Revista Signos Vol. 5 No. 1

Vol.

5- N

o. 1

pp. 1-128Vol. 5No. 1

Vol. 5 - No. 1

Indexada en: Publindex - Colciencias - Colombia, categoría C

Enero – junio de 2013

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TraducciónJulieta Covo

ImpresiónPanamerica Formas e Impresos S. A.

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Jairo Alfonso Vargas, Fundación Universitaria Konrad Lorenz

InternacionalCésar Camison, Universitat Jaume I, España

Sonia Cruz, Universidad de Valencia, EspañaJorge Román Garate, Escuela de Negocios IEDE, Chile

Vicente Martínez, Instituto de Investigaciones en Normalización (ININ), Cuba

Micaela Martínez, Universidad de Murcia, España

Editorial 9

ARTÍCULOS DE INVESTIGACIÓN

La cultura organizacional, factor crítico de éxito en procesos de gestión de la calidad y de acreditación institucional 15Patricia Casallas Reyes Javier Mauricio Gaona Páez

Del sistema integrado de gestión al sistema de gestión integral: la gestión del conocimiento como estrategia en el Cuerpo Oficial de Bomberos de Bogotá 31Olga Lucía Torres Becerra Martha Mercedes Suna Ladino

Análisis de la relación entre la gestión del conocimiento y la gestión de la calidad en la empresa Districarnazas Luna 49Andrés Mauricio Díaz Quintero

Estudio exploratorio sobre la responsabilidad social en el sector minero del carbón del departamento de Boyacá, con base en los lineamientos de la Guía ISO 26000 69Lida Yasmín Pardo BarónLaura Catalina Sánchez Rincón

Contenido

ARTÍCULOS DE REVISIÓN

Estado del arte del direccionamiento estratégico 91Edith Tatiana Martínez Moreno Martha Cecilia Briceño

TEMAS DE ACTUALIDAD: RESEÑAS, REFLEXIONES Y CONTROVERSIAS

Autoevaluación organizacional basada en la norma ISO 9004:2009: percepciones, comparaciones, preguntas y acciones 105Bob Alisic

Pautas para los autores 121

Contents

Editorial 11

RESEARCH ARTICLES

Organizational culture, critical success factor in processes management quality and institutional accreditation 15Patricia Casallas ReyesJavier Mauricio Gaona Páez

From the integrated management system to the comprehensive management system: knowledgemanagement as strategy in the Fire Department of Bogotá 31

Olga Lucía Torres Becerra

Martha Mercedes Suna Ladino

Analysis of the relationship between knowledge management and quality management in the company Districarnazas Luna 49

Andrés Mauricio Díaz Quintero

Exploratory Study on Social Responsibility in the coal mining industry in the department of Boyacá, based on the guidelines of the ISO 26000 standard 69

Lida Yasmín Pardo Barón

Laura Catalina Sánchez Rincón

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REVIEW ARTICLES

State of the art in Strategic Management 91Edith Tatiana Martínez Moreno Martha Cecilia Briceño

TOPICS: REVIEWS, REFLECTIONS AND DISSCUSIONS

Organizational self-assessment based on ISO 9004: 2009 standard: perceptions, comparisons, questions and actions 105Bob Alisic Guidelines for authors 125

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Durante los últimos cuatro años, la revista Signos ha servido como medio para divulgar reflexiones y resul-tados investigativos en el campo de los sistemas de gestión normalizados.

Desde su inicio, con la publicación del primer nú-mero en junio de 2009, la revista ha estimulado la investigación en torno a la comprensión, aplicación, apropiación y proyección en las organizaciones lati-noamericanas y del país, del amplio campo de los sis-temas de gestión, cuyos orígenes se remontan a 1987 cuando se publica la primera versión de las normas de la serie ISO 9000.

No hay en el país otro medio de divulgación que se oriente a la producción técnico-científica en este campo.

Después del inicio, dirigido a publicar los artícu-los de investigación aplicada que se realizan en la Especialización en Administración y Gerencia de Sistemas de la Calidad, se continuó con la publicación de los resultados de investigación formativa realizados en la Maestría en Calidad y Gestión Integral, así como con los resultados de la investigación institucional que realiza el Convenio Universidad Santo Tomás e Icontec.

Editorial

Aun cuando la revista ha tenido un carácter fundamen-talmente endógeno, ya empiezan a publicarse resul-tados de investigación externos, como sucede en este número.

Ahora queremos informar con orgullo a toda la co-munidad académica y empresarial que en noviem-bre del año pasado la revista Signos fue incluida por Colciencias en Publindex, en categoría C. Un recono-cimiento a los esfuerzos de Signos por la publicación de artículos de innegable calidad y un aliciente para continuar persistiendo y avanzando en la búsqueda de un mejor posicionamiento.

Conforman el presente número dos artículos que tra-tan la relación de la gestión de la calidad con la ges-tión del conocimiento, un tema de mucha actualidad y sobre el que se tienen grandes interrogantes; otro artículo que versa sobre la importancia que se les debe dar a los aspectos de cultura organizacional cuando se implementan sistemas de gestión y, de nuevo, el tema de la responsabilidad social. También hace parte de este número un artículo del investigador holandés Bob Alisic, quien reflexiona sobre la autoevaluación en el marco del modelo ISO 9004.

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Expresamos nuestro sincero agradecimiento a todas las personas que han contribuido para la gestación y el desarrollo de la revista: a los directivos de las dos instituciones que han forjado el Convenio, a

los miembros del Comité Científico, a los auto-res, a los árbitros y a quienes de muchas mane-ras nos han apoyado en las diversas etapas de la publicación.

Guillermo Peña GuarínEditor

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Editorial

During the past four years the journal SIGNS has served as means of disseminating reflections and research re-sults in the field of standardized management systems.

From its beginning, with the publication of the first issue in June 2009, the journal has stimulated research into understanding, application, appropriation and projection in the country and in Latin American orga-nizations, in the broad field of management systems, whose origins go back to year 1987 when the first ver-sion of the norms of series ISO 9000 is published.

There is no other means of disclosure that addresses technical and scientific production in this field in the country.

After the beginning, oriented to publish articles of applied research that are made in the Specialization, it was continued with the publication of the results of formative research conducted in the Master in Quality and Integral Management, as well as with the results of the institutional research conducted by the Convenio Universidad Santo Tomás – Icontec. Although the ma-gazine has had a fundamentally endogenous character, it already begins to publish external research results, as in this number.

Now we proudly inform all the academic and bu-siness community, that in November last year the journal SIGNOS was included by COLCIENCIAS in Publindex in Category C. A recognition to SIGNOS efforts by publishing articles of undeniable quality and an incentive to continue to persist and progress in the look for better positioning.

Two articles conform the present number that deal with the relationship of quality management with knowled-ge management, a topic of great current interest and a big question that should be given to aspects of orga-nizational culture when implementing management systems and, again, the subject of social responsibility. An article of the Dutch investigator Bob Alisic is part of this number, who reflects on the self-assessment under the ISO 9004 model.

We express our sincere thanks to all the people who contributed to the gestation and development of the journal: heads of the two institutions that have shaped the Agreement, to the authors, members of the scien-tific committee, the referees and to those who have supported to us in all the stages of the publication.

Guillermo Peña GuarínEditor

investigaciónArtículos de

SIGNOS / ISSN: 2145-1389 / Vol. 5 / No. 1 / 2013 / pp. 15-30

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La cultura organizacional, factor crítico de éxito en procesos

de gestión de la calidad y de acreditación institucional*

Organizational culture, critical success factor in processes management quality and institutional accreditation

Recibido: 4 de febrero de 2013

Revisado: 18 de abril de 2013

Aceptado: 27 de mayo de 2013

Patricia Casallas Reyes**

Javier Mauricio Gaona PáezConvenio Universidad Santo Tomás e Icontec

* Artículo de investigación aplicada.

** Correspondencia: Patricia Casallas Reyes. Psicóloga. Especialista en Administración y Gerencia de Sistemas de Calidad. Especialista en Administración del Ecoturismo. Especialista en Docencia Universitaria. Correo electrónico: [email protected].

Javier Mauricio Gaona Páez. Comunicador social organizacional. Especialista en Administración y Gerencia de Sistemas de Calidad. Magíster en Calidad y Gestión Integral. Correo electrónico: [email protected].

Trabajo de grado para optar al título de Magíster en Calidad y Gestión Integral, dirigido por Mg. Fabio Tejada Losada.

RESUMEN

Es creciente el número de instituciones de educación superior del país que se preparan para implantar un sistema de gestión de la calidad a partir de la Norma ISO 9001 o para optar a la acreditación institucional, con el propósito de promover la calidad de la educa-ción y de fortalecer su proyección y reconocimiento

en el contexto nacional; resulta preciso entender que estos procesos se encuentran ligados a cambios en la cultura organizacional.

Este artículo presenta los aspectos clave de la cultura organizacional en procesos de gestión de la calidad y de acreditación institucional, a partir de los aportes me-todológicos que el sociólogo Carlos Eduardo Méndez

Patricia Casallas Reyes, Javier Mauricio Gaona Páez

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Álvarez ofrece en su libro Transformación cultural en las organizaciones1, en el que identifica seis factores (autoridad, administración, comunicación, sentido de hombre, racionalización y tecnología) que le han servi-do de base para establecer categorías desde las cuales ha adelantado estudios de cultura organizacional.

Desde estos factores, y a partir de una metodología basada en el análisis documental de los informes de los pares académicos y de los auditores de gestión de la calidad, los autores establecen una relación con los criterios de evaluación que el Consejo Nacional de Acreditación (CNA) sigue para la acreditación ins-titucional y con los requerimientos de la Norma ISO 9001-2008, que permite avanzar en la comprensión de los cambios que afectan la cultura organizacional al im-plementar dichos modelos.

Palabras clave: cultura organizacional, autoridad, sentido de hombre, acreditación institucional, gestión de la calidad, ISO 9001.

ABSTRACT

Is increasing the number of higher education institu-tions in the country that are preparing to implement a quality management system from the ISO 9001 stan-dard or to aim for institutional accreditation, in order to promote quality in education and strengthen their projection and recognition in the national context; it is necessary to understand that these processes are connected to changes in organizational culture.

This article presents key aspects of organizational cul-ture in quality management processes and institutional

1 MÉNDEZ ÁLVAREZ, Carlos Eduardo. Transformación cultural en las organizaciones. Un modelo para la gestión del cambio. Bototá, D. C.: Editorial Universidad del Rosario y Limusa Noriega Editores, 2006.

accreditation, from methodological contributions that sociologist Carlos Eduardo Méndez Álvarez presents in his book Cultural transformation in organization, in which he identifies six factors (authority, manage-ment, communication, sense of man, rationalization and technology) that have served him as basis to es-tablish categories from which organizational culture studies have been conducted.

From these factors, and from a methodology based on the documental analysis of the reports by academic peers and quality management auditors, the authors establish a relation with the assessment criteria that the National Accreditation Council (CNA in Spanish) follows for institutional accreditation and with the requirements of the ISO 9001-2008 Standard, which allows to advance in understanding the changes that affect organizational culture when implementing such models.

Keywords: Organizational culture, authority, sense of man, institutional accreditation, quality manage-ment, ISO 9001.

I. INTRODUCCIÓN

Se está incrementando el número de instituciones de educación superior (IES) colombianas que adoptan de manera voluntaria procesos de calidad basados en criterios establecidos por el Consejo Nacional de Acreditación (CNA) y por la Norma ISO 9001, y

...aunque todos los sistemas de aseguramiento de la ca-lidad en el ámbito de la educación superior se orientan a la evaluación de la calidad, ellos pueden perseguir diferentes finalidades, lo que afecta, en buena medi-da, el diseño e integración de los mecanismos en uso y también los efectos que ellos producen en el sistema; dichas finalidades pueden ser el control de la calidad

La cultura organizacional, factor crítico de éxito en procesos de gestión de la calidad y de acreditación institucional

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(licenciamiento), la rendición de cuentas (acreditación) o bien el mejoramiento (auditoría académica)2.

Por lo tanto, se hace necesario desarrollar planes que faciliten la preparación de las IES para la eficaz imple-mentación de dichos modelos.

La implantación de un sistema de gestión de la calidad a partir de la Norma ISO 9001 o el interés de someterse a evaluación para la acreditación o reacreditación institu-cional por parte de las universidades colombianas, repre-sentan procesos de cambio que implican la alineación de la visión de la alta dirección con la gestión de su talento humano. Esto justifica la necesidad de intervenir sobre los factores que impactan la cultura organizacional, de tal manera que los propósitos de la institución sean cohe-rentes con los resultados esperados, pues, como lo afirma Rafael David Rincón3,

Un proceso de implementación de un sistema de ges-

tión de la calidad con base en ISO 9001 requiere de unas condiciones iniciales que garanticen el éxito del mismo, generando un entorno apropiado de confianza, trabajo en equipo, compromiso y, sobre todo, sentido común

(2002, p. 48).

¿Qué se entiende por cultura organizacional?

Teniendo en cuenta que la adopción de un modelo de gestión debe contemplar unas condiciones que inci-den en los comportamientos y actitudes de las perso-nas de una institución como miembros que integran una cultura organizacional, se reseñan algunos aportes a partir del trabajo teórico y práctico de varios autores.

2 LEMAITRE, María José y ZENTENO, María Elisa. Asegura-miento de la calidad en Iberoamérica, educación superior, infor-me 2012. Chile: Centro Interuniversitario de Desarrollo (Cinda), Universia, Ril Editores. 2012, p. 119.

3 RINCÓN, Rafael David. Un modelo para la implementación de un sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001. En: Revista EAFIT. Abril-junio, 2002, vol. 38 no. 126, p. 48.

En las últimas décadas del siglo pasado, el concepto de cultura organizacional se enfocó desde una perspectiva sociológica refiriéndose a las dinámicas de cada organi-zación para establecer la identidad, las relaciones, las actitudes y los valores como aspectos que impactan el direccionamiento de la empresa, por lo cual se empezó a estudiar el comportamiento de las personas en el con-texto organizacional, teniendo en cuenta la situación del entorno para entender la efectividad y la productividad.

Para Idalberto Chiavenato 4, cambio organizacional es pasar de un estado a otro, el tránsito de una situación a otra distinta, y significa una transformación que puede ser gradual, constante, veloz e impactante; una pertur-bación, interrupción y ruptura.

Los cambios en aspectos evidentes, como los proce-sos de trabajo, las estructuras organizacionales, la tec-nología, la infraestructura, conllevan cambios a nivel de relaciones sociales, creencias y comportamiento humano que implican una intervención desde la cul-tura, para que los objetivos de la alta dirección sean difundidos y aprehendidos de manera coherente con los objetivos estratégicos.

Para Mónica García Rubiano, María Fernanda Rojas y Sofía Díaz, “la capacidad para adaptarse al cambio es considerada como uno de los retos que enfrentan las organizaciones cuando ven la necesidad de modi-ficar sus esquemas de trabajo y optimizar la gestión de la empresa”5.

4 CHIAVENATO, Idalberto. Comportamiento organizacional. La di-námica del éxito en las organizaciones. Citado por GARCÍA R., Mónica y VÉLEZ, Helena. Cambio organizacional y factores incidentes. En: Psicología del trabajo y de las organizaciones, reflexiones y experiencias de investigación. Bogotá: Editorial USTA, 2009. p. 310.

5 GARCÍA R., Mónica; ROJAS, María Fernanda y DÍAZ, Sofía. Relación entre el cambio organizacional y la actitud al cambio en trabajadores de una empresa de Bogotá. En: Revista Diversitas, Perspectivas en Psicología. 2011, vol. 7, no. 1, p. 129.


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Este sistema de significados compartidos establece elementos diferenciales que identifican y caracterizan a una organización frente a otras, así como a un grupo frente a otro dentro de ella.

La cultura organizacional es aprendida. El proceso de aprendizaje se logra por la socialización que tiene el individuo que forma parte de la organización.

La cultura organizacional es dinámica. El individuo no solo la aprende, internaliza y reafirma con su conducta, sino que además la puede transformar.

Estas ideas tienen directa relación con el liderazgo ejercido en la organización desde el cual se constru-ye el marco para las relaciones sociales y se estimula la consolidación del compromiso de los trabajadores, quienes aceptan y se comprometen con el logro de la misión de la organización y se enfocan en los intere-ses comunes. Los líderes de las organizaciones deben abordar los procesos de transformación desde la cultu-ra, lo que hace indispensable una evaluación del estilo de liderazgo que utilizan, tanto desde su propia mirada como desde la mirada de las personas que se relacio-nan con ellos dentro de la organización.

El propósito de asumir un modelo de gestión requiere líderes que generen alto grado de confianza, integri-dad y moralidad, con habilidad para motivar y empo-derar a la gente en el logro de un desempeño superior a partir del estímulo a la creatividad, a la responsabili-dad y al compromiso.

La cultura implica una interdependencia de las perso-nas en sus relaciones, el sistema jerárquico y reglas e interacción, y las condiciones de vida y vivencias sub-jetivas de las personas, que influyen en las conductas y las relaciones entre los individuos; esto obliga a los líderes a abordar procesos de transformación desde la cultura, a efectuar cambios y a adecuar sus estructuras para responder a los retos del entorno.

En 2012 algunos resultados de investigación sobre el aseguramiento de la calidad de la educación superior en Iberoamérica plantean posibles cambios, genera-dos en el interior de las universidades, que pudieran adjudicarse al aseguramiento de la calidad, identificando siete ámbitos específicos:

La adopción e institucionalización de mecanismos y proce-sos internos de aseguramiento de la calidad, el desarrollo de sistemas de información en el interior de las universi-dades (fundamentalmente asociados a la gestión institu-cional), cambios en la gestión, gobierno y administración de las universidades y sus programas, posibles cambios en la gestión de la docencia en particular, la gestión del cuerpo académico/profesores, la gestión administrativa y financiera y la incorporación y participación de los diver-sos grupos de interés (alumnos, egresados, asociaciones profesionales, etc.) en los procesos internos de asegura-miento de la calidad6.

Varios aportes de diferentes teóricos sobre la cultu-ra organizacional han sido recogidos por el sociólogo Carlos Eduardo Méndez Álvarez, quien destaca los siguientes elementos relevantes para la comprensión de este tema:

La cultura organizacional es una construcción colectiva determinada por la acción social. De esta forma la iden-tidad y pertenencia a la organización llevan al hombre de la organización a creer y tener un comportamiento similar al de otros miembros y que han consolidado en el tiempo. Por ello, tiene un componente emocional en el cual el individuo conoce formas de conducta que orientan su comportamiento y le crean expectativas frente al de los otros miembros de la organización, reduciendo la in-certidumbre y reafirmando la seguridad en sus relaciones enmarcadas en el sistema social y reflejadas en el sistema de personalidad7.

6 LEMAITRE. Op. cit., p. 134.

7 MÉNDEZ. Op. cit., p. 88.


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La visión e identidad compartidas conducen hacia una cultura de convergencia, cuyo resultado es un alto com-promiso de los trabajadores, una proximidad concreta y existencia de lazos afectivos y emocionales positivos entre los líderes y sus grupos, y la conformación de am-bientes laborales saludables, que propician a su vez el mejoramiento de la eficacia organizacional.

El interés por la optimización del desempeño y la sa-lud laboral ha incidido en investigaciones que repor-tan en materia de comportamiento organizacional la relevancia de variables, como liderazgo, motivación y clima laboral, y han permitido sugerir modelos de intervención que optimicen los procesos psicológicos involucrados. Particularmente del diagnóstico de clima laboral y motivación resultan aspectos psicológicos que determinan el funcionamiento de las instituciones, los aspectos preventivos y correctivos en la organización y los parámetros para la optimización del servicio.

De acuerdo con el planteamiento de Batista y Calderón8, autores del trabajo de grado La cultura organizacional: un aspecto clave para el desempeño de las empresas hacia la calidad, producto de una investigación desarrollada por estudiantes del programa de Maestría en Calidad y Gestión Integral que ofrece el Convenio Universidad Santo Tomás con Icontec, los aspectos que debería in-corporar una concepción de cultura organizacional en el momento actual son:

• Aspectos informales: comportamiento conjunto de los miembros de la organización, tanto formal como informal y secreto; un sistema simbólico creado, aprendido y transmitido internamente en la orga-nización, con objeto de enfrentar las demandas del

8 BATISTA MORALES, Lyda Constanza y CALDERÓN GARCÍA, José Alcides. La cultura organizacional: un aspecto clave para el desempeño de las empresas hacia la calidad. Trabajo de grado Magíster en Calidad y Gestión Integral. Bogotá, D. C.: Convenio USTA-Icontec, 2011. p. 11.

entorno en el cumplimiento de su misión, resulta-do y reflejo tanto de las pautas de comportamiento como de las creencias, valores y personalidad de los integrantes de la organización.

• Aspectos formales: la imagen corporativa, los ritos y ceremonias, las normas y la manera en la que se hacen las cosas, las prácticas administrativas, las políticas institucionales.

• La relación de la cultura con su entorno.

• La lectura de cómo la organización manifiesta e interpreta sus significados.

Las IES están llamadas a ser ejemplo de competitivi-dad global en razón de su función misional dirigida a la preparación de personas y a la generación de nuevo conocimiento aplicable a la solución de las necesida-des del mundo; por tanto, en ellas se debe evidenciar el cambio organizacional en virtud de su compromiso con la formación integral de los actores que liderarán el cambio en las tendencias de la globalización.

Por lo tanto, a sus administradores les corresponde lograr resultados de acuerdo con estándares de eficiencia, ca-lidad e innovación, con sentimientos de satisfacción y compromiso, influyendo en la motivación y el clima laboral de sus empleados.

II. METODOLOGÍA

¿La cultura organizacional está inmersa en los criterios de evaluación del CNA y de la Norma ISO 9001?

Esta investigación permite relacionar los elementos de la cultura organizacional propuestos por autores, con los criterios de evaluación de alta calidad del Consejo Nacional de Acreditación y de la Norma


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Tabla 1. Categoría concepto de hombre y subcategorías que predominan en la cultura organizacional, según Carlos Eduardo Méndez Álvarez

CATEGORÍA DEFINICIÓN SUBCATEGORÍAS

Concepto de hombre Funciones específicas del rol del ser humano y el aporte desde sus conocimientos y experiencia a la empresa.

Individualidad: desde las perspectivas de Taylor y Weber, significa aislamiento, repetición, funcionalidad.

Departamentalización: desde Fayol, hace referencia a integración por áreas, espíritu de equipo. Es una forma práctica de dividir el trabajo en funciones separadas.

Relaciones interpersonales: para Mayo, indica autodirección, autocontrol, participación, motivación, sentido de pertenencia, identidad, cooperación, lealtad, satisfacción por el trabajo.

Son el conjunto de contactos que tenemos los seres humanos, como seres sociables, con el resto de las personas.

Es aprender a interrelacionarse con las demás personas respetando su espacio y aceptando a cada uno como es, con sus defectos y sus virtudes, recordando que nuestros derechos terminan cuando comienzan los de los demás.

Sinergia: desde la teoría de los sistemas, abarca interdependencia, iniciativa, creatividad, autonomía. Es un concepto que proviene del griego synergo, lo que quiere decir literalmente “trabajando en conjunto”. Su significado actual se refiere al fenómeno en que el efecto de la influencia o trabajo de dos o más agentes actuando en conjunto es mayor al esperado, considerando la sumatoria de la acción de los agentes por separado.

Fuente: Carlos Eduardo Méndez Álvarez (2006).

ISO 9001-2008 a partir de los aportes académicos del sociólogo Carlos Eduardo Méndez Álvarez9, quien afirma que “en la cultura y administración de la or-ganización colombiana predominan elementos de las teorías, principios y conceptos desarrollados por F. W. Taylor, Henry Fayol, Max Weber”10.

De esta manera, se tomaron como guías estructura-les de investigación seis elementos identificados por Méndez11: el concepto de hombre en el pensamiento de cada autor, la comunicación como fundamento de los procesos de interacción humana, la administración como apoyo de la organización para alcanzar la eficiencia,

9 MÉNDEZ, Op. cit., p. 20.

10 Ibid., p. 43.

11 Ibid., p. 43.

la autoridad sobre la cual se establecen relaciones sociales de mando y subordinación, la racionalización como medio para la eficiencia, y la tecnología como soporte para la operación en la organización.

De estas seis categorías se desprenden subcategorías que metodológicamente facilitan la clasificación de los aspectos presentes en los informes de evaluación que emiten los auditores de gestión de la calidad, quienes certifican mediante el modelo ISO 9001, y los informes de los pares académicos que evalúan los factores y características del modelo de Acreditación de alta calidad.


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Tabla 2. Categoría comunicación y subcategorías que predominan en la cultura organizacional, según Carlos Eduardo Méndez Álvarez


Comunicación Fundamento de los procesos de interacción humana, de procesos sociales de carácter asociativo o disociativo.

Modo cómo los autores conciben el proceso de comunicación organizacional y la participación del empleado en él.

Comunicación descendente: Taylor la entiende como la comunicación unidireccional de arriba abajo.

Esta clase de comunicación se utiliza para emitir mensajes desde la parte directiva hasta los empleados; tiene como objetivo indicar instrucciones claras y específicas del trabajo que se debe realizar; en ella se pierde el valor comunicativo que lleva el mensaje.

Comunicación vertical en doble sentido: Weber y Fayol la describen como impersonal, con unicidad en la interpretación, rapidez en toma de decisiones y uniformidad de procedimientos.

Comunicación abierta: para Mayo, es la comunicación espontánea en todos los sentidos, abierta y franca, calidad de las relaciones sociales, donde se da la participación, la iniciativa, la confianza y la espontaneidad.

Comunicación multidireccional interna y externa: la teoría de los sistemas la concibe como interacción de los componentes del sistema, construcción multidireccional de redes.

Sistemas de información: la teoría de la contingencia define como flujos de información, canales, confiabilidad, velocidad y oportunidad, de acuerdo con el nivel de información (directivo, medio y operativo).


Tabla 3. Categoría administración y subcategorías que predominan en la cultura organizacional, según Carlos Eduardo Méndez Álvarez


Administración Apoyo de la organización para alcanzar la eficiencia.

Instrucción: para Taylor, corresponde a obediencia, utilidad práctica, trabajo del obrero en función de los resultados eficientes de la organización.

Coordinación: Fayol la entiende como la organización de funciones en función de resultados eficientes de la organización. Supone integración, planeación, dirección.

Previsión: Weber la concibe como previsión y control de comportamientos esperados para apalancar la eficiencia de la organización.

Sentido de pertenencia: para Mayo, la administración es el instrumento que compensa desarrollo técnico con el social para la eficiencia de los procesos.

Enfoque al logro de objetivos: la teoría de los sistemas define la administración como la que facilita el logro de los objetivos a partir del análisis del entorno, la coordinación de subsistemas, el manejo de información a partir de información pertinente y los sistemas de información.

Adaptación: la teoría de la contingencia tiene una perspectiva de la administración como la que facilita las adaptaciones de la organización al cambio del entorno a partir de la cultura, las reglas, la estructura, las variables externas económicas, políticas, demográficas, legales.



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Tabla 4. Categoría autoridad y subcategorías que predominan en la cultura organizacional, según Carlos Eduardo Méndez Álvarez


Autoridad Estructura sobre la cual se establecen las relaciones sociales de mando y subordinación.

Autocrático-coercitivo: para Taylor, los patronos definen y exigen la forma cómo debe realizarse el trabajo.

Burocracia: desde Fayol y Weber, la autoridad se da desde una estructura piramidal que define relaciones.

Confianza: Mayo define la autoridad como el grado de confianza, el conocimiento del oficio y la credibilidad.

Formalidad, informalidad: la teoría de los sistemas afirma que la autoridad la definen las relaciones formales e informales.

Estrategias, tácticas, operacionales: la teoría de la contingencia entiende la autoridad desde los roles claros: operativos (técnicos), medios (tácticos) y altos (estratégicos).


Tabla 5. Categoría racionalización y subcategorías que predominan en la cultura organizacional, según Carlos Eduardo Méndez Álvarez


Racionalización Medio para la eficiencia.

Procesos: para Taylor, la racionalización es la consecuencia del análisis de los procesos y el uso adecuado de las herramientas.

Funciones: Fayol ve la racionalización desde la definición de una estructura, la integración de funciones y el conocimiento para la toma de decisiones.

Normas: Weber y Mayo describen la racionalización como la adecuación de medios para llegar a fines. Uniformidad de procedimientos, reglamentos, documentos.

Indicadores: la teoría de los sistemas concibe la racionalización como la medición que permite reducir la incertidumbre de las decisiones.

Flexibilidad: la teoría de la contingencia relaciona la racionalización con estructuras flexibles adaptadas al entorno y con capacidad de reacción.


Tabla 6. Categoría tecnología y subcategorías que predominan en la cultura organizacional, según Carlos Eduardo Méndez Álvarez


Tecnología Soporte para la operación de la organización.

Medios de apoyo interno: para Taylor, Fayol y Weber, la tecnología facilita procesos, y al operarla personas responsables alcanza niveles de productividad y desarrollo.

Tecnología no afecta procesos sociales: Mayo resalta la importancia de la tecnología, pero no debe afectar las relaciones sociales.

Soporte tecnológico para toma de decisiones: para la teoría de los sistemas, la tecnología permite construir información para tomar decisiones.

Apoyo tecnológico que responde a procesos internos y externos: desde la teoría de la contingencia, la tecnología involucra procesos internos y externos para adaptarse a los cambios del entorno. Es determinante en el funcionamiento y direccionamiento de la empresa.



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Para el análisis del impacto de la cultura organizacional en los procesos de certificación del sistema de gestión de la calidad y de acreditación institucional, se siguie-ron teorías organizacionales contextualizadas a realida-des en permanente transformación.

Es importante aclarar que la metodología prevista en esta investigación no buscó describir la cultura organi-zacional, sino identificar en los criterios de evaluación del CNA y en la Norma ISO 9001-2008 su relación con elementos clave de la cultura organizacional, sobre los cuales puede trabajar una institución de educación su-perior que esté en proceso de certificar su sistema de gestión de calidad o de acreditación institucional, bajo un enfoque de investigación hermenéutico-histórico que permite analizar su presente como producto de experiencias del pasado, y de cambios en sus procesos sobre los cuales tiene alto impacto la cultura organi-zacional en el proceso evolutivo de implementación y mejoramiento del sistema.

