Dentro de nuestras actividades diarias nos enfrentamos a

un sinnúmero de situaciones a las que debemos responder rápidamente.La experiencia personal ayuda sin duda a tomar una decisión que permitaacercarnos al objetivo que tenemos entre manos; pero además contamoscon la experiencia que podamos recibir de terceros, de esta formaampliamos el marco de alternativas que tenemos ante determinadasituación. Este apoyo tiene la peculiaridad de que el costo es bajo;únicamente tenemos que rodearnos de personas con trayectoria en áreassimilares a la nuestra y que estén dispuestos a compartir su opinión connosotros; aunque esto no siempre resulte fácil por la falta de canales quefavorezcan este tipo de comunicación, es nuestro afán el proponer unmedio en el que se pueda acceder a diferentes criterios relacionados aproblemas en la gestión de empresas.

Esta premisa, que es validada por todos nuestros clientes, dapié a que el contenido de nuestra revista incluya elementos que permitancompartir experiencias de personas que día a día toman decisiones paraalcanzar buenos resultados. En este mes narramos la historia del Gerentede SEGUROS SITRA S.A., que enfrenta un problema generado por uno desus mejores vendedores. Para el análisis de esta situación hemos invitadoal Ing. Alejandro Ribadeneira, actual Rector de la Universidad de losHemisferios; al Lic. Mauricio Padilla, Gerente de Desarrollo Organizacionalde Pronaca; y a Mauricio Ávila, Gerente General de Latinlists. Ellosproponen su visión del problema e indican lo que hubiesen hecho y lasrazones que apoyan dicha decisión.

En la misma línea, publicamos los criterios que propone DiegoMontenegro para alinear los elementos del Marketing a la Estrategia de laempresa. Resulta oportuno este enfoque para tener en cuenta quesiempre en toda actividad debemos tener puesta nuestra vista en el fin(Diógenes).

Finalmente no podemosdejar de incluir las noticias denuestros clientes que muestran eldinamismo e ímpetu de quienesforman las empresas ecuatorianasy que nos hacen soñar siempre enun futuro halagador.

EDITORIAL

Por: Gerónimo GandoDirector INDEG ENFOQUE

ALINEACIÓN DEL MARKETING

NOTICIAS

- CONVENIO INTEGRAL DE

SERVICIOS

PRONACA: PLAN 5 AÑOS .

-PMDI: PROGRAMA DE

MARKETING DIGITAL

INTERACTIVO

CASO DEL MES

“UNA DECISIÓN A LA PUERTA DE UNA

PREMIACIÓN”.

OPINIÓN

Y EMPRESA.

- INDUSTRIAS ALES

RESPONSABILIDAD

SOCIAL.- INMOBILIARIA

AGROPECUARIA S.A.

La falta de visión estratégica estáen todas partes. La encontramosprofundamente arraigada en las políticas deun país (sobretodo en América Latina), enlos servicios de seguridad social, en lasempresas y organizaciones, y hasta en lafamilia. Y si a esto le sumamos la tancomentada y sobrecomunicada crisis queexiste actualmente a escala mundial,tenemos como resultado el recordar a cadamomento que si antes no habíamoscaminado por una línea coherente deacciones para la búsqueda de esas grandesmetas distintas y retadoras, ahoraposiblemente hayamos perdido porcompleto el rastro de por dónde continuaren la pelea.

Es que esta mentalidad de regateoactual con los consumidores nos ha ganadola batalla. Si antes el dialogo con el cliente sebasaba mucho en el precio, ahora nosencontramos en las fauces de una fiera queha reducido a las personas más brillantes enmateria empresarial a simples “espías” delos precios de los competidores máscercanos (ni siquiera de otros posiblesrivales del mercado). Si en el pasado el éxitose encontraba en dos kilos de materia grisque se llama cerebro para lograr unaexperiencia única en el consumidor, hoy endía esa capacidad cerebral se ha vistoreducida a la única función de imitar y elconsecuente intento de sobrevivir.

Por:Diego I. Montenegro Gálvez

David Norton(1), ese gran pensador delmanagement, nos enfoca claramente en un sentido amplio de cómose debe concebir el logro de la visión y lo fundamental de laalineación con lo operativo para no perder el norte estratégico.Norton plantea en esencia cuatro grandes estrategias(2):

LA MEJOR COMPRA:

una política de precio más bajo

pero con calidad aceptable y

otros beneficios tangibles.

EL MEJOR PRODUCTO:

desarrollo continuo de

nuevos productos o

servicios, el estar

un paso por delante de la

competencia.

