edición 6 / ene - feb 2011

¿Qué es lo que realmente

significa estrategia en la

nueva economía?

ESCUELA DEVENTAS

Dirigido a:

Mandos altos, medios y ejecutivos en los sectores:

Florícolas, Banca y finanzas, Tarjetas de crédito, Comercio, Empresas de venta de intangibles, Empresas en general.

Objetivo:

Aportar modernas e innovadoras herramientas que consoliden y amplíen conocimientos, y que sean de fácil aplicación en el proceso de venta de toda empresa exitosa.

Contenido:

Módulo IComportamiento del Cliente 3.0

Módulo IIEl proceso de venta más allá de lo tradicional

Módulo IIIComunicación en las ventas especializadas / fidelización

Módulo IVNegociación 2.0

Contáctenos:

Quito:(593 2) 2815213 - 2403299infoprogramas@indeg.edu.ec

Guayaquil:(593 4) 2380881 - 2380883programas@indeg.edu.ec

www.indeg.edu.ecMÉXICO PERÚ COLOMBIA ARGENTINA

Inicio: 15 de FebreroFinaliza: 15 de Marzo

Horario: Martes a Jueves de 17h00 a 20h30Duración: 40 horas

www.indeg.edu.ec 3

enero - febrero 2011 • EDITORIAL

EditorialEste 2011 lo recibimos con grandes expectativas y anhelos. Culminamos nuestro primer año de este enorme reto con cinco ediciones, con mucha satisfacción pero a la vez con muchas ganas de mejorar. Esta primera edición del año 2011 tiene como tema central: la estrategia.

El artículo de enfoque, escrito por Consuelo Dueñas, traza la estrategia como un recurso sumamente necesario para el funcionamiento de una organización y el direccionamiento de los participantes de la misma. Sin embargo, el éxito consiste en convertir esa estrategia en acciones claras y de fácil ejecución.

Álvaro Calderón, propone una correcta administración del tiempo como factor preponderante en el desarrollo organizacional. Este recurso debe ser manejado de manera eficiente y eficaz para optimizar el desarrollo de las labores profesionales y personales, orientado a alcanzar los objetivos de la empresa.

En esta edición Gerónimo Gando, es autor del caso y de uno de los artículos de opinión. En el caso se expone una situación urgente de toma de decisiones de una empresa textil que enfrenta diferentes problemas. Byron Reinoso y Javier Carrera, plantean las alternativas de solución. En el artículo de opinión: “Estrategia de implementación”, se resaltan dos variables que afectan la estrategia en una empresa: la exigencia por parte de la dirección y la disposición de los trabajadores. Como resultado se presentan cuatro diferentes actitudes: los temerosos, escépticos, conformistas e involucrados.

Diego Montenegro, es autor del segundo artículo de la sección Opinión. Habla sobre las incoherencias que presentan ciertos directivos, entre los resultados y el proceso virtuoso para conseguirlos.

Por último, una de nuestras más recientes innovaciones en la revista es nuestra sección de artículos en inglés. Daniel López, indica que el estratega debe ser un comunicador innato y contar con cinco grandes cualidades: ser intuitivo, investigador, culto, íntegro y con gusto por el trabajo bien hecho.

A nombre de quienes conformamos el INDEG, les extiendo un caluroso saludo de felicidad y éxito en este nuevo año. Los invito a iniciar el 2011 con la mejor de las energías para que nos convirtamos en gestores de cambio en nuestras familias, empresas, sociedad y país.

Fernando PuenteDirector Nacional, INDEG

ContenidoCarta del editor 3 Enfoque 4¿Qué es lo que realmente significa estrategia en la nueva economía?

Actualidad 9¿Por qué tener estrategias para administrar mi tiempo de trabajo?

Caso del mes 14John Losted en Textiles Importados

Opinión 18Estrategia de implementaciónIncoherencia Directiva

Strategy 24Five skills of communication strategist

Noticias 26

CréditosConsejo EditorialGerónimo Gando, Diego Montenegro, Consuelo Dueñas, Víctor Larco, Alejandro Ribadeneira, Enrique Pérez, Xavier Vidal.

Producción GeneralCarolina Mitau

Diseño y Diagramación:Andrés Valarezo Quevedo

ContactosDirección: Av. El Inca E4-119 y Yasuní (Quito - Ecuador)Pbx: (593-2)28 15 213 / 28 11 712Fax: 2 413 431www.indeg.edu.ec

Contactos Publicitarios y SuscripcionesCarolina Mitaucarolina.mitau@indeg.edu.ec

estrategia

4

¿Qué es lo que realmente significa estrategia en la nueva economía?

Por: Consuelo DueñasDirectora Académica y Financiera, INDEGconsuelo.duenas@indeg.edu.ec

www.indeg.edu.ec

ENFOQUEenero - febrero 2011 •

5

Muchas veces y en todos los estamentos empresariales, habrá surgido la pregunta

¿por qué algunas compañías son más rentables que otras? ó ¿por qué unas logran un éxito sin precedentes con ideas que parecen realmente simples? Por qué han desaparecido empresas que tenían importantes participaciones de mercado e ingresos que aparentemente garantizarían su continuidad? Cuál es la ventaja competitiva de estas compañías? La respuesta se puede encontrar en la estrategia que emplean estas compañías en el cambiante y globalizado entorno de esta era.

Si bien se podría evo-car tiempos remotos, cuando el concepto de estrategia estaba ligado primordialmente a las acciones tomadas por generales legendarios que condujeron exitosamente sus ejércitos, aplicando tácticas que les permitieron ga-nar batallas o guerras y con ello conseguir objetivos de los gobernantes de los países a los que pertenecían,

los primeros enfoques a la estrategia corporativa fueron introducidos por K.R. Andrews1, en los años sesenta, en los que se enunciaba que esta tendencia se ocupaba de crear una competencia diferenciada entre las empresas, que suponía una ventaja competitiva, reflejada en lo que una organización era capaz de hacer y de “hacerlo especialmente bien”.

Con el paso de los años y nuevos estudios que fueron adquiriendo

relevancia en este ámbito, se hicieron reflexiones importantes sobre otros aspectos que, a criterio de unos y otros, podrían

influir en la estrategia de las compañías. Se habló entonces de la estructura en relación a la estrategia, de las funciones divi-

sionales en relación a la estrategia, de las

sinergias de los negocios afines en relación a la estrategia, de las unidades de negocio

en relación a la estrategia, de la gestión de carteras en relación a la estrategia, esquema éste que tomó fuerza con la matriz analítica propuesta por el Boston Consulting Group, gracias al cual, los directivos de las empresas aprendieron que debían mantener una cartera equilibrada de productos (vacas, perros, interrogantes o estrellas)2 (ver Figura 1).