Una vez definidas las categorías y subcategorías que van a servir de guía para el análisis documental de las evaluaciones de auditoría de gestión de la calidad y de verificación de condiciones y factores para acreditación institucional, se establece la correspondencia de los factores de la cultura organizacional con los requisitos de evaluación de la Norma ISO 9001 y los factores de la acreditación institucional, para dar objetividad al análisis de dichos informes de evaluación.

III. RESULTADOS E INTERPRETACIÓN

¿Cuáles numerales de la NTC ISO 9001-2008 tienen que ver con los elementos que predominan en la cultura organizacional?Un primer resultado fue identificar las convergencias entre las categorías de la cultura organizacional y los requerimientos del modelo ISO 9001, (tabla 7).

Tabla 7. Relación de la NTC ISO 9001-2008 con los elementos que predominan en la cultura organizacional

NUMERAL ISO 9001-2008 CATEGORÍAS REFERENCIAS DENTRO DEL NUMERAL

1. Objeto y campo de aplicación Racionalización 1.1, 1.2

2. Referencias normativas Racionalización 2

3. Términos y definiciones Racionalización 3

4. Sistema de gestión de la calidad RacionalizaciónComunicación

4.1, 4.24.1d

5. Responsabilidad de la dirección Concepto de hombreComunicaciónAdministraciónAutoridadRacionalización

5.5.2c5.1a, 5.3d, 5.5.1, 5.5.2b, 5.5.3, 5.1e, 5.25.3abce, 5.5.2, 5.65

6. Gestión de los recursos Concepto de hombreAdministraciónTecnología

6.1b,6.2.26.26.1, 6.3, 6.4

7. Realización del producto RacionalizaciónTecnologíaComunicación

7.1, 7.2, 7.2.3, 7.3, 7.4, 7.5, 7.6,

8. Medición, análisis y mejora Racionalización Autoridad

8.1, 8.2, 8.3, 8.4, 8.58.2.2b


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¿Cuáles numerales de los factores de evaluación para la acreditación institucional tienen que ver con los elementos que predominan en la cultura organizacional?

De acuerdo con las categorías identificadas por el autor Carlos Eduardo Méndez Álvarez, y que sopor-tan el análisis documental de esta investigación, se puede notar que los factores de evaluación de condi-ciones para acreditación institucional de alta calidad

hacen énfasis en todas las categorías, lo cual evi-dencia la importancia de la cultura organizacional para el planteamiento de evaluación del Consejo Nacional de Acreditación.

En la tabla 8 se presenta el numeral del factor, el tema al cual hace referencia, las categorías con las cuales se relaciona el factor y la característica, identificada con la letra C; aspecto identificado con la letra A; indicador identificado con la letra I, específico del factor que tiene relación con la categoría.

Tabla 8. Relación de las condiciones de acreditación institucional con las categorías de la cultura organizacional

NUMERALFACTORES DE EVALUACIÓN

DE CONDICIONES PARA ACREDITACIÓN INSTITUCIONAL

CATEGORÍAS DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL

CARACTERÍSTICA (C), ASPECTO (A)

O INDICADOR (I)

FACTOR 1 Misión y proyecto institucional

Concepto de hombreComunicaciónAdministraciónAutoridadRacionalización

A2, C2, C3C1C1, C2, C3, C4A7C1, C2, C3

FACTOR 2 Estudiantes

Concepto de hombreComunicaciónAdministraciónAutoridadRacionalización

C4I42, I32C4, C5, C6C5, C6C4, C5, C6

FACTOR 3 Profesores

Concepto de hombreAdministraciónRacionalización

C7, A25, A26, C9, C10, C11C7, C8, C9, C10, C11C7, C9, C10, C11

FACTOR 4 Procesos académicos

Concepto de hombreComunicaciónAdministraciónRacionalizaciónTecnología

C12I109, A39C12, C13C12, C13A39

FACTOR 5 Investigación

Concepto de hombreComunicaciónAdministraciónRacionalización

C14, C15I180A45, A47, A48, C15C14, C15


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NUMERALFACTORES DE EVALUACIÓN

DE CONDICIONES PARA ACREDITACIÓN INSTITUCIONAL

CATEGORÍAS DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL

CARACTERÍSTICA (C), ASPECTO (A)

O INDICADOR (I)

FACTOR 6 Pertinencia e impacto social


C16, C17A57C16, C17, C18C16, C17, C18A61

FACTOR 7 Autoevaluación y autorregulación


C19C20C19, C20C19, C20A69

FACTOR 8 Bienestar institucional

Concepto de hombreComunicaciónAdministraciónAutoridadRacionalizaciónTecnología

C21A, I246, A73, C22I73C21A, C21, C22C72C21A, C21, C22C21, A75

FACTOR 9 Organización, gestión y administración

Concepto de hombreComunicaciónAdministraciónAutoridadRacionalizaciónTecnología

A77, A79C24C23, C24A76, A77, A78C23, C24A80

FACTOR 10 Recursos de apoyo académico y planta física

AdministraciónComunicaciónAutoridadRacionalizaciónTecnología

C25, C26I298, I300, A89, A92A95C25, C26C25, C26

FACTOR 11 Recursos financierosAdministraciónRacionalización

C27, C28, C29, C30C27, C28, C29, C30

La tabla 9 consolida la información de las tablas 7 y 8 en relación con las categorías comunes de la cultura

organizacional y su asociación con los numerales de la Norma ISO 9001 y los factores del CNA.


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Tabla 9. Categorías comunes de la cultura organizacional en relación con los numerales de la Norma ISO 9001 y los factores del Consejo Nacional de Acreditación (CNA)

CATEGORÍAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

NUMERALES DE LA NORMA ISO 9001

FACTORES DE EVALUACIÓN DEL CONSEJO NACIONAL DE ACREDITACIÓN (CNA)

Concepto de hombre 5 y 6 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9

Administración 5 y 6 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 y 11

Comunicación 4, 5 y 7 1, 2, 4, 5, 6, 7, 8, 9 y 10

Autoridad 5 y 8 1, 2, 8, 9 y 10

Racionalización 1, 2, 3, 4, 5, 7 y 8 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 y 11

Tecnología 6 y 7 4, 6, 7, 8, 9 y 10

¿Qué relación hay entre los factores clave que inciden en la cultura organizacional con los informes de evaluación externa de procesos de acreditación institucional y certificación bajo la Norma ISO 9001?

Al asumir el enfoque hermenéutico-histórico para la investigación, se pueden integrar de manera dinámica en las conclusiones la teoría con la práctica, haciendo análisis cualitativo a partir de la interpretación de da-tos cuantitativos, de la observación y del análisis docu-mental. Si los autores de la investigación participan en el proceso, las conclusiones se basan en su experiencia y conocimiento, dando fundamento y validez discursi-va a los resultados.

Al estudiar la cultura organizacional como factor clave para la preparación de la implantación de un sistema de gestión de la calidad y de acreditación institucional, se motiva un interés de ubicación y orientación que, en términos de Jesús Ibáñez12, se trata de dar una in-terpretación global a un hecho, de comprenderlo, de

12 IBÁÑEZ, Jesús. Perspectivas de la investigación social: el diseño en las tres perspectivas. En: GARCÍA FERRANDO, M.; IBÁÑEZ, J.

y ALVIRA, F. (comp.) El análisis de la realidad social. Métodos y técnicas de investigación social. 3 ed. Madrid: Alianza, 2000. p. 80.

darle el sentido que tiene para el grupo que está com-prometido con esa praxis social.

Establecer el análisis de la cultura organizacional des-de una perspectiva estructural permite, en términos de Jesús Ibáñez13, decir del lenguaje mediante el lenguaje (investigación de opiniones).

Esta perspectiva desarrolla técnicas de recolección secundaria de datos, como el análisis estructural de textos, donde el investigador es quien puntúa el tex-to, quien establece la frontera que cierra el texto.

De esta manera, el análisis se desarrolla en tres mo-mentos. El primero es la recolección de la información institucional y de documentos del sistema de gestión de la calidad, y para tal fin se tienen en cuenta infor-mes de autoevaluación, de auditores externos y de pa-res académicos.

En el segundo momento, se definen los criterios de análisis documental, asumiéndose en este caso las categorías y subcategorías de cultura organi-zacional ya mencionadas. La aplicación de estos criterios a los documentos seleccionados da paso al tercer momento.

13 Ibid., p. 64.


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¿Qué se encontró en el caso de la Universidad Santo Tomás de Bogotá?

Se presentan los resultados generales del caso aplicado a la Universidad Santo Tomás de Bogotá, en los que se evidenció que el mayor número de observaciones po-sitivas y de aspectos por mejorar se encuentran en las categorías racionalización y administración, lo cual se puede entender porque estos procesos de evaluación están basados en directrices avaladas por entidades certificadoras o acreditadoras de la calidad, y eso está en directa relación con las dinámicas administrativas de la organización para el cumplimiento de las condi-ciones definidas.

Se encuentra en el análisis documental que las seis ca-tegorías (racionalización, administración, concepto de hombre, autoridad, tecnología y comunicación) tienen relación con las observaciones que se presentan en cada informe de los evaluadores externos, aunque no todas las subcategorías están evidentes en los informes.

Indicaciones de los evaluadores externos relacionadas con otras categorías, tales como la tecnología, el concep-to de hombre, la comunicación y la autoridad, se presen-tan en menor número, pero son un importante referente dentro del trabajo de preparación de la cultura organiza-cional para la implantación de sistemas de gestión de la calidad y para procesos de acreditación institucional.

Esta investigación no encontró nuevos elementos en los informes de evaluación externa de la Universidad Santo Tomás que se agreguen a los seis de la cultura organizacional identificados por Méndez, lo que per-mitió establecer parámetros para que la Universidad enfoque sus esfuerzos en trabajar sobre estos seis ele-mentos en sus procesos de renovación de la certifi-cación de calidad y de la acreditación institucional.

Con respecto a las subcategorías identificadas, es pre-ciso indicar que todos los gráficos evidencian un mayor

número de observaciones relacionadas con la categoría racionalización con enfoque hacia indicadores, normas, procesos y flexibilidad.

En relación con la categoría administración, se evi-dencia en los informes un importante número de ob-servaciones dirigidas al enfoque al logro de objetivos, sentido de pertenencia, previsión y adaptación.

La categoría tecnología tiene en los informes una ten-dencia hacia apoyo tecnológico que responde a proce-sos internos y externos, soporte tecnológico para toma de decisiones y medios de apoyo interno.

En cuanto a la categoría concepto de hombre, las sub-categorías de las que mayor referencias se encontraron en los informes son: relaciones interpersonales y siner-gia, y ninguna en relación con departamentalización o individualidad.

Sobre la categoría comunicación se tienen las subcate-gorías: comunicación multidireccional interna y exter-na, sistemas de información y comunicación vertical en doble sentido. No se identificaron observaciones en cuanto a comunicación descendente y comunica-ción abierta.

La categoría autoridad presenta tres aspectos por me-jorar, enfocados hacia la operativización del plan de desarrollo y la evidencia en cuanto al aporte de cada área. En este sentido, la subcategoría corresponde a es-trategias tácticas y operacionales, y sin tener en cuenta otras subcategorías, como formalidad o informalidad, confianza, burocracia, autocrático y coercitivo.

Es importante reiterar que con la metodología que se siguió en esta investigación no se buscó describir la cultura organizacional de la Universidad Santo Tomás, sino identificar en los informes de evalua-dores externos la relación de las observaciones con los elementos de la cultura organizacional propues-tos por Carlos Eduardo Méndez Álvarez y sobre los


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cuales puede trabajar una institución de educación superior que esté en proceso de certificar su sistema de gestión de calidad o de acreditación institucional, especialmente los que tienen que ver con raciona-lización y administración, que son sobre los que se encuentra una mayor frecuencia de mención en las observaciones de los evaluadores.

IV. CONCLUSIONES

La investigación permitió identificar seis factores cla-ve de la cultura organizacional: concepto de hombre, administración, comunicación, racionalización, autori-dad y tecnología, sobre los cuales se pueden desarrollar planes de acción dirigidos a obtener la reacreditación institucional o la renovación de la certificación del sis-tema de gestión de la calidad bajo las normas ISO 9001.

Se evidenció que estos factores, asumidos como ca-tegorías para el análisis documental, se encuentran implícitos en los criterios de evaluación del CNA para la acreditación institucional y de la Norma ISO 9001 para certificación de la calidad, lo cual permite desarrollar acciones dirigidas a fortalecer la cultura organizacional en el marco de los dos procesos de evaluación externa.

Teniendo en cuenta que un proceso de acreditación institucional y un proceso de certificación de calidad bajo la Norma ISO 9001 comparten criterios comunes de evaluación, se pueden asumir de manera integrada en búsqueda de la mejora continua de la organización; y en este sentido las estrategias diseñadas para prepa-rar la cultura organizacional pueden responder a los ob-jetivos comunes de calidad que busca la organización al implementar ambos procesos.

Cuando una organización decide implantar procesos de cambio, debe tener en cuenta factores de la cultura

organizacional que garanticen el buen desarrollo de los objetivos; y en el caso de las instituciones de educa-ción superior, que se someten de manera voluntaria a procesos de acreditación institucional o de certifica-ción del sistema de gestión de la calidad, es importante llevar a cabo acciones integradas dirigidas al fortaleci-miento de dichos factores.

Al hacer referencia a un proceso de cambio en una or-ganización, se debe entender una implicación directa de todas las personas que desempeñan diversas funcio-nes y que son las que construyen una cultura organiza-cional, la cual debe estar alineada con las directrices de la alta dirección, con la misión, la visión y los objetivos que constituyen el horizonte de la institución.

Cualquier proceso de cambio en la organización im-plica que los elementos de la cultura organizacional impactan no solo al personal directivo y administrativo que hace parte de la organización, sino a otros públi-cos con los cuales se tiene relación. En el caso de las instituciones educativas, se debe tener en cuenta la incidencia de los factores identificados en estudian-tes, docentes, egresados, proveedores, quienes tienen incidencia directa en la calidad del servicio y en el cumplimiento de los objetivos misionales.

Esta investigación permite entender que los elementos de la cultura organizacional son los mismos en los pro-cesos iniciales que conllevan la obtención de la certifi-cación de la calidad y de acreditación institucional y en los procesos de renovación de estos reconocimientos, lo que favorece las metodologías establecidas desde el principio para incidir sobre tales elementos y desarro-llar estrategias de acción a largo plazo. Cualquier insti-tución de educación superior puede establecer planes de acción que permitan intervenir de manera integral y permanente en los elementos de la cultura organiza-cional para obtener renovaciones de la certificación de calidad o reacreditación institucional.


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En los resultados se evidenció que las categorías racionalización y administración son las que más prevalecen en los informes de evaluación, lo cual se comprende porque estos procesos de evaluación están basados en directrices avaladas por entidades certificadoras o acreditadoras de la calidad y van en directa relación con las dinámicas administrativas de la organización para el cumplimiento de las condicio-nes definidas.

Aunque de las categorías autoridad, concepto de hombre, comunicación y tecnología hay menores refe-rencias, no se pueden descartar en la preparación de la cultura organizacional para un proceso de cambio, porque cada organización tiene sus propias caracterís-ticas que la hacen diferente de las demás y por lo tanto el número de categorías sobre el análisis de informes externos de evaluación puede variar.

Las subcategorías tenidas en cuenta en esta investi-gación sirvieron de apoyo para profundizar la clasifi-cación de los conceptos emitidos por los evaluadores externos; sin embargo, todas las subcategorías no fueron evidentes.

¿Qué impactos tiene la investigación?

Esta investigación se propuso identificar los factores de la cultura organizacional en los criterios de evalua-ción del CNA y en la Norma ISO 9001-2008, a partir de los cuales se hizo una aplicación específica para establecer la relación con los procesos de certificación del sistema de gestión de la calidad y de acreditación institucional, ofreciendo la posibilidad de que una IES pueda apoyarse en las categorías presentadas para pre-parar su cultura organizacional al asumir procesos de certificación de un sistema de gestión de calidad o de acreditación institucional.

Se relacionaron los elementos de la cultura organi-zacional propuestos por autores con los criterios de

evaluación del CNA y de la Norma ISO 9001-2008, lo cual ofrece información que permite diseñar y desarrollar planes de acción institucional dirigidos a preparar los procesos de certificación o recertifi-cación de calidad y de acreditación o reacreditación institucional.

Como parte de esta investigación, se establecieron los criterios comunes en la Norma ISO 9001 y en los del CNA que tienen que ver con los factores de la cul-tura organizacional, lo cual ofrece una guía para que los investigadores y encargados de áreas de calidad y de evaluación y regulación académica implementen acciones integradas dirigidas a preparar la cultura or-ganizacional para planear resultados que respondan a los requisitos de evaluación definidos por el CNA y por la Norma ISO 9001.

Investigadores interesados en temas de evaluación de instituciones de educación superior pueden revisar estos aportes en un caso colombiano y presentar propuestas para preparar la cultura organizacional en instituciones de educación superior de otros países, desarrollando propuestas de integración de procesos de evaluación internacional.

La Maestría en Calidad y Gestión Integral y los progra-mas académicos de formación en sistemas de gestión de calidad y en dirección de instituciones de edu-cación superior pueden fortalecer su plan curricular compartiendo esta experiencia, dirigida a preparar la cultura organizacional para asumir procesos de cam-bio relacionados con metodologías de aseguramiento de la calidad.

El Ministerio de Educación Nacional, como entidad de fomento, vigilancia y control de la educación su-perior en Colombia, viene cumpliendo un importante papel para garantizar la calidad en la formación, con el apoyo del CNA y con el desarrollo de políticas públicas de estímulo a la certificación de procesos de apoyo a


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la gestión educativa institucional. Por tal razón, puede obtener de esta investigación una guía para la evalua-ción de la calidad y para ofrecer a las instituciones de educación superior asesoría en la preparación de pro-cesos de acreditación y de certificación del sistema de gestión de la calidad, basada en criterios integrados que impactan la cultura organizacional.

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Del sistema integrado de gestión al sistema de gestión integral:

la gestión del conocimiento como estrategia en el Cuerpo Oficial

de Bomberos de Bogotá*

From the integrated management system to the comprehensive management system: knowledge

management as strategy in the Fire Department of Bogotá

Recibido: 16 de junio de 2012

Revisado: 3 de agosto de 2012

Aceptado: 21 de octubre de 2012

Olga Lucía Torres Becerra**

Martha Mercedes Suna LadinoConvenio Universidad Santo Tomás – Icontec

* Artículo de investigación aplicada.** Correspondencia: Olga Lucía Torres Becerra. Consultora en Administración Pública. Correo electrónico: [email protected].

Martha Mercedes Suna Ladino. Consultora en Sistemas de Gestión. Correo electrónico: [email protected]. Trabajo de grado para optar al título de Magíster en Calidad y Gestión Integral, dirigido por Ph.D. Antonio José López López.

RESUMEN

En Colombia, desde la promulgación de la Ley 872 de 2003, “Por la cual se crea el sistema de gestión de la ca-lidad en la Rama Ejecutiva del Poder Público y en otras entidades prestadoras de servicios”, se han implemen-tado en las entidades del sector público sistemas de

gestión, tales como el de calidad, el ambiental y el de la seguridad y salud ocupacional. Sin embargo, se evi-dencia un rechazo contra la implementación de estos sistemas de gestión por parte de los funcionarios, quie-nes obstaculizan su cabal funcionamiento afectando los procesos, las políticas e, incluso, a las personas de las entidades.

Olga Lucía Torres Becerra, Martha Mercedes Suna Ladino

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Es por ello que se asume que un sistema de gestión integral debe trascender el sistema integrado de ges-tión, en razón a la existencia de un eje articulador que permite la emergencia de restricciones para cada uno de sus componentes, de tal forma que todos apunten a la cohesión del sistema y, por tanto, a su organización; esta premisa se constituye en el inicio de un proceso de cambio en el caso del Cuerpo Oficial de Bomberos de Bogotá, para migrar del sistema integrado de gestión a un sistema de gestión integral, articulándolo por me-dio del modelo de gestión del conocimiento que se define en este trabajo.

El marco teórico se aboca fundamentalmente desde las tesis de Ikujiro Nonaka1 sobre la creación de co-nocimiento, de Antonio Leal Millán2 sobre almacenar y recuperar el conocimiento, de Fernando Davara3 sobre transferir el conocimiento, y de Robert Grant4

1 NONAKA, Ikujiro. A dynamic theory of organizational knowledge Creation. En: Organization Science. Febrero, 1994. vol. 5, no. 1, p. 14-37. Citado por LEAL MILLÁN, Antonio. Gestión del cono-cimiento: fundamentos y avances en investigación [presentación, en línea], [citado en 10/06/2013]. Disponible en Internet: <http://cmapspublic.ihmc.us/rid=1173838795854_122609230_11129/FUNDAMENTOS.pdf>

2 LEAL MILLÁN, Antonio. Gestión del conocimiento: fundamentos y avances en investigación. [Presentación]. Disponible en Internet: <http://cmapspublic.ihmc.us/rid=1173838795854_122609230_11129/FUNDAMENTOS.pdf>

3 DAVARA, Fernando. Conocimiento. Blog sobre innovación y tecnlogía de tendencias. Transferencia del Conocimiento [en línea], 24 marzo de 2007. [citado en 8/06/2013]. Disponible en Internet: <http://www.tendencias21.net/conocimiento/Transferencia-del- Conocimiento-I_a5.html>

4 GRANT, Robert M. Prospering in dynamically-competitive environments: organizational capability as knowledge integra-tion, organization science. Julio, 1996. vol. 7, no. 4, p. 375-387. Citado por LEAL MILLÁN, Antonio. Gestión del conocimiento: fundamentos y avances en investigación [presentación, en lí-nea], [citado en 11/06/2014]. Disponible en Internet: <en http://cmapspublic.ihmc.us/rid=1173838795854_122609230_11129/FUNDAMENTOS.pdf>

sobre los mecanismos primarios para la aplicación del conocimiento. Igualmente, se aboca la gestión integral desde el paradigma sistémico de Edgar Morin.

Palabras clave: Gestión del conocimiento, sistemas integrados de gestión, gestión integral, gestión de la calidad, ISO 9001.

ABSTRACT

In Colombia, since the enactment of Law 872 of 2003 “By which is created the quality management system in the Executive Branch of the Public Power and other agencies that provide services”, management systems have been implemented in agencies of the public sec-tor, such as quality, environmental and security and occupational health. However, there is noticeable a rejection against the implementation of these ma-nagement systems by civil servants, who hinder their proper functioning affecting the processes, the poli-cies and even the people of the agencies.

This is why it is assumed that a comprehensive ma-nagement system should transcend the integrated ma-nagement system, due to the existence of a linchpin that allows the emergence of restrictions for each one of its components, so that they all point to the cohe-sion of the system and therefore to its organization; this premise constitutes the beginning of a process of change in the case of the Fire Department of Bogota, to migrate from the integrated management system to a comprehensive management system, articulating it through the knowledge management model defined in this work.

The theoretical framework is addressed mainly from the thesis of Ikujiro Nonaka on the creation of knowledge, of Antonio Leal Millán on storing and retrieving knowledge, of Fernando Davara on transfe-rring knowledge, and of Robert Grant on the primary

Del sistema integrado de gestión al sistema de gestión integral: la gestión del conocimiento como estrategia en el Cuerpo Oficial de Bomberos de Bogotá

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mechanisms for applying knowledge. Likewise, com-prehensive management is addressed from the syste-mic paradigm of Edgar Morín.

Keywords: Knowledge management, integrated ma-nagement systems, comprehensive management, quality management, ISO 9001.

I. INTRODUCCIÓN

Esta investigación parte de la hipótesis que afirma que un modelo de gestión del conocimiento puede asegurar la perdurabilidad de los sistemas de gestión implementados en las entidades públicas. En efecto, hay organizaciones que no solo implementan siste-mas de gestión de forma independiente, sino que los integran a través de sistemas integrados de gestión (HSEQ), que unifican tanto la gestión como la admi-nistración de los subsistemas que lo componen. No obstante, las expectativas esperadas no se cumplen en muchos casos en razón a la inexistencia de un eje articulador de sus componentes y al inmediatismo por cumplir las normas que obligan a ello. Este es el caso del Cuerpo Oficial de Bomberos del Distrito Capital de Bogotá (COB), en donde la implementa-ción del sistema integrado de gestión (HSEQ) no ha cumplido con las expectativas previstas. Lo anterior condujo a un desmejoramiento del clima organiza-cional en aspectos relacionados con los procesos, las personas y las políticas; así mismo, pérdida de conoci-miento debido al cambio generacional y, en general, una inadecuada gestión del conocimiento.

El objetivo de la investigación es formular un mo-delo de gestión del conocimiento que permita arti-cular coherentemente los sistemas de gestión de la calidad, ambiental y seguridad y salud ocupacional, y que la interacción que se genere entre ellos posibi-lite trascender el sistema integrado de gestión hacia

un sistema de gestión integral y, por tanto, garantice su perdurabilidad.

Este estudio se enmarca en las tesis que sobre la gestión del conocimiento y, específicamente, sobre las etapas formuladas para su desarrollo —creación, almacenamiento y recuperación, transferencia y aplicación— formulan, entre otros, Ikujiro Nonaka5 sobre la creación de conocimiento, Antonio Leal Millán sobre almacenar y recuperar conocimiento6, Fernando Davara7 sobre transferir conocimiento, y Robert Grant8, quien propone mecanismos primarios para la aplicación del conocimiento. Por último, se aboca la construcción del modelo de gestión integral desde el paradigma sistémico de Edgar Morín9, el cual facilita, a través de las etapas de la gestión del conocimiento, establecer una adecuada articulación —o ciudadanía sistémica— entre los subsistemas que lo conforman.

Hablar de un sistema de gestión integral implica fun-damentarse en el paradigma sistémico propuesto por Morín, el cual trasciende la teoría general de sistemas en la que se apoyan los sistemas integrados de gestión. En el paradigma sistémico, el todo es una macrounidad en la que las partes no se fundan con él, como en el tronco del árbol de tres ramas con el que se identifi-can los sistemas integrados, sino que las partes o sub-sistemas tienen una doble identidad: una propia que permanece en ellas y que, por tanto, no se reduce al todo, y una identidad común, la de su ciudadanía sisté-mica10; esto constituye el principio de la emergencia.

5 NONAKA. Op. cit.

6 LEAL. Op. cit.

7 DAVARA. Op. cit.

8 GRANT. Op. cit.

9 MORIN, Edgar. Ciencia con conciencia: por un paradigma de complejidad. Barcelona: Antrophos, 1994. p. 341-369.

10 MORÍN, Op. cit., p. 341-369.


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Las características principales de la propuesta de Morín son: a) la mayor parte de los sistemas no están conformados por partes, elementos o constituyen-tes, sino por acciones entre unidades complejas cuyo conjunto constituye la organización del sistema; b) la problemática del sistema no se resuelve con la rela-ción todo/partes (TGS) ni con la reducción de las ideas sistémicas al todo (holismo), sino que estas relaciones deben estar mediatizadas por el término interacciones y por el principio de emergencia ya descrito. El principio de las restricciones establece que toda relación sisté-mica ejerce restricciones sobre los elementos que la in-tegran, mediante reglas, jerarquías, subordinación de los componentes al todo, especializaciones, estabilidad y dispositivos de regulación y control (Cunha, 1989); es aquí donde, respecto de este estudio, las etapas de la gestión del conocimiento ejercen restricciones y articulan los elementos del HSEQ.

Desde esta perspectiva teórica es que se aboca la cons-trucción de un modelo de gestión de conocimiento que permita articular coherentemente cada uno de los subsistemas implementados en el COB.

II. METODOLOGÍA

La investigación se desarrolla desde el paradigma epistemológico positivista11, que busca, a partir de la observación y la aplicación de instrumentos cuantita-tivos y cualitativos, establecer relaciones para identifi-car el papel de un modelo de gestión del conocimiento para la articulación de los subsistemas de un sistema integral de gestión en el Cuerpo Oficial de Bomberos de Bogotá (COB), que garantice la perdurabilidad de

11 LÓPEZ LÓPEZ, Antonio José. Taller de tutoría de proyectos. Fortalecimiento de competencias investigativas. Cohorte 12. Maestría Calidad y Gestión Integral [presentación]. Bogotá, Colombia: Convenio USTA-ICONTEC, 2011. Diapositivas 7-19.

los sistemas que conforman el sistema. En este orden de ideas, el método por aplicar es inductivo-deductivo; esto significa conocer la realidad desde lo particular hacia lo general. Desde este enfoque, la investiga-ción tiene sucesivamente los siguientes momentos: planificación, ejecución, evaluación y comunicación de los resultados.

Sin embargo, apoyada en el método positivista y, más exactamente, neopositivista12, esta investigación no pretende el descubrimiento de leyes generales13 o universales, sino la construcción de conocimiento a partir de la racionalidad y la lógica, sobre el aporte que un modelo de gestión del conocimiento pueda ejercer a la perdurabilidad del sistema de gestión integral, y que trascienda el sistema integrado de gestión vigente.

La investigación se apoya en información primaria y secundaria, tales como investigaciones ya elabora-das y el estudio de clima organizacional realizado en el COB; asimismo, en una encuesta a través de la cual se identifica información de los aspectos críticos en cada una de las etapas de la gestión del conoci-miento y la obtención de resultados de los indicado-res establecidos.

El diseño metodológico incluye un estudio piloto para verificar las bondades de los instrumentos por aplicar, el cual se realiza en forma previa al trabajo de campo. La investigación tiene las características de un estudio de caso, porque se asume como una “estrategia metodológica de investigación científica, útil en la generación de resultados que posibilitan el fortalecimiento, crecimiento y desarrollo de las teorías

12 ATENCIA, José María; GAVILÁN, Juan y RODRÍGUEZ, Agustín. Iniciación a la historia de la filosofía. 2 ed. Málaga, España: Editorial Librería Ágora, 1993. 409 p.

13 Ibid., p. 268.


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existentes”14, lo cual es perfectamente congruente con el paradigma positivista desde el cual se asume. En este sentido, se apoya en las teorías sobre gestión del conocimiento y, por lo tanto, contribuye al desarrollo de un campo científico determinado.

El método utilizado en la investigación es inducti-vo, entendido como la observación de fenómenos particulares para identificar casos generales15, de acuerdo con las siguientes etapas: a) una de obser-vación, descripción y reflexión del fenómeno para la generación de las hipótesis, utilizando enfoques cualitativos y cuantitativos a partir de información primaria, con el fin de explicar el comportamiento, las causas y los efectos del fenómeno; b) una segun-da consistente en la comprobación del fundamen-to de la hipótesis a través de enfoques cuantitativos; c) una tercera que implica la construcción de una propuesta de modelo por seguir en organizaciones similares, elaborada a partir del análisis lógico racional de la información obtenida.

