4 Editorial Efecto negativo que ha traído para las mypimes, el alza del dólar

14 Tecnología Innove en Entornos Colaborativos Empresariales

22 SostenibilidadEl desarrollo sostenible, desde el mundo empresarial

Con su boca declara salud o enfermedad

34 Salud

18 Desarrollo 30 InnovaciónPase del miedo a la acción

Barreras que obstaculizan la gestión del conocimiento

10 EmpresaLas ventajas de las empresas de servicios temporales

6 Informe Especial 12 EmprendimientoValor, conocimiento e ingresos: Resultados de Innovar

El emprendedor que revolucionó el concepto de las pizzerías

36 Cultura 38 Vehículos“Pare en la esquina y enamórese de Cali” Un piloto que “vuela” en los carros KIA

Contenido Pág. 3

PBX: 664 5580 FAX: 664 4419DIRECCIÓN: Calle 14 No. 39 - 04

Urbanización Industrial Acopi YumboCORREO ELECTRÓNICO

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Colombiana de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas ACOPI Seccional Valle del Cauca.

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ble por estas. Los derechos sobre elementos gráficos de esta publicación son responsabilidad de

ACOPI - Seccional Valle del Cauca.Esta publicación es de carácter público y gratuito.

40 Encuesta 42 Tendencias

32 Buenas Prácticas

46 Talento Humano¿Cómo actúan las mipymes en la economía nacional?

Ejecutivos apasionados sobre dos ruedas

Construya el mapa del ciclo de vida del cliente

Milenización, factor de éxito clave para la productividad

50 Quién es quiénBienvenido a nuestra gran familia Acopi

nivel mundial, múl-tiples estudios han demostrado que las pequeñas unidades empresariales ge-neran un alto por-centaje del empleo

y realizan una considerable parte de la producción y el comercio, es por ello que en la mayor parte de países se reconoce su importancia y se trabaja en conjunto en-tre los sectores públicos y privados para su fortalecimiento.

Esta situación no es diferente en Colombia y según datos del Departamento Nacio-nal de Estadísticas DANE (2005) las MIPY-MES constituyen el 99.9% de las empresas (96.4% micros, 3.5% Pymes y 0.1% gran-des), generan un 63% del empleo y un 37% de la producción.

La baja capacidad para innovar se relacio-na con la limitada inversión de las PYMES en investigación y desarrollo y con su débil relación con el Sistema Nacional de Innova-ción (SNI).El bajo nivel de exportaciones: Solamente las PYMES que logran mantener una expor-tación lo hacen con un 20% de sus ventas al mercado externo. Cifra muy baja en un entorno cada vez más globalizado y en el cual Colombia tiene nuevos tratados de Libre Comercio, lo que augura un mercado nacional cada vez más competido.

Pero además un país como el nuestro, en el que la mayoría de las materias primas, insumos, maquinaria y otros elementos, son importados, y con el alza del dólar des-proporcionado y que las MIPYMES son las más afectadas, ya que el costo no puede ser trasladado de forma proporcional al clien-te, lo que causaría perdida o disminución en las ventas.

Frente este panorama actual, ACOPI VALLE considera que la forma como el Gobierno Nacional está manejando la devaluación del peso frente al dólar, dado que parece desdeñar los devastadores efectos que tie-ne sobre las empresas de menor dimensión económica, una devaluación de la magni-tud, velocidad y continuidad como la que se está evidenciando, de más de tres mil pesos en tiempo record. Los sectores más

afectados son Plásticos, Alimentos, Pani-ficadores, Artes Gráficas, Empaque, Me-

talmecánico, Comercio, Turismo, entre otros, con un incremento en el costo

de las materias primas e insumos en más de un 50% en los últimos meses y una reforma tributaria con una tasa de impuesto sobre las ganancias de las empresas del 75,4% y una tasa de

tributación del 45%, siendo una de las más altas de América Latina, lo que ha

afectado en un alto porcentaje los indica-dores de rentabilidad y crecimiento de las empresas.

El Gobierno Nacional no puede escapar a su obligación de morigerar los efectos de la devaluación simplemente con llamados a la resignación pues el mismo fue artífice de la sobrevaluación por su pésimo manejo de la bonanza petrolera y tiene en sus manos los instrumentos para hacerlo.

La burocracia ministerial no parece enten-der que muchos años de esfuerzos empre-sariales se pueden perder en pocos días por la variación desproporcionada de la tasa de cambio. Un derrumbe, así sea par-cial de la MIPYME, es un desastre econó-mico y social que el Gobierno puede evitar tomando otro tipo de estrategias que se logra solamente con una acción concertada gobierno-empresa-gremios.

editoRiALPág. 4

que ha traído para las mipymes, el alza del dólar

inFoRMe eSPeCiAL Pág. 5

inFoRMe eSPeCiALPág. 6

inFoRMe eSPeCiAL Pág. 7

Independientemente del tamaño de la organización, innovar es clave funda-mental para ubicarse en lo más alto de la lista en materia de competitividad,

productividad y rentabilidad. Los directivos y/o emprendedores encuentran en aulas, libros, mentores y hasta en youtube, miles de referencias en torno a lo que se debe im-plementar en las organizaciones si se quie-re innovar.

Muchos asocian la innovación con elemen-tos meramente relacionados con compo-nentes a la tecnología. Y con ello, caen en un craso error, no innovan y se condenan a ser simples seguidores.

Por innovar se acepta: “La creación o modificación de un producto, y su introduc-ción en un mercado”.Cuando se piensa en innovación empresa-rial, muchos citan como fuente de inspira-ción a Steve Jobs, personaje controversial que dejo un legado ampliamente conocido por todos, seguidores o no, en la empresa

de la manzana, Apple. Jobs dio claras leccio-nes sobre cómo es eso de crear e impreg-nar un sello de innovación en una compa-ñía de garaje, llevarla a lo más alto, que te saquen de dicha empresa y volver después a rescatarla, para dejarle al mundo un pa-norama lleno de ipods, ipads, y devoción por una marca.

Varios artículos se encuentran disponibles para reseñar las lecciones básicas de Steve Jobs en materia de innovación:

Esto está muy bien, querer ser el siguiente Jobs capaz de transformar el mundo.Pero cuando en las pymes se plantea la puesta en marcha de una metodología es-pecífica o de herramientas que soporten la Gestión de la Innovación, el panorama empieza a tener tanto de ancho como de largo, debido a las múltiples posibilidades existentes.Metodologías y herramientas orientadas de una u otra forma a facilitar la gestión de la innovación son:

5SEs una técnica de gestión japonesa basada en cinco simples principios:

1. Haga lo que le apasione2. Cree una visión. Las visiones inspiran y motivan3. Hágase las preguntas que no se hace nadie4. Venda sueños, no productos5. Foco6. Provoque experiencias en sus clientes7. Comunique efectivamente

• Separar: Retirar del puesto de trabajo aquello que sea inútil• Situar: Disponer el puesto de trabajo de manera eficaz• Suprimir: Limpieza total• Señalizar: Establecer normas estandarizar• Seguir: Mantener la disciplina

Al revisar voces que expliquen en términos muy sencillos los pasos de implementación, vale la pena resaltar lo expuesto en Wikipedia al respecto. Los cuatro pasos son:

Mejorar las condiciones de la empresa en aspectos relacionados con el mejorar las condiciones de las organización, el orden y la limpieza en el lugar de trabajo, es desde luego, dar un espacio a mejores condicio-nes laborales, motivación del equipo de trabajo, calidad y productividad, elementos que estimulan la innovación.

El nivel de conocimiento de los trabaja-dores en torno a su puesto de trabajo, se incrementa gracias al despliegue de esta técnica.

Gestión del ConocimientoLa gestión de activos intangibles es pieza fundamental en el proceso de la innovación empresarial. Para su correcta gestión, es vi-tal que se viva y se sienta al interior de la or-ganización que es un valor intrínseco en el ADN de la misma, lo relacionado con com-partir, la colaboración, el trabajo en equipo y, desde luego, un total compromiso desde la dirección.

La gestión del conocimiento puede o no implicar el uso de plataformas tecnológicas para facilitar el proceso. No es cuestión de tecnología, es cuestión de filosofía, disposi-ción y compromiso real.

La correcta implementación de la Gestión del Conocimiento, trae beneficios asociados como:

Análisis de Productos y MercadosEsta metodología facilita la tarea de visuali-zar el cuadro actual de la organización, en torno a los productos y mercados de la misma, permitiendo estable-cer planteamientos estratégicos desde la dirección. El APM permite ordenar, estruc-turar y explotar la información de los productos y mercados, empleando para ello tablas, cuadros y esquemas. Su puesta en escena, facilita el análisis de la situación de los productos en sus mercados, permitiendo con ello establecer activi-dades/planes de acción, indicadores, metas y por supuesto, identificar elementos asociados a in-novación que marquen la di-ferencia de la organización y/o del producto o servicio ofertado al mercado.

Los principales beneficios son:

• Preparación: formación respecto a la metodología y planificación de actividades.• Acción: búsqueda e identificación, según la etapa, de elementos innecesarios, desordenados (necesidades de identificación y ubicación), suciedad, etc.• Análisis y decisión en equipo de las propuestas de mejora que a continuación se ejecutan.• Documentación de conclusiones establecidas en los pasos anteriores.

inFoRMe eSPeCiALPág. 8

- Mejores indicadores de productividad- Mayor utilización de los recursos disponibles en la empresa- Aprovechamiento del talento individual y colectivo- Minimizar el riesgo asociado a la fuga del conocimiento- Ciclos de innovación más cortos

- Clarificar la situación actual de los productos en el mercado- Conceptualizar el plan estratégico- Identificar y establecer prioridades en áreas de mejora- Establecer el proceso de mejora de productos / servicios

eMPReSAPág. 10

servicios temporales

Las ventajas de las empresas de

De acuerdo con una encuesta, este tipo de organización re-

presenta confianza, garantía, formalidad y cumplimiento.

Alentadoras fueron las conclusio-nes de la segunda encuesta a tra-bajadores en misión, desarrollada por el Observatorio del Mercado

Laboral y la Oficina de Prensa ACOSET, en la que participaron 625 trabajadores, 356 co-rrespondiente a hombres y 269 a mujeres. “Para el 94% de los trabajadores en misión, estar adherido a una empresa de servicios temporales (ETS), es sinónimo de confian-za, garantía, formalidad y cumplimiento”, según Acoset.

La población más joven entre los 25 y 29 años, continúa liderando el porcentaje de trabajadores en misión, con un 28%, esto es en sí misma una noticia positiva para este segmento, pues indica que gracias a la existencia de este servicio de temporalidad, se abren caminos y oportunidades para en-frentar la informalidad al momento de la contratación de perfiles jóvenes. Este tipo de vinculación brinda todas las garantías de ley y están protegidos por el marco legal de trabajo. Por otra parte, a raíz de las escasas oportunidades que existen en el país para asegurar la asistencia a la universidad y la culminación de los estudios profesionales, un gran porcentaje de la población llega sólo hasta el nivel de bachilleres o técnicos, de este modo se encuentra en el estudio que las ETS se convierten en una fuente de oportunidades de empleo para ellos, 44% de los encuestados afirmaron ser bachille-res, el 34% técnicos y el 15% profesionales. Sabías que

Estar vinculado a una empresa de servicios temporales brinda a los afiliados:• Experiencia Laboral• Entrenamiento especializado• Desarrollo de nuevas habilidades

• Formalidad y protección del marco legal laboral

En cuanto al nivel de satisfacción, el 47% respondió que se encontraba muy satisfe-cho con la EST a la que pertenecía y el 48% respondió que se encontraba satisfecho, esto da como resultado un 94% de tra-bajadores en misión satisfechos con esta modalidad de contratación, dándole valor a la labor que se reali-za al interior de las empresas tempo-rales, en la que no se ahorran esfuerzos por brindarle a los trabajadores condicio-nes justas, promover el bienestar social empresa-rial, hacerlos sentir que pertenecen a una organización que vela por su seguri-dad e integridad. En cuanto a la confianza y seguridad que proyectan los trabajado-res en misión, el 75% de ellos aseguró no haber buscado trabajo mientras laboraba mediante una ETS, en cambio sólo el 25% lo hizo.

