7ma edición - Revista Smart Business

edición 7 / mar - abr 2011

Competitividad en las organizaciones

Trends on competitiveness

Dirigido a:

Gerentes, Directores, Gerentes de Área, Gerentes de Ventas, Gerentes de Compras, Gerentes de Recursos Humanos, o a personas que necesitan lograr acuerdos a través de un proceso de negociación.

Instruir en el manejo de las técnicas y estrategias de negociación del modelo de Harvard, tanto las dirigidas a obtener ventaja individual como las encaminadas a crear valor global y a hallar alternativas eficientes que permitan optimizar el acuerdo.

Contenido:

Módulo IEstrategias de negociación

Módulo IIAnálisis de decisiones

Módulo IIIGestión de conflictos

PROGRAMA DENEGOCIACIÓN

INTEGRAL

Inicio: 12 de AbrilFinaliza: 5 de Mayo

Horario: Martes a Jueves de 17h00 a 20h30Duración: 40 horas

(593 2) 2815213 - [email protected]

QuitoInicio: 3 de MayoFinaliza: 31 de Mayo



Guayaquil

MÉXICO PERÚ COLOMBIA ARGENTINA

www.indeg.edu.ec 3

marzo - abril 2011 • EDITORIAL

EditorialPara esta segunda edición del 2011, Smart Business reúne criterios y conceptos enfocados en la competitividad. Los diferentes artículos plantean corrientes variadas y herramientas para obtener la tan anhelada diferenciación, y así como compañía ubicarse en los primeros lugares en la mente del consumidor.

El artículo de enfoque “Competitividad en las organizaciones” menciona los ingredientes necesarios para mostrarse frente al mercado como una empresa competitiva y diferente. La innovación y creatividad y los altos estándares de calidad son estrategias para lograr esa ventaja comparativa.

“La calidad de la educación superior” hace mención al decisivo papel que tiene el sistema universitario en el crecimiento y desarrollo de la sociedad. Por ello, es necesario su acreditación y por ende, la garantía de la calidad. Esto permitirá formar jóvenes más competitivos y en consecuencia mercados más competidores.

El caso en esta edición se desenvuelve en la industria automotriz. Amortiplus S.A., dedicada a la importación y comercialización de repuestos automotrices, disminuyó sus ventas en comparación al crecimiento del mercado; es decir, redujo su participación de mercado. Ambos comentarios presentan diferentes alternativas de solución a la compañía, pero se complementan y se resumen en una renovación de la estrategia enfocada en la diferenciación. El artículo de opinión “¿Qué hacer para desarrollar el número y el impacto de los jóvenes emprendedores en nuestro país?”, hace alusión al emprendimiento y todas aquellas barreras y limitantes que no permiten su desarrollo. Es importante destacar la responsabilidad que deben asumir los centros educativos para despertar en los jóvenes ecuatorianos esa competencia de innovar y crear, para que se conviertan en los pioneros de nuevos proyectos.

La sección de inglés “Trends on competitiveness” hace referencia a las tendencias en la competitividad. Existen distintas corrientes, aquella concentrada en la calidad – Six Sigma- y aquella enfocada en la eficiencia en el uso de recursos –Lean-. Las empresas buscan satisfacer las expectativas del cliente e inclusive superarlas, conciliando ambos parámetros, para así convertirse en compañías altamente productivas y con la convicción de cuidar la confianza de su cliente.

Esperamos que esta edición contribuya en su desarrollo empresarial, aportando herramientas e ideas que fortalezcan sus estrategias y su oferta de valor. El reto está en trabajar por convertirnos en una mejor persona, una mejor empresa y una mejor sociedad.

Fernando PuenteDirector Nacional, INDEG

ContenidoCarta del editor 3 Enfoque 4Competitividad en las organi-zaciones

Actualidad 10La calidad de la Educación Superior

Caso del mes 12Amortiplus S.A.

Opinión 18¿Qué hacer para desarrollar el número y el impacto de los jóvenes emprendedores en nuestro país?

Strategy 22Trends on competitiveness

Noticias 26

CréditosConsejo EditorialGerónimo Gando, Diego Montenegro, Consuelo Dueñas, Víctor Larco, Alejandro Ribadeneira, Enrique Pérez, Xavier Vidal.

Producción generalCarolina Mitau

Diseño y diagramación:Andrés Valarezo Quevedo

ContactosDirección: Av. El Inca E4-119 y Yasuní (Quito - Ecuador)Pbx: (593-2)28 15 213 / 28 11 712Fax: 2 413 431www.indeg.edu.ec

Contactos publicitarios y suscripcionesCarolina [email protected]

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Competitividad en las organizaciones

Por: Pablo AcostaGerente de Unidad de Negocio-División Especialidades,Grupo Farma del [email protected]

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ENFOQUEmarzo - abril 2011 •

5

Cuando hablamos de competitividad, tomamos una posición de “alerta” en función de la com-petencia en los mercados, misma que muchas

veces se limita a un tema tan básico como el precio de los productos, dejando de lado el tema más sensible, las necesidades de nuestros clientes y consumidores.

En la mayoría de las industrias, los productos que compiten en un determinado segmento; voy a tomar

como ejemplo la industria farmacéutica; tienen más o menos las mismas características y beneficios para los consumidores. Así, lo que realmente determina el éxito de las compañías a través de la comercialización de sus marcas, radica en las estrategias de competitividad, innovación y búsqueda de calidad en los servicios dentro del canal de promoción y comercialización de sus productos.

En este artículo, la intención fundamental es llegar a determinar que a través de un proceso estructurado, que lo he denominado como “Ciclo de Competitividad”, se genera la necesidad de las organizaciones de innovar en las estrategias, procesos y procedimientos; nuevas formas de productos, nuevas maneras de comercialización y de distribución. Todo esto con la finalidad de obtener ventajas comparativas que se puedan mantener por períodos de tiempo y que permitan ganar o mejorar la participación de mercado en los segmentos de competencia de las compañías.

Pensar más a mediano y largo plazo en las estrategias al momento de plantearlas, nos permitirá generar mejores posiciones competitivas para nuestros negocios en todas las industrias.

En la actualidad y desde hace algunos años atrás, mucho se ha venido hablando sobre los cambios en el entorno organizacional y por ende la necesidad de adaptación que debemos tener las organizaciones para poder sobrevivir y mejor aún sobresalir en un entorno tan competitivo.

Así mismo, el desarrollo de las comunicaciones y de la tecnología ha impulsado este entorno en el que nos venimos desarrollando; generando altos niveles y estándares de competitividad.

Analicemos brevemente algunos conceptos sobre competitividad, que considero debemos revisar para establecer un modelo de pensamiento en la búsqueda de un esquema de competitividad empresarial.

Algunos conceptos sobre competitividad:

“Entendemos por competitividad, la capacidad de las organizaciones de mantener ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada participación y posición en un entorno competitivo”1.

La forma de plantear estrategias y desarrollar iniciativas en una organización; está directamente relacionada con modelos de competitividad que influyen directamente en los modelos empresariales vigentes.

“La capacidad de una empresa u organización de cualquier tipo para desarrollar y mantener unas ventajas comparativas que le permiten disfrutar y sostener una posición destacada en el entorno socio económico en que actúan. Se entiende por ventaja comparativa aquella habilidad, recurso, conocimiento, atributo, etc., de que dispone una empresa, de la que carecen sus competidores y que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a estos”. Esa ventaja tiene que ver en lo fundamental con el valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores y que exceda al costo de esa empresa por crearla. “Cómo las Fuerzas Competitivas le dan forma a la Estrategia”.2

En este sentido, todas las organizaciones participamos en el mercado para incrementar nuestra posición competitiva, buscando afianzar nuestras ventajas frente a la competencia. Una de las maneras de hacerlo es aprovechar el entorno en el que nos desarrollamos,

La competitividad debe entenderse como un concepto global, que enmarca un beneficio sostenible en el mediano y largo plazo para el negocio; que es el resultado de establecer un proceso de calidad total y mejora continua, apalancado siempre desde un proceso bien estructurado de innovación constante; que a la vez permita una mejora en los procesos productivos de las empresas, dando como resultado bienes y servicios que estén en capacidad de satisfacer las necesidades de los públicos objetivos.