Ya para mediados de los años ochenta, Michael Porter introduce el concepto de la estrategia competitiva lo que llevó a muchas empresas a conformar complejos departamentos, para controlar la planificación estratégica en las corporaciones, muchas de las cuales para esas fechas, habían ya desarrollado organizaciones sumamente grandes y complejas, producto de la diversificación de sus líneas de negocios o de las fusiones y adquisiciones tan comunes en aquella época. Sin embargo, en este afán de control centralizado de las unidades de negocios o de las divisiones corporativas, los gastos generados por estos

departamentos centrales de control, comenzaron a afectar los resultados de las unidades divisionales y aparece entonces un nuevo enfoque de la estrategia corporativa: la

La estrategia corporativa debe permitir a la alta dirección, justificar la existencia y permanencia de una empresa en una economía nueva, con mercados muy cambiantes y altamente demandantes, con competidores grandes y pequeños que se codean uno al otro, con mercados emergentes muy disímiles.

6

creación de valor para la compañía y, por ende, para el accionista.

Porter, a quien se ha citado en el párrafo precedente, define a la estrategia como “la creación de una única y valorable posición, que involucra diferentes actividades, creando espacios en la competencia y, a la vez, encajando todas las

actividades de la organización”. Afirma también, que la estrategia corporativa es lo que hace que la empresa en su totalidad, represente más de lo que lo haría la suma de sus unidades de negocios.

De acuerdo a esta definición, todas las empresas deberían contar con una estrategia para el desarrollo de su negocio. Y de hecho, en la actualidad, la mayoría la tienen.

Surge entonces la pregunta: ¿qué las hace diferentes? Según Gonzalo Gómez Betancourt, profesor del Área de Política de Empresa del INALDE, para que la estrategia sea una herramienta útil para alcanzar los objetivos de la empresa, es preciso convertirla en decisiones concretas. Se pue-

de agregar entonces que se la debe transformar en acciones concretas, ejecutables, pero sobre todo medibles, para que pueda ser adoptada por todos los niveles de la organización.

La historia misma y estudios recientes, demuestran que la estrategia, mientras más simple y concreta sea, será más aplicable y fácil de adoptar a todo nivel. Si la

estrategia es demasiado compleja, será difícil de entender, adoptar e implantar, pero sobre todo será más difícil de medir.

En su afán de alcanzar los resultados esperados, muchas de las empresas tienden a copiar la estrategia de competidores exitosos; muchas otras, se ven tentadas a mantener una estrategia que, en un momento determinado, les llevó al éxito. Se puede, inclusive, encontrar publicaciones que pretenden ga-rantizar el éxito de una empresa si se adopta un esquema de planificación específico o un mecanismo de ventas determinado, o vaya usted a saber qué más. Pero ni la una tendencia ni la otra mencionadas en este párrafo garantizan nada, así como tampoco lo hacen las reglas o los esquemas adoptados por alguna empresa en un momento determinado.

Estrategias como aquellas que implantaron las empresas que do-minaron los mercados de los años 70 y 80 posiblemente ya no surtan los mismos efectos en la época actual, o no se apliquen.

No se debe perder de vista que en los últimos veinte años, no solamente los mercados han cambiado mucho más de lo que lo hicieron en las décadas anteriores, sino que también los consumidores han cambiado, los sistemas de comunicación e información han evolucionado de manera vertiginosa y los esquemas organizativos y directivos tam-bién han sufrido una fuerte transformación. Más aún, con la llegada del Internet, las estrategias corporativas tradicionales han tenido que adaptarse a este nuevo sistema que ha revolucionado, en muchos aspectos, la manera de hacer negocios en una economía que se ha vuelto global.

Cre

cim

ien

to S

ecto

rial

Alto

Participación Relativa del Mercado

Figura 1. Matriz del Boston Consulting Group

Producto Estrella Cuestionable

Bajo

Alt

oB

ajo

Prod. que se le sacael máximo provecho

Producto a serdescartado

www.indeg.edu.ec

ENFOQUEenero - febrero 2011 •

7

La estrategia corporativa debe permitir a la alta dirección, justificar la existencia y permanencia de una empresa en una economía nueva, con mercados muy cambiantes y altamente demandantes, con competidores grandes y pequeños que se codean uno al otro, con mercados emergentes muy di-símiles.

La estrategia puede entenderse como la forma de establecer un rumbo fijo y de coordinar los esfuerzos de todos los partícipes en la organización, para moverse en la dirección y en el modo elegidos3.

Se debe tener en claro el hecho de que la elección e implementación de una estrategia corporativa determinada afectará no solamente a los resultados financieros es-perados y a la posición de la empresa en el mercado, sino también a las personas que in-tegran esa organización, de ahí la necesidad de definirla bien.

En la Nota Técnica “ESTRATEGIA: Factor competitivo” publicada por el INALDE, Escuela de Dirección y negocios de Colombia, su autor sugiere identificar tres niveles de estrategia, para que toda la organización pueda entenderla y aplicarla: estrategia corporativa, estrategia de negocio y estrategia funcional; entendiéndose la pri-mera como aquella que define el tipo de empresa que se quiere ser y en que negocios quiere operar; la segunda, como el desarrollo de un posicionamiento estratégico que le permita a la empresa alcanzar una rentabilidad financiera ade-cuada y un conjunto de ventajas competitivas que garanticen su permanencia en el tiempo; y la tercera, como la capacidad de sobrepasar a los competidores desarrollando acciones coherentes de apoyo entre las unidades de

negocio y las sinergias necesarias entre ellas.

El éxito de una empresa no solo radica en la formulación adecuada de una estrategia, sino en la forma como ésta sea implantada, para lo cual, a más de la categorización ya mencionada, es importante tomar en consideración la estructura funcional de la empresa, su adaptabilidad al cambio, su rapidez de respuesta a las demandas del

marcado y su carácter innovador. Si se analiza que estrategia adoptaron aquellas compañías que han aparecido de pronto y se desenvuelven con parámetros que no cuadran en los conceptos clásicos de la teoría empresarial, cómo pueden tener éxito en un mercado en donde no hay barreras de entrada a nuevos competidores, con un esquema de negocios o una idea que es fácilmente copiable, con unos consumidores que no quieren pagar ni un centavo por lo que reciben, y otras consideraciones interesantes de la nueva economía, se podrían generar múltiples y diversas teorías sobre la estrategia,

pero tal vez es importante re-flexionar en un aspecto que ha sido analizado por varios autores y sintetizado por Michael Porter4, quien cree que una buena estrategia corporativa no debe dejar de considerar los siguientes conceptos:

1. Manejo de un portafolio adecuado de negocios, a través de criterios adecuados de diversificación, adop-tados luego de un análisis completo del entorno.2. Procesos adecuados y continuos de reestructuración, aunque im-pliquen cambios significativos en las organizaciones.3. Transferencia de habilidades y conocimientos entre las unidades divisionales y dentro de ellas, entre las personas que las conforman. 4. Compartir las actividades con el objetivo de optimizar recursos.

