Revista n7 CMI Experiencia Chilena

CUADRO DE MANDO INTEGRAL: LA EXPERIENCIA CHILENA

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CUADRO DE MANDO INTEGRAL:LA EXPERIENCIA CHILENA

Antonio Faras LandaburPh.D in Management.

IESE Business School Universidad de Navarra

Licenciado en Sistemas de Informacin y Control de Gestin

Universidad de Chile

Mario Morales ParraguLicenciado en Ciencias de la Ingeniera

Ingeniero Civil Industrial Universidad de Chile

Magster en Administracin Universidad de Chile

MBA Tulane University

RESUMEN

El Cuadro de Mando Integral ha sido calificado

por diversos autores como una de las herramientas

de gestin ms importantes del ltimo tiempo. Una

encuesta de Bain & Company a ms de 700

empresas de los cinco continentes, administrada en

el ao 2003, revel que un 62% de las empresas de

la muestra utilizaba el Cuadro de Mando Integral

(en adelante, CMI); un porcentaje bastante mayor

de las que utilizaban otras herramientas de

gestin, como Calidad Total o Gestin Basada en

Actividades (Rugby, 2003). Del mismo modo, ms

del 50% de las empresas clasificadas en Fortune

1000 han utilizado el CMI de alguna forma

(Hendricks et al., 2004).

Estudios empricos en pases especficos muestran

tambin una interesante tasa de utilizacin del

CMI, aunque los resultados difieren de manera

importante en algunos casos. Hendricks et al.(2004), por ejemplo, informan de una tasa de

utilizacin del 42%, al ao 2003, en empresas

canadienses pertenecientes a distintas industrias,

con ventas superiores a los 10 millones de dlares.

REVISTA ESTUDIOS DE INFORMACIN Y CONTROL DE GESTIN

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Un estudio realizado por investigadores austracos

(Speckbacher et al., 2003) sobre una muestra de201 empresas alemanas, austriacas y suizas que

cotizaron en bolsa durante el periodo 2000/2001,

reporta una tasa de utilizacin del CMI de solo un

25% entre las empresas que contestaron la

encuesta (87% del total).

En nuestro pas no existen estudios empricos

respecto a la utilizacin del CMI por parte de las

empresas chilenas. El objetivo del presente trabajo

consiste en explorar esa realidad, investigando

entre otras cosas los factores que facilitan o

dificultan la implementacin del CMI, las razones

que explican su utilizacin, el grado de coherencia

entre el modelo terico que sustenta el CMI y su

aplicacin prctica, etc.

El resto del artculo se encuentra organizado de la

siguiente manera: la primera seccin proporciona

el contexto que explica el advenimiento del CMI

como una herramienta moderna de medicin del

desempeo; una segunda seccin discute los

factores ms importantes a investigar en relacin

con la utilizacin del CMI en Chile; la seccin

siguiente presenta la metodologa del estudio y sus

principales resultados; la seccin final presenta un

breve anlisis de los resultados y las principales

conclusiones del estudio.

1. EL CMI COMO RESULTADO DE LA EVOLUCIN DELOS SISTEMAS DE MEDICIN DEL DESEMPEO

Durante las ltimas dos dcadas diversos autores han enfatiza-do los efectos negativos que puede tener para las empresas lautilizacin exclusiva de indicadores financieros para medir eldesempeo de sus directivos (Eccles, 1991; Fisher, 1992; Ka-plan y Norton, 1992). Diversas razones han sido expuestas paraexplicar el peligro de los indicadores financieros como nicos


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criterio de medicin. Uno de los problemas principales es queel directivo concentra sus esfuerzos en alcanzar solo objetivosfinancieros de corto plazo (Eccles, 1991).

Otra de las limitaciones ms importantes de los indicadoresfinancieros es que solo proporcionan informacin acerca de losresultados de actividades realizadas en el pasado, pero no pro-porcionan informacin relevante respecto del desempeo actualde la compaa en las actividades claves para el logro de ingre-sos financieros superiores en el largo plazo. Sin esta informa-cin la compaa no tiene manera de saber si sus estrategias sonapropiadas para el entorno en el que compite o si la implemen-tacin de dichas estrategias se ha llevado cabo de acuerdo a loplanificado (Montgomery et al., 1997).

El entorno ms dinmico que ha caracterizado a la mayora delos negocios en los ltimos 20 aos ha llevado a las organiza-ciones a incorporar lentamente estas dimensiones en sus siste-mas formales de medicin del desempeo. Bushman, Indjeji-kian and Smith (1996) aportan evidencia en este sentido;utilizando informacin de 396 firmas, extrada de la base dedatos de Hewitt Associates, los autores encuentran evidencia dela utilizacin, por parte de las empresas, de medidas del desem-peo complementarias a los resultados financieros. En particu-lar, los autores documentan una relacin significativa entre lacompensacin de los ejecutivos y los siguientes indicadores degestin: oportunidades de crecimiento, ciclo de vida del pro-ducto y duracin del ciclo de desarrollo de productos. En unestudio ms reciente, Dvila and Venkatachalam (2004) aportanevidencia de que en la industria de la aviacin, indicadoresasociados al factor pasajero se encuentran positivamente relacio-nados con la compensacin de los ejecutivos de estas empresas.

Las primeras empresas en incorporar indicadores no financierosde gestin fueron aquellas interesadas en desarrollar estrategiasenfocadas en la generacin de productos y servicios con valoragregado para sus clientes. Estas compaas comprendieron quesi su estrategia estaba enfocada en el cliente, era necesario de-sarrollar sistemas de medicin del desempeo que proporciona-ran informacin respecto de su actuacin en aquellos aspectos


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valorados por el consumidor, de manera de estar en condiciones deevaluar la efectividad y eficiencia de la compaa en estas reas.

Dos estudios (Abernethy and Lillis, 1995; Perera et al., 1997)aportan evidencia en este sentido; en ambos los autores encuen-tran evidencia de una mayor utilizacin de medidas no financie-ras de desempeo en empresas que persiguen una estrategia deliderazgo por diferenciacin (en lenguaje de Porter), y un ma-yor uso relativo de medidas financieras en aquellas que siguenuna estrategia de liderazgo en costos.

Kaplan y Norton (1996) explican este cambio paulatino en elenfoque estratgico de las empresas de la siguiente manera:durante la era industrial, las empresas que tuvieron xito fueronaquellas capaces de capturar los beneficios procedentes de laseconomas de escala, aplicando la tecnologa de manera eficien-te a la fabricacin masiva de productos estndar. En este con-texto, un indicador financiero como el Retorno Sobre el CapitalUtilizado (ROCE, en ingls) poda guiar la asignacin de capi-tal hacia su mejor uso alternativo. Con el advenimiento de laera de la informacin, las empresas comprendieron que ya nosera factible obtener una ventaja competitiva sostenible en eltiempo solo mediante la rpida aplicacin de nuevas tecnolo-gas a los activos fsicos, o simplemente llevando a cabo unaexcelente gestin de sus activos y pasivos financieros.

El nuevo entorno de los negocios exige a las empresas desarro-llar nuevas capacidades para alcanzar unos objetivos econmi-cos superiores. En la actualidad, para una gran cantidad de em-presas, desarrollar y gestionar sus activos intangibles ha pasadoa ser ms importante que invertir y gestionar sus activos fsi-cos. Una explotacin superior de los activos intangibles signifi-ca ser capaz de: generar lealtad en los clientes, ofreciendo pro-ductos y servicios innovadores, de alta calidad, bajo costo yadecuado tiempo de entrega; y gestionar los recursos humanosen un contexto cultural que promueva la mejora continua de losprocesos de negocios claves para el xito de la compaa.

No es de extraar entonces que la gran mayora de las empresasque han desarrollado indicadores no financieros del desempeo,


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lo hayan hecho en torno a indicadores tales como: satisfaccin,retencin y/o lealtad del cliente, calidad del producto o servi-cio, nuevos productos introducidos al mercado, tiempo de en-trega, clima laboral, capacitacin del personal, etc. La idea esgenerar informacin que permita a la empresa evaluar la ges-tin de sus activos intangibles, con el fin de tomar las decisio-nes adecuadas que le hagan posible alcanzar los resultados fi-nancieros deseados en el mediano y largo plazo.

La simple agregacin de indicadores no financieros a los yatradicionales indicadores financieros, sin embargo, no satisfaceplenamente las necesidades de informacin de aquellas empre-sas cuya estrategia se fundamenta en el desarrollo y explotacinsuperior de sus activos intangibles. El objetivo ltimo de cual-quier estrategia consiste en la obtencin de beneficios econmi-cos apropiados para la clase de riesgo que enfrenta el negocio.Por lo tanto, los indicadores no financieros que se agreguendeben proporcionar la informacin suficiente para que la admi-nistracin est en condiciones de evaluar si el desempeo de lacompaa en sus actividades claves permitir en definitiva al-canzar los objetivos financieros deseados en el futuro. Los indi-cadores no financieros elegidos debieran ser los inductores deun desempeo que posibilite el logro de resultados financierossuperiores en el largo plazo.

1.1 El cuadro de mando integral

La necesidad evidente de ligar los indicadores no financierosdel desempeo con los resultados econmicos, llev a distintosinvestigadores a enfocar sus esfuerzos en el desarrollo de unmodelo que facilitara a los administradores la tarea de generarun sistema de medicin completo, coherente y verdaderamenteinformativo. Sin embargo, el Cuadro de Mando Integral, pro-puesto por Kaplan y Norton en 1992, ha sido el modelo demedicin del desempeo que ms aceptacin ha tenido entre losdirectivos de organizaciones tanto pblicas como privadas.

En lo medular, el CMI propone agregar a los ya tradicionalesindicadores financieros (perspectiva financiera) un conjunto deindicadores no financieros estructurados alrededor de tres pers-


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pectivas o dimensiones: la relacin con los clientes, los procesosinternos y las actividades orientadas al aprendizaje y el creci-miento de la organizacin. De acuerdo con los autores, estas sonlas dimensiones que constituyen la base sobre la cual se constru-ye el desempeo econmico futuro de una organizacin.