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desde el entorno macroeconómico hasta los factores microeconómicos; siendo un proceso causal estructu-rado dentro de las organizaciones, no producto de la casualidad. Es un proceso de aprendizaje y adaptación a los cambios en el entorno; un proceso de planificación estratégica que determine los objetivos, procedimientos y análisis de las decisiones que nos permitan mantener un adecuado nivel de competitividad a mediano y largo plazo.

Así, cuando nos referimos a competitividad empresarial se consideran ciertos niveles de comportamiento, tanto en un ambiente interno como externo. En el ambiente interno, se considera la bús-queda de calidad en los procesos y alto rendimiento de los recursos disponibles, ca-pital humano, materiales, know how del negocio, entre otros; con la expectativa de bus-car mejoramiento continuo y apuntalar de esta manera la po-sición competitiva en el mercado.

En el ambiente externo, se afianza la búsqueda de los resultados organizacionales en el mercado en que compite; logros en el sector empresarial. Se consideran adicionalmente elementos tales como, el grado de innovación (que como veremos más adelante resulta uno de los pilares fundamentales si queremos hablar de la competitividad empresarial), la dinámica de la industria, la estabilidad económica; y así poder estimar una competitividad a mediano y largo plazo.

La competitividad debe entenderse como un concepto global, que enmarca un beneficio sostenible en el mediano y largo plazo para el negocio; que es el resultado de establecer un proceso de calidad total y mejora continua, apalancado siempre desde un proceso bien estructurado de innovación constante; que a la vez permita una mejora en los procesos productivos de las

empresas, dando como resultado bienes y servicios que estén en capacidad de satisfacer las necesidades de los públicos objetivos.

En la figura 1, ciclo de competitividad; búsqueda de mejoramiento continuo a través de la innovación, generando nuevas ventajas comparativas en el mercado.

Calidad Total como una estrategia de competitividad

En un mundo convulsionado por la globalización, por el cambio

acelerado en los procesos organizacionales, se ha

generado una necesidad de modificación en la gestión de las orga-nizaciones a todo nivel; no solo en el sentido comercial o de mercadeo, sino también en los pro-cesos productivos, administrativos, tecnológicos, entre otros; buscando

de esta manera al-canzar los objetivos

de la organización pro-puestos, incrementando

los índices de pro-ductividad, logrando

mayor eficiencia, buscado brindar un servicio de mayor

calidad que nos permita captar y mantener nuestro potencial de mercado

en cuanto a clientes se refiere.

En este contexto, no se podría conseguir absolutamente nada sin que los modelos gerenciales se vayan acoplan-do a las nuevas tendencias; dando mayor participación del elemento humano en la gestión estratégica, desarrollando el trabajo en equipo, permitan alcanzar niveles de competitividad óptima.

Hay que considerar que la calidad total no está únicamente ligada al producto o a los niveles de servicio, sino a todo el proceso organizacional y gerencial en búsqueda de los objetivos corporativos.

Así se han llegado a determinar los aspectos claves a ser revisados en la implantación de un sistema de

VentajaComparativa /Competitiva

BeneficioSostenible

CalidadTotal

InnovaciónConstante

Mejorasen el Proceso

ProductivoFigura 1

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ENFOQUEmarzo - abril 2011 •

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calidad total, que los podemos llevar hacia el análisis organizacional que estamos realizando en búsqueda de la competitividad empresarial.3 En la figura 2, se ilustra este ciclo.

Todo este proceso parte de la responsabilidad gerencial en relación a los procesos de calidad total, asumiendo su rol de gestión y de cambio ante el entorno; buscando apoyo a la estrategia y su implementación adecuada conjuntamente con el personal y manejo de los recursos asignados para estos objetivos, siempre alineados en la estructura establecida del sistema de calidad; que permita que la relación con los clientes fluya en función de los objetivos planteados y buscando fundamentalmente lo que se denomina como fidelización de los clientes.

Innovación como factor competitivo

La innovación dentro del ciclo de competitividad está determinada por la necesidad de las or-ganizaciones de generar cambios en sus procesos, que les permitan alcanzar la posición competitiva planteada como objetivo.

“La innovación es la introducción de un nuevo o signi-ficativamente me-jorado producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores”.

“La innovación es el complejo proceso que lleva las ideas al mercado en forma de nuevos o mejorados productos o servicios”.4 “La innovación es el proceso que consiste en aplicar nuevas ideas para resolver problemas. El objetivo de supervivencia precisa que la empresa sea capaz de impulsar sus actividades y adaptarse a los cambios externos e internos.” 5

La clasificación más sencilla de innovación se basa en tres tipos:

• Innovación tecnológica.• Innovación en métodos de gestión.• Innovación social.

Si consideramos ahora los tipos de innovación descritos en el “Manual del Oslo”6 tenemos:

• Innovación en producto, implica cambios significativos en las características de los productos o de los servicios.• Innovación de proceso, representa cambios

significativos en los métodos de producción y de distribución.

• Innovación de organización, se refiere a la puesta en práctica de nuevos métodos y sistemas de

trabajo.• Innovación de comercialización, refleja

la puesta en práctica de nuevos métodos de comercialización, que abarcan desde

cambios en el diseño hasta la promoción del producto.

Cualquiera sea, el tipo o tipos de innovación que una empresa

u organización utilice dentro de sus procesos de cambio o

adaptación a un determinado mercado; todos buscarán

en alguna medida mejorar su situación competitiva

en una industria, ob-teniendo con cada uno

de estos cambios en las ventajas com-parativas y/o competitivas que

le permitan tener un beneficio sostenible en el tiempo y continuar

de esta manera con el ciclo de la competitividad mencionado en este documento.

¿Cómo innovar?

Con tantas oportunidades de desarrollar o implementar cambios en las organizaciones, nos debemos cuestionar qué es lo que debemos mejorar, qué debemos cambiar, por dónde debemos empezar; serán cambios sustanciales en los productos, cambios en la promoción y publicidad de los mismos, cambios en el proceso de distribución, todos de una sola vez.

Debemos partir del hecho de que la innovación requiere de intuición, creatividad e imaginación; para poder poner en práctica nuevos productos, procedimientos,

Figura 2

ResponsabilidadGerencial

Interfase conCllientes

Estructura delSistema de

Calidad

Personal yRecursos

Materiales

8

sistemas y soluciones a los problemas existentes.

La innovación está definitivamente ligada a la función empresarial y es necesario realizar combinaciones en el ámbito económico para definir los tipos de innovación a ser implementados7:

• Introducción de un nuevo bien o servicio,• Introducción de un nuevo método de producción,• Apertura de un nuevo mercado,• La conquista de una nueva fuente de aprovisiona-miento y• La creación de una nueva forma de organización de la industria.

Cada uno estos puntos, pueden irse desarrollando en función de las necesidades de innovación de las compañías. La clave de todo proceso de innovación está en detectar claramente las oportunidades y saber actuar, implementándolas en el tiempo adecuado.

Por ejemplo, si tenemos una oportunidad de desarrollo de un nuevo producto o servicio en un mercado en donde no ha existido un cambio representativo ni de tecnología ni de métodos de comercialización, la innovación debería venir por la introducción de un nuevo bien o servicio, que permita ofertar ventajas comparativas a mediano y largo plazo, esto nos

generaría un incremento significativo en nuestra participación de mercado en determinado segmento.

Otra opción podría ser, el abastecimiento de materia prima de nuevos proveedores, que nos permitan reducir los tiempos de entrega, generando de esta manera ventajas sobre nuestros competidores.