De acuerdo con los interrogantes establecidos en la de-finición del problema y con los objetivos planteados, se establece la siguiente hipótesis para el proyecto de investigación:

El diseño de un modelo de gestión del conocimiento, de forma tal que permita la interacción y articulación de los sistemas implementados en el sistema integrado de ges-tión del COB de Bogotá, garantiza la iniciación de un proceso que permite trascender del sistema integra-do de gestión al sistema de gestión integral en esa organización.

14 MARTÍNEZ CARAZO, Piedad Cristina. El método de estudio de caso. Estrategia metodológica de la investigación científica. En: Pensamiento y Gestión. 2006. no. 20, p. 189.

15 LÓPEZ LÓPEZ, Op. cit.

El universo lo constituyen todos los miembros del COB, quienes suman un total de 763 funcionarios. Pese a que la unidad de análisis es simple, pues se analiza toda la entidad, se aplican instrumentos metodológicos a subunidades de análisis defini-das16, como las 17 estaciones de bomberos y la sede administrativa.

Para determinar la muestra se utiliza un muestreo aleatorio estratificado con afijación proporcional. Este tipo de muestreo se utiliza cuando se dispone de información sobre las características de la pobla-ción por encuestar y evita que alguno de los grupos quede menos representado.

El análisis de las encuestas se hace por medio del soft-ware Statistical Package for the Social Sciences (SPSS), versión 17.0, el cual permite la obtención de estadísti-cas descriptivas y tablas de contingencias.

El instrumento utilizado en el desarrollo de la in-vestigación es la encuesta17, que se elabora teniendo en cuenta la forma cómo se presenta cada una de las etapas de la gestión del conocimiento en la actuali-dad y cómo deberían ser, basándose en ejemplos de la realidad del COB. Este instrumento se aplica en el desarrollo del trabajo de campo a través de pre-guntas estructuradas, realizadas de manera personal de acuerdo con la muestra y la unidad de análisis determinada.

16 Ibid., pp. 183-186.

17 UCH-RRHH el portal de estudiantes de RRHH. Concepto de encuesta [en línea], 2006 [citado en 2006-06-26]. Disponible en Internet: <http:// www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/mar/tipencuch. htm>


36

III. RESULTADOS Y DISCUSIÓN

Dado que la investigación pretende diseñar un modelo de gestión del conocimiento para el COB de Bogotá, que permita la cohesión de los distintos subsistemas que conforman el vigente sistema integrado de gestión, se hace necesario estructurar una herramienta que con-tribuya a una adecuada recolección de la información. Para ello se elabora una matriz categorial que resulta de la interrelación e integración de los conceptos y teorías seleccionadas respecto de las etapas de la gestión del conocimiento y su adecuada o inadecuada presencia en el interior de las normas de los subsistemas de gestión de la calidad, gestión ambiental y gestión de segu-ridad y salud ocupacional.

Esta matriz categorial se desarrolla en diferentes fases: primero, como fruto del análisis del marco teórico, se de-cide tomar cuatro de las teorías analizadas como eje de construcción; segundo, a partir de la identificación de las etapas de la gestión del conocimiento como categorías relevantes, se procede a establecer su interrelación con los conceptos derivados de esas teorías; la relevancia se encuentra directamente relacionada con el peso espe-cífico de cada categoría respecto de su impacto sobre la gestión integral y la adecuación de dichos conceptos al contexto normativo de los subsistemas que lo confor-man. Las cuatro categorías establecidas corresponden a la concepción del grupo de trabajo, aporte de la teoría, etapas de la gestión del conocimiento y requisitos de las normas correspondientes a cada uno de los subsistemas; finalmente, se establecen los indicadores y se definen los instrumentos que permiten medir las diferentes eta-pas de la gestión del conocimiento.

En la matriz categorial, la fila denominada concepto integrador surge como resultado del análisis e interpre-tación de las categorías indicadas en la matriz, sobre la base del conocimiento y experiencia de las inves-tigadoras, constituyendo así un aporte y perspectiva

novedosos sobre los que se basa la construcción de indicadores que facilitan el diseño del modelo de gestión integral emergente.

Se presentan a continuación los resultados de la cons-trucción de indicadores para medir la gestión del cono-cimiento en sus diferentes etapas; ellos son:

• Indicadores de la creación del conocimiento. Para esta primera etapa, en sus cuatro formas, socia-lización, combinación, internalización y externali-zación, se establecen los indicadores que permitan medir cómo perciben los bomberos la creación del conocimiento en la entidad y cómo creen que se debe crear ese conocimiento:

Número de bomberos que

adquirieron el nuevo conocimiento

a través de socialización

Número total de bomberos de la muestra



a través de externalización




a través de internalización




a través de combinación


x 100

x 100

x 100

x 100


37

x 100

x 100

x 100

x 100

x 100

Número de bomberos que creen

que la forma más eficaz para

la adquisición del conocimiento

sería por socialización





sería por externalización





sería por internalización



que la forma más eficaz de adquirir

el conocimiento sería por combinación

Número total de bomberos

de la muestra)

Número de bomberos que consideran

que el hardware es el medio

más importante para almacenar

y recuperar el conocimiento



que el software es el medio




Número de los que creen que

el trabajo en colaboración es el mejor

medio para almacenar y recuperar

el conocimiento


Número de los que creen

que las herramientas inteligentes

son el mejor medio para almacenar



Número de los que creen que

el hardware sería el medio más

importante para almacenar



• Indicadores de almacenamiento y recuperación del conocimiento. Para la segunda etapa, en las cuatro formas establecidas, hardware, software, trabajo en colaboración y herramientas inteligentes, se establecen los indicadores que miden cómo perci-ben los bomberos en la actualidad la forma cómo se almacena y recupera el conocimiento en la entidad y cómo creen que se debe recuperar y almacenar el conocimiento generado en la entidad:

x 100

x 100

x 100

x 100


38

x 100

x 100

x 100

x 100

x 100

x 100

x 100

x 100

x 100


que el software sería el medio




Número de los que creen que el trabajo

en colaboración sería el mejor medio

para almacenar y recuperar

el conocimiento


Número de los que creen

que las herramientas inteligentes

serían el mejor medio para almacenar




el modelo exógeno como el que

más ha contribuido al aprendizaje



el modelo combinado como el que




el modelo endógeno como el que

más contribuiría al aprendizaje



el modelo exógeno como el que




el modelo combinado como el que



• Indicadores de transferencia del conocimiento. Para la tercera etapa, en las tres formas establecidas, en-dógeno, exógeno y combinado, se establecen los siguientes indicadores, los cuales miden cómo per-ciben los bomberos en la actualidad la forma cómo se trasfiere el conocimiento en la entidad y cómo creen que se debe transferir el conocimiento que se genera en la entidad:


el modelo endógeno como el que




39

x 100

x 100

x 100Número de bomberos que aplican

las directrices en el desarrollo

de las actividades


Número de bomberos que aplican

las rutinas organizativas en

el desarrollo de las actividades


Fuente: Elaboración de las autoras con base en los resultados de las encuestas.

• Indicadores de la aplicación del conocimiento. Para la cuarta etapa de la gestión del conocimiento, en las tres formas establecidas, directrices, rutinas organi-zativas y equipos autónomos de tarea, se establecen los siguientes indicadores, los cuales miden la forma en que perciben los bomberos en la actualidad cómo se aplica el conocimiento generado en la entidad:

Número de bomberos que aplican

los equipos autónomos de tarea

en el desarrollo de las actividades


Una vez aplicada la encuesta, se identifica el desarrollo de las etapas del modelo de gestión del conocimiento en el Cuerpo Oficial de Bomberos de Bogotá, detec-tando las falencias de cada etapa para considerarlas en el diseño del sistema de gestión de conocimiento, as-pecto fundamental de la presente investigación.

Para obtener resultados acordes a cada una de las eta-pas de la gestión del conocimiento, en las preguntas planteadas en la encuesta, se dieron opciones de res-puesta de acuerdo con los instrumentos que se mane-jan en la entidad. Por tanto, la gestión del conocimien-to, dentro de sus cuatro etapas, se desarrolla en el COB en la actualidad como se muestra en la figura 1.

Figura 1. Diagnóstico de las cuatro etapas de la gestión del conocimiento COB

Directrices

Exógeno

Trabajo en colaboración

Socializ ación Creación; 3 4 %

Transferencia; 4 3 %

R ecup eración y almacenamiento; 6 3 %

A p licación; 5 2 %

0% 10% 2 0% 3 0% 4 0% 5 0% 6 0% 7 0%

Figura 1. Diagnóstico cuatro etapas gestión del conocimiento COB


40

De acuerdo con estos resultados, cada una de las cuatro formas ha contribuido para la implementación del SIG del Cuerpo Oficial de Bomberos de la siguiente manera:

En la etapa de creación de conocimiento: socialización, con la enseñanza rutinaria de sus compañeros, ha conso-lidado la información para el levantamiento de toda la documentación: manuales, procesos, procedimientos, etc., apoyada con la internalización que se encuentra en segundo lugar, mediante los simulacros, movilizaciones, capacitaciones internas, que permiten el mejoramiento de la documentación existente, para la generación de todo el conocimiento que en la actualidad sustenta el sistema integrado de gestión que se tiene implementado en el COB. Esto corrobora uno de los principales obstáculos en la construcción de sistemas de gestión perdurables en la cultura organizacional, y es la fuerte influencia de los funcionarios más antiguos, quienes presentan gran resistencia al cambio, especialmente frente a la docu-mentación y evaluación de los sistemas de gestión.

En la etapa de recuperación y almacenamiento del co-nocimiento: el trabajo en colaboración, con la minuta de guardia, los archivos físicos y las actas de reunión, mantiene el conocimiento generado en la implementa-ción del SIG para su consulta y aplicabilidad posterior. Sin embargo, este resultado muestra la fuerte resisten-cia a la implementación de nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones y el gran esfuerzo que el cambio conlleva.

En la etapa de transferencia del conocimiento: el mo-delo exógeno es el más aplicable mediante las capacita-ciones teórico-prácticas en la academia, la capacitación internacional, la formación de brigadas y en la atención de los servicios, en donde los de menor experiencia se apoyan en el personal más experimentado para adqui-rir los conocimientos necesarios para el desarrollo de las actividades de atención de incidentes; todo esto apoyado con el modelo endógeno y las capacitaciones internas sobre los procedimientos. Este resultado es la

manifestación de una tendencia en el interior del COB a considerar el conocimiento como algo acabado y, por otra parte, estar dispuestos siempre a impartir instruc-ción y entrenamiento.

Finalmente, en la etapa de aplicación del conocimien-to: las directrices son el mecanismo al cual acude el personal operativo del COB para realizar sus activida-des en la atención de los incidentes, tales como los pro-cedimientos, las políticas y las instrucciones. Así mismo, se apoyan mucho en la aplicación de los protocolos y en las rutinas establecidas.

Se puede concluir que en el Cuerpo Oficial de Bomberos existen mecanismos que dan cuenta de cada una de las etapas de la gestión del conocimiento, los cuales eviden-cian fuertes inercias culturales que se constituyen en ba-rreras para la perdurabilidad de los sistemas de gestión implementados, denotando la ausencia de elementos de cohesión que permitan pasar de un sistema de gestión integrado a un sistema de gestión integral.

Por esto es importante conocer cómo, según la creencia del personal de la entidad, debería ser cada etapa y así establecer un modelo de gestión del conocimiento con aspectos que permitan la cohesión y la perdurabilidad necesaria, para que la implementación de estos sistemas no afecte a la entidad en ningún sentido y no se convier-ta en un obstáculo, sino que, por el contrario, contribuya a la construcción de un sistema de gestión integral.

A partir de la información de la encuesta anterior, en la cual también se plantean preguntas para conocer cómo debería ser cada etapa de la gestión del conocimiento, se formula una propuesta de modelo de gestión de co-nocimiento que sirva de eje articulador de los sistemas que conforman el actual sistema de gestión del COB de Bogotá, aplicado a sus procesos, las políticas y las personas, y las estructuras básicas del sistema actual.

En la figura 2 se presenta el resultado para el plan-teamiento del modelo.


41

De acuerdo con lo anterior, se deduce que el personal prefiere, en la etapa de creación del conocimiento, pa-sar de la socialización (de la experiencia y enseñanza rutinaria de sus compañeros) a una creación más espe-cializada a través de ejercicios y de procedimientos do-cumentados, lo cual es destacable. Las demás etapas continúan de la misma manera que en el diagnóstico, lo cual supone al menos tres frentes de trabajo relevan-tes, a saber: gestión del cambio, mejoramiento de las competencias cognitivas, énfasis en las tecnologías de la información y las comunicaciones.

En atención a estos resultados, se puede deducir que cada una de las cuatro formas debería contribuir para la perdurabilidad del SIG del Cuerpo Oficial de Bomberos de la siguiente manera:

En la etapa de creación de conocimiento: internali-zación y combinación, con los simulacros, moviliza-ciones, capacitaciones internas, así como las simula-ciones, los planes específicos de respuesta (PER) y la formación externa, para la generación del conoci-miento que debería soportar el sistema de gestión integral del COB.

En la etapa de recuperación y almacenamiento del conocimiento: el trabajo en colaboración, con la mi-nuta de guardia, los archivos físicos y las actas de reu-nión, tiene una importancia sobresaliente frente a las demás herramientas. Por ello se requiere un esfuerzo importante en tecnologías de la información y de las comunicaciones.

En la etapa de transferencia del conocimiento: el mo-delo exógeno es el que debería aplicarse mediante las capacitaciones teórico-prácticas en la academia, la capa-citación internacional, la formación de brigadas y en la atención de los servicios. Este modelo es ideal, siempre que el modelo endógeno esté consolidado, es decir, que la formación integral del bombero esté consolidada.

Finalmente, en la etapa de aplicación del conocimien-to: las directrices son el mecanismo al cual debe acudir el personal operativo del COB para realizar sus activi-dades y en la atención de los incidentes, tales como los procedimientos, las políticas y las instrucciones. Sin embargo, no desconoce la importancia de la apli-cación de los protocolos y las rutinas establecidas. Al respecto, debe fortalecerse el conocimiento experto.

Figura 2. Modelo de las cuatro etapas de la gestión del conocimiento, COB

Fuente: Elaboración de las autoras con base en los resultados de las encuestas aplicadas.

Directrices

Exógeno


Socializ ación Creación; 3 5 %

Transferencia; 5 8 %

R ecup eración y almacenamiento; 4 8 %

A p licación; 5 2 %

0% 10% 2 0% 3 0% 4 0% 5 0% 6 0% 7 0%

Figura 2. Modelo cuatro etapas Gestión del Conocimiento COB


42

En este sentido, el modelo de gestión del conocimiento que permita la perdurabilidad del sistema de gestión integral en el Cuerpo Oficial de Bomberos de Bogotá tiene las características que a continuación se rela-cionan, y que permiten trascender de un sistema integrado de gestión a un sistema de gestión integral:

A. Implementación de un SGC por etapas simultáneas

Se deben implementar simultáneamente las etapas de la gestión del conocimiento, a saber:

• Creación de conocimiento. Con un énfasis marcado en la internalización y combinación, dando una sig-nificativa menor importancia a los procesos de so-cialización. Es decir que se valora significativamente el paso de un conocimiento tácito a uno explícito y documentado. Este tal vez sea uno de los cambios más importantes en todas las etapas de la gestión del conocimiento en el COB, dado el grado de madurez de los sistemas implementados y la cultura organi-zacional y que es fundamental para la transforma-ción de sistemas integrados a sistemas integrales.

• Almacenamiento y recuperación. Se mantiene el énfasis en el trabajo en colaboración, sin embar-go debe destacarse que, dada la cultura organiza-cional, hay una inercia que se constituye en una barrera para el uso intensivo de las tecnologías de la información y de las comunicaciones, por lo que esta etapa debe hacer un intensivo entrenamiento y aplicación de tales tecnologías, resaltando que esta puede ser la principal barrera para la perdu-rabilidad de los sistemas de gestión, así como para la trasformación en sistemas de gestión integrales.

• Transferencia. Esta etapa debe intensificar la transfe-rencia exógena, considerada un gran avance que per-mitirá mayor apertura a nuevos conocimientos e inter-cambio de experiencias, y afianzará la mejora continua

de los sistemas de gestión implementados y, por consiguiente, su mayor perdurabilidad. Sin embargo, no se debe descuidar la transferencia endógena como proceso de formación continuo en el interior del COB.

• Aplicación. Por su parte, las directrices de exper-tos, las rutinas organizativas y los equipos autóno-mos de tareas mantienen su relevancia y el papel preponderante en la organización y en la respuesta a incidentes. Es recomendable, para una labor téc-nica y especializada y de alto riesgo, como el servi-cio bomberil, fortalecer los equipos autónomos de tarea privilegiándolos sobre las directrices, ya que estos fundamentan la autonomía en la experticia.

B. Coherencia y alineación con los sistemas integrados

Para garantizar el papel articulador del modelo de gestión del conocimiento para los demás sistemas de gestión, es necesario asegurarse de la alineación de los tres sistemas implementados —calidad, seguridad y salud ocupacional, ambiental— en, por lo menos, los siguientes aspectos:

• Planificación.• Identificación de requisitos y características.• Alcance.• Política y objetivos.• Competencia del personal.• Cultura y toma de conciencia.• Comunicación interna.• Documentación y registros.• Mejora continua: acciones correctivas, preventivas,

auditorías, revisión por la dirección.• Plan de respuesta a emergencias: producto no conforme.

C. Equilibrio entre las políticas, los procesos y las personas

Para la perdurabilidad de los sistemas de gestión, es fundamental que las políticas y los procesos sean el


43

resultado de un modelo de gestión del conocimiento soportado en las competencias de las personas, las cua-les deben ser continuamente desarrolladas. Este últi-mo aspecto es importante para que la participación de expertos no se asuma desde la imposición sino desde la comprensión, desarrollando una adecuada cultu-ra de gestión del cambio desde el fortalecimiento de estas competencias.

D. Implementación orientada al aprendizaje organizacional

Del mismo modo que un sistema de gestión de calidad está orientado a la satisfacción del cliente, uno de segu-ridad y salud ocupacional se orienta a la reducción de riesgos, y un sistema de gestión ambiental se dirige a la reducción de impactos ambientales, el sistema de ges-tión del conocimiento debe estar orientado al apren-dizaje organizacional para procurar la satisfacción del

cliente, la reducción de los riesgos y de los impactos ambientales en su conjunto, a partir del mejoramiento de las competencias de los funcionarios.

E. Articulación con los procesos de inducción y capacitación

La gestión del conocimiento y su relación con los sistemas de gestión debe ser aspecto fundamental para elaborar los procesos de inducción y los planes institucionales de capacitación anuales, a fin de lograr coherencia y un óptimo afianzamiento en la cultura organizacional.

En la figura 3 se presenta el esquema del modelo de gestión del conocimiento y su alineación con los requi-sitos de los subsistemas del sistema de gestión integral: calidad, ambiental y de seguridad y salud ocupacional, para su respectiva aplicación o implementación.

Figura 3. Modelo de gestión del conocimiento para COB

Fuente: Elaborado por las autoras con base en los resultados del estudio.

Sistema de gestión

del conocimiento AplicaciónCreación

TransferenciaRecuperación y almacenamiento

InternalizaciónCombinación


Exógena

Directrices

Sistema de

gestión de calidad

OCCompetencias del personal

Sistema de gestión ambiental

Sistema

de gestión en seguridad

y salud ocupacional


44

IV. CONCLUSIONES

• El diagnóstico refleja la situación que predomina en el Cuerpo Oficial de Bomberos frente al conoci-miento; todavía este se genera a través de la expe-riencia del personal más antiguo de la entidad y se transfiere a los nuevos de la misma manera. Pese a lo anterior, es claro reconocer la generación del conocimiento a través de, formación formal y do-cumentada, es decir, se valora la necesidad de cam-biar hacia un conocimiento cada vez más explícito.

• A través de la implementación de un modelo de gestión del conocimiento se sientan las bases para transformar los sistemas integrados de gestión en sistemas de gestión integral, en los cuales la ges-tión del conocimiento, a partir de las competencias del personal apoyadas en la documentación y regis-tros, se constituye en el elemento cohesionador o la ciudadanía común.

• La implementación de un modelo de gestión del conocimiento contribuye a la perdurabilidad de los sistemas de gestión, ya que aporta al cambio cultu-ral, al aprendizaje organizacional y al mejoramiento de las competencias del personal.

• En cuanto al caso de estudio, es necesario fortalecer las competencias del personal frente al uso de las tecnologías de la información y de las comunicacio-nes, para desarrollar la etapa de almacenamiento y recuperación en el modelo de gestión del conoci-miento. Asimismo, es necesario, en lo referente a la etapa de aplicación, en el modelo de gestión del conocimiento, intensificar el conocimiento experto a todos los niveles ya que se trata de una actividad técnica, especializada y de alto riesgo.

• Por su parte, en cuanto a la etapa transferencia del conocimiento, hay una fuerte orientación cultural a la formación externa. Sin embargo, es necesario tener

mucho cuidado para no descuidar la formación interna y el fortalecimiento de las competencias del personal.

• En lo referente a la etapa de generación del cono-cimiento, se evidencia una fuerte tendencia a la formación formal y documentada, lo cual consti-tuye un gran avance frente a la socialización que caracterizaba la formación bomberil.

V. RECOMENDACIONES

• Las organizaciones modernas deben reconocer la importancia que tiene el conocimiento y, más im-portante aún, su adecuada gestión en los buenos resultados que obtienen, porque es allí donde resi-de la verdadera ventaja competitiva y el activo más vital de las organizaciones, ya que este es lo que trasciende y perdura.

• Entidades como el Cuerpo Oficial de Bomberos de Bogotá, orientadas a la atención de emergencias, deben cambiar su estilo de trabajo y pasar de ser tan empíricos a enfocarse en el conocimiento de es-pecialistas y de las nuevas y modernas tecnologías.

• Con el fin de evitar que los sistemas integrados de gestión, por la excesiva documentación que manejan, causen malestar en las personas, se re-comienda implementar, en lo posible a la par de estos, la gestión del conocimiento de una manera adecuada, que sirva de soporte para la implemen-tación, sin mayores traumatismos en la forma de hacer las cosas. Cuando el conocimiento se plani-fica y construye como eje articulador de todos los demás sistemas, como en el caso de esta investiga-ción, permite el inicio de un proceso a través del cual se trasciende del sistema integrado de gestión al sistema de gestión integral, el cual garantiza su perdurabilidad y la verdadera interacción de cada uno de sus componentes.


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• Los datos y la información ya no son suficientes para que funcionen las entidades y las organiza-ciones; es fundamental transformarlos en conoci-miento, que es el valor agregado necesario para la supervivencia en este mundo tan competitivo, en especial para aquellas entidades que prestan servicios.

• Es muy importante que las organizaciones, como se refleja en el modelo, entiendan que el recurso humano es lo más importante, así como la con-tinua capacitación para fortalecer sus competen-cias. Es así cómo, para el caso del Cuerpo Oficial de Bomberos de Bogotá, se recomienda fortalecer su programa de capacitación en dos sentidos: en primer lugar, previo a la formulación del plan institucional de capacitación, fortalecer los cono-cimientos en cuanto a la gestión del conocimien-to, y una vez se hayan realizado los proyectos de aprendizaje en equipo, incluir los temas perti-nentes de acuerdo con el modelo establecido, los cuales aportarían para dar el paso a un modelo de gestión integral.

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Análisis de la relación entre la gestión del conocimiento

y la gestión de la calidad en la empresa Districarnazas Luna*

Analysis of the relationship between knowledge management and quality management in the company Districarnazas Luna


Revisado: 15 de marzo de 2013


Andrés Mauricio Díaz Quintero**

Universidad Agraria de Colombia

* Artículo de investigación aplicada

** Correspondencia: Andrés Mauricio Díaz Quintero. Magíster en Calidad y Gestión Integral. Director del programa de Ingeniería Industrial de la Universidad Agraria de Colombia. Correo electrónico: [email protected].

Trabajo de grado para optar al título de Magister en Calidad y Gestión Integral, dirigido por Mg. Álvaro Perdomo Burgos.

RESUMEN

En la perspectiva de conocer las relaciones que han establecido las organizaciones empresariales entre los sistemas de gestión de calidad (SGC) y los modelos de gestión del conocimiento (GC), surge el interés por analizar el caso de Districarnazas Luna, una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de pieles curtidas de ganado vacuno.

Los referentes teóricos que sustentan el trabajo se sitúan en los desarrollos respecto a cómo se concibe el conocimiento en las organizaciones, así como las

perspectivas, enfoques, modelos y componentes de la gestión de calidad y de la gestión de conocimiento.

Districarnazas Luna ha construido un acervo impor-tante de conocimiento, incorporando nuevas tecno-logías y expandiéndose de manera significativa; sin embargo, ello no responde a una dinámica de cons-trucción y transformación del conocimiento intencio-nada, puesto que se da a partir de las necesidades del negocio, por exigencias del mercado, y no propia-mente como consecuencia de los planes estratégicos por mantenerse en una posición de ventaja compe-titiva, por lo que se resalta la necesidad de diseñar


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estrategias para movilizar la asimilación y realización de prácticas encaminadas a generar una cultura de co-nocimiento en la compañía. Se analizó lo que ocurre en la organización y se esquematizó un modelo que le apunta a la articulación entre la gestión de la calidad con la gestión del conocimiento.

Palabras clave: capital intelectual, gestión de la ca-lidad, gestión del conocimiento.

ABSTRACT

On the prospect of knowing the relationships that have been established by entrepreneurial organiza-tions between quality management systems (QMS) and knowledge management systems (KMS), arises the interest in analyzing the case of Districarnazas Luna, a company dedicate to the production and com-mercialization of cattle tanned hides.

Theoretical frameworks that support the work lie on the developments regarding how knowlege is concei-ved in the organizations, as well as the perspectives, approaches, models and components of quality mana-gement and knowldge management.

Districarnazas Luna has built an important wealth of knowledge, incorporating new technologies and ex-panding significantly; however, that does not respond to an intentional dynamic of building and transfor-ming knowledge, since it occurs from the needs of the business, demands of the market, and not properly as a result of strategic plans to maintain a position of competitive advantage, which is why it is stressed the need to design strategies to move the uptake and im-plementation of practices aimed at creating a culture of knowledge in the company. It was analyzed what occurs in the organization and a model was outlined which aims at the articulation between quality mana-gement and knowledge management.

Keywords: Intellectual capital, quality management, knowledge management.

I. INTRODUCCIÓN

Para muchas empresas resulta esencial hoy en día in-crementar el conocimiento de sus trabajadores como estrategia para mejorar el desempeño organizacional y ubicarse en ámbitos altamente competitivos; ello, de cara a sus intereses comerciales, pero también a las necesidades emergentes que les demandan nuevas maneras de penetrar y mantenerse en el mercado, así como para realizar transformaciones o ajustes endóge-nos que contribuyan al mejoramiento de las relaciones interpersonales, al clima organizacional y a la comuni-cación del talento humano con el cual cuentan.

En este contexto, la gestión del conocimiento se confi-gura en una estrategia que puede potenciar el funciona-miento del sistema de gestión de la calidad (SGC) en la empresa Districarnazas Luna, de manera tal que se pro-penda por el conocimiento y el aprendizaje como dinami-zadores de los objetivos organizacionales, pero también por la cualificación de sus trabajadores, aspectos que muy posiblemente revertirán en procesos de desarrollo e innovación que se cristalicen en ventajas competitivas para la organización frente a los vaivenes del mercado; igualmente, problemas, como las ineficiencias relacio-nadas con el clima organizacional, encontrarán respuesta con la articulación entre un modelo que gestione el conocimiento y un sistema de gestión de calidad.

Districarnazas Luna tiene una experiencia de 20 años en la fabricación y comercialización de pieles curti-das de ganado vacuno. Actualmente, cuenta con una planta de 82 trabajadores y está ubicada en el barrio La Coruña; allí se hace el proceso de pelambre y alista-miento para el curtido y transformación de la piel ani-mal en cuero para diferentes usos. Además, se procesa

Análisis de la relación entre la gestión del conocimiento y la gestión de la calidad en la empresa Districarnazas Luna

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la piel, que consiste en el curtido, curado, tinturado, alistamiento y demás procesos derivados.

Una de las estrategias más importantes a través del tiempo ha sido la definición clara de su mercado, lo que le ha generado grandes posibilidades de posicio-namiento, crecimiento e incorporación de tecnología a sus procesos. Por ejemplo, desde hace más de diez años, Districarnazas Luna le provee cuero al Ministerio de Defensa Nacional como parte de su material de campaña. Esto obligó a la empresa a certificarse bajo el modelo ISO 9000:2000, como exigencia para participar en las diferentes licitaciones.

La empresa plantea como política de calidad reflejar idoneidad en el diseño y procesamiento de pieles para la fabricación de cueros con destino a las industrias de calzado, marroquinería, tapicería y prendas de vestir, aplicando valores humanos, con compromiso de me-jorar continuamente y satisfacer las necesidades del cliente, cumpliendo con los requisitos de orden legal y entregando rentabilidad con el fin de brindar confianza y estimular reinversión.

En este escenario, resultó preponderante preguntarse de qué manera se desarrolla e implementa la gestión del conocimiento (GC) en la empresa Districarnazas Luna a partir de la certificación en la norma ISO 9001.

Para tal efecto, se trazó como objetivo general evaluar la relación entre la GC y el SGC de Districarnazas Luna y a partir de lo detectado proponer un esquema que permita articular el modelo de gestión de la calidad con el modelo de gestión del conocimiento.

Como objetivos específicos se encuentran: apor-tar a la discusión sobre la relación entre el SGC y la GC que se ha desarrollado en el sector académico responsable de construir marcos referenciales para este debate; establecer la manera cómo la empresa Districarnazas Luna fundamenta la estructura del SGC acorde con la teoría del capital intelectual, y

determinar cómo, a partir de la implementación de sistemas de gestión de calidad, se puede incor-porar la gestión del conocimiento en la empresa Districarnazas Luna.

Con esta lógica, la investigación se soporta en los desa-rrollos conceptuales que se han construido con relación a los SGC y GC.

