edición 8 / mayo - junio 2011

Nuevas tendencias en el manejo del talento humano

¿Cómo sepuede conciliarfamilia y trabajo?

Inicio de clases:

21 de Agosto

de 2011

Tu futuro no es una cuestión de suerte,

es una cuestión de excelencia.

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mayo - junio 2011 • EDITORIAL

EditorialYa casi finalizando el primer semestre del año, INDEG trae en esta edición un tema de interés general, un tema que toda empresa, institución e industria está obligada a abordar: “Gestión del talento humano”.

El artículo de enfoque “Nuevas tendencias en el manejo del talento humano” hace referencia a las funciones que debe desempeñar actualmente el departamento de recursos humanos. Dejando de lado el funcionamiento tradicional, sintetiza su razón de ser en cuatro grandes direcciones: la necesidad de desarrollar las competencias de los colaboradores, el valor de generar compromiso por parte del personal, la importancia de dotar de sentido y significado la labor diaria y el desarrollo de una cultura organizacional favorable.

En la sección de actualidad, “El engranaje del servicio” hace referencia a las virtudes requeridas en el personal para alcanzar el mejor servicio al cliente. Es necesario formar colaboradores que muestren desinterés, amabilidad, compromiso, conocimiento e intromisión; este mix de virtudes garantizará un servicio de calidad y a la vez un clima interno satisfactorio.

El caso en esta edición hace alusión a un problema común que se presenta en la alta esfera de las direcciones corporativas; en esta ocasión en la industria de soluciones de manejo de tecnología. El Gerente General, a pesar de presentar ciertos conflictos con los grupos de poder, debe enfocarse en tres aspectos que intervienen en el desarrollo de la empresa: inversión para mejora de la operación, atención al personal y falta de equidad en la distribución de los recursos.

“¿Cómo se puede conciliar familia y trabajo?” es un artículo de opinión que cuenta con la participación del Instituto de Matrimonio y Familia (IMF). Éste hace referencia a la gran problemática que viven las familias modernas al buscar armonizar ambos campos: profesional y personal. Presenta una serie de pautas que pueden ayudar a las parejas a mirar el trabajo y la familia como polos compatibles, mas no opuestos.

Por último, en la sección de inglés “Am I satisfied with the company’s HHRR management?” se acentúa la relevancia de quienes gestionan el talento humano como líderes del personal; mediante un ejemplo empresarial dónde se evidencia la deficiencia en el manejo de los colaboradores. Se enumeran las áreas que el departamento de talento humano atiende, con políticas claras de recursos humanos que garantizan el éxito y los resultados buscados.

Las personas son el recurso más valioso de las compañías; por ello, vale la pena dedicarles toda la atención que requieren para alcanzar la tan anhelada satisfacción laboral; que tarde o temprano le devolverá a las empresas grandes frutos en la rentabilidad. Esperamos que esta edición les proporcione ideas, parámetros y directrices para ubicar a sus colaboradores en la esfera más alta de la institución.

Fernando PuenteDirector Nacional, INDEG

ContenidoCarta del editor 3 Enfoque 4Nuevas tendencias en el manejo del talento humano

Actualidad 10El engranaje del servicio

Caso del mes 12Salida lógica o trágico inicio

Opinión 18¿Cómo se puede conciliar familia y trabajo?

Strategy 22Am I satisfied with the company’s HHRR management?

Noticias 26

CréditosConsejo EditorialGerónimo Gando, Diego Montenegro, Consuelo Dueñas, Víctor Larco, Alejandro Ribadeneira, Enrique Pérez, Xavier Vidal.

Producción generalCarolina Mitau

Diseño y diagramación:Andrés Valarezo Quevedo

ContactosDirección: Av. El Inca E4-119 y Yasuní (Quito - Ecuador)Pbx: (593-2)28 15 213 / 28 11 712Fax: 2 413 431www.indeg.edu.ec

Contactos publicitarios y suscripcionesCarolina Mitaucarolina.mitau@indeg.edu.ec

Si damos un vistazo general a lo que hacemos en nuestras organizaciones con las personas que trabajan, encontramos que en la mayoría de ellas

el énfasis está puesto, casi exclusivamente, en el trabajo administrativo de recursos humanos; es decir, en los requisitos, condiciones, contratos, pagos, liquidaciones, regulaciones, etc. Luego aparece un conjunto más reducido de empresas que incorporan lo que conocemos como los subsistemas de recursos humanos; es decir, los asuntos relacionados con compensaciones, capacitación, comunicación, etc. Finalmente, son muy pocas las que vinculan la función de recursos humanos a las estrategias de la organización y a la contribución de las personas. De igual forma son muy pocas las organizaciones que analizan la cultura del entorno local o regional en que operan.

La función o el rol que cada organización define para la gestión del talento humano tiene consecuencias directas sobre el comportamiento de las personas, sus actitudes, el nivel de compromiso, el cumplimiento de objetivos, la contribución y el clima laboral; y por lo tanto, tiene una incidencia en los resultados finales de la empresa o institución. Si el enfoque de una empresa

está centrado principalmente o exclusivamente en las tareas administrativas de recursos humanos, no se pueden esperar grandes contribuciones de la gente. Adicionalmente, se pueden observar otros fenómenos más complejos y críticos, que se presentan cuando la gestión del recurso humano no es la adecuada. Algunos casos recurrentes en el medio son el ausentismo, la ausencia de colaboración, la falta de interés en atender al público o a los clientes, la sustracción de cualquier tipo de bienes, la preocupación excesiva por lo que recibo y no por lo que doy, la poca o ninguna identificación con la misión o valores de la organización, sea esta pública o privada, y el surgimiento de conflictos que luego degeneran en crisis más profundas.

Finalmente, si estamos actuando en escenarios tan heterogéneos como son nuestros países latinoamericanos, con componentes de diversos mestizajes, fenómenos migratorios y diferencias sociales marcadas, que hacen distintos no sólo a los países sino incluso a las regiones dentro de un mismo país, es incomprensible que no demos un espacio en nuestras organizaciones a la reflexión antropológica y al análisis de la cultura de cada uno de los grupos humanos con los

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Nuevas tendencias en el manejo del talento humano

Por: Ewald UtrerasGerente de Recursos Humanos,Petrobrasewald.utreras@hotmail.com

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que actuamos y sitios donde trabajamos. Esta realidad no será comprensible si las personas encargadas del talento humano no tienen una formación sólida en alguna de las ramas de las ciencias humanas.

Competencia

La palabra “talentos”, hoy muy utilizada para bautizar a los departamentos o gerencias de recursos humanos, se refiere a las habilidades individuales. Su identificación y potenciación son claves en la organización actual. Se han desarrollado una serie de métodos, entrevistas- talleres- resolución de casos, para determinar la presencia de los talentos o competencias individuales en los candidatos para una posición determinada. La competencia debe ser entendida, no sólo como el conjunto de conocimientos y habilidades de una persona, sino que debe incluir los valores y la dinámica-funcionamiento de la personalidad del sujeto.