El Cuadro de Mando Integral, por lo tanto, sigue considerandolos indicadores financieros de la actuacin pasada como partedel sistema de medicin, pero los complementa con un conjuntode inductores del desempeo (derivados de su estrategia com-petitiva) que se encuentran ligados a los resultados financierosfuturos de la organizacin. Segn Kaplan y Norton, la principalventaja del CMI es que obliga a los directivos a considerartodas las dimensiones relevantes del desempeo y, al mismotiempo, les permite saber si la mejora obtenida en un rea degestin se ha logrado a expensas de un empeoramiento en lagestin de otra rea (por ejemplo: si el aumento de la rentabili-dad en el periodo actual se ha logrado a costa de una disminu-cin en la satisfaccin del cliente). Se logra, de esta manera, unequilibrio en la atencin directiva hacia los distintos aspectosque contribuyen al logro de los objetivos organizacionales.

El CMI responde a la pregunta de cules son los indicadores nofinancieros que una empresa debiera considerar de la siguientemanera: se definen los objetivos financieros que la empresadesea lograr y la estrategia que se implementar para alcanzar-los. De acuerdo con los autores, la estrategia no es otra cosaque un conjunto de hiptesis acerca de la manera en que puedenser alcanzados los objetivos que la organizacin se ha propues-to. Cada hiptesis incorporada en la estrategia propone una re-lacin causa-efecto entre dos o ms variables (por ejemplo, unamayor satisfaccin del cliente implica mayor cuota de merca-do); cada variable debe ser cuantificada e incorporada en elCMI como un indicador del desempeo, de manera tal que seaposible verificar la validez de la hiptesis propuesta (compro-bar si efectivamente una mayor satisfaccin del cliente se hatraducido en una mayor cuota de mercado).

Como se ha expuesto ms arriba, el CMI ha tenido gran acepta-cin en empresas de todo el mundo. De acuerdo con distintos


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autores, el CMI promueve la formulacin explcita de la estra-tegia, facilita la comunicacin de la estrategia a todos los nive-les de la organizacin, mejora la comprensin de las relacionesentre acciones especficas y objetivos estratgicos, facilita elalineamiento entre la medicin y evaluacin del desempeo conlas estrategias de largo plazo, permite vincular las recompensascon indicadores de gestin claves para el xito de la organiza-cin, promueve una constante revisin de la estrategia, etc. (Pi-neno, 2004; Olve et al., 2004; Hendricks et al., 2004, Kaplanand Norton, 2004, Richardson, 2004).

A pesar de su amplia aceptacin y de las diferentes bondadesque parece ofrecer a los administradores, en la prctica ha habi-do tantos xitos como fracasos en la implementacin del CMI(Venkatraman and Gering, 2000). La utilizacin de indicadoresdel desempeo que no reflejan la estrategia de la compaa, ladificultad para establecer relaciones causa-efecto adecuadas, lapreeminencia fctica de los indicadores financieros por sobrelos no financieros, parecen ser algunos de los factores que afec-tan negativamente la implementacin del CMI.

La dificultad para implementar correctamente el CMI pareceacrecentarse debido a que la simplicidad del concepto que losustenta provoca que las empresas subestimen las dificultadesque deben ser superadas para llevar a cabo una implementacinexitosa (Olve et al., 2004). En palabras de Craig Taylor (Vice-presidente y Gerente General de DuPont) implementar el CMIha sido una de las cosas ms difciles que hemos realizado comoempresa (Balanced Scorecard Report, 2000). En la seccin si-guiente presentamos los factores ms importantes a considerar,de acuerdo con la literatura, en la implementacin del CMI.

2. FACTORES A CONSIDERAR EN LA IMPLEMENTA-CIN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Distintos autores han enfatizado diversos factores como ele-mentos claves a tener en cuenta en la implementacin de unCMI. A continuacin se describen aquellos factores que parecenatraer el mayor consenso en la literatura.


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2.1 Objetivos que persigue la implementacin del CMI

Las organizaciones implementan el CMI con distintos propsi-tos (Olve, et al., 2004). Mientras para algunos el CMI constitu-ye el principal instrumento para comunicar la estrategia de lacompaa, para otros es simplemente un nuevo formato paramedir el desempeo.

Aunque ambas funcionalidades se encuentran presente en la ideaoriginal de Kaplan y Norton, el rasgo fundamental del CMI secentra en la definicin de las relaciones causa-efecto, relacionesque debieran reflejar las hiptesis que dan forma a la estrategia dela organizacin. De acuerdo con los autores, la presencia de unindicador dentro del CMI se justifica si y solo si este se encuentraconectado de manera causal con otro indicador de gestin.

Construido as, el CMI se distingue de cualquier otro sistemade medicin del desempeo por su capacidad para monitorearlas hiptesis o apuestas estratgicas de una compaa, propor-cionando informacin no solo acerca de la correcta implemen-tacin de la estrategia en sus reas claves, sino tambin acercade si la estrategia en s es correcta o, al menos, las hiptesis quedan forma a la estrategia no son falsas.

Un estudio realizado por Speckbacher et al. (2003), sobre unamuestra de 201 empresas alemanas, austriacas y suizas que co-tizan en bolsa, en el periodo 2000-2001, proporciona informa-cin interesante respecto de este punto. Del total de empresasque haban desarrollado un CMI (42), solo la mitad cumplacon el requisito de haber incorporado indicadores del desempe-o que estuvieran relacionados causalmente con uno o ms in-dicadores de las distintas perspectivas o dimensiones. Siguien-do la lgica de Kaplan y Norton, el instrumento construido porlas 21 empresas que no generaban indicadores ligados causal-mente, no puede ser considerado un CMI.

2.2 Estrategia consensuada y compromiso de la gerencia

Existe un amplio consenso en la literatura respecto de que elprimer paso para implementar un CMI consiste en lograr un


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acuerdo explcito respecto de cul es la estrategia de la compa-a. A pesar de ello, en la prctica muchas organizaciones sesumergen en la tarea de generar indicadores de gestin sin dedi-car el tiempo suficiente a la definicin de la estrategia; el resul-tado es un CMI que contiene indicadores que pueden o no estaralineados con el logro de los objetivos estratgicos (Richard-son, 2004), o un CMI que contiene demasiados indicadores, losque en su conjunto podran ser inconsistentes con la estrategia(Venkatraman and Gering, 2000).

Para que la implementacin del CMI sea exitosa, los indicado-res de gestin elegidos deben reflejar la estrategia de la compa-a. De esta manera, la gerencia se asegura de que los esfuerzosde la organizacin se encuentran enfocados en el logro de losobjetivos deseados.

Kaplan y Norton proponen la utilizacin de mapas estratgicoscomo una herramienta simple para llevar a cabo la definicinde la estrategia. El mapa estratgico permite visualizar grfica-mente los factores o variables claves para cada una de las pers-pectivas del CMI; dichas variables, relacionadas causalmente,reflejan en su conjunto la estrategia de la organizacin. En laparte ms baja del mapa estratgico se encuentran los inducto-res claves del desempeo que permitirn a la compaa obtenerlos resultados financieros deseados en el futuro.

El proceso de definicin de la estrategia debe conducir, en loposible, a un consenso entre todos los agentes involucradosrespecto de cules son los factores claves del desempeo. ElCMI constituye un cambio en la manera de hacer las cosas, y essabido que la aceptacin del cambio pasa por tener la oportuni-dad de influir en l (Venkatraman y Gering, 2004). En la medi-da que los distintos agentes involucrados participan de la defi-nicin de las variables estratgicas, mayor es el grado decompromiso que se obtiene de ellos, lo que facilita la imple-mentacin exitosa del CMI. En este proceso de dilogo organi-zacional, la participacin y el liderazgo de la alta direccin esfundamental, tanto para alcanzar el consenso requerido comopara legitimar e impulsar el desarrollo y la implementacin delCMI (Richardson, 2004).


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2.3 El problema de cuntas perspectivas utilizar

Kaplan y Norton proponen cuatro perspectivas a considerar enel diseo del CMI (financiera, clientes, procesos internos yaprendizaje y crecimiento). Segn los autores, estas perspecti-vas constituyen la base para un desempeo econmico superior,pero no excluyen la posibilidad de que puedan incorporarsems perspectivas o que se utilicen menos perspectivas que laspropuestas.

En el estudio realizado por Speckbacher et al. (2003), un 27%de las empresas que haban implementado un CMI no incorporala perspectiva de aprendizaje y crecimiento, mientras que algu-nas que s lo hacen, la incorporan con el nombre Perspectivadel Personal, aduciendo razones de comunicacin interna.

Este resultado parece ser contradictorio con el nfasis puestopor Kaplan y Norton en la perspectiva de aprendizaje y creci-miento. Segn los autores, la formacin y el crecimiento deuna organizacin proceden de tres fuentes principales: las per-sonas, los sistemas y los procedimientos de la organizacin(procedimientos que la organizacin utiliza para mantener mo-tivado y alineado a su personal). Los objetivos financieros, declientes y de procesos internos del Cuadro de Mando Integralrevelarn grandes vacos entre las capacidades existentes de laspersonas, los sistemas y los procedimientos; al mismo tiempo,mostrarn qu ser necesario para alcanzar una actuacin querepresente un gran adelanto. Para llenar estos vacos, las empre-sas tendrn que invertir en la recalificacin de empleados, po-tenciar los sistemas y tecnologas de informacin y coordinarlos procedimientos y rutinas de la organizacin.

