Revista EMPRESA 196

Verano 2009 Página 1

196

2010, un año para recuperar

Editorial

Ser empreSario hoy: una pulSeada

entre el deSencanto y la eSperanza

Ángel Rossi

criSiS y progreSo: el rol

de la dirigencia en latinoamérica

Natalio Botana Julio María Sanguineti

196

EM

PR

ES

AV

era

no

20

09

EMPRESAVer ano 2009


SUMARIOEMPRESA

Tarifa ReducidaConcesión Nº 1453

Franqueo PagadoConcesión Nº 1277

Número 196Verano 2009

Publicación de ACDE Buenos AiresAsociación Cristiana de Dirigentes de Empresa

Afiliada a la Federación ACDEUNIAPAC de Argentina

directorCarlos G. Garaventa

consejo de redacciónEduardo Aceiro

Celso Enrique ArabettiPablo Bevilacqua

Héctor Mario Rodríguez Gabriela Urey

consejo editorialLuis M. Bameule

Enrique Del CarrilHoracio Diez

Gabriel Mayor

editorEduardo Otsubo

asistente de direcciónPatricia D’Agostino

premio Santa clara de asís 2002

Los artículos reflejan el punto de vista del autor y no necesariamente

el de ACDE

Registro Propiedad Intelectual 731.023Precio del ejemplar: $12.- (S/envío postal)

Suscripción por 4 números(cuatro números, incluye envío postal) Buenos Aires, Interior: $ 80.- Países Limítrofes: U$S 60.- Resto de América: U$S 70.- Europa: U$S 80.- Suscripción estudiantes: $ 50.- Suscripción donación: $ 200.-

Publicación propiedad de ACDE Buenos Aires

Bolívar 425 - (C1066AAI) Buenos Aires

República ArgentinaTel./Fax: (54 11) 4331-0251

E-mail: [email protected]

3 Editorial 2010, un año para recuperar

6 Reportajes el respeto a las formalidades constitucionales

en un proyecto país Sergio Berenstein

13 Ética reflotar la ética económica Alejo José G. Sison

26 Institucional Visión de la rSe desde acde-uniapac José María Simone

28 Política crisis y progreso: el rol de la dirigencia

en latinoamérica Gabriel J. Zanotti • “Democracias consolidadas, mercados competitivos y

sociedades cohesionadas” Natalio Botana

• “El valor de la continuidad para un proyecto país” Julio María Sanguineti

•Algunas notas del diálogo

37 Empresa mercado laboral, conflicto y bienestar humano Marcos Gallacher

40 Organización la capacitación como descubrimiento Gustavo López Espinosa

42 Empresa Ser empresario hoy: una pulseada

entre el desencanto y la esperanza Ángel Rossi

47 Empresa el impacto ambiental

de las decisiones empresarias Eduardo R. Alsina

51 Institucional XViii Jornada anual grupo Joven acde ¿Quién querés ser? ¿Qué vas a hacer? Gabriela Urey

54 Desde España crimen y castigo Miguel Aranguren

56 Institucional reconocimiento revista empresa

57 Del archivo la necesidad de líderes en tiempos de crisis Egon S. Zehnder

63 Institucional Segunda Reunión Anual Interna de Socios 2009 “continuemos conociéndonos e

involucrándonos”

e d i t o r i a l


2010, un año para recuperar

“Que en la acción no perdamos el silencio, en la cruz no perdamos la

alegría y en la lucha no perdamos la esperanza”.

(Cardenal Eduardo Francisco Pironio)

El 2009, lamentablemente, ha sido un año en el cual los argentinos perdimos muchas oportunidades. El Gobierno, de entender o aceptar el contundente mensaje de las urnas; la oposición y los líderes sociales, de dejar de lado individualismos para unirse detrás de una agenda común y re-encauzar la Nación, que sigue retrocediendo a ex-pensas de la pobreza física y moral de muchos. Un año donde el mundo esperaba de nosotros señales de unidad en el progreso y, en cambio, le trasmitimos mensajes de se-paración, falta de precisión en nuestros objetivos y, expresiones groseras pronunciadas por argentinos que, por su posición social o política, debieron dar el ejemplo.

Fue un año de peligrosa crispación, violencia social y desorden público. Los argentinos nos sumimos en un estado de agobio, falta de esperanza y nervios que se nota en los lugares públicos y en los ámbitos privados. El insulto y la descalificación del otro se encuentran a la orden del día. Necesitamos una voz como la de Catón el Joven en el Senado, cuando la República romana comenzaba a recorrer el camino de su decaden-cia que desembocó en el autoritarismo imperial. Dijo entonces: “Ha mucho que se han perdido en Roma los verdaderos nombres de las cosas, porque al derramar lo ajeno se llama liberalidad, al arrojarse insultos y maldades, fortaleza; a tal extremo ha llegado la república”. (Cayo Salustio, La conjuración de Catalina).

En nuestro país la ciudadanía asiste impotente a la mala utilización de cuantiosos fon-dos previsionales –que pertenecen a quienes han ahorrado toda la vida en pos de una digna vejez- para repartir subsidios y créditos blandos a sectores elegidos con criterios electorales o a solventar el clientelismo político disfrazándolo de programas asistencia-les. Así también se pone en peligro el objetivo de la necesaria asignación universal para la niñez y su financiación que se hace indebidamente con cargo a los fondos previsio-nales. El dinero de los jubilados se derrama en objetivos inmediatos y de acuerdo con criterios a corto plazo de manera discrecional y arbitraria.

También escuchamos descalificaciones e insultos que intercambian políticos, deportistas y personas públicas de diferentes sectores. No hemos comprendido que la democracia se construye con el respeto a quien piensa distinto. Vale la pena citar palabras recientes

e d i t o r i a l

Página 4 EMPRESA Nº196

de la Presidente de Chile, no sólo por su investidura sino por su trágica historia pasada: “Podemos ser tremendamente distintos, podemos ser adversarios políticos, podemos discutir con pasión un argumento, pero sabemos que, en definitiva, somos capaces de construir una relación racional, sensata y democrática en la sociedad”. (La Nación del 8 de noviembre de 2009, sección “Enfoques”).

Hemos mencionado solo algunas de las causas principales de la crispación y la desespe-ranza que vivimos y que han impedido unirnos en el esfuerzo para restaurar la ética y la confianza, fortalecer las instituciones, combatir la pobreza y la exclusión, y crear las condiciones para el desarrollo económico y progreso social. Cada cual parece sumido en un “sálvese quien pueda”.

El año 2010, más allá del Bicentenario, nos desafía para ver si es posible generar nuevos liderazgos y templar una unión de ideas, conductas y políticas de Esta-do para la educación, el respeto, el fortalecimiento de nuestras instituciones, el combate racional y efectivo contra la pobreza, la inseguridad y otros problemas acuciantes que no es el caso enumerar aquí. Ese es el desafío y contamos con herramientas para ponernos a trabajar. Ya no basta con buscar el mal menor; se requieren soluciones genuinas a la decadencia argentina.

En el 2010 contaremos con un Parlamento integrado en forma plural que debe refun-dar el diálogo, el debate y cumplir con su misión de control del Poder Ejecutivo utilizan-do los resortes que la Constitución le otorga y la capacidad de iniciativa para instaurar una legislación progresista en el verdadero sentido de la palabra.

Ese Parlamento puede, entre otras cosas, afianzar la independencia del tercer Poder: el Judicial, si comprende que es imprescindible reformar el Consejo de la Magistratura para que asegure mecanismos de selección de jueces basados en la idoneidad, como también sistemas de remoción que tiendan a purificar la Justicia sin alterar su necesaria estabilidad.

Todos, ACDE también, debemos alzar la voz para la denuncia de aquellos actos o po-líticas que, directa o indirectamente, ataquen libertades esenciales como la de prensa o contribuyan a la crispación ciudadana mediante una forma de ejercer la política en las calles o el “apriete” de quienes detentan el poder formal o real.

Pero también deberemos aportar propuestas de políticas de Estado dejando de lado intereses corporativos para fijar el objetivo en el bien común. Solo podrá lograrse esa finalidad si las organizaciones de la sociedad encaran un trabajo serio y constante tendiente a construir puentes que unan la diversidad de objetivos y pensamientos que se manifiesta en la dirigencia argentina. Hoy esos puentes están quebrados y esa es la razón de las descalificaciones, insultos y cursos de acción individualistas que nos están sumiendo en un panorama cívico lamentable.

ACDE, formada por personas físicas plurales y no por empresas, y por ello sin intereses sectoriales, constituye y se ofrece como un espacio propicio de debate y articulación de consensos básicos, de una visión de país y de una agenda de políticas públicas, com-partidos por empresarios, dirigentes sociales y políticos

La cita de nuestro querido y recordado pastor que encabeza estas líneas debe

e d i t o r i a l


ser, para nosotros empresarios cristianos, una guía útil de nuestro compromiso para el 2010 y más allá:

• “Que en la acción no perdamos el silencio…”: actuemos, hagamos, escuche-mos a otros, escuchemos a Dios y nuevamente, hagamos por el país.

• Que “en la cruz no perdamos la alegría”: porque la Cruz de Cristo es la cruz del esfuerzo, de la responsabilidad y del compromiso Y allí encontraremos la alegría que engrandece y repone fuerzas.

• Que “en la lucha no perdamos la esperanza”: seguramente no se han cum-plido las expectativas que teníamos al fi nalizar el 2008, pero no podemos darnos el lujo de resignarnos o dejarnos tentar por el odio o la violencia. Vivimos tiempos his-tóricos que requieren trabajo, silencio constructivo, alegría fortifi cante, dolores por el otro y por los propios, tiempos para confi rmar lo que es y debe ser un dirigente empresario, político o social en un país que quiera ser Nación.

Es hora para el espíritu del hombre y la mujer que escucha a su conciencia, al siempre vigente confl icto entre el querer, el deber y el poder para que triunfe el deber. Un país y un momento en el que ACDE aspira y se compromete a ser santuario y propuesta viva de valores, ideas, aportes, inteligencia al servicio de todos, solidaridad como ac-ción y como invitación a mirar a quienes nos miran esperando que no les fallemos. Es el espíritu la riqueza mayor del dirigente de empresa, sin excusas ni dobles discursos, con Cristo como modelo de unidad de conducta, pública y privada, declamada y vivida con coherencia. Será el triunfo del espíritu.

“Cristo da siempre al hombre luz y fuerza para responder

a la máxima vocación a la que ha sido llamado”

(Juan Pablo II)

presidente Adolfo Ablático

Vicepresidente 1º Mariano Bravo

Vicepresidente 2º Eduardo López Rivarola

Secretario Pablo Taussig

pro Secretario David Bertagni

tesorero Tomás Elewaut

pro tesorero Federico Quintana

asesor doctrinal Alejandro Llorente

director ejecutivo Alejandro Tonnelier

CONSEJO DIRECTIVO a c d e B u e n o s A i r e s 2 0 0 9

EMPRESA Nº196

r e p o r t a j e s

Sergio Berenstein

El respeto

a las formalidades constitucionales en un proyecto país

Licenciado en Historia (UBA).

PhD y Master en Ciencia Política,

(University of North Carolina at Chapel Hill). Profesor de la

Universidad Torcuato Di Tella y Andrew

Mellon Visiting Professor Duke

University. Director de Poliarquía Consultores.

“Entiendo que la gente esté enojada con la democracia y con este gobierno, pero no hay que perder de vista las cosas que la Argentina logró, al margen de la actual administración: democracia, libertad de expresión… No es perfecta ni mucho menos, pero lo que tenemos es importante; e insisto que hay que empezar a respetar las formalidades. Si respetáramos las formalidades constitucionales, estaríamos hablando de otro país”, señaló Sergio Berenstein, durante la entrevista concedida a EMPRESA.

Con él conversamos, para compartir su mirada acerca del rol del nuevo Parlamento y de la realidad política e institucional que vive nuestro país.


Los resultados electorales de 2009 no han hecho más que confirmar la intención de voto que Poliarquía pronosticara previo al acto eleccionario; lo que ha prestigiado la seriedad, la metodología y el procesamien-to de la información de la consultora que Berenstein dirige. El disparador de este encuentro fue conocer su visión sobre el nuevo Congreso; a partir de allí la charla nos fue llevando hacia el sistema de repre-sentación política, la democracia y el hiper-presidencialismo, los partidos políticos, el Estado y el papel de los empresarios.

Con la renovación legislativa de diciembre el Parlamento presentará un nuevo mapa de representación política. ¿Qué lectura realiza de este nuevo escenario por venir?

Berenstein: - La conformación del nuevo

Parlamento va a traer algunos cambios. La

presencia de la oposición va a ser mucho

más nítida y más fuerte, y esto va a dar la

posibilidad de enfrentar algunos temas o

plantear algunas discusiones en algunas

cuestiones que el Gobierno claramente no

quiere debatir. Todavía hay una cuestión

pendiente sobre si la oposición va a recla-

mar la presidencia en la Cámara o no. Al

margen de que eso ocurra, esa especie de

vacío, que se evidenció luego de las eleccio-

nes, justamente por las diferencias perso-

nales y políticas entre los principales refe-

rentes de la oposición, no se va a solucionar

del todo; pero el clima parlamentario le va

a dar una presencia relativamente mayor.

Ahora bien, el sistema político argentino

es hiperpresidencialista. La presidencia

tiene muchas herramientas para mantener

el control de la agenda pública, indepen-

dientemente de las mayorías relativas del

Parlamento, con lo cual, honestamente,

yo no espero que, por lo menos hasta el

año próximo, haya muchas modificaciones

de fondo. En definitiva, hay una mayoría

relativamente mayor de la oposición, pero

no determinante. La Presidenta todavía va

a tener bastante terreno el año que viene

como para seguir manejando el control de

la política, a menos que el gobierno cometa

muchos errores.

¿Cuáles son las demandas y las expectativas que percibe en la sociedad frente a este nuevo Congreso?

- La verdad es que la sociedad no le exige al

Congreso en particular porque, justamente,

la visión presidencialista hace que las de-

mandas estén sobre todo orientadas hacia

el gobierno, hacia los Ejecutivos. Y esto se

reproduce no solamente a nivel nacional, sino

también a nivel provincial e incluso comunal.

Los representantes de pueblo son importan-

tes, pero el pueblo espera que las respuestas

las de la política. Y la política, para la gente,

son los Ejecutivos. Esta concepción hiperpre-

sidencialista a que hicimos referencia viene

desde la política y desde la sociedad.

Lo que se busca de la oposición, no del

Congreso, es que le ponga límites a los

Kirchner: que de alguna manera evite esta

especie de maximización del conflicto para

demostrar que todavía tiene poder. Pero no

r e p o r t a j e s

EMPRESA Nº196

es una exigencia al Congreso, sino a la opo-

sición en particular. La bronca de la gente

hacia la oposición se resume de la siguiente

manera: “Te voté y, sin embargo, no pasa

nada, y estamos peor que antes”.

Los tiempos y el calendario político no son

muy entendidos por la sociedad, y da la

sensación de que la oposición no está pre-

parada para jugar con los Kirchner. Esa es la

dinámica…

Hace un tiempo se posicionó en el debate el concepto de democracia formal, tra-ducida en: “Mantengo un Parlamento, una oposición y a algunos medios funcionando. Todo ello cubre las formalidades de la de-mocracia; pero después, ya sea por medio de legislación o de la chequera, controlo esa oposición, a la prensa y a los resortes de la Legislatura de manera que de la democracia solo queda el nombre”. ¿Es esto tan así en la realidad política argentina?

- Estoy totalmen-

te en contra de

esta apreciación.

Primero, las cues-

tiones formales

de la democracia

son sustantivas y

espectacularmente

importantes. Sin

formalidad no hay

democracia. Sin las

reglas formales es

imposible jugar un

juego democrático.

No hay democra-

cia profundizada

o sólida sin una

formalidad respe-

tada a rajatabla.

La formalidad de la democracia no implica

únicamente el acto electoral, no se reduce

a eso; pero sin elecciones es imposible que

haya nada parecido a lo democrático. Si

no, pregúntenle a los cubanos si votar es

importante o no. O a los argentinos antes de

1982…

Vale decir, el voto sigue siendo el instru-

mento fundamental en la construcción

del poder político, lo cual no quiere decir

que uno esté tranquilo o que justifique los

intentos de manipulación del voto, las redes

clientelares, o los intentos de cooptar o

influir en los medios de comunicación o en

los empresarios.

Viejas usanzas en la historia política argentina…

- Este no es el primer gobierno que coopta

gente o que tiene redes clientelares, ni va

a ser el último. Uno no está de acuerdo,

pero esto siempre ocurrió tanto en gobier-

nos democráticos como autoritarios, de

izquierda o de derecha Tampoco diría que la

chequera compra todo, ni en la Argentina ni

en ningún lado. La chequera puede comprar

un voto en el margen, no más.

Entiendo que la gente esté enojada con la

democracia y con este gobierno, pero no hay

que perder de vista las cosas que la Argen-

tina logró, al margen de la actual adminis-

tración: democracia, libertad de expresión…

No es perfecta ni mucho menos, pero lo que

tenemos es importante; e insisto que hay

que empezar a respetar las formalidades. Si

respetáramos las formalidades constitucio-

nales, estaríamos hablando de otro país.

El kirchnerismo es algo mucho más sofisti-cado que eso, mucho más que la manipula-ción de las reglas y del dinero…

- Ciertamente. A uno le puede gustar o no,

pero decir eso es no entender la naturaleza

compleja del fenómeno y no entender que

fue muy popular durante mucho tiempo.

¿Fue por cuestiones populares o por cuestio-

nes vinculadas a la ausencia de poder pre-

via? Tal vez, pero no fue un fenómeno que

llegó de pronto ni que cayó sobre la Argenti-

na como si fuéramos marcianos. A Cristina

Kirchner, la gente la votó; libre y justamente.

Y tiene legitimidad hasta el 2011…

¿Y qué le aconsejaría, en concreto, a los nuevos parlamentarios para que, rápida-

r e p o r t a j e s

La verdad es que la sociedad no le

exige al Congreso en particular porque,

justamente, la visión presidencialista

hace que las demandas estén sobre

todo orientadas hacia el gobierno, hacia

los Ejecutivos. Y esto se reproduce no

solamente a nivel nacional, sino también

a nivel provincial e incluso comunal.


mente, rescaten el valor de sus investiduras de Diputados y Senadores de la República Argentina?

- Es cierto que el papel de representante del

pueblo está bastante devaluado. Más, el de

Diputado que el de Senador. Y esto es bastan-

te complejo. En primer lugar, el Poder Legis-

lativo, en su conjunto, no va a tener un rol

más importante en la Argentina en la medida

que continuemos con esta estructura hiper-

presidencialista. Es decir, uno puede juntar

a los mejores parlamentaristas del mundo,

meterlos en el Congreso argentino, y no va a

mejorar demasiado. El consejo que les daría

es que hay que atenuar el presidencialismo.

En este sentido creo que vale la pena men-

cionar que los intentos válidos y honestos,

de los Constituyentes de 19’94, de mitigar el

presidencialismo fracasaron. Hoy este tema

se presenta como una asignatura pendiente

que debe corregirse en su estructura.

No vamos a poder recuperar la investidura o

el prestigio de los cargos electivos, en la me-

dida en que la política, como tal, no recupere,

a su vez, investidura y prestigio. Es muy difícil

que el Congreso tenga visibilidad y presencia

mientras que la política sea vista como parte

del problema y no como parte de la solución.