El propósito fundamental de los dos conceptos mencionados en primer lugar es el de crear valor a través de las relaciones entre las distintas unidades de negocio o unidades divisionales de las empresas, en tanto que el de los dos últimos, es el de explotar de la manera más eficiente las interrelaciones entre estas unidades.

Para la implantación de la estrategia, el mismo artículo sugiere la formulación de un plan de acción que debe contemplar, al menos, los pasos que se detallan a continuación:

a. Identificar con claridad las relaciones existentes entre las unidades divisionales o las uni-dades de negocio de la corporación.b. Definir claramente el “core business” de la empresa y como se relacionarán con éste las oportunidades de diversificación del portafolio. En este punto, un análisis aplicando la matriz de crecimiento – participación del

Para que una estrategia corporativa sea exitosa, es necesario que no se quede en una simple formulación, sino que sea enteramente aplicable y entendible por todos los niveles de la empresa y que, además, sea adoptada por éstos como la mejor herramienta para el beneficio de quienes la integran.

8

Boston Consulting Group, podría resultar adecuado.c. Crear mecanismos de estruc-tura organizacional que facili-ten la interrelación entre las unidades divisionales o inter-departamentales.d. Perseguir todas aquellas oportunidades de diversificación que se identifiquen mejor con el “core business”, pues permitirán compartir actividades y transferir los conocimientos.

La implantación de la estrategia corporativa, por buena que ésta sea, no será posible si la organización no cuenta con varios elementos internos claves, como una adecuada estructura de responsabilidades que alcance el equilibrio necesario entre autonomía e integración; un sistema de dirección que permita la implantación de mecanismos de evaluación, rendición de cuentas

y comunicación adecuados para la estrategia diseñada, y por último, mecanismos de control.

Para que una estrategia corporativa sea exitosa, es necesario que no se quede en una simple formulación, sino que sea enteramente aplicable y entendible por todos los niveles de la empresa y que, además, sea adoptada por éstos como la mejor herramienta para el beneficio de quienes la integran.

Puesto que el entorno actual es globalizado y complejo, que el mercado ha evolucionado y que los mecanismos de llegada al consumidor son distintos, parece ser que las estrategias más exitosas serán aquellas que sean simples, rápidas y fáciles de implantar, con caminos claramente definidos, aunque no rígidos, y con estándares de control explícitos.

Notas

1 Andrew, K.R., A Concept of Corporate Strategy, Richard D. Irwin, Homewood Illinois, 1960.2 El Boston Consulting Group desarrolló lo que se conoce como la matriz crecimiento-participación, que se basaba en el supuesto de que las empresas debían ser autosuficientes en términos de capital. 3 Gómez Betancourt Gonzalo, ESTRATEGIA: FACTOR COM-PETITIVO, INALDE – Escuela de Dirección y Negocios, Colombia, 2004.4 Porter, Michael E., FROM COMPETITIVE ADVANTAGE TO CORPORATE STRATEGY, Harvard Business Review, Mayo-Junio, 1987.

En las empresas, las personas ganan o pierden prestigio por su manera de trabajar.

Se alcanza prestigio de eficientes, responsables y oportunos; o se puede ganar fama de impuntuales,

desordenados, lentos o apurados. El tiempo dedicado al trabajo es uno de los muchos recursos que debemos administrar en nuestras actividades cotidianas, y que determinará si somos o no eficientes para la institución.

Solemos tener clara la idea de que debemos ser eficientes en

el manejo de los recursos que la empresa pone a nuestro servicio: manejo de dinero, computadores, materiales de oficina y hasta vehículos. El mal uso o desperdicio originaría opiniones negativas en la evaluación de nuestro trabajo; de igual manera, el tiempo es un recurso más que debemos administrar con eficiencia.

Por: Álvaro CalderónGerente, Colegio Intisanaacalderon@intisana.com

www.indeg.edu.ec 9

enero - febrero 2011 • ACTUALIDAD

¿Por qué tener estrategias para administrar mi tiempo de trabajo?

10

La gestión del tiempo es un factor clave para el desarrollo organizacional. Muchos de los problemas que suceden se deben principalmente a la falta de una correcta administración del tiempo; por ello, la determinación de políticas para la gestión de los tiempos de trabajo es una herramienta que utilizan las organizaciones actuales para optimizar el rendimiento de las personas que forman las instituciones. Es importante y estratégico evaluar cómo nor-malmente se administra el tiempo en las empresas.

Un modelo de gestión eficiente del tiempo utiliza varias alter-nativas para administrar este recurso: establecer prioridades, trabajar con un plan diario, uso de horarios, delegación de ac-tividades, determinar planes para la gestión en tiempo real. Estas técnicas contribuyen a mejorar la productividad de las or-ganizaciones.

La falta de tiempo es una sensación frecuente.

Llamadas telefónicas, reuniones, visitas inesperadas, correos electrónicos, cartas, estudio de documentos, entre otros, llenan el día a día y se puede transformar en agobio cuando rebasan nuestra capacidad de gestión. La verdad, es lo normal en la empresa moderna, pero ¿qué hacer al respecto?

La falta de tiempo ocurre principalmente cuando hay una ausencia de planificación, sucede porque no se ha realizado un trabajo ordenado, dirigido y controlado, sin priorizar las actividades ni colocar métodos y objetivos de lo que se va a realizar.Es muy importante el concentrarse

plenamente en los objetivos, crear fechas topes reales, dividir el trabajo en el mediano y corto plazo, organizar a los actores que intervienen en el proceso, ignorar las interrupciones y tomar ventajas de las oportunidades.

Todos disponemos del mis-mo tiempo... Pero nunca resulta suficiente.

Se ha puesto a pensar que existen personas que administran tres o cuatro negocios a la vez, un gerente moderno lidera varios departamentos. ¿Cómo lo hacen?

Ellos también tienen días de 24 horas como todos.

Para la realización de un trabajo se debe tomar en cuenta el diseño del plan, estudiar su factibilidad y limitaciones; cuando la gestión del tiempo se planifica correctamente, incluso se pueden manejar los riesgos y eventualidades que aparecen.

Cuando no hay un balance en nuestro trabajo y estamos ocupando el tiempo en otras acciones de menor importancia se llega poco a poco a una pérdida del control del tiempo. Lo que significa que el tiempo utilizado es suficiente cuando se lo maneja correctamente.

El problema no es la escasez, sino el USO.

Frecuentemente se oye decir que el tiempo que tenemos para

realizar tal labor es muy escaso. El problema no es la cantidad de tiempo que tenemos para realizar un trabajo sino el uso que le hemos dado. El origen de la escasez del tiempo se lo encuentra en la falta de una adecuada planificación, ya que muchas veces el uso que le damos es desenfrenado.