Una diciente e importante cifra para el sec-tor y para las empresas que están conside-rando la opción de solicitar los servicios de una empresa temporal es que el 93% de los trabajadores recomendaría a sus familiares y amigos trabajar en una ETS. Esto es un re-conocimiento a la filosofía de respeto por los lineamientos y leyes laborales.

Es importante para nosotros como una em-presa temporal de cubrimiento nacional, destacar que somos la primera Empresa de Servicios Temporales de Colombia con la certificación de Buenas Prácticas Laborales, otorgada por el ICONTEC y Godoy Córdoba, efecto de nuestro interés por innovar y per-manecer a la vanguardia, lo que constata además, que propendemos por el bienes-tar del trabajador en misión que desarrolla su labor y nos ajustamos a las necesidades de las empresas usuarias.

Por María Juliana Gómez Directora de Comunicaciones y Mercadeo en Grupo Logis.

eMPReSA Pág. 11

Su pasión por la gastronomía lo lle-vó hace 16 años a revolucionar el concepto de las pizzerías en Cali. En 1999 cuando el desarrollo de los

restaurantes era incipiente en Cali y sólo existían pizzerías de gran formato, el eco-nomista Leonardo Salazar tuvo la idea de crear un espacio de barrio. Fue así como en el sector de Normandía abrió un local con cuatro mesas donde el cliente disfrutaba de una porción de pizza y al mismo tiempo de una presentación musical. Hoy en día su propuesta de Pizza al Paso es un ícono de innovación y emprendimiento en el gremio gastronómico, al punto que esta iniciativa sirvió de ejemplo para otros empresarios y se replicó en la Sucursal del Cielo. Esta idea nació cuando Salazar comenzó a preguntarse sobre qué negocio podía mon-tar para mejorar los ingresos familiares y para ello respondió a los siguientes interro-gantes: ¿Qué quiero? ¿Para qué lo quiero? ¿Por qué? ¿Cómo? Eso en referencia a un producto que representara calidad, diferen-ciación, precio, ubicación y ambientación. “Cuando respondí eso logré encontrar un sentido, era posible tener un presente y consolidar un futuro. En esa época había mucho por hacer, sólo había pizzerías con sabores tradicionales y mi propuesta fue crear un lugar que sirviera de encuentro para la gente y monté un producto que era innovador y rompía con la convención. Cree porciones haciendo un producto diferen-ciado y ubiqué el local en Normandía que era un paso obligado para la gente”, recuer-da Salazar. Integrar la oferta cultural a su

producto le dio el motivo para qué creaba el proyecto. El sueño caló y dio vida a un restaurante agradable y animado que jalo-naba el consumo gastronómico y el cultural en la capital de la salsa. Nueve sedes, más de 14 mil presentaciones musicales, 900 obras de teatro, 400 shows de danza y 180 exposiciones de artes plásticas hacen parte del balance durante esta década. Después de arrancar el negocio en tres me-ses logró el punto de equilibrio financiero y en seis meses generaba utilidades, a pesar de que el inicio no fue fácil dado que en esa época los bancos no prestaban rápidamen-te a los emprendedores y el tema de la for-malización ha sido costoso, pero la idea de Pizza al Paso cautivó tanto a los caleños que se convirtió en un punto para disfrutar entre amigos y familia. Salazar explica que el reto

es perdurar en el tiempo, apostándo-le al corazón de la gente y ofreciendo una marca que “vende” una manera de vivir. “Hay que ser fiel al concepto, no se puede distraer al cliente, si ven-do pizzas no le puedo ofrecer fríjoles. También trabajar mucho en la calidad del producto, el cliente no perdona una mala experiencia. Y cada año me hago las preguntas existenciales por-que las condiciones cambian. Se debe responder a esas preguntas para dar-le sentido a la existencia de la empre-sa. Antes de tener pujanza, se debe contar con orden, saber qué se está montando, para qué y cómo lo voy a lograr. Hay que amar lo que se hace para transmitirlo al interior de la em-presa y que los empleados quieran la marca y lo manifiesten a los clientes” añade Salazar, quien él mismo desa-rrolló las recetas de la pizzería. Recalca que el empresario debe “an-ticiparse a las expectativas del cliente, ser asertivo, pero para eso se nece-sita conocerlo. Uno toma decisiones con la cabeza y con el corazón. Si me quedó apostándole a la cabeza del cliente con precio y calidad puede

salir alguien más barato en el mercado y la gente me cambia, pero si la logro engan-char emocionalmente allí hay fidelidad. Las empresas tienen que apostarle al corazón, a emocionar al cliente”. Este empresario reitera que el recurso hu-mano comprometido es vital para el éxito de una iniciativa, junto a la diversificación de la oferta y las mejoras en los servicios. “Hay que tener claro un plan estratégico a tres años, cinco años, pero para ello debo tener uno a seis meses y planear cada día”. Para él, Pizza al Paso que dejó de ser una pizzería para transformarse en trattoria, reúne calidad, precio favorable, producto diferenciado, ubicación estratégica y am-bientación.

eMPRendiMientoPág. 12

el concepto de las pizzerías El emprendedor que revolucionó

Leonardo Salazar, fundador de Pizza al Paso, desarrolló la

idea de restaurante que fusiona la gastronomía

con el arte.

Fotografía: Álvaro Rojas

En contextoUn entorno colaborativo es una red de trabajo al interior de las empresas con so-porte de tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC), sustentado por mo-delos de comunicación y cooperación que complementan y fortalecen otros sistemas de la compañía, como los de gestión o los de producción, con el fin de desarrollar a sus profesionales y mejorar los resultados. Por otra parte, podemos resumir la innova-ción como la creación o modificación de un producto, proceso o servicio y su introduc-ción en un mercado o entorno productivo.

La evoluciónUn proyecto de Entornos Colaborativos se trata de la implementación (o desarrollo) de un conjunto de soluciones tecnológicas, hoy en día basadas en ‘la nube’ y orienta-das a web y móviles, que permitan ser el soporte de comunidades especializadas de profesionales, con identidad propia y retos comunes: equipos comerciales, jefes de proyecto, departamentos, directivos o mandos medios, entre otros, para los que se diseñan e implementan herramientas de comunicación y cooperación en red a la medida de sus necesidades.

Si dejamos hasta ahí, estamos hablando simplemente del estado actual en la evo-lución tecnológica de algo que hasta hace algún tiempo se conocía como Intranet; la cual surgió como el uso de redes priva-das de computadores para centralizar la información de la compañía y ‘facilitar’ el trabajo de los colaboradores de la misma.

Ese fue el punto de partida y con el advenimiento del desarrollo gráfico de Internet fue adoptando y adaptándose a los nuevos servicios, hasta llegar a entornos dinámicos de colaboración e interacción como las redes sociales. Muchas empresas han transitado por esa evolución y han ido adquiriendo nuevos servicios y herramientas, muchas de ellas con un pequeño gran error: mantener los procesos empresariales casi idénticos, sin innova-ción.

teCnoLogíAPág. 14

Innove en Entornos

colaborativos empresariales TITULO: Julián Albornoz T.

@albornoz

La buena prácticaSi bien es cierto las TIC se deben adaptar a la compañía y no al contrario, también lo es que cada vez brindan nuevas y mejores herramientas para hacer las cosas; luego un proyecto de entornos colaborativos de-bería iniciar con un análisis estratégico de la compañía, orientado a analizar por qué

se hacen las cosas como actualmen-te se hacen y preguntándose

cómo se pueden mejorar mediante el uso de

teCnoLogíA Pág. 15

las nuevas herramientas disponibles. Es un trabajo de innovación dispendioso que va a garantizar que se aproveche al máximo la tecnología en función de los objetivos del negocio y no automatizando ineficien-cias. Esto es válido para todas las empre-sas, tanto aquellas que tienen una intranet desde hace años, como para aquellas que apenas van a iniciarse en este mundo de la colaboración empresarial; al hacerlo de esta manera tendrán proyectos innovado-res y participativos con bajo impacto en la adaptación al cambio, en lugar de actuali-zaciones impuestas que podrían generar rechazo y largos procesos de adaptación en el personal involucrado.

Los beneficios Aunque son muchos los beneficios, a continuación se presentan los más re-presentativos.

- Facilitan la creación y el acceso a la ‘Memoria Empresarial’, la que deja de depender de las personas para estar disponible para toda la organización- Promueven la formación de grupos de personas con intereses y objetivos comunes, lo que ayuda a comprometerse con los objetivos corporativos.- Favorece la creatividad y el entusiasmo ante nuevos proyectos, permitiendo seguir la evolución de dichos proyectos y analizar cada fase de los mismos.- Agilizan los procesos y facilitan la identificación y contactos de quienes to man las decisiones oportunas en momentos específicos.- Permiten a los colaboradores acceder a formación cómo y cuando lo requieran, compartiendo experiencias de aprendizaje y fuentes de información.- Permiten hacer llegar los mensajes a las personas precisas en el momento adecuado, evitando situaciones complejas y malos entendidos.- Permiten acortar los periodos de adaptación de manera considerable, com partiendo experiencias, estrechando lazos y generando confianza.- La interacción de los colaboradores y su forma de construir equipos infor malmente permite encontrar nuevas fórmulas de organización y analizar cómo se puede mejorar la estructura actual.- La libertad de opinión hace que los colaboradores muestren con franqueza ideas y estados de ánimo que podrían ser difíciles de detectar, permitiendo atajar problemas con anticipación y optimizar el clima laboral.

El momento para embarcarse en un proyecto de entorno colaborativo, como ocurre con todo buen proyecto de innovación, es ya; seguro que va a encontrar soluciones a su medida, teniendo en cuenta que un buen acompañamiento iniciará con un análisis del porqué de las cosas.

negoCioSPág. 16

De acuerdo a los datos suministra-dos por las Cámaras de Comercio, y agremiaciones empresariales, más del 90% de los negocios cu-

yos dueños son profesionales de servicios independientes fracasan al cabo de los pri-meros cinco años. Y este fracaso no obede-ce a que ellos no ofrezcan excelentes servi-cios y productos de alta calidad, sino a que desconocen la manera adecuada de cómo hacer el proceso de mercadeo de su propio negocio generando propietarios frustrados, aislados y abrumados.

Aprendamos estos cuatro pasos funda-mentales que todo profesional de servicios independiente debe aplicar para tener éxi-to en su emprendimiento.

1.- ENFOQUESE EN SU FACTOR CLAVE: EL SATISFACTORLa mayoría de los profesionales de servi-cios independiente cuando se les pregun-ta: “¿Qué haces? –o- ¿A qué te dedicas?” Responden: “Soy abogado, psicólogo, te-rapeuta, profesor” Este tipo de respuesta los conduce inmediatamente a una inmen-sa multitud de profesionales similares. La respuesta apropiada es comunicar la necesidad que les satisface a las personas con sus servicios. Lo que la gente quiere escuchar es “qué tienes, qué hay para mí” ¿Qué hace? –o- ¿Qué es? La manera como responda determinará si las personas se in-teresarán en sus servicios.

