Revista Perspectiva Junio 2008

REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XIV, No 06 JUNIO | 2008

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Estrategias de precios en tiempos difíciles…POR: Julio Jose Prado - Profesor del IDE Business School

8 ACTUALIDAD: La Asamblea NacionalLa economía

EL AMBIENTE EN PRIMERPLANO10 ENFOQUE Y PODER

DE MARCA 1412 MARKETING RELACIONAL:¿SE PUEDE MEJORAR LOALCANZADO?

DIRIGIDA POR: PABLO LUCIO PAREDES • PERSPECTIVA es una publicación mensual de la ESCUELA DE DIRECCCIÓN DE EMPRESAS - IDEDIRECTOR GENERAL DEL IDE: Dr. Gabriel Rovayo • CONSEJO EDITORIAL: Dr. Gabriel Rovayo Vera, Dr. Pablo Lucio Paredes, Ing. Wilson A. Jácome, Ing. Jorge Monckeberg

SUBDIRECTOR DE INVESTIGACIÓN: Econ. Julio José Prado • JEFE DE PRODUCTO: Ing. Álvaro Xavier Andrade • JEFE DE INFORMACIÓN: Econ. Mónica Vergara B.DISEÑO GRÁFICO: Pietro Iulita • TRADUCCIÓN INGLÉS: Dr. Marcus Hunter Champion • IMPRESO POR MAXIGRAF

LAS OPINIONES VERTIDAS SON DE EXCLUSIVA RESPONSABILIDAD DE SUS AUTORES Y NO REPRESENTAN NECESARIAMENTE LA POSICIÓN DEL IDE

Si el aumento de costos lo tiene desconcertado y todo apunta a que deberá subir sus precios… este es un artículo que debe leer. Dejar que su estrategia de precios,

siga la �uctuación de las olas, podría ser muy contraproducente.

Sus comentarios a: [email protected]

a no queda duda. La economía de Estados Unidos entró en recesión, y con ella buena parte del mundo está

en zozobra. Pero eso no es lo único que nos quita el sueño últimamente; el insomnio se lo debemos al aumento “inexplicable” y alarman-te del precio de los alimentos a nivel mundial. El mundo entero ha entrado en una espiral in�acionaria que no parece tener solución en el corto plazo, y ya hay serias preocupaciones respecto a la falta de alimentos básicos. Escenas que no se veían desde épocas de guerra, en las que las empresas privadas de Europa y EEUU, especí�camente Carrefour y Wallmart, han tenido que emitir cupos en la venta de ciertos cereales, para evitar un desabastecimiento… y una histeria colectiva.

Está claro que el escenario bajo el que deberán manejarse las empresas del Ecuador y el mundo está cambiando rápidamente. La recesión se aproxima y eso requiere acciones estratégicas inmediatas. Pero lo primero, es entender en qué suelo estamos pisando.

¿Cómo se sentirá la recesión en Ecuador?

A pesar que muchos podemos pensar lo contrario, la situación económica del Ecuador durante los últimos 3 o 4 años, ha sido bastan-te estable. La in�ación, al menos hasta media-dos del año pasado, estaba bastante controla-da; el sistema �nanciero ha dado importantes signos de recuperación al mejorar su nivel de

depósitos y créditos; la con�anza de las familias en el futuro de la economía había mejorado y eso se tradujo en mayor consumo y dinamismo en los mercados; etc… Como

algunos de los lectores de Perspectiva recordarán, mencio-namos en varias ocasiones, que esta “ventana” de estabilidad no se mantendría eterna-mente, y que era hora de trabajar a nivel de políticas de competitividad micro- económicas (infraestruc- tura, servicios, aduanas, simpli�cación de trá- mites, etc…), mientras la macroeconomía nos daba un respiro. Pues bien, esa ventana de estabilidad parece estar a punto de cerrarse (si es que no lo ha hecho ya). La in�ación de este año será con toda seguri-dad superior al 10%, las remesas en volumen se han desacelerado (incluso con la gran “ayuda” de la devaluación del dólar), la inversión extranjera está en un punto muy bajo, el crecimiento del PIB de 2007 fue muy pobre y el de 2008 no parece que será mejor. Es decir, en general se comienza a con�gurar un panorama más sombrío que el que teníamos hace 3 o 4 años (ojo, en ese momen-to la situación económica tampoco era digna de aplausos, pero sin duda había más aspec-tos positivos que destacar).

Pero seamos sinceros, incluso en un panora-ma tan complicado como el detallado en el párrafo anterior, podemos encontrar que el impacto de la situación económica tendrá impactos muy diferentes, según el tipo de industria o sector en el que nos encontremos.

Exportadores: Quienes exportan hacia Estados Unidos, sin duda verán complicada su situación durante este año. El consumo en ese mercado está cayendo, y los bienes exporta-dos desde Ecuador son en su mayoría muy sensibles al precio o ante una variación negativa del ingreso familiar; en pocas palabras, la demanda va a ser menor. Quienes exportan hacia otros mercados, por

ejemplo Europa y Asia, pueden experimentar un aumento de sus ventas durante los próximos meses, debido básicamente (y únicamente) a la devaluación del dólar que abarata nuestros productos en esos merca-dos. En este último caso, la devaluación del dólar puede verse como una tabla de salvación, pero ojo, puede ser un arma de doble �lo. Recuerde que cuando una moneda se devalúa hay otra que se aprecia, es decir que si el dólar se vuelve barato el euro se vuelve caro. ¿Qué nos importa el euro? Pues bien, al apreciarse el euro, las exportaciones europeas se vuelven más caras y menos competitivas, eso genera una contracción de la economía en varios países, lo que a su vez contribuye a reducir el nivel de consumo de las familias europeas, quienes dejarán de adquirir exportaciones ecuatorianas.

¿Pero no dijimos que nuestros productos se han vuelto más baratos? Por efecto de la devaluación del dólar sí, pero esa “ventaja” puede no ser su�ciente para compensar la caída en el consumo si la economía de Europa no crece. Y además, recuerde que los precios

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J U N I O D E 2 0 0 82P E R S P E C T I V A

i el aumento de costos lo tiene desconcertado y todo apunta a que deberá subir sus precios… este es un artículo que debe leer. Dejar que su estrategia de precios, siga la �uctuación de las olas, podría

ser muy contraproducente. En las siguientes líneas le presentamos algunas ideas que no solo le permitirán sobrellevar una caída del mercado, sino también estar listo para cuando pase la tormenta.

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En el Ecuador todavía no podemos hablar de recesión, pero sin duda estamos ante un cambio de tendencia importante que se venía anticipando desde el año pasado.

de los productos básicos (justamente los exportados por el Ecuador) han subido en forma considerable en el mercado internacio-nal; ahí hay un “tradeo�” muy claro: precio más alto pero menores ventas. Esto último no es necesariamente malo, pero hay que estar concientes que es un efecto temporal.

Importadores: En general, el panorama no es bueno por este lado. Los insumos y bienes importados se adquieren a precios más altos en el mercado internacional, eso genera una fuerte presión sobre los costos. Con la econo-mía del Ecuador creciendo este año a niveles de entre el 2%-3%, será muy difícil que se pueda seguir �nanciando el incremento de importaciones que se ha dado en los últimos 4-5 años. Sin embargo, al igual que para las exportacio-nes, hay que diferenciar los casos. Quienes importan desde Europa decididamente tendrán que vérselas con un euro fuerte que encarecerá los productos, ventajosamente gran cantidad de los bienes importados desde el Viejo Continente son de tecnología o

industriales, lo que hace que sean menos sensibles a una variación de precio; en pocas palabras, se puede subir ligeramente el precio sin que la demanda �nal tenga una variación negativa demasiado fuerte (son más inelásti-cos).

Para las importaciones provenientes de Estados Unidos, que representa el 20% del total, no habría un “castigo” por el tipo de cambio ya que utilizamos la misma moneda. Los precios en EEUU, se han mantenido bastante controlados a diferencia de lo sucedido en el resto del mundo, pues la in�ación bordea el 4.5%. Ese es un dato relevante para los importadores, porque se puede esperar una menor volatilidad en las compras. Por supuesto, los productos agríco-las (maíz, trigo soya), sí han experimentado, al igual que en todo el mundo, un incremento considerable.

Para el resto de importaciones, provenientes en un 65% de Sudamérica, que son eminente-mente de productos primarios y manufactu-rados, se espera un aumento de precios pero no demasiado excesivo. Si bien la mayoría de países están experimentando alta in�ación interna, la devaluación del dólar no ha afecta-do en forma tan contundente a las monedas de la región. El mayor problema con América Latina, es que una gran cantidad de países están introduciendo controles de precios, prohibiciones de importación y restricciones de exportación; eso puede generar de la noche a la mañana, escasez en los mercados y precios más altos. Si usted, importa desde Argentina, por ejemplo, es muy posible que experimente problemas serios de abasteci-miento.