Los resultados aparentemente contradictorios del estudio deSpeck-bacher et al. (2003), podran explicarse por diferentesrazones. Por un lado, las empresas que no incluyeron la pers-pectiva de aprendizaje y crecimiento pueden haber concluidoque, en su caso, no existan los grandes vacos entre las capaci-dades existentes de las personas, los sistemas y los procedi-mientos, a los que hacen referencia Kaplan y Norton, sino quems bien sus problemas se presentaban en la forma en que


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desarrollaban sus procesos internos. Una explicacin alternati-va podra ser que estas empresas identificaron problemas conrecursos distintos a los propuestos por los autores (tecnologa,infraestructura, etc.), y al no ver una consistencia con el mode-lo, prefirieron no incluirlos dentro del CMI.

2.3.1 La Importancia de los Procesos Internos

Los resultados financieros que obtiene una empresa dependenfuertemente del valor que para el cliente representan los pro-ductos y/o servicios que esta ofrece en el mercado (la FiguraN 1 presenta un esquema simplificado de la generacin devalor en un negocio cualquiera). La empresa rene una determi-nada cantidad de recursos y, a travs de una cadena de procesosde negocios, los transforma en un conjunto de bienes y/o servi-cios; los clientes valoran estos productos y servicios y, comoconsecuencia de ello, la empresa obtiene unos resultados finan-cieros determinados. El xito de una empresa depende, por lotanto, de su capacidad para agregar valor a los recursos consumi-dos, y a que este mayor valor sea reconocido por sus clientes.

Figura N 1. Cadena de Valor Simplificada.

Recursos Procesos Internos Clientes Finanzas

RecursosProceso de

TransformacinProductosServicios

ResultadosFinancieros

De lo expuesto anteriormente se deduce que uno de los elemen-tos fundamentales para obtener los resultados financieros de-seados en el futuro, es el proceso de transformacin que realizala empresa sobre los recursos de que dispone; ello es absoluta-mente congruente con los resultados del estudio de Speckba-cher et al. (2003), en donde se informa que la totalidad de lasempresas que implement el CMI han incluido la perspectivade procesos internos.


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2.4 Incentivos ligados al CMI

Uno de los factores fundamentales para la implementacin exi-tosa del CMI, enfatizado por Kaplan y Norton y consensuadoampliamente en la literatura, consiste en ligar incentivos a losindicadores del desempeo que forman parte del CMI. La ideaes que si se ligan recompensas al CMI, ejecutivos y empleadosenfocarn su atencin a variables estratgicas de gestin y, porlo tanto, concentrarn sus esfuerzos no solo en el corto plazo(indicadores financieros), sino tambin en el desempeo de lacompaa en el largo plazo (Kaplan y Norton, 1996).

En la actualidad, muchas empresas concentran demasiado susesfuerzos en los resultados de corto plazo (Olve et al., 2004).Cambiar de un desempeo enfocado en el corto plazo a unocentrado en el largo plazo, requiere un cambio drstico en elcomportamiento de los miembros de la organizacin, no obstan-te, muchas empresas continan recompensando el desempeosobre la base de indicadores financieros. En este contexto, laimplementacin del CMI se ve dificultada debido a que lasempresas continan incentivando el desempeo de corto plazode sus ejecutivos. Para lograr el cambio deseado, se debe incen-tivar el comportamiento adecuado (Venkatraman y Gering,2004).

Los resultados del estudio antes mencionado no parecen ir enesa direccin. Solo 12 de las 42 empresas que implementaron elCMI haban ligado incentivos (aunque fuera parcialmente) a losindicadores incorporados en el correspondiente CMI. El proble-ma, sin embargo, no consiste solo en investigar si las empresashan ligado o no incentivos al CMI, sino adems a qu tipo deindicadores han ligado las recompensas. Si ellas siguen conec-tadas principalmente a los indicadores financieros del CMI, elproblema contina siendo el mismo.

3. LA EXPERIENCIA CHILENA

Como se ha dicho anteriormente, el objetivo central del presen-te estudio consiste en explorar la experiencia de las empresas


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chilenas con el CMI. El trabajo de campo se centra en investi-gar la manera en que nuestras empresas consideran los factoresdiscutidos en la seccin anterior, en la generacin e implemen-tacin del CMI. En particular, nuestro principal inters est en-focado en la coherencia entre lo propuesto por la literatura y laaplicacin concreta de la herramienta por parte de nuestras em-presas.

3.1 Muestra del estudio e instrumento utilizado1

El principal problema que debamos enfrentar en la eleccin dela muestra era conseguir empresas que efectivamente hubieranimplementado un CMI. La literatura acadmica y profesionalsugiere que son las empresas de mayor tamao las que, en ge-neral, utilizan de manera ms intensa herramientas ms sofisti-cadas de control. De este modo, decidimos enfocarnos en lasempresas de mayor tamao de nuestro pas, especficamente enlas compaas que forman parte del IPSA (ndice de PreciosSelectivos de las Acciones); agregamos a la muestra una empre-sa minera de gran tamao debido a su excelente disposicinpara contestar nuestro cuestionario.

En total, la muestra original estaba compuesta por 41 firmas(40 del IPSA ms nuestra empresa minera). Debido a que tresde ellas participan con dos tipos de acciones en el portfolio demercado, la muestra final qued conformada por 38 compaas.

El instrumento utilizado para recolectar la informacin fue uncuestionario compuesto de un conjunto de preguntas semiabier-tas y cerradas. El cuerpo central del cuestionario se enfoc enobtener informacin acerca de los factores que la literatura con-sidera fundamentales para una implementacin exitosa delCMI. El resto de las preguntas versaron sobre aspectos de inte-rs complementario tales como: utilizacin de tecnologa deapoyo para la creacin e implementacin del CMI, rea encar-gada del proceso de gestin asociado a la herramienta, usuarios

1 Los autores agradecen la colaboracin de las alumnas Hellen Costa, GabrielaJonquera y Laura Mndez en el diseo y aplicacin del cuestionario y en elprocesamiento de los datos del estudio.


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de la informacin proporcionada por el CMI, procesos y herra-mientas utilizadas para comunicar la importancia del instru-mento a la organizacin, etc.

Del total de empresas que conformaron la muestra, 22 de ellasaccedieron a contestar el cuestionario, lo que significa una tasade respuesta del 58%. El cuestionario fue aplicado de manerapersonal al funcionario designado por la empresa para ello, elque en un 86% de los casos correspondi al gerente, subgerenteo jefe mximo del rea de Control de Gestin de la empresa;para el resto de la muestra, cada compaa design a una perso-na que trabajaba en el rea y que se encontraba relacionado conla problemtica del CMI. En el caso de una compaa cuyamatriz se encontraba fuera de la regin metropolitana, el cues-tionario fue aplicado va telefnica.

3.2 Principales resultados del estudio

Un 82% de las empresas que accedieron a contestar el cuestio-nario informan haber implementado o estar implementando elCMI. En promedio, la introduccin del CMI en las empresas dela muestra comenz a ocurrir durante el ao 2001; algunas deellas dieron sus primeros pasos en la implementacin del CMIincluso antes del ao 1999.

En el 50% de los casos, el proceso de creacin e implementa-cin del CMI fue encargado al responsable de control de ges-tin de la compaa; otras modalidades no excluyentes de eje-cucin utilizadas fueron los equipos de trabajo (39%) y lasconsultoras externas (22%).

Los resultados para cada uno de los factores centrales en la im-plementacin del CMI se describen en los apartados siguientes.

3.3 Objetivos con que se utiliza el CMI en la empresa

Como se ha discutido en la seccin anterior, la literatura reco-noce distintas funcionalidades del CMI para la organizacin. Espor esto que utilizamos una pregunta semiabierta con alternati-vas no excluyentes, de manera de dar la oportunidad a los en-


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cuestados de mencionar ms de una alternativa. Los resultadosse muestran a continuacin:

Figura N 1. Objetivos implementacin CMI.

Incorporar medidasno financieras

Comunicar estrategia

Medir desempeo

Control integral

Otros

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

La alternativa ms nombrada por las empresas de la muestra fuela de realizar control integral (78%), entendido este como elproceso que permite alinear los objetivos de las distintas unida-des con los objetivos fundamentales de la organizacin. Un72% de los encuestados nombr como funcionalidad del CMI lamedicin del desempeo, mientras que el 50% sostuvo que elCMI es utilizado para comunicar la estrategia de la compaa.Finalmente, un 44% de las empresas ven en el CMI la posibili-dad de incorporar indicadores no financieros del desempeo,mientras que un 39% nombra otras razones que justifican lautilizacin del CMI (benchmarking, realizar control ms all delos presupuestos, etc.).

Los resultados son, en general, congruentes con las funcionali-dades del CMI expuestas en la literatura. Sin embargo, la prin-cipal funcionalidad discutida en la Seccin II de este artculo(la capacidad del CMI para monitorear si la estrategia es ade-cuada) no es considerada por ninguna empresa. Como es sabi-do, esta funcionalidad del CMI depende fuertemente de la co-rrecta especificacin de las relaciones causa-efecto que, en suconjunto, dan forma a la estrategia de la compaa.


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3.3.1 Relaciones Causa-Efecto y Monitoreo de la Adecuacin

de la Estrategia

Preguntamos a las empresas si se haban definido las relacionescausales dentro del CMI, tal como lo proponen Kaplan y Nor-ton. Quince de las dieciocho empresas que utilizaban el CMIafirm que las relaciones causales haban sido establecidas,mientras que en dos estas haban sido definidas solo parcial-mente. En solo una de las dieciocho no se haban definido rela-ciones causa-efecto.

Dado que el 82% de las empresas manifest que las relacionescausales haban sido definidas, la siguiente pregunta estaba des-tinada a investigar si la empresa visualizaba que a partir de esadefinicin era posible monitorear si la estrategia era adecuada ono. Diez empresas de las que implementaron un CMI aseveranque la herramienta les permite monitorear la adecuacin de laestrategia, mientras que tres de ellas consideran que solo leayuda parcialmente a cumplir este objetivo. Finalmente, cincoempresas sostienen que el CMI no le permite monitorear laadecuacin de la estrategia.