Prescindir del análisis de los valores y del conocimiento de las características de la personalidad, puede traer sorpresas no tanto en el corto sino en el mediano y largo plazo. Un ejecutivo de compras o abastecimientos

puede tener un amplio y profundo conocimiento de la tarea que tiene que ejecutar y, adicionalmente, haber desarrollado habilidades de negociación y comunicación que lo hacen una persona muy apta para esa función, pero puede ser que después de un tiempo comience a introducir prácticas en la relación con los proveedores que estén reñidas con la ética de los negocios y comprometer seriamente los intereses de la empresa.

Igualmente, en el ámbito de la personalidad, un gerente o supervisor que tiene excelentes conocimientos y habilidades para desempeñar una función que implica liderazgo, puede tener características de personalidad que influyan negativamente en las personas y grupos que conforman la organización. La tendencia paranoide de un líder, que se expresa básicamente en desconfianza con los demás, puede proyectarse internamente a los pares o subalternos generando distanciamiento o división en los ambientes laborales. Una tendencia al narcisismo, caracterizada principalmente por una excesiva auto-referencia y necesidad de admiración, y que puede ser manejada en forma casi imperceptible para los demás; puede generar en el personal dependencia, pérdida de

La función o el rol que cada organización define para la gestión del talento humano tiene consecuencias directas sobre el comportamiento de las personas, sus actitudes, el nivel de compromiso, el cumplimiento de objetivos, la contribución y el clima laboral; y por lo tanto, tiene una incidencia en los resultados finales de la empresa o institución.

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iniciativa, sumisión, alineamiento con la persona y no con la organización y fraccionamiento de la unidad corporativa, entre otras cosas.

Sin embargo, el sólo enfoque en competencias no puede ni debe ser el único eje de la gestión de recursos humanos. Dave Ulrich, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan y uno de los más connotados referentes de recursos humanos en los Estados Unidos (1), afirma que “sin compromiso la competencia esta descontada” y añade “los empleados altamente competentes que no están comprometidos son muy inteligentes pero no trabajan mucho”.

Compromiso

Pocas son las organizaciones que en su interior analizan el tema de cuán comprometidas están las personas con la organización; más raro aún, que definan alguna estrategia para lograr mayor compromiso.

Toda organización debe, de acuerdo a su naturaleza, definir qué nivel de compromiso requiere de su gente. Tradicionalmente se conocen algunos tipos de compromiso: contractual (obligación contraída por un tiempo), económico (permanencia mientras no exista una oferta mejor), crecimiento (oportunidades de aprendizaje y desarrollo profesional) y moral (identificación con los valores de la organización). Es probable que en toda organización requiramos diversos niveles de compromiso, pero al final, todo depende de qué resultados queremos conseguir en calidad y cantidad.

Tres aspectos deben ser tomados en cuenta a la hora de definir las estrategias para el logro del compromiso:

- El grado de valor agregado con el que contribuyen las personas y los grupos. A mayor grado de contribución deberíamos generar mayor compromiso, con la finalidad de retener los talentos o evitar la excesiva rotación.- Analizar y escoger cuidadosamente los aspectos o factores que pueden ser efectivos en la construcción de compromisos en los diversos equipos o personas. - Y tener en cuenta que la mayoría de los estudios de psicología organizacional, sostienen que a medida que se incrementan los estímulos externos al personal disminuye la motivación interna.

Sentido/significado del trabajo

Es conocida aquella anécdota de un hombre que se acerca a unos picapedreros que trabajaban al pie de una

catedral europea dando forma a las piedras y pregunta al primero “¿qué haces?” y el hombre responde “estoy picando piedras”, se acerca al segundo y le formula la misma pregunta y el hombre responde “construyo catedrales”. La diferencia es evidente y está en el significado y sentido que el segundo obrero da a su trabajo. Probablemente al atardecer, cuando los dos se retiren a sus hogares, los sentimientos y emociones que lleven dentro de sí también sean diferentes.

El nuevo reto de las organizaciones en los próximos diez años es organizar el trabajo de la gente de tal forma que “tenga sentido” y crear trabajos que “tengan significado”. Qué diferentes se verían los rostros de nuestros colaboradores si la tarea que realizan cambia o adquiere un nuevo sentido, por ejemplo, en estas formas:

“Yo hago ladrillos” “Yo construyo escuelas”

“Yo arreglo ascensores” “Yo salvo vidas”

“Yo despacho medicinas” “Yo contribuyo a la salud”

“Yo doy clases” “Yo les hago amar la ciencia a mis estudiantes”

Cuando un trabajo tiene sentido y significado para la persona o, dicho de otra forma, cuando la persona atribuye un valioso sentido y significado a su trabajo, cambia sustancialmente la vivencia y la percepción de ese “quehacer”; a tal medida que el trabajo ya no es considerado una mercancía que se vende por un precio sino un modo de vida y una experiencia que produce gran satisfacción y realización.

Cultura corporativa

No debe llamarnos la atención que prestigiosas universidades en todo el mundo están incluyendo en sus programas de estudio la cátedra de “Antropología Organizacional”, materia dedicada fundamentalmente a estudiar la cultura corporativa y los efectos e incidencias del entorno en las organizaciones. Algunas corporaciones han tomado muy en serio este aspecto ante los fracasos o pocos resultados obtenidos en algunas de sus sucursales alrededor del planeta.

Edgar Schein, prestigioso psicólogo social y profesor de MIT, hace más de 40 años trató el tema con mucha

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profundidad (2). Para él la cultura organizacional es semejante al inconsciente de las personas: no es fácilmente accesible a la observación, es implícito y está investido de un fuerte sentido simbólico y emocional.

El siguiente caso puede ilustrarnos al respecto. Asesorando a una empresa que había tenido tres paros en menos de 18 meses, se encontró que la percepción y el sentir de la fuerza laboral era que la empresa y concretamente los directivos los “despreciaban”. Esto sorprendió de sobremanera a la gerencia ya que los niveles salariales, la alimentación y otros beneficios que recibían los trabajadores eran muy superiores a los de otras empresas de la localidad. Analizando la situación a través de talleres con el personal de la planta, salieron a flote algunos hechos que habían configurado este supuesto que se expresaba en la frase “...nos desprecian porque no somos como ellos...”. Entre los varios aspectos que sustentaban esta percepción se encontraba el hecho de que el nuevo gerente de planta, que ya llevaba tres meses en la empresa, no había bajado nunca a saludarles y por lo tanto no lo conocían. Esta omisión del gerente fue percibida por los trabajadores como que ellos no eran importantes y esta presunción comenzó a influir en la forma de percibir negativamente otros aspectos de la empresa que eran muy positivos.

