Revista Empresa 214

EMPRESA 214 - INVIERNO 2014 Página 1

214

ArgentinA sin AtAjos(el vAlor

de lA pAlAbrA) Editorial

el desAfío empresArio

con el foco en lA creAtividAd y en lA innovAción

Juan José Aranguren

lA City y el bien común. ¿Qué tipo de City Queremos?

Vicent Nichols

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EMPRESAI n v i e r no 2014

SUMARIOEMPRESA

Tarifa ReducidaConcesión Nº 1453

Franqueo PagadoConcesión Nº 1277

Número 214Julio/Agosto 2014

Publicación de ACDE Buenos AiresAsociación Cristiana de Dirigentes de Empresa

Afiliada a la Federación ACDEUNIAPAC de Argentina

directorEduardo Aceiro

consejo de redacciónCelso Enrique Arabetti

Gabriel AramouniCarlos E. Barrio y Lipperheide

Pablo BevilacquaCarlos Garaventa

Héctor Mario Rodríguez

consejo editorialAdolfo AbláticoLuis M. Bameule

Enrique Del CarrilHoracio Diez

Gabriel Mayor

editorEduardo Otsubo

Asistente de direcciónHernán Alberro

ilustracionesLucas Meszaros

premio santa clara de Asís 2002

Los artículos reflejan el punto de vista del autor y no necesariamente

el de ACDE

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2 Editorial Argentina sin atajos (el valor de la palabra)

6 Reportajes Juan José Aranguren el desafío empresario con el foco

en la creatividad y en la innovación

12 Institucional Argentina sin Atajos:

nuestro compromiso como ciudadanos y empresarios

Sebastián Mocorrea

16 Sociedad la City y el bien común.

¿Qué tipo de City queremos? Vicent Nichols

20 Reflexión respeto y deseo José Luis Galimidi

24 Economía las jubilaciones y pensiones en la Argentina cobertura y sustentabilidad Jorge García Rapp

30 Opinión ¡cuidado con el papa francisco! Tim Shriver

34 Economía la realidad del sector agropecuario y su

mirada a largo plazo Marcelo Regúnaga

40 Empresa el liderazgo y sus desafíos Carlos E. Barrio y Lipperheide

44 Empresa grimoldi la historia de una empresa familiar

más que centenaria María Inés Barbero

52 Desde España el peso de la corona Miguel Aranguren

55 Del archivo propuesta de ética empresaria

60 Documento la corrupción y el respeto a la ley Conferencia Episcopal Argentina

E d i t o r i a l

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Argentina sin atajos(el valor de la palabra)

“El cristianismo es una religión de la aventura,

de la empresa, capaz de fundar una

sociedad de la confianza”.

(Peyrefitte, Alan. La sociedad de la Confianza).

Muchas veces, cuando recorremos la ruta correcta, la que nos marcan los mapas o el GPS, nos vemos tentados a tomar un "atajo" que nos evite recorrer mayores distancias o fatigosas sinuosidades. Lo que ocurre en los viajes también sucede en la vida social.

En la organización política y social hay una ruta marcada para llegar al objetivo del desa-rrollo en todos sus ámbitos. Históricamente esa ruta surge de un compromiso de la gente con su palabra y su conducta. A su vez, en política el compromiso se refleja en las institu-ciones que, en la generalidad de las sociedades se plasma por escrito en la Constitución y en el Derecho, y es lo que genera confianza como valor indispensable en la convivencia. Porque confiamos en la palabra del prójimo nos animamos a tomar decisiones fundamen-tales en nuestra vida privada y en nuestros negocios. Cuando confiamos en el funciona-miento de nuestras instituciones estamos dispuestos a arriesgar nuestro patrimonio en empresas productivas.

Lamentablemente, los argentinos hemos sido cultores de los "atajos" que nos han desviado de la ruta y han sembrado la desconfianza. Antes de la Organización Nacional, nuestra sangrienta y larga guerra civil muestra el contrasentido de unitarios que se comportaban como federales y de federales que se comportaban como unitarios. Quizás con buenas in-tenciones, allí se formó nuestra propensión a los "atajos" con la excusa de responder a una presunta realidad que se imponía sobre las conductas y los compromisos.

Luego de la organización nacional y de un tiempo signado por la tendencia al desarrollo –no exento de contrariedades- que se extendió por setenta años, nuevamente los argenti-nos, frente a inconvenientes coyunturales, tomamos el "atajo" de la suspensión temporaria de la vigencia constitucional.

Pero esta costumbre no se limitó a los actos golpistas o revolucionarios. Desgraciadamen-te, se hizo carne en todos los sectores la idea de que, en aras de una supuesta eficiencia era legítimo tomar "atajos" eludiendo el imperio de la Constitución y el Derecho. Que bastaba la excusa del logro de objetivos individuales o sectoriales disfrazados tras una falsa noción del bien común, para pedirle -o exigirle cuando se tenía poder- al gobierno de tur-no privilegios, subsidios y otras formas de mancillar la igualdad ante la ley. De allí nacieron las leyes claramente inconstitucionales, los decretos de necesidad y urgencia, los reglamen-tos que violaban la ley reglamentada.

En la vida empresaria, también creció y se impuso la cultura del "atajo". Su primera vícti-ma fue la sana competencia como motor de la economía y la tendencia a dejar de lado

E d i t o r i a l


las inmutables leyes del mercado que, en un mundo globalizado, exceden las fronteras y se proyectan al mundo. Creció también la cultura del "atajo" frente a la corrupción. Sur-gió así la excusa de muchos empresarios que afirman la necesidad de condescender con prácticas corruptas porque de otra forma la empresa misma está en peligro. Lamenta-blemente esta excusa tiene base en la realidad pero es como el perro que se muerde la cola: como las estructuras de poder son corruptas, muchos empresarios creen que están obligados a ser funcionales para salvar su empresa y, como son funcionales, reali-mentan la corrupción en las estructuras de poder. Otra vez vemos plasmada en todos nosotros la cultura del "atajo": frente a la ruta correcta que nos impone el esfuerzo de denunciar, confiar en la justicia y privarnos de algo para que la ley impere, preferimos tomar el "atajo" de la condescendencia -a veces circunstancial- porque pensamos que llegaremos más pronto al objetivo.

Es difícil encontrar un camino para remediar conductas que se han enraizado en nuestro comportamiento, pero justamente el camino difícil es el que nos marca el Evangelio a los empresarios cristianos, y el desafío consiste en abandonar la cultura del "atajo".

Una primera línea de acción es desarrollar y difundir el respeto por la palabra empeñada. La palabra es herramienta de comunicación y compromiso. De ella nacen los acuerdos en el comercio. También surgieron las instituciones políticas en las épocas fundacionales donde los pueblos se comprometieron de palabra a respetar determinadas conductas

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plasmadas generalmente por escrito, limitando libertades individuales para que impere la LIBERTAD Y LA IGUALDAD (con mayúsculas) para todos y que, de esta manera, la con-vivencia sea posible.

Por eso el respeto a la palabra se traduce necesariamente en el cumplimiento de la ley y en el compromiso de esforzarse para fortalecer las instituciones de la democracia: la división de poderes, la limitación de los gobernantes y el afianzamiento de los órganos de control como garantía de la libertad de los ciudadanos. Este esfuerzo y este compromi-so permitirá, sin duda, que la empresa privada se desarrolle en un ambiente de libertad económica y sana competencia porque uno de sus primeros frutos será la validez de la palabra empeñada a través de los contratos escritos o impuestos por las costumbres co-merciales que, en muchas ocasiones, la velocidad de los negocios y oportunidades impide plasmar en documentos pero que deberían obligar del mismo modo que cuando se ha dado la palabra al cerrar un negocio.

En la política electoral, la "cultura del atajo" se refleja claramente en desvirtuar el valor de la palabra. El político profesional no se siente comprometido con su palabra. No se trata de condenar los cambios de opiniones pues toda persona puede variar o reconocer sus errores, y ello es loable. Pero el demérito de la palabra en política se traduce en la demagogia: decir aquello que proporciona votos halagando las pasiones de los electores sabiendo que no se cumplirá. O asumiendo posturas ideológicas de moda para variarlas tan pronto cambia la tendencia. Se ha perdido el valor de las "plataformas partidarias" que permitían elegir confiando en el compromiso de su cumplimiento. Hoy ya no existen las plataformas y se vota a las personas por su astucia y habilidad más que por la confianza en su palabra.

También el compromiso con la palabra, y la confianza que ella genera, es la base de la mo-neda. La Argentina es un ejemplo de conductas públicas que desvirtuaron esa confianza y convirtieron el dinero en un engaño mediante la inflación, lo cual está muy lejos de conce-bir nuestro dinero emitido como verdadera moneda; porque este concepto se atribuye a algo que, como goza de la confianza pública, puede utilizarse como medio de intercambio y ahorro.

El respeto a la palabra y a las instituciones es la base necesaria de la confianza. Sin ésta im-pera la inestabilidad política y social que son los peores enemigos del desarrollo.

Detrás de la decadencia que ahora sufrimos está la cultura cómoda del "atajo". La asigna-tura pendiente que tenemos los argentinos es de abandonarla y, de una vez para siempre cambiarla por la cultura de la confianza.

EMPRESA 214 - INVIERNO 2014

r e p o r t a j e s

ingeniero Químico (UBA). Desde el

año 2003 ocupa el cargo de Presidente de Shell Compañía

Argentina de Petróleo S.A. y es además

Vicepresidente de Suministros para América Latina.

El desafío empresario con el foco en la creatividad y en la innovación“Mal podemos convocar a un diálogo si no tenemos la libertad de expresar lo que pensamos, como la condición previa a convencer de que estamos en lo cierto o para reconocer que otro pueda tener una idea mejor”, afirma Juan José Aranguren, durante la entrevista concedida a EMPRESA.

Una enunciación que lo define. Concreto, claro y fiel a sus convicciones, el CEO de Shell Argentina se constituyó en un referente de una dirigencia empresaria que, alejada de la concepción de un capitalismo de prebendas, define a la creatividad y a la innovación como motores para la generación de riqueza y como aporte real a la sociedad.

juan josé Aranguren


Hace treinta y cinco años que trabaja en Shell y es CEO de la compañía en la Argentina desde principios de 2003, casi en coincidencia con la asunción de Néstor Kirchner. En aquel momento, no imaginaba lo que se vendría dos años después.

“Los argentinos no le tienen que comprar a Shell ni una lata de aceite", fue la frase intimidatoria del entonces presidente en marzo de 2005 cuando, enojado por un aumento en los precios de la nafta, convocó a un boicot contra la petrolera anglo holandesa, que se tradujo en una serie de escraches a más de treinta esta-ciones de servicio y bloqueos a la refi-nería de Dock Sud por parte de grupos piqueteros.

Aranguren no se amilanó. Alzó su voz de rechazo a estas medidas y se plantó ante el entonces adalid del mandatario santa-cruceño, su ministro de Comercio Interior, Guillermo Moreno, de quien soportó cin-cuenta y cuatro causas penales personales con pedido de prisión, de las que finalmen-te fue absuelto. A partir de esta "experien-cia vivida" dimos inicio a la entrevista.

Ya a la distancia, ¿qué evaluación realiza de ese episodio?

Aranguren: - Fue tal vez uno de los pri-

meros signos de transgresión de las reglas

de juego que ofreció el presidente Kirchner

a la ciudadanía. Lamentablemente, pocos

se percataron de que no era un hecho

aislado, sino un posicionamiento singular

respecto de cómo entendía la adminis-

tración del Poder Ejecutivo Nacional. No

obstante ello, la confusión no era sólo del

presidente Kirchner.

En una clara posición autoritaria, un colega,

que por noviembre de 2005 era presidente

de un importante think tank local, llegó a

decir en un reportaje al diario Página 12: "El

Presidente es el Presidente y por eso puede

hacer lo que quiera".

¿Qué rol jugó la empresa, los colegas, en esta exposición casi en soledad ante el avance del gobierno?

- Nuestra empresa, fiel a sus principios de

negocios y en la certeza de que actuábamos

conforme al marco legal regulatorio vigente,

mantuvo una firme

posición en defen-

sa de la libertades

garantizadas por el

Art. 14 de la Cons-

titución Nacional.

Creo firmemente

que, al hacerlo, no

solo estábamos ac-

tuando en defensa

de nuestro interés,

sino en el de todos

aquellos que, cum-

pliendo con sus

obligaciones, no tie-

nen porqué permi-

tir que se avasallen

sus derechos.

La gran mayoría de los colegas empresarios

no supieron ver, o prefirieron no ver, lo que

le estaba ocurriendo a Shell, pensando tal

vez que "esto no me va a pasar a mí", sin

saber que con ello, más por omisión que por

acción, se estaba convalidando una con-

ducta contraria a los intereses que debían

administrar.

Y la familia…

La familia, creo que como a todos les debe

pasar, es el soporte silencioso y siempre

presente para quienes, por alguna circuns-

tancia de la vida, podemos llegar a tener

una mayor exposición pública.

Como señaló al inicio, ese hecho desnudó la impronta de lo que sería un estilo de gestión del Ejecutivo

- En efecto, sin necesidad de explicitar el

"vamos por todo", fue una señal muy fuerte

de que el diálogo o el debate de ideas iba

r e p o r t a j e s

La corrupción no es una enfermedad, es

un delito. Tanto el que corrompe como

el que es corrompido son responsables

del mismo. No puede considerarse un

bien con el que se puede transar, del que

se puede hacer un poco. Acá no caben

las medias tintas.


a ser dejado de lado para ser reemplazado

por una concepción más autoritaria y me-

nos apegada al derecho del manejo de la

cosa pública. Sin embargo, no puedo dejar

de destacar que dicha conducta fue acom-

pañada por el voto de la mayoría, tanto en

2007 como en 2011.

El accionar de gobiernos con fuerte presen-cia en el mercado, ya no como regulador sino con un perfil de Estado empresario, abre el debate sobre el ámbito de compe-tencia de lo público y lo privado…

- En los treinta años de democracia, que

continuamos disfrutando, hemos tenido

períodos en los cuales, en forma alternada,

se privilegió lo público por sobre lo privado

y viceversa; no sólo en lo que hace a la ges-

tión de la economía, sino también en cuan-

to a la planificación del desarrollo.

En el período actual,

ante la ausencia de

inversiones, pro-

ducto de la misma

política que dejó sin

efecto los acuerdos

o contratos previos,

el Estado pasó a ser

una suerte de juez y

parte, compitiendo

con aquellos a quie-

nes tiene que con-

trolar en un claro

conflicto de interés.

¿Cómo definiría el rol de un Estado moderno?

- Más allá de aquellas tareas consideradas

indelegables como las relaciones exterio-

res, la seguridad interior y la justicia, entre

otras, creo que un Estado moderno debería

ser el articulador o cogestor, junto con el

resto de los agentes económicos, del desa-

rrollo sostenible de una Nación, promovien-

do las políticas públicas que, en concurso

con el capital privado, permitan una oferta

económica y competitiva de los bienes y

servicios que demande la sociedad.

Si bien puede haber sectores de la activi-

dad económica donde el Estado empresario

puede tener cabida, considero que es difícil

mantener un adecuado equilibrio entre su

rol de regulador y de regulado. No obstante

ello, sí creo que debe tener una fuerte in-

jerencia en la planificación del desarrollo,

generando el debate de ideas que permita

consensuar aquellas políticas de Estado que

propendan al mismo.

¿Cuán lejos estamos en la Argentina de ese perfil?

- Lo suficiente como para preguntarnos,

parafraseando a Einstein, si existe alguna

posibilidad de obtener respuestas distintas

aplicando las mismas recetas.

Siguiendo el mismo planteo, ¿qué caracterís-ticas definen el perfil de un sector empresa-rio moderno?

- La actividad empresarial, hoy y siempre,

ha consistido en detectar oportunidades

de generación de bienestar o riqueza en la

sociedad, comprometiendo los recursos ne-

cesarios para lograrlo, y asumiendo los ries-

gos derivados de dicho accionar, tanto en el

presente como en el futuro. En ese contexto,

la creatividad y la innovación permanente

son los motores que alimentan el mayor o

menor impacto que el sector empresarial

puede tener en la sociedad.

La posibilidad de obtener beneficios ex-

traordinarios o ventajas arbitrarias, que no

son fruto de un adecuado balance entre los

recursos comprometidos por la empresa

con los riesgos asumidos, conduce a defor-

maciones del rol empresarial, dando origen

al capitalismo de prebendas o, peor aún, al

capitalismo de amigos. Generándose así,

entre Estado y empresa, una alianza perni-

ciosa para el desarrollo de la sociedad. Otro

colega empresario no tuvo empacho en

reflejar dicha concepción cuando dijo: "Los

empresarios somos cortesanos del poder";

concepción que obviamente no comparto e

invito a transformar.

La creatividad y la innovación

permanente son los motores

que alimentan el mayor o menor

impacto que el sector empresarial

puede tener en la sociedad.

r e p o r t a j e s


La corrupción se presenta también como una enfermedad endémica que contagia desesperanza, dinami-ta la construcción de una cultura del bien y la verdad, y termina ahu-yentando un programa de inversio-nes y de negocios a futuro.

- La corrupción no es una enfer-

medad, es un delito. Tanto el que

corrompe como el que es corrom-

pido son responsables del mismo.

No puede considerarse un bien con

el que se puede transar, del que se

puede hacer un poco. Acá no caben

las medias tintas.