II. METODOLOGÍA

El estudio es de carácter descriptivo, en la medida en que pretende dar claridad conceptual y metodológica acerca de los dos modelos que estructuran el objeto de investigación; de la misma manera, se aborda un tipo de investigación exploratoria, dado que indaga en la empresa Districarnazas Luna la existencia de algún tipo de articulación entre la gestión del conocimiento y la gestión de la calidad.

La investigación se estructuró en los siguientes momentos:

1. Análisis documental de la información relacionada con los modelos teóricos sobre gestión del conoci-miento y gestión de la calidad.

2. Construcción de un sistema categorial prelimi-nar que profundiza en el objeto de estudio y entiende el proceso de implementación de un modelo de gestión del conocimiento y su articu-lación con el modelo de calidad existente en la empresa Districarnazas Luna.

3. Elaboración de una encuesta cuyo objetivo fue indagar entre trabajadores y directivos de la empresa el grado de madurez de la gestión del conocimiento. Las preguntas surgen del sistema preliminar de categorías.


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4. Se hizo un muestreo estadístico a fin de calcular la muestra a la que se debe aplicar el instrumento de investigación.

5. Desarrollo del estudio de campo; en él se aplican 25 encuestas a trabajadores del área de producción y operaciones, cinco al personal administrativo y a cinco jefes y directivos de la empresa, a fin de ob-tener información acerca de la temática que aborda esta investigación.

6. Tabulación y análisis de los datos, resultado del tra-bajo de campo; en esta etapa se procedió a sistema-tizar e interpretar los resultados de manera analítica.

7. Análisis y contrastación de las observaciones que arrojaron las encuestas y el cruce de esta informa-ción con los modelos de gestión de calidad y ges-tión del conocimiento, a fin de presentar una pro-puesta para implementar un esquema que permita a Districarnazas Luna gestionar el conocimiento, lo cual se hace a partir de matrices categoriales.


Los principales resultados de la investigación fueron:

Diagnóstico del nivel de madurez de la empresa Districarnazas Luna frente a la gestión del conocimiento

Del anáisis documental se tomó como referencia la herramienta de autoevaluación contenida en la norma ISO 9004, a partir de la cual se definieron las catego-rías preliminares y se adapta un instrumento que el investigador ajusta a modo de matriz. Este se catego-riza de acuerdo con los elementos que se consideran relevantes en el desarrollo de esta investigación y que atienden algunas características de los modelos teóri-cos seleccionados (teoría del capital intelectual).

Establecer el grado de madurez de la empresa propor-cionará una clara orientación del desempeño de sus procesos, del grado de participación de sus trabajado-res y de la apropiación de ellos frente a los valores y estrategias corporativas; igualmente, dará pautas para identificar oportunidades de mejora que conduzcan a la innovación, el aprendizaje continuo y las prácticas dirigidas hacia la gestión del conocimiento.

La matriz contempla categorías de análisis, elementos clave que se constituyen en referentes de evaluación de los procesos dinamizados en Districarnazas Luna en rela-ción con la GC. Se indica también el número de pregunta que corresponde a ese elemento clave y, finalmente, se incluyen los niveles de madurez que frente a la gestión del conocimiento ha alcanzado la empresa.

La muestra del personal de Districarnazas Luna, a la cual se aplicará la encuesta, se determina mediante muestreo probabilístico de la siguiente forma:

1. El total de trabajadores de la empresa es de 82, la muestra calculada arrojó un número de 35 trabaja-dores que se encuestaron y entrevistaron. Esto se obtuvo con la siguiente fórmula estadística:

Donde: n = tamaño de la muestra. S = desviación estándar. e = error o diferencia máxima entre la media mues-

tral y la media poblacional que se está en dis-posición de aceptar, con el nivel de confianza definido.

Z = número de desviaciones estándar que produ- cirá el nivel de confianza deseada.

N = población.

n = S²

e² + S Z² N


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Para este estudio se toma lo siguiente:

El nivel de confianza requerido es del 95%, por tanto Z= 1,96, con un error en el estudio del 5% y una des-viación estándar de 0,20. La población es de 82 traba-jadores; al aplicar la fórmula se obtuvo lo siguiente:

n = 0,20² 0,05² + 0,02²

1,96² 82

n = 35 encuestas por aplicar.

La matriz de la cual surge el cuestionario de la encuesta y la escala de evaluación se presenta en la tabla 1.

Tabla 1. Matriz de evaluación del grado de madurez de la empresa Districarnazas Luna frente a la gestión del conocimiento

CATEGORÍASELEMENTOS

CLAVE (VARIABLES)

PREGUNTAS EN LAS

ENCUESTAS

NIVEL DE MADUREZ DE LA EMPRESA

NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4

ESTRATEGIA

DE LA

ORGANIZACIÓN

Divulgación de la información, misión, visión, objetivos, políticas de participación de los trabajadores

A1, A2, B1, B2, B23, B26

La organización se limita a divulgar entre sus trabajadores las políticas, misión, visión, objetivos, sin retroalimentar entre ellos el nivel de percepción e importancia.

Se propician encuentros para socializar de manera continua sus estrategias corporativas mediante la difusión de las políticas, misión, visión, objetivos.

Se comunica e involucra a sus trabajadores en la definición de la estrategia y la política corporativa; se evalúa el compromiso del trabajador en ellas.

La organización comunica oportuna y periódicamente la estrategia y política y genera mecanismos para su apropiación, aceptación y apoyo por parte de los trabajadores; se hace un seguimiento continuo de esto.

GESTIÓN

PARA EL ÉXITO

SOSTENIDO

DE LA

ORGANIZACIÓN

Productos y procesos exitosos

A17, A21, B24El sistema de gestión de calidad está basado en los procedimientos y su éxito radica en la aceptación del producto por parte del cliente.

Da respuesta a los cambios o necesidades del momento.

El éxito de la organización se define cuando la empresa planifica el desarrollo de sus productos y procesos, el SGC se basa en procesos, se tiene en cuenta la competencia para comparar productos.

La base de su éxito se da en la gestión por procesos, tiene en cuenta los requisitos de las partes interesadas para la producción de sus bienes.

La organización satisface de manera coherente las partes interesadas en el largo plazo, hace un seguimiento permanente del entorno, evalúa los impactos individuales sobre el desempeño de esta, identifica riesgos asociados a corto y largo plazo.

SGC A19, B21,

Entorno de la organización Benchmarking

B17

Partes interesadas

B17


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CLAVE (VARIABLES)

PREGUNTAS EN LAS

ENCUESTAS



MANEJO DE

INFORMACIÓN

Repositorios del conocimiento

B7, B22 La información de la organización se almacena en el sistema documental de la empresa, se actualiza cada vez que se requiere. Se tiene un manual de calidad.

Existe un sistema básico de información.

La organización dispone como repositorios de conocimiento con los diferentes sistemas de información; se almacena y actualiza por el responsable de cada proceso.

Se tiene un sistema básico para compartir la información.

Se tiene un sistema documental que actualiza, almacena, mantiene y dispone los documentos, estos le permiten a la empresa la eficacia del sistema. Existe un control documental debidamente definido.

Se definen y mantienen procesos para la recolección de datos fiables y útiles, para obtener información pertinente en la toma de decisiones. La organización dispone de procedimientos para el almacenamiento, seguridad, protección, comunicación y distribución. Dispone de sistemas robustos que salvaguardan la información.

Procedimientos (sistema documental)

A20, B22, B23

Mantenimiento B22

Actualización, evaluación

A16

INNOVACIÓN Y

TRANSFERENCIA

DE

CONOCIMIENTO

Generación de conocimiento, aprendizaje

B13, B15, B16, B18

A8, A10, A12

La organización trabaja sobre la base del conocimiento existente, su interés radica en el desempeño actual. La innovación es limitada.

No se genera un ambiente para compartir ideas de los trabajadores.

Las innovaciones están dadas por las necesidades de los clientes.

La información se comparte en algunos casos.

Los productos son hechos a la medida del cliente.

No hay voluntad de compartir ideas de los trabajadores.

Se tienen en cuenta las lecciones aprendidas por los trabajadores, se socializa y se da la posibilidad de generar nuevos aprendizajes.

Se considera el aprendizaje como un factor importante para desarrollar productos, no se hace innovación continua.

La innovación continua es una prioridad, se establecen procesos para la innovación permanente, se protege el conocimiento existente, se busca obtener nuevos conocimientos para mantener y mejorar su desempeño actual y futuro, se aprende de los errores, se capta el conocimiento interno existente, se asegura una transferencia continua de este. El aprendizaje es un proceso prioritario para la organización.

Nuevos productos, nuevos procesos

A5, A10, B12, B13

Trabajo en equipo

A13, A15,


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CLAVE (VARIABLES)

PREGUNTAS EN LAS

ENCUESTAS



EVALUACIÓN

DEL

DESEMPEÑO

Desempeño del trabajador

B8, B10, B11 A5

La organización evalúa el desempeño con el propósito de tomar decisiones frente a la mejora de algún proceso, que propicie cambios para evitar errores que afecten al cliente.

Se considera importante evaluar el desempeño del trabajador a fin de buscar la mejora de su competencia laboral.

Se evalúa el desempeño del trabajador con el fin de propiciar una cultura de mejora, que fortalezca las competencias laborales mediante una política de capacitación y entrenamiento.

Se busca aprender de los errores, a fin de determinar factores clave de éxito. Se busca identificar limitaciones de los individuos en su desempeño, se busca la oportunidad para aumentar la competencia laboral de los trabajadores.

USO DE

TECNOLOGÍA

Conocimientos, información, TIC

A18, B19, B20

Se utilizan las tecnologías básicas de la información para mejorar el desempeño del proceso y cumplir con el estándar de los productos.

No hay políticas de actualización de tecnología.

Se implementan tecnologías a fin de mejorar los conocimientos y generar mayor aprendizaje entre los trabajadores.

Se actualiza tecnología en casos extremadamente necesarios.

La tecnología está dispuesta para todas las partes interesadas.

Se renueva cada vez que se crea necesario.

La tecnología es un mecanismo con el cual se busca aumentar el desempeño en los procesos estratégicos. Se propicia la actualización permanente de tecnología. El uso de las tecnologías de la información busca facilitar el aprendizaje y conocimiento continuo en la organización.

PERSONAS

EN LA

ORGANIZACIÓN

Incentivos A14 No hay programas de incentivos que estimulen la generación de ideas en beneficio de los procesos. Las personas se consideran recursos, no tienen mayor incidencia con los objetivos estratégicos de la empresa. Se adolece de un plan de carrera que les permita a los trabajadores el desarrollo permanente. No hay políticas definidas respecto a la formación de los trabajadores, las competencias tienen una importancia menor.

Las personas también se consideran como recurso, con algunos objetivos asignados, los procesos de capacitación se dan de manera eventual.Las competencias laborales tienen algún significado, se busca propiciar un mecanismo de adiestramiento por medio de las competencias.

La organización promueve la formación de redes internas que permiten el aprendizaje colectivo y la socialización del conocimiento.Los individuos conocen sus competencias y la manera cómo estas contribuyen a la empresa.

La organización apoya la construcción de redes internas y externas, en las que participan todos los trabajadores de la compañía. Mediante ellas, se genera y transfiere conocimiento. Existen planes definidos de carrera, el trabajador tiene una mayor movilidad dentro de la empresa, la capacitación está totalmente ligada a la estrategia organizacional, se tiene definido el reconocimiento a los individuos.

Clima para la creación de ideas

A11

Planes de carrera B9

CapacitaciónA6, A7, A9, B3, B4, B5, B6, B7

Competencias laborales

A3, A4, A22, B25

Fuente: Adaptado de la Norma NTC ISO 9004 por el autor de la investigación.


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Tabla 2. Tabla de valoración

NIVEL DE MADUREZ

IDENTIFICACIÓN PUNTUACIÓN

1 bajo 1

2 medio 2

3 alto 3

4 muy alto 4

Escala de valoración:

0 – 20% muy bajo21 – 40% bajo41 – 60% medio61 – 80% alto81 – 100% muy alto

Evaluación y resultados de la matriz de madurez de la empresa Districarnazas Luna

• Estrategia de la organización. La empresa mues-tra falencias en cuanto a su estrategia, en tanto que allí no se promueve una participación activa de los trabajadores, se limita únicamente a la divulgación sin ninguna cohesión ni articulación con la interna-lización de las partes interesadas, por eso se consi-dera en un nivel bajo (tabla 3).

• Gestión para el éxito sostenido de la organiza-ción. Districarnazas Luna tiene algunas prácticas que le permiten ser una empresa exitosa en el mer-cado, tiene claras las actividades que son considera-das clave para el éxito del negocio. No obstante, su SGC no es fuerte, no está bien consolidado, basa su éxito en las mejores prácticas de sus competi-dores. Se considera un nivel medio, dado que sus prácticas no responden de una manera coherente con el sistema de calidad (tabla 3).

• Manejo de información. No se utiliza de manera adecuada ni para la capacitación ni para la gene-ración de nuevo conocimiento; la documentación del SGC se utiliza para almacenarlo, no hay una

directriz clara frente a su utilización para adquirir nuevas ideas, es muy estático, no hay divulgación del conocimiento ni una idea clara con relación a la actualización de los procedimientos. Se evalúa con nivel bajo (tabla 3).

• Innovación y transferencia de conocimiento. A pesar de que la innovación se considera importan-te, no hay políticas que evidencien mecanismos y estímulos a las ideas innovadoras ni al trabajo in-terdisciplinario que conlleve nuevas propuestas de procesos o nuevos desarrollos. Es bajo el aporte de los empleados en torno a mejoras, no se observa transmisión de conocimientos, salvo de los jefes in-mediatos. Sin embargo, la empresa ha hecho algu-nas innovaciones en los últimos años para estar al día en el uso de tecnologías. Se considera un nivel bajo para este ítem (tabla 3).

• Evaluación del desempeño. A pesar de que la empresa sí evalúa el desempeño, esta no es una actividad considerada para tener en cuenta como lecciones aprendidas de los trabajadores, por ende no hay ninguna relación con su aporte a la gestión del conocimiento. Se evalúa en nivel bajo (tabla 3).

• Uso de tecnología. La empresa posibilita el tra-bajo de las personas por este medio, la información se sistematiza por medios magnéticos, también se utiliza el SGC para este propósito; sin embargo, no hay políticas claras en cuanto a la actualización. Se evalúa en nivel bajo (tabla 3).

• Personas en la organización. Se siguen manejan-do como recursos, no existen incentivos que moti-ven a los individuos a proponer ideas y cambios para mejorar, los procesos de capacitación son aislados y se adolece de un plan de carrera que ayude a poten-ciar el factor humano y se convierta en una estrate-gia que le permita a la organización la mejora en el desempeño. Se considera en un nivel bajo (tabla 3).


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Tabla 3. Puntaje por categorías

CATEGORÍA PUNTUACIÓN PUNTAJE POSIBLE %

Estrategia de la organización 1 4 25

Gestión para el éxito sostenido de la organización 2 4 50

Manejo de información 1 4 25

Innovación y transferencia de conocimiento 1 4 25

Evaluación del desempeño 1 4 25

Uso de tecnología 1 4 25

Personas en la organización 1 4 25

Totales 8 28 28

Propuesta de implementación de un modelo de gestión del conocimiento para Districarnazas Luna

Para efectos de esta investigación, es pertinente vali-dar aquellos elementos que se consideran integradores y son comunes en los modelos de calidad y de gestión del conocimiento. Estos se recogen en una matriz ca-tegorial, a partir de la cual se fundamenta la propuesta para la empresa objeto de este estudio.

La empresa se encuentra en un nivel de madurez bajo respecto a la gestión del conocimiento; ello implica que Districarnazas Luna deberá aplicar un modelo de GC que le permita capitalizar todo el co-nocimiento que ha construido desde sus inicios, de sus trabajadores y de todas las personas involucra-das en el proceso, para conducir a la empresa hacia el éxito sostenido.

Tabla 4. Matriz resumen de los modelos de calidad

MODELO CRITERIO

ELEMENTO COMÚN E INTEGRADOR

EN UN MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

OBJETIVO ESTRATÉGICO

FundibeqInnovación y mejora continua

Tecnologías de información. Potenciar la utilización de nuevas tecnologías.

Orientación a personas. Aprendizaje con el apoyo del líder. Participación en grupos de mejora.

Potenciar el talento de las personas. Trabajo en equipo, desarrollo de personas, influencia de los demás.

Información. Mejora en la calidad de las bases de datos.Seguridad y confiabilidad de la información.

La tabla 4 muestra los elementos comunes de los modelos de calidad orientados hacia la gestión del conocimiento.


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MODELO CRITERIO

ELEMENTO COMÚN E INTEGRADOR

EN UN MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

OBJETIVO ESTRATÉGICO

Malcolm Baldrige

Excelencia en el desempeño

Medición, análisis y gestión del conocimiento.

Administración y protección del conocimiento.

Diseño de los sistemas de información, para crear valor a los clientes.

EFQM

Innovación, el aprendizaje y la mejora continua

Personas. Gestionar y desarrollar los conocimientos de las personas que la constituyen y liberar todo su potencial, tanto individualmente como en equipo y en el conjunto de la organización.

ISO 9004

Éxito sostenido de las organizaciones

Gestión de las personas. Creación de valor a partir de la participación de las personas. Crecimiento, aprendizaje, transferencia de conocimientos y trabajo en equipo.

Definir un plan de desarrollo para las personas.

Identificación de competencias.

Innovación y aprendizaje. Participación y motivación de los trabajadores.

Mejorar condiciones del entorno para propiciar la innovación.

Revisar las lecciones aprendidas.

Conocimientos, información y tecnología.

Establecer procesos para gestionar los conocimientos, información y tecnología.

Los elementos comunes e integradores se refieren a aquellos aspectos definidos en cada uno de los mo-delos de calidad que orientan la gestión de las orga-nizaciones hacia la GC. Dado que uno de los propó-sitos de esta investigación es articular un modelo de

calidad con un modelo de gestión del conocimiento, se presenta a continuación una matriz que sintetiza los fundamentos clave de algunos modelos de gestión del conocimiento para diseñar un enfoque integrador con la calidad.


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Tabla 5. Matriz categorial de elementos comunes e integradores de los modelos de gestión del conocimiento

MODELO DE GESTIÓN

DEL CONOCIMIENTOCARACTERÍSTICAS PRINCIPALES

ELEMENTOS QUE EMERGEN

PROPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN

Creación del conocimiento – Nonaka y Takeuchi

El conocimiento tiene tres dimensiones: 1) hay un gran poder de aprendizaje por la experiencia directa, basado en prueba y error; 2) una vez realizado el conocimiento tácito, de alguna forma se empieza a pensar en la innovación, visto este como un proceso altamente individual, personal y de renovación organizacional; 3) el conocimiento organizacional no solo puede adquirirse a través de manuales, libros o lecturas, y entender que a través de las metáforas, representaciones o experiencias se gana la visión, perspicacia e intuición necesarias en la creación y acumulación de conocimiento.

El proceso de creación de conocimiento se realiza a través de una espiral, en la cual se busca que la organización movilice y transforme el conocimiento tácito de los individuos y lo convierta en conocimiento explícito.

Gestión por procesos

Sistema documental

Gestión de las personas

La organización debe propiciar espacios para la generación de conocimiento y nuevos aprendizajes, propender por el trabajo compartido, aprendizajes colectivos.

Tener repositorios de conocimiento.

Modelo KMAT

El modelo propone cuatro elementos facilitadores (liderazgo, cultura, tecnología y medición) que favorecen el proceso de administrar el conocimiento organizacional.

Liderazgo

Información

Tecnología

Definir como estrategia la actualización tecnológica, propiciar una cultura organizacional.

Modelo de capital intelectual (Drogonetti y Roos)

El valor de la compañía proviene de sus activos físicos y monetarios (capital financiero) y de sus recursos intangibles (capital intelectual). Clasificar bajo el nombre de capital intelectual todos los recursos intangibles y analizar sus interconexiones. Dentro del capital intelectual hay dos categorías generales, capital humano y capital estructural.

Recursos financieros

Capital humano (intangibles)

Partes interesadas

Equipos de trabajo

La organización debe identificar las necesidades financieras y proveer los recursos para el desarrollo de operaciones que permitan procesos innovadores en donde se genere y transfiera el conocimiento.

Estimular a las personas para el trabajo orientado a la mejora del desempeño.

Propiciar el aprendizaje colectivo.


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MODELO DE GESTIÓN

DEL CONOCIMIENTOCARACTERÍSTICAS PRINCIPALES

ELEMENTOS QUE EMERGEN

PROPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN

Modelo Arthur Andersen

Responsabilidad personal de compartir y hacer explícito el conocimiento para la organización. Responsabilidad organizacional de crear la infraestructura de soporte para que la perspectiva individual sea efectiva, creando los procesos, la cultura, la tecnología y los sistemas que permitan capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento.

Gestión por procesosEstructura documentalCultura organizacionalAmbiente de trabajoSistemas de informaciónInnovación

Adoptar un enfoque basado en procesos.Crear un sistema documental que permita preservar, mantener y transmitir el conocimiento.Crear ambientes de trabajo que fomenten la productividad, creatividad y bienestar de las personas que en ella permanecen.Se deben crear mecanismos para recopilar la información requerida en la gestión organizacional.Diseñar sistemas de información y comunicación seguros, integrales y confidenciales.

Navigator de Skandia (Edvinsson y Malone). Los elementos del capital intelectual son:

Capital humano: conocimientos, habilidades, actitudes de las personas que componen la organización.Capital estructural: conocimientos explicitados por la organización. Integrado por tres elementos:•Clientes:activosrelacionadoscon los clientes (fidelización, capacidad de conformar equipos mixtos).•Procesos:formaenquelaempresa añade valor a través de las diferentes actividades que desarrolla.•Capacidaddeinnovación:posibilidad de mantener el éxito de la empresa en el largo plazo a través del desarrollo de nuevos productos o servicios.

Gestión de las personasClientes y partes interesadasProcesosInnovación

Desarrollar las competencias de los trabajadores.Conformar equipos interdisciplinarios de trabajo en donde se socialice y divulgue el conocimiento.Se debe adoptar el enfoque basado en procesos, crear un sistema documental.Incluir la innovación dentro de sus políticas organizacionales y estrategias de éxito.Potenciar el capital humano y estructural, para estimular la innovación continua.Se debe tener un mayor conocimiento del cliente, aprender de sus necesidades y expectativas para generar mayor conocimiento.

A partir de los elementos analizados, se plantea el es-quema de la figura 1 a fin de buscar una articulación de aquellos, en aras de integrar los aspectos conside-rados clave para que Districarnazas Luna, desde su modelo de calidad, direccione sus esfuerzos hacia la mejora de sus procesos, en donde el conocimiento

se convierta en el eje dinamizador, se genere un mayor aprendizaje personal y organizacional que re-dunde en una significativa ventaja competitiva, un mejor posicionamiento dentro de su sector y un nivel de madurez más elevado que permita que el flujo de conocimiento sea continuo.


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Figura 1. Esquema propuesto de integración de un modelo de gestión de calidad y un modelo de gestión de conocimiento

E S T R AT E G I A O R G A N I Z A C I O N A L

Gestión de calidad Gestión de conocimiento

Gestión de procesos

GESTIÓN DE PERSONAS GESTIÓN DE INFORMACIÓN GESTIÓN DE RECURSOS

Acciones para generar,

almacenar,divulgar,

compartir,distribuir,

conocimiento

Acciones para

captarconocimiento

interno y externo

Lecciones aprendidas

Lecciones aprendidas

Generación de aprendizaje

Comunicar Comunicar

Misión, visión, políticas, objetivos

Modelo de gestión

Capital intelectual Capital estructural

Tecnologías Información

Sistematización

Par

tes

inte

resa

das

Par

tes

inte

resa

das

Éxito sostenido


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La estrategia de la organización debe contemplar, en primer lugar, la definición clara de su misión, visión, políticas y objetivos. A partir de esto, ha de comu-nicarlos a sus trabajadores por medio de diferentes mecanismos que garanticen que las personas los inte-rioricen y se involucren en su cumplimiento; esta es la base para sustentar un modelo de gestión. Desde aquí se clarifican sus propias necesidades y se direc-ciona a la compañía al logro de sus estrategias corpo-rativas. Este proceso requiere una revisión continua teniendo en cuenta que los mercados no son está-ticos, por lo cual se inicia un ejercicio dinámico de renovación del conocimiento.

Para operativizar este esquema, es necesario deter-minar un ciclo para que la GC sea parte de la dinámica empresarial de Districarnazas Luna.

se requiere un soporte tecnológico que permita no solo el almacenamiento, sino la divulgación, el acceso opor-tuno a la información y su actualización permanente. Para ello se hace importante el uso de tecnologías de la información y de la comunicación que permitan cumplir con ese objetivo. El ciclo continúa con el desarrollo e intervención, en términos del despliegue que requiere validar la efectividad del recurso tecnológico, lo cual im-plica un seguimiento para realizar los ajustes del caso.

Se hace necesario desarrollar un plan de formación, a partir del cual se posibilite el flujo libre de las ideas, experiencias y conocimientos. Para tal propósito, se debe definir un plan de acción que recoja el aprendi-zaje de los individuos.

Para que esto se convierta en un esquema integrador, se precisa involucrar a las partes interesadas dado que son las personas quienes poseen el conocimiento; se requiere de la voz del cliente para conocer sus necesi-dades y expectativas, con ello se diseñan y producen los bienes y servicios a la medida, con el nivel de cali-dad requerido, es decir, se establecen especificaciones técnicas. Los trabajadores integran sus conocimientos, producen ideas que ayudan en la mejora del proceso y, en consecuencia, del producto. Los proveedores aportan su conocimiento en la búsqueda de mejores soluciones que favorezcan mutuamente a las dos partes. Por otro lado, el conocimiento de la competencia le permite a la organización generar nuevos y mejores desarrollos. La comunidad precisa los impactos negativos que resulten del proceso, tanto en el medio ambiente como en ella misma, de tal manera que recogiendo esta informa-ción se obtenga nuevo conocimiento que propicie el cambio de tecnologías contaminantes por tecnologías limpias y procesos que minimicen esos impactos a la comunidad y al medio, teniendo en cuenta que uno de los procesos más contaminantes es el curtido del cuero.

A continuación, se describe la manera para viabilizar la gestión del conocimiento en Districarnazas Luna, a partir del mapa de conocimiento propuesto (figura 3).

Desarrollo e intervención

Figura 2. Operativización del esquema propuesto

En esta figura se muestra cómo, a partir de la identifica-ción de necesidades, las experiencias y solución de problemas se convierten en lecciones aprendidas y se capitalizan como acciones o prácticas por parte de los trabajadores y, a su vez, se reflejan como fortalezas de la organización. Es preciso que estas acciones estén de-bidamente documentadas y se difundan; por esta razón

Fortalezas

Mejo

res

prá

cticas

Identificación necesidades y oportunidades Lecciones

aprendidas

Evaluación y control

Soporte tecnológico

Conocimientos y

experiencias


63

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En una organización que cuenta con un SGC, es evi-dente que el conocimiento se plasma en los mapas de procesos, manuales de procedimientos, planes, pro-gramas e instructivos; sin embargo, para que el cono-cimiento se transmita, perdure, almacene y divulgue, integrándolo dentro del sistema de calidad, se debe dar el direccionamiento estratégico para facilitar la creación de conocimiento.

El mapa del conocimiento propicia interacción de las diferentes áreas de la empresa Districarnazas Luna, y permite identificar necesidades y oportunidades de conocimiento, ubicar los activos de conocimiento, es-tructurando la organización en torno a la gestión del conocimiento.

Es preciso definir unas entradas y unas salidas que le den solidez a la propuesta; estas son:

Entradas internas: Liderazgo, conocimiento tácito y explícito, soporte tecnológico, cultura organizacio-nal, sistema de información, estructura corporativa, entre otras.

Entradas externas: Es importante recoger la voz del cliente, sus necesidades y expectativas, la experien-cia de los competidores y los desarrollos tecnológicos que le provean a la organización herramientas para hacer más dinámica la transmisión y generación de conocimiento.

Salidas: Información, documentación, programas de divulgación y capacitación.

La empresa debe disponer de las herramientas tec-nológicas adecuadas para soportar los procesos que ayuden en la toma de decisiones y sean un canal de comunicación continuo entre los trabajadores, y apoyen la salvaguardia y difusión del conocimiento, por esto se hace indispensable tener una política de actualización continua.

IV. CONCLUSIONES

A partir de la información obtenida, luego de aplicar el instrumento de investigación diligenciado con los trabajadores y directivos de la empresa Districarnazas Luna y su contraste con la teoría, se presentan y anali-zan los resultados obtenidos.

Se evidencia en la organización una administración mecanicista, más orientada a los resultados de carác-ter comercial y económico, en donde los colaboradores participan con su conocimiento, creatividad e ideas para aportar a la empresa, pero esto se da más por un pro-ceso inercial y no como resultado de una orientación directiva. Aunque si bien es cierto que hay unos rasgos que hablan de mecanismos de difusión de conoci-miento, estos obedecen a la estructura del sistema de calidad que se implementa por la necesidad de par-ticipar en las licitaciones con el Estado, pero que de alguna manera le permitieron a la empresa organizar y documentar sus procesos.

En cuanto a la encuesta a jefes y directivos, se apre-ció que a pesar de que en la empresa Districarnazas Luna existen aspectos que se valoran del cono-cimiento de los trabajadores, estos no obedecen a lineamientos ni directrices claras en torno a la ges-tión del conocimiento y a las acciones derivadas del modelo de calidad frente a este tema, que obligan al cumplimiento de unos requisitos de la norma, no trascienden en la política y los objetivos. Por ende, de cara al abordaje del capital intelectual de traba-jador, este no llega a ser un aspecto diferenciador frente a las nuevas realidades que mueven el mundo de los negocios, en el cual la calidad debe ir de la mano del conocimiento de los individuos, y vice-versa, y que marca una ventaja competitiva en las organizaciones.

Es de resaltar que la empresa se caracteriza por ser líder en el mercado del cuero. Ha construido un


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acervo importante de conocimiento, el cual se usa dentro de su proceso productivo, ha incorporado nue-vas tecnologías y ha expandido su negocio de ma-nera significativa; sin embargo, esto no responde a una dinámica de construcción y transformación de conocimiento de manera estratégica, pues se da a partir de las mismas necesidades del negocio, por exigencias del mercado, y no como consecuencia de los planes estratégicos por mantenerse en una posición de ventaja competitiva.