En una investigación realizada en 53 naciones por Geer Hofstede (3), influyente antropólogo y escritor holandés, se identificaron dos características culturales marcadas en la población ecuatoriana. En el factor que el autor denomina “Distancia al Poder” y que mide el grado en que los miembros de una sociedad aceptan la distribución inequitativa del poder, se encontró que un índice del 78% de los miembros menos influyentes de la sociedad y de las organizaciones percibe un alto nivel de desigualdad en la distribución del poder. Esto significa que unos tendrán más poder que otros y consecuentemente unos tendrán más derechos que otros. Puntajes altos en este factor lo comparten países latinoamericanos y árabes, puntajes bajos aparecen en sociedades escandinavas y germánicas. En consecuencia, este factor establece el grado de cercanía o separación entre los administradores y los empleados en los procesos de toma de decisiones y ejercicio del poder. Esto puede dar lugar en nuestras organizaciones

latinoamericanas a conductas de sumisión, envidia, desinterés en lo que piden o hacen las personas investidas de poder, suspicacia de cómo se ejerce el liderazgo y también puede desencadenar reacciones violentas, como los estallidos de paros o huelgas.

Otro factor investigado por Hofstede es el “Individualismo vs. Colectivismo”. El resultado es aún más sorprendente. Si Estados Unidos es la sociedad más individualista, ocupando el primer lugar en el ranking mundial; Ecuador se encuentra como el segundo país más colectivista después de Guatemala, y con una distancia significativa frente a otros países sudamericanos, como Argentina en el puesto 23 o Brasil en el puesto 26 (ver fig.1). El individualismo acentúa los derechos y las libertades individuales, se refiere al grado en que la gente espera valerse por sí misma,

asumen responsabilidades, ponen especial énfasis en la carrera, recompensas y respeto personal, esperan su remuneración en función de su desempeño individual. En el colectivismo (aquí el término no tiene connotación política) por el contrario, se enfatiza en los valores y la armonía entre los miembros de un grupo, al cual se

subordinan los intereses personales, las personas usan más el “nosotros”, están más ligados al grupo familiar, la responsabilidad es compartida, el grupo desempeña un papel prioritario, actúan más como miembros del grupo que individualmente. Las estrategias de comunicación interna en las organizaciones, los sistemas de compensación, las actividades sociales y algunos otros procesos deben tomar en cuenta este aspecto cultural, para lograr los objetivos que se propone la organización.

Si bien los hechos internos son ingredientes importantes de la cultura organizacional, también lo son el entorno social, cultural y económico que rodea a la empresa. De hecho, en el caso anterior tenemos un ejecutivo de cultura anglo-sajona, que recién había llegado al país y que pertenece a una educación más bien individualista; se enfrentó a una sociedad sudamericana-tropical, con sus propias necesidades, particulares interpretaciones de la realidad y de los hechos intensamente colectivistas. De lo anterior se desprende que en culturas como la nuestra es importante que gerentes, supervisores y por su puesto las personas que integran el departamento de recursos humanos, se interrelacionen permanentemente

El nuevo reto de las organizaciones en los próximos diez años es organizar el trabajo de la gente de tal forma que “tenga sentido” y crear trabajos que “tengan significado”

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con el personal de todos los niveles para conocer y comprender sus necesidades, sus reacciones y modelos o imágenes mentales.

Aunque la mayoría de los autores sostienen que la cultura de una organización es algo global y más o menos permanente en el tiempo, hemos observado en muchos casos la presencia de subculturas en una misma organización. Creemos que el alto porcentaje obtenido en la muestra ecuatoriana en “distancia al poder” puede incidir en este fenómeno que se presenta principalmente en empresas donde la integración de los diversos grupos no se da por diferentes razones, como pueden ser: prejuicios sociales entre los diversos grupos que conforman la organización, poca o ninguna interrelación entre los diversos segmentos de la empresa, escasa comunicación horizontal o ascendente, políticas de la empresa muy segmentadas y diferenciadas para unos y otros, etc. Las subculturas deben ser identificadas para tener una comprensión más cabal de las variables culturales que pueden intervenir en la organización.

Si la cultura de la organización es la que moldea la forma como los integrantes de una empresa o institución perciben, sienten y piensan lo que sucede diariamente a su alrededor; este tema debe ser cuidadosamente analizado y manejado, ya que su influencia en el comportamiento de las personas puede ser muy decisivo. El desarrollo del talento humano en las organizaciones, entendido como la liberación de las potencialidades ocultas o dormidas del personal, sólo es posible si los aspectos tratados anteriormente se conjugan en una estrategia de mediano o largo plazo, debidamente estudiada y analizada y que parta de la naturaleza de la organización y del conocimiento del medio en que se opera. A todo esto es necesario que los diversos estamentos de la organización (accionistas, directores, gerentes, etc.) tengan absoluta consistencia con la estrategia.

La función de recursos humanos para la presente década se podría sintetizar en descubrir y desarrollar competencias, generar compromisos con la gente, dar sentido y significado a las diversas tareas y desarrollar una cultura organizacional que sea propicia a los objetivos de la organización y que al mismo tiempo entienda la cultura del entorno.

Notas

1. Ulrich, Dave. “Recursos Humanos Champions”. Ediciones Granica,2004. 2. Schein, Edgar. “La Cultura Empresarial y el Liderazgo´”. Editorial Plaza Janes, 1988.3. Hofstede, Geert. “Cultural Dimensions”. Obtenido de la web: http://www.geert-hofstede.com

Ranking País Índice

1 Estados Unidos 91%2 Australia 90%3 Gran Bretaña 89%5 Holanda 80%10 Suecia 71%11 Francia 71%14 Suiza 68%15 Alemania 67%20 España 51%21 India 48%23 Argentina 46%26 Brasil 38%32 México 30%38 Chile 23%39 África Occidental 20%45 Perú 16%49 Colombia 13%50 Venezuela 12%51 Panamá 11%52 Ecuador 8%53 Guatemala 6%

* Elaboración propia a partir de www.geert-hofstede.com

Fig. 1 Índice de individualidad *

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Contenido:

Módulo IComportamiento del Cliente 3.0

Módulo IIEl proceso de venta más allá de lo tradicional

Módulo IIIComunicación en las ventas especializadas / fidelización

Módulo IVNegociación 2.0

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El proceso de servicio es necesariamente trascendente. Esto parecería no tener

discusión, pero en la práctica, no siempre se logra dimensionar el alcance de este punto. Para ser trascendente, el servicio tiene que enfocarse en las necesidades reales de las personas, y es aquí donde se presentan ciertas falencias dentro de las organizaciones.

El enfoque, por lo general, es en las necesidades de la empresa. Los procesos, procedimientos y ac-tividades de servicio están hechos para cubrir los intereses de las organizaciones, sobre las motivaciones de clientes y colaboradores. No significa bajo ningún concepto, que no se deba tener “reglas” y planificación, pero también cabe hablar de una fuerte dosis de cambio de actitud y hasta de rebeldía.