Desde muchos sectores es per-manente el llamado al diálogo y a la búsqueda de consensos. En los hechos, ¿cómo congenian una mirada empresaria a largo plazo con una mirada política nacional muy cortoplacista, e influenciada por el humor social en el momento de toma de decisiones?

- Me cuesta pensar que el cortoplacismo sea

consecuencia del humor social y que éste

genere una actitud de la política que no

promueva una visión a largo plazo, dejando

a los empresarios como víctimas de esa vi-

sión miope de la realidad. Todos somos res-

ponsables de dicho estado de situación.

Justamente, el cortoplacismo ahoga el deba-

te de ideas. Ahoga la posibilidad de intentar

convencernos de que haciendo las cosas en

forma distinta podemos obtener resultados

diferentes y, en la medida de nuestras capa-

cidades colectivas, mejores.

En este sentido creo que el empresario tiene

que desempeñar un importante rol y es el

de expresar lo que piensa, aun a riesgo de

quedar mal con el "poder". Mal podemos

convocar al diálogo si no tenemos la liber-

tad de expresar lo que pensamos, como

condición previa a convencer de que esta-

mos en lo cierto o para reconocer que otro

pueda tener una idea mejor.

Sin verdad, el diálogo se trunca y nos que-damos con el relato.

- Una vez le escuché decir al presidente

Kirchner que todos tenemos nuestra verdad

relativa y que del contraste de las mismas

podíamos llegar a consensuar una verdad

que nos abarque. Sin entrar a juzgar si

cumplió con lo que dijo, porque creo que no

lo hizo, lo comparto firmemente.

Cuando la realidad es reemplazada por el

relato, y desde este lado de la verdad deja-

mos que ello ocurra, aceptamos ser fanati-

zados o anestesiados. Y ambas conductas

son responsabilidad de quien recibe y no de

quien emite.

La creación de la Secretaría de Pensamiento Nacional ¿puede ser una señal de alerta de un fin de mandato con más turbulencias?

- Yo creo que es una broma. A muchos nos

hizo acordar al muy buen libro 1984 de un

escritor inglés que lo hacía bajo el seudóni-

mo de George Orwell. Pero este autor, que se

expresó muy fuertemente contra los totali-

tarismos, tiene otro libro, muy bueno tam-

bién, que se llama Rebelión en la Granja, cuyo

Aranguren: “El empresario tiene un rol importante

que desempeñar y es el de expresar lo que piensa,

aun a riesgo de quedar mal con el ‘poder’”.

r e p o r t a j e s


prólogo expresa: "Libertad (de expresión) es

poder decirle al otro lo que no quiere oír".

Tal vez la Secretaria de Coordinación Es-

tratégica para el Pensamiento Nacional le

agregue un tono épico al relato del que ha-

blábamos en la pregunta anterior, a riesgo

de pretender coartar las libertades de las

que hablaba Orwell y que, por otra parte,

están garantizadas, entre otros, por los Art.

14 y 19 de nuestra Constitución Nacional.

¿Qué reflexión le merece el foro de con-vergencia empresaria como iniciativa para la formulación de políticas de Estado para el desarrollo del país?

- Es una buena ini-

ciativa. Creo que es

un buen colectivo

para acordar prin-

cipios. Muchas em-

presas disponemos

de códigos internos

de principios de

negocios o de ética

empresarial. Tal vez

el foro de conver-

gencia empresaria

podría consensuar

un código de ética

que abarque a todos

sus integrantes y, no solo eso, sino también

podría servir para evaluar a los que se apar-

ten del mismo.

La formulación de políticas de Estado re-

quiere un tratamiento más detallado de lo

que la heterogeneidad del foro de conver-

gencia empresarial puede ofrecer. No obs-

tante ello, es un buen síntoma que se haya

descubierto su necesidad. El foro puede ser

el gestor del debate público, abierto de las

políticas que afectan el desarrollo económi-

co-social de nuestra comunidad.

En estas políticas, ¿cuáles son, a su criterio, los puntos salientes de una agenda en mate-ria energética, que ha sido su campo de desarrollo profesional?

- La energía atraviesa a casi toda la acti-

vidad económica de nuestro país y es ne-

cesaria para el bienestar de su población.

Actualmente, importamos aproximadamen-

te el 12% de la energía primaria que necesi-

tamos, y la ubicación geográfica de nuestro

país -agregada a la alta dependencia que

tenemos del gas y del petróleo (en ese or-

den) en nuestra matriz energética- y la di-

ferencia de precios internos respecto de los

internacionales, hace que el abastecimiento

externo sea riesgoso y de altísimo costo,

afectando la disponibilidad de reservas del

BCRA.

En estas circunstancias, se hace necesario

formular una política de Estado a largo pla-

zo en materia energética que sea el resulta-

do del debate amplio de todos los agentes

económicos que participan del sector. Ele-

mento fundamental de dicha política de

estado es el reordenamiento de los marcos

regulatorios y, lo que es más importante,

cumplir con lo establecido en el Art. 31 de

nuestra Constitución Nacional, de forma tal

que no se desvirtúe en sede administrativa

los consensos de las mayorías alcanzados

en el Congreso de la Nación.

En definitiva, y desde una mirada personal y empresaria, ¿cómo recrear la confianza de una Argentina posible?

- El individualismo y el vanagloriarnos de ser

transgresores es una característica distintiva,

creo yo, del argentino medio. En la medida en

que estemos dispuestos a cambiar, debatien-

do y consensuando las políticas a largo plazo

que nuestro país requiera, que cumplamos

con nuestras obligaciones, que aceptemos las

reglas de juego y que no las modifiquemos

por un antojo o conveniencia circunstancial,

podríamos iniciar el camino de transformar

ese potencial como país que todos reconocen,

y nosotros mismos reconocemos tener, en

una realidad tangible que ningún relato po-

drá enmascarar.

Eduardo Otsubo

r e p o r t a j e s

La posibilidad de obtener beneficios

extraordinarios o ventajas arbitrarias

conduce a deformaciones del

rol empresarial, dando origen al

capitalismo de prebendas o, peor aún,

al capitalismo de amigos.


Institucional

¿Por qué nos cuesta tanto generar consen-

sos, agruparnos detrás de algunas políticas

de estado, unirnos en lugar de dividirnos en

múltiples entidades, en bandos opuestos?

¿Por qué la Argentina, con más de doscien-

tos años de historia, y treinta de democra-

cia ininterrumpida, no ha terminado de

consolidar su estructura institucional, de

establecer reglas de juego claras, transpa-

rentes, iguales para todos y sustentables

en el tiempo? ¿Por qué muchos sienten que

se conmueve la paz social, sacudida por la

violencia, la exclusión y la falta de mode-

los? ¿Por qué nos es tan difícil establecer

un lenguaje común, disentir pero dentro de

una búsqueda común de la verdad, comu-

nicarnos sin dobles mensajes, operaciones

o maquillajes?

Y, si más allá de los logros alcanzados en

nuestra historia, como país, como sociedad,

tenemos esa sensación de la enormidad

que falta para llegar a la mitad del camino

de lo que podríamos ser, a un mero pro-

medio de realización de la potencialidad

humana y natural que tiene nuestra Argen-

tina, ¿en qué hemos fallado?.

2014 es un año en el que comienza una

nueva transición, con seguridad política,

tal vez económica, tal vez social. Es un

año para hacer una introspección, como

sociedad y, en nuestro caso, como dirigen-

tes empresariales, de cuál ha sido nuestro

rol, nuestros aportes, nuestras carencias.

¿Cuál es nuestra parte en esto que hoy nos

toca? Y también un año para plantearnos

el desafío de construir lo que necesitamos

para desplegar el potencial argentino, para

Sebastián MocorreaPresidente del Encuentro

Anual de ACDE.


Argentina Sin Atajos: nuestro compromiso como ciudadanos y empresariosencontrar consensos, solidificar institucio-

nes, reencontrar el valor de la palabra, de la

comunicación y restablecer una plena paz

y amistad social. Y definir cuál deber ser

nuestro rol como empresarios en esa cons-

trucción.

Algunas entidades plantean debates sobre

estos grandes temas aproximándose desde

las políticas públicas, los consensos, las

ideologías. La propuesta de ACDE para el

Encuentro Anual de este año es generar

una discusión abierta sobre los valores y las

conductas que tenemos que encarnar para

construir un país mejor.

La presunción es que no se trata tanto de

probar este o aquel modelo económico, esta

o aquella política, este o aquel gobernante,

sino de indagar acerca de los valores que

nos están faltando, que no estamos encar-

nando, en primer lugar nosotros, como em-

presarios y ciudadanos.

La ambición para este Encuentro es poner

el centro en esas viejas banderas de la con-

cordia, la justicia, la ley, la búsqueda de la

verdad, la paz y el desarrollo social; no para

formular un debate filosófico o histórico,

sino para proponer, primero que nada, una

indagación personal y sectorial: en nuestra

historia reciente dónde y cuándo hemos

vivido estos valores, dónde y cuándo no he-

mos hecho lo suficiente. ¿De qué estamos

orgullosos?, ¿qué nos produce vergüenza?

Es pues una discusión sobre conductas, las

nuestras primero que nada, sobre cómo en-

carnamos y debemos encarnar en el futuro

estos valores.

Por eso, a través de testimonios empresa-

riales, de la mirada de especialistas, de la

participación de la audiencia, queremos

que esta indagación pueda transformarse

en un compromiso. No es con declaracio-

nes de principios ni criticando ácidamente

las miserias de otros como vamos a lograr

alcanzar todo el potencial de nuestra eco-

nomía, de nuestro país. Sino más bien con

el compromiso de nuestras conductas como

empresarios y ciudadanos, de nuestra voz,

alta y potente, para defender aquellos bue-

nos y viejos valores en nuestro accionar

cotidiano.

Si podemos recuperar el valor de la concor-

dia, de la palabra, de la justicia y la ley, de

la convivencia y el desarrollo social, todo el

resto se acomodará, las políticas y los mo-

delos se alinearán y un nuevo horizonte se

abrirá para nuestra Argentina.


e m p r e s as o c i e d a d

La City -y toda ciudad en generales, ante

todo, el lugar donde los seres humanos vi-

ven y trabajan, independientemente de la

familia de la que provengan y de la indus-

tria en la que se desarrollen profesional-

mente. Los individuos son quienes dan vida

a la City. No se construye en torno a un dis-

trito de negocios. Entonces en este contexto,

la pregunta que da origen a esta reflexión,

“¿qué tipo de City queremos?”, cobra una

dimensión diferente. ¿Puede acaso ser un

lugar de florecimiento humano? De ser así,

¿qué se necesita para lograrlo?

Si la City es una comunidad, entonces de-

bemos procurar que nuestras acciones se

orienten a todo lo que sustenta a una comu-

nidad. Hacer esto significa honrar una pro-

funda verdad, con frecuencia ignorada, sobre

la humanidad: nuestras relaciones represen-

tan un componente intrínseco de quiénes

somos. Ser seres humanos no significa ser

sólo individuos. Todos nacemos inmersos

en una comunidad humana y encontramos

nuestra más cabal realización como perso-

nas en las relaciones que entablamos con

otros y, quisiera agregar, con Dios. Esta idea

es central en la visión judeocristiana de la

humanidad, creada a imagen y semejanza

de Dios, revelación cristiana de quien se

hace visible en la comunión de personas.

Los antiguos griegos también poseían una

visión clara del propósito de la ciudad, la

polis: construir una buena sociedad; una

comunidad en la que los ciudadanos pros-

peraran como miembros de una comunidad

virtuosa. Aristóteles exploró esta visión. En

su análisis, señaló que cultivar la amistad y,

de hecho, el amor, eran acciones necesarias

para la existencia de una buena ciudad.

También agregó: “La mayor de las bendicio-

nes para un Estado es que sus miembros

posean una riqueza moderada y adecuada”.

(Politics n.39).

Esta referencia a la “propiedad” invita a ex-

plorar las formas específicas en las que los

recursos de la ciudad deben servir al bien

común si se espera que la ciudad alcance

la City y el bien común. ¿Qué tipo de City queremos? “Entendiendo a la City o ciudad como comunidad, debemos procurar que nuestras acciones se orienten a todo lo que la sustenta. Hacer esto significa que nuestras relaciones representan un componente intrínseco de quiénes somos”, señala Vicent Nichols, quien afirma que es posible crear una comunidad y establecer un destino común mediante la visión, el compromiso y las relaciones que entablan las buenas personas.

“Buenas personas unidas por buenos propósitos” define al tipo de ciudad que queremos. En este sentido, el autor profundiza en el proceso formativo que comienza en la familia, pilar vital, tanto para toda ciudad como para cualquier sociedad humana; en las escuelas, como instituciones que le siguen en importancia cuando se trata del desarrollo del carácter; las universidades y, en el contexto de la City, las escuelas de negocios y el mundo de las organizaciones.

vicent nichols

Vincent Nichols es Arzobispo de Westminster. Extracto de la exposición realizada en el ciclo de conferencias auspiciadas por el St. Paul's Institute (abril de 2013).En la versión digital de EMPRESA podrá acceder al video completo de la conferencia.


un sentido de destino común. Independien-

temente de las actividades que se realicen

en la ciudad, todos estamos juntos en el

desafío, como alpinistas unidos por lazos

invisibles, en quienes el bienestar y la reali-

zación personal dependen, en cierto modo,

de los demás. Existen vínculos de confianza

y de solidaridad que deben ser reconocidos

y desarrollados a conciencia.

Buenas personas unidas por buenos propósitos

¿Cómo es posible entonces nutrir las rela-

ciones a las que hago referencia? ¿Cómo

es posible pensar siquiera en un destino

compartido por todos los que trabajan en

la City, cuando la gran mayoría de los indi-

viduos que trabajan allí van y vienen día a

día, sean profesionales con sueldos extraor-

dinarios o empleados que proveen servicios

de transporte, limpieza de oficinas y demás

prestaciones, con estilos de vida que están

completamente desconectados de los de

aquellos individuos con esquemas de incen-

tivos que ocupan los titulares?

“Buenas personas unidas por buenos pro-

pósitos”. Considero que esta frase señala la

respuesta. Es posible crear una comunidad

y establecer un destino común mediante

la visión, el compromiso y las relaciones

que entablan las buenas personas. ¿Pero a

qué nos referimos cuando decimos “bue-

nas” personas? ¿Cómo debe explorarse la

noción del bien y de lo bueno cuando ya no

compartimos muchos de los patrones de

pensamiento que han ayudado a concebir

su significado?

En lugar de echar un manto de “moralidad”,

sólo en términos de obligaciones ligeras y

aburridas, puede ser de ayuda comprender

el “deseo” como una fuerza propulsora de

moralidad más vital y fundamental.

Vivimos con el anhelo de amar, en la bús-

queda de relaciones que representen una

amistad profunda y verdadera, procurando

darles sentido a

nuestras vidas e

intentando hacer

algún aporte con

nuestras acciones.

Lejos de ser esto

una obligación

impuesta por el

entorno, el deseo

del “bien” reposa

en nuestra misma

esencia. Refleja

nuestra más pro-

funda naturaleza

y condición de

compartir una hu-

manidad común

y de ser llamados

a una vida de re-

lación con el otro.

Este deseo y esta

exhortación nos

invitan a reconocer que otros individuos

también son importantes, y que respetarlos

y buscar su bien es cardinal para mi propio

bien. Buscar el bien y responder a su atrac-

tivo nos libera del egocentrismo superficial.

Es el camino al verdadero florecimiento hu-

mano y a la realización del ser. Lo cierto es

que todos sentimos esa secreta tentación…

de ser buenos.

Todos operamos en un espacio moral, dis-

cerniendo y evaluando nuestros deseos,

decidiendo cómo vivir. Nos vemos atrapados

-por un lado- entre la atracción de un bien

que sospechamos puede no sólo ser transi-

torio, sino también acarrear consecuencias

nocivas para otros, y -por el otro- por nuestra

capacidad y deseo de extender nuestra gene-

rosidad extraordinaria y nuestro altruismo.

Teniendo esto en cuenta, aprender a vivir

bien es aprender a practicar las virtudes

que se encuentran arraigadas en nuestra

dignidad y que gradualmente moldean

nuestro carácter como personas. Median-

te la búsqueda de la virtud realizamos

actos de bien, no como consecuencia de

restricciones externas, sino porque lo he-


Nichols: “Todos nacemos inmersos en una

comunidad humana y encontramos nuestra más

cabal realización como personas en las relaciones que entablamos con otros

y, quisiera agregar, con Dios”.


mos incorporado como algo habitual en

nuestra forma de actuar. Las virtudes nos

forman como agentes morales, de modo

que lo que hacemos es correcto, justo y

honorable independientemente de la re-

compensa y más allá de lo que estamos

obligados a hacer.

La prudencia, la justicia, el coraje y la templanza

Las virtudes clásicas, centrales y cardinales,

son la prudencia, la justicia, el coraje y la

templanza. Permítanme un breve análisis

de cada una de ellas, pues pertenecen a la

humanidad toda como su fiel depositaria,

también en línea con nuestra tradición

cristiana. Su relevancia con el concepto de

“buenas personas unidas por buenos propó-

sitos” es clara.

La virtud de la pru-

dencia, o del correc-

to razonamiento en

acción, es el opuesto

al obrar precipitada-

mente, sin cuidado

y sin responsabili-

dad. Nos permite

discernir el bien en

cualquier circuns-

tancia y la forma

correcta de alcan-

zarlo. Nos permite,

además, saber cómo

ponderar el signifi-

cado y la importan-

cia de nuestros sentimientos.