LA MEJOR SOLUCIÓN

TOTAL:

relaciones y servicios

personalizados, hechos a la

medida exacta del cliente.

Mayores beneficios

intangibles.

EL MEJOR ESTANDAR:

atraer la mayor cantidad de

consumidores posibles,

generando alto volúmenes de

compra con un producto o

servicio estándar.

(1) David Norton es un consultor de empresas de Boston / EEUU y Presidente del Balanced Scorecard Collaborative.

(2) Las estrategias presentadas son basadas en los estudios de David Norton pero desde la visión del autor de la nota técnica.

ENFOQUE

Se hace entonces imprescindible para determinar una postura adecuada, el contar con suficientes elementosde juicio que provengan de una exhaustiva pero a la vez prioritaria investigación del entorno y de las posiblescapacidades claves de la organización, siempre tendiendo en la mente el gran objetivo final a conseguir.

Por:Diego I. Montenegro Gálvez

Si del análisis anterior se desprende queel adecuado rumbo a seguir es buscar a los consumidores“cazadores de tesoros” o también conocidos como 3B +A(3) (Bueno, Bonito, Barato y para Ayer) y entregarles unaoferta no solamente basada en precio sino en otroselementos apreciados por estos compradores, entoncesestamos cubiertos por el gran paraguas(4) de “la mejorcompra” y tanto el desarrollo de la estrategia de marketingcomo de sus elementos tácticos debería ir alineado en estesentido, como lo indica la (figura 1). Pero al contrario de loque se pueda parecer, “la mejor compra” poco tiene quever con la insensatez de una “guerra de precios” y tienemucha relación con la explotación de otros atributostangibles o intangibles posiblemente valorados por elsegmento como:

La calidad aceptable, la rapidez de compra, la puntualidad o la sonrisa del dependiente de un detallista.

Entonces, será responsabilidad delproceso de Marketing planificar todas aquellas accionesoperativas que hagan que la “mejor compra” sea unaestrategia no únicamente basada en el descuento deprecio, sino buscando ideas relevantes para ayudar en lasnecesidades diarias de los compradores.

Pensemos ahora en situaciones que demanden todavíamás de la materia gris cerebral: desarrollo de productosmuy diferenciados. La estrategia en este caso gira más entorno a los atributos que generen una experiencia demarca.

Si la visión es lo anterior, ¿qué fuerza sobrenatural impulsaa los productores de marca a regresar nuevamente alprecio? ¿será miedo a que el mercado esté plagado decompradores 3B + A, consecuencia de la crisis mundial omejor dicho mental de algunos gestores? ¿tal vez (aunqueno lo quieran reconocer) están conscientes de que losatributos ya no emocionan ni “enamoran” más a susclientes?

Muchos caen en la tentación y loúnico que provocan es romper el balance natural de lamarca, cambiando su “centro de gravedad”. Elconsumidor entra en una etapa de confusión, pasandopor la búsqueda de explicaciones y llegando incluso alrechazo inevitable de la marca. Es cuando, los “genios”del marketing se consuelan con respuestas basadas enlas fuerzas incontrolables del entorno y en excusas quetienen el mismo responsable: otros.

Pero este peculiar modo de actuar no solamente estásucediendo en las presentes condiciones; la tentaciónha sido constante en el pasado, impulsada poraceptables resultados en ampliaciones de la marca,sobretodo en el sector detallista y volúmenes de ventaque de cierta forma han “cubierto” las ineficiencias.Habría que preguntarse ¿cuánto valor han perdido estasmarcas al pasar del tiempo? y ¿cuántas han sacrificadoposicionamiento por desacertados movimientos quetienen una buena dosis de ambición de por medio?

GRAN ESTRATEGIA

PLAN DE MARKETING

OBJETIVOS

POSICIONAMIENTO TÁCTICAS

MEDICIONES

MEJOR PRODUCTO

MEJOR COMPRA

MEJOR SOLUCIÓN

SEGMENTACIÓN

MEJOR ESTÁNDAR

Figura 1

Alineación estratégica – Esquema de Paraguas

(3)3B + A es un término utilizado por el autor, simplifica el significado de un producto de Calidad aceptable, con atributos apreciables, de precio cómodo y entrega

inmediata.

(4)El “Esquema de Paraguas” es un modelo didáctico diseñado por Diego Montenegro G., para ejemplificar la importancia de la alineación entre la estrategia y otros

elementos operativos.