2.- SABER ECHAR LA REDLos clientes están en todas partes y no es-tán en ninguna parte, cuando no se tiene claro quién es, qué hace, dónde está, qué le gusta y qué no le gusta, cómo se compor-ta, qué necesita y qué le hace sentir-se satisfecho. Hay pescado-res para cada tipo de

pez. Usted no puede pescar sardinas con la misma carnada que va a pescar truchas. Si no conoce sus clientes, estará buscándolos en todas partes y aunque los tenga al lado no los reconocerá.

3.- TRANSMITA CONFIANZAEn casi la mayoría de los casos compramos productos porque nos generan confianza.

Un profesional de servicios independiente necesita ofrecer una comunicación efecti-va, lo que significa que toda su presenta-ción debe ser acorde a lo que sus clientes desean. La presentación hace referencia a todo lo que le acompaña y le expresa como pro-fesional; desde su oficina o sus instalacio-nes, sus tarjetas de presentación, su página web, su forma de vestir, el maletín que lleva consigo, su perfume, hasta su manera de hablar y tono de voz. Si sus clientes se sien-ten cómodos con su presentación entonces tendrán confianza y estarán interesados en negociar con usted.

4.- PLANEE ESTRATEGICAMENTESobre todo es entender cuál es la meta (el dónde), que desea alcanzar y cuál es la es-trategia (el cómo) para llegar a esa meta. Planear estratégicamente significa que debe trabajar ordenadamente, planear y desarrollar actividades y citas que generen resultados efectivos. Si no sabe qué quiere alcanzar, seguramente no tiene el cómo y trabaja y trabaja sin obtener resultados.

Autor: Gonzalo Arbeláez Ordóñez.

negoCioS Pág. 17

La aplicación de estos pasos le permitirá tener éxito en su

emprendimiento.

deSARRoLLoPág. 18

Por María del Mar Solano

Materializar los sueños requiere de una serie de

prácticas como las que se describen a continuación.

Leer este artículo y aplicar lo que escribo aquí, te separa de más del 90% de las personas que dice que-rer cambiar sus resultados, pero se

quedan cortos a la hora de tomar acción. Te tengo una buena noticia. Si has estás comprometido con llevar a tu vida a un siguiente nivel, salir del lugar en donde estas y tomar acción para manifestar tus deseos, esta información es la más importante que leas en el camino hacia alcanzar tus objetivos. Los sueños o los deseos son un ideal para muchos y mu-chas, inclusive desde pequeños soñamos con ser grandes, cuando somos grandes soñamos con ser exitosos, cuando somos exitosos soñamos con ser felices, cuando somos felices soñamos con ver felices a otros y así sucesivamente.

El deseo por alcanzar tu nivel superior siempre estará ahí, ya que el nivel supe-rior es superar el estado actual, es avan-zar a un siguiente nivel, es moverte de lugar…. siempre habrá un nivel superior que constantemente te rete a conquis-tarlo.

¡La vida es así! La vida es movimiento, no existe nada estático, aunque crea-mos percibirlo así, y ese constante movi-miento es la búsqueda de la evolución. Quieras o no, cada segundo que pasa transforma, ya nada es igual que antes. La evolución es una ley de la vida, la evo-lución es el mejoramiento continuo de la especie, está en nosotros, en cada una de nuestras células, esa información, ese deseo.

Sí … desear es natural y no es malo… Desear más para ti es lo que te llevará a dar más al mundo! Por eso cuando te estancas, te sientes incómo-do(a), porque lo natural es es-tar en movimiento. La rigidez y lo estático es lo contrario a la naturaleza, por eso quieres acción! No eres ni la primera ni la última que está desean-do cambios o una realidad di-

ferente, pero si eres la más importante. Se trata de tu vida y tienes el derecho de desear lo mejor para ti, el siguiente nivel, el siguiente, y el siguiente… ¡Hasta el nivel más alto! Y que crees... cuando lo conquistes tendrás derecho a elevarlo de nuevo.

Cuando no lo logras sientes frustración…. Pero... ¿Quién dijo que la frustración es mala? Yo prefiero verlo así:Una cosa es aceptar lo que hay desde la gratitud, y claro, sentirnos agradecidos por lo que tenemos es clave para nues-tra felicidad, pero es algo muy distinta es conformarse con lo que hay aun cuando existe un deseo profundo y ferviente de una nueva realidad… La frustración pue-de llegar a ser un agente de cambio muy importante en la vida si la usas como impulso en vez de usarla como resultado final.

¿Qué tan claro tienes lo que para ti significa tu deseo? Sí, ¡el tuyo! No el de tu esposo, ni el de tus hijos o el de tu madre, o el que te enseñaron en la universidad... ¡ni el que intentan meterte a toda costa lo medios de comunicación!Ya sabes ¿cuál es tu verdadero y propio deseo? La clave para pasar del miedo a la acción es tener la habilidad para convertir un anhelo en una meta propia y tangible.

deSARRoLLo Pág. 19

Te voy a entregar siete de los diez que te permiten quitarte el freno de mano que te has puesto:

Paso 7¿Qué tan alcanzable es? (reflexiona si realmente crees que lo puedes alcanzar)Si estás realmente dispuesto(a) a tomar acción descarga el reporte completo para que puedas conocer el detalle para implementar cada paso y los tres pasos restantes que son esenciales para definir una meta propia que si te impulse a tomar acción.

Paso 1Escribe un deseo/ sueño / aspiración:Nota: Ten cuidado de no ir a escribir un anhelo, un anhelo es un ¡ojalá!... si me pasara eso sería grandioso, pero realmente dudas mucho de que te pase. Un sueño es algo que crees que es posible, realmente tienes certeza y es algo por lo que estás dispuesto a trabajar.¡Y algo hacia lo cual estás decidido a tomar acción!

Paso 2Ahora, ponte una meta que te permita avanzar significativamente hacia ese sueño/anhelo/aspi-ración. La meta es un pensamiento planeado y dirigido.

Paso 3¿Es una frase o una declaración en positivo que sientas contundente?

Paso 4¿Qué tan medible es tu meta?: (utiliza alguna métrica que sea un indicador de logro)

Paso 5¿Qué tan específica es tu meta?: (vuelve la meta lo más específica posible, si tienes metas específicas, tendrás resultados específicos)

Paso 6¿Cuál es el tamaño de tu sueño/deseo?¿Ahora dime cuál es el tamaño de tu meta?

Descárgalo gratis Aquí: http://bit.ly/1fVu0ZEMaría del Mar Solano B.Happines Coach - Mentora

negoCioSPág. 20

No es un secreto que uno de los mayores problemas de los em-presarios son los costos fijos que genera el tener un espacio ade-

cuado para la operación de la empresa. En una compañía avocada a la necesidad de realizar ajustes en su presupuesto, se de-tectó que uno de sus más altos rubros era el de telefonía. Se decidió verificar los mon-tos de las facturas que pagaba cada sede y se descubrió que la forma de comunicarse no era óptima, puesto que no había control sobre las llamadas que realizaban sus cola-boradores y además la comunicación entre sedes debía hacerse a través de telefonía convencional, es decir, que también se es-

taban perdiendo negocios por demoras en la comunicación. Ante ese panorama, se planteó la opción de implementar tele-fonía IP, un sistema de comunicación que permite usar Internet para realizar llama-das telefónicas, es decir, que a través de su conexión tradicional de banda ancha usted puede comunicarse con sus colaboradores, con las demás sedes y con sus clientes a ni-vel nacional e internacional.

Los beneficios de la implementación de este sistema en este caso fueron:

• Disminución en los sobrecostos, porque a diferencia del sistema tradicional este per-mite administrar los permisos de llamadas de cada colaborador según su perfil.

• Comunicación con los colaboradores cuando están de viaje, ya que estos pue-den usar sus computadores personales como un teléfono más de la compañía, lo cual también redujo facturas de telefonía celular.

• Implementación del teletrabajo en algu-nas áreas de su empresa permitiendo que los colaboradores trabajen desde sus ho-gares conectando su teléfono IP o PC a su conexión de Internet banda ancha, tenien-do acceso a las misma funcionalidades que tenían en la empresa.

• Verificación de disponibilidad de los pro-ductos. Esto se logra gracias a que se puede integrar el sistema de telefonía IP con el in-ventario de la compañía.

En conclusión, el cambio a telefonía IP im-pacta de manera positiva los recursos de la compañía mientras reduce costos operati-vos y facilita la comunicación entre colabo-radores y clientes.

Y tú, ¿qué esperas para cambiarte a telefo-nía IP?

Ing. Edwin ArtunduagaCoordinador de Productos y ServiciosOpen Group Twitter: @opengroupsa

en un aliado financierocómo convertir la telefonía ip

Una inadecuada comunicación puede

echar a perder los negocios.

SoStenibiLidAdPág. 22

desde el mundo empresarial

el desarrollo sostenible, Desde el mundo empresarial, ya

existen algunas organizaciones que han comprendido la Respon-sabilidad Social Corporativa, como

la contribución al Desarrollo Sostenible , más allá de los parámetros legalmente exi-gidos, que desarrollan a través de acciones concretas que incorporan en sus Planes de Sostenibilidad, con el objetivo de mejorar la situación de la compañía en diversos ámbi-tos: apostando por un crecimiento econó-mico fundamentado en el Bien común, ga-rantizando un relacionamiento armonioso entre ambiente y territorio, facilitando el acceso a un empleo digno, implementando el enfoque de inclusión diferencial y crean-do condiciones de vida adecuadas para to-dos.

Los Planes empresariales para el Desarro-llo Sostenible o de sostenibilidad, suponen para las empresas, una oportunidad y un desafío al mismo tiempo, pues implica un cambio de paradigma, una reconversión de hábitos y una gran innovación en ma-teria de gobernarza organizacional, medio ambiente, derechos humanos, prácticas laborales, consumo responsable, la promo-ción de practicas justas de operación y el desarrollo de las comunidades con las que guarda relación, entre otros.

Actualmente, las empresas se sienten cada vez más vulnerables frente a la incertidum-bre del futuro; en este contexto, la sosteni-bilidad deviene una estrategia prometedo-ra, capaz de resolver la productividad en el

corto plazo, sin comprometer los resultados del mañana, aportando suficiente flexibili-dad como para garantizar la estabilidad en medio de la ambigüedad de los mercados.Ya es evidente que las prioridades pura-mente lucrativas, gestionando empresas con una actitud conformista, han supuesto graves fracasos económicos, cuyas conse-cuencias, todos estamos sufriendo. Es el momento de encontrar una nueva mane-ra de hacer negocios, de dotar de sentido social a las empresas; nunca ha sido tan urgente como ahora satisfacer esta necesi-dad, de allí que la mirada sostenible del de-sarrollo haya cobrado gran protagonismo. Más que de un movimiento aislado de personas idealistas, estamos ante una ten-dencia emergente y prometedora que está

SoStenibiLidAd Pág. 23

animando a que, cada vez más empresas, dediquen sus recursos a ser más sosteni-bles, sobre todo, más “sociales”, tal y como lo advierten artículos publicados en medios tan prestigiosos como el Harvard Business Review (HBR).

Así, el HBR insiste en que, la mayoría de multinacionales de éxito ya han compren-dido que el concepto de “sostenibilidad”, más allá del impacto ecológico de sus pro-ductos, y cada vez más lo relacionan con la viabilidad de la empresa a largo plazo, en relación con sus stakeholders (grupos de in-terés: trabajadores, clientes, proveedores, socios, etc.).