En definitiva, un proceso estructurado que busque mejorar la competitividad de una empresa o de una industria, tendrá dentro de sus principales componentes, la implementación de sistemas de calidad encaminados hacia este objetivo, pensando no solo en el producto o en el servicio sino también en los procesos y procedimientos administrativos, comerciales, de distribución, de promoción, entre otros.

La innovación juega un papel fundamental dentro de este proceso, buscando a través de la creatividad, ventajas comparativas que permitan el desarrollo de nuevas estrategias y beneficios asociados a los resultados de las organizaciones.

De igual manera, los procesos productivos se verán mejorados en función del establecimiento de priorida-des en la producción, basados en las ventajas que queremos explotar en un determinado mercado.

Notas

1 Pelayo, Carmen María. Artículo publicado.2 Mintzberg, Henry: “El Proceso Estratégico: Conceptos, Contextos y Casos”. 1997.3 Tomado del Manual de gestión de calidad total a la medida. Normas para gestión de calidad y elementos del sistema de calidad http://www.science.oas.org/OEA_GTZ/LIBROS/CTM/anex7_ctm.htm.4 Berastain, Luis. Aprender a Innovar en una PYME. Paidos. 2009.5 Caballano, José. La competitividad empresarial. www.caballano.com6 Escrito por La Organización para la Cooperación y desarrollo económico (OCDE) y el Eurostat. 1992.7 Tomado de : Berastain, Luis. Aprender a Innovar en una PYME. Paidos. 2009.

La innovación juega un papel fundamental dentro de este proceso, buscando a través de la creatividad, ventajas comparativas que permitan el desarrollo de nuevas estrategias y beneficios asociados a los resultados de las organizaciones.

La innovación dentro del ciclo de competitividad está determinada por la necesidad de las orga-nizaciones de generar cambios en sus procesos, que les permitan alcanzar la posición competitiva planteada como objetivo.

Programa “Normas Internacionales deInformación Financiera – NIIF´s”


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Quito:(593 2) 2815213 - [email protected]

Guayaquil:(593 4) 2380881 - [email protected]

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Desarrollar el conocimiento del conjunto de normas contables de carácter mundial que serán de uso obligatorio en nuestro país y que exigen información comparable, transparente y de alta calidad en la presentación y contenido de los Estados Financieros y en otros tipos de información complementaria.

Contenido:

Módulo I Presentación de estados financieros

Módulo II Normas aplicables a activos físicos

Módulo IIINormas de reconocimiento de ingresos y costos

Módulo IVNormas aplicables a pasivos

Módulo V - TallerAplicación de NIIF por primera vez



Quito y Guayaquil

El programa incluye la colección de libros “Normas Internacionales de la Información Financiera”

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La dinámica de la enseñanza superior en un mundo de globalidad y desafíos,

de descubrimientos científicos y desarrollos tecnológicos sor-prendentes, pero a la vez, de problemas planetarios aún no resueltos como la pobreza, la conservación de los recursos naturales, la disponibilidad de fuentes energéticas, la distribución del agua y alimentos, la migración, entre otros; requiere de procesos claros de funcionamiento, me-joramiento y proyección de sus instituciones. Determinar el horizonte hacia donde la universidad ecuatoriana debe encaminar sus esfuerzos a futuro y precisar el rol que le corresponde en los años que vienen, son los grandes propósitos que suscitan el análisis y reflexión de sus actores y la coordinación y establecimiento de acuerdos entre las instancias que conforman el sistema universitario en particular y de toda la sociedad en general.

El incremento acelerado de la matrícula universitaria en las últimas décadas a nivel nacional y mundial, configura un nuevo escenario en el que el financiamiento estatal se muestra limitado, surge la iniciativa privada y con ella las universidades particulares, se presentan nuevas formas de impartir enseñanza con la ayuda de las telecomunicaciones, la internacionalización universitaria

es ya una realidad, la oferta transfronteriza y la llamada “on line” día a día alcanzan mayor co-bertura y provocan una expansión masiva de la demanda. Estos son, entre otros, los factores que exigen el compromiso de los países para considerar la acreditación y aseguramiento de la calidad de la educación superior como uno de los objetivos principales para su crecimiento y desarrollo, mediante el fortalecimiento y armonización de sus estructuras académicas, científicas y culturales.

La calidad no es fácil definir, máxi-me cuando de educación se trata, pues su complejidad y dimensión múltiple, exige visiones y términos adecuados para identificarla ple-namente. La UNESCO plantea que la calidad puede definirse como la adecuación del ser y del quehacer de la educación superior, a su deber ser. La Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior, ANUIES de México, indica que la calidad debe ser entendida como la conjunción e integración de la pertinencia, eficiencia, eficacia e impacto de sus resultados frente a las expectativas y demandas sociales. El consultor argentino Norberto Fernández segmenta el concepto de calidad desde la óptica de varios actores: para los académicos son los saberes; para los empleadores, las competencias; para los estudiantes, el acceso al empleo; para la sociedad, la respetabilidad; y para el Estado, el desarrollo social y humano.

Pirsing, en 1976, evita una definición rígida del sustantivo e invoca a los múltiples aspectos

y significados del concepto y recomienda una identificación del mismo en sus componentes o elementos fundamentales. Con una breve sentencia convoca a la relatividad del concepto “…..no sé lo que es la calidad, pero en cuanto la veo, la reconozco”.

En resumen, la calidad tiene muchos componentes no solo objetivos, medibles o cuantificables. Existen sin duda otros elementos de características intangibles, vin-culadas a un concepto integral de desarrollo y crecimiento com-parable al del ser humano, es decir, subjetivos, muchas veces sensibles y hasta emocionales. Tal es el caso de las visiones culturales y humanistas, filosóficas y axiológicas que, aunque disminuidas ahora, mantienen vigencia en los centros de educación superior. Habermas nos recuerda que existen tres intereses fundamentales en el hombre: relacionarse con los demás, entender el entorno y alcanzar la autonomía. Bien podemos identificarlos también como los intereses de las instituciones educativas.

Hablar de calidad en la educación superior es una preocupación reciente. Los orígenes de la institución llamada Universidad se remontan a la época de la Baja Edad Media. La universidad nació en Europa hace más de ocho siglos con la aparición de las comunidades para la enseñanza y el aprendizaje y el cultivo de las ideas –universitas magistrorum et scholarium-1. A finales del siglo XI se conforma en Bolonia - Italia la institución universitaria más antigua de Europa donde se imparten asignaturas de gramática, retórica y lógica, marcando así el comienzo de lo que llamamos educación superior y que hoy tiene su expresión más amplia en los espacios universitarios instaurados a nivel planetario.

La calidad de la Educación Superior

Por: Hernando MerchánCatedrático,Universidad de [email protected]

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marzo - abril 2011 • ACTUALIDAD

Noventa años atrás, el manifiesto del movimiento reformista de Córdova establece los principios y referentes para el desarrollo, transformación y adaptación de la universidad latinoamericana a lo largo del siglo XX. En la segunda mitad del siglo pasado emerge la universidad particular como una respuesta social a la imposibilidad de los Estados para atender la creciente demanda de la matrícula en educación superior. En el transcurso de este largo periodo, la calidad adquiere importancia en nuestro país, únicamente, en los últimos veinte años.

Según el IESALC, los enfoques predominantes, anteriores a la década de los años 90, pusieron énfasis en los aspectos cuantitati-vos y en la vinculación con lo

económico y social, dejando de lado muchas veces, la vinculación con la calidad de los servicios educativos. En la década de los noventa, la preocupación por la calidad de la educación superior en América Latina se afirma a nivel nacional y regional.

El mundo de la educación, especialmente en su nivel superior, ya forma parte de esta realidad contemporánea llamada globalidad. De allí la necesidad de implementar mecanismos adecuados para el intercambio y movilidad estudiantil como una fortaleza en la formación profesional, pues las fronteras de los ámbitos laborales desaparecen

con el avance de las tecnologías de la comunicación y los medios de transporte.