Una “rebeldía” bien entendida en servicio, hace ver la obligación de un compromiso ineludible

con el cliente: entregarle valor. El “valor” tiene que ver con atributos y funcionalidades, pero sobre todo con emociones y significados. Tiene que minimizar las incomodidades e inseguridades, logrando niveles eficientes de personalización, pero sin dejar que el negocio sea rentable. El elemento

esencial para que la entrega de valor funcione son las personas. Son el “lubricante” que hace que los engranajes entre empresa y cliente se mantengan funcionando, produciendo resultados de mutuo beneficio.

Hemos dicho que el servicio es trascendente, es decir, involucra a las personas que buscamos

trascendencia en la vida. Deberíamos ser todos. Cuando nos preguntan las características que deberían tener las personas para lograr los objetivos de servicio, sin lugar a dudas, en primer lugar está el desinterés. Parecería una contradicción, si consideramos que lo más relevante es el interés

por solucionar los problemas de los clientes. El desinterés tiene que ver con la actitud de dejar de lado lo que me conviene personalmente (mi postura personal), sobre el enfoque en las necesidades reales de las personas.

El conocimiento es el segundo componente, debemos saber qué quieren los clientes (sabiendo que muchas veces no lo saben) y conocer también productos y procesos de la organización. Hace poco estuvimos en un hotel por un viaje de negocios. Solicitamos una comida en la noche al estilo “room service”. Nada impresionante, pero con un postre de frutas de cortesía. Quedaron algunas frutas no muy apetecidas en la bandeja,

específicamente sandía (por una vieja alergia) y melón (por su sabor). A la noche siguiente, la comida llegó con un nuevo complemento de frutas que no incluía ni sandía ni melón, pero con piña y fresas en abundancia. Alguien entendió perfectamente que el conocimiento sobre el cliente y sus gustos, iban a hacer la diferencia y llamar la atención en algo tan simple.

Si buscamos la unidad dentro de la empresa y con el cliente, el componente compromiso es clave.

Comprometerse a entregar la promesa y mejorarla con el paso del tiempo, buscar la diferenciación y el bienestar, y todo esto hacerlo con amabilidad, es el gran reto de las organizaciones actuales.

Vamos a realizar un ejercicio “diferente”, o tal vez “complejo”

El engranaje del servicio

Por: Diego Ignacio MontenegroDirector de Negocios,INDEGdmontenegro@indeg.edu.ec

Cliente

Cliente

Personas

OrganizaciónProcesos

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para poner una “medida” a las características que deberían te-ner las personas que generan servicio de valor dentro de las organizaciones.

Se había hablado en primer lugar, del desinterés como la “virtud y actitud” de dejar de lado lo que conviene personalmente y enfocarse en las necesidades reales de las personas ¿Cómo medimos esta cualidad? Depende. Podría ser a través de la satisfacción directa del cliente o consumidor. Pero a la vez, ese bienestar podría verse reflejado o apoyar de manera importante a los indicadores de rentabilidad, valor de vida o retorno sobre la inversión de cada cliente.

El componente conocimiento de productos, procesos y servicios en la organización, podría evaluarse directamente con los colaboradores a través de pruebas, investigación comercial o el famoso “mistery shopper”. Lo más importante no es el resultado mismo de la evaluación del conocimiento, sino cómo apoya éste a la obtención de logros superiores. Está claro que una buena percepción del consumidor sobre la sapiencia interna del personal de la empresa, lograría fidelización, cross-selling o up-selling , que a su vez alimentan a los indicadores de resultados financieros.

Al compromiso nos gusta estimarlo en consideración a la cercanía que el cliente demuestra con la marca y su participación para conseguir un servicio superior. En esto las nuevas tecnologías digitales ayudan mucho a la interacción a través de redes sociales, blogs y web 2.0. ¿Cuántas personas comentan su producto a través de internet?

¿Cuántos dejan sugerencias? ¿Cuántos pretenden cambios y adaptaciones? ¿Cuántos se quejan de las funcionalidades y de falta de valor? Venkat Ramaswamy habla de un nuevo paradigma de la colaboración: a través de plataformas de participación co-creativas, una empresa enriquece las interacciones con sus clientes, establece un diálogo profundo con su mercado y co-crea distintos tipos de experiencias con los clientes.

Es posible entonces que ahora ya no hablemos solamente de interacción, sino de intromisión. El cliente interviene tanto en la experiencia con el servicio que no siente que esté entrometiéndose, por el contrario, establece su participación como una situación necesaria y obligada.

Desde nuestra posición, el último elemento para la generación de servicio con valor, la amabilidad, tiene consecuencia en todas las otras características. El ser afable, complaciente y afectuoso tiene un indicador inmediato en la reacción de las personas. Si la respuesta es

una “gran sonrisa”, el inicio de una relación duradera va por buen

camino. Si la réplica es “una gran cara larga”, no espere

lograr compromiso por más conocimiento y desinterés que demuestre.

Y si quiere, puede juntar todos los componentes y tendrá una gran sorpresa: la mayoría de las personas talentosas cuentan con

las cualidades nombradas en este artículo. Busque

entonces a aquellas que puedan tener altas puntuaciones

en desinterés, conocimiento, compromiso, intromisión y ama-bilidad, e intégreles de inmediato a la vida organizacional, le auguramos éxito inmediato…

Notas

1 Modelo propuesto por Gerónimo Gando G.

2 Cliente fantasma. Aquella persona que se hace pasar como cliente de la empresa, pero es un evaluador de la calidad del servicio.

3 Venderle al cliente o consumidor otros productos o servicios del portafolio de la empresa.

4 Venderle al cliente o consumidor productos de una gama o valor superior a los productos o servicios que está acostumbrado a comprar.

5 Autor de ¿Está preparado para la co-creación? IESE Insight.

TalentoHumano

DesinterésConocimiento

Com

promiso

IntromisiónAm

abili

dad

mayo - junio 2011 • ACTUALIDAD

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* Los casos de INDEG reflejan una circustancia real, a la que se exponen los ejecutivos en la gestión empresarial.

Salida lógica o trágico inicio

Por: Gerónimo Gando GarzónDirector Regional,INDEGgeronimog@indeg.edu.ec

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A Fausto Mancero no le quedaba mucho tiempo para definir la estrategia

que sea del agrado del Directorio y que disminuya la tensión entre los gerentes de desarrollo tecnológico de las principales regiones de la empresa. Su presentación estaba acordada para el próximo lunes a las 10 de la mañana y las reuniones que mantuviera con los responsables directos del negocio durante toda la semana no le permitieron vislumbrar una salida lógica. ¡Llegó el viernes y estoy peor que al inicio!… ¡en qué lío me he metido!

Grupo Heras.

El Grupo Heras constituye una empresa que ofrece soluciones en manejo de tecnología, fundada a mediados de los 80 por Fabricio Herrera y Marcelo Astudillo, ambos jubilados hace dos años y pertenecientes al Consejo Directivo.