ENFOQUE

Es así que, la planificación del marketing

se convierte en otro “paraguas” que cubre a las

tareas y actividades operativas para conseguir los

objetivos de marca. Si las acciones van por el lado

de la política de distribución, por ejemplo (figura 2),

conviene alinear las tácticas de canales al plan de

marketing y a la gran estrategia luego del

correspondiente análisis de las variables del

mercado. En esto último, habría que concentrarse

en los cambios del comercio mayorista y del

comercio al detalle, la concentración o monopolio

de algunos detallistas, la ampliación de los

minoristas hacia otras líneas de negocio, la

reducción de los márgenes y la búsqueda de

nuevos ingresos en la distribución, el crecimiento

de marcas blancas, el auge de los malls y tiendas

concepto, entre otras tendencias.

ENFOQUE

Para comprender este punto,

regresemos por un momento al ejemplo de la

empresa con la estrategia de desarrollo de

productos y poder de marca revisada anteriormente.

Si lo fundamental es que el comprador tenga una

“gran” experiencia sobre una “regular o mala”

experiencia con la marca, habría que considerar

entre otros, ciertos factores críticos al momento de

colocar el producto en el comercio detallista:

1) El impacto del empaque del producto: colores,

innovación de formas, y materiales utilizados.

2) Ambiente del detallista: la experiencia de marca

está sumada a la iluminación, las imágenes, la

música y hasta la fragancia en el punto de venta.

Figura 2

Alineación Plan de Marketing con Políticas de

Distribución

OBJETIVOS

TÁCTICAS

DISEÑO DE CANALES

INNOVACIÓN

PLAN DE MARKETING

MEDICIONES

POLÍTICAS DE

DISTRIBUCIÓN

3) El extra esfuerzo que puede hacer el personalde servicio al cliente y ventas para contribuir con lasatisfacción y deleite del comprador en todos lospuntos de contacto. Aquellos símbolos verbales ono verbales utilizados. Este aspecto tiene especialatención si hablamos de un servicio intangible.

4) La localización del producto en zonas “calientes”y visibles de las estanterías.

5) Aspectos complementarios: como la seguridad,el financiamiento y los horarios de atención.

La marca por si sola no representanada para el consumidor, solamente es un nombreque puede ser cualquiera. Las promesasescuchadas a través de los medios decomunicación o promoción, pueden sertraicionadas si no se tiene un adecuado canal dedistribución.

Al final, queda solamente laemoción que se recibe estando “cara a cara” con elproducto o servicio; el momento de la verdad, esaquí donde la marca “habla” y se gana el corazóndel cliente, donde los atributos intangibles sondeterminantes para las decisiones de compra. Esel sitio para librar la última batalla frente a loscompetidores que están ofreciendo menos pormenos.

Este repaso en ciertascircunstancias puede ser duro. No pretendedeterminar una postura exacta o definitiva sobrecomo actuar frente a fuerzas incontrolables eimprevistas. Siempre habrá que “aterrizar” en larealidad y tomar decisiones que en la práctica noson fáciles y con consecuencias insospechadas.Lo que si es recomendable es mirar todos loselementos que alinean a la estrategia y susacciones con la visión de la organización, y estojamás puede limitarse únicamente al regateo o aldiálogo de precios con el consumidor, en unmundo donde la constante es el cambio.

Por:Diego I. Montenegro Gálvez

Carlos Reyes está meditando la situación que se le acababa de presentar. Juan

Soto, uno de sus mejores líderes del grupo de ventas de SEGUROS SITRA había

alterado una información fundamental en una solicitud de seguro. Este problema

realmente le había afectado. Estaban a penas a cuatro días de la convención

anual de ventas de la empresa, en donde Soto, por tercer año consecutivo, sería

premiado como el mejor líder de grupo.

CASO DEL MES Por:Diego I. Montenegro Gálvez

“UNA DECISIÓN A LA PUERTA DE UNA PREMIACIÓN”.

Carlos Reyes revisaba una

y otra vez la solicitud que le había llevado esamañana el Gerente de Ventas de la División.Estaba claro que deliberadamente Juan Soto,el mejor supervisor de grupo, había alteradocierta información fundamental para la toma dedecisión sobre la emisión de un seguro devida, lo que habría representado posiblementeno grandes pérdidas para la empresa, pero siuna flagante violación al código de ética deSEGUROS SITRA S.A.

