Revista EMPRESA 200
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Verano 2010 Página 1
200
¡Despierta argentina!
(La corrupcióncomo un maL
enDémico)Editorial
La necesiDaDDe una argentinaque recupere La
contemporaneiDaDSantiago Kovadloff
La LLave DeL cambio
económico son Los empresarios
Stefano Zamagni
200
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ES
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era
no
20
10
EMPRESAVer ano 2010
www.pwc.com/ar
Confianza para sus negocios
©2010 En Argentina, las firmas miembro de la red global de PricewaterhouseCoopers International Limited son las sociedades Price Waterhouse & Co. S.R.L, Price Waterhouse & Co. Asesores de Empresas S.R.L. y PricewaterhouseCoopers Jurídico Fiscal S.R.L, que en forma separada o conjunta son identificadas como PwC Argentina.
Construimos relaciones para crear valor
SUMARIOEMPRESA
Tarifa ReducidaConcesión Nº 1453
Franqueo PagadoConcesión Nº 1277
Número 200Diciembre 2010 / Enero / Febrero 2011
Publicación de ACDE Buenos AiresAsociación Cristiana de Dirigentes de Empresa
Afiliada a la Federación ACDEUNIAPAC de Argentina
DirectorEduardo Aceiro
consejo de redacciónEduardo Alsina
Celso Enrique ArabettiPablo BevilacquaTomás Donovan
Carlos GaraventaRodrigo Goñi Moreno
Héctor Mario Rodríguez
consejo editorialAdolfo AbláticoLuis M. Bameule
Enrique Del CarrilHoracio Diez
Gabriel Mayor
editorEduardo Otsubo
asistente de DirecciónPatricia D’Agostino
premio santa clara de asís 2002
Los artículos reflejan el punto de vista del autor y no necesariamente
el de ACDE
Registro Propiedad Intelectual 731.023Precio del ejemplar: $12.- (S/envío postal)
suscripción por 4 números(cuatro números, incluye envío postal) Buenos Aires, Interior: $ 80.- Países Limítrofes: U$S 60.- Resto de América: U$S 70.- Europa: U$S 80.- Suscripción estudiantes: $ 50.- Suscripción donación: $ 200.-
Publicación propiedad de ACDE Buenos Aires
Bolívar 425 - (C1066AAI) Buenos Aires
República ArgentinaTel./Fax: (54 11) 4331-0251
E-mail: [email protected]
5 Editorial ¡Despierta argentina! (La corrupción como un mal endémico) 8 Reportajes Santiago Kovadloff “La necesidad de una argentina que recupere la contemporaneidad” 16 Economía sobre el proyecto de ley de participación
en las ganancias Grupo de Economistas de ACDE 23 Empresa La llave del cambio económico son los empresarios Stefano Zamagni 28 Economía otra vez viento de cola…,
¿sabremos aprovecharlo? Félix Sammartino 30 Política Los liderazgos de reconstrucción institucional Natalio Botana 34 Empresa triple crisis Manuel Bermejo 36 Empresa Liderazgo y redes Laura Gingold 43 Institucional: XIX Jornada Anual del Grupo Joven de ACDE “pensar en lo que quiero y creer en lo que hago” Gabriela Urey 49 Ética el desafío ético, individual y organizacional,
en las prácticas de gestión industrial” Luis A. de Vedia 56 Sociedad La difícil construcción de calidad institucional Roberto Martínez Nogueira 60 Doctrina ser profetas en nuestra misión empresarial Alejandro Llorente 65 Sociedad La revolución de mayo revisitada Vicente Massot 70 Desde España La Historia en el psicólogo Miguel Aranguren 73 Empresa el modelo de los Jesuitas
¿es aplicable a las empresas? Alejandro Oneto Gaona 78 Testimonio montonera: otro encuentro en la reflexión Celso E. Arabetti 78 Testimonio Hombre de auténtica vida espiritual Enrique Shaw
e d i t o r i a l
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¡Despierta argentina!(La corrupción
como un mal endémico)Escuchad esto, los que exprimís al pobre, despojáis a los miserables, diciendo:
«¿Cuándo pasará la luna nueva, para vender el trigo, y el sábado,
para ofrecer el grano?»
Disminuís la medida, aumentáis el precio, usáis balanzas con trampa, compráis
por dinero al pobre, al mísero por un par de sandalias, vendiendo hasta el
salvado del trigo.
Jura el Señor por la gloria de Jacob que no olvidará jamás vuestras acciones.
(Amós 8, 4-7)
Una reciente editorial del diario La Nación (1 de noviembre de 2010) comenta las medi-ciones efectuadas por dos institutos de prestigio (Transparencia Internacional y Fundación Getulio Vargas) sobre el índice de corrupción y su incidencia en el clima de negocios. El resultado de las mismas es preocupante para los argentinos pues nuestro país aparece en el puesto 105 entre 178 medidos, lo cual indica el alto grado de corrupción que se percibe y el consiguiente impacto negativo sobre el clima de negocios en la Argentina.
En nuestra anterior editorial nos referimos a una de las manifestaciones más graves y novedosas de este fenómeno, que es el relacionado con la producción y comercio de la droga. Marcábamos la indiferencia que se notaba en nuestro pueblo frente a ese flagelo terrible.
Frente a la pregunta de por qué la Argentina se encuentra expuesta a ese peligro, las me-diciones comentadas nos dan una primera respuesta obvia: el alto grado de corrupción es el caldo de cultivo para el desarrollo del crimen organizado, cuyo exponente más impor-tante es la producción y tráfico de drogas.
Pero respecto a nuestro país consideramos que debemos ser claros y contundentes en el análisis del fenómeno. Si bien el mercado de la droga en otros lugares ha desarrollado la corrupción, lamentablemente en la Argentina es la corrupción endémica, que no es de hoy, la causa del desarrollo de la droga como negocio porque ha ido carcomiendo los cimientos de nuestra vida social desde hace ya muchas décadas, manifestándose en actitu-des individuales y colectivas a las cuales no les dimos importancia generando un ambiente de tolerancia hacia ellas.
¿Qué nos pasó a los argentinos? ¿Dónde y cuándo podemos detectar el inicio de esta endemia que hoy nos ubica tan bajo en la consideración internacional respecto a nuestra moral? ¿Se trata sólo de un modo de proceder exclusivo de los sectores políticos a quienes debemos atribuirle la responsabilidad de la situación actual? Si es-tuviéramos ante un fenómeno coyuntural atribuible exclusivamente a un partido o a quienes ejercen el poder, quizás una reacción firme de la ciudadanía, manifestada en el
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próximo acto electoral, remediaría la situación en que nos encontramos. Pero lamen-tablemente creemos que el mal tiene raíces mas profundas porque la corrupción ha calado hondo en la mentalidad de los argentinos.
Nuestro diagnóstico es que la corrupción en la Argentina no ha sido impuesta de arriba hacia abajo sino que, por el contrario, una laxitud hacia claros criterios morales y hacia el respeto a las obligaciones que impone la vida en sociedad imperante en nuestro pueblo es la causa y no el efecto, de la conducta de los gobiernos que tenemos.
Nuestra historia demuestra que hasta mediados del siglo XX nuestra clase dirigente, en lo que se refiere a su vida individual y social, tenía valores morales firmes que se traducían en actitudes ejemplares imitadas por los inmigrantes que llegaban a nues-tro puertos. No obstante ya se manifestaban algunas conductas nocivas que, luego, constituyeron un escenario donde la corrupción sentó sus bases. En la vida individual si bien el progreso gestado por la llamada Generación del 80 tuvo frutos altamente positivos, junto a ellos se desarrolló una creencia generalizada en que la riqueza de nuestro país nos ponía a salvo de toda contrariedad y nos prometía una ubicación pri-vilegiada en el concierto mundial. Esta forma de ver la realidad, recientemente ha sido traducida en una cuestionable frase dicha por un político argentino: “La Argentina está condenada al éxito”, como si el éxito nos fuera dado sin necesidad del esfuerzo, la disciplina y una firme adhesión a conductas morales ejemplares.
En la vida política, a pesar que tuvimos lúcidos hombres públicos y pensadores eminentes, se desarrolló un vicio grave cual es el desprecio a la ley como mecanismo regulador de nuestras instituciones políticas y garantía de convivencia ciudadana. La solución violen-ta para imponer cambios drásticos apareció como el medio eficaz y expeditivo a fin de desalojar gobiernos cuestionables o políticas públicas que se consideraban negativas. Se abandonó el camino lento pero seguro de la democracia republicana substituyéndolo por la revolución como método. Se predicó la subordinación absoluta de las formas legales a lo que se consideraba eran las “buenas políticas”. El efecto directo de esta forma de pen-sar fue el creciente desprecio por las instituciones públicas y por el contenido de nuestra Constitución, primer y sagrado pacto de convivencia nacional y, a nivel personal, por el otro en sus derechos y hasta en su humanidad.
La corrupción es un mal producto de la debilidad humana, pero cuando se convierte en estructural es porque la sociedad la tolera y no considera que su erradicación sea una tarea fundamental. Es lo que nos ha pasado a los argentinos, no solo en nuestro juicio a los otros sino también respecto de nosotros mismos, que es peor. Desde la tolerancia con el pequeño soborno al policía, hasta la admiración por quienes se enriquecen gracias a la evasión fiscal, hay una serie de conductas que muestran nuestra enfermedad. Luego nos rasgamos las vestiduras ante los grandes negociados del poder sin darnos cuenta que quienes los llevan adelante son un reflejo de nosotros mismos, de nuestras actitudes y del ejemplo que damos a nuestros hijos y subordinados.
En esto debemos ser claros: no son los más débiles y pobres quienes fomentan la corrup-ción. Es una enfermedad que ataca a la cabeza, es decir la dirigencia. Tampoco es exclusiva de los gobiernos; las organizaciones de todo tipo -entre ellas las empresas- la sufren, la toleran y, muchas veces, es la causa de que el gobierno las adopte. Pero aún cuando se piense que la mayor corrupción viene desde el poder, no podría convertirse en un mal endémico si no existieran empresarios o particulares dispuestos a entrar en ella. Cierta-
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mente cuando el sistema de negocios con el Estado está basado en la corrupción, es difícil para aquellas empresas proveedoras autoexcluirse porque existe el riesgo de desaparecer, pero esto es solo una excusa en aquellos casos en que el poder económico de las empre-sas -más cuando pueden asociarse en cámaras o entidades- les permitiría denunciar el mal y organizarse para combatirlo.
Para salir de esta situación se requiere decisión para desarrollar un plan de “tolerancia cero” con la corrupción, fundada en dos pilares:
1) La Educación en las familias, los colegios y las Universidades. Nuestros jóvenes deben recibir el mensaje que nada es bueno si es corrupto; que un fin u objetivo loable o deseable nunca justifica la tolerancia con el soborno o el robo. Ello requiere, como pri-mer paso, ejemplaridad en los adultos.
2) Erradicar definitivamente la impunidad mediante el afianzamiento de nuestras insti-tuciones destinadas al control de los actos de gobierno, fundándolas en la división de poderes -sistema político justamente pensado para evitar la concentración de poder siempre fuente de corrupción- y en la eficiencia en la tarea de investigación y sanción.
3) La acción que cada ciudadano debe practicar y promover desde su ámbito de actua-ción, ya sea particular, privado o público.
Para ello estamos convocados todos, especialmente los empresarios cristianos. Esa es la tarea que, pacientemente, debemos afrontar los dirigentes argentinos.
Un primer logro alentador ha sido la sanción, a fines de 2009, de la ley de educación y prevención sobre el consumo de drogas generada en el marco del Programa “Habi-tantes a Ciudadanos”, con la participación de reconocidas entidades empresariales, fi-nancieras, rurales, obreras, académicas y de ONGs, incluidas ACDE y Credos. Lamen-tablemente, esta ley aún no cuenta con su debida reglamentación para su implemen-tación, lo cual nos enseña que el esfuerzo no debe limitarse a la sanción de nuevas leyes porque muchas ya existen, sino a que las mismas sean aplicadas por organismos renovados y preparados para esta nueva realidad, que es la delincuencia organizada del narcotráfico.
…Y llegamos al 200
Periódicamente, llega a nuestras manos
cada edición de la revista EMPRESA.
Forma parte de, lo que podríamos decir, casi
la rutina de una institución.
Que se remonta al año 1964, cuando un grupo
de empresarios de ACDE dio vida al número
uno. Producto natural del entusiasmo y la ne-
cesidad de sumar pertenencia; de poder com-
partir la actividad y reflejar el pensamiento y
el sentir de una asociación que, por su visión
anticipatoria y su mirada a la luz de los valores
de las cuestiones de la empresa y de la perso-
na del dirigente, se fortalecía y cobraba vuelo
distintivo en el marco empresario y social.
Con el tiempo EMPRESA fue constituyéndo-
se en la memoria viva de ACDE.
Hoy leerán Uds. el N° 200, puede ser que sea
un número más de EMPRESA, y porqué no…
EMPRESA no es lo que ha pasado, sino lo
que nos ha pasado; y no lo que hicieron
otros, sino lo que los hombres de ACDE he-
mos protagonizado.
EMPRESA ha dado cabida en sus páginas
a hombres de diversas opiniones, credos,
profesiones, pero teniendo siempre como
premisa la expresión de la libertad, y con-
virtiendo la verdad en un bien inapelable.
EMPRESA ha sabido sortear momentos di-
fíciles, logrando con el esfuerzo de todos
llegar a una etapa, que no solo le ha dado
continuidad, también reconocimiento den-
tro de las publicaciones de su género.
EMPRESA destaca el coraje del hombre que
todos los días, desde su columna sabe sepa-
rar el trigo de la cizaña, sin recurrir a ningún
desafortunado recurso dialéctico que divida
a nuestra querida nación en dos argentinas,
la real y virtual, modelo del maniqueísmo
del siglo XXI.
EMPRESA no es el profesionalismo de la
comunicación, sino que busca desde la di-
mensión de la persona humana, dar y reci-
bir a través de la comunicación “la justicia
informativa”.
EMPRESA, como publicación de una insti-
tución cristiana, destaca su inspiración y
conducta en los siguientes términos: “Los
responsables de la comunicación deben
mantener un justo equilibrio entre las exi-
gencias del bien común y el respeto de los
derechos particulares”. (Catecismo de la
Iglesia Católica 2492).
SEÑOR, te pedimos que siempre nos des la
fortaleza y templanza para que EMPRESA
siga siendo EMPRESA.
Gracias a nuestros lectores, con libertad de
espíritu y señorío de bien, siempre estare-
mos buscando donde habita LA VERDAD
CONSEJO DE REDACCIONDiciembre de 2010
Institucional
“Detrás de cada línea de llegada hay una de partida.
Detrás de cada logro hay otro desafío”.
(Teresa de Calcuta)
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Página 8 EMPRESA Nº200
r e p o r t a j e s
Santiago Kovadloff es ensayista, poeta,
traductor de literatura de lengua portuguesa y autor
de relatos para niños. Se graduó
en Filosofía (UBA). Doctor Honoris Causa (UCES) y
profesor honorario (Univ. Autónoma de
Madrid). Miembro correspondiente de
la Real Academia Española, miembro
de número de la Academia Argentina
de Letras y de la Academia Nacional
de Ciencias Morales y Políticas. Colaborador
permanente del diario La nación.
“La necesidad de una Argentina que recupere la contemporaneidad”“La Argentina fue capaz de generar una clase media que honró la noción de ahorro, de trabajo y de previsión. Podemos recuperarla sólo en la medida en que entendamos por qué perdimos el rumbo. Y perdimos el rumbo porque pusimos el poder político al servicio del oportunismo y no del desarrollo”, señala Santiago Kovadloff.
Sobre estos carriles iniciamos la charla, que tuvo un hilo conductor muy claro: la pérdida de contemporaneidad de un país que hace foco en los dilemas irresueltos del siglo pasado, sin posicionarse en los desafíos del siglo XXI: “Y esto hace, añade, que la Argentina sea un país que dura, pero que no existe en el tiempo, en el sentido que no participa activamente en la producción de actualidad”.
santiago Kovadloff
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Si algo distingue a Santiago Kovadloff, es la de ser un hombre de diálogo. Como buen escritor, cuida sus palabras, consciente del valor y el significado de las mismas. A su buen decir, y al manejo de las pausas que toma para cada respuesta, le suma la actitud de escucha y respeto por el pensamiento del otro que tanto pregona y que hace suyo.
Nos recibió en su casa, a última hora, distendido y agradecido por esta entrevista para la revista EMPRESA. Sus reflexiones son claras, profundas y reflejan de manera directa a un hombre comprometido con su tiempo. Una charla que fue derivando por la realidad social y política del país, la demo-cracia, los liderazgos políticos, el ciudadano. A partir de sus reflexiones, fuimos aceptan-do, naturalmente, este recorrido.
Parafraseando al título del libro de su autoría, que compila una serie de artículos publicados en el diario La Nación, iniciaría esta reflexión con una pregunta disparado-ra: ¿Cuáles son “los apremios del día” para nuestra Argentina de hoy?
Kovadloff: - No creo que haya nada más ur-
gente que aquello que no atañe a lo inme-
diato, a lo puramente coyuntural. El país ac-
cede al siglo XXI con una deuda no saldada
en el proceso de transición democrática. El
paso o la transición hacia el afianzamiento
republicano y democrático, desde 1983 en
adelante, no está cumplido; de manera que
no hay mayor apremio que aquello que,
por estar incumplido, constituye un deber
estructural de la Nación, que es, en última
instancia, afianzar su funcionamiento insti-
tucional, jurídico y constitucional.
La coyuntura suele desdibujar la concien-
cia de lo fundamental. Normalmente, los
hombres nos perdemos en la demanda de
la inmediatez y confundimos lo indispensa-
ble con lo más apremiante. Pero en el orden
político fundamental, creo que lo más
apremiante no es nunca lo que nos acosa
en forma coyuntural, sino lo que implica
la capacidad de reflexionar -pensar pare-
ciera ser una actividad inusual en nuestra
especie-. Los hombres confunden la posibi-
lidad de pensar con la emisión de pareceres
impulsivos. Lo cierto es que tenemos que
reflexionar en torno a esta deuda estructu-
ral que tiene el país.
¿Qué actitud ha tomado la actual adminis-tración acerca de esta deuda?
- El kirchnerismo decidió que esta deuda
no debía ser saldada. Y que el país debía
reorientarse hacia una organización po-
lítica que permitiera comprender que las
instituciones de la República debían estar al
servicio de un poder, y de un poder esen-
cialmente personal, hegemónico, donde el
Ejecutivo absorbiera y controlara los restan-
tes poderes de la Nación.
Pareciera expresarlo como un proyecto de país…
- ¿Por qué no? Supone una organización
vertebralmente de caudillaje, con liderazgos
personalizados muy fuertes. Pero el fraca-
so de la República y de la democracia en
nuestro país no es obra del kirchnerismo.
Este agrava la situación, pero no la genera.
r e p o r t a j e s
Kovadloff: “No hemos logrado transitar desde los conceptos políticos
que distinguen al pensamiento vertical
hacia una concepción de pensamiento horizontal”.
Página 10 EMPRESA Nº200
El fracaso es producto de la ineptitud de
todos aquellos partidos, que se suceden en
el poder desde 1930 hasta hoy, mediante
golpes de estado y gobiernos sin capacidad
de afianzar la República.
En síntesis, a mi juicio, los apremios del
día implican una honda reflexión sobre las
cuestiones estructurales que impiden que
la Argentina sea, en el sentido cabal del
término, una República.
Ahora bien, todo este clima de crispación, falta de diálogo y de concentración de poder pudo desarrollarse en una sociedad argentina permeable, sin suficientes anticuerpos...
- Somos una sociedad permeable a la dico-
tomía; aún más, al maniqueísmo y esen-
cialmente a la fragmentación. Y lo somos
porque no hemos logrado transitar desde
los conceptos políticos que distinguen al
pensamiento vertical hacia una concepción
de pensamiento horizontal.
El verticalismo tiene que ver con la hege-
monía de caudillaje, la horizontalidad con
el pluralismo y la
interdependencia.
Cuando, a partir de
mediados del siglo
XIX, iniciamos una
gradual transición
de esta organiza-
ción nacional, que
se distingue por las
fuertes hegemonías,
hacia un proceso de
institucionalización,
lo hacemos con
vacilaciones y retro-
cesos que se repiten
entre 1854 y 1999 de
manera notable. Con
una casi regularidad
extraordinaria. Por-
que las aspiraciones
de los caudillos no
desaparecen con el
paso de la organiza-
ción nacional. Y el 2000 estalla; es el año en
que el carácter frágil, débil de las institucio-
nes del país pone de manifiesto su imposibili-
dad de seguir sosteniéndose en la retórica de
un constitucionalismo artificial
Logramos salir de la dictadura militar, Alfon-
sín volvió a ponerle énfasis a la vida constitu-
cional, pero el tránsito del autoritarismo a la
democracia no terminó de cumplirse.
Mucho se habla de una concepción ideoló-gica del poder, sostenida en el argumento de que el enemigo debe ser interno y que instalar el odio entre hermanos es más eficaz en su tarea de catalizador de energías. ¿Cuál es su reflexión al respecto?
- Este pensamiento pone de manifiesto que
en América Latina las propuestas democrá-
tico republicanas han fracasado. Entonces
tenemos que buscar otros modelos de orga-
nización, capitalizando aquellos recursos his-
tóricos que permiten vertebrar la comunidad
de una manera alternativa al seudo orden
que generan las democracias republicanas de
tono retórico. Este proyecto provee de concep-
tos al kirchnerismo, y es consecuente con un
ideal de organización política.
Los Kirchner -ambos- llegan a la presiden-
cia de la República después de más de una
década de ejercicio impecable en el gobier-
no de Santa Cruz, mediante el despliegue de
este modelo hegemónico que les permitió
acumular poder y ejercerlo sin conflictos,
adaptándose a todas las circunstancias. Y
cuando acceden a la presidencia de la Na-
ción buscan replicar, en el escenario gene-
ral, la experiencia particular que tuvieron.
El esquema básico de la organización
política, que dio impronta Kirchner en lo
referente a la escucha, fue: “yo hablo, soy
oído; ustedes oyen y ponen en práctica lo
que escuchan”. La circulación de la palabra
es unilateral. No aspiró nunca a escuchar,
sino a ser oído. Solo estuvo dispuesto a oír
lo que venía a ratificar sus aspiraciones o
a rectificar los procedimientos que él tenía
r e p o r t a j e s
La negación de la realidad tiene que
ver con una dificultad para tramitar
colectivamente las razones por las cuales
hemos pasado de ser un país de clase
media a ser un país a medias. Y esas
razones tienen que ver con el fracaso
fundamental de nuestras políticas de
Estado, y con la subsistencia de la cultura
de la fragmentación por sobre la cultura
de la unidad.
Verano 2010 Página 11
para concretar sus aspiraciones,
pero nunca sus aspiraciones.
Creó su propia historia…
- La lectura autoritaria tiene
como característica ese rasgo
sesgado. “No sucede lo que pasa,
sino que sucede lo que es indis-
pensable que pase”. En el discur-
so ideológico lo que ocurre no tie-
ne el valor que desde una actitud
crítica uno puede adjudicar.
¿Es este el sustento de la lectura oficialista de los hechos?