La virtud del coraje reafirma y garantiza

la firmeza y la preparación para mantener

nuestras creencias y convicciones en tiem-

pos difíciles. Es el opuesto al oportunismo

o a la elusión de algún problema. Es la

práctica de la fortaleza frente a la dificultad

que produce heroísmo en todo sentido y

aspecto. El coraje es un elemento crucial en

la creatividad artística y ayuda a quienes

luchan contra alguna enfermedad, contra

alguna injusticia, o contra el flagelo de la

depresión.

La justicia es la virtud por la cual brega-

mos por dar lo debido a otros, respetando

sus derechos y cumpliendo con nuestras

responsabilidades para con ellos. Amplía

nuestro sentido de ser al fortalecer los

lazos entre nosotros. La justicia orientada

a Dios es “la virtud de la religión” que nos

libera de la tiranía de los falsos dioses,

que con tanta facilidad reclaman nuestra

veneración.

La virtud de la templanza nos ayuda a mo-

derar nuestros apetitos y nuestro uso de los

bienes creados en el mundo. Es el opuesto

del consumismo y de la búsqueda desin-

hibida de placer. La templanza procura el

aprendizaje de desear bien y con modera-

ción. De hecho, es parte esencial para al-

canzar una vida feliz.

La formación de buenas personas comien-

za, desde luego, en el seno de la familia.

Esta es la primera escuela de ciudadanía;

las familias estables y amorosas son un pi-

lar vital, tanto para toda ciudad como para

cualquier sociedad humana. Las escuelas,

por supuesto, son las instituciones que le

siguen en importancia cuando se trata del

desarrollo del carácter, así como las uni-

versidades y, en el contexto de la City, las

escuelas de negocios.

Empresas con “buenos propósitos”

Si bien deberíamos dirigir nuestra mirada

hacia estas instituciones para promover

la virtud y así construir el carácter, tam-

bién podemos y deberíamos observar las

instituciones de comercio para enriquecer

y fortalecer ese carácter. De ocurrir esto,

entonces estos establecimientos tendrán

un sentido de propósito claro, compartido

en toda la institución, y evidentemente

existirán para un bien común más am-

plio. Serán empresas con “buenos propósi-

tos”. Seamos claros: el sentido de “buenos

La vocación de trabajar en empresas

representa un bien para los individuos

y la sociedad, pero depende

esencialmente de la claridad de

propósito de cada empresa de servir a

la sociedad.



propósitos” no sólo se refiere al sector pú-

blico, sino también a las organizaciones

comerciales.

Hemos visto lo que ocurre cuando las

empresas o los individuos simplemente

se centran en los beneficios económicos

como fin en sí mismo, y sencillamente

explotan cada situación para alcanzar esa

meta. La verdadera justificación de los ne-

gocios -sugiero- se da cuando el beneficio

económico se obtiene a través de la gene-

ración y el cumplimiento de un propósito

que genuinamente aporta al bienestar de

los seres humanos.

Los hacedores del éxito perdurable de

las empresas aprenden a comprender y a

controlar sus propios intereses, y buscan

genuinamente servir a la sociedad a tra-

vés de las operaciones de sus empresas.

Al demostrar consistencia en su proceder,

al hacer lo que dicen que harán, al esta-

blecer y actuar en base a altas expectati-

vas, crean una cultura dentro de la orga-

nización que indudablemente fortalece y

afianza las buenas prácticas.

Una empresa que posee una historia im-

periosa e ineludible sobre su propósito,

una empresa que vive sus valores de esta

manera, “atraerá”, no “excluirá” sus virtu-

des. Captará, nutrirá y recompensará a los

buenos individuos. Inspirará el hacer el bien

en los seres humanos y ayudará a generar

los lazos comunes que actúan para reducir

la desigualdad, brindando oportunidades y

operando en todos los aspectos del trabajo

de manera justa y equitativa.

Existe un enorme potencial para hacer el

bien en las personas que muchísimos em-

pleadores no advierten o alientan. Es nocivo

para las empresas si sus empleados sienten

que deben dejar sus valores en la puerta de

entrada al ingresar a sus lugares de trabajo.

Es un error que las compañías tengan que

justificarse a través de programas adiciona-

les de beneficios sociales o de la filantropía

de su personal. Estas son buenas señales,

desde luego. Pero deberían ser suplemen-

tarias al valor compartido creado por la

actividad principal de su empresa. La vo-

cación de trabajar en empresas representa

un bien para los individuos y la sociedad,

pero depende esencialmente de la claridad

de propósito de cada empresa de servir a la

sociedad.

La humanidad posee la más extraordina-

ria capacidad para hacer el bien, y creo

fervientemente que existen fuentes inago-

tables y maravillosas de renovación para

esta City, para toda ciudad, de maneras

aún no aplicadas sobre cómo organizamos

el mundo laboral y profesional al servicio

del bien común.

UNIAPAC ha decidido tomar el documen-

to como un llamado a observar el proble-

ma de la pobreza una vez más; estudiar

el documento como un todo, comentar

especialmente los párrafos relacionados

a la economía y comenzar un proceso de

reflexión sobre las maneras en que sus

socios pueden reaccionar al llamado del

Papa. UNIAPAC es consciente de que este

proceso de reflexión no puede estar li-

mitado a los aspectos socio-económicos,

sino que tiene que incluir una renovación

espiritual, un examen de conciencia y un

compromiso personal a escuchar el lla-

mado del Evangelio.

Nichols: “La verdadera justificación de los

negocios se da cuando el beneficio económico

se obtiene a través de la generación y

el cumplimiento de un propósito que

genuinamente aporta al bienestar de los seres

humanos”.



e m p r e s ar e f l e x i ó n

respeto y deseo

“Trabaja, y mientras trabaja, masculinamente serio …”.

(Miguel Hernández, Niño yuntero)

josé luis galimidi

Seriedad no equivale a aburrimiento. Muy por

el contrario, la seriedad es el estado de ánimo

específico con el que se encara la búsqueda o

la afirmación del sentido. Tenemos una sola

vida, que suele ser muy corta y entonces,

conscientes del peligro atroz de una existencia

sin norte, nos ponemos serios cuando aposta-

mos parte de nuestro capital espiritual en una

determinada tarea, empresa, ocupación, etc.

Es muy razonable que al ver a quienes hacen

algo en serio, como los niños cuando juegan, o

los estudiosos cuando discuten, tengamos la

impresión de que en ello les va la vida, como

si fueran amantes que se aman o soldados

que combaten.

Además del temor a la muerte y del sentido

del deber, algo que nos pone en estado de

seriedad es el deseo. Desear es saber, con el

cuerpo y con el alma, que somos carentes y,

por ende, el desear nos conecta de manera

inmediata con el riesgo de no ser. Desear

en serio es vivificante, pero es muy riesgo-

so, porque puede pasar que no se nos dé lo

deseado, o que su disfrute se nos escape de

una manera fugaz; o, peor, y más frecuente

aún, que no logremos identificar ese objeto

en particular que activaría nuestra latente

condición -radical, ontológica- de seres de-

seantes. Una persona puesta seriamente a

intentar la consumación de su deseo genera

respeto; se está ganando la dignidad a fuer-

za de comprometer su ser en el intento por

escapar al tedio de una muerte en vida. La

gente seria respeta (y, en el fondo, sólo res-

peta) a la gente seria, sin distinción de po-

sicionamiento social, cultural o ideológico,

porque desear en serio es una manera muy

patente de “hacerse desde abajo”.

A la inversa, pero por las mismas razones, es

natural que nos genere tanta violencia moral

el hecho de sentirnos despreciados por otro

cuando expresamos nuestro deseo, cuando

desnudamos nuestra desorientación, cuando

exhibimos y festejamos un logro, o cuando la-

mentamos una frustración. Y más en general,

por empatía, cuando sabemos del desprecio

de alguien por las frustraciones de los demás.

Una de las maneras más nobles de honrar al

semejante es mostrar respeto por su condi-

ción de derrotado. Todos los hombres, incluido

Sócrates, son mortales. “Respetarás a tu pró-

jimo como a ti mismo”, reza el mandamiento

de la caballerosidad.

En la contracara del deseo está la frivolidad,

la cual, según propone el diccionario, es un

talante superficial, liviano y sin profundi-

dad. A tono con lo que venimos diciendo,

podemos agregar que el hecho de ostentar

y de aparecer con divertida displicencia, sin

hacerse cargo de la seria problemática del

deseo, implica una falta de respeto insul-

tante para con los semejantes que asisten

al frívolo (obviamente, no hay frivolidad sin

espectadores, reales o imaginarios) y que

tienen clara conciencia de lo difícil que les

está resultando conseguir un poco de goce

en este valle de lágrimas.

Si el deseo genuino despierta respeto, la

frivolidad provoca náusea. Haciendo gala

de una ignorancia diabólica, el frívolo es al-

guien que no asume su condición de ser so-

cial y de agraciado por la fortuna. La condi-

ción frívola expone una desproporción seve-

ra entre, por un lado, el tono impertinente

y liviano con que se reniega de lo evidente

Doctor en Filosofía (UBA). Especializado en filosofía política. Es profesor en la Universidad de San Andrés.


(a saber: que la vida es breve y que, aunque

podría ofrecer algún que otro destello bri-

llante de pleno goce, en general suele ser

mezquina, que reparte las oportunidades y

las cualidades con injusticia, etc.) y por el

otro, el peligro, el dolor y también la alegría

vital que acompañan al compromiso serio

con el deseo, propio y ajeno. Bien mirado, lo

frívolo -por más que intente disfrazarse con

glamur- no sólo no es ajeno a lo gris y lo ru-

tinario, sino que, en verdad, es su expresión

más consagrada. Despilfarro sin disfrute, la

frivolidad deviene tiempo muerto.

Nuestra sociedad propone, retóricamente, el

respeto por metas de cuya realización efec-

tiva casi todos descreen. En este sentido, co-

noce muy de cerca la frivolidad; a menudo,

la festeja y la potencia. Por un lado, porque

todavía no asume en su real dimensión el

crimen de lesa humanidad que significa el

hecho de tolerar, sin mayor reacción racio-

nal sostenida en el tiempo y en las institu-

ciones, que muchos miles de compatriotas

cuenten con expectativas y probabilidades

muy bajas de acceder a un ciclo de estudios

y de ocupaciones laborales de una calidad

mínimamente aceptable. Por el otro, porque

suele reemplazar la dignidad del deseo con

el opio del consumo, y la responsabilidad del

liderazgo con la vocación desnuda de poder.

Tampoco en el mundo de los incluidos, y aun

de los supuestos beneficiados por el sistema,

las miradas se orientan hacia horizontes

demasiado elevados. Dado el nivel actual de

tensión social, política, económica y cultural,

cualquiera que en una conversación intente

defender la asociación estrecha que guardan

entre sí contenidos clásicos como estudio,

trabajo, deseo, goce y respeto, será mirado

con incredulidad y con sorna; lo llamaran

ingenuo, idealista, irresponsable. Nuestros

grupos dirigentes, digámoslo, no están ma-

yormente constituidos por la sal de la tierra.

Pero el desencanto (en teoría) realista es

pésimo consejero. Spinoza decía, aproxima-

damente, que nadie sabe cuánto puede el

cuerpo de un hombre serio. Lo que si sabe

en positivo la historia, en especial la del

siglo pasado, es el

precio que paga

una nación cuando

sus integrantes

han renunciado al

respeto recíproco.

En nuestro cotidia-

no, es cada vez más

común percibir que

se está pasando a

pérdida la posibili-

dad de considerar

al otro –al adver-

sario político, al

funcionario estatal,

al contribuyente,

al comunicador, al

empresario, al em-

pleador, al empleado, al cliente, al provee-

dor, al gremialista, al docente, al estudiante,

etc.- como un igual que, con sus valores y

capacidades, está trajinando igual que uno

para afirmarse como sujeto que desea.

Como objetivo de máxima, una sociedad

que, a largo plazo aspira a consolidarse

próspera, ordenada y decente, tiene el desa-

fío de un equilibrio delicado: debe estimular

el despliegue deseante y vigoroso de un nú-

mero siempre creciente de sus integrantes;

proceso de crecimiento que implica un gra-

do alto de conflictividad porque algunos de

los bienes más deseados, como el poder y

el prestigio, son escasos por naturaleza. Por

otro lado, esta esperable conflictividad debe

ser mediada por el respeto común a las

instituciones y por una cortesía exquisita

en el trato, que sea transversal a todos los

ámbitos, al público y al privado, al político

y al económico. Este ideal regulativo, ob-

viamente, está bastante alejado de nuestra

realidad, pero la premisa de respeto por el

deseo, en especial de los más postergados,

es irrenunciable y urgente. La seriedad re-

publicana que se aspira a ejercer mañana

desde la dirección estatal debe cultivarse

hoy, en el debate y en la demanda, en la

oposición y en la construcción alternativa.

Combatir frívolamente la frivolidad ya no es

una opción.

e m p r e s ar e f l e x i ó n

Galimidi: “La gente seria respeta a la gente

seria, sin distinción de posicionamiento social,

cultural o ideológico, porque desear en serio es una manera muy patente de ‘hacerse desde abajo’”.


e m p r e s ae c o n o m í a

las jubilaciones y pensiones en la ArgentinaCobertura y sustentabilidad“El financiamiento de la previsión en la Argentina ha dejado de ser un sistema de reparto clásico, por lo tanto la sostenibilidad del sistema ha pasado a ser decisión de asignación de recursos”, afirma García Rapp al aclarar que el financiamiento es asistido por el Estado a través de aportes del tesoro o de la asignación de partidas presupuestarias derivadas de impuestos generales o de afectación específica.

¿Cuál es la medida adecuada del esfuerzo exigido a la economía para atender los gastos en protección social? El autor comparte un panorama del marco de jubilaciones y pensiones en el país, enfocado en el sistemas de financiamiento de la protección social aplicado en esta última década.

Finalmente, reclama una administración responsable de los recursos que pueda eludir la tentación de establecerlo por sobre lo soportable o por debajo de lo exigible.

jorge garcía rapp

Los sistemas previsionales proporcionan

un determinado nivel de ingresos sustitu-

tivos de los salarios en actividad durante

toda la etapa de vida posterior al empleo,

denominada jubilación, y eventualmente

generan pagos de prestaciones a cónyu-

ges sobrevivientes, que llamamos pensión

por fallecimiento. La financiación de los

sistemas consiste en asignar, de un modo

ordenado y racional, el costo del pago de las

prestaciones, considerando el ritmo al que

aumentarán los recursos y cómo será dis-

tribuida esa carga financiera entre quienes

proporcionan la financiación.

Si bien esta problemática estuvo presente

desde tiempos remotos, en el último tercio

del siglo XX se convirtió en una cuestión re-

currente, al punto que se comenzó a hablar

de “dosis de protección social”, a discutir

cuál es la medida adecuada del esfuerzo

exigido a la economía para atender los gas-

tos en protección social, y a reclamar una

administración responsable de los recursos

que pueda eludir la tentación de establecer-

lo por sobre lo soportable o por debajo de lo

exigible.

Aparece así, como un objetivo universal-

mente aceptado, extender la cobertura con

prestaciones suficientes, garantizando la

sostenibilidad financiera de los sistemas a

mediano y largo plazo.

Los sistemas nacionales contribuyen a la

protección social de los ciudadanos a través

de la redistribución de una porción signi-

ficativa del producto interno bruto, que en

muchos países supera el 30%. Los recursos

provienen de las cotizaciones sociales abo-

nadas por los empleados y los empleadores,

y en algunos sistemas por los propios go-

biernos, por las transferencias que efectúan

los gobiernos a través de los impuestos

generales, o de tributos con asignación es-

pecífica, o simplemente de rentas generales

y otros mecanismos de protección social de

contenido asistencial.

Jorge García Rapp es Abogado (Universidad de Buenos Aires). Máster en Dirección Bancaria (Universidad del CEMA). Máster en Dirección y Gestión de Planes y Fondos de Pensiones. OiSS, CiFF y Universidad de Alcalá (Madrid, España). Docente universitario de Seguridad Social.Al presente artículo se le han omitido las citas.


i. Financiamiento de la protección social en Argentina

La elección de un sistema de financiación

permitirá la obtención de los recursos o

medios de pago que se destinarán al cum-

plimiento de los fines de la seguridad social,

y esa elección estará determinada por el

modelo de protección adoptado.

En la última fase de la evolución de la pro-

tección social aparecen los sistemas mixtos,

en los cuales coexisten prestaciones con co-

bertura contributiva o profesional junto con

prestaciones no contributivas y de cobertu-

ra universal, complementándose y logrando

una mayor eficacia protectora. Y la financia-

ción podrá también ser mixta, a través de

cotizaciones y de transferencias del Estado,

de impuestos o rentas generales.

Como consecuencia de las reformas efec-

tuadas a la seguridad social durante los

años noventa, se produjeron modificaciones

en el financiamiento. Se pasó del clásico

sistema de reparto estatal a un sistema

mixto en el que se creó un mecanismo de

pre-capitalización individual gestionado por

empresas privadas, manteniendo el sistema

público con un “reparto asistido”.

Pero también se efectuaron cambios en las

fuentes de financiación del sistema público:

reducción de las contribuciones patronales,

aumento de los recursos tributarios y mo-

dificaciones en la asignación de los fondos

de la coparticipación de impuestos con las

provincias.