“No podemos permitir una alteración comoesta Carlos, dejaríamos un fatal precedentepara los nuevos vendedores que ingresan a laorganización, peor tratándose de un líder degrupo”, fueron los comentarios de RubénMéndez, Gerente de Ventas. “Estoy deacuerdo contigo, pero lo que me preocupa esque estamos a sólo cuatro días de laconvención anual, donde Soto va a serpremiado como el mejor. Tenemos listo elevento, el premio y las invitaciones a todo elgrupo de ventas ¿cómo vamos a manejar estasituación?”, replicó Reyes…

Reyes continuó, “Cualquierdecisión que tomemos va a tenerrepercusiones internas. Si decidimos despedira Soto antes del evento vamos a dar elmensaje de que no nos importa la trayectoriade un excelente colaborador de cinco años; y,si decidimos hacerlo luego de la convención, lagente no va a entender qué sucedió, y nos vana tildar de malvados por haber esperado apremiarlo para luego separarlo de SITRA…”

SEGUROS SITRA S.A.

Seguros Sitra S.A. era una empresa deseguros de amplia trayectoria en el mercadolocal. Fue fundada por Martín Castro Lincehace 25 años, y a pesar de innumerablesobstáculos como la crisis bancaria del país en1999, había crecido sostenidamente durantelos últimos siete años llegando a unafacturación anual de $55,6 millones de dólaresen 2007. Contaba con 126 colaboradoresdirectos a nivel nacional, siendo 66vendedores de seguros de vida, automóviles yplanes de jubilación.

Seguros Sitra S.A. tenía una estrategia

de diferenciación, basada en la

personalización del producto y un

mejoramiento continuo del servicio en

sus 25 puntos de atención en todo el

país. La estrategia estaba sustentada por

una cultura organizacional basada en

profundos valores transmitidos desde los

fundadores y cuidados “al extremo” por

los nuevos administradores. Estos

valores estaban escritos en un llamado

“código de ética” que era

permanentemente socializado al interior

de la organización por todos los mandos

y por el área de desarrollo empresarial.

En el “código” dos de los puntos

fundamentales eran la honestidad y

siempre decir la verdad.

Cada grupo de 10 vendedores tenía a su

cargo un supervisor o líder de grupo, que

generalmente ascendía del mismo

equipo por sus méritos en eficacia

(cumplimiento de la estrategia), eficiencia

(la utilización de los recursos) y el

cumplimiento del “código de ética”. El ser

supervisor representaba, a más de un

interesante paquete económico, la

posibilidad de contar con premios

permanentes; y, sobretodo, la posibilidad

de contar con el tiempo de un espacio de

opinión en el comité estratégico de

SITRA.

Ing. Diego

Montenegro

Gálvez,

Director de Negocios y

docente de INDEG y

Universidad de los

Hemisferios en Quito,

Ecuador.

MBA

Top Manager por

Harvard University.

Miembro activo de

asociaciones de

estrategia, marketing e

investigación.

Instructor nacional e

internacional en temas

de marketing, estrategia,

RRHH, proyectos y

nuevas tendencias.

CASO DEL MES

¿Quién era Juan Soto?

Juan Soto había ingresado a SEGUROSSITRA a mediados del año 2002. Desde un principiodemostró un amplio conocimiento del proceso deventa, a pesar de que anteriormente había trabajadosolamente en venta de electrodomésticos en unalmacén mediano de la ciudad. Si bien es ciertoprospectaba frecuentemente a potenciales clientes,también tenía una importante cuota de venta que lahacía “al frío”. Para finales de 2003 se encontrabaen el puesto quinto dentro del ranking nacional, ypara el año 2005 ya estaba dentro de los tresprimeros.

El año 2006 fue especialmente importante para JuanSoto. Sus ventas habían llegado a superar en másdel 100% su meta y esto le valió un premio paravisitar los Estados Unidos junto con toda su familia.Poco después Rubén Méndez, el Gerente de Ventasmás experimentado de SITRA lo nombró líder degrupo, a pesar de que muchos en el departamentode Desarrollo Organizacional pensaban que Juantenía competencias de vendedor, pero que lefaltaban otras varias para convertirse en líder deequipo.

En un principio Juan seguía siendo un “vendedor decalle”, eso le trajo frecuentes conflictos con losmiembros del grupo. Muchos de ellos pensaban queSoto solamente velaba por sus intereses y no por elde vendedores, especialmente nuevos, quenecesitaban apoyo constante en sus funcionesdiarias.

Para finales de 2006, el grupo de Soto habíaterminado con la mejor producción de equipo de lahistoria de SITRA, con una mención especial delPresidente de la Compañía en la convención deventas de ese año. Solamente Soto había aportadocon el 32% de la cuota total del grupo. Para ese añolos 9 vendedores del equipo y sus familias habíanviajado a Panamá como premio y Juan Soto aEuropa por tres semanas.