- Es muy característica de la
lectura oficialista este esque-
ma: es cierto que en el seno
del modelo que se despliega a
partir de la iniciativa de los Kirchner hay
elementos contradictorios; ciertos rasgos en
el sindicalismo que podemos llamar autori-
tarios; figuras con una connotación fuerte-
mente despectiva, que puede advertir cierta
violencia en los procedimientos puestos
en práctica para desplegar el modelo; pero
estos son, dicen ellos, indicios de un pro-
ceso que todavía no se ha depurado de sus
propias contradicciones como para alcanzar
una coherencia plena. Sin embargo, tra-
tar de enfatizar esas contradicciones para
adjudicarle al modelo una falla estructural
es no entender lo que hay de progresista en
todo lo que está sucediendo.
En esta visión podemos dividir a la ciuda-
danía de dos maneras: los progresistas,
que ven en las contradicciones que pasan
indicios aún no superados de un proceso
benéfico, y los reaccionarios, quienes enfati-
zan el carácter estructural de las contradic-
ciones, sin ver ese proceso benéfico.
Y en esta segunda mirada de la ciudadanía se encuentra usted....
- Los intelectuales que estamos en la opo-
sición somos aquellos que hacemos de lo
particular algo general; del defecto, una es-
tructura; y de los logros y beneficios trans-
formadores, que ha aportado el kirchne-
rismo en el transcurso de estos siete años,
una realidad negada, porque aspiramos a
defender intereses de clase y, sobre todo,
una estructura retrograda y conservadora
que aspira a devolverle el poder a las fuer-
zas que no luchan por la equidad social.
Lo invito, en este contexto, a compartir su mirada sobre los partidos políticos que con-forman la oposición.
- Siempre he señalado que vamos por mal
camino en el orden del análisis y de la
reflexión, si tratamos de concentrarnos en
lo que los Kirchner han hecho; debemos
tratar de entender qué es lo que hace e hizo
la oposición, porque el fracaso no es de Kir-
chner, el fracaso es de la República que, en
términos ideales, está representada por los
partidos que se agrupan en la oposición.
¿La oposición está integrada por grandes fracasados?
- Llámelo fracaso o debilidad de los par-
tidos políticos concentrados en la opo-
sición. ¿Qué vemos? Un radicalismo que
r e p o r t a j e s
Kovadloff: “En el transcurso del siglo XX, el país fue renunciando a la búsqueda de contemporaneidad porque disoció el ejercicio del poder de la modernización. Empezó a privilegiar el afianzamiento del poder a expensas de la actualización y tomó modelos de organización política que respondía más al pasado que a los desafíos del provenir.”.
Página 12 EMPRESA Nº200
como partido terminó por atomizarse; un
socialismo que, si bien le fue bien en su
gestión provincial, no alcanzó proyección
nacional; un peronismo federal que está
integrado por algunos gobernadores que
pudieron operar bien en sus provincias,
pero que no concitan confianza colectiva;
una coalición cívica que tuvo un discur-
so compatible y lúcido desde el principio
para caracterizar y diagnosticar la acción
de gobierno, pero que está precedida por
un liderazgo que, pese a su transparencia
y valentía, genera sospecha y descon-
fianza; el partido obrero es insignificante
desde el punto de vista numérico; el pro-
yecto Sur empieza a crecer en la Capital y
despierta un interés que habrá que ver si
se sostiene en el tiempo; y el Pro que hace
unos pocos años
también protagoni-
za en la capital una
campaña estelar,
no genera en este
momento mayor
adhesión nacida
de la gestión de su
líder, aun cuan-
do su titular goza
en el interior del
país de una enor-
me popularidad y
confianza, porque
tuvo la prudencia
de ser previamente
presidente de Boca
Juniors.
¿Por qué en el caso de la Coalición Cívica, la adhesión popular no es consecuente con la transparencia de la compatibilidad del discurso de su líder?
- Porque en un punto, la intransigencia
de Carrió, que es éticamente irreprocha-
ble, despierta inseguridad en cuanto a la
gestión política porque, paradójicamente,
la opinión pública quisiera un espíritu
apaciguador, no conflictivo, y eso implica
para la líder de la coalición negociaciones
que son éticamente inviables.
Muchas veces se argumenta que a los argentinos no nos gusta escuchar la verdad y preferimos enmarcarnos en un presunto pasado mejor…
- La negación de la realidad tiene que ver
con una dificultad para tramitar, colecti-
vamente, las razones por las cuales hemos
pasado de ser un país de clase media a ser
un país a medias. Y esas razones tienen que
ver con el fracaso fundamental de nuestras
políticas de Estado, y con la subsistencia de
la cultura de la fragmentación por sobre la
cultura de la unidad. Estos problemas han
quedado irresueltos.
Nosotros hemos sigo gobernados por corpo-
raciones; la oligárquico-terrateniente de los
años 30, la militar, la populista con Perón,
la de los partidos políticos como corpo-
raciones que han concebido a la política
como un trámite intersectorial, con escasa
capacidad de generar expectativa popular y
participación colectiva… Y también hay que
analizar con detenimiento la guerrilla, un
tema doloroso, pero muy interesante.
Lo invito a hacerlo…
- El militarismo lleva su voluntad autori-
taria de corporación elegida, de “reserva
moral” hasta el extremo del genocidio, pero
la guerrilla, que aparece en el interior del
movimiento peronista y de una izquierda
radicalizada, viene a traducir la inviabilidad
de la política. Con un mensaje muy claro:
moverse, a través de la violencia, en direc-
ción al poder y no seguir tramitando a tra-
vés del debate, de la palabra, del intercam-
bio y del consenso la organización nacional.
Los primeros que decretan la inviabilidad
de la política son las Fuerzas Armadas y la
guerrilla después.
Hay un movimiento intermedio, que
realiza Perón, que consiste en sindicalizar
la política, corporativizarla para dar la
idea de que la subsistencia de los partidos
políticos debe sostenerse en la apariencia,
pero que el poder tiene que estar hege-
r e p o r t a j e s
La lectura autoritaria tiene como
característica ese rasgo sesgado. No
sucede lo que pasa, sino que sucede
lo que es indispensable que pase. En el
discurso ideológico lo que ocurre no
tiene el valor que desde una actitud
crítica uno puede adjudicar.
Verano 2010 Página 13
r e p o r t a j e s
mónicamente concentrado en un líder no
sujeto a la voluntad popular, al consenso
colectivo a través de elecciones libres.
Esto en la segunda presidencia de Perón
se acentúa fuertemente.
Pero este movimiento de la guerrilla res-pondía a una corriente en la región. Hoy nos encontramos con resabios “setentistas” que no se dan de manera global.
- Es cierto que la guerrilla surge en un mar-
co de idealización continental de la violen-
cia, pero en este momento nuestro país está
tratando por todos los medios de contribuir
a la continentalización de liderazgos fuertes y
verticales con muchos otros países.
Tanto Bolivia, como Ecuador y Venezuela
están ensayando otro modelo de organiza-
ción. Y hasta ahora no podemos decir quien
lleva la de ganar desde el punto de vista de
la representación interna de estos países.
¿La desconfianza en las democracias es un fenómeno global?
- La caída de la credibilidad pública de las
grandes democracias, que podemos llamar
paradigmáticas, es muy profunda.
La crisis que Estados Unidos vivió con el lla-
mado conflicto de Wall Street no debemos
caracterizarla, en principio, como financie-
ra, sino de credibilidad en las reglas de jue-
go democrático, donde hay un Estado que
se hace cómplice de la especulación finan-
ciera, olvidando sus responsabilidades en el
seno de la democracia más representativa
del mundo. A ello puede agregarse que el
atentado a las Torres Gemelas de septiem-
bre de 2001 marca el ingreso del mundo en
una nueva guerra mundial, con sus matices
particulares. Y este contexto encuentra a un
primer mundo occidental muy debilitado en
sus convicciones democráticas.
Los liderazgos en Europa son anémicos, de
una pobreza conceptual enorme, si compa-
ramos a un Sarkozi con un Mitterand, o al
premier italiano con un De Gasperi o con
los liderazgos del pasado de la democracia
cristiana italiana. Occidente se ha ido desli-
zando hacia un empobrecimiento conceptual
enorme. Vivimos hoy un tiempo de enorme
opacidad de los valores democráticos.
Ud. ha subrayado positivamente el adveni-miento de Barack Obama.
- La presencia de Obama en Estados Unidos
es una excepción a la regla, pues pone en el
tapete a un intelectual con un perfil demo-
crático y liberal admirable. Pero en cuanto
el líder planteó una tarea a lo Churchill de
“sangre, sudor y lágrimas”, y auguró que
solo en el mediano plazo podrán reconstruir
la ética social -que fue envilecida por el de-
sarrollo que han tenido la reacción genera-
da por la desocupación, la impaciencia fren-
te a la crisis económica y una guerra que
importaría menos para el norteamericano si
el desarrollo económico fuese estable- per-
dió la adhesión y creció el descontento.
Lo concreto es que Obama, desde mi punto
de vista, representa un intento de sanación
notable de la cultura norteamericana, pero
no encuentra eco en una sociedad que
está urgida por el miedo, presionada desde
afuera por el terrorismo y desde dentro por
EL USO DE LA LENgUA
El español es una lengua en desuso en la Argentina. Nosotros
maltratamos al idioma porque hemos reducido la riqueza de la
lengua a un repertorio de consignas que tienen correlato en la
política. Cuando se oye a hablar a los dirigentes políticos, tienen un
léxico retórico en el que rara vez se filtran las subjetividades o a la
persona en lo que se oye. Normalmente se escuchan consignas que
disuelven la subjetividad en un repertorio de enunciados. Y el idioma
siempre es un indicio de los recursos subjetivos con que cuenta una
comunidad para pensar su experiencia.
Santiago Kovadloff
Página 14 EMPRESA Nº200
la desocupación y la crisis de valores. La
consigna del billete norteamericano, In God
we trust, los empuja a la extrema derecha y
a un conservadurismo muy peligroso.
Volviendo a nuestro país. Muchas veces ha afirmado que no hemos capitalizado el fracaso, que es poder reflexionar sobre las razones por las cuales la Argentina perdió contemporaneidad. Nos gustaría pudiera desarrollar este concepto.
- Somos un país que perdió el rumbo, se
extravió. La Argentina comprendió perfec-
tamente bien, a fines del siglo XIX, cuáles
eran las propuestas nacionales que podían
brindar al país proyección internacional
y afianzamiento en el mundo. Pero en el
transcurso del siglo XX, el país fue renun-
ciando a la búsqueda de contemporaneidad
porque disoció el ejercicio del poder de
la modernización. Empezó a privilegiar el
afianzamiento del poder a expensas de la
actualización y tomó modelos de organiza-
ción política que respondían más al pasado
que a los desafíos del provenir.
Estamos, problemáticamente hablando,
más cerca de los dilemas irresueltos del si-
glo pasado que de los desafíos del siglo XXI.
Y esto hace que la Argentina sea un país
que dura, pero que no existe en el tiempo,
en el sentido que no participa activamente
en la producción de actualidad. No agrega
valor.
Ni el pasado fue mejor, en el sentido unáni-
me, ni el presente es pura desgracia y puro
fracaso; hay elementos muy interesantes
que merecen ser valorados.
¿Qué elementos rescata de cara al futuro?
- La crisis de 2001 permitió la gestación de
muchas organizaciones no gubernamentales
que desempeñaron un papel fundamental,
no solo en la cohesión del trabajo sino en la
cohesión social, en la gestación de solidaridad
y de amparo social. La Argentina pese a la
magnitud de la crisis que sufrimos no cayó en
un nuevo episodio de violencia armada.
A esto hay que sumarle otros fenómenos
muy auspiciosos: la crisis del campo de
2008 puso de manifiesto que este sector
–producto de la presión social- estuvo
dispuesto a transformarse en vocero de
reivindicaciones republicanas y no solo sec-
toriales. La Mesa de Enlace fue un emblema
de capacidad de cohesión entre sectores del
campo que, en principio, no guardaba una
identificación ideológica.
Las elecciones legislativas de 2009 no pusie-
ron de manifiesto predilecciones del elec-
torado por un candidato determinado de la
oposición, pero sí claramente una oposición
muy clara al oficialismo y la demanda de
una renovación.
El Parlamento empezó a funcionar de una
manera diferente, producto de las eleccio-
nes, con un proceder en términos estricta-
mente constitucionales, con una riqueza de
matices muy importante que no debe ser
sobrevalorada por sus resultados, pero si
valorada por la orientación que está tenien-
do la tramitación de los problemas naciona-
les a través del debate parlamentario.
En ocasiones, el hartazgo de las formas y las maneras de la política se reflejan no solo en las elecciones, sino en el humor social y en
r e p o r t a j e s
Kovadloff: “La crisis de 2001 permitió la gestación de muchas
organizaciones no gubernamentales que
desempeñaron un papel fundamental, no solo en la cohesión del trabajo
sino en la cohesión social, en la gestación de solidaridad y de amparo social. La Argentina, pese a la magnitud de la crisis
que sufrimos, no cayó en un nuevo episodio de
violencia armada”.
Verano 2010 Página 15
las manifestaciones de acción directa de una clase media que dice basta. ¿Evalúa la posibi-lidad de alguna reacción en esta línea?
- La expectativa social de los sectores no
conformes con el oficialismo es que la
oposición de un primer indicio de cohesión
entre sus liderazgos. Más allá de la figuras,
las políticas de Estado consensuados es
la espera de un primer indicio maduro. El
deber primordial de la oposición es generar
una agenda consensuada, en torno a la cual
lo menos importante es el líder. Sin embar-
go, debe transparentar cuatro cosas básicas:
• El retorno a la institucionalidad pasa por un
cambio de relación para asegurar la gober-
nabilidad muy importante con el sindica-
lismo. El mismo no puede seguir desempe-
ñando en el país el papel unilateralmente
protagónico que este gobierno le adjudica
definiéndolo como su columna vertebral.
• El desarrollo de la economía argentina,
si quiere ser perdurable, no puede estar
asentado solamente en las oportunidades
que el mercado le brinda a la soja o a la
elaboración de las materias primas, sino
en la gestación. En un mercado como
el que demanda la sociedad del conoci-
miento, la Argentina tiene que aprender
a inventar productos indispensables que
puedan ingerirse en el mercado, y que
resulten de su desarrollo tecnológico
y científico, como la han hecho otros
países. El país tiene posibilidades extraor-
dinarias de proponer en el mercado de
consumo alternativas generadas por su
desarrollo tecnológico. Esto es una agen-
da consensuada por la oposición
• En tercer lugar, restituir la credibilidad de
los partidos significa, en estos momentos,
generar políticas de Estado que hermanen
la orientación de los partidos. La centro
izquierda no tiene que tener la misma
agenda ideológica que la centro derecha,
pero si hablamos de “centro” tiene que
haber un concepto común de los indispen-
sable y básico, que es el que le va a dar a
la sociedad argentina la idea de que se ha
comprendido la crisis por la que atravesó
el país y, más aún, cómo salir de ella.
Todo esto es simultáneamente indispensa-
ble e incierto.
¿Qué papel debe jugar la cultura y la edu-cación en la construcción de una nueva ciudadanía?
- Decisivo. La educación desde hace mucho
tiempo ha fracasado porque no hay políti-
cas de Estado que asocien lo educativo con
lo cívico.
Tenemos escasa producción de universitarios
en los campos de materias indispensables,
como son la ingeniería industrial, la microbio-
logía y todo lo que tiene que ver con el desa-
rrollo de tecnología de punta. No tendremos
un alumnado alentado en esas áreas, si no se-
guimos abriendo posibilidades de ingresos en
otras disciplinas que no tienen posibilidades
de trabajo. Y la realidad es estamos generan-
do un número de ilustrados desocupados.
Los recursos cívicos y las expectativas cívicas
de un cambio parecen ser mayoritarios en
el país. La ausencia de partidos políticos que
gocen de credibilidad social es muy profunda,
por lo tanto lo indispensable de los liderazgos
opositores tiene que pasar por una agenda
común que restituya la preeminencia de
las políticas de Estado sobre los líderes que
puedan postulares como conductores de este
proceso. Más allá de eso, es indudable que
necesitamos personalidades potentes, claras,
firmes, éticamente sólidas, para ir empezando
a desplegar algo que en menos de 20 años no
tendrá resultados significativos.
Finalmente, ¿dónde podemos depositar nuestra esperanza?
- La Argentina fue capaz de generar una
clase media que honró la noción de ahorro,
de trabajo y de previsión. Podemos recupe-
rarlo sólo en la medida en que entendamos
por qué perdimos el rumbo. Y perdimos el
rumbo porque pusimos el poder político al
servicio del oportunismo y no del desarrollo.
Eduardo Otsubo
r e p o r t a j e s
Página 16 EMPRESA Nº200
e m p r e s ae c o n o m í a
sobre el proyecto de ley de participación en las ganancias
grupo de economistas de acDe
El grupo de Economistas de ACDE que firma este documento son Santiago Bergadá, Orlando Ferreres, Héctor Mario Rodríguez, Manuel Solanet y Ludovico Videla. (Octubre de 2010).
ACDE ha sostenido siempre una visión cris-
tiana y adherida a la Doctrina Social de la
Iglesia (DSI) respecto de la importancia del
trabajo en la realización plena del hom-
bre. También ha entendido la necesidad de
que haya convergencia de intereses y una
mutua colaboración entre la empresa y
quienes aportan a ella su esfuerzo laboral.
La participación de los trabajadores en las
ganancias, decidida voluntariamente, y no
impuesta por obligación, ha sido siempre
alentada por ACDE a sus asociados. Lo mis-
mo puede decirse de todo otro mecanismo
que implique solidaridad, generosidad y
que atenúe las eventuales discordancias
entre los propietarios de las acciones de las
empresas y los aportantes de la fuerza la-
boral. Esto no sólo teniendo como propósito
compensar el justo esfuerzo, sino sabiendo
que está en la naturaleza del hombre redo-
blar sus esfuerzos y desarrollar su lealtad
cuando se siente partícipe de un proyecto
y no cuando meramente entrega trabajo a
cambio de un salario.
No hay un único mecanismo posible para
generar concordancia. La disposición del
empresario hacia sus empleados se pue-
de manifestar de muy diversas maneras,
tales como premios en dinero, premios en
ayudas familiares, prestaciones sociales,
becas de estudio, clubes deportivos y tantas
otras. Hay dos cuestiones relevantes para
que fructifique positivamente la relación
empleado-empleador. Una es que haya re-
lación entre la actitud de colaboración y el
esfuerzo de cada trabajador con el beneficio
obtenido. Otra es que ese beneficio en su
asignación y magnitud sea de común acuer-
do entre el propio empleador y el empleado,
y no por el Gobierno a través de una ley que
obligue a aplicarlo y que, por consiguiente,
interfiere en la relación entre personas.
En ninguna de las Encíclicas que han tra-
tado la cuestión laboral, desde la Rerum
novarum hasta la Centesimus annus, com-
pendiadas en la DSI, se propone que el
Gobierno legisle y haga obligatoria la par-
ticipación en las ganancias. La apelación
ha sido siempre dirigida a los empresarios
y aportantes del capital, por tanto propie-
tarios jurídicos de las acciones, para que
practiquen la virtud de la generosidad con
sus colaboradores. Lo ha hecho con énfa-
sis, pero con el equilibrio que caracteriza
el magisterio papal que descarta la com-
pulsión como forma de lograr comporta-
mientos deseados.
Ningún sentimiento de solidaridad del
trabajador con su patrón podría ser des-
pertado por un beneficio que esté estable-
cido por ley. Nadie se siente hoy premiado
por el aguinaldo ni por los aportes que le
realiza su empresa al sistema de jubila-
ciones. Tampoco un trabajador se conside-
rará partícipe de un proyecto empresario
si no ve una actitud solidaria y generosa,
sino solo el cumplimiento de una obliga-
ción. Generará, además, desaliento el he-
cho que se beneficie, sin ninguna distin-
ción, tanto a los que realmente se esfuer-
zan, como a los que sólo cumplen con lo
estricto o están amparados por privilegios
legales que impiden su justo despido.
Verano 2010 Página 17
El proyecto de ley, bajo análisis en el Congreso
Nacional, establece una participación de las
ganancias impositivas, dándole el carácter
de obligatoria. El proceso de asignación pro-
puesto no se relaciona con el mérito laboral o
el rendimiento, sino con el sueldo devengado
durante el año. Propone una participación en
las ganancias del 10% que se destina en una
mitad a un “Fondo Solidario” que administra
una representación tripartita -el Consejo
Nacional de participación en las ganancias-,
y otra mitad se redistribuye hacia los emplea-
dos. Esta última se asigna la mitad a prorrata
y la otra mitad de acuerdo al sueldo devenga-
do durante el período.
Al constituirse la participación en un dere-
cho legal para los trabajadores, y al depen-
der de las ganancias, en las que influyen
tanto las ventas como los costos, surgirá la
necesidad de revisar la contabilidad y los
gastos. De ahí que otra consecuencia será
la intervención de los empleados para audi-
tar los libros de la empresa y para evaluar
la idoneidad de su conducción. Habrá una
suerte de control de gestión, que fácilmente
derivará hacia una intromisión sindical y a
una multiplicación de los conflictos. Poco
podrán hacer los empresarios frente a esta
circunstancia ya que la ley los obligará, y
esa participación en las ganancias no será
una decisión surgida de su voluntad.
También, por tratarse de una disposición
legal, es probable que tarde o temprano una
nueva interpretación considere que las par-
ticipaciones recibidas deben quedar sujetas
a cargas sociales y aportes, produciendo el
encarecimiento de los costos laborales y
la pérdida de competitividad. Esta ha sido
usualmente la interpretación de la Corte
Suprema de Justicia: este beneficio formará
parte del salario y deberá tomarse como un
bono adicional al sueldo. La pretendida in-
tangibilidad creará más problemas y dudas.
La ley no diferencia el porcentaje de partici-
pación, según se trate de empresas capital
intensivas o mano de obra intensivas. En las
primeras se requieren elevadas ganancias
para retribuir razonablemente el capital; en
ese caso un 10% distribuido en una muy li-
mitada cantidad de trabajadores significará
un monto sumamente importante. Por lo
contrario, en una empresa de servicios de
mínimo capital y gran cantidad de traba-
jadores, el resultado de la distribución por
empleado puede resultar insignificante. Que
el porcentaje sea único, sin tener en cuenta
la densidad de capital, es simplemente un
error técnico del proyecto presentado.
La ley no alcanzaría a los trabajadores en
empresas estatales y por cierto excluye a
los informales. Se estima, por lo tanto, que
cubriría a alrededor de solo un tercio de la
masa laboral.
Todas estas circunstancias nos llevan a un
juicio negativo sobre esta iniciativa. El pro-
yecto es conceptualmente obsoleto ya que
no atiende a las realidades contemporáneas
ni a las exigencias de la Doctrina Social de
la Iglesia.
Hay que destacar
que muchas empre-
sas, hoy en día, ya
tienen sistemas de
participación que
están basados en la
productividad. En al-
gunos casos, alcan-
zan sólo a los man-
dos medios y altos.
En otros también
involucran al per-
sonal jornalero. Los
sindicatos se oponen
a los aumentos por
productividad por-
que vuelca la lealtad
del empleado hacia
la empresa en lugar de hacia el gremio.
Estas organizaciones prefieren el aumento
masivo, igualitario y logrado en los conve-
nios colectivos.