Los recursos de ANSES provienen de dos fuen-

tes: los ingresos contributivos; es decir, los

aportes personales y contribuciones patrona-

les provenientes del mercado laboral formal;

y los ingresos tributarios, conformados por

detracciones de tributos específicos y porcen-

tajes de determinados impuestos coparticipa-

bles (9,9 % IVA, 20% Ganancias, 100% Bienes

Personales, 21% Combustibles), impuestos no

coparticipables (70% Monotributo, 100% Adi-

cional sobre cigarrillos), así como también por

un 15% de la masa

coparticipable bruta

una vez conformada

(que podríamos de-

nominar pre-copar-

ticipación).

La reducción de

las contribuciones

patronales se inicia

en los años noven-

ta, sin una efectiva

compensación, con

incrementos deriva-

dos de la recauda-

ción o con aportes

del Tesoro. Se alteró

el financiamiento

del sistema previ-

sional reformado,

modificando en los

hechos las cotizaciones patronales desde

el 16%, previsto en la norma, al 6% para

las empresas privadas, y a menos del 10%

como promedio del sistema para el año

2000, una reducción acumulada hasta ini-

cios de este siglo de más de 25 mil millones.

En la etapa previa a la crisis de 2001, moti-

vado por la necesidad de financiamiento del

Estado Nacional, fueron eliminadas algunas

reducciones. A través del decreto 814/01 se

derogó toda norma que preveía reducción

de contribuciones. Varios años después, los

montos de las contribuciones patronales

destinadas al sistema de jubilaciones y pen-

siones, que habían tenido un tope máximo,

dejaron de tenerlo (1-10-2005), aumentando

así el monto de la recaudación contributiva.

Y con posterioridad, en noviembre de 2008,

se eliminaron los topes en las cotizaciones

patronales destinadas al sistema de salud.

ii. Las cuentas de ANSES

En la actualidad, la ANSES muestra un su-

perávit en su presupuesto, debido en gran

medida a la recuperación de salarios, el cre-

cimiento de la recaudación tributaria y los


Rapp: “El sistema de financiamiento de la

previsión en la Argentina ha dejado de ser un

reparto clásico, por lo tanto la sostenibilidad ha pasado a ser decisión de

asignación de recursos, ya que el sistema es asistido por el Estado a través de

aportes del tesoro o de la asignación de partidas

presupuestarias derivadas de impuestos generales o de afectación específica”.


traspasos de los trabajadores desde las AFJP,

eliminadas en 2008.

Desde 2009, se contabilizan los rendimien-

tos del Fondo de Garantía de Sustenta-

bilidad (FGS) como un ingreso corriente

del organismo ($15.900 millones en 2013).

También las denominadas contribuciones

figurativas (el 15% de la masa pre copartici-

pable), que varias provincias (San Luis, Cór-

doba y Corrientes) reclaman sea disconti-

nuada por la eliminación de las AFJP. Si esto

ocurriera la situación sería de déficit.

Los sistemas gestionados por ANSES se

financian con el 25% de la contribución pa-

tronal sobre los salarios de los trabajadores

(16% al SIPA, 7,5% asignaciones familiares y

1,5% al Fondo Nacional de Empleo). En 2013

la suma total fue de $188.552,50 mil mi-

llones, un 64% de ese monto al sistema de

jubilaciones y pensiones, un 6% al denomi-

nado “seguro de desempleo”, y un 30% para

asignaciones familiares. Los aportes per-

sonales se destinan al SIPA por $ 72.592,50

millones. El 52% de los ingresos del sistema

jubilatorio proviene de aportes y contribu-

ciones, y este porcentaje solo cubre 71% de

los beneficios previsionales.

iii. La cuestión demográfica. El envejecimiento de la población

Cada mes alrededor de un millón de personas

cumple 60 años. Cuando los 660 millones ac-

tuales de mayores adultos alcancen la cifra de

dos mil millones (2050), la población de mayo-

res superará el número de niños por primera

vez en la historia de la humanidad.

Se sostenía que la mortalidad de las personas

más ancianas no podía disminuir y que la es-

peranza de vida al nacer no excedería los 85

años, ya que se consideraba que el límite bioló-

gico para la duración de la vida humana era de

100 años. En Francia, en 1950, se contabiliza-

ban 200 personas centenarias; en el 2000 eran

8500, personas y en 2050 llegarían a 150 mil.

La razón de este fenómeno demográfico en

nuestro país es producto, en primer lugar,

del significativo descenso de la tasa de na-

talidad y, en menor medida, del de la tasa

de mortalidad.

En un trabajo sobre demografía, y

su impacto en la sostenibilidad del

sistema, se destaca la evolución

futura de la variable denominada

"tasa demográfica de sostenibilidad

previsional", el cociente entre las

personas con edad superior a la

edad mínima de acceso a la jubi-

lación (60 para mujeres y 65 para

hombres) y la población activa.

En 2010, 4.194.293 personas reque-

rirán cobertura del sistema previ-

sional, y, para 2050, serán 9.483.083,

mientras que la población de entre

20 y 64 años pasará de 23.018.788 a

29.084.864 en el mismo período.

La dependencia de la clase pasiva,

respecto de los aportantes, era en

2010 del 18,22%, y en 2050 será del


BALANCE PRESUPUEStADO SiPA. 2013.Jubilaciones y Pensiones (miles de millones)

1. ingresos importe porcentajes

1.1. Tributarios 74.596,6 26%

1.2. Contributivos 146.806,6 52%

1.2.1. Patronales 74.214,1

1.2.2.Aportes Personales 72.592,5

1.3. Contribuciones Figurativas (15% M.C.B.)

61.884,5 22%

2. prestaciones

2.1. Previsionales 201.516,0

2.2. Complemento Prestaciones 648,03

2.3. Atención Ex Cajas Provinciales 11.790,7

2.4. Atención Pensiones Ex Combatientes 1.844,5

2.5 Transferencias a Cajas Prov. 9.230,7

3. Actividades centrales 6.453,12

Fuente: Presupuesto 2013. MECON.


32,60%, duplicando las erogaciones del siste-

ma 2050 en cifras constantes.

Sin embargo, un reciente trabajo “Los años no

Vienen Solos, Oportunidades y desafíos econó-

micos de la transición demográfica en Argen-

tina”, de mayo 2014, del Banco Mundial indica

que acabamos de comenzar un período de

treinta años con la más favorable estructura

etaria de su población, lo cual podría favore-

cer un mayor crecimiento económico.

La población total pasó de 17 millones

(1950) a 41 millones (2010), un crecimiento

anual promedio de 1,4% que se va desacele-

rando. La población en 2050 ascendería a 54

millones y en 2100 a 59 millones, creciendo

al 0,4% anual. Mientras los menores de 20

años tendrían una tasa nula de crecimiento,

entre 20 a 65 años un 0,3%, y un 1,4% los

mayores de 65 años.

En términos absolutos, entre 2010 y 2100, el

número estimado de nacimientos y de po-

blación menor a 35 años se presenta relativa-

mente estable, entre 2010 y 2040 se destacan

aumentos de la población de entre 35 y 70

años, y a partir de allí los aumentos de los ma-

yores de 70 años. La población adulta mayor

pasaría a representar del 10,4% del total de la

población (2010) al 19,3% (2050), y al 24,7% en

2100, convergiendo con las cifras de los países

de Europa que muestran en promedio un 24%.

Respecto a la porción de financiamiento con-

tributivo, en 2010 había casi seis personas en

edad de trabajar por cada adulto mayor, la

misma relación se prevé disminuya a tres en

2050 y a dos en 2100. Sin embargo, en la rela-

ción efectiva entre aportantes y beneficiarios

la brecha es aún menor, hoy es inferior a

uno, porque existen 4,2 millones de trabaja-

dores no registrados.

iV. La cobertura y la moratoria

Nuestro país, como en el resto de Latinoa-

mérica, ha utilizado en forma muy limitada

programas no contributivos que pudieran

mejorar la cober-

tura en materia de

protección social;

sin embargo, en los

últimos años se ob-

serva un cambio ya

que estos progra-

mas comenzaron

incidir en las cuen-

tas públicas y en la

cobertura misma.

La implementa-

ción del Plan Jefes

y Jefas de Hogar,

luego la Asignación

Universal por Hijo

(AUH), en materia de

protección en las franjas de menores y entre

las edades de 20 a 65 años para trabajadores

sin registración o desocupados; y en materia

jubilatoria, el Programa de Inclusión conocido

como moratoria previsional, son claras mues-

tras de la expansión de la cobertura hacía la

población excluida del mercado formal de

trabajo, o en situación de pobreza, modifican-

do el paradigma tradicional de la cobertura

vinculado al empleo, con programas contribu-

tivos de jubilaciones, asignaciones familiares y

seguro de desempleo.

La moratoria interrumpió la tendencial pérdi-

da de cobertura del sistema jubilatorio, por la

informalidad laboral y las reformas paramé-

tricas que impusieron el mínimo de 30 años

de aportes para acceder a la jubilación. La ten-

dencia indicaba para 2005 una cobertura algo

menor al 67%, y las proyecciones anunciaban

una cobertura inferior al 50% en 2050. Con la


EStRUCtURA POBLACiONAL.

población 2010 2015 2025 2050

De 20 a 64 años 23.018.788 24.195.506 26.525.786 29.084.864

65 años y más 4.194.293 4.634.202 5.739.205 9.483.083

Fuente: Melinsky-Solari.

La elección de un sistema de

financiación permitirá la obtención de

los recursos o medios de pago que se

destinarán al cumplimiento de los fines

de la seguridad social, y esa elección

estará determinada por el modelo de

protección adoptado.


reforma llega actualmente al 98,3% de cober-

tura de mayores adultos (datos de ANSES).

El mecanismo permite incluir períodos

de aportes por cuenta propia no efectua-

dos, comprendidos entre el 01/01/1955 al

30/09/1993, y a partir de los 18 años de edad.

La aplicación de normativa vigente provoca-

rá una nueva caída en la cobertura futura,

ya que solo quienes tenían 18 años en 1963

podrán incluir hasta 30 años de aportes, el

resto deberá tener un año de aportes efec-

tivamente realizado luego del 30-9-93, para

cada año calendario posterior a 1945 y, ade-

más, la edad mínima de 60 ó 65 años.

En 2040 la cobertura caería al 50% en forma

sostenida. Buscando evitarlo, el PEN anun-

ció días atrás, el envío de un proyecto de

ley de ampliación de la moratoria, que be-

neficiará a 473 mil personas, excluidas del

sistema por falta de aportes, y de recursos

para abonar la deuda previsional.

V. Conclusiones

Con los recursos actuales, manteniendo la

porción de la masa coparticipable y la legis-

lación sin cambios (requisitos de acceso y

calculo el haber), se mantendrá el superávit

del sistema hasta los primeros años de la

década del 2040.

Sin embargo, la normativa vigente impo-

ne treinta años de servicios para acceder

a la jubilación, y las condicionalidades

aludidas de la moratoria, que permite

“comprar años” de servicios faltantes,

harán perder al sistema de jubilaciones

cobertura. En 2035 se volverá a las cifras

de 2005, solo alcanzará al 60% de los ma-

yores adultos. La ampliación de la mora-

toria hasta 2013 consolidaría la cobertura

actual cercana al 98%, pero el superávit

de la ANSES se transformará en déficit

seis o siete años antes.

Las proyecciones demográficas que se de-

ben vincular a otras variables como a los

niveles futuros de PIB, a la productividad y

al grado de empleo presentan una ventana

de oportunidades en los próximos treinta

años, antes de que la cantidad de adultos

mayores presione sobre las erogaciones en

protección social.

El sistema no promete hoy el 82% móvil;

sólo, y en el mejor de los casos, a una tasa

de sustitución de entre 40/50% para quie-

nes tienen las mayores remuneraciones en

actividad, el 60% para ingresos en actividad

inferiores a $12 mil, y cerca del 80% para in-

gresos en actividad menores a $9 mil.

El nivel de litigios ha disminuido por la

actualización de las remuneraciones perci-

bidas en actividad en el cálculo del haber,

mejorándolo sustancialmente, y por la

movilidad automática (cada 6 meses) de

las prestaciones otorgadas. Las propuestas

de universalizar un 82% del salario mínimo

vital y móvil, y la movilidad que fijara la

Corte Suprema de Justicia de la Nación, en

el caso "Badaro", afectan la sustentabilidad

futura del sistema.

La protección social requiere la atención

de las situaciones de pobreza y de aquellos


La dependencia de la clase pasiva respecto de los aportantes era en 2010 del 18,22%,

y en 2050 será del 32,60%, duplicando las erogaciones del sistema

2050 a cifras constantes.


con limitada capacidad contributiva, con

prestaciones de tipo universal; los trabaja-

dores de remuneraciones medias deben ser

incentivados con prestaciones complemen-

tarias a la básica universal, vinculadas con

el mayor esfuerzo contributivo. También

requiere de mecanismos complementarios,

voluntarios, gestionados por los propios

interesados (gremios, entidades empresa-

riales, etc.) en casos de capacidad contri-

butiva excedente.

El financiamiento de la previsión en el país

dejó de ser un sistema de reparto clásico,

por lo tanto la sostenibilidad ha pasado a

ser decisión de asignación de recursos, ya

que el sistema es asistido por el Estado a

través de aportes del tesoro o de la asigna-

ción de partidas presupuestarias derivadas

de impuestos generales o de afectación es-

pecífica.

El sistema “contribu-

tivo” de jubilaciones

atiende a 5,7 millo-

nes de beneficiarios,

pero el gasto de la

protección social que

incluye las prestacio-

nes asistenciales o

no contributivas, los

planes de empleo,

asignación universal

por hijo cubre a casi

7,5 millones; por lo

tanto, la cuestión de

la cobertura excede

el marco del SIPA, y

también dependerá

de decisiones de

política económica

asignar nuevos re-

cursos o reasignar los existentes.


El sistema “contributivo” de

jubilaciones en Argentina atiende a

5,7 millones de beneficiarios, pero

el gasto de la protección social -que

incluye las prestaciones asistenciales o

no contributivas, los planes de empleo,

asignación universal por hijo- cubre a

casi 7,5 millones de beneficiarios.


Nadie puede admirar al papa Francisco sin

tomar conciencia de que el camino que él ha

elegido exige que nosotros cambiemos.

El papa Francisco ha traído una bo-

canada de aire fresco al discurso

sobre las cosas de Dios. A quienes

buscan sentido y pertenencia, él les

ha repetido la invitación evangélica

Vengan todos los que están angustiados,

que yo los consolaré. A los que buscan

paz y justicia, él les dio el ejemplo de

comer y de celebrar con personas que

viven en la calle o están encarcela-

das. A quienes buscan aceptación sin

moralinas, él les dedicó la frase que

definirá a una generación: ¿Quién soy

yo para juzgar?

Como tantos otros que valoran idea-

les políticos y religiosos progresistas,

le he dado la bienvenida a sus procla-

mas sobre la bella "fragancia de los

evangelios". Pero nadie debería come-

ter el error de pensar que todo lo que

Francisco está haciendo es desplazar

o re-enfocar el discurso desde cues-

tiones morales y culturales a cuestio-

nes económicas y sociales. Eso es solo

una parte de la historia.

Una mayoría aplaude el llamado de

Francisco para reformar la jerarquía

católica y muchos se alegran de su

desafío para atacar la desigualdad

económica. Pero su llamado a cam-

biar no es solo sobre la justicia social

que buscamos para otros, o sobre la

reforma de un aislacionismo católico

pasado de moda. Es también sobre la

profunda y a menudo dolorosa tarea

de cambiarnos a nosotros mismos

desde adentro hacia afuera. El profeta

hebreo Joel captó claramente el desa-

fío de la vida interior: Cambien sus co-

razones, no su ropa. Y aun así, cambiar

nuestros corazones no es fácil.

El papa proviene de la tradición jesuí-

tica en la que el cultivo de la vida

interior es intenso. En esta tradición,

como en muchas otras centradas en

el espíritu, la búsqueda espiritual tie-

ne lugar en el silencio de uno mismo.

Se requieren largos períodos de si-

lencio y profundización. La búsqueda

de Dios lleva a la sanación y luego al

dolor que sanará a otros.

Pero también hay oscuridad. En el

trabajo espiritual no solo se encuen-

tra el amor incondicional de Dios por

cada uno de nosotros, sino también

nuestra pequeñez y nuestras nece-

sidades, el vergonzante trasfondo de

ego y miedo trabajando en conjunto

para crear orgullo y agresión. En lar-

gos períodos de silencio y oración, la

mayoría de nosotros encontramos

en nuestro interior un hambre hu-

millante de prestigio, posesiones y

poder. En la vida espiritual, la mayo-

ría llega a la incómoda conclusión

de que "nosotros" somos el problema

que es más necesario resolver. La

autodefinición de Francisco habla de

un hombre que conoce la oscuridad:

"Soy un pecador".

Opinión

Tim Shriver

Líder social, educador, activista, productor de cine y empresario. Es presidente de las Olimpíadas

Especiales.


¡Cuidado con el papa Francisco!Lo que mucho aman de Francisco son las

palabras de un hombre que ha protagoniza-

do un profundo y doloroso cambio. Y nadie

debería amar a Francisco sin también admi-

tir que la mayoría de nosotros nos queda-

mos cortos cuando se trata de protagonizar

esa clase de cambio.

Si hacemos una pausa para ver bajo la

superficie de unos pocos de los momentos

más celebrados de Francisco, ese desafío

aparece claro.

Al abrazar a un hombre joven con una se-

vera discapacidad, él estaba llamando al

mundo a cambiar su modo de valorar la

vida humana, poniendo al más vulnerable

en el centro. Para hacerlo, cada uno de no-

sotros debe tornarse más vulnerable en su

interior; y eso no es fácil ni simpático.