Según la OCDE, aumentan las estrategias de sostenibilidad en las empresas líderes pese al contexto de debilidad en el mercado la-boral y la lentitud de la política medioam-biental, lo que demuestra que estas organi-zaciones no confunden la coyuntura difícil con los cambios que, creen, van a reforzar su competitividad en los próximos años. De hecho, se asume que gran parte de la innovación empresarial llegará desde el De-sarrollo Sostenible. En contra de lo que la creencia popular asume (asocia proyectos

de Sostenibilidad con sobrecoste), un es-tudio de Sloan School of Management del MIT y Boston Consulting Group, concluye que las empresas aplican el Desarrollo Sos-tenible para reducir costes.

Cuando se trata de aplicar acciones con-cretas de eficiencia energética y aumento de la eficacia en los procesos, la sosteni-bilidad puede ahorrar materiales, recursos, energía; es efectiva para vender más, o para reforzar intangi-bles como la imagen de marca. El estudio constata que, en lugar de optar por los gran-des mensajes de marketing, con anuncios sobre el futuro del planeta y la necesidad de evitar el cambio climático, las empresas más poderosas optan ahora por estrate-gias concretas de Desarrollo Sostenible. En 2013, el 100% de las 2.600 multinaciona-les encuestadas, ya se habían embarcado en proyectos de sostenibilidad, logrando

recuperar el valor de sus inversiones. Ade-más de tomar las medidas más tangibles, dirigidas a reducir costes a corto plazo, las empresas más decididas (60%) aseguran haber modificado radicalmente su modelo

de negocio para situar la sostenibilidad en el centro de la estrategia, al creer que ello les abrirá nuevos mercados, atraerá talento (para retener al personal más cualificado) y mejorará su reputación ante el público en general.

- Mejorar su comprensión de los riesgos y las oportunidades a los que se enfrentan. - Mejorar su reputación y la lealtad a la marca.- Facilitar a los grupos de interés (stakeholders) la comprensión acerca del rendimiento (performance) y los impactos de sostenibilidad. - Hacer énfasis en la relación entre el desempeño financiero y no financiero (social, medioambiental). -Influirenlaspolíticasylaestrategiaa largoplazo,asícomoenplanes e negocios.

- Demostrar cómo la organización ejerce influenciayesinfluenciadapor expectativasrelacionadasconel desarrollo sostenible.-Contrastarlaevolucióndeldesempeño internamentealolargodeltiempo.- Comparar el rendimiento con otras organizaciones a largo plazo.

En consecuencia con lo anterior, cabe resaltar que, Las pretensiones de los ODS, quehansidoadoptadosporlospaísesMiembros, no se aleja de la misionalidad ylasaccionesqueenlosúltimosañoshavenidodesarrollandoACOPI, razones su-

ficientesparainiciaragestarunaagendaglobal que desde lo local incida con las realidades propias tanto del empresaria-do como de las comunidades del departa-mento del Valle.

Finalmente, el reto de construir un modelo de desarrollo sostenible es un asunto de importancia capital para cual-quierempresacomprometidaahacerloque sea necesario para regirse por una conductaempresarialéticayresponsablecon lo social, lo cultural, lo económico y lo ambiental, y sobre todo alineada conelineludibleobjetivouniversaldelasostenibilidad”.

Las empresas y organizaciones apuestan por la Sostenibilidad por múltiples razones, por ejemplo para:

Por: Marcia Alexandra Santacruz Palacios

De vez en cuando, todavía logro sor-prender cuando en alguna charla o reunión empiezo por explicar que la seguridad es en realidad “la gestión

del riesgo”. No porque la definición sea difícil de imaginar, sino porque muchas veces parece que en realidad es “la industria del miedo”. En-tre las noticias de nuevos ataques, más el bom-bardeo bienintencionado, pero abrumador so-bre nuevas tecnologías y técnicas de ataques y grupos de hackers que recibimos diariamente, los esfuerzos en generar conciencia y mejorar la situación de exposición al riesgo en los paí-ses se diluyen confundiéndose entre el ruido. Así como durante el período de afinación de una orquesta antes de comenzar el concierto es más difícil escuchar el sonido de cada ins-trumento, lo mismo ocurre en nuestros mer-cados cuando tanta información invitando a la acción acaba por generar parálisis.Lo cierto es que la mayoría de los que nos de-dicamos profesionalmente a la seguridad de la información estamos acostumbrados a ofrecer recomendaciones: generalmente nos basamos en una mezcla entre buenas prácticas interna-cionales y experiencias propias para hablar so-bre lo que consideramos mejor y lo que hemos visto que funciona en la mayoría de los casos, pero sobre todo, lo que sería ideal poder im-plementar. Sin embargo, una y otra vez com-probamos que, en la abrumadora mayoría de los casos, todavía estamos muy lejos de poder sentirnos tranquilos! La pre-gunta obligada es: ¿por qué? Si las buenas prácticas son conocidas y si las recomendaciones son abundantes, ¿dónde se gesta la brecha entre el “ser” y el “deber ser”, permitiendo que las orga-nizaciones estén efectivamente expuestas a ataques informáticos?Creo que la respuesta es que todas las reco-mendaciones sobre qué sería ideal chocan en algún momento, indefectiblemente, contra la realidad. Prioridades cambiantes, proyectos planificados y no planificados, presupuestos,

recursos humanos, son algunos de los factores que en el día a día contribuyen a que el foco en la seguridad de la información no obtenga el lugar de privilegio que se merece en función de su importancia estratégica para el negocio.Es por esto que me gustaría ofrecer aquí un enfoque diferente a lo que tradicionalmente se encuentra en las notas de opinión y las re-comendaciones. Cuando hace poco leí acerca del proverbio ruso que da título a este artículo (“confía, pero verifica”), pensé que quizás se-ría interesante abordar la problemática de la gestión del riesgo desde la perspectiva de que, habida cuenta de que no es posible llegar rá-pidamente a una situación ideal, cuál debería ser entonces el mínimo? Está claro que no se trata de hacer trampa: sería muy fácil decir que el mínimo es “hacer todo”. Sin embargo, lo que quiero ofrecer aquí es un camino legítimo: ¿cuál es la mínima combinación de recursos y acciones que, de la forma más inmediata posible, nos permitan

obtener un progreso significativo en seguridad de la información?Si llegó hasta aquí y todavía está interesado, es claro que estamos hablando de definir una es-trategia. Conozco bien lo que dicen las normas internacionales, así como usted también segu-ramente las conoce, lo que buscamos aquí es otro camino, algo diferente, pero efectivo.En función de la experiencia visitando em-presas por más de 15 años en literalmente la mayoría de los países de Norte, Sur y Centro América, incluyendo el Caribe, sobresale clara-mente una limitación común a la mayoría de las empresas de todos los tamaños: la falta de información para tomar decisiones en seguri-dad de la información, o más específicamen-te, reportes! Incluso aquellas empresas con sistemas de gestión implementados como ISO 27001, no disponen de reportes que puedan ser obtenidos en tiempo real y que reflejen el estado actual de la seguridad de la infor-mación. Incluso, cuando existen reportes, son generalmente de un orden técnico o muy es-pecializado que requieren un grado de exper-ticia alto o bien una certificación en auditoría para poder ser interpretados. Quizás también esta sea una de las principales razones por las cuales la seguridad de la información continúa encontrando resistencia en el camino a con-vertirse en una de las iniciativas estratégicas más importantes: sin comunicación, no hay cambio posible en una organización.

Es por esto que quiero proponer que como principio mínimo de la seguridad de la informa-ción, deberían existir reportes, en tiempo real, acerca del grado de exposición al riesgo de la organización: por favor, sigamos contratando test de penetración y hacking éticos, que son muy útiles y necesarios, pero en el mejor de los casos vamos a obtener esos reportes una o

dos veces al año. Aquí me refiero específica-mente a reportes que estén a disposición en todo momento, y que ofrezcan información para tomar decisiones.

SeguRidAdPág. 24

Es importante blindar a las organizaciones de los

ataques informáticos.

Por Gabriel MarcosGerente de Porducto Columbus Bisiness Solutions

oRgAnizACionALPág. 26

oRgAnizACionAL Pág. 27

Recuerde que en las organizaciones nos contratan para que generemos solucio-nes a los posibles problemas que se le pueden presentar a nuestros clientes/

usuarios por un servicio prestado, por venta de un producto, por tercerización y/o optimi-zación de procesos y en el mejor de los casos por que la empresa necesita de un consultor que comparta las claves para ser una empresa exitosa.

Al mismo tiempo requieren de personas que generen valor, que compartan sus ideas, que tomen decisiones por su experiencia y en el entorno en el que se desenvuelven, que se comprometan a cambiar situaciones existen-tes por situaciones preferibles y que generen recordación en la mente de sus consumidores.Tome decisiones acertadamente para que le trasmita a su jefe una energía positiva y él lo-gre en usted la confianza que usted necesita.

¿Cómo lograrlo? Cuando un problema llegue a sus manos no lo absuelva, dedíquele el tiempo necesario para identificar la manera de resol-verlo haciendo algo que genere buenos resul-tados, proyecte estrategias novedosas para darle solución, y su jefe vea en usted esa capa-cidad de análisis y la manera como usted logra arreglarlo sin su ayuda. Solucione consiguien-do mejores resultados y logre desaparecer ese problema antes de que su jefe lo identifique. Y por último disuelva ese problema, evitando que la situación presentada, no vuelva a expo-nerse de manera incomoda y logrando un ver-dadero impacto, demostrando la generación de valor a interior de su organización.

Tips para que su jefe lo tenga en cuenta a la hora de decidir• Tenga en cuenta que para tomar decisiones debe conocer, analizar y sintetizar la situación que va a plantear.• Piense siempre con datos adecuados, repeti-tivos, certeros, previsivos e innovadores.• Genere un Plan de Acción para presentar la propuesta, el plan de contingencia, el plan de mejora y la ejecución de esas acciones. • Sea un convencido de que lo que usted pien-sa es creativo para su jefe.• Hable siempre de “nosotros” para mencio-nar el cumplimiento de los objetivos.• No mencione no lo que no sabe, ni lo que puede llegar hacer si eso “pasara”. Su discur-so debe tener las palabras claves que usted ya conoce.• Sea consecuente con lo que piensa, dice, ha-bla y ejecuta• Sea leal y solidario cuando su jefe requiere de su apoyo en cualquier proyecto emprendi-do • La decisión que vaya a plantear debe tener el mayor impacto posible abarcando la visión estratégica, organizacional y operativa.

Si usted es de los que piensa que el líder de su organización

no lo tiene en cuenta para tomar decisiones importantes en su oficina, y que usted tiene mucho que aportarle, busque

la manera más eficaz de acercársele, haciéndole

propuestas que creen valor para la organización y sus

clientes.

Autor: Beatriz Cruz Garcia - coordinadora de Comunicaciones Universidad Cooperativa de Colombia

LegALPág. 28

Como es sabido el Sistema General de Pensiones y las empresas buscan ga-rantizar a los trabajadores un respaldo financiero en la edad adulta, en la en-

fermedad o cuando se sufre de una incapaci-dad física que no le permite seguir laborando. Sin embargo las áreas de Recursos Humanos y Financieras en muchas ocasiones no están al tanto de cómo darle un mejor manejo al tema pensional al interior de su organización; la in-formalidad, la elusión en los pagos de seguri-dad social y el desconocimiento puede ser una de las causas en la que se puede ver afectada las finanzas de su empresa.