A partir de las encuestas aplicadas a jefes, directi-vos y trabajadores de base, se concluye que la em-presa tiene un nivel de madurez organizativa bajo en lo que respecta a la gestión del conocimiento, dado que no cuenta con la suficiente capacidad para movilizar la asimilación y realización de prácticas encaminadas a generar una cultura de conocimien-to en la compañía que apoyen una gestión decidida del conocimiento.

Frente a la madurez tecnológica, se pudo observar que aunque Districarnazas Luna ha incorporado tec-nologías de información para la mejora del proceso administrativo, software de apoyo, internet e intranet, importantes para la ejecución de tareas, no se convier-ten en el elemento dinamizador para transferir y crear nuevo conocimiento.

En lo que respecta al sistema de gestión de la cali-dad, este tiene un grado de importancia relativa, en virtud a que desde el momento de su implementa-ción imprimió cambios importantes en la manera de realizar las funciones propias de la empresa. En tanto tareas, actividades y procesos han logrado una mejo-ra, con lo cual la organización consiguió resultados importantes en el mercado. A pesar de esto, el SGC no ha permitido fluir el conocimiento organizacional ni de las personas, ya que se le ha dado poco valor al sistema documental y a las prácticas que se deben fomentar para propiciar la generación de ideas y el

aprendizaje continuo, incluyendo el aprender de los propios errores.

Confrontado lo que Districarnazas Luna tiene dentro del modelo de gestión, se tiene claro que el conoci-miento se representa en la experiencia, estudio del mercado, su marca y en sus trabajadores. Esto es lo que le permite a esta organización ser competitiva y tener reconocimiento en el sector del cuero y derivados.

Por lo visto anteriormente, se puede concluir que, frente a la gestión del conocimiento, Districarnazas Luna se encuentra en un nivel básico (bajo) de madurez frente al tema, dado que posee poca experiencia implemen-tando modelos de gestión del conocimiento, no están definidas unas directrices y líneas de acción consisten-tes con sus estrategias corporativas, se limitan la acción y participación del trabajador y no se crea el ambiente propicio para compartir ideas, los canales de comunica-ción existentes no son eficientes.

El panorama expuesto visibiliza los retos que la im-plementación de sistemas de gestión de conocimiento impone a las organizaciones de cara a la transforma-ción y recontextualización permanente del saber y la información. Esto exige cambios profundos en las maneras de concebir, gerenciar y administrar el talento humano, cambios que pasan por el reconocimiento de los trabajadores y han de perseguir una sinfonía em-presarial en busca de propósitos similares. Así, a pesar de contar con sistemas de gestión de calidad (SG), es esencial que Districarnazas Luna vuelva la mirada a las personas como artífices de ideas que, decantadas, estimuladas y comunicadas, redunden en el logro de los objetivos misionales.

Con esta investigación se espera aportar a la discu-sión académica, en particular a la Maestría en Calidad y Gestión Integral, a fin de obtener un documento orientador que facilite el camino a la dinamización e integración de los diferentes sistemas de gestión.


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V. RECOMENDACIONES

Se propone un proceso de sensibilización e inte-riorización del cuerpo directivo de Districarnazas Luna, a fin de que tenga los elementos que propi-cien una integración del SGC con un modelo de GC; por ello se hace importante recomendar el diseño de herramientas que integren en uno solo los mo-delos de gestión.


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Estudio exploratorio sobre la responsabilidad social

en el sector minero del carbón del departamento de Boyacá, con base en los lineamientos

de la Guía ISO 26000*

Exploratory study on social responsibility in the coal mining industry in the department of Boyacá, based on

the guidelines of the ISO 26000 standard


Revisado: 25 de abril de 2013


Lida Yasmín Pardo Barón**

Laura Catalina Sánchez Rincón***

Convenio Universidad Santo Tomás – Icontec

* Artículo de investigación.

** Correspondencia: Lida Yasmín Pardo Barón. Especialista en Ciencia y Tecnología de Alimentos. Correo electrónico: [email protected].

*** Laura Catalina Sánchez Rincón. Ingeniera Industrial. Correo electrónico: [email protected].

Trabajo de grado para optar al título de Magíster en Calidad y Gestión Integral, dirigido por Mg. Guillermo Peña Guarín.

RESUMEN

El sector minero es cuestionado porque se le considera una actividad extractiva que ejerce impactos negativos sobre el medio ambiente y porque su contribución al desarrollo económico del país es mínima, puesto que

pertenece al sector primario de la economía y porque se percibe que el estado social de las poblaciones alre-dedor de las minas es, en general, lamentable.

La presente investigación gira en torno a una propuesta para promover la contribución al desarrollo sostenible

Lida Yasmín Pardo Barón, Laura Catalina Sánchez Rincón

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del sector minero del carbón en el departamento de Boyacá, identificando elementos que permitan una gestión socialmente responsable, según los lineamien-tos del modelo ISO 26000.

Para delimitar la población objeto de estudio se rea-lizó un muestreo por conveniencia, y en cada una de las organizaciones seleccionadas se recolectaron datos por medio de una encuesta y de la observación, para determinar qué aspectos enfocados a la responsabili-dad social se establecen en las empresas mineras del carbón del departamento.

Como resultado de la investigación, se encontró que los principios de responsabilidad social que mane-jan las empresas del sector minero del carbón en Boyacá se centran en buscar el beneficio económico de la organización, sin tener en cuenta un beneficio para la comunidad. Respecto al entorno ambiental, tan solo se cumple con los mínimos exigidos para funcionar legalmente, aunque en las minas no for-malizadas se pasan por alto una gran parte de las normas exigidas por el Estado.

Como aporte a la solución de esta problemática, se generó una herramienta documental (cartilla) para divulgar en las empresas del sector los prin-cipios de responsabilidad social planteados en la Guía ISO 26000, de una forma sencilla y práctica, buscando generar su compromiso con el desarrollo sostenible.

Palabras clave: minería del carbón, ISO 26000, res-ponsabilidad social, desarrollo sostenible.

ABSTRACT

The mining industry is questioned because it is considered an extractive activity that has nega-tive impact on the environment and because its

contribution to the country’s economic development is minimal, since it belongs to the primary sector of the economy and because it is perceived that the social condition of populations around the mines is overall unfortunate.

This research focuses on a proposal to promote contribution to sustainable development in the coal miningindustry in the department of Boyacá, identifying elements that allow a socially respon-sible management, according to guidelines of the ISO 26000 model.

To delimit the population under study a convenien-ce sampling was conducted, and in each one of the chosen organizations data was collected through sur-vey and observation, to determine which aspects fo-cused on social responsibility are established in coal mining companiesof the department.

As a result of the research, it was found that the prin-ciples of social responsibility handled by companies of the coal mining industry in Boyacá are focused on seekingthe organization’s economic benefit, without considering a benefit for the community. Regarding the environmental surrounding, only minimal requi-rements to operate legally are met, although infor-mal mines ignore many of the regulations required by the State.

As a contribution for solving this problem, a docu-mentary tool (booklet) was produced to circulate among the companies of the industry the prin-ciples of social responsibility outlined in the ISO 26000 Standard, in a simple and practical form, see-king to generate their commitmentwith sustainable development.

Keywords: Coal mining, ISO 26000, social responsibi-lity, sustainable development.

Estudio exploratorio sobre la responsabilidad social en el sector minero del carbón del departamento de Boyacá, con base en los lineamientos de la Guía ISO 26000

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La minería en Colombia se realiza, en gran medida, de manera artesanal y en muchos casos sin los míni-mos estándares de responsabilidad técnica, ambiental y social, situación que origina impactos notables en el medio ambiente y en la sociedad3. Ejemplo de ello son las condiciones de pobreza y de difícil acceso a la educación y a sistemas de salud de los trabajadores mi-neros y de sus familias, tanto en la minería de pequeña como de gran escala; además, la falta de información y educación sobre la prevención de patologías y de acci-dentes laborales4, reduciendo la expectativa de vida de los mineros. Siendo esta una realidad en proceso de cam-bio por ocasión de las nuevas reglamentaciones que ha establecido el gobierno5 con miras a que el sector mi-nero genere mejores aportes al desarrollo sostenible de manera local y nacional6.

Asimismo, otros impactos derivados de las prácticas de las actividades mineras que repercuten negativa-mente en la comunidad son sus efectos socioeconó-micos, representados en la inestabilidad laboral por terminación repentina de contratos, ya sea por el cierre de una mina, por variación de precios en el mercado, por conflictos de intereses o por aumento de la tasa

proyecciones de PIB minero latinoamericano. 2008-2019. Bogotá: Ministerio de Minas y Energía, 2008. p. 59.

3 COLOMBIA. MINISTERIO DE MINAS Y ENERGÍA. UNIDAD DE

PLANEACIÓN MINERO-ENERGÉTICA. La cadena del carbón en Colombia: el carbón colombiano, fuente de energía para el mundo. Bogotá: UPME, 2005. p. 48-50.

4 MUÑOZ ROBLES, Jineth Maryury. Diseño de agenda para el desarrollo productivo y competitivo del distrito minero Zipa– Samacá. Bogotá: Ministerio de Minas y Energía, 2007. Contrato # 1517-09-2007. p. 73.

5 VICENTE, Ana, et al. Legislación minera: avances y retrocesos. En Minería en Colombia: ¿A qué precio? PBI Colombia. Bogotá: Códice Ltda. Noviembre, 2011. Boletín informativo no. 18. p. 8 ISSN 1908-3489

6 GONZÁLEZ PERAFÁN, Leonardo. Desalojos forzados, reasenta-mientos involuntarios y derechos de las comunidades. En: Minería y comunidades. Bogotá, D. C.: Diciembre, 2010. p. 8.

I. INTRODUCCIÓN

Desde la perspectiva de la opinión pública, el sector minero se ha percibido de manera negativa1 debido a factores, como:

• La minería se ve como una actividad de tipo extracti-vo que deteriora y contamina el medio ambiente, debido a la contaminación de aguas, tala de árboles y deterioro de la flora y fauna de las cuencas cercanas a los terrenos de extracción y vías de acceso.

• Se asume que la minería no genera un valor agregado a la economía por pertenecer a su sector primario, que no influye en el desarrollo económico territorial, y además que su participación en el producto interno bruto (PIB) nacional no es significativa, viéndose opacada por sectores, como el de los servicios y establecimientos financieros.

• Se observa pobreza e inequidad en las poblaciones del entorno de la mina, lo que retrasa el desarrollo de estas comunidades y genera migraciones, afectando los vínculos sociales y de identidad cultural.

• La opinión pública desconoce las operaciones y metodologías utilizadas para la consecución de resultados en las empresas mineras y el esfuerzo que realizan para tener estabilidad, permanencia en el mercado y cumplir con las reglamentaciones del Estado.

Colombia ocupa el cuarto lugar dentro de los países exportadores de carbón con aproximadamente 70 Mt, después de Indonesia que cuenta con 203 Mt, Australia con alrededor de 120 Mt y Rusia con 72 Mt2.

1 CANTURIAS, Felipe. La responsabilidad social en la minería: un avance [en línea], s. f. [citado en 2011-04-6], p. 1 Disponible en Internet: <http://www.snmpe.org.pe/pdfs/Responsabili-dadSocialFelipeCantuarias.pdf>

2 COLOMBIA. MINISTERIO DE MINAS Y ENERGÍA. Estimación de la producción minera colombiana por distritos, basada en


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de accidentalidad del personal que trabaja en ellas7. Además, las afectaciones al entorno medioambiental, específicamente al suelo, agua, aire y vegetación, sien-do necesario un seguimiento a los ciclos de uso, extrac-ción y obtención de los productos mineros, puesto que los residuos, subproductos y desechos resultantes de la práctica de las actividades mineras no son dispuestos de una forma adecuada que evite contaminación del ambiente y del entorno8.

Por tal motivo, ya es hora de que en Colombia se mire la minería con otros ojos, no solo observando los re-sultados negativos que algunas empresas generan, sino también reconociendo la labor de empresas en donde se utilizan métodos de operación con tecnologías de punta, ambientalmente seguras y socialmente respon-sables, muy distintos a los que posiblemente existen en el imaginario común, y que se aplican hoy en día en las actividades mineras9, para así permitir un cam-bio de conciencia en las organizaciones donde no se tengan políticas establecidas de preservación de las comunidades, medio ambiente y su entorno.

Las diversas situaciones de tipo social y las impli-caciones ambientales generadas por las actividades mineras exigen de la minería ser coherente con los postulados del desarrollo sostenible, aunque “a me-nudo se plantea el argumento que el concepto de desarrollo sostenible es incompatible con la industria

7 DUQUE MONTOYA, Beatriz; PRECIADO RAMÍREZ, Luz Marina y SIERRA MONTES, Hernán José. Política de mejoramiento de la productividad y la competitividad del sector minero [en línea], s. f. [citado en 2012-10-15], p. 34. Disponible en Internet: <http://www.simco.gov.co/simco/portals/0/archivos/ PRODUCTIVIDAD.pdf>

8 IDÁRRAGA F., Andrés; MUÑOZ C., Diego A. y VÉLEZ G., Hildebrando. Conflictos socio-ambientales por la extracción mine-ra en Colombia: casos de la inversión británica. 1 ed. Cali: Merlín S.E., 2010. p. 6. ISBN 978-958-97996-7-3

9 LEMAITRE, Augusto. Minería y desarrollo sostenible. En: Porta-folio, Bogotá, D. C. 23, julio, 2009, sec. Editorial-opinión.

extractiva de minerales y que la minería en cualquier forma no es sostenible”10.

Para permitir que en el sector minero del carbón se genere esta conciencia del desarrollo sostenible, es po-sible acudir a instrumentos de reconocimiento inter-nacional que permiten el despliegue de los principios abstractos del desarrollo sostenible a los asuntos prácti-cos que constituyen el quehacer de las organizaciones, tales como la Guía ISO 2600011, que es el resultado de un consenso entre empresarios, gobierno, trabajado-res, academia y ONG de todo el mundo sobre el com-promiso de ejercer la responsabilidad social, en el cual las partes involucradas, el medio ambiente y el entorno social no se vean afectados por situaciones de riesgo e inequidad, y las organizaciones puedan competir a la par en los procesos de globalización y en los mercados nacionales e internacionales12.

Se considera, entonces, que el ejercicio de una ges-tión socialmente responsable de las organizaciones se convierta en su contribución al desarrollo soste-nible, cuando esta responsabilidad se asume desde una perspectiva, como la que propone el modelo ISO 2600013. Para que la responsabilidad social funcione en las empresas como en los países, es necesario in-volucrar a todos los grupos de interés, como traba-

10 RICHARDS, Jeremy. Desarrollo sustentable y la industria minera.SEG Newsletter, Society of Economic Geologists [en línea]. 2002, no. 48 [citado en 2012-05-27], p. 1. Disponible en Internet: <http://www.cec. uchile.cl/~vmaksaev/DESARROLLO%20SUSTENTABLE%20Y%20LA%20INDUSTRIA%20MINERA.pdf>

11 VELOZ GUTIÉRREZ, Erika C. ISO 26000 y derechos laborales: Reflexiones y perspectivas desde las organizaciones sindicales y ciudadanas. 1 ed. México: Fundación Friedrich Ebert, 2008. p. 13.

12 COLOMBIA. DEFENSORÍA DEL PUEBLO. La minería de hecho en Colombia. Bogotá: La institución, diciembre, 2010. p. 42. ISBN 958-958-8571-29-4

13 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN. Guía sobre responsabilidad social. NTC-ISO 26000. Bogotá, D. C.: El Instituto, 2010. 36 p.


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jadores, empresarios, asociaciones de trabajadores y el Estado, y lograr con ellos una conciencia ciudada-na en relación con la exigibilidad y vigilancia de la implementación, desarrollo y cumplimiento real de la responsabilidad social14.

Se asume que el comportamiento de las organiza-ciones obedece a teorías que explican y controlan sus actuaciones y, por lo tanto, puede modificarse en la dirección que se considere apropiada, siguiendo pro-cedimientos lógicos procedentes de dichas teorías, en pro del beneficio de las partes interesadas15.

Cuando el sector minero tiene como principal obje-tivo la obtención de ingresos económicos rentables tanto para accionistas como propietarios, sin importar el impacto ambiental y social que genera a su alre-dedor16, es importante desarrollar investigaciones que produzcan conocimiento para alcanzar una mejora de las condiciones de los trabajadores y de su comuni-dad, a través de un cambio de conciencia en los gru-pos de interés involucrados.

Con el desarrollo de esta investigación, se pretende aportar al crecimiento de la gestión socialmente res-ponsable y su relación con las empresas del sector minero del carbón, mediante la determinación de los

14 UNIVERSIDAD SANTIAGO DE CHILE. Proyecto INNOVA sobre RS - ISO 26000 [en línea], s. f. [citado en 2010-11-27], p. 6. Disponible en Internet: <http://rsu.usach.cl/arch/doc/PROYECTOSINICIATIVAS/

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15 GONZÁLEZ MORALES, Alfredo. Los paradigmas de investigación en las ciencias sociales. ISLAS. Revista de la Universidad Central Marta Abreu de Las Villas [en línea], 2003 [citado en 2010-11-27], no. 138, p. 2. ISSN 0047-1542. Disponible en Internet: <http://www.cenit.cult.cu/sites/ revista_islas/ 138.htm>

16 PERÚ. SOCIEDAD NACIONAL DE MINERÍA, PETRÓLEO Y

ENERGÍA. La ruta hacia la excelencia. Revista Desde Adentro [en línea], 2009 [citado en 2010-06-23], no. 66, p. 20-22. Disponible en Internet: <http://www.snmpe.org.pe/revista/edicion66/PDF/Especial.pdf>

elementos que permitan dicha gestión, según los li-neamientos del modelo NTC-ISO 26000 y un análisis situacional del estado del sector minero del carbón del departamento de Boyacá, Colombia.

II. METODOLOGÍA

La presente investigación se enmarca en la teoría de Gibbons de “el modo 2 de producción del conoci-miento”, que se caracteriza principalmente por ser de contexto aplicativo, transdisciplinar, heterogéneo, reflexivo y socialmente responsable17.

Este modo explica el tipo de propuesta de investiga-ción, ya que la generación del conocimiento que va a plantear la solución al problema de investigación se lleva a cabo en un contexto de aplicación dentro del sector de la minería del carbón.

Debido a los métodos utilizados, es una investigación de tipo descriptivo y cualitativo, ya que describe y ex-plica la situación de las organizaciones del sector mi-nero del carbón en relación con la responsabilidad que tienen o consideran tener en cuanto a las relaciones con el entorno (comunidad y medio ambiente), a tra-vés de la utilización de datos cualitativos, medibles y cuantificables, obtenidos a partir de las encuestas apli-cadas a directivos y funcionarios (nivel administrativo y operativo) de las organizaciones mineras objeto del estudio, y utilizando para la formulación de la herra-mienta documental el método deductivo.

Para recopilar la información necesaria y obtener los resultados de la presente investigación, se diseñó

17 GIBBONS, Michael, et al. La nueva producción del conocimien-to. La dinámica de la ciencia y la investigación en las sociedades contemporáneas. Barcelona: Ediciones Pomares-Corredor, S.A.

s.f. p. 9-67.


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una encuesta basada en los temas fundamentales de la Guía de responsabilidad social NTC-ISO 26000, conformada por siete (7) categorías, treinta y tres (33) variables y cuarenta (40) preguntas o enunciados, que en conjunto permiten conocer el estado de la respon-sabilidad social en cada una de las empresas mine-ras de carbón objeto de este estudio. Las preguntas contenidas en la encuesta son de tipo cerrado, por lo cual se establece una escala de Likert para obtener las respuestas18.

En muy pocas ocasiones es posible medir toda la po-blación, por lo cual es necesario seleccionar una mues-tra de la que se espera sea un subconjunto que refleje fielmente el conjunto de la población, siendo además representativa de este; dicha muestra se categoriza en dos grandes grupos: muestras probabilísticas y muestras no probabilísticas19.

Para seleccionar la muestra correspondiente a las orga-nizaciones del sector minero del carbón en Boyacá, se realiza un muestreo de conveniencia, el cual pertenece al grupo de las muestras no probabilísticas20, tomando en consideración que las empresas escogidas se reco-nocen y destacan en la región por su ubicación o por la forma en que desarrollan sus actividades, e igual-mente reflejan la composición actual de las empresas del sector al pertenecer a diferentes tipos de minería (artesanal, semitecnificada y tecnificada) y tener en común actividades de exploración, explotación y

18 SALKIND, Neil J. Métodos de investigación. 3 ed. México: Pearson Educación, 1999. p. 144, 146 ISBN 970-17-0234-4

19 HERNÁNDEZ SAMPIERI, Roberto; FERNÁNDEZ COLLADO,

Carlos y BAPTISTA LUCIO, Pilar. Metodología de la investigación. México: Mc Graw-Hill, 1997. p. 170. ISBN 968-422-931-3

20 MORALES VALLEJO, Pedro. Tamaño necesario de la muestra: ¿Cuántos sujetos necesitamos? En: Estadística aplicada a las cien-cias sociales. [Madrid, España]: Universidad Pontificia Comillas, Facultad de Humanidades, 2011 [citado en 12 abr., 2012]. Disponible en Internet: <http://www.upcomillas.es/personal/peter/ investiga-cion/Tama%F1oMuestra.pdf>

comercialización del carbón. Asimismo, se tuvo en cuenta el número de trabajadores que conforman cada empresa, su reconocimiento en el sector, la ubicación geográfica de la mina, las actividades que desarrolla (exploración, explotación y comercialización).

Una vez identificadas y seleccionadas las empresas mineras en las que se aplicará la encuesta (nueve em-presas en total) y el número de trabajadores que las conforman, se procedió a seleccionar una submuestra indicativa, conformada por trabajadores de diferen-tes niveles (directivo, administrativo y operativo), la cual correspondió al 10%, aproximadamente, del to-tal de los trabajadores pertenecientes a cada empresa (144 trabajadores), seleccionados en forma aleatoria para cada uno de dichos niveles jerárquicos.

Después de aplicar las encuestas y organizar la infor-mación, se realizó la respectiva tabulación y genera-ción de gráficas, mediante un programa estadístico que permitiera consolidarla y obtener los resultados necesarios para cumplir con los objetivos de la presen-te investigación.

Para el análisis de los resultados que conforman las preguntas de las variables en cada categoría, se defi-ne como criterio que los enunciados de las preguntas coinciden con la realidad cuando 2/3 del total de las encuestas realizadas se responden en sentido de acep-tación total o parcial del enunciado.

De igual forma, se procede para llevar a cabo el análisis de las categorías.

Luego de obtener y analizar la información de las ca-tegorías, de entender su pertinencia y aplicabilidad en el sector y considerando además los temas fundamen-tales contenidos en la Guía NTC-ISO 26000, se elabora un documento con información que servirá de guía a las empresas del sector minero del carbón que deseen tener una gestión socialmente responsable.


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Los resultados para los enunciados de las variables que conforman las siete categorías contenidas en la en-cuesta permiten discernir acerca del estado del sector minero del carbón en el departamento de Boyacá en materia de responsabilidad social; se presentan organi-zados según los siete temas fundamentales de la Guía NTC-ISO 26000.

Discusión de la categoría 1, Gobernanza organizacional

La gobernanza organizacional hace referencia a la con-ducta para la toma e implementación de decisiones según los objetivos organizacionales, siendo un me-dio para definir estructuras jerárquicas y establecer mecanismos que faciliten las relaciones con las partes interesadas. Permite a la organización aumentar su ca-pacidad para implementar conductas socialmente res-ponsables frente a los demás temas fundamentales de la responsabilidad social.

Luego de aplicado el instrumento, las personas encuestadas perciben que las empresas mineras cuen-tan con:

• Conocimiento parcial de los temas de responsabi-lidad social.

• Un desarrollo de sus actividades enfocado en la transparencia, la conducta ética, la rendición de cuentas, los intereses de las partes interesadas y el cumplimiento de la ley.

• Realizan seguimiento y mantienen evidencias de los impactos generados sobre las partes interesadas.

Esta situación contrasta con estudios, como el de Muñoz21, que señalan la inexistencia de planeación

21 MUÑOZ ROBLES. Op. cit., p. 207.

estratégica en las empresas mineras, puesto que los empresarios solo se enfocan en la gestión del día a día sin tener en cuenta la planeación de ob-jetivos a mediano y largo plazo, constituyendo así empresarios reactivos y no proactivos. Igualmente, las empresas mineras buscan beneficiar a sus accio-nistas y directivos sin tener en cuenta a sus grupos de interés o stakeholders22.

Por lo tanto, el nuevo gobierno corporativo deberá reorientarse para hacer que las decisiones y acciones tomadas por las organizaciones mineras sean transpa-rentes con todos sus grupos de interés, con el fin de responder y asumir la responsabilidad e impactos que trae ejecutar ciertas actividades. Así, permitirá que las organizaciones sean socialmente responsables y los stakeholders beneficiados del desarrollo de las activida-des empresariales23.

Discusión de la categoría 2, Derechos humanos

Los derechos humanos hacen alusión a “los derechos básicos a los que todas las personas tienen derecho por el hecho de ser seres humanos”24 y que trascienden leyes impuestas por individuos o por tradiciones cultu-rales de los pueblos. Exigen la participación de todos para su cumplimiento, dividiéndose en dos grandes grupos: derechos civiles y políticos, y derechos econó-micos, sociales y culturales25.

22 Ibid., p. 207.

23 ANDRADE, German I.; RODRÍGUEZ, Manuel y WILLS, Eduardo. Dilemas ambientales de la gran minería en Colombia. En: Revista Javeriana. Junio, 2012, vol. 148, no. 785, p. 22.

24 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMALIZACIÓN Y CERTI-

FICACIÓN. Op. cit., p. 25.

25 Ibid., p. 26.


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En las organizaciones es fundamental el respeto a los derechos humanos mediante la práctica de la debida diligencia que reconozca, identifique y prevenga im-pactos adversos actuales o potenciales para los dere-chos humanos vinculados a sus actividades26, además de abordarlos de una manera segura que permita que las organizaciones afronten los desafíos y dilemas que se presentan al tratar temas relacionados con la obser-vancia y protección de tales derechos en diferentes contextos y circunstancias27.

Luego de llevar a cabo la recopilación de la informa-ción y su análisis, se encontró que las personas encues-tadas en cada una de las empresas mineras objeto de estudio consideran que en dichas empresas:

• Se promueve la protección de los derechos huma-nos, junto con el reconocimiento y establecimiento de los derechos fundamentales de sus trabajadores.

• Se tiene en cuenta el impacto que pueden ejercer sobre los derechos humanos al desarrollar su pla-neación estratégica y que sus actividades pueden afectar los derechos de las comunidades en su es-fera de influencia.

• No existe complicidad en violaciones a los dere-chos humanos ni discriminación (de tipo racial, de género, edad, estado civil, origen étnico o social, orientación sexual, de religión, de nacionalidad, etc.).

• Se garantiza igualdad de oportunidades y respeto para todos los individuos con los que tienen rela-ción y participan en la resolución de conflictos pre-sentados con sus partes interesadas.

26 Ibid., p. 28.

27 Ibid., p. 29.

Conforme con los resultados obtenidos en el estu-dio, la categoría Derechos humanos es cierta para la muestra seleccionada, y este resultado se soporta con un estudio del sector minero del país, llevado a cabo por Fedesarrollo, en el que se concluye que en las empresas mineras se implementan las mejores prácticas relacionadas con esta categoría, en compa-ración con empresas de otros sectores en las cuales se encuentra un porcentaje de 55%. Las organizacio-nes mineras, por el contrario, realizan inversiones en programas y actividades que incentivan el respeto por los derechos humanos en un 87,5% del total de las empresas muestreadas28.

Coincidiendo estos resultados con los obtenidos en la presente investigación, allí se encuentra que las orga-nizaciones mineras de tipo artesanal, semitecnificadas y tecnificadas tienen en cuenta dentro del desarrollo de sus actividades el tema de los derechos humanos.

Por tanto, es necesario que el tema de derechos hu-manos se convierta en un concepto transparente y transversal en la gestión29 de las organizaciones para la consecución de objetivos y metas, logrando un desempeño integral de las organizaciones con una mayor veracidad en los procesos llevados a cabo para la promoción y respeto de dicho tema, y que se per-ciba en la sociedad y comunidades del entorno de las minas que dichas empresas cuentan con lineamien-tos establecidos para el cumplimiento y respeto de los derechos humanos para renovar la imagen de las organizaciones mineras estigmatizadas.

28 INDERMÜHLE, Stefan. Transnacionales mineras en Colombia. Colombia: Instituto de Estudios para el Desarrollo y la Paz (Indepaz). En: Minería y comunidades. Diciembre, 2010. p. 50.

29 ORSINI, Yadaira. La responsabilidad social y los reportes de sos-tenibilidad desde un enfoque de derechos humanos. En: Minería y comunidades. Diciembre, 2010. p. 20.


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Discusión de la categoría 3, Prácticas laborales

En una organización, las prácticas laborales son todas aquellas que abarcan las políticas y prácticas vincula-das con las labores que se llevan a cabo dentro de la organización para su beneficio y en su nombre, además de incluir las responsabilidades de las empresas en re-lación con el trabajo realizado por otras personas en su nombre. Adicionalmente, se incluye toda práctica o política que afecte las condiciones de trabajo de los empleados y el reconocimiento de organizaciones conformadas por ellos, necesarias para afrontar temas de tipo social que tengan relación con el trabajo30.

Las prácticas laborales socialmente responsables son esenciales para mantener la justicia y estabilidad so-cial, dado que tienen un impacto significativo en el respeto de la justicia y del estado de derecho presentes en la sociedad31, e incluso un impacto en la capacidad de las organizaciones para contratar, motivar y retener a sus trabajadores, permitiendo que la organización au-mente su capacidad de alcanzar sus objetivos y metas, junto con un impacto positivo en la imagen y reputa-ción de la organización32.

Al llevar a cabo el análisis de la información recopilada, se percibe que las personas encuestadas en cada una de las empresas mineras objeto de estudio consideran que dichas empresas:

• Contribuyen a un trabajo seguro y permiten me-jorar las condiciones de vida de sus trabajadores.

• Consideran importante la prevención de proble-mas de salud ocasionados por las condiciones de trabajo de sus trabajadores.



