modelo de Gestión de Calidad para una Empresa Mediana de Servicios: Caso Adecco 2009”
Presentado por:
ROBERT TEJADA 2007-2183
Asesor:
EDMUNDO MOREL
Distrito Nacional, República DominicanaAgosto, 2009
INDICE
INDICE
RESUMEN........................................................................................................ i
CAPITULO I.INTRODUCCION.............................................................................................11.1 Definición del Problema.....................................................................11.2 Objetivos del Estudio .........................................................................3
1.2.1 Objetivo General ......................................................................31.2.2 Objetivos Específicos..............................................................3
1.3 Justificación del Trabajo....................................................................3
CAPITULO II.MARCO TEORICO..........................................................................................52.1 Aspectos Generales sobre el Concepto de Calidad ........................5
2.1.1 Evolución del Concepto de Calidad .......................................52.1.2 El concepto Actual de Calidad............................................. 122.1.3 La Calidad como Marco de Referencia para la
Administración.......................................................................162.1.4 La Calidad en los Servicios y su Importancia ..................... 20
2.2 Modelos de Calidad. Generalidades................................................ 242.2.1 Concepto de los Modelos de Calidad...................................242.2.2 Objetivos de los Modelos de Calidad...................................312.2.3 Metodología para el Aseguramiento de Calidad de los
Modelos .................................................................................. 332.2.4 Etapas de Implementación de los Modelos de Calidad ...... 36
CAPITULO III.METODOLOGIA ........................................................................................... 393.1 Tipo de Estudio................................................................................. 393.2 Descripción de la Población o Muestra ......................................... 393.3 Diseño de Investigación Adoptado .................................................393.4 Procedimientos de Observación y Medición Utilizados................ 40
CAPITULO IV.RESULTADOS Y DISCUSION...................................................................... 414.1 Adecco, Antecedentes y Aspectos Organizacionales................... 41
4.1.1 Antecedentes de la Empresa Bajo Estudio .........................414.1.2 Estructura Organización Caso Estudio................................ 424.1.3 Servicios Prestados por Adecco .......................................... 434.1.4 Misión, Visión y Valores Adecco .......................................... 45
4.2 Resultados sobre Modelo de Calidad del Caso en Estudio .......... 484.2.1 Descripción Modelo Calidad Existente en Caso de
Estudio (Adecco).................................................................... 484.3 Resultados Evaluación Modelo Calidad ......................................... 50
CAPITULO V.CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES......................................................................58
REFERENCIAS.............................................................................................. iii
APENDICESa) Encuesta empleados internos.b) Resultados encuesta empleados internos.c) Encuesta satisfacción clientes.d) Resultados encuesta satisfacción clientes.e) Encuesta de evaluación empleados terceros.f) Resultado encuesta evaluación empleados terceros.g) Entrevista realizada jefes departamentos.
INDICE DE GRÁFICOS
INDICE DE GRÁFICOS
Gráfico No. 1Esquema de Calidad Baldrige .................................................................... 25Gráfico No. 2Esquema Evaluación Modelo Europeo..................................................... 26Gráfico No. 3Esquema Evaluación Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión ......................................................................................................... 28Gráfico No.4Organigrama Adecco Dominicana ............................................................. 43Gráfico No. 5Significado del Concepto de Calidad para los Empleados...................... 51Gráfico No. 6Aplicación Concepto de Calidad en el Área de Trabajo........................... 51Gráfico No. 7Entrenamientos Recibidos sobre la Calidad por los Empleados............ 52Gráfico No. 8Modelos Utilizados por la Empresa: Elaboración Propia. ....................... 52Gráfico No. 9Indicadores Existentes para Medir la Calidad en la Empresa en Estudio ......................................................................................................... 52Gráfico No. 10Trabajo en Equipo en la Empresa .............................................................. 53Gráfico No. 11Evaluación de Causas de Problemas de Calidad en la Empresa. ........... 53Gráfico No. 12Existencia de Procedimientos y Políticas que Aseguren la Calidad. ..... 54Gráfico No. 13Conocimiento de la no Calidad. ................................................................. 54Gráfico No. 14Medición de la Satisfacción de los Clientes.............................................. 55Gráfico No. 15Rapidez y Eficiencia en el Servicio ............................................................ 55Gráfico No. 16Percepción de Clientes Hacia Calidad del Servicio.................................. 56Gráfico No. 17Expectativas del Cliente Hacia la Calidad Prestada en el Servicio ........ 56
RESUMEN
i
RESUMEN
El siguiente trabajo de investigación fue realizado con la finalidad de comprender
cual sería la incidencia del diseño de un modelo de gestión de calidad para una
empresa mediana de servicios. Nuestro caso de estudio es la empresa de
servicios de recursos humanos Adecco Dominicana, la cual es una filiar del
Grupo Adecco, líder mundial en recursos humanos.
La metodología a implementada en esta investigación es la exploratoria y de
recolección de datos, con la finalidad de identificar el sistema de calidad de la
empresa ADECCO, así como las características de los modelos de calidad que
formaban parte de nuestro objeto a investigar.
La investigación contiene definiciones claras del concepto de calidad y los
modelos (ISO, Six Sigma, Baldrige) de calidad que sirven de marco de
referencia para toda empresa que busca la satisfacción de sus clientes mediante
procesos de aseguramiento de calidad.
Los resultados revelaron la no existencia de modelos de calidad en el caso de
estudio, aunque se pudo observar una cultura organizacional enfocada a la
calidad. Sin embargo, sus procesos no está documentados y no existen
indicadores bien definidos para medir la calidad del servicio. De igual modo, no
se aplicaban ningunos de los criterios que utilizan los modelos actuales (normas
ISO, Six Sigma y Baldrige), como sistemas para lograr el aseguramiento de la
calidad.
Nuestras recomendación esta enfocada a que la empresa adopte el modelo Six
Sigma, por ser este el que mejor se adapta a una empresa de servio. Esta
herramienta puede permitir mejorar los niveles de satisfacción de calidad de sus
clientes y empleados, que en la actualidad se encuentran por debajo de las
expectativas de los mimos.
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Palabras Claves: Calidad-Modelos de Calidad-Servicios-Normas ISO-Six Sigma-Baldrige.
CAPITULO I.INTRODUCCION
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CAPITULO I.
INTRODUCCION
1.1 Definición del Problema
La calidad de los servicios en la República Dominicana es cada vez más
deficiente. Esto sumado a que los mercados son cada vez más abierto a la
competencia debido al constante y creciente dinamismo de los mismos, fruto
de las nuevas tendencias de la globalización y la tecnológica, competitivas y
administrativas que requieren de parte de las empresas el aseguramiento de la
calidad en los procesos que realiza, no solo en aquellos que están ligado
directamente al contacto con el cliente, sino también en los procesos internos, y
áreas como el departamento de contabilidad, recursos humanaos, etc. que
aseguren una satisfacción plena de los clientes internos y esto se vea reflejado a
su vez en los servicios provistos al cliente externo.
Del mismo modo, esta falta de calidad puede deberse a que las empresas
medianas y pequeña no se empeñan en tener empleados conocedores de los
productos y servicios de su empresa o negocio, ni se les faculta de la autoridad
para hacer lo que sea necesario para satisfacer a los clientes. Por otro lado no
existe en nuestras empresas la Honestidad para pedir disculpas y asumir la
responsabilidad por errores cometidos, corregirlos y ofrecer algo de valor por el
inconveniente ocasionado al cliente. Además, se observa poca Conveniencia,
la cual incluye un sitio bueno de fácil acceso, horas de atención que satisfagan
las necesidades de sus clientes, y una combinación atrayente de productos que
se exhiban de forma atractiva. Y por ultimo es visible la falta de repuestas
oportunas(Devuelva las llamadas prontamente, estar a tiempo en citas de
negocios, respuesta de correos, llamada a los clientes tan rápidamente como
estén listos sus órdenes o pedidos). Y por último no se definen o no existen los
indicadores necesarios para medir el cumplimiento de la calidad.
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Por lo que la panorámica antes mencionada, puede conducir a que nuestras
empresas no aprovechen las ventajas que ofrecen los crecientes mercados de
servicios y bienes en constante crecimiento en nuestro país. De igual modo, a
que no se utilice una estrategia orientada al cliente en la cual se puedan utilizar
los avances tecnológicos existentes (como la Internet) para crear alternativas
que garanticen el desarrollo de las mismas.
Ante esta perspectiva, las empresas de la República Dominicana, necesitan
garantizar un modelo de calidad para todas su áreas operativas primordiales,
como el departamento de contabilidad, recursos humanos, comercialización,
etc., dada la constante interrelación que los mismos mantienen entre si en
procura de mantener la calidad y servicio en la empresa, con la finalidad de
obtener una satisfacción plena de sus clientes y garantizar sistemas de calidad
adecuados.
En el marco de la situación planteada, se formula la siguiente pregunta de
investigación:
¿Cuál sería la incidencia del diseño de un modelo de gestión de calidad para
una empresa mediana de servicios, caso Adecco?
Dicha pregunta se puede desglosar en las siguientes preguntas
específicas:
1. ¿En que puede ayudar un modelo de gestión de calidad a la empresa?
2. ¿Cuál seria la metodología básica del aseguramiento de los modelos de
calidad en una empresa?
3. ¿En que forma un plan de mejora de los modelos de calidad puede servir de
alternativa a los problemas de servicio de la empresa?
4. ¿Cuales son los factores que afectan la calidad?
5. ¿Cuáles son las etapas de implementación de los modelos de calidad?
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1.2 Objetivos del Estudio
1.2.1 Objetivo General
Diseñar y proponer un modelo de gestión de calidad para una empresa
mediana de servicios que mejore la satisfacción y perfección de los clientes
caso Adecco en el años 2009.
1.2.2 Objetivos Específicos
- Recopilar información sobre la naturaleza y característica de la
empresa investigada.
- Conocer los antecedentes de los modelos de calidad.
- Definir los diferentes tipos de modelos de calidad.
- Describir los elementos básicos de la gestión de calidad.
- Describir la importancia de los modelos de calidad para las empresas
y en exclusivo para el caso de estudio.
- Detectar las deficiencias de los modelos existentes en la empresa bajo
estudio.
- Diseñar y hacer recomendaciones para el mejoramiento de los
modelos de calidad de la empresa Adecco.
1.3 Justificación del Trabajo
El proceso de innovación que vive el mundo dirigido a la apertura de los
mercados, obliga a las empresas a mantenerse en un proceso de renovaciones
constantes para poder mantener la competitividad. Es este proceso de
competencia que hace de los modelos de calidad una herramienta sumamente
importante, para permitir que nuestras empresas puedan sobrevivir ante el
ataque de sus competidores y en especial aquellos con mayor tecnología y
recursos provenientes de países con mayor desarrollo que los nuestros.
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Es el planteamiento anterior, que nos lleva a buscar respuestas a la incidencia
que tiene la calidad en nuestras empresas y cómo los modelos de calidad
pueden ayudar a las empresas mediana a competir con los grandes retos que le
representan sus competidores; dentro de un entorno global que facilita la
entrada de los mismos a nuestros mercados y que les obliga a ser cada vez
más eficiente y garantizar a sus clientes calidad plena en los servicios que
reciben.
CAPITULO II.MARCO TEORICO
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CAPITULO II.
MARCO TEORICO
2.1 Aspectos Generales sobre el Concepto de Calidad
2.1.1 Evolución del Concepto de Calidad
Hasta hace unos años, el concepto de calidad estuvo asociado exclusivamente
al área productiva y actuaba como elemento corrector a través del control a
posteriori del bien producido. Los trabajadores prestaban escasa atención al
trabajo realizado. Con el transcurso del tiempo, las empresas se han visto
obligadas a atender mercados más complejos y exigentes, a hacer frente a una
competencia más dura y a suministrar productos con un período de vida útil
menor. La calidad se ha visto sometida a una serie de modificaciones
conceptuales necesarias. Éstas han sido motivadas parcialmente por los
cambios de cultura en la empresa, y acordes con las exigencias del mercado en
cada momento.
La calidad ha evolucionado de acuerdo las siguientes etapas:
Etapa de la fabricación artesanal
En la época preindustrial, la fabricación podía considerarse como algo similar a
las obras de arte (Gutiérrez, 1989). El artesano ponía todo su empeño en hacer
sus obras, dado que de la perfección dependía su prestigio artesanal. Cuando
alguien necesitaba un producto, acudía al fabricante y le exponía sus
necesidades para que éste realizara el trabajo de acuerdo con las mismas.
En esos momentos el productor conocía inmediatamente si su trabajo había
dejado satisfecho al cliente. Por consiguiente, el control de calidad era
prácticamente innecesario.
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Etapa de la fabricación industrial
Esta etapa puede considerarse que abarca hasta el final del siglo XIX.
Feigenbaum (1991) señala que el trabajador tenía la responsabilidad de la
fabricación completa del producto y, por tanto, cada trabajador podría controlar
totalmente su calidad de trabajo.
Etapa del control de calidad mediante la inspección
La producción masiva trajo consigo cambios en la organización de las empresas.