Se impone entonces la necesidad de armonizar nuestros programas educativos y alcanzar estándares de calidad que puedan ser fácilmente comparables con los de otros países, estableciendo mecanismos de entendimiento a través de un adecuado sistema de créditos y del reconocimiento de títulos.

Paralelamente y con el ad-venimiento de las tecnologías avanzadas, emergen nuevos mo-delos educativos que permiten realizar procesos de enseñanza y aprendizaje distintos a los métodos convencionales. El mundo de la educación evoluciona con las posibilidades de educación a

distancia en campus virtuales. Esta nueva forma de interacción entre profesores y estudiantes constituye una solución a las dificultades de movilización, de horarios, de alejamiento de los centros universitarios, y permite adecuar y flexibilizar la dedicación del estudiante para que pueda compartir su tiempo con las obligaciones laborales. El nuevo paradigma de educación a lo largo de la vida, los modelos de sociedad basados en el acceso masivo al conocimiento, la obsolescencia anticipada de las tecnologías, la evolución de las profesiones y la necesidad de impartir conocimientos a nivel global, son entre otros, aspectos

que determinan el crecimiento y desarrollo de este modelo de universidad abierta.

La misión universitaria, soportada en las ideas y el conocimiento, es promover una sociedad justa y so-lidaria, de crecimiento económico y progreso social, de construcción de ciudadanía con deberes y derechos y de garantía para el ejercicio de la democracia en todos sus ámbitos y manifestaciones.

La educación superior de las últimas décadas ha privilegiado el estudio y desarrollo de las profesiones y tecnologías para satisfacer las demandas del mercado y el estudio de asignaturas orientadas hacia la búsqueda y sostenimiento del poder en sus distintas dimensiones, reduciendo el espacio, otrora amplio y diverso, que le corresponde a las humanidades. Si sabemos que en el mundo persisten y se agrandan las asimetrías sociales y que la preocupación planetaria debería orientarse a la solución de problemas como la crisis alimentaria, el acceso universal a la salud y a la educación, la justicia social, los derechos humanos, la amenaza bélica, la preservación de los recursos naturales y energéticos, etc.; entonces el diálogo intercultural, el discurso filosófico, la formación en valores para forjar mentalidades al servicio de la paz se imponen como instancias necesarias, críticas y reguladoras del accionar humano.

La misión universitaria, soportada en las ideas y el conocimiento, es promover una sociedad justa y solidaria, de crecimiento económico y progreso social, de construcción de ciudadanía con deberes y derechos y de garantía para el ejercicio de la democracia en todos sus ámbitos y manifestaciones.

Notas

1 Hugo Ordóñez Espinosa, “Crónicas sobre la Uni-versidad”, Universidad de Cuenca, 2004.

* Este caso está basado en la investigación realizada por Daniel Saltos Arroyo y Julio Vélez Carrión para su memoria de titulación en la Universidad Santa María, la misma que fue dirigida por Jaime Jaramillo Castillo. Este caso ha sido preparado y modificado en algunos de sus datos de origen para servir de base de discusión y no como ilustración de la gestión adecuada o inadecuada, de una situación real y determinada.

Amortiplus S.A.AMORTIPLUS S.A. es una empresa que se dedica a la importación

y comercialización de repuestos automotrices, en especial amor-tiguadores. Sus ventas han tenido un constante crecimiento; sin embargo, no han alcanzado el nivel esperado por sus accionistas ni han tenido un incremento de acuerdo al crecimiento del parque automotriz.

Su fundador, el Sr. Carlos Peralvo, ha observado en más de una oca-sión a clientes que iban a su empresa en búsqueda de determinados repuestos y no los encontraban. Veía que sus ejecutivos de ventas los citaban para una fecha posterior en la que con certeza tendrían los productos solicitados. Algunos clientes se retiraban comentando que seguramente encontrarían el repuesto pedido a la vuelta de la esquina.

Carlos Peralvo se preguntaba entonces ¿por qué a pesar de haber sido uno de los pioneros y líderes del sector, estaba ahora perdiendo clientes y participación de mercado?

Antecedentes

La empresa AMORTIPLUS S.A. es una empresa familiar que inició sus labores en 1975 en la ciudad de Manta, República del Ecuador, donde se encuentra su casa matriz. Cuenta además con sucursales en las principales ciudades del país: Quito, Cuenca, Santo Domingo y Guayaquil. Su sucursal mayor se encuentra ubicada en la ciudad de Guayaquil. El Sr. Carlos Peralvo, su fundador, decidió en aquel año especializarse únicamente en la comercialización de repuestos pa-ra suspensión automotriz y así tener una diferenciación frente a cualquier competidor, creando una nueva categoría especializada de servicio en repuestos automotrices.

Por: Jaime JaramilloGerente de Vivienda Social, Corporación Viviendas del Hogar de Cristo (CVHC)[email protected]

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En dicha época no existía una empresa que se dedicara úni-camente a esa línea.

En 1990 se especializó en la importación de amortiguadores marca “Selex”, provenientes de Estados Unidos para todo tipo de vehículo: desde autos tipo sedan, 4x4, camionetas, autos de lujo, etc. Además en la actualidad también importa otros repuestos del sis-tema de suspensión, adicionales a los amortiguadores tales como espirales, bases, guardapolvos, cauchos, etc.

Como valor agregado en el año 2000, la empresa desarrolló la idea de dar el servicio de instalación y mantenimiento del sistema total de la suspensión a todo tipo de vehículo. Ese mismo año AMORTIPLUS S.A empezó a expandir su gama de productos trayendo amortiguadores con diferente tecnología y de todo tipo,

con el propósito de captar mayor participación de mercado, para lo cual fortaleció su estructura comercial y de operaciones, incrementando tanto el número de ejecutivos de ventas como los técnicos automotrices a fin de poder servir mejor al mercado. (Ver estructura)

El mercado

Las facilidades de crédito brin-dadas por las mismas empresas importadoras de vehículos así como por organizaciones finan-cieras, han permitido que los habitantes de las principales ciudades del país puedan adquirir con mayor facilidad un vehículo. Esto ha provocado un crecimiento del parque automotor y por lo tanto un incremento en la demanda de repuestos.

Junto con este incremento del parque automotor se ha hecho evidente también la entrada de nuevos competidores al mercado de los servicios automotrices, volviéndose éste mucho más com-petitivo, causando de esta manera una disminución en la participación de mercado de la empresa.

En el Ecuador, actualmente, existen alrededor de 366 empresas que

importan sistemas de suspensión, éstos a la vez se encargan de distribuirlos a mayoristas y mi-noristas.

El mercado de repuestos automo-trices es sumamente competitivo, en la actualidad no hay un claro líder en el mercado.

En AMORTIPLUS S.A., desde el 2005 hasta 2009, las ventas han tenido un incremento promedio del 8% en las ventas al consumidor final (sin tomar en cuenta las ventas al por mayor a los talleres autorizados de las diferentes marcas de vehículos), mientras que el crecimiento del parque automotor ha sido mayor (de 10% a 15% anual).

Por otro lado, según datos publicados por la empresa de Manifiestos, en el 2002 Ecuador importó 5’527,474.52 de dólares en amortiguadores y este valor ha ido incrementándose anualmente en un 13% en promedio. En el 2006 las importaciones ascendieron a 9’518,648.13 de dólares en amortiguadores, manteniéndose esta tendencia en los años subsiguientes.