31 Ibid., p. 36.

32 Ibid., p. 36.

• Desarrollan planes para que sus trabajadores ten-gan un nivel de vida decente, con autoestima y pertenencia con su comunidad.

Conforme con los resultados obtenidos en el estu-dio, la categoría Prácticas laborales es cierta para la muestra seleccionada, y se confirma con la forma en que algunos estudios de los últimos años observan este tema, en los cuales se indica que los diferentes sitios de trabajo se están convirtiendo en la principal fuente de formación de los trabajadores de las minas, abarcando desde la formación inicial con la que deben contar los mineros hasta el aprendizaje previo a la reducción de personal o jubilación; utilizando herra-mientas flexibles, como la iniciativa, el trabajo en equi-po y técnicas de comunicación33; dando como resultado estructuras de calificación que facilitan un aprendizaje constante de los empleados.

Asímismo, las prácticas laborales llevadas de una forma responsable dentro de las organizaciones y sus políticas con las mismas directrices han permitido que las empresas tengan satisfecha a su fuerza de trabajo, con buenas condiciones laborales y canales de comunicación adecuados y efectivos, convirtiéndo-se estas prácticas en herramientas para la construc-ción de relaciones estables, para tener dentro de las organizaciones operaciones efectivas y produccio-nes constantes34.

33 ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO. La evolu-ción del empleo, el tiempo de trabajo y la formación en la industria minera. Programa de actividades sectoriales [en línea], Ginebra: 2002. p. 90 [citado en 2010-06-27]. Disponible en Internet: <http://ilo-mirror.library.cornell.edu/public/spanish/dialogue/sector/ tech-meet/tmmi02/tmmi-r.pdf>

34 SARMIENTO, Nataly. ¿Bondad o estrategia? Tejiendo responsabi-lidad social en el mundo del carbón. En: Colombia internacional. Enero-junio, 2008. No. 67. p. 146. ISSN 0121-5612


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Discusión de la categoría 4, Medio ambiente

Al referirnos al medio ambiente es necesario tener en cuenta la medición de los impactos que el hombre y las organizaciones ocasionan en la naturaleza a causa del desarrollo de sus actividades, pero en el momento solo se pueden medir de forma cuantitativa los niveles de extracción de materias primas, como madera, carbón o minerales, sin establecer la magnitud de los daños ocasionados por este tipo de actividad35.

Las directrices, objetivos y actividades desarrollados para el logro de las metas en las organizaciones deben contar con un enfoque medioambiental, en el que se tengan en cuenta los impactos que generan en el am-biente, por el uso de los recursos naturales y de la ener-gía, al igual que la producción de residuos y contaminan-tes, y las repercusiones de sus labores y actividades36.

Después de analizar la información, se percibe que las personas encuestadas en cada una de las empre-sas mineras objeto de estudio consideran que dichas empresas:

• Cuentan con un enfoque preventivo frente a ame-nazas de daño grave e irreversible al ambiente de-bido al desarrollo de sus actividades, además de la documentación requerida y el personal capacitado para actuar ante una situación de siniestro.

• Informan oportunamente los incidentes ambien-tales a las autoridades competentes y desarrollan actividades con sus partes interesadas para mejorar el entorno ambiental.

35 MONTERO PEÑA, Juan Manuel. Los indicadores de sustentabi-lidad en la minería. En: VILLAS-BÔAS, Roberto y BEINHOFF, Christian, eds. Indicadores de sostenibilidad para la industria ex-tractiva mineral. Rio de Janeiro, 2002. p. 32 ISBN 85-7227-164-3



• Identifican los recursos naturales requeridos para sus actividades y de estas las necesarias para su compensación, e involucran a las partes interesadas en los procesos de restauración ambiental.

De acuerdo con los resultados obtenidos en el estudio, la categoría Medio ambiente es cierta para la mues-tra seleccionada; sin embargo, la realidad sobre este tema es observada de manera diferente en diversos estudios, puesto que se indica que el sector minero es un gran desafío por la reducción de sus impactos medioambientales, dentro de los que se encuentran las emisiones contaminantes en el tiempo que desa-rrollen sus actividades, la transformación de los terre-nos utilizados y la posible creación de condiciones que conduzcan a problemas ambientales en el futuro37.

En contraposición a lo anterior, el Estado concedió tí-tulos de explotación minera en zonas protegidas, como parques nacionales, páramos, territorios de comunida-des indígenas y afrodescendientes, entre otros territorios que deben estar bajo su cuidado38.

Por otra parte, un punto importante en el tema medioam-biental es el tecnológico, ya que define los futuros im-pactos positivos o negativos producidos sobre el medio ambiente. En el caso de las explotaciones mineras, se define como sustentable cuando permite que se lleven a cabo las actividades de explotación de las reservas para las que se diseñó, sin tener afección sobre la natu-raleza y su capacidad por restaurarse, además de crear sistemas tecnológicos de tipo abierto que permitan que los desechos de producción puedan utilizarse en

37 GUERRERO ALMEIDA, Diosdanis y BLANCO TORRENS, Roberto. Criterios generales de sostenibilidad para la actividad minera. En: VILLAS-BÔAS, Roberto y BEINHOFF, Christian, eds. Indicadores de sostenibilidad para la industria extractiva mi-neral. Rio de Janeiro, 2002. p. 95. ISBN 85-7227-164-3

38 VICENTE, Ana, et al. El “boom” minero-energético. En: Colompbia (con «p», así es el nombre de la revista) Minería en Colombia: ¿a qué precio? Noviembre, 2011, no. 18, p. 4. ISSN 1908-3489.


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otros procesos39; por tanto, la elección de tecnología adecuada para el desarrollo de las diversas actividades mineras es fundamental para alcanzar los mejores re-sultados económicos para la organización y la mínima afección al medio ambiente40.

Discusión de la categoría 5, Prácticas operacionales justas

Las prácticas operacionales justas tienen que ver con la conducta ética y se refieren a cómo las organizaciones usan su relación con otras organizaciones, con los orga-nismos de gobierno, socios, proveedores, contratistas y competidores para promover resultados positivos que pretendan mejorar el contexto económico y social en que operan41.

Una vez aplicadas y tabuladas las encuestas, se puede deducir en cuanto a la categoría Prácticas operaciona-les justas que:

• Las organizaciones mineras tienen establecido un sistema de competencia justo y abierto, al igual que definida una conducta ética en el momento de realizar negociaciones con las partes intere-sadas, promoviendo el desarrollo de prácticas no corruptas para el logro de los objetivos y metas organizacionales.

• Con el fin de promover la adopción de principios y prácticas de responsabilidad social, al igual que el respeto a los derechos de propiedad física y propiedad intelectual, las organizaciones mineras desarrollan actividades que permiten el logro de objetivos colectivos, sin afectar los intereses par-ticulares de la comunidad del área de influencia.

39 MONTERO PEÑA. Op. cit., p. 37.

40 GUERRERO ALMEIDA. Op. cit., p. 113.


FICACIÓN. Op. cit., p. 47-48.

Una vez analizada la información correspondiente a la categoría Prácticas operacionales justas se puede deducir que es cierta; sin embargo, la situación que viven las empresas mineras se percibe de manera diferente, ya que en algunos sectores del territorio colombiano se observa que las empresas mineras no promueven los procesos políticos justos y no realizan una continua promoción de los derechos humanos42, sus actividades en algunas ocasiones son ilegales o corruptas y a la vez generan impactos negativos en el medio ambiente que no se controlan43, al igual que se presentan conflictos con las comunidades aledañas44 o compañías del sector, que afectan el bienestar de los trabajadores y sus familias.

Discusión de la categoría 6, Tema de los consumidores

Desarrollar actividades mineras en un país es una medida del progreso de la humanidad, y su posesión y control son de importancia básica para el desarrollo económico del mundo actual45. La categoría Tema de los consumidores busca garantizar la protección de los intereses de proveedores y consumidores para superar desajustes en la negociación de poder entre las partes,

42 BETANCURTH M., Liliana. Indicadores de sustentabilidad en la pequeña minería del carbón, caso: departamento de Boyacá-Colombia. En: VILLAS-BÔAS, Roberto y BEINHOFF, Christian, eds. Indicadores de sostenibilidad para la industria extractiva mi-neral. Rio de Janeiro, 2002. p. 228. ISBN 85-7227-164-3.

43 INDERMÜHLE, Stefan. Transnacionales Mineras en Colombia. En: Megaminería y reasentamientos forzados. Bogotá: INDEPAZ, 2011. p. 89.

44 VICENTE, Ana, et al. Editorial. En: Colompbia. Minería en Colombia: ¿a qué precio? Noviembre, 2011, no. 18, p. 3. ISSN 1908-3489.

45 OJEDA-HIDALGO, J. F. La dimensión humana en las minas, un acer-

camiento desde la responsabilidad social. Ide@s CONCYTEG [en línea].

2012, vol. 7, no. 81 [citado en 2012-10-14], p. 349. Disponible en Internet:

<http://concyteg.gob.mx/ideasConcyteg/Archivos/81_7_OJEDA_

HIDALGO.pdf>


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al igual que la promoción del consumo sostenible y el respeto de los derechos de los consumidores46.

Después de aplicadas y tabuladas las encuestas, se per-cibe que las empresas mineras:

• Asumen la responsabilidad por los bienes o servi-cios que proveen a sus consumidores.

• Tienen en cuenta el consumo sostenible y el res-peto por los derechos de los consumidores dentro de sus actividades, al igual que la protección de su salud y su seguridad.

Situación con la que se deduce que la categoría Tema de los consumidores es cierta; sin embargo, la realidad se percibe de forma diferente, ya que las empresas mineras que practican la minería de tipo tecnificado son las únicas que asumen la responsabilidad por los bienes que les proveen a los consumidores o clientes, y aquellas que utilizan técnicas más rudimentarias o de tipo artesanal no centran su atención en este tema, siendo Colombia uno de los países que desarrolla este segundo tipo de minería47.

Si bien es responsabilidad del Estado garantizar y con-trolar que se respete el derecho de los consumidores, toda organización puede contribuir al cumplimiento de este derecho. En el caso de las industrias mineras, su ubicación y difícil acceso han impedido que el Estado ejerza control sobre el tema de los derechos de los con-sumidores y, por ende, no garantice la satisfacción de las necesidades básicas de la población minera y sus familias. Esto ha generado que tales poblaciones crez-can en situaciones precarias e inseguras, siendo este



47 INSTITUTO COLOMBIANO DE MINAS Y ENERGÍA. Producción colombiana de carbón (1951-2009) anual [en línea]. 2010 [citado en 2010-06-28]. Disponible en Internet: <http://www.imcportal.com/ contenido.php?option= showpagecat&scat=6>

un punto clave en el cual las organizaciones mineras, con un enfoque socialmente responsable, deben tomar conciencia de los efectos que le trae a la comunidad el desarrollo de sus actividades y deben implementar acciones de compensación que satisfagan las necesida-des básicas de los clientes internos, externos y de la población aledaña a las minas48.

Discusión de la categoría 7, Involucramiento y desarrollo de la comunidad

El involucramiento y el desarrollo de la comunidad aborda dos áreas de interés: la primera es el involucra-miento de una organización en la comunidad y la se-gunda es el desarrollo, las cuales están interconectadas y buscan mejorar las relaciones entre la organización y otras organizaciones, al igual que promover un nivel más alto de bienestar mediante el mejoramiento de las dimensiones económica, social, cultural, política y am-biental de la sociedad.

Después de aplicadas y tabuladas las encuestas, se per-cibe que las empresas mineras:

• Promueven proyectos de inversión social que me-joran aspectos sociales de la comunidad del área de influencia y contribuyen al bienestar de las genera-ciones presentes y futuras.

• Con el fin de promover el desarrollo sostenible, crean empleos legales y remunerados justamente.

48 CHICAIZA, Gloria. Vigencia y garantía de los derechos colectivos y ambientales en el Ecuador 2009. Repercusiones de la aprobación de la Ley de Minería. En: ¿Estado Constitucional de derechos? Informe sobre derechos humanos Ecuador 2009. Programa Andino de Derechos Humanos (PADH). Universidad Andina Simón Bolívar, Sede Ecuador. Quito: Abya-Yala. s.f. p. 163.


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• Crean programas que disminuyen la pobreza y el hambre, promueven la salud y previenen enfermedades en las comunidades aledañas a las minas.

Situación que permite deducir que la categoría Invo-lucramiento y desarrollo de la comunidad es cierta, ya que, según estudios realizados, las pequeñas organiza-ciones mineras desarrollan actividades que mejoran el bienestar y contribuyen al desarrollo de la comunidad local inmediata49; sin embargo, el estudio estadístico realizado evidencia que las empresas cuya actividad principal es el desarrollo de prácticas mineras no desarro-llan programas de educación que reduzcan el porcentaje de analfabetismo del personal que está en el área de influencia de las minas.

Las relaciones con otros miembros e instituciones de la comunidad son ineludibles y en algunos casos puede ser una condición necesaria para que la orga-nización opere, permanezca en el mercado y alcance sus objetivos organizacionales; por lo tanto, la calidad de la relación que una organización establezca con la comunidad afectará su contribución al desarrollo y le permitirá crecer socialmente responsable y reducir la pobreza y mejorar las deficientes condiciones sociales de la comunidad, como lo refleja la Declaración del Milenio de Naciones Unidas50.

Luego de obtener y analizar la información de las cate-gorías contenidas en las encuestas e identificar los ele-mentos de la gestión socialmente responsable que no se aplican en el desarrollo de las actividades del sector minero del carbón en el departamento de Boyacá, se obtuvieron resultados con los cuales diseñar y elaborar una herramienta documental (cartilla) con información relevante y de carácter general que servirá de guía a las



50 GUERRERO ALMEIDA, Op. Cit., p. 95.

empresas del sector minero del carbón que deseen ser socialmente responsables, mediante la inclusión de lineamientos de la Guía de responsabilidad social NTC-ISO 26000.

Finalmente, y como un aporte al sector minero del carbón en Boyacá, se elaboró una cartilla (herramienta documental) basada en los resultados obtenidos en la presente investigación, que ofrece una visión clara de la responsabilidad social y las actividades necesarias para su implementación, teniendo como fin crear una visión socialmente responsable en las organizaciones mineras, con la adopción de los principios de la Guía de responsabilidad social NTC-ISO 26000, y de esta forma conducir a un cambio de visión en otras organi-zaciones del sector.

Al contar con la herramienta documental propues-ta (cartilla), las empresas del sector minero pueden contribuir al mejoramiento del entorno ambiental y social de su área de influencia y a la transparencia del crecimiento económico de las organizaciones. El de-sarrollo de las actividades de responsabilidad social contribuye a la mitigación de impactos negativos en el medio ambiente y a garantizar un bienestar social en las comunidades cercanas; asimismo, permitirá desarrollar actividades conjuntas Estado/organizacio-nes mineras en pro del mejoramiento de las condi-ciones sociales y ambientales de las comunidades del entorno minero.

Asimismo, el ambiente interno de las empresas mine-ras se verá influenciado de manera positiva al incluir dentro de sus procesos las actividades contenidas en la cartilla resultado de la presente investigación, permi-tiendo un mejoramiento de las condiciones laborales de sus trabajadores y un aumento del compromiso de ellos con los objetivos y metas de la organización.

En general, al seguir los lineamientos e implementar la Guía NTC-ISO 26000 mediante la aplicación de la


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cartilla en las organizaciones del sector minero del car-bón, se pueden generan beneficios como:

• Desarrollo sustentable de las actividades realizadas en la organización.

• Incremento de la confianza, mejora de relaciones y clima organizacional, tanto de empleadores, em-pleados y grupos de interés.

• Vincularse a nuevos nichos de mercados, rompien-do las barreras de los ya existentes.

Puesto que permite la apropiación de los temas funda-mentales de la responsabilidad social dentro de las or-ganizaciones, y de este modo establecer de una forma natural vínculos auténticos entre los grupos de interés. Así, asimilar y desarrollar las actividades relacionadas dentro de la cartilla, de una manera sencilla, para cum-plir con los lineamientos de la NTC-ISO 26000 y ade-cuar las directrices de las empresas a ellos.

Es de aclarar que la herramienta documental obte-nida en la presente investigación no ha sido aplicada ni validada, ya que esta actividad se planteó como un trabajo ulterior en el cual es necesario tener en cuenta las limitaciones observadas en cada uno de los temas fundamentales de la responsabilidad social.

IV. CONCLUSIONES

Los resultados de las encuestas que respondieron funcionarios de tres niveles de las organizaciones par-ticipantes del estudio conducen a interpretar que el sector minero del carbón en Boyacá cumple con los lineamientos definidos en la Guía de responsabilidad social NTC-ISO 26000 en los temas fundamentales de: gobernanza organizacional, derechos humanos, prácti-cas laborales, medio ambiente, prácticas operacionales justas, tema de los consumidores e involucramiento y

desarrollo de la comunidad. Sin embargo, esta si-tuación se contradice con la realidad socioeconómica y ambiental observada por otros investigadores, tal como se establece en los estudios de Andrade et al.51, Guerrero y Blanco52 y Vicente53, entre otros, quienes evidencian que las comunidades aledañas a las minas viven en difíciles situaciones de pobreza, hambre y analfabetismo, el entorno medioambiental es explo-tado y luego abandonado sin desarrollar obras que restauren el paisaje y, por otra parte, las riquezas (mo-netarias y recursos no renovables) no son distribuidas de forma equitativa, beneficiando solo a los mayores inversionistas.

Según las respuestas de los encuestados, el sector minero del carbón de Boyacá cumpliría con todos los lineamientos de la Guía de responsabilidad social ISO 26000; sin embargo, al contrastar dichas respuestas con la realidad, de manera personalizada y con otros estu-dios sobre este sector, se observa que la mayoría de las empresas mineras apenas cumplen con los mínimos establecidos en las normas legales; esta contradicción se puede originar en que durante la aplicación de las encuestas se percibió que, en la mayoría de los casos, los encuestados no respondieron los enunciados en forma sincera y verídica por temor a que los resultados se utilizaran con fines no académicos o que llegaran a conocimiento de los directivos de las organizaciones mineras y estos tomaran represalias; también, porque había temor a que se divulgara información de carác-ter confidencial que despertara la atención de los en-tes de control.

51 ANDRADE, Op. cit., p. 17-23.

52 GUERRERO ALMEIDA, Op. cit., p. 114

53 VICENTE, Ana, et al. Legislación minera: avances y retrocesos. En: Colompbia. Minería en Colombia: ¿a qué precio? Noviembre, 2011, no. 18, p. 8-11. ISSN 1908-3489.


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Se encontró que persisten deficiencias en cuanto al sig-nificado, relevancia y adopción de los temas de respon-sabilidad social en el sector minero, y que los temores que esto suscita se fundamentan en el desconocimiento en todos los niveles organizacionales.

Para contribuir a la comprensión de los temas de responsabilidad social, se elaboró una herramienta documental ajustada al sector que les permitirá a las empresas del carbón implementar los lineamientos de la Guía de responsabilidad social ISO 26000 y de esa manera contribuir a la protección del medio am-biente, aumentar el bienestar social de las comuni-dades de su área de influencia y mejorar la rentabi-lidad económica.

La aplicación de las actividades contenidas en la cartilla les permitirá a las empresas del sector mi-nero del carbón reducir la tasa de accidentalidad, mitigar los impactos negativos generados en el me-dio ambiente, mejorar las relaciones sociales de las personas que trabajan en las empresas, sus familias y la comunidad en general, además de garantizar un futuro para las generaciones venideras, pues al de-sarrollar actividades de manera sostenible dentro de los lineamientos de la Guía de responsabilidad social NTC-ISO 26000, las empresas serán conscientes de la importancia de la preservación del medio ambiente y del legado que dejarán, además de lo importante que son los grupos de interés dentro del desarrollo de sus actividades.

La implementación de las actividades de responsabili-dad social traería a la empresa mayor aceptación y re-conocimiento en la comunidad y en empresas compe-tentes del mercado, y a la vez tendrán la posibilidad de participar en mercados internacionales que compitan con estándares de carácter internacional, puesto que se generan beneficios, como el desarrollo sostenible de las actividades que se llevan a cabo en la organiza-ción, un incremento en la confianza, en la mejora de

relaciones y del clima organizacional, tanto de emplea-dores, empleados y grupos de interés.

Al finalizar la presente investigación, es notorio que el sector minero y, especialmente, las empresas que desarrollan actividades de la minería de carbón des-conocen las directrices dadas por la Guía de respon-sabilidad social ISO 26000; por lo tanto, este estudio es el primer paso para que futuras investigaciones indaguen y continúen desarrollando el tema de res-ponsabilidad social y desarrollo sostenible dentro del sector minero, además de la aplicación y validación de la herramienta documental resultante.

Desarrollar actividades de responsabilidad social jun-to con los principios de desarrollo sostenible, les ga-rantiza un futuro a las generaciones venideras en los aspectos ambiental, económico, social y tecnológico, además de concientizar a los individuos de la impor-tancia de preservar los recursos, controlar el uso y la mitigación de los impactos generados con el desarrollo de las actividades propias del ser humano.

Los resultados obtenidos en la presente investigación, junto con las actividades incluidas en la cartilla, pueden conducir a que el sector minero del carbón deje de ser estigmatizado en cuanto al desarrollo de sus actividades y su relación con el entorno social, ambiental y económico de la región en donde lleve a cabo sus procesos de ope-ración. Esto por el cambio de imagen que se genera al establecer nuevas directrices para el desarrollo de sus ac-tividades y la forma de relacionarse con las comunidades del entorno, además de la retribución al medio ambiente.

Lo anterior se logrará mediante el desarrollo de activi-dades, como el establecimiento de directrices de con-vivencia con las comunidades originarias del sector, de horarios justos de trabajo remunerado adecuadamente, además de la implementación de procesos que garan-ticen la transparencia en las relaciones con los consu-midores y permitan generar relaciones de confianza, entre otras actividades.


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V. RECOMENDACIONES

• La cartilla elaborada a partir de la presente inves-tigación presenta conceptos y acciones necesarias para desarrollar la responsabilidad social dentro de las organizaciones mineras de una manera sencilla y práctica; sin embargo, dicha herramienta no se ha validado en esta investigación, por lo que es nece-sario, antes de llevar a cabo su aplicación, realizar la validación respectiva.

• Es necesario que el Estado colombiano busque estrategias para dar a entender a los mineros que responsabilidad social no es solo cumplir la nor-matividad vigente, sino que integra una serie de principios que conducen al desarrollo sostenible.

• Como resultado de la presente investigación, se elaboró una cartilla con lineamientos de la Guía de responsabilidad social ISO 26000, que debería divulgarse para permitir que los principios de una gestión socialmente responsable sean adoptados por las empresas mineras.

• Las actividades incluidas en la cartilla son algunas de las acciones que pueden desarrollar las empre-sas mineras del carbón que deseen trabajar bajo los principios de responsabilidad social; no obstante, el hecho de implementarlas no exime a las organi-zaciones de dar su aplicabilidad correcta y generar una cultura permanente de la responsabilidad so-cial, según los lineamientos de la guía ISO 26000, en cada una de las organizaciones.

• Para futuras investigaciones que requieran de la aplicación de encuestas, se recomienda ser muy cuidadosos en la recolección de los datos para que no se vean afectados o influenciados por los niveles jerárquicos de las organizaciones, ya que con esta situación puede sesgarse la información y también la confiabilidad de los resultados.

• Esta investigación es el primer paso para establecer y concienciar sobre la responsabilidad social a las organizaciones dedicadas a la minería del carbón en Boyacá, por lo cual es importante continuar con el proceso de sensibilización e implementación de los principios de la responsabilidad social conteni-dos en la Guía ISO 26000, tomando como base los resultados de la presente investigación, además de la validación y utilización de la herramienta docu-mental generada por los investigadores.

• Asimismo, y como continuidad del proyecto, esta investigación puede aplicarse en otros depar-tamentos del país y en otros sectores mineros, adaptándola a las condiciones propias del mineral por explotar, el tipo de minería utilizada y su ubi-cación geográfica.


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revisiónArtículos de


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Estado del arte del direccionamiento estratégico*

State of the art in strategic management

Recibido: 21 de agosto de 2012

Revisado: 21 de septiembre de 2012

Aceptado: 26 de septiembre de 2012

Edith Tatiana Martínez Moreno**Martha Cecilia BriceñoConvenio Universidad Santo Tomás - Icontec

* Artículo de revisión.

** Correspondencia: Edith Tatiana Martínez Moreno. Administradora de Empresas. Magíster en Calidad y Gestión Integral. Correo electrónico: [email protected].

Martha Cecilia Briceño. Administradora de Empresas. Magíster en Calidad y Gestión Integral. Correo electrónico: [email protected].

Trabajo de grado para optar al título de Magíster en Calidad y Gestión Integral, dirigido por Mg. Fabio Tejada Losada.

RESUMEN

A partir de los principios administrativos de la es-tructura jerárquica y del concepto de estrategia en el ámbito militar, surge la administración científica. Este artículo constituye un avance de investigación sobre el estado del arte del direccionamiento estratégico orga-nizacional y su asociación con los sistemas de gestión de la calidad; describe la evolución de sus aspectos más representativos, sintetizando el contexto mundial, los aspectos fundamentales de la organización, e identifi-ca los elementos que permiten fortalecer la gestión y mejorar la capacidad de las organizaciones.

El estado del arte del direccionamiento estratégico se describe por generaciones: la Edad Antigua y la Edad Media, el centenario de 1800 y el centenario de 1900, el cual se describe en periodos dodecadales,

construidos a partir de los hitos más representativos de cada periodo.

Palabras clave: administración, dirección, estrategia, sistema de gestión de la calidad, organización.

ABSTRACT

From the management principles, the hierarchical structure and the concept of strategy in the military circle, arises scientific management. This article is an advance in research about the state of the art in strategic management and its association with qua-lity management systems; it describes the evolution of its most representative aspects, synthesizing glo-bal context, the fundamental aspects in the organi-zation, and identifies the elements that enable to

Edith Tatiana Martínez Moreno, Martha Cecilia Briceño

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strengthen management and improve the capacity of the organizations.

The state of the art in strategic management is des-cribed by generations: Antiquity and Middle Ages, the 1800 centennial and the 1900 centennial, which is described in two-decade periods, built from the most representative milestones of each period.

Keywords: Management, direction, strategy, quality management system, organization.

I. INTRODUCCIÓN

Actualmente no se cuenta con un cuerpo de cono-cimiento articulado y ordenado que permita enten-der con claridad el significado del direccionamien-to estratégico y su relación con la gestión de la calidad. En el contexto organizacional, son muchos los factores que afectan el desempeño, muchas las tendencias de gestión; pero el fin siempre ha sido el mismo, y es fortalecer la capacidad organizacio-nal y alcance de sus resultados con efectividad, dados los factores que cambian con el tiempo por variables controlables o no y que afectan el curso de las organizaciones si no se ejerce una fuerza que direccione ante los diferentes escenarios a los que se puedan enfrentar.

¿Cuál es el origen y cómo ha evolucionado el pensa-miento estratégico a lo largo del tiempo?, ¿cuáles han sido los aspectos más representativos de dicha evolu-ción?, ¿cuáles son las capacidades que debe proporcio-nar para fortalecer su gestión y facilitar el cumplimiento de los propósitos de la organización con mayor efectivi-dad? Frente a las innumerables presunciones, enfoques o escuelas más representativos, ¿cómo se ha desarro-llado la gestión y basadas en qué se desarrollan dichas presunciones para dirigir la organización? Son los inte-rrogantes planteados que originaron esta investigación.

Innovación para construir ventajas competitivas en el marco de las perspectivas de gestión es una opor-tunidad que brinda la tendencia globalizada de la economía actual. Crear nuevos espacios fuera del mapa, especialización en segmentos en donde se es más productivo, en donde existe presencia de industrias relacionadas y de apoyo competitivo in-ternacional, o identificación de sectores en donde no existe demanda, estimular la creación de nuevos espacios, atender segmentos ignorados por otros, anticipar las necesidades nacionales y extranjeras generando así escenarios propicios para la compe-titividad, productividad; para ello se requiere una combinación de buen liderazgo, proceso localizado y políticas gubernamentales.

Los escenarios competitivos donde predomina la com-petencia, la transferencia de cultura, valores, comercio internacional e inversión extranjera, son determinan-tes en la consolidación de un panorama nacional y organizacional, favorable para percibir la oportunidad de un mercado nuevo y especializarse en un segmen-to productivo que, acompañados de calidad, mejora-miento de la tecnología y eficacia de la producción, contribuyen a crear ventajas competitivas en los escenarios actuales1.

Prahalad, Porter y K. W Kim Rene Haugborgne2 coin-ciden en estas reflexiones, que son resultado de inves-tigaciones de muchos años en diferentes sectores de la industria y casos exitosos, que llevan a concluir que el efecto de variables de la competitividad en las organiza-ciones ha superado paradigmas que atribuyen el éxito a concebidos factores tradicionales de riqueza como costos de inversión, condiciones económicas nacionales, balan-ce comercial, tasas de interés, y a estrategias de dirección

1 PORTER, Michael. La ventaja. Competitividad de las naciones. En: Business Harvard Review. Julio, 2005. p. 48-68.

2 HAMEL, Gary y PRAHALAD, C. K. Propósito estratégico. En: Harvard Business Review. Julio, 2007, p. 1-14

Estado del arte del direccionamiento estratégico

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orientadas a la acción ofensiva o defensiva en el mercado para lograr los resultados esperados por las organizaciones.

Es así cómo se origina esta investigación que parte de un panorama organizacional actual con nuevos para-digmas, nuevas orientaciones estratégicas, en donde la concepción tradicional de éxito organizacional pasa a la historia y da entrada a nuevos elementos para gestio-nar, en donde el ambiente de la competencia fortaleci-da es clave generadora de un ambiente propicio para la competitividad de las organizaciones.

Las organizaciones han buscado formas, métodos, sis-temas que les permita avanzar hacia el cumplimiento de sus propósitos; en el mencionado proceso, se evi-dencia gran cantidad de información que surge del in-terés investigativo propiciado por esta búsqueda.

La multiplicidad de información sobre la formulación del direccionamiento estratégico conlleva que no se tenga claridad en aspectos de implantación y evalua-ción para conducir a las organizaciones a mejorar su ca-pacidad y el cumplimiento de su propósito; por lo tanto, la investigación apunta a establecer con mayor claridad cuál ha sido la evolución del direccionamiento estraté-gico y sus efectos en la trayectoria organizacional.