Surge formalmente la inspección (Garvin, 1988). Los operarios no se dedican a
la elaboración de un artículo de principio a fin (Gutiérrez, 1989). Así el operario
perdía el interés por el resultado final del mismo. A principios de 1900 surge el
capataz de control de calidad sobre el que recae la responsabilidad de
supervisar el trabajo realizado por los operarios que realizan tareas similares
(Feigenbaum, 1991). Es en esta época cuando Frederick W. Taylor expuso su
teoría para perfeccionar el trabajo dentro de las organizaciones. Su sistema,
denominado Administración Científica, estudiaba la forma en que se realizaba el
trabajo. Estaba basado en la medición del método de trabajo y el tiempo
empleado. Se concebía al hombre (intrínsecamente ineficaz y perezoso) como
una máquina que se motivaba únicamente por el dinero. Por ello había que
planificar, supervisar y controlar el trabajo detalladamente si se quería lograr que
estuviera hecho correctamente. Taylor no daba importancia a los sentimientos y
a la personalidad de los trabajadores. Esto supuso la separación de la
planificación y la ejecución.
Etapa de control estadístico
Hacia los años cuarenta, la producción en masa había aumentado tanto que
hacía imposible la inspección al cien por cien. Es entonces cuando W. Shewhart
difunde en Estados Unidos la aplicación de los métodos estadísticos al campo
del control de la calidad. A este grupo de investigadores pertenecieron Deming y
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Juran. Estos autores junto con Feingenbaum son considerados como los
pioneros de la Gestión de Calidad Total.
1. Frederick Winslow Taylor (1856-1915) es considerado el padre de la
administración científica. Su trabajo consistió en el desarrollo de métodos
para incrementar la eficiencia de los trabajadores. Su libro The PrincipIes of
Scientific Management \ ( 1911) tuvo un gran impacto en la industria mundial.
199-1998.
Todos ellos procedían de la industria y el gobierno, no de las universidades. Esta
es la causa que apuntan Grant et al. (1994) por la que las escuelas de negocio,
académicos en general, no se han situado a la vanguardia de los movimientos
de la calidad.
El Control Estadístico de la Calidad es de común aplicación a todas las
empresas importantes. Mediante el estudio de la variabilidad del proceso a
través de técnicas estadísticas y de la aplicación de los principios de
probabilidad, se pretende determinar el rango de variación aceptable sin que se
originen problemas: « Se dice que un fenómeno se controla cuando, sobre la
base de experiencias anteriores, podemos decir, al menos dentro de ciertos
límites, cómo esperamos que el fenómeno va a variar en el futuro. Esta
predicción significa que podemos establecer, en forma al menos aproximada, la
probabilidad con la que el fenómeno observado se va a dar dentro de ciertos
limites (Shewhart, 1931).
El control estadístico se generalizó durante los años cincuenta, en especial con
la aparición de las tablas de Military Standard (Lyonnet, 1989) por parte del
ejército americano para la recepción de sus compras.
A los servicios de inspección se les dotaba de herramientas estadísticas como
las técnicas de muestreo, que reducían considerablemente el coste, acotando el
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nivel de error. Se definía un nivel aceptable de calidad (AQL) y se rechazaban
lotes completos cuando el ratio de defectos estaba por encima del porcentaje
previamente establecido (INI, 1992). Entonces se dieron cuenta de que la
insistencia de la empresa en inspeccionar en masa producía las siguientes
consecuencias negativas:
• Demasiado tardanza.
• Muy costosa.
• No añade valor a la producción.
• Menos del 80 % efectiva.
• Exime al trabajador de la responsabilidad sobre la calidad.
• Hace que el trabajador se vuelva desconfiado.
Después de esta etapa, la estadística se convierte en la herramienta
indispensable para poder predecir y comprobar la fiabilidad de los productos.
Etapa de la seguridad del proceso
Con la implantación de las técnicas de fiabilidad, y por el avance que tuvieron
durante la guerra sectores como el nuclear, la aeronáutica y la defensa, se hace
necesario asegurar que el producto satisfaga los requisitos dados sobre la
calidad y se desarrolla el concepto de aseguramiento de la calidad( INI, 1992).
Esta etapa se caracteriza por la necesidad de que quedara asegurado el
mejoramiento de calidad logrado. Para ello había que formar profesionales en
este terreno, lo cual suponía una partida presupuestaria dedicada a atender el
programa de calidad (Gutiérrez, 1989). En estos momentos se crean normas
técnicas que defienden al consumidor y ayudan tanto al cliente como al
proveedor, suponiendo un gran avance en la calidad (por ejemplo, las normas
BS del Reino Unido o las DIN en Alemania).
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Etapa de la creación de los círculos de calidad
Durante los años 60-70 se produce un distanciamiento entre Occidente y Japón.
En Occidente la calidad descansa en especialistas. En las empresas se crean
departamentos de ingeniería de calidad, de fiabilidad y de procesos. En esta
etapa de aseguramiento de la calidad aparecen las auditorias de calidad, para
comprobar que efectivamente se han cumplido las normas, y el manual de
calidad, donde se recoge todo lo relativo a la calidad en la empresa.
Mientras, en Japón la calidad se fundamenta en el factor humano. Se crean los
círculos de calidad (CC). Los CC, con esta denominación, fueron establecidos
por Ishikawa hacia 1962. Al principio, los individuos que los componían eran
formados para aprender las técnicas simples de solución de problemas (análisis
de Pareto, tormenta de ideas, diagramas de causa y efecto, histogramas de
frecuencia, gráficos de control), así como estudio de informes de proyectos de
mejora llevados a cabo por otros CC. Se les enseñaba a participar para poner en
práctica lo que habían aprendido. En Estados Unidos, los CC no se implantaron
hasta 1974.
Los CC son grupos de trabajadores que luchan por el objetivo común de la
mejora del proceso de producción concreto que les afecta, y del conjunto global
del ambiente laboral. Se hace de una forma organizada y científica, con el fin
último de, mejorando el proceso de producción, mejorar la calidad del producto
elaborado o del servicio prestado y por ende la competitividad de la organización
(Briner et al, 1984, Ordóñez, 1989, Logothethis, 1992).
Esta técnica sirve para resolver problemas sin añadir gastos generales. Además,
los trabajadores que participan en un círculo de calidad desarrollan vínculos
interpersonales. El objetivo de los CC es conseguir que haya confianza en las
relaciones entre trabajadores y directivos y así mejorar la moral y la calidad de
las operaciones. Para terminar, basta señalar que la existencia de los CC no
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está limitada a las empresas de fabricación. Hay miles de CC operativos en los
servicios, administración, ventas, etc.
Etapa de la calidad total
Por calidad total se entiende exactamente lo que la expresión señala: cero
defectos en los productos que salen de la fábrica y en los servicios que se
ofrecen. Significa calidad en todos los aspectos de las operaciones de la
empresa. Para Blanco y Senlle ( 1988), la calidad total es simplemente la actitud
permanente orientada a la mejora continua. Este concepto aparece en 1961, con
Feigenbaum, en los Estados Unidos. Se franquea una etapa importante en la
calidad viéndose afectados todos los departamentos de la empresa.
Feigenbaum (1991) considera que no es posible fabricar productos de alta
calidad si el departamento de producción trabaja aisladamente. Señala que la
calidad es responsabilidad de todos y cada uno de los que intervienen en cada
etapa del proceso.
En esta etapa de la calidad total los japoneses adoptan la postura de la
eliminación de todos los defectos. Rechazan la aproximación AQL (nivel
aceptable de calidad) porque no creen en la existencia de un nivel aceptable de
defectos. La calidad se ha pensado y planificado para incorporarse al producto
en todas las etapas de la producción, incluyendo el diseño de ingeniería, las
especificaciones de los proveedores y la formación de los trabajadores (Juran,
1955), es por ello que no hay lugar para los errores. El objetivo es obtener los
cero defectos (Crosby, 1979).
Lyonnet (1987) enumera los aspectos que han de dominarse para conseguir la
calidad total:
• Fiabilidad del producto o servicio,
• Características y prestaciones,
• Durabilidad,
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• Conservación,
• Seguridad,
• Carácter no dañino para el entorno,
• Coste de posesión,
• Satisfacción para los accionistas y personal.
Etapa del dominio de la calidad total (Total Quality control System)
Se trata de la aplicación de todas las técnicas con posibilidades de influir en la
calidad, esto es, conseguir «satisfacer las necesidades del cliente» y, por tanto,
entender bien su problema. Se consigue cuando domina la calidad como un
factor del que todos en la empresa se consideran responsables concepto
propuesto por Feigenbaum(1991).
Existe a veces un vacío entre la necesidad expresada y la necesidad real. El
proceso de acercamiento de ambas parte del marketing, que trata de definir
correctamente el conjunto de condiciones. A continuación se pasa por la oficina
técnica, la fiabilidad de previsión (elección de soluciones técnicas), seguida de
las prestaciones. Después, intervienen la fabricación y el control.
Posteriormente, tiene lugar el control final (control de recepción). El servicio
postventa y la conservación del «producto» completan las tareas de calidad
(Lyonnet, 1989).
No hay que olvidar tampoco que la empresa está ante todo compuesta por
personas y que su calidad de vida en el seno de la misma es también
generadora de producción. Este objetivo forma también parte de la propia noción
de calidad.
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2.1.2 El concepto Actual de Calidad
Aunque son muchas las definiciones que podemos encontrar sobre calidad,
trataremos de resumir para el lector los elementos básicos que definen dicho
concepto.
Parece ser que la búsqueda de una definición universal de la misma todavía no
ha dado resultados consistentes. Según Reeves y Bednar (1994), tal definición
no existe; más bien se utilizan diversas acepciones del término dependiendo de
las circunstancias en que se esté utilizando. No obstante, se puede señalar que
de la diversidad de definiciones que sobre ella se han vertido destaca una idea
clave: «la calidad no es considerada algo intangible». Esto quiere decir que la
calidad es un concepto más amplio de lo que a priori pudiera parecer.
Esta afirmación es respaldada por Humberto Gutiérrez Pulido (2004), cuando
cita varias fuentes y definiciones en su obra respecto a la calidad, existen varias
definiciones, por ejemplo, Juan sostiene que: ¨La Calidad es que un producto
sea adecuado para su uso. Así la calidad consiste en ausencia de deficiencias
que satisfacen el cliente ¨ (Juran, 1990)-. ; La American Society for
Quality(ASQ), afirma que “la calidad es la totalidad de detalles y características
de un producto o servicio que influyen en su capacidad para satisfacer
necesidades dadas” ; las normas ISO-9000:2000 definen calidad como “ grado
en el que un conjunto de características inherentes cumplen con los requisitos”,
siendo un requisito una necesidad o expectativa, generalmente implícita u
obligatoria. Concluyendo el mismo con la siguiente definición” La calidad es la
creación continua de valor para el cliente”.
Del mismo modo Pilles Legault (2000), expone la diversidad de definiciones
cuando indica que la misma depende de la persona que la propone, citando
desde estos puntos de vista varios:
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- Para un cliente externo e interno, es un servicio que satisface sus
necesidades y expectativas.
- Para un comprador, es una entrega que corresponde en todos los sentidos a
las normas y exigencias del pedido.
- Para un responsable de producción, es la conformidad con los métodos y con
las prácticas comunes.
- Para la dirección de finanzas, son presupuestos que se equilibran.
- Para los gobiernos, es la protección del público.
- Para el empleado, es le reconocimiento de su trabajo como algo altamente
satisfactorio.
- Para los accionistas, es un buen rendimiento sobre sus inversiones de
capital.
- Para la empresa, la calidad es una cuestión de supervivencia.
Además de citar la propuesta por Peter Druker en su libro Innovation and
Entrepreneurship”. La calidad se refiere únicamente al valor que un consumidor
le otorga aun producto o a un servicio. ”
Como respaldo a lo diversa que puede ser la definición del concepto Evans,
James y Lindsay (2008) exponen lo siguiente: ”La Calidad puede ser un
concepto confuso debido en parte a que las personas consideran la calidad de
acuerdo con diversos criterios basados en sus funciones individuales dentro de
la cadena de valor de producción-comercialización. Además, el significado de la
calidad sigue evolucionando conforme la profesión de la calidad crece y
madura.”
Por tanto, es importante entender las diferentes perspectivas desde las cuales
se ve la calidad a fin de apreciar por completo el papel que desempeña en las
distintas partes de una organización de negocios Evans, James y Lindsay
(2008):
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Perspectiva con base a juicios
Una noción común sobre la calidad, que los consumidores utilizan como
frecuencia, es que es sinónimo de superioridad o excelencia. En 1931, Water
Shewhart definió primero la calidad como la bondad de un producto. Este punto
de vista se conoce como la definición trascendente. En este sentido, la calidad”
se puede reconocer en forma absoluta y universal, una marca de norma
inflexibles y altos logros”. Como tal, no se puede definir con precisión, usted la
reconoce cuando la ve. Es común relacionarla de manera vaga con una
comparación de rasgos y características de los productos y promulgada
mediante esfuerzos de mercadotecnia dirigidos a desarrollar la calidad como una
imagen variable en la mente de los consumidores.
Sin embargo, la excelencia es abstracta y subjetiva y los estándares de
excelencia pueden variar de manera considerable entre los individuos. De ahí
que la definición trascendente sea de poco valor práctico para los gerentes. No
provee un medio mediante el que la calidad se pueda medir o evaluar como
base para la toma de decisiones. (Evans, Janes. 2008).
Perspectiva con base en el producto
Otra definición de la calidad es que es una función de una variable medible,
especifica y que las diferencias en la calidad reflejan diferencias en la cantidad
de algún atributo del producto, como el número de puntadas por pulgada en una
camisa o el número de cilindros en un motor. Esta evaluación implica que
niveles o cantidades superiores de características de producto sean
equivalentes a una calidad superior. Como resultado, se supone de forma
equivocada que la calidad se relaciona con el precio: cuando más alto sea el
precio, más alta será la calidad. Sin embargo, un producto no necesita ser caro
para que los consumidores lo consideren de alta calidad. Asimismo, tal como
sucede con la idea de la excelencia, la evaluación de los atributos del producto
puede variar de manera considerable entre las personas. (Evans, Janes,2008).