Mercado nacional: Quisiéramos enfocar esta parte del análisis en la “anatomía de recesión”: ¿Cómo reaccionan las empresas, los consumidores y el Gobierno?

Cuando la economía crece, la in�ación es baja y la inversión privada se mantiene en niveles adecuados, los consumidores responden con un aumento del consumo. Eso a su vez genera mayores inversiones, más créditos y mayor crecimiento económico. Es un círculo virtuoso, muy parecido al que vivimos en el Ecuador y buena parte de América Latina entre 2004 y mediados de 2007. Lastimosamente, por diversas causas que hemos analizado en anteriores ediciones de Perspectiva (vea todos los artículos centrales de este año), estamos entrando en una espiral descendente.

Los empresarios tienen expectativas muy negativas. Y los consumidores que hasta el año pasado mantenían un empuje positivo, ahora debido al pobre crecimiento económi-co, y a la alta in�ación, se están volviendo más reacios a consumir. En el Ecuador todavía no podemos hablar de recesión, pero sin duda estamos ante un cambio de tendencia impor-tante que se venía anticipando desde el año pasado.

Resumiendo en forma general lo que sucede en una recesión o enfriamiento:

Consumidores menos dispuestos a gastar. Todos se tornan más sensibles al precio y comienzan a hacer comparaciones más minuciosas. Por ejemplo, generalmen-te uno no se preocupa por comparar el ahorro en una libra de arroz, pero durante un periodo de alta in�ación, se compara hasta el centavo. Por lo general el “valor agregado” de un producto pasa a segundo plano, y el precio se convierte en el factor más importante de la compra.

Inestabilidad laboral. Algunas empresas, recortan sus planes de inversión, dejan de contratar, y en casos extremos despidan sus trabajadores menos cali�cados. Eso a su vez presiona al consumo… hacia abajo.


NUESTRA RECOMENDACIÓN:

N o abandone el merca-do de Estados Unidos

de inmediato, la recesión durante este año puede ser dura, pero hay que estar listos –desde ya- para la recuperación posterior que siempre viene con fuerza. Momentánea-mente, y mejor si es parte de una estrategia de largo plazo, diversi�-que sus mercados. Si usted ya se ha enfocado en Europa o el Asia, aproveche el bene�cio temporal que otorga el dólar devaluado, recuerde que frente a nuestros competidores (Sudamérica), tenemos una gran ventaja. Pero cuida-do. No confunda este buen desem-peño con una mejora en la deman-da o con un cambio de gustos y preferencias del consumidor, la gente puede estar comprando más solo porque el precio es convenien-te hoy, pero mañana las compras pueden caer muy rápidamente. Aproveche la bonanza de la devaluación pero no la sobredi-mensione.


Si usted está en un merca-do que permite trasladar

ciertos costos al consumidor, hága- lo, pero con cautela. Por ejemplo, evite trasladar el aumento de costos generado por la devaluación del dólar; en cambio, el consumidor estará más receptivo a pagar un poco más si el aumento de costos está relacionado con el aumento –tan publicitado- en el precio de los commodities. Amplié sus pagos a proveedores, ubique nichos más y

menos sensibles al alza de precios, y en general tenga muy en cuenta las estrategias de precios que detalla-mos más adelante en este mismo artículo. Prepárese para días difíciles…

■ Conseguir crédito es más difícil. A pesar que es posible que el ahorro aumente ligeramente (debido a que la gente consu-me menos), los bancos estarán menos dispuestos a prestar, o en todo caso serán más estrictos.

■ La competencia se mueve. ¿Hacia dónde se mueve? Bueno generalmente, las empre-sas tratan en forma casi desesperada de aferrarse al mercado y salir de números rojos, y para eso es posible que haya cambios drásticos de precios. Además, las empresas comenzarán a explorar -por necesidad- nichos que antes no eran tan atractivos. En general, se puede esperar más competencia… no menos.

■ El Gobierno interviene. No hay mejor justi�cación para intervenir en el mercado, que cuando se produce una recesión. De hecho, muchas veces son los mismos empresarios y consumidores los que piden a gritos que el Gobierno regule y controle todo (para comprobar eso, basta ver lo que dicen los gremios, y los consumidores cuando son entrevistados). Así, es muy posible que se vean controles de precios,

subsidios, importaciones directas del Gobierno, y en casos más extremos prohibi-ciones a la exportación.

Por todo lo expuesto, los próximos meses requerirán decisiones estratégicas impor-tantes por parte de los empresarios. Decisiones que no solo les permitan sobrevivir, sino mejorar su posición compe-titiva de largo plazo.

Mercados imperfectos: ¡Qué maravilla!

En las sesiones de economía dictadas en el IDE-Business School, es frecuente que alguien pregunte “¿existe el mercado perfecto?” La respuesta es: “posiblemente no, pero eso es irrelevante”. El tema es que, aunque sí existen ciertos mercados que se comportan en forma muy similar a como predice la “teoría del mercado perfecto”, lo interesante para las empresas es alejarse lo más posible de esos mercados. “En la imperfección, está el gusto”, solemos decir en las sesiones. Expliquémonos.

Los mercados perfectos, no ofrecen muchas posibilidades de acción para las empresas:

■ El precio es �jo: Al haber muchos compra-dores y vendedores, el precio es solo un resultado del mercado, y las empresas no pueden cambiar “ni un milímetro” sus precios sin que sus ventas se vean fuerte-mente perjudicadas. Piense en el mercado de trigo, si usted es un productor y decide subir sus precios en forma individual, el consumidor puede inmediatamente comprar al productor que mantuvo precios bajos. En el otro caso bajar sus precios, es muy difícil porque los márgenes en un mercado perfec-

to (o casi perfecto) son muy bajos.

■ Poca o ninguna dife-renciación: El consu-

midor no percibe grandes diferen-

cias entre los productos, por lo que el

branding se vuelve casi obsoleto.

■ Bajo poder: Las empresas en mercados perfectos no logran

destacarse en forma adecua-da. El poder de negociación tanto con proveedores como con consumidores es casi nulo. Y las barreras para entrar y salir

del mercado son tan bajas que constantemente están saliendo y

entrando nuevas empresas que ame- nazan la posi- ción competitiva de la empresa e impiden tener rentabilidades altas.

Así podríamos seguir, pero con esto debemos tener la idea clara. Los mercados perfectos o que funcionan como tal, no son los más atractivos para las empresas. En realidad, mientras más lejos nos hallemos de esta “perfección”, más alta puede ser nuestra rentabilidad, más reconocida puede ser nuestra marca, y más difícil para nuevos competidores erosionar nuestro mercado. De hecho, todas las grandes herramientas del management: el manejo de operacio-nes, el marketing, la negociación, y la estrategia en general, tienen por objetivo alejar a la empresa lo más posible del mercado perfecto. Es en la imperfección donde se puede cobrar más por un produc-to “parecido” al de la competencia, in�uir en la decisión de compra de la demanda, y –muy importante- mantener niveles de rentabilidad superiores a las del promedio del sector.

¿Por qué es importante esto? En el Ecuador se oye muy a menudo que los mercados no funcionan y que son muy “imperfectos”. Pues bien, eso debería alegrarnos… porque puede ser una oportunidad excepcional para sobresalir. Esta no es una tarea fácil, pero existen varios ejemplos de empresas que han logrado reinventar los mercados perfectos en imperfectos para lograr ventajas excepcionales. Starbucks, cobra por sus cafés hasta 4 dólares; Pronaca, posicionó la carne de cerdo como una marca; Supan, lidera el mercado nacional; Café de Colombia, se convirtió en la marca más reconocida a nivel mundial; etc… ¿Qué tienen en común? En todos estos casos se logró “torcer” las leyes del mercado perfecto para convertirlo en un lugar más acorde a las necesidades de las empresas. Claro, todo esto toma tiempo y dinero, y en una situación de enfriamiento económico o recesión, eso es lo que más escasea. ¿Qué más podemos hacer?

Mis costos subieron: ¿Qué hago?

Mire a su alrededor. ¿Qué están haciendo las empresas en este momento de alta in�ación? No es muy difícil deducir que hemos entrado en una espiral in�acionaria: mis costos suben, subo mis precios, mis ventas caen, mis ingresos disminuyen, vuelvo a subir mis costos… La perfecta excusa para subir


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¿Existe el mercado perfecto? Posiblemente no, pero eso es irrelevante, lo interesante para las empresas es alejarse lo más posible de ese mercado, pues en el mercado imperfecto es donde se pueden hacer altas rentabilidades.

precios, es que los costos han subido, y que además “todo el mundo” lo está haciendo. Totalmente justi�cado, ¿Pero es esa la estrate-gia más adecuada? Lo más probable es que no lo sea. El error radica en la forma en la que muchas empresas platean sus estrategias de precios… en base a sus costos. Sume todos sus costos de producción, de venta, el costo de las maquinarias, etc.., y divida ese gran total para la cantidad producida; ese es su costo unitario. A eso súmele un margen de rentabili-dad deseado, y listo, tiene un precio de venta. Suena bien ¿no? Pues esa es la receta más aplicada a nivel mundial… por empresas que nunca lograrán niveles de rentabilidad superiores durante épocas de bonanza y siempre estarán al borde de la quiebra duran-te las recesiones.