Me parece que eso merece un debate y una

reflexión más amplios, y son dos cuestiones

que pasan por fuera del Congreso.

Agregaría dos temas pendientes, relaciona-

dos con el funcionamiento del Cuerpo, que

ameritan una revisión: debería existir una

oficina de Presupuesto dentro del Congreso,

que tenga la capacidad para controlar cómo

el Ejecutivo gasta el dinero de los contri-

buyentes, y de este modo evitar desvíos

o discrecionalidades en el Gasto Público.

Además, hay que mejorar el staff de los

Diputados: las Comisiones deberían ser ele-

gidas por concursos, estar conformadas por

personas muy calificadas, que den continui-

dad a lo que hacen los senadores y los dipu-

tados. Lo único que no podemos cambiar es

lo que elige la gente porque eso es legítimo,

nos guste o no. Pero esto no impide darles

todo el entorno para que puedan hacer las

cosas bien.

¿Cómo cree que se puede mitigar ese hiperpresidencialismo?

- Los sistemas presidencialistas son poco

flexibles. Por ejemplo, hay cambios de

mayorías en el Congreso y esto no se refleja

automáticamente en las políticas públicas.

Por eso los sistemas semi presidencialistas

o, directamente, los sistemas parlamen-

tarios, pueden tener mayor flexibilidad

para hacer estos cambios sin que ocurran

situaciones inéditas como las que vivimos

hoy cuando contamos en la opinión pública

con una minoría aprobatoria de la tarea de

gobierno, y con un gobierno con poder so-

bredimensionado, a pesar de haber perdido

mucho apoyo popular.

¿Se pueden implementar cambios sin nece-sidad de modificar la Constitución?

- Sí, infinitos; por ejemplo, se puede regla-

mentar de una manera diferente la figura

del Jefe de Gabinete, que fue pensada como

un Primer Ministro hacia una obligada a dar

cuentas en audiencias y en conferencias de

prensa abiertas. Se puede tener una oficina

de presupuesto en el Congreso, a través de

un ente autónomo, totalmente indepen-

r e p o r t a j e s

El Poder Legislativo, en su conjunto, no va a tener un rol más importante

en la Argentina en la medida que continuemos

con esta estructura hiperpresidencialista.

EMPRESA Nº196

diente, conformado por profesionales, que

controle de manera efectiva y en tiempo

real cómo gasta el Ejecutivo. Se podría dar

autonomía a las provincias; más del 70%

del gasto público lo gasta el presidente de la

Nación. O cambiar la ley de coparticipación.

En la medida que uno otorgue autonomía a

otros actores políticos, los errores del Ejecu-

tivo van a tener un impacto mucho menor.

Los instrumentos se pueden discutir, pero lo

principal son los objetivos para mitigarlo.

Hablamos del Parlamento pero, en definitiva, el cuestionamiento que se plantea hace al sistema de representación en la Argentina…

- Los partidos en la

Argentina nunca

fueron fuertes como

organizaciones, pero

sí creando identida-

des políticas: socia-

listas, desarrollistas,

comunistas, etc. Los

partidos siempre

fueron endebles, en

parte, por la diná-

mica de la inesta-

bilidad política; en

parte, porque ningu-

na organización es

demasiado sólida

en la Argentina. Lo

cierto es que en este

contexto lo que se

ve es que no tene-

mos partidos políti-

cos, sino cadáveres de partidos políticos; en

realidad tenemos personas, políticos, pero

no partidos. Hay una crisis de representa-

ción muy profunda en la Argentina por la

debilidad estructural de estos partidos, y la

crisis de 2001 los pulverizó aún más.

Churchill señalaba la contradicción existente entre las enormes exigencias que hay para la democracia y lo poco que se practican esos recaudos en las estructuras de in-termediación de este sistema, que son los partidos políticos.

- Churchill estaba en una situación muy

distinta porque él tenía estructuras par-

tidarias que estaban oligarquizadas, en el

buen sentido de la palabra, y que no cum-

plían del todo su función de, básicamente,

identificar issues, seleccionarlos y ordenar

un poco las prioridades de la sociedad, muy

ligadas a intereses determinados que do-

minaban el debate. Eso es cierto. Me parece

que es inaplicable la expresión porque no

tenemos partidos, o los que tenemos están

muy fragmentados. Hay más de 700 for-

malmente, pero importantes, dos o uno y

medio…

No es la falta de calidad de los actores lo

que favorece que haya más hegemonía. Por

el contrario, es cómo uno pone causa-efec-

to: hay una política, básicamente cleptoma-

níaca, con muchísimos cazadores de rentas

a su alrededor: sindicalistas, piqueteros,

empresarios. Esa es la matriz del poder.

Los costos de ingreso son enormes porque

el que quiere entrar tiene que resignar, por

ejemplo, sus valores morales, si es que los

tiene. Tiene que estar dispuesto a que la

familia lo mire como si fuera parte de un

sistema corrupto. Es muy difícil. De he-

cho hay mucha gente que intenta entrar y

sale eyectado porque no transa, porque no

puede, y porque no convalida prácticas que

son, básicamente, mafiosas.

¿Qué nivel de corrupción uno debe estar dispuesto a tolerar?

- Esa es la pregunta que se tiene que hacer

uno si quiere entrar en política. Si uno

denuncia este sistema, está afuera; caso

contrario, es cómplice. Tanto quien entra

como quien sale son cómplices porque no

lo denuncian. Es un equilibrio muy difícil de

romper, y hasta puede no romperse nunca.

La pluralidad de movimientos sociales, algunos convertidos en agente de acción directa con el respaldo de fondos oficiales, ¿obstaculiza la consolidación de un sistema de representación más transparente?

r e p o r t a j e s

La presidencia tiene muchas

herramientas para mantener

el control de la agenda pública,

independientemente de las mayorías

relativas del Parlamento, con lo cual,

honestamente, yo no espero que, por

lo menos hasta el año próximo, haya

muchas modificaciones de fondo.


r e p o r t a j e s

- Hasta ahora la experiencia

dice que el clientelismo es una

condición necesaria para que los

populismos sostengan su poder,

pero no suficiente. Ejemplos

abundan. Tal es el caso de Chi-

che Duhalde -y Las Manzane-

ras- que terminó perdiendo en

1997 contra Gabriela Fernández

Meijide, una profesora de fran-

cés que vivía en Barrio Norte y

que no era una líder popular ni

mucho menos. Cuando la gente

no te quiere votar, no te vota.

El clientelismo me parece una

perversidad absoluta y, efecti-

vamente, es un obstáculo, pero

tampoco es determinante.

El valor que preside el Estado constitucional debiera ser la legalidad. Si empezamos a ser irreverentes con la ley y no la respeta-mos, ¿no caemos en la fuerza? El auge de manifestaciones corporativas que avanzan de manera cada vez más violenta en calles y espacios públicos, ¿no da razón a esta afirmación?

- Nunca tuvimos un buen Estado y tampoco

lo tenemos ahora. Las manifestaciones de

esta ausencia de legalidad y de legitimi-

dad eran diferentes en el pasado, pero el

tendón de la coyuntura es el mismo: hay

un subdesarrollo institucional. Es decir, la

infraestructura institucional argentina es

inadecuada y se manifestaba antes, de una

manera más sesgada hacia la represión y

ahora, más sesgada hacia la tolerancia, a

acciones de rebeldía y hacia manifestacio-

nes callejeras.

Frente a una sociedad que manifiestamente

ha fracasado en generar mecanismos de

inclusión social y que, entre otras cosas,

no cumple con preceptos institucionales

(trabajo digno, vivienda), alguien que perdió

todo, ¿puede protestar? Sí. Si protesta por

métodos democráticos (va al Congreso, va al

debate, presenta un proyecto de ley, manda

una carta a un diario, debate con un políti-

co), ¿alguien puede argumentar que eso tie-

ne algún efecto?, no. Si corta la calle, ¿logra

algo? Entonces, el problema es que hay un

sistema que no funciona. El reclamo de esta

gente refleja un fracaso del Estado.

En nuestro país no hay registro de que los partidos llamados democráticos lograran, de manera consensuada y racional, modernizar y hacer eficiente el aparato del Estado. En el contexto actual de nuestro país, ¿cómo trabajar para revertir esta tendencia?

- ¡Qué buena pregunta! La verdad es que

hay que mirar a largo plazo y ponerse

objetivos realizables. En general, los ciclos

de modernización y de crecimiento se

disparan cuando uno promueve algunos

núcleos neurálgicos que, eventualmente,

son generadores de ciclos virtuosos. Ningún

ciclo es perfecto, pero cuando uno tiene

como building blocks, la cosa empieza a

funcionar. La Generación del 80 lo hizo, por

ejemplo, con el orden, la administración, la

educación, la infraestructura; y la verdad es

que funcionó.

Podemos trabajar en cinco o seis puntos,

pero, ¿garantiza esto supervivencia a largo

plazo? No. Aquel sistema, que funcionó

muy bien durante cuarenta o cincuenta

Berenstein: “No vamos a poder recuperar la

investidura o el prestigio de los cargos electivos,

en la medida en que la política, como tal, no recupere investidura y prestigio. Es muy difícil que el Congreso tenga visibilidad y presencia

mientras que la política sea vista como parte

del problema y no como parte de la solución. Me parece que eso merece

un debate y una reflexión más amplios y son dos

cuestiones que pasan por fuera del Congreso”.

EMPRESA Nº196

años, derrapó porque siempre hay que estar

mirando lo qué está demandando la socie-

dad, etc. Creo que es un problema de infra-

estructura institucional. Lo interesante es

que hasta hace veinte años no eran muchos

los países que la habían construido.

Hoy es mayor el número de países que vi-

niendo de un estadio similar a la Argentina

fueron generando algo diferente. Países de

la región, como Chile, Uruguay, Brasil -de a

poco-, Sudáfrica, Nueva Zelanda, Australia,

Canadá, algunos países del Este…

Entrar en la Unión Europea exige una serie

de reformas y de orden, políticas sociales y

legales, que implican cambios importantes

en la capacidad de los Estados. Podemos

tomar, como ejemplo, el caso de Hungría. El

país tuvo que crear un Poder Judicial, que

hasta ese momento no tenía: copió siste-

mas de información, capacitó personas,

armó una infraestructura, miró jurispru-

dencias…De ese modo se evita, al comienzo,

tener grandes dificultades y con el tiempo

se va generando la dinámica. Esos proyectos

salieron muy bien. Su motivación era entrar

en la Unión Europea.

¿Y la motivación de la Argentina?

- Debería ser salir de la decaden-

cia, por ejemplo. Pero, ¿por qué

no mejorar la calidad del aparato

estatal? Porque la incapacidad

del Estado es un recurso político

para estos políticos cleptómanos,

para hacer lo que quieren. Si uno

tiene un Estado lo suficiente-

mente fuerte, eso implica límites,

conlleva no poder poner una ta-

rifa con el precio antojadizo. Por

eso el Estado no mejora. Porque

un Estado incapaz y corrupto

es funcional a esta manera de

entender la política.

¿Cómo puede ayudar la visión y el compromiso empresario en estos objetivos?

- De múltiples maneras. Primero, formando

personas. Segundo, con un compromiso por

mejorar la calidad del debate. Hay múltiples

aspectos que son importantes y que se pue-

den complementar bien. Si mañana tuvié-

ramos la oportunidad de armar el gabinete

“Dream Team”, necesitaría gente en Política

Exterior, Seguridad Nacional, Educación, Sa-

lud, Medioambiente, Infraestructura. Y si me

acercara a una empresa a pedir este capital

humano, no lo conseguiría. Porque tiene gente

que sabe de bancos, de sus áreas de compe-

tencia pero sin experiencia de gestión pública.

El sector tiene la oportunidad de conformar

un plantel de gente pluralista, muy profe-

sional, con mucha experiencia y que tenga,

por lo menos, planes contingentes en caso

de que les pidan estas personas. Esto no lo

puede hacer la política porque no le conviene,

no lo pueden hacer las universidades por su

dinámica, y si no lo hace el sector privado, no

lo va a hacer nadie. El talento está, pero hay

que saber usarlo, hay que financiarlo, darle

recursos, traerlo del exterior. En definitiva, el

desafío es poder sumarlos.

Eduardo Otsubo

El voto sigue siendo el instrumento fundamental

en la construcción de poder político, lo cual

no quiere decir que uno esté tranquilo o que

justifique los intentos de manipulación del voto,

las redes clientelares, o los intentos de cooptar o

influir en los medios de comunicación o en los

empresarios.

r e p o r t a j e s


e m p r e s aé t i c a

reflotar la ética económica

alejo José g. Sison

“La ética de los negocios, que necesita este mundo globalizado, es la que promueva no sólo las virtudes de verdad y justicia, sino sobre todo la virtud de la caridad o del amor,

entendido como don de uno mismo”, sostiene Sison.

El autor profundiza en la línea doctrinal de la última encíclica Caritas in veritate, y subraya la claridad expuesta por Benedicto XVI al definir la verdadera jerarquía de las

instituciones, las disciplinas y los objetivos sociales, vinculándolos al orden y a la armonía de las virtudes, y nos invita a nutrirnos de los aportes que este documento ofrece hacia

un sistema moral de referencia en la economía.

Y concluye: “Lo que Benedicto XVI sugiere, esencialmente, es que cuando se discuta sobre ética en los negocios, y surja esta extraña pregunta: ‘¿Qué tiene el amor que ver

en esto?’, la respuesta inmediata sea: ‘¡Todo!’”.

Alejo José G. Sison es Profesor Titular de Filosofía en la Universidad de Navarra. Su último libro se titula Corporate Governance and Ethics: An Aristotelian Perspective (Edward Elgar, 2008). Reproducido de Aceprensa.

La actual crisis económica ha puesto de

relieve que el olvido de la ética en los ne-

gocios puede ser terriblemente destructivo.

Pero ¿qué ética necesitamos? La última en-

cíclica de Benedicto XVI, Caritas in veritate,

ofrece una perspectiva que va más allá de

los típicos enfoques que a menudo predo-

minan en este campo.

A lo largo de los últimos cuarenta años, la

ética de los negocios ha pasado de ser lo

que algunos consideraban una moda pasa-

jera a convertirse en una industria artesa-

nal global en la que todo el mundo quiere

meter baza. Resulta entonces tranquiliza-

dor leer que, si bien “se está extendiendo la

conciencia de la necesidad de una respon-

sabilidad social más amplia de la empresa”,

“no todos los planteamientos éticos que

guían hoy el debate sobre la responsabi-

lidad social de la empresa son aceptables

según la perspectiva de la doctrina social de

la Iglesia” (Caritas in veritate, en adelante

CIV, 40). “Conviene”, en consecuencia, “ela-

borar un criterio de discernimiento válido,

pues se nota un cierto abuso del adjetivo

‘ético’… hasta el punto de hacer pasar por

éticas decisiones y opciones contrarias a

la justicia y al verdadero bien del hombre”

(CIV, 45).

Enfoques de ética de los negocios

Desde el punto de vista de la Iglesia, ¿qué

sería un “sistema moral de referencia” para

los negocios? La encíclica propone los si-

guientes indicadores. Primero y principal,

tendría que ser compatible con el dato de

la creación del hombre “a imagen de Dios”

(Gen. 1,27), de lo que se deriva “la inviolable

dignidad de la persona humana, así como el

valor trascendente de las normas morales

naturales” (CIV, 45). ¿Cómo responden las

principales teorías sobre la ética empresa-

rial a este requisito?

El pensamiento utilitarista o consecuen-

cialista, que informa actualmente una

buena parte de la ética de los negocios, ig-

EMPRESA Nº196

nora casi por igual “la inviolable dignidad

de la persona humana” y “el valor trascen-

dente de las normas morales naturales”

(CIV, 45). Según estas teorías, la justifi-

cación última de los negocios se hallaría

en que sus consecuencias resultaran de

probada “utilidad” para quien los hace, si

bien tal “utilidad” podría ser objeto de in-

terpretaciones.

Aunque normal-

mente se mide en

términos de benefi-

cio, poder o placer,

podría representar

asimismo “lo que

favorece al medio

ambiente” o “lo

que promueve mi

agenda social”, por

ejemplo. No hay

una “dignidad in-

violable” en otros

seres humanos,

que existen solo

en cuanto sirven a

un fin o a un propósito que hemos querido

asignarles. Tampoco es posible conferir

sentido al “valor trascendente de las nor-

mas morales”, puesto que no existe nada

éticamente relevante más allá de aquella

“utilidad”.

Por otro lado, los enfoques de tipo deonto-

lógico, o que tienen en cuenta los derechos

de las partes interesadas en una iniciativa

de negocio, aunque concuerdan en princi-

pio con la dignidad del ser humano y con

la trascendencia de las normas morales, no

tienen en cuenta sin embargo la premisa

principal de un hombre creado a imagen

de Dios. Por el contrario, se muestran es-

cépticos respecto a cualquier fundamento

posible para la dignidad humana, excepto

quizá por la presunción de racionalidad y

de autonomía. Esto explica la naturaleza

autorreferencial de la mayor parte de su

razonamiento –accesible y convincente solo

para quienes han sido antes conveniente-

mente iniciados–.

El beneficio como medio

Sorprende en un documento papal la fre-

cuente referencia al beneficio y a su función

precisa: “La ganancia es útil si, como medio,

se orienta a un fin que le dé un sentido,

tanto en el modo de adquirirla como de

utilizarla. El objetivo exclusivo del beneficio,

cuando es obtenido mal y sin el bien común

como fin último, corre el riesgo de destruir

riqueza y crear pobreza” (CIV, 21).

Ciertamente, la ganancia en sí no es despre-

ciable (CIV, 38), ni se excluye del ámbito de

los objetivos legítimos de los negocios (CIV,

46). Simplemente se nos previene contra el

hecho de procurarla como fin en sí misma,

en vez de como un medio para alcanzar

fines humanos y sociales. Más aún, se nos

advierte del riesgo de caer en la trampa de

la especulación financiera para una ganan-

cia a corto plazo (CIV, 40), y de creer que la

maximización del beneficio es la única ra-

zón de ser de los negocios (CIV, 71).

Si las ganancias están correctamente con-

cebidas como medios e instrumentos, ¿para

qué fin ulterior o propósito podrían servir?

La respuesta es el bien común: “un bien

relacionado con el vivir social de las perso-

nas”; “el bien de ese ‘todos nosotros’, forma-

do por individuos, familias y grupos inter-

medios que se unen en comunidad social”

(CIV, 7). Una expresión equivalente es el

“desarrollo humano integral” del que habló

Pablo VI en la Populorum progressio.

Una visión compleja del desarrollo

Como ha reconocido el propio Benedicto

XVI, la visión de Pablo VI sobre el desarrollo

humano es una visión compleja (cf. CIV, 21).

Como rechazo de lo negativo, consiste en

liberarse del hambre, de las privaciones, de

las enfermedades endémicas y del analfa-

betismo. En su dimensión positiva, requiere

de todas las personas una “participación

activa y en condiciones de igualdad en el

proceso económico internacional; desde el


Lo que Benedicto XVI sugiere,

esencialmente, es que cuando se discuta

sobre ética en los negocios y surja esta

extraña pregunta: “¿Qué tiene el amor

que ver en esto?”, la respuesta inmediata

sea: “¡Todo!”.


punto de vista social, su evolu-

ción hacia sociedades solidarias

y con buen nivel de formación;

desde el punto de vista político,

la consolidación de regímenes

democráticos capaces de asegu-

rar libertad y paz” (CIV, 21).