Dime que priorizas y te diré que es lo que tú haces, uno de los errores más comunes es el de priorizar lo que no es necesario para la organización. Esta mala gestión del tiempo se ve reflejada en nuestra vida diaria. Para

gestionar el tiempo eficazmente y con eficiencia se requiere de disciplina.

El modo de utilizarlo es lo DECISIVO

La falta de creatividad para manejar el tiempo, que muchas veces observamos en los in-tegrantes de los equipos, se debe a la falta de conocimiento de la planificación a corto, mediano y largo plazo. Este modo de utilizarlo será decisivo en el éxito de la gestión del tiempo.

Por otro lado, tampoco se toma en cuenta periodos de descanso bajo horarios establecidos. Este desorden produce un ambiente cansino que tarde o temprano se manifestará en forma negativa.

Las tareas que se realizan diariamente bajo un horario preestablecido deben ser miradas

La falta de tiempo ocurre principalmente cuando hay una ausencia de planificación, sucede porque no se ha realizado un trabajo ordenado, dirigido y controlado, sin priorizar las actividades ni colocar métodos y objetivos de lo que se va a realizar.

www.indeg.edu.ec 11

enero - febrero 2011 • ACTUALIDAD

como una oportunidad única de desarrollo, no como obligaciones que nos imponen a la fuerza. Disfrutemos del trabajo y el tiempo se administrará en forma eficiente.

Un manejo ordenado del tiempo nos hace más eficaces.

¿Qué es lo que haces y qué es lo que quieres hacer con tu tiempo?. Es la pregunta que deberían hacerse todos aquellos que no saben manejar correctamente este recurso. Para encontrar una respuesta a esta pregunta debemos analizar las labores que realizamos. Muchas veces el tiempo se nos va porque las acciones que desarrollamos son actividades de bajo nivel que se caracterizan por que no tienen un patrón general de uso y un ordenado y correcto manejo del tiempo.

Una administración integrada del tiempo involucra seguir las actividades bajo el orden en el que se va a desarrollar, la constitución del programa y finalmente las actividades que se ejecutarán.

Hay tiempo para hacer lo que queremos.

El uso adecuado del tiempo se refiere que hay un momento para trabajar, para estudiar, para descansar y para relajarse. Rechacemos todo lo que significa cambios de última hora, el horario

hay que seguirlo con disciplina, los cambios radicales no son las soluciones más apropiadas.

Hay que balancear la vida, tanto en el trabajo como en el hogar, el método que se sigue debe reflejar los intereses más importantes del hombre ya que el que sabe administrar el tiempo en el trabajo encontrará que es fácil administrar el tiempo en su vida personal.

Lo difícil es decidir ¿QUÉ ES LO IMPORTANTE? Y concentrarse en ello.

Muchas veces nos encontramos ante el dilema de no saber qué es lo más importante, qué debemos hacer para poder concentrarnos en aquello. Esto significa que la planeación estratégica no se realizó en concordancia con los objetivos principales ni secundarios y que se está trabajando sin un faro que guíe nuestro camino.

Una vez encontrado los objetivos que nos guíen deberemos con-centrarnos a profundidad en lo que tenemos que hacer, para lo cual hay que trabajar en periodos cortos seguidos con un descanso para permitir que el cerebro procese la información. Esto mantendrá a los empleados lejos del estrés y de la pérdida del tiempo.

Los agobios por falta de tiempo son más bien agobios por falta de orden

En algunos proyectos se invierte más tiempo de lo previsto que en otros y ello no actúa en beneficio de los miembros de los equi-

pos, porque ellos se deprimen al sentirse que están agobiados con un trabajo excesivo y que los miembros de la dirección no entienden al personal de la organización.

La solución es sencilla, hay que llevar un registro de lo que se va a realizar en el día con sus límites, así evitaremos llegar a la situación en el que el trabajo sobrepasa los límites; y peor aún, rellenar horas de trabajo disponibles con trabajo adicional para saber cuándo podemos poner fin a la tarea.

¿Qué es pérdida de tiempo?

Partamos del dicho de que el tiempo tiene una característica especial porque cuando se lo pierde jamás se lo recupera. Muchas veces realizamos la-bores sin importancia que no trascienden en la organización a la que nos debemos, cuando en realidad se debería haber actuado en forma inversa.

El trabajo tiene prioridades que realmente van a afectar a la organización; como con-secuencia, cuando se realizan actividades que no trascienden en la organización se ha perdido el tiempo.

Fuente

Trabajo en equipo y equipos de trabajo, Calderón Álvaro, editorial Santillana, Madrid 2006

Las tareas que se realizan dia-riamente bajo un horario ya preestablecido deben ser miradas como una oportunidad única de desarrollo, no como obligaciones que nos imponen a la fuerza. Disfrutemos del trabajo y el tiempo se administrará en forma eficiente.

14

John se encuentra en uno de sus muchos viajes, esta vez en un hotel de Ibarra. A sus 47 años

no es la primera vez que añora tener una vida tranquila, junto a su esposa y sus dos hijos. El mayor se gradúa este año y planean enviarlo a que estudie en EE.UU. ¡Será el último año que esté con ellos!.. Mientras trabaja no tiene este tipo de pensamientos, pero en la soledad extraña la calidez del hogar, lamentando no poder compartir mayor tiempo con su familia.

Textiles Importados, la empresa de John, es ecuatoriana, fundada en 1974 por Michael Losted, su padre. Michael nació en Ambato en la década de los 30, hijo de migrantes ingleses que se dedicaron al

comercio textil desde su llegada a Ecuador. A la edad de 39 años, Michael decidió trasladarse a Quito con su esposa Ruth y sus tres hijos: John, Amalia y Francisco. John que apenas contaba con 11 años, recuerda que su padre llegó a Quito únicamente con el capital de $ 10.000.000,00 sucres (10 millones de sucres), un equivalente a $1.800 dólares. Fundó Textiles Importados, empresa mediana del sector, que goza de una reputación de seriedad y empuje. Michael se distinguió por ser muy trabajador, alegre y optimista.

Michael pudo pagar la educación superior de sus tres hijos en universidades de Inglaterra. El primero de ellos sacó la vocación comercial del padre, estudiando

John Losted en Textiles Importados.

Por: Gerónimo GandoDirector Regional,INDEGgeronimog@indeg.edu.ec

* Los casos de INDEG reflejan una circustancia real, a la que se exponen los ejecutivos en la gestión empresarial.

negocios internacionales y final-mente obteniendo un MBA. A su regreso a Ecuador, John empezó a ayudar a su padre hasta ponerse al frente del negocio en el año 98.

En los últimos 12 años, Textiles Importados experimentó dos crisis grandes: la primera por el cierre bancario en donde parte del ca-pital se perdió; la segunda por la baja competitividad que produjo la dolarización, recuerda que muchos de sus clientes empezaron a comprar directamente a empresas extranjeras. Sin embargo, la re-putación de calidad ganada en los primeros años y la buena relación con los proveedores extranjeros le permitieron superar la crisis.