La empresa inició su operación con una facturación de 35.000 dólares al año, llegando en el 2007 a los siete millones de dólares. El número de empleados pasó en el mismo período de tres a más de 100. Teniendo presencia en Colombia, Ecuador y Venezuela. Si bien es cierto que la operación se originó en Bogotá, el mayor crecimiento se debió al desarrollo de servicios tecnológicos que requirieron las empresas relacionadas con la explotación de petróleo en Ecuador. La presencia en Venezuela es reciente y se espera que despunte en el 2011.

Fabricio decidió formar la empresa con uno de sus mejores amigos y compañero de la universidad (Marcelo Astudillo), luego de culminar con éxito una aplicación para la mejora del servicio al

cliente de uno de los bancos de Bogotá. Este trabajo aunque no representaba mucha ganancia, le permitió ingresar al mundo de

aplicaciones tecnológicas. Rápidamente tuvo que abrir una oficina en Ecuador por pedido de otra institución financiera que tenía prestigio de eficiencia y profesionalismo en dicho país. En el anexo 1 se muestra la facturación del Grupo en los últimos 10 años, por negocio y región.

El desarrollo del personal se realizó conforme a los requerimientos de los clientes, es así como en 1995 las aplicaciones tecnológicas tuvieron un giro hacia el manejo de sistemas de control en la explotación petrolífera. Anteriormente las aplicaciones correspondían a sistemas de gestión empresarial.

El 2002 fue el año de mayor crecimiento para el Grupo, en gran medida por la gran inversión de la empresa privada en la producción de petróleo en Ecuador, acompañado por la apertura del gobierno a dicha inversión.

Fausto Mancero

Fue contratado en 1999 como Jefe de la operación en campo en la región de Ecuador. Su gestión se ha caracterizado por un liderazgo basado en resultados, muchos lo consideran austero en sus gastos.

Goza de la confianza de todos sus compañeros y colaboradores, aunque en muchas ocasiones sus decisiones no han sido del agrado de algunos de ellos.

Su crecimiento profesional lo ha realizado en el Grupo Heras, ingresó a la edad de 27 años, en febrero cumplió

38 años y actualmente ostenta el cargo de Gerente General.

Reemplazó a Jairo Gómez, quien en sus dos años de gestión

y contando con el apoyo irrestricto del Directorio, no cumplió con las proyecciones esperadas y tuvo que soportar por primera vez en la historia de la compañía pérdidas en la región norte.

Fausto fue escogido con la esperanza de que replique los resultados de Ecuador en Colombia y Venezuela, aunque dos de los cinco directores se opusieron a su designación por dos motivos: no ser colombiano y no tener experiencia en el negocio de tecnología con enfoque administrativo y bancario.

Consejo Directivo

El Consejo lo conforman Fabricio Herrera, Presidente; Marcelo Astudillo, Vicepresidente; Rafael Mendoza, Síndico; Juan Esteban Solines, Consejero Empresarial; y Daniel Yánez, Secretario.

Todos quienes pertenecen al Consejo nacieron, lograron re-conocimiento y radican en Bogotá. Tienen un arraigado nacionalismo y

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consideran que la empresa a la que dirigen, aunque tenga presencia en diferentes países, nació, es y seguirá siendo colombiana.

El objetivo que trazaron para los próximos años puede resumirse en:

1. Reposicionar a la empresa en el mercado colombiano en base a inversión fresca y al desarrollo de nuevos productos.

2. Mantener el crecimiento de las otras regiones satisfaciendo la demanda creciente en asistencia tecnológica del mercado petrolero.

Marcelo y Juan Esteban se opusieron a la designación de Fausto como Gerente, sobre todo porque su experiencia es en otra aplicación del negocio que “no es prioritaria” en los actuales momentos, ya que no comparte las “urgencias” del Consejo Directivo.

Los otros integrantes apostaron por los dotes de liderazgo y compromiso que ha demostrado durante todos los años de trabajo: “Si le transmitimos los objetivos estratégicos, Fausto hará todo lo posible por conseguirlo y tiene la capacidad”, manifestó Fabricio.

Problema

Con el fin de clarificar la situación, Fausto había mantenido reuniones con el Gerente de tecnología en Ecuador, Rodrigo Alarcón; y con su similar de Colombia, Armando Landines.

Rodrigo supo resumir su preocupación en tres aspectos: inversión para mejora de la operación, atención al personal y falta de equidad en la distribución de los

recursos.

En el primer aspecto, lo que se solicitaba era una inversión similar a la realizada en el 2005, ya que los cambios tecnológicos son gigantes y empresas de la competencia disponen de equipos con la capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes a menor costo y tiempo. Actualmente se confía en el Grupo Heras por su seriedad y compromiso; pero cada vez se presentan nuevas empresas con capital fresco y tecnología de vanguardia. -Tú sabes- le decía Rodrigo - que la región ha tenido muy buenos resultados y sin embargo por la pérdida de otros no se atiende al sector que produce ganancias…van a terminar matando a la gallina de los huevos de oro.

El otro aspecto considera una revisión salarial, desde que hubo el cambio de administración (referido a la salida de Fabricio como Gerente General en el 2008), no hemos tenido una mejora salarial, a pesar de que en los últimos años se ha superado el presupuesto de ventas.

Por último, esta austeridad dice Rodrigo, no se replica en Colombia. Cada vez crece el número de personas y las ventas disminuyen. En el 2007 se invirtieron en equipo y licencias $200.000 y las ventas cayeron al año siguiente casi a la mitad. Tú eres uno de los nuestros - le decía a Fausto - ahora que tienes la posibilidad de hacerles ver en dónde está el negocio no puedes quedarte callado.

Por su parte, Armando le presentó un plan agresivo para dar soporte a las empresas del sector industrial, con lo cual pedía aumentar el presupuesto en capacitación y en la compra de nuevos equipos y sistemas acordes a esta aplicación. Supo manifestarle que el proyecto lo había realizado con el consejo tanto de Marcelo Astudillo y Juan Esteban Solines, con lo que la aprobación de dicho incremento no le sería ningún problema.

Ideas finales

Era evidente que la problemática a la que se enfrentaba Fausto era muy diferente a la que implicó su anterior cargo. Tenía en manos un conflicto en el que intervienen varios agentes que manejan poder en la empresa. Por un lado, se encuentra el Directorio; por otro, el sector que parece vulnerable por sus malos resultados e invulnerable por el apoyo del Directorio; finalmente, el sector que es invulnerable por los buenos resultados y vulnerable por su poca atención de la Dirección en los últimos años.

¿Cuál es la estrategia adecuada para el Gerente General, para

enfocar la relación con cada uno de estos integrantes? ¿Qué es lo que podría esperar Fausto de cada uno de estos “poderes”? ¿A qué debe apuntar, o en qué debe apoyarse?

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mayo - junio 2011 • CASO DEL MES

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1. ComentarioPor: Arturo Sanchézasanchez@flexiplast.com

El factor tiempo es muy importante para la decisión estratégica que deberá tomar Fausto Mancero; adicional a esto debemos tener en cuenta algunos hechos relevantes del caso, entre los cuales podemos enunciar los siguientes:

• Disminución de ventas en Colombia, que en el año 2008 y 2009 llegan a un -44 y -48% respectivamente en relación con el 2007, año de mayores ventas en ese país.