Si nuestros representantes en el Congreso
Nacional sancionan esta ley, deberán tener
e c o n o m í a
Para la empresa y sus inversores, la
participación obligada será considerada
como un adicional del impuesto a
las ganancias y, por consiguiente, en
muchas circunstancias derivará en una
reducción del salario final real o en el
nivel de ocupación..
Página 18 EMPRESA Nº200
presente que, en cualquier evaluación de
una inversión futura, la rentabilidad esti-
mada será menor y, por lo tanto, muchas
inversiones que requieren un retorno deter-
minado no se llevarán a cabo. Esto resultará
muy contraproducente, sobre todo en el
marco de un elevado riesgo país y en un
clima de por sí adverso hacia los inversores,
como es el que vive la Argentina hoy, unido
a un alto desempleo laboral.
Es bueno recordar aquí, que el ahorro acu-
mulado de los argentinos en el exterior
equivale al 75% del capital reproductivo
radicado en nuestro país. Esto significa que
mucha gente que tendría que haber traba-
jado en fábricas u obras de infraestructura
no encontró una ocupación plena por lo
cual quedó marginada de la sociedad. No
hay suficientes inversiones por nuestras
desmesuras del pasado lejano y del recien-
te. Si hubiera habido inversiones suficientes,
podría haber ocupación plena para todos y
una solución eficaz al inaceptable 30% de
pobreza que nos moviliza.
A modo de comparación y para evitar ar-
gumentaciones simplistas, el fenómeno de
escasa inversión no es regional, sino bien
identificable por países. Para dar una idea
de las corrientes de inversión, se pueden
repasar las cifras de inversión externa di-
recta estimadas para 2010 y medirlas en
términos per cápita para obviar diferentes
tamaños de país. Chile recibirá 918 dólares
por habitante, Perú 210, Colombia 199, Bra-
sil (sin la explosión petrolera) 168, México
155. Los argentinos recibiremos 110 dólares
por habitante durante este año, mientras
el modelo venezolano expulsará 23 dólares
per capita.
Para la empresa y sus inversores, la parti-
cipación obligada será considerada como
un adicional del impuesto a las ganancias
y, por consiguiente, en muchas circunstan-
cias derivará en una reducción del salario
final real o en el nivel de ocupación. Para-
dójicamente esta iniciativa legislativa, que
alega responder a una disposición intro-
ducida en 1957, en el artículo 14 bis de la
Constitución Nacional, perjudicará en el
largo plazo a los trabajadores, contrarian-
do el propósito de aquellos constituyentes.
Después de 53 años de no hacerlo, no es
oportuna la intención de legislar sobre el
Artículo 14 bis, que en su incorporación
en la reforma de 1957 preservó diversos
derechos de carácter económico y social
de la anterior reforma de 1949. Estos de-
rechos no tienen el mismo carácter de
cumplimiento inexcusable de los derechos
políticos. Así lo establecen los tratados
internacionales, a los cuales la Argentina
se ha adherido y que por lo tanto tienen
supremacía constitucional. El cumplimien-
to de los derechos económicos o sociales
requiere que alguien solvente sus costos y
mientras ello no se defina y se legisle, su
incumplimiento no es materia de juicio.
Debe decirse además que varios contenidos
del Artículo 14 bis, incluido éste, entran
en conflicto con el derecho de propiedad
que es la esencia de nuestra Constitución.
Por algo durante 53 años no se legisló ni se
hicieron efectivas algunas de las disposicio-
nes de este artículo.
Este proyecto de ley colisiona con la DSI y
debe ser rechazado por demagógico, falto de
realidad y alejado de los principios de nues-
tra doctrina. Proponemos analizar el ca-
mino para introducir incentivos antes que
obligaciones. Debe ser voluntario y siguien-
do el juicio prudencial del la conducción de
la empresa, que es quien debe administrar
la responsabilidad social de la misma. (Ver
Caritas in veritate, cap. 3).
Consideramos que es posible inducir y
orientar hacia la participación laboral en las
ganancias, y hacerlo de forma de premiar el
mérito y el aumento de la productividad. Se
debería lograr mediante mecanismos que
asocien, eficaz y materialmente, a los em-
pleados con los beneficios y, eventualmente,
los perjuicios que reciben los empleadores.
Este sería un camino plausible que sin duda
tendría el apoyo de nuestra institución.
e c o n o m í a
Verano 2010 Página 19
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e m p r e s ae m p r e s a
La llave del cambio económico
son los empresarios
stefano Zamagni
En un contexto mundial signado por dos fenómenos que se suceden de manera inédita al mismo tiempo, como la globalización y la tercera revolución industrial, y con
las paradojas que este tiempo conlleva, Zamagni nos invita a reflexionar sobre esta realidad y sobre el papel crucial que juegan los empresarios.
Y toma como material para la reflexión Caritas in veritate, primera Encíclica de la Doctrina Social de la Iglesia focalizada sobre la temática de la empresa y de los empresarios. “La empresa es la agencia más importante desde el punto de vista
educativo”, señala el autor, subrayando el valor del lugar de trabajo y sosteniendo que una estrategia empresarial que va a mejorar las dimensiones más altas de los seres
humanos es una estrategia que, también desde un punto de vista económico, es suficientemente útil.
Quisiera invitar a esta reflexión a partir de
un presupuesto que es la última Encíclica del
papa Benedicto XVI, Caritas in veritate. En este
documento las palabras empresario, empresa y
similares están citadas 54 veces, lo que la con-
vierte en la primera Encíclica de la Doctrina
Social de la Iglesia focalizada sobre el tema
de la empresa y los empresarios. La Rerum no-
varum, de León XIII, estuvo enfocada sobre los
obreros, los sindicatos; y la Centesimus annus,
que fue la última de Juan Pablo II, fue distin-
ta. Esta Encíclica está basada en la temática
de los empresarios. En un epígrafe, hacia el
fin de la encíclica, se menciona el papel de los
sindicatos, naturalmente. Pero no es el enfo-
que central.
caritas in veritate, primera encíclica de la nueva época
Como la Centesimus annus fue la última
Encíclica de la modernidad, aquella moder-
nidad que nació con la Rerum novarum de
1891, Caritas in veritate es la primera de una
nueva época histórica que vivimos, caracte-
rizada por dos fenómenos importantes: la
globalización y la tercera revolución indus-
trial.
Muchos economistas tal vez se equivoquen
al pensar que la globalización y la tercera
revolución industrial son más o menos la
misma cosa. La globalización es un hecho.
La tercera revolución industrial, que es la
revolución de las tecnologías infotelemá-
ticas, es otra cosa. Pero sin ninguna duda
constituye una novedad que estos dos fenó-
menos se sucedan en el mismo tiempo.
Instituciones del pasado frente a la globalización y a la tercera revolución industrial
El mensaje central de la Encíclica es la ne-
cesidad de basar una nueva estrategia de
desarrollo completo y romper con los círculos
viciosos. El círculo vicioso está basado en el
hecho de que las instituciones, económicas,
sociales y políticas, son todavía instituciones
del equilibrio precedente, cuando la globali-
Stefano Zamagni es profesor de Economía Política (Universidad de Bolonia). Profesor adjunto de Economía Política Internacional (Universidad Johns Hopkins de Estados Unidos). Es consultor del Pontificio Consejo Justicia y Paz del Vaticano, y ha trabajado como asesor económico de los Papas Juan Pablo II y Benedicto XVI. Socio ordinario de la Academia de Ciencias de Bolonia, y miembro de la Academia de Ciencia en Nueva York. Versión periodística de la exposición realizada en el Foro almuerzo de ACDE (agosto de 2010).
Página 24 EMPRESA Nº200
zación y la tercera revolución industrial no
existían. Este es un problema mayor: tenemos
instituciones que fueron pensadas ayer: hace
más de treinta años. Y estas instituciones
deben trabajar hoy, en una situación histórica
completamente diferente, por estos dos fenó-
menos mencionados.
¿Quién puede cortar el círculo vicioso? Hoy
no es posible salir de este contexto con me-
didas ordinarias, sino teniendo la capacidad
de romper el equilibrio.
Entonces, la pregunta continúa siendo:
¿quién puede romper este equilibrio? No
hay duda: los empresarios. Porque, en esta
situación, van a jugar el papel que técnica-
mente se llama de la “minoría profética”.
Los empresarios son una minoría desde el
punto de vista numérico, pero tienen la ca-
pacidad y la posibilidad concreta de cortar
el círculo vicioso. Si el Papa, en esta Encí-
clica, habla de empresa 54 veces es porque
bien conoce esta cuestión.
Ahora bien, ¿cómo podemos comprender una
estrategia para cortar este círculo vicioso? En
este punto debemos considerar las paradojas
más importantes de este período, que son
las consecuencias de esta globalización y de
la tercera revolución industrial. Cabe aclarar
que la palabra paradoja en griego significa
“sorpresa, maravilla, algo que nadie podía
anticipar”. Este es el sentido con que la uti-
lizamos. Enumeremos estas paradojas que
ameritan nuestra atención:
Incremento anual del ingreso y, al mismo tiempo, aumento mayor de la desigualdad
La primera paradoja está dada por el incre-
mento anual del ingreso y de la riqueza y, al
mismo tiempo, por un aumento mayor, en
proporción, de la desigualdad.
En el pasado hubo pobreza porque el sis-
tema productivo no era capaz de producir
suficientes recursos para todo el mundo.
Pensemos simplemente que la humanidad
se liberó del peligro del hambre solo des-
pués de la Primera Guerra Mundial.
¿Cómo se explica que el crecimiento de
nuestro sistema económico sea real frente al
aumento, en proporción, de la desigualdad? El
hecho de que hay casi un billón de personas
que sufren hambre no es porque haya una
escasez de recursos naturales, sino porque
las instituciones económicas y sociales no
funcionan. Este es el origen de la paradoja. Y,
como es evidente, una cosa es morir de ham-
bre cuando no hay alimento para todos, y otra
es hacerlo cuando hay bastante para comer; y
en algunos casos en demasía.
El aumento de la desigualdad es importante
no solo desde un punto de vista moral, sino
que, además, es peligroso desde un punto
de vista económico. Porque, como sabemos,
en una época de la globalización, si la des-
igualdad va aumentando año tras año, lo
que sucede es la incapacidad de que el sis-
tema de la economía de mercado funcione.
Porque la economía de mercado no puede
funcionar cuando la desigualdad aumenta
de manera considerable.
En la teoría se afirma que lo importante es
producir nuevas riquezas. Es verdad, pero
es importante también que éstas circulen.
Si no circula el dinero va a acumularse en
las manos de alguno y la economía no va a
funcionar.
e m p r e s ae m p r e s a
Zamagni: “Los empresarios son una
minoría desde el punto de vista numérico, pero
tienen la capacidad y la posibilidad concreta de
cortar el círculo vicioso. Si el Papa, en esta Encíclica,
habla de empresa 54 veces es porque bien
conoce esta cuestión”.
Verano 2010 Página 25
Esta idea fue didácticamente explicada por
un padre de la Iglesia, Basilio de Cesarea
(329-379), quien señalaba que la riqueza es
como el agua de un pozo: “Si tú vas a tomar
el agua del pozuelo, la surgente va a re-
crearla, el agua va a beneficiar la tierra; más
si ninguno va a tomar el agua, va a pudrirse.
El dinero es la misma cosa. Si el dinero se
encuentra en la mano de pocos va a pudrir-
se. Si circula va a beneficiar a todos”.
Tenemos que estar preocupados por el au-
mento de la desigualdad, que es tremendo,
no sólo en Argentina. Voy a dar un indica-
dor muy sencillo: en Estados Unidos, en
1970, la relación entre el más pagado y el
que tenía el menor salario era de 1 a 100. En
el año 2005, después de 35 años, la misma
relación es de 1 a 700. Este es un indicador
poco preciso, pero da idea de lo que signifi-
ca el aumento de la desigualdad. Y los nor-
teamericanos están muy preocupados, no
solo por razones morales, sino por razones
económicas.
El ciclo tecnológico no coincide con el ciclo laboral
La segunda paradoja se da en que el ciclo
tecnológico que vivimos hoy no coincide
con el ciclo laboral.
El ciclo tecnológico es el período de tiempo
desde que una nueva técnica, un nuevo
proceso, de un tipo o de otro, empieza hasta
que termina, porque se lo considera obso-
leto. Hasta la tercera revolución industrial,
el ciclo tecnológico fue más o menos de 30
a 35 años. Esto significa que si era un em-
presario y hacía una incorporación de una
tecnología, por 30 ó 35 años podía dormir
mi sueño tranquilo, porque los flujos de in-
novación eran lentos.
¿Cuál es la novedad de hoy? El ciclo tecno-
lógico es de 10 a 12 años. Porque la innova-
ción es tal que un proceso innovador de hoy
después de 12 años es obsoleto. Esto se con-
trarresta con el ciclo laboral, que es el tiem-
po en que una persona tiene que trabajar. Y
que es de aproximadamente 40 años.
En el pasado, el ciclo tecnológico y el ciclo
laboral eran más o menos coincidentes. Hoy
no lo son. Una persona, durante su ciclo
laboral tiene que pasar a través de tres dife-
rentes ciclos tecnológicos, tres capacitacio-
nes, tres especializaciones. Hay algunos sec-
tores donde el cambio tecnológico es más
lento, como en el campo. Pero si considera-
mos la industria electrónica, veremos que el
ciclo tecnológico es inferior a 12 años; es de
4 ó 5 años.
Este es un problema dramático para el tra-
bajo. Y explica por qué en un país como los
Estados Unidos, por ejemplo, hoy hay un
10% de fuerza laboral sin empleo.
El asincronismo en-
tre los dos tipos de
ciclo va a producir
esta nueva forma
de desempleo que
se llama trabajo
precario. “Tú empie-
zas a trabajar hoy
y dentro de 15 años
la empresa te borra,
porque estás obso-
leto”. ¿Y quién va a
dar una ocupación
a una persona obso-
leta? Nadie. Ningún
empresario va a to-
mar a una persona
que está -tecnológi-
camente hablando- obsoleta.
Este es un problema nuevo, que los sindica-
tos no entienden. Quizás porque tienen una
mentalidad atrasada y piensan que es como
fue en la “sociedad fordista”, pretendiendo
dar respuesta al problema del desempleo
con asistencialismo del Estado.
Para resolver un problema de esta natu-
raleza los sindicatos no son capaces. Son
los empresarios los que, si quieren, pueden
e m p r e s ae m p r e s a
Una contribución fundamental
de los empresarios es convencer
con el diálogo, con hechos,
con actividades, de que hay un nuevo
modo de hacer política. El nuevo
modo de hacer política es la idea
del desarrollo humano integral.
Página 26 EMPRESA Nº200
resolver el problema de la asincronía entre
estos ciclos. Que, en definitiva, es el verda-
dero modo para resolver el problema del
desempleo.
Esta segunda paradoja se llama en inglés
jobless growth, una economía puede crecer
sin crear empleo. O sea, creando desempleo.
Y este es un fenómeno que no puede ser
sostenible.
La empresa es la agencia más importante desde el punto de vista educativo
En 1890, un gran economista inglés, Alfred
Marshall, publicó un destacado libro donde
explica el concepto de empresa. ¿Qué es
una empresa? Primeramente, un lugar de
formación del carácter humano.
Hoy comprendemos
la frase de Marshall.
La empresa es un
lugar donde el ca-
rácter humano se
forma. El carácter
es un concepto de
la psicología que
incluye no solo el
comportamiento
interior, la forma de
pensamiento, sino
también la manera
de relacionarse con
otros. Y la conclusión de Marshall era que
si la empresa está organizada de un cierto
modo, esa empresa va a producir un parti-
cular tipo de carácter humano.
En consecuencia, si el carácter humano
que se forma en la empresa es un carácter,
malo, destructivo desde un punto de vista
social, podemos después lamentarnos de
que las cosas no vayan bien, de que los chi-
cos no se comporten bien, de que hay ladro-
nes, hay droga, etc. Tenemos que pregun-
tarnos por qué esta persona se comporta
así y frente a un número muy alto de este
tipo de comportamiento tenemos que pre-
guntarnos, como empresarios, cómo hemos
organizado nuestra empresa.
En la economía del conocimiento, la in-
novación es la estrategia vigente de una
empresa. ¿Cómo se puede innovar? En el
pasado la respuesta era: para innovar, un
empresario va a pagar a un equipo de in-
genieros, de físicos, de biólogos, para que
produzcan. Hoy ya no funciona así. Porque
la producción de innovación es un producto
conjunto en el cual tienen que colaborar
todos los que trabajan en la empresa. Si or-
ganizo mi empresa de modo que vaya a pro-
ducir un carácter humano individualista,
oportunista, de personas egoístas, ¿puedo
esperar que mi empresa pueda innovar? La
respuesta es no.
Estamos en una situación en la cual es inte-
rés del empresario tener una organización
que valorice el carácter humano. En la en-
cíclica Caritas in veritate, este principio está
explicado muchas veces. Esta es la razón
por la cual la Encíclica dice que los empre-
sarios son la minoría profética. Porque el
carácter humano se forma hoy primaria-
mente en la empresa. La familia es determi-
nante al inicio, pero nosotros hablamos de
personas que después de los 20 años van a
trabajar. Y, como ustedes saben, si quitamos
el tiempo que le dedicamos a dormir, dos
tercios restantes lo pasamos en la empresa.
Esto quiere decir que hoy la empresa es la
agencia más importante desde el punto de
vista educativo.
Recae sobre los empresarios la responsabili-
dad de modificar las reglas de organización
económica que permitan generar ganancias
y competitividad. Pero para ser competitivo,
hay que innovar; lo que implica tener cola-
boradores que participen. Y que comulguen
con un comportamiento de ética y virtud
que, visto algunos casos empresarios en la
crisis financiera reciente, es un comporta-
miento que funciona. ¿Por qué durante la
crisis muchos empresarios que lanzaron
cooperativas, bancos de crédito cooperati-
e m p r e s ae m p r e s a
El hecho de que hay casi un billón de
personas que sufren hambre no es
porque haya una escasez de recursos
naturales, sino porque las instituciones
económicas y sociales no funcionan.
Verano 2010 Página 27
vo, etcétera, no fracasaron? Porque habían
seguido un tipo de formación interior de la
empresa por la cual, en tiempo de dificulta-
des, todo el mundo coopera en beneficio de
la empresa.
Pero no es suficiente que un empresario
piense solo en su empresa. Tiene que empe-
zar a renovar la faz política, porque los po-
líticos no caen del cielo, vienen de la tierra,
de la sociedad, y no podemos sorprendernos
si son lo que son. Una contribución funda-
mental de los empresarios es convencer con
el diálogo, con hechos, con actividades, de
que hay un nuevo modo de hacer política.
El nuevo modo de hacer política es la idea
del desarrollo humano integral.
El trabajo, un lugar de formación del carácter humano
Los seres humanos tenemos tres dimen-
siones: la dimensión material, que es im-
portante; la dimensión relacional, o social;
y la dimensión espiritual. Cuando se habla
de desarrollo humano integral, se alude a
esto. Si un empresario considera solamen-
te una de las dimensiones, la material, y
olvida la dimensión social-relacional y la
espiritual, no participa del proceso de pro-
greso del país.
Esto significa que es posible comprender
que el lugar del trabajo es un lugar de for-
mación del carácter humano. Y humano
implica que la persona trae con sí misma la
situación familiar, sus problemas. Si yo no
tengo en cuenta los problemas de mi gente,
¿cómo puedo esperar que produzcan?
Tenemos que comprender que una estra-
tegia empresarial, que va a mejorar las di-
mensiones más altas de los seres humanos,
es una estrategia que también desde un
punto de vista económico es suficientemen-
te útil. Esta es la razón por la cual el Papa
en el capítulo tercero de la Encíclica habla
de fraternidad. De fraternidad entre las em-
presas. La fraternidad no es la solidaridad,
es mucho más que
eso.
¿Cómo es posible
aplicar el principio
de fraternidad en-
tre las empresas?
Este es el verdadero
desafío. Es un de-
safío que se puede
vencer. Tenemos
que estar agrade-
cidos al Papa por
haber llevado la
atención particular
de los empresarios
cristianos, y tam-
bién la de los que
no son cristianos,
pero que están pre-
ocupados, hacia la
fraternidad. Porque
la fraternidad no es
el asistencialismo.
El principio de fra-
ternidad está basa-
do en el principio del don como gratuidad, y
no como limosna.
En síntesis, siguiendo el pensamiento de
Benedicto XVI, los empresarios son la mi-
noría profética. Y ustedes, empresarios
argentinos, si quieren, pueden transformar
este país. Dios tuvo seis días para hacer el
mundo, nosotros no podemos transformarlo
en uno solo. Pero hay que seguir una estra-
tegia sectorial, buscar un sector, un área de
intervención. Porque las virtudes son más
contagiosas que los vicios. Si ustedes van
a hacer una cosa buena, después de poco
tiempo los demás van a imitarlos. Nosotros
creemos que los vicios son más contagiosos,
pero no es verdad. Es porque los medios de
comunicación nos hablan siempre de los vi-
cios, pero nunca hablan de la virtudes, nun-
ca hablan cuando un empresario hace algo
importante. Entonces, si estamos convenci-
dos de que la virtud es más contagiosa, ella
será la fuerza para adelantar una estrategia
de la minoría profética.
e m p r e s ae m p r e s a
“El lugar del trabajo es un lugar de formación del carácter humano.
Y humano implica que la persona trae con
sí misma la situación familiar, sus problemas. Si yo no tengo en cuenta los
problemas de mi gente, ¿cómo puedo esperar que
produzcan?”.
Página 28 EMPRESA Nº200
Félix Sammartino es Ingeniero Agrónomo.Fue fundador de la revista infortambo y gerente general de Expoagro. Actualmente es Prosecretario de Redacción en la sección Campo del diario La nación.
otra vez viento de cola…, ¿sabremos aprovecharlo?Y ahora el viento se ha puesto nuevamente
de cola. Y comienza a soplar con fuerza.
¿Los 465 dólares, que cotiza por estos días
la tonelada de soja, llegarán a los 618 dó-
lares del invierno del 2008? En los últimos
dos meses, las cotizaciones de la soja y el
maíz treparon alrededor del 16% y en el úl-
timo año, el 30% y el 46% respectivamente.
En la disparada de las cotizaciones, mucho
tuvo que ver el último informe del USDA,
que recortó las proyecciones de la cosecha
estadounidense mucho más de lo esperado.
Pero es innegable que estuvo fogoneada por
las compras de los fondos especulativos y el
temor financiero de inversores que buscan
refugio contra la desvalorización monetaria.
Nadie puede asegurar si la alarma mundial
de la falta de alimentos, para un mundo
que incorpora millones de consumidores
por año, volverá a sonar como en aquel mes
de junio del 2008.
Por ahora vale decir que estos precios de los
granos han cambiado el humor de mucha
gente. Para empezar, la de los chacareros.
Estos apuestan a terminar de recomponer
sus finanzas del desastre que sufrieron en
la campaña 2008/2009 con la próxima cose-
cha. Y también a recuperar el tren de inver-
siones y la expansión, tal como quedó ex-
presado en una encuesta reciente efectuada
por la Universidad Austral. “Los productores
de todos los segmentos analizados piensan
crecer en los próximos cinco años en todos
los cultivos en magnitudes significativas,
entre el 30% y el 50%”, decía el informe en
el que colaboró también la Universidad
Norteamericana de Purdue.