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Perspectiva con base en el usuario
Una tercera definición de la calidad se basa en la suposición de que la calidad
se determina de acuerdo con lo que el cliente quiere. Las personas tienen
distintos deseos y necesidades y, por tanto, diferentes normas de calidad, lo que
nos lleva a una definición basada en el usuario. La calidad se define como la
adecuación al uso, o cuán bien desempeña su función el producto. Por ejemplo,
tanto un Cadillac sedán como un jeep cherokee se adaptan a un uso, pero
cubren necesidades de diferentes grupos de clientes. Si se desea un vehículo
para viajar carretera con accesorios de lujo, un Cadillac cubrirá mejor estas
necesidades. Si se quiere un vehículo para acampar, salir de pesca o ir a
esquiar, se podría considerar que un jeep tiene mejor calidad. (Evans,
Janes,2008).
Perspectiva con base en el valor
Un cuarto enfoque para definir la calidad se basa en le valor, es decir, la relación
de la utilidad o satisfacción con el precio. Desde este punto de vista, un producto
de calidad es aquel que están útil como los productos con los que compite y se
vende a un menor precio, o bien, aquel que ofrece mayor utilidad o satisfacción
a un precio comparable. Así, uno podría comprar un producto genérico y no uno
de marca, si se desempeña tan bien como el de marca a menor precio.
La competencia con base en el valor se convirtió en una estrategia de negocios
claves a principios de la década de 1990. (Evans, Janes,2008).
Perspectiva con base en la manufactura
Un quinto enfoque de la calidad se basa en la manufactura y define a la calidad
como el resultado deseable de la práctica de ingeniería y manufactura o la
conformidad con las especificaciones. Las especificaciones son objetivos y
tolerancias que determinan los diseñadores de productos y servicios. Los
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objetivos son los valores ideales que se esforzará la producción, las tolerancias
se especifican porque los diseñadores reconocen que es imposible alcanzar los
objetivos en todo momento de la manufactura. (Evans, Janes,2008).
2.1.3 La Calidad como Marco de Referencia para la Administración
Las cuestiones de la calidad cubren todos los aspectos de la empresa: diseño,
mercadotecnia, manufactura, administración de recursos humanos, relaciones
con los proveedores y administración financiera, por nombrar solo algunas
(Evans, Janes,2008).
Conforme las empresas empezaron a reconocer el amplio alcance de la
calidad, surgió el concepto de calidad total. En 1992 los presidentes y directores
ejecutivos de nueve corporaciones estadounidenses importantes, en
cooperación con los directivos de las facultades de administración e ingeniería
de las principales universidades y asesores reconocidos, respaldaron una
definición de calidad total:
La calidad total es un sistema administrativo enfocado hacia las personas que
intenta lograr un incremento continuo en la satisfacción del cliente a un costo
real cada vez más bajo. La Calidad total es un enfoque de sistema total (no un
área o programa independiente) y parte integral de una estrategia de alto nivel,
funciona de modo horizontal en todas las funciones y departamentos,
comprende a todos los empleados, de arriba abajo y se extiende hacia atrás y
hacia delante para incluir la cadena de proveedores y la cadena de clientes. La
calidad total destaca el aprendizaje y la adaptación al cambio continuo como las
claves para el éxito de la organización. (Evans, Janes. 2008).
La base de la calidad total es filosófica: el método científico. La calidad total
incluye sistemas, métodos y herramientas. Los sistemas permiten cambiar. La
filosofía permanece igual. La calidad total se fundamenta en valores que resaltan
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la dignidad del individuo y el poder de acción de la comunidad. (Evans,
Janes,2008).
Principios de la calidad total
La calidad total se basa en tres principios fundamentales:
1. Un enfoque en los clientes y accionistas.
2. La participación y el trabajo en equipo de todos en la organización.
3. Un enfoque de proceso apoyado por el mejoramiento y el aprendizaje
continúo.
Enfoque en clientes y accionistas
El cliente es el juez principal de la calidad. Las percepciones de valor y
satisfacción son afectadas por muchos factores en todas las experiencias
generales de compra, posesión y servicio del cliente. Para realizar esta tarea, los
esfuerzos de unas empresas deben extenderse más allá del simple
cumplimiento de las especificaciones, la disminución de defectos y errores o la
resolución de quejas. Deben incluir tanto el diseño de nuevos productos que de
verdad complazcan al cliente como una pronta respuesta a las exigencias
cambiantes del consumidor y el mercado. Una empresa que mantiene una
relación estrecha con su cliente sabe lo que desea el cliente, cómo utiliza sus
productos y cómo anticipar las necesidades que incluso no pudo expresar.
Asimismo, elabora de modo continuo nuevas formas para mejorar las relaciones
con sus clientes. (Evans, Janes,2008).
Una empresa debe reconocer también que los clientes internos son tan
importantes en el aseguramiento de la calidad como los externos que compran
el producto. Los empleados que se consideran a sí mismo clientes y
proveedores de otros empleados entienden de qué manera su trabajo se
relaciona con el producto final. Después de todo, la responsabilidad de cualquier
18
proveedor es entender y satisfacer las necesidades del cliente de la manera más
eficiente y eficaz posible.
Sin embargo, el enfoque en el cliente se extiende más allá de las relaciones con
el consumidor y los clientes internos. Los empleados y la sociedad representan
accionistas importantes. El éxito de una organización depende del conocimiento,
habilidades, creatividad y motivación de sus empleados y socios. Por tanto, una
organización de calidad total debe demostrar compromiso hacia sus empelados,
ofrecer oportunidades de desarrollo y crecimiento, proveer reconocimiento más
allá de los sistemas de compensación normales, compartir el conocimiento y
motivar la toma de riesgos. (Evans, Janes,2008).
Participación y trabajo en equipo
Joseph Juran acepta el uso total que los administradores japoneses hacen del
conocimiento y la creatividad de toda la fuerza laboral es una de las razones de
los rápidos logros de Japón en el área de la calidad. Cuando los directivos dan a
los empleados las herramientas necesarias para tomar decisiones acertadas, así
como libertad y motivación para hacer contribuciones, garantizan la obtención de
productos y procesos de producción de mejor calidad.
Facultar a los empleados para tomar decisiones que satisfagan a los clientes sin
limitarlos con reglas burocráticas demuestra el más alto nivel de confianza.
Otro elemento importante de la calidad total es el trabajo en equipo, que centra
la atención en las relaciones cliente-proveedor y fomenta la participación de toda
la fuerza laboral en la solución de problemas de los sistemas, en especial de
aquellos que traspasan las fronteras funcionales. Irónicamente, aunque los
equipos para la solución de problemas se introdujeron en Estados Unidos en la
década 1940 para ayudar a resolver problemas en las plantas, fracasaron
debido sobre todo a la resistencia de la administración para aceptar las
19
sugerencias de los empleados. Sin embargo, en 1962, los japoneses empezaron
la aplicación extendida de equipos similares, llamados círculos de calidad con
resultados sorprendentes. (Evans, Janes,2008).
La calidad total requiere coordinación horizontal entre unidades administrativas,
como entre diseño e ingeniería, ingeniería y manufactura, manufactura y
embarques o embarques y ventas. Los equipos multifuncionales proporcionan
este enfoque.
La asociación con los sindicatos, clientes, proveedores y organizaciones
educativas promueven también el trabajo en equipo y permiten combinar las
competencias y capacidades centrales de una organización con las fuerzas
complementarias de socios, creando así beneficios mutuos. (Evans,
Janes,2008).
Enfoque en el proceso y mejora continua:
La forma tradicional de ver una organización es estudiando la dimensión
vertical, sin apartar las vista del organigrama. Sin embargo, el trabajo se realiza
(o no se realiza) en sentido horizontal o través de todas las funciones y no de
manera jerárquica. La perspectiva de un proceso reúne todas las actividades
necesarias e incrementa nuestro entendimiento de todo el sistema, en lugar de
enfocarse sólo en una pequeña parte. Muchas de las mayores oportunidades de
mejorar de una organización se encuentran en las interfases de ésta: aquellos
espacios entre los cuadros de un organigrama.
El mejoramiento continuo se refiere tanto a los cambios incrementales, que son
pequeños y graduales, como a las innovaciones, o mejoras grandes y rápidas.
Estas mejoras pueden adoptar cualquiera de varias formas:
1. Aumentar el valor para el cliente a través de productos y servicios nuevos y
mejorados.
20
2. reducir los errores, defectos, desperdicios y sus costos relacionados.
3. Aumentar la productividad y la eficiencia en el uso de los recursos.
4. Mejorar la capacidad de repuestas y el desempeño del tiempo del ciclo para
procesos, como resolver las quejas de los clientes o la introducción de
nuevos productos.
Así, los objetivos de tiempo de repuestas, calidad y productividad deben ser
considerados juntos. Un enfoque de proceso apoya los esfuerzos de
mejoramiento continuos ayudando a entender estas sinergias y a reconocer el
verdadero origen de los problemas. (Evans, Janes. 2008).
2.1.4 La Calidad en los Servicios y su Importancia
“Según Evans, Janes (2008) define el servicio como “como cualquier actividad
primaria o complementaria que no produce directamente un bien físico; es decir,
la parte sin producto de la operación entre el comprador (cliente) y el vendedor
(proveedor)”. Además es importante señalar, que un servicio puede ser tan
sencillo como manejar una queja o tan complejo como aprobar la hipoteca de
una casa.
El North American Industry Classification 2006, describe a las organizaciones
de servicios como aquellas que se dedican principalmente a prestar gran
variedad de servicios a personas, negocios o dependencias de gobierno y otras
organizaciones. Se incluyen los hoteles y otros lugares de alojamiento,
establecimientos que ofrecen servicios personales, de negocios, de reparación y
diversión; los servicios de salud, jurídicos, de ingeniería y otros servicios
profesionales; las instituciones educativas, las organizaciones que ofrecen
membresías y otros servicios diversos. Por lo general, se incluye también en
esta categoría empresas de bienes raíces, servicios financieros, ventas al
detalle, transporte y servicios públicos.
21
Es bueno saber, que el sector servicios creció con rapidez en la segunda mitad
del siglo XX. En 1945, 22.9 millones de personas trabajaban en sectores
industriales de servicios y 18.9 millones en sectores de producción de bienes.
Para mediados de 1997, 99.66 millones empleados trabajaban en sectores de
servicios, mientras que el número de empleados en los sectores transformación
sólo aumento a 24.7 millones.
El sector de servicios empezó a reconocer la importancia de la calidad varios
años después que el de manufactura. Este retraso se puede atribuir al hecho de
que los sectores de servicios no enfrentaron la misma intensa competencia
extranjera que los de manufactura. Otro factor es la elevada rotación en los
empleados del sector servicios que, por lo regular, son menos remunerados que
los de manufactura, en particular los que requieren pocas habilidades. Los
cambios constantes en el personal dificultan el establecimiento de una cultura
para la mejora continua. Asimismo, la naturaleza de la calidad cambió de un
enfoque en los defectos de los productos a lograr la satisfacción del cliente.
(Evans, Janes.2008).
La importancia de la calidad en los servicios no se puede sobrevalorar. Estudios
realizados muestran que las empresas pueden aumentar sus utilidades en casi
100 por ciento si retienen sólo 5 por ciento más de sus clientes que sus
competidores. Esta notable diferencia se debe a que el costo de adquirir nuevos
clientes es mucho más alto que los costos relacionados con conservarlos. Las
empresas con clientes leales de mucho tiempo (incluso con costos unitarios más
altos y menor participación en el mercado) superan financieramente a sus
competidores, que presentan una rotación de clientes más elevada.
Las definiciones de calidad aplicables a los productos manufacturados se
aplican también en el caso de los productos de servicios. La naturaleza del
servicio implica que debe responder a las necesidades del cliente; es decir, el
servicio debe “satisfacer o exceder las expectativas del cliente”. Estas
22
expectativas se deben traducir en estándares de desempeño y especificaciones
similares a las normas de conformidad que rigen las actividades de
manufacturas.
Componentes de la calidad del sistema de servicios
Muchas organizaciones de servicios, como líneas aéreas, bancos y hoteles
tienen sistemas de calidad bien desarrollados. Estos sistemas empiezan con un
compromiso hacia los clientes.
La calidad en los servicios se puede considerar desde una perspectiva análoga
a la manufactura; por ejemplo, los estándares técnicos, como los componentes
de una habitación de hotel bien distribuida, la velocidad de una operación de
servicio o la exactitud de la información. Sin embargo, es más difícil manejar
características de calidad intangibles, porque casi siempre dependen del
desempeño y comportamiento de los empleados. Desde luego, esta
dependencia no implica que estos factores no sean importantes en la
manufactura, pero tienen importancia especial en los servicios, así como la
tecnología de ingeniería la tiene en la manufactura.
Los dos factores más importantes en la calidad de servicios son las personas y
la tecnología:
Empleados Los clientes evalúan un servicio sobre todo por la calidad del
contacto humano. En una encuesta realizada pro el Wall Street Journal se halló
quejas principales quejas de los estadounidenses en cuanto a los empleados de
servicios son en relación con el personal que realiza las entregas o los
vendedores que nunca llegan cuando las personas se quedan en casa para
esperarlos a la hora programada, los vendedores con información deficiente y
los vendedores de mostrador que hablan pro teléfono mientras atienden y dicen
"este no es mi departamento” , o bien, contestan de mala gana o no saben cómo
funciona un producto.