Al lavarle los pies a un preso musulmán, él

estaba llamando al mundo a terminar con

la lacra de la discriminación. Para hacerlo,

cada uno de nosotros debe enfrentar sus

propios prejuicios, sean étnicos, sociales o

personales; y la mayoría de nuestros pre-

juicios son más profundos de los que nos

gusta admitir.

Al invitar a hombres de la calle a su cum-

pleaños, Francisco estaba llamando al mun-

do a terminar con el abismo que separa

a lo que tienen de aquellos que no tienen

casi nada. Para hacerlo, la lista de invita-

dos de cada fiesta en Washington debería

cambiar. Los que no necesitan tener poder

sobre otros deberían sentir urgencia de dar

la bienvenida a los que son víctimas del

poder. La mayoría de nosotros tenemos que

trabajar mucho para alcanzar este nivel de

solidaridad.

El entusiasmo inicial por Francisco puede

desvanecerse. Los profetas a menudo gozan

de popularidad hasta que la gente escucha

lo más profundo de su desafío. Quienes

conforman la derecha política ya descon-

fían porque el papa, como muchos místicos,

parece abandonar las certezas y confiar en

el espíritu que sopla de donde sea. El orden y

el control están en riesgo. Los cimientos del

conformismo comienzan a desarmarse y lo

que puede surgir es incierto.

Pero la izquierda debería estar igualmente

nerviosa porque el espíritu también invita a

una firme fe en lo divino. No es elitista. No

es arrogante. No viene con doctorados en

política, economía o en ciencias. Destrona

toda clase de poder. Su único principio es la

vida, cuanto más vulnerable, más valiosa y

hermosa. Solo tiene sentido con un abrazo

de fe.

Es esa fe en la bondad de Dios y en la liber-

tad del espíritu lo que está en el centro del

ejemplo de Francisco, el hombre de Dios

que abraza a aquellos con discapacidades,

a aquellos sin hogar, a aquellos que son

extraños entre nosotros. Tengamos cuidado,

no sea que erremos el pleno significado del

desafío que para cada uno de nosotros im-

plica una fe como la él.



la realidad del sector agropecuario y su mirada a largo plazo“Pero el mundo nos ofrece un mercado favorable para entrar en un círculo virtuoso en el que el sector agropecuario argentino puede hacer contribuciones estratégicas para el desarrollo económico y social, especialmente en el interior del país”, señala Regúnaga, al compartir su visión a corto y largo plazo sobre la realidad agroindustrial del país.

Para el autor, el potencial de crecimiento está disponible, y las circunstancias favorables del mercado internacional de alimentos no están siendo plenamente aprovechadas, por seguir vigente la visión de una economía integrada y autosuficiente que no condice con la realidad geopolítica y comercial del mundo globalizado actual.

marcelo regúnaga

De modo similar a lo que aconteció con la

mayor parte de las actividades producti-

vas de la Argentina, el sector agropecuario

argentino inició el 2014 en un contexto de

recesión y de alta incertidumbre en ma-

teria de precios, costos de producción y

regulaciones del comercio, que afectó en

gran medida a las producciones regionales,

así como al trigo, el maíz y las actividades

ganaderas de todo el país. Estas circuns-

tancias adversas se fueron profundizando

en los años recientes y dieron lugar a que

en 2013 se registraran disminuciones en

el uso de las tecnologías de altos costos,

caídas en las áreas cultivadas (con ex-

cepción de la soja), y en las tendencias de

crecimiento de la producción registradas a

partir de 1991.

El aumento significativo de los precios

internos de la economía durante 2013,

asociados a las crecientes inconsisten-

cias en las políticas macroeconómicas y

sectoriales, implicó un incremento de los

costos internos muy por encima de la evo-

lución del tipo de cambio durante dicho

año. Ello resultó en un deterioro marcado

de los ingresos y de la rentabilidad de las

actividades productivas que tienen un

componente relevante de exportación, es-

pecialmente las de carácter más intensivo

en el uso de mano de obra, otros insumos

y capital, como es el caso de las principa-

les producciones regionales (fruticultura,

vitivinicultura, tabaco, azúcar, arroz, etc.);

lo mismo aconteció con algunas activi-

dades ganaderas cuyos precios internos

también se vieron afectados por las barre-

ras a las exportaciones impuestas por el

gobierno nacional y por la caída del poder

de compra del consumo (lácteos y carnes

vacunas).

En dicho contexto, las regiones de menor

desarrollo relativo, especialmente el NEA y

el NOA, que basan su crecimiento econó-

mico y del empleo privado en las cadenas

agroindustriales, se han visto muy afecta-

das, dando lugar a un problema progresivo

de insuficiente crecimiento del empleo y

exclusión social, a pesar de que el escena-

rio de los mercados internacionales para la

mayor parte de los productos alimentarios

continuó siendo muy favorable.

Marcelo Regúnaga es Profesor de Posgrado en la Universidad de Buenos Aires y del Centro de Educación Empresaria de la Universidad de San Andrés. Ex Secretario de Agricultura y de industria y Comercio de la Argentina.



Factores que favorecieron a la superficie cultivada de soja

El productor que tiene la tierra y la maqui-

naria, aun en condiciones adversas, se ve en

la necesidad de sembrar para minimizar las

pérdidas. Por ello, dentro de dicho contexto

interno poco propicio en general para el sec-

tor agropecuario, aumentó la superficie culti-

vada con soja y se espera una cosecha récord

de este producto en la campaña agrícola

2013/14, favorecida por diversos factores:

• En primer lugar, por la alta productividad

y competitividad de la agricultura extensi-

va desarrollada durante los últimos veinte

años en Argentina.

• En segundo lugar, por el carácter más exten-

sivo de la soja en relación con otros cultivos

que compiten con dicha oleaginosa por el

uso del suelo, tales como el maíz y el trigo,

por los menores requerimientos de gastos

en semillas, fertilizantes y otros agroquími-

cos, y en labores culturales y de cosecha.

• En tercer lugar, por la menor incertidum-

bre que plantea la comercialización de la

soja en relación a la de los otros dos prin-

cipales competidores, el trigo y el maíz,

que están sujetos a cupos y otras barreras

a las exportaciones.

• Finalmente, por la existencia de una de-

manda internacional sostenida, influen-

ciada por el crecimiento de China y otros

países emergentes.

La producción de soja ha crecido de una

manera notable en Argentina durante los

últimos veintitrés años, en virtud de que, a

partir de los 90, se registró un nuevo dina-

mismo en los agro-negocios del país que dio

lugar a innovaciones tecnológicas y organi-

zacionales de gran impacto en la produc-

ción, el comercio y la industrialización de la

agricultura pampeana, también extensivo a

otras regiones del país de menor capacidad

productiva. La producción de soja evolucio-

nó de 11 millones de toneladas en 1990/91

a 49 millones de toneladas en 2012/13 (un

aumento del 345% en ese período).

La competitividad del sistema productivo sojero

Este renovado sector agroindustrial argentino

integra el segmento científico y tecnológica-

mente más avanzado de la agricultura mun-

dial, que ha incorporado las más modernas

tecnologías, tales como la siembra directa,

la agricultura de precisión, la biotecnología

y las nuevas tecnologías de comunicación

y digitales, componentes esenciales de una

nueva revolución tecnológica de la agricultu-

ra contemporánea. A ello se ha agregado el

desarrollo de nuevas estructuras productivas

y comerciales integradas en redes horizon-

tales y verticales, que han permitido lograr

economías de escala y reducir los costos de

transacción en las cadenas de valor.

Es decir que la competitividad del sistema

productivo sojero no se basa sólo en la calidad

de la tierra, sino en el conjunto de factores de

producción y en las intensas interrelaciones

entre los distintos actores y eslabones de la

cadena. Con ello el sistema productivo ha ge-Regúnaga: “El potencial de crecimiento está disponible, a pesar de las oportunidades perdidas. Pero es necesario cambiar la visión y las estrategias”.


nerado un impulso e inercia que ha reducido

los impactos negativos del mercado, el tipo de

cambio neto y otras políticas que han discri-

minado contra la agricultura en Argentina.

Un segundo factor

que ha contribuido al

crecimiento del área

cultivada y la produc-

ción de soja ha sido

que se trata de un

cultivo de gran plasti-

cidad agroecológica, y

que implica menores

gastos de producción,

protección, cosecha

y transporte que los

correspondientes a

sus principales com-

petidores por el uso

del suelo: el trigo y

el maíz. Un aspecto

muy importante es

que esta leguminosa

permite sintetizar

nutrientes tales como

el nitrógeno, por lo

que requiere menores gastos de fertilización,

que son sustancialmente mayores en el caso

de ambos cereales, especialmente el maíz.

La siembra directa y el control biológico

de las malezas, así como los menores ren-

dimientos por hectárea y el mayor valor

unitario del grano contribuyen a una menor

incidencia relativa de los costos de maqui-

naria y transporte. En definitiva se trata de

un cultivo que implica una menor inversión

por hectárea y con una gran plasticidad en

cuanto su adaptación a condiciones climá-

ticas adversas. Cuando las condiciones de

rentabilidad esperada son más ajustadas,

como ha sucedido en la presente campaña,

los productores tienden naturalmente a

asumir menores riesgos, minimizando cos-

tos más que maximizando márgenes.

Asimismo, si bien la soja teóricamente es

el grano más gravado con los derechos de

exportación (35% del precio FOB), no está su-

jeto a cuotas o prohibiciones de exportación

como el trigo o el maíz. Durante los últimos

seis años las exportaciones de ambos cerea-

les han estado sujetas a restricciones a las

exportaciones que han implicado que, en

muchos meses del año comercial, los precios

pagados a los productores resultan 40 ó 50%

inferiores a los precios FOB (por la suma de

las retenciones y el efecto depresor del pre-

cio interno resultante de los cupos y otras

barreras). Con el agravante además de que

la aleatoriedad de las intervenciones guber-

namentales lleva a que el productor no sepa

por anticipado cuales serán las reglas de

juego y qué magnitud tendrán los descuen-

tos; y si será posible vender el grano en el

momento en que se requiere contar con esos

ingresos. También en este aspecto, la soja

está sujeta a menores riesgos de contexto

asociados a las políticas públicas.

Finalmente, y no menos importante que los

otros factores, el dinamismo de la demanda

mundial de soja, empujado principalmente

por el aumento notable de la demanda de

China, ha contribuido a generar un esce-

nario favorable para las exportaciones de

esta oleaginosa, que es el principal grano

importado por ese país que ha contribuido

a sostener precios internacionales muy fa-

vorables durante la última década.

¿Es positivo y sustentable este proceso de sojización?

Cabe entonces una pregunta: ¿Es positivo y

sustentable para Argentina este proceso de

aumento del área cultivada y la producción

de soja, que se ha denominado como el pro-

ceso de sojización? La magnitud de proceso

se advierte al verificarse que el área cultiva-

da con oleaginosos en Argentina evolucionó

aproximadamente del 50% del total sem-

brado con granos a principios de la década

pasada (2001/02 y 2002/03) a más del 70%

en las últimas dos campañas agrícolas.

La respuesta tiene diversas aristas, en fun-

ción de los objetivos de los distintos acto-

A nivel global existe un escenario

internacional muy favorable para el

comercio actual y futuro de productos

agroindustriales, lo que constituye una

muy buena noticia para el futuro de

Argentina y también ha permitido

mitigar parcialmente los impactos

negativos de las políticas públicas de

los últimos años.



res involucrados en la distribución de los

ingresos y del período de análisis. A corto

plazo, al gobierno nacional le ha permitido

aumentar significativamente la recaudación

de un tributo no coparticipable y de fácil

percepción, dando lugar a una centraliza-

ción del poder político, dado que el mismo

ha implicado disminuciones en los impues-

tos coparticipables (principalmente IVA y

Ganancias) y los impuestos provinciales

(Ingresos Brutos).

También a corto plazo, para los productores

el proceso resulta una buena alternativa:

requiere menos inversión por hectárea, per-

mite seguir en el negocio cuando las condi-

ciones no son propicias para cultivos más

intensivos y está sujeto a menores riesgos

de intervenciones del gobierno que los otros

cereales relevantes.

Similar apreciación a corto plazo cabe para

enfrentar la serias deficiencias existentes

actualmente en la infraestructura ferrovia-

ria, de caminos y transporte fluvial. Dado

que la soja tiene un rendimiento físico

por hectárea que es aproximadamente la

mitad del correspondiente al maíz, la alta

participación de la soja en el total culti-

vado tiende a reducir la producción física

total potencial y con ello los requerimien-

tos de equipos e infraestructura para el

manejo de la cosecha y del transporte. Este

crecimiento de la producción de soja con-

tribuyó también a un desarrollo vigoroso

de la industria aceitera argentina, convir-

tiéndola en uno de los polos más moder-

nos y competitivos del mundo.

A largo plazo las respuestas son sustancial-

mente opuestas. En primer lugar porque

este proceso no contribuye a la sustentabili-

dad de la agricultura, inclusive de la propia

soja. Pero lo más importante es que la agri-

cultura sustentable debe estar basada en

rotaciones entre cereales y oleaginosos, y en

el concepto ampliado de la “siembra direc-

ta”, que tiende a mejorar gradual y natural-

mente la nutrición y las condiciones estruc-

turales y sanitarias de los suelos, sistema

que es considerado hoy a nivel global como

una de las alternativas más idóneas para

el desarrollo de una agricultura producti-

vista, y al mismo tiempo conservacionista

y con reducida utilización de agroquímicos

y energía; es decir un sistema productivo

que atiende a las necesidades crecientes de

alimentos y fibras a nivel global y que es

amigable con el ambiente.

En la Argentina y el Cono Sur hemos desa-

rrollado los conocimientos para atender a

ambos propósitos al mismo tiempo; agri-

cultura europea y de los países de Asia y,

en buena medida a los implementados en

EE.UU. y otros países desarrollados. Pero

necesitamos un contexto de políticas que

promuevan su uso masivo, que no están vi-

gentes actualmente.

Por otra parte, desde el punto de vista co-

mercial, la Argentina tiene muy concen-

tradas sus exportaciones en el complejo

aceitero, lo que implica un alto riesgo. Una

mayor producción de cereales, especial-

mente de granos forrajeros como maíz y

sorgo, podría dar lugar a una diversificación

e inclusive al agregado de valor local trans-

formando esas producciones forrajeras en

carnes y productos lácteos.

La siembra directa y el control biológico de las malezas, así como los menores rendimientos por hectárea y el mayor valor unitario del grano contribuyen a una menor incidencia relativa de los costos de maquinaria y transporte.



Un necesario cambio de visión y de estrategia

El potencial de crecimiento está disponible, a

pesar de las oportunidades perdidas. Pero es

necesario cambiar la visión y las estrategias

A nivel global exis-

te un escenario

internacional muy

favorable para el

comercio actual y

futuro de productos

agroindustriales, lo

que constituye una

muy buena noticia

para el futuro de

Argentina y también

ha permitido mitigar

parcialmente los im-

pactos negativos de

las políticas públicas

de los últimos años.

Muchos pensamos

que por este motivo

esta década podría

ser caracterizada

como la de las “opor-

tunidades perdidas”

porque no aprove-

chamos en su tota-

lidad el contexto de precios internacionales

favorables y redujimos nuestra participación

en los mercados agropecuarios crecientes a

favor de nuestros vecinos (Brasil, Paraguay,

Uruguay, Chile) y de otros países competido-

res, cuyas políticas no discriminaron en con-

tra de sus sectores agroindustriales.

Pero debe notarse que esta demanda mundial

de alimentos también lleva implícitos requisi-

tos crecientes de una agricultura “más verde”,

con menor utilización de agroquímicos, ener-

gía y agua de riego, para limitar el deterioro

de los recursos naturales y los efectos negati-

vos de los sistemas intensivos de producción

en el calentamiento global y el cambio climá-

tico. Con estos propósitos, los países importa-

dores están exigiendo gradualmente nuevas

certificaciones de prácticas conservacionistas

y, en general, lo que se denominan buenas

prácticas agrícolas, que no son compatibles

con la falta de rotaciones entre cereales y

oleaginosas o rotaciones agrícola-ganaderas.

Es decir que a mediano y a largo plazo no es

sustentable ambientalmente una agricultura

con tan alta proporción de oleaginosos, que

no permite una adecuada rotación de culti-

vos, ni será sustentable en lo comercial este

tipo de producciones que no implementen la

buenas prácticas agrícolas que se irán incor-

porando como exigencias crecientes para el

acceso a muchos mercados.

Condiciones para invertir y crecer

Hoy no tenemos una estrategia de creci-

miento a largo plazo, en la que el sector

agroalimentario pueda contribuir de ma-

nera significativa y sustentable con todo

su potencial. Las políticas adoptadas en los

últimos años han mostrado un acentuado

cortoplacismo y una limitada efectividad

para encarar los desafíos del desarrollo

sostenible. Las circunstancias favorables

del mercado internacional de alimentos no

están siendo plenamente aprovechadas, por

la vigencia de una visión de una economía

integrada y autosuficiente que no condice

con la realidad geopolítica y comercial del

mundo globalizado actual.