Piense en esto. Si usted sigue una estrategia de precio como la descrita (costo + margen), ¿qué pasa cuando suben sus costos?…. sus precios suben. Pero ¿qué está haciendo la competencia? Es muy posible que las otras empresas tengan una estructura de costos muy diferente a la suya, y logren absorber el aumento de costos sin tener que subir los precios. En ese caso usted tiene un grave problema. Sus precios están fuera del merca-do y corre el riesgo de perder ventas.

Veamos el otro caso, pero con la misma estrategia (costo + margen). ¿Qué pasa si sus costos bajan? Hay solo dos opciones:

Mantiene sus precios y su rentabilidad se hace más grande (sus ingresos se mantie-nen pero como sus costos bajan eso genera más rentabilidad), o

Baja sus precios y atrae más ventas (pero su rentabilidad se mantiene casi igual por el tradeo� entre precio/cantidad).

En el caso a) -mantener precios-, usted se expone a un ataque de la competencia que seguramente arremeterá con un precio bajo, quitándole una gran participación de merca-do. Es cierto que usted tiene margen para bajar precios y reaccionar, pero generalmente el daño ya está hecho.

En el caso b) -bajar precios-, usted simple-mente está siguiendo el �ujo de la ola. Su posición competitiva no se ve afectada pero su rentabilidad tampoco crece. Sus precios controlan a la empresa, y no viceversa. Y además corre el riesgo de una fuga de clientes que pueden percibir una imagen negativa de su producto al reducir el precio (reducción de calidad).

En teoría, la estrategia del costo + margen, es la forma más segura de obtener rentabilidad; en la práctica, es la receta de un desempeño económico limitado y que pone en riesgo la competitividad de su empresa. Para determi-nar un costo unitario, las empresas se ven forzadas a determinar en forma anticipada un nivel de costos totales y un nivel de produc-ción, y después �jan un precio. Pero los precios afectan al nivel de ventas, y la cantidad vendida afecta al costo total. ¿Cómo se puede �jar un precio en base a costos que se mueven? Es muy difícil.

¿Qué es lo adecuado? Hay que dar vuelta al circuito totalmente (vea el grá�co). En lugar de fabricar un producto, incurrir en costos, y después luchar para colocarlo en el mercado a un precio pre-�jado, se debe estudiar la

demanda potencial, estimar el precio que estaría dispuesto a pagar el consumidor, y en base a ese precio, estimar cuales serían mis costos de producción. En base a eso, puedo hacer todos mis esfuerzos por mejorar la disposición a pagar del cliente, sabiendo que eso va a generar un nivel de ventas “x” y que la empresa deberá incurrir en “x” costos. Esta es solo la punta del iceberg, hay mucho más que decir sobre la relación precio/costo, pero para efectos de este artículo, preferimos no complicar el análisis.

A quién vendes, cómo vendes, qué vendes…

En todo el mundo, las empresas de todo tamaño están sintiendo los estragos de la in�ación, especialmente en los commodities. Pero existen estrategias que pueden ayudarle a salir adelante e incluso pueden generar nuevas oportunidades que no se habían identi�cado antes.


Tome el tiempo de preguntarse: Ahora que todo sube, ¿Qué pasaría si bajo/mantengo mis precios? ¿Qué efecto tendrá eso sobre mi cantidad vendida y sobre mis costos? ¿Cómo puedo lograrlo?

a)

b)


E ste es un excelente momen- to para revisar su estrategia

de precios. Durante las etapas de bonanza económica, cuando el merca-do y el ingreso crecen, es difícil darse cuenta si los precios han sido mal �jados, porque la rentabilidad es siempre alta. Las recesiones son una buena oportunidad de cambio.¿Qué re�eja su precio? ¿Va usted con la ola, o controla la ola? En el Ecuador de estos días, vemos una gran cantidad de empresas -demasiadas- subiendo sus precios en forma indiscriminada, eso claramente re�eja una estrategia de costo + margen. Ante la ola in�aciona-ria es difícil tomar las cosas con calma. Tome el tiempo de preguntarse: Ahora que todo sube, ¿Qué pasaría si bajo/mantengo mis precios? ¿Qué efecto tendrá eso sobre mi cantidad vendida y sobre mis costos? ¿Cómo puedo lograrlo?

INVIRTIENDO LA CADENA DEL PRECIO.

PRECIO VALORPERCIBIDO DEMANDAPRODUCTO COSTO

PRECIO

Precio basado en la demanda

Precio basado en el costo

VALORPERCIBIDODEMANDA PRODUCTOCOSTO


Primero veamos algunos ejemplos de las grandes del mundo (fuente: The economist).

Nestlé, empresa de alimentos más grande del mundo, logró el año pasado un crecimien-to de ventas del 7% comparado con el 1.8% logrado por el promedio de empresas del sector; en gran parte lograron estabilizar sus costos, anticipando el problema de los commodities y realizando contratos de largo plazo.

Kraft, está luchando pues sus costos subieron un 9% el año pasado (equivalente a 1.3 billones de dólares); su estrategia se basará en promocionar productos más adecuados para “vacas �acas”, por ejemplo han decido cambiar –en forma de�nitiva- la fórmula y el packaging de “Miracle Whip” (un muy exitoso sustituto de la mayonesa). El “Whip” ahora vendrá en plástico que permite aprovechar “hasta la última gota”, y además la fórmula tendrá menos aceite de soya y más agua… lo venderán como un producto más light.

Mcdonalds, Burger King, e incluso Starbucks, están por sacar nuevos productos de menos de un dólar. Aunque seguirán con su estrategia de “combos” que ha sido tan exitosa, será muy difícil que logren mantener precios, por lo que están dando otras opcio-nes a los clientes más sensibles.

Wal-Mart, el rey de la estrategia de bajo costo y bajo precio, sabe que no logrará sostener durante mucho tiempo sus precios, pero en todo caso, se está enfocando en ser “siempre los primeros en tener el precio más bajo, y siempre los últimos en subirlo”.

Como usted habrá visto, muchas de las estrategias de las grandes empresas del mundo, fueron ya realizadas en 1999 y 2000 cuando el Ecuador entró en crisis. La necesi-dad es la madre de la invención, y las empre-sas de nuestro país (y de América Latina), no se quedarán con los brazos cruzados ahora. He aquí algunas ideas de cómo enfrentar la escalada de precios y una posible recesión.

■ ¿Conoce al consumidor? Sí, todas las empresas saben a quién le venden, pero “conocer” al consumidor es diferente. ¿Sabe usted qué tan sensible es su consumidor al precio? ¿Qué tanto le afecta una variación del ingreso real? Eso implica conocer las elasticidades de la demanda, y entender cuánto estoy dispuesto a perder en ventas si subo mi precio, pero además implica saber cuánto puedo ganar si mantengo o

bajo mis precios. No conocer la sensibilidad de la demanda puede llevarlo a una estrategia aparentemente buena en el papel, que sea un desastre en la práctica. Y esa equivocación es justo lo que la compe-tencia está esperando.

■ Un producto, un mercado ¿un precio? No todos los consumidores sienten de la misma forma una recesión. Si usted tiene un solo precio para todos, es posible que esté desperdiciando una oportunidad inigualable de hacer dinero, obteniendo la gratitud del consumidor ¿Cómo? Piense en la estrategia de precios de algunas aerolíneas (lastimosamente, no las del Ecuador…), cobran por el mismo tipo de asiento diferentes precios en función del tipo de consumidor. Eso formalmente se conoce como discriminación de precios, y permite “sacarle” (en el buen sentido de la palabra) a cada cliente todo lo que está dispuesto a pagar, y que además se vaya contento. Un ejecutivo puede pagar el doble por un pasaje de avión, de lo que pagaría un turista, pero los dos están contentos de poder viajar cuando lo necesitan. El poder de la discriminación es gigantesco… cobre más a quienes están dispuestos a pagar más, y baje el precio para el resto.