Existe la necesidad de compilar la gran cantidad de información de la teoría administrativa, reflejada en los resultados investigativos en direccionamiento es-tratégico, traducidos en modelos, teorías, escuelas, enfoques, etc. La cantidad y variedad de investigacio-nes requieren una compilación descriptiva. Las inves-tigaciones en direccionamiento estratégico proceden de escenarios generados por condiciones políticas, so-ciales y económicas de las diferentes épocas; han sido analizadas por comunidades investigativas académicas que trabajan en problemas de conocimiento organiza-cional propios de cada periodo histórico, para aumen-tar la efectividad de sus resultados y avanzar hacia el cumplimiento de su propósito.

El direccionamiento estratégico es un modelo de gestión que se caracteriza por tener una visión directiva global y una gestión adecuada de recursos, para propor-cionar capacidades, fortalecer y facilitar el cumplimiento de los propósitos organizacionales. La dirección estraté-gica desarrolla la capacidad de las organizaciones para anticiparse a las oportunidades y desafíos del entorno dinámico y competitivo, direcciona estratégicamente el curso de las organizaciones, orienta la búsqueda ha-cia el éxito sostenido, genera valor para los clientes y stakeholders, que finalmente contribuye a un ambiente económico, social y ambientalmente sostenible.

II. METODOLOGÍA

La metodología de investigación se desarrolla en una fase de búsqueda y recolección de fuentes de información do-cumental primaria y secundaria; compilaciones, reseñas, resúmenes y listado de referencias donde se comentan brevemente los artículos, libros, tesis, entre otros. Una fase de lectura, análisis e interpretación de cada una de las fuentes investigadas y su clasificación de acuerdo con su importancia dentro del trabajo de investigación.

Las técnicas y estrategias investigativas diseñadas se deducen en la forma cómo se encuentran los resulta-dos, elementos o ejes del direccionamiento estraté-gico como componentes fundamentales, determina la sistematización de los resultados para facilitar su análisis y lograr una descripción coherente con los hallazgos investigativos para cumplir los objetivos de la investigación.

Para efectos del desarrollo de esta investigación, se presentan los antecedentes y evolución en siete generaciones, determinadas así de acuerdo con los hallazgos investigativos que marcan hitos importantes en la trayectoria en diferentes periodos no homogé-neos. El direccionamiento organizacional ha superado


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diferentes etapas, como la estrategia, aspecto por tratar en coherencia con la manera y medida en que surgen y se implementan, para luego abarcar aspectos de pla-nificación estratégica que combina sus dos elementos (planeación y estrategia) y con ellos confluir en el di-reccionamiento estratégico. Con este aparecen, en el panorama organizacional, componentes adicionales de dirección a los que se suma la calidad, la cual fortalece la claridad, y elementos diferenciados que son aporte personal de esta investigación, como las estaciones.

III. RESULTADOS

Se evidencian así elementos de administración conte-nidos en salarios, responsabilidad, descentralización, planeación, dirección, control, autoridad, relaciones humanas, especialización del trabajo, análisis de mo-vimientos y materiales, concepto de estándares, prin-cipio escalar y la estrategia en el escenario de rivalidad militar, reflejando una economía planeada, un sistema administrativo amplio y burocrático, una democracia con principios administrativos basados en el método científico y gran capacidad de administrar operaciones agrícolas comerciales3. Es así cómo en la Edad Antigua en Egipto, Babilonia, Grecia, Roma y China surge el pensamiento administrativo. La jerarquía organiza-cional y el concepto de estrategia en el ámbito militar despiertan el pensamiento estratégico empezando a evidenciar el análisis de aspectos humanos4.

La Edad Media se caracteriza por una organización feudal en niveles descendentes de autoridad delega-da, y finalmente la Edad Moderna resalta la crítica

3 MEDINA, Arianne. Evolución de la teoría administrativa. Una visión desde la sicología organizacional. En: Revista Cubana de Psicología. 2002, vol. 19, No. 3, p. 262-272.

4 GEORGE, Claude S. Jr. Historia del pensamiento administrativo. México: Prentice Hall, 1992. p. 47.

al sistema social y político, sustentando así bases de planeación ideal en la forma de gobierno por Thomas Moro y Nicolás Maquiavelo, el estudio de la conta-bilidad de costos, control de inventarios y control de calidad evidenciada en arsenal de Venecia y por el autor Eli Withney de Estados Unidos., desarrollando además el método científico.

Estas generaciones iniciales muestran cómo factores internos de la organización, sociedad, democracia o nación determinan el desarrollo de las organizaciones.

La primera generación, centenario de los años 1800, desarrolla aspectos salariales, planes de vivienda, con-diciones de mejoramiento de la calidad de vida, se de-sarrollan aspectos reflejados en el control del trabajo, tiempos normales, control de materiales, aspectos de productividad ligados a la creación de procedimientos de trabajo como guía, aplicación de principios científi-cos a procesos de trabajo, especialización y división del trabajo, estudio de movimientos, efectos sobre el tra-bajador y empleo de herramientas, en relación con los costos como inversión. Se considera al trabajador como inversión; de allí nace el estudio de las necesidades per-sonales y sociales y las prácticas de personal. Se deduce de esta generación la preocupación por crear mayor pro-ductividad contra menor costo y el enlace con aspectos humanos, como incentivos económicos, técnicos y ope-rativos concernientes a la realización del trabajo, como métodos de facilitación, control y adiestramiento.

Se desarrolla el modelo económico que contiene va-riables estratégicas, se define la estrategia asociada a objetivos bélicos, contemplando aspectos de optimi-zación en recursos humanos y materiales, expuesto por David Ricardo y Carl Von Clausewitz. Inicia el reconocimiento de las funciones de la administración y de orden académico a nivel universitario por Marhsall Laugh, Henry R. y Joseph Burton.

En los años 1900, se inicia la administración cien-tífica, en donde el objetivo de la gerencia es buscar


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científicamente los resultados. Por lo tanto, en esta generación continúa la preocupación por la produc-tividad y se estudia el impacto de esta en aspectos como: métodos, tiempos, movimientos, distribución del trabajo y agrupación de actividades, administra-ción de costos, planeación y control, cooperación entre el trabajador y la administración, responsabilidad de la administración por el entrenamiento, y nace así el enfoque humanístico del trabajo, el enfoque clásico de la administración y la teoría clásica. Aparece el análi-sis de nuevas variables humanas y jerárquicas, como la relación obrero-patronal. Surge la teoría clásica de la administración con la planeación a largo plazo como principal eje, que fortalece la eficiencia y la competen-cia de las organizaciones para lograr mejores resultados con los recursos invertidos, es decir, la eficiencia a tra-vés de la aplicación de principios5.

Tipos de sociedad y autoridad, división del trabajo, la interdependencia del trabajo, sincronización de la pro-ducción fabril, son aspectos contemplados en la teoría de la burocracia. El concepto funcional de la administra-ción relaciona los componentes a un todo y la aplica-ción de estudios de comportamiento. Surge así en esta generación la teoría clásica de Fayol en busca de prin-cipios para aplicar la administración en el trabajo, la primera teoría completa de la administración, en la que este autor la fortalece como enseñanza en las escuelas.

La escuela del comportamiento humano con aspectos de motivación y trato justo trasciende al enfoque hu-mano plasmado en teorías de las relaciones humanas con Elton Mayo como principal precursor. La evo-lución en los años veinte resalta el surgimiento de la teoría de los juegos, que sirve de avance para la teoría de la decisión. En la teoría general de los sistemas se desarrolla el concepto de estructura y su afectación en el funcionamiento de la organización; se desarrollan aspectos sociológicos de la administración en la teoría

5 MEDINA. Op. cit., p. 262-265.

de la organización, enfoque de grupo operacional, inte-rrelación entre factores de ambiente físico de trabajo y la producción. Es en este periodo cuando los principios de administración se reconocen como universales y la administración se basa en motivación. La inferencia y probabilidad estadística en la inspección por muestra se desarrolla por esta época, fijando los límites de la variabilidad de la producción, evocando el desarrollo de la teoría de la muestra y diseño de experimentos y cumplir así con las especificadores de los clientes. En esta etapa, la calidad toma un enfoque técnico cen-trándose principalmente en el control, orientando la calidad al proceso6.

Los años cuarenta inician reflexiones en los obje-tivos organizacionales; es así cómo lo evidencian la teoría estructuralista, en la que se analiza la tipología de tales objetivos, y Peter Drucker7 con la dirección por objetivos. En este periodo también se reflejan elementos del enfoque humanístico con la teoría es-tructuralista, ya que analiza aspectos de ambiente y conflictos organizacionales, de liderazgo en la escue-la conductista que parte de la escuela conductista, y se evidencia también en la integración del elemento humano en la teoría convencional. La organización es vista como formal, funcional y lineal, según aportes de Drucker y O’Donell, y su concepción como un todo formado por partes se continúa desarrollando en esta cuarta generación. Aspectos de diseño de la estra-tegia y de calidad introduciéndose en la teoría general de sistemas, calidad total con aspectos de diseño de producto y proceso y aspectos de planeación de la ca-lidad, convierten el enfoque de control en un enfoque de aseguramiento8.

6 TOFLER, Alvin. La tercera ola. Bogotá: Ediciones Nacionales Círculo de Lectores, 1981, p. 35.

7 DRUCKER, Peter F. La gerencia. Buenos Aires: Editorial El Ateneo, 1984.

8 MEDINA. Op. cit., p. 269.


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En los años sesenta, la dinámica de los países in-dustrializados imprime un nuevo carácter a la di-rección y los cambios estructurales que obedecen a la dinamicidad del entorno generan nuevos retos. Surge así el paradigma de la estrategia empresarial, dándole un enfoque estratégico a la dirección de la organización. La estrategia empieza a obedecer a objetivos de largo plazo, y se define la dirección y alcance de una organización a largo plazo como estrategia; se ahonda en aspectos de diferenciación entre decisiones tácticas y estratégicas. Un acopla-miento entre la organización y el entorno se cons-tituye en estrategia, acompañada de conocimiento de carácter futuro para asegurar el cumplimiento de los objetivos. Aspectos internos y externos de la organización son objeto de emparejamiento para responder a los nuevos escenarios. Se conciben y desarrollan por estos años aspectos de formulación e implantación.

Enfoque sistémico, paradigma organizativo, involu-crando toda la organización pero administrada por la dirección para apuntarle a la efectividad y bienestar. La organización debe seguir a la estrategia y esta se ve afectada por la realidad de la organización9.

Los cambios del entorno son el eje fundamental de decisión estratégica, razón por la cual los años ochen-ta se caracterizan por definir e implementar la estra-tegia con fines de adaptación a cambios, para lograr una posición competitiva favorable y sostenible en donde los factores internos y externos de la organi-zación son objeto de estudio. El reto es elegir áreas de negocio e invertir recursos para la sostenibilidad, la eficiencia a largo plazo y satisfacer las expectati-vas de los stakeholders. Se renueva el paradigma

9 FUENTES HENRÍQUEZ, Fernando. La ciencia de la administra-ción de empresas: Un análisis de sus componentes y de la contri-bución de la revista Economía y Administración. En: Revist@dministrare, 2012, vol. 1, no. 2, p. xx

económico, competitivo y organizativo y la teoría evolucionista. Se crean herramientas de medición de la formulación y se diferencian estrategias del sector público y privado10.

Se desarrollan por estos años las etapas de la calidad orientada a las personas, promulgando un enfoque hu-mano, la calidad orientada al coste, al servicio, al pro-ceso, y la orientación global de la calidad. La filosofía cero defectos, con el fin de cumplir con los requisitos de los clientes, hace parte de la corriente de calidad que evoluciona por esta época11.

El propósito estratégico cobra importancia en los años 2000 hasta hoy, fijando la necesidad de estable-cer un objetivo; la dirección estratégica debe tener una visión global basándose en un norte, requiere análisis estratégico interno y externo y definición de objetivos. La implementación de la estrategia cobra mayor valor en la dirección si se lleva a todos los miembros activos de la organización, que lo son en el cumplimiento de los objetivos.

Por otro lado, los cambios estratégicos de mayor impacto requieren adaptaciones de las estructuras organiza-tivas, es decir, la estructura debe seguir la estrategia según la reflexión de Álvaro Ramírez12. La herramien-ta Balanced Score Card (BSC) debe servir para comu-nicar la visión, el elemento de acción y realidad en la organización. Los factores de producción no afectan la competitividad de las naciones, como se percibe ge-neralmente. Porter, en sus reflexiones, establece la

10 PORTER, Michael. Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors. 1st ed. New York: The free press, 1980. Citado por NIETO, J. comp. pp. 1-32.

11 CAMISÓN, César; CRUZ; Sonia y GONZÁLEZ, Tomás. Teoría de la administración y desarrollo de la gestión de la calidad. En: Gestión de la calidad: conceptos, enfoques, modelos y sistemas. Madrid: Pearson-Prentice Hall, 2007. p. 115.

12 RAMÍREZ, Álvaro. En La anticipación del futuro. Capítulo III.


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innovación como aspecto determinante en la competi-tividad y la productividad, rompiendo los paradigmas organizativos de los últimos años. Esta característica también está presente en los océanos azules, expues-to por W. Chan Kim y Renée Mauborgne13, en donde la demanda se crea mas no se disputa con una visión reconstructivista; los autores rompen también el paradigma de la competencia a través de su premisa básica: la identificación de sectores que no existen, demandas que no son atendidas, generando un nue-vo panorama en la organización en aspectos de con-quista de mercado.

En los últimos años, la calidad se desarrolla como un sistema que relaciona un conjunto de variables rele-vantes para la puesta en marcha, según los aportes de César Camisón14.

IV. DISCUSIÓN

Los actuales retos de la organización y, mejor aún, las nuevas perspectivas de gestión en busca de la competitividad originan la trazabilidad para llegar a los objetivos de esta investigación. Dicha trazabilidad, denominada estado del arte del di-reccionamiento estratégico, confluye en el análisis de elementos o variables que van apareciendo, algunos otros se mantienen constantes desde los inicios hasta los nuevos escenarios, como factores internos de la organización, de tecnología, calidad y eficiencia del proceso, y aspectos externos, como la sociedad, la democracia o la nación, que deter-minan el desarrollo de las organizaciones. Estos elementos permanecen durante el trayecto de las siete generaciones, es decir, desde que germinan

13 CHAN KIM, W. y MAUBORGNE, Renée. La estrategia del océano azul. En: Harvard Business Review. Octubre, 2004.

14 CAMISÓN, Op. cit., p. 94.

los conceptos de administración en elementos de planeación y estrategia en la Edad Antigua hasta las nuevas perspectivas de ventajas competitivas y conquista de demandas ignoradas planteadas en recientes investigaciones.

El control es uno de los elementos presentes en los ha-llazgos investigativos, ya que se aplicó desde la Edad Antigua en aspectos de producción, trabajo y materia-les, pasando por el control de los elementos entrada de producto y proceso como el diseño y materiales en el enfoque técnico de la calidad, hasta nuestros días con la medición de la formulación estratégica propuesta en el BSC por Kaplan y Norton15.

La estrategia también se puede evidenciar desde aquellas épocas en el campo de la guerra con Tzun Tzu, donde aparece como un término asociado a la rivalidad y competencia en las batallas. La produc-tividad evoca la aparición de las escuelas y enfoques del comportamiento humano, ya que se reconoce como fuente de valor que afecta la inversión y de-termina su retorno; sin embargo, es de resaltar que este aspecto se evidencia desde los primeros años en aspectos de incentivo salarial y el reconocimiento de las relaciones humanas en Persia, desde la Edad Antigua, y continúa siendo eje crítico de decisión en las actuales perspectivas de gestión, según lo eviden-cian la importancia del aspecto humano en la imple-mentación de la formulación estratégica, adquirien-do más valor si logran entenderse y aplicarse en todas las personas de las organizaciones.

La calidad muestra sus inicios en el establecimien-to de estándares en China sobre el año 300 a. C., tema que sigue siendo objeto de debate en busca de

15 KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. Usar el Balanced Score Card como un sistema de gestión estratégica. En: Harvard Business Review. Julio, 2007. pp. 37-47.


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permear las organizaciones desde la dirección estra-tégica de las organizaciones.

La productividad aparece en los años 1900 con la in-fluencia de los países industrializados en el ámbito organizacional, aspecto afectado por variables exter-nas que conllevan el análisis conjunto de aspectos in-ternos y externos de la organización. Esta luego tiene el acompañamiento de una fuerte reflexión sobre la competitividad en los años 2000, reconstruyendo el paradigma económico a partir de las nuevas varian-tes que aparecen con las economías globalizadas y que orientan las investigaciones hacia el cambio de percepción de escenarios muy competitivos como generadores de valor para las organizaciones y hacia la conquista y creación de nuevos escenarios. Así au-menta el poder y el control de variables contempla-das hasta ahora por fuera del alcance de la dirección en las organizaciones.

La calidad se despliega en sus diferentes enfoques en los últimos años, mostrando la afectación en los resultados de la organización y por ende el esfuer-zo de estudiar todos los elementos que la afectan y que nacen e infieren en la alta dirección de las organizaciones.

Es así cómo los resultados de la investigación con-tribuyen a solucionar el problema planteado, ya que describen el origen, la evolución y los aspectos más representativos enmarcados en generaciones (pe-riodos históricos), principales escuelas, enfoques, teorías expuestas por los autores más representati-vos y descritas en la investigación. La descripción articulada y ordenada de las contribuciones histó-ricas en el tema brinda mayor sentido práctico a la gestión, ya que cada elemento del direccionamiento (planeación, estrategia, planeación estratégica y di-reccionamiento estratégico) se analiza en orden evo-lutivo hasta llegar a lo que significa hoy direccionar con estrategia.

V. CONCLUSIONES

Como respuesta al problema planteado en esta in-vestigación, en el presente estado del arte del direc-cionamiento estratégico organizacional se reunió un cuerpo articulado y ordenado de conocimiento para entender con claridad el auténtico significado de la dirección estratégica en el contexto organizacio-nal; la investigación proporciona información sobre herramientas, métodos, modelos y teorías que per-miten fortalecer la capacidad de las empresas para alcanzar su propósito con mayor efectividad.

Se sintetizan en esta investigación, desde la Edad Antigua hasta hoy, los aspectos fundamentales de la evolución del direccionamiento estratégico, siendo rele-vantes la estructura jerárquica organizacional, el concep-to de estrategia, los enfoques humanísticos al trabajo y de administración como sistema, la planeación a largo plazo, el desarrollo de la teoría clásica, el concepto de administración científica, el uso de la estadística, la importancia de los objetivos como antecedentes próxi-mos a la dirección estratégica, la teoría americana, la teoría de sistemas y sus interrelaciones y aspectos de la calidad ligada al direccionamiento estratégico; el concepto de planificación estratégica, teorías, como la de sistemas y la contingencial, y el entorno afectan el desempeño de las organizaciones.

Se identifican los elementos del direccionamiento estra-tégico, la formulación, la implantación y la evaluación, dando origen al nuevo modelo de administración, el direccionamiento estratégico; para dar mayor clari-dad, fortalecer la gestión y mejorar la capacidad de las organizaciones.

Se distinguen los momentos lógicos del direcciona-miento estratégico: la formulación y la implantación; se resalta el concepto de propósito estratégico, se in-corpora el Balance Score Card, se exploran nuevas formas de administración donde la meta ya no es


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una posición en la industria, sino crear nuevos es-pacios, océanos azules adaptables a la capacidad de la organización.

El direccionamiento estratégico, como modelo de ad-ministración, demanda una visión directiva global y una configuración adecuada de recursos, pero también proporciona capacidades para fortalecer su gestión y facilitar el cumplimiento de los propósitos organiza-cionales que finalmente contribuyen a un ambiente económico, social y ambientalmente sostenible.

El desarrollo de la investigación lleva a aspectos plan-teados en el marco teórico y originados en la multipli-cidad de información; dichos resultados llevan a dedu-cir lo siguiente:

En el recorrido histórico surgen autores con sus valio-sos aportes traducidos en teorías, modelos, escuelas etc., tendientes al análisis de aspectos jerárquicos, téc-nicos, humanos y estratégicos, que se desarrollan en cada generación, dictados por el reto que se impone en ellas, a su vez resultado de variables que atañen a las organizaciones.

Aparece en el escenario de los últimos años la preo-cupación por la competitividad, los factores determi-nantes catalogados así hasta hoy como claves de éxito, variables no controlables directamente por las organi-zaciones y a las cuales se suele atribuir un gran nivel de afectación sobre los objetivos organizacionales.

Es así cómo esta investigación evidencia la trayec-toria del pensamiento estratégico, buscando mayor claridad, estructurando cronológicamente (genera-ciones), para aportarle al entendimiento de las orga-nizaciones, de los consultores en su gestión estraté-gica, y que sea base para futuras investigaciones de la Maestría en Calidad y Gestión Integral del convenio USTA – Icontec que pretendan ahondar en temas de dirección estratégica.

VI. RECOMENDACIONES

Con el fin de trascender los conocimientos genera-dos en esta investigación, llevados a la realidad y parti-cularidad organizacional, se recomienda desarrollar una guía de formulación estratégica que direccione el horizonte estratégico de manera más adecuada, para responder efectivamente a los objetivos trazados por cada organización.

La amplitud y diversidad de autores y aportes conlle-van buscar su representatividad en la trascendencia de los aportes, lo que se mide con la coincidencia del eje temático predominante de la etapa histórica in-vestigada y la frecuencia de la referenciación de los autores en las fuentes de información, la identifica-ción y determinación de los elementos principales del direccionamiento estratégico para analizarlos en su evolución histórica.

Estado de la investigación y su continuidad

El presente estado del arte articula y ordena la evo-lución administrativa del direccionamiento estraté-gico recorriendo el período desde la Edad Antigua hasta hoy. La continuidad del proyecto es viable hacia un estudio de casos en diferentes organizacio-nes tanto públicas como privadas, donde se anali-cen aspectos de direccionamiento estratégico y ges-tión de la calidad, de manera que se diagnostique si la gestión de la calidad realmente genera valor en el direccionamiento estratégico o si se percibe como un sistema aislado.


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Reseñas, re�exionesy controversias

Temas de actualidad:


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Autoevaluación organizacional basada en la norma ISO 9004:2009: percepciones, comparaciones,

preguntas y acciones*

Organizational self-assessment based on ISO 9004:2009 standard: perceptions, comparisons, questions and actions


Revisado: 29 de marzo de 2013


Bob Alisic**

* Artículo de reflexión. Análisis propositivo sobre un estudio realizado por el autor para el Nederlands Normalisatie-Instituut (NEN).

** Correspondencia: Bob Alisic. Ingeniero electrónico. Gerente y consultor de ActinQ Holanda; profesor de la Universidad Schouten & Nelissen en Holanda. Correo electrónico: [email protected]; [email protected].

Nederlands Normalisatie-Instituut

RESUMEN

La autoevaluación basada en el anexo A de la norma ISO 9004:2009 es una herramienta de diagnóstico muy práctica y también muy poderosa para captu-rar la imagen de una organización de manera rápida. Permite obtener respuestas a preguntas como: ¿cuá-les son los puntos fuertes y débiles de nuestra orga-nización? ¿Tenemos procesos adecuados, recursos y competencias para alcanzar nuestra visión y objetivos? ¿Estamos midiendo los parámetros de importancia o no? ¿Comunicamos los resultados de una manera

adecuada? ¿Establecemos prioridades para mejorar aquello que está alineado con la estrategia?

Por otro lado, como cualquier herramienta, tiene una serie de limitaciones: las percepciones de los diferentes miembros de una organización pueden ser muy difer-entes; la puntuación promedio puede posiblemente decir muy poco sobre la situación verdadera de la orga-nización, sin una discusión cuidadosa y abierta acerca de las percepciones extremas.

Bob Alisic

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A partir de los resultados de 170 autoevaluaciones realizadas por organizaciones de Holanda con base en ISO 9004:2009, se obtienen algunas conclusiones iniciales sobre la aplicación de la autoevaluación, analizando las puntuaciones más altas y más bajas alcanzadas.

Finalmente, se presenta una serie de sugerencias y consejos sobre la forma de preparar, ejecutar y cerrar un acto de autoevaluación.

Palabras clave: autoevaluación, éxito sostenido, sistemas de gestión de la calidad, ISO 9004, ISO 9001.

ABSTRACT

The self-assessment basedon Annex A of the ISO 9004:2009 standard is a very practical diagnostic tool and also very powerful for capturing the image of the organization quickly. It enables to have answers to questions suchas: what are the strengths and weakness of our organization? Do we have adequate processes, resources and competencies to reach our vision and goals? Are we measuring the parameters of importance or not? Do we communicate results adequately? Do we establish priorities to improve that which is aligned with the strategy?

On the other hand, like any tool, it has a series of li-mitations: perceptions of the various members of the organization canbe very different; average score can possibly say very little about the actual situation of the organization, without a careful and open discussion about the extreme perceptions.

From the results of 170 self-assessments made by or-ganizations in Holland basedon ISO 9004:2009, some initial conclusions are reached about the application of self-assessment, analyzing the highest and lowest scores achieved.

Finally, a series of suggestions and advices are made on-how to prepare, execute and close a self-assessment act.

Keywords: Self-assessment, sustained success, quali-ty management systems, ISO 9004, ISO 9001.

I. INTRODUCCIÓN

La norma ISO 9004:2009

La norma ISO 9004 se denomina “Gestión para el éxito sostenido de una organización – Enfoque de gestión de la calidad” y, a diferencia de la muy conocida norma ISO 9001, su contenido es una guía para apoyar a las organi-zaciones que buscan desarrollar su propia ruta hacia el éxito sostenido. Para ello no es suficiente mirar solo a los clientes como una parte interesada, también se necesita incorporar la estrategia y objetivos organizacionales, los requerimientos y expectativas de todas aquellas partes interesadas que tienen relevancia para la organización.

Para alcanzar este nivel de madurez, la organización puede empezar creando su misión y visión; posterior-mente, debería desarrollar una estrategia y desplegarla a los procesos; también debería identificar los requerimientos para todos los recursos necesarios y definir la medición e indicadores, así como las actividades de retroalimentación, mejora, innovación y aprendizaje.

La intención de la norma ISO 9004:2009 es apoyar a las organizaciones que ya implementaron un sistema de la gestión de la calidad (SGC) basado en la norma ISO 9001, para que mediante la extensión de su SGC basada en los elementos de ISO 9004 logren más ventaja en el largo plazo, con un impacto más profundo en la organización.

Para evaluar la situación actual de una organización, la norma ISO 9004, en su anexo A, ofrece dos herramientas prácticas: una para hacer la autoevaluación estratégica y otra para una autoevaluación en el nivel detallado.

Autoevaluación organizacional basada en la norma ISO 9004:2009: percepciones, comparaciones, preguntas y acciones

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II. QUÉ ES UNA AUTOEVALUACIÓN Y CUÁNDO SE USA

¿Qué hacen muchas personas antes de dejar su casa para salir a su trabajo, a una visita o a cosas cotidianas, como hacer compras? Se miran por un momento en un espejo para controlar si el proceso de vestirse se cum-plió correctamente. Este es un paso automático en nuestra vida. Supongamos que esta persona trabaja en una organización y tiene allí el papel de gerente de un proceso; quizás podría también mirar en el espejo para ver cómo está la situación de su proceso. Podría obten-er respuestas a preguntas como:

1. ¿Tenemos información adecuada para proveer lo que necesitamos a nuestros clientes?

2. ¿Tenemos los recursos adecuados para lograr nues-tros objetivos?

3. ¿Medimos los parámetros del proceso que nos apoyan a gestionar el proceso?

4. ¿Existen objetivos muy claros para gestionar este proceso?

5. ¿Es posible, para cada miembro del equipo de este proceso, tomar decisiones adecuadas para mejorar que estén alineadas con la estrategia?

6. ¿Cómo tiene lugar el aprendizaje en nuestra organización?

¿Por qué estas preguntas? Porque así se obtiene infor-mación sobre el comportamiento, la eficacia y la efi-ciencia del proceso.

También es posible aplicar esta técnica para obtener una imagen al nivel de una organización. ¿Cómo fun-ciona una organización y, especialmente, dónde tiene deficiencias? Con esto se obtiene una imagen de la

situación de una organización. En realidad, no se trata solo de una imagen de un proceso o de una organi-zación, sino de algunas imágenes.

Cada persona involucrada en esta actividad de auto-evaluación tiene su propia imagen del proceso o de la organización. Esto no es un fenómeno extraño, porque cada persona tiene su propio ambiente, conoce posiblemente solo partes de la organización o algunos proyectos y tiene su propia manera de mirar a su alre-dedor. Una persona puede ser un optimista y otra, un pesimista. Por eso, un aspecto muy importante de un acto de autoevaluación es también la posibilidad de compartir las diferentes imágenes. Lo importante es aprender más sobre un proceso o una organización, con el apoyo de estas diferencias.

Existen algunas situaciones donde sería intere-sante usar la autoevaluación como una herramienta de gestión y mejoramiento. Ejemplos de posibles situaciones:

1. En el caso de la adquisición de una empresa, para obtener una imagen rápida sobre su situación con sus fortalezas y debilidades.

2. Cuando una organización tiene un problema con la satisfacción de clientes, para identificar las causas globales del problema.

3. En el caso del cambio de la alta dirección. Una manera rápida para conocer la organización y sus fortalezas y debilidades.

4. Si una organización requiere empezar con la reduc-ción de los costos.

5. Si una organización no está satisfecha con el grado de cooperación de uno de sus proveedores. Esta sería una manera de investigar, junto con el pro-veedor, las causas del problema.

Bob Alisic

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La autoevaluación: los principios básicos

Existen muchas maneras de efectuar una autoevalua-ción, pero para alcanzar el éxito con esta actividad es posible seguir algunos principios básicos:

1. Empezar identificando la visión, la estrategia y los objetivos vigentes relacionados con una unidad de la organización o un proceso. Estos son los puntos de partida durante la autoevaluación.

2. Involucrar en esta actividad a las personas que tienen la responsabilidad del área de la autoeva- luación y las que tienen buen conocimiento de la situación actual, pero también a los que conocen su historia en los dos últimos años.

3. Cuando sea posible, involucrar a personas que repre-senten niveles diferentes dentro de la organización.

4. Ejecutar una autoevaluación dentro de una organi-zación tiene también un impacto en la elevación de las expectativas de los empleados. El pensamiento de los empleados podría ser:

a. ¿Por qué esta autoevaluación?

b. ¿Vamos a tener una reorganización?

c. ¿Qué va a pasar después de la autoevaluación?