Vale acotar que en esta investigación se
encontró que el gerenciamiento de los esta-
blecimientos encuestados está en manos de
productores jóvenes y altamente capacitados,
y que cuánto más grande es la escala de ex-
plotación, arriba de las 2.000 hectáreas sem-
bradas, más jóvenes son los tomadores de
decisión y mayor es su nivel de educación.
En el ranking de la alegría le siguen a los
chacareros, muy cerquita, la clase política
que mediante las retenciones se han con-
vertido en los socios beneficiarios, pero no
de riesgo, de una producción que según
todas las estimaciones superará los 100 mi-
llones de toneladas. Para ser más exactos,
103,5 millones de toneladas, y citar también
la estimación efectuada por el secretario
de Agricultura, Lorenzo Basso. Cálculos que
se harán realidad si sigue lloviendo y si el
fenómeno de La Niña, falta de precipitacio-
nes, no se presenta.
El cosechón que se viene y los dólares que
inundarán el mercado cambiario son un
seguro de estabilidad que hoy tiene la eco-
nomía argentina. Ayudan a generar más del
50% de las divisas que ingresan al país. Y casi
lo mismo se puede decir del efecto benéfico
que produce sobre las cuentas fiscales. La
Bolsa de Comercio de Rosario viene repitien-
do en distintos informes que el complejo so-
jero que se exporta en su totalidad como po-
roto, harina o pellets, aceite y biodiesel, y que
aporta 20.000 millones de dólares anuales al
país, “constituye el principal producto de la
economía argentina, fundamentalmente por
la generación de divisas.
Félix sammartino
e m p r e s ae c o n o m í a
Verano 2010 Página 29
Vale aclarar que todo esto comienza con
una inversión muy importante que gene-
ralmente pasa desapercibida, y este año
no fue la excepción. La inversión de los
chacareros para sembrar las 31 millones
de hectáreas, calculada por Aacrea y que
presentó semanas atrás la Mesa de Enla-
ce, suma la friolera de 70.000 millones de
pesos. Se gastarán en: labores, semillas,
agroquímicos, fertilizantes, arrendamientos,
riego y cosecha, y costos indirectos como de
estructura, administración, arrendamientos
y financiamiento.
Es interesante preguntarse, como ter-
mómetro de una orientación y sesgo que
tiene el país, por qué una inversión de
500 millones de pesos como la que efec-
tuó la automotriz francesa Renault, en su
planta de Santa Isabel, puede convocar
a un gobernador y a una presidenta, que
aún lleva el luto, mientras que los 70.000
millones de pesos de inversión de los cha-
careros ocurren sin descorchar ni una bo-
tella de champán.
Una cosecha excepcional en un año electoral
Ahora bien, esta cosecha que será excep-
cional por el volumen y por las cotizacio-
nes de los granos, también será excep-
cional por el momento en que ocurrirá.
Se destacan dos hechos: el año que viene
es un año electoral y no estará el ex pre-
sidente Néstor Kirchner, recientemente
fallecido. El tablero de la política y de los
principales actores sociales y económicos
ya no es el mismo. Y el campo no es ajeno
a esta conmoción que vive la sociedad
argentina. Creen que se viene el fin de
una etapa pero observan que el corto pla-
zo será bastante complicado. No es para
menos. El ex presidente representaba el
centro del poder por el que pasaban todas
las decisiones de este gobierno y además
era el precandidato para las elecciones de
2011. Ejercía un férreo y cotidiano control
de las variables económicas como los in-
gresos fiscales, el
gasto público o el
nivel de reservas
del Banco Central.
Su capacidad ili-
mitada de trabajo,
y también su des-
precio por armar
equipos con auto-
nomía de decisión,
lo llevó a verse
obligado, en cual-
quier terreno, sea
este barrial, muni-
cipal o nacional, a
tirar el corner y al
mismo tiempo sal-
tar para cabecear.
En síntesis, desde
hace siete años, la
vida económica y
política se orde-
naba a partir de su figura. Y los dirigentes
del campo ya no contarán con su mayor
adversario político.
Cualquier especulación sobre los posibles
rumbos que pueda tomar el gobierno en
su relación con el campo debe tener como
dato inicial que el denominado modelo
K más que un modelo económico es en
definitiva un estilo, y que ese estilo estu-
vo marcado a fuego por un protagonista
excluyente. Sin Néstor Kirchner, el estilo
centralizado, arbitrario y de confronta-
ción, será muy difícil de repetir. Tampoco
se contará con esa verdadera usina de
energía y determinación. ¿Quién les dará
las instrucciones y ofrecerá la cobertura
política para los funcionarios más duros?
¿Llegó el momento de las palomas? ¿Se
radicalizará el modelo? Lamentablemente,
los interrogantes que produce la política
argentina sobre el futuro, además de ser
muchos, no son neutros. Y mientras no se
despejen, el viento a favor que vuelve a
soplar con fuerza sobre el aparato agroin-
dustrial argentino puede convertirse, des-
pués de disminuir su velocidad, en una
suave e intrascendente brisa.
e m p r e s ae c o n o m í a
Sammartino: “Nadie puede asegurar si la
alarma mundial de la falta de alimentos volverá
a sonar como en aquel mes de junio del 2008”.
Página 30 EMPRESA Nº200
e m p r e s ap o l í t i c a
Los liderazgos de reconstrucción institucional
natalio botana
En el contexto de una suerte de tendencia que está atravesando la realidad política de algunos países de América Latina -representada por liderazgos hegemónicos, emergentes de democracias con sistemas de partidos frágiles- caracterizados por un hondo arraigo en el pasado, Botana nos propone una mirada al futuro.
En esta línea promueve la necesidad de liderazgos de reconstrucción institucional. Y profundiza en los atributos de estos liderazgos dados a partir de una triple distinción entre coaliciones electorales, coaliciones de gobierno y, por fin, acuerdos de gobernabilidad. “En democracia no hay otro espíritu que valga más que aquel que tiene por eje y por norte levantar y construir instituciones”, sostiene.
Voy a presentar un esquema de reflexión
que no pretende mirar hacia el pasado,
sino que busca mirar hacia el futuro. Ten-
go la impresión de que este Bicentenario
estuvo impregnado de pasado. Y que no
hemos levantado la vista hacia el hori-
zonte que tenemos por delante. En 1910
los inmigrantes que poblaban Montevi-
deo, Buenos Aires y Rosario venían para
ascender, y el ascenso significaba futuro.
Hoy me da la impresión de que el futuro
se nos está yendo de las manos, y cuando
el futuro se va de las manos, de la razón
y de la inteligencia de los dirigentes, se
transforma en una fuerza ciega que nos
atrapa y nos empantana en la declinación.
Los liderazgos de ruptura dividen el pasado
Hay una suerte de tendencia, que en este
momento está atravesando América Latina,
que sí tiene un hondo arraigo en el pasa-
do, y que se encuentra representada con
lo que llamo “liderazgos de ruptura”. Estos
liderazgos buscan refundar de raíz el orden
político.
Los liderazgos de ruptura se construyen sobre
discursos excluyentes que, por lo general,
procuran armar un relato en torno al pasa-
do que justifique los logros del presente. Los
liderazgos de ruptura dividen el pasado. Y si
bien para los historiadores es completamente
normal estar constantemente discutiendo en
torno al pasado, el problema surge cuando se
construye una verdad única a través de ese
pasado, que se instaura en el presente y se
proyecta hacia el porvenir. Esto es muy claro
en el caso de Venezuela. Pero también lo fue
en el caso de Perú, y también está impreg-
nando la circunstancia argentina.
Los liderazgos de ruptura ascienden cuando
el sistema de partidos es frágil y se divide
en facciones. Tenemos una democracia con
partidos débiles, situación que nos lleva a
una oscilación entre los liderazgos débiles y
los liderazgos hegemónicos con vocación de
ruptura. Porque los partidos no ejercen un
liderazgo de contención.
Natalio Botana es Profesor emérito de la Universidad Torcuato Di Tella. Doctor en Ciencias políticas y Sociales (Universidad de Lovaina) y doctor Honoris Causa (Universidad de Salta). Miembro de número de la Academia Nacional de la Historia Argentina. Columnista y autor, entre otras obras, de: La política argentina entre 1860 y 1916; La tradición republicana; alberdi, sarmiento y las ideas políticas de su tiempo; argentina 2010, entre la frustración y la esperanza. Versión periodística de la exposición realizada en el XIII Encuentro Anual de ACDE (junio de 2010).
Verano 2010 Página 31
El primer deber del liderazgo
En este contexto, diría que el primer deber
en materia del liderazgo de las dirigencias
empresarias es querer a los partidos políti-
cos. Los partidos políticos no son adminícu-
los ajenos a la cultura democrática, sino su
principio básico. Y porque no se ha prestado
atención debida a ellos, los liderazgos de
contención son débiles.
Cuando el sistema de partidos es frágil, la
probabilidad de los liderazgos de ruptura
aumenta y se encasilla en el Poder Ejecuti-
vo, haciendo que la división de poderes pro-
pia de la democracia no impere con el rigor
que debería imperar. Si miramos a Brasil, a
Uruguay y a Chile, es porque estas tres na-
ciones hermanas tienen sistema de partidos
-que se forjan en la sociedad civil- que no
se improvisan desde el vértice del Estado.
El arraigo en la sociedad civil no existe, por
eso las dirigencias argentinas siempre están
buscando al líder salvador. Y constante-
mente sobrevuela el fantasma de la alter-
nancia, porque a los liderazgos de ruptura
les cuesta aceptarla.
El razonamiento de esta postura es clara: si
están representando una verdad histórica,
y los adversarios se convierten en enemi-
gos, ¿cómo aceptar la alternancia como
un principio legítimo de la democracia? ¿O
acaso imaginan ustedes que Chávez puede
perder? Ese es el drama de los liderazgos
hegemónicos. Que toman de la democracia
la legitimidad de origen y olvidan de ella el
complemento imprescindible, que es la le-
gitimidad de ejercicio. Este es el desafío que
se alza frente a nosotros.
Los liderazgos de reconstrucción institucional
¿Cómo podemos responder a ese desafío en el
horizonte deseable del Bicentenario? Frente a
los liderazgos de ruptura, lo que nuestra na-
ción necesita con suma urgencia son lideraz-
gos de reconstrucción institucional.
Como decía un
viejo historiador
italiano, los lideraz-
gos de ruptura son
liderazgos de aven-
tureros. Los lideraz-
gos de reconstruc-
ción institucional
se encuentran ins-
pirados por el espí-
ritu constructivo. Y
en democracia no
hay otro espíritu
que valga más que
aquel que tiene por
eje y por norte le-
vantar y construir
instituciones.
Los liderazgos de
reconstrucción ins-
titucional son liderazgos de continuidad y
de acumulación de experiencias. La Argen-
tina es discontinua y vive sobre la base de
la arrogancia de las experiencias. Creemos
que la experiencia propia es aquella que se
consume en sí misma y que no es transferi-
ble. Obviamente, esta acumulación de expe-
riencias tiene por mira el gobierno de la ley,
el estado de derecho, que no es otra cosa
que un Estado en forma, capaz de hacer la
ley y, sobre todo, ejecutarla y aplicarla.
La experiencia histórica nos habla de mu-
chos liderazgos de reconstrucción transfor-
mados rápidamente en hegemónicos, por
debilidad de los partidos de oposición, o por
la misma debilidad de las dirigencias argen-
tinas que siempre apuestan a la hegemonía
en la medida en que satisfaga sus intereses.
Pero también estos liderazgos de recons-
trucción han caído por defecto. La Argen-
tina ha oscilado por consiguiente en estos
años de democracia entre liderazgos hege-
mónicos que ocuparon el mayor período de
estos 27 años, y liderazgos muy débiles. En-
tre estos dos extremos tenemos que recons-
truir un tipo de liderazgo que, sin caer en la
hegemonía, tampoco incurra en debilidad. Y
aquí los desafíos son extraordinarios.
e m p r e s ap o l í t i c a
Botana: “Cuando el futuro se va de las manos, de la razón y de la inteligencia
de los dirigentes, se transforma en una fuerza
ciega que nos atrapa y nos empantana en la
declinación”.
Página 32 EMPRESA Nº200
¿Cuáles son entonces los atributos de estos
liderazgos de reconstrucción? Los atributos
estarán dados a partir de una triple dis-
tinción entre coaliciones electorales, coa-
liciones de gobierno y, por fin, acuerdos de
gobernabilidad.
Coaliciones electorales, de gobierno y acuerdos de gobernabilidad
Los argentinos he-
mos sido unos ma-
gos en armar coali-
ciones electorales y
destruirlas rápida-
mente. En nuestra
historia reciente, La
Alianza del radica-
lismo y del FREPASO
construye una coali-
ción electoral sobre
la base de un pre-
sidente y un vice-
presidente de uno y
de otro partido. Que
se desmoronó tan
rápido como la coalición electoral que llevó
a la presidencia de la nación a la actual pre-
sidenta Cristina Fernández de Kirchner, y a
su vicepresidente, Julio Cobos.
¿Por qué fracasaron las coaliciones electo-
rales? Porque en la Argentina no hubo coa-
liciones de gobierno pactadas públicamente
y con capacidad para durar a través del
tiempo. El arte de la coalición de gobierno
es concomitante a los liderazgos de recons-
trucción institucional. Y sobre todo en de-
mocracias como la argentina, que tiene una
fragmentación importante de partidos en el
seno del Congreso Nacional. Por consiguien-
te hemos confundido la coalición electoral
con la coalición de gobierno.
La coalición electoral sirve para acumular
votos. Y les ha ido bastante bien en ese
campo. Las coaliciones de gobierno, en cam-
bio, deberían servir, porque todavía no he-
mos tenido buenas señales al respecto, para
acumular experiencia institucional. Insisto,
la calidad institucional de una democracia
es una acumulación de experiencias. Y vale
un ejemplo: la Concertación de centro-
izquierda de los partidos chilenos asume mu-
chos de los aspectos positivos que se habían
desarrollado durante el período de Pinochet.
¿Eje amigo/enemigo o amigo/adversario?
La acumulación de experiencia institucio-
nal significa un desarme de la política. No
puede haber acumulación de experiencia
institucional cuando la política se define en
el eje del amigo/enemigo, sino en el de ami-
go/adversario.
Sería deseable que en la perspectiva del año
próximo entren a tallar no sólo las coali-
ciones electorales, sino fundamentalmente
las ofertas dirigidas a la sociedad de coali-
ciones de gobierno con vocación de estabi-
lidad. Esto exige, en primer lugar, disciplina
espontánea. Lo que existe en nuestro frágil
sistema de partidos son disciplinas duras,
impuestas, disciplinadas desde la caja del
poder ejecutivo.
Disciplina espontánea y, por consiguiente,
un mundo de confianza que debería comen-
zar a reconstruirse a partir de esas expe-
riencias de coaliciones de gobierno.
El tercer atributo de los liderazgos de re-
construcción son los acuerdos de goberna-
bilidad. La gobernabilidad en la Argentina,
en estos últimos años, ha funcionado por
imposición. Pero los indicios que tenemos,
sobre todo a partir del elecciones parlamen-
tarias de 2009, es que la sociedad argentina,
en cuanto a su representación política, co-
mienza a fragmentarse. Por consiguiente, si
hay fragmentación, los acuerdos de gober-
nabilidad en el congreso son fundamentales
y decisivos.
La cosa se hace realmente muy difícil. Pero
entiendo que estos acuerdos de gobernabi-
e m p r e s ap o l í t i c a
Tenemos una democracia con partidos
débiles, situación que nos lleva a una
oscilación entre los liderazgos débiles y
los liderazgos hegemónicos con vocación
de ruptura. Porque los partidos no
ejercen un liderazgo de contención. .
Verano 2010 Página 33
lidad son imprescindibles en la
Argentina. Porque a partir del
2010 tenemos pendientes en la
República cuatro acuerdos de go-
bernabilidad básicos, que, como
decía el viejo Sarmiento, van a
dar vuelta los conflictos y armo-
nías de la sociedad argentina.
Tres acuerdos de gobernabilidad
El primer acuerdo de goberna-
bilidad es imponer el gobierno
de la ley sobre el gobierno por
decreto y por delegación de fa-
cultades. Y esto viene de muy
lejos; al gobierno por decreto no lo inventa-
ron los actuales gobernantes. Le encanta a
la Argentina poner sus “decretitos” de nece-
sidad y urgencia.
En la democracia argentina, por consecuen-
cia, la hegemonía funciona en tres niveles.
Primero el electorado delega al Congreso,
después el Congreso delega al Poder Ejecuti-
vo. Este es un punto crucial. Porque le cuesta
mucho trabajo a la Argentina armar leyes.
Somos una democracia que funciona más
por la imposición que por la deliberación y el
consenso, como dice uno de los textos clási-
cos del federalismo, la obra magna del pensa-
miento político norteamericano.
El segundo acuerdo de gobernabilidad es
replantear el régimen de emergencia fiscal
con leyes previsibles. La Argentina funciona
con el régimen fiscal primitivo y más regre-
sivo, basado en la imposición al comercio
exterior, sobre todo en las retenciones a las
exportaciones. Nuestro país no tiene un
sistema fiscal moderno, aun cuando haya
tenido superávit fiscal durante el último
quinquenio. Y este es uno de los problemas
que atraviesa,, en son de alarma, por déca-
das y décadas, la Argentina.
Y estos problemas están directamente vincu-
lados con otro grande sobre el cual se vuelve
constantemente, y en el cual seguimos em-
pantanados: rehacer la estructura de un ré-
gimen federal, hoy literalmente asfixiado por
un arbitrario reparto de recursos.
La coparticipación automática está en uno
de los niveles más bajos de su historia. El
federalismo argentino sufre de un desequi-
librio derivado de la megalópolis que rodea
a la Capital Federal.
Termino señalando que el último acuerdo
de gobernabilidad es coyuntural, dado que
estamos frente a una realidad que es la in-
flación; el impuesto más injusto porque se
aplica sobre los pobres, los marginados y los
excluidos. Este acuerdo de gobernabilidad
se define en asegurar la regularidad de las
condiciones macroeconómicas del ordena-
miento monetario.
¿Quiénes deberían ser los agentes de estos
acuerdos de gobernabilidad, base sustancial
de los liderazgos de reconstrucción institu-
cional? Los partidos políticos. Y ustedes, ar-
gentinas y argentinos con vocación de diri-
gencia, tienen que articular sus demandas,
sus convicciones y sus intereses a través de
los partidos políticos. Para que los partidos
no sean agentes externos a nuestra socie-
dad, sino capaces de sostener la estructura
social de un país.
e m p r e s ap o l í t i c a
Los liderazgos de ruptura se construyen sobre
discursos excluyentes que, por lo general, procuran
armar un relato en torno al pasado que justifique los logros del presente.
Los liderazgos de ruptura dividen el pasado.
(En la foto el ex dictador ru-mano Nicolai Ceaucescu).
Página 34 EMPRESA Nº200
e m p r e s ae m p r e s a
triple crisis
manuel bermejo
Buceando los otros días por la red, leí una ju-
gosa entrevista al escritor Mario Vargas Llosa,
quien recientemente obtuvo con todo mereci-
miento el Nobel de Literatura. De ella extraigo
este párrafo en alusión a la tan cacareada cri-
sis: “Esta crisis no es una crisis, digamos, pu-
ramente financiera. Detrás de la conducta de
los grandes banqueros, de los grandes empre-
sarios, hay una moral degradada, profunda-
mente depravada por la codicia. Y esa es una
forma terrible de incultura. De eso hablaban
todos los grandes pensadores liberales, desde
Adam Smith hasta Hayek o Popper. Decían:
‘La libertad, que es el gran instrumento del
progreso, si no viene sólidamente fundada,
sostenida, por una espiritualidad y una cultu-
ra rica, creativa, crítica, en constante renova-
ción, puede llevarnos al abismo’”.
No puedo estar más de acuerdo con el maes-
tro peruano. Vengo hablando desde hace
tiempo de la triple crisis (financiera, econó-
mica y de valores), porque en el sustrato de lo
que nos ocurre percibo una profunda pérdida
de valores, propios de la caída de los imperios.
El empresario y la codicia
Reflexionemos sobre cómo afecta esta cues-
tión a los empresarios y directivos. Es cierto
que todos los empresarios y directivos somos
ambiciosos. Buscamos muchas cosas además
del dinero, que también nos mueve, no siem-
pre como máxima prioridad. En la empresa
familiar, por ejemplo, hay una enorme mo-
tivación por continuar la obra de los funda-
dores, hacer realidad el sueño del fundador
trascendiendo generaciones. El punto es iden-
tificar cuándo se llega a los límites peligrosos
de la codicia, entendida en su más pura acep-
ción del diccionario: deseo o apetito ansioso y
excesivo de bienes o riquezas.
¿Se puede ser empresario sin codicia? ¿Cuá-
les son los límites de la ambición del em-
prendedor? Seguramente muchos nos pon-
dríamos de acuerdo en un límite obvio: el
cumplimiento de la ley. Más matizable sería
el aspecto de cumplir con las normas éticas
comúnmente aceptadas, porque es un con-
cepto más laxo. Sin embargo hay aspectos
mucho más matizables, y la línea entre “lo
aceptable y no” se hace más difusa.
¿Y si la ambición que deriva en codicia pone
en riesgo la familia o las relaciones persona-
les? ¿Y si la ambición desbocada me obliga
a un ejercicio meramente táctico que puede
poner en riesgo la sostenibilidad futura de la
empresa? ¿Y si esa espiral ambiciosa me lleva
a alejarme de la prudencia en la gestión, so-
metiendo a la compañía a tensiones financie-
ras difícilmente asumibles? ¿Y si este apetito
por el dinero provoca unos esquemas salaria-
les que remuneran enormemente a la cúpula
de la empresa, aun cuando ésta se encuentre
en serias dificultades?
No son temas evidentes y creo merecen un
ejercicio de pensamiento individual para
todos los que tenemos responsabilidades
empresariales
La mirada economicista de la crisis
Con la excepción de unos pocos países (Ar-
gentina, por ejemplo), el mundo vive inmer-
so en una profunda y prolongada crisis des-
de 2007. A esta situación se ha llegado por
el encadenamiento de diferentes factores.
Una crisis financiera que deriva de la irrup-
ción en el mercado de los llamados activos
tóxicos, lo cual genera una pérdida de con-
fianza; el deterioro, hasta el extremo de la
Manuel Bermejo es Presidente del Consejo de Administración de Agroexpansión S.A. y World Wide Tobacco España, S.A. Director de Programas para la Alta Dirección del IE Business School. Ingeniero Agrónomo (UPMadrid). Diplomado en Corporate Entrepreneurship en Babson Colle y MBA por el IE Business School. Hacia la empresa familiar líder, es su último libro.
Verano 2010 Página 35
quiebra en algunos casos, de los balances
de las entidades bancarias y desemboca en
pérdida de liquidez. Esta situación permea
a la economía real.
Muchas compañías, aun con modelos de
negocios probados con éxito, se ven aho-
gadas por la falta de crédito que necesitan
para equilibrar sus flujos de fondos y deci-
den ajustar sus costes, en el mejor de los
casos, cuando no a cerrar: más paro y me-
nos actividad empresarial que repercute en
sus proveedores. Por otro lado, individuos
con menor capacidad para consumir, bien
por falta de confianza o por el efecto que
supone una subida del precio del dinero o
una menor capacidad de generar ingresos.
Un círculo diabólico…
Una profunda crisis de valores
Hasta aquí la explicación economicista.