En la actualidad, Textiles Im-portados factura al año tres mi-llones de dólares, distribuidos en tres canales: venta directa, a través de cinco almacenes; intermediación de alta confección e intermediación de prenda blanca. La diferenciación de productos como de servicio en cada canal les ha permitido obtener un crecimiento promedio anual del 15% durante los últimos 3 años. En venta directa se busca variedad y la línea que predomina es la del hogar; en intermediación de alta confección se ofrece competitividad y diseño, teniendo como clientes a empresas de confección de trajes de hombre y mujer de nivel medio. Finalmente, con la línea blanca

se atiende a pequeñas fábricas de ropa interior ubicadas en varias provincias.

La empresa cuenta con 42 em-pleados: 5 son gerentes, 15 administrativos, 17 vendedores de almacén y 5 gerentes de cuenta. John se encarga directamente de la relación con los proveedores extranjeros y visita a los distintos clientes. Este año ha pasado fuera de Quito 135 días, ya sea en el extranjero o en las distintas ciudades del país donde tiene clientes.

Dentro de las metas para los próximos años se tiene: el mantener un crecimiento del 15% en beneficio, fortalecer las relaciones con los clientes, mejorar la estructura interna de la empresa y diversificar los productos.

John piensa que el estar ausente es una de las causas de la alta rotación del personal, sobre todo en la venta directa. Los vendedores permanecen en Textiles Importados un promedio de seis meses. Con la entrada de Juan Bolaños, el Gerente Administrativo, disminuyeron las quejas reiteradas de los vendedores por una supuesta falta de productos. Sin embargo, no ha disminuido la rotación del personal.

En los últimos meses, John ha barajado algunas alternativas para

los problemas que afectan a Textiles Importados y a él personalmente.

- Contratar un responsable de la relación con clientes externos, con esto viajaría menos y podría hacer frente a los problemas internos de su empresa.

- Abrir un almacén para productos terminados en las líneas con ex-periencia. Con esta alternativa la venta crecería, señalando además que el producto terminado tiene mayor margen en la ganancia.

Claro que sería competencia directa para sus actuales clientes.

- Contratar un experto en manejo de personal que mejore la relación entre los trabajadores.

Otra de las aspiraciones de John es el desarrollar sus propios diseños. La confección directa es una posibilidad muy lejana, piensa ha-cia sus adentros… por el costo que actualmente representa producir en Ecuador y por el tiempo, que es el recurso del que menos dispone en la actualidad.

Tal vez podría contratar otro gerente que resuelva todo este embrollo y poder retirase tranquilamente a su casa.

¿Qué recomendaría a John?

enero - febrero 2011 • CASO DEL MES

Gerente General(John Losted)

Asistente de Gerencia(Patricia Estupiñán)

Gerente Financiero(Patricio Vargas)

Gerente Ventas(Arturo Pincai)

Gerente Adminidtrativo(Juan Bolaños)

Gerente Comercial(Sonia Marcos)

Gerente de Almacen (Christian Mejía)

5 almacenes12 vendedores

5 vendedores

www.indeg.edu.ec 15

16

1. ComentarioPor: Javier Carrera

El caso de este mes es un magnífico pretexto para refrescar algunos conceptos básicos de la gestión y dirección de las organizaciones en el siglo XXI.

Un análisis objetivo de los resultados de esta empresa indica que la actividad gerencial de los últimos 12 años ha permitido un desarrollo importante que va desde la superación de dos crisis económicas severas hasta el crecimiento anual del 15% promedio sostenido en los últimos tres años, basado en la diferenciación de los productos y servicios de acuerdo a cada canal de negocios, lo que podría calificarse como una buena gestión, por decirlo de forma prudente.

También se identifican con claridad los objetivos para el futuro mediato: mantener un crecimiento del 15% en beneficio, fortalecer las relaciones con los clientes, mejorar la estructura interna de la empresa y diversificar los productos. Todo esto en un entorno cotidiano de viajes recurrentes y una preocupación por la alta rotación de los vendedores, lo que hace pensar al gerente general de esta empresa en varias opciones para alcanzar los objetivos y para solucionar el “problema” de la alta rotación.

¿Por qué está realmente preocupado John Losted si los resultados a pesar de la rotación alta de los vendedores son buenos? La respuesta a esta interrogante, a criterio del autor de este artículo, no está en las herramientas administrativas ni en los modelos de gestión que debe utilizar sino en la real función que un gerente general

debe desempeñar y la claridad con la que este gerente general debe proyectar el futuro de la empresa cuando, a más de su rol administrativo, tiene un rol de directivo o propietario.

Desde la perspectiva de gerente general debe dedicar la mayoría de su tiempo y esfuerzo a apoyar al equipo de gerentes, quienes deben alcanzar los objetivos establecidos por la organización con la colaboración de sus equipos de trabajo. Dicho en otras palabras, obtener metas y resultados a través de la gestión de los demás porque ellos así lo quieren.

Desde el punto de vista de directivo, requiere centrar sus esfuerzos en la planeación en el largo plazo de la empresa con la aplicación de buenas prácticas de gobierno corporativo en el ámbito de un directorio.

En conclusión ya no es suficiente conocer las herramientas administrativas y aplicarlas, es necesario liderar los equipos de trabajo y trabajar con el apoyo de un directorio.

PERFIL

Ingeniero en Marketing por la Universidad Internacional del Ecuador. Master In Business Administration en el Instituto de Desarrollo Empresarial (IDE). Tiene un Diplomado de Alta Gerencia en el Instituto de Altos Estudios Nacionales (IAEN) Ecuador y en Negociación Internacional en la Universidad Austral en Argentina. Actualmente se desempeña como Gerente General de Latin Fresh Cia. Ltda. (Comercializadora de Flores perteneciente al grupo FLORISOL), desde el 2002; Docente de la Universidad de los Hemisferios en el área de mercadeo y Gobierno Corporativo; y Consultor Empresarial y Académico.

www.indeg.edu.ec 17

2. ComentarioPor: Byron Reinoso Aleaga

La situación que relata este caso evidencia el dilema empresarial que muchos ejecutivos tenemos hoy en día al enfrentar las responsabilidades profesionales con las obligaciones familiares, lo complicado que en algunas ocasiones representa asignar la prioridad correcta y sobre todo definir el momento de quiebre para equilibrar ambas realidades. John no es ajeno a este hecho, él tiene que decidir entre la calidez de su hogar y las metas de crecimiento de su empresa.