En este esbozo se encuentra

implícito el desafío de articu-

lar esas múltiples esferas de

la acción humana y los bienes

específicos en un todo integral.

He ahí donde reside, según creo,

la esencia de lo que distingue la

contribución de Benedicto XVI a

esta discusión.

En Caritas in veritate, el Papa

define la verdadera jerarquía de las institu-

ciones, las disciplinas y los objetivos socia-

les vinculándolos al orden y a la armonía

de las virtudes. Si la verdad existe, no puede

entonces valer cualquier opinión o acuerdo

ético acerca de las diferentes esferas que se

solapan en la actividad humana. Sólo aque-

llos que respetan la verdad permitirán que

florezcan las virtudes de caridad y de justi-

cia, proporcionando a todas las personas un

desarrollo humano integral o bien común.

El mercado y el Estado

En la base de esta estructura social está el

mercado, la institución creadora de rique-

za y objeto de estudio de la Economía. A

pesar de su importancia, se nos recuerda

que el mercado no existe “en estado puro”

ni puede ser invocado para resolver todos

los problemas sociales (cf. CIV, 36). Sería

igualmente “equivocada la visión de quie-

nes piensan que la economía de mercado

tiene necesidad estructural de una cuota de

pobreza y de subdesarrollo para funcionar

mejor” (CIV, 35). Sin duda alguna las tran-

sacciones comerciales deben ser conformes

con la “lógica del intercambio”, con el “dar

para tener” (cf. CIV, 39), pero esa es sólo una

dimensión de la virtud de la justicia, de la

justicia conmutativa (cf. CIV, 37). Los inter-

cambios del mercado implican, ante todo,

“relaciones auténticamente humanas”, y

como tales deben estar abiertos a la “amis-

tad”, la “solidaridad” y la “reciprocidad”; no

son algo “éticamente neutro ni inhumano o

antisocial por naturaleza” (CIV, 36).

Superior al mercado es la comunidad polí-

tica o Estado, a quien se ha encomendado

la tarea de la redistribución de la riqueza y

de ser el centro de la política. Al contrario,

sin embargo, de la muy extendida visión

determinista de la globalización, según la

cual lo económico invade no sólo la sobe-

ranía y la autoridad del Estado, sino la pro-

pia voluntad humana, la encíclica se hace

eco de la opinión de Juan Pablo II acerca

de que “la globalización no es, a priori, ni

buena ni mala. Será lo que la gente haga

de ella” (CIV, 42).

La globalización, “si se gestiona mal, puede

incrementar la pobreza y la desigualdad,

contagiando además con una crisis a todo

el mundo”; pero al mismo tiempo, si su

proceso se desarrolla de un modo “adecua-

damente entendido y gestionado, ofrece la

posibilidad de una gran redistribución de la

riqueza a escala planetaria como nunca se

ha visto antes” (CIV, 42).


Sólo aquellos que respetan la verdad

permitirán que florezcan las virtudes

de caridad y de justicia, proporcionando a todas

las personas un desarrollo humano integral o bien

común..

EMPRESA Nº196

La acción del Estado debe guiarse por la “ló-

gica de obligación pública”, del “dar por de-

ber” (cf. CIV, 39), como corresponde a la alta

dimensión de la justicia social o distributi-

va. Sólo así podrá el Estado afrontar el reto

y “orientar la globalización de la humanidad

en términos de relacionalidad, comunión y

participación” (CIV, 42).

La lógica de la gratuidad

Benedicto XVI, que

dedicó una encíclica

previa a explicar

que “Dios es amor”

(Deus caritas est),

siguiendo la lógica

de la creación del

hombre a imagen y

semejanza de Dios,

enseña ahora que “el

ser humano está he-

cho para el don” -he-

cho para el amor-,

“el cual manifiesta y

desarrolla su dimen-

sión trascendente”

(CIV, 34). Como la

fe y la esperanza, el amor o caridad es “un

don absolutamente gratuito de Dios”, que

“irrumpe en nuestra vida como algo que no

es debido, que trasciende toda ley de justicia.

Por su naturaleza, el don supera el mérito, su

norma es sobreabundar” (CIV, 34).

La “economía de la gratuidad y de la fra-

ternidad”, la “lógica del don incondicional”,

encuentra su expresión institucional -según

señaló en su momento Juan Pablo II- en la

sociedad civil (CIV, 38). La sociedad civil no

se propone sustituir ni al mercado ni al Es-

tado en sus funciones respectivas, sino ele-

varse por encima de la perversa dialéctica

que infecta a menudo este modelo binario.

Los seres humanos encuentran en la socie-

dad civil un plano más alto en el que darse

gratuitamente a los demás, sin pedir nada

a cambio, y en donde aquella autodonación

puede ser recíproca.

Tras esta lógica del darse está un sentido de

fraternidad, el reconocimiento de pertene-

cer a la misma familia o de tener un origen

común, Dios mismo, y de solidaridad, de

modo “que todos se sientan responsables de

todos” (CIV, 38). En la “caridad en la verdad”,

encuentran por igual su perfección la justi-

cia conmutativa y la distributiva, la lógica

del intercambio y la lógica de la interven-

ción pública, el mercado y el Estado, la eco-

nomía y la política.

¿Qué tiene que ver el amor con esto?

La ética de los negocios que necesita este

mundo globalizado, entonces, es la que

promueva no sólo las virtudes de verdad y

justicia, sino sobre todo la virtud de la cari-

dad o del amor, entendido como don de uno

mismo. La encíclica quizá no desarrolla en

detalle la forma en que debería diseñarse e

implementarse esta ética de los negocios, si

bien indica con claridad las condiciones que

necesariamente han de satisfacerse para

ello.

En particular, llama nuestra atención so-

bre el significado humano de todo trabajo

-incluyendo, por supuesto, la actividad en

los negocios- como “acción personal” (actus

personae), previa a su función profesional

(CIV, 41). Se nos recuerda, desde esta pers-

pectiva, la prioridad del elemento subjetivo

del trabajo, el trabajador considerado en

sí mismo como ser libre y racional, por en-

cima del elemento objetivo, que abarca la

tecnología y todos los productos de la acti-

vidad humana (cf. CIV, 69).

Por ello, el documento insiste en los rasgos

esenciales del “trabajo decente”, aquél que

“sea expresión de la dignidad esencial de

todo hombre o mujer: un trabajo libremente

elegido, que asocie efectivamente a los traba-

jadores, hombres y mujeres, al desarrollo de

su comunidad; un trabajo que, de este modo,

haga que los trabajadores sean respetados,

evitando toda discriminación; un trabajo que

permita satisfacer las necesidades de las fa-


La encíclica quizá no desarrolla

en detalle la forma en que debería

diseñarse e implementarse

esta ética de los negocios, si bien indica

con claridad las condiciones

que necesariamente han

de satisfacerse para ello.


milias y escolarizar a los hijos sin que se vean

obligados a trabajar; un trabajo que consienta

a los trabajadores organizarse libremente y

hacer oír su voz; un trabajo que deje espacio

para reencontrarse adecuadamente con las

propias raíces en el ámbito personal, familiar

y espiritual; un trabajo que asegure una con-

dición digna a los trabajadores que llegan a la

jubilación” (CIV, 63).

Debemos advertir, sin embargo, que las

condiciones antes mencionadas para ca-

racterizar el “trabajo decente” sirven sobre

todo para permitir a los seres humanos

responder a la trascendente llamada o vo-

cación (cf. CIV, 16-18) de darse a sí mismos,

inspirados por el amor o la caridad de Dios.

Es aquí donde puede hallarse el significado

último del trabajo y de la actividad huma-

na. Finalmente, la encíclica también nos

proporciona una valiosa orientación en la

ética de los negocios para navegar por las

complejas interconexiones de la economía,

el derecho y la política con la tecnología, el

medio ambiente, etc.

Así pues, lo que Benedicto XVI sugiere,

esencialmente, es que cuando se discuta so-

bre ética en los negocios y surja esta extra-

ña pregunta: “¿Qué tiene el amor que ver en

esto?”, la respuesta inmediata sea: “¡Todo!”


Talcahuano 736 piso 5ºC1013AAP - Buenos Aires

República Argentina

Tel/fax (54-11) 4373-5966Líneas rotativas

[email protected]

Estudio RIMOLDI

Abogados

Se nos recuerda, desde esta perspectiva, la

prioridad del elemento subjetivo del trabajo, el

trabajador considerado en sí mismo como ser libre y

racional, por encima del elemento objetivo, que abarca la tecnología y

todos los productos de la actividad humana.

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

Aviso VIP_A4.ai 28/04/2009 11:07:08 a.m.

EMPRESA Nº196

EMPRESA Nº196

Institucional

Durante los últimos quince años, las

empresas comenzaron a avizorar que la

producción y las finanzas por sí solas no

eran lo único por lo que los empresarios se

debían responsabilizar. Actualmente, esto

es una realidad. Esta conciencia de que

era necesario repensar los objetivos de la

empresa comenzaba a gestarse. La empre-

sa tenía y tiene una responsabilidad hacia

la sociedad en general y con los colabora-

dores directos en la misma, en particular.

Esto genera la oportunidad de promover

una economía más respetuosa de la hu-

manidad.

El empresario de hoy es sensible “a las tres

dimensiones” -económica, social y ambien-

tal- que deberían ser tomadas en cuenta en

cualquier negocio.

La pregunta es: ¿Quiénes son lo ejecuto-

res de las acciones para que este nuevo

enfoque sea desarrollado e implementa-

do? Los empresarios y las personas que

forman las empresas son los que deberían

llevar a cabo estas acciones. Son ellos

quienes en su ámbito laboral, familiar y

social implantan estos conceptos de res-

ponsabilidad social, además de la búsque-

da de resultados económicos.

¿Cómo están evolucionando estos concep-

tos en el empresariado argentino? ¿Cuál es

el nivel de ética empresarial que se requiere

para llegar a adoptar y practicar el nivel de

responsabilidad necesario para pensar en

el beneficio general en lugar del económico

particular?

José María Simone

Vicepresidente de Uniapac Latinoamericana. Ex Presidente de ACDE. Director de Solinfi –

Ingeniería en Finanzas SA.


Visión de la RSE desde ACDE-UniapacCada miembro de una empresa es una per-

sona que posee su propia esfera de autono-

mía, y por lo tanto de responsabilidad. Se

debe subrayar que la responsabilidad perso-

nal de los dirigentes de empresa, la calidad

de su liderazgo y la conducta ética que los

mueve, son los elementos fundamentales

para este cambio. Son ellos quienes deben

orientar a las empresas hacia los principios

y valores éticos específicos, llevar a cabo su

implementación y ayudar a las empresas a

preservar la conducta ética en el tiempo.

Por lo tanto, la RSE puede ser únicamente

comprendida como la responsabilidad de

todas las personas involucradas en las em-

presas (es decir, todos los grupos de interés

o stakeholders), especialmente aquellas que

ejercen la autoridad, es decir, los dirigentes.

Los ejecutivos son además responsables de

promover la cultura necesaria para favore-

cer en el lugar de trabajo un sentido mayor

de imparcialidad, humanidad y fraternidad.

La ética empresarial basada en principios

y virtudes morales son las que permitirán

acercarse a un modelo de negocios que

incorpore los conceptos básicos en el día a

día. En general, en el empresariado actual,

estos temas surgen a través del esfuerzo de

algunos empresarios y ejecutivos, pero no

en una forma sistemática y sostenida.

Comienza a percibirse que la sostenibilidad

de la empresa en el tiempo es consecuencia

de un cambio de paradigma en el modelo

de negocios: empresas económicamente

rentables, socialmente responsables y hu-

manas. Esto no se logra sin la aplicación de

una fuerte ética empresarial basada en los

principios y valores antes mencionados.

Todos estos conceptos y su fundamento es-

piritual lo podemos profundizar en el libro

La Rentabilidad de los Valores, publicado

por ACDE- Uniapac. Las asociaciones miem-

bro de Uniapac han dado un paso más en el

proceso de asistir en la implementación de

los conceptos descriptos y han publicado el

“Protocolo de la RSE” centrado en la persona

-Guía para una gestión empresarial inte-

gral-, que es una herramienta de aplicación

y medición que permite la creación de es-

trategias de RSE, para que esta herramienta

sea incorporada a la estrategia general de

negocios de la empresa, con la misma capa-

cidad de ser planificada, monitoreada y eva-

luada en forma cuantitativa y cualitativa.

Aspiramos a que siguiendo la línea de pen-

samiento y de acción, expuestos en forma

sistemática, cada una de las organizaciones

en las que actuamos, y la empresa en ge-

neral como institución, gane en valor de re-

ferencia social en el medio en el que actúe,

ubicándose entre las instituciones social-

mente legitimadas.

EMPRESA Nº196

e m p r e s ap o l í t i c a

crisis y progreso: el rol de la dirigencia en latinoamérica

gabriel J. zanotti

El desafío de articular democracia política, libre mercado y desarrollo social en la región constituyó la temática central de este espacio de análisis y reflexión que nos propusieron, en el marco del Encuentro Anual de ACDE, el pensador y politólogo Natalio Botana y el ex presidente de la República Oriental del Uruguay, Don Julio María Sanguinetti.

En esta edición rescatamos parte de sus exposiciones iniciales y los apuntes del diálogo -dinámica utilizada para el panel- que ambos mantuvieron acerca de los partidos políticos, el populismo en América Latina, la ética del poder y los caminos de la Argentina.

natalio Botana

“Democracias consolidadas, mercados competitivos y sociedades cohesionadas”

Profesor emérito de la Universidad Torcuato Di Tella. Miembro de Número de la Academia Nacional de Ciencias Morales y Políticas y de la Academia Nacional de la Historia Argentina. Miembro fundador del Círculo de Montevideo y del Comité de Dirección del Foro Iberoamericano. Es autor de numerosos libros y publicaciones. Versión periodística de la exposición realizada en el XII Encuentro Anual de ACDE “Argentina: de la crisis al progreso”. El desafío de lo dirigentes (25 de junio de 2009).

Inicio esta reflexión compartiendo una

experiencia de amistad, cívica y personal,

que desde hace muchos años tenemos con

el presidente Sanguinetti. Con un recuerdo

muy especial que se remonta a septiembre

de 1996, cuando viajé a Montevideo, por

él invitado, como miembro Fundador del

Círculo de Montevideo -grupo de reflexión

orientado a abrir nuevos caminos para la

gobernabilidad y el desarrollo humano en

América Latina-. Una mesa común que

reunió a políticos, intelectuales y gente

destacada de la sociedad civil como Felipe

González, Ricardo Lagos, Belisario Betan-

court, Michel Camdessus, Enrique Iglesias, y

muchos más.

La idea fundamental de este Círculo, vol-

cada en el acta de fundación, va a servir de

preámbulo a mis primeras palabras de este

diálogo: “Buscamos abrir nuevos caminos

que han de conducirnos a la consolidación

de las democracias, la creación de mercado

competitivos y abiertos, la construcción de

sociedades equitativas y cohesionadas, y al

reconocimiento de América latina como un

actor relevante de la nueva gobernabilidad

global”.

La característica de muchos de nuestros

países, y particularmente de la Argentina,

es que hemos vivido procesos históricos de

exclusión de valores o de tensa coexisten-


cia. En el texto a que hice referencia esta-

mos claramente tocando tres conjuntos de

valores muy difíciles de conjugar: la conso-

lidación de la democracia, la necesidad de

contar con mercados competitivos y abier-

tos, y la imperiosa exigencia de construir

sociedades equitativas y cohesionadas. Son

tres, no dos. No es la política al servicio del

mercado, tampoco es el mercado al servicio

de la política, ni tampoco es la política al

servicio exclusivo de crear cohesión social y

niveles más equitativos de vida cívica des-

conociendo la dinámica propia del proceso

económico.

La visión del mercado o la visión del Estado como protagonista

En el tormentoso siglo XX argentino, estos

valores han coexistido de una manera con-

flictiva y contrapuesta. Y esto tiene mucho

que ver con dos visiones que prácticamente

atraviesan la historia occidental, pero que

en definitiva tampoco logran reinar. Una es

la que ve a la sociedad económica, al mer-

cado, como gran protagonista de la historia.

Esta visión ha sido muy bien abonada por

el pensamiento que nació por el siglo XVIII

con la Ilustración Escocesa. El resultado

empírico de esta mirada es que muchas

veces la sociedad económica ha terminado

colonizando al Estado, transformándolo no

en marco general del bien universal sino en

instrumento al servicio de determinados

intereses particulares.

La otra visión es simétrica, y tomó también

extraordinario desarrollo en la historia oc-

cidental. Es la visión que concibe no a la

sociedad civil, sino al Estado como gran pro-

tagonista de la vida. Es el Estado el que va a

redimir a la sociedad civil. Por consiguiente,

es éste el que debe colonizar a la sociedad

civil, para conquistar determinados objeti-

vos. Y aquí también hemos tenido problemas

serios, porque este proceso, o bien ha termi-

nado en los totalitarismos que todos hemos

conocido, o, en la circunstancia actual, ha

terminado en prebendas y corrupciones.

p o l í t i c a

EMPRESA Nº196

Recuerdo en aquella reunión del círculo

de Montevideo, la definición del gran in-

telectual francés Alain Touraine, miembro

del Círculo y allí presente: “En el fondo,

el arte de la democracia no solo es el

arte de la separación de poderes, como lo

entendemos, sino que es el arte de la se-

paración entre sociedad civil, en aquello

que le compete; el Estado, en aquello que

le compete; y las agencias de Justicia, en

aquello que les compete”. Y, nuevamente,

aquí estamos frente a un desafío gigan-

tesco.

La política, el mercado y lo social

Tengo la impresión de que la esfera po-

lítica, la esfera propia del mercado y la

esfera propia de lo social requieren cuali-

dades propias e intransferibles. Esto no se

resuelve solamente con buenos políticos,

con buenos empresarios o con buenos

agentes del desarrollo social. Se resuelve

con los tres. Algunos países se están acer-

cando a este proceso, y en el caso de la

Argentina, se visualiza un estancamiento.

Relativo por cierto, porque hemos tenido

momentos de mejor o peor aproximación

a este modelo ideal.

Julio maría Sanguineti

“El valor de la continuidad para un proyecto país”En la Argentina es mucho más importante la

sociedad que la institucionalidad. En mi país

es al revés, la sociedad tiene menos espíritu

de iniciativa, pero la institucionalidad es más

vasta. Esta apreciación puede servir como

disparador para realizar un cierto ejercicio

comparativo entre la Argentina y el Uruguay. Y

creo que es bueno hacerlo porque a nuestros

países se los ve muy homogéneos, pero no lo

son tanto. Responden a historias distintas.

Igual suerte corre querer comparar al Brasil

con el Río de la Plata. En este caso porque

respondemos a una historia de colonización

distinta. La colonización portuguesa, mucho

más comercial, fue muy distinta a la espa-

ñola; una empresa mucho más estatal, de la

monarquía, sus concesionarios y sus socios.