El año 2007 fue similar: cumplimiento de metas,nuevos clientes para el grupo y otra vez el primerpuesto en el ranking; excediendo siempre lasexpectativas y con la total confianza de la dirección.A Soto se le había encargado otras actividadesrelacionadas con la formación y capacitación denuevos líderes. Sin embargo, dentro del grupoexistían vendedores que seguían opinando que aJuan le faltaba todavía involucrarse más en losproblemas del día a día.

La decisión final

Antes de tomar una decisión, Carlos Reyes pidió

hablar con Juan. No podía creer que estuviera

sucediendo algo así en un momento tan

inadecuado. Juan Soto ingresó a la oficina y

claramente se notaba su nerviosismo y vergüenza.

Reconoció la adulteración de información y pidió

disculpas por su proceder, pero a la vez, mencionó

solapadamente sus años en la empresa, su

eficiencia y logros que había obtenido.

Carlos sintió que Juan, sin decirlo, estaba pidiendo

una segunda oportunidad para continuar en SITRA.

Desde su punto de vista, la decisión a tomarse

debería ser inmediata por la violación al “código de

ética”, pero estaba de por medio la convención de

ventas y el revuelo que podría causar el despido de

un líder respetado sobre los vendedores y la

organización en general. Sólo Juan Soto

representaba el 16% de los ingresos totales, sin

considerar las cifras de su grupo de trabajo.

¿Cómo debía entonces proceder?

¿Cuál era el momento más oportuno para

tomar la decisión?

¿Cómo minimizar el impacto en el ánimo y

los resultados de SEGUROS SITRA S.A.?

Por:Diego I. Montenegro Gálvez

CASO DEL MES

La honestidad y la ética hablan de una persona, más allá de cualquier resultado

comercial, financiero o administrativo.

Si bien es cierto que somos humanos y podemos errar, no podemos nunca ir en contra de nuestros valores

y los de la empresa.

Hay momentos en nuestras vidas y en nuestras carreras profesionales, en los que somos tentados a

desviarnos del camino correcto para tomar un atajo por la vía fácil, en esos momentos es cuando nuestro

profesionalismo y nuestra ética personal deben primar, y así optar por las decisiones adecuadas.

Carlos Reyes tiene una dura tarea, una decisión muy difícil de tomar, por un lado está la excelente

trayectoria de un empleado antiguo, quien siempre brindó los mejores resultados a la empresa y quien ha

venido constantemente contribuyendo con un porcentaje importante de las metas a cumplir anualmente por

su departamento. Por otro lado está, el sancionar un hecho que ha salido totalmente del “código de ética” de

la compañía, una irregularidad que debe ser corregida.

A pesar que el momento no es el más adecuado, debido a la cercanía con la premiación anual del

departamento de ventas, Carlos Reyes como líder de un grupo de personas, ante todo debe saber cómo

poner el ejemplo entre sus colaboradores, cómo evitar que este tipo de acciones se repitan en su equipo, y

sobre todo cómo lograr el cumplimiento del “código de ética” empresarial, tomando en cuenta que es una

empresa de seguros, y lo que se vende a los clientes es confianza y honestidad.

Las decisiones importantes no se las debe dilatar, y éste es el caso. La separación de Juan Soto de

Seguros Sitra S.A., debe ser inmediata y de esta forma corregir enseguida una acción que puede tornarse

en un serio problema hacia el futuro. No sólo porque la empresa estaría asumiendo un riesgo innecesario,

sino debido a que ninguna persona dentro de la compañía puede cometer un acto irregular tan grave como

el de alteración de información, peor aún cumpliendo una función de líder de grupo, instructor y capacitador

de nuevos vendedores.

Carlos Reyes deberá ser muy hábil para comunicar esta decisión al grupo comercial, con el objeto de

atenuar el impacto en el equipo y de que no se afecten los resultados de la compañía. Por ejemplo, podría

otorgar el premio al segundo mejor vendedor del año, así como también promover al cargo que Juan venía

desempeñando, a un vendedor que en el tiempo haya demostrado buenos resultados y sobre todo

honestidad en su trabajo. Carlos deberá también transmitir a sus colaboradores, que los resultados

comerciales deben siempre estar acompañados de honestidad y transparencia, y que sólo así podrán llegar

al éxito.

Opinión y Comentario

Mauricio Ávila Claro

Ingeniero Financiero

Diplomado en Finanzas y en

Comercio.