Ahora bien, de fondo aparece una profunda
crisis de valores que permite explicar lo que
ha ocurrido. Vivimos en un mundo que ha
sustituido valores por un valor: “el dinero”.
Se entiende entonces la avaricia con que el
sector financiero ha desarrollado prácticas
agresivas, con tal de acceder a los importantes
bonos al final de año. Una sensación de vivir
por encima del bien y del mal que permite
asumir sueldos astronómicos y gastos sun-
tuosos. Pero también pensemos en cómo nos
comportamos, cada cual en un afán por vivir
más allá de nuestras posibilidades, cambiando
continuamente de coche televisión o celular;
y mirando por el rabillo del ojo al vecino para
asegurar nuestra posición de dominio.
Muchos empresarios cayendo en los cantos
de sirena de los banqueros de inversión,
que pagaban por sus negocios dos dígitos de
ebidta para hacer sofisticadas operaciones
corporativas. Y, otros, al calor de la cercanía
a los poderes públicos, presumiendo de al-
canzar rentabilidades astronómicas. Desde
los medios de comunicación, universidades
y escuelas de negocios, consciente o incons-
cientemente, enfatizando estos modelos a
la larga tan perniciosos.
Más allá de las soluciones técnicas nece-
sarias para corregir estos desequilibrios
macroeconómicos, para restituir los nece-
sarios niveles de liquidez y revisar los muy
deficientes mecanismos de control y eva-
luación, hace falta un esfuerzo por recobrar
valores personales y corporativos: austeri-
dad, honestidad, compañerismo, visión a
largo plazo, compromiso, construcción de
equipos, alineamiento estratégico…
Precisamos más empresarios verdadera-
mente emprendedores, socialmente res-
ponsables, lo cual pasa por medidas a corto
para cuidar ya a los que verdaderamente
están en la línea de la innovación, la pro-
ductividad y la aportación de modelos eco-
nómicos de alto valor añadido. Pero tam-
bién con acciones decididas de largo alcan-
ce que debieran comenzar en la escuela, y
seguir por la universidad, para que nuestras
niñas y niños aprendan a poner en valor la
figura del emprendedor, y asegurar a futuro
una sociedad más emprendedora que, a mi
juicio, será el mejor garante de progreso y
bienestar.
e m p r e s ae m p r e s a
Bermejo: “Hace falta un esfuerzo por recobrar
valores personales y corporativos:
austeridad, honestidad, compañerismo, visión a
largo plazo, compromiso, construcción de equipos,
alineamiento estratégico”.
Página 36 EMPRESA Nº200
e m p r e s ae m p r e s a
Liderazgo y redes
Laura gingold
“Una clave, desde la perspectiva de redes, es que directores o gerentes talentosos pueden fracasar si no entienden la estructura social y no pueden anticipar consecuencias sobre sus equipos y la organización”, afirma Gingold.
Para la especialista, el mundo de los negocios se ha complejizado tanto que se requieren de nuevas maneras de gerenciamiento, y el éxito personal de los equipos y de la organización depende cada vez más de cómo se construyen y administran las redes de relaciones.
Y sostiene: “Entender la estructura social implica tanto el mapa mental que cada persona se figura de cómo opera la organización, así como las estructuras de oportunidad que facilitan o condicionan la acción”.
Laura gingold es antropóloga y Master de Ciencias Sociales de FLACSO México. Actualmente es consultora certificada de Humax Corporation en temas de capital social, y ha dictado conferencias y cursos sobre redes en diversas universidades y organizaciones.
Coloquen un organigrama frente a los ojos
de la mayoría de los empleados de una
organización, y seguramente obtendrán la
siguiente respuesta: “Que el organigrama
solo refleja parcialmente cómo se hace el
trabajo en la organización”.
La parte invisible, que no se refleja en el
organigrama, son las relaciones a través
de las cuáles fluye el trabajo, se capturan
nuevas ideas y oportunidades y se resuel-
ven los problemas complejos. Mientras que
gerentes y directores suelen pensar que
“entienden” las redes de su organización, la
investigación académica revela cómo varían
las precisiones de esa percepción. Como lo
han señalado Krackhardt y Hansen: “Aun-
que los gerentes puedan diagramar con
bastante precisión los lazos de las 5 ó 6 per-
sonas próximas a ellos, sus percepciones de
las relaciones de los empleados fuera de su
círculo inmediato son, en general, erradas”.
Otro dato interesante, resaltado por Ibarra
y Hunter (2007), es que si bien los gerentes
pueden reconocer la importancia de las
redes operativas, la mayoría tiene dificultad
para identificar con precisión las personas y
grupos en quienes dependen las cosas para
que sucedan.
¿Cómo afecta la percepción que tenemos de
las relaciones en la organización, la forma
que hacemos las cosas y conseguimos los
resultados?
¿Por qué algunos gerentes y directores que
comienzan su gestión con tanto talento y
entusiasmo fracasan? Una clave, desde la
perspectiva de redes, es que directores o
gerentes talentosos pueden fracasar si no
entienden la estructura social y no pueden
anticipar consecuencias sobre sus equipos
y la organización. Entender la estructura
social implica tanto el mapa mental que
cada persona se figura acerca de cómo
opera la organización, así como las estruc-
turas de oportunidad que facilitan o condi-
cionan la acción. Esto implica, cuán alinea-
do se encuentra “el propio mapa mental”
(cómo imagino quién se conoce o es amigo
de quién) con la matriz de las relaciones
o el “mapa actual” (efectivamente quién
conoce o es amigo de quién). Este mapa
cognitivo de las redes afecta tres tipos
de redes: a) las personales (los contactos
directos que tenemos), b) el patrón de re-
laciones directas e indirectas en las cuáles
estamos insertos dentro de la organización
c) los lazos inter-organizacionales formado
Verano 2010 Página 37
por los líderes en representación de sus or-
ganizaciones.
Estamos sugiriendo que tanto el mapa
cognitivo como la estructura de relaciones
en las que la persona se encuentra inserta,
influyen en cómo la persona interactúa con
otros y en su efectividad para conseguir re-
sultados. La efectividad de un líder en una
situación particular dependerá en cómo
combina su habilidad y comportamiento
con la situación en la que debe operar y
cuán alineado se encuentra su mapa cogni-
tivo con la red actual.
Un aporte de la teoría de redes para enten-
der el comportamiento organizacional y el
liderazgo ha sido la importancia de enten-
der las interacciones entre los miembros de
una organización, más que enfocar exclu-
sivamente en los atributos de las personas
o en los atributos del contexto situacional.
Las teorías que ponen el foco en las caracte-
rísticas individuales buscan atributos en la
personalidad de los líderes o en sus estilos
de comportamiento que definiría el lideraz-
go: imaginación; perseverancia frente a la
adversidad, entusiasmo, pasión, inteligen-
cia, energía, tolerancia al estrés, integridad
y honestidad, madurez emocional, etc.
Entender el liderazgo desde una perspectiva
de redes es sumarle, a los atributos indivi-
duales, el análisis del patrón de conectivi-
dad y los clivajes en el sistema, junto a las
posiciones que ocupa cada individuo parti-
cular en la red. El grado que un líder ocupa
una posición central en la red personal in-
tra e inter organizacional tiene impacto en
los resultados. La posición de centralidad en
la red personal, inter e intra organizacional
hace adquirir al líder un conocimiento-po-
der y acceso a otros poderosos que contro-
lan recursos y oportunidades de negocios.
Distorsiones en el mapa perceptivo
La mayoría de las personas tenemos una
percepción distorsionada de nosotros mis-
mos y de los otros, pero pensamos que
nuestra percepción está alineada con la
“realidad”. Dependiendo de cómo establez-
camos la frontera alrededor de un indivi-
duo en una organización, lo verán como
influyente o no. Desde la perspectiva de los
miembros de un equipo, algunos miembros
pueden parecer influyentes, pero vistos
desde un contexto mayor, como la organiza-
ción, estas mismas personas son vistas con
un rol menos influyente.
La investigación
académica ha mos-
trado cómo las per-
sonas, en general,
tienden a verse más
centrales en las
redes de amistad
de la organización
de lo que efecti-
vamente son. Esta
distorsión del mapa
cognitivo puede
traer consecuencias
en la habilidad del
líder para detectar
conflictos políticos ocultos, clivajes en los
equipos (nuevos y viejos; cultura soft y
hard; centro y periferia), alcanzar objetivos
estratégicos a través de actores centrales
en las redes, y la administración de rela-
ciones dentro y fuera del propio departa-
mento o dirección.
Cuántas veces hemos escuchado o sido
testigos de historias de gerentes, directo-
res o gerentes generales, que se ganaron
reputación en una localidad o puesto, y
que ubicados en un contexto diferente
fracasan. Y no fracasan por falta de co-
nocimiento o habilidades técnicas, o de
experiencia, sino por no haber construido
una red sólida tanto interna como fuera
del equipo o la organización.
Dos personas no ven el mundo exacta-
mente de la misma manera. Y esta es la
raíz de los problemas a la hora de admi-
nistrar relaciones.
e m p r e s a
La investigación académica ha mostrado
cómo las personas, en general, tienden
a verse más centrales en las redes de
amistad de la organización de lo que
efectivamente son.
Página 38 EMPRESA Nº200
Fragmentación, dominancia e insularidad
El rol de liderazgo
requiere de la admi-
nistración de las re-
laciones. Y como he-
mos venido desarro-
llando, administrar
relaciones implica
considerar tanto el
mapa perceptivo de
las relaciones, como
el mapa actual. Las
acciones y pensa-
mientos de quienes
toman decisiones
están imbuidos de
su mapa perceptivo
(y de los sesgos de
la percepción), de
la red de contactos
directos próximos
al líder, de la red y
clivajes de la red or-
ganizacional y del contexto más amplio.
¿Cuáles son los obstáculos y sesgos en las
redes que pueden minar la efectividad de
un líder?
Vamos a desarrollar tres barreras: a) la frag-
mentación: los quiebres o fragmentación
en las redes pueden ocurrir por distancia
física, jerarquía, funciones, o antigüedad; b)
dominancia: predominancia de “una” pers-
pectiva y marginalización de otras; c) insu-
laridad, que implica una red cerrada hacia
el interior del propio equipo.
Un principio de la formación de redes es
el de la homofilia: la preferencia por aso-
ciarnos con aquellos que son similares a
nosotros, en valores, en entendimientos, en
intereses. La homofilia representa una zona
de confort: los otros no nos cuestionan por-
que comparten nuestro punto de vista; nos
sentimos cómodos y seguros. Generalmente
es difícil entender a otros que son diferen-
tes: que viven realidades diferentes, con
estilos de interacción y lenguajes diferen-
tes, que no comparten la misma forma de
ver y entender los problemas. Hay fuertes
motivos por los que la gente que es similar
se asocia: comparten una forma de ver el
mundo y, en este sentido, la comunicación
y los problemas se resuelven de un modo
más simple y rápido.
El otro principio que también actúa es el de
proximidad: el interrelacionarnos más con
aquellos que se encuentran físicamente
más próximos (la oficina; incluso muchos
reconocen que no interactúan con la gente
del mismo piso, sino exclusivamente con la
gente de la propia oficina). Proximidad, di-
cho de otra manera, nos relacionamos con
aquellos que habitan en el mismo espacio
reducido que nosotros habitamos.
La interrelación de estos dos principios: el
de similitud y proximidad da origen a la
formación de cliques (agrupamientos, is-
las). Estos cliques o agrupamientos marcan
fronteras, incluyendo a unos y excluyendo a
otros, fragmentando la red. Esta grupalidad
en los lugares de trabajo, se alimenta de
ciertos condimentos como una formación
similar para un tipo de tarea o función, va-
lores e identidad compartida. Se establece
una clara distinción entre “nosotros-ellos”
(como decíamos antes, los softs y los hard;
también pueden ser los nuevos y los viejos,
una ciudad central – Bs. As., Rosario, Córdo-
ba - y la periferia, etc.).
Los quiebres o fragmentación en las redes
pueden ocurrir por distancia física, jerarquía,
funciones, o antigüedad. La fragmentación
revela que el líder no se está comunicando
efectivamente con ciertos sectores o equipos.
El principio de homofilia tiñe el mapa cogniti-
vo, incrementando la dificultad para percibir
con precisión y gerenciar las relaciones que se
encuentran por fuera del círculo más inme-
diato de pertenencia. Cuando decimos que tal
persona “no me entiende”, estamos suponien-
do que tenemos “la verdad o la razón” y que el
otro está equivocado. Nos cuesta percibir que
el “otro”, desde una posición y lugar diferente,
Un aporte de la teoría de redes
para entender el comportamiento
organizacional y el liderazgo ha
sido la importancia de entender las
interacciones entre los miembros de
una organización, más que enfocar
exclusivamente en los atributos de
las personas o en los atributos del
contexto situacional..
e m p r e s a
Verano 2010 Página 39
puede estar viendo cosas que se nos escapan,
riesgos que nosotros no contemplamos.
La dominancia implica que unas pocas “vo-
ces” acaparan la atención del líder tanto en
la red de información como en la de toma
de decisión. Las redes pueden presentar
ciertos sesgos, como escuchar a algunos más
que a otros, buscar más el apoyo de quienes
tenemos cerca que de aquellos que se en-
cuentran más distanciados físicamente. El
riesgo ocurre cuando un grupo pequeño, ge-
neralmente del “viejo paradigma”, se vuelve
influyente para determinar qué información
y oportunidad son “legítimas” y cuáles no,
y cuando voces más alejadas del líder y, a
veces, más innovadoras y disruptivas son
relegadas a la periferia, perdiendo el equipo
oportunidades de negocio o mejora.
Insularidad implica una red cerrada hacia el
interior del propio equipo. En ocasiones, las
organizaciones tienen barreras culturales que
restringen a los miembros de un equipo a bus-
car información fuera del equipo. La insula-
ridad puede llevar a quien lidera, y al equipo,
a creer que tienen todas las respuestas y que
quienes desacuerdan con ellos están equivo-
cados. No capturar el conocimiento y expertise
externo al equipo, puede llevar a desarrollar
productos que no están alineados con las ne-
cesidades de los clientes o con la visión estra-
tégica de la organización, y a costos excesivos
y demoras, y a pérdida de oportunidades.
Decíamos que el rol de liderazgo requiere
de la administración de las relaciones, y
este gerenciamiento encierra una paradoja:
insertos en una determinada estructura
de relaciones invisibles, tenemos dificultad
para percibir con precisión y administrar las
relaciones que se encuentran por fuera del
círculo más inmediato de pertenencia.
Es crítico para el rol de liderazgo tener un
claro entendimiento de las relaciones que
conectan a la gente en su organización. El
comportamiento (propio y de los otros) no
puede entenderse fuera de las relaciones de
intercambio en el que se encuentra inserto.
Las personas interpretamos el mismo com-
portamiento y percibimos las relaciones de
un modo diferente. Algunos líderes logran
tener una percepción bastante precisa de
las relaciones, mientras que otros tienen
una percepción distorsionada.
¿Cómo salir de esta paradoja? Si un líder
buscara liderar apoyándose en las redes so-
ciales, debería poder percibir la naturaleza
y estructura de esas relaciones (no sola-
mente de las relaciones que lo rodean en el
círculo más cercano) tanto próximas como
más alejadas. Debería poder tener una re-
presentación ajustada no sólo de quién se
conoce con quién, sino quién consulta a
quién para resolver problemas, buscar in-
formación, etc. Su mapa perceptivo debería
estar alineado con el mapa “actual” de las
relaciones. Esto implica considerar a actores
que pueden o no estar conectados con el
líder, pero cuyas acciones pueden afectar
los resultados, al cambiar u operar sobre las
estructuras que el líder opera.
La efectividad de un líder en una
situación particular dependerá en cómo
combina su habilidad y comportamiento con la
situación en la que debe operar, y cuán alineado se encuentra su mapa
cognitivo con la red actual.
e m p r e s a
Página 40 EMPRESA Nº200
Estilos de liderazgos: del poder como control al poder con otros
La construcción de relaciones siempre ha sido
una parte importante del rol de liderazgo, pero
hoy en día es crucial. El mundo de los negocios
se ha complejizado tanto que se requieren de
nuevas maneras de gerenciamiento, y el éxito
personal, de los equipos y de la organización
dependen cada vez más de cómo se constru-
yen y administran las redes de relaciones.
El modelo de las
décadas pasadas
ponía el énfasis en
el rol de liderazgo
como jerarquía y
“control” sobre los
demás, “en dirigir”.
Suponía una comu-
nicación unilateral
descendente: el
líder decide el rol de
los colaboradores
y qué tarea deben
realizar, cómo y
cuando, y luego
controla que efecti-
vamente se cumpla.
Entonces, el líder
exige, ordena, con-
trola. En este modelo, se presume que los
colaboradores no tienen la madurez ni el
conocimiento para lograr solos la meta.
Este modelo de liderar fue muy efectivo du-
rante décadas, pero la complejidad del mundo
de los negocios actual hace que este modelo
no sea tan efectivo hoy. “El gran hombre, el
mito del líder estilo John Wayne, ha desapa-
recido. Hoy se camina hacia la cooperación y
participación. Ninguno de nosotros es tan in-
teligente como todos nosotros” (Warren Benis).
El concepto de “poder” tradicional tam-
bién es cuestionado por una realidad más
compleja. Si antes, el poder se basaba en la
“concentración” y en tener todo bajo con-
trol, el poder hoy está basado en la coope-
ración y participación (el poder con otros).
Pensemos en el modelo que está proponien-
do la web: antes que existiera Internet, la
persona que tenía “conocimiento” e “infor-
mación” tenía poder, porque tenía un saber
que otros no tenían. Hoy, Internet nos dice
que quien tiene más autoridad y poder en
la red es quien comparte más, quién es más
visitado, quién tiene más links a otros sitios.
Talentos de alto desempeño
Desde hace unos años -aproximadamente
desde el 2000-, la universidad de Virginia
(EE.UU.) ha conformado con empresas y
organismos gubernamentales un consorcio
“The Network Roundtable” con el objetivo que
la aplicación de herramientas y el modelo
de redes pudiera facilitar al management la
identificación de oportunidades de mejora y
de negocios que otras herramientas no esta-
ban advirtiendo. Uno de los temas en el que
se puso foco fue en la identificación del tipo
de estructura de red de la gente de alto des-
empeño (¿Tienen una red específica? ¿Por qué
generan tanto valor hacia la organización?),
y en el desarrollo del liderazgo (¿Hay una red
más efectiva para el desarrollo del liderazgo?).
Una de las principales conclusiones a las que
arribaron (Cross, 2006) fue que los talentos de
alto desempeño no tienen las redes más am-
plias en las organizaciones, pero sí tienen una
estructura particular: la tendencia a posicio-
narse en lugares estratégicos como “puentes”
en la red. Otro hallazgo fue la habilidad que
desarrollan para tener balanceada la red y
complementar sus expertises con los conoci-
miento y habilidades de los otros. En lugar de
sumar “más de lo que ya conocen”, la gente
de alto desempeño tiene una habilidad por
identificar dónde están los expertises, en lo
que ellos no son fuertes, y sumarlos.
En lugar de dejar que su red tenga la pre-
dominancia de ciertas voces -y la ausencia
de voces más periféricas-, con el mismo es-
fuerzo y tiempo que otros invierten en sus
relaciones, buscan conexiones fuera de la
zona de confort y de su equipo.
En ocasiones, las organizaciones tienen
barreras culturales que restringen a
los miembros de un equipo buscar
información fuera del equipo. La
insularidad puede llevar a quien lidera y
al equipo a creer que tienen todas las
respuestas y que quienes desacuerdan
con ellos están equivocados.
e m p r e s a
Verano 2010 Página 41
En un proyecto de redes en un banco de in-
versiones, el presidente de la compañía es-
taba convencido de los beneficios que trae-
ría que se pudiera mejorar la conectividad
entre las unidades de negocio que hasta
entonces estaban funcionando como silos o
islas. El proyecto hizo visible el patrón de la
estructura de redes de quienes generaban
más valor a la organización: actuaban de
puentes entre diferentes unidades de ne-
gocios, así como entre diferentes regiones.
Tenían la posibilidad de generar soluciones
y propuestas más holísticas a los clientes
en menor tiempo. Estos talentos de alto
desempeño actúan como puentes, conectan
diversas perspectivas y entienden las prác-
ticas y valores de los diversos grupos de un
modo que quienes se sienten cómodos y
seguros dentro de los límites de sus propios
grupos o islas no pueden.
Mi aprendizaje, al trabajar en consultoría
y coaching, analizando redes de diferentes
compañías y negocios, es que la diversi-
dad de perspectivas es un motor para el
aprendizaje, la innovación y la detección de
oportunidades de negocios. Cuantas más
fuentes de información uno consulta, más
contrasta sus propias percepciones con la
de los otros, con más posibilidad de revisar
el propio “mapa mental”. Las redes más di-
versas contienen un abanico de opiniones
y de experiencias variados, por eso son más
críticas. Nos permiten ver riesgos y oportu-
nidades que desde la seguridad del mundo
pequeño no veríamos.
e m p r e s a
Cuando decimos que tal persona “no me entiende”, estamos
suponiendo que tenemos “la verdad o la razón”
y que el otro está equivocado. Nos cuesta
percibir que el “otro”, desde una posición y
lugar diferente, puede estar viendo cosas
que se nos escapan, riesgos que nosotros no
contemplamos.
Verano 2010 Página 43
e m p r e s ainstitucional
XIX Jornada Anual del grupo Joven de ACDE
“pensar en lo que quiero y creer en lo que hago”
gabriela urey
Una vez más, como hace tres años atrás, el
IAE abrió las puertas de su Campus ubicado
en Pilar, provincia de Buenos Aires, a más de
230 jóvenes de diversas partes de la Argen-
tina, quienes con entusiasmo compartieron
nuevas experiencias y cargaron sus mochi-
las de reflexiones sobre la importancia de
descubrir la vocación y cómo traducirla lue-
go en el desarrollo profesional cotidiano.
La Jornada del Grupo Joven de ACDE, bajo la
premisa de “Pensar en lo que quiero y creer
en lo que hago”, se basó en unir la vocación
personal y su influencia en el desarrollo
laboral. Con tal objetivo, compartieron sus
experiencias de vida referentes destacados
de cada sector.
Entre los disertantes estuvieron Diego So-
brini, Presidente de MAPFRE Seguros; Se-
bastián Mocorrea, Director de WW Market
Support/Govermental Programs para IBM a
nivel mundial; Alejandro Melamed, Direc-
tor de Recursos Humanos para Coca-Cola
Latinoamérica Sur; Ernesto Cambursano,
Director de Data Factory; Francisco Murray,
Fundador de Las Páez; Adrián Pérez, Dipu-
tado Nacional por la Coalición Cívica y Da-
mián Capola, Presidente del Grupo Cultural
Cruz del Sur.
Como es habitual, no pudo faltar el espacio
que, año tras año, es una parte esencial del
encuentro -y es el más esperado por los jó-
venes- donde se genera el momento de de-
bate sobre temas que son disparadores para
la reflexión del desarrollo profesional y per-
sonal. Este espacio se llamó: “Te escucho.
¿Qué pensás?”, y estuvo dividido en cuatro
paneles simultáneos que fueron dirigidos
por profesores destacados del IAE, entre
ellos: Fausto García, Director Académico del
MBA - IAE; Roberto y Noemí Martín: Diego
Donnelly y Fernando Jonhan, Coordinador
del Club de Ángeles Inversores EMPREAR.