Es interesante notar la disonancia entre las 15 empresas queafirman haber definido las relaciones causales (82%) y las tansolo 10 empresas que consideran que el CMI les permite moni-torear la adecuacin de la estrategia (56%). Ms interesante anes confirmar la divergencia de las respuestas a ambas preguntasentre un nmero importante de empresas. Efectivamente, 6 delas empresas que definieron relaciones causales (33%) contesta-ron que el CMI no les permite monitorear la adecuacin de laestrategia, o lo permite solo parcialmente, mientras que 9 em-presas contestaron afirmativamente a ambas preguntas (50%) yuna empresa contest negativamente en ambos casos (6%).

De las dos empresas restantes (11%), una de ellas manifestque las relaciones causales solo haban sido parcialmente defi-nidas, por lo que no se monitoreaba la adecuacin de estrategia,mientras que la otra empresa hizo notar que a pesar de tener lasrelaciones causales definidas solo parcialmente, el CMI le per-mita monitorear la adecuacin de la estrategia.


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3.4 Estrategia consensuada y compromiso de la gerencia

El primer paso para implementar un CMI consiste en lograr unacuerdo explcito respecto de cul es la estrategia de la compa-a. En otras palabras, para una implementacin exitosa delCMI es necesario lograr un consenso alrededor de la estrategia.

Preguntamos a las empresas si se haba consensuado la estrate-gia subyacente al CMI. 14 de las 18 empresas que implementa-ron la herramienta (78%) haban logrado un consenso respectode la estrategia de la compaa, mientras que tres de ellas anno lo haban alcanzado. En el caso de la empresa restante, elentrevistado manifest no tener claridad respecto al tema.

El tiempo que demoraron las 14 empresas en lograr el consensovari dependiendo de la empresa. La Figura N 2 nos muestra ladistribucin de la variable entre las distintas compaas.

Figura N 2. Tiempo para consensuar la estrategia.

6

5

4

3

2

1

01-3 3-6 6-12 +12 Proceso

cotinuo

Nempresas

Meses

Mencin especial merece el caso de dos empresas que manifes-taron que consensuar la estrategia de la compaa forma partede un proceso continuo. Lo anterior es coherente con lo pro-puesto por distintos autores respecto a que la implementacin


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eficaz del CMI requiere de una constante revisin y cuestiona-miento de los supuestos en que se fundamenta.

El compromiso y apoyo de la alta direccin tanto para lograr elconsenso alrededor de la estrategia, como para impulsar unagestin exitosa del proceso de implementacin del CMI, es otrode los factores fundamentales a considerar. 17 de las 18 empre-sas que haban implementado un CMI (94%) manifestaron ha-ber contado con el importante apoyo de la alta direccin en elproceso de generacin del CMI. Este alto grado de compromisoes congruente con el hecho de que, en la gran mayora de loscasos, la iniciativa de implementar el CMI se ha originado pre-cisamente en los mximos responsable de la organizacin.

De acuerdo con nuestros entrevistados, el compromiso de lagerencia se ha manifestado de diversas maneras: apoyo econ-mico para el proyecto (7 empresas), solicitud de informes deavances del proyecto (10 empresas), participacin en las re-uniones de trabajo (7 empresas). Otras formas de participacinmencionadas fueron la constante comunicacin con el rea decontrol de gestin, la revisin de los indicadores propuestos, etc.

3.5 Perspectivas consideradas en la implementacin delCMI

Kaplan y Norton proponen cuatro perspectivas para la imple-mentacin del CMI. Al mismo tiempo, los autores consideran laposibilidad de incorporar ms perspectivas al diseo o de utili-zar una menor cantidad de perspectivas que las propuestas.

A la pregunta de cuntas perspectivas considera el CMI, losentrevistados contestaron de la siguiente manera: 7 empresas(39%) utilizan las 4 perspectivas originales, con pequeas va-riaciones respecto de la perspectiva de aprendizaje y crecimien-to en el caso de 3 compaas; una de ellas incluso la denominaperspectiva de los recursos humanos.

Seis empresas (33%) incluyeron 5 perspectivas en el diseo delCMI; a las cuatro perspectivas originales (nuevamente con pe-queas variaciones en algunas de ellas para la perspectiva


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aprendizaje y crecimiento) se agrega una perspectiva con elobjeto de incorporar al CMI las particularidades de la industriadonde opera la compaa. Algunas de las perspectivas agrega-das son Responsabilidad Social y Ambiental, Relacin con elRegulador e Innovacin y Desarrollo.

Cuatro empresas (22%) utilizan solo tres perspectivas. Ningunade ellas considera en el CMI la perspectiva de aprendizaje ycrecimiento. Dos consideran las restantes perspectivas propues-tas por Kaplan y Norton, una utiliza la perspectiva clientes yotras dos perspectivas denominadas Balance y Resultados (lasque podran resumirse en una perspectiva financiera), mientrasque la empresa restante considera tres perspectivas denomina-das Rentabilidad, Crecimiento y Sustentabilidad.

Finalmente, una empresa ha incorporado solo dos perspectivasen el diseo del CMI, las que se corresponden con las perspec-tivas de Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento de lapropuesta original.

En resumen podemos decir que, con pequeas variaciones en laforma, 17 de las 18 empresas que implementaron el CMI hanconsiderado la perspectiva financiera en el diseo de la herra-mienta; las perspectivas de procesos internos y clientes hansido incluidas en el 89% de los casos (16 empresas), mientrasque 4 empresas no han considerado la perspectiva de aprendiza-je y crecimiento en la implementacin del CMI; ms an, unaparte importante de las empresas que s han considerado estaperspectiva presentan un marcado sesgo hacia los recursos hu-manos.

3.6 Incentivos ligados al CMI

El 78% de los entrevistados (14 empresas) afirma que la empre-sa mantiene incentivos ligados al CMI, ya sea total o parcial-mente; las cuatro empresas restantes no cuentan con un plan derecompensas ligado a los indicadores del CMI.

Aunque el porcentaje de empresas que liga incentivos a losindicadores de gestin del CMI es bastante alto comparado con


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el 29% del estudio de Speckbacher et al. (2003), es importantesaber a qu perspectivas se encuentran ligadas preferentementelas recompensas. En la Figura N 3 se resume la informacinproporcionada por las empresas.

De acuerdo con nuestros entrevistados, la perspectiva quems influye en la definicin de las recompensas es la pers-pectiva financiera (79% de las empresas). Existen incentivosligados a la perspectiva de Clientes en un 64% de los casos,mientras que para los procesos internos este porcentaje selimita a un 50% del total. La perspectiva de aprendizaje ycrecimiento solo influye en las recompensas solo en el 36%de los casos.

Figura N 3. Perspectivas e incentivo.

Financiera

Cliente

Procesos internos

Aprendizaje ycrecimiento

Otras

0% 20% 40% 60% 80%

SH

Otras perspectivas que fueron nombradas por nuestros entre-vistados se corresponden con aquellas no consideradas en elmodelo tradicional. En el caso de las empresas que conside-raron 5 perspectivas en el diseo del CMI, solo una de ellasmanifest mantener incentivos ligados a la perspectiva adi-cional.


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4. ANLISIS DE LOS RESULTADOS Y PRINCIPALESCONCLUSIONES DEL ESTUDIO

El objetivo principal del presente estudio consista en explorarla experiencia de las empresas chilenas con el CMI. En particu-lar, nuestro principal inters estaba enfocado en la coherenciaentre lo expuesto por la literatura y la aplicacin concreta de laherramienta por parte de nuestras empresas. Al respecto, losresultados de nuestra investigacin presentan diversos gradosde concordancia con la literatura, dependiendo de las variablesobservadas.

En primer lugar, es sorprendente el alto grado de utilizacin delCMI en las compaas investigadas. Una utilizacin del 82% essignificativamente superior al 25% reportado en el estudio deSpeckbacher et al. (2003) para empresas similares de habla ger-mana, y lo es tambin respecto del estudio de Hendricks et al.(2004) que informa una utilizacin del 42% por parte de empre-sas canadienses equivalentes. El estudio del efecto pas y/o cul-tura en el grado de utilizacin del CMI constituye un incentivopara investigaciones futuras.

Los resultados respecto de los objetivos que persiguen las em-presas al implementar un CMI parecen concordar con lo ex-puesto por diversos autores. Para la gran mayora de las empre-sas encuestadas las principales funcionalidades del CMI estnrelacionadas con la posibilidad de alinear el comportamiento entorno a los objetivos fundamentales de la organizacin, a travsde la generacin de un nuevo sistema de medicin que permitecomplementar los tradicionales indicadores financieros con me-didas no financieras del desempeo, las que en conjunto danforma concreta a la estrategia de la organizacin. De esta mane-ra, el CMI se convierte en una herramienta importante de co-municacin estratgica.

La principal funcionalidad del CMI (su potencial para monito-rear la adecuacin de la estrategia), sin embargo, no es mencio-nada de manera espontnea por ninguno de nuestros entrevista-dos. Al enfrentarlos directamente con dicha posibilidad, solo unpoco ms de la mitad (56%) afirma que el CMI les permite


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monitorear la adecuacin de la estrategia definida por la com-paa. Esta cifra parece explicarse por la capacidad de la em-presa para conectar lgicamente la existencia de esta funciona-lidad con la definicin de las relaciones causa efecto (solo un50% de la muestra). Ms investigacin debe ser desarrollada enel futuro.

Este resultado en todo caso es coherente con la escasa mencinque la literatura acadmica y profesional hace de la posibilidadque otorga el CMI, a travs de la definicin de las relacionescausa-efecto, de monitorear no solo la implementacin de laestrategia, sino tambin su efectividad. Ello tambin se observaen el estudio de Speckbacher et al. (2003), donde solo la mitadde las empresas que implementaron el CMI cumplan con elrequisito de haber definido las relaciones causales derivadas dela estrategia.

El logro de consenso alrededor de la estrategia, como un pasoprevio a la implementacin del CMI, es ampliamente observadopor las empresas de la muestra. Ello parece contradecir la opi-nin de algunos autores respecto a que en la prctica muchasempresas se lanzan a implementar el CMI sin dedicar el tiemposuficiente a la definicin previa de la estrategia.