Es por esto que desde este panorama es im-portante preguntarse ¿Usted se encuentra al día con los pagos de seguridad social de sus empleados? ¿Tiene pendiente recobros de incapacidades mayores a los 180 días? ¿Qué estrategias debe seguir con sus trabajadores próximos a pensionarse? Enrique Chaverra, Vicepresidente de TG Consultores, revela algu-nos errores que se han presentado durante los últimos 45 años en la gestión de las pensiones y que a la fecha siguen generándose:

1. El error histórico: decretar pensiones por presión de sindicatos y convenciones co-lectivas, sin contar con un asesor financiero “actuario” quien es el responsable de realizar los cálculos del impacto futuro de los compro-misos pensionales de la compañía. Lo que in-crementó el endeudamiento de las empresas públicas y privadas y le dio inicio a la “bomba pensional”.

2. Omisión en la custodia de hojas de vida y pagos de seguridad social, lo que hoy en día ha ocasionado el reporte erróneo

de los bonos pensionales por cuenta de infor-mación incorrecta, afectando especialmente a las personas que se trasladaron al régimen de ahorro individual.

3. Con la aparición de la Ley 100 de 1993, que reformó el sistema de seguridad social del país, nació el sistema general de autoliquidación de aportes para compañías y personas a partir del año 1995; un lapso de tiempo durante el cual un sinnúmero de em-pleadores no se percataron de verificar que la información de aportes de los trabajadores estuviese quedando registrada en la base del anteriormente Seguro Social, hoy Colpensio-nes. De este modo, quienes cumplieron con los requisitos para gestionar su pensión se en-contraron con vacíos en su historia laboral, lo que retrasa el proceso y los beneficios a los que tienen derecho.

4. Cuando se presenta la omisión en el reporte de las novedades del per-sonal tales como: retiros y traslados de régimen, se crean confusiones al no sa-ber si su empleado sigue activo o no, además se ge-neran deudas presuntas que son exigibles por los fondos privados o por Colpensiones.

5. Las empresas que se fusionan o que compran a otras com-pañías revisan diversos temas, sin embrago, no realizan un análisis profundo del mane-jo interno que se le ha dado al tema de seguridad social; allí pueden existir costos ocultos, derivados de errores en el re-porte de los salarios de los trabajadores

¿está su empresa al día en la administración de pensiones?

Las áreas de Recursos Humanos y Financieras deben estar al tanto del manejo de la seguridad

social de su empresa.

o en la omisión en el reporte de las novedades, lo que trae como consecuencia pasivos no co-nocidos.

6. Las empresas públicas que recono-cen pensiones y que no gestionan de forma eficiente el cobro de cuotas partes pen-sionales, pierden una fuente fundamental de la financiación de su pasivo pensional. Ya que están asumiendo la totalidad de una de deuda de la cual son responsables solo en una parte.

7. Las empresas públicas y privadas que reconocieron pensiones y que por desconocimiento o por no gestionar las nor-mas de compartibilidad (Decreto 2879 de 1985, Art. 5, entre otros.) pierden la oportu-nidad de subrogarse hasta en un 90 por ciento de la deuda por cuenta de los jubilados que tengan afiliados al Seguro Social. Por tanto, con esta norma las empresas podrían reducir su pasivo pensional hasta en un 90 por ciento.

8. Para las entidades que son paga-doras de pensiones el hecho de no tener actualizados los datos generales y novedades en la composición familiar de los jubilados, puede ocasionarles pasivos subvaluados. Por ejemplo, en el caso de un pensionado que se casa por segunda vez con una mujer más joven y que además tienen hijos, inevitablemente el tiempo de duración de la pensión se prolon-gará y el cálculo que tenía previsto la entidad pagadora será más alto.

Sin embargo, los anteriores errores han sido subsanados por una serie de normas que han reformado positivamente la seguridad social en Colombia (Ley 100 de 1993, Ley 797 de 2003 y el Acto legislativo 001 del 22 de julio de 2005), logrando de esta forma reducir el número de regímenes pensionales y creando conciencia en las entidades públicas del país frente una problemática que afecta a todos los colombianos, aseguró Enrique Chaverra, especialista en pensiones de la firma TG Con-sultores.

Cabe resaltar que hoy en día existen diferentes entidades reguladoras, como la UGPP (La Uni-dad de Gestión Pensional y Parafiscales) que se encuentra adscrita al Ministerio de Hacienda y que se encarga de verificar las deudas pensio-nales y parafiscales que tiene su compañía. Teniendo en cuenta que este es un acto admi-nistrativo donde se requiere al aportante para que presente o corrija la declaración de auto-liquidación de las Contribuciones Parafiscales de la protección social, al detectar la unidad omisión, inexactitud y/o mora. Siendo así una solución para poder brindarle a las compañías herramientas para que estén al día en el tema pensional de su empresa y no incurran en la exclusión de su deber. TG consultores, exper-tos en pensiones sugiere algunas estrategias gerenciales a las áreas de recursos humanos de las compañías, que les permitirán gestionar más eficientemente el tema pensional:

1. Mantener bajo una custodia técnica siste-matizada toda la información del área de personal.

2. Actualizar anualmente la información de las historias de aportes a la seguridad social de los trabajadores.3. Realizar un plan para implementar dentro de las actividades de retiro, la verificación de requisitos para acceder a la pensión.

4. Implementar áreas especializadas en las compañías que gestionen el tema de cobro y pago de cuotas, partes pensionales en el caso de las entidades públicas.

5. Para entidades públicas y privadas que pa-gan pensiones, se recomienda que verifiquen si sus pensionados tienen derecho a acceder a las mesadas de seguridad social y aplicar la norma de compartibilidad que les permita dis-minuir el costo de su pasivo pensional.

6. En las adquisiciones y fusiones de las com-pañías se recomienda verificar como se en-cuentra gestionada el área de Recursos Hu-manos en lo referente al pago y control de los aportes a seguridad social, lo anterior con el fin de evitarse sorpresas por omisiones.

7. No dejar en manos de personas inexpertas el tema de seguridad social ya que esto incre-menta los riesgos y costos futuros por errores.

Revisar la normatividad vigente y asesorarse con expertos en la materia.

LegAL Pág. 29

innovACiónPág. 30

Cada vez que se pre-tende introducir un cambio estructural en el sistema organi-

zativo, siempre existen una se-rie de factores que pueden su-poner un obstáculo. En el caso de la Gestión del Conocimiento esta circunstancia se hace más patente al tratarse de una cuestión intangible, de difícil comprensión en algunos casos.Así pues, como punto de partida puede ser de gran ayuda tratar de entender algunas barreras comunes que han sido detectadas a la hora de implantar iniciativas de Gestión del Conoci-miento.De ese modo, a través de una adaptación de la Guía de la Buena Práctica (British Standards Ins-titutions, 2001), podemos ver algunas de estas barreras detectadas. 1. Tiempo y Prioridad: En muchas ocasiones las organizaciones no entienden el significado y las implicaciones de que capturar y compartir conocimiento requie-re tiempo.

2. Diferencia entre las acciones y la comunicación de la dirección: Los responsables de poner en marcha la inicia-tiva , en seguida ponen énfasis en otras áreas,

procesos o proyectos, perdiendo la eficacia que la Gestión del Conocimiento proporciona. La alta herencia falla al comunicar la verdadera importancia de la Gestión del Conocimiento.

3. La noción de que el “conocimiento es poder”: Un ambiente interno competitivo en muchas organizaciones lleva a acaparar conocimiento; la posesión única del conocimiento es conside-rada como poder y representa, para muchos, continuidad en su puesto de trabajo, al sentirse “imprescindibles”.

4. Apatía a compartir conocimiento: Los valores y comportamientos del directivo pueden tener un gran efecto en la propensión

la Gestión del conocimiento

Conozca los factores que impiden generar un cambio estructural en las organizaciones.

Barreras que obstaculizan

de los empleados a compartir. Algo así como: “Predicar con el ejemplo...”.

5. Síndrome de “No inventa-do aquí”:

Las personas, a menudo, obtie-nen una mayor satisfacción al

inventar algo que al cons-truir sobre la idea de otro. Incluso siendo conscien-te del ahorro en tiempo o costes. Para muchas organizaciones, la exis-tencia de ciertos silos funcionales representan, a menudo, un importante

obstáculo para compartir conocimiento.

6. Sistema de recompen-sa contrario a la comparti-

ción de conocimiento: Algunos incentivos y/o sistemas de

valoración y recompensa están mal plan-teados, de tal forma que, inadvertidamente,

incitan a la retención del conocimiento. ¡Ojo!, a pesar de que se anima a compartir en ocasiones pueden restringir los cambios culturales.

7. Diferentes culturas y subculturas: Hay considerables diferencias entre culturas na-cionales, regionales y locales, que pueden llevar a diferentes interpretaciones y comportamien-tos. La confianza y la comunicación se pueden ver negativamente afectadas si estas diferencias son bien gestionadas.

8. Falta de un lenguaje organizacional: La carencia de un lenguaje organizacional co-mún para describir experiencias, es un obstácu-lo para transmitir de una manera directa, clara y transparente el conocimiento.

innovACión Pág. 31

9. Considerar la organización como una máquina: Algunas personas creen que una organización se entiende mejor como una máquina, y que, simplemente, cambiando pro-cesos será suficiente para generar los cambios deseados.

10. “Amnesia” organizacional: Las organizaciones a menudo fallan en retener el conocimiento adquirido y las lecciones apren-didas en el pasado. La gente que poseía el co-nocimiento se va y no deja nada documentado para su posterior tratamiento y consulta.

11. Crecer en un entorno de trabajo virtual puede tanto entorpecer como ayudar: Mientras que hay herramientas tecnológicas de colaboración que pueden ser enormemen-te beneficiosas para una iniciativa de Gestión

del Conocimiento, es, todavía, evidente que las personas aprenden mejor cara a cara con otras personas que en un entorno virtual.

12. Mucho énfasis en tecnología o inadecuada tecnología de apoyo: Algunos directores parecen creer que el acto de ofrecer a los trabajadores información ase-gurará el valor de su organización. El valor del conocimiento no está solamente en el acceso al medio, sino en las interacciones humanas que el medio facilita.

13. El conocimiento no es para siempre:

Para crecer y evolucionar el conocimiento organizacional, es

necesario, en ocasiones, olvidarse de las tradicionales formas de pensar y de hacer las cosas, aportando creatividad e innovación.

¿Con cuáles barreras te identificas o no estás de acuerdo?

¿Quieres compartir alguna barrera que no está contemplada en las descri-tas anteriormente?

Conversemos!