Por eso, una comunicación adecuada y a tiempo tiene gran importancia. La autoevaluación no es solo el proceso para captar las puntuaciones de cada ele-mento de la autoevaluación; incluye también el cálculo de los resultados promedio y su prsentación en una reunión de alta dirección (véase como ejem-plo la figura 1).

Figura 1. Visualización de los resultados de una autoevaluación

Promedio

OrganizaciónA. Enfoque

B. Liderazgo

C. Estrategia

D. Recursos

E. ProcesosF. Resultados

G. Seguimiento

H. Prioridades

I. Aprendizaje

5.

4.

3.

2.

1.

0.


109

Un aspecto muy importante es no perder de vista, además del nivel promedio, las puntuaciones extre-mas por debajo o por encima del promedio. Es ne-cesario escuchar muy cuidadosamente los argumen-tos detrás de dichas imágenes que algunas personas tienen sobre la organización. Cada individuo ve en

forma diferente las imágenes de la organización, pero no son falsas, como se aprecia en la figura 2. Tres ob-servadores ubicados en diferentes sitios ven el mis-mo objeto y tienen percepciones diferentes; al juntar las percepciones de los tres se puede comprender la verdadera forma del objeto.

El análisis de las diferentes percepciones, durante la discusión de la parte primera de una autoevalua-ción, podría darle a esta un carácter más profundo y de mayor valor.

La norma ISO 9004:2009 – los elementos esenciales

Los siguientes interrogantes son clave para ma-nejar una organización en dirección del éxito sostenido:

• ¿Hacia dónde vamos con nuestra organización y por qué? (visión)

• ¿Cómo vamos a alcanzar nuestros objetivos? (estrategia)

• ¿Dónde estamos ahora? (nivel de madurez)

• ¿Cuáles son las diferencias más importantes entre el nivel de nuestros objetivos o ambiciones y el nivel de la madurez de hoy?

• ¿Cuáles son los siguientes pasos para sobrepasar estas diferencias?

Figura 2. Tres percepciones diferentes de un objeto

Bob Alisic

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En la figura 3 se muestra la estructura de la norma ISO 9004:2009, la cual se combina con la estruc-tura de la norma ISO 9001:2008, pero incluye ele-mentos y aspectos adicionales, como las relaciones de la organización con todas las partes interesadas, la gestión para el éxito sostenido, la estrategia, la innovación y el aprendizaje; la gestión de la norma ISO 9004:2009 se lleva a cabo bajo el modelo de gestión de los procesos, tal como en la norma ISO 9001:2008.

La mejora contínua del sistema de gestión de la calidadconduce al éxito sostenido Ambiente de

la organizaciónAmbiente de

la organización

ISO 9004ISO 9004

Fundamento: Principios de Gestión de la Calidd

ISO 9001 Cp 8Medición, análisis

y mejora

ISO 9001 Cp 5Responsabilidadde la dirección

ISO 9001 Cp 7Realización del producto

ISO 9001 Cp 6Gestión de los

recursosISO 9001

productoClientes

Satisfacción

Clientes

Requisitos& expectativas

Necesidades &experiencias

Para responder estos interrogantes, una organización se puede apoyar en la norma ISO 9004:2009, cuyos núcleos esenciales son:• Desarrollar y desplegar la visión y la estrategia.• Estimular que todas las partes interesadas se

involucren.• Gestionar todos los procesos.• Gestionar todos los recursos.• Mejorar e innovar.• Aprender.

Figura 3. Estructura de la norma ISO 9004:2009

Fuente: Norma ISO 9004:2009.


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Dos formas de la autoevaluación con ISO 9004:2009: estratégica y detallada

La nueva versión de la norma internacional ISO 9004:2009 ofrece dos herramientas para autoevaluar:

1. Una, en el nivel estratégico, que consiste en nueve elementos clave para alcanzar el éxito sostenido y que resulta de utilidad para la alta dirección, con el fin de tener una perspectiva general del desem-peño actual de la organización y sus tendencias.

2. Una, en el nivel detallado, prevista para que los responsables de procesos la apliquen con el fin de obtener una visión más profunda del desempeño de la organización; la herramienta sigue los párra-fos de la norma ISO 9004, por lo cual es muy fácil

conectar dentro del nivel de la madurez de hoy, la madurez deseable y las medidas de la mejora para considerar. Después, es posible buscar en el texto de la norma qué medidas podría utilizar la organización para reducir esta diferencia.

En ambas herramientas se usan cinco niveles de ma-durez para evaluar la situación actual de los elementos. En cada nivel se describen las posibles situaciones en las que una organización podría encontrarse; por eso, el uso de la herramienta es muy sencillo. Se comparan, en cada elemento, la situación descrita y la situación real, para encontrar el nivel de madurez que corresponda.

Un ejemplo de un elemento clave de la autoevaluación estratégica se muestra en la tabla 1.

Tabla 1. Autoevaluación de los elementos clave – correlación entre los elementos y los niveles de madurez


ELEMENTO CLAVE

NIVEL DE MADUREZ

NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5

¿Cómo se organizan las actividades?

(Procesos)

No hay un enfoque sistemático para la organización de las actividades, teniendo implementados solo algunos procedimientos o instrucciones de trabajo básicos.

Las actividades se organizan por función, con un sistema de calidad implementado.

Las actividades se organizan en un sistema de gestión de la calidad que es eficaz y eficiente y que permite la flexibilidad.

Hay un sistema de gestión de la calidad que es eficaz y efectivo, con buenas interacciones entre sus procesos y que apoya la agilidad y la mejora. Los procesos responden a las necesidades de las partes interesadas identificadas.

Hay un sistema de gestión de la calidad que apoya la innovación y los estudios comparativos (benchmarking) y que responda a las necesidades y expectativas de las partes interesadas emergentes, así como de las identificadas.

NOTA: El nivel de madurez actual de los elementos individuales de la organización es el nivel más alto obtenido completo sin que haya diferencias con respecto a los criterios.

Bob Alisic

112

Tabla 2. Autoevaluación de los nueve elementos clave

ELEMENTO PREGUNTA CLAVE ABREVIACIÓN

A ¿Cuál es el centro de interés de la dirección? Enfoque

B ¿Cuál es el enfoque del liderazgo? Liderazgo

C ¿Cómo se decide qué es importante? Estrategia

D ¿Qué se necesita para obtener los resultados? Recursos

E ¿Cómo se organizan las actividades? Procesos y sistemas

F ¿Cómo se logran los resultados? Resultados

G ¿Cómo se hace el seguimiento de los resultados? Seguimiento y medición

H ¿Cómo se deciden las prioridades de mejora? Prioridades de mejora

I ¿Cómo tiene lugar el aprendizaje? Aprendizaje

La figura 5 es una representación visual de los nueve elementos clave, con su separación en cua-tro grupos: dirección, es decir, a dónde debe ir la

organización, recursos necesarios, aspectos de me-joramiento y, finalmente, lo que la organización ha logrado.

Figura 5. Representación visual de los nueve elementos clave en grupos

F. Resultados I. AprendizajeF. Resultados I. AprendizajeF. Resultados I. Aprendizaje

C. Dirección / EstrategiaC. Dirección / EstrategiaC. Dirección / Estrategia

A. Enfoque B. Liderazgo A. Enfoque B. Liderazgo A. Enfoque B. Liderazgo

Recursos Mejoras

Logros

Dirección

En la tabla 2 se muestran los nueve elementos cla-ve utilizados para llevar a cabo la autoevaluación

estratégica, con sus abreviaciones, las cuales se utili-zan para facilitar la lectura.


113

La segunda herramienta, que presenta el anexo A de ISO 9004:2009, es para la autoevaluación detallada. Los dueños de los procesos (o gerentes de los procesos) desempeñan un papel muy importante durante la pre-paración y ejecución de esta parte de la autoevaluación.

III. DISEÑO METODOLÓGICO

El Nederlands Normalisatie-Instituut (NEN), organis-mo nacional de normalización de Holanda, usó su sitio web para introducir la norma ISO 9004:2009 en ese país, como una herramienta para la autoevaluación estraté-gica. El sitio web en la página del NEN estuvo accesi-ble desde noviembre de 2009 hasta marzo de 2010, para que las organizaciones que así lo quisieran contestaran allí los elementos de la aplicación de la herramienta de autoevaluación estratégica propuesta en el anexo A de ISO 9004:2009.

Un ejemplo de un elemento de la autoevaluación detallada se muestra en la tabla 3.

Tabla 3. Autoevaluación de los elementos detallados – Correlación entre los elementos y los niveles de la madurez

Durante este periodo, 170 organizaciones ingre-saron sus respuestas de autoevaluación. Debido al enfoque elegido, basado en la anonimidad, no es posible categorizar con exactitud los tipos de organi-zaciones que participaron; sin embargo, basándose en la información suministrada, es posible clasificar los tipos de organizaciones involucradas en: orga-nizaciones industriales, proveedores de servicios y organizaciones públicas.

Posteriormente, los representantes de las diferentes organizaciones que respondieron la autoevaluación


ELEMENTO APARTADO

N I V E L D E M A D U R E Z

NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5

Revisión de la información obtenida del seguimiento, la medición y el análisis

Existe un enfoque puntual para las revisiones.

Cuando se realiza una revisión, a menudo es de manera reactiva.

Se realizan revisiones periódicas para evaluar el progreso en el logro de los objetivos de la calidad y para evaluar el desempeño del sistema de g estión de la calidad.

Todos los proyectos activos y todas las acciones de mejora se evalúan durante las revisiones, a fin de evaluar el progreso frente a sus planes y objetivos.

Las revisiones sistemáticas de los indicadores clave de desempeño y de los objetivos relacionados se realizan periódicamente.

Cuando se identifican tendencias negativas, se actúa en consecuencia.

Las revisiones indican si se han proporcionado los recursos apropiados.

Los resultados de las revisiones se compartieron con algunas partes interesadas, como medio de facilitar la colaboración y el aprendizaje.

Se hacen comparaciones internas para identificar y compartir las buenas prácticas.

Diferentes fuentes de información indican el buen desempeño en todas las áreas estratégicas y de operación de la organización.

Los resultados de la revisión se comparten con los socios y se utilizan como elemento de entrada para la mejora de los productos y procesos que pueden influir su nivel de desempeño y satisfacción.

Los resultados de las revisiones demuestran que las acciones tomadas son eficaces.

NOTA: El nivel de madurez actual de los elementos individuales de la organización es el nivel más alto obtenido completo, sin que haya diferencias con respecto a los criterios.

Bob Alisic

114

estratégica en la página del NEN recibieron sus re-sultados en la forma de un diagrama de radar y un comentario (escrito por el autor de este artículo) con diez a quince preguntas, sugeridas para que se dis-cutieran con la dirección de la organización. Estas preguntas se basaron en el análisis de la forma del diagrama (elementos con puntuación más baja que la puntuación promedio) y las relaciones dentro de los nueve elementos clave de autoevaluación estratégica.

Por ejemplo, en el caso de que una de esas organi-zaciones hubiese tenido una puntuación alta en los elementos de Estrategia (C) y Recursos (D), pero baja en el elemento Resultados (F), las preguntas para ella podrían ser: ¿existe una explicación de por qué los resultados son bajos en combinación con una estrategia muy avanzada y la suficiencia en los recur-sos? ¿Están los recursos alineados con la estrategia? ¿Está la estrategia comunicada, comprendida y aceptada por los empleados para manejar sus activi-dades diarias?

IV. RESULTADOS DE LA AUTOEVALUACIÓN

Resultados generales

Entonces, ¿qué se puede concluir a partir de los resul-tados de las 170 autoevaluaciones estratégicas, según el anexo A de ISO 9004:2009, que atendieron el llama-do del NEN?

Antes de empezar con el análisis de los resultados, un comentario de importancia: las autoevaluaciones escri-tas en este artículo han sido en su mayoría ejecutadas por una o dos personas en cada organización y no por un equipo; esto significa que hay limitaciones en su confiabilidad, pero sirven para señalar una tendencia.

En la figura 6 se indican los valores promedio consoli-dados de la autoevaluación estratégica de las 170 orga-nizaciones holandesas, y muestra una imagen general de la situación en un gráfico de barras. El mismo com-portamiento se presenta en forma de un gráfico tipo radar en la figura 7.

Figura 6. Resultado promedio de las 170 organizacionesFigura 7. Resultado promedio de las 170 organizaciones

Promedio de las 170organizaciones

A. Enfoque

B. Liderazg

o

C. Estra

tegia

D. Recursos

E. Procesos

F. Resulta

dos

G. Seguim

iento

H. Prio

ridades

I. Aprendiza

je

5, 04, 54, 03, 53, 02, 52, 01, 51, 00, 50, 0

2, 72, 52, 5 2, 6 2, 3

3, 0 3, 02, 9 3, 1

Promedio de las 170 organizaciones


115

Figura 7. Gráfico tipo radar con el resultado promedio de las 170 organizaciones

• Los elementos que describen los resultados, el se-guimiento, las prioridades para la mejora y el apren-dizaje tienen puntuación por debajo de 2,6.

Una primera conclusión general, basada en estos re-sultados, podría ser que estas organizaciones tienen un problema con la conversión de sus buenas intenciones y de sus inversiones en recursos a los procesos y siste-mas de la organización.

Otro abordaje interesante para el análisis consiste en revisar los comportamientos extremos: ¿cuáles son las diferencias entre las diez organizaciones que obtuvie-ron la puntuación general más alta y las diez con pun-tuación más baja?; esta diferencia se ve en las figuras 8 y 9 con el valor promedio de cada uno de estos grupos de organizaciones.

¿Qué es posible concluir sobre la puntuación promedio de estas 170 organizaciones?:

• Como el eslabón más débil resulta ser el elemento H con una puntuación promedio de 2,3, resulta perti-nente preguntarse ¿cómo se decide cuáles son las prioridades para la mejora?

• Otro hecho significativo es que los elementos de la dirección, es decir, hacia dónde debe ir la orga-nización (elementos A = 2,7, B = 3,0 y C = 2,9), tienen puntuación alta, pero por encima de estos se encuentran los elementos D = 3,1 y E = 3,0, es decir, recursos y procesos, lo cual puede resul-tar contradictorio.

Puntuación Promedio170 organizaciones

A. Enfoque

B. Liderazgo

C. Estrategia

D. Recursos


G. Seguimiento

H. Prioridades

I. Aprendizaje

5.

4.

3.

2.

1.

0.

Puntuación Promedio 170 organizaciones

3.

Puntuación Promedio

Bob Alisic

116

Figura 8. Las diez organizaciones con puntuación más alta

Figura 9. Las diez organizaciones con puntuación más baja

Figura 9. Las diez organizaciones con puntuación más alta

10 org. conpuntuación má s alta

A. Enfoque

B. Liderazg

o

C. Estra

tegia

D. Recursos

E. Procesos

F. Resulta

dos

G. Seguim

iento

H. Prio

ridades

I. Aprendiza

je

5, 04, 54, 03, 53, 02, 52, 01, 51, 00, 50, 0

2, 7

3, 94, 04, 3

3, 43, 0 3, 02, 9 3, 1

Figura 10. Las diez organizaciones con puntuación más baja

10 org. conpuntuación má s baja

A. Enfoque

B. Liderazg

o

C. Estra

tegia

D. Recursos

E. Procesos

F. Resulta

dos

G. Seguim

iento

H. Prio

ridades

I. Aprendiza

je

5, 04, 54, 03, 53, 02, 52, 01, 51, 00, 50, 0

1, 3 1, 21, 5 1, 2 1, 11, 41, 81, 9

1, 2


117

Es posible analizar esta información con dos enfoques:

1. Analizar las diferencias entre ambos grupos por la puntuación de cada elemento.

2. Analizar las diferencias en la forma o patrón del diagrama en cada grupo.

Existe una diferencia clara entre las puntuaciones de los dos grupos. Las del grupo de organizaciones en el “lado superior” muestran mayores valores en el elemento B (liderazgo), en combinación con tres ele-mentos que tienen mucha influencia en el desarrollo de una organización: procesos (E), medición (G) y aprendizaje (I). Los elementos de enfoque de la ges-tión (A) y resultados (F) tienen puntuaciones bajas, y la puntuación mínima de este grupo la tiene el elemento (H), prioridades para la mejora.

En caso del grupo de las organizaciones en el “lado in-ferior”, el patrón es diferente. La estrategia (C) tiene

la puntuación más alta, seguida por procesos y sistemas (E). En alguna distancia siguen los elementos F (resul-tados), B (liderazgo) e I (aprendizaje). Lo curioso es que la gestión de estas organizaciones podría basarse posiblemente en la estrategia, pero las puntuaciones bajas en los elementos A (enfoque de la gestión), D (recursos), G (medición) y H (prioridades de la mejora) pueden señalar que estos no están alineados con la es-trategia. Las causas posibles podrían ser un problema con el despliegue de la estrategia, la comunicación y eventualmente la disciplina dentro de la organización.

Preguntas esenciales después de una autoevaluación estratégica

A partir del siguiente ejemplo con una organización a la que denominaremos Alfa, se muestra la manera de interpretar los resultados de la autoevaluación estraté-gica para un caso en particular. La figura 0 muestra los resultados alcanzados por dicha organización.

Figura 10. Organización Alfa: resultados de la autoevaluación estratégica

Organización Alfa

A. Enfoque

B. Liderazgo

C. Estrategia

D. Recursos


G. Seguimiento

H. Prioridades

I. Aprendizaje

5.

4.

3.

2.

1.

0.

Organización Alfa

Bob Alisic

118

Luego de la autoevaluación es muy importante reunir al equipo que la hizo, con el fin de responder unas preguntas para obtener un conocimiento más profun-do sobre las posibles causas de las puntuaciones bajas. Esto podría constituir un paso adelante en el desarro-llo de la organización.

Preguntas para considerar como elementos para el análisis y la obtención de las conclusiones:

1. Aspecto clave: ¿cuál es el centro de interés de la dirección? A través del desarrollo del liderazgo: elementos claves A y B, con la puntuación 2 y 3. ¿Qué estilo de liderazgo se necesita gestionar para mejorar la prestación de los servicios en los años que vienen? ¿Existe la conexión con el ele-mento clave I (procesos de aprendizaje), que en este momento tiene una puntuación de 2?

Es notable que la puntuación para el elemento clave A (enfoque de la gestión) y el clave B (liderazgo) son 2 y 3, mientras el elemento C (estrategia) tiene la puntuación más alta, 5. La pregunta es si se podría realizar la estrategia de hoy con el estilo del liderazgo en enfoque de la gestión de hoy.

¿Qué influencia tienen los elementos A (enfoque de la gestión) con puntuación de 2 y G (monitorear y medir) con puntuación 3 en los resultados (F), que resultaron bajos con puntuación de 2?

¿Cómo es posible explicar la diferencia de puntuación de 2 para el elemento A (enfoque de la gestión), puntuación de 3 para el elemento B (liderazgo) y puntuación de 1 para el elemento clave H (prioridades para la mejora)?

¿Cómo se explica la diferencia entre las puntuaciones para elemento A (enfoque de la gestión – qué es lo que importa) de 2 y el elemento B (liderazgo) con 3?

1. Estrategia. El elemento C (estrategia) tiene pun-tuación de 5. Preguntas de importancia podrían ser:

• ¿La estrategia está establecida, comunicada, comprendida y, lo más importante, aceptada por los empleados?

• ¿El proceso para desplegar la estrategia es el adecuado como herramienta de todos en la organi-zación para tomar las decisiones diarias?

• ¿Existe una traducción de la estrategia en los indicadores de los procesos? ¿Se usan los parámetros de alta importancia para mejorar los procesos en relación con la satisfacción de los clientes?

3. Recursos

• Elemento clave D. ¿Son suficientes los recursos suministrados para los próximos 2 o 3 años en re-lación con la estrategia establecida?

1. El sistema de la gestión de la calidad

• ¿Soporta el sistema de gestión de la calidad las acti-vidades de esta organización como una herramien-ta útil, o es más bien algo que tiene que ser (solo una obligación)?

2. Prioridades para mejora

• ¿Tienen los empleados la libertad y las posibilidades para establecer las prioridades en el desarrollo de sus actividades? El elemento clave H está en un valor de 1.

V. CONCLUSIONES

La herramienta que propone ISO 9004:2009 para hacer la autoevaluación estratégica es práctica y no necesita una preparación extensa; los resultados son fácilmente entendibles y su divulgación en el interior de la orga-nización es sencilla.

El efecto e impacto de esta herramienta depende del contexto de la organización, de la forma cómo la utiliza,


119

de las competencias y experiencia de los usuarios, pero sobre todo de sus intenciones y de la preparación previa para el uso de la herramienta.

La calidad y la utilidad de los resultados obtenidos con cada autoevaluación dependen del nivel de confianza y apertura dentro del equipo involucrado en esta auto-rreflexión y del aprendizaje individual y colectivo que genera su uso periódico.

Otra herramienta propuesta por la norma ISO 9004:2009 permite una autoevaluación detallada, la cual ofrece obtener resultados más profundos, pero requiere de una actividad muy intensa de un equipo preparado, durante varios días.

Por otra parte, para el NEN la posibilidad de ofrecer-les a las organizaciones holandesas la aplicación de la herramienta estratégica de la norma ISO 9004:2009, a través de su sitio web, fue muy útil, ya que le permitió obtener un perfil y una impresión general de las diferencias que existen en los elementos evaluados en las or-ganizaciones con puntuaciones altas y bajas; esto puede servir de punto de referencia para posteriores estudios.

Desde el punto de vista de los participantes, algunas de las organizaciones se motivaron para continuar con la autoevaluación detallada y profundizar en el autoanálisis de sus organizaciones.

VI. RECOMENDACIONES

¿Cómo preparar, ejecutar y terminar una autoevaluación?

Algunas sugerencias sobre cómo preparar y conducir un taller para el desarrollo de la autoevaluación:

• Comunicarle a la organización, antes y después del taller de autoevaluación, por qué esta autoevalua-ción y qué va a pasar con sus resultados, para evitar especulaciones.

• Preferentemente, usar locación externa indepen-diente de la propia organización.

• Usar un lugar con suficiente espacio para pegar hojas de papel tamaño pliego, con información, preguntas y conclusiones del equipo y subequipos.

• Preparar de 25 a 40 hojas de papel tamaño pliego, marcadores de tamaño grande en colores diferentes y cinta adhesiva.

• Preparar pegatinas en colores para usarlas por pasos de votación.

• Tiempo necesario:

– Para autoevaluación estratégica: dentro de 3 y 8 horas (esto depende del tamaño del equipo y la complejidad de la organización).

– Para autoevaluación detallada: dentro de un día y medio hasta tres días (esto depende del tamaño del equipo y la complejidad de la organización).

• Usar una cámara para captar imágenes de las hojas y algunas fotos de los equipos en acción.

• La agenda y los tiempos para cada parte de la auto-evaluación deben ser muy estrictos.

• Una persona solo puede ser miembro del equipo o facilitador, pero nunca ambos.

• Un requerimiento absoluto: el resultado final del taller de autoevaluación tiene que ser el diario de la gestión, una lista de las actividades para el año siguiente que atienda los siguientes aspectos:

– ¿Qué vamos a hacer y con qué resultados medibles?

– ¿Por qué?

– ¿Quién es el dueño de la actividad?

– ¿Cuándo empezar y finalizar?

– ¿Con qué recursos?

Bob Alisic

120

El paso siguiente después de la implementación de un sistema de gestión de la calidad

Una vez que se implementa un sistema de gestión de la calidad basado en la norma ISO 9001 o una norma comparable, la norma ISO 9004:2009 ofrece una guía sobre cómo manejar una organización hacia el éxito sostenido y algunas herramientas para determinar la posición de la organización en la escala de la madurez.

El próximo paso, después de implementar un siste-ma de la gestión de la calidad basado en la norma ISO 9001:2008, podría ser autoevaluar la combinación con el establecimiento de los objetivos para uno o dos años adelante, basándose en la ambición de la organización y en las brechas identificadas dentro de su estrategia y el nivel de la madurez actual.


ALISIC, Bob y DOMÍNGUEZ, José. Sky-high pers- pective on new standards for hands-on managers. En: ISO Management Systems. International Organization for Standardization. September – october, 2008; p. 15-22.

ALISIC, Bob y DOMÍNGUEZ, José. If we could go back in time. En: ISO Focus. International Stan-dardization for Organization. July – august, 2009; p. 21-26.

INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STAN-DARDIZATION (ISO). Managing for the sus-tained success of an organization. A quality management approach. ISO 9004. Genève, 2009.


121

Pautas para los autores

La revista Signos. Investigación en sistemas de gestión tiene como propósito servir de medio de divulgación para las reflexiones, la discusión y los resultados de investigación en temas relacionados con la calidad, la gestión de la calidad, los diversos modelos de gestión normalizados y la responsabilidad social, así como de experiencias referidas a la aplicabilidad, la innovación y la pertinencia de las teorías, los modelos y los siste-mas de gestión, en organizaciones privadas y públicas.

Dado el carácter de la revista, se privilegiarán trabajos inéditos, originales, y que pueden ser, entre otros:

• artículos de investigación científica resultado de proyectos de investigación,

• artículos de reflexión sobre temáticas originales y asociadas a investigación,

• artículos de revisión que sistematizan resultados de investigación y que exigen un mínimo de 50 referencias,

• artículos cortos que presentan avances de una investigación,

• reportes y estudios de caso,

• reflexiones no derivadas de investigación,

• controversias (artículos que discuten sobre otro[s] autor[es] y respuesta a las controversias),

• entrevistas.

Los trabajos deben enviarse al Coordinador Editorial (correo electrónico: [email protected]), en una co-pia impresa y otra en medio magnético (Word versión 6.0 en adelante); el impreso se envía a la carrera 37 n.º 52-95, edificio Icontec, segundo piso, Convenio USTA – Icontec, Bogotá, Colombia).

La recepción de un artículo se acusará de inmediato y se informará al autor sobre su estado en un plazo máximo de seis meses. Eventualmente, la acepta-ción definitiva podrá depender de sugerencias o mo-dificaciones del trabajo que los asesores del comité editorial propongan a los autores. Los autores recibi-rán una separata del artículo publicado o un ejemplar de la revista.

No se considerarán los artículos que no cumplan con las normas establecidas en este documento. La acep-tación de un trabajo queda supeditada a la revisión teórica, metodológica y formal que dos consultores (árbitros) realizarán al artículo. El comité editorial de la revista se reserva el derecho de introducir

Pautas para los autores

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una debe tener un título breve que indique clara-mente su contenido. Las figuras se deben enviar en escala de grises o con tramas (no en colores); se debe indicar siempre la fuente de la tabla o figura.

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Referencias

Las citas bibliográficas de los autores referenciados en el texto se colocan a pie de página, utilizando un consecutivo y utilizando las normas técnicas colombianas NTC 5613 “Referencias Bibliográficas. Contenido, forma y estructura” y NTC 4490 “Referencias documentales para fuentes de información electróni-cas” (las cuales están basadas en las normas ISO 690 parte 1 y parte 2, respectivamente). A continuación se presentan ejemplos para la citación de referen-cias bibliográficas:

A. Para citar en el texto un artículo:

Porter analizó la filantropía estratégica y planteó que “percibir la responsabilidad social como la construc-ción de valor compartido, y no como un control de da-ños o una campaña de relaciones públicas, requerirá un pensamiento de negocios radicalmente distinto”1.

B. Para citar en el texto un libro:

Para medir la eficacia de esas actividades de sensibi-lización, se aplicó un cuestionario de cinco preguntas diseñado según las pautas dadas por López y Pinzón2.

1 PORTER, Michael y KRAMER, Mark. Estrategia y Sociedad. En Harvard Business Review América Latina. Diciembre de 2006. Vol. 7, No. 3, pp. 40-55.

2 LÓPEZ, Mario y PINZÓN, Enrique. Métodos de investigación social en América Latina. 3 ed. Santiago: Ediciones El Sol, 2005. 323 p.

Pauta para los autores

123

C. Para citar una fuente electrónica:

Los elementos de gestión se deben presentar de acuer-do con los términos de la convocatoria. La propuesta investigativa y los elementos de gestión constituyen el proyecto de investigación3.

Al final del artículo se presentan todas las citas del texto, ordenadas alfabéticamente y bajo el título “Referencias”.

3 ANÓNIMO. Tablero de competitividad. [consultado el 19 de abril, 2009]. Disponible en http://www.compite.ws/presentaciones/Tavlero%20%de%20competitividad


125

Guidelines for authors

The purpose of SIGNOS “Investigación en sistemas de gestión” journal is to serve as a channel to spread thoughts, discussions and research results in topics re-lated to quality, quality management, normalized ma-nagement models and social responsibility as well as experiences related to the applicability of the theories, models and management systems and their innovation and pertinence in private and public organizations.

Due to the journal’s purpose, unpublished and origi-nal works will be included, which can be:

• scientific research articles which result from inves-tigation projects,

• articles about original topics and related research.

• review articles which systematize research results with a minimum of 50 references,

• short articles presenting research developments,

• case studies and reports,

• non research conclusions,

• controversies (articles discussing other authors’ work and answers to those controversies),

• interviews.

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126

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Bibliography

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A. To cite an article in the text:

Porter discussed strategic philanthropy, and stated that “Perceiving social responsibility as building shared va-lue rather than as damage control or a PR campaign will require radically different business thinking”1.

B. To cite a book in the text:

To measure the effectiveness of such advocacy, a five-item questionnaire was applied, designed accor-ding to the guidelines given by Lopez and Pinzón2.

C. To cite an electronic source:

Management elements should be submitted in accor-dance with the terms of the call. The research proposal and management elements are the research project3.

At the end of the article all the citations in the text must be presented, arranged alphabetically under the heading: References..

1 PORTER, Michael y KRAMER, Mark. Estrategia y Sociedad. En: Harvard Business ReviewAmerica Latina. Diciembre de 2006, vol. 07 No. 3, pp. 40-55.

2 LÓPEZ, Mario y PINZÓN, Enrique. Métodos de investigación social en América Latina. 3ª. ed. Santiago: Ediciones El Sol, 2005. 323 p.

3 Anónimo. Tablero de competitividad. Consultado el 19 de abril de 2009 en http://www.compite.ws/presentaciones/Tavlero%20%de%20competitividad

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ESPECIALIZACIÓN EN ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA

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CONVENIO USTA-ICONTECPROGRAMAS ACADÉMICOS

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