La presencia española fue mucho más mi-

sional: tenía un contenido religioso y educa-

tivo muy poderoso, por eso España llegó con

universidades mientras Portugal no abrió

una universidad en Brasil en trescientos

años de colonia. Parece absurdo, pero es así.

Brasil formó toda su elite en Portugal; los

funcionarios brasileño-portugueses iban a

Oporto a formarse. En consecuencia, cuan-

do uno ve a Brasil lo vemos muy distinto.

Con sus luces y sus sombras.

Ex Presidente de la República Oriental del Uruguay. (1985/ 1990 y 1995/ 2000). Actualmente es Secretario general del Partido Colorado y Senador de la República. Presidente del Consejo de la Universidad para la Paz en las Naciones Unidas. En 1996 propicia la creación del Círculo de Montevideo. Versión periodística de la exposición realizada en el XII Encuentro Anual de ACDE “Argentina: de la crisis al progreso” El desafío de lo dirigentes (25 de junio de 2009).

Botana: “Muchas veces la sociedad económica ha

terminado colonizando al Estado, transformándolo no en marco general del

bien universal, sino en instrumento al servicio de

determinados intereses particulares”.

p o l í t i c a


El sentido de continuidad institucional y el sentido rupturista

Cuando hace doscientos años, al invadir Na-

poleón la Península Ibérica, nosotros nos des-

pedazábamos y nos dividíamos en veintiuna

repúblicas, el Imperio Lusitano quedó unido.

Por la mudanza a asociar a los ingleses, nace

la Corte de Lisboa. A partir de allí se establece

la unidad del Portugal americano. Y ahí está

ese monster country, como dice nuestro ami-

go Celso Lafer, con una enorme diversidad,

que hubiera tenido inevitablemente el mismo

destino que nosotros de no haber ocurrido

esa instalación institucional.

La consecuencia es muy simple. El ejército

brasileño no fue un ejército popular, sino

un ejército regular; la primera imprenta

del Brasil fue la del ejército, la primera edi-

torial, la primera escuela de nivel terciario

fue también la del ejército, y funcionaba

una escuela de ingeniería que formaba a

los ingenieros militares. Este nacimiento

con instituciones muy articuladas sobrevi-

ve al golpe de Estado militar contra la mo-

Sanguinetti: “El problema de nuestros países es que

concebimos la política democrática en términos

épicos, de epopeya, y la democracia no es

épica sino artesanal; de construir pacientemente

y constantemente el desarrollo de las

instituciones”.

p o l í t i c a

EMPRESA Nº196

narquía de fines del siglo XIX. De allí que

la historia brasileña sea de continuidad.

Siempre hay en el Brasil un claro sentido

de continuidad.

En cambio, toda la América española se ca-

racteriza por la ruptura permanente. Creo

que vuestro país es el mayor ejemplo de

ruptura. Siempre digo, un poco en broma,

un poco en serio, que “cada diez años llega

Garay y funda Buenos Aires de nuevo”.

Democracia política, libre mercado y desarrollo social

¿Cómo conciliamos democracia política,

libre mercado y desarrollo social? Europa

puede hacerlo. El liberalismo pasó a ser un

liberalismo social, incorporando a la matriz

histórica del Estado de Derecho y de la eco-

nomía de mercado un ingrediente social; la

democracia cristiana se hizo más liberal y

más laica dentro del Estado, y el socialismo

devino en socialdemocracia. Y allí se armó

un cuadro de pensamiento dirigido a articu-

lar estos tres valores.

El problema de nuestros países es que

concebimos la política democrática en tér-

minos épicos, de epopeya, y la democracia

no es épica sino artesanal. No es arriba del

caballo, como proclama el dogma. Es un

ejercicio artesanal, de construir paciente-

mente y constantemente el desarrollo de

las instituciones. Y eso requiere continui-

dad y requiere legalidad. Requiere códigos,

normas, y normas pragmáticas, pero que se

cumplan.

La Argentina tiene capacidades sobresa-

lientes en todos los órdenes de actividad.

Desde el deporte hasta la ciencia, desde el

ballet y la música hasta la empresa, desde

la oftalmología hasta la talabartería. Indi-

vidualidades brillantes a nivel mundial en

todos los órdenes de actividades. Creativi-

dad, iniciativa son características de esta

sociedad en constante ebullición. Pero, por

otro lado, conviven con una legalidad baja;

una estructura institucional aún nunca

definitivamente consolidada. Doscientos

años después todavía discutimos el Pacto

Federal, debate del que el Uruguay fue la

primera ruptura.

Todos sabemos que el tema está en la verte-

bración institucional, que está en el Estado

de Derecho, en la legalidad y que, en conse-

cuencia, está también en una política que

sirva a la legalidad, que no viva ese mito

adánico de nacer constantemente, agónica-

mente, ese eterno retorno que se presenta

cada tantos años. Y allí es donde viene el

ejercicio de la comparación.

Los casos de Chile y Brasil

Chile fue también un país ferozmente rup-

turista en el siglo XX, no tanto en el siglo

XIX. Hasta que luego vino la tragedia de

Allende, la dictadura y la gran lección. Pero

se entendió que, llegada la democracia, no

había que volver a borrar todo lo que había

hecho Pinochet más allá de que las trage-

dias estaban, y al preservar la continuidad

de una línea económica, nace un Chile nue-

vo. En el momento que redescubre, digamos

así, la continuidad.

Brasil, por su parte, ha sido siempre con-

tinuidad. Con un lastre social importante,

que son los trescientos años de esclavitud,

y una economía basada en este sistema. El

nacimiento de la burguesía, como la con-

cebimos nosotros, fue muy traumático en

Brasil, porque se enfrentó a una producción

aristocrática, basada en la esclavitud, en las

grandes explotaciones del azúcar y del café.

Es un mundo social muy distinto que aún

pesa extraordinariamente en la sociedad

brasileña.

Pero ese sentido de continuidad está entre

las experiencias que podríamos llamar más

exitosas, las que podemos ver no como

ejemplares, pero sí como de vanguardia.

p o l í t i c a


p o l í t i c a

Algunas notas del diálogo

La mediación y los partidos políticos

Botana: – Somos una sociedad muy vital,

pero sin forma. Y la prueba está en que

cuando hay un conflicto, surge un reclamo

o hay un interés escindido, invariablemente

se busca la calle, el espacio público, la ac-

ción directa sobre los poderes establecidos.

Esta realidad está mostrando con extraordi-

naria gravedad la ausencia de mediadores.

La Argentina ha perdido el arte de la me-

diación. Y en este punto no basta con tener

buenos sindicatos, buenas organizaciones

empresariales, o instituciones religiosas

activas y comprometidas con la realidad so-

cial. Ahora bien: ¿quién es el articulador de

todo esto? ¿Quién agrega intereses y quién

agrega valores?

El ejemplo uruguayo es muy claro. Si us-

tedes toman el desarrollo histórico del

Uruguay, a principios del siglo XX hay una

figura formidable que domina toda la esce-

na, que fue José Batlle y Ordóñez. El toma

la decisión de fundar un partido y, cuando

termina su período presidencial se va a su

casa. Después, cuando la Constitución le

permite volver, vuelve. Tuvo dos períodos de

ejercicio presidencial.

Sanguinetti habló de la continuidad. Los

brasileños no tuvieron partidos hasta hace

muy poco tiempo, pero por lo menos tuvie-

ron la continuidad del Estado. En 1943 hubo

un golpe militar en Argentina, y Perón no

existía como figura política. En 1946 el pero-

nismo era todo el país. Esto grafica el golpe

de magia de la improvisación, que se pre-

senta como una llamarada. De la noche a la

mañana cambiamos y replanteamos en la

Argentina todo el Estado y la cosa pública.

Esa marca ha quedado muy grabada en

nuestros usos y costumbres, y en la orienta-

ción de estos diferentes sectores sociales y

dirigencias sociales y económicas. Buscando

el gran articulador improvisado de carácter

personal, no de carácter institucional. Es

la apuesta a una solución personalista de

coyuntura. Y esto le cabe a la propia estruc-

tura de las organizaciones económicas en

el campo privado, que creo que tienen una

impronta personalista también muy grande.

Si las dirigencias económicas, sociales, de

inspiración religiosa, no cambian el punto

de vista y no se transforman ellas mismas

en fermentos de partidos políticos que

aporten a la continuidad, me parece muy

difícil entablar entre todos nosotros un diá-

logo de reconstrucción institucional. Porque

para que haya diálogo hacen falta actores

que dialoguen. Y lo que nosotros funda-

mentalmente necesitamos en la Argentina

es diálogo político entre partidos. Diálogo

Sanguinetti: “La seguridad jurídica, la seguridad política, la credibilidad, son las bases de la sociedad de confianza”.

Botana: “La Argentina ha perdido el arte de

la mediación. Y en este punto no basta con

tener buenos sindicatos, buenas organizaciones

empresariales o instituciones religiosas

activas y comprometidas con la realidad social”.

EMPRESA Nº196

político en el Congreso, en la sociedad civil,

a través de los medios de comunicación.

Sanguinetti: – Cuando el Partido Socialista

alemán en Godesberg se transforma, insta-

lan una fórmula que basta señalarla para

que vean que ha sido en realidad la fuente

de inspiración de todos los movimientos

posteriores. Esa fórmula dice: “Tanto merca-

do como sea posible, tanto Estado como sea

imprescindible”. Esa fue la fórmula del socia-

lismo alemán, que luego se transformó, en

la realidad, en un lema para todos; para los

liberales y para los demócratas cristianos. Y

el Estado, obviamente, es el que asume el or-

den social, los equilibrios de la sociedad.

Cuando Jefferson planea la Constitución

americana no imaginó los partidos políti-

cos; están el Estado y el ciudadano. Sin em-

bargo, el devenir de la democracia demostró

que no ha habido ninguna democracia

activa sin partidos políticos. ¿Por qué par-

tidos? Para articular el vasto espacio de las

individualidades, para articular pensamien-

tos, para darles estabilidad a determinadas

ideas, para que no sea el cúmulo de indivi-

dualidades dispersas las que puedan orien-

tar la sociedad política y los países.

Los partidos son los que vertebran, son los

que estructuran, son los que consolidan,

son los que impiden la dispersión. Porque

tampoco la democracia puede funcionar

en anarquía. ¿Elegimos doscientos parla-

mentarios y tenemos doscientas ideas? No.

Eso así no funciona. Ese es el mérito de los

partidos. Su miseria ya sabemos cuál es:

cuando el partido siente la necesidad de ali-

mentarse a sí mismo, invade el presupuesto

y ese presupuesto es el lugar donde se ins-

talan las burocracias partidarias. La con-

ducción del partido es: o el líder mesiánico

o la burocracia partidaria.

Botana: – El Estado de Derecho es una con-

cepción abstracta. Son normas que derivan

de leyes generales, amparadas por la ley

suprema que es una Constitución. Esas

normas después se tienen que traducir en

instituciones. Entonces, necesitamos una

institución judicial que, si se confiscan

los fondos de jubilaciones, y los considera

confiscatorio, actuará en consecuencia. El

problema en la Argentina es quién da con-

tenido concreto al Estado de Derecho, quién

hace que el Estado de Derecho se transfor-

me de una cosa abstracta en una entidad

viviente. Y esto está directamente vinculado

con dos cosas. Primero con la orientación

institucional que tengan los partidos políti-

cos y los grupos sociales. Segundo, con que

esos partidos políticos y grupos sociales no

miren la satisfacción de sus intereses en el

corto plazo, sino que procuren avizorar por

lo menos el mediano plazo.

El populismo en América Latina

Sanguinetti: – Aristóteles hablaba de las

formas puras y de las formas impuras de

gobierno, la aristocracia versus la oligar-

quía, la monarquía versus la tiranía, y la

democracia versus la demagogia, que hoy

podríamos llamar democracia representa-

tiva versus populismo. Esa es hoy la forma

corrupta de la democracia, que tradicio-

nalmente se desarrolla en perjuicio de los

partidos como organizaciones estables de

pensamiento y de acción.

¿Qué es el populismo latinoamericano? Un

líder mesiánico que está más allá de su cargo

Botana: “Si las dirigencias económicas, sociales, de inspiración religiosa, no se transforman ellas mismas en fermentos de partidos políticos que aporten a la continuidad, me parece muy difícil entablar entre todos nosotros un diálogo de reconstrucción institucional”.

p o l í t i c a


institucional. No es un presidente, es un líder

de la patria misma. En segundo lugar, la re-

presentación no está asegurada por los cana-

les institucionales de la democracia, el Parla-

mento y los poderes representativos, sino por

el poder de la calle; es decir, la plaza vale más

que el Parlamento. Y el tercer ingrediente es

el presupuesto del Estado no manejado con

la objetividad necesaria a la impersonalidad

del Estado, que es un ente abstracto, sino al

servicio de la causa política de ese líder que

está más allá de las instituciones y le revela al

país su destino. Ese es el populismo que reco-

rre nuestra América latina y del cual tenemos

hoy sobrados ejemplos.

Botana: – Desde un mundo empresarial, con-

denar al populismo de Chávez es elemental.

Ahora, yo me pregunto: la experiencia de la

Argentina en la década del 90, ¿fue populista?

No en términos de la política económica, en

eso estoy de acuerdo. Pero, en términos de la

política institucional, fue populista, porque

sectores económicos, sectores empresariales

muy importantes del país, enajenaron su

comportamiento en base al corto plazo y a lo

que ofrecía Carlos Menem, en algunos casos

con políticas de privatizaciones altamente

cuestionables, no por la privatización en sí,

sino por cómo se hizo.

Con el populismo tenemos problemas muy

interesantes, que hacen a esta extraordinaria

capacidad para olvidar responsabilidades. “Yo

no lo voté”, es la frase de cabecera que queda-

rá en la historia de nuestros pueblos.

Sanguinetti: – El caso de Venezuela casi

es arquetípico, y no es raro en Venezuela,

que lo ha vivido desde siempre. Bolívar era

genial, pero también era un populista. Era

un populista genial, con una literatura de

un romanticismo fantástico, unos discursos

extraordinarios, pero extraordinariamente

contradictorio también; un día era monár-

quico y el otro republicano…, Ya se decía

entonces, en la colonia: “Quito es un mo-

nasterio, Bogotá una universidad y Caracas

un cuartel”. Y el cuartel sigue dominando a

Venezuela. Pero es un cuartel populista.

La ética del poder

Sanguinetti: – El tema de la ética apunta a un

tema esencial y que en el fondo es el núcleo

de ACDE. Esta institución no nació como una

defensa de intereses gremiales corporativos

que son legítimos en sus planos, sino como

una organización de valores éticos referida a

la vida empresarial. Esta fue la impronta que

le diera su primer presidente, Enrique Shaw.

Si aplaudimos al tramposo, si aplaudimos o

premiamos a la viveza criolla, el atajo fácil, la

cortadita para llegar más rápido al resultado,

bueno, naturalmente eso se va a reflejar en la

vida política. De qué valen las leyes si no tene-

mos el hábito. De qué valen las leyes fiscales si

no tenemos la disciplina de pagar y todo el in-

genio lo vamos a aplicar a tratar de sortear las

leyes. La vida política, normalmente, es el re-

flejo bastante aproximado de la sociedad, que

va generando sus líderes en función de eso.

Los caminos de la Argentina

Sanguinetti: – La Argentina se reencontrará

con un destino superior en la medida en

que logre estabilizar más su legalidad, su

Estado de Derecho, salga de este dogmatis-

mo de confrontación que vemos constante-

mente, con unos reclamos de ruptura, con

escasez de diálogo político y de diálogo so-

cial, con un cultivo no de los mejores valo-

Sanguinetti: “De qué valen las leyes si no tenemos el hábito. De qué valen las leyes fiscales si no

tenemos la disciplina de pagar y todo el ingenio

lo vamos a aplicar a tratar de sortear las

leyes. La vida política, normalmente, es el reflejo

bastante aproximado de la sociedad, que va

generando sus líderes en función de eso”.

p o l í t i c a

EMPRESA Nº196

res de la extraordinaria creatividad que tie-

ne la sociedad argentina, sino desgraciada-

mente a veces esa premiación excesiva de

líderes que éticamente no la representan.

Creo que todo este cuestionamiento, la so-

ciedad argentina lo irá superando en la me-

dida en que vaya encontrando sus líderes

adecuados, consolidando sus partidos, es-

tableciendo más respeto a los derechos, va-

lorizando la justicia. El Poder Judicial hace

mucho al ejercicio de los poderes y tiene

que lucir más independiente de lo que luce.

La Argentina tiene un problema que es la

conciencia de su pasado. Tiene ese peso de

carga imaginaria y emotiva de que en algún

momento fue y que hoy ya no lo es. Y esto

es lo que tiene que superar también. Basta

ver sus capacidades individuales para ver

que eso es posible. Pero es posible en la me-

dida en que se rescaten esos valores esen-

ciales, dejar atrás ese sentido épico, mesiá-

nico, y ejercer esa modestia republicana del

decir menos y hacer más.

Botana: – Siguiendo el razonamiento de San-

guinetti en torno a la ética pública, esta no

responde exclusivamente a valores absolutos.

Hay que ser bueno y, como diría Rousseau,

hay que actuar como un ciudadano que se

sacrifica constantemente por el bien de todos

en la república. Responde también a cálculo

utilitario, porque si la clase empresarial no

piensa y no actúa sobre la base del bien de la

república, tarde o temprano esa mala repú-

blica se lo va a comer. Y le va a provocar que

termine vendiendo su empresa. Y para eso

siempre es bueno tener compradores.

Este es un punto muy importante: no sólo

son valores absolutos los que nos deben

llevar a este tipo de comportamiento. Son

también valores utilitarios. Por eso vivimos

a la intemperie. Tratamos de ser excelentes

empresarios, pero carecemos de protecto-

res, carecemos de garantías. Y esas garan-

tías son endebles porque no las hemos cui-

dado nosotros. Y esto vale tanto para una

empresa agropecuaria, para una empresa

comercial, para un medio de comunicación,

para profesores que están trabajando en

una universidad; vale para todos.

Tenemos que comenzar a recuperar esta

idea de la empresa común. Desearía que

fuésemos más uruguayos en cuanto a nues-

tra modestia. Desearía que fuésemos mu-

cho más modestos de lo que somos. No solo

modestos en el bolsillo, modestos también

en el discurso.

Sanguinetti: – Desearía que la sociedad uru-

guaya tuviera el brío, la calidad individual y

las instituciones sociales que tiene la Argenti-

na. Porque allá lo que no hace, no protege o no

bendice el Estado, difícilmente llegue a algo.

Tocqueville, ese genio del pensamiento po-

lítico, observó en La democracia en América

claramente el porvenir de los Estados Unidos;

sus afirmaciones, su fe, su sociedad de con-

fianza. Tiene un párrafo terrible, cuando habla

del hemisferio Sur; que por tener vastos terri-

torios y no vivir amenazas, por tener buenos

climas, estaría bendecido por la providencia.

Desgraciadamente, señala, sus habitantes

parecen ejercer con obstinación el empeño en

destruirse los unos a los otros.

Y ese es el gran tema: nuestra obstinación

en destruirnos los unos a los otros. Y ese es

espíritu no utópico de concordia civil, sino de

diálogo. Unanimidad no hay, no va haber nun-

ca ni debe haber. El tema es convivir dentro de

unas reglas de juego, discrepar dentro de ellas,

que todas esas normas sean respetadas y que

todos sepamos a qué atenernos. La seguridad

jurídica, la seguridad política, la credibilidad,

son las bases de la sociedad de confianza.