23
Los empleados de servicios de alta calidad necesitan sistemas de incentivos que
reconozcan los resultados en cuanto a la satisfacción del cliente y los
comportamientos enfocados hacia este, las habilidades y competencias
apropiadas para realizar el trabajo y supervisores que actúen mas como
entrenadores y profesores que como administradores. La capacitación es muy
importante, porque los empleados de servicios necesitan ser hábiles para
manejar toda interacción como el cliente, desde saludarlos hasta hacerles las
preguntas correctas.
Tecnología de la información La tecnología de la información incorpora
cómputo, comunicación, procesamiento de datos y otros medios para
transformar datos en información útil. El uso inteligente de la tecnología de la
información no sólo lleva a una mejora de la calidad y la productividad, sino
también a la obtención de una ventaja competitiva, en particular cuando la
tecnología se utiliza para servir mejor al cliente y para que éstos hagan negocios
con la empresa en forma más sencilla.
Muchos sectores de servicios explotan la tecnología de la información para
mejorar el servicio al cliente.
Sin duda alguna, el impacto más importante de la tecnología de la información
para el servicio ha sido en el comercio electrónico. Los clientes pueden comprar
casi cualquier producto; configurar, cotizar y ordenar sistemas de cómputo; y
conducir automóviles en forma virtual y elegir entre miles de combinaciones de
opciones a través de Internet desde la comodidad de su hogar. La tecnología de
la información se puede utilizar para desarrollar y mejorar las relaciones con los
clientes. Amazon.com, empresa a la que quizá muchos lectores han hecho
algún pedido, ha sido extremadamente exitosa en esto. Provee amplia
información acerca de productos; ejemplo, revisiones del lector para ayudar a
los clientes a evaluar libros; permite a los usuarios buscar en las librerías de
libros usados ediciones que ya no se imprimen e incluso envía por correo
24
electrónico cartas de agradecimiento un mes después de la compra. Aunque la
tecnología de la información reduce la intensidad de la mano de obra y aumenta
la velocidad del servicio, tiene efectos adversos en otras dimensiones de la
calidad. Algunas personas, entre ellas algunos clientes, dirán que la satisfacción
disminuye cuando existe menor interacción personal. Así que los proveedores
de servicios deben equilibrar los intereses de la calidad en confito.
2.2 Modelos de Calidad. Generalidades
2.2.1 Concepto de los Modelos de Calidad
Los Modelos de Calidad son herramientas que guían a las Organizaciones a la
Mejora Continua y la Competitividad. El desarrollo de la Gestión de Calidad Total
a nivel internacional ha dado lugar a la aparición de varios modelos de gestión
de Calidad Total. Estos modelos están preparados para servir como instrumento
de auto evaluación para las organizaciones. Los organismos encargados de la
gestión de estos modelos utilizan como elementos de difusión de los mismos la
entrega anual de unos “Premios a la excelencia de la gestión”. Dentro de estos
modelos podemos citar:
Modelo Deming
El primer modelo, el Deming, se desarrolla en Japón en 1951 por la JUSE
(Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros). Este modelo recoge la aplicación
práctica de las teorías japonesas del Control Total de la Calidad (TQC) o Control
de la Calidad en toda la empresa desarrolladas por Edwards Deming(1900-
1993).
Modelo Malcom Baldrige
El Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige se crea en Estados Unidos en
1987, momento en el que la invasión de productos japoneses en el mercado
estadounidense precisa de una respuesta por parte de las organizaciones de
25
este país. En la creencia de que la Gestión de Calidad Total es necesaria para
que las organizaciones puedan competir en el mercado internacional, surge el
proyecto del Premio Nacional de la Calidad Americano. La misión de este premio
es:
Sensibilizar al país y a las industrias, promocionando la utilización de la Gestión
de Calidad Total como método competitivo de gestión empresarial.
Disponer de un medio de reconocer formal y públicamente los méritos de
aquellas firmas que los hubieran implantado con éxito.
Gráfico No. 1Esquema de Calidad Baldrige
Fuente: Modelos de gestión de calidad total(n.d). Extraído el 9 de julio del
2009 desde http://www.adrformacion.com/cursos/efqm/leccion1/tutorial3.html)
Modelo Europeo de Excelencia en la gestión
Reconociendo el potencial para la obtención de una ventaja competitiva en
Europa a través de la aplicación de la Gestión de la Excelencia, 14 importantes
empresas de Europa tomaron la iniciativa de crear la Fundación Europea para la
Gestión de Calidad (EFQM) en 1988.
26
En 1991, la organización EFQM junto a la comisión de la Unión Europea y la
European Organization for Quality (EQQ – Organización Europea de la Calidad)
desarrollaron un modelo de gestión de la calidad total llamado a ser el
referencial básico para el continente europeo, el modelo EFQM.
El punto de partida fundamental para el éxito de una gestión total de la calidad
es la implicación de la dirección de la empresa. Si ellos no se comprometen
realmente con el logro de la calidad, el sistema está condenado al fracaso.
El modelo inicial fue modificado en 1999 (coincidió en el tiempo con la transición
del concepto de Calidad Total a Excelencia) y pasó a denominarse “EFQM
Model of Excellence”. La EFQM planea revisar el modelo europeo cada dos
años para garantizar de este modo la mejora continua.
Gráfico No. 2Esquema evaluación Modelo Europeo
Fuente: Modelos de gestión de calidad total(n.d). Extraído el 9 de julio del
2009 desde http://www.adrformacion.com/cursos/efqm/leccion1/tutorial3.html)
27
Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión es un Modelo
supranacional que trata de crear un punto de referencia único en el que se
encuentren reflejados los distintos modelos de excelencia nacionales de los
países iberoamericanos.
Este Modelo es aplicable a Empresas privadas e Instituciones públicas de
todo tipo de sector de actividad y tamaño, y sirve como referente para evaluar
una organización, establecer planes de progreso, identificar sus puntos fuertes
y áreas de mejora, y así mismo es una poderosa fuente de información para el
desarrollo y la planificación estratégica.
El Modelo sirve también como referencia para el Premio Iberoamericano de la
Calidad.
Por ello, la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad
(FUNDIBEQ), propietaria del Modelo, lo desarrolla, actualiza y difunde
gratuitamente.
El Modelo, que sirve también de referencia para el Premio Iberoamericano de la
Calidad, incluye un Glosario Iberoamericano de Términos de Calidad y
Excelencia.
La evolución de los escenarios de las Organizaciones Públicas y Privadas
propiciaron en 2005 la actualización del Modelo Iberoamericano de Excelencia
en la Gestión.
28
Gráfico No. 3Esquema evaluación Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión
Fuente: Modelos de gestión de calidad total(n.d). Extraído el 9 de julio del
2009 desde http://www.adrformacion.com/cursos/efqm/leccion1/tutorial3.html)
Modelo ISO 9000
Cuando la comunidad Europea se movió hacia el acuerdo europeo de libre
comercio, lo que sucedió a finales de 1992, la administración de la calidad se
convirtió en un objeto estratégico clave. A fin de estandarizar los requisitos de la
calidad para los países europeos dentro del Mercado Común y para quienes
querían hacer negocios con esos países, en 1987, un organismo especializado
en normatividad, la Internacional Organization for Standardization(ISO), fundada
en 1946 y compuestas por representantes de los organismos de normas
nacionales de 91 países, adoptó una serie de normas de calidad escritas. Estas
normas se revisaron en 1994, y una vez más (de manera importante) en 2000.
(Evans, 2008, p.129).
29
La norma cuenta de varias versiones:
La norma ISO 9001 tiene origen en la norma BS 5750, publicada en 1979 por la
entidad de normalización británica, la [British Standards Institution] (BSI).
La versión actual de ISO 9001 (la cuarta) data de noviembre de 2008, y por ello
se expresa como ISO 9001:2008. Versiones ISO 9001 hasta la fecha:
Cuarta versión: la actual ISO 9001:2008 (15/11/2008)
Tercera versión: ISO 9001:2000 (15/12/2000)
Segunda versión: ISO 9001:94 - ISO 9002:94 - ISO 9003:94 (01/07/1994)
Primera versión: ISO 9001:87 - ISO 9002:87 - ISO 9003:87 (15/03/1987)
En la primera y segunda versión de ISO 9001, la Norma se descomponía en 3
normas: ISO 9001, ISO 9002, e ISO 9003. (ISO 9000,(n.d). Extraído el 9 de julio
del 2009 desde:
ISO 9001 --> organizaciones con diseño de producto
ISO 9002 --> organizaciones sin diseño de producto pero con
producción/fabricación.
ISO 9003 --> organizaciones sin diseño de producto ni producción/fabricación
(comerciales).
Modelo Six Sigma
Six Sigma es una metodología de mejora de procesos, centrada en la
eliminación de defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al
cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de
eventos u oportunidades, entendiéndose como defecto cualquier evento en que
un producto o servicio no logra cumplir los requerimientos del cliente.
30
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejoramiento de
la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras
metodologías es la orientación al cliente.
Fue iniciado en Motorola en el año 1982 por el ingeniero Bill Smith, como una
estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y
popularizado por General Electric.
El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas bien concretas:
1. Definir el problema o el defecto
2. Medir y recopilar datos
3. Analizar datos
4. Mejorar
5. Controlar
Las metodologías son: DMAIC, DMADV y PDCA-SDCA
DMAIC = (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar)
DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar)
PDCA-SDCA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar,
Ejecutar, Verificar y Actuar)
Como podemos apreciar son varios los modelos de calidad que han surgido a
través del tiempo, por lo que en lo adelante nuestra investigación se centrará es
los tres modelos más utilizados en la actualidad y que recogen todas los
aspectos importante de los demás. Estos son las Normas ISO:900, Baldrige y
Six Sigma.
31
2.2.2 Objetivos de los Modelos de Calidad
A continuación citamos los objetivos de los tres modelos de calidad
seleccionados para nuestra investigación (ISO:900, Baldrige y Six Sigma.)
Objetivos ISO: 9000.
Según expones Evans. James (2008), las normas se crearon para cumplir cinco
objetivos:
1. Lograr, mantener y buscar mejorar en forma continua la calidad de los
productos (incluido los servicios) en relación con los requisitos.
2. Mejorar la calidad de las operaciones para cubrir en forma continua las
necesidades expresas e implícitas de los clientes y grupos de referencias.
3. Dar confianza a la administración interna y otros empleados de que se
cumplen los requisitos de calidad y que tiene lugar la mejora.
4. proporcionar confianza a los clientes y grupos de referencias de que se
logran los requisitos de calidad en el producto entregado.
5. Dar confianza de que se cumplen por completo los requisitos del sistema de
calidad.
Las normas recomiendan documentación para todos los procesos que afectan la
calidad y sugieren que la conformidad a través de auditorias da lugar a una
mejora continua. En algunos mercados extranjeros, las empresas no compran a
proveedores que no estén certificados según las normas.
Objetivos Baldrige
Los objetivos de este premio son:
Reconocer los logros de aquellas compañías que mejoran la calidad de sus
bienes y servicios así como ayudar otras compañías a mejorar la calidad y
productividad.
32
Establecer guías y criterios que puedan ser usados en la evaluación de los
esfuerzos para el mejoramiento de la calidad.
Eliminar la amenaza de otros países en el mercado de E. U. y fomentar el
bienestar de la economía de la nación.
Crear conciencia a las industrias y comercios de que la baja calidad cuesta
tanto como un 20% de las ganancias.
Fomentar la implementación de innovaciones relacionadas a la calidad tanto
en pequeñas como grandes empresas.
Proveer guías específicas para otras organizaciones americanas que deseen
aprender como manejar una alta calidad.
Objetivos SIX SIGMA
Según expones Evans. James(2008), Six Sigma se compone de los siguientes
objetivos:
Ayudar a Pensar en términos de los procesos de negocios clave y los
requisitos de los clientes con un claro enfoque hacia los objetivos
estratégicos generales.
Enfocarse en los patrocinadores corporativos responsables de los proyectos
más sobresalientes, apoyar las actividades en equipo, ayudar a superar la
resistencia al cambio y obtener recursos.
Hacer énfasis en medidas cuantificables como defectos por millón de
oportunidades, que se pueden aplicar a todas las partes de una organización.
Asegurar que los indicadores apropiados sean identificados en las primeras
etapas del proceso y que se enfoquen en los resultados del negocio, de este
modo, se proporcionarán incentivos y responsabilidades.
Proporcionar capacitación extensa seguida del uso de equipos de proyecto
para aumentar la rentabilidad, reducir las actividades sin valor agregado y
lograr la reducción del tiempo del ciclo.
33
Crear expertos altamente calificados en la mejora de procesos (Cintas
verdes, cintas negras y maestros cintas negras) que apliquen las
herramientas de mejora y guíen a los equipos.
Establecer objetivos de difícil alcance con vistas al mejoramiento.
2.2.3 Metodología para el Aseguramiento de Calidad de los Modelos
Metodología ISO: 9000
Las normas ISO:9000 se enfocan en el desarrollo, documentación y ejecución
de procedimientos para asegurar la consistencia de las operaciones y el
desempeño en los procesos de producción y prestación de servicios, con la
meta de una mejora continua y apoyada por los principios fundamentales de la
calidad total. Las normas constan de tres documentos:
1. ISO:9000: Fundamentos y vocabulario. Este documento proporciona
información fundamental sobre los antecedente y establece las definiciones
de los términos clave que se emplean en las normas.