Empresa: Latinlists

Juan Soto, vendedor “estrella” que en menos de seis años en SEGUROS SITRA

S.A. se ha transformado en el “mejor supervisor”, con una serie de reconocimientos a la labor deventas personal y de su equipo, está a las puertas de un nuevo reconocimiento por su excelentetrabajo en el último año.

Sin embargo, ha llegado a conocimiento de Carlos Reyes una falta grave cometida por Juan queatenta contra el “Código de Honor” al alterar algunas cifras y, debido a que el evento de premiaciónse encontraba programado para luego de cuatro días, decide hablar directamente con Juan paraaclarar el enojoso asunto.

Juan reconoció su error, pidió disculpas por su proceder y resaltó sus años de servicio, su eficiencia ylogros.

Carlos creía que Juan debía ser despedido de inmediato pues había violado el “Código de Honor”pero, al mismo tiempo, estaba preocupado por el prestigio y liderazgo que tenía Juan, así como porsus logros en las ventas de la compañía.

¡He ahí el dilema!

Alejandro Ribadeneira

Rector

Universidad de Los

Hemisferios.

Por: Alejandro Ribadeneira

Opinión y Comentario

CASO DEL MES

POSIBLES SOLUCIONES

Carlos Reyes tiene a su disposición un elenco de opciones de acción en relación con la situación de Juan Soto:

1) Olvidarse del asunto y actuar como si no hubiese pasado nada:

Esta solución podría ayudarle a manejar sin sobresaltos la situación creada, puesto que los demás miembros de lacompañía no se enterarían del problema. Sin embargo, el actuar de esta manera vulneraría totalmente lo establecido en el“Código de Honor” que determina, como dos principios fundamentales, la honestidad y decir siempre la verdad.

Por otra parte, Juan podría seguir con la misma forma de actuar que le había resultado en esta vez y, tarde o temprano, tendránque tomar acciones contra él.

Adicionalmente, existe al menos otra persona, el Gerente de Ventas de la División, que conoce la situación y que, por decir lomenos, se sorprendería que Carlos no respete fielmente el “Código de Honor” de la compañía.

Lo anterior puede traer como consecuencia la pérdida de importancia del mencionado código, pilar esencial en el desarrollo deSEGUROS SITRA S.A. con el consiguiente daño a su proyección como empresa seria y una inevitable afectación a su futurodesempeño.

2) Darle una segunda oportunidad a Juan previo una fuerte reprimenda y advertencia:

Esta solución tendría la ventaja sobre la anterior de que se conseguiría un efecto positivo sobre Juan, ya que estaríaadvertido que si vuelve a engañar sería despedido. Sin embargo, tanto la afectación del “Código de Honor” como losriesgos futuros de la anterior opción permanecen inalterables.

3) Darle una segunda oportunidad a Juan previo una fuerte reprimenda y advertencia, y despojarle desu premio:

Esta opción tendría la ventaja sobre la anterior de que se enviaría una señal al resto de personal de que una situaciónde esta magnitud no sería tolerada, a pesar de que se trate del mejor vendedor de la compañía.

Sin embargo, el mensaje que se envía al resto del personal es el de que se puede violar el “Código de Honor” almenos una vez, lo que lo debilitaría para el futuro, sembrando el desconcierto entre los miembros de la compañía.

4) Despedir inmediatamente a Juan:

Esta decisión tendría la ventaja de enviar una clara señal al personal de la compañía de que el respeto al “Código deHonor” es una condición sine qua non para pertenecer a la misma, sin importar la condición del empleado. Lo mismosería para el Gerente General, como para el Gerente de División o para el “vendedor estrella”, manteniendoinalterada la visión de EGUROS SITRA S.A.

Obviamente, esta decisión causaría un fuerte impacto en el personal ya que se podría pensar que la compañía nomira los méritos de sus empleados, sino únicamente su errores.

RECOMENDACION

En una empresa bien estructurada, uno de los elementos más importantes para su permanencia en el tiempo es lafidelidad a los principios esenciales que inspiraron su fundación. En el caso de SEGUROS SITRA S.A., su Código de Ética”. Cualquieractuación que vulnere estos principios debilitaría de manera sustancial el futuro de la compañía puesto que cualquier persona sepodría sentir tentada a violentarlo, con lo que se transformaría en letra muerta y de imposible aplicación pues se entraría aconsiderar una casuística para ello.

Al haber Juan alterado unas cifras con las cuales, posiblemente, consiguió sus reconocimientos, la violación del códigose establece al menos en el tema de la honestidad, aunque después haya reconocido su error.