Al mismo tiempo, se observa un alto grado de compromiso delos ejecutivos chilenos con el proceso de creacin e implemen-tacin del CMI. Este importante apoyo se manifiesta a travs dela comunicacin constante con los equipos de trabajo definidospara tal propsito, la participacin permanente en las reunionesrespectivas y los desembolsos econmicos que permiten sol-ventar el proyecto.

Los resultados en relacin a las perspectivas consideradas en laimplementacin del CMI son muy similares a las obtenidas porSpeck-bacher et al. (2003). Especial consideracin merece laperspectiva de aprendizaje y crecimiento. En ambos estudios, elporcentaje de empresas que no considera esta perspectiva sesita alrededor del 25% de la muestra. Ms an, dentro del 75%de las empresas que s la considera, se observa tambin un


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marcado sesgo hacia la preeminencia de los recursos humanoscomo elemento fundamental de las distintas estrategias compe-titivas. Aunque ello parece ser coherente con la propuesta delos creadores del CMI, es necesario investigar si dicha coheren-cia es producto de una feliz correspondencia del modelo con larealidad o, si por el contrario, es producto de la influencia ejer-cida por el propio modelo.

Finalmente, los resultados referidos a la utilizacin de incenti-vos ligados a los indicadores del CMI parecen concordar conlas apreciaciones de numerosos autores, en el sentido de que, apesar de haber implementado el CMI, la mayora de las empre-sas sigue recompensando a sus ejecutivos principalmente sobrela base de su desempeo en los indicadores financieros tradi-cionales.

En nuestro estudio, casi el 80% de los incentivos se encuentranligados a la perspectiva financiera, es decir, estn conectados aldesempeo de corto plazo. En cambio, solo la mitad de losincentivos se encuentran ligados a la perspectiva de procesosinternos, procesos de los cuales dependen fuertemente los re-sultados de largo plazo de la compaa. Lo anterior va en direc-cin contraria a lo propuesto por Kaplan y Norton, respecto dela necesidad de obtener un equilibrio (de ah el nombre Balan-ced Scorecard) en la atencin directiva entre los objetivos decorto y largo plazo de la compaa.

Los resultados de nuestro estudio revelan distintas interrogantesque deben ser contestadas en el futuro. Por qu las empresaschilenas utilizan en mayor medida el CMI que empresas simila-res en otros pases? A qu se debe que una parte importante delas empresas que implementan el CMI no valoren la capacidadde esta herramienta para proporcionar informacin acerca de laadecuacin de sus estrategias? Por qu la perspectiva deaprendizaje y crecimiento es ignorada por una parte importantede los usuarios del CMI? Estas y otras preguntas requieren sercontestadas por investigaciones futuras.


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ANLISE DE BALANOS E MODELOS CIENTFICOS EM CONTABILIDADE

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ANLISE DE BALANOS E MODELOSCIENTFICOS EM CONTABILIDADE

Antnio Lopes de SDoctor em Ciencias Contbeis pe la Universidade do Brasil

Profesor Universidade do Grande Rio

Dentre os vrios critrios que existem paraanalisar balanos o que melhor pode ofereceropinio confivel o fundamentado em modeloscientficos.A relao entre a realidade incorrida e os padrestericos, todavia, no deve estar limitada a umcritrio de simples comparao isolada, mas, simde um vasto estudo de comportamentos entrecomponentes de sistemas de funes.Razes e propores devem ater-se ao regimesistemtico, mas respeitando as interaes eobjetivando a entender o patrimnio sob o ngulodo holismo, ligado aos seus entornos.Deve-se ainda considerar, como metodologia deaplicao de um modelo, a capacidade devariao, de acordo com a necessidade doexame., ainda, recomendvel que sempre se considereuma viso coerente com a finalidade da opinio aser emitida, como decorrncia da anlise dosbalanos.

Palavras chaves: Balano - anlise contbil -anlise de balano - modelos cientficos - holismopatrimonial

1. BALANO E ANLISE CONTBIL

O balano em Contabilidade uma evidncia de equilbrio deelementos patrimoniais atravs de: causas, efeitos, tempo,espao, qualidade e quantidade; ou seja, uma demonstraogrfica dimensional de fatos patrimoniais.


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As expresses que qualificam o estado balanceado, em geral,tm sido quase sempre, tradicionalmente, as: Patrimonial ede Resul tados (embora possam exis t i r vr ios outrosbalanos).

Balano Patrimonial, para designar a apresentao esttica daestrutura geral, abrangendo a todos os componentes doSistema da Estabilidade (equilbrio) da riqueza; Balano deResultados, para evidenciar o Sistema da Resultabilidade oudo Rdito (acrscimo real do patrimnio por efeito damovimentao).

Na prtica so os informes relativos a essas peas referidas asque formam a base das anlises, ou seja, as que ensejam asopinies sobre a situao geral das empresas (estas so asexigidas pelo Cdigo Civil Brasileiro de 2002).

A expresso Anlise de Balano, entretanto, comoconceito, tem sido empregada, tambm em sentido genrico(como equivalente a de anlise contbil).

Assim, encontramos tal termo utilizado por insignes mestresque formaram a base da cultura cientfica contbil no Brasil, ousejam, principalmente: Francisco Duria (Estrutura e Anlisede Balano, edio Cia. Editora Nacional, So Paulo, 1953),Frederico Herrmann Jnior (Anlise de Balanos paraAdministrao Financeira, edio Atlas, 1946).

Tambm o precursor do aziendalismo latino (maior correntecientfica do sculo XX na Itlia), Alberto Ceccherelli, em suaobra maiscula de anlise, intitulou-a de A linguagem dosbalanos (Il linguaggio dei bilanci, edio Felice le Monnier,Florena, 1950); igual critrio empregou o precursor dopatrimonialismo (corrente cientfica de maior aceitaomundial), Vincenzo Masi (Analisi di bilancio delle imprese,edio Zuffi, Bolonha, 1953).

Assim procederam, os grandes lideres intelectuaismencionados, certamente por considerar que a terminologiacientfica prpria, no se confunde com a comum, foge da


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vulgaridade, recusa o subjetivo, sendo objetiva; consagraramo Balano, pois, como um universo, dentro do conceito que hsculos reconhecido e a anlise do mesmo como a equivalente prpria esttica e dinmica patrimonial.

Anlise de Balanos, pois, repito, chegou a mesclar-se, comoainda ocorre, com o conceito de Anlise Contbil.

2. ANLISE E RELAES LGICAS CONTBEIS

Analisar dividir em partes alguma coisa, visando a conhecercomo esta se comporta em seu universo prprio; tambmabrange a idia de observar as correlaes pertinentes dasparcelas com o todo, visando a um sentido de exame, buscandoobter julgamentos.

Necessrio, pois, a escolha de um mtodo de qualidade,quando o que se visa o conhecimento da realidade, esta que o apangio do mundo cientfico.

Portanto, no fundamento lgico que se pode encontrarsoluo para tal trabalho.

Na busca de critrios racionais muitos foram os recursosbuscados por insignes estudiosos; dentre eles, todavia, o quemais se firmou foi o de quocientes, especialmente porque nos se tornou o mais cmodo, como, tambm, consagrou-secomo o de maior utilizao.

Tal como na lgica, sob o aspecto matemtico, emContabilidade o quociente a expresso de relao entreelementos, no nosso caso, fenmenos ou grupo de fenmenospatrimoniais.

Conceitos como: Quociente de Liquidez, Quociente deRentabilidade (relaes de capacidade de pagamento ecapacidade lucrativa) etc. so utilizados com freqncia;incorporaram-se ao vocabulrio tecnolgico de forma geral einquestionvel.


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O critrio de anlise baseado nesses dois fatores de relaes,todavia, quando se limita apenas a estas, incompetente paraum julgamento sobre a situao geral da empresa.

Pode, sim, uma diviso isolada de valores (para obter uma idiade participao relativa), oferecer uma primeira idia, possuirrelativa utilidade, mas, jamais, oferecer condies de emissode uma opinio plena e segura quanto ao comportamentopatrimonial total de um empreendimento.

As relaes a serem analisadas devem ser abrangentes eprecisam compreender razes de ordem essencial, dimensionale dos entornos ou ambientes da riqueza, aplicveis a todos ossistemas de funes desta (que entendo sejam oito) para quepossibilite um julgamento amplo.

A justificativa de tal procedimento est na necessidade daaplicao da Teoria do Fenmeno Patrimonial (que envolve ateoria dos sistemas de funes), para que uma anlise possadeveras gerar uma opinio competente sobre a situao de umaempresa ou instituio.

No so raros os casos prticos de dificuldades derivadas deanlises superficiais, limitadas a relaes apenas restritas aalguns elementos do complexo universo das empresas einstituies.

A quantidade de variveis que existe em cada movimento dopatrimnio grande demais para que possa ser julgada atravsde poucos elementos.

As relaes lgicas relativas aos fenmenos da riquezaprecisam ser enfocadas nos estudos de fatos relevantes emesmo naqueles julgados menores (mas capazes de ensejargraves incidncias de ineficcia); preciso considerar comoponto central a eficcia, e, como meta final, a prosperidade(esta como resultado de eficcia constante, de tendnciacontnua).


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3. CRITRIO DOS PARADIGMAS OU MODELOS

Um paradigma ou modelo deve representar um alvo a seratingido, ou seja, o estado desejvel.

O modelo contbil que me parece ser o conveniente odefluente de razes e propores de relaes funcionaissistemticas de eficcia direcionada prosperidade.

Ou seja, o que considerado como eficaz (que anula asnecessidades) passa a ser instrumento de medio de umarealidade a ser alcanada.