En la historia nunca se vio una gran civiliza-

ción que no se basara en una gran confianza.

Roma creyó en ella; si no, no hubiera construi-

do el imperio que levantó. Inglaterra creyó en

ella y plantó, hizo fábricas, sirvió al ejército, y

eso la hizo grande. Estados Unidos ha creído

en sí mismo. Desgraciadamente, nuestro espí-

ritu autocrítico nace acá. La leyenda negra de

la Argentina la construyó la propia Argentina.

p o l í t i c a


e m p r e s ae m p r e s a

mercado laboral, conflicto y bienestar

humano

marcos gallacher

“El conflicto se exacerba cuando el marco institucional (sea este derivado de legislación formal o de coerción política) impide o dificulta que actores individuales acuerden

intercambios mutuamente beneficiosos. A su vez, trabas en la concreción de acuerdos tienen como consecuencia reducción en las posibilidades de creación (y por ende

distribución) de riqueza de una sociedad”, apunta Gallacher.

El autor intenta en este artículo, responder a la constante del conflicto laboral, tendencia que para él tiene raíces en la legislación y la política pública, así como

también (y desgraciadamente) en el imaginario colectivo.

Marcos Gallacher es Profesor de Organización Empresaria en la Universidad del CEMA

Muchos observadores “progresistas” de

nuestra realidad apoyan de lleno la actual

política del gobierno en materia laboral.

Argumentan que esta política reemplazó la

“desregulación salvaje” de la década de los

noventa y vino además a limpiar la socie-

dad de los “escándalos” del gobierno de la

Alianza en materia de legislación laboral.

Estos mismos progresistas imaginan que

una hábil y firme conducción de parte del

Ministerio de Trabajo está en camino de (a)

sentar las bases para la cooperación armo-

niosa entre partes, (b) lograr el creciente

bienestar obrero y (c) permitir el acceso a

la felicidad por parte de la familia trabaja-

dora argentina.

Desgraciadamente, los deseos son una

cosa, y la realidad otra muy distinta. Al

respecto, el conflicto laboral ha sido una

constante en la economía argentina de los

últimos años. Este conflicto no es un evento

pasajero, que resulta de malos entendidos

puntuales entre alguna empresa y sus tra-

bajadores. Por el contrario, responde a una

inquietante tendencia creciente, tendencia

que tiene raíces en la legislación y la políti-

ca pública, así como también (y desgracia-

damente) en el imaginario colectivo.

¿Cuales son las raíces de conflictos como el

de la empresa Kraft, de los subterráneos, de

los empleados del Gobierno de la Ciudad de

Buenos Aires, de los docentes y de otros gru-

pos? ¿Por que se generalizan situaciones de

conflicto ahora, cuando este fue mucho me-

nos frecuente, por ejemplo, durante la odia-

da década del noventa? ¿Qué consecuencias

tiene este conflicto sobre la producción y

distribución de riqueza en Argentina?

Esta nota intenta responder –aún de modo

general- a algunas de las preguntas anteriores.

El foco del trabajo está puesto en un concep-

to simple: el conflicto se exacerba cuando el

marco institucional (sea este derivado de le-

gislación formal o de coerción política) impide

o dificulta que actores individuales acuerden

intercambios mutuamente beneficiosos. A su

vez, trabas en la concreción de acuerdos tie-

nen como consecuencia reducción en las posi-

bilidades de creación (y por ende distribución)

de riqueza de una sociedad.

Contrato laboral como intercambio voluntario

Una sociedad libre se caracteriza por acuer-

dos libres entre sus integrantes, sean estos

EMPRESA Nº196

empleados, empre-

sarios, proveedores

o aportantes de

diversos factores

productivos. Los

acuerdos implican

obligaciones y dere-

chos a los cuales se

llega, en la mayor

medida de lo posi-

ble, a través de eva-

luación individual

de ventajas y des-

ventajas. Amartya

Sen, premio Nobel

de economía, en su

libro Development

as Freedom, argu-

menta justamente

que el desarrollo de

un país no puede

verse sólo desde el

punto de vista del crecimiento de métricas

como el producto bruto per cápita, sino que

debe considerar además la evolución de

libertades (de diverso tipo) al cual los indivi-

duos acceden.

En algunos casos existen razones que jus-

tifican que la política pública imponga lí-

mites a la libertad contractual entre partes.

Por ejemplo, muchos observadores opinarán

que el Estado debe participar en forma ac-

tiva en lo relativo a la “seguridad laboral”

(otros observadores, sin embargo, señala-

rían no sin razón que en Argentina por lejos

la principal fuente de muerte y accidentes

graves se debe al fracaso de política pública

en materia de seguridad vial y no, precisa-

mente, a la irresponsabilidad de los empre-

sarios dentro de sus plantas). El trabajo de

menores de edad, la legislación en materia

de maternidad y vacaciones, la indemniza-

ción por despido, así como también otros

aspectos son algunas de las restricciones

contractuales que -quien más, quien me-

nos- muchos consideran “razonables”.

Ahora bien: ¿Cual es el límite de lo “ra-

zonable” en materia de aspectos como la

decisión de la empresa de ofrecer, y del

trabajador de aceptar, una remuneración

dada? ¿Tiene la empresa derecho de decidir

la continuación o no de la relación laboral

con cierto empleado? ¿Tiene un sindicato

derecho a evitar –por la fuerza- que una

empresa contrate trabajadores tempora-

rios a fin de morigerar los impactos de una

huelga? ¿Puede un subconjunto de trabaja-

dores decidir aceptar condiciones que otro

subconjunto rechaza?

Algunas preguntas podrán ser respondi-

das usando argumentos de tipo legal. Por

ejemplo: “si la mayoría de los trabajadores

quieren seguir con la huelga, todos deben

hacerlo”. Sin embargo, ¿es consistente

este argumento con la existencia de una

sociedad libre? La respuesta es no. En una

sociedad genuinamente libre la decisión

de aceptar o no una oferta (en este caso

oferta laboral de una empresa) queda li-

brada a la decisión individual: si Juan y sus

seguidores consideran que (por ejemplo) el

sueldo ofrecido es “miserable”, pero Pedro

y sus compañeros consideran que -bueno o

malo- es mejor que sus otras alternativas,

estos últimos no deberían ser impedidos

por los primeros de aceptar un acuerdo.

Este argumento es especialmente pertinen-

te si se considera que las empresas –salvo

muy contadas excepciones- no tienen po-

der significativo sobre el mercado laboral

en el que operan.

Aun una empresa grande (automotriz, por

ejemplo) tiene una nómina de empleados

que representa una muy pequeña porción

de la nómina total de empleados de la

industria. Las posibilidades de colusión

en materia laboral entre empresas son,

en general, reducidas y de existir, en todo

caso, pueden ser motivo de regulación

pública.

La creciente conflictividad laboral en Ar-

gentina tiene su origen en la legislación

laboral y la práctica jurídica que desconoce

el vínculo entre libertad contractual por un

lado, y desarrollo y bienestar humano, por

Gallacher: “El bienestar de nuestros ciudadanos

–y en especial de los más desprotegidos–

requiere que este sistema de castas

sea paulatinamente reemplazado por un

sistema donde empresas y trabajadores cooperen

a través de acuerdos que sean mutuamente

beneficiosos.”.



otro. La restricción a la libertad contractual

implica que se requieren “intermediarios”

entre los trabajadores y las empresas y

las organizaciones que los emplean. Estos

intermediarios, sean dirigentes gremiales,

líderes políticos o líderes universitarios,

capitalizan conflicto a su favor. Rentas que

deberían canalizarse a trabajadores y a las

empresas son canalizadas –de uno u otro

modo- a estos dirigentes políticos.

Consecuencias

El sector empresario argentino carece de

una ideología que le permita influenciar

los eventos que enfrenta. La economía de

mercado no es vista como un sistema de

organización de la sociedad que facilite

intercambios mutuamente beneficiosos y

desarrollo de capacidades crecientes. En

todo caso, alguna versión “criolla” de la

economía de mercado es lo que ha permi-

tido acceder a una nueva 4x4 o a una casa

en el country.

El chaleco de fuerza implícito en la legisla-

ción laboral y en la interpretación laboral

por parte de los jueces lleva a las empresas

a un comportamiento adaptativo, razona-

ble bajo el punto de vista de la empresa

individual, pero de dudosas consecuencias

bajo el punto de vista agregado. Abogados

laboralistas reciben rentas que deberían ir a

ingenieros quienes, en lugar de litigar, desa-

rrollan mejores (o más económicos) produc-

tos para el consumidor. Argentina exporta

pocas latas de arveja o madera terciada, no

porque el tipo de cambio sea desfavorable,

sino porque la cooperación humana es, en

las empresas, muy pobre.

Reducir las contingencias laborales lleva

a muchas empresas elegir un grado de in-

tegración vertical menor al óptimo: a fin

de protegerse contra contingencias, ceden

a contratistas externos procesos que les

convendría internamente. El uso de contra-

tistas puede parecer una solución “buena”

pues reduce riesgos por reclamos laborales,

sin embargo, puede también dificultar la

inversión por parte de los trabajadores en

know-how valioso para la organización. El

trabajador empleado por el contratista pue-

de no alcanzar el grado de especialización

del mismo trabajador que trabaja para la

empresa cliente de este. Como consecuen-

cia, se resignan ganancias potenciales de

productividad. Usando conceptos de Oliver

Williamson (laureado Nobel 2009) se dificul-

ta la inversión en capital humano específi-

co, y por lo tanto, se compromete el logro de

mayor eficiencia.

apartheid, sistema de castas y legislación laboral

El mundo entero

condenó el apar-

theid en Sudáfrica.

El sistema de castas

en la India también

ha sido objeto de

fuertes críticas.

En ambos casos,

restricciones a la

libertad individual

condenaban (y aún

condenan) a grupos

enteros a la miseria

y la exclusión.

Curiosamente, una parte importante de

la legislación laboral argentina también

segrega a los trabajadores en “castas” de

distinto grado de privilegio. Los que más

fuerza tienen logran victorias a costa del

resto de la sociedad, y aun incluso de los

trabajadores desempleados que gustosa-

mente aceptarían las condiciones que ellos

rechazan. La casta sindical argentina opera

en múltiples frentes, algunos de visos “le-

gales”, otros abiertamente coercitivos. El

bienestar de nuestros ciudadanos –y en es-

pecial de los más desprotegidos- requiere

que este sistema de castas sea paulatina-

mente reemplazado por un sistema donde

empresas y trabajadores cooperen a través

de acuerdos que sean mutuamente bene-

ficiosos.

Reducir las contingencias laborales lleva

a muchas empresas elegir un grado de

integración vertical menor al óptimo: a

fin de protegerse contra contingencias

ceden a contratistas externos procesos

que les convendría internamente.


EMPRESA Nº196

Organización

Un contador puede tomar una hoja

de cálculo de notable complejidad y

en minutos o incluso segundos en-

contrar un conjunto de información

significativa que le permite tomar una

decisión acertada. Pero difícilmente

pueda describir los libros de texto

que están registrados en su mente. La

mente es fantástica, es muy econó-

mica.

No es frecuente que un profesio-

nal que enfrenta un problema de

negociación, el lanzamiento de un

producto, un ajuste de costos o la

resolución de un conflicto de poder

entre sectores, opere recurriendo

primeramente a las ciencias básicas

estudiadas y luego deductivamente

pase por su saber aplicado y luego

extraiga luz de allí para iluminar y

resolver la cuestión. Frecuentemente

no estamos frente a un proceso tan

deductivo y ordenado. Más bien, diría

Schön, nuestro conocimiento de or-

dinario es tácito, está como implícito

en nuestra forma de actuar. En gran

medida nuestro conocimiento se da

desde la acción.

La reflexión se produce simultánea-

mente con la acción, no siempre de

un modo previo. Reflexiono y apren-

do mientras actúo; si no actúo, no

aprendo. ¿Por qué? Porque es cada

vez más frecuente, y muy especial-

mente en los negocios emergentes,

que el profesional actúe en un con-

texto de incertidumbre, inestabilidad,

carácter único y conflicto de valores.

Por ello el camino deductivo que

va del saber consagrado a la acción

–que algunos llaman el modelo de la

Racionalidad Técnica- no es el más

eficaz, toda vez que no hay saber

consagrado para lo inédito, complejo

y difuso.

Sin embargo, aún en este contexto, es

posible una acción inteligente. Una

acción inteligente no es necesaria-

mente la aplicación ortodoxa de la

teoría a lo instrumental, es una res-

puesta original que da resultado, que

soluciona el problema, que se adecua

a las exigencias particulares, tanto

técnicas como éticas, de este proble-

ma aquí y ahora.

Tres ideas que el lector puede com-

probar en su experiencia:

1. Hay acciones y decisiones que lle-

vamos a cabo espontáneamente;

no tenemos que “pensar” previa-

mente o durante la ejecución.

2. A menudo no somos conscientes

de haber aprendido a hacer esas

cosas; simplemente nos encontra-

mos haciéndolas. Se trata de lo que

los clásicos llamaban “hábito”.

3. Quizás, fuimos conscientes alguna

vez de las comprensiones que mas

tarde fueron internalizadas en la

Gustavo López Espinosa

Licenciado en Ciencias de la Educación (UBA). Actualmente prepara su tesis de Maestría en

Psicología Cognitiva. (UBA). Durante 15 años, perteneció al Centro de

Desarrollo Gerencial de Arthur Andersen & Co. (Actualmente

Ernst & Young) donde dirigió los programas de Mandos Medios,

Desarrollo Gerencial y el de Gestión de RRHH. Consultor de empresas. Dicta talleres para presidiarios en la

cárcel de Devoto


La capacitación como descubrimiento

acción misma. En otros casos podemos

no haber sido nunca conscientes de ellas.

No obstante, en ambos casos, normal-

mente somos incapaces de describir el

saber que nuestra acción revela.

¿Es entonces este “saber cómo” un mecanis-

mo oscuro o automático que nada tiene que

ver con nuestra inteligencia o voluntad? De

ninguna manera. Está la posibilidad de la

reflexión desde la acción o sobre la acción.

Mediante este proceso nos preguntamos

cuestiones tales como: ¿qué me llevó a en-

contrar la solución, cómo estoy analizando

este problema, porqué reaccioné así o dije

tal cosa? Todo ello ilumina la acción con la

inteligencia y nos permite aprender, es de-

cir, convertir nuestro saber tácito en saber

explícito, y por tanto transferible a una nue-

va situación con características análogas a

la anterior. Construimos “pequeñas teorías”

a partir de la práctica profesional, toda vez

que el ejercicio profesional enfrenta al es-

pecialista a una repetición de situaciones,

casos, pacientes, clientes, negocios, pro-

blemas semejantes. Esta exposición, si va

acompañada de reflexión lleva necesaria-

mente a un aprendizaje significativo.

Uno de los desafíos claves de nuestra prác-

tica profesional en educación empresaria

es la creación de contextos en el que este

proceso reflexión-acción se vea favorecido y

estimulado. Decimos que ello es clave por-

que es allí donde se produce, se identifica

y por tanto puede compartirse el conoci-

miento. Sin la reflexión en la acción el saber

se mantiene implícito, por tanto está en la

persona, pero ella no es poseedora cons-

cientemente del mismo, y menos aún lo es

la organización.

El reconocimiento de estos hechos debe

influir en las estrategias de desarrollo aún

demasiado orientadas a la pericia técnica.

La reflexión sobre la acción no siempre esta

valorada – aún entre quienes la practican-

como una forma legítima de saber profe-

sional. Aún identificamos con debilidad o

impericia, la inevitable duda, la perplejidad,

la incertidumbre, el reconocimiento del no

saber, el consultar fuentes o colegas, que se

dan siempre ligados al aprender.

Las modas en management son peligrosas.

Hay un estilo de capacitación lamentable-

mente muy difundido del tipo “parche”.

En la instrucción “parche” los instructores

intentan imponer nuevos y rutilantes mo-

delos de acción a los ignorantes participan-

tes dentro de un aula. ¡No hay derecho! En

nuestra experiencia descubrimos que la

gente sabe mucho mas de lo que cree que

sabe. Nuestro trabajo no es adoctrinarlos,

es confirmarlos en su saber, permitirles ha-

cerlo consciente para apropiárselo, crecer

en autoestima y compartirlo en la organiza-

ción. Nuestro mejor legado es dejar en ellos

los dispositivos cognitivos y actitudinales

para seguir aprendiendo en la acción.

EMPRESA Nº196


Ser empresario hoy: una pulseada entre el desencanto y la esperanza

Ángel rossi

Ángel Rossi es Sacerdote Jesuita. Licenciado en Espiritualidad (Universidad Gregoriana de Roma). Tuvo a su cargo la Iglesia del Salvador en Buenos Aires y abrió allí la Obra de San José al servicio de personas en situación de calle. Actualmente vive en Córdoba y dirige ejercicios espirituales en todo el país. Asesor espiritual de la Fundación Manos Abiertas. Versión periodística de la exposición realizada en el Foro almuerzo de ACDE (octubre 14 de 2009).

Juan Pablo II, y luego Benedicto XVI en la

encíclica La caridad en la verdad, afirman

que el empresario, antes de tener un sig-

nificado profesional, tiene un significado

humano; y hablar de empresario cristiano,

marca per se un rasgo distintivo. No es que

seamos mejores que nadie, pero en nues-

tros gestos debiera notarse este calificativo

que para nosotros es esencial, pues conlleva

un modo de proceder en cada uno de los

actos y de nuestras actividades. El cristiano

debiera ser aquel que en los distintos ámbi-

tos en que vive, y en que se mueve, sostiene

lo que piensa.

La actitud de desaliento o desencanto

El país de hoy nos obliga a una toma de

actitud o compromiso que no debiéramos

dilatar. Frente a estos tiempos, podríamos

hablar de tres actitudes generales. Una pri-

mera actitud posible es la del desaliento. En

una pulseada entre el desencanto y la espe-

ranza, el desencanto es la primera reacción.

Uno tiene la sensación de que ya no com-

prende nada; nos lamentamos, deploramos

a veces, cansados y resignados; frases como

“no hay nada que hacer”, “no hay salida”,

que a veces la realidad parecería confir-

mar, pero que no nos podemos conceder. Y

aunque el lenguaje siga siendo respetuoso,

el tono se vuelve derrotista, de rendición.

Ciertamente, es la opción más fácil; aunque

el cardenal Martini también advierte que

puede ser la opción más engañosa, porque

puede convivir con una notable rectitud

moral personal.

Nos encontramos bloqueados e impotentes

frente a los obstáculos insuperables del

mundo de hoy: violencia, sociedad permi-

siva, televisión sin protección en sus con-

tenidos, ambiente negativo, la corruptela

instalada, carencia de ideales…, y una larga

historia de frustraciones de una Argentina

que no sale adelante.

“La esperanza surge donde una situación negativa es leída con una mirada de amor que permite ver más allá del límite. El límite puede ser la pobreza, las dificultades socioeconómicas, puede ser la muerte. La esperanza expresa su poder, sobre todo, allí donde humanamente nosotros no la pondríamos”, señala el Padre Rossi.