Esto preocupa mucho a los accionistas de la empresa, ya que los incrementos en las ventas no van al

mismo ritmo que el crecimiento del entorno y del sector. Lo que ha hecho que la participación de mercado de la empresa AMORTIPLUS S.A. haya llegado a un mínimo histórico de tan solo un 4%, habiendo llegado a un máximo histórico del 13% de participación de mercado.

marzo - abril 2011 • CASO DEL MES

GerenteGeneral

Gerente deOperaciones

Supervisor deTaller (2)

TécnicoAutomotriz (8)

Gerente Comercial

Supervisor deVentas

Asistente deCompras

Ejecutivo deVentas (8)

ContadoraAsistente

Administrativo

AsistenteContable (2)

GerenteAdministrativa

Financiera

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Actualmente, la empresa cuenta con un buen surtido de productos que ayuda a cubrir las necesidades de muchas marcas de autos en el país. A pesar de esta fortaleza alcanzada, la empresa no ha logrado obtener el crecimiento esperado y sostenido. Podemos ver esta realidad com-parando los siguientes cuadros:

Las estrategias implementadas hasta ahora han sido la expansión geográfica y la diversificación de líneas de productos, pero aún no se han definido aquellas que ayuden a protegerse de las posibles amenazas y aprovechar las oportunidades de mercado y que harían de la empresa una organización altamente com-petitiva.

La competencia

Dentro de la industria de repuestos de suspensiones automotrices no existe actualmente una em-presa líder. La competencia de AMORTIPLUS S.A. hace una fuerte inversión en marketing. Esto ha hecho que la competencia le quite a la empresa una notable participación de mercado.

El mercado de repuestos de suspensiones automotrices es al-tamente competitivo, debido tam-bién a la gran oferta de repuestos genéricos que hay actualmente en el mercado.

Los precios de la empresa son Premium en referencia a los de la competencia que por ofrecer repuestos genéricos son mucho más bajos. Muchos de los competidores además han comenzado a ofrecer también el servicio de instalación.

El número de empresas im-portadoras se ha incrementado notoriamente en un 49% en los últimos 6 años. Desde el 2004 al 2009 en el Ecuador se ha registrado

Incrementos anuales de unidades vendidasen AMORTIPLUS S.A.

Año Unidades Incremento

2004 26.757

2005 28.459 6,36%

2006 27.593 -3,04%

2007 29.721 7,71%

2008 30.196 1,60%

2009 32.622 8,03%

0100000200000300000400000500000600000700000800000900000

2005 2006 2007 2008 2009

Un

idad

es d

e re

pu

esto

s

Total de importaciones amortiguadores(Unidades)

598327

196553

628991769969 809657

Datos reales modificados para este caso, originalmentetomados de la información de la Empresa de Manifiestos.

0

50000

100000

150000

200000

250000

300000

2005 2006 2007 2008 2009

Veh

ícu

los

mat

ricu

lad

os

Crecimiento del parque automotor: Guayas

185837 183997 202307 222636244900

Datos reales modificados para este caso, originalmente tomadosde los proporcionados por la Comisión de Tránsito del Guayas.


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un incremento de 246 hasta 366 empresas respectivamente .

Procesos críticos

Además de esto, la empresa no cuenta con información confiable para la toma de decisiones. Todavía muchos procesos son manuales, entre ellos por ejemplo, el control de inventarios y generación de pedidos a proveedores.

Actualmente el proceso de análisis de órdenes de pedido toma demasiado tiempo en realizarse. No existe un sistema automatizado de reconocimiento de ítems, ni un sistema para realizar las debidas requisiciones y que genere automáticamente los pedidos de los productos cuando estos estén por debajo del inventario mínimo.

El procedimiento para elaborar un pedido es el siguiente: el jefe de ventas revisa el kárdex y anota manualmente en un papel los ítems que a su juicio son necesarios pedir a los proveedores. Esta información es revisada y analizada por el Gerente Comercial quien, en base a la rotaci-ón histórica, recomienda o no su compra. Este documento es devuelto al Jefe de Ventas para que analice y considere las observaciones y pro-puestas hechas por el Gerente Comercial.

Luego, el Jefe de Ventas acepta o modifica nue-vamente la propuesta y el documento es devuelto al Gerente Comercial para que ingrese los datos definitivos en una hoja de cálculo. En caso de que alguna observación o propuesta no sea

aceptada, es necesario que el Jefe de Ventas y el Gerente Comercial lleguen a un consenso en cuanto a la requisición de los ítems para el proveedor.

La hoja de cálculo aprobada es enviada vía e-mail a Estados Unidos, al respectivo proveedor. El departamento de comercio exterior del proveedor recibe el pedido para su validación y respectiva cotización.

El proveedor envía la proforma del pedido al Gerente Comercial de AMORTIPLUS S.A. Los costos de la proforma son analizados y comparados con importaciones anteriores. Si todo está en orden, se aprueba la compra.

Se han presentado problemas en este procedimiento, pues se producen muchos errores por la escritura a mano del listado de ítems requeridos. También hay pérdida de tiempo ya que se vuelve a escribir la lista pero ahora en

Excel y la toma de decisiones es en base a juicios y criterios del Jefe y Gerente Comercial. Muchos datos son digitados con errores, lo cual provoca revisiones y desacuerdos entre Gerente Comercial y Jefe de Ventas.

En el diagrama del pedido de compras (figura adjunta), se vi-sualiza el proceso en referencia.

El futuro

Es viernes al final de la tarde y Don Carlos se encuentra sentado frente a su escritorio, que lo ha acompañado durante todos estos años. Mientras cae el sol, se encuentra meditando si el camino recorrido durante los primeros 35 años de la empresa es el mismo que debe tomar AMORTIPLUS S.A. para sus próximos 35 años, o si el ingreso de la segunda generación a la empresa será el que marque la nueva tendencia competitiva…Difícil decisión para alguien que lo ha dado todo desde el comienzo.

Jefe de Ventas

Diagrama del proceso de pedido de importación

GerenteComercial

Pedidopor enviar 1.1.

Enviar pedido

1.3. Revisar2do borrador

1.4. Formalizarlistado por

GerenteComercial

Pedidoenviado

1er. Borrador de inventario

1er. Borrador sin corregir

1er. Borrador corregido

Listadofinal corregido

Borrador pasadoa Excel

ListadoEncolado

1.2. Revisar1er. borrador

1.6. Esperarproforma

1.5. Enviarlistado a

proveedor

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1. ComentarioPor: Paúl Marí[email protected]

Amortiplus tiene un reto sumamente grande para salir de su pérdida de participación de mercado, para lo cual tiene que remontar situaciones como las de clientes insatisfechos con el tiempo de entrega del producto, accionistas descontentos con los resultados de la Compañía, una estrategia de expansión y diversificación de sus productos que no da resultados, una baja de precios en el mercado y un incremento de competidores que crece a un ritmo acelerado.

Este entorno del mercado de repuestos totalmente cambiante, hace pensar mucho a Don Diego en las estrategias que tiene que seguir para volcar el rumbo de su organización y para lograr acoplar su promesa de servicio a las necesidades del mercado en cuanto a rapidez en la entrega, calidad y precio.

Ante este entorno cambiante, la estrategia de Amortiplus tiene que ser renovada y la gerencia tiene que tener la habilidad para reformarla. Existen varias alternativas, una puede ser generar otros canales de venta, como venta por internet, venta a distribuidores; también puede la compañía enfocarse a un sector o marca específica que permita concentrarse y lograr un posicionamiento adecuado, o una combinación de varias.

En cuanto a los procesos en los cuáles Amortiplus tiene problemas, dependiendo de la estrategia que se defina,

Don Carlos tiene que plantearse si la estructura y los procesos de la organización soportan la estrategia planteada. Sin duda existen problemas en el proceso de pedidos que no permiten una toma de decisiones óptima y ágil; en ocasiones incluso se presentan errores que representan costos para la compañía, por lo que estos procesos tienen que ser cambiados, pero antes de este cambio tiene que modificar la estrategia.

En conclusión, los cambios en el entorno hacen que las empresas pierdan una mayor competitividad por falta de flexibilidad en su estrategia más que por falta de eficiencia de sus procesos, de hecho la implantación de ERPs, software de control de inventarios u otras herramientas que nos ayudan a un mejor control y una mejor toma de decisiones, no necesariamente nos van a empujar a ser mejores que la competencia.