• El creciente en el costo de ventas en Colombia, que va desde 55 a 65% aproximadamente y el incremento de gastos de administración personal.

• Incumplimiento por dos años de las proyecciones esperadas, obteniendo la compañía pérdidas en la región norte.

• Venezuela es un mercado nuevo con un incremento en las ventas, pero con un costo de ventas extremadamente alto, casi 90%.

• Falta de experiencia de Fausto en el negocio de tecnología con enfoque administrativo bancario y desconocimiento del mercado colombiano.

• En cuanto al negocio en Ecuador observamos lo contrario, un aumento de los ingresos por ventas, especialmente en los últimos tres años de un 12% al 14%, con un costo de ventas estable del 69% aproximadamente y un adecuado control del gasto administrativo (personal).

• Fausto posee dotes de liderazgo, compromiso y se orienta al cumplimiento de resultados propuestos.

En base a lo expuesto anteriormente y para que Fausto defina una adecuada estrategia para la compañía, deberá tomar ciertas acciones y decisiones tales como:

• Exponer a los miembros del Directorio que lo importante son los resultados de toda la compañía, fortaleciendo el negocio en los países que han dado los mejores resultados y que él se mantendrá en su cargo de Gerente General.

• Reestructurar la oficina de Colombia, contemplando una disminución del aparato administrativo, con una visión austera en gastos considerados innecesarios.

• Aprobar nuevas inversiones en Colombia siempre que el proyecto presentado sea viable y permita incrementar las ventas, sin que esto signifique un aumento en los costos de venta y gastos de administración.

• Reposicionar a la empresa en el mercado colombiano, basado en el desarrollo de servicios tecnológicos en las empresas relacionadas con la explotación de petróleo.

• Realizar nuevas inversiones en el mercado ecuatoriano para mejorar así la operación y atar un incremento en los salarios, basado en las nuevas ventas obtenidas de esta inversión.

• No hacer más inversiones por el momento en el mercado venezolano, mientras no se tomen medidas para disminuir los altos costos de venta.

PERFIL

Ingeniero Comercial y Tecnólogo Minero por la Universidad del Azuay. Cursó un Diplomado Internacional de Empaques, en Habilidades Gerenciales, el Programa de Desarrollo en Gerencia de Empresas y el Programa Internacional de Gestión en Finanzas. Inició su carrera profesional como Asistente en Gerencia de Explominas, luego como Jefe de Planta de Baterías Yuasa y actualmente como Vicepresidente General de Flexiplast S.A.

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mayo - junio 2011 • CASO DEL MES

2. ComentarioPor: Fernando Carrera Benítezfernandocarrera@hotmail.com

Fausto Mancero, Gerente del Grupo Heras, no solo enfrenta un problema de choque cultural dentro de una organización con operaciones en varios países andinos, sino el resultado de manejar dos negocios-mercados distintos bajo una misma óptica estratégica y administrativa. Llama muchísimo la atención la caída de ventas en los dos últimos años en el mercado colombiano, tema que independientemente requiere alguna acción inmediata y puede evidenciar algún problema mayor que por su magnitud ya debió analizarse.

Fausto es un exitoso ejecutivo surgido en la floreciente operación “subsidiaria” de Ecuador, enfocada hacia sistemas de control en la explotación petrolífera, que por su perfil y méritos fue expatriado hacia la matriz colombiana para manejar toda la corporación. Esto ha generado cierta división dentro del Directorio, entre tres miembros que favorecieron su nombramiento y dos que lo veían como “advenedizo” y ajeno al negocio original de la Compañía, el de tecnología con enfoque administrativo y bancario.

A pesar de que Colombia y Ecuador son países muy afines con lazos culturales y comerciales fuertes, a nivel de visión administrativa de negocios existen marcadas diferencias en cuanto a temas como: la importancia otorgada a la agresividad en ventas versus el control y la planificación y la aversión al riesgo. En mi experiencia, lo deseable es llegar a una nueva cultura, producto del mestizaje de los elementos positivos de lo ecuatoriano y de lo colombiano. Más aun, considerando que en el

corto tiempo habrá que recoger el aporte de la cultura venezolana que se va incorporando.

Sin mayor información estratégica de los negocios que maneja el Grupo Heras, la comparación entre las operaciones de Ecuador y Colombia solo refleja las realidades económicas pero no nos da un análisis completo de la situación y las perspectivas. Sin embargo, volviendo a las cifras de la década, los costos de ventas en Ecuador son alrededor del 69% de ventas, mientras en Colombia son del 58%. La inversión para sostener las ventas en Ecuador es significativamente más alta que en Colombia, pero las ventas por empleado han llegado a ser hasta diez veces superiores en Ecuador.

Fausto debería confrontar la situación planteando a su Directorio la apertura del negocio en dos unidades distintas para dar a cada una el manejo apropiado; o bien, debido a la división existente en el Directorio, podría en el caso extremo pensarse en una escisión de la Compañía. En los dos frentes es necesario tener clara la necesidad de inversión en tecnología, base fundamental de los dos negocios existentes.

Si bien hay un problema, también hay una oportunidad de crear unidades de negocio diferenciadas en cada país contando con las experiencias de Ecuador en el negocio petrolero y de Colombia en el negocio industrial-bancario. Vale decir que Grupo Heras debe pensar en fortalecer su presencia en el negocio petrolero colombiano y lo propio en el negocio industrial-bancario en Ecuador. Luego de esto extender esas dos unidades hacia el naciente mercado venezolano.

PERFIL

Ingeniero Químico de la Escuela Politécnica Nacional, Egresado de la Maestría en Gerencia Empresarial de la Escuela Politécnica Nacional, con estudios superiores de Administración y Negociaciones Internacionales en INCAE (Costa Rica), University of New York, Georgetown. El principal campo de actividad profesional ha sido el negocio textil a nivel de la Región Andina en empresas como La Internacional S.A. y Enkador. Negociador por el Ecuador en la Mesa Textil en el TLC EUA-Andinos. Miembro del cuerpo docente de la Escuela Politécnica Nacional, Pontificia Universidad Católica del Ecuador, Universidad San Francisco de Quito y actualmente del INDEG.

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Por: Enrique Perez García.Director Instituto Matrimonio y Familia Ecuadorenrique.perez@imf.ec

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Conozco un matrimonio joven con grandes deseos de superación profesional y al mismo tiempo con gran ilusión por sacar adelante su familia,

que además cuenta ya con su primera niña.