El autor nos anima a vencer el desencanto en nuestra vida personal y social y en el mundo de la empresa, contagiando la esperanza cristiana que, según él, viola el espacio de la muerte y se adentra en el territorio de lo posible”.


La creación de una isla cultural y social

La segunda actitud o reacción es crear una

isla cultural y social. Ante situaciones que

nos desbordan, cada cual se construye una

situación personal en la cual poder sobre-

vivir con cierto equilibrio, prescindiendo de

lo que ocurra afuera. Es decir, uno “hace su

vida”.

A veces es necesario como un modo de de-

fensa personal o institucional, pero se corre

el riesgo de convertirse en gueto, en secta,

en un lugar donde uno se encuentra a gus-

to con unos pocos, con los suyos. Es una

actitud que no alcanza la seriedad y el co-

raje que se nos exige como cristianos: vivir

social, política, profesional, religiosamente

amurallados, cuidándonos entre nosotros.

Es una actitud defensiva que, sin ser mala,

queda a mitad de camino.

El desafío de animarse a vencer el desencanto

La tercera actitud que señala Martini, a la

que apostamos, es el coraje para no dejarse

hipnotizar por el desbarajuste cultural y

social y apelar, en cambio, a los puntos de

referencia para intentar el cambio.

Este es el desafío; es una tarea cultural,

social, espiritual, empresaria; no puramen-

te intelectual, sino que se mete en la vida

misma. No es otra cosa que animarse a ven-

cer el desencanto. Uno madura a partir de

desencantos que va reelaborando, pero una

cosa es experimentarlo y otra consentirlo.

Consentirlo significa que al desencanto lo

anidamos en el corazón. Entonces el desen-

canto comienza a convertirse en lenguaje,

en modo de juzgar a la gente y a nosotros

mismos, se vuelve transmisión a los hijos

con la docencia.

Víctor Frankl en El hombre en busca del

sentido decía que en el campo de concen-

tración (una situación límite) había des-

cubierto tres tipos de personas. Los que

se tiraban contra el alambrado: aquellos

que en la primera oportunidad que tenían

buscaban el alambrado para suicidarse.

Los que se fumaban los últimos cigarrillos:

al entender que el cigarrillo era la moneda

que se canjeaba por comida al guardia, el

que se fumaba los últimos cigarrillos no se

suicidaba, pero bajaba los brazos, se dejaba

estar. Y, finalmente, advertía: “Pero también

he encontrado en esas situaciones un grupo

menos numeroso, pero mucho más ‘moles-

to’ que recorría las barracas del campo de

concentración repartiendo los poquitos pa-

nes y los pocos alimentos que ellos mismos

necesitaban. Aquellos hombres me enseña-

ron que en las situaciones límite uno elige

cómo vivirlas”.

La esperanza ante lo negativo

Por lo tanto, a esta actitud del coraje, a

este animarse a buscar puntos de referen-

e m p r e s a

Rossi: “Es casi paradójico: la esperanza crece en

la caducidad, allí donde existe el sinsentido,

donde existe el desierto, donde existe un mundo que se sabe condenado

a muerte”.

cia para intentar el cambio, corresponde

la esperanza.

La esperanza surge donde una situación ne-

gativa es leída con una mirada de amor que

permite ver más allá del límite. El límite pue-

de ser la pobreza, las dificultades socioeco-

nómicas, puede ser la muerte. La esperanza

expresa su poder, sobre todo, allí donde hu-

manamente nosotros no la pondríamos.

Es casi paradójico:

la esperanza crece

en la caducidad, allí

donde existe el sin-

sentido, donde exis-

te el desierto, donde

existe un mundo

que se sabe con-

denado a muerte.

La esperanza no es

cerrar los ojos frente

a un fin inevitable,

para contentarse

con poco. No es no

querer mirar una

historia que se va degradando, pensar que

en el fondo yo estoy bastante bien o, como

decimos, “zafamos”.

La esperanza es volver los ojos a aquella

vida que está más allá y por encima de todo

lo que nos decepciona y se nos escapa de

las manos. En este sentido la esperanza es

un don de Dios; se pide humildemente y se

practica. Es mirar el futuro en un mar de

oscuridad. Nuestra esperanza viola el espa-

cio de la muerte y se adentra en el territorio

de lo posible. De lo contrario, no es esperan-

za cristiana.

Buela señala con profundidad: “La verda-

dera esperanza cristiana no tiene nada que

ver con la resignación pasiva. Es una virtud

viril, valerosa, se enfrenta con toda la rea-

lidad. Profesa que el hombre debe hacerlo

todo como si estuviera solo en el mundo,

pero profesa también que nuestros mejores

esfuerzos no son nada si Dios no cuida la

ciudad. En el seno de la esperanza y dedi-

cación activa de todo hombre que se sabe

servidor útil, responsable del talento que le

ha sido confiado. Pero hay también abando-

no de niño, de quien sabe que también es

servidor inútil”.

La vocación empresaria

El sacerdote estadounidense, Robert Siri-

co, afirma que a través de la historia las

personas han intentado construir insti-

tuciones para proveerse de la seguridad

perfecta, como lo hiciera en la parábola de

los talentos el sirviente fracasado, aquel

al que se le dio un solo talento y, en vez de

negociarlo, lo escondió. De vez en cuando

estos esfuerzos de proveer seguridad han

sido recibidos incluso como soluciones

cristianas a inseguridades futuras, pero en

la parábola aludida, la verdadera valentía

frente a un futuro incierto es remunerada

al primer sirviente, al que recibió la ma-

yor cantidad de dinero. Su fe en el amo le

permitió quedarse con lo que se le confió

y con la ganancia. Y además, el amo lo in-

vitó a regocijarse con él. Esto implica que

tenemos la obligación moral, dice Sirico,

de enfrentar la incertidumbre en forma

emprendedora. Y nadie hace esto mejor

que el empresario.

Mucho antes de saber si recibirá una re-

compensa por sus inversiones o sus ideas,

él arriesga su tiempo y propiedad. Tiene que

pagar salarios mucho antes de tener noción

de lo que sucederá luego. Él ve hacia el fu-

turo con valentía y con un sentido de opor-

tunidad. Al crear nuevas empresas descubre

alternativas dentro de las cuales los traba-

jadores pueden crecer y encuentran sitio los

olvidados al borde del camino.

La empresarialidad, digamos así, es una

vocación. La habilidad de tener éxito en los

negocios, el intercambio de bonos y accio-

nes, la banca de la inversión, son un talento,

y por lo tanto no deben desperdiciarse sino

que deben ser explotados al máximo para

gloria de Dios.

e m p r e s a

Es cierto, preferimos la seguridad al riesgo

del fracaso. Y sin embargo, lo sabemos

muy bien, al final de nuestras vidas el

veredicto será claro: preferimos mil veces

habernos equivocado por arrojo que

habernos equivocado por cobardía.

La naturaleza fundamental de la vocación

empresarial es enfocarse en la necesidad

de los clientes. Para tener éxito, el empre-

sario debe servir a otros. El que escondió

el talento es juzgado no por perverso,

perverso es el que hace cosas malas; es

juzgado por perezoso. Perezoso es el que

no hace algo bueno que debería haber he-

cho. Desde la visión empresaria, es aquel

que por temor al fracaso rehúsa tratar de

tener éxito.

Juan Pablo II decía a los empresarios ar-

gentinos: “En los momentos de dificultad

se pone a prueba vuestro espíritu empre-

sarial. Se precisan mayor esfuerzo y crea-

tividad, más sacrificio y tenacidad, para no

cejar en la búsqueda de vías de superación

de esas situaciones, poniendo todos los

medios legítimos a vuestro alcance, y mo-

vilizando todas las instancias oportunas.

Como vuestra actividad tiene siempre una

profunda dimensión de servicio a los indi-

viduos y a la sociedad -y de modo especial,

a los trabajadores de vuestras empresas

y a sus familias-, comprenderán que los

anime a ser especialmente magnánimos en

esas difíciles circunstancias. En efecto, la

supervivencia y el crecimiento de vuestros

negocios o inversiones interesan a la ente-

ra comunidad laboral que es la empresa, y

a toda la sociedad”.

El desafío de las crisis

Por eso, los tiempos de crisis suponen un

desafío no solo económico, sino sobre todo

ético, que todos han de afrontar, superando

egoísmos de personas, grupos o naciones.

Mostrando el rostro a los verdaderos peli-

gros que son las tentaciones que pueden

acechar su conciencia y su actividad. Y

ponía Juan Pablo II en la lista: “La sed in-

saciable de lucro, la ganancia fácil e inmo-

ral, el despilfarro, la tentación del poder y

del placer, las ambiciones desmedidas, el

egoísmo desenfrenado, la falta de honesti-

dad en los negocios y las injusticias hacia

vuestros obreros”.

Y concluía: “Guárdense cuidadosamente de

todas estas insidias. ¡No dobleguen nunca

su rodilla ante el becerro de oro y no aban-

donen jamás el estrecho seno de la honra-

dez empresarial!; el único que puede ofre-

ceros, junto a un merecido bienestar, paz y

serenidad a ustedes y a sus familias. Sean

hombres y mujeres de ideas dinámicas, de

iniciativas geniales, de sacrificios generosos,

de firme y segura esperanza...”.

“Recuerden que con la fuerza del amor

cristiano conseguirán importantes objeti-

vos”. Y entre estos objetivos, y aquí paso a

Bergoglio: “Anímense a buscarle la vuelta

para atender, para incorporar no solo a los

que caben en este sistema sino también a

los que sobran, que no caben, para los que

no hay trabajo ni pan ni dignidad. Para esos

que son el material de descarte, a los que se

los trata como mercadería”.

Comprometerse en la acción

Por lo tanto, ¡animarse! Es decir, salir de la

trinchera al debate. Comprometerse. Decía

San Alberto Hurtado: “El mundo está cansa-

do de palabras, y la injusticia causa inmen-

samente más males de lo que puede reme-

diar la caridad. Entonces no basta -dice- con

opinar o tapar goteras, no basta con ser

e m p r e s a

Los tiempos de crisis suponen un desafío no

solo económico, sino sobre todo ético, que todos han

de afrontar, superando egoísmos de personas,

grupos o naciones. Mostrando el rostro a

los verdaderos peligros que son las tentaciones que pueden acechar su

conciencia y su actividad.

EMPRESA Nº196

bueno ni con ser soñador, no cambian las

cosas si nos quedamos todos en nuestro

refugio alternativo, en iniciativas puntua-

les”. Hay que animarse a entrar al debate, a

gestar opinión que ejerce influencia, a crear

procesos que cambien el curso de los acon-

tecimientos. Al menos intentarlo, poniendo

los medios. Sencillamente porque esta es

nuestra hora y no es justo presentar por

anticipado las renuncias. No es justo aban-

donar el sindicato, el partido político, el

gremio, el foro público, la empresa. Sencilla-

mente no es justo ni con nosotros mismos

ni con el país ni con nuestro Dios.

Es cierto, preferi-

mos la seguridad al

riesgo del fracaso. Y

sin embargo, lo sa-

bemos muy bien, al

final de nuestras vi-

das el veredicto será

claro: preferimos

mil veces habernos

equivocado por

arrojo que haber-

nos equivocado por

cobardía. Y en esto

vuelvo a Bergoglio,

que hace unos años

decía: “No espere-

mos ningún sal-

vador -el Salvador, con mayúscula sí, pero

no salvador con minúscula-, no esperemos

ninguna propuesta mágica para salir ade-

lante. Solo mediante una acción colectiva

de creación podremos cambiar nuestra his-

toria. La creatividad es la característica de

una esperanza activa, así como se dice que

la alegría es la explosión de la esperanza”.

Saber mirar más allá

Decía el director de Caritas Italia, hace

varios años: “Es necesario dar cuerpo a la

esperanza y volver a abrir el corazón a la

utopía, porque siempre es mejor morir de

utopía que de aburrimiento”. Y, a la vez,

hablando de la esperanza, subrayaba el

valor de saber mirar más allá. Que lo que

ves no es todo lo que hay; que siempre hay

otra posibilidad. Un horizonte abierto en el

corazón de la gente. Desconfiar del que ha-

bla de la única salida o del que dice no hay

salida. El desafío es ver más allá, es ver con

esperanzas.

Y termino citando los consejos de San Este-

ban, rey de Hungría, allá por el año 1000, a

su hijo, en su preparación para la asunción

de la corona. Imaginen ustedes el momento

de pasar la posta a los suyos en la empresa,

cuando le dice:

“En primer lugar te ordeno, te aconsejo, te

recomiendo, hijo amadísimo, que conserves

la fe para que sirvas de ejemplo a todos los

súbditos que Dios te ha dado. En nuestro

reino, la fe es algo joven y reciente; por esto

necesito una especial vigilancia y protec-

ción. Que este don no llegue a ser destruido

o aniquilado por tu desidia, por tu pereza o

por tu negligencia.

Te ruego además que siempre y en toda

ocasión, apoyado en tus buenos sentimien-

tos, seas benigno no solo con los hombres

de alcurnia ni con los jefes y los ricos, sino

con todos los que recurran a ti. Porque el

fruto de esa benignidad será la máxima fe-

licidad para ti. Sé compasivo con todos los

que sufren injustamente. Sé paciente con

todos, los poderosos y los que no lo son. Sé

fuerte; que no te ensoberbezca la prosperi-

dad ni te desanime la adversidad. Sé humil-

de, para que sea Dios y no tú mismo quien

te ensalce. Sé moderado y no te excedas en

el castigo o en la condena. Sé manso, sin

oponerte nunca a la justicia. Sé honesto, de

manera que nunca seas para nadie motivo

de vergüenza. Ten pudor, evitando la pesti-

lencia de la corrupción.

Todas estas cosas que te he indicado some-

ramente son las que componen la Corona

Real. Sin ellas nadie es capaz de reinar ni de

llegar al Reino Eterno”.

e m p r e s a

La esperanza es volver los ojos a aquella

vida que está más allá, y por encima de

todo lo que nos decepciona y se nos

escapa de las manos. En este sentido la

esperanza es un don de Dios; se pide

humildemente y se practica. Es mirar el

futuro en un mar de oscuridad.


el impacto ambiental de las decisiones

empresarias

eduardo r. alsina

Eduardo R. Alsina es licenciado en Organización de la Producción (UADE), realizó estudios de ingeniería industrial y administración de empresas en instituciones del país y del exterior. Fue profesor en el ITBA. Perteneció al Consejo Directivo de ACDE, dirigió la revista Empresa y fue miembro de su Consejo de Redacción y Editorial entre los años 1995 – 2006. Director de Algodonera San Nicolás S. A.

“No podemos resolver problemas pensando

de la misma manera que cuando los creamos”.

Albert Einstein

El pensamiento con el que prologamos es-

tas reflexiones nos habla de la necesidad de

encontrar nuevas formas de encarar situa-

ciones inéditas que requieren ideas origina-

les. Los problemas que se plantean dentro

del marco del uso racional de los recursos

son un ejemplo de cómo asumir el desafío

que nos propone la frase mencionada.

Sin duda en muchos casos, los impactos

ambientales se generan en los procesos in-

dustriales y en otras formas de la actividad

empresaria, pero para abarcar toda la ex-

tensión del problema no podemos dejar de

incorporar a otros actores en esto que hoy

podemos considerar como un drama.

Nadie puede hacerse el desentendido, ni

quién lidia con los recursos financieros, ni

el que comercializa o distribuye, a los ges-

tores del consumo -marketing y publicidad

mediante- menos los directivos de la orga-

nización, los funcionarios gubernamentales

y una amplia lista de involucrados que

incluye a los consumidores que miran el

problema con indiferencia.

Aquí el concepto de “obediencia debida” es

reemplazado por el de “no es de mi incum-

bencia” sin asumir el papel que podría ge-

nerar una corriente interna que busque un

desempeño socialmente aceptable.

“El desafío de satisfacer las necesidades del presente sin comprometer las necesidades del futuro es complejo, considerando que el mismo progreso es un proceso desordenado y que en diversas ocasiones nos provee de enormes beneficios en el marco de emprendimientos

cuestionables”, señala Alsina, al compartir sus reflexiones sobre el impacto ambiental y cómo asumir este desafío dentro del marco del uso racional de los recursos.

Este tema fue desarrollado en una de las reuniones efectuadas en el PRODIEM, programa que ACDE lleva a cabo con el objetivo de crear un espacio y un método para

desarrollar la inteligencia ética.

El cuidado del medio ambiente, como un compromiso empresario asociado al concepto de lograr un desarrollo sustentable, forma parte de las responsabilidades ineludibles de la dirigencia para con la sociedad. El autor nos invita a desestimar la desconfianza que pueda causarnos algunos aspectos de la propuesta ecológica y buscar en ella el efecto

palanca que, sumando el compromiso de obtener un desarrollo sostenible, nos brinde la tranquilidad de espíritu de haber sido celosos y eficientes custodios del medio ambiente.

e m p r e s a

EMPRESA Nº196

No se demandan

héroes ni mártires,

tan solo profesio-

nales conscientes

que ayuden a crear

una conciencia en

su organización

basada en la Res-

ponsabilidad Social

Empresaria, pero

más que como una

razón de valor agre-

gado al producto o

a la imagen pública

de la misma, como

un vínculo con una

escala de valores

que comienza a sus-

tentar la viabilidad

de nuestra vida en

comunidad y justi-

fica nuestra misión

empresaria.

El protagonismo de la ecología

Si nuestro objetivo es considerar los aspec-

tos principales del impacto ambiental y so-

cial de las decisiones empresarias en el con-

texto de la actividad económica, debemos

primero definir algunos conceptos previos.

En la segunda mitad del siglo pasado tomó

protagonismo todo aquello vinculado con la

ecología, como disciplina dedicada a estudiar

los componentes y los factores que intervienen

en el funcionamiento del sistema terrestre.

Este hecho no fue casual, se produce a par-

tir de la aceleración causada por la inter-

vención del hombre en el cambio global del

medio ambiente.

Desde la creación hasta la revolución indus-

trial los efectos de la acción humana fueron

limitados y focales; el proceso del desarrollo

humano basado en una economía sopor-

tada por la agricultura primitiva, la cría o

simple caza de animales para el sustento,

el transporte a sangre o por agua ayudados

por el viento o la fuerza de los remeros, no

eran equivalentes a ninguna de las agresio-

nes que comenzaron a generarse a partir

del nacimiento de la economía industrial.

Podemos decir sin equivocarnos que inun-

daciones, incendios forestales, epidemias

o terremotos eran cataclismos propios de

la naturaleza y que el mayor flagelo que el

hombre causaba era contra sí mismo y con-

sistía en la guerra, bajo sus diversas formas

y motivaciones.

El maquinismo asociado al estímulo que

provocaba la posibilidad de incrementar

la oferta de bienes y servicios, así como la

euforia provocada por una visión de progre-

so continuo, generó una conciencia entre

los países avanzados de poder disponer sin

rendir cuentas de todo aquello que la na-

turaleza le brindaba. Comenzó el hombre

entonces a vivir del capital del ecosistema

y no de sus intereses, suponiendo que este

podía absorber los efectos contaminantes y

brindar las materias primas necesarias.