2. ISO:9001: Requisitos. Este documento proporciona los requisitos específicos
para un sistema de administración por un tercero. Un ejemplo de estos
requisitos es: " La Administración del proveedor con responsabilidad
ejecutiva debe definir y documentar su política de calidad, incluidos los
objetivos y el compromiso con la calidad. La política de calidad será
prioritaria para las metas de organización del proveedor y las expectativas y
necesidades de sus clientes. El proveedor deberá asegurar que estas
políticas se entienda, ejecute y mantenga en todos los niveles de la
organización”. Por tanto, los requisitos establecen con precisión lo que la
organización necesita hacer. Los requisitos se organizan en cuatro secciones
principales: responsabilidad, de la administración, administración de
recursos, realización de productos, y medición, análisis y mejora.
3. ISO:9004: Lineamientos para mejoras en el desempeño. Este documento
ofrece los lineamientos que ayudan a las organizaciones a mejorar sus
sistemas de administración de calidad más allá de los requisitos mínimos en
ISO 9001, pero no establecen ningún requisito que se deba seguir.
34
Los requisitos proporcionan una estructura para el sistema de aseguramiento de
la calidad básico. Las responsabilidad de la administración se ocupa de lo que la
alta dirección debe hacer para garantizar un sistema de calidad eficaz, como
promover la importancia de la calidad en toda la organización, desarrollar y
poner en práctica el sistema de administración de la calidad, identificar y
satisfacer los requisitos de los clientes, definir la política de calidad en toda la
organización y los objetivos de la calidad, definir con claridad las
responsabilidades para la calidad y controlar los documentos y registros. La
administración de recursos asegura que una organización proporciona suficiente
recursos de personal, instalaciones y capacitación. La realización de productos
se refiere al control del proceso de producción y prestación de servicios desde
que se recibe un pedido o cotización hasta el diseño, la adquisición de material,
la manufactura o prestación del servicio, las distribución y el servicio posterior en
el campo la medición, análisis y mejora se enfoca en los procedimientos de
control para asegurar la calidad en los productos y procesos, el análisis de los
datos relacionados con la calidad y la corrección, prevención y mejora de las
actividades de planificación.
Metodología Baldrige
Los criterios de excelencia organizacional del modelo de Malcolm Baldrige se
basan en valores (core values) y principios: liderazgo visionario; orientación al
cliente o usuario; aprendizaje personal y organizacional; valoración del recurso
humano (empleados y servicios de terceros); agilidad para cambiar y
adaptabilidad; capacidad de anticipación y orientación hacia el futuro con
relaciones de largo plazo; gestión hacia la innovación; gestión basada en hechos
(facts) a través de medidas de desempeño e indicadores; responsabilidad
pública y ciudadanía; enfoque hacia resultados y la creación de valor para todos
los grupos de interés (stakeholders); perspectiva sistémica (alineamiento y
capacidad de síntesis: mirar la organización como un todo y a la vez, enfocarse
en lo que es más importante para el negocio).
35
De acuerdo al Modelo, estos criterios están integrados en siete categorías:
1) Liderazgo;
2) planeamiento estratégico;
3) enfoque en el consumidor y el mercado;
4) información y análisis;
5) énfasis en los recursos humanos;
6) gestión de procesos;
7) resultados del negocio.
Este texto se concentrará en la descripción y análisis de las mejoras que ha
alcanzado el Centro de Información de la UPC dentro de la categoría de Gestión
de Procesos del modelo de Malcolm Baldrige.
Metodología Six Sigma
La metodología de mejoramiento del Seis Sigma se basa en cinco aspectos
(DMA2IC) y se recomienda su aplicación gradual y por proyectos que estarán
liderados por equipos multidisciplinarios.
1. Definir los problemas y situaciones a mejorar.
2. Medir para obtener las informaciones y los datos.
3. Analizar la información recolectada.
4. Incorporar y emprender Mejoras a los procesos.
5. Controlar los procesos con el objeto de alcanzar etapas óptimas.
Los responsables del Seis Sigma en la organización están clasificados como:
Leadership Team: compuesto por la alta gerencia. Proveerán todos los
recursos para implementar la cultura de Seis Sigma dentro de la empresa.
Lead Black Belts: responsables de mantener las estrategias Seis Sigma
alineadas con las estrategías corporativas. Busca áreas para desarrollar
proyectos de Seis Sigma.
36
Champions: también conocidos como dueños del proceso. Estarán
encargados de darle seguimiento a los proyectos individuales.
Master Black Belts: principalmente están involucrados en entrenamientos
de belts y generando nuevos proyectos de Seis Sigma.
Black Belts: totalmente entrenados en los métodos estadísticos avanzados.
Ellos son los agentes de cambio en la organización. También servirán de
guía a los Green Belts.
Green Belts: entrenados en estadística básica y métodos de mejoramiento.
Usualmente trabajan como miembros del equipo, aunque muchas veces son
líder de equipos.
La utilización sistemática y organizada de las herramientas determinará el éxito
de la implementación de la metodología Seis Sigma. Como resultado
reduciremos la variabilidad y tiempos de ciclo en los procesos, incrementaremos
la productividad, mejoraremos la calidad de los productos/servicios y tendremos
la satisfacción de nuestros clientes. (Franklin Morrison, 2008).
2.2.4 Etapas de Implementación de los Modelos de Calidad
Etapas de la Implementación para un modelo de calidad
1. Diagnóstico: En esta etapa inicial se determinan los recursos con los que se
cuenta; la conveniencia de contratar un asesor externo, desarrollar personal
internamente o ambos; detectar la interferencia de algún proyecto detectar el
compromiso del personal.
2. Compromiso: En esta etapa se debe hacer conciencia en todos los niveles
de la importancia de iniciar el proyecto. El nivel jerárquico mas alto de la
organización debe estar comprometido de lo contrario el proyecto quedara
solo en buenas intenciones.
3. Planeación: En esta etapa se definen los tiempos de cada una de las
actividades a realizar que serian los siguientes puntos del 4 al 9. La
experiencia nos dice que una empresa que busca implementar un sistema de
37
calidad sin el apoyo de un asesor tiene mas probabilidad de duplicar el
tiempo del proyecto. En promedio, un proyecto de ISO9000 lleva entre 1 y
1.5 años en implementarse. Si su empresa esta familiarizada con manuales,
procedimientos, control de formatos, etc. posiblemente el periodo baje a
entre 6 y 10 meses.
4. Capacitación: En esta etapa generalmente se inicia con un curso de
sensibilización para todo el personal para que conozcan el alcance del
proyecto y lo que se espera de cada área. En el transcurso del proyecto se
deben impartir diferentes cursos de acuerdo a la necesidad de cada
organización.
5. Documentación: En esta etapa se establece por escrito a través de
manuales cada una de las políticas de la organización y su manera de
cumplir la norma o estándar. También se definen los procedimientos e
instrucciones de trabajo de los procesos operativos. La pregunta de hasta
donde o que tan detallado se van a documentar los procedimientos va a
depender del tipo de organización.
6. Implementación: En esta etapa se lleva a la práctica todas las políticas
definidas y los procedimientos desarrollados. Es una de las etapas más
difíciles porque involucra la participación de todo el personal.
7. Auditorias Internas: En esta etapa personal de la misma empresa realiza
auditorias para detectar evidencias sobre incumplimientos en la
documentación, en los registros o en el conocimiento del personal. Las
auditorias internas son un ejercicio para conocer el grado de implementación
del sistema y detectar oportunidades de mejora. Esta es la etapa límite para
seleccionar una Compañía Certificadora una vez que la empresa este lista
para recibir una auditoria.
8. Pre-Auditoria: En esta etapa se realiza la visita de la compañía certificadora
para evaluar el grado de cumplimiento del sistema de calidad. Las pre-
auditorias son una auditoria de certificación real solo que no tiene validez
para registro. Esta sirve como un sano ejercicio de preparación para la
38
certificación, algunas organizaciones eximen esta evaluación, pero es
recomendable para ubicar donde se esta débil.
9. Certificación: En esta etapa se realiza la visita de la compañía certificadora
para evaluar el grado de cumplimiento del sistema de calidad y los resultados
de esta tienen validez de acreditación. Las auditorias de certificación tienen
validez para registro. En el caso cumplir con todos los requisitos, el
organismo certificador emite una constancia con duración de tres años y bajo
la condición de mantener el sistema de calidad. Una vez certificada la
organización se tiene que volver a certificar al tercer año.
10. Visitas de Seguimiento: En esta etapa se realizan las visitas acordadas
con el organismo certificador. Normalmente se realizan dos visitas al año
pero el requisito mínimo es al menos una visita anual.
CAPITULO III.METODOLOGIA
39
CAPITULO III.
METODOLOGIA
3.1 Tipo de Estudio
Según sus objetivos, en el caso de Análisis se utilizó un tipo de estudio
descriptivo y de campo. Que consiste en una descripción del sistema de calidad
que tiene implementado Adecco con todas sus características de forma
detallada.
3.2 Descripción de la Población o Muestra
La investigación abarca todos los procesos de la empresa Adecco que tienen
que ver con procesos de calidad, tales como comercialización, reclutamiento,
nómina entre otros. Tomando como muestra para la investigación las opiniones
del personal (un 80% del personal por área equivalente en total a 30
empleados) y las revisiones a lo expuesto por el personal, mediante lectura de
manuales de calidad y la comparación con la realidad encontrada.
La selección de la muestra fue realizada de forma aleatoria.
Esta investigación fue realizada en las instalaciones de la empresa Adecco. Esta
es una empresa de servicios dedicada a la consultaría de recursos humanos en
la República Dominicana desde el 2000, es parte del grupo internacional
Adecco, que ocupa el 2do lugar a nivel mundial dentro del rating de las
empresas dedicada a prestar este tipo de servicios.
3.3 Diseño de Investigación Adoptado
El diseño de la investigación es de carácter transversal, donde se analizó la
situación de los sistemas de calidad implementados en la empresa en el periodo
enero –agosto 2009.
40
La metodología a implementada en esta investigación es la exploratoria con la
finalidad de identificar el sistema de calidad de la empresa ADECCO, así como
las características de los modelos de calidad que formaban parte de nuestro
objeto a investigar.
En el proceso de la investigación se apeló a la combinación de métodos;
pasando del método deductivo al no experimental, así como también del análisis
a la recolección de datos. De forma tal que la supremacía que se le de al empleo
de los mismos sea la que requiera el proceso de la investigación en definitiva el
valor de la investigación residirá en la combinación de métodos.
3.4 Procedimientos de Observación y Medición Utilizados
Se realizó una encuesta en la organización con la finalidad de conocer el grado
de conocimiento de los modelos de calidad utilizado por la empresa. Esta
encuesta esta dividida de la forma siguiente: primero: la calidad vista desde el
exterior de la empresa, para la lo cual se encuestará el 10% de los clientes de la
empresa y segundo: la calidad vista desde lo interno de la organización, para lo
cual se encuestará el 80% de los empleados internos.
Otro punto importante fue las entrevistas a los directivos de la empresa, en este
caso se entrevistó cada jefe de departamento.
También se acudió a la documentación existente sobre el tema de la calidad
existente.
CAPITULO IV.RESULTADOS Y
DISCUSION
41
CAPITULO IV.
RESULTADOS Y DISCUSION
4.1 Adecco, Antecedentes y Aspectos Organizacionales
4.1.1 Antecedentes de la Empresa Bajo Estudio
Adecco Dominicana, C. por A. nace en la república dominicana el 5 de octubre
del 2000, como parte de una iniciativa de crecimiento del Grupo Adecco en
Latinoamérica. Este proyecto fue encabezado por el Gerente General de
Adecco México Sr. Thierry Gonnet, quien viaja al país y realiza todos los
trámites legales para la constitución, registro y puesta en marcha. Aunque el
proyecto fue ejecutado por los ejecutivos de México, Adecco Dominicana, tiene
como principal accionista Adecco Iberia, S.A, compañía del grupo Adecco en
España.
Bajo esta premisa, fue constituida de acuerdo con las leyes de la República
Dominicana, como una sociedad por acciones. La Compañía se dedica
principalmente a la prestación de servicios de investigación, capacitación,
reclutamiento, selección y contratación de personal; así como a cualquier otra
actividad de lícito comercio.
En sus inicios, Adecco comenzó sus operaciones con dos puntos comerciales:
el primero ubicado en La Zona Franca de Pisano, Santiago y un segundo
ubicado en las calles Socorro Sanchez, Santo Domingo.
Adecco es líder en recursos humanos en República Dominicana, y el mundo.
En esta perspectiva, es bueno saber que el Grupo Adecco es líder en recursos
humanos a nivel mundial. Cuenta con unas 7,000 sucursales en más de 70
países, 50 años de experiencias, atendiendo una red de 150,000 empresas
clientes. Estos datos pueden ser ampliado en su pagina web: www.adecco.com.
42
En cuanto al mercado dominicano, Adecco es la primera compañía
multinacional de Recursos Humanos presente en el mercado que presta servicio
en todo el territorio nacional, trabaja con 300 empresas clientes y unos 1,000
empleados promedios contratados a través de Adecco.
4.1.2 Estructura Organización Caso Estudio
Adecco tiene una cultura organizacional de puertas abiertas y que se identifica
con los siguientes valores corporativos, para lograr la excelencia.
Adecco utiliza un modelo de estructura basada en proyectos. Ya que sus
actividades centrales se trabajan por medio de equipos de proyectos.(Gareth
Morgan).
Normalmente los negocios son distintos y existen equipos para trabajar para
estos proyectos.