JULIO CESAR BONILLA PARDOGERENTE KM SOLUTIONSjcbonillapardo@gestionconocimiento.co@jcbonillapardo - CEL. 300 783 5906

buenAS PRACtiCASPág. 32

A la hora de pensar en innovar son mu-chas las ideas que se cruzan en la ca-beza, simultáneamente las barreras que surgen al tratar de pensar en im-

plementar alguna de ellas.Lo primero, hacia lo que debemos dirigir nues-tra atención es a entender la innovación como una herramienta transformadora, como un medio para alcanzar un fin, para promover el cambio y contribuir con la sostenibilidad de un negocio.Desde esta perspectiva podemos considerar que los empresarios pyme gracias a las carac-terísticas de sus negocios: cercanía con clientes o usuarios, rapidez para tomar e implementar decisiones, etc., cuentan con una significativa ventaja para innovar, solo basta desarrollar el sentido de observación de su entorno, tenden-cias, necesidades recurrentes de sus usuarios para decidir mejorar las condiciones de su pro-ducto o servicio a través de la Innovación.Customer Journey Map o mapa del Ciclo de Vida de un Cliente es una herramienta bastan-te interesante con la cual podrá entender la experiencia de su cliente al relacionarse con su empresa. Aunque se representa en un diagra-

Construya el mapa del

Por Diana Marcela GuzmánCoordinadora de Mercadeo Universidad Coope-rativa de Colombia, Cali.

ciclo de vida del cliente

Esta herramienta le permite conocer e

interactuar mejor con su cliente.

ma en el que se identifican los pasos que debe dar su cliente para conseguir lo que su em-presa suministra, debe pen-sarse y analizarse desde lo que su cliente siente con el diseño que usted ha creado para ello. Por ejemplo, si su empresa no recibe pagos en efectivo, solo cheques o tarjetas es necesa-rio evitar que su cliente avance hasta el paso en el que le tenga que decir con frialdad e indife-rencia “No recibimos efectivo”, para su empresa estará muy bien, cumplirá los procesos de acuerdo con las posibilidades contables y de seguridad de su negocio…. pero y su cliente? ¿Cómo se siente? Es allí don-de el Customer Journey Map, no sólo le pide que se ponga en los zapatos de su cliente, le pide que se quite los suyos y que camine e identifique la experiencia como usuario, de esta manera podrá identificar valiosas oportunidades de in-novación:- Cuando su cliente se siente perdido, desatendido, molesto, etc.- Los cuellos de botella de sus procesos, el momento en el que están desalineados.- El diseño adecuado del embudo de relación con sus clientes

¿Qué le gustaría que le dijeran en sus canales de contacto: web, mail, teléfono, personal? Construya los discursos desde la recepción o el chat hasta los

del servicio de entrega. Recuerde que una de las ventajas de innovar desde las pymes es la fa-cilidad para adaptar nuevas políticas y decisio-nes. No es difícil construir un Customer Journey Map, usted conoce su empresa y seguramente ha sido cliente o usuario atascado en un servicio que seguro no quiere recordar.Haga de la experiencia de su cliente; un mo-mento memorable, un cliente satisfecho habla-rá de usted, lo recomendará y le ahorrará mu-cho dinero en publicidad y mercadeo.

SALudPág. 34

Toda expresión positiva o negativa produce un efecto en el cuerpo y el

corazón.

Si el ejercicio físico moldea el cuerpo, las palabras son las que moldean el cere-bro. Es decir que toda ex-

presión hablada, positiva o negativa, produce una descarga emocional en el cerebro.

Las palabras son conjuntos de sonidos que asociados tienen una significación. Esta es una simple definición conceptual muy lejos de alcanzar a determinar ¡La dimensión de la palabra!”, dice la doctora Sandra Losada, coordinadora de Medicina, Mente y Cuerpo, del Centro Médico Imba-naco.

Según la médica, los pensamientos y las palabras son el motor de la creación y la vida misma, sin ellas no podría-mos estar donde estamos, pues todo lo que vemos a nuestro alrededor fue primero una idea y un pensamiento crista-lizado y materializado.Del pensamiento a la pala-bra, el ejercicio consiste en “programar” nuestro cere-bro. Como se hace con la computadora para ase-gurar que al ingresar a su sistema tengamos la información para usos futuros. Lo ideal sería crear pensamientos po-

sitivos para moldear nuestras acciones, para aquello que queremos alcanzar: supe-rar un problema, un reto, un examen exi-toso. Incluso, superar una enfermedad, una crisis de pareja o bajar de peso. Según la es-pecialista, los estudios clínicos demuestran que las palabras habladas son responsables sólo del 7% del mansaje que trasmitimos, pues el restante 93% es el lenguaje no-ver-bal, de este el 55% se basa en lo que los demás ven a través de nuestro cuerpo

(lenguaje corporal) y el otro 38% es el tono (tonito) de la voz. “Tan-

to los pensamientos, como las pa-labras positivas nos protegen el sis-

tema inmune y fortalecen la salud. Pensamientos y palabras negativas,

vulneran la respuesta inmune, nos lle-van a la enfermedad. No podemos pen-

sar y hablar sin medir las consecuencias”, asegura Losada.

Por ejemplo, cada palabra o frase con con-notación negativa, el cuerpo reacciona po-niéndose a la defensiva, en especial cuando le agrega a la pronunciación un tono y un modo ´rudo´ o ´pesimista´. Por el contrario, una palabra positiva, por ejemplo, que in-

cluye el “sí”, hace fluir por el organismo una sensación de alivio y relajación.

Las palabras y los pensamien-tos nos llevan a un camino de

salud o enfermedad, todo depende de nuestros pro-gramas mentales.

Tengo que saber que mi cerebro no funciona con lo que yo quiero, sino con lo que yo le orde-no. Entonces, si mis palabras dan una or-den errada, mi incons-ciente así lo cree y lo asume, por ejemplo: ¿Cómo estás? Y la

otra persona res-ponde: “ahí frega-

do, como cuando us-ted era pobre”, o “en la

lucha, más enfermo”, etc. Luego nos preguntamos:

¿porque será que no salimos de los problemas y la enfer-medad?

SALud Pág. 35

Son las 5:00 p.m… La adrenalina co-mienza a fluir. Las manos sudan. Las miradas nerviosas pasan de un lado a otro. Las vejigas están a punto de

estallar, al igual que varios corazones que laten apresuradamente... De pronto, se es-cucha una voz femenina que dice: “¡Hey, es-cuche… ¿cómo llego a la Ciudad Cínica?”…

Así es como cada viernes, desde el 27 de marzo de este año (2015) los sueños ra-diofónicos de un equipo de 20 periodistas

CuLtuRAPág. 36

Programa radial realizado por la Fundación Universitaria Católica Lumen Gentium difunde hechos positivos

de la capital del Valle.

en formación de la Fundación Universitaria Católica Lumen Gentium, se van haciendo realidad. Esto es “Pare En La Esquina”, un segmento del programa “En Sintonía” de la Arquidiócesis de Cali, que surge como par-te de los proyectos del Área de Radio y de su naciente emisora virtual Realidad 360 en un convenio con el programa de Comunica-ción Social - Periodismo de la Unicatólica y la oficina de prensa de la Arquidiócesis, con el fin de llevar un mensaje de paz y bienes-tar a los residentes de Cali.

Y es que, como lo dice Gilberto Zapata, uno de los estudiantes fundadores del equi-po, aún es difícil asimilar la magnitud de lo que les está pasando: “Nunca imaginé que lo que empezó como un trabajo de la clase de Periodismo Ciudadano en Medios fuera tomando cada vez más fuerza, has-ta permitirnos hacer una radio diferente, informando desde otra mirada, y dándole voz y protagonismo a los ciudadanos del común para vislumbrar el lado positivo de nuestra ciudad”. Y con esa misma ilusión para hablar de su proyecto, desplazarse

cada semana hasta el barrio Centena-rio, encontrarse en la portería de Caracol media hora antes de las 5 p.m., subir al segundo piso del edificio y entrar a los es-tudios de la emisora Qhubo Radio, se ha convertido en un emocionante ritual para estos jóvenes, quienes con el constante acompañamiento de la profesora Yenny Viviana Cruz Pérez- directora del proyecto- y el apoyo técnico de Jesús David Salazar García, se reúnen en consejo de redacción dos sábados al mes para discutir los conte-nidos que se emitirán cada semana por el dial 1110 AM.

“Calle Cero”, “Trasbordo”, “El Desvío”, “La Estación”, “Vuelta a la Manzana”, “Próxi-ma Parada”, “Ciudad Cínica” y “El Expreso” nacieron de un ejercicio improvisado para dinamizar la construcción del nombre del programa y de las secciones del trabajo final de radio. Fue así, como en medio de risas y “botadera de corriente”, estudiantes como Rocío Cortés, Paula Salazar, Gilber-to Zapata, Estefanía Ruiz, Lina Valderra-ma, Madelein Espinosa, Alemy Valencia,

CuLtuRA Pág. 37

Gloria Estephan Ríos, Daniela Girón, Marce-la Monsalve, Johanna Carvajal, Sandra Yu-liana García y Oriana Torres sacaron cinco en su propuesta de magazín ciudadano, y dejaron sembrada la semilla de ese nuevo espacio radial que hoy lleva más de dos me-ses y medio al aire.“Sin duda alguna esta ha sido una de las ex-periencias más enriquecedoras de mi pro-ceso de formación, lo que para muchos de nosotros tal vez inició como un trabajo más de semestre, se convirtió en nuestra pla-taforma para hacer realidad los sueños de hacer periodismo social y mostrar que en la Unicatólica queremos construir ciudadanía ayudando a recuperar el sentido de perte-nencia por la ciudad que tanto amamos”, dice Rocío con los ojos brillantes, mientras sonríe alegando que la emoción al hablar de PELE -como “bautizaron” al programa- la hace “ponerse cursi”.

Un par de semanas después de haber ter-minado el semestre, el director del progra-ma de Comunicación Social - Periodismo, Marco Aurelio Aristizábal, le propuso a la “Profe Yenny” que con “sus muchachos de radio” hiciera un programa para la Arquidió-cesis, y ella con algo de inseguridad, pero sin pensarlo dos veces, escogió lo mejor del trabajo final de Periodismo Ciudadano en Medios, le sumó las voces juveniles de Cris-tian Camilo Borrero y Constanza Arboleda, y pidió apoyo a Cristian Montealegre como productor general para grabar el programa piloto que enviaron a Magda Arias, jefe de la oficina de comunicaciones de la Arqui-diócesis, quien después de escucharlo, se enamoró del proyecto y se convirtió en “la madrina” incondicional de este segmento de “En Sintonía”, que inicialmente iba a ser emitido los jueves, pero gracias al dinamis-mo y al estilo juvenil quedó definido para los viernes. En este espacio cada semana se vienen escuchando las historias de artistas anónimos que

alcanzan sus quince minutos de fama sen-tados frente a los micrófonos de Qhubo Radio, respondiendo las preguntas que este grupo de jóvenes prepara con el mis-mo rigor y profundidad como si estuviera entrevistando a un ídolo de multitudes. Sin embargo, al salir de la cabina todo vuelve a ser igual, la misma rutina, la misma lucha al recorrer las calles de Cali en busca de algunas monedas para llevar comida a sus hogares. Estos son los persona-jes principales de Pare En La Esquina, aquellos hombres y mujeres que con su talento, su increíble fuerza espiri-tual y su inquebrantable fe en Dios, luchan a diario por sobrevivir en una ciudad donde para la mayoría de la gente, seguirán pasando inadvertidos.

Aquí también tienen cabida, otras prácticas deportivas diferentes al fút-bol que se vienen gestando en los barrios de la ciudad, tales como el stunt, el rolling derby y el rugby, entre otras. Al igual que las historias de los barrios, de los sitios emble-máticos, de los mitos y leyendas urbanos que circulan en la memoria de los caleños, transformándose de boca en boca como en el juego del “Teléfono Roto”. Historias de la gastronomía tradicional, contadas a partir del rostro de quienes las preparan, recuer-dos de la ciudad cívica de antaño. Todo esto es ‘Pare En La Esquina’, un espacio creado para enamorarse de Cali.