■ Olvídese del branding. Si usted no creó �delidad hacia su marca antes, ciertamente no logrará hacerlo durante la recesión. Es cierto que esta a�rmación contradice lo que dicen los gurús del marketing mundial, pero en mercados de países en desarrollo los consumidores de la clase media para abajo (el 90% del total), suelen salir en desbandada cuando sienten el alza de precios y la presión de la recesión. Además, ¿cuántas marcas realmente “fuertes” hay en el Ecuador? Quizás cien. El resto de empre-sas luchan en mercados poco diferencia-dos, muy competidos, en dónde la estrate-gia de precio hace la diferencia. El branding es muy importante, pero en una recesión parece más importante defenderse contra posibles ataques de precios de empresas que buscan subsistir a toda costa. Ahora, si usted es una de esas afortunadas 100 empresas que tienen una marca exitosa, poderosa y reconocida, pues de�éndala con mayor inversión y aproveche esa ventaja adicional. Su usted no está entre las 100, el branding no debe ser un objetivo durante los tiempos difíciles. Hay que invertir en publicidad, eso sí, pero no obsesionarse con la marca; posiblemente

hay otros atributos que se deben comuni-car ahora.

■ Júntelo o rómpalo. Una excelente forma de hacer recortes de precios, sin enviar un mensaje equivocado al consumidor (que ha bajado la calidad por ejemplo), son los combos (bundling en inglés). Esto genera una gran receptividad en los consumidores que perciben una ganancia adicional. Por otro lado, si usted tiene productos que siempre se venden por grupo, docenas, libras, etc…, pruebe con una nueva presen-tación. Si bien el precio unitario puede ser igual, el impacto psicológico de “sacar” dinero del bolsillo, es menor.

■ Cambie el juego de poder. En momen-tos de recesión, las relaciones de poder entre clientes, proveedores y consumidores cambian. Especí�camente con sus provee-dores, usted puede tener una ventaja, para negociar plazos de pago más largos. Si no consigue un mejor plazo, posiblemente haya otro proveedor disponible; recuerde que en una recesión muchos negocios se rompen y las empresas buscan desespera-damente nuevos clientes y otorgan condi-ciones más �exibles. Este puede ser el momento de poner nuevamente la pelota en su cancha. Cuando se trata de los consu-midores, el poder de negociación no estará del lado de la empresa…, no crea ciegamente que su producto “tiene valor agregado” y que por eso los consumidores lo van a comprar al precio que usted decida.

■ Sea el primero y el último. Como dijimos hay un frenesí por subir los precios de todos los productos. Los consumidores se ven agobiados por la in�ación. En su empresa, revise sus costos (bien calculados por supuesto), ¿puede resistir en el merca-do sin subir sus precios? Si es así, tenga por seguro que los consumidores responderán, pero ojo, tenga en cuenta que esto va a hacer subir sus ventas, y para atender esa demanda adicional deberá incurrir en más costos. Evalúe esas opciones, no lance un precio a ciegas. Trate de ser el último en subir precios, y el primero en bajarlos. Haga, que la famosa frase “precio que sube no baja”, no se convierta en una realidad para su empresa… este es el momento de ir contracorriente.

Hay muchos otros temas y estrategias a tomar en cuenta, pero hasta aquí tenemos ya bastante para empezar…

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SABADOS 18:30 POR CN3 (online en YouTube.com, clave “perspectiva tv”)

¿QUÉ PASA CON LOS PRECIOS?

Este es posiblemente el tema que más ha preocupado a consumidores y empresa-rios durante estos últimos meses. Dejando las pasiones y las posiciones, hacemos un análisis académico de lo que está pasando. Presentamos las cifras del mercado mundial y nacional, y además tuvimos una entrevista con Hugo Villacrés Gte. del Mercado Mayorista de Quito, quién nos dio su visión sobre la realidad de los precios en los mercados, y cómo están reaccionado los consumidores. Analizamos brevemente algunas de las últimas políticas públicas tomadas frente al alza de precios, y sus implicaciones.

Finalmente en nuestra sección de preguntas del público, respondemos una duda muy común: ¿Cuál es la diferencia entre in�ación y precios?

Un tema que preocupa a nivel mundial es la pérdida de dinamismo en el mercado de Estados Unidos, que ha generado una caída en el consumo interno, una fuerte devaluación del dólar y una avalancha especulativa en ciertos mercados. Revisamos algunas cifras que nos permiten comprender de mejor forma qué ocurrió. En nuestro segmento de entrevista, hablamos con Eduardo Cadena, Director del centro de estudios de la CCQ, quién nos da una visión sobre los posibles efectos de la recesión en la economía ecuatoriana. Y además, nos da ciertas pautas sobre el posible “contagio” de la recesión hacia el resto del mundo.

Finalmente en el segmento de preguntas del público, respondemos si, ¿existen los mercados perfectos?

LA RECESIÓN EN EEUU: CAUSAS Y EFECTOS

EL BOOM DE FRANQUICIAS

En este programa, presentamos cifras sobre la rentabilidad de las franquicias en el Ecuador, para tratar de entender por qué este modelo de negocio ha sido tan exitoso y replicado en los últimos años. En el espacio de entrevista Mauricio Ledesma Gte. de Domino´s Pizza (ex – participante del IDE), nos comentó cómo lograron posicionar su producto en un mercado tan competitivo como el de la comida rápida, y hablamos sobre la estrategia de Domino´s Pizza para manejar el alza de costos en todos sus insumos.

A nivel mundial esta franquicia es reconocida como una de las más exitosas (por 5to año consecu-tivo en el top ten de la revista Entrepreneur), pero teníamos una duda: ¿Cómo afectan las pizzas de “bajo costo” (las de “un” dólar) a las pizzerías que compiten en base a marca? Mauricio, comenta acerca de la estrategia que les está permitiendo retomar la participación de mercado que se vio amenazada por ese modelo de negocio.

NEGOCIANDO COMO UN FENICIO

En este programa tuvimos la suerte de contar con un “gurú” de la negociación. El Dr Chamoun-Nicolás, nos presenta su nuevo libro en que encuentra las claves que llevaron a los Fenicios a ser reconocidos como los comerciantes más exitosos de la Antigüedad. Esta civilización fue la prime-ra en ver a la expansión territorial como un tema de estrategia comercial y no militar. Crearon todas las herramientas que necesitaban para apoyar su gestión comercial: una moneda, un alfabeto, una “marca”, puestos logísticos, y fueron primeros en crear el concepto de “outsourcing”.

Haciendo una relación con la con�ictividad actual que se vive el Ecuador (entre empresarios y Gobierno, por ejemplo), nuestro invitado, nos da algunas claves, tomadas de la experiencia fenicia que nos permitirán tener una relación más positiva y llevadera que siente las bases de un desarro-llo real para el Ecuador. Es importante, mencionar, que el Dr Chamoun-Nicolás, se ha incorporado al IDE como profesor visitante y seguirá presentando sus excelentes investigaciones, ahora en forma regular en nuestro país.


e ha tomado ya la decisión de alargar la Asamblea hasta su plazo máximo que

es el 26 de Julio, e incluso hay voces que señalan la necesidad de prolongar dos meses más aún (y lo señalan con cierta razón porque los dos meses que quedan van a ser muy apretados y quizás no lleven al mejor resultado).

En todo caso, esto signi�ca que hacia mediados de septiembre se dará el referén-dum, pro o contra la nueva Constitución, y las nuevas elecciones serán en enero (en principio elecciones conjuntas de Presiden-te si gana el SI en el referéndum, seccionales y legislativas... aunque aún hay el escenario de que las elecciones seccionales se mantengan para Octubre). De esta manera las nuevas autoridades entrarán a sus funciones hacia Marzo de 2009, si no hay 2 vueltas, y hacia Abril o Mayo en caso en que si la hubiera. Cabe señalar que durante 6 a 9 meses, una asamblea reducida hará las

veces de Congreso, aprobando un enorme paquete de leyes que tiene previsto el Gobierno. Es decir un escenario político durante casi un año adicional.

¿Cómo va y hacia donde va la Asamblea?

Por el lado de leyes y mandatos, están en marcha aún las reformas a la ley tributaria, la ley de contratación pública y la ley de tránsito, y por otro lado, la portabilidad del número celular recién aprobada, ciertas amnistías y algunos mandatos o leyes adicionales como la uni�cación de todo el sistema eléctrico y la nueva arquitectura del sistema �nanciero.

En cuanto a las decisiones constitucionales en sí mismas, hay varios temas que ya han sido aprobados:

■ Trabajo, por ejemplo, en el cual se ha prohibido la precarización del empleo, vía eliminación de la tercerización, intermediación y trabajo por horas, y se empuja el empleo de los discapacitados. Al mismo tiempo hay una transitoria que progresivamente llevará el salario básico al mismo nivel que la canasta familiar (si fuera hoy, querría decir un salario básico

de aproximádamente 500 dólares men-suales).