A nivel nacional por ejemplo puede surgir un cliente nuevo que quiere tercerizar
200 empleados pero desean tener 50 en su nómina. Adecco trabaja por
proyectos. Combinando una persona para la nómina de tercerización, otras para
la nómina de la empresa y otras para el reclutamiento y apoyo a los empleados
tercerizados. Estos empleados a su vez tienen libre dominio de sus actividades
siempre y cuanto no violenten los valores de la empresa.
A nivel mundial por ejemplo puede surgir una idea de eficiencia en el proceso de
selección a través de una página Web. Se une un equipo para trabajar con la
página web y capacitación a otros países.
Adecco hace lo posible para adaptarse a los clientes o al entorno según sus
necesidades.
43
Gerente de SelecciónGerente
Comercial
Director General
GerenteFinanciero
EncargadoNomina
Encargadode Facturación
Enc.Outsourcing
EncargadaPermanentEnc. Contratos
Adecco siempre esta intentando crear nuevas ideas, sistemas, procesos e
iniciativas que contribuyen al éxito.
Al momento de la investigación Adecco contaba con el siguiente organigrama:
Gráfico No.4Organigrama Adecco Dominicana
Fuente: Adecco, (2009)
4.1.3 Servicios Prestados por Adecco
Adecco Dominicana presta tres servicios principales: el outsourcing de personal,
el reclutamiento y la maquila de nómina o payroll.
El outsourcing consiste en la subcontratación del personal que necesita el cliente
bajo la responsabilidad laboral y contractual de Adecco. Este servicio permite
que el cliente sea descargado de los compromisos propios de un patrono en
términos de recursos humanos (reclutamiento y selección, pagos de nóminas,
sistemas de compensación, entre otros). Mediante el mismo el empleado es
contratado por Adecco y todos lo beneficios de ley y responsabilidad patronal
son provistos por el mismo, luego estos costos le son facturado a la empresa
cliente. Este tipo de servicio permite a la empresa cliente descargarse de las
actividades que no son el objetivo principal de su razón de ser y enfocarse en las
que si lo son.
44
Otras ventajas que ofrece el servicio de outsourcing son:
El personal temporal es la solución, cuando ciertas áreas de su empresa
requieren el apoyo, para llevar a cabo un proyecto, pero no se puede superar
cierto número de empleados en plantilla.
El esquema de trabajo temporal aporta flexibilidad laboral para enfrentar picos
de producción o proyectos específicos. Esto permite a las empresas no
incrementar sus nóminas fijas, y poder solicitar altas y bajas sin ningún
inconveniente cuando así lo requieran. Los periodos de incapacidad o
vacaciones generalmente ocasionan inconvenientes en las organizaciones.
El servicio de reclutamiento y selección por su parte consiste en realizar la
búsqueda de los talentos que necesita una empresa cliente en el mercado
nacional o internacional. El servicio inicia con la entrega de un perfil del
candidato deseado por el cliente, el cual expone todas las competencias y
habilidades que requiere el puesto. En base a este perfil le es suministrada una
terna de candidatos a cliente para su selección. Nueva vez, este servicio
descarga a la empresa cliente de tareas muy operativas permitiendo a los
gerentes de recursos humanos trabajar en la planificación y gestión de sus
departamentos.
Por su lado el servicio de maquila de nómina o payroll consiste en cubrir todas
las funciones de un departamento de nómina, este se encarga de elaborar y
preparar las nóminas a la empresa cliente. El proceso se inicia con la recepción
de las novedades de nóminas (nuevos ingresos, salidas de persona, aumentos
de salarios, etc.) enviadas por la empresa cliente, las cuales son procesadas en
un sistema informático para tales fines, una vez procesada la nómina ya
terminada le es enviada para su revisión final al cliente, y posteriormente
enviada al banco para su pago. Este servicio además, proporciona a la empresa
cliente todos lo reportes impresos necesarios, registros contables y reportes
45
para fines impositivos y de secretaria de trabajo. Este servicio descarga a los
departamentos de recursos humanos de todo un proceso operativo.
4.1.4 Misión, Visión y Valores Adecco
Adecco Dominica poseía una definición clara de su misión, visión y valores los
cuales detallamos a continuación.
Mision
Somos una empresa líder en servicios de gestión humana, en empleo la más
grande del mundo, un negocio que positivamente impacta en miles y millones de
personas cada año, somos conscientes de nuestra función global y de nuestra
misión como parte de la marca Adecco. Motivamos a las personas y
organizaciones a lograr un mayor desarrollo rendimiento y productividad en el
ámbito profesional.
Vision
Alcanzar y mantener una posición de liderazgo en nuestros negocios, con un
sólido y sustentable desempeño, con base en la excelencia y calidad del servicio
que ofrecemos, superando las expectativas de nuestros asociados, clientes,
nuestra gente y la comunidad en la que vivimos.
Valores Adecco
Responsabilidad y conducta empresaria
Para hacer frente a la férrea competencia, se debe hacer lo imposible para
superar al resto produciendo y proporcionando de forma constante servicios de
calidad superior a nuestros clientes. No obstante, siempre debemos hacerlo de
forma justa y legal y de una manera que sea coherente con nuestros valores
esenciales. Esto quiere decir que, a pesar de competir ferozmente, siempre
46
cumpliremos con las leyes para la defensa de la competencia y la competencia
honrada.
Responsabilidad social y actitud ciudadana.
Como gran principio de la solidaridad que manifestamos con una actitud de
honestidad y confianza en las personas y en nuestro propio empeño por mejorar
la situación de la sociedad a través de la integración laboral.
Ser responsables, de nuestras acciones y ser consecuentes con que decimos y
hacemos.
Honestidad e integridad.
Actuar con integridad demostrando valor y fuerza de carácter para hacer lo
correcto, incluso cuando es difícil o no resulta popular.
Comunicarnos con honestidad con nuestros colegas, socios, inversores,
clientes, proveedores, gobiernos y las comunidades en las que trabajamos.
Valores
A través de los años, ha basado su trabajo en los siguientes valores
corporativos, para lograr la excelencia en todos nuestros servicios:
Respeto: Demostrar respeto por los derechos y la dignidad de todas las
personas y organizaciones siendo honrado, justo y compasivo.
Responsabilidad: Ser responsables, de nuestras acciones y ser
consecuentes con que decimos y hacemos.
Honestidad: Comunicarnos con honestidad con nuestros colegas, socios,
inversores, clientes, proveedores, gobiernos y las comunidades en las que
trabajamos.
47
Integridad: Actuar con integridad demostrando valor y fuerza de carácter para
hacer lo correcto, incluso cuando es difícil o no resulta popular.
Better work, better life
Su propósito es dar a todos aquellos involucrados con Adecco la oportunidad de
mejorar su situación, ya sea en el trabajo, en la casa, en las actividades libres o
en la vida.
Ser el líder mundial conectando personas tanto global como localmente con el
talento que necesitan como con el trabajo que buscan.
Busca a aquellas personas motivadas frente al cambio y sabe que puede
ayudarlos a formar y alcanzar sus metas personales y profesionales.
Ofrece desarrollo de habilidades, crecimiento profesional y especialización.
Continuamente busca nuevos enfoques y cuenta con los mejores entrenadores.
Usa la tecnología para generar ventajas reales. Queremos candidatos y clientes
que verdaderamente se beneficien al trabajar con nosotros. Invertimos
continuamente en mantener nuestra posición como innovadores.
Su responsabilidad es conectar personas tanto global como locamente. Para
cumplir esto debe ser accesible tanto para sus clientes como para sus
trabajadores y candidatos en todo momento. Debe proveerles con absoluta
claridad el cómo se puede trabajar con ellos y los servicios que ofrece.
Apoya la situación donde los individuos tienen una mejor opción y quieren
trabajar con un socio que les demuestra que tiene las relaciones y habilidades
que cubren exactamente sus requerimientos. Sabemos que, como Adecco,
ayuda a inspirar a sus equipos de trabajo, clientes, trabajadores y candidatos a
alcanzar un mejor trabajo, una mejor vida.
48
Otros Valores
Orientación a los resultados
Innovación y creatividad
Énfasis en los clientes
4.2 Resultados sobre Modelo de Calidad del Caso en Estudio
4.2.1 Descripción Modelo Calidad Existente en Caso de Estudio
(Adecco)
Por las observaciones durante la investigación y entrevistas se puede observar
que Adecco no poseía propiamente un modelo de gestión de calidad, ya que
aunque todos sus integrantes pretenden dar un servicio de calidad, no existía
una visión de la gerencia hacia la calidad, ni el uso de indicadores para medir la
misma.
Además si se parte de la premisa de los tres principios fundamentales de
la calidad:
1ro. Enfoque al cliente
Adecco tenía un enfoque al cliente, sin embargo, este no estaba debidamente
documentado y no tenía estrategias escritas bien definida sobre este tema, por
lo que se aprecio que el mismo es muy sujetivo. Por otro lado, no se encontró
documentación donde este definido con claridad quien es el cliente externo y el
cliente interno para cada uno de los departamentos. En el caso de estudio
Adecco tenía dos clientes principales el cliente que es la empresa que contrata
los servicios y el empleado que se contrata para prestar los servicios de esa
empresa cliente, conocido como tercerizado.
49
2do. Participación y el trabajo en equipo de todos en la organización.
No se observó un trabajo propiamente en equipo, ya que los departamentos
realizaban sus labores cotidianas sin antes haber una coordinación del trabajo
entre los coordinadores de áreas. De igual modo, los problemas eran resueltos
de forma independiente por cada departamento.
Del mismo modo, la comunicación entre los departamentos es de tipo informar,
lo que no ayudaba a una coordinación eficiente de los problemas. Por otro lado,
la sinergia entre los departamentos es casi nula.
3ro. Enfoque de procesos apoyado por el mejoramiento y el aprendizaje
continúo.
Adecco no presentaba indicadores claro para cada unas de las áreas que
permitieran medir los niveles de calidad. Sus procesos y procedimiento no
estaban correctamente documentados, lo que impide una estandarización de
las tareas. Tampoco se observo una visión de la gerencia encaminada al
mejoramiento continuo.
Por otro lado, existen dos factores muy importantes en la calidad de un
servicio los empleados y la tecnología de la información.
Respecto a los empleados se observo una alta calidad en el contacto humano
de todos los integrantes de la empresa, sin embargo era notoria la falta de
conocimiento y dominio de los aspectos generales del servicio. Esto pudo estar
motivado por el alto nivel de rotación de empleados internos que comunica la
gerencia en nuestras entrevistas y la falta de un programa de entrenamiento
adecuado para los mismos.
En término de la tecnología de la información, observamos que la empresa
posee software y equipos adecuados para la prestación de los servicios que
50
ofrece como nómina y recursos humanos. Sin embargo, las habilidades del
personal en el manejo de estos no era el más adecuado. De igual modo, no
existe un soft ware para el manejo de clientes y tercerizados que faciliten las
gestiones de los procesos con estos y el aseguramiento de calidad.
Por otro lado, la empresa no utiliza ninguno de los modelos de calidad más
utilizados para el aseguramiento de la calidad como son: ISO:9003, Six Sigma o
Baldrige.
En tal sentido, la gerencia de Adecco no aplicaba las metodologías propuestas
por el modelo Six Sigma, de definir, medir y recopilar datos, analizar, mejorar y
controlar sus procesos.
En cuanto al método Baldrige no se observaron guías y criterios que puedan ser
usados en la evaluación de los esfuerzos para el mejoramiento de la calidad. Del
mismo modo, el criterio de liderazgo visionario hacia la calidad es casi nulo, al
igual que la gestión basada en hechos a través de medidas de desempeño e
indicadores.
Mientras por el lado de las normas ISO, no se observaron señales que impliquen
la responsabilidad de la alta dirección para garantizar un sistema de calidad
eficaz, como promover la importancia de la calidad dentro toda la organización,
desarrollar y poner en práctica el sistema de administración de la calidad,
identificar y satisfacer los requisitos de los clientes, definir con claridad las
responsabilidades para la calidad y controlar los documentos y registros.
4.3 Resultados Evaluación Modelo Calidad
Se realizó una encuesta a 16 empleados de los 22 que posee la empresa en
estudio. Dicha encuesta reveló los siguientes resultados:
51
Como muestra la gráfica número 5, el 100% de la encuestada tenia
conocimiento del concepto de la calidad. Esto confirmó que cada quien puede
tener una definición propia del concepto de calidad, según expones Pilles
Legault (2000),
Gráfico No. 5Significado del concepto de Calidad para los empleados
Fuente: Elaboración propia.
Sin embargo aunque el 87% de la población encuestada afirmó estar aplicando
el concepto en su área de trabajo,
Gráfico No. 6.Aplicación concepto de Calidad en el área de trabajo.
Fuente: elaboración propia.
El 100% de la población nunca ha recibió un entrenamiento sobre
aseguramiento de la calidad y desconocía el uso de los modelos de calidad que
en la actualidad son guías para el aseguramiento de la calidad(ISO, Six Sigma,
Baldrige),
52
Gráfico No. 7Entrenamientos recibidos sobre la Calidad por los empleados
Fuente: elaboración propia.
Gráfico No. 8Modelos utilizados por la empresa: Elaboración propia.
Fuente: elaboración propia.
En referencias a la existencia de indicadores para medir la calidad el 50%
pensaban que existían.
Gráfico No. 9Indicadores existentes para medir la Calidad en la empresa en estudio
Fuente: elaboración propia.
53
Sin embargo el 56% de la población consideraba que muy poca veces se
realizaban reuniones o equipos para evaluar el desempeño, y el 81% pensaba
que las causas por las cuales no se cumplían los objetivos no eran revisadas.