PERFIL

Ingeniero Comercial y CPA por la PUCE. Máster en Dirección de Proyectos por la Escuela de Organización Industrial de Madrid y MBA por el Instituto de Desarrollo Empresarial (IDE). Fue gerente de Outsourcing y Assurance en Ernst & Young, en donde asesoró a más de 100 empresas en asuntos financieros y procesos. Actualmente se desempeña como Vicepresidente Financiero de Healthy Environment en Ecuador y Perú, empresa líder en venta directa de equipos de purificación de la marca Rainbow en Ecuador y en el mundo.

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2. ComentarioPor: Aston R. Lowndes [email protected]

La estrategia de especializarse en comercializar únicamente repuestos para el sistema de suspensión automotriz, que escogió en 1.975 el Sr. Peralvo, indudablemente fue acertada y rindió sus frutos. Sin embargo, con el pasar de los años los clientes y el mercado potencial evolucionaron, más no la generación de valor de Amortiplus S.A. Además, se perdió de vista el entorno de la empresa, en especial lo relacionado con el ingreso de nuevos competidores, sustitutos y compradores. En consecuencia, su estrategia diferenciadora mutó a una estrategia de posicionamiento a la mitad, la cual puso a la empresa en desventaja al momento de enfrentar las fuerzas competitivas.

Si consideramos la situación bajo la óptica de Teoría de Juegos, los nuevos competidores lograron crear valor agregado y además capturaron el valor agregado1 de Amortiplus en el mercado. Esto se deduce de la im-portante disminución de Market Share de la Empresa dentro de la industria –en “Etapa de Crecimiento”-de repuestos automotrices. Así, el nivel de ventas actualmente es de usd 9.5MM con 366 empresas importadoras –alta oferta-. Si Amortiplus sale del mercado, éste seguirá siendo de usd 9.5MM y su parte de mercado será fácilmente cubierta por los otros 365 competidores. En consecuencia, valor agregado de Amortiplus = 0.

Por lo expuesto, se sugiere adoptar una estrategia genérica enfocada en diferenciación. Si observamos brevemente la red de valor de la empresa es posible encontrar maneras de ganar valor o capturarlo dentro del mercado. Por ejemplo, en proveedores, generar negocios con aquellos que tengan marcas reconocidas para el segmento de bajo costo que ayuden a competir con las marcas genéricas de la competencia y que provean una promesa de valor diferenciadora, que este en función de f (seguridad, precio razonable, garantía). En el segmento Premium, buscar posicionamiento fuerte en calidad de producto y servicio, y variedad de surtido con el fin de maximizar la relación precio/calidad. En el lado de los complementadores, es necesario buscar alianzas estratégicas con Distribuidores Autorizados de vehículos, distribuidores importantes de llantas y aros, Corpaire (información tipos de errores de sistema de suspensión en revisión vehicular, puntos de venta), otros. En relación a clientes, proveerle de beneficios por ellos valorados como: canal de fácil accesibilidad, rapidez en servicio, stock con variedad de surtido, garantía, beneficios en productos complementarios, etc.

Finalmente, con el fin de minimizar las debilidades, se recomienda: sistematizar a través de medios informáticos los procesos de información de la compañía (calidad de información≈ poder). Implementar Balance Scorecard con el fin de alinear la estrategia, redefinir los procesos de adquisición.

Nota1 El entendimiento de poder en cualquier juego viene dado por el valor agregado, además mide lo que cada jugador aporta al juego.(Barry Nalebuff, Adam Brandenburger).

PERFIL

Ingeniero Comercial de la Escuela Politécnica del Ejército. Tiene una Specialization in Finance de la University of San Francisco ( USA) y un Major in Marketing de la Stetson University (USA). Es Master in Business Administration (MBA) de la Universidad Francisco de Vitoria (Madrid-España) y Master en Riesgo Financiero (MRF) de la Escuela Politécnica Nacional del Ecuador. Se desempeñó como Ejecutivo de Finanzas en el Produbanco y actualmente trabaja como Gerente de Análisis y Gestión de Tesorería del Banco Pichincha.


Por: Pablo Jarrín y Juan Pablo Gando.Estudiantes de la Universidad de los Hemisferios

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marzo - abril 2011 •

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OPINIÓN

En primer lugar, emprender, según el diccionario de la Real Academia de la Lengua

(RAE), significa “acometer y comenzar una obra, un negocio, un empeño, especialmente si encierran dificultad o peligro”1. En un contexto económico nos centramos en la misma idea, es decir, la perso-na que es capaz de tomar riesgos ante un panorama complicado. El emprendimiento ha alcanzado, hoy en día, una gran importancia en las personas de tal manera que puedan lograr obtener su in-dependencia y, por ende, una estabilidad económica. De hecho, en nuestro país se vive un contexto favorable para tomar las decisiones de emprender: un alto nivel de desempleo al que sumamos una baja calidad de los empleos existentes. Entonces, frente a estos hechos, podemos preguntarnos: ¿Por qué no iniciar nuestro propio negocio?, ¿por qué no pasar de ser empleados a ser empleadores?

Es claro que en la actualidad la mano de obra crece a un ritmo más acelerado del que lo hacen las economías, y por consiguiente aumenta rápidamente el de-sempleo. De hecho, el promedio (de desempleo) en Latinoamérica va alrededor del 20%, sin contar las altas tasas de subempleo2. Todo es-to, eventualmente nos lleva a pensar en aquellas personas empleadoras que se arriesgan a algo nuevo: a encaminarse en vencer la tradición de ser dependientes creando una

propia empresa y proporcionando plazas de trabajo para la población.

Sin embargo, no es un tema tan sencillo como parece. Estudios en Argentina (según el último Congre-so Nacional de Emprendedores, realizado en julio en Buenos Aires) muestran que de diez empresas nuevas que salen al mercado, solamente el 50% sobreviven al primer año. Esto se debe a barreras que, aparentemente, se imponen

ante un proyecto emprendedor: dificultades de acceso a crédito, falta de capacitación, apoyo gubernamental, etc. Además, la atención y la preocupación estatal en nuestro país son desfavorables. En grandes países, como Estados Unidos, se puede crear una empresa en dos días; en Canadá, tan solo en dos horas; mientras que en el Ecuador nos puede llevar más de tres meses. La incertidumbre frente a la transparencia del gobierno ecuatoriano deja a un lado las posibilidades de inversión tanto nacional como extranjera.

Por otra parte, plantearnos so-luciones frente a este tema puede resultar un poco difícil si nos manejamos bajo este contexto. A partir de este punto analizamos otro

concepto: el emprendedor social. “(..) Son personas excepcionales, con la visión, la creatividad y la extraordinaria determinación, pro-pias del emprendedor de negocios, pero que destinan estas cualidades a generar soluciones innovadoras para problemas sociales”3. En la revista The New York Times, el columnista Nicholas Kristof destaca la gran importancia de los emprendedores sociales en el ámbito económico. La idea es

simple, cuando existe un problema se necesita un joven que se remangue la camisa para hacerle frente en formas nuevas.

Como ya se ha men-cionado antes, existen barreras, además del desempleo, que inte-rrumpen e impiden que

se lleve a cabo proyectos de em-prendimiento; una de ellas es la falta de capacitación. Sin embargo, el emprendedor social podrá sacar adelante a la educación. Al emprendedor social “no le gusta repartir peces ni mucho menos enseñar a pescar a la gente, sino su objetivo es revolucionar la industria pesquera”, dice Bill Drayton, fundador de Ashoka4. Es decir, crean una corriente perdidamente ambiciosa, con el afán de revolucionar la educación, salir de la pobreza y, por añadido, aumentar la riqueza en el país.

Otro tema que hay que analizar es la tecnología. Hemos presenciado un gran desarrollo en la industria gracias a los continuos avances tecnológicos. Sin embargo, ¿hasta

¿Qué hacer para desarrollar el número y el impacto de los jóvenes emprendedores en nuestro país?