El presidente de ACDE, Adolfo Ablático, pre-
sidió el encuentro y la apertura del mismo.
El titular de la asociación manifestó que el
cambio debe ser generado por los jóvenes
de nuestro país, ya que ellos son los pro-
tagonistas de esa transformación que em-
gabriela Urey es Licenciada en Administración (UBA). Estudiante de la Maestría en Finanzas (Univ. de San Andrés). Analista de Tesorería Para las Unidades de Negocio: Centroamérica y Brasil en The Coca-Cola Company. Socia de ACDE.
Página 44 EMPRESA Nº200
pieza por los valores. Por su parte el Asesor
Doctrinal de la entidad, Pbro. Alejandro Llo-
rente, invitó a los jóvenes a seguir el camino
que les dicta el corazón y a que sean más
atentos a lo que los rodea, para vivir sabien-
do lo que quieren y lo que los hace felices.
La Jornada se estructuró en cinco paneles
bajo los siguientes títulos:
1) el trabajo y mi vida. El panel tuvo
como objetivo presentar el trabajo y la
vida diaria como una unidad donde la
energía cotidiana está en la realización
de las actividades relevantes, como
nuestra actividad profesional y nuestra
familia. Se destacó en la reflexión que la
juventud no es una virtud en sí misma,
sino una oportunidad para seguir ade-
lante: mirar el hoy y el futuro con aten-
ción para avanzar en lo más importante
de nuestros caminos, que es la felicidad.
Participaron del panel: Damián Datola,
presidente del Grupo Cultural Cruz del Sur
y Adrián Perez, Diputado Nacional por la
Ciudad de Buenos Aires, Coalición Cívica.
2) atreverme a caminar mi camino. Este
espacio se centró en canalizar los es-
fuerzos en nuestra misión y en nuestros
objetivos. Tener la conciencia de que po-
demos generar un gran impacto en nues-
tro entorno, y apuntar a que este cambio
sea positivo. Se subrayó la perseverancia
como una cualidad del emprendedor.
Estuvieron presentes para la exposición:
Francisco Murray, Fundador de Las Paez;
Ernesto Cambursano, Director de Data
Factory; Alejandro Melamed, Director de
RR.HH. de Coca-Cola South Latin Business.
3) te escucho, ¿qué pensás? Panel lide-
rado por los profesores del IAE, donde el
foco fue la reflexión e interacción entre
los presentes.
4) enrique shaw. Este panel, liderado por
Fernán de Elizalde, se incluye por primera
vez en la Jornada Anual del Grupo Joven.
En él se dio a conocer la vida y obra del
Fundador de ACDE. Enrique fue un claro
ejemplo de compromiso social y fuente de
inspiración para los jóvenes empresarios.
Este espacio fue moderado por Guillermo
Durán, quien dentro del Grupo Joven ha
logrado promover y comunicar el testi-
monio de Enrique Shaw.
5) Lo primero es vivir. Un espacio donde
se contaron historias de vida de gran-
des empresarios, personas exitosas que
tuvieron que enfrentar dificultades. En
este panel, Diego Sobrini, presidente de
MAFRE Seguros y Sebastián Mocorrea,
director WW Market Support/Govermen-
tal Programs para IBM a nivel mundial,
compartieron sus experiencias, sus ale-
grías y tristezas y quienes han sido sus
motores para seguir adelante.
Finalizando la tarde, la presidenta del Grupo
Joven, Rosario González Morón, y el presidente
de la XIX Jornada Anual del Grupo Joven, Nico-
lás Falcón, agradecieron al público presente y
a todo el equipo organizador que hizo posible
los resultados exitosos del encuentro.
e m p r e s ainstitucional
Verano 2010 Página 49
e m p r e s aé t i c a
Challenger, Three Mile Island, Chernobyl
el desafío ético, individual y organizacional,
en las prácticas de gestión industrial”
Luis a. de vedia
Pocos episodios ilustran de manera más
dramática las tensiones que existen en-
tre las normas éticas que deben guiar la
conducta de los individuos y los intereses
comerciales de las organizaciones, que lo
ocurrido con el Ford Pinto en los Estados
Unidos, hace más de una década. El pro-
blema era simple: el diseño defectuoso del
tanque de nafta producía una tendencia a
la explosión en choques por atrás a veloci-
dades relativamente bajas. Los ingenieros
de la Ford lo sabían desde el principio: hi-
cieron una serie de sugerencias para que se
realizaran modificaciones antes y después
de la presentación del Pinto. Para los ejecu-
tivos de la empresa, el tema de la seguridad
se oponía al de los bajos costos.
Uno de los documentos mas famosos que sa-
lieron a la luz, a raíz de las investigaciones y
juicios que siguieron, fue un análisis explícito
de los costos y beneficios de modificar el di-
Luis A. de Vedia es Ingeniero Electricista (UNLP) y Master of Science (Cranfield Institute of Technology , UK). Participó de la construcción de grandes turbinas hidráulicas, plantas de proceso y componentes nucleares. Prof. Titular Ordinario en el Instituto de Tecnología Prof. Jorge A. Sábato (UNSAM-CNEA), y Prof. Consulto Asociado de la FIUBA. Miembro titular de la Academia Nacional de Ciencias y de la Academia Nacional de Ciencias Exactas, Físicas y Naturales. (Al presente artículo se le han eliminado las citas)
El derrame en el Golfo de México ha impactado con fuerza en la opinión pública. De una magnitud impensada, sus consecuencias negativas influirán durante en el
ecosistema durante mucho tiempo. Y como una constante en estos procesos de tránsito generacional, los responsables ya no estarán presentes para rendir cuenta de sus actos.
“Es importante no confundir audacia con temeridad: una cosa es tomar un riesgo económico o técnico razonable, y otra muy distinta arriesgarse a cometer un acto ilegal
o inmoral”, señaló Luis A. de Vedia, quien recorre y analiza, en un informe elaborado para EMPRESA, tres casos paradigmáticos de desastres ambientales que han tenido su
origen en acciones humanas.
Para el autor, el análisis de estos casos será suficiente para demostrar que detrás de muchos desenlaces trágicos, se oculta una claudicación ética individual, un
comportamiento organizacional vicioso, o quizás como ocurre con frecuencia, una combinación de ambos.
“Los sistemas ingenieriles en gran escala son algo más que un conjunto de
dispositivos tecnológicos; son en última instancia un reflejo de las socieda-
des que les dan origen, de las prácticas de gestión y de los procedimientos
burocráticos que estas sociedades emplean”.
A.Bernstein & M.Kushment
Página 50 EMPRESA Nº200
seño del tanque de
nafta (USD 11/auto),
contra los costos
previstos en relación
con las muertes,
perjuicios y pérdi-
da de propiedades
que resultarían del
uso continuado del
diseño defectuoso
(costos estimados:
USD 200.000/muer-
te). Se vendieron
más de un millón y
medio de unidades
defectuosas. Los
perjuicios y muer-
tes asociados con
el defecto del Pinto
condujeron a nu-
merosos procesos
judiciales y dieron
lugar al primer juicio por acusación criminal
a una corporación norteamericana. La com-
pañía fue acusada, en Indiana, de homicidio
temerario e indiferencia criminal a raíz de la
muerte por quemaduras de tres jovencitas.
Los responsables de estos hechos horrendos
no eran asesinos perversos. Ni siquiera indivi-
duos particularmente malévolos o incompe-
tentes. Eran ejecutivos guiados por la idea de
maximizar las ganancias de la empresa, que
hacían análisis de costo-beneficio y que to-
maban decisiones que involucraban la vida o
la muerte de algunos de sus clientes. Su obje-
tivo no era quebrar la ley, sino maximizar ga-
nancias para su organización: esta exigencia
era tan fuerte que ni siquiera se plantearon el
problema moral.
Este terrible ejemplo nos debería hacer re-
flexionar sobre el hecho de que, si bien el
mantenimiento de la integridad estructural
de un componente en servicio depende
de una adecuada conjunción de factores
tecnológicos, lo que quizás no resulta tan
evidente es que la concurrencia de algunos
de esos factores requiere un sustento que
no se encuentra en el campo de las ciencias
positivas: nos referimos al sustento moral
que da origen a una conducta ética.
El análisis de algunos otros casos será sufi-
ciente para demostrar que detrás de muchos
desenlaces trágicos se oculta una claudica-
ción ética individual, un comportamiento
organizacional vicioso, o quizás como ocurre,
con frecuencia, una combinación de ambos.
Consideremos tres historias de casos de
desastres mayores que han tenido su origen
en acciones humanas. Los ejemplos que to-
maremos son:
I. El accidente de three mile island, USA (Marzo de 1979)
Entre las cuatro y las ocho de la mañana
del 26 de Marzo de 1979, la unidad 2 del
reactor nuclear de Three Mile Island man-
tuvo una condición anómala de funciona-
miento, durante la cual una parte impor-
tante del agua de refrigeración se perdió
a través de una válvula de seguridad.
Como consecuencia de ello, el núcleo del
reactor se recalentó y los componentes
metálicos de la parte superior del núcleo
se fundieron, formando una capa de cha-
tarra y metal solidificado a la altura de la
zona media del reactor, lo que impidió el
acceso del refrigerante a la zona inferior.
Una parte de los elementos combustibles
y otros componentes metálicos se fundie-
ron y fluyeron a la parte inferior del reac-
tor, resolidificándose en el agua contenida
en el fondo del recipiente.
Como consecuencia de estos eventos, todos
los gases radiactivos (xenon y kripton) se
liberaron del combustible y escaparon a tra-
vés de una válvula hacia el edificio de con-
tención. Las vainas recalentadas de zirconio
de los elementos combustibles reacciona-
ron con el agua y el vapor, produciendo hi-
drógeno. Este hidrógeno, junto con produc-
tos de fisión gaseosos, también escapó hacia
el edificio de contención. Esto produjo una
deflagración y un incremento de presión en
e m p r e s aé t i c a
Luis A de Vedia: “Raramente un
ejecutivo le pide a sus subordinados que hagan
algo que ambos saben es ilegal o imprudente. Pero muchas veces los
líderes de grupos dejan cosas por decir, o actúan dando la impresión que
existen cosas de las que no desean enterarse”.
Verano 2010 Página 51
el edificio del reactor que hizo que parte del
agua contaminada, gases radiactivos y pro-
ductos de fisión alcanzaran el edificio auxi-
liar. Una parte de los gases escaparon luego
a la atmósfera.
Un monitoreo realizado alrededor de la
zona del accidente no alcanzó a detectar
exposiciones a la radiación apreciablemente
mayores que las del fondo natural. Estudios
extensivos realizados por comisiones nacio-
nales, y por autoridades de la salud locales,
ubicaron al impacto del accidente como en-
tre 0 y 1 casos adicionales de cáncer en los
siguientes cuarenta años.
De todos modos, el impacto psicológico en
la población, que incrementó notablemen-
te la aprehensión a los programas nuclea-
res, tuvo posiblemente un efecto mucho
más importante.
El proyecto tuvo su origen en la previsión
del incremento de la demanda de carga
en el área Pennsylvania-New Jersey, ser-
vida por GPU (General Public Utilities) y
la subsidiaria Metropolitan Edison. Las
unidades, provistas por Babcock & Wil-
cox, fueron puestas en servicio entre 1974
y 1978. El diseño de los reactores PWR
(Pressurized Water Reactor) de B&W era
similar a los de Westinghose y Combus-
tion Engineering, pero se diferenciaba en
el tipo de generador de vapor que imponía
un control más sensible del agua de ali-
mentación y sistemas más complejos para
el control de arranques y paradas.
La Comisión Presidencial que analizó el acci-
dente de Three Mile Island enfatizó la “actitud
mental” prevaleciente, en el sentido de que no
podría ocurrir un accidente importante, a pe-
sar de los reiterados problemas ocurridos es-
pecialmente con la Unidad 1. La NRC (Natio-
nal Regulatory Commission) parece también
haber sido víctima de esta actitud mental, ya
que no hizo ninguna de las recomendaciones
sobre acciones y procedimientos que, según
se detectó luego del accidente, debería haber
hecho. Se estableció que un factor que con-
tribuyó a tal actitud fue la creencia en que el
cumplimiento de regulaciones federales ga-
rantizaba la seguridad.
II. El desastre del challenger (Enero de 1986)
A las 11.38 a.m., durante la fría mañana
(36°F) del 28 de enero de 1986, partía de la
plataforma de lanzamiento 39-B de Cabo
Kennedy, la misión número 25 del programa
Shuttle. Exactamente un minuto después,
el Challenger explotaba en el aire y morían
los siete astronautas a bordo, incluyendo a
la maestra de escuela Christa Mc Auliffe; lo
que desencadenó una crisis organizacional
que a la NASA le llevó años superar.
La trágica y especta-
cular explosión del
trasbordador espacial
Challenger fue vista
por cientos de millones
de personas y filmada
desde más de una do-
cena de ángulos. Sin
embargo, la razón del
accidente permaneció
elusiva durante varios
meses. Hoy se sabe que
la explosión siguió a
la falla de un “O” ring
que estaba destinado a
contener el escape de
gases de combustión
calientes de los impul-
sores de combustible sólido provistos por
Morton Tyokol.
Una Comisión Presidencial revisó las cir-
cunstancias del accidente y los sistemas
de gestión de la NASA. De la investigación
surgió que el control de riesgos y de gestión
fue significativamente inferior a los de pro-
gramas espaciales anteriores. El programa
se encontraba viciado por la aceptación y
priorización de objetivos de performance,
tiempo y costo totalmente irreales. Si bien
se alzaron voces calificadas de alarma
e m p r e s aé t i c a
Los ejecutivos tienen todo el derecho
de esperar de sus subordinados lealtad
frente a competidores y detractores,
pero de ninguna manera esta lealtad
puede implicar connivencia en acciones
que atenten contra la ley, la moral
establecida, o contra la sociedad misma.
Página 52 EMPRESA Nº200
respecto del problema que luego desenca-
denaría la tragedia, estas fueron ignoradas
deliberadamente.
Tanto por parte de la NASA, como por parte
del proveedor de los impulsores, se ejercieron
presiones sobre quienes se encontraban en la
cadena de responsabilidades del lanzamiento
a fin de evitar postergaciones. Una organiza-
ción matricial con
dependencias difu-
sas contribuyó a im-
pedir el acceso de in-
formación vital a los
niveles más altos de
decisión de la NASA
(Por ejemplo, el pro-
blema planteado por
lo ingenieros de Mor-
ton Tyokol respecto
del funcionamiento
de los “O” rings con
bajas temperaturas
no fue informado al
representante de los
astronautas).
Existía una actitud mental, alimentada por
los resonantes éxitos de otros programas
espaciales como el Proyecto Apolo, en el
sentido de que la agencia podía lograr cual-
quier objetivo que se propusiese. En parti-
cular, jamás se había perdido un hombre
en el espacio y no parecía posible que ello
llegase a ocurrir.
III. El accidente de Chernobyl, Ucrania (Abril de 1986)
El accidente en la Unidad 4 de Chernobyl,
que ocurrió no muy lejos de la ciudad de
Kiev, liberó 100 millones de Curies de ra-
diactividad y tuvo algunas características
muy similares al de Three Mile Island, aun-
que agravadas significativamente en sus
consecuencias por razones que tienen que
ver con detalles constructivos de los reac-
tores de tecnología soviética de la época. En
un radio de 30 km del lugar del accidente,
la población debió ser evacuada. Aún hoy
se ignoran las consecuencias a mediano y
largo plazo que la radiación liberada puede
tener en los habitantes de la región vecina a
la central nuclear.
Paralelismo y atributos comunes
Los científicos Bernstein y Kushment, que ana-
lizaron en particular los casos II y IV, detectaron
los siguientes paralelismos entre ambos:
• Programas exitosos de largo aliento, que
se remontaban a los años 50 para el caso
de Chernobyl, y a los años 60 para el
Challenger.
• Importante involucramiento militar en
el diseño, objetivos, y control de ambos
programas.
• Una transición en el tiempo, de un
esfuerzo “mission-oriented” a eventos
repetitivos.
• La NASA comenzó a llevar el programa
Shuttle como si fuera comercialmente
operativo, mientras que los soviéticos ini-
ciaron la producción masiva de reactores
de 1000 MW.
• A medida que los aspectos técnicos se
fueron haciendo rutina, tanto los soviéti-
cos como la NASA politizaron sus respec-
tivos programas con cuestiones referen-
tes a lealtad partidaria o institucional,
respectivamente, y adherencia a procedi-
mientos burocráticos con prioridad sobre
las decisiones técnicas fundamentadas.
En particular, en la NASA se comparti-
mentó la información con resultados
parecidos a los del programa soviético.
Tomados todos los casos en conjunto, se
manifiesta una serie de características co-
munes a todos ellos. Con alguna excepción
bastante obvia, estos atributos comunes
son:
• Responsabilidades difusas: canales rígi-
dos de comunicación; grandes distancias
organizacionales entre los decisores y la
planta.
• Actitud mental: el éxito es rutina; igno-
rancia de riesgos severos.
e m p r e s aé t i c a
A un ejecutivo no se le paga para que
tome riesgos sino para que juzgue
cuáles son los riesgos que realmente
vale la pena tomar. Del mismo modo,
la maximización de los beneficios es la
segunda prioridad de una empresa; la
primera es la supervivencia.
Verano 2010 Página 53
• Cumplimiento de las regulaciones: creen-
cia de que esto es suficiente para garanti-
zar la seguridad.
• Énfasis del espíritu de equipo: el disenso
no es admitido, aun ante un riesgo evi-
dente.
• Experiencia: inexistencia de un proceso
sistemático para aprender de la experien-
cia del otro.
• Ignorancia de las lecciones aprendidas:
descuido de precauciones adoptadas
globalmente en otros lados.
• Análisis de seguridad: subordinados a
otros objetivos prioritarios de performan-
ce operativa.
• Procedimientos de emergencia: falta de
planes, procedimientos, entrenamientos
y acciones de emergencia ante eventos
severos.
• Aspectos de diseño y operacionales: no
obstante ser reconocidos en otros lugares
como peligros potenciales, se permitió
que persistieran.
• Gestión de proyecto y de análisis de
riesgo: no se emplearon las metodologías
disponibles.
• Organización: responsabilidades y au-
toridades para el reconocimiento y la
integración de aspectos referentes a la
seguridad indefinidas.
Las elecciones éticas incorrectas
A la luz de las consideraciones anteriores,
la primera pregunta que surge es: ¿por qué
razón buenos managers hacen elecciones
éticas incorrectas? Cuando observamos con
cuidado, surgen cuatro tipos de racionali-
zaciones comunes que suelen conducir a
inconductas. Estas son:
(i) La creencia de que lo que se hace se en-
cuentra dentro de límites legales y éticos
razonables; es decir, que no hay nada ile-
gal o inmoral en la conducta adoptada.
(ii) La creencia de que lo que se hace es
en el mejor interés de la organización;
es decir, se espera de los individuos
que actúen de tal manera.
e m p r e s aé t i c a
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Página 54 EMPRESA Nº200
(iii) La creencia de que la actividad es “se-
gura” porque nunca será detectada o
porque nunca saldrá a la luz. En otras
palabras, el tema clásico de “crimen y
castigo”.
(iv) La creencia de que dado que la actitud
se adopta en beneficio de la organiza-
ción, ésta condonará y protegerá a la
persona comprometida.
La determinación de la frontera entre lo
que es correcto y lo que no lo es, constituye
un tema recurrente. ¿Cuándo se ha llegado
demasiado lejos? ¿En qué punto se cruza la
línea entre ser astuto y demasiado astuto?
¿Entre maximización de los beneficios y
una conducta ilegal?
Pongamos a un grupo de individuos en una
situación difusa y ambigua, y algunos con-
siderarán que lo que no ha sido especificado
como incorrecto estará bien; especialmente si
existe algún tipo de recompensa por tales ac-
tos. En este sentido, raramente un ejecutivo le
pide a sus subordinados que hagan algo que
ambos saben es ilegal o imprudente. Pero mu-
chas veces los líderes de grupos dejan cosas
por decir o actúan dando la impresión de que
existen cosas de las que no desean enterarse.
¿De qué modo se puede evitar cruzar una
línea que es en general imprecisa? Des-
afortunadamente, la mayoría de los que
la cruzan sólo se percatan de ello una vez
que han ido demasiado lejos. En general, no
existen referencias claras respecto de qué
es lo que será ignorado o tolerado o, por el
contrario, atacado y condenado. Cuando
se actúa en un entorno borroso, el mejor
consejo es adherir al viejo principio: ante
la duda, no lo haga. Es importante no con-
fundir audacia con temeridad; una cosa
es tomar un riesgo económico o técnico
razonable, y otra muy distinta arriesgarse a
cometer un acto ilegal o inmoral.
El rol del ejecutivo
Recordemos que, contrariamente a lo que
dice la mitología popular, a un ejecutivo no
se le paga para que tome riesgos sino para
que juzgue cuáles son los riesgos que real-
mente vale la pena tomar. Del mismo modo,
la maximización de los beneficios es la se-
gunda prioridad de una empresa; la primera
es la supervivencia.
Todos los ejecutivos corren el riesgo de
excederse en sus funciones como conse-
cuencia de lo que las empresas deman-
dan de ellos. Pero los mismos jefes que
los presionan para que hagan cada vez
más y mejor, los recriminarán si cruzan
la difusa línea entre lo correcto y lo in-
correcto.
Ejecutivos ambiciosos pueden buscar la
forma de atraer la atención favorable de
sus superiores persiguiendo beneficios
para la empresa a corto plazo, evitando
acciones que tienen dividendos a largo
plazo, por ejemplo eliminando tareas de
mantenimiento, de entrenamiento de
personal, o de servicios al cliente. Lamen-
tablemente, la triste realidad es que mu-
chos ejecutivos han sido promovidos so-
bre la base de tales acciones, dejando que
las consecuencias de las mismas recaigan
sobre sus sucesores.
También es cierto que una buena cantidad
de acciones prohibidas o incorrectas esca-
pan a la detección, y en tal sentido sabe-
mos que la conciencia individual no cons-
tituye un disuasivo universal. Obviamente,
el disuasivo más efectivo no consiste en
aumentar la severidad de los castigos, sino
en incrementar la posibilidad percibida de
ser detectado. El simple aumento de la fre-
cuencia de auditorías o controles constitu-
ye un disuasivo, especialmente si son irre-
gulares y sorpresivas. Un error común es
la creencia de que porque en las pequeñas
auditorías no programadas sólo se detec-
tan mínimas desviaciones, no vale la pena
realizarlas o que es conveniente reempla-
zarlas por grandes acciones programadas
más espaciadas. Se ignora así el efecto di-
suasivo que las pequeñas auditorías están
teniendo sobre el sistema.
e m p r e s aé t i c a
Verano 2010 Página 55
Ejercer una fuerza moral dentro de sus organizaciones
La práctica de declarar adherencia a códi-
gos de ética no resulta en general suficiente
para desalentar un comportamiento antié-
tico. Es por esto que los ejecutivos tienen la
responsabilidad ineludible de ejercer una
fuerza moral dentro de sus organizaciones.
Ellos son también responsables de trazar
la línea entre lealtad a la organización y
respeto a las normas y valores adoptados
por la sociedad en que la organización debe
desempeñarse.