■ Relaciones internacionales. La decisión más importante es que el País ya no entrará en procesos internacionales de arbitraje entre el Estado y personales o jurídicas a nivel mundial, salvo procesos con centros de arbitraje latinoamericanos para temas relacionados con personas (temas de recursos humanos fundamen-talmente), y arbitrajes de deuda externa. Obviamente se mantienen los tratados vigentes y sus cláusulas de arbitraje, y también se mantienen para empresas que ya tienen contratos en el Ecuador, pero ya no se podrán incluir estos mecanismos en nuevos tratados, por ejemplo lo que se negocia con la Unión Europea o para nuevos contratos de negocios con el Estado.

En las próximas semanas habrá que poner atención a temas importantes, polémicos, esperanzadores o riesgosos como: educa-ción, seguridad social, sistema electoral, descentralización y autonomías, banca, sistema económico, propiedad y otros más. Las personas y empresas deben estar atentas a las noticias buenas o malas que vengan de Montecristi.

actua l idadPOR: Dr. Pablo Lucio Paredes - Director del Departamento de Investigación

ACTUALIDAD

LA ASAMBLEA NACIONAL

S

Una asamblea reducida hará las veces

de Congreso, aprobando un enorme

paquete de leyes que tiene previstas el

Gobierno.


ay tres grandes temas de discusión pública, y de impacto en la vida de los

ciudadanos:

a) INFLACIONEstamos caminando hacia el 10% anual. Los próximos meses serán claves porque:

El Gobierno puede tomar decisiones que exacerben este fenómeno como un nuevo aumento salarial o un incremen-to del bono solidario. Esto no solo es peligroso por el impacto en costos como tal, sino porque uno de los elementos claves para que un aumento de precios (fenómeno temporal) se convierta en in�ación (fenómeno continuo) es la retroalimentación precios-salarios-precios.

Hasta ahora la alta in�ación se debe esencialmente a los sectores de alimen-tos y bebidas que registran in�aciones superiores al 20% anual, mientras las demás actividades aún están por debajo del 5% anual (con excepción de los muebles, por ejemplo, y ciertos servicios). El factor clave para que la in�ación se dispare, es cuando la presión in�acionaria se extienda fuera de los alimentos y se vayan encadenando los aumentos en toda la economía. Como los meses de Junio a Agosto son normalmente los de más baja in�ación porque llegan las nuevas cosechas de productos básicos, ahí estará el momen-to de la verdad en cuanto a la in�ación. Si los pasamos bien la in�ación volverá lentamente hacia el 5%; de lo contrario, el rumbo puede ser una in�ación cercana al 15%!

b) CRECIMIENTOEl Banco Central ha decidido no publicar las cifras de crecimiento mientras no se modi�-que la metodología (lo que no es muy lógico, ya que se deberían mantener las cifras señalando que está en marcha un proceso de revisión). Los últimos ajustes del ex Instituto Emisor señalan que el crecimiento fue del 1.9% en el 2007 y aunque se mantiene o�cialmente la cifra de 4.2% para el 2008, la visión general es que estaremos más cerca del 2%. Esta percep-ción se va fortaleciendo, a medida que el sector petrolero muestra que no se cumpli-rán las metas anunciadas y era la gran “esperanza” para empujar el crecimiento de este año.

Parecería que la inversión estatal es el principal factor que puede empujar la econo-mía, si es que esos planes realmente toman vida e implican un gasto interno importante (recordemos que la inversión petrolera, por ejemplo, tiene un componente importado muy grande). Luego se puede esperar algunos impactos positivos del consumo de los hogares de ingresos más bien bajos si hay un nuevo aumento del bono de solidaridad, aunque habrá que ver cuánto de eso se volatiliza vía mayor in�ación, mientras el consumo general de los hogares se va a frenar por el mismo proceso in�acionario, el mayor desempleo y el freno del crédito. Finalmente de la inversión privada no se puede esperar ningún efecto positivo, ni tampoco por el lado del sector externo.

El Gobierno critica la validez del PIB como indicador y aunque todos sus defectos estadísticos y conceptuales son conocidos, no deja de ser una indicación clara de tendencias.

c) EMPLEOEl Banco Central ya no publica cifras desde Octubre del año pasado, y no sabemos si las cifras del INEC tienen o no su aval, lo cual pone en duda su calidad.

En todo caso, desde Septiembre en que se aplicó la nueva metodología (básicamente ampliando la muestra y modi�cando los criterios que dividen a la población entre desempleados y subempleados), el desem-pleo bajó del 7.5% al 6% en Diciembre y luego ha venido subiendo hasta llegar casi al 8% en Abril. La explicación del Gobierno relacionada con las inundaciones que cortaron 40.000 empleos, es válida, pero hay muchos otros factores que ponen una presión negativa sobre este indicador como el débil crecimiento y las diversas decisiones sobre salarios y mecanismos de trabajo (tercerización, intermediación y trabajo por

horas). En tendencia el índice de desempleo debería seguir subiendo desgraciadamente, a no ser que el incremento del gasto público logre compensarlo.

Mientras tanto el petróleo ha superado los 130 dólares y ya nadie se atreve a pronosti-car; por eso hay visiones que señalan al precio en 200 dólares hasta el año próximo, y otros que hablan de un derrumbe a los 70 (!) En un rango tan amplio, ¿cómo situarse? No hay receta, así que lo más sensato para los países es, simplemente, ser prudentes… especialmente para el Ecuador.

LA ECONOMIA

actua l idad

...de la inversión privada no se puede

esperar ningún efecto positivo, ni

tampoco por el lado del sector externo.

H

012345678

Oct-07 Nov-07 Dic-07 Ene-08 Feb-08 Mar-08 Abr-08

7.50

6.11 6.346.71 7.37

6.87

7.93

DESEMPLEO

Fuente: INEC

1

2

INFLACION MENSUAL

Fuente: INEC

Oct-07 Nov-07 Dic-07 Ene-08 Feb-08 Mar-08 Abr-08

0,0%

0,2%

0,4%

0,6%

0,8%

1,0%

1,2%

1,4%

1,6%

0.13%

0,50%

0,57%

1,14%

0,94%

1,48%

1,52%

l suscribir los Objetivos de Desarrollo del Milenio, las naciones reconocie-ron explícitamente que lograr el

Objetivo 7 “garantizar la sostenibilidad del medio ambiente” es fundamental para conse-guir erradicar la pobreza y para la consecución de los otros objetivos.

Por ello, organismos multilaterales como el BID, BM y la CAF han tenido una participación activa en cuanto a �nanciamiento de políticas ambientales en la mayoría de países

El desarrollo busca promover el bienestar de las personas, y un desarrollo favorable implica cuatro requisitos principales: a) aumentar la base de activos y su productividad; b) poten-ciar las capacidades y oportunidades de las comunidades marginadas; c) reducir y gestio-nar los riesgos y, d) adoptar una visión a largo plazo con respecto a la equidad intra e intergeneracional.

Los recursos naturales son la base del susten-to de todas las personas. A nivel nacional, los bienes naturales representan el 26% de la riqueza de los países de bajos ingresos. Sectores como la agricultura, la pesca, la silvicultura, el turismo y la minería proporcio-nan importantes bene�cios económicos y sociales. El desafío reside en gestionar adecuadamente estos recursos y el desarrollo sostenible ofrece un marco para gestionar el desarrollo humano y económico, asegurando al mismo tiempo el correcto y óptimo funcio-namiento del medio natural a largo plazo.

En este sentido, el ambiente ocupa un lugar central en el desarrollo pues según el informe

del Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA), el desarrollo a largo plazo solo se puede conseguir a través de la gestión sostenible de diversos recursos: económicos, materiales, humanos, sociales y naturales.

Por ello, el Índice de Desempeño Ambiental (EPI, por sus siglas en inglés), constituye una herramienta muy útil para los países y los actores vinculados, de una u otra manera, en la problemática ambiental del Siglo XXI.

Este índice identi�ca las metas ampliamente aceptadas por el desempeño ambiental y mide cuán cerca está cada país a estos objeti-vos. Como una medida cuantitativa del control de la contaminación y de los resulta-dos de la gestión ambiental, brinda instrumentos para mejorar las políticas públicas.

El EPI 2008, elaborado por las Universidades de Yale y Columbia, clasi�có a 149 países con 25 indicadores de seguimiento en cinco categorías: a) Contaminación del Aire, b) Recursos Hídricos, c) Biodiversidad y Hábitat, d) Recursos Naturales Productivos y e) Cambio Climático.

El top 5 del ranking 2008, de acuerdo a su mejor desempeño, son Suiza, Suecia, Norue-ga, Finlandia y Costa Rica. Como se esperaba, los países desarrollados con recursos �nancie-ros signi�cativos para la gestión ambiental se ubican en los primeros lugares. Pero, sorpren-de que, Costa Rica, un país de ingreso medio, haya superado a muchos países desarrollados como EEUU (39), Francia (10), Gran Bretaña

(14) o Japón (21).