Él y ella profesionales. Ella a pesar de tener un trabajo estable, y por sus cualidades humanas y profesionales, ha recibido una interesante propuesta de una empresa multinacional que le exigirá dedicar mayor parte de su tiempo ya que deberá hacer unos cortos viajes y tendrá un cargo de mayor responsabilidad. Por este motivo se encuentra en la disyuntiva de aceptar o no este nuevo reto. Los esposos han analizado las ventajas y desventajas de esta buena propuesta y no saben cuál es el punto de equilibrio entre el bienestar y estabilidad familiar y crecimiento profesional y económico.

Es verdad que no es fácil rechazar ofertas tan tentadoras y encontrar la armonía entre la vida de familia y la vida del trabajo. Y es verdad también que éste es un tema de mucha actualidad a la que muchos matrimonios deben enfrentarse.

Hasta mediados del siglo XX el cuidado y la atención de la familia se encontraba a cargo de la mujer, casi de manera exclusiva. En la actualidad hombres y mujeres, padres y profesionales a la vez, deben compartir estos roles. La incorporación de la mujer al mundo laboral ha supuesto unos concretos desajustes para el ámbito familiar, pero ha aportado a la sociedad nuevos valores y diferentes modos de actuar, propios de la feminidad. Estos quedan patentes a través del trabajo y de las relaciones laborales que desarrollan muchas mujeres, como son su mayor capacidad para trabajar en equipo, su percepción de la relación laboral más de igual a igual, su mayor sensibilidad a las formas, su mayor capacidad de diálogo, etc. Otro fruto positivo de esta situación es la toma de conciencia de la paternidad que tienen muchos padres jóvenes.

Muchos cónyuges viven un conflicto entre el trabajo y la familia, y tropiezan con una falta de flexibilidad laboral, que ha derivado en consecuencias negativas

para las empresas como son el estrés, la insatisfacción laboral, el menor rendimiento y dedicación y la rotación de personal. Lamentablemente, los empleados esperan que las empresas y los gobiernos tomen la iniciativa para ofrecerles una solución; mientras que las empresas –con honrosas excepciones porque entienden que vale la pena ser familiarmente responsables con sus trabajadores y familias– consideran que el conflicto entre el trabajo y la familia no es de su responsabilidad.

Por el momento, son los matrimonios –a pesar de que no existen recetas mágicas– quienes deben plantearse prioridades familiares y profesionales de una manera armónica para tomar las decisiones más adecuadas. Conseguir el estilo de vida y familia que se desea, exige considerables esfuerzos de planificación y organización.

La vida familiar y el trabajo profesional no son dos polos opuestos. Aquí algunas ideas que pueden servirnos para tomar buenas decisiones:

Manejo del tiempo

El compromiso adquirido por los cónyuges de compartir todas sus vidas les exigirá reorganizar el propio tiempo personal en función del proyecto matrimonial. Vivir la vida es organizar el tiempo conforme a las prioridades que nos marca nuestra propia escala de valores.

Deben juntos hacer una planificación exigente de las actividades familiares y, cuidar mucho el tiempo en común que siempre deben tener los esposos.

Cuidar el ocio y crecimiento familiar

¿Cómo se puede conciliar familia y trabajo?

Muchos cónyuges viven un conflicto entre el trabajo y la familia, y tropiezan con una falta de flexibilidad laboral, que ha derivado en consecuencias negativas para las empresas como son el estrés, la insatisfacción laboral, el menor rendimiento y dedicación y la rotación de personal.

mayo - junio 2011 • OPINIÓN

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El tiempo de ocio se ha convertido, no pocas veces, en un tiempo de consumismo y a veces en un tiempo de frenética actividad que no favorece ni el descanso físico, ni el crecimiento y cultivo de la propia intimidad conyugal.

Los hijos agradecen, para su desarrollo afectivo e intelectual, la presencia conjunta de su padre y su madre; en momentos relajados de ocio y descanso. Esto es básico para afianzar los lazos afectivos y la comunicación del núcleo familiar.

Sacar adelante las responsabilidades del hogar

La gestión del hogar debe ser bien planificada: gestión de compras, limpieza, orden, cuidado de la ropa, reparaciones, elaboración de menús equilibrados… Las urgencias que surgen en el día a día se pueden solucionar con imaginación, prontitud y optimismo.

Cada uno debe aportar lo mejor de sí mismo para optimizar la gestión de las necesidades del hogar y a la vez estar dispuesto a aprender y a mejorar aquello en que sus habilidades sean más deficitarias. Estas actitudes de los cónyuges son el mejor fundamento para educar hijos alegres, comprometidos y serviciales.

La realización personal

Actualmente, la realización personal de cada uno de los cónyuges, es una de las justificaciones más extendidas para que el mundo laboral lesione de alguna manera la vida familiar. Es verdad que el trabajo es necesario para el desarrollo personal para cualquier ser humano, pero debe ser siempre compatible con esa esencial vocación de esposos por un lado y de paternidad y maternidad por otro.

La economía doméstica

La necesaria incorporación de ambos miembros del matrimonio al mundo laboral, se justifica también a menudo desde una pura perspectiva económica. Las

necesidades financieras para el mantenimiento de la familia son grandes. En esas circunstancias, se suele ver como única solución válida la incorporación de los cónyuges al mundo profesional en busca de una doble aportación económica. Pero cuando esto se plantee, el matrimonio deberá ser consciente de las repercusiones que este hecho puede tener en su vida familiar y de si verdaderamente esa es la única solución a considerar.

Aceptar que nuestro entorno nos pone difícil a menudo, el obtener el deseado grado de equilibrio entre trabajo y familia es un excelente punto de partida para replantear nuestra situación particular. Esta consideración, obviamente, es un ejercicio que debe realizar el matrimonio en su intimidad y que se dirigirá en una u otra dirección en función de las respuestas personales que cada uno de los esposos dé a estas cuestiones desde lo más profundo de su ser. En nuestro hogar, es el único ámbito en el que somos insustituibles.¡Elegir supone siempre renunciar!

Fuentes

Documentos varios IFFD e IESE

En nuestro hogar, es el único ámbito en el que somos insustituibles.¡Elegir supone siempre renunciar!

MÉXICO PERÚ COLOMBIA ARGENTINA

ESCUELA DE GERENCIA DIRIGIDO A:

Ejecutivos pertenecientes a las diferentes áreas administrativas, que requieran fortalecer y perfeccionar las competencias empresariales.

OBJETIVO:

Desarrollar en los participantes capacidades y habilidades de mando que les permita ejercer un papel protagónico y responsable en las acciones y directrices de la organización.

TEMARIO:

• Administración General• Administración Del Tiempo• Comportamiento Humano• Control Para La Dirección• Análisis Financiero• Dirección Comercial • Dirección De Operaciones • Análisis De Decisiones• Dirección De Personal • Dirección De Proyectos • Logística• Negociación • Servicios

INICIO: 7 DE JUNIOFINALIZA: 11 DE AGOSTO

Horario: Martes a Jueves de 17h30 a 21h00Duración: 100 horas

(593 4) 2380881 - 2380883programas@indeg.edu.ec

GuayaquilQuitoINICIO: 19 DE MAYOFINALIZA: 28 DE JULIOHorario: Martes a Jueves de 17h30 a 21h00Duración: 100 horas

(593 2) 2815213 - 2403299infoprogramas@indeg.edu.ec

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Am I satisfied with the company’s HHRR management?