Al despedir a Juan de inmediato, aún a pocos días de la premiación, se estaría enviando un mensaje extremadamenteclaro al personal: “No importa quién eres, ni cuanto vendes para la compañía, si no eres siempre honesto y dices la verdad, nomereces ser parte de ella”, con lo cual se reforzaría la vigencia del “Código de Honor” y su permanencia, así como la congruenciade la compañía entre su pensamiento y su acción, con lo cual se ganaría en prestigio y por tanto en autoridad.

CONVENIO INTEGRAL DE SERVICIOS

PRONACA: PLAN 5 AÑOS

Pensar a largo plazo y prepararse para el futuro.

Se firmó el convenio integral de servicios el pasado 25 de enero de 2010.

INDEG y PRONACA, unen fuerzas para el desarrollo y progreso de la empresa nacional con un programa de capación a largo plazo.

La formación humana y profesional, es vital para el crecimiento de PRONACA, afirman los directivos de organización.

El convenio integral, tiene como objetivo principal, apoyar en la formación y en el desarrollo profesional de los colaboradores; a través de la capacitación en las áreas de impacto que determina la empresa.

Adicionalmente, el convenio cuenta con elementos que apoyan el plan de formación.

Entre estos, se encuentran: Sesiones de coaching con los participantes, profesores de gran experiencia profesional, instalaciones de primer nivel, red deescuelas internacionales y el soporte del centro de investigación y desarrollo.

NOTICIAS

Este servicio, le brinda a la empresa la posibilidad de trabajar en la estrategia de capacitación y desarrollo con mayor profundidad, ya que se hace énfasis en las necesidades puntuales de la compañía con una trascendencia importante en el futuro.

Pensar en el mediano y largo plazo, permite a las organizaciones adaptar el proceso de capacitación, según los requerimientos y los cambios que se producen en el mercado enfocándose en las competencias que se requieren para enfrentar posibles retos.

Luego de la realización de un análisis profundo y del levantamiento de necesidades, INDEG y la empresa, desarrollan el programa que puede durar de uno a cinco años y se puede capacitar a un número importante de trabajadores.

El seguimiento y continuidad en el aprendiza, son importantes para que los conocimientos se conviertan en herramientas clave para el desarrollo organizacional y el crecimiento personal.

Sin duda, nos encontramos en medio de los avances en tecnología, donde la información viaja a gran velocidad y “a un solo click de la vanguardia”.El consumidor ha cambiado; sus gustos, interés y estilo de vida ya no son los que se conocían. Actualmente, el consumidor complementa su diario vivir, con el uso de la Internet y se conecta diariamente con todos los medios digitales.

Google, FaceBook, Twitter, Yahoo, Hotmail, Box, LinkedIn, son solamente pocos ejemplos del alcance que se puede obtener a través del computador o telefonía móvil.

Conectarse y comunicarse con un grupo de personas a través de un solo medio y al mismo tiempo, es algo imposible de evitar.

Cada día las empresas y marcas pueden acercarse más al consumidor, conocerlo y satisfacer sus necesidades. Las redes sociales permiten que este acercamiento sea más rápido y más directo ya que se llega a un nivel de personalización mucho mayor.

Una campaña a través de medios digitales, no puede desligarse de la estrategia corporativa y es importante que se alinee a la campaña que se desarrolla en medios convencionales. Dicen los expertos que la clave está en lograr que el “mundo off “y el “mundo On” vayan de la mano.

Pedro Panigazzi, Socio fundador y Director General Creativo de Publiquest Marketing & Technology Agency en Argentina, fue uno de los instructores del programa y comenta que: -(La creatividad, una buena estrategia y estar a la vanguardia, son claves para generar más y más seguidores y “viralizar” un producto, promoción, mensaje o marca).

PMDI: PROGRAMA DE MARKETING

DIGITAL INTERACTIVO¡Oportunidades en el mundo On!

En el 2009, INDEG y Formación Gerencial, lanzaron al mercado elprimer programa de Marketing Digital y en abril del 2010 serealizará la segunda edición.

La expectativa y el interés por aprender nuevas herramientas delmercadeo, fueron los ingredientes clave para llenar el auditorioprincipal.

¿Cómo aprovechar la Internet para acercarme al cliente?; ¿Quées una red social?; ¿Por qué en la actualidad miles y miles depersonas son miembros de una red social?; ¿Qué ocurrirá con lasformas tradicionales del marketing?.