Otros países de la región que tienen un importante sitial son Colombia (9), Ecuador (22), Chile (29) y Panamá (32); quedando rezagado Bolivia (110). (Tabla 1)

Por su parte, el costo ambiental del crecimien-to vertiginoso de China e India se re�eja en sus pobres desempeños. Pues su rápida expansión ha contribuido al aumento signi�-cativo de CO2; a tal punto que China ya es el segundo emisor más importante después de EEUU; por ello ocupó la posición 105 y la India se ubicó en la 120.

El EPI, sin lugar a dudas es la nota �nal del examen a los países en su política ambiental de los últimos años, convirtiéndose en un llamado de atención para que se puedan ejercer nuevos rumbos, mejorar los ya iniciados o �nalmente dar continuidad a las experiencias exitosas.

EL DESEMPEÑO EN AMÉRICA LATINA

La gestión ambiental ha avanzado notable-mente en la región en la última década; existe mayor conciencia pública sobre los proble-mas ambientales y se cuenta con una mejor comprensión de las complejas relaciones entre ambiente y desarrollo, hecho que se re�eja en la ampliación de la agenda ambien-tal que paulatinamente ha ido traspasando hacia los diversos sectores de la actividad económica, social y política de los países.

En el largo camino aún por recorrer, se han logrado avances signi�cativos, pues a partir

J U N I O D E 2 0 0 81 0P E R S P E C T I V A

desc i frando las c i frasEl ambiente en primer plano

A

POR: Mónica Vergara Bonilla – Dpto. de Investigación IDE

Fuente: BID


de 1992, los países de la región orientaron sus metas y objetivos hacia un desarrollo basado en criterios de sustentabilidad ambiental y los gobiernos han dedicado recursos �nancieros, técnicos y económicos a la creación de instituciones, legislación e instrumentos que promueven la conservación de recursos naturales y la calidad ambiental.

La percepción y prioridad de los problemas ambientales en América Latina han evolucio-nado en forma sustantiva, en particular como consecuencia de la agudización de sus impactos en la calidad de vida de los habitan-tes y en la integridad de su patrimonio natural, así como de la mayor prioridad que las amenazas ambientales del planeta han llegado a ocupar en la agenda global.

La participación de la región en acuerdos ambientales multilaterales es elevada; más del 90% de los países han �rmado algún acuerdo. Pero asegurar que se cumplan sigue siendo un gran reto, ya que su puesta en práctica depende de la acción nacional en las que las funciones de los gobiernos y la integración de la sociedad civil son críticas.

Durante los últimos 15 años en la mayoría de los países se han creado instituciones guber-

namentales dedicadas a asuntos ambientales. Sin embargo, el per�l y los presupuestos de estas instituciones son, a menudo, inferiores a los de otros ministerios o departamentos. Pues los recursos destinados no alcanzan ni el 1% del PIB para la gestión ambiental.

A pesar de esto, en términos generales, Améri-ca Latina está bien encaminada hacia el cumplimiento del séptimo objetivo. No obstante, aún tiene varios problemas que superar para lograrlo:

- Limitado acceso al agua, saneamiento y contaminación del aire que constituyen los principales riesgos para la salud. Los estudios demuestran que Colombia, Guatemala, Honduras, Ecuador, El Salvador y Perú afrontan gastos de salud ocasionados por riesgos ambientales que equivalen entre el 2% y el 3% del PIB.

- Los países que gozan de riqueza mineral, como Bolivia, Ecuador y Venezuela, no están ahorrando lo su�ciente como para contra-rrestar el agotamiento de los recursos y la degradación ambiental. La región posee el mayor porcentaje de riqueza natural per cápita de todas las regiones en desarrollo (US$17.000) y los activos subterráneos son

parte fundamental de esa riqueza natural.

- La contaminación del agua ha creado serios problemas en diversas zonas de todos los países.

- La deforestación, en particular la ocasionada por la utilización de tierras para actividades agrícolas, ha sido muy severa: la última década, la región ha perdido un 7% de su cubierta forestal (47.000 Km2). Brasil fue el país que perdió la mayor super�cie de bosques en este período (31.000 Km2)

ESFUERZOS REALIZADOS Y PRIORIDADES A LARGO PLAZO

La vulnerabilidad al cambio climático, el crecimiento urbano no plani�cado, las amenazas a la biodiversidad, el daño costero y la contaminación marítima, son las princi-pales prioridades que se deberá �jar América Latina hasta el año 2050, según el informe del PNUMA.

Conciente de este desafío, la región se ha encaminado en la recomposición ambiental, destacándose los esfuerzos para reducir las tasas anuales de deforestación, como el caso del Amazonas; el aumento de las áreas protegidas, que actualmente cubren el 11% del territorio total; y la creación de corredores biológicos, como el Mesoamericano, que va desde el sur de México hasta Panamá.

Los programas de prevención integrada y control han reducido prácticamente a la mitad la deforestación de la Amazonía en relación con el 2004, a 13.100 kilómetros cuadrados en 2007.

Pese a estos avances, la región aún presenta índices alarmantes en varios puntos sensibles en cuanto a la temática ambiental. Sin embargo, los retos ambientales actuales así como las políticas ambientales en muchos países, indican que el buen gobier-no y una plani�cación del uso de la tierra, son asuntos comunes y cruciales para afrontar en el siglo XXI.

El informe del PNUMA sugiere que el libre acceso a la información ambiental y la educación sobre medio ambiente ofrecerán la determinación política y el impulso necesario para obtener una mejor política sobre medio ambiente.

Es importante no dejar de lado la necesidad que tiene la región de investigaciones sobre las dimensiones ambientales, sociales y económicas de sostenibilidad para respaldar la creación de políticas dirigidas a la gestión sostenible de los recursos naturales.

Tabla 1: Índice de Desempeño Ambiental

Rank 2008 149 países 133 países País EPI 2008 EPI 2006

Rank 2006

Fuente: Estadísticas Comercio Exterior – BCE

Fuente: Enviromental Performance Index

123459

2229323335363839414547606365697377

110

162

183

15174026375434n.d302841446665627358525671

SuizaSuecia

NoruegaFinlandia

Costa RicaColombiaEcuador

ChilePanamá

Rep. DominicanaBrasil

UruguayArgentina

Estados UnidosCuba

VenezuelaMéxico

PerúParaguay

El SalvadorGuatemalaHondurasNicaragua

Bolivia

95.593.193.191.490.588.384.483.483.183.082.782.381.881.080.780.079.878.177.777.276.775.473.464.7

81.487.880.287.081.680.475.578.976.569.577.0

-77.778.575.374.164.865.466.463.068.970.869.263.4

uando se concentra el enfoque de una marca o compañía, se crea un efecto tan poderoso como para establecer

una posición dominante en el mercado. En contrapartida, toda compañía que pierde el enfoque, debilita su poder al dispersar sus recursos sobre una multitud de productos o servicios.

En el año 1.900, International Harvester era la compañía de mayor valía en los Estados Unidos. Pero Harvester había iniciado un proceso que la llevaría a convertirse en una compañía desenfocada. A lo largo de los años desarrolló una posición de liderazgo en las siguientes líneas: camiones, maquinaria agrícola y equipos de construcción.

A mediados del siglo pasado, Harvester se encontraba todavía a la cabeza de una competencia especializada. Según Fortune, en el año 1.954 se ubicaba en el puesto No. 22, del listado de las 500 compañías industriales más grandes de Estados Unidos. Con ventas cercanas al billón de dólares, Harvester superaba los montos que factura-

ban en conjunto los siguientes especialistas: No. 75 Carterpillar, en equipos de construc-ción. No. 296 Deere, en maquinaria agrícola y No. 356 Paci�c Car & Foundry, en camiones. Pero ante una competencia especializada, difícilmente una compañía puede conservar el liderazgo, defendiendo dos o más frentes a la vez. En el caso de International Harvester, era previsible enfrentar tarde o temprano, las devastadoras consecuencias de competir en un escenario así. A �nales de la década de los 50, Harvester perdió su liderazgo en maquinaria agrícola ante Deere. En los años 60, cedió a Carterpillar el liderazgo en equipos de construcción. Posteriormente fue superada, primero por Paci�c Car & Foundry en camiones para trabajo pesado y �nalmente por Ford, en camiones para trabajo mediano. En 1.980, al borde de la quiebra, International Harvester vendió su división de equipos de construcción a Dresser Industries, y a Tenneco, su división de maquinaria agrícola, junto con el nombre que por décadas acuñó. Buscando recuperar posiciones adquirió el nombre de marca Navistar y se concentró en la fabricación de camiones y buses escolares. Para entonces había caído al puesto No. 256, del listado de Fortune, muy detrás de Carter-pillar, No. 66; Deere, No. 119 y Paci�c Car &

Foundry, No. 237, compañías a las que un día superó con mucha amplitud en sus respecti-vos mercados.