El emprendimiento ha alcanzado, hoy en día, una gran importancia en las personas de tal manera que puedan lograr obtener su independencia y, por ende, una estabilidad económica.

qué punto puede ser favorable para la sociedad? Por ejemplo, en Estados Unidos gracias a la mejora de maquinaria, aumentó la producción de acero (en el período de 1879-2002) de 74.000 toneladas a 260.000; sin embargo, el empleo bajó de 240.000 personas a tan sólo 74.000. Por su parte, en el sector agrícola, durante el mismo período, bajó del 66% de personas con empleo a tan solo un 3%. Y la gran pregunta es: ¿qué ha ocurrido con todos aquellos desempleados?

Pese a que nos encontramos ante una diferencia abismal del Ecuador con las economías grandes, en nuestro país existe una preocupante falta de competitividad que ha producido una buena parte del desempleo. Dependemos de la utilidad que dejan muy pocos productos de exportación, tales como el petróleo, productos del mar, banano, cacao y café. Si baja el precio del barril o si se dan pestes en las plantaciones, nuestra economía se derrumba. Ante esto, el emprendimiento sería nuestra receta para salir adelante.

Muchos gobiernos en Latinoamérica han notado la trascendencia del emprendimiento. Tanto es así que en Chile se realiza una campaña constante para que la innovación y el emprendimiento formen parte de la cultura del país. “Se toman medidas que se enfocan en instruir estas habilidades desde los primeros años de formación de los estudiantes” dice Pilar Romaguera, subsecretaria de educación. La cátedra es un vínculo con el éxito o con el fracaso. Puede lograr una serie de cualidades que influyen en la actividad emprendedora:

autoconfianza, autoestima, ne-cesidad de logro, etc. Por lo tanto, inculcar una idea de formación dedicada a promover conductas con tendencia hacia el emprendimiento podría ser un primer paso que nos lleve a una sociedad capaz de salir adelante. El rol de las universidades es primordial en el proceso para el desarrollo. Por lo que la idea de incentivar la educación se puede maximizar si se crean profesiones técnicas y emprendedoras. De hecho, en muchos países se han creado proyectos con el fin de dar formación, capacitación e instrucción a los sectores más bajos de la sociedad. De esta manera la inversión se destina para el desarrollo a largo plazo.

Y no se trata de una idea román-tica o utópica. El complejo de

inferioridad que viven los jóvenes globalizados de la actualidad ecuatoriana los sumerge en un mar de limitaciones del cual resulta complicado salir. Pero aquellos que lo logran son los que resaltan y consiguen el éxito. El caso de países que han logrado adquirir una identidad emprendedora, como Estados Unidos, lo han conseguido porque aquellos hombres y mujeres que se negaron a sumergirse lograron lo que deseaban y lo han conseguido a base de esfuerzo, trabajo y fe en sí mismos.

A pesar de las críticas y los obstá-culos llegaron a crear empresas con un éxito inimaginable. Personas en las cuales, el emprendimiento, resulta una característica intrínseca y casi innata. Por ejemplo, hablar sobre un joven de cine, que se encontraba tan falto de medios en sus comienzos, que debía doblar él mismo la voz de los dibujos animados que realizaba; un joven llamado Walt Disney. Otro caso parecido es el de Ray Kroc, cuyo primer empleo consistía en supervisar un pequeño local de comida y despegar los chicles de las mesas con una espátula; en el futuro fundaría la franquicia de comida rápida más famosa del mundo, McDonalds. Y por si fuera poco, un joven estudiante de la Universidad de Harvard que diseñó un lenguaje de programación para

las computadoras de los años setenta; decidió retirarse de la universidad y dedicarse por com-pleto a su nuevo proyecto llamado Microsoft. El joven se llamaba Bill Gates.

Como vemos, existe la manera de resaltar, pero se necesita ese espíritu que nos impulsa a triunfar.

Emprendimiento, desde una visión más práctica dentro de nuestro país, se refleja en ejemplos claros de personas que han sabido resaltar y triunfar en un entorno que quizás, no se trataba del óptimo, pero que aprovecharon las oportunidades que se les presentó y les sacaron el mayor provecho. Ecuador en los años 30 fue testigo del surgimiento de uno de los más grandes emprendedores que ha pasado por la historia de nuestro país: Luis Noboa Naranjo. En una época en la cual estalló una crisis económica,

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El rol de las universidades es primordial en el proceso para el desarrollo. Por lo que la idea de incentivar la educación se puede maximizar si se crean profesiones técnicas y emprendedoras.

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OPINIÓN

la violencia y el temor se instalaron en los ciudadanos, Luis Noboa se mantuvo activo trabajando en lo que podía, desde cantar números premiados en la lotería hasta mensajero en un banco, donde debía trabajar encerrado en un baño y sentado en la taza del servicio higiénico porque no tenía asignado un escritorio. Noboa, en un futuro, conseguiría entablar negociaciones con varios países y fundaría algunas de las más importantes bananeras del país. Paralelamente, fundaría empresas en diferentes áreas de la industria ecuatoriana convirtiéndose en el hombre con mayor cantidad de empresas en el Ecuador.

En cada país, principalmente en países latinoamericanos, se

presentan un sinnúmero de oportunidades, nuestro deber es aprovecharlas. “Si se deja el alma en tinieblas, se cometerán pecados. Es culpable no aquel que comete el pecado, sino el que crea las tinieblas” (Víctor Hugo). Es decir, si nuestro país está encaminándose al caos, los culpables de que no se salve seremos nosotros, que al tener capacidad y oportunidades no las aprovechamos al cien por cien.

La receta parece ser sencilla, lo único que se necesita es paciencia y dedicación. Pero si tomamos la capitanía del barco y con los recursos necesarios (universidad, experiencia, empresa) podremos llegar a recorrer por todo el océano hacia el desarrollo, sin dejarnos perder por la marea y la turbulencia.

De esta manera, nos damos cuenta que sí es posible conseguir triunfar en un país como el nuestro, con un entorno complicado, con circunstancias que superan nuestro control y con limitaciones gigantescas. La cualidad de ser emprendedor comprende el im-pulso por llegar a la excelencia, por resaltar entre la multitud y convertirse en un beneficiado de las circunstancias. Emprender siempre será posible y más en la juventud que tiene la capacidad de innovar, de formular ideas completamente diferentes al mundo ordinario y cotidiano; pero sobre todo, de involucrarse apasionadamente en un proyecto hasta alcanzar el éxito.

Notas

1 Real Academia Española. 2010. Obtenido de la web: http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta2 Es la situación bajo la cual las personas no tienen un contrato a tiempo completo.3 Ashoka Perú. 2010. Obtenido de la web: http://peru.ashoka.org/ (Ashoka es la asociación global de los emprendedores sociales líderes en el mundo).4 Ashoka apunta a crear una ciudadanía global, emprendedora y competitiva.

Fuente

• McEACHERN WILLIAM, ECONOMÍA, 4TA EDICIÓN, INTERNACIONAL THOMSON EDITORE, MADRID, ESPAÑA, 1997.• Obtenido de la web: http://emprendedorusach.files.wordpress.com• Obtenido de la web: http://emprendedores.org.ec/ • Obtenido de la web: http://peru.ashoka.org/ • PECEK NENAD, OPORTUNIDADES EN LOS MERCADOS EMERGENTES, MADRID, ESPAÑA, 2008.• SAMUELSON PAUL, CURSO DE ECONOMÍA MODERNA, McGRAW-HILL BOOK COMPANY, 5TA EDICIÓN, MADRID, ESPAÑA, 1963.• VAUSE BOB, ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE COMPAÑÍAS, EMPRESA EDITORA EL, MADRID, ESPAÑA, 2008.