Ou ainda, ideal que se produza a Eficcia (Ea), esta queocorre quando as necessidades patrimoniais (Pn) so satisfeitas(= 0) e que a continuidade de tal acontecimento seja ilimitada,resultando, disto a Prosperidade (Ps); ou seja:

A opinio sobre a conduta de um patrimnio, pois, quando aanlise segue a paradigmas, ser sempre emitida a partir de umregime comparativo abrangente, logo, aquele que expressa a plenacapacidade de satisfao de todas as necessidades patrimoniais daempresa ou da instituio, em carter permanente.

Tais preocupaes comearam a se intensificar a partir dadcada de 40 do sculo passado, quer nos Estados Unidos, naEuropa e no Brasil.

Os primeiros modelos comparativos, todavia, foram empricos,ou seja, obtidos a partir de quocientes cotejados com outrosocorridos em negcios congneres, por grupos de atividades(indstrias de alimentos, indstrias qumicas, comrcio deautomveis, comrcio de gneros alimentcios etc. etc.).

Assim, no ramo de tecidos, compararam-se algumas empresasentre si, tomando as de melhor desempenho como modelos, omesmo ocorrendo com diversos outros.


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Ou ainda, admitia-se, por exemplo, que se as indstriasprsperas obtinham um quociente de liquidez entre 1,6 e 1,8,nesta ocorrncia modal estava o paradigma.

Essa primeira tentativa, relativamente vlida, baseada emelementos no cientficos, diretos e percentuais, com apoioestatstico, comparativa, inspirada em dados de balanos, teve asua utilidade e despertou o interesse pelos padres.

Disto Foulke nos deu exuberantes arqutipos, em vrias partesde sua obra, como os expostos nas pginas 522 e seguintes (queno foram os exclusivos), tomando como pontos de partidaelementos comparativos de balanos, estabelecendo critrios desondagens sobre alguns comportamentos (FOULKE, Roy A. -Practical Financial Statement Analysis, 2a. edio McGrawHill, Nova York, 1950).

A perseguio de modelos, a partir do emprico, foi to acentuadaque diversos autores estadunidenses chegaram a proclamar oquociente de liquidez dois (dois dlares de recursos financeirospara cada dlar de obrigaes) como sendo o ideal.

O avano no campo da anlise criou, portanto, a necessidade deobter parmetros ou medidas padres (a isto eu j me referia emminha obra Anlise de Balano ao Alcance de Todos, editada noBrasil, pela Editora Atlas, na Argentina pela Editora Selcon ena Espanha, pela Editora Sagitrio, nas dcadas de 50 e 60passadas), porque a pergunta que ficava era sempre a relativaao que era bom ou qual o quociente melhor.

Aos poucos, todavia, foram surgindo criticas aos padresempricos; severas condenaes ao equivocado quociente deliquidez na base padro de dois por um se multiplicaram.

Isso porque a liquidez no depende s do quantitativo de meiospatrimoniais de pagamentos, mas, da adequao da velocidadedestes em sua relao com as necessidades de pagamentos(como comprovei em minha tese de doutoramento na entoUniversidade do Brasil, em 1964, quando enunciei a Teoria doEquilbrio, esta editada pela Fundao Getlio Vargas, em 1965


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e anteriormente, em 1959 exposta em minha obra, editada emBelo Horizonte, edio da Orcopla).

Em 1943, o emrito professor Silvio Vianelli, da Universidadede Palermo, na Itlia (em sua obra Analise EconomicheAziendali, edio CEDAM, Pdua, pgina 119), foi um dosexpoentes que contestou o paradigma estadunidense referido,embora sob enfoque geral, mas, incisivamente.

Em seus argumentos, o emrito autor referido, acenou para anecessidade de considerar diversas variveis para que sepudesse chegar a um critrio de julgamento da capacidade depagamento ideal, especialmente sob consideraes de ordemdinmica e holstica (pginas 9 e 107 da obra referida).

O critrio de paradigmas ou modelos de comportamentospatrimoniais eficazes, entretanto, quer em doutrina, quer comofruto de pesquisas ou esforos empricos, de h muito perseguido no campo da Contabilidade.

Natural foi, como ainda o , em todas as cincias, asexperincias malogradas, as teorias eivadas de falhas, mas,nunca e em nenhuma circunstncia se deve deixar de louvar oesforo despendido para encontrar a verdade.

Ningum pode negar a falsidade do padro dois por umreferido, mas, tambm, o mrito do esforo em manifestar quemodelos se fazem necessrios.

No basta, pois, obter uma relao entre fatos atravs dequocientes, obrigatrio sendo, para o efeito de julgamento, quese compare o resultado com um paradigma indicador deeficcia e prosperidade.

4. MODELO CIENTFICO E NEOPATRIMONIALISMOCONTBIL

Um modelo cientfico estrutura-se em fundamentosepistemolgicos; tem por finalidade, contabilmente, em sentidoamplo, segundo o enfoca a doutrina Neopatrimonialista:


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definir um sistema de funes patrimoniais; determinar correlaes de elementos de um sistema de

funes patrimoniais; sintetizar e avaliar alternativas de correlaes e interaes

entre os componentes de sistemas de funespatrimoniais;

prever comportamentos e auxiliar planejamentos de aesfuturas adotando consideraes de probabilidades dentro deuma realidade factvel;

avaliar as magnitudes das variveis do sistema e realizarprescries que tragam efeitos desejados sobre asresultantes do sistema;

facilitar comparaes relativas a comportamentos dariqueza;

ensejar e facilitar controles sobre o governo da riquezapatrimonial;

facilitar tarefas de auditoria e percia contbil; sugerir comportamentos administrativos.

Como a teoria Neopatrimonialista Contbil basicamentesistemtica, so os modelos cientficos os que se adaptam aosobjetivos da mesma.

Em termos amplos: o desempenho de um sistema de funespatrimoniais, espelhado em um modelo cientfico (terico ouquantificado), deve estar definido em termos de interaes(relacionamentos recprocos); quer entre seus especficoscomponentes, quer em relao a outros sistemas; jamais,todavia, limitado apenas a elementos isolados.

Ainda que a ordem comparativa possa variar, os aspectosdiversificarem, o importante preservar uma tica analgica aodo holismo (do patrimnio como universo).

O que interessa conhecer fundamentalmente o que se passano agregado e nas correlaes amplas e no o que isolada eparticularmente cada componente de um sistema possarepresentar (estas as justificativas do apelo para a aplicaolgica das razes e propores em paradigmas cientficos, taiscomo o Neopatrimonialismo Contbil os sugere).


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No basta, por exemplo, considerar as provises de materiaiscomo um estudo completo; necessrio se faz saber que funeselas desempenham em face da capacidade de pagamento, doslucros, da eficincia, dos riscos, da continuidade doempreendimento etc. etc. (que so finalidades de sistemasespecficos de funes patrimoniais autnomas e concomitantes).

Como todo sistema patrimonial um conjunto de componentes(do desempenho do mesmo defluindo uma resultante ouconseqncia de uma convivncia), um modelo precisaconsiderar as relaes existentes (quer quanto a resultante e osmeios, quer quanto a resultante e as necessidades, quer quantoaos componentes sistemticos entre si), tanto por interaocomo por outros efeitos.

Assim, por exemplo, no Sistema da Liquidez precisoconsiderar as necessidades patrimoniais de pagamentos, osmeios patrimoniais que so recursos financeiros para cobriros pagamentos e o que resulta do confronto entre taiscomponentes do sistema.

Entre os elementos referidos devem existir razes e proporesdefinidas que so quantificveis em cada caso, considerados osfatores dimensionais (causa, efeito, tempo, espao, qualidade equantidade) e aqueles dos entornos ou ambientais (natureza,pessoal, mercado etc.).

Um aprecivel nmero de variveis (dependentes eindependentes), portanto, precisa ser considerado.

Como um sistema pode ter expresso em linguagemmatemtica, esta facilita a exposio e, tambm os clculosdefluentes, quando da quantificao (tambm, favorecendo aexpresso geral, terica, de um modelo).

5. MODELO DE SISTEMA DE FUNES PATRI-MONIAIS

As funes patrimoniais so, em realidade, movimentos dariqueza.


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Como o movimento provoca mutaes ou transformaessucessivas, o caso da aplicao de paradigmas quantitativos emContabilidade deve ser observado com relatividade (isto ensejaproduzir modelos sob vrios ngulos de observao).

Isso no implica desconsiderar a eficcia, mas, apenas aentender como uma satisfao relativa da necessidade (porque osuprimento das necessidades ilimitado em relao ao tempoou continuidade de vida de um empreendimento).

As necessidades patrimoniais (Pn) tendem ao infinito, ou ainda,renovam-se e de cada satisfao pode defluir uma novanecessidade.

Ou seja, em tese:

Um modelo de Sistema de funes patrimoniais (S), portanto,deve considerar as razes existentes entre a resultante domesmo (Rs) e as necessidades conhecidas (Pn) (para mensuraruma relao entre o efeito funcional e a capacidade exercidaperante a necessidade); deve, tambm considerar a correlaoentre os meios (Pm) e as necessidades patrimoniais.

Pode-se, ainda, alternativamente, estabelecer relaes diretasentre a resultante e os meios (se esta for uma opometodolgica), mas, o objetivo tender sempre aoconhecimento do comportamento da resultante perante oscomponentes do sistema.

Uma forte indagao, de qualquer forma, precisa servir de base aestrutura do modelo que deve considerar as causas e efeitos; ouainda, preciso estar atento aos comportamentos que justificam aexistncia do agregado e de suas conseqncias defluentes.

A expresso, pois, poder ser a de razes e propores:


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Ou seja: a resultante de um Sistema de Funes Patrimoniais(RsSx) qualquer deve estar para as Necessidades Patrimoniaisdo Sistema (PnSx) assim como os Meios Patrimoniais (PmSx)devem estar para as Necessidades Patrimoniais pertinentes domesmo Sistema.

Assim, por exemplo, no Sistema da Liquidez, esta (L) deveestar para as necessidades (Ex) (exigvel em curto prazo) assimcomo os meios (D+R) (disponvel e realizvel) devem estarpara as necessidades (exigvel em curto prazo).