El punto de partida será buscar una alternativa que le permita equilibrar el tiempo entre su empresa, sus aspiraciones y su hogar; si analizamos la situación de su empresa, él es la pieza clave para cumplir las metas retadoras que se ha planteado, y en base a su experiencia John intuye la solución al problema de rotación de personal; si bien es cierto que las empresas deben tener un responsable especializado en cuanto al manejo del recurso humano, esta opción no sería adecuada para John al no reducir el tiempo que invierte en sus viajes.

Desde el punto de vista personal, él necesita invertir más tiempo en la venta directa para crear sus propios diseños, lo que lleva a pensar que su mayor permanencia en la empresa le permitiría enfocarse en nuevas ideas en este canal y cumplir sus metas personales. El abrir un almacén de productos terminados podría causar un desenfoque en la estrategia del negocio y de seguro demandaría más tiempo de John, por lo que tampoco sería una alternativa.

Con respecto a su hogar es indispensable que le dedique más tiempo, evitando así cualquier remordimiento que a futuro le rinda cuentas; por lo tanto, la pregunta que debe hacerse a sí mismo es si ya ha llegado el momento de delegar a otro ejecutivo el contacto con clientes o definir el rol adecuado del gerente de ventas para que se encargue de los clientes.

Finalmente, considerando los aspectos antes mencionados, la mejor alternativa que podría escoger sería la de contratar un ejecutivo sobre el que pueda delegar la relación con clientes externos reduciendo de esta manera el tiempo de sus viajes y así enfocarse más en sus temas familiares y personales. Su empresa, su familia y sus sueños lo necesitan, pero es clave balancear el tiempo para cada aspecto… suena fácil pero encontrar el equilibrio suele ser complicado.

PERFIL

Ingeniero Comercial graduado en la Universidad Católica de Quito. Máster en Administración de Empresas en el IDE Business School. Tiene un Diplomado Virtual en Matrimonio y Familia de la Universidad de la Sabana (Bogotá). Se ha desarrollado como Gerente de marketing en empresas multinacionales por más de 10 años, como Ferrero del Ecuador y Philp Morris. Actualmente se desempeña como Gerente Regional de Marketing para Latinoamérica en Energizer Holding Inc; y como Instructor para el INDEG.

enero - febrero 2011 • CASO DEL MES

18

Al inicio de este nuevo año es oportuno hablar de los aspectos que apoyan

la consecución de los objetivos empresariales. Es muy común oír hablar de los distintos escenarios que tiene un presupuesto de ventas: optimista, realista, pesimista; en la misma línea, se dice que el presupuesto es el producto del estado de ánimo de quien lo realiza o de quien lo aprueba.

Trasladando esta realidad a la estrategia de la empresa, podría decirse que una variable en el planteamiento de los objetivos estratégicos, es la exigencia que dichos objetivos representan para

la empresa. No siempre el superar el presupuesto es sinónimo de exigencia; ya que esto debe ser contrastado por los efectos que el entorno causa en la organización. Es palpable, como ejemplo, el efecto que produjo la regulación de Pico y Placa en nuestro medio con respecto al incremento en ventas de vehículos nuevos.

Por otro lado, esta exigencia no siempre es compartida por quien tiene la tarea de ejecutar la estrategia; existirán criterios contrarios al logro de los resultados esperados, o concordancia con los mismos. Personas dentro de la organización trabajarán, desde este mes de enero, teniendo como metas aquellas que fueron propuestas por la dirección; y otras mirarán como imposible dicho logro. En este sentido, resulta importante analizar esta otra variable: la disposición de los trabajadores frente a la estrategia.

El resultado de la combinación de estas variables lo visualizamos en la matriz del gráfico principal.

Los temerosos son aquellos que al no reconocer su deber de mejorar o por no reconocer o querer enterarse de las influencias perjudiciales, adoptan una actitud pasiva, có-moda o perezosa. Esta actitud cómoda se ve alentada por la poca exigencia de los directivos, ya sea por una pobre visión del negocio o por no estar involucrados en el mismo. La primera modificación que requieren estas empresas va con el cambio de timón, ya sea logrando que se involucren los directivos o ubicando alguien que conozca del negocio.

Los conformistas, estarán siempre de acuerdo con la estrategia de la empresa mientras no se planteen metas que representen mayor esfuerzo. Es un falso equilibrio entre servicio ofrecido y aceptación del

Estrategia de implementación

Por: Gerónimo GandoDirector Regional,INDEGgeronimog@indeg.edu.ec

Em

pre

sa

s

E m p l e a d o s

escépticos

temerosos

involucrados

conformistas

www.indeg.edu.ec 19

entorno, toda vez que la evolución del mercado, en más o menos, se mueve por una mayor exigencia. Siempre se encontrarán empresas que vayan a ese ritmo de crecimiento y preparación, con el peligro de que lleguen a dominar el mercado, dejando fuera a las empresas que se durmieron en los laureles. Como en el caso anterior, las acciones deben encaminarse en primer lugar a refrescar la dirección, alimentándose de nueva información, ya sea por capacitación o por apoyo externo en asesoría. Luego de lo cual se debe trabajar con las personas, a fin de apoyar el cambio y ponerse al ritmo que demande la exigencia. Este acompañar al personal debe focalizarse en primer lugar, en desarrollar el sentido de logro, hacer ver a las personas que sí es posible la consecución de metas exigentes.

Los escépticos son aquellos que no se “mojan”, rehúyen el cambio, visualizan una supremacía de las dificultades sobre sus fortalezas; o en su defecto, piensan que la estrategia sobrepasa la capacidad de crecimiento de la empresa. En este caso, el trabajo principal es definir las habilidades que permiten conseguir el resultado que se espera; y por tanto, desarrollar dichas habilidades. Lo aconsejable es asignar un coach a los mandos de impacto y definir las variables que deben ser trabajadas para no descuidar en ningún momento las metas del año.

En el caso de tener gente involucra-da, convencida y con las habilidades adecuadas al logro de objetivos, se recomienda en primer lugar, estimular al equipo para que no decaiga el ánimo en la consecución de los resultados y no perder

de vista la estrategia planteada. Es decir, se requiere asociar directamente el trabajo de calidad de cada empleado con la estrategia de la empresa: esto es, trabajar en fidelización y focalización.

Los empleados fieles son los que reconocen que la empresa satisface sus necesidades y que obtendrán de ella todo lo necesario para su crecimiento profesional y personal. Es imprescindible por tanto desarrollar un conocimiento de los motivos que animan a los trabajadores a emprender su esfuerzo dentro de la empresa. Que los mandos, mientras apoyan a sus colaboradores, desarrollen un conocimiento de sus necesidades y aspiraciones.