Estas y muchas otras dudas aparecieron el primer día del programa,cuando se expuso al público, este nuevo mundo. !El mercadeo a través dela Internet está al alcance de nuestras manos!

Expertos en el manejo de campañas, profesionales del marketing,creativos, líderes de agencias y muchos participantes más, estuvieronpresentes para aportar con sus conocimientos y enriquecer el programa.10 Módulos y 70 horas, dedicadas a la creatividad, ingenio, innovación,estrategia, conocimiento del mercado, conexión, interactividad y diseño.

El PMDI, busca conocimientos y metodología de implementación decampañas y acciones de marketing digital e interactivo creativas y exitosasaplicadas al mercado local e internacional.

OPINIÓN Y EMPRESA

INDUSTRIAS ALES

RESPONSABILIDAD SOCIAL

Industrias Ales realiza permanentemente

actividades en beneficio del ambiente y de la comunidad en general,retribuyendo de esta forma lo que la gente y el medio aportan alcrecimiento y fortalecimiento de la organización. Constantementeenfrentamos las consecuencias de nuestras acciones sobre los distintospúblicos y espacios naturales con los que nos relacionamos, por estoadquirimos el compromiso de contribuir con el desarrollo social,político y económico de nuestro ambiente.

Tratamos siempre de trabajar de manera sostenible con los públicos(stakeholders) que están relacionados a la empresa en sus distintosámbitos: gobernabilidad, público interno, comunidades, medioambiente, mercado, política pública y proveedores. Lo que se busca eshacer un buen negocio, direccionado siempre a lograr el beneficiocomún.

Igualmente, en la gestión del recurso humano, en la cual es prioritariocrear un ambiente de trabajo de calidad, ponemos mucha atención enel trabajador y su familia, considerando aspectos como educación,salud, formación cívica, el respeto y cumplimiento de los derechoshumanos; todos éstos constituyen factores importantes que hacen queseamos coherentes con el clima y cultura de la empresa.

En la relación con la comunidad, Industrias Ales, a través de susprácticas, genera apertura al diálogo, ejecuta programas de desarrollolocal, y además se preocupa por el respeto de sus creencias ycostumbres y por el entendimiento de su problemática y necesidades.

“Creemos en lo que hacemos, sabemos lo que vendemos y somos lo quevendemos” comenta el Gerente General de Inmobiliaria Agropecuaria S.A.

“Nuestros diseños siempre innovadores, eficaces y resistentes sonapreciados por nuestros clientes y compradores quienes nos otorgan suconfianza y satisfacción al 100%”, comenta el Gerente General deInmobiliaria Agropecuaria S.A.

INMOBILIARIA AGROPECUARIA S.A.

Mantenemos integridad en la fabricación y calidad de losproductos, información clara, etiquetado y empaquetado,comercialización y publicidad, buenas prácticas de ventas,precio justo, distribución y accesos.

Consideramos que la responsabilidad social no es unaestrategia de marketing, sino una acción voluntaria quecada empresa inserta en su gestionar diario. Un buennegocio, basado en acciones éticas y responsables, influyedirectamente en la imagen y reputación de la empresa, lafortalece y la proyecta. El grupo Ales es fiel cumplidor deuna gestión ética y actúa bajo los lineamientos de laresponsabilidad social en todas sus formas.

Toda obra viene respaldada por una larga trayectoria deexperiencia, calidad y seriedad de la empresa y susintegrantes. Nuestros 25 años de trabajo por toda Américanos han hecho lideres en la Construcción Civil yAgroindustrial, además nos han brindado la totalconfianza de cientos de clientes satisfechos.

Inmobiliaria Agropecuaria S.A. como empresa cree en elfuturo del país y por esta razón sigue con sus proyectos enmarcha, actualmente proyectos inmobiliarios de calidadcomo “La Pradera”, el cual se basa en un conjuntohabitacional de 30 casas, con todos los servicios yacabados de primera que se han finalizado exitosamente ypróximamente se iniciará la segunda etapa.

Para mayor información visite nuestra página web:www.inmobiliaria-agropecuaria.como comuníquese a los teléfonos 022442197- 022259750.

24 Y 25 DE MARZO 2010

CONTACTOS:

Dirección: Av. El Inca 4-119 entre Av. Amazonas y YasuníTeléfono: (593-2) 2403299Fax: 2 413 431e-mail: programas@indeguio.edu.ec

PMDI:

Programa de

Marketing Digital e

Interactivo

23 DE ABRIL 2010

PROXIMOS PROGRAMAS

www.indeg.edu.ec

RED DE ESCUELAS