Esta visión no permite reconocer la impor-

tancia estratégica del sector agroalimentario

para el crecimiento económico nacional y

para un desarrollo territorial más equilibrado;

para la generación de empleo genuino en las

distintas etapas de las cadenas y sus efectos

multiplicadores en el resto de la economía;

para el fortalecimiento de un entramado

económico y social, que involucra a más de

400 mil PYMES de capital nacional; y para la

generación de un balance neto muy positivo

de divisas, necesario para compensar el défi-

cit neto que genera el resto de las principales

actividades económicas. Es decir una visión

que permita aprovechar de modo adecuado el

potencial productivo y de generación de em-

pleo del complejo agroindustrial y sus efectos

Esta demanda mundial de alimentos

también lleva implícitos requisitos

crecientes de una agricultura “más

verde”, con menor utilización de

agroquímicos, energía y agua de

riego, para limitar el deterioro de

los recursos naturales y los efectos

negativos de los sistemas intensivos de

producción en el calentamiento global

y el cambio climático..



potenciales para inducir procesos de mejora

de otras actividades de la economía, entre

ellos una industria manufacturera competiti-

va e integrada al mundo.

Desde hace varios años se han deteriorado

las condiciones fiscales y externas que per-

mitían disimular los desequilibrios macro-

económicos que se fueron acumulando con

esta visión y estrategias no sustentables. El

esquema de funcionamiento vigente en los

últimos años está virtualmente agotado, y la

generación de empleo y el nivel de actividad

económica están estancados y agravados

por un proceso de inflación creciente. Los

conflictos sociales plantean la necesidad de

cambios sustanciales si se pretende evitar

una nueva crisis. No bastan medidas aisla-

das, tales como la devaluación y la política

monetaria restrictiva implementadas en

los últimos meses, porque los fundamentos

de los desequilibrios macroeconómicos y

la inflación siguen vigentes. Se requiere un

cambio de visión y de las estrategias de cre-

cimiento que creen un ambiente económico

favorable para invertir y crecer a todas las

actividades competitivas del país.

Las buenas noticias son el alto potencial de

recuperación del crecimiento económico de

la Argentina basado en la existencia de una

demanda mundial sostenida de alimentos y

energías renovables, en la disponibilidad de

abundantes recursos naturales y humanos

que han dado muestras evidentes de su

capacidad de reacción ante los incentivos

económicos, y un contexto institucional fa-

vorable para la inversión, la producción y el

comercio. El mundo nos ofrece un contexto

favorable para entrar en un círculo virtuo-

so, en el que el sector agropecuario puede

hacer contribuciones estratégicas para el

desarrollo económico y social global, espe-

cialmente en el interior del país.



e m p r e s ae m p r e s a

el liderazgo y sus desafíos “Los líderes tienen una función irreemplazable de transferir y traspasar orgánicamente a sus equipos: la responsabilidad de interiorizarse de los desafíos para que sean asumidos”, señala Barrio y Lipperheide.

Para el autor, de no hacerlo, el cambio que se pretenda implementar no será vivido por todos los estamentos de la empresa.

carlos e. barrio y lipperheide

Una de las principales dificultades a las que

se enfrenta un líder, durante el desarrollo

de sus actividades, es distinguir los distin-

tos tipos de desafíos que debe enfrentar

para cumplir con sus objetivos.

Es una creencia muy difundida que los de-

safíos se resuelven simplemente a través de

la implementación de cuestiones técnicas.

Esta creencia, limitante, es con seguridad

una de los principales dificultades que debe

enfrentar un líder.

Los desafíos técnicos y adaptativos

Siguiendo a R. Heifetz y a M. Linsky, pode-

mos distinguir dos grandes desafíos: los

técnicos y los adaptativos. Los primeros

son aquellos que se resuelven a través de

un aprendizaje técnico y es posible preci-

sarlos con bastante certeza. En cambio los

desafíos adaptativos, es decir aquellos que

no dependen de la destreza o los conoci-

mientos técnicos, se refieren a cuestiones

culturales, emocionales o valorativas, que

requieren del líder y su equipo un cambio

de actitud frente a su conducta presente;

es decir, nos demandan un aprendizaje que

va más allá de lo técnico.

Por lo general los desafíos que enfrentamos

contienen una mezcla de ambos aspectos. Los

aspectos técnicos son generalmente bastante

asertivos y claros. En cambio los adaptativos se

esconden a nuestra mirada, lo cual nos lleva

a descuidarlos. Justamente de esta brecha de

aprendizaje adaptativo se debe ocupar el líder,

buscando que su equipo vaya descubriendo

cómo la mirada de la realidad limita y condi-

ciona muchas veces la capacidad para descu-

brir nuevas posibilidades que están allí.

Este cambio, en general, involucra una in-

certidumbre, un dolor y una posible pérdi-

da, y requiere una revisión de las conductas

anteriores. Probablemente sea la rigidez

para ver y afrontar los desafíos adaptativos

lo que ha llevado a muchos empresas a fra-

casar en el logro de sus proyectos, creyendo

que se trataba sólo de cambios técnicos.

Viene a mi mente un acontecimiento que

interpreto como una metáfora de aprendi-

zaje sobre las innumerables posibilidades

que siempre tenemos para poder llevar a

cabo nuestros sueños y superar la brecha

adaptativa.

Hubo un último sobreviviente en ser resca-

tado de la Zona Cero –del atentado del 11

de septiembre de 2001– que estuvo ente-

rrado un mes y medio entre los escombros

y resistió las miles de toneladas de acero y

cemento que cayeron sobre él.

A principios de noviembre de 2001, mientras las

ruinas de la Zona Cero todavía humeaban, los

equipos de rescate y desescombro hicieron un

insólito descubrimiento: un árbol quemado en

Carlos E. Barrio y Lipperheide es Abogado (UBA). Estudios de Coaching Ontológico (instituto de Estudios integrales iEi) y Negociación (Harvard Law School Boston). 28 años de experiencia en la dirección legal de entidades financieras. instructor de actividades outdoors en el iAE Business School y fundador de una consultora dedicada al coaching y capacitación. Al presente artículo se le han omitido parte de sus citas.



un 98 % pero del que, y a pesar de ello, habían

brotado retoños en su escasa superficie de

tronco no carbonizada. El árbol había sobrevivi-

do a los más de 1650 grados centígrados produ-

cidos por las explosiones y los incendios.

Cuentan que algunas de las personas que

vivieron ese momento no pudieron evitar las

lágrimas. Era una pequeña señal de vida en

mitad de tanta desolación, tristeza y horror. El

árbol fue trasladado a un vivero en Brooklyn

para su cuidado. En la siguiente primavera

floreció y le crecieron nuevas ramas. Increí-

blemente en marzo de 2010, una fuerte tor-

menta, arrancó el árbol de cuajo. Pero hacien-

do honor a su nombre, ¡resistió y se recuperó!

El compromiso del líder

En distintas circunstancias de nuestra

vida nos sentimos desolados, desorien-

tados, sin saber cómo avanzar. Nuestra

mirada se torna oscura y muchas veces

sin capacidad para ver una salida. Sin

Barrio y Lipperheide: “El líder debe clarificar y acompañar, brindando su ayuda para que su equipo pueda descubrir posibilidades donde en la apariencia sólo hay incertidumbre, temor o confusión”.


embargo sabemos que, a pesar de todo,

guardamos dentro nuestro –como el árbol

peral– retoños desde los cuales podemos

resurgir y florecer en medio de la con-

fusión y las temperaturas agobiantes. El

líder debe clarificar y acompañar este

camino, brindando su ayuda para que

su equipo pueda descubrir posibilidades

donde en la apariencia sólo hay incerti-

dumbre, temor o confusión.

Reconstruir las torres gemelas o reforzar las

medidas de seguridad para protegerse del

terrorismo no representaba un problema

técnico. Se sabía cómo hacerlo. El verda-

dero desafío era adaptativo: cómo resurgir

emocional y vitalmente de las cenizas de

semejante atentado; cómo adaptarse a una

nueva realidad, a un mundo que no iba a

volver a ser el mismo.

En las empresas nos enfrentamos en mu-

chas circunstancias con estos desafíos; en

los que –como sostienen R. Heifetz y M.

Linsky– "la sostenibilidad del cambio de-

pende del hecho de que los individuos que

tienen un problema interioricen el cambio

propiamente dicho" y no crean que la so-

lución al desafío vendrá dada y pautada a

partir de las indicaciones del jefe o la alta

gerencia.

En este aspecto los líderes tienen una

función irreemplazable de transferir y

traspasar orgánicamente a sus equipos:

la responsabilidad de interiorizarse de los

desafíos para que sean asumidos. De lo

contrario los desafíos no podrán encar-

narse en el equipo y quedarán sólo en la

cabeza de los líderes, con lo cual el cam-

bio que se pretenda implementar no será

vivido por todos los estamentos de la em-

presa y no llegará hasta las raíces.

Por tal motivo el desafío adaptativo debe-

rá ser interiorizado en primer lugar por

el propio líder, es decir deberá ser vivido

como tal, en forma auténtica y sin másca-

ras. De lo contrario no penetrará el fondo

de la persona. Dice Kentenich que “la vida

adherida cubre y sitia el núcleo de nuestra

personalidad y no le permite manifestarse

y desplegarse".

Sólo desde nuestra autenticidad podremos

"desplegar desde dentro nuestro propio yo"

y no artificialmente. En definitiva, se trata

de liderar "... hombres con motivación e

iniciativa propias que, desde dentro, res-

ponden a sus ideales, y que son fieles en

las buenas y en las malas, por motivación e

iniciativas propias".

Será a través de una vinculación interior

del líder con su verdad (y por ende consigo

mismo), penetrando hasta lo más profundo

de su ser, como podrá llevarse adelante el

cambio, porque se habrá encarnado y tras-

pasado de la idea a la vida.

A pesar de todo, guardamos dentro

nuestro –como el árbol peral– retoños desde los cuales podemos resurgir

y florecer en medio de la confusión y las

temperaturas agobiantes.(Todos los árboles del

parque conmemorativo son robles blancos de

California, excepto uno, el peral conocido como el

Árbol sobreviviente).




Grimoldila historia de una empresa familiar más que centenaria La historia de empresas como disciplina académica nace en el ámbito de las escuelas de negocios de Estados Unidos, bajo la impronta de la Graduate School of Business Administration de la Universidad de Harvard. Conscientes de que los empresarios innovadores son los principales agentes en los procesos de desarrollo, el objetivo de esta especialidad fue muy claro: el estudio del desarrollo histórico de las organizaciones y los empresarios.

María Inés Barbero, luego de una introducción conceptual acerca de esta materia (publicada en Empresa 212), inicia la presentación de casos empresarios compartiendo en esta edición la historia de una empresa familiar: Grimoldi1.

maría inés barbero

Grimoldi es uno de los raros ejemplos de em-

presas argentinas que han sobrevivido, a lo

largo de más de un siglo, a los cambios estruc-

turales del contexto nacional e internacional, a

la volatilidad macroeconómica del país y a las

transiciones generacionales que suelen poner

fin a la historia de las firmas familiares.

Fundada en 1895 por los hermanos Alber-

to y Enrique Grimoldi, asociados con su

cuñado Luis Grisetti, hoy es presidida por

Alberto Luis Grimoldi, nieto de su homóni-

mo fundador, y ha incorporado a su gestión

a miembros de la cuarta generación. Su

trayectoria ofrece numerosos insumos para

reflexionar sobre las oportunidades y los

desafíos que han enfrentado las empresas

en la Argentina del siglo XX y sobre los pro-

blemas a los que se enfrentan las empresas

familiares con el paso de las generaciones.

Nacimiento y expansión durante la etapa agroexportadora (1895-1929)

En 1895, año de la fundación de Grimoldi, la

Argentina atravesaba desde hacía dos déca-

das por una fase de acelerado crecimiento

económico, sostenido por las exportaciones

agropecuarias, la inmigración europea y los ca-

pitales extranjeros. En ese marco fue naciendo

la industria manufacturera, impulsada por el

incremento de la demanda, por la creciente

oferta de mano de obra y por el desarrollo de

un empresariado que se nutría con la inmigra-

ción de artesanos y operarios calificados.

De una oleada migratoria temprana formó

parte Tomás Grimoldi, un zapatero italiano

arribado a Buenos Aires en 1860, que instaló

a su llegada un taller de confección y venta

de calzado. Treinta y cinco años más tarde,

dos de sus hijos varones –Alberto y Enri-

que-, que habían aprendido el oficio junto a

su padre, crearon, junto con un cuñado, la

empresa Grisetti Grimoldi Hermanos, a la

que más tarde se incorporaría Luis Grimol-

di, hermano menor de los fundadores.

A mediados de la década de 1890, el merca-

do argentino era todavía muy reducido en

términos cuantitativos -con una población

total de cuatro millones de habitantes- y el

consumo de calzado estaba muy segmen-

María inés Barbero es historiadora. Su campo de especialización es la Historia de Empresas. Profesora en la Universidad de San Andrés, donde dirige el Centro de Estudios de Historia y Desarrollo de Empresas. Ha sido Visiting Scholar en Harvard Business School. .



tado en términos geográficos y sociales. La

población trabajadora rural utilizaba alpar-

gatas; los sectores populares urbanos con-

sumían calzado claveteado, elaborado con

cueros de baja calidad; las clases medias y

los consumidores de mayor poder adqui-

sitivo compraban productos extranjeros; y

los más ricos utilizaban calzado fabricado a

medida con cuero importado.

En ese contexto fueron naciendo y expan-

diéndose las empresas locales, fundadas en

su gran mayoría por inmigrantes italianos

y españoles, favorecidas desde comienzos

de la década de 1890 por el aumento de los

aranceles al calzado extranjero. Durante sus

primeros nueve años de vida, Grimoldi pro-

dujo en pequeña escala, combinando proce-

sos manuales con el uso de máquinas, en un

taller que la firma alquilaba en el barrio de

Once, y mediante la contratación de traba-

jadores a domicilio. Desde sus inicios adoptó

una estrategia de diversificación, apuntando

a distintos segmentos del mercado en tér-

minos de género y de edad y ofreciendo pro-

ductos destinados a los sectores medios.

A comienzos del nuevo siglo, tanto las con-

diciones del mercado como la escala de

producción de Grimoldi comenzaron a mo-

dificarse. La población argentina se duplicó

entre 1895 y 1914, y la ciudad de Buenos

Aires se convirtió en una de las mayores del

mundo. Se crearon las condiciones para el

nacimiento de una sociedad de consumo,

fenómeno que adquirió una fuerza crecien-

te a medida que las filas de la clase media

fueron engrosándose. Para entonces la in-

dustria del calzado en la Argentina comen-

zó a experimentar un acelerado proceso de

cambio, impulsado por la instalación en el

país de una filial comercial de United Shoe

Machinery Co. (USMCo), empresa norteame-

ricana fabricante de maquinaria que com-

binaba la venta y el leasing de sus equipos,

lo cual contribuyó a abaratarlos y a acelerar

la mecanización de la industria.

En 1904 Grimoldi inauguró su primera

fábrica (siempre en el barrio de Once), in-

corporando maquinaria de USMCo, lo que

le permitió triplicar su producción en cinco

años. Además del incremento de la escala,

continuó diversificando sus productos para

acceder a más segmentos del mercado. Los

cambios en las modas eran muy rápidos

-sobre todo en el calzado femenino- y la ac-

tualización de la oferta debía ser constante.

En las primeras dos décadas del siglo XX, el

principal desafío de los fabricantes nacio-

nales de calzado fue ir desplazando a los

productos extranjeros. Las importaciones

de calzado crecieron mucho en la década

previa a la Primera Guerra Mundial, a la par

de la expansión demográfica y de la rebaja

de aranceles aplicada desde 1906. Pero el

estallido de la guerra, al restringir las impor-

taciones, modificó radicalmente la situación.

Las industrias locales que, como la del calza-

do, contaban con capacidad instalada y po-

dían abastecerse con materias primas nacio-

nales, se vieron ampliamente beneficiadas.

La guerra generó cambios productivos en

Grimoldi, que construyó una nueva planta

anexa a la fábrica e integró la fabricación

Barbero: “Grimoldi es uno de los raros ejemplos

de empresas argentinas que han sobrevivido,

a lo largo de más de un siglo, a los cambios

estructurales del contexto nacional e internacional,

a la volatilidad macroeconómica del

país, y a las transiciones generacionales que suelen poner fin a la historia de

las firmas familiares”.


de hormas, que hasta entonces se importa-

ban o se compraban a productores locales.

Ello no sólo le permitió autoabastecerse

de un insumo clave, sino también llevar a

cabo una innovación que resultó crucial

para su posicionamiento en el mercado: la

separación de las medidas de calzado por

medio centímetro, a lo que se denominó

“medio punto”.

También las estrategias comerciales se fue-

ron adaptando a las nuevas circunstancias.

Se incrementó el número de viajantes que

desde 1905 visitaban a la clientela de las

provincias del interior del país y comenza-

ron a utilizarse en forma creciente los ca-

tálogos de venta. Se buscó asimismo robus-

tecer la imagen de la empresa participando

en exposiciones nacionales e internaciona-

les, en las que obtuvo diversos premios, y se

inició una política de posicionamiento de la

marca Grimoldi, acompañada por el diseño

del primer logo y por el uso creciente de la

publicidad.

Durante los años veinte, la Argentina rea-

nudó su expansión económica, que conti-

nuó hasta el estallido de la crisis de 1929.

Asistió también

a un proceso de

modernización de

las técnicas de pro-

ducción y comer-

cialización, con una

creciente influencia

de las técnicas nor-

teamericanas. La

industria del calza-

do, que había teni-

do un crecimiento

vertiginoso durante

la guerra y la inme-

diata posguerra, se

vio afectada desde

mediados de la dé-

cada por una crisis

de sobreproducción,

originada en el

gran crecimiento

del número de em-

presas. La aceleración de la competencia

estimulaba, en las firmas más innovadoras,

el uso de modernas técnicas publicitarias

a la par de la modernización productiva. A

partir de 1923, Grimoldi fue renovando sus

hormas y sus modelos, incorporó nueva

maquinaria y comenzó la fabricación de

calzado pegado.