No siempre una buena estrategia o el crecimiento económico van de la mano con fidelización. Basta ver el caso Google que en los últimos seis meses ha visto como el 10% de sus empleados dejaba la empresa para enrolarse a la competencia. Existe una clara evidencia de que los trabajadores perciben que en otro lado serán satisfechas sus aspiraciones. Nos preguntamos si el aumento del 10% en los salarios que fue anunciado en el mes de noviembre del año pasado, detendrá la desbandada. ¿Será que a los trabajadores de Google les motiva el dinero para permanecer en la empresa? El otro elemento mencionado es la focalización, para lo que se requiere delinear la estrategia, puntualizar

aquello que se debe realizar y aquello que no se debe realizar. No basta indicar si la empresa va a crecer o va a mejorar. Algunos empleados con el afán de mejora pudiesen trabajar en proyectos que

se alejen de los objetivos trazados.

Las acciones que to-memos frente a dichos comportamientos afian-zan la cultura empresarial. Lo que todo directivo anhela es tener una empresa eficaz que traza

objetivos exigentes y con personas comprometidas con la capacidad de alcanzarlos; por lo tanto, el éxito de este año dependerá tanto de la estrategia como del compromiso de nuestros empleados. El primero se basa en el conocimiento del negocio, en la ciencia; el segundo en el ánimo de nuestros trabajadores, en su corazón. Esperemos crecer juntos: inteligencia y corazón; y que al final del año se distinga nuestra calidad junto con la mejora de todos nuestros trabajadores.

enero - febrero 2011 •

www.indeg.edu.ec 19

OPINIÓN

Los empleados fieles son los que reconocen que la empresa satisface sus necesidades y que obtendrán de ella todo lo necesario para su crecimiento profesional y personal.

Fuentes.

• Toma de decisiones y gobierno de organizaciones.- Miguel Angel Ariño.- Deusto.- • Harvard Businness review, noviembre 2010, Hágale una prueba de estrés a su estrategia: las siete preguntas que debe plantear.• David Isaacs.- La educación de las virtudes humanas y su evaluación, Eunsa, Edición 13• The wall street Journal.- noviembre 11 de 2010.- Google Battles to Keep Talent

Por: Diego Ignacio MontenegroDirector de Negocios, INDEGdmontenegro@indeg.edu.ec

Incoherencia Directiva: el miedo al conflicto

20

www.indeg.edu.ec

enero - febrero 2011 •

21

OPINIÓN

¿Qué es la incoherencia? Este debería ser el primer punto a definir para poder empezar a

explicar el por qué los directivos frecuentemente incurren en ella. Una de las conceptualizaciones de incoherencia hace referencia a la “falta de conexión entre palabras y actos”1 . Esto es precisamente lo que comúnmente ve-mos en la gestión de las organizaciones. Los direc-tivos dicen una cosa y actúan de otra manera, ó planifican y terminan haciendo todo lo contrario a lo establecido por ellos mismos. Lo interesante es entender por qué lo hacen.

Luego de algunos años de observación, podemos llegar a la conclusión de que uno de los factores es el miedo2. Y dentro de las diversas categorías de miedo que se pueda enlistar, la más importante es el miedo al conflicto, porque especialmente éste hace que actuemos de manera ilógica, irracional y hasta inhumana.

Primer acto. Hace algunos años conocimos a un directivo joven que ingresaba como Director General a una empresa. Mucha preparación académica de por medio, una dilatada carrera en organizaciones similares y un excelente nivel sociocultural y ético; al parecer, todas los condiciones necesarias para llevar con éxito cualquier función empresarial. De hecho, los resultados de la gestión de los primeros años fueron inigualables: cumplimiento sobrado de los indicadores de beneficios, eficiencia en el manejo de recursos e incremento del valor económico para los accionistas. Los propietarios de la empresa estaban muy entusiasmados con el estilo del líder.

Pero ser humano implica conflictos. Según Fredy Kofman3 es imposible elegir si tener o no conflictos, sólo

podemos elegir como responder ante ellos. La primera respuesta posible es negarlos; es decir, como me siento tan perturbado prefiero hacer de cuenta que el conflicto no es conmigo y que todo “está bien” cuando no lo está. La segunda respuesta posible es evitarlo, convirtiéndome en una especie de

malabarista de circo que esquiva todo tipo de peligros, dando “vueltas” a la situación sin en-frentarla.

La tercera respuesta es rendirse y ceder. Esta es la respuesta del

acomodador4, de aquel que deja de lado sus propias nece-

sidades por las de otros, para evitar el aprieto y la crisis posterior. La cuarta respuesta posible es tira-nizar, ¡se hace lo que yo digo y punto! Es la posición agresiva de imponerse ante el conflicto que deteriora

la relación y lastima al otro. Una quinta respuesta hace

referencia al compromiso, aquel donde interviene la negociación

ganar – ganar, que hace crecer el resultado para las partes y no causando que alguien “pierda algo”. Una última respuesta tiene que ver con una resolución de conflictos creativa y colaborativa, donde to-dos entienden la importancia de un enfoque en los objetivos, un desacuerdo constructivo y un consenso revitalizante.

Segundo acto. En su camino al éxito el directivo de la historia anterior, se encontró con mandos medios que tenían mucho tiempo de trabajo en la organización. Se habían producido “feudos” con “semidioses”. La cultura empresarial implantada

motivaba la jerarquía “por años” más que “por méritos”. Cualquier acción frente al status quo5 implicaba una reacción de poder de los “feudalistas” que anulaba al opositor. La respuesta del directivo ante la situación fue

evitar el conflicto, rendirse y ceder frente a la situación (¿por

miedo?)… si existen resultados, ¿para qué desgastarse frente a los

mandos de la compañía?

22

Algunas empresas .com nos entregan muchas enseñanzas sobre este tema. Tienen una dirección que fomenta a la organización “plana”, dónde se estimula a la gente a hacer más y no menos. Las decisiones son consensuadas, lo que hace que el conflicto sea inevitable. Es más, se promueve un “conflicto sano”, que motive a la interacción entre los involucrados para la solución de los problemas en un entorno creativo y colaborativo. Es que en organizaciones de este tipo, el tiempo es vital por los cambios instantáneos que se producen en la tecnología y en los intereses de los consumidores. Sin un enfoque en los objetivos y perdiendo consistencia empresarial, es muy fácil dejar el “camino libre” a otros competidores en la World Wide Web.

Tercer y último acto. El miedo al conflicto consiguió afectar la

relación de ejecutivos capaces frente a los “antiguos gerentes”, produciendo distanciamiento y falta de confianza. Este problema tampoco fue afrontado, y al contrario, el directivo validó el poder de los “gerentes de la vieja guardia” provocando afectaciones emocionales, el nivel más difícil de sanar. Avasallar y ser agresivo fue una respuesta adicional del directivo frente a los miembros del “equipo” que no estaban dispuestos a entender su accionar. Ciertas personas valiosas, al no sentirse escuchadas y consideradas dentro de las decisiones, dolidas y resentidas, decidieron abandonar la organización. Es posible que los resultados económicos sean producto de la estabilidad y crecimiento del sector, la pregunta es ¿hasta cuándo se pueden mantener? ¿Qué sucederá en el mediano y largo plazo? ¿Los “feudos” acabarán con el nuevo

talento organizacional? ¿Cómo y cuándo el directivo debería enfrentar la situación?