SONY NO SE CONCENTRA Sony, la marca más prestigiosa del mundo en el campo de la electrónica, sin embargo diluye el poderío de su marca, al extender excesivamente sus líneas. Sony Corporation ha colocado su logo en televisores, equipos de video, cámaras digitales, computadoras personales, teléfonos móviles, semiconducto-res, cámaras de video, lectores DVD, lectores MP3, equipos estereofónicos, proyectores de video, pen drives, baterías y un sin número de productos.

Bueno para los consumidores, pero… ¿Qué pasa con la rentabilidad? ¿Ganan dinero sus accionistas? La triste realidad es que no. El bene�cio neto de Sony Corporation es pequeño… muy pequeño. En los últimos diez años ha tenido ingresos de 519.200 millones de dólares. Pero el bene�cio neto después de impuestos ha sido únicamente de 4.000 millones de dólares, es decir, el 0,8 % sobre las ventas. Con ese nivel de bene�cios netos, es muy difícil pagar los préstamos bancarios. Esto sin mencionar los dividendos a los accionistas. Pero Sony no es el único “descon-centrado” corporativo japonés.

En la última década, Hitachi ha tenido


branding

C

Hablar hoy en día de negocios, tiene más que ver con hablar de

cantidad de ideas que generamos que con la cantidad de plantas

productivas con que contamos.

ENFOQUE Y PODER DE MARCAPOR: Francisco Hidalgo Cuesta - Colaboración especial


ingresos de 708.000 millones de dólares y ha conseguido perder 722 millones de dólares. NEC ha ingresado 397.000 millones de dólares y se las ha arreglado para perder 1.300 millones. Fujitsu ha vendido 382.000 millones de dólares y perdió 1.600 millones. Toshiba ingresó 463.000 millones de dólares y obtuvo bene�cios netos de solo 0,15%. En la práctica, las empresas grandes pero desenfocadas, obtienen pocos bene�cios netos. Pero, ¿Por qué les resulta tan difícil a estas grandes compañías japonesas generar dinero? Debemos descartar de plano la calidad del producto, porque los japoneses son conocidos a nivel mundial por sus altos estándares de calidad.

Tampoco se trata de un asunto relacionado con la fuerza laboral, puesto que la dedicación al trabajo, es casi una devoción en el Japón. Encontraremos respuestas al revisar los resultados obtenidos por otras empresas japonesas, relativamente enfocadas.

ENFOQUE Y RENTABILIDAD

Toyota produce bene�cios netos después de impuestos del orden del 3,1 % sobre las ventas. Honda produce un 3,3 %. Canon genera un 3,8% y Sharp un 1,8 %. Mejores resultados ciertamente, pero todavía inferio-res a los de sus pares occidentales. Las compa-ñías americanas, mucho más enfocadas que las japonesas, producen más dinero. En los últimos diez años, el bene�cio neto promedio del listado de Fortune 500, fue del 4,7 % sobre las ventas.

Si Sony no se concentra… con Dell pasa lo contrario. A diferencia de Sony, Dell ha concentrado su enfoque en un mercado especí�co: Las computadoras personales. Dell ha facturado los últimos diez años, 140.300 millones de dólares y ha obtenido bene�cios netos después de impuestos de 8.500 millones de dólares, es decir el 6,1% sobre las ventas, frente al 0,8% de Sony.

Vendiendo tres veces menos, Dell ha ganado en esta última década más del doble que Sony. ¿Sorprendente?... Seguramente sí. Tal vez podría decirse que es injusto comparar a Sony con Dell, por tratarse de una empresa excepcionalmente rentable. Pero no es así.

Dell se encuentra en un sector altamente

competitivo, en el que los márgenes de contribución son realmente estrechos. Como consecuencia, el margen de bene�cios netos del 6,1%, no es especialmente espectacular, aunque sí, por encima de la media del sector de las computadoras personales.

VENTAJAS DE LA ESPECIALIZACION

Los especialistas pueden utilizar sus conoci-mientos y experiencia como una idea diferen-ciadora muy poderosa, creando mayor visibili-dad, al separarse y tomar distancia del resto de competidores.

El especialista está en posición de comunicar mejor su diferenciación, porque al enfocarse en un producto especí�co, puede concentrar-se en un bene�cio puntual, a�lando al máximo su mensaje, de manera que penetre directamente en las mentes de los clientes. Al enfocarse únicamente en la entrega directa de computadoras, Dell creó un efecto, lo su�cientemente fuerte, como para atravesar el intenso ruido publicitario y capturar la atención de los clientes. Al concentrarse en un producto o actividad especí�ca, los especialis-tas se ganan el respeto y la admiración de los demás. La gente se interesa en ellos. Los ubica en un sitial preferencial, al atribuirles más experiencia y conocimientos, por lo que están dispuestos a pagarles más. Por otra parte, los especialistas no se bene�-cian únicamente de manera externa. La experiencia adquirida a lo largo de los años les brinda la oportunidad de evolucionar y perfeccionar sus productos, liderando el desafío de ser los pioneros en introducir las tecnologías de nueva generación.

Las empresas especializadas crean CEO’s especializados. Las empresas desenfocadas… simplemente no! Para llegar a comandar una compañía como Pepsico, propietaria de Pepsi, KFC, Pizza Hut, Taco Bell, Frito Lay, etc., los interesados seguramente adquirieron una vasta experiencia pasando previamente por el negocio de bebidas, de comida rápidas, de pizzas, de snacks, etc.

En contrapartida, un potencial CEO de Coca-Cola, probablemente habrá estado muchos años palpando y conociendo a fondo los por menores relacionados con la fabricación y comercialización de bebidas carbonatadas.

A diferencia del líder de Pepsico, el CEO de Coca-Cola no dividirá su tiempo ni conoci-mientos, atendiendo cuatro frentes a la vez, sino que enfocará todos sus talentos en un mercado especí�co. ¿Cuál de ellos gestionará mejor la empresa?

Por otra parte, los presidentes corporativos tienden a dedicarle más tiempo a aquellas compañías que no andan bien, en lugar de atender y apoyar decididamente a las ganadoras. Inclusive pueden llegar a disponer recursos de estas últimas, para invertirlos en las empresas con problemas.

Pero cuando tenemos un claro ganador, ¿Dónde debemos invertir la mayor cantidad de recursos? En estos casos, el ego puede atentar contra la objetividad. ¿Voy a permitir-me un fracaso? Pero… ¿Dónde está escrito que seremos exitosos en todos los frentes?

En realidad, las empresas grandes y desenfo-cadas, son relativamente frágiles. Sus compe-tidores desenfocados no son el problema. La principal amenaza que enfrentan las empre-sas que amplían sus líneas, seducidas por la diversi�cación, es el arribo de los especialistas.

El problema es que esas compañías, al haber abierto tantos frentes, tienden a perder de vista a sus enemigos, incluidos los más temibles… los especialistas. No toman conciencia del peligro, hasta que ya es dema-siado tarde, como ocurrió con International Harvester. Un caso ciertamente aleccionador.

Enfocar una compañía signi�ca literalmente, moverse de los productos del ayer, hacia los productos del mañana. Reiteradamente se ha sostenido que el trabajo neurálgico de todo líder, no está relacionado con el manejo de la organización, sino con la determinación del futuro.

El enfoque es futuro, en el sentido en que formula una predicción acerca de donde yace el futuro y plantea los pasos especí�cos, para que ese futuro suceda. Lo que un CEO está llamado a hacer, es encontrar en el portafolio de las actividades del hoy, aquel único producto o servicio, que constituye la mejor esperanza para el futuro de la organi-zación.

-Suceden grandes cosas… cuando se concen-tra el enfoque-.

n las últimas décadas se han hecho algunos estudios alrededor de la impor-tancia y el impacto de los programas de

marketing relacional. Mucho se ha hablado de que el costo de adquirir un nuevo cliente es mayor que el hecho de retener los que tenemos. Se insiste en cambiar las estrategias comerciales simplemente transaccionales por otras en las que se involucre más a los clientes. Encontramos como objetivos indiscutibles la �delización y el aumento de la satisfacción de la base de clientes. Sin embargo el éxito alcanzado por algunos de estos programas para algunas empresas ha sido escaso o nulo.

El presente artículo está enfocado para dos tipos de empresas: 1) aquellas empresas que ya han hecho los primeros esfuerzos por implementar estrategias que buscan una relación más estrecha con sus clientes pero que todavía no están conformes con los resultados logrados; 2) aquellas que han visto buenos resultados de este tipo de herramientas pero que ven la necesidad de no estancarse.

El enfoque que pretende dar este artículo está dirigido hacia la dirección general con lo cual no aspiramos abundar en detalles técnicos (programas informáticos, CRM`s, etc) sino que se buscará dar al directivo una “hoja de ruta” que le permita liderar un avance dentro de sus estrategias relacionales.