Actualmente, el equipo de trabajo ha ido cambiando, hay nuevos in-t e g ra n t e s como

Camilo Vásquez, Santiago Jiménez, Jacque-linne Rivas, Jamilton Hernández, María Fer-nanda Chávez, Johanna García, David Quin-tero, Lina Madriñan, Andrés Valderrama y Nicole Reyes y, por diversas razones, unos cuántos de los fundadores han tomado otros rumbos.

Los contenidos cada vez están mejor pro-ducidos, y ya se cuenta con la participación de los estudiantes de los dos cursos de ra-dio que se ven en la carrera. El grupo de realizadores ha evolucionado, pero sigue teniendo claro que su propósito principal es hacer un periodismo propositivo para mostrar lo mejor de la ciudad, con el sue-ño conjunto de que, algún día, puedan decir que en todas partes siempre #DeCaliSeHablaBien.

Foto por: Mario Carvajal

Esa sensación de plenitud que el pi-loto comercial Alexander Tobón ex-perimenta a más de 30 mil pies de altura, la vive cada que conduce su

carro KIA Quoris. De hecho su vida es una constante expulsión de adrenalina. Cuando no está volando en rutas nacionales, está recorriendo a toda velocidad por tierra los

rincones de Colombia. Hace seis años To-bón descubrió su afición por los vehículos de alta gama de la marca KIA, del Concesio-nario Almotores, convirtiéndose no sólo es un coleccionista de sus modelos sino en un conferencista de temas como la seguridad vial, el mantenimiento, la tecnología.De su padre heredó el gusto por los carros de alta gama y KIA lo cautivó con el diseño, el estilo, el confort y la tecnología de sus automotores. Tobón nació hace 38 años en Antioquia, estudió ingeniería de sistemas con especialidad en datos y además se con-virtió en empresario. El sueño por hacer “algo que fuera impo-sible” para el hombre como volar lo llevó a ser piloto. “A querer estar más cerca de Dios”, señala. Ahora dice que pasa de la cabina del avión a la del carro. Ese es su hobby. “Volar es algo demasiado podero-so que abruma, tener sobre los hombros

el control y la vida de las personas. En los carros encuentro eso, además me dan la sensación de clase, seguridad, exclusividad y tranquilidad”, afirma Tobón. Este piloto visita las diferentes ciudades del país brindando conferencias sobre las ven-tajas de la marca KIA y su diferenciación, al igual que sobre un correcto uso de los ve-hículos. “Muchas personas desconocen el producto y por eso lo subutilizan. No hay malos vehículos sino malos tenedores. Se necesita de revisión periódica, manteni-miento y seguridad al volante. Una persona debe comprar una marca que ofrezca res-paldo, confianza, longevidad y tecnología”, manifiesta.Reitera que la marca KIA ofrece vehículos de serie, más equipados, con potencia, se-guridad y tecnología. Por ello ninguna otra marca del mercado lo ha logrado seducir como la de Almotores.

vehíCuLoSPág. 38 Un piloto que

en los carros KIA

La vida de Alexander Tobón transcurre a toda

velocidad en los vehículos de alta gama del

concesionario Almotores. Consejos de

un experto.

¿cómo actúan

en la economía nacional?

El 59,46% de los empresarios respondió que la producción aumentó en promedio un 22,71% en el primer trimestre de 2015, con respecto a la producción del mismo tri-mestre del año 2014; el 27,03% de los en-cuestados afirmó que en su empresa esta variable no sufrió variaciones, mantenién-dose en el mismo valor del primer trimestre de 2014;y el 13,51% afirma que disminuyó en promedio un 19,58%. El crecimiento de la producción de acuerdo a las respuestas de los empresarios fue del 3,13% .Por otro lado, el 60,61% de los encuestados afirmó que su empresa presentó un au-mento promedio del 31,74% de las ventas con respecto al mismo trimestre del año anterior; el 15,15% dice que las ventas en el trimestre en mención se mantuvieron en el mismo valor que las del año pasado; y el 24,24% restante alega que esta variable en su empresa disminuyó en un promedio

COMPORTAMIENTO DE LA PRODUCCION, VENTAS Y PRECIOS

Acopi Seccional Valle publica los resultados de la primera Encuesta de

Desempeño Empresarial, la cual es una prueba

piloto de medición del comportamiento de las

Mipymes afiliadas.

de11,43%. El crecimiento estimado en las ventas fue del 5,14%.En la variación de los precios, el 38,46% de los empresarios encuestados respon-dió que amentaron en un 12,81% con re-lación al mismo período del año 2014; el 42,31% respondió que los precios fueron los mismos del ciclo pasado; mientras que el 19,23% estimó una disminución prome-dio del 12,50%. De estas respuestas pode-mos estimar un crecimiento aproximado de 0,31% en los precios de los bienes y servicios producidos por las Mipymes en el primer trimestre de 2015 con relación al primer trimestre de 2014.Este comportamiento nos hacen llegar a la conclusión que entre las Mipymes predo-mina la comercialización en los mercados internos, por lo que los efectos de los cam-bios coyunturales como la apreciación del dólar y la caída de los precios del petróleo las impacto en menor magnitud que a las grandes industrias.

INVERSION

CAPITAL HUMANO

La inversión no fue muy significativa en este primer trimestre, y que solo el 25% de los empresarios encuestados manifestó haber realizado algún tipo de inversión. Los secto-res que invirtieron son el de industria ma-nufacturera (26%) y servicios (74%), siendo las medianas empresas las que realizaron una mayor inversión con el 72,1%, mientras que las pequeñas y las micro solo el 25,4% y 2,5%, respectivamente.Las inversiones realizadas fueron dirigidas principalmente a la adquisición de nueva

maquinaria y equipo (31,37%), construc-ción de nuevas infraestructuras (30,38%) e innovación (29,04%). La inversión en in-novación fue destinada a procesos en un 45,34%, a mercadeo un 17,78% y a la orga-nización el 10,03% restanteLas inversiones realizadas fueron con re-cursos que en un 50% provinieron de las utilidades obtenidas de las actividades eco-nómicas desarrolladas por las empresas, y el 50% restante fue financiado por entida-des financieras. Este resultado evidencia la poca utilización que hacen las empresas de los mecanismos para el financiamiento a través de estas últimas.

Las estadísticas del DANE revelan que 21.683.000 de personas laboran en el país. Es importante resaltar que solo el segmen-to pyme genera el 30,5% del empleo.Con respecto a la generación de empleo, el 36% de los empresarios afirmó que la plan-ta de empleados de su compañía aumentó en promedio un 11%; el 50% dijo que se mantuvo igual el número de empleados y el 14% manifestó que disminuyó en un 10%. Estas respuestas nos muestran un cre-cimiento aproximado de un 1%.Teniendo en cuenta, un estudio de la Uni-versidad de los Andes, en nuestro país solo el 44% de las personas poseen un trabajo formal, mientras que el 56% trabajan en la informalidad. En contexto, el 40% de los empresarios encuestados afirmaron que su empresa generó nuevos empleos, de los cuales el 72% fue por vinculación directa o

enCueStAPág. 40

por contrato laboral y el restante 28% por contratos de prestación de servicios, lo que evidencia la responsabilidad de las pymes con la formalidad laboral.

GENERACION DE NUEVOS EMPLEOS

CARGA TRIBUTARIA

ESTRATEGIAS TECNOLOGICAS

RECOMENDACIONES

A solo 7 meses de la entrada en vigencia de este Decreto 1443 de 2014, por medio del cual se debe implementar el sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Traba-jo (SG-SST) en sustitución del programa de salud ocupacional, el 33% de las empresas afiliadas al gremio dice no conocerlo. Sin embrago, el conocer el decreto no implica que ya lo estén implementando.

COMERCIO EXTERIORA pesar de la apreciación del dólar en el primer trimestre del año 2015, las exportaciones nacionales cayeron en un 30% con respecto al mismo periodo del año 2014. Mien-tras que las exportaciones realizadas por las Mipymes también disminuyeron en un 16% con respecto al primer trimestre del año 2014. Cabe resaltar que el 10% de las medianas empresas, son las únicas que reportaron expor-taciones.La mayoría de estas exportaciones son de productos termi-nados, como cosméticos, empaques plásticos, entre otros, con destino principalmente a países de América Latina.

Según información del Doing Bussiness 2015: Más allá de la eficiencia, Colombia retrocedió en la posición que tenía en 2014, pasando del puesto 139 al 146 entre 189 economías, debido a la tasa de impuesto sobre las ganancias de las empresas, cuyo valor es del 75,4%, mientras que en los países de América Latina y el Caribe es del 48,3% y en los países de la OCDE del 41,3%.Por otro lado, estudios de la ANIF revelan que las tasas de tributación en Colombia son aproxi-madamente del 45%, mientras en países como Chile, Perú y México alcanzan niveles del 27,1%, el 38,2% y el 40,7%, respectivamente, lo que con-tribuye a mantenernos en bajos niveles de com-

petitividad.La carga tributaria nacional y terri-torial afecta la dinámica del sector empresarial de las Mipymes a pe-sar del buen comportamiento en cuanto a generación de empleo, productividad y uso de la capacidad instalada. En el primer trimestre del año las Mipymes pagaron aproxi-madamente un 18% de los ingresos generados por ventas en impuestos territoriales (Industria y Comercio, avisos y tableros, predial, valoriza-ción, alumbrado público, estampi-llas, entre otros).

El 100% de empresas tienen acceso a in-ternet, sin embargo el 18,18% no posee página web actualizada y el 42,42% no usa las redes sociales. Por otro lado, el 51,52% afirmó hacer comercio electrónico y el 39,39% emplear alguna CMR (Estrategia de Negocio centrada en el cliente), a través de la cual buscan seleccionar y administrar la relación con los clientes más valiosos para ellas para que permanezcan con buenas relaciones.

A los próximos alcaldes y goberna-dores, los empresarios hacen las siguientes sugerencias para que las tengan en cuenta en los Planes de Desarrollo Territoriales que regirán de 2016 a 2019.• Apoyar a las mipymes dedicadas a la agroindustria con proyectos que generen valor agregado a la producción agropecuaria y cadenas productivas con líneas de mercado definidas que aseguren un comercio justo.• Generar incentivos tributarios para empresas emprendedoras genera-doras de empleo, así como incluir mayores beneficios para las que se encuentran en zonas industriales.• Realizar proyectos de apoyo a las mipymes innovadoras y exportado-ras.• Efectuar mayores inversiones en infraestructura vial, eléctrica, de lo-gística, etc, que abran nuevas opor-tunidades para expansión de las em-presas a otros mercados nacionales e internacionales. • Acompañar a las mipymes en los diferentes procesos de formaliza-ción y uso de los diferentes mecanis-mos de financiación.• Revisar las tarifas y bases grava-bles para el impuesto de industria y comercio, ya que hoy representa el impuesto más gravoso para las empresas debido a que no se paga sobre la utilidad sino sobre los ingre-sos, cuando los márgenes de comer-cialización se han reducido.

enCueStA Pág. 41

Ejecutivos apasionados

sobre dos ruedasMarianna Valencia

Experta en marketing digital y moter

Muchos empresarios, presiden-tes, fundadores de startups, y líderes en general, practican uno de los hobbies más costo-

sos que hay, el motociclismo.

No se trata de tener una moto cualquiera ponerse un casco y rodar. Como en cual-quier otro deporte, se requieren ciertas habilidades y destrezas para poder practi-carlo, muchas de ellas relacionadas con lo que se requiere para construir una empresa y conservarla a lo largo del tiempo.

Para empezar, el requisito fundamental de todo motero es la pasión. Una pasión por el motociclismo que pareciera correr por las

mismísimas venas, esa misma pasión es la que siente un em-presario por su empresa, y una de las razones principales por las que se inicia una empresa y se persevera en ella.