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ManagementOrganizer

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By: Marco Antonio AcostaManagement advisorBanco Ecuatoriano de la Viviendamaacosta14@gmail.com

LEADER

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When I first heard that “competitive advantage now comes from Human

Resources” I felt disappointed. It was clear to me that the main advantages should come from brand awareness, financial muscle, distribution practices, sales force effectiveness, business vertical integration or any other area directly involved with the value added chain of the company. How reasonable would the competitive advantage be when coming from a support area that manages processes related to employees --not customers that happen to be the reason for the business?

Case study

My first job was in a multinational. There, Human Resource manager was part of the company, privilege not common to all companies. I realized that most employees went to HHRR when they had trouble either at home or the job, hoping to solve it as soon as the HHRR manager was available.

On the other hand, the HHRR staff struggled to show their complete array of roles to company managers and other employees to demonstrate that HHRR works in several areas:

1. Human resources planning, process that compares the need for human resources with the available personnel to determine lack or excess of staff.

2. Recruitment, way in which the company attracts qualified people to apply for employment.

3. Selection, process to choose the most suitable candidate among a group of applicants for a vacant position.

4. Payroll and compensation, including all payments and rewards given to employees for their work services.

5. Performance appraisal, formal system of reviewing and evaluating individuals and teams on task performance.

6. Training, designed to provide the required knowledge and abilities to each employee in the company. Since everybody’s professional profile or experience is different, the company should offer a unique training plan for each employee.

7. Career planning, process that allows an employee to establish career goals with means and strategies to achieve them.

8. Career development, process that guarantees the availability of properly qualified and experienced people within the company when needed.

At that time, HHRR published only the last two points to the management team, as there were no plans for the remaining employees.

In the short run, the company promoted the current general manager to a similar position, but in a larger country. Locally, the company began to lose a lot of market share and profits. Even the

general manager had no availability for career development, and the new general manager was not properly qualified or experienced. A few months later, several managers also decided to leave the company and the former successful management team was practically lost.

At the company, people were struggling to understand how to ride it, in order to get back both customers and profits. Despite the bold planning for main business areas, management control of sales areas, order entry, distribution and other critical jobs, as well as making marketing efforts, moderating customer credit requirements to boost sales, efforts were unsuccessful affecting profits and did not paid, at the bottom line.

What was missing?

Going back to the main manager roles, the company was doing well with planning, organizing and controlling, but the leadership was too weak. The new general manager saw several former line managers leave the company.

The company had lost the head of the management team but HHRR had failed to prepare staff for such a difficult situation despite the outstanding training program with several management courses taught by in-house trainers coming

Leadership is a process where the leader inducts and fosters followers to achieve objectives that embody values, motives, needs and expectations from both leaders and followers. The right leader helps others lead their own lives

mayo - junio 2011 • STRATEGY

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from abroad. It became apparent to many employees that the company had a good manager school, but not the required leader school for managers.

I can now understand better a Pfeffer study (1994) that analyzed the most successful companies in stock markets. It concluded that their common elements were management policies for Human Resources and managers` work. It also stated that the company long run competitiveness comes from Human Resources and management capabilities.

The company did not need managers leading employee relations through a cold cost benefit analysis, exchanging job positions by votes or blindly backing their decisions.

As defined by Burns, leadership is a process where the leader inducts and fosters followers to achieve objectives that embody values, motives, needs and expectations from both leaders and followers. The right leader helps others lead their own lives. That was the kind of manager leadership that the company had lacked.The HHRR missed link was to help others to discover their own

intellectual and affective potentials. The relationship between company managers and subordinates was not warm, and no professional approach was used to treat employee’s potential.How could HHRR have prepared the right leadership to avoid the significant loss of customers and profits at a point of transition?

The key missed

The company failed to transform from the current observers’ position to that of a compromised doer that assumes his/her own responsibilities.

Leadership could start by giving each problem owner the right and authority to make decisions to solve the situation. Leadership should prevent delegating problem solving bottom up and instead identify the causes it reveals, in order to develop employee leadership abilities and avoid misusing manager time.

The goal of the leadership school is to build socio-institutional architects that can capture the energy and creativity of others while engaging them.

Leadership school should face managers’ weaknesses with the

assistance of professional coaches, who can moderate manager nature. The essence of coaching is to help individuals improve their performance to assist them in constantly attaining higher performance levels.

In other words a forward thinking human resource management department should be devoted to provide effective policies, procedures, and people-friendly guidelines and support within the company. Additionally, the human resource function should serve to make sure that the company mission, vision, values and the other guiding factors toward success are optimized.

Leadership school should face managers’ weaknesses with the assistance of professional coaches, who can moderate manager nature. The essence of coaching is to help individuals improve their performance to assist them in constantly attaining higher performance levels.

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(593 4) 2380881 - 2380883programas@indeg.edu.ec

Guayaquil(593 2) 2815213 - 2403299infoprogramas@indeg.edu.ec

Quito

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INDEG abre sus puertas a la Semana Internacional

En Septiembre INDEG será anfitrión de uno de los eventos más importantes de la Red de Escuelas: La Semana Internacional. Este suceso acoge

directores, instructores y estudiantes de los diferentes centros de formación pertenecientes a la Red: el ICAMI en México, el CAME en Perú, el EDIME en Colombia, el Instituto Madero en Argentina y justamente el INDEG en Ecuador.

El enfoque de este año será “Estrategia en acción” y el objetivo es mostrar los aspectos que individualmente deben ser considerados para lograr una gestión eficaz para conseguir el éxito, proporcionar un bosquejo a los sectores productivos del Ecuador y presentar las mejores prácticas empresariales, resaltar los logros en la aplicación de estrategias integrales y la predicción que las mismas tienen en el futuro y dar a conocer las prácticas de gestión que integran todos los conceptos estratégicos utilizados por las mejores empresas del siglo XXI.

El programa tiene una duración de 20 horas académicas y adicional se tienen previstas visitas a empresas y recorridos turísticos. Lo invitamos a participar en este gran acontecimiento para compartir experiencias a nivel internacional y fortalecer nuestras prácticas empresariales.

Ya está en marcha el Diplomado Marketing Digital y Construcción de marca

El viernes 1 de abril, INDEG Quito dio inició a uno de sus más importantes programas y primer diplomado de Marketing Digital y Construcción de Marcas en el 2011. El evento tiene una duración de 80 horas y finaliza el 16 de julio. Es dictado por profesionales conocedores y referentes del área de marketing, publicidad, medios

digitales, etc. Cuenta con participantes de diferentes empresas, tales como, Pronaca, Cyrano, Martel, Eveready, Metropolitan Touring, Roche, Patio Tuerca, Ecuanet, etc. ¡Les deseamos el mayor de los éxitos!

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