Siempre existieron causas naturales que al-

teraron las condiciones del medio ambiente

sobre la tierra -que lo digan los dinosaurios,

si no- pero la acción sistemática que hoy

verificamos como consecuencia de la defo-

restación, el uso de combustibles fósiles y

de la imposibilidad de reciclar deshechos

por limitaciones en la biodegradación o eli-

minación total de los mismos, para dar un

ejemplo, no tiene precedentes.

Sabemos que un sistema “es un todo orgá-

nico, un conjunto cuyas partes están coor-

dinadas según una ley y contribuyen a un

determinado objeto”. La ventaja de analizar

los procesos que suceden en nuestro planeta

como un sistema, es poder verificar la interre-

lación existente entre la naturaleza, su propia

transformación y la obra del hombre en la

búsqueda de su supervivencia como especie.

El crecimiento de la ecología como forma

de conocer mejor y ayudar a conservar el

Alsina: “El mensaje del holocausto nuclear es que

el hombre no siempre hace el uso debido de

los talentos que le fueron conferidos. Su capacidad

de destrucción es casi infinita, de un golpe

puede borrar toda la vida sobre el planeta como ya fuera dicho o bien,

puede hacerlo de a poco, tomándose su tiempo,

desatendiendo el cuidado del sistema que soporta

la vida sobre la Tierra”.

e m p r e s a


hábitat fue en un principio privativo de es-

pecialistas en ciencias naturales, biólogos,

químicos, geólogos, antropólogos y oceanó-

grafos -entre otros- para luego incorporar a

profesionales de las ciencias sociales lo que

posibilitó una mayor apertura científica y

una visión interdisciplinaria más amplia.

El pensamiento ecologista comenzó a ad-

quirir una dimensión filosófica, a constituir

una nueva actitud social y terminó en algu-

nos casos conformando un espacio político.

Todo este proceso es sin duda positivo y no

debemos cerrarnos intelectualmente a ex-

plorar todo el aporte que estos conocimien-

tos pueden sumar a la mejor conservación

de aquello que nos fue dado por Dios, en

custodia y no como bien propio.

El desafío de satisfacer las necesidades del

presente sin comprometer las necesidades del

futuro es complejo, considerando que el mis-

mo progreso es un proceso desordenado y que

en diversas ocasiones nos provee de enormes

beneficios en el marco de emprendimientos

cuestionables. El uso pacífico de la energía

atómica es un buen ejemplo, por tratarse de

un subproducto de un demonio de la guerra.

Superando desconfianzas

La generalización puede provocar algunas

desconfianzas y podemos cuestionarnos:

• Cuando las personas comienzan a centrar

sus afanes en conceptos teóricos y propues-

tas divorciadas de las duras condiciones de

la vida real, aparecen las consignas sobre

cómo crear el “hombre nuevo” o las remeras

con inscripciones “Save the planet”. Podemos,

entonces, caer en la ingenuidad de preocu-

parnos intensamente por la conservación de

los osos pandas en tanto mueren por desnu-

trición millones de chicos en el mundo, sin

generar similar explosión de solidaridad.

A estas muestras de activismo ecológico

podríamos tildarlas de “románticas”, des-

provistas mu-

chas veces de

rigor científico,

con su prédica

centrada en

aspectos no

esenciales de

la cuestión,

que requieren

para su tra-

tamiento el

aporte técnico

y un compro-

miso social

que no vuelva

estériles las

soluciones

propuestas.

• La segunda luz

amarilla que

puede frenar

nuestro compromiso con la propuesta

ecológica es dudar que el hombre tenga

tanto poder como para alterar los ciclos

propios de la naturaleza, que se vienen

cumpliendo desde hace millones de años.

El tiempo transcurrido desde que se ini-

ciaron las actividades que puedan afectar

la vida en la Tierra es un instante en com-

paración al transcurrido desde el momen-

to de la creación.

Pero debemos recapacitar antes de caer en

la indiferencia, y es por eso que los invito

a desestimar la desconfianza que pueda

causarnos algunos aspectos de la propuesta

ecológica y buscar en ella el efecto palanca

que, sumando el compromiso de obtener

un desarrollo sostenible, nos brinde la tran-

quilidad de espíritu de haber sido celosos y

eficientes custodios de tan rica heredad.

Existieron precursores en el planteo moral

del tema; destacamos a Theodore Roosevelt

(1858-1919), quién fuera el primer presidente

de los Estados Unidos de América que se ocu-

para efectivamente de la conservación de los

espacios naturales y la fauna. En su mensaje

al Congreso, en noviembre de 1907, decía:

La falta de solidaridad en las

sociedades, en el seno de las

mismas o en su relación recíproca, la

materialización de las ambiciones que

buscan satisfacciones inmediatas y

lúdicas en lugar de desarrollar valores

espirituales permanentes, son el

combustible de este inconciente viaje

hacia un futuro comprometido.

e m p r e s a

EMPRESA Nº196

“Desperdiciar, destruir nuestros recursos

naturales, socavar y extenuar la tierra en

lugar de usarla de manera que prospere,

significará que cuando llegue el momen-

to de entregarla, enriquecida y fecunda a

nuestros hijos, estará ya desvastada”.

hiroshima, mon amour

¿Por qué utilizamos como disparador el film

de Alain Resnais (Francia, 1959)? Recordado,

sin duda, por quienes tenemos edad sufi-

ciente para haberlo visto en nuestra juven-

tud o por cinéfilos que lo ubican en el naci-

miento de lo que se llamó la nouvelle vague

del cine francés de aquellos años.

El desarrollo está ba-

sado en la historia de

dos personajes cen-

trales que protagoni-

zan una breve, pero

intensa relación. Sin

embargo, el telón de

fondo de la película

es el peligro de una

guerra nuclear en

una época posterior,

pero cercana al fin,

de la que concluyó con la destrucción de las

ciudades japonesas de Hiroshima y Nagasaki,

en agosto de 1945.

Cualquiera fuera el móvil que impulsó esta

acción, lograr el fin de la guerra o definir

escenarios futuros para la confrontación

este-oeste que se avizoraba, produjo que las

dos únicas armas nucleares utilizadas por

el hombre en su historia fueran lanzadas

contra objetivos civiles, causando muerte y

dolor en una magnitud no conocida hasta

ese entonces.

En la actualidad -Twin Towers de por me-

dio- vivimos sobresaltados por un mundo

con problemas que se resuelven con guerra

y violencia, por la aparición de nuevos juga-

dores que forman ejércitos irregulares con

posibilidad de acceso a sofisticados arma-

mentos, y sumidos en una desequilibrada

distribución de la riqueza.

¿Qué tiene que ver Hiroshima con la contami-

nación del ambiente, con la ecología, con los

ecosistemas? A nuestro entender, mucho.

El mensaje del holocausto nuclear es que el

hombre no siempre hace el uso debido de los

talentos que le fueron conferidos. Su capacidad

de destrucción es casi infinita, de un golpe pue-

de borrar toda la vida sobre el planeta como ya

fuera dicho o bien, puede hacerlo de a poco, to-

mándose su tiempo, desatendiendo el cuidado

del sistema que soporta la vida sobre la Tierra.

El ejemplo dramático de la devastación

violenta siempre causa escozor y alarma, la

degradación por desertización, deforesta-

ción y otras causas del agotamiento o dete-

rioro de los recursos naturales, es aparente-

mente más tolerable, se puede disimular.

La falta de solidaridad en las sociedades, en el

seno de las mismas o en su relación recíproca,

la materialización de las ambiciones que bus-

can satisfacciones inmediatas y lúdicas en lu-

gar de desarrollar valores espirituales perma-

nentes, son el combustible de este inconciente

viaje hacia un futuro comprometido.

Esperanza, pero soportada por la responsabilidad

Estamos a tiempo. Dios está con nosotros,

no nos mira indiferente; pero al darnos la

libertad de elegir entre el bien y el mal, nos

enfrenta a este duro dilema que excede con

creces la responsabilidad empresaria -sin

excluirla en modo alguno- para controlar

los efectos del daño ambiental.

Pero como cuando arrojamos una piedra al

agua, los círculos concéntricos que se forman

con el impacto nos recuerdan que los gran-

des acontecimientos se van desglosando en

hechos menores. En alguno de ellos estamos

ubicados y nadie puede relevarnos de la res-

ponsabilidad de trabajar por el bien común.

El mensaje del holocausto nuclear

es que el hombre no siempre

hace el uso debido de los talentos

que le fueron conferidos.

e m p r e s a


institucional

XVIII Jornada Anual Grupo Joven ACDE

¿Quién querés ser? ¿Qué vas a hacer?

gabriela urey

Miembro del Consejo Directivo del Grupo Joven ACDEhttp://www.jornadajovenacde.com.ar/

El 12 de septiembre pasado tuvo lugar la

XVIII Jornada Anual del Grupo Joven de

ACDE. Realizada por segundo año consecu-

tivo en el Campus de la Escuela de Nego-

cios del IAE, participaron 210 jóvenes que

promediaban la edad de 25 a 35 años. A la

importante presencia de socios y no socios

de Buenos Aires se sumaron jóvenes de

Rosario, Córdoba y una entusiasta represen-

tación de ACDE Paraguay. Todos reunidos

para escuchar a los más destacados expo-

sitores convocados por quienes tuvimos a

cargo la organización de la Jornada Anual,

equipo liderado por la presidente de ACDE

Joven, Rosario González Morón.

Bajo el título de “¿Quién querés ser? ¿Qué

vas a hacer?” intentamos inspirar, transmi-

tir, unir, multiplicar y generar compromiso,

como así también reflexionar acerca del

rol del joven en la sociedad y en las capa-

cidades para desarrollar en la dirigencia.

Buscamos que el joven sea protagonista de

un cambio importante en la sociedad actual

de nuestro país, motivándolo a trabajar en

conjunto en virtud del bien común para

construir una sociedad transparente.

La Jornada consistió en 4 paneles de ex-

posición haciendo foco en el diálogo, en la

cooperación y en el trabajo en equipo. Contó

adicionalmente con un taller en donde los

jóvenes asistentes tuvieron la oportunidad de

reflexionar, interactuar y compartir inquietu-

des coordinados de la mano de los profesores

del IAE. Y finalmente, dando lugar a ejemplos

reales, diez emprendedores contaron con “3

minutos” para presentar ante la audiencia

sus ideas y proyectos concretos actualmente

de participación en la sociedad.

EMPRESA Nº196

“CON POCO SE PUEDE LOGRAR MUCHO”

En el segundo panel de la Jornada tuvi-

mos tres expositores que han emprendido

con gran vocación proyectos innovadores.

Estuvieron Evangelina Petrizza (Directora

Ejecutiva de RADIM), Santiago Pinto Escalier

(Fundador de Bumeran, Keegy) y Mariano

Rosenberg (Director de la Fundación Alegría

Intensiva). Se manifestó la necesidad de

poder poner en marcha las ideas de los em-

prendedores y el talento de cada uno: “Con

poco se puede lograr mucho”.

Evangelina Petrizza, como Directora de

RADIM, explicó como la gente de bajos

recursos económicos puede acceder a mi-

crocréditos no estando dentro del sistema

financiero. Santiago nos animó a perder el

miedo y a apostar por un sueño compar-

tido Y Mariano, desde Fundación Alegría

Intensiva, nos mostró de qué manera llevan

optimismo y felicidad a los niños y de cómo

profesionalmente capacitan a su personal.

“COOPERACIóN y DIÁLOGO A PESAR DE LAS DIFERENCIAS”

En este panel estuvieron reflexionando

Maria Eugenia Estenssoro (Senadora Nacio-

nal), Andrés Rodríguez (Secretario General

UPCN) y Guillermo Ceballos Serra (Director

de RRHH Gas Natural Ban) acerca de la

necesidad de acudir al diálogo para poder

convivir en un país.

Estenssoro nos comentó, entre otras cosas,

la vida de Mandela, de las diversidades que

tuvo que atravesar para poder lograr un

liderazgo. De las diferencias entre el lide-

razgo que une y el liderazgo que manipula.

Tenemos que llegar a un liderazgo integra-

dor, el que busca que unir.

Rodríguez manifestó la necesidad de reunir-

se con las personas para poder charlar, ya

que destaca que es el espíritu de todo gre-

mio buscar un diálogo, indispensable para

deliberar y debatir. Insiste en dar la posi-

bilidad de intercambio, de buscar la idea

personal y la forma de encarar una cosa,

pero mostrar la alternativa de enriquecer

la acción

dando un

estado de-

liberativo

para dar

una homo-

geneidad

de criterio.

institucional

“En todo momento tratamos de apuntar hacia un compromiso

de la juventud con la sociedad y para ello contactamos a

importantes e idóneos referentes para cada

tema”.


“TRABAJO EN EQUIPO: OTRA FORMA DE LIDERAzGO”

De la mano de Juan José Gómez Centurión

(Gte RRHH de Jumbo Retail, ex Combatiente

Malvinas) y Javier Methol (Sobreviviente del

accidente Uruguayo en los Andes 1972) nos

enseñaron el valor del trabajo en equipo

como otra forma de liderar.

El momento de mayor atención se vivió cuan-

do Javier Methol compartió la experiencia de

sus días como sobreviviente en Los Andes, de

cómo pudieron aceptarse unos con los otros,

donde el diálogo era constante y de cómo

confiar en el prójimo. La confianza en el nue-

vo líder fue un factor de motivación y aliento

para que sean rescatados.

Con Juan José Gómez Centurión entendi-

mos como el trabajo en equipo puede ser

aplicado en el mundo de los negocios y en

la vida diaria.

DANDO SIEMPRE UN PASO MÁS…

La Jornada Anual del Grupo Joven de ACDE

cada año está siendo más conocida en

los ámbitos empresariales y resulta espe-

ranzador que más de 200 jóvenes hayan

invertido todo un día sábado para asistir a

un evento de tal magnitud, permitiéndose

reflexionar acerca de la sociedad actual y

del país. Vemos que hay voluntad y gran

compromiso para lograr una realidad me-

jor. Los jóvenes de ACDE estamos más

que nunca dispuestos a dejar nuestra

huella y agregar

valor en nuestro

país, a trascender

y lograr una socie-

dad de la cual nos

sintamos orgullo-

sos día a día.

institucional

EMPRESA Nº196

Desde España

A mis alumnos de Excelencia Literaria,

que sueñan convertirse en escritores, les

suelo decir que un novelista no precisa

conocimientos académicos precisos. Su

Universidad está en los libros (en los bue-

nos libros, se entiende).

Si quieren de verdad aprovechar el tiem-

po para hacer de su vida una aventura

que merezca la pena, deben hacerse con

un buen listado de títulos y dejarse llevar

por la magia de la lectura. Y sé que mi

consejo no es palabrería vana. De hecho,

estos tiempos de economías revueltas

nos dicen que muchos de los responsa-

bles de la debacle financiera –así como

sus peones, tan bien trajeados en tantos

chiringuitos a lo largo y ancho de Occi-

dente- no hubiesen caído el las redes de

la avaricia y demás Pecados Capitales si

conocieran un poco mejor el alma huma-

na. Alma que en ningún sitio está más

detalladamente explicada que en la his-

toria de la Literatura universal. Es decir,

en aquellos libros que han superado el

paso de los años por seguir interpelando

al lector con la misma fuerza con la que

lo hicieron en el momento de su edición.

Miguel Aranguren

Escritor y artista plástico español. Colaborador para El Mundo, Telva,

el Correo y Alba, entre otros medios europeos. La hija del Ministro es su reciente y última novela publicada.

www.miguelaranguren.com.


Crimen y castigoEn suma, ofrezco la literatura como anal-

gésico, como preventivo, como vacuna y

hasta antibiótico contra las necedades

del siglo. Los errores y los horrores del si-

glo XXI están ya descritos y hasta resuel-

tos por la pluma de los grandes autores.

Las bondades y maravillas del ser hu-

mano, también. Por ejemplo, otro gallo

nos cantaría a los cristianos si antes de

comenzar la jornada dedicásemos unos

minutos a conocer de primera mano lo

que fueron las jornadas de Jesucristo.

Esto es, a leer su biografía. Es decir, los

santos Evangelios. Tenemos la suerte de

que nuestra religión es una revelación

personal, la revelación del propio Cris-

to, que no es un mito sino un personaje

histórico bien detallado hasta por cuatro

testigos de sus primeros días. En ellos se

cuenta, por ejemplo, que en el cielo ten-

drán preferencia las meretrices. Lo dijo

porque entre sus primeros discípulos ha-

bría alguna. Convertida, eso sí. Y su con-

versión debió despertar el escándalo de

más de un puritano que, en el fondo y en

la forma, no creía en la capacidad de Dios

para perdonar.

Dostoievski hace una radiografía del

alma perturbada en “Crimen y castigo”.

Al joven Raskólnikov le persigue el peso

de la culpa después de haber asesinado

a una vieja prestamista y a su inocente

hermana. Y es precisamente una prosti-

tuta de aquel paupérrimo San Petesbur-

go, la miserable Sonia que compra con el

precio de su virtud el alimento para su

familia, quien le narra la resurrección de

Lázaro como muestra de que Dios es ca-

paz de vivificar hasta la carne podrida.

La piedad de una ramera conmueve el

alma enferma del asesino y el corazón

del lector, que descubre el sello indeleble

de la misericordia a través de las páginas

de una novela imperecedera.

EMPRESA Nº196

reconocimiento revista empresaComo es ya casi una tradición, el pasado 22

de octubre entregamos el “Reconocimiento

Revista EMPRESA” a Roberto Martínez No-

gueira.

Para quienes integramos el grupo de so-

cios, que intenta periódicamente llegue a

los hombres de ACDE un nuevo número de

EMPRESA, es un momento de verdadera

satisfacción poder, cada año, reconocer a

quien durante mucho tiempo ha aportado

su creatividad e inteligencia en artículos,

columnas y opiniones, que hoy forman par-

te de la antología de nuestra revista.

No he de referirme a la extensa trayectoria

profesional y académica de Roberto Martí-

nez Nogueira por todos conocida, no solo en

el ámbito de nuestro país sino también en

el extranjero, tan o casi más valorada que

en el nuestro.

He querido darle una visión más testimo-

nial a este momento de encuentro, pues

ello refleja también con intimidad las ense-

ñanzas que nos ha dejado Roberto.

Su participación tanto en el Consejo de

Redacción, como en el Consejo Editorial,

forma parte también de sus permanentes

aportes: su palabra oportuna como sus elo-

cuentes silencios son una visión integrado-

ra de quien siempre ha estado dispuesto ha

darnos lo mejor de sí.

Si en más de una oportunidad, hemos

dicho, que ACDE ha tenido una actitud

anticipadora, es porque la providencia ha

querido que hombres como Roberto estén

presentes entre nuestros socios.

Pertenezco a una generación en la que Octa-

vio Gelinier, en su libro La Empresa creadora,

nos dio una renovada visión sobre la empresa

como actora para transformar la sociedad.

Creo rescatar, sin temor a equivocarme, de

que Roberto pertenece a esa generación de

hombres que supieron interpretar que los pro-

fundos cambios que se estaban produciendo

en la sociedad también generarían profundos

cambios en la vida de las empresas.

Releer hoy lo que Roberto escribía en EM-

PRESA, en la década del setenta, es una

muestra palpable de su talento y de cómo

avizoró las consecuencias que los procesos

sociales tendrían sobre las estructuras y el

funcionamiento de las empresas.