Otra característica es la libertad. Algo en común entre quienes les apasiona el motociclismo, es esa sensación de libertad que no se siente fácilmente en otro medio de transporte conven-cional. Y esa misma libertad es la que ha motivado a muchos empresarios a fundar sus em-presas para tener libertad de decisión, libertad de tiempo, libertad de vida.

Además está la adrenalina que se produce en ciertas circunstancias de las

carreteras, la misma que se siente cuando hay que tomar importantes deci-siones en una empresa, que en una ruta pueden ser de vida o muerte.

Está el espíritu aventure-ro que les lleva a explorar nuevas oportunidades, a ensayar, a experimentar, a probar, cosas que una persona convencional no es capaz de hacer en ge-neral. Y también mucha

disciplina y responsabilidad. La diferencia entre un motociclista cualquiera; una per-sona que usa esta herramienta como me-

dio de transporte y un motero; una persona que la tiene como hobby y pasión, es que se tiene disciplina. Disciplina para levantar-se muy temprano, alistar el equipo de viaje, aguantar muchas horas de viaje, cuidar la moto, mantenerla limpia, conducir, respe-tando las normas de tránsito, y cuando se viaja en grupos, la responsabilidad de cui-dar de los demás.

Pero sin importar si el viaje es de solo unas horas, o de muchos días, el disfrute no se compara con viajar de ninguna otra ma-nera. Otro dato curioso es que, para cada persona hay una moto diferente. Están las de turismo, las de terreno destapado, las de ciudad, etc. Los ejecutivos apasionados de las dos ruedas, tienen en las motos un hobby versátil, y del que se desconoce mu-cho aún.

La afición por el motociclismo desarrolla características que todo

empresario debería tener.

tendenCiASPág. 42

ConvoCAtoRiAPág. 44

innovación para empresariosNueva convocatoria en

ConvoCAtoRiA Pág. 45

Pueden participar empresas de cualquier tamaño y sector económico.

Los empresarios de Cali que quieran forta-lecer su gestión en innovación y mejorar su competitividad, pueden inscribirse en el programa Alianzas para la Innovación. Esta inciativa, liderada por Colciencias, Confe-cámaras y la Cámara de Comercio de Cali, busca generar nuevas habilidades en los empresarios para que que desarrollen e implementen planes de innovación que les generen crecimiento rentable y sostenible.Alianzas para la Innovación busca capacitar a líderes y colaboradores a través de faci-liatadores expertos que acompañarán a las empresas en su proceso de formación y posterioriormente en la implementación del plan de innovación.

La iniciativa espera convocar 140 empresas en la capital vallecaucana para que mejo-ren su gestión de innovación. De las inscri-tas, se seleccionarán las mejores iniciativas para ser reconocidas a nivel nacional. En la versión pasada de Alianzas para la Innova-ción, participaron un total de 83 empresas de toda la Región Pacífico.

Con las mejores 38 empresas selecciona-das formulará un proyecto de inno-vación de bajo costo, alto im-pacto e implementación inmediata, que contará desde el inicio con el acompañamiento de expertos y facilitado-res que le brindaran asesoramiento. Para la ejecución de es-tos proyectos Col-ciencias aportará un capital semilla de $4.000.000 y el empresario inverti-rá en la implemen-tación de su pro-yecto $2.500.000

como efectivo demostrable lo que significa que no debe entregar ningún dinero al pro-yecto.

Información Clave:• El programa no tienen ningún costo.• Pueden aplicar empresas de cualquier sector productivo.• Se requiere que participen dos (2) personas por empresa, las cuales deben contar con la disponibilidad del tiempo para asistir a los talleres de formación.• Estar dispuesto a invertir $2.500.000 en caso de ser seleccionado para implementar el proyecto.

La convocatoria está divididas en tres grupos así:• Las empresas que se inscriban hasta el 17 de septiembre, tendrán capacitación del 23 al 25 de septiembre y del 8 y 9 octubre de 2015.• Las empresas que se inscriban del 24 de septiembre y hasta el 05 de octubre, tendrán capacitación del 14 al 16 y el 29 y 30 de octubre.• Las empresas que se inscriban del 12 de octubre y hasta el 26 de octubre, iniciarán la capacitación del 4 al 6 de noviembre y concluirán el 19 y 20 del mismo mes.

Para obtener más información sobre el proyecto puede comunicarse con Felipe

Muriel al tel. 8861300 Ext. 149 o Ana Ortiz Ext. 588, o escribir a los correos fmuriel@ccc.org.co o aortiz@ccc.org.co

Empresario, lo retamos a que su empresa siga creciendo ins-cribiéndose en el programa Alianzas para la Innovación Re-gión-Pacífico.

Más información en www.ccc.org.co

Los Millennials, nacidos entre 1982 y 1992, son personas creativas, diversas y hetero-géneas. Profesionales que hacen parte de la fuerza laboral, pero que se comportan

de una manera diferente; encuentran todo y exactamente lo que necesitan, están siempre informados, son flexibles, se emocionan poco por salarios de oferta y se cautivan con salarios emocionales. Su forma de ver la vida y el en-torno laboral contribuye a organizaciones más transparentes y sociales.Unir las generaciones que existen en la empresa contribuye a explorar y aprovechar la diversidad que hay en cada una de ellas. Así como hoy existen personas en las compañías con diferen-tes edades, gustos, experiencias y necesidades, el mundo global nos lleva también a entender que somos diferentes y que nos necesitamos mutuamente.No sólo quien tiene más experiencia tiene las capacidades para enseñar, también el talento joven puede y además está dispuesto a hacerlo. Los Millennials algunas veces conocen con más detalle los productos/servicios que los propios vendedores y eso puede aprovecharse para crear estrategias colaborativas que incremen-ten las utilidades de la empresa.Los Millennials tienen algo en particular que debe verse como una oportunidad y no como una amenaza para las compañías: “no sienten la empresa como algo propio y esperan más intangibles que tangibles de su puesto de tra-bajo”. Para ellos, el trabajo es temporal porque el empleo para siempre ya no existe. Por eso, es la oportunidad de entender qué es lo que realmente los atrae, para que quienes lleguen a la empresa, sean realmente los que quieren trabajar en ella, y el tiempo que van a estar

sean lo más productivos posibles. La Milleni-zación de las empresas es un tema al cual no se le ha puesto mucho cuidado, pero es tan necesario como globalizarse. Quien se queda encerrado en las cuatro paredes que lo rodean, se está perdiendo la oportunidad de aprender y ser más productivo. Las organizaciones deben escuchar a los Millennials, conocer lo que quieren y lo que les interesa, lo que están dis-puestos a hacer y a entregar. Preguntar y dar respuesta, no suponer. No Millenizarse es un costo de oportunidad que puede salir muy caro a las or-ganizaciones.

Carolina Machado ZamoranoAdministradora de Empresas y Magíster en Administración de Empresas con énfasis en Ges-tión Humana de la Universidad Icesi, donde lidera el Programa

Talentos A1 del Centro de Desarrollo Pro-fesional, el

cual acompaña y facilita la empleabilidad y la intermediación laboral entre egresados univer-sitarios y el sector empresarial.Es experta en búsqueda de estrategias de opor-tunidades laborales, generación de estrategias

y plan de acción para la consecución de trabajo a través de la Marca Per-

sonal, Redes Sociales y Profe-sionales y la participación

efectiva en espacios de Networking.Ha escrito para Améri-ca Economía, la Revis-tas IT MANAGER y Ge-rente, El periódico EL PAIS de Cali, y actual-

mente en el periódico digital español “La nue-va Ruta del Empleo” de manera mensual

Factor de éxito clave para la productividadmilenización

Esta nueva tendencia de profesionales contribuye

a organizaciones más transparentes y sociales.

tALento huMAnoPág. 46

eventoSPág. 48

EVENTOS

INNOVATION LIVE 20158 y 9 de Octubre. Hotel MarriottBiotecnología,ciudadesinteligentes,marketingeinnovaciónytalleresdeinnovaciónexperencialsonalgunosdelostemasquesetocaránlosdías8y9deoctubrepróximosenInnovationLive2015quesellevaráacaboenelHotelMarriott.Enestaterceraedición,elretoesgenerarlaconfianzaychispaadecuadaparaquelaspersonasquieranincorporarsealadinámicadeInnova-ción.ElcertamencontaráconlapresenciadeinvitadosespecialescomoMichaelTucker,miembrodelConsejodelTucsonAmericanMarketing,deEstadosUnidos;WiesnerOsorio,ingenieromecá-nico,ganadordelConcursodeHistoryChannel;CatalinaOrtiz,líderdelaplataformadeEcosistemasDinámicosdeBancoldex;yJuanPabloGarcía,directordelprogramadeInnovaciónporDiseñoME310RedSugar–StanfordUniversityGlobalAlliancefor Redesign. InnovationLiveesorganizadoporOlewow,conelrespaldodelaCámaradeComerciodeCali,laFundaciónUniversitariaCatólicaLumenGentium,laUniversidadCooperativadeColombiayelperiódicoElPaís.

Mayores informes en http://www.innovationlive.co/

5º CONGRESO NACIONAL DE PROPIEDAD HORIZONTAL22y23deOctubre.CentrodeEventosValledelPacíficoEventoorganizadoporLaLonjadePropiedadRaízdeCaliyel Valle del Cauca, Fonseca Sanclemente Corredores de Se-gurosyelCentrodeEventosValledelPacífico.Secreóenelaño2011comounarespuestaalanecesidadde“certificar”laidoneidaddelosAdministradoresdePropiedadHorizon-tal y es uno de los espacios más importantes en procesos de formación de este grupo de profesionales.

Enel2015llegaasuquintaversión,posicionadocomounodeloseventosmásimportantesanivelnacionaldirigidoaAdministradoresdePropiedadHorizontal.Eslaoportunidadparaactualizarseennormatividad,tecnología,tendencias,innovación,resolverinquietudesdelaactividad,identifi-carnuevasalternativasdenegocios,fortalecerrelacionescomercialeseidentificarproductosysolucionesalserviciodel sector.

Quien eS QuienPág. 50

Bienvenido a nuestra gran familia

La Asociación Colombiana de las Micro, Pequeñas y

Medianas industrias, ACOPI, Seccional Valle a la bienvenida

a las siguientes empresas:

La Asociación Nacional de Industriales de la Panadería y alimentos complementarios – ANIPAN, es una entidad sin ánimo de lucro, fundada y conformada por empresa-rios del sector panificador en la ciudad de Cali en el año 2001.

Fabrica y comercializa productos naturales propios, fitoterapéuticos, fitocosméticos, homeopáticos, alimentos y suplementos dietarios aplicando la política de calidad.

Situado en la Zona Industrial de Acopi Yumbo, bajo buenas prácticas y manipu-lación de alimentos preparan almuerzos y comidas para toda ocasión.

Empresa vallecaucana típicamente caleña dedicada a la fabricación de productos comestibles de almidón de yuca, produce los mejores alimentos saludables para los niños y la familia.

RestauRante Mi Ranchito

Empresa con 15 años de experiencia en el manejo de productos alimenticios, con base en masa de hojaldra, ofreciendo productos elaborados con métodos tradi-cionales, atizando materias primas 100 % naturales, para brindar a nuestros clientes la mejor y más alta calidad, con frescura y sabor.

PedRito Pastel

univeRsal coMex: Asesorías en exportaciones, importacio-nes y transporte internacional para las Mipymes.