Notas

1 WordReference.com Diccionario de la lengua española.2 Sensación de alerta y angustia por la presencia de un peligro o mal, sea real o imaginario.3 Adaptado del libro Metamanagement, Tomo 2.4 El término “acomodador” hace referencia a un modelo mental.5 Conservar la situación actual.

Estr

ateg

ia D

igita

l y C

onst

rucc

ión

de M

arca

y us

ted.

..

20

11

un

a

vi

si

ón

a

l

ma

rk

et

in

g

de

l

fu

tu

ro

ESC

UEL

A D

E G

EREN

CIA

®

ESC

UEL

A D

E G

EREN

CIA

SCA

GN

CA

®

Estr

ateg

ia D

igita

l y C

onst

rucc

ión

de M

arca

y us

ted.

..

20

11

un

a

vi

si

ón

a

l

ma

rk

et

in

g

de

l

fu

tu

ro

ESC

UEL

A D

E G

EREN

CIA

®

ESC

UEL

A D

E G

EREN

CIA

SCA

GN

CA

®

24

Not everything has been said about communication strategy. We must insist on

innovation of new ways of thinking and doing business communication. In this task, all those who feel involved must participate, professional as well as non-professional communicators: managers, engineers, and even tactical support staff.

However, strictly speaking, no matter who directs communication strategy, the “strategist” must be a communicator, and must meet at least five qualities or skills.The first quality is intuitiveness. A strategist can be described as

being a person who has the ability to foresee, to anticipate the future; to evaluate the situation based on past events and be able to predict what will come. Intuition can be

cultivated and harvested. The path towards it is the study of the

experiences of other, such as the communicative practices of other businesses, the news agendas of the media and, principally, human reactions – because communication

is made by people. It is about having the capacity to predict the reaction of a specific person, who, in general, should be the subject of communication, to a strategic controlled strategy. To be intuitive is to anticipate the future, it is not to prophesize. On the contrary, it is making the desired effects happen and preventing the undesirable ones from happening. The

question that the strategist should ask himself in this aspect is: What

Communication strategists can not be people who know a little about a lot of things, but not much about anything; they should cultivate the reputation of being educated people.

Five skills of communication strategist

By: Daniel Fernando LópezDean Faculty of Communication, Universidad de Los Hemisferiosdaniell@uhemsiferios.edu.ec

www.indeg.edu.ec 25

enero - febrero 2011 • STRATEGY

would happen if we do this or that, or if we don´t?

The second quality is being a researcher. The ty-pical scientific me-thod is utilized: observe, analyze and synthesize. To observe is to look around con-stantly, see the details, the things that are invisible to others because of their simplicity; to see that behind every action there is an intention; to decode the communicative meaning of me-ssages; to differentiate between one thing and another. To analyze is to identify problems, to compare one situation with another; to think about the desirable state of communication; to exercise the professional criteria of a strategist. And to synthesize is to judge, to produce conclusions. To conclude is to make decisions, to go into action. Synthesizing is about basing strategic actions on data, on verifiable information, not on suppositions. When the strategist is a researcher, the risks of failure, of error, are diminished. The question that the strategist should ask himself is: Do my proposals have solid foundations, or are they only my own arrogant opinions?

As a third quality, a strategist should be educated, a serious student of the national and world reality; of the problems that plague humanity: poverty, public health, the environment, civil conflicts, technological advances, etc., -

besides being an expert in the fundamental theories, practices and methodologies of communication.

It is about cultivating the intellect. Communication

strategists can not be people who know a little about a lot of things, but not much about anything; they should cultivate the

reputation of being educated people. For

this task they should study permanently, enroll

in programs of higher education: masters or doctors programs. And they should constantly ask themselves: Do I have the professional authority to talk on this topic, and should I have?

In addition, the strategist should be an integral professional who cultivates virtue. He should not have “skeletons in the closet”: deplorable actions from the past. He will not be able to talk about professional ethics when there has been corruption. This is a question of coherence in life. A strategist does not offer himself,

does not sell himself; he defends his convictions in spite of the pressures of his job or salary. He should be a worthy ethical representative of the organization. And he should ask himself: Do I have the moral authority to act in this way?

And finally, he must have the conviction that his work must be well done; a non-conformist who knows that this job must be done better than the one before, but less than the next one to come. He takes care of details, is demanding with himself before being demanding with others, promotes quality and cultivates a reputation for being an excellent worker and can not be a mediocre worker who does everything halfway. The question that he must ask himself is: Is this work done in a way worthy of me; is this all that I can give?

A strategist does not offer himself, does not sell himself; he defends his convictions in spite of the pressures of his job or salary.

He takes care of details, is demanding with himself before being demanding with others, promotes quality and cultivates a reputation for being an excellent worker and can not be a mediocre worker who does everything halfway.

26

INDEG invita al debate!

La visión y filosofía del INDEG nos lleva a responsabilizarnos con el desarrollo personal y profesional de nuestra sociedad. Tenemos el

compromiso de abrir las puertas al debate, crear foros de discusión y convertirnos en creadores de espacios de diálogo.

El veloz avance tecnológico nos da esta oportunidad de generar un acercamiento con nuestros clientes y fomentar mayor participación e interacción entre el INDEG y las empresas.

En este 2011 INDEG hace lanzamiento de un nuevo producto de comunicación diseñado para nuestros clientes, para nuestros lectores. Esta herramienta enriquece el conocimiento y da pautas para la toma de decisiones y resolución de conflictos. Es un valor agregado que el INDEG pone a disposición de sus clientes para ser apoyo y asesoría de todos aquellos que busquen intercambiar ideas.

Les invitamos a seguirnos, a convertirse en generadores de nuevos conceptos y a fomentar el intercambio de conocimiento y experiencia a través de nuestro Blog.

http://indeg-escueladegerencia.blogspot.com/

Jaime Nubiola en el país

El sábado 11 de diciembre visitó el INDEG Jaime Nubiola, prestigioso profesor de la Universidad de Navarra de España. Nubiola ha impartido

seminarios y conferencias en diferentes países de Europa y América, como España, México, Colombia, Argentina, Uruguay y ahora Ecuador. Sus conferencias son referentes a las ciencias humanas, la comunicación, la ética y la filosofía.

El seminario dictado en Quito tuvo una duración de cuatro horas y se denominó “Dirección con valores”. Abarcó temas como, la dirección basada en estrategia, los dilemas y dimensiones del directivo, valores vs. resultados, la solidaridad en la dirección y el éxito basado en la integridad y consistencia de la dirección. El objetivo de esta conferencia fue establecer la importancia de la ética como eje transversal de la gestión y administración de las organizaciones.