Trends on competitiveness

By: Daniel Merchan DueñasAssistan Professor,Universidad San Francisco de [email protected]

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Let’s start with a definition of enterprise competitiveness: the capability of satisfying

customer expectation (and surpassing them) in an efficient manner. In other words, delivering quality and, at the same time, being productive. Of course, a broad spectrum of quality and productivity levels is possible; therefore, the desired combination of such levels must be consistent with the company’s competitive strategy and value proposition.

This article reviews two current trends on quality and productivity: Six Sigma and lean, respectively. For many years, these trends were considered as mutually exclusive (similar when management literature and practiced suggested that companies should choose between delivering quality or being efficient, but having both was not possible). Experience shows that there is no reason why lean and Six Sigma cannot co-exist and even be complementary.

Six Sigma and the quest for variability control

Six Sigma was originally developed by Motorola and became popular after its implementation at General Electric. From a philosophical standpoint, Six Sigma aims to achieve radical quality improvements and was built upon

Edward Deming’s fourteen points contribution on management and organizational change towards quality. From the technical side, Six Sigma is a methodology that follows a structured process named DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve and Control) to systematically control process variability and therefore significantly reducing the probability of defective products or services.

Six Sigma has brought together in a single, unified methodology,

several quality tools, concepts and approaches developed throughout the last century: the fundamentals of Total Quality Management; the set of statistical process control tools developed by Walter Shewart; the concepts of Design of Engineering Experiments, the cause-effect

diagram, just to mention a few, are spread all across the DMAIC stages. Several Fortune 500 companies have reported significant benefits after a Six Sigma effort. In Ecuador, experience in two different industries, wood processing and tire manufacturing, both with important results, confirms the fact that DMAIC’s systematic approach is useful in finding quality problems’ root causes, identifying improvement opportunities and implementing control systems,

even if a “radical” change is not part of the Six Sigma project output.

Reducing waste using Lean

Back in the 80’s, the three giant car manufacturers from Detroit were facing a threat: Toyota was gaining significant market share in the US territory. Something, in terms of quality and efficiency, was working very well for the Japanese automaker. The academia got curios about this phenomenon and started researching.

A five million dollar study led by the International Vehicle Motor Program at the Massachusetts Institute of Technology, looked for a deep understanding on what was Toyota doing (a company that few decades before was about to fill for bankruptcy) to reach such levels of


Six Sigma has brought together in a single, unified methodology, several quality tools, concepts and approaches developed throughout the last century.

STRATEGY

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Define Measure

An

alyze

Improve

Con

trol Six Sigma

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competitiveness. The results of the study, published under title The Machine that Changed the World, described the system at Toyota as a manufacturing revolution that was significantly more efficient than Ford’s mass production. The term Lean Manufacturing was coined to describe such system that could produce a lot more with a lot less resources1.

Lean has also a philo-sophical foundation: waste reduction. Se-ven generic types of waste have been defined and the efforts within a lean system should focus on identifying and minimizing them: transportation, ex-cess motion, waiting, over-production, defects, excess inventory and over processing. To achieve its philosophical objective, lean provides a set of tools or components, each leading to reduce one of the types of waste: value stream mapping, just in time, single minute exchange of dies, 5s, etc.

The lean thinking approach has proved to be useful in tracking all sorts of waste and reducing them with straightforward application tools. Toyota, of course, was for decades the best example of a lean enterprise. Even after last year’s 8 millions car recall due to gas pedal reliability2, the Toyota Production System has worked for fifty years and still works. In Ecuador, the biggest tobacco and beer producers have recently engaged in a

successful company wide effort to become a lean enterprise.

Bringing them together

As stated above, there is no reason why these two methodologies should not coexist. In a manufacturing setting, process variability generally leads to defective units. From a lean perspective, a defective unit is a waste that requires either reprocessing, disposing or will be sold at a lower price; therefore Six Sigma tools (variability control) can be used to achieve a lean objective (waste reduction), and vice versa. Indeed, research shows that most of lean tools fall under improve and control phases of DMAIC3.

Although things are generally not that simple, there is always a fundamental relationship between quality and productivity that reinforces the idea of having these

two improvement approaches as complementary.

Bottomline: companies tend to pick one trend and live with it. It could be Six Sigma, Lean, or many others such as Goldratt’s Theory of Constraints. However, no matter the chosen trend, it is convenient to explore which other

tools are out there. There is no one trend

that is better than the other, at least no statistical

evidence can support such statement. The key is to find

the trend and tools that best suits current company’s quality and productivity needs, in order to achieve its strategic objectives.

Lean has also a philosophical foundation: waste reduction. Seven generic types of waste have been defined and the efforts within a lean system should focus on identifying and minimizing them: transportation, excess motion, waiting, overproduction, defects, excess inventory and over processing.

Notes

1 D. Ross, D. Jones and J. Womack, The Machine that Changed the World, Rawson Associates, 1990.2 G. Arosemena, En qué falló Toyota y qué nos queda de lección, Revista Perspectiva, Junio 2010.3 R. Snee, When Worlds Collide: Lean and Six Sigma, Quality Progress, September 2005.

Lean

trans-portation

excessmotion

waiting over-production

defectsexcess

inventoryand over

processing

ESCUELA DE GERENCIA

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Referente del coaching visitará INDEG

Carlos Andreu Pintado es con-ferencista, formador y pro-fesor universitario (IESE y

Universidad de Navarra – España), autor del libro “Del ataúd a la cometa”, consultor y uno de los mayores referentes de Coaching. Andreu visitará el INDEG en Quito y Guayaquil, del 9 al 12 de mayo para dictar un programa innovador enfocado en temas de Liderazgo, Eficacia y Coaching.

Alguno de los temas que desarrolla en sus charlas son: “Ser feliz en tiempos de prisa”, “Liderando y Motivando en la Sociedad del Conocimiento”, “Descubre al líder que

hay en ti”, “Mentalidad ganadora”, “Conócete a ti mismo”, etc. Como consultor ha asesorado a más de 100 empresas en temas estratégicos, comerciales y de recursos humanos. Ha escrito numerosos documentos sobre Coaching y vendrá al Ecuador para trasmitir su experiencia y conocimiento sobre el tema.

Formación y crecimiento a gran escala - DIPLOMADOS 2011

INDEG abre las puertas a nuevos retos y este 2011 pre-senta programas con contenidos más extensos: los diplomados. Este marzo inicia en Quito y Guayaquil

el Diplomado de Estrategia digital y Construcción de marca, “una visión al marketing del futuro”. El objetivo es adquirir conocimientos, herramientas y acciones de estrategia y marketing para desarrollar marca en los medios on y o ff line. El programa finaliza en mayo, tiene una duración de 80 horas y engloba temas como Agencia Digital, Redes Sociales, Data Base Marketing y CRM, Geo Marketing y Moviles, Plan de Marketing Digital, Marketing Scorecard Digital, etc. Para este mismo año están programados una serie de diplomados dirigidos a las diferentes áreas de la empresa, tales como Finanzas, Talento Humano y Estrategia.

Bautiza al personaje Smart Business!!!

Ingresa al blog de INDEG y propón el mejor nom-bre para nuestro per-

sonaje Smart Business; aquel ejecutivo elegante y distinguido.

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COACHINGDIRECTIVO

Promover un cambio sostenido en los parti- cipantes y ayudarlos a mejorar su rendimiento y liderazgo, para que se conviertan a su vez en coaches efectivos de las personas subordinadas en sus organizaciones.

Contenido:

Módulo IEstructura del Coaching

Módulo IICaracterísticas de los Integrantes

Módulo IIICoaching Directivo

Módulo IVEn Busca de Resultados y Gestión del Coach

Módulo VComunicación

Módulo VIGestión del Cambio del Coachee

Módulo VIIMemoria e Informes del Coaching




QuitoInicio: 15 de MarzoFinaliza: 21 de Abril



Guayaquil


Respaldado por:

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7ma edición - Revista Smart Business

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