No caso, no se tem como objetivo uma simples diviso degrandezas para encontrar relaes, mas, alm disto, conhecertodos os elementos que influem nas relaes dos componentespatrimoniais de um sistema especfico, em base deproporcionalidade (que implica viso dinmica).

A resultante (Liquidez) medir-se- relativamente ao que setem a pagar (Exigibi l idades) , assim como os meiospatrimoniais (Disponvel e Realizvel) em face do seucomportamento perante as pertinentes necessidades (Exigvelem curto prazo).

6. GENERALIZAO DO MODELO AOS SISTEMASDE FUNES PATRIMONIAIS

Como o patrimnio tem utilidades variadas, tambm possuifunes diversas, estas espelhadas na capacidade de:

Basicamente:

pagar (liquidez),obter lucro (resultabilidade),manter-se em equilbrio (estabilidade) esobreviver e ter vitalidade (economicidade).


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De forma auxiliar (como apoios bsicas):

proteger-se contra riscos (invulnerabilidade) eser eficiente ou produzir utilizao adequada(produtividade).

Como meta suplementar:

dimensionar-se de forma competente (elasticidade) econtribuir para os entornos agentes (socialidade).

Tais capacidades so as que justificam a existncia de cada umdos Sistemas de Funes Patrimoniais, susceptveis demerecerem Modelos de Eficcia (Paradigmas de satisfao dasnecessidades de cada um).

A cada um dos referidos agregados a comparao poder serentre:

Assim, por exemplo, quanto ao regime do Lucro, o Modeloenfocaria:

Ou seja: o Lucro Lquido (Ll), como Resultante do Sistema,deve estar para as Vendas (V), (estas que so necessriascomo recuperaes do investido, acrescentadas do lucro),assim como as Vendas (V) devem estar para os Investimentosna produo (IP), estes como necessidades para a obteno doresultado.

Ou ainda, preciso considerar que se deve lucrarproporcionalmente s vendas como se deve venderproporcionalmente ao investido na produo.


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Se as Vendas aumentam o lucro deve seguir a tendncia decrescimento; se os investimentos na produo (fixos ecirculantes) crescem, as vendas devem seguir o mesmo ritmo.

No fato exemplificado o Sistema da Resultabilidade teriacomo considerao o Lucro Lquido expurgado de todos osfatores que pesam sobre as Receitas oriundas de Bens ouServios Vendidos.

Em nosso Pas, nos clculos para efeitos de estudos cientficosna empresa, inclusive o Imposto de Renda seria uma incluso aser feita, pois, no sendo dedutvel por um efeito da lei (nestecaso debilitando o poder de capitalizao da empresa) deve serconsiderado como um custo que realmente .

O modelo poderia, tambm, obter outro tipo de relacionamento,como critrio.

Ou seja, a resultante em razo dos meios e estes em relao snecessidades, no caso IP/V.

Depende da Lgica, da metodologia (como j referido foi) doque se pretende encontrar para a orientao; ou seja, da tica deobservao que se pretende realizar.

De qualquer forma, todavia, o que foi sugerido obedece aorigor lgico de comparar o que se conseguiu com o que seprecisava conseguir.

O que constantemente se deve ter em mente que a resultante deum sistema de funes patrimoniais (Rs) deve guardar relaode eficcia em face das necessidades patrimoniais pertinentes(Pn), assim como os meios (Pm) devem ser suficientes para acobertura do que se faz necessrio patrimonialmente.

Ou seja:


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A resultante deve implicar ou tender a ser uma igualdade ousuperao dos meios sobre a necessidade de cada sistema (sassim a eficcia poder produzir-se).

Todos os modelos at aqui evidenciados, entretanto, sotericos, servindo de orientao genrica em qualquerempresa ou instituio, estejam estas onde estiveram e seja emque poca for.

A condio terica tambm a que permite alternativa, comofoi visto, mas, jamais, a quebra de uma lgica sob a gide daeficcia e da prosperidade, estas como propsitos essenciais.

7. MODELO TERICO E MODELO QUANTITATIVO

Os modelos cientficos tericos dedicam-se a apresentarquais as relaes envolvidas em um campo de fenmenos, deforma universal.

So, pois, abrangentes, servindo para qualquer empresa ouinstituio, em qualquer parte do mundo, em qualquer tempo.

Possuem, portanto, uma qualidade prxima do absoluto.

Os modelos cientficos quantitativos, todavia, so peculiares,ou seja, partindo do terico, s se aplicam a uma especficaempresa ou instituio, em um lugar certo e em umdeterminado tempo.

Logo, como aplicaes a casos particulares, so relativos.

Quando admitimos que o lucro liquido deve estar para asvendas assim como as vendas devem estar para osinvestimentos na produo, estabelecemos um modelo terico,universal, que proclama a proporcionalidade que deve existirentre os fatores enunciados.

Se, todavia, traduzirmos em expresses monetrias talproporo, fixando o quanto de lucro lquido deve ser


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esperado, para um tanto de venda fixado e um montante certode investimento em produo, estabelecemos um modeloquantitativo que s servir para uma aplicao escolhida comoum caso particular.

O modelo de um supermercado teria quantificao diferente emuma siderurgia, como o de uma usina hidroeltrica o ter emrelao a um Banco.

Haveria, tambm, alterao em relao ao local; o modelo deuma indstria mecnica na Itlia seria diferente de umaindstria mecnica no Brasil (basta citar apenas o exemplo dedois fatores absolutamente diferentes nesses espaos; a cargatributria e os juros).

O modelo terico ser o mesmo, mas, o quantitativo se alterarnos exemplos referidos.

O quantitativo deve ser considerado dentro deprobabilidades de acontecimentos dentro de realidades;possui, portanto, repito, um aspecto relativo (tais critrioshoje os adotam at cincias que antes se apresentavam comoexclusivamente voltadas a preciso; assim, na Fsica moderna,a partir de teorias como a quntica, de Max Planck, na primeirametade do sculo passado as coisas muito se modificaram; ascontrovrsias entre o granular ou feixes da energia e omovimento ondulatrio, foram responsveis por mudanas demetodologias; a consagrao do relativo e a aceitao daprobabilidade hoje consagrada por vrios ramos doconhecimento humano).

A forte influncia do risco, ou seja, dos problemas da incertezaque atinge o movimento patrimonial, obriga ao bom senso, aoapelo probabilidade nos modelos quantitativos (fato relevantena proteo patrimonial tratado pela Teoria do Sistema deInvulnerabilidade, na doutrina Neopatrimonialista Contbil).

A inflexibilidade no boa conselheira quando os fenmenosque se consideram so plenos de complexidade (como ospatrimoniais), sujeitos a inmeras variveis e a cada natureza


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de organismo em seus espaos e tempos (assim tambm seprocede nas cincias psicolgicas e biolgicas).

8. METODOLOGIA PARA A APLICAO DOSMODELOS NAANLISE CONTBIL

A aplicao dos modelos cientficos quantitativos na anlisecontbil depende de cada caso a ser enfocado, mas, aparametria um caminho para mensurao da eficcia.

A fixao de um padro depende de uma viso realista de cadaempresa, de cada instituio e nesta da considerao holstica(aquela que v o patrimnio como um todo e no como umasoma de parcelas apenas, considerado o entorno do mesmo).

Pode-se universalizar as bases tericas ou ideais decomparaes, mas, a quantificao, a converso em valores,depende de circunstncias, de um sem nmero de variveis.

Assim, por exemplo, a medida da liquidez de um Banco,expressa por um paradigma, nunca ser igual, na modelagem, de uma Siderrgica, nem esta sequer semelhante ser,quantitativamente, a de uma empresa de Seguros.

Isso variar quantitativamente, tambm quando se considerar oespao econmico, a qualidade de pessoal etc.

A dinmica dos capitais varivel, em suas mutaes, segundodiversas circunstncias, principalmente as atinentes aosseguintes fatores:

a) fluxo financeiro ensejado,b) processo da produo dos resultados,c) qualidade dos elementos utilizados como meios para a

satisfao das necessidades do empreendimento;d) estabilidade ou equilbrio proporcional dos componentes

patrimoniais;e) aproveitamento adequado dos meios utilizados para a

movimentao da riqueza;


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f) proteo contra riscos e transitoriedades;g) contribuio atribuda aos agentes que movimentam a riqueza,

dimanadas do patrimnio (social, ambiental, humana etc.)h) influncia do ambiente interno que movimenta o

patrimnio ei) influncia do ambiente externo sobre o comportamento

patrimonial.

Todos os fatores mencionados representam necessidades queuma clula social possui, merecendo cuidados especiais quanto satisfao das mesmas, exigindo que um analista as considereem seus julgamentos.

A seqncia do trabalho tcnico, na anlise dos balanos, deve,pois:

1. Selecionar os modelos tericos;2. Quantificar os modelos tericos eleitos dentro da realidade;3. Considerar as probabilidades nas quantificaes;4. Colher os dados pertinentes nas demonstraes contbeis;5. Comparar as quantificaes com as realidades efetivadas

ou evidenciadas;6. Considerar os fatores de mutaes, especialmente os

agentes que produzem as transformaes do patrimnio;7. Estabelecer as variaes das comparaes e8. Buscar conhecer as razes das variaes.

A obteno de quocientes, ndices, propores, estatsticas etc. base para os estudos, mas, por si s no representa umaconcluso global.

9. VARIAES, MODELOS CIENTFICOS E RAZESSOBRE AS OPINIES DO ANALISTA

Observar que algo discrepa de um modelo apenas um incio,para posterior opinio.

Os parmetros possuem rara importncia, produzem imagens deestados ideais, mas, apenas ensejam a reflexo sobre umarealidade defluente do curso dos elementos patrimoniais.


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Os desvios devem ensejar, portanto, aprofundamento deverificaes.

Conhecer a causa ou o porque o modelo, como ideal, foi ouno materializado, um recurso que s a cincia pode oferecer,exigindo conhecimento de natureza doutrinria e experimental.