Hay que aclarar que muchas (por no decir todas) empresas que han arrancado con estrategias relacionales, en un principio manejaban fundamentalmente estrategias comerciales tan solo transaccionales, es decir, que se preocupaban solamente por engrosar su base de clientes y por hacer más transaccio-nes sin invertir en identi�car, personalizar o �delizar a cada uno de ellos.

Sin embargo debido a la alta competitividad en las industrias, a los entornos permanente-mente cambiantes y a que las expectativas del consumidor cada vez son más exigentes; se aprecia más el retener a cada cliente actual dando inicio a estrategias y actividades relacio-nales (tarjetas de a�liación con distintos niveles

de acceso, comunidades de usuarios, bene�-cios para usuarios frecuentes, servicios adicio-nales a través de websites, etc.)

Si bien suena atractivo el hecho de tener una empresa centrada en el cliente a través de una herramienta que me permita manejar estas relaciones, es muy necesario antes plantearse tres preguntas:

■ ¿Resultará factible y rentable un CRM en mi situación? A lo mejor mi demanda está tan concentrada que mal haría en desperdiciar recursos implementando una herramienta de este tipo o bien la informa-ción que podría levantar de un programa no agregaría valor a la oferta.

■ ¿Qué clientes apreciarán un CRM? Dentro de toda base de clientes hay algunos que no quieren ser identi�cados y que incluso estrategias como éstas podrían deteriorar la relación con el cliente y destro-zar valor para la compañía.

■ ¿Qué intensidad tendrán en un inicio las estrategias de CRM? Tendremos que medir en qué etapa del marketing relacional nos encontramos (Ver cuadro 1) y determi-nar a dónde queremos llegar en el mediano y largo plazo.

Por lo tanto conviene tener en cuenta que el marketing relacional no es un camino que sea apropiado para todo tipo de empresas y que los frutos no son instantáneos sino que se dan paulatinamente junto con el avance del programa.


Marketing relacional:¿Se puede mejorar lo alcanzado?1

E

POR: Álvaro Xavier Andrade - Dpto. de Investigación IDE

1 Basado en Cómo mejorar una estrategia relacional de Luís G. Renart y Carles Cabre. IESE Business School

8. CREAR COMUNIDAD DEUSUARIOS

2. INFORMARY ATRAER

4. SERVIR

5. SATISFACER

1. IDENTIFICAR

3. VENDER

ETAPAS DEL MARKETING RELACIONAL

6. FIDELIZAR

7. DESARROLLAR LARELACIÓN

Cuadro 1. Etapas del Marketing Relacional

pulso de mercado

¿CÓMO SEGUIR AVANZANDO?Al cabo de un tiempo es necesario, y sano, valorar cuáles han sido los resultados de las estrategias relacionales aplicadas y emitir un diagnóstico sobre el nivel de éxito alcanzado.

Algunas veces el diagnóstico no será positivo y llevará a plantearse el escenario de no continuar con este tipo de estrategias. Tal es el caso del “retailer” europeo Safeway que en el 2000 anunció la eliminación de su programa de �delización a través de tarjetas clientes lo cual le ahorraba cerca de 50 millones de dólares anuales.

Si los resultados son convincentes seguramente la inquietud será cómo lograr que éstos sean consistentes y que se repitan en el tiempo. La ruta que proponemos para lograr un proceso de mejora continua va a través de los siguientes caminos:

1. Revisión, y de ser necesario, replantea-miento de la misión, cultura y valores de la empresa.- Si bien la de�nición del “core business” debe ser muy estable en el tiempo, no necesariamente debe ser algo inmutable. La misión debe estar redactada re�ejando el aporte que la empresa preten-de hacer cara a sus clientes, trabajadores y la sociedad en general. Claro está que no sería sano un giro de timón muy brusco al momento de rede�nir la misión o valores ya que pueden generar desconcierto, sin embargo el implementar estrategias de marketing relacional muchas veces requie-re una visión distinta del negocio.

2. Revisión y, en su caso, mejoramiento de la estrategia relacional.- Se considera a una decisión como estratégica cuando pretende alcanzar objetivos a largo plazo porque compromete recursos, es difícil dar

vuelta atrás, y porque un cambio provoca altos costos en imagen o económicos.

Además una decisión estratégica también determina lo que la empresa no quiere lograr. Necesariamente la escasez de recursos nos lleva a especializarnos.

Bajo estos parámetros podemos decir que la estrategia relacional es parte de la estrategia comercial, y debe de�nir qué queremos conseguir, cómo lo vamos a conseguir, cuáles son nuestros factores críticos de éxito, cuál será nuestra ventaja competitiva, qué posicionamiento le daremos a nuestro programa relacional, cuál será nuestra propuesta de valor y cómo la mantendremos activa a través del tiempo.

Para terminar con este punto es necesario aclarar que los cambios tomados en la misión de la empresa eventualmente tendrán repercusiones en la estrategia comercial y por lo tanto en las estrategias relacionales.

3. Revisión y, en su caso, mejora de cada una de las actividades relacionales.- El primer paso es realizar un inventario de todas las actividades relacionales existentes donde se tenga claro por lo menos los siguientes parámetros:

a. Contenido, propuesta de valor de la actividad

b. Coste/Bene�cio para el clientec. Coste/Bene�cio para la empresad. Target de cada actividade. Condiciones de acceso, es decir si es

gratuita o pagada, para miembros o abierta, etc

f. Cómo apoya a la estrategia relacional

Este inventario que debe ser lo más exhaus-tivo posible, nos permitirá tener un “mapa de actividades” para evaluar interacciones

entre ellas, coherencia del conjunto, excesi-va concentración en determinado target, entre otras cosas.

El segundo paso es determinar algunos parámetros muy importantes por actividad como son: conocimiento, participación, percepción y actitud de los clientes hacia las actividades. Estas métricas aportan información muy valiosa para el análisis iniciado en el mapa de actividades relacio-nales.

Una vez �nalizada esta etapa de análisis ya podemos determinar la gestión con cada una de las actividades como por ejemplo: potenciar un grupo de actividades que son prioritarias para alcanzar los objetivos de la compañía, lanzar una nueva actividad enfocada a un target desatendido, etc.

Es muy importante que la línea de activida-des relacionales sea distinta del de la competencia. La diferencia puede venir por el propio contenido de la actividad, por la línea de acceso, precio, calidad, facilidad de uso, etc.

4. Revisión, y en su caso, mejora de los medios, equipo y buen gobierno del sistema. Una vez revisada la misión, cultura, valores, estrategia relacional y cada una de las actividades relacionales, es conveniente comprobar el correcto funcio-namiento de los sistemas que administran el programa (CRM), cerrar acuerdos con los partners, etc.

UNA BUENA RELACIÓN ES FRUTO DE MEJORARLA CADA INSTANTE

El éxito de la revisión hecha en los cuatro caminos de mejora dependerá de si gracias a ello hemos logrado una relación de alta calidad, que se transparentará en tres factores: 1) La percepción por parte del cliente de la calidad del producto o del servicio, 2) La con�anza del usuario en la capacidad del proveedor para lograr una ejecución de calidad y 3) El compro-miso del cliente con la relación lo cual se expresa en deseo de mantenerla (�delización).

No hay que olvidar que establecer una relación con un cliente se logra a través de un proceso de largo plazo, y que no es algo estático sino que cambia a través del tiempo. Es más, a través del tiempo se produce una disminución progre-siva de los bene�cios del marketing relacional a medida que la relación se prolonga. En una relación “larga” podría aparecer la actitud de “¿Qué has hecho por mi últimamente?” la cual lleva a un cliente �delizado en un cliente sensible, que ha depositado la con�anza en la empresa y ahora se vuelve en su contra, ya que ésta se aprovecha de ello. Por esta razón el mejoramiento continuo de la relación con cada cliente se torna cada vez más crítico.


Las ochos claves del marketing relacional bien hecho

Excelencia transaccional: El cliente debe tener la claridad su�ciente cada vez que realiza una transacción con la empresa. Esto es lo básico y fundamental, si esto no funciona no se puede hablar de una relación.

Implantación de la estrategia relacional: No se pueden plantear muchas estrategias a la vez ya que confundimos a los clientes.

Crear relaciones con auténtica bilateralidad: Los bene�cios tanto para la empresa como para el cliente deben ser mayores que los costos del programa.

Neutralización: La empresa debe minimizar los costes de un cliente generando una relación.

Generación de círculos virtuosos: A medida que avanza el programa se debe conocer mejor a cada cliente enriqueciendo la oferta y haciéndola más e�caz

Apoyo de la dirección general en toda la implementación y desarrollo del programa.

Multicanalidad: Debe existir una correcta integración de todos los canales a través de los cuales se llega al cliente.

Evitar máximas como: “todos los clientes �eles son rentables” o “todo cliente satisfecho es �el” No siempre es cierto, debe demostrarse.

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Revista Perspectiva Junio 2008

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