Los ejecutivos tienen todo el derecho de
esperar de sus subordinados lealtad frente
a competidores y detractores, pero de nin-
guna manera esta lealtad puede implicar
connivencia en acciones que atenten con-
tra la ley, la moral establecida, o contra la
sociedad misma. Muy especialmente, los
líderes de las organizaciones deben enfati-
zar el hecho que la lealtad a la empresa no
será excusa por actos que pongan el buen
nombre de la organización en peligro. En
otras palabras, debe quedar bien claro que
aquellos que causen daño a otras personas
alegando un beneficio para la compañía,
serán despedidos.
Posiblemente, pocas experiencias han sido
tan dramáticas como la que le tocó vivir al
Ing. Roger Boisjoly en calidad de ingeniero
responsable de los “O” rings, que jugaron
un papel protagónico en la falla que llevó
al desastre del Challenger. Con rara elo-
cuencia, Boisjoly nos recuerda el patrón de
comportamiento que, frente a situaciones
que implican una disyuntiva ética, señala
Albert O. Hirschman -en su libro Salida, Voz y
Lealtad-.Él describe las palabras de su título
como las únicas alternativas posibles. Esto
es: Salida es la opción abierta a aquellos que
desean sustraerse de la opción ética, o bien
dejando la organización o transfiriéndose
a otras áreas de la misma; Voz, en cambio,
representa la posibilidad de hacerse oír y de
levantarse en pos de principios éticos, en la
convicción de que el cambio se producirá y,
finalmente, Lealtad es el alineamiento ciego
con los intereses de la organización y con los
propios intereses a corto plazo.
Boisjoly concluye sus reflexiones diciendo:
“…Si gente cuidadosa y experimentada detec-
ta conductas incorrectas y simplemente mira
hacia otro lado para proteger sus propios in-
tereses sin hacer ningún intento para corregir
la situación, ellos mismos se vuelven parte
del problema. Esta misma gente se convierte
en parte del cáncer generalizado que arruina
lo que alguna vez fueron organizaciones pro-
ductivas y las condena a la autodestrucción
en el largo plazo. Ningún empleado razonable
arruinaría deliberadamente su posición y me-
dio de vida, pero eso es exactamente lo que
les ocurre en el largo plazo a los que eligen
la obediencia ciega[...] La solución a este pro-
blema pasa por la adopción de principios que
descansan en tres elementos fundamentales:
responsabilidad (moral), autoridad, y respon-
sabilidad exigible (accountability)[…] Habrá
siempre pequeños bolsones de resistencia
al cambio en una organización, pero éstos
pueden ser generalmente identificados y ven-
cidos por la persuasión[..].El simple hecho es
que a los empleados les agrada ser tratados
como seres humanos y que se confíe en ellos
para que contribuyan con sus talentos indivi-
duales a la organización, sin que la gerencia
se atribuya todo el crédito por los éxitos y
culpe en cambio a los empleados por los fra-
casos…”.
e m p r e s aé t i c a
Detrás de muchos desenlaces trágicos, se
oculta una claudicación ética individual, un
comportamiento organizacional vicioso, o quizás como ocurre
con frecuencia una combinación de ambos.(Vista del interior de una
escuela en Chernobyl hoy).
Página 56 EMPRESA Nº200
e m p r e s as o c i e d a d
La difícil construcción de calidad institucional
roberto martínez nogueira
“Participación, organización, representación y acuerdos son las bases para que la sociedad pueda construir una mejor institucionalidad, impactando sobre la política y el Estado”, señala Martínez Nogueira.
Ejercer estas virtudes harán alcanzable, según el autor, una visión de futuro que tenga en cuenta los nuevos desafíos de inclusión en el mundo, de superación de la exclusión social y de socialización del conocimiento”.
Roberto Martínez Nogueira es Doctor en Administración (Universidad de Cornell, EEUU). Profesor de la Maestría en Administración (Universidad de San Andrés). Director de grupo CEO (Consultores en Economía y Organización).
Los problemas que nos afligen como socie-
dad referidos a la corrupción, la descon-
fianza generalizada, la pérdida de capital
social, el pensamiento mágico y la ausencia
o debilidad de los proyectos políticos están
interrelacionados. Considerados en forma
conjunta, remiten a la calidad institucional.
Estos términos merecen ser precisados, ya
que la calidad institucional se manifiesta en
tres planos:
• El primero remite a las reglas y normas:
a) reglas formales, incorporadas en la
constitución, la leyes y otros ordenamien-
tos que constituyen el marco de acción
legal de los individuos y de las organiza-
ciones, y b) normas sociales que regulan
comportamientos y que son expresión
de las expectativas y de los juicios sobre
lo debido o adecuado que la sociedad
adopta.
Estas reglas y normas deben ser persis-
tentes en el tiempo, coherentes, cono-
cidas, estables. La baja calidad institu-
cional implica incoherencias, contradic-
ciones, ambigüedades y conflictos entre
ellas, generando la situación de anomia.
• El segundo plano tiene que ver con los
incentivos y sanciones que respaldan ese
sistema de reglas y normas. En particu-
lar, que la aplicación y distribución de
premios y castigos se realice en forma
equitativa, consistente, no arbitraria, pre-
visible. La baja calidad institucional es la
situación en la que los transgresores per-
sisten en la impunidad.
• El tercero se refiere a que no exista una
convalidación social de la transgresión
a reglas y normas. Si la sociedad no le-
gitima las reglas y normas, se produce
inevitablemente una corrupción sistémi-
ca y se cae en la anomia colectiva, con
pérdida de valores y de la calidad de la
convivencia.
La calidad institucional es una construcción
histórica. Participa en esta construcción el
Estado, a través de la sanción y aplicación
de las reglas definidas mediante procesos y
acuerdos políticos que constituyen el marco
de la acción social. Pero participa también
la sociedad a través de la legitimación,
transgresión y convalidación del sistema de
reglas y normas.
La construcción de esta calidad institucio-
nal supone diálogo, respeto a las diferencias
y procedimientos participativos por los cua-
les aspiraciones e intereses puedan encon-
Verano 2010 Página 57
trarse y, sin suprimir las diferencias, contri-
buir a consolidar una cultura democrática.
Lo anterior justifica el análisis del Estado,
de las políticas públicas y de los actores
sociales.
En cuanto al Estado y las políticas públicas
La trayectoria histórica explica que la Ar-
gentina carezca de un sistema estatal que
sea manifestación de calidad institucional.
Tenemos un Estado fragmentado, persis-
tentemente centralizado, con una solven-
cia fiscal recurrentemente problemática,
con un federalismo imperfecto, un nivel
municipal con débiles capacidades para la
prestación de servicios y con mecanismos
de control y transparencia pública debilita-
dos o inexistentes.
Durante años se discutió el tema del Estado
en términos de su tamaño, de las funcio-
nes desempeñadas y de los recursos que
extrae a la sociedad. Sobre estas cuestiones
hay posturas enfrentadas, cada una con
argumentos sólidos para sustentarse. Pero
el debate actual en las sociedades contem-
poráneas no está centrado en estas cuestio-
nes. Lo crítico es la calidad del Estado y de
sus políticas públicas. Hay evidencias sufi-
cientes de que sin un buen Estado no puede
haber un buen mercado. Y que sin calidad
institucional no puede haber ni un buen
Estado ni un buen mercado. Pero en la su-
peración del carácter deficiente de nuestra
institucionalidad, una condición necesaria
es construir un mejor Estado.
Construir un buen Estado supone contar
con mejores políticas. Las políticas adop-
tadas por este Estado tienen múltiples
deficiencias. Carecen de visión de futuro.
Son respuestas a situaciones coyuntu-
rales y son numerosas las evidencias de
ausencia de coherencia. Están goberna-
das muchas veces por sus contenidos
simbólicos en mayor medida que por los
supuestos impactos que se proponen. No
están precedidas de análisis rigurosos, ni
de evaluaciones de su viabilidad institu-
cional, política, social, económica ni aún
técnica. Su implementación tiene déficits
significativos en materia de eficiencia y
eficacia. No existe información sistemática
sobre cuáles son los resultados e impactos
de las políticas. Es un Estado fracturado
en sectores y programas que responden a
lógicas corporativas o visiones restringidas
de sus contribuciones a la sociedad, con
responsabilidades no claramente estable-
cidas entre los agentes de implementación.
Este Estado fragmentado a la vez inhibe la
participación ciudadana. Su falta de trans-
parencia y el carácter fragmentado y errá-
tico de sus políticas, lo hace susceptible
de apropiaciones corporativas y lo aleja de
una visión integral de lo público.
Es necesario, por lo tanto, ejecutar acciones
de rediseño de este Estado.
• En primer lugar, es preciso contar con
una visión de futuro que de sentido a las
opciones de política pública y permita
reconstruir la coherencia de las acciones
gubernamentales.
s o c i e d a d
Roberto Martínez Nogueira es Doctor
en Administración (Universidad de Cornell, EEUU).
Profesor de la Maestría en Administración
(Universidad de San Andrés). Director de
Grupo CEO (Consultores en Economía y Organización).
Página 58 EMPRESA Nº200
• Segundo, es necesario redefinir su es-
tructura y modos de funcionamiento.
Es un problema contemporáneo que la
naturaleza de los problemas a enfren-
tar no se corresponde con los mecanis-
mos institucionales y organizacionales
establecidos. Las cuestiones más crí-
ticas como la pobreza, la innovación,
la competitividad, la productividad, la
preservación de los recursos demandan
acciones integrales que superen las
actuales demarcaciones sectoriales o
estatales.
• Tercero, se requiere un estado profe-
sionalizado, transparente, con ámbitos
para la participación y el control social,
con memoria institucional y capacida-
des prospectivas, analíticas y operati-
vas suficientes
• Cuarto, la construcción del futuro no
es tarea exclusiva del Estado. En ella
participa la sociedad. Deben existir
puentes para la acción conjunta y con-
certada que permitan que los actores
sociales puedan desplegar sus capaci-
dades y responsabilidades.
• Quinto, es preciso atender a cuestiones
institucionales pendientes, como el fede-
ralismo y el régimen municipal. La Argen-
tina tiene un federalismo muy particular,
con un centro fuerte que no se despliega
a favor del desarrollo de capacidades lo-
cales y que perpetúa la dependencia de
estas a acciones circunstanciales, aten-
tas, en mayor medida, a las consecuen-
cias por clientelismo que a la equidad
territorial. Los municipios, por su parte,
encuentran obstáculos mayores para ser-
vir como ámbitos para la iniciativa social,
aun cuando existen experiencias aleccio-
nadoras dirigidas a la participación y la
cohesión social. En este campo, también
un tema pendiente es la gobernabilidad
de la región metropolitana de Buenos
Aires. Por su significación demográfica,
económica y política, se requieren accio-
nes inteligentes que superen las fracturas
institucionales existentes.
En cuanto a la sociedad
La calidad institucional requiere una ciuda-
danía activa, que asuma su responsabilidad
s o c i e d a d
Una sociedad que desconfía de la política es una sociedad que desconfía de sí misma, que se declara impotente para articular sus valores y aspiraciones y para asumir el protagonismo adecuado para realizarlos y alcanzarlos.
Verano 2010 Página 59
con lo público, lo común, lo compartido.
La Argentina ha debilitado su tejido social,
por lo que es preciso comprometerse con
acciones colectivas, solidarias, expresiones
de un capital social que es condición para
el bienestar. En este sentido, hay evidencias
asociativas de logros importantes que debe-
rían multiplicarse. Para ello, cuatro déficits
deben ser superados:
• El déficit de participación. Son múltiples
los ámbitos para el ejercicio de ciuda-
danía. Desde lo local hasta lo nacional,
desde la inclusión en organizaciones de
la sociedad civil con los más disímiles
propósitos hasta la acción política. La
participación en la Argentina parece ser
espasmódica, segmentada, no sostenida
en el tiempo.
• El déficit de organización. Las aspira-
ciones, inquietudes, valores e intereses
con frecuencia no encuentran los ámbi-
tos organizacionales a través de los que
manifestarse. Las organizaciones de la
sociedad civil muchas veces son débi-
les, con dificultades para estructurar
posiciones y convertirlas en aspiracio-
nes sociales. En esta situación, los inte-
reses más estructurados o las corpora-
ciones con mayor sentido de identidad
no encuentran mayores obstáculos
para avanzar sus intereses y apropiarse
de lo público.
La sociedad debe organizarse para es-
tructurar demandas, avanzar valores,
controlar al Estado, participar en la
acción colectiva en materia de desarro-
llo y bienestar. La crisis de los partidos
políticos es una manifestación tanto de
este déficit como del déficit de partici-
pación.
• El déficit de representación. La sociedad
argentina ha ganado en complejidad. En
muchos casos, se manifiesta una distan-
cia considerable entre las aspiraciones
de las bases organizacionales y sus con-
ducciones. En la medida que esas bases
han ganado en
heterogeneidad,
los discursos or-
ganizacionales
deben ganar en
generalidad para
no crear fuerzas
centrífugas, lo
que provoca des-
legitimación y
retraimiento. Por
otra parte, actores
crecientemente
relevantes, como
los productores
agropecuarios,
aún no encuen-
tran la inserción
que les correspondería en la estructura
de actores sociales de la sociedad argen-
tina.
• El déficit en la capacidad de forjar acuer-
dos. Su superación requiere la construc-
ción de una visión compartida a largo
plazo, la recuperación de lo público, la
multiplicación de ámbitos de delibera-
ción y encuentro y la valorización del
aprendizaje colectivo.
Participación, organización, representa-
ción y acuerdos son las bases para que
la sociedad pueda construir una mejor
institucionalidad, impactando sobre la
política y el Estado, y al concretar, ha-
cer alcanzable una visión de futuro que
tenga en cuenta los nuevos desafíos de
inclusión en el mundo, de superación de
la exclusión social y de socialización del
conocimiento.
Una sociedad que desconfía de la polí-
tica es una sociedad que desconfía de sí
misma, que se declara impotente para
articular sus valores y aspiraciones y para
asumir el protagonismo adecuado para
realizarlos y alcanzarlos.
s o c i e d a d
La construcción de esta calidad
institucional supone diálogo, respeto
a las diferencias y procedimientos
participativos, a través de los que
aspiraciones e intereses puedan
encontrarse y, sin suprimir las
diferencias, contribuir a consolidar una
cultura democrática.
Página 60 EMPRESA Nº200
e m p r e s aD o c t r i n a
ser profetas en nuestra misión empresarial
alejandro Llorente
“Somos nosotros, en cuanto cristianos, quienes estamos llamados a ser profetas en nuestro tiempo. Cuando asumamos nuestra misión profética en el mundo de la empresa y de la economía, nuestras asociaciones serán también proféticas”, señala Llorente.
A partir del documento presentado por Philippe de Woot, en un encuentro de la UNIAPAC*, el asesor doctrinal de ACDE comparte una interesante reflexión acerca de las características salientes de ser profetas en nuestra misión empresarial. Un compromiso de vida enriquecido cuando tomamos conciencia de la confianza que Dios tiene en cada uno de nosotros. Y agrega: “Lo que funda, lo que da sentido y vida a todo lo que hacemos es nuestra primera y principal vocación a ser hijos de un mismo Padre. Parafraseando la Caritas in veritate, la caridad en la verdad es el amor vivido en función de la verdad que profesamos”.
Alejandro Llorente es Asesor Doctrinal de ACDE
*UNIAPAC es la Unión Internacional Cris-
tiana de Dirigentes de Empresa, entidad
a la que ACDE se incorpora desde el mo-
mento de su fundación. Philippe de Woot
es Profesor Emérito de la Universidad Ca-
tólica de Lovaina
Voy a tomar como base algunas de las afir-
maciones de Philippe de Woot, en la pre-
sentación que hizo al Consejo de Uniapac el
25 de abril de 2010. En su aporte, que insta
a Uniapac a ser más profética, Philippe de
Woot destaca algunas de las características
principales del profeta:
“El profeta tiene algunas características
principales. Adopta una actitud crítica ha-
cia su sociedad y la forma en que se com-
porta. Es conciente de las consecuencias
a largo plazo de las decisiones y acciones
de esta sociedad, y lo advierte con firmeza
y anticipadamente. Él escoge a su campo:
se compromete en favor de los pobres y
los oprimidos. Mi punto es que, si Uniapac
quiere ser ‘una luz en lo alto’ debería ser
mucho más crítica de las peligrosas desvia-
ciones de nuestro sistema económico”.
Voy a apoyarme en los textos bíblicos para
profundizar la misión del profeta y, de ese
modo, aproximarme a lo que significa “ser
más proféticos” en nuestra misión empre-
sarial. Subrayo que no es Uniapac la que
debería ser más profética, sino sus miem-
bros. Si esto no fuese así, entonces Uniapac
cubriría la falta de compromiso de los mis-
mos. Sería como una máscara que esconde-
ría lo que sus miembros no son.
Una Uniapac profética supone miembros
proféticos. Cuando digo “sus miembros”,
no me refiero sólo a las asociaciones, sino
principalmente a las personas. Somos noso-
tros, en cuanto cristianos, quienes estamos
llamados a ser profetas en nuestro tiempo.
Cuando asumamos nuestra misión pro-
fética en el mundo de la empresa y de la
economía nuestras asociaciones serán pro-
féticas y, por ende, Uniapac lo será.
Antes de entrar en las características sa-
lientes del profeta, destaco tres presupues-
tos que funcionan como marco macro de
mi exposición. Se trata de presupuestos que
están vinculados entre sí.
Verano 2010 Página 61
La confianza que Dios tiene en cada uno de nosotros
Primero, estamos acostumbrados a pregun-
tarnos si nosotros confiamos en Dios. Casi
nunca meditamos en lo contrario: la confian-
za que Dios tiene en cada uno de nosotros.
Eran precisamente los profetas los que ha-
bían experimentado la confianza que Dios
había puesto en ellos y en el pueblo de Israel,
de quienes estos hombres eran miembros.
Esta confianza nunca se vio menguada por
la infidelidad del pueblo. Al contrario, cuando
el pueblo se sentía abatido por sus infidelida-
des y por las desgracias que ellas les habían
acarreado, era Dios quien volvía a recordar al
pueblo quién era para Él: “Pero tú, Israel, mi
servidor, Jacob, a quien yo elegí, descendencia
de Abraham, mi amigo; tú, a quien tomé de
los confines de la tierra y llamé de las regiones
más remotas, yo te dije: ‘Tú eres mi servidor,
yo te elegí y no te rechacé’. No temas, porque
yo estoy contigo, no te inquietes, porque yo
soy tu Dios; yo te fortalezco y te ayudo, yo te
sostengo con mi mano victoriosa. Porque yo,
el Señor, soy tu Dios, el que te sostengo de la
mano derecha y te digo: ‘No temas, yo vengo
en tu ayuda’. Tú eres un gusano, Jacob, eres
una lombriz, Israel, pero no temas, yo vengo
en tu ayuda -oráculo del Señor- y tu redentor
es el Santo de Israel. Yo te convertiré en una
trilladora, afilada, nueva, de doble filo: trillarás
las montañas y las pulverizarás, y dejarás las
colinas como rastrojo. Las aventarás y el vien-
to se las llevará, y las dispersará la tormenta;
y tú te alegrarás en el Señor, te gloriarás en el
Santo de Israel” (Isaías 41, 8-10.13-16).
Esa confianza se expresa en nuestras vidas
de muchas maneras. Una es la elección y
los dones que nos da con ella. Hemos sido
elegidos para una misión. Dios nos conoce,
sabe lo que hay en nuestros corazones y
confía en cada uno de nosotros. No es una
confianza ciega y loca. El acto de confiar
es, en sí mismo, un don. Es decir, al confiar,
Dios nos dota de aquello en lo cual Él de-
posita su confianza. Como decía Agustín:
“Dame lo que pides y pide lo que quieras”.
¿Por qué subrayo esto? Porque hemos sido
educados en una obsesión por “cumplirle” a
un Dios frente al cual siempre estamos “en
falta”. La aparente santidad de este empeño
terminó por centrar la mirada en nosotros
mismos, olvidando el hecho fundamental en
el cual se funda toda nuestra existencia cris-
tiana: Dios nos ama y confía en nosotros. Esa
confianza no depende de nuestra respuesta
en una suerte de “toma y daca”. Esto lo de-
cimos así: Él nos ama “incondicionalmente”.
No obstante, que Dios no se ate a nuestra res-
puesta, no significa que cualquier respuesta
le de lo mismo. Hay respuestas que gestan
nuestra dignidad y otras que la oscurecen. Por
consiguiente, no es que Dios confía porque le
respondemos. Es precisamente al revés. ¡Por-
que confía en nosotros y nos dota con dones
podemos responderle!
Cada cristiano es un profeta
Segundo, todos hemos recibido el espíritu
profético. Dice el Señor por boca del profe-
ta Joel: “Después de esto, yo derramaré mi
espíritu sobre todos los hombres: sus hijos
D o c t r i n a
Llorente: “Estamos acostumbrados a
preguntarnos si nosotros confiamos en Dios. Casi nunca meditamos en lo
contrario: la confianza que Dios tiene en cada
uno de nosotros”.
Página 62 EMPRESA Nº200
y sus hijas profetizarán, sus ancianos ten-
drán sueños proféticos y sus jóvenes verán
visiones. También sobre los esclavos y las
esclavas derramaré mi espíritu en aquellos
días” (3, 1-2). Los bautizados hemos sido
instituidos sacerdotes, profetas y reyes en
nuestro bautismo. Nuestra misión tiene en-
tonces tres dimensiones. Hoy me detendré
en la dimensión profética.
¿Por qué digo esto?
Porque en nuestro
imaginario, ser
profeta es algo sólo
del Antiguo Testa-
mento y que sólo
pertenece a algunos
hombres especial-
mente elegidos por
Dios. Esto no es así.
Cada cristiano es
un profeta. Ejercer
el don de profecía
significa discernir el
tiempo presente a
la luz de la Palabra
de Dios. Dice Pablo
a los Corintios: ¿“No
saben ustedes que
los santos juzgarán
al mundo? Y si el
mundo va ser juzga-
do por ustedes, ¿cómo no van a ser capaces
de juzgar asuntos de mínima importancia?
¿Ignoran que vamos a juzgar a los mismos
ángeles? Con mayor razón entonces, los
asuntos de esta vida” (I Corintios 6, 2-3).
Una ética de la responsabilidad concreta
Tercero, nos somos empresarios cristianos,
sino cristianos respondiendo a un llamado
a través del ejercicio de su misión empresa-
rial. Lo que funda, lo que da sentido y vida
a todo lo que hacemos es nuestra primera y
principal vocación a ser hijos de un mismo
Padre. Parafraseando la Caritas in veritate,
la caridad en la verdad es el amor vivido
en función de la verdad que profesamos.
Dios es “nuestro” Padre y todos los hombres
somos sus hijos, es decir somos hermanos.
Algo análogo sostiene Philippe de Woot
en su ponencia cuando arraiga la misión
empresaria en la vocación ciudadana. En
este sentido, ser empresario es un modo de
realizar el ser ciudadano. Éste es el ser más
universal en el cual aquél se enraíza.
¿Por qué digo esto? Porque para muchos
católicos, la existencia cristiana quedó con-
finada al campo de una moral o una ética.