Os erros indicados pelas diferenas entre modelo e realidade,podem tanto ter ocorrido na estrutura ou composio de umpatrimnio, quanto na dinmica ou processo de movimentaodeste.

Inves t imentos excess ivos (super inves t imentos) oudeficientes (subinvestimentos), financiamentos excessivos(superfinanciamentos) ou falta de recursos financeiros(subfinanciamentos), so falhas comuns que levam aosdesequil brios de estrutura (sobre esta questo trateiexaustivamente em minha obra Curso Superior de Anlisede Balano, em dois volumes, edio Atlas).

Lentido em girar estoques, deficincias na cobrana dos crditosa receber, procedimentos errados nos mtodos de produo, tudoisto pode causar erros de dinmica que agravam as situaes.

Partindo de modelos cientficos quantitativos possvellocalizar os indcios de todos os referidos desequilbrios.

A perquirio sobre as razes que promovem a ineficciaestrutural ou funcional tarefa de importncia crucial naopinio do analista.

A afirmativa sobre um estado patrimonial, um sistema defunes, ou mesmo a respeito de um elemento isolado, precisaencontrar razes que a fundamente.

O mtodo inspirado no holismo, aquele que oNeopatrimonialismo Contbil defende, exige observao globalda riqueza patrimonial a partir da essncia (necessidade,finalidade, meios patrimoniais e funes), em todas as suasdimenses (causa, efeito, tempo, espao, qualidade e


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quantidade) e ambientes que possuem influncia como forasagentes (internos e externos).

O que Masi denominou de equilbrio dinmico (VincenzoMasi, Dinmica Patrimoniale, edio CEDAM, Pdua, volumesI e II, 1946 e 1947), pode parecer paradoxal (porque oequilbrio um conceito de Esttica), mas, na realidade foi oprenncio da viso unvoca, considerada a necessidade doenfoque da continuidade dos empreendimentos (que exigeobservao global de um todo sob a tica de um movimentoharmnico) como um todo (esta a filosofia do Holismo).

Admitir que um patrimnio possa ser evidenciado apenas poruma demonstrao, como se parado estivesse, como se nuncamais fosse prosseguir em seu curso evolutivo, abandonar arealidade e prejudicar a opinio.

Um desequilbrio presente, evidenciado em balano, pode serapenas o prenncio de um equilbrio futuro, pois, axiomticaa hereditariedade dos fenmenos patrimoniais.

Nas empresas de prolongados ciclos de produo (algumas dosetor agrcola, de construo naval etc.), por exemplo, aaparncia das informaes contbeis pode denunciar deficinciatransitria, sanvel, entretanto, quando ocorrida a Venda do quese encontrava em processo de formao ou produo.

Uma empresa em implantao, se desconhecido tal estado, temuma aparncia de deficincia, mesmo estando eficaz na fasepela qual atravessa; o mesmo ocorrer em uma empresa emreorganizao ou em modificao de linhas de produo ouinstalao de novos pontos comerciais.

10. HIPTESE DE UM MODELO DE EFICCIAGLOBAL

O julgamento global sobre a situao de uma empresa ouinstituio, atravs dos elementos contbeis, depende do exameda eficcia de todos os sistemas de funes patrimoniais.


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Ou seja, a eficcia de cada sistema, que contribui para aglobal, esta como somatrio de todas.

Fcil, pois, deduzir que do modelo adotado para cada sistema(j apresentado neste trabalho) possa emergir o do todo.

Quando ocorre a eficcia da Liquidez, Resultabilidade,Estabilidade, Economicidade, Produtividade, Invulnerabilidade,Elasticidade e Socialidade, existe, em defluncia, a eficciaglobal.

Como cada uma dessas funes autnoma (pode haverLiquidez e no haver Resultabilidade, pode haverresultabilidade e no haver Liquidez etc. etc.), s a totalidadeeficaz pode representar uma qualidade plena.

Com o fundamento em tais argumentos lgicos possvelestruturar uma hiptese de modelo global, como representativode uma sntese.

Ou seja:

Onde: O somatrio da Resultante (Rs) dos Sistemas todos (S)deve estar para o somatrio das necessidades patrimoniais (Pn)pertinentes, assim como os o somatrio dos Meios patrimoniais(Pm) em todos os sistemas (S) deve estar para o somatrio dasnecessidades deste (Pn).

Se todos os sistemas de funes patrimoniais so eficazes,assim evidenciados pelas resultantes de cada um, o somatriodestas representar a eficcia global; isto depender, portanto,de que todas as necessidades estejam satisfeitas ou anuladas.

A avaliao de cada uma das capacidades a serem exercidaspelos sistemas depender sempre da considerao sobre uma


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utilizao competente dos meios patrimoniais em face dasnecessidades e de tal comportamento em relao da resultantedisto em face das necessidades, estas que so como um gene doqual o organismo patrimonial decorre para seguir evoluindo.

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MODELO DE SISTEMA DE INFORMACIN: PLATAFORMA TECNOLGICA EDUCATIVA

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MODELO DE SISTEMA DE INFORMACIN:PLATAFORMA TECNOLGICA EDUCATIVA

Jessica Meza JaqueIngeniero Civil Informtico y Magster en Ingeniera Industrial

Universidad de Concepcin - ChileExperto en Formacin Continua

Universidad Complutense de Madrid - EspaaDoctora en Sistemas de Informacin y Empresa

Universidad Politcnica de Madrid - EspaaProfesora Universidad de Chile - Chile

Profesora Grupo GIO-UPM,Universidad Politcnica de Madrid - Espaa

[email protected]@gio.etsit.upm.es

RESUMEN

En el contexto de las instituciones de educacinsuperior y a partir de los modelos de integracinde las Tecnologas de Informacin en las Organiza-ciones1, se propone un modelo de sistemas de infor-macin denominado Modelo de Plataforma Tec-nolgica Educativa. Este modelo se visualizacomo una interfaz que permite concentrar tanto lasactividades administrativas como las acadmicasde este tipo de organizaciones. Se obtiene as unModelo de Sistemas de Informacin para institu-ciones de educacin superior, que integra el proce-so de gestin del conocimiento, el que debe llevar-se a cabo al interior de este tipo de instituciones.

1. INTRODUCCIN

Es evidente que ya en el siglo XXI se est en una etapa decontagio importante en todo lo que es materia de eLearning

1 Estos modelos han sido ampliamente usados y estudiados en diferentes organi-zaciones alrededor del mundo, no as en las instituciones de educacin superior.


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(Meza y Garca, 2003)2, blended learning, educacin on line y,en definitiva, en lo que son las herramientas de educacin adistancia basadas en tecnologa Internet. En efecto, los innume-rables ejemplos de una puesta en prctica de experiencias deeducacin completamente a distancia o mixtas que se puedeobservar en Internet, como una forma de ampliar el marco deaccin que proporciona el proceso de formacin, son una claramuestra de ello.

De esta misma forma, se puede sealar que todos los esfuerzostcnicos y humanos que algn da se pensaron solo en atencina potenciar la educacin a distancia para la formacin continuay permanente, hoy da se estn usando tambin como estrategiade mejora del proceso de enseanza aprendizaje en el mbito depregrado, con un mecanismo que podramos llamar mixto oblended learning. En este sentido surgen las denominadas Pla-taformas Tecnolgicas Educativas (PTE) que, tal como se mos-trar en el desarrollo de este documento, pretenden ser la Inter-faz de las Instituciones de Educacin Superior (IES) con losdiversos tipos de usuarios que en ellas intervienen.

Para esta propuesta es indiscutible que las tecnologas de infor-macin se ubican al servicio del rea educativa y, ms concreta-mente, al servicio de la educacin superior. Es decir, ellas noson el fin ltimo. Conforme a ello, el gran desafo que se pre-senta es cmo lograr un mejoramiento real en el aprendizaje delos estudiantes a travs de la utilizacin de estas tecnologas, ode otra forma, cmo hacer que las PTE basadas en tecnologaInternet puedan colaborar efectivamente en el aprendizaje quedebe ocurrir dentro de las aulas y dentro del ambiente virtualcreado para fortalecer las actividades de aprendizaje requeridaspor los diferentes grupos de estudiantes.

Obsrvese que no solamente se est haciendo referencia a lasactividades directamente vinculadas con los aspectos acadmi-cos y/o docentes; tambin se est pensando en reunir en el

2 Meza, J.; Garca, F. (2003) Aplicacin de estrategias de e-Learning. Una alter-nativa en pro del acortamiento de las carreras de ingeniera. Actas del XVIICongreso Chileno de Educacin en Ingeniera. Antofagasta - Chile.

MODELO DE SISTEMA DE INFORMACIN: PLATAFORMA TECNOLGICA EDUCATIVA

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modelo aquellas actividades secundarias o de soporte a las acti-vidades antes mencionadas.

Para lo anterior, en este documento se comienza por presentarla relacin existente entre la informacin (y sistemas de infor-macin), el conocimiento (y la gestin del conocimiento) y lasIES. Luego, se muestra una pequea sntesis de algunos mode-los donde se expone la integracin de las tecnologas de infor-macin en la organizacin, para finalizar con la propuesta delmodelo de sistema de informacin para este tipo de instituciones.

2. DESARROLLO

2.1 Modelos Pedaggicos

El mbito educativo ha experimentado muchos cambios y evo-luciones conforme a cambios polticos, sociales, culturales, porcitar algunos mbitos de accin. Sin embargo, no se trata que alsurgir nuevos modelos educativos se hayan desechado los ante-riores. En este escenario no se puede hablar de una obsolescen-cia como en el caso tecnolgico. En efecto, cuando la tecnolo-ga de punta (tecnologa nueva) comienza a aparecer en elmercado, algunos usuarios comienzan a visualizar que la tecno-loga en uso (tecnologa anterior) ya est obsoleta y muchosusua

Revista n7 CMI Experiencia Chilena

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