La gestión estratégica de la empresa estuvo

desde los inicios a cargo de Alberto Grimol-

di. La separación de su cuñado –Luis Griset-

ti– de la sociedad en 1899, la de su hermano

Enrique en 1914 y de su otro hermano

–Luis– en 1922, fueron reforzando un rol

asumido desde la fundación de la compa-

ñía, que en ese año pasó a denominarse

Alberto Grimoldi. Alberto fue su presidente

hasta su fallecimiento en 1941. Contaba con

un conocimiento profundo de la industria

del calzado, adquirido primero junto a su

padre y luego como empleado en una em-

presa del ramo. Sumaba a un nivel educati-

vo superior al de la media de los empresa-

rios de esa época, una capacidad innovado-

ra que permitió posicionar a Grimoldi como

una de las firmas líderes en su rama desde

comienzos de la década de 1910.


En un libro de 1906 que recopila fotos y publicidades de las

principales empresas de la época llamado “La República Argentina -

Pintoresca – Comercial e Industrial” figura la

publicidad de Grimoldi.


El primer traspaso generacional y la integración de la comercialización (1930-1952)

Desde fines de la década de 1920, Grimol-

di debió hacer frente no solo a los efectos

deletéreos de la Gran Depresión (1929-32),

sino también a los estructurales que fue

experimentando la economía argentina,

con la caída de las exportaciones, la brusca

reducción del grado de apertura y la des-

aceleración de las tasas de expansión con

respecto a la etapa agroexportador. El cre-

cimiento económico pasó a depender de la

industria orientada al mercado interno, que

se transformó desde la década de 1920 en la

actividad productiva más dinámica.

La crisis impactó gravemente en las ac-

tividades de Grimoldi: se paralizaron las

ventas, se acumularon stocks, cayeron los

precios y aumentaron los deudores moro-

sos. Esta situación llevó a tomar, en 1930,

una decisión estratégica: la integración de

la comercialización a través de la apertura

de locales para la venta minorista. Si bien la

presidencia de la empresa seguía en manos

de Alberto Grimoldi, en ese año se habían

incorporado a la gestión sus dos hijos va-

rones, Alberto Enrique y Carlos Tomás. El

primero colaboraba con la administración y

ventas, mientras que el segundo desempe-

ñaba sus tareas en la fábrica. El papel de la

segunda generación fue crucial en la adop-

ción de un nuevo perfil en el que las estra-

tegias comerciales pasarían a ocupar un rol

cada vez más decisivo.

Entre 1930 y 1937, Grimoldi inauguró tre-

ce sucursales, localizadas en la ciudad de

Buenos Aires y en los principales centros

urbanos del país. Con la inauguración de los

locales propios, las vidrieras y las decora-

ciones internas pasaron a tener un rol pro-

tagónico en la estrategia publicitaria y en la

construcción de la imagen de la firma, que

fue adoptando modernas técnicas de mar-

keting. La apertura de los locales comercia-

les implicó asimismo una serie de ventajas,

entre ellas una mayor liquidez y la posi-

bilidad de planificar mejor la producción.

En forma paralela a la integración de las

ventas minoristas, se construyó una nueva

fábrica, lindera con la anterior, inaugurada

en 1932. Además de incrementar la fabri-

cación de calzado, la empresa comenzó a

diversificar su producción elaborando otros

bienes, como carteras y medias, destinados

a ampliar la oferta de los locales propios.

Para entonces ocupaba un millar de obreros

especializados en sus diferentes secciones.

En 1941, momento en el que se produjo la

muerte del fundador, la presidencia fue

asumida por su hijo mayor, Alberto Enrique,

mientras que el otro hijo varón, Carlos, con-

tinuó al frente de la fábrica. La nueva gestión

puso en marcha una serie de transformacio-

nes sustantivas, entre las cuales se destaca

la creación de una serie de sociedades legal-

mente autónomas, de propiedad de la fami-

lia y administradas por sus miembros, espe-

cializadas en las diversas actividades que fue

asumiendo la empresa. Las dos más impor-

tantes fueron “Alberto Grimoldi Fabricación

de Calzado S.R.L” (a cargo de la producción

y de la venta a minoristas) y “Grimoldi la

Marca del Medio Punto S.R.L.” (a cargo de la

venta al detalle a través de las sucursales

de la firma). También se creó otra sociedad,

“Grimolbio S.A.”, a la cual pertenecían los

locales comerciales, que pasaron a constituir

un importante activo de la familia.


La industria del calzado, que había tenido un crecimiento vertiginoso durante la guerra y la inmediata posguerra, se vio afectada desde mediados de la década por una crisis de sobreproducción, originada en el gran crecimiento del número de empresas.


En forma paralela se avanzó en la integra-

ción hacia atrás, con inversiones en curtiem-

bres, y en 1951 se creó una nueva empresa,

“Gomycuer S.A.”, destinada a la producción

de una nueva línea de calzado -con tecno-

logía adquirida en España-, para la cual se

construyó una nueva fábrica en Castelar. La

nueva estructura y el constante aumento

de la inversión sustentaron un fuerte creci-

miento de la firma, que pasó a ser caracte-

rizada por sus propietarios como “la fábrica

de calzado más grande de Sudamérica”. La

producción superaba en 1952, los cinco mil

pares diarios, mientras que las ventas, que

entre 1937 y 1940 se habían mantenido bas-

tante estables, crecieron un 35%, en valores

constantes, entre 1941 y 1950.

Cabe destacar que

también el contexto

fue muy favorable

para el crecimiento

de la empresa en la

década de los 40, ya

que en su transcur-

so la economía ar-

gentina se expandió,

la industria se vio

muy favorecida por

la acción del Esta-

do –en términos de

protección y acceso

al crédito- y el consumo se incrementó sen-

siblemente como consecuencia de las polí-

ticas redistributivas que se implementaron

con la llegada del peronismo al poder.

La creación de la empresa comercializadora

constituyó un hito en la construcción de la

identidad de Grimoldi. De allí en más la firma

pasó a ser reconocida como “la marca del me-

dio punto”. La utilización del medio punto en

las medidas databa de mediados de la década

de 1910, pero pasaron más de veinticinco años

hasta que fue utilizada por los hijos del fun-

dador como un recurso para diferenciarla de

sus competidoras y para promover su identifi-

cación por parte del público. La leyenda pasó

a ocupar un lugar destacado en la publicidad

de la firma y dio origen a un nuevo logo.

Tras la creación de la empresa de comercia-

lización se continuó con la inauguración de

sucursales en ciudades del interior del país,

en la provincia de Buenos Aires y en el sur

del Gran Buenos Aires, y se habilitó a co-

merciantes de distintas zonas como agentes

exclusivos. Entre las sucursales y las agen-

cias, los locales de Grimoldi llegaban prácti-

camente a todo el mercado nacional.

Desde comienzos de la década de 1940, Gri-

moldi comenzó a utilizar no sólo la marca

de fábrica sino también marcas específicas

para determinadas líneas de calzado, a

medida que iba diversificando su oferta de

productos y cubriendo mayores segmentos

de la demanda. Al mismo tiempo, se inició

el uso de marcas extranjeras, mediante

acuerdos de licencias con firmas nortea-

mericanas y europeas. Desde los años 30,

Alberto E. Grimoldi, a quien se debió dicha

iniciativa, viajaba mucho a Europa y sobre

todo a Estados Unidos, interiorizándose de

los cambios en las formas de fabricación y

en los modelos. A partir de 1940 creció la in-

versión en el rubro publicidad, iniciándose

la publicación de avisos en forma sistemáti-

ca en medios de comunicación masivos.

En las décadas de 1930 y 1940, Grimoldi

tuvo la ventaja de contar con una direc-

ción que supo adaptarse a las nuevas con-

diciones del entorno y adoptar estrategias

que le permitieron mantener su posición

de liderazgo. Fueron pocas las empre-

sas del sector calzado que incluyeron

la comercialización, utilizaron licencias

extranjeras o apelaron a las modernas

técnicas publicitarias. La primera tran-

sición generacional fue preparada por el

fundador, que integró a sus dos hijos varo-

nes a la gestión. A su muerte fue reempla-

zado por Alberto Enrique Grimoldi, quien

contaba con el know how transmitido por

su padre y con la experiencia acumula-

da en la empresa desde comienzos de la

década del 30. Pero también tenía una

visión más global del negocio, muy atenta

a los cambios que se iban produciendo

a nivel internacional, elaborada a partir


Fueron pocas las empresas del

sector calzado que integraron la

comercialización, utilizaron licencias

extranjeras o apelaron a las modernas

técnicas publicitarias.


de sus estudios,

de sus numerosas

lecturas, de su

conocimiento del

mercado argentino

y de sus frecuentes

viajes a los Estados

Unidos, que le per-

mitieron establecer

contactos directos

con empresas fabri-

cantes de calzado

y lo familiarizaron

con las modernas

técnicas de mar-

keting. Su muerte

prematura en 1952,

a los cuarenta y un

años, significó un

duro golpe para la

compañía.

Nuevos desafíos externos e internos. La difícil transición a la tercera generación (1952-1989) y la refundación de la empresa

La segunda transición generacional de Gri-

moldi, a diferencia de la primera, tuvo lugar

en un escenario en el que se combinaron

conflictos familiares con un contexto sig-

nado por crisis económicas recurrentes y

por un clima de permanente inestabilidad

política y social. Ello repercutió negativa-

mente en la empresa, que fue perdiendo su

posición de liderazgo y su presencia en el

mercado, y que a fines de la década de 1980

atravesaba una situación muy crítica.

Las condiciones de la economía argentina

comenzaron a empeorar desde fines de la

década de 1940, iniciándose una fase de

alta volatilidad con crisis recurrentes en el

sector externo y elevadas tasas de inflación,

en un marco de fuerte conflictividad socio-

política y de alternancia de políticas econó-

micas de distinto signo (producto de la alta

rotación de gobiernos civiles y militares).

Entre 1964 y 1974 se retomó un ritmo satis-

factorio de crecimiento, pero permanecie-

ron algunos de los problemas estructurales,

como la inflación y las devaluaciones pe-

riódicas. La conflictividad política y social,

por su parte, se fue acentuando desde fines

de los 60 con la emergencia de la guerrilla y

crecientes niveles de violencia, que tuvieron

su mayor expresión en el terrorismo de Es-

tado impuesto tras el golpe militar de 1976.

Las condiciones del sector manufacturero se

agravaron con el programa de apertura y des-

regulación aplicado por el ministro Martínez

de Hoz entre 1976 y 1981, que impactó muy

negativamente en las industrias de bienes de

consumo masivo, enfrentadas a la competen-

cia de las importaciones y al alza de las tasas

de interés. La crisis de la deuda externa y la

aceleración de la inflación en los 80 afectaron

seriamente el desempeño de la economía, que

asistió en 1989 al primer estallido hiperinfla-

cionario. Entre 1974 y 1990, el PBI per cápita de

la Argentina se redujo un 21% y la industria

en su conjunto perdió cinco puntos de partici-

pación en el producto.

La industria del calzado, por su parte, fue a

su vez experimentando transformaciones

profundas en la segunda mitad del siglo XX.


Vista de la fábrica de calzado en 1910.


Desde los años 50, se afirmó la tendencia al

uso de calzado pegado en vez de plantillado

(cuya producción era una de las fortalezas

de Grimoldi); desde

los 60 se aceleraron

los cambios en las

modas, con una pre-

sencia cada vez más

significativa de los

jóvenes como con-

sumidores, lo cual

exigía a las empresas

una actualización

permanente; en la

década siguiente el

calzado de cuero

comenzó a sufrir la

competencia del cal-

zado deportivo.

En un contexto ma-

croeconómico y sec-

torial que implicaba constantes desafíos, Gri-

moldi debió enfrentar el paso de la segunda a la

tercera generación. La muerte temprana de su

segundo presidente implicó un profundo shock.

Sus hijos eran muy jóvenes para sucederlo, al

igual que sus sobrinos. Se buscó una solución

de compromiso: entre 1953 y 1966 la gestión

quedó a cargo de los hermanos de Alberto E.

Grimoldi y de su viuda, acompañados por em-

pleados jerárquicos no pertenecientes a la fami-

lia, de larga trayectoria en la empresa. Se conti-

nuó con los acuerdos de licencias con empresas

europeas y norteamericanas, y a comienzos de

los 60, se renovó la maquinaria, aprovechando

las medidas favorables a la importación de

equipos del gobierno desarrollista de Frondizi.

Pero la crisis de 1962-63 golpeó duramente a

Grimoldi, que fue una de las 371 firmas que en

1967 se acogieron a la ley de Rehabilitación de

Empresas con problemas financieros sanciona-

da durante el gobierno de Onganía.

Si bien las condiciones económicas del país

mejoraron tras el fin de dicha crisis, desde

1966 Grimoldi debió enfrentar graves con-

flictos internos, producto de la incorpora-

ción a la gestión de la tercera generación, de

la que formaban parte nueve primos (cua-

tro mujeres y cinco varones). Los problemas

característicos de lo que la literatura espe-

cializada denomina “consorcio de primos”

la afectaron por un largo período, que se

prolongó hasta fines de la década de los 80,

en un entorno cada vez más complejo. En

la empresa se sucedieron seis presidentes

entre 1966 y 1987 (miembros de la familia

y externos a ella), se fueron vendiendo in-

muebles (con la consiguiente descapitaliza-

ción), se decidió mudar la fábrica a Castelar

y se fueron sumando deudas previsionales

e impositivas. A pesar de diversos intentos

por reestructurar la compañía y por generar

nuevos acuerdos de licencias con firmas ex-

tranjeras, Grimoldi había perdido su capaci-

dad innovadora, y la marca fue envejecien-

do. La situación se agravó aún más en la

segunda mitad de la década de los 80, tras

varios años de resultados negativos.

En ese marco, los hijos de Alberto Enrique Gri-

moldi adquirieron las acciones de sus primos,

asociados con inversores externos a la familia,

e inauguraron una nueva fase en la historia

de la firma, que en los 90 retomó su expansión

bajo la presidencia de Alberto Luis Grimoldi.

Se llevó a cabo un proceso de refundación de

la compañía a través de su modernización y

profesionalización, y se decidió abandonar la

marca Grimoldi para identificar al calzado,

aunque se mantuvo para designar a la firma

y a sus locales comerciales. Paradójicamente,

la muerte de la marca familiar sustentó la su-

pervivencia de la empresa.

Después de tantas vicisitudes, Grimoldi S.A.

está llegando a su 120° aniversario con una

facturación de alrededor de 200 millones de

dólares anuales y 1150 personas empleadas.

Su fábrica, situada en Arroyo Seco (provin-

cia de Santa Fe), produce 700 mil pares de

calzado al año; la empresa compra además

a terceros 2.300.000 pares adicionales, al-

canzando sus ventas un total de 3 millones

de unidades. Tiene 67 sucursales propias, 42

franquicias y 600 clientes independientes

en todo el país. Sus principales marcas son

Hush Puppies, Kickers, Timberland, Vans,

The North Face, American Pie y Stitching.


En el proceso de refundación

de la compañía, a través de su

modernización y profesionalización, se

decidió abandonar la marca Grimoldi

para identificar al calzado, aunque se

mantuvo para designar a la firma y a

sus locales comerciales.

1. Síntesis de una investigación llevada a cabo por la autora en el Centro de Estudios de Historia y Desarrollo de Empresas de la Universidad de San Andrés. Contó con el apoyo brindado por Alberto Luis y Jorge Grimoldi para la consulta de documentación y la realización de entrevistas. Para la reconstrucción de la etapa 1952-1998, se contó con la colaboración de la Dra. Cristina Wirth (Universidad de San Andrés). Parte de dichos resultados fueron publicados en: Barbero, María Inés, “Construyendo activos intangibles. La experiencia de una empresa fabricante de calzado en la Argentina en la primera mitad del siglo XX”, en Revista de Historia de la Economía y de la Empresa, 2011, pp.151-176.


Desde España

Nunca pensé que llegaría a dar una exclusiva

acerca del Rey. Son tantas y tan amarillas las

que han llenado los titulares de los últimos

años que, por esta vez, me alegra decirles que

la tengo: Don Juan Carlos, apenas vio el men-

saje que había grabado mientras lo emitía la

televisión, llamó a uno de los sacerdotes que

están asignados para atender el Palacio de la

Zarzuela y le solicitó que celebrara una misa

de acción de gracias, a la que asistió acompa-

ñado por el jefe de su Casa. Es decir, una misa

íntima en la que estuvo presente el Rey y en

la que no tengo certeza, aunque me consta

que ha ejercido ese papel en numerosas oca-

siones, actuó de acólito.

Me enternece este segundo capítulo -tan

íntimo- de la jornada en la que anunció su

abdicación, pues podemos hacernos una idea

de la personalidad del Rey, esa que no refle-

jan los periodistas y que no forma parte de

los tópicos ni de sus rasgos que todos cono-

cemos. La Eucaristía de acción de gracias por

los casi cuarenta años de reinado nos habla

de su fe. A pesar de los pesares, a pesar inclu-

so de sus propios pesares, Don Juan Carlos

se ha sabido acompañado por Aquel que dijo

que los reinados de este mundo son voluntad

de Dios y que sólo adquieren sentido cuando

el que los ejerce atisba la mano divina.