De esta manera, se sienten satisfechos si
responden a una ley abstracta sin ninguna
otra consideración que ajustarse a esa nor-
ma. Dado que la norma es abstracta, mira a
los principios, no al “otro”. Nada nuevo bajo
el sol. Lo mismo hacían los fariseos, preocu-
pados por la ley y las instituciones olvidán-
dose que habían sido dadas por Dios para el
bien de su pueblo y no para abastecerse a
sí mismas y a algunos pocos. Parafraseando
a Philippe de Woot, se trata de cristianos
que viven de una ética de la convicción abs-
tracta sin integrar una ética de la respon-
sabilidad concreta, es decir un juicio sobre
las consecuencias concretas de los actos
individuales (míos) y sociales (con otros) en
la vida real de los otros. En cambio, cuando
un cristiano responde ante personas con-
cretas -Cristo, el otro y yo mismo- nunca
se siente cómodo frente a cualquier tipo de
indignidad, pobreza o corrupción. Es en ese
momento en que se pregunta no sólo por
las personas, sino también por los sistemas
que, destaco, no son “entes abstractos”, sino
que son la expresión de modos de vivir ins-
taurados por colectivos más o menos anóni-
mos. Es decir, criticar un sistema económico
es criticar un modo de vivir colectivo, una
producción cultural.
Características del profeta
Yendo ahora a lo que destacó Philippe de
Woot sobre las características del profeta
en su comunicación al Consejo de Uniapac,
me pregunto: ¿Qué constituye a un profeta?
Hemos sido educados en una
obsesión por “cumplirle” a un Dios
frente al cual siempre estamos “en
falta”. La aparente santidad de este
empeño terminó por centrar la mirada
en nosotros mismos, olvidando el
hecho fundamental en el cual se funda
toda nuestra existencia cristiana: Dios
nos ama y confía en nosotros..
D o c t r i n a
Verano 2010 Página 63
¿Cuáles son sus características y su misión?
No pretendo ser exhaustivo.
• El profeta es suscitado para su tiempo:
no elige dónde, cuándo o qué hablar. En
este punto no concuerdo con Philippe de
Woot. Lleva un mensaje que es de Dios y
está dirigido al profeta y al pueblo. Aun-
que el profeta haga suya esta Palabra,
él no es su origen, sino su portador. Por
tanto, el poder que posee su mensaje
está en la Palabra que lleva. Ese poder
sólo se ejerce en el servicio de esta Pa-
labra del Señor. “Hijo de hombre, yo te
he puesto como centinela del pueblo de
Israel. Cuando escuches una palabra de
mi boca, tú les advertirás de parte mía”
(Ezequiel 3, 17).
• El mensaje, que lleva, compromete de tal
manera al profeta que es frecuente verlo
hablar con su misma vida. Así Oseas se
casará con una prostituta: “Comienzo de
lo que habló el Señor por medio de Oseas.
El Señor le dijo. “Ve, toma por esposa a
una mujer entregada a la prostitución y
engendra hijos de prostitución, porque el
país no hace más que prostituirse, apar-
tándose del Señor” (1, 2). Como se puede
ver, la fidelidad a esta Palabra no es có-
moda para el profeta. No estamos ante
un conferencista cuya vida puede perma-
necer “a distancia” de sus conferencias o
ponencias. ¿Por qué, entonces, permane-
ce fiel a su misión?
• Su fidelidad se apoya en dos hechos: a) la
conciencia que tiene de ser elegido y de
haber aceptado el llamado; b) la trascen-
dencia del mensaje que lleva para su vida
y la del pueblo.
Hay algo muy grande en juego. Por eso, esa
Palabra que lleva lo quema por dentro y
no puede acallarla, aunque ese mensaje lo
incomoda e incomoda a los poderes de tur-
no, pone en riesgo su vida y muchas veces
preferiría callar. “Yo suscité profetas entre
sus hijos y nazireos entre sus jóvenes; ¿no
es así, israelitas? -oráculo del Señor- Pero
ustedes hicieron beber vino a los nazireos y
ordenaron a los profetas: ‘¡No profeticen!’”.
(Amós 2, 11-12).
• El mensaje que trae no es un vaticinio
ni futurología, sino un juicio sobre la
historia presente que, de no ser acatado,
se prevén las consecuencias que hasta
pueden ser políticas. Es una mirada a
muy largo plazo, al punto que puede no
ser comprendida por los destinatarios del
mensaje. Dios envió a Isaías a hablar con
el rey Ajaz para que no hiciera alianza
ni con los asirios, que venían avanzando
e invadiendo desde el Norte, ni con los
reyes de Samaría y de Damasco, que le
proponían aliarse para formar una coali-
ción contra los asirios. Dios le pide a Ajaz
que haga alianza con Él (Isaías 7-8). Bajo
una cierta mirada, esto es un suicidio
político. Me hace
recordar a Enri-
que Shaw cuando
viajó a Estados
Unidos para que
los nuevos so-
cios de Rigolleau
mantuvieran a
los trabajadores.
Dada la caída del
mercado del vi-
drio, esto parecía
contradecir la ló-
gica empresaria.
En ambos ejemplos, la sabiduría de Dios
parece oponerse a la racionalidad humana
-política y económica- en dos circunstan-
cias muy críticas. Ajaz desoyó a Isaías e hizo
alianza con los asirios. Enrique desoyó cier-
ta lógica e intentó mantener las fuentes de
trabajo. No digo que la opción de Enrique es
lo que “siempre” haya que hacer. Sólo digo
que él tomo un riesgo y lo hizo inspirado
por un “espíritu” que va más allá de cierta
racionalidad empresaria. Enrique confío en
“otras razones”.
• El profeta es memoria de un Espíritu, fue-
go, Vida, pasión, que animaron la Alianza
Cuando un cristiano responde ante
personas concretas -Cristo, el otro y
yo mismo- nunca se siente cómodo
frente a cualquier tipo de indignidad,
pobreza o corrupción.
D o c t r i n a
Página 64 EMPRESA Nº200
que Dios y el pueblo establecieron. Esa
Alianza es constitutiva de la identidad de
los partners, es decir de Dios y del mismo
pueblo. Esa es la identidad, el Espíritu
que, por distintas razones, todas resumi-
bles en la infidelidad del pueblo a sí mis-
mo y a Dios, se fue apagando y perdiendo.
Entre otras cosas, lo que sucedía es que
se concentraba el poder en los poderosos,
exclusión, robos, infidelidad a Dios, etc.
A las mujeres de Samaría dice el profeta:
“Escuchen esta palabra, vacas de Basán,
que están sobre las montañas de Sama-
ría, ustedes, que oprimen a los débiles,
maltratan a los indigentes y dicen a sus
maridos: ‘¡Trae de beber!’” (Amós 4, 1).
Un poco más adelante, el profeta recri-
mina a Israel: “¡Ay de los que convierten
el derecho en veneno y echan por tierra
la justicia! ¡Ay de los que aborrecen al
que recrimina en la Puerta y detestan al
que habla con integridad! Por eso, por
haber esquilmado al débil, exigiéndole
un tributo de grano, esas casas de piedras
talladas que ustedes construyeron, no
las habitarán, de esas viñas selectas que
plantaron, no beberán el vino. Porque yo
conozco la multitud de sus crímenes y la
enormidad de sus pe-
cados, ¡opresores del
justo, que exigen res-
cate y atropellan a los
pobres en la Puerta!”
(Amós 5, 10-12).
• El profeta no hace
memoria “desde
afuera”. Dado que el
mensaje que lleva
se hace carne en su
vida, él es “garante”
de este Espíritu; es
decir, es más que un
“guardián” o “centine-
la”. Este será en defi-
nitiva el espíritu de la
Alianza que ratificará
Cristo con su sangre,
y no es otra cosa que
la fraternidad que
Dios anhela de sus hijos. Allí donde hay
exclusión, falta de dignidad, falta de
libertad, no puede haber una familia.
“Ustedes, hermanos, han sido llamados
para vivir en libertad, pero procuren
que esta libertad no sea un pretexto
para satisfacer los deseos carnales: Há-
ganse más bien servidores los unos de
los otros, por medio del amor. Porque
toda la Ley está resumida plenamente
en este precepto: Amarás a tu prójimo
como a ti mismo. Pero si ustedes se es-
tán mordiendo y devorando mutuamen-
te, tengan cuidado porque terminarán
destruyéndose los unos a los otros” (Gá-
latas 3, 15).
Un cristiano empresario es alguien que se
sabe depositario de un amor y una confian-
za que lo impulsa a aceptar el desafío de
crear con Dios. Valora la luz y el poder que
ha sido puesto en sus manos. No teme. Sabe
y experimenta que el Señor está en él y con
él. El Señor que lo eligió -eso no va a cam-
biar nunca más- espera su respuesta libre.
No nos convirtamos en el tercer siervo de la
parábola que, por temor, enterró el don que
había recibido.
Un cristiano empresario es alguien que se sabe depositario de un amor y una confianza que lo
impulsa a aceptar el desafío de crear con Dios.
Valora la luz y el poder que ha sido puesto en sus
manos. No teme. Sabe y experimenta que el Señor
está en él y con él.
D o c t r i n a
Verano 2010 Página 65
e m p r e s as o c i e d a d
La revolución de mayo revisitada
vicente massot
No hubo un camino inexorable, del cual hu-
biera sido imposible salirse, que condujera
de manera directa a la revolución estallada
en el Río de la Plata. La idea, largamente
sostenida, de que existió una suerte de
secuencia de hechos encadenados, cuyo
eslabón inicial resultó el ataque inglés de
1806 -repetido al año siguiente- y su punto
culminante la destitución de Cisneros por
parte de los así llamados patriotas, necesita
de andadores para hacer pie en la realidad.
Lo expresado no apunta a negarles entidad
a unos acontecimientos que, en forma ver-
tiginosa e ininterrumpida, se produjeron
desde la decisión británica de apoderarse
de Buenos Aires hasta el juramento de Cor-
nelio Saavedra y los demás integrantes de
la junta de gobierno. Sin embargo, más allá
de la importancia que acreditaron, nada
justifica atribuirles el rango de causas de
una revolución que, si de algún hecho fue
tributaria, no se registró en esta parte del
mundo. En tren de buscar antecedentes,
con peso determinante sobre lo ocurrido
durante la célebre semana de Mayo, habría
que rastrearlos en la llamada Farsa de Ba-
yona y el proceso subsiguiente de dominio
napoleónico de la península, y no en las in-
vasiones inglesas, el despido de Sobremonte
o los levantamientos del Alto Perú de 1809.
La tentación de razonar con arreglo al “vie-
ne después de, por lo tanto es consecuencia
Vicente Massot es Dr. en Ciencias Políticas (UCA). Miembro de la Academia Nacional de Ciencias Morales y Políticas. Director Ejecutivo del Diario La Nueva Provincia. Autor de revolución. mayo 1810, El Ateneo, Buenos Aires 2010
Los 200 de nuestra revista EMPRESA coincidieron con el año del Bicentenario de la Patria. Impulsados por esta doble motivación, incluimos en esta edición un material de
lectura que nos acerca a la célebre semana de Mayo de 1810.
Vicente Massot nos invita a compartir un capítulo de una interesante investigación histórica que realizara acerca de los inicios de la revolución en el Río de la Plata.
“En tren de buscar antecedentes, con peso determinante sobre lo ocurrido durante la célebre semana de Mayo, habría que rastrearlos en la llamada Farsa de Bayona y el proceso subsiguiente de dominio napoleónico de la península, y no en las invasiones
inglesas, el despido de Sobremonte o los levantamientos del Alto Perú de 1809”, señala el autor al analizar los nexos causales de la revolución.
Página 66 EMPRESA Nº200
de” ha dado lugar a una explicación de los
hechos que encaja perfectamente con este
vicio lógico. Conocido el desenlace que hubo
en mayo de aquel año, es fácil desandar la
historia y establecer un nexo causal de lo que
sucedió a partir del arribo de las fragatas Juan
París y Misletoe al estuario rioplatense con
lo ocurrido en los cuatro años anteriores. Es
verdad que la revolución no estalló por gene-
ración espontánea,
como una creación
ex nihilo de unos
cuantos complota-
dos sin precedentes
a la vista. Más, a la
hora de descubrir sus
causas, es menester
prestar atención y
no confundirlas con
las casualidades, las
condiciones necesa-
rias para que se pro-
duzca un fenómeno
o las consecuencias
no queridas de una
determinada política.
¿Que las invasiones
inglesas tuvieron
singular importancia y que sus efectos se
extendieron en el tiempo? Por supuesto, pero
no porque la reacción de la ciudad adelantara
un sentido de pertenencia nacional que luego,
supuestamente, hallaría su fastigio en 1810, ni
tampoco porque los soldados y oficiales de Su
Majestad Británica (en adelante SMB) les hu-
bieran abierto los ojos a los criollos en cuanto
a la necesidad de independizarse de España.
Aranjuez y Bayona
Si hubo una serie fortuita y, a la vez revolu-
cionaria de acontecimientos, sin la cual no
hubiera existido Mayo de 1810, esa sucesión
comenzó a desarrollarse en Aranjuez y
continuó en Bayona. El Río de la Plata nada
tuvo que ver en el proceso. Inicialmente las
colonias ultramarinas del imperio siguieron
los avatares de la monarquía española con
una mezcla de sorpresa e impotencia. Por
la distancia que las separaba de la Madre
Patria, nada podían hacer para cambiar el
curso que a los hechos les imprimieron, en
distinta medida, el genio de Napoleón, la
sutil política del Foreign Office británico y la
inconcebible bajeza de los Borbones de este
lado de los Pirineos. Desde México a Buenos
Aires, los hispanoamericanos imitaron el
ejemplo de los peninsulares y casi podría
decirse que, entre 1808 y 1810, cuando me-
nos, su reacción ante el avance napoleónico,
la abdicación de Carlos IV, la elevación al
solio real de su hijo mayor Fernando VII, la
caída en desgracia del odiado Godoy y la
llamada farsa de Bayona fue un calco de la
que obraron, con notable unanimidad, los
pueblos y provincias españoles.
El fenómeno, visto sin anteojeras, nada te-
nía de paradójico porque, después de todo,
el subcontinente que hablaba castellano y
se confesaba católico formaba parte de las
Españas, y su vínculo de unión, más allá de
los componentes históricos y sociológicos
que sus gentes podían acreditar en común,
era el rey. Los virreinatos americanos nun-
ca pensaron conducirse de otra forma que
no fuese la de cerrar filas en derredor de
Fernando VII, como lo habían hecho los
hombres y mujeres de la metrópoli. Si esa
ligazón hubiera resultado ficticia y el trato
a las colonias hubiese sido descomedido,
la conquista de España por parte del Gran
Corso habría sido no solo motivo de festejo
sino una oportunidad dorada para sacudir-
se de encima el pesado yugo del amo caído
en desgracia. Sucedió lo contrario en razón
de que los sentimientos de fidelidad a la
monarquía eran genuinos por donde se los
mirase. Bien ha podido escribir Enrique de
Gandía: “Todo cuanto ocurrió en el Nuevo
Mundo, en los años clásicos de su guerra ci-
vil, pre-independencia e independencia, fue
una continuación, lógica y natural, de los
sucesos desarrollados en España”.
En Aranjuez una facción monárquica, al
amparo del príncipe heredero, decidió lle-
varle una carga en toda la línea a su rival,
cobijada tras la autoridad de Carlos IV y
s o c i e d a d
El subcontinente, que hablaba
castellano y se confesaba católico,
formaba parte de las Españas y su
vínculo de unión, más allá de los
componentes históricos y sociológicos
que sus gentes podían acreditar en
común, era el rey.
Verano 2010 Página 67
de Manuel Godoy. El triunfo de aquella no
significó un cambio dinástico sino el de un
soberano en ejercicio por su hijo. España se
acostó una noche súbdita de Carlos IV y se
despertó, sin escalas intermedias, jurándole
fidelidad a Fernando VII en medio de una
algarabía indisimulable. Bayona, inversa-
mente, más allá de la perfidia borbónica,
importó un acto de carácter subversivo cu-
yas consecuencias se hicieron sentir apenas
terminada la charada. Porque no solo un
advenedizo genial –entonces dueño de Eu-
ropa– se permitió poner fin a una dinastía
y clausurar, al mismo tiempo, un principio
de legitimidad milenario sino que, al ha-
cerlo, puso entre paréntesis las bases de la
obediencia de todo un imperio. Nadie ne-
cesitaba explicarles a los españoles y a los
hispanoamericanos por qué debían obede-
cer a Fernando; era el heredero natural y su
asunción al trono resultaba congruente con
una tradición en la que todos creían.
Nadie hubiese podido, siguiendo idéntico
criterio, pedirles a los mismos pueblos que
acatasen las órdenes y reconociesen la au-
toridad de José I, precisamente porque con-
trariaba de manera flagrante la lógica de
esa tradición. Claro que cuando el rey faltó,
y pasó a ser “el Deseado”, ¿qué debían hacer
sus súbditos?, ¿a quién le debían obedien-
cia?, ¿quiénes podían asumir la potestad de
mandar? y ¿por qué? Estas preguntas plan-
tean en toda su dimensión el componente
revolucionario que arrastraba Bayona.
Revolución, guerra Civil e Independencia
En lo que, por una razón de economía de
términos, llamamos el mundo occidental
las revoluciones han precedido, por lo ge-
neral, a las guerras civiles, sin que ello su-
ponga establecer una ley física en cuanto a
prelación ni tampoco una suerte de princi-
pio de causalidad. Tanto en Inglaterra (1640)
como en Francia (1789), Rusia (1917) y Es-
paña (1936) la secuencia fue la antedicha:
primero se subvirtió un orden establecido y
se puso en tela de juicio un sistema de va-
lores; después se desató la guerra intestina
s o c i e d a d
Cisneros fue depuesto y la sola decisión de
desalojarlo del Fuerte y enviarlo a España,
aparte de dar por abolida la Real Audiencia y de remover a la mayoría de los miembros del
Cabildo de Buenos Aires, conformó una serie de hechos cuyos efectos,
en no pocas ocasiones, superaron la intención de
sus responsables.
Página 68 EMPRESA Nº200
entre realistas y roundheads, legitimistas
y jacobinos, blancos y rojos, nacionales y
republicanos.
Sin ánimo de trazar
comparaciones que
resultan siempre
riesgosas, en las
colonias británicas
de Norteamérica
y en los dominios
del rey de España
en este continente,
en los años inicia-
les del proceso de
emancipación, la re-
volución y la guerra
civil se solaparon.
Luego la guerra
dejó de ser civil y la
revolución ganó el
centro de la esce-
na. En 1774 George
Washington le con-
fesaba al comisionado inglés Mackenzie que
se engañaba si creía que los habitantes de
Massachusetts eran rebeldes cuyo principal
anhelo resultaba la independencia. Pasados
los años, y ya consagrada la existencia de
una nueva nación, su primer presidente le
decía a Fairfax:
No puedo expresarle suficientemente mis
sentimientos por sus bondadosas con-
gratulaciones con motivo de la favorable
terminación de la guerra, y por el modo
lisonjero en que le place a usted hablar de
mi eficacia en operar una revolución, que
se lo atestiguo con verdad, no fue al prin-
cipio premeditada, sino el resultado de
una extrema necesidad, provocada por el
espíritu persecutorio del gobierno inglés.
No mentía Washington. Hasta después de
la crucial batalla de Bunker Hill, cuando
no había fuerza que pudiese impedirles a
los rebeldes hacer su voluntad, la idea de
declarar la independencia de Gran Bretaña
fue rechazada por muchos congresales y
buena parte de los hasta entonces colonos.
El 8 de julio de 1775, apenas conocidas las
primeras noticias acerca del resultado de
aquella lid, el Congreso, siguiendo una su-
gerencia de John Dickinson, decidió tenderle
un puente de plata a Jorge III diciéndole que
ansiaba “una reconciliación feliz y perma-
nente”.
El documento que se le extendió al monar-
ca llevaba las rúbricas de la mayoría de los
notables que, más tarde, firmarían la Decla-
ración de la Independencia sin desdecirse.
El principal argumento de los firmantes era
que no combatían contra el rey o Inglaterra,
sino contra unas facciones “ministeriales”
que odiaban a las colonias. Por eso, hasta
mediados de ese año, al menos, los con-
gresos de Maryland y Carolina del Norte
se negaron en redondo y se opusieron ofi-
cialmente a todo intento independentista.
La lealtad a Jorge III no era considerada,
todavía, una traición y en algunos lugares
-Nueva York, por ejemplo- esto siguió sien-
do cierto hasta el final de las hostilidades.
¿Qué pasó entre nosotros? El proceso ini-
ciado a comienzos del siglo XIX, y que se
prolongó sin solución de continuidad, casi,
hasta la asunción de Juan Manuel de Rosas
en calidad de gobernador de la provincia
de Buenos Aires, puede compendiarse, sin
resentir el análisis por ningún género de
reduccionismo, en estos cuatro fenómenos:
la guerra civil y la revolución, que nacieron
al mismo tiempo, seguidas de la indepen-
dencia y la anarquía. Ahora bien, en cuanto
hace a la revolución, esta tuvo que ver solo
en parte con la versión planteada por la
historiografía de Bartolomé Mitre y Vicen-
te Fidel López, repetida luego ad nauseam.
Entre otras razones porque en aquélla falta
la guerra civil que es aneja y no ajena al he-
cho revolucionario. Si se establece una con-
tinuidad entre mayo de 1810 y julio de 1816,
la duda de cual resultó la naturaleza de lo
ocurrido en el primero de los años mencio-
nados carece de sentido.
¿Fue Mayo revolucionario en la conciencia y
convicción de sus gestores? Cuando Corne-
s o c i e d a d
En las colonias británicas de
Norteamérica y en los dominios del
rey de España en este continente,
en los años iniciales del proceso de
emancipación, la revolución y la guerra
civil se solaparon. Luego la guerra dejó
de ser civil y la revolución ganó el
centro de la escena.
Verano 2010 Página 69
s o c i e d a d
lio Saavedra trajo a comento el tema de las
brevas ya maduras, apuntando hasta dónde
los riesgos de una prórroga sobrepasaban
los de una postergación, ¿se asumía como
revolucionario? Y si lo hacía, ¿cuál era esa
revolución?
A diferencia de otras comarcas del sub-
continente, en el Río de la Plata hubo una
consonancia acabada entre la revolución y
la guerra civil que aquella ayudó a desen-
cadenar de manera inevitable. Inicialmente
porque no podía remediarse el cese forzado
del representante del rey en Buenos Aires.
Pero, además, en virtud de que la Junta de
gobierno, tal como se plantó frente a los
acontecimientos que debió enfrentar desde
el 25 de mayo, resultó beligerante de entra-
da y, tomada esa dirección, obró un drástico
cambio de reglas de juego institucionales.
Cisneros fue depuesto y la sola decisión de
desalojarlo del Fuerte y enviarlo a España,
aparte de dar por abolida la Real Audiencia
y de remover a la mayoría de los miembros
del Cabildo de Buenos Aires, conformó una
serie de hechos cuyos efectos, en no pocas
ocasiones, superaron la intención de sus
responsables.
Está claro que Mariano Moreno, Manuel
Belgrano y Juan José Castelli no ganaron sus
credenciales revolucionarias por el afán de
trastocar los fundamentos económicos, so-
ciales o religiosos de la colonia, sino merced
al cambio político que urdieron. Cualquiera
que haya sido el alcance de sus móviles, no
está probado que el propósito independen-
tista estuviese configurado entonces con
la claridad que tuvo en Tucumán seis años
después.
Página 70 EMPRESA Nº200