Gráfico No. 10Trabajo en equipo en la empresa
Fuente: elaboración propia.
Gráfico No. 11Evaluación de causas de problemas de calidad en la empresa.
Fuente: elaboración propia.
Sumamente importante era la falta de procedimientos y políticas escritas que
garantizaran los procesos de calidad, según opinó el 75% en los encuestados.
54
Gráfico No. 12Existencia de procedimientos y políticas que aseguren la calidad.
Fuente: elaboración propia.
Muy importante fue saber que el grado de conocimiento de la no calidad era muy
bajo en la población en estudio.
Gráfico No. 13Conocimiento de la no calidad.
Fuente: elaboración propia.
Y por ultimo el 68% de la población consideraba que casi nunca o rara vez se
media la satisfacción de los clientes internos y externos.
55
Gráfico No. 14Medición de la satisfacción de los clientes:
Fuente: elaboración propia.
En relación a la encuesta de los terceros los datos más relevantes son:
Un 28% promedio de los encuestados entiende que sus problemas no son
reportados con la rapidez necesaria. Las posibles causas de este problema era
que la empresa no tenía un sistema informático que le ayudará en la gestión de
clientes.
Gráfico No. 15.Rapidez y eficiencia en el servicio
Fuente: elaboración propia.
56
Percepción clientes sobre calidad del servicio:
Los gráficos 16 y 17 mostraron que los clientes perciben la calidad en el servicio
aceptable en cuanto a la profesionalidad, orientación al cliente, calidad del
servicio, organización. Sin embargo esta percepción esta por debajo de lo que
son las expectativas de los mismos.
Gráfico No. 16Percepción de clientes hacia calidad del servicio
Fuente: elaboración propia.
Gráfico No. 17.Expectativas del cliente hacia la calidad prestada en el servicio.
Fuente: elaboración propia.
57
Cuadro evaluación factores de calidad para el caso de estudio
FACTORES DE CALIDAD Resultados ADECCO
Diagnóstico estratégico No existe
Cantidad y calidad de la
información disponible sobre
expectativas de clientes
No existen evidencias
documentadas al respecto
Compromiso de la dirección con la
calidad
Entrevistados demuestran
claro interés sobre calidad,
sin embargo no existen
documentación.
Procesos de formulación y
planificación estratégica de la
calidad
No existen evidencias
documentadas al respecto
Diseño organizativo de la empresa Si existe
Tipo de cultura y liderazgo
empresarialSi existe
Disponibilidad de mecanismos de
control del cumplimiento de
especificaciones
No existen evidencias
documentadas al respecto
Veracidad de la comunicación
externaSi existe
Coordinación con integrantes
cadena de valor
La coordinación es a nivel
de departamento, no así a
nivel de empresa como un
todo
Disponibilidad información sobre
efectos de la estrategia en imagen
corporativa de la calidad
No existen evidencias
documentadas al respecto
CAPITULO V.CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
58
CAPITULO V.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
1. Según establece Feigenbaum ( 1991), “ la calidad es responsabilidad de
todos y cada uno de los que intervienen en cada etapa del proceso”. En este
sentido entendemos que por lo observado, no toda la organización en
Adecco esta enfocada hacia la calidad. Encontramos recomendable que la
dirección de la empresa diseñe estrategias enfocadas a la calidad y a las
necesidades del cliente.
2. Basados en la premisa de Reeves y Bednar (1994), de que no existe una
definición precisa de la calidad; más bien se utilizan diversas acepciones del
término dependiendo de las circunstancias en que se esté utilizando. Se
considero pertinente que Adecco, defina sus propios criterios de calidad
basados en las necesidades del cliente. Esto le permitirá medir mejor los
niveles de calidad de sus servicios.
3. Evans, Janes(,2008) establece que la calidad es una función de una variable
medible, especifica y que las diferencias en la calidad reflejan diferencias en
la cantidad de algún atributo del producto o servicios. Por lo que
consideramos Adecco deberá definir los indicadores y atributos necesarios
para poder medir sus niveles de calidad y aplicarlos constantemente para
obtener un proceso de mejora continua que garantice su permanencia en un
mercado competitivo.
4. Una empresa debe reconocer también que los clientes internos son tan
importantes en el aseguramiento de la calidad como los externos que
compran el producto. Los empleados que se consideran a sí mismo clientes
y proveedores de otros empleados entienden de qué manera su trabajo se
relaciona con el producto final. Después de todo, la responsabilidad de
cualquier proveedor es entender y satisfacer las necesidades del cliente de la
manera más eficiente y eficaz posible.
5. Una organización de calidad total debe demostrar compromiso hacia sus
empelados, ofrecer oportunidades de desarrollo y crecimiento, proveer
59
reconocimiento más allá de los sistemas de compensación normales,
compartir el conocimiento y motivar la toma de riesgos. Se cree prudente que
la empresa diseñe un plan de entrenamientos y capacitaciones para mejorar
este proceso, ya que los resultados de la encuesta revelan que el 100% de
ellos nunca ha recibido capacitación al respecto.
6. Facultar a los empleados para tomar decisiones que satisfagan a los clientes
sin limitarlos con reglas burocráticas demuestra el más alto nivel de
confianza. De igual modo, Otro elemento importante de la calidad es el
trabajo en equipo, por lo que se deben diseñar estrategias tendentes a
mejorar el clima laboral y la sinergia entre los departamentos. Una buena
medida podría ser la creaciones de círculos de calidad para ver y estudiar los
problemas que presenta la empresa en la actualidad.
7. Como los empleados constituyen el factor número uno de servicios de alta
calidad Adecco deberá enfocarse crear sistemas de incentivos que
reconozcan los resultados en cuanto a la satisfacción del cliente y los
comportamientos enfocados hacia este, las habilidades y competencias
apropiadas para realizar el trabajo y supervisores que actúen mas como
entrenadores y profesores que como administradores. La capacitación es
muy importante, porque los empleados de servicios necesitan ser hábiles
para manejar toda interacción como el cliente, desde saludarlos hasta
hacerles las preguntas correctas.
8. Los Modelos de Calidad son herramientas que guían a las Organizaciones a
la Mejora Continua y la Competitividad. Y en vista de según la encuesta no
se utiliza ninguno de los modelos existentes. Se considera que el mejor
modelo para ser aplicado en Adecco sería Six Sigma, ya que es una
metodología de mejora de procesos, centrada en la eliminación de defectos
o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. Dentro de los
beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejoramiento de la
rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras
metodologías es la orientación al cliente.
60
9. Dado que la percepción sobre la calidad del servicio de los clientes y
empleados terceros estaban por debajo de las expectativas que los mismos
esperaban de la empresa. Es recomendable aplicar la metodología del
modelo Six sigma como herramienta para el mejoramiento de los niveles de
calidad existentes. Esta metodología contempla cinco pasos básicos para
lograr este objetivo que son:
Definir los problemas y situaciones a mejorar.
Medir para obtener las informaciones y los datos.
Analizar la información recolectada.
Incorporar y emprender Mejoras a los procesos.
Controlar los procesos con el objeto de alcanzar etapas óptimas
REFERENCIAS
iii
REFERENCIAS
Centro de Comercio Internacional UNCTA/GATT (2006), Sistema ISO
9000 de gestión de la calidad: directrices para las empresas de países en
desarrollo.
Diferencias y similitudes entre los modelos de calidad EFQM e ISO 9000
(n.d), extraído el 20 de julio del 2009. Disponible en:
http://www.navactiva.com/web/es/acal/doc/articulos/2007/12/45269.php
Evolución del concepto de calidad, Wednesday, 25 de June de 2008,
Disponible en: http://www.superacionhabana.cult.cu/
Fernández Rodríguez, Xochite 1993, Incidencia de la filosofía del control
total de calidad en el rendimiento del empleado, Santo Domingo, UNAPEC.
Gilles Legault, (1999), Alcanzar la calidad total: en una empresa de servicios.
México: Trillas.
Gutiérrez Pulido, Humberto Control estadístico de calidad y seis sigma /
Román de la Vara Salazar, Juan Manuel Herrera Pallares. (2008) México:
McGraw-Hill Interamericana Editores.
Evans, James R. 2008. Administración y control de la calidad: (7a. edición ),
México : Cengage Learning.
Larrea, Pedro 1991. Calidad de servicio: del marketing a la estrategia / Pedro
Larrea. Madrid: Ediciones Díaz de Santos,
Mendoza Aquino, José Antonio, 2008. Medición de la calidad del servicio.
Extraído el 18 de julio del 2009 desde: monografía.com
iv
Modelos de gestión de calidad total (n.d). Extraído el 9 de julio del 2009
desde http://www.adrformacion.com/cursos/efqm/leccion1/tutorial3.html).
Modelos Seis Sigma (n.d). Extraído el 9 de julio del 2009 desde
http://es.wikipedia.org/wiki/Seis_Sigma
Morrison, Franklin, 2008. Gestión de Calidad, Seis Sigma Metodología de
excelencia. Sociedad Dominicana para la Calidad.
Paulino, Dennis Altagracia, 1993. Gestión de la calidad y su aplicación a una
empresa que ofrece los servicios de limpieza: Santo Domingo, UNAPEC.
Pérez Rodríguez, Zulem. 2009, Metodología para la implementación de un
sistema documental ISO 9000, Máster en Gestión de la Calidad. Extraído en:
http://www.monografias.com/trabajos12/mndocum/mndocum.shtm
Valenzuela Fernández , Leslier M. y José Ant. Rosas, 2007, Los criterios
Baldrige aplicados a la gestión por Calidad total y a la excelencia en el
desempeño de la educación universitaria. Horizontes profesionales. Extraído
el 05 de julio 2009 de: www.horizontes.com
APENDICES
1.Ayúdenos a mejorar
Cuestionario sobre Calidad
No
Si
1. ¿ Entiende usted el significado del concepto calidad aplicado al trabajo?
NO
Si
2. De ser positiva la repuesta anterior, ¿está usted aplicando este concepto en su área de trabajo?
NO
Si
3. ¿Ha recibido algún entrenamiento sobre aseguramiento de calidad en su área de de trabajo?
No conosco ninguno de los anteriores
Baldrige
Six Sigma
ISO:9003
4. Utiliza su empresa alguno de los siguientes modelos de calidad:
NO
Si
5. Existen indicadores bien definido,(Ej. tiempo, Cantidad Errores,etc) para medir la calidad en sus labores.
6. Se realizan a menudo reuniones o equipos de trabajo para evaluar el desempeño de las diferentes áreas
Siempre
Casi siempre
Rara vez
Nunca
NO
Si
7. ¿Se Analizan las causas por las cuales no se cumple los objetivos de calidad?
NO.
Si
8. ¿Su empresa posee procedimientos y politicas escritas para mejorar y controlar la calidad en sus procesos?
NO
Si
9. ¿Existen reportes o herramienteas que ayuden a medir el cumplimiento de los objetivos de calidad propuesto por la genrencia?
Bastante
Algo
Poco
10. ¿Conoce usted el costo que implica la no Calidad?
Si
No
11. ¿Existen mecanismos para saber el grado de satisfacción de los clientes internos y externos de la
empresa(Cuestionario,entrevisatas, encuesta)?
Nunca
Casi Nunca
Rara vez
A veces
Siempre
12. ¿Qué tan frecuente se mide la satisfación de los clientes internos y externos?
13. Con la finalidad de mejorar la calidad de los servicios prestados le agradecemos nos envíe sus sugerencias y opiniones:
14. Si lo desea y en atención a su sugerencia puede dejarnos su datos personales, nuestro equipo contactará con usted a la mayor
brevedad posible.
Nombre:
Email:
Informe de resultados: Cuestionario sobre Calidad
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Ayúdenos a mejorar
1. ¿ Entiende usted el significado del concepto calidad aplicado al trabajo? Gráficos
Porcentaje Respuestas
total
Si 100% 16
No 0% 0
Total respondentes 16
Filtros aplicados 0
2. De ser positiva la repuesta anterior, ¿está usted aplicando este concepto en su área detrabajo?
Gráficos
Porcentaje Respuestas
total
Si 87,5% 14
NO 12,5% 2
Total respondentes 16
Filtros aplicados 0
3. ¿Ha recibido algún entrenamiento sobre aseguramiento de calidad en su área de de trabajo?
Gráficos
Porcentaje Respuestas
total
Si 0% 0
NO 100% 16
Total respondentes 16
Filtros aplicados 0
4. Utiliza su empresa alguno de los siguientes modelos de calidad: Gráficos
Respuestas
Página 1 de 4 2121Resultados - Cuestionario sobre Calidad
05/08/2009http://www.e-encuesta.com/results.do?fullTest=0&show=0&testid=119806
Porcentaje total
ISO:9003 0% 0
Six Sigma 0% 0
Baldrige 0% 0
No conosco ninguno de los anteriores 100% 16
Total respondentes 16
Filtros aplicados 0
5. Existen indicadores bien definido,(Ej. tiempo, Cantidad Errores,etc) para medir la calidad en sus labores.
Gráficos
Porcentaje Respuestas
total
Si 50% 8
NO 50% 8
Total respondentes 16
Filtros aplicados 0
6. Se realizan a menudo reuniones o equipos de trabajo para evaluar el desempeño de las diferentes áreas
Gráficos
Porcentaje Respuestas
total
Siempre 0% 0
Casi siempre 31,25% 5
Rara vez 56,25% 9
Nunca 12,5% 2
Total respondentes 16
Filtros aplicados 0
7. ¿Se Analizan las causas por las cuales no se cumple los objetivos de calidad? Gráficos
Porcentaje Respuestas
total
Si 81,25% 13
NO 18,75% 3
Total respondentes 16
Filtros aplicados 0
Página 2 de 4 2121Resultados - Cuestionario sobre Calidad
05/08/2009http://www.e-encuesta.com/results.do?fullTest=0&show=0&testid=119806
8. ¿Su empresa posee procedimientos y politicas escritas para mejorar y controlar la calidad en sus procesos?