Tal vez ahora estemos en una etapa de

reflexión; por eso las palabras del evange-

lista: “Venid conmigo y descansad un poco”,

(Mat.6, 31), nos están diciendo que de la re-

flexión de ese descanso surja la savia nueva

para que EMPRESA siempre tenga hombres

como él.

Celso Enrique Arabetti

institucional

del archivo

egon S. zehnder

la necesidad de líderes en tiempos

de crisis“Los tiempos de crisis no demandan coordinadores talentosos o hábiles mediadores; los tiempos de crisis exigen líderes. Personas con la habilidad de identificar el curso

de acción que debe tomarse, que inspiren el coraje y la unidad necesaria para superar la emergencia. Individuos capaces de tomar las decisiones correctas y de

trabajar efectivamente con sus subordinados para alcanzar los objetivos deseados”.

Rescatamos en este número un artículo publicado por Egon Zehnder en nuestra revista EMPRESA 87 (diciembre1988 - marzo 1989). Su contenido mantiene plena actualidad en nuestros días y su reflexión no ayudará, sin duda, a fortalecer nuestra

visión crítica frente a la dirigencia social y dentro de nuestras propias organizaciones empresariales.

Selección y prólogo de Celso Enrique Arabetti.

Fundador de Egon zehnder International Inc.

Aun en tiempos menos traumáticos, por escasos que estos sean en el mundo contemporá-neo, hay una necesidad permanente de liderazgo.

En malos o en buenos tiempos, las compañías confían en expertos para encontrar aquellos líderes dotados, que pueden significar la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Sin líderes efectivos, una comunidad o una organización pierden su habilidad de responder a los cambios en el entorno.

La necesidad de liderazgo es un hecho que debería ser evidente para todos. Sin embargo, hubo períodos, como en los años 60 y 70, en que otros puntos de vista tuvieron fuerte vi-gencia. En ese período, muchos intelectuales, artistas y formadores de opinión cayeron bajo la influencia de una fantasía anti elitista.

Según esta, la gente tiene una propensión innata a cooperar, y los conflictos de interés se resuelven naturalmente. El liderazgo es una intromisión en este orden natural, un culto a la personalidad, algo que impide a la gente alcanzar su desarrollo y su identidad, y en conse-cuencia, algo que hay que descartar. Todo lo que necesitas es amor…, decía la vieja canción de Los Vétales, resumiendo la utopía anti elitista.

En nuestra diaria actividad de consultores podemos ver como la popularidad de estos pen-samientos ha ido disminuyendo. Sin embargo, han sido tan influyentes en su momento que,


EMPRESA Nº196

aun muchos de aquellos que rechazan estas ideas están todavía en una posición defensiva cuando hablan de liderazgo y autoridad, como si hubiera algo objetable.

Un cambio completo de actitud en cuanto a la legitimidad del liderazgo no ocurrirá rápida-mente ni espontáneamente, sino a partir de la misma acción de los líderes, quienes deben reconocer que la batalla debe ser librada en el terreno de la eficacia y en particular, en el de la ética y de la creatividad.

LIDERAzGO y EQUILIBRIO ENTRE INDIVIDUO y SOCIEDAD

Debemos reconocer y aceptar que el ser humano es a la vez individual y social, lo cual no refleja una contradicción, sino una interdependencia. Para manifestar nuestra individualidad necesitamos trabajar efectivamente con otros, en grupos organizados o en sociedad; pero

para que un grupo o sociedad se desarrolle, debe reconocer y esti-mular la individualidad de sus miembros.

Hay muchos caminos que posibilitan a hombres y mujeres desa-rrollar sus propios talentos e intereses (política, ciencia, negocios, artes, educación, etc.) beneficiando de igual modo a otros. Al mis-mo tiempo, la gente debe ser consciente de que su pertenencia a la sociedad, su ciudadanía, no solo le otorga derechos sino también responsabilidades hacia los demás y hacia el mantenimiento de ins-tituciones que les posibilitan expresar su individualidad.

En una sociedad saludable, lo individual y lo social existen en un equilibrio dinámico. Pero este equilibrio no se logra en forma espontánea: tiene que ser creado y alimentado. Es un trabajo duro y quienes lo realicen deben ser capaces, decididos y vigilantes.

Este es el trabajo que realizan los líderes, y esta es la razón por la cual los buenos líderes son indispensables.

Utilizo deliberadamente la palabra líderes en plural. La noción de que hay un solo líder y todo un resto de seguidores es tan peligrosa como la idea de que no debería haber ningún líder.

Si los líderes son débiles e indecisos, si carecen de fe en sí mismos, en lo que proclaman, y no actúan en consecuencia, las instituciones de las que depende la sociedad también se resienten.

Cuando la gente pierde la fe en sus instituciones y en sus líderes se vuelve cínica, pierde la visión de metas más amplias. Entonces, cada hombre se convierte en una isla, concentrán-dose en sus derechos e ignorando sus responsabilidades, olvidando que dichos derechos dependen absolutamente del funcionamiento de las instituciones.

Es bajo estas circunstancias que la gente, tratando de recobrar un sentido de dirección, se hace vulnerable a las perversiones del liderazgo: el despotismo y la tiranía.

Al desacreditarse la idea de una autoridad apropiada, lo único que puede volver a unir a la gente es el mero poder, el dominio de un tirano, y entonces una nueva unidad es impuesta,

Así como el artista extrae lo mejor

de los materiales con los que trabaja,

también un verdadero líder extrae lo

mejor de la gente

del archivo


pero a un costo inaceptable, a veces en vidas humanas y siempre en dignidad humana.

LA CREATIVIDAD DEL LIDERAzGO

Mantener el equilibrio entre lo individual y lo social es una tarea creativa. Los líderes son como los compositores, los directores de orquesta o los artistas. Así como el ar-tista extrae lo mejor de los materiales con los que trabaja, también un verdadero líder extrae lo mejor de la gente.

Sin duda, el buen liderazgo es el fundamen-to del que depende cualquier otra tarea creativa. Son los líderes políticos, empresarios y sociales quienes crean las condiciones que los científicos, artistas e inventores necesitan para trabajar libremente y para ser recompensados por sus esfuerzos.

En cada área de activad los líderes fijan los criterios de excelencia en base a los cuales se evalúa el trabajo de los individuos. A menos que dicha evaluación se realice, no habrá au-téntica creatividad dado que no habrá reconocimiento del talento.

Sin la evaluación de líderes, cuyo juicio sea respetado, habrá un caos cultural donde las obras de Shakespeare no se apreciarán más que los escritos de un casi analfabeto, donde las opiniones de un cantante de rock serán consideradas con la misma seriedad que las de un sabio. Esta es la última expresión de la fantasía anti elitista: un estado en donde a nadie le es permitido ser mejor que cualquier otro, donde el talento no es reconocido o es per-cibido como una amenaza.

Si la fantasía anti elitista tuviera éxito, podríamos imaginarnos la siguiente situación: -“Lo sentimos mucho Sr. Van Beethoven, pero debemos recomendar que su hijo Ludwing deje de asistir a clases de música: él hace que todos los demás chicos se sientan muy inferiores”.

LAS CARACTERíSTICAS DE LOS LíDERES

Ceo que hay tres características que son indispensables para un buen liderazgo: intuición, espíritu emprendedor y ética.

IntuiciónLa intuición juega un papel principal en la vida de cada uno de nosotros, aunque no siem-pre esto sea reconocido. La usamos cuando seleccionamos amigos, esposas y socios, cuan-do damos consejo, cuando educamos a nuestros hijos y, sin duda, como consultores de búsquedas de ejecutivos.

Sin embargo, parece que la intuición es una palabra que no corresponde al mundo moder-no de los negocios, inundado de profesionales que calculan la esperanza matemática y las probabilidades asociadas a cada curso de acción apoyados en sus computadoras. Se supo-ne que un gerente profesional no debe decir : yo siento, sino más bien: yo sé.

del archivo

Es la visión del líder la que aglutina a un grupo o a una organización, la

que mantiene el equilibrio esencial entre el individuo

y la sociedad.

De todos modos, nuestra vida sería imposible sin la intuición, dado que siempre tenemos que tomar decisiones en circunstancias donde no existen las condiciones para un razona-miento lineal y deductivo.

Por eso un líder debe ser capaz de confiar en su intuición y hacer que esta y sus habilidades analíticas trabajen en armonía. Las buenas decisiones intuitivas están basadas en una combi-nación de información sobre hechos y experiencia ganada a través de los años.

Obviamente, nadie está proponiendo el uso exclusivo de la intuición. Sería una excusa muy fácil acudir a la intuición cuando a uno se le acaban los argumentos. Solo estoy recomen-dando que la intuición sea reconocida y se le asigne un valor.

Espíritu emprendedorEsta característica crea cierto grado de ambivalencia: por un lado, el emprendedor es visto como un innovador, un visionario creativo que tiene el coraje de enfrentar los riesgos nece-sarios para alcanzar sus objetivos y la habilidad de transmitir a otros su entusiasmo.

Por otro lado, hay un aspecto negativo en la percepción popular : es la preocupación de que el emprendedor se convierta en un autócrata obsesivo, sólo confiado en su propio juicio y remiso a escuchar a cualquier otro.

Honradamente, no cualquiera con esta combinación de caracte-rísticas podría ser un líder. El verdadero emprendedor crea nuevos sistemas de organización, nuevas tradiciones pero, para hacerlo con éxito, debe haber una continuidad en su tarea creativa; trabaja para establecer algo que vaya a durar, está imbuido de una vitalidad que sus sucesores pueden nutrir y desarrollar.

Por la misma razón, también es incorrecto pintar a los emprendedores como jugadores; por definición, los jugadores pierden a largo plazo.

El verdadero emprendedor toma riesgos moderados y calculados; tiene la visión de lo que quiere alcanzar y la comprensión de los pasos que tiene que dar para lograrlo; usa intuición y razonamiento analítico para alcanzar sus objetivos, no fantasea.

La palabra emprendedor corresponde a la persona que tiene la habili-dad de crear cosas nuevas con recursos limitados, y que tiene el sentido de la oportunidad y la comprensión de la gente necesaria para dicha creación. Sabe como relacionar sus innovaciones con los objetivos a lar-go plazo de su grupo o de la organización. Podríamos dejar de hablar de emprendedor y, simplemente, hablar de líder de empresas.

Realmente no hay diferencias entre el líder de empresa y la clase constructiva del empren-dedor que he descrito. Son la misma persona con la misma tarea y cualidades. El líder de empresa y el emprendedor por igual deben ser capaces de iniciar nuevas actividades e inte-grar éstas a las actividades continuas de su organización.

El líder de empresa se asegura que haya una estrategia y constantemente refina esa estra-tegia a luz de las circunstancias cambiantes. Debe ser capaz de comunicar esta estrategia

Nada es más corrosivo al ideal de

liderazgo que la revelación de que

líderes, previamente respetados,

han quebrado los principios que

públicamente exhortaron a los demás

a respetar. La ética del liderazgo está

en el centro de las críticas de quienes

sostienen que no se puede llegar a la

cima sin actuar con deshonestidad


del archivo

a todos sus colaboradores de modo que sea intuitivamente comprendida y aceptada por cada uno. Debe crear un clima (cultura es la palabra moderna) que promueva el desarrollo de muchos otros como él.

Principios éticosIndependientemente del grado en que posee las otras dos características, intuición y espíri-tu emprendedor, sin una visión ética una persona no puede ser líder.

Un líder debe ser capaz de inspirar a otros la convicción de que su visión es la correcta. También debe ser capaz de convencer a la gente, con sus acciones y comportamiento, de que es la persona adecuada para expresar esta visión.

Nada es más corrosivo al ideal de liderazgo que la revelación de que líderes, previamente respetados, han quebrado los principios que públicamente exhortaron a los demás a res-petar. La ética del liderazgo está en el centro de las críticas de quienes sostienen que no se puede llegar a la cima sin actuar con deshonestidad. Creen que para tener éxito en nego-cios o en política, hay que hacer una especie de pacto con el diablo. Suponen que los líde-res están interesados exclusivamente en sus propios intereses y no en los de algún otro.

Es alarmante lo difundido de estas nociones, reforzadas por historias en la prensa sobre corrupción y venalidad en el gobierno y en los negocios. Por si la gente no hubiera recibido claramente este mensaje, además hay docenas de melodramas en televisión y en el cine al respecto.

Sobre este tema hay dos cuestiones a ser dilucidadas. La primera es si el interés individual es incompatible con un más amplio interés social. El segundo es si los líderes empresarios,

El líder de empresa se asegura que haya

una estrategia, y constantemente refina

esa estrategia a luz de las circunstancias

cambiantes. Debe ser capaz de comunicar esta

estrategia a todos sus colaboradores de modo que sea intuitivamente

comprendida y aceptada por cada uno. Debe crear

un clima (cultura es la palabra moderna) que

promueva el desarrollo de muchos otros como él.


del archivo

políticos, militares y otros, en sociedades democráticas, son realmente recompensados si actúan en forma no ética.

EL INTERéS INDIVIDUAL ES COMPATIBLE CON EL INTERéS SOCIAL

La primera cuestión se responde fácilmente: todo lo que tenemos que hacer es ver el enorme progreso social en términos de salud, bienes materiales y bienestar general que ha resultado de ganar dinero y de lograr algo para ellos mismos.

En una transacción económica, la ganancia para una persona no significa necesariamente la pérdida para otra. Los líderes de empresa dedican toda su energía en asegurar que ellos y sus empresas tengan éxito. La prosperidad de su comunidad y una comunidad próspera es realmente de su interés, dado que significa más negocio para ellos. Es obvio que los hom-bres de negocios no obtienen ningún beneficio de la pobreza. La pobreza va en contra de sus propios intereses.

Lo mismo, sin embargo, no puede ser dicho de ciertos políticos y otras personas que se be-nefician de la industria del bienestar social. Una reducción en el número de pobres afectaría las posibilidades de carrera.

LAS CHANCES DE TRIUNFAR y EL COMPORTAMIENTO éTICO

Sobre el segundo punto, creo que también hay una respuesta directa: en sociedades con instituciones democráticas abiertas y una prensa libre, las chances de triunfar con un com-portamiento no ético en negocios y en política son pequeñas. Una vez descubierto, los cos-tos son muy altos: desgracia social, pérdida financiera e, incluso, pérdida de libertad.

El éxito de las sociedades occidentales y de las economías capitalistas que ellas crearon fue construido a base de confianza y de un clima en el cual la gente pudiera creer que no serían estafados en la recompensa de su trabajo, ya sea en el mundo de los negocios, en la ciencia o en la tecnología. Una organización que adquiere una reputación dudosa se en-cuentra en una posición extremadamente vulnerable.

En las sociedades democráticas del mundo occidental, la recompensa que perdura es la de aquellos líderes que encarnan los estándares morales que la gente valora.

UNA CUESTIóN DE VISIóN

Si tuviera que elegir una palabra que incluyera las tres características vitales del liderazgo que he discutido, elegiría: visión.

Visión es la habilidad de formular objetivos que apronten el espíritu, que la gente percibe como valederos, y de demostrar cómo pueden ser cumplidos.

Es la visión del líder la que aglutina a un grupo o a una organización, la que mantiene el equilibrio esencial entre el individuo y la sociedad.


del archivo


Segunda reunión anual interna de Socios 2009

“continuemos conociéndonos e

involucrándonos”

El encuentro, del que participaron 64 socios,

se llevó a cabo el viernes 30 y el sábado 31

de octubre pasado, en El Cenáculo, Pilar.

La amistad, la camaradería y la alegría

fueron el clima que prevaleció durante los

intercambios de ideas y anécdotas. Tanto

en el amplio hall de recepción como en

las mesas de la cena, el desayuno y el al-

muerzo, al igual que en los momentos de

esparcimiento o en las animadas charlas

durante los paseos por las extensas galerías

del Cenáculo. No pudimos disfrutar de las

hermosas caminatas por el parque, como

el año pasado, debido a la lluvia, pero nos

deleitamos con ella y con las tormentas

eléctricas, espectáculos hermosos de la Na-

turaleza en tal lindo entorno..., con cortes

de luz incluidos.

Las cómodas instalaciones del Cenáculo

permitieron un trabajo intenso y focali-

zado de los ocho grupos en que nos divi-

dimos, con ocho participantes (incluidos

coordinador y secretario) en cada uno

de ellos. El debate fue, por momentos,

intenso, pero siempre respetuoso y orde-

nado, porque los temas planteados, en las

cuatro preguntas formuladas, suscitaron

mucho interés; y los coordinadores y se-

cretarios hicieron bien sus tareas. En el

plenario de cierre hubo varias interven-

ciones entusiastas, que aportaron valio-

sas opiniones adicionales.

Estos encuentros nos marcan que las gene-

raciones en ACDE están casi perfectamente

eslabonadas, la presencia de un Past Presi-

dente, como Jorge Aceiro, que tanto hizo por

institucional

EMPRESA Nº196

nuestra Institución, junto jóvenes que ha-

cen sus primeras armas, no solo en el cam-

po empresarial sino también institucional

es señal que el camino que hemos elegido

y que comenzaron a transitar las genera-

ciones fundadoras es el que el Señor nos ha

indicado. No lo perdamos.

De los presentes surgió una casi unánime

opinión, que es de destacar, que nuestras

autoridades no solo han llevado a ACDE,

como un verdadero referente del campo

empresario, sino también de una sociedad

que no encuentra vías de expresión.

Revertir los procesos de decadencia, que

periódicamente vive nuestro país, re-

quiere, no solo testimonio, sino también

coraje. El empresario cristiano tiene que

redimir la actividad empresarial. Como

nos dijera Moledo, debemos ser: luz, sal y

fermento.

Debemos destacar especialmente el clima

de espiritualidad que vivimos. Para lograr-

lo, fue muy importante la participación de

nuestro asesor espiritual, el padre Alejandro

Llorente. Alejandro aportó mucho a la “C” de

ACDE, durante toda la reunión,

desde sus palabras de reflexión

y la oración iniciales, pasando

por sus siempre acertados co-

mentarios hasta la hermosa y

sobrecogedora misa final.

¿Cuál es la diferencia entre

los Encuentros y las Reunio-

nes, ambos anuales? En que

las Reuniones están reser-

vadas exclusivamente a los

socios, revitalizamos amista-

des, generamos nuevas y nos

contamos -en la intimidad de

sentirnos como en casa- qué

pensamos, cómo nos senti-

mos, qué queremos hacer.

Hubo importantes consensos

en los temas planteados, lo-

grando un conjunto de con-

clusiones, que por su fuerza, su brevedad,

su especificidad y el grado de compro-

miso demostrado por los participantes,

serán una herramienta muy importante

para el futuro inmediato.

Además de las Conclusiones Generales,

hubo interesantes ideas, iniciativas, pro-

puestas, que serán de utilidad para el pro-

ceso de mejora continua en que estamos

empeñados en ACDE.

Es de destacar el apoyo que suscitó entre

los asistentes la apertura hacia otras insti-

tuciones sobre temas trascendentes para el

bien común, que está acentuando la con-

ducción de ACDE, y el deseo generalizado

de perseverar y ampliar esas actividades,

señalándose el valor de la coherencia y los

ejemplos.

Sabemos lo difícil que es disponer de un día

y medio, pero todos comentamos al despe-

dirnos: ¡Qué bien que nos hizo!

Luis Outeiral

institucional

Revista EMPRESA 196

Documents

Transcript of Revista EMPRESA 196