Son cascada las loas hacia la persona y la

figura de Juan Carlos I. Tantas y tan repe-

tidas que empachan. La corte de comenta-

ristas que ahora lo elevan al panteón de los

hombres sin tacha, de los estadistas, de los

genios de la estrategia, de los padres de la

democracia… le hacen flaco favor, ya que

esos panegíricos tienden a la caricatura,

a veces tan grotesca como la que trazan

Miguel Aranguren

Escritor y artista plástico español. Colaborador para El

Mundo, Telva, el Correo y Alba, entre otros medios.

En la versión digital de EMPRESA podrá acceder a información referida a la

abdicación de Rey Juan Carlos.


El peso de la Coronaaquellos que no le quieren; es más, que lo

miran con recelo y hasta con odio porque

siguen entendiendo el mundo como una

guerra de clases en la que -faltaría más-

son los desclasados los únicos que deberían

llevar ceñida la Corona.

Los historiadores, cuando se abra la caja de

pandora en la que se esconde la filigrana de

la Transición, la nuez de esta democracia,

nos dirán el papel que realmente ha jugado

el Rey; este Rey que ha abierto los salones

de la Zarzuela a monárquicos y republica-

nos, a indiferentes, a nacionalistas, a sepa-

ratistas y a todo visitante extranjero que

tuviera algo que contarle, algo que escu-

charle. Tal vez esta enumeración basta para

un juicio inmediato, pegado a esa alfombra

que tantísimas veces ha pisado el monarca,

con ganas y sin ellas; también en estos úl-

timos diez años en la que la mayoría de los

jubilados se dedican a curiosear las obras,

jugar a las cartas o ver la televisión.

Dicen los grandes empresarios españo-

les que Don Juan Carlos, sin pertenecer a

ningún consejo de administración, les ha

abierto las puertas del mundo. La duración

de su reinado ha facilitado mucho las cosas,

estoy convencido, frente a la incógnita que

supondría un presidente de la república en

un país segundón como el nuestro, elegido

cada cuatro o cada ocho años y con la pre-

sión de estas dos Españas que se avergüen-

zan del patriotismo.

Que ahora sea un hombre de cuarenta y seis

años, heredero de una dinastía, el que va a

ser proclamado Rey de España en esta tierra

que se expande y deshace por las autopistas

de la globalización, me parece un lujo. Ade-

más, emociona su entronque con el pasado,

el pedestal de lo mejor de nuestra Historia

-que tiene las muescas indisimulables de los

episodios de villanía, también villanía real-, la

fidelidad del pueblo a sus monarcas, la litur-

gia, el ceremonial y, sobre todo, esa pátina de

servicio a los demás con el que Juan Carlos I

abrió este capítulo que Felipe VI va a conti-

nuar y, ¿por qué no?, reforzar más allá de la

empatía, de los aciertos y de los errores.

No le arriendo la ganancia a Don Felipe. Ni

siquiera al viejo Rey que está a punto de

marcharse. Los torticeros se llenan la boca

al hablar de sus privilegios, regalías que yo

pongo en solfa, pues me parece un purga-

torio vivir con la obligación de limitar tus

capacidades a sancionar leyes, dar discursos,

viajar y viajar y viajar, y tener siempre que

esconder tu opinión. Un castigo el some-

timiento al juicio público sobre todos los

recovecos de tu vida. Un lastre saberte casi

imposibilitado para la intimidad, para el li-

bre desarrollo de muchas de tus habilidades,

para moverte de aquí para allá sin la cons-

tante vigilancia de un séquito que debe visar

tus palabras, tus gestos y tus emociones. Un

cansino aburrimiento la rueda infinita de ac-

tos públicos, los besamanos, los inoportunos,

los maleducados, los pelmazos… y en el ges-

to siempre afabilidad, siempre amabilidad,

siempre paciencia. Eso va en el sueldo, dicen.

Eso lo trae la Corona, digo.

E d i t o r i a l


del archivo

propuesta de ética empresaria

“… la empresa ya nos es primariamente una organización para la producción

de artículos, sino una organización de energías humanas…”.

(Del Cristiano en la profesión, de Alfons Auer).

En septiembre de 1993, ACDE dio a conocer a sus socios el trabajo elaborado por los integrantes de la Comisión de Ética, que tituló “Propuesta de Ética Empresaria”.

La Comisión de Ética integrada en este entonces por: Emilio van Peborg, Guillermo Murchison, Luis M.Flynn, Patricio Leonard y Eduardo Lopez Rivarola, había plasmado así la inquietud que, desde hacia tiempo, ACDE consideraba como una verdadera deuda no solamente con sus socios, sino también con el mundo empresario.

Sabíamos que no era común que un empresario tuviese al alcance de su mano escritos y tratados de ética, pero si éramos conscientes de la necesidad de ello, para actuar en un mundo plagado de condicionamientos y problemas, que han sido y son una verdadera constante. Donde la subversión de los valores oscurece con frecuencia y desvía la dirección correcta del comportamiento humano.

Durante uno de los pre-encuentros temáticos de debate preparatorios para el Encuentro Anual 2014 “Una Argentina sin atajos”, se convocó a empresarios, políticos y miembros del Consejo Directivo de ACDE. Bajo el título “Economía y Valores” fueron invitados a trabajar, a partir de la reflexión del propio comportamiento empresario, sobre el encuentro de consensos en valores que permitan dar un aporte significativo para el largo plazo. Y entre las conclusiones del debate, surgió justamente la necesidad de elaborar un código de ética y suscribirlo. La mayoría de los presentes no tenían conocimiento del material publicado por la Asociación.

Hoy, después de veintiún años, volvemos sobre lo que un día propusimos.

Ponemos en manos de nuestros lectores aquellos lineamientos motivadores sin otra pretensión que, en momentos como los que se viven, se enriquezcan, a la luz de las nuevas enseñanzas del Magisterio de la Iglesia, de las cambiantes demandas sociales y de los vertiginosos adelantos tecnológicos.

No puede ni debe pensarse en un intento de desarrollo que no tenga en cuenta la esencia misma del ser humano.

Que sea este esfuerzo de ACDE, el punto de partida para seguir en la búsqueda de nuevos caminos que nos lleven al tan ansiado bien común.

Material seleccionado y prologado por Celso Enrique Arabetti.En la versión digital de EMPRESA podrá acceder a la cobertura del pre-encuentro "Economía y Valores".


del archivo

A. PROPÓSitO

Desde hace años, el tema de la "conducta empresaria" ha sido una preocupación en ACDE. Para ello se ha preparado esta "Propuesta de Etica Empresaria" para consideración de la dirigencia empresaria.

Esta propuesta de Ética ha sido elaborada con el convencimiento de que el ser humano posee una dignidad inherente a su condición, que debe ser respetada, y que todos los re-cursos de la tierra han sido creados para su crecimiento y desarrollo.

Es nuestro propósito que esta propuesta sirva de estímulo para renovar, desarrollar o modi-ficar costumbres y conductas actuales, y que las instituciones y empresas individuales, dentro del marco de una creciente estabilidad jurídica, las desarrollen y adapten a las necesidades de sus propias organizaciones.

Se trata de una Propuesta general, cuya intención es alentar a los dirigentes para que las empresas la adopten explícitamente y la acepten como una declaración de principios.

B. FORMA DE USAR EStA PROPUEStA

Se sugiere a aquellos involucrados en empresas –independientemente de su tamaño, ya sean públicas o privadas, de uno o varios dueños– tres pasos o instancias para su aplicación:

• El primer paso es el examen, comprensión y aceptación de la Propuesta por los máximos directivos, quienes establecen las políticas generales de la compañía.

• La Propuesta oficialmente aceptada, tal cual o con ajustes, formará parte de la gestión po-lítica de la empresa y sus principios serán entonces divulgados entre sus integrantes.

Como esta Propuesta presenta principios básicos, no cubre todas las alternativas ni preten-de guiar a un directivo en cada circunstancia. El paso siguiente para los directivos es prepa-rar Códigos más detallados para uso interno de su empresa.

• El tercer paso es necesariamente una evaluación y auditoría periódica de la implementa-ción de la Propuesta. Una revisión anual servirá para evaluar sus resultados y el grado de cumplimiento.

El proceso completo exige cierto tiempo. A medida que la propuesta es asimilada, llevada a la práctica, y su uso se va extendiendo y conociendo mejor, la empresa ganará en profesio-nalismo y mejorará sus niveles de conducta, de justicia y de rentabilidad.

C. FUNDAMENtOS BÁSiCOS

La actividad económica es una actividad humana cuyo propósito primario es satisfacer las necesidades de la sociedad mediante la producción o prestación de bienes y servicios en la forma más eficiente posible.

• La sociedad espera de sus dirigentes una clara coherencia entre sus conductas públicas y


del archivo

sus conductas privadas, dentro de una correcta escala de valores. La importancia de este testimonio es su carácter ejemplificador.

Los protagonistas de la actividad económica deberán, por lo tanto, tener presente que:

• Toda actividad económica involucra no sólo a quienes trabajan en la empresa, sino tam-bién a los accionistas que proveen los recursos financieros, a los proveedores de materias primas y servicios, a quienes compran sus productos o servicios, a las instituciones públicas o privadas que dan el marco de acción y a la sociedad en general.

• Los intereses de todos esos miembros de la sociedad deben tomarse en cuenta cuando se formulan las políticas de las empresas. Estos intereses en sí mismos legítimos, en ciertas circunstancias suelen entrar en conflicto. El objetivo debe ser siempre conciliar intereses o puestos, para la realización del bien común.

D. PRiNCiPiOS DE CONDUCtA EMPRESARiA

1- Hacia los integrantes de la EmpresaLos responsables de establecer las políticas de las empresas deberán considerar los intere-ses de todos aquellos involucrados por la actividad de la empresa.

Esta reconocerá especialmente los derechos de sus empleados y procurará:

• Remuneraciones justas basadas en el derecho de los empleados a un nivel de vida digno, siempre dentro de las posibilidades de rentabilidad y competencia de la empresa.

• Remuneraciones pagadas en tiempo y forma, cumpliendo con todas las obligaciones que indica la ley. Todos los pagos por este concepto, recibidos por el personal deberán ser re-gistrados fehacientemente en la contabilidad de la empresa.

• Adecuada compensación en caso de retiro de la empresa por razones imputables a la misma y asistencia en su posible reubicación.

• Condiciones de trabajo que aseguren el bienestar físico, psíquico y moral de los emplea-dos.

• Políticas de personal que desarrollen el potencial humano y que favorezcan la creación de un sentido de misión y de logro en todos los niveles de la organización y promuevan la igualdad de oportunidades.

• Mecanismos de participación para que el conocimiento, la experiencia y la creatividad de todos los que trabajan en la empresa puedan contribuir en la toma de decisiones.

• Buenas comunicaciones internas -de ida y de vuelta- que difundan los valores que se privilegian y las políticas que se aplican, y que recojan las opiniones y sugerencias del personal.

2- Hacia los ClientesLa empresa, en la producción de bienes y servicios procurará:


• Asegurar su calidad, de modo de satisfacer las necesidades de los clientes y usuarios con eficiencia y eficacia.

• Garantizar que sus bienes o servicios, indicando la fecha de vigencia o garantía en sus pro-ductos.

• Trasladar el desarrollo y los avances tecnológicos a sus productos y servicios para el bene-ficio de sus clientes o usuarios.

En los acuerdos de comercialización deberán:

• Entregar el producto o servicio en precio, calidad, cantidad, y plazo convenido, evitando la creación de escasez artificial, la manipulación de precios y otras prácticas desleales.

• Establecer un sistema de garantías, reclamos y servicio post-venta de acuerdo al tipo de producto o servicio ofrecido y precio pagado, ya que la responsabilidad empresaria no finaliza con la venta.

• Asegurar que las comunicaciones (publicidad, promoción) comerciales sean informativas y ciertas, y tengan en cuenta las pautas culturales y morales de la comunidad y manifiesten respeto por la dignidad humana.

3- Hacia los ProveedoresLas empresas procurarán:

• Que los términos de todos los contratos estén claramente establecidos, sin ambigüedades y sean respetados en su totalidad, salvo cancelación o modificación por consentimiento mutuo.

• Evitar el abuso de poder económico de tratar con empresas de menor capacidad de ne-gociación, y cumplir en todos los casos con las condiciones de pago pactadas.

• Evitar alentar a los proveedores con promesas que los obliguen a comprometer recursos a largo plazo, sin garantizar que los pedidos no serán suspendidos arbitraria o prematura-mente.

• Evitar que su personal acepte servicios y obsequios de los proveedores y clientes, salvo del valor nominal.

• Evitar operaciones de compras o contrataciones cuya ejecución implique acciones o pro-cedimientos contrarios a los principios de esta propuesta.

4- Hacia los dueños y otros aportantes de CapitalPara resguardar el interés de los dueños y otros aportantes de capital, los directivos de la empresa procurarán:

• Proteger los intereses de aquellos que contribuyeron con el capital de la empresa procu-rando la protección de la inversión y un adecuado retorno.

• Administrar los recursos financieros para producir bienes y servicios en forma responsa-ble y eficiente.

del archivo


• Proveer a los accionistas de la información que ellos requieran, siempre que no afecte la confidencialidad de la empresa.

• Evitar el uso de la información confidencial para beneficio de los directivos en desmedro de los accionistas.

• Evitar conflictos de intereses e informar a los dueños o superiores en los casos en que sus intereses personales se encuentren involucrados o ligados con los de la empresa.

• Dar la más amplia información acerca de la utilización de los fondos generados, para que los accionistas -sobre todo minoritarios- puedan opinar sobre el resultado expresado en los balances.

5- Hacia las autoridades públicasA pesar de que es responsabilidad del gobierno promulgar e implementar políticas y pro-gramas, es responsabilidad de las empresas:

• Promover la discusión de propuestas de legislación cuando su implementación pueda efectuar intereses sociales, regionales, nacionales e internacionales.

• Proporcionar datos e informaciones útiles que provengan del conocimiento de la actividad empresarial y que complementen las disponibles para facilitar el proceso de toma de de-cisiones en el ámbito público.

• Observar una conducta estrictamente ceñida a la ética respecto del cumplimiento de las leyes y obligaciones fiscales, y demás legislación pertinente.

• Registrar contablemente y en forma precisa todas las operaciones que realice la empresa.

• Evitar la compra de voluntades mediante la realización de pagos, comisiones, obsequios a terceros, ya sea a apersonas físicas o jurídicas, privadas o estatales, con la finalidad de con-seguir ventajas, servicios, contratos, autorizaciones, permisos, etc.

6- Hacia la Sociedad en GeneralLos empresarios deberán reconocer en sus decisiones, el interés público y procurarán:

• Reflexionar sobre su aporte a las necesidades básicas de la sociedad y asegurar que esas necesidades se tomen en cuenta en las decisiones de política de la empresa.

• Tomar en cuenta las consecuencias ecológicas y sociales de su actividad, con especial aten-ción en la renovación de los recursos naturales, y en la reducción de los deshechos y de la contaminación ambiental.

• Considerar los costos humanos y sociales de la incorporación de nuevas tecnologías.

• Accionar para que la prédica de la ética sea difundida en todos los niveles de la sociedad y en particular en el mundo empresario, dando testimonio ejemplificador de los valores que privilegiamos.

del archivo


e m p r e s adocumento

la corrupción y el respeto a la ley

conferencia episcopal Argentina

La corrupción, tanto pública como privada, es un verdadero “cán-

cer social” (EG 60), causante de injusticia y muerte. Desviar dineros

que deberían destinarse al bien del pueblo provoca ineficiencia en

servicios elementales de salud, educación, transporte. Estos delitos

habitualmente prescriben o su persecución penal es abandonada,

garantizando y afianzando la impunidad. Son estafas económicas y

morales que corroen la confianza del pueblo en las instituciones de

la República, y sientan las bases de un estilo de vida caracterizado

por la falta de respeto a la ley. A ello se agregan mafias del crimen

organizado sin freno dedicadas a la trata de personas para la escla-

vitud laboral o sexual, el tráfico de drogas y armas, los desarmade-

ros de autos robados, etc.

Para construir una sociedad saludable es imprescindible un com-

promiso de todos en el respeto de la ley. Desde las reglas más im-

portantes establecidas en la Constitución Nacional hasta las leyes

de tránsito y las normas que rigen los aspectos más cotidianos de la

vida. Sólo si las leyes justas son respetadas, y quienes las violan son

sancionados, podremos reconstruir los lazos sociales dañados por el

delito, la impunidad y la falta de ejemplaridad de quienes tenemos

alguna autoridad. La obediencia a la ley es algo virtuoso y deseable,

que ennoblece y dignifica a la persona. Esto vale también para los

reclamos por nuestros derechos, que deben ser firmes pero pacíficos,

sin amenazas ni restricciones injustas a los derechos de los demás.

Frente al delito, deseamos ver jueces y fiscales que actúen con dili-

gencia, que tengan los medios para cumplir su función y que gocen

de la independencia, la estabilidad y la tranquilidad necesarias.

La lentitud de la Justicia deteriora la confianza de los ciudadanos en

su eficacia. Algunos profesionales suelen utilizar de modo inescru-

puloso artilugios legales para burlar o esquivar la justicia: también

esto es inmoral.

Extracto de la Declaración “Felices los que trabajan por la paz” (107ºAsamblea Plenaria, Buenos Aires 5 al 10 de mayo de 2014)

En la versión digital de EMPRESA podrá acceder al documento completo.

Revista Empresa 214

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