Gráficos
Porcentaje Respuestas
total
Si 75% 12
NO. 25% 4
Total respondentes 16
Filtros aplicados 0
9. ¿Existen reportes o herramienteas que ayuden a medir el cumplimiento de los objetivos decalidad propuesto por la genrencia?
Gráficos
Porcentaje Respuestas
total
Si 56,25% 9
NO 43,75% 7
Total respondentes 16
Filtros aplicados 0
10. ¿Conoce usted el costo que implica la no Calidad? Gráficos
Porcentaje Respuestas
total
Poco 0% 0
Algo 66,67% 10
Bastante 33,33% 5
Total respondentes 15
Filtros aplicados 0
11. ¿Existen mecanismos para saber el grado de satisfacción de los clientes internos y externos de la empresa(Cuestionario,entrevisatas, encuesta)?
Gráficos
Porcentaje Respuestas
total
No 50% 8
Si 50% 8
Total respondentes 16
Página 3 de 4 2121Resultados - Cuestionario sobre Calidad
05/08/2009http://www.e-encuesta.com/results.do?fullTest=0&show=0&testid=119806
Filtros aplicados 0
12. ¿Qué tan frecuente se mide la satisfación de los clientes internos y externos? Gráficos
Porcentaje Respuestas
total
Siempre 12,5% 2
A veces 12,5% 2
Rara vez 37,5% 6
Casi Nunca 31,25% 5
Nunca 6,25% 1
Total respondentes 16
Filtros aplicados 0
13. Con la finalidad de mejorar la calidad de los servicios prestados le agradecemos nos envíe sus sugerencias y opiniones:
Respuestas
total
7
Total respondentes 7
Filtros aplicados 0
14. Si lo desea y en atención a su sugerencia puede dejarnos su datos personales, nuestroequipo contactará con usted a la mayor brevedad posible.
Porcentaje Respuestas
total
Nombre: 100% 8
Email: 100% 8
Total respondentes 8
Filtros aplicados 0
Página 4 de 4 2121Resultados - Cuestionario sobre Calidad
05/08/2009http://www.e-encuesta.com/results.do?fullTest=0&show=0&testid=119806
1.Primer Contacto
Evaluación de Servicio- Empleados Tercerizado
Primer Contacto
Totalmente de acuerdo
De Acuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
1. Fui recibido en la oficina de Adecco en un entorno agradable y con amabilidad
Totalmente de acuerdo
De Acuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
2. El personal me entrevistó adecuadamente e interpretó mis necesidades de empleo.
2.Administración
Evaluación de Servicio- Empleados Tercerizado
Administración
Totalmente de acuerdo
De Acuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
1. El sistema de Administración y pago de Adecco es sencillo de comprender. Mi nómina la recibo puntualmente
Totalmente de acuerdo
De Acuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
2. La información que recibo sobre mis beneficios y politicas en mi inducción es correcta y precisa
3.Resolución de Problema e imagen
Evaluación de Servicio- Empleados Tercerizado
Resolución de Problema e imagen
Totalmente de acuerdo
De Acuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
1. Adecco resuelve mis problemas rápida y efectivamente cuando se presentan
Totalmente de acuerdo
De Acuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
2. Creo que Adecco es mejor que otras empresas de personal con las que trabajé o tengo referencia
Informe de resultados: Evaluación de Servicio- Empleados Tercerizado
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Primer Contacto
1. Fui recibido en la oficina de Adecco en un entorno agradable y con amabilidad Gráficos
Porcentaje Respuestas
total
Totalmente en desacuerdo 0% 0
En desacuerdo 0% 0
De Acuerdo 58,82% 10
Totalmente de acuerdo 41,18% 7
Total respondentes 17
Filtros aplicados 0
2. El personal me entrevistó adecuadamente e interpretó mis necesidades de empleo. Gráficos
Porcentaje Respuestas
total
Totalmente en desacuerdo 5,88% 1
En desacuerdo 5,88% 1
De Acuerdo 58,82% 10
Totalmente de acuerdo 29,41% 5
Total respondentes 17
Filtros aplicados 0
Administración
3. El sistema de Administración y pago de Adecco es sencillo de comprender. Mi nómina la recibo puntualmente
Gráficos
Porcentaje Respuestas
total
Totalmente en desacuerdo 11,76% 2
En desacuerdo 5,88% 1
Página 1 de 3 2121Resultados - Evaluación de Servicio- Empleados Tercerizado
05/08/2009http://www.e-encuesta.com/results.do?fullTest=0&show=0&testid=119978
De Acuerdo 64,71% 11
Totalmente de acuerdo 17,65% 3
Total respondentes 17
Filtros aplicados 0
4. La información que recibo sobre mis beneficios y politicas en mi inducción es correcta y precisa
Gráficos
Porcentaje Respuestas
total
Totalmente en desacuerdo 11,76% 2
En desacuerdo 11,76% 2
De Acuerdo 70,59% 12
Totalmente de acuerdo 5,88% 1
Total respondentes 17
Filtros aplicados 0
Resolución de Problema e imagen
5. Adecco resuelve mis problemas rápida y efectivamente cuando se presentan Gráficos
Porcentaje Respuestas
total
Totalmente en desacuerdo 11,76% 2
En desacuerdo 17,65% 3
De Acuerdo 47,06% 8
Totalmente de acuerdo 23,53% 4
Total respondentes 17
Filtros aplicados 0
6. Creo que Adecco es mejor que otras empresas de personal con las que trabajé o tengoreferencia
Gráficos
Porcentaje Respuestas
total
Totalmente en desacuerdo 5,88% 1
En desacuerdo 23,53% 4
De Acuerdo 47,06% 8
Página 2 de 3 2121Resultados - Evaluación de Servicio- Empleados Tercerizado
05/08/2009http://www.e-encuesta.com/results.do?fullTest=0&show=0&testid=119978
Totalmente de acuerdo 23,53% 4
Total respondentes 17
Filtros aplicados 0
Página 3 de 3 2121Resultados - Evaluación de Servicio- Empleados Tercerizado
05/08/2009http://www.e-encuesta.com/results.do?fullTest=0&show=0&testid=119978
2.Satisfacción
1.Ayúdenos a mejorar
Satisfacción del cliente Adecco
Dedique unos minutos a completar esta pequeña encuesta.
Sus respuestas serán tratadas de forma confidencial y serán utilizadas únicamente para mejorar el servicio que le proporcionamos.
Esta encuesta dura aproximadamente cinco minutos.
1. Por favor, indíquenos su grado de satisfacción general con Adecco en una escala de 1 a 10, donde 10 es completamente satisfecho y
1 es completamente insatisfecho.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N/A
2. En comparación con otras alternativas de Adecco es ...
Mucho mejor
Algo Mejor
Más o menos igual
Algo peor
Mucho peor
No lo sé
3. Por favor, valore del 1 al 10 (donde 1 es pobre y 10 es excelente) los siguientes atributos de Adecco:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N/A
* Profesionalidad .
* Calidad del servicio .
* Relación calidad- precio .
* Servicio postventa .
* Bien organizada .
* Orientada a satisfacer al cliente .
* Buena calidad .
4. Y ahora valore del 1 al 10 la importancia que tienen para usted esos mismos atributos:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N/A
* Profesionalidad .
* Calidad del servicio .
* Relación calidad- precio .
* Servicio postventa .
* Bien organizada .
* Orientada a satisfacer al cliente .
* Buena calidad .
Informe de resultados: Satisfacción del cliente Adecco
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Satisfacción
1. Por favor, indíquenos su grado de satisfacción general con Adecco en una escala de 1 a 10, donde 10 es completamente satisfecho y 1 es completamente insatisfecho.
Gráficos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N/A Media
Aritmética
0% (0)
0% (0)
0% (0)
7,41% (2)
25,93% (7)
51,85% (14)
14,81% (4)
0% (0)
0% (0)
0% (0)
0% (0)
5,74
Total respondentes 27
Filtros aplicados 0
2. En comparación con otras alternativas de Adecco es ... Gráficos
Porcentaje Respuestas
total
Mucho mejor 0% 0
Algo Mejor 50% 6
Más o menos igual 50% 6
Algo peor 0% 0
Mucho peor 0% 0
No lo sé 0% 0
Total respondentes 12
Filtros aplicados 0
3. Por favor, valore del 1 al 10 (donde 1 es pobre y 10 es excelente) los siguientes atributos de Adecco: Gráficos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N/A Media
Aritmética
* Profesionalidad . 0% (0)
0% (0)
0% (0)
7,41% (2)
11,11% (3)
40,74% (11)
33,33% (9)
3,7% (1)
3,7% (1)
0% (0)
0% (0)
6,26
* Calidad del servicio . 0% (0)
0% (0)
0% (0)
0% (0)
26,92% (7)
46,15% (12)
19,23% (5)
3,85% (1)
0% (0)
3,85% (1)
0% (0)
6,15
* Relación calidad- precio . 0% (0)
0% (0)
0% (0)
3,7% (1)
33,33% (9)
44,44% (12)
14,81% (4)
3,7% (1)
0% (0)
0% (0)
0% (0)
5,81
* Servicio postventa . 0% (0)
0% (0)
0% (0)
3,7% (1)
25,93% (7)
40,74% (11)
18,52% (5)
7,41% (2)
0% (0)
3,7% (1)
0% (0)
6,15
* Bien organizada . 0% (0)
0% (0)
0% (0)
0% (0)
37,04% (10)
33,33% (9)
18,52% (5)
7,41% (2)
0% (0)
3,7% (1)
0% (0)
6,11
* Orientada a satisfacer al cliente . 0% (0)
0% (0)
0% (0)
0% (0)
18,52% (5)
44,44% (12)
29,63% (8)
3,7% (1)
0% (0)
3,7% (1)
0% (0)
6,33
* Buena calidad . 0% (0)
0% (0)
0% (0)
0% (0)
34,62% (9)
38,46% (10)
15,38% (4)
3,85% (1)
0% (0)
3,85% (1)
3,85% (1)
6,04
Total respondentes 27
Filtros aplicados 0
4. Y ahora valore del 1 al 10 la importancia que tienen para usted esos mismos atributos: Gráficos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N/A Media
Aritmética
0% 0% 0% 0% 3,7% 3,7% 18,52% 37,04% 33,33% 3,7%
Página 1 de 2 2121Resultados - Satisfacción del cliente Adecco
05/08/2009http://www.e-encuesta.com/results.do?fullTest=0&show=0&testid=120504
* Profesionalidad . (0) (0) (0) (0) (1) (1) 0% (0) (5) (10) (9) (1) 8,88
* Calidad del servicio . 0% (0)
0% (0)
0% (0)
0% (0)
3,7% (1)
3,7% (1)
0% (0) 0% (0) 22,22% (6)
70,37% (19)
0% (0)
9,44
* Relación calidad- precio . 0% (0)
0% (0)
0% (0)
0% (0)
3,7% (1)
3,7% (1)
29,63% (8)
18,52% (5)
29,63% (8)
14,81% (4)
0% (0)
8,11
* Servicio postventa . 0% (0)
0% (0)
0% (0)
0% (0)
0% (0)
7,41% (2)
22,22% (6)
25,93% (7)
14,81% (4)
29,63% (8)
0% (0)
8,37
* Bien organizada . 0% (0)
0% (0)
0% (0)
0% (0)
7,41% (2)
7,41% (2)
3,7% (1)
29,63% (8)
18,52% (5)
33,33% (9)
0% (0)
8,44
* Orientada a satisfacer al cliente . 0% (0)
0% (0)
0% (0)
0% (0)
7,41% (2)
0% (0)
0% (0) 0% (0) 18,52% (5)
70,37% (19)
3,7% (1)
9,42
* Buena calidad . 0% (0)
0% (0)
0% (0)
0% (0)
3,7% (1)
3,7% (1)
0% (0) 3,7% (1)
14,81% (4)
74,07% (20)
0% (0)
9,44
Total respondentes 27
Filtros aplicados 0
Página 2 de 2 2121Resultados - Satisfacción del cliente Adecco
05/08/2009http://www.e-encuesta.com/results.do?fullTest=0&show=0&testid=120504
Entrevista:
1. ¿Cuáles son sus funciones en adecco?
2. ¿Se siente usted parte de la empresa; entiende que sus opiniones son tomadas en cuenta a la hora de las tomas de decisiones?
3. ¿En ocasiones ha querido usted aportar alguna opinión y no lo ha hecho por falta de canales adecuados o que la dirección no esta abierta a esa posibilidad?
4. ¿Usted entiende que Adecco presta servicios de calidad a sus clientes externos e internos?
5. ¿Cómo mide Adecco los niveles de calidad de sus servicios?
6. ¿Considera que usted ofrece un servicio de calidad en la posición que ocupa?
7. ¿Qué herramientas o indicadores utiliza usted para medir la calidad que ofrece a sus clientes internos y externos?
8. ¿Qué tan frecuente se utilizan están herramientas o indicadores?
9. ¿Entiende que la calidad del servicio establecido hasta el momento puede cambiar para bien?
10. ¿Cuál sería su propuesta para que su empresa ofrezca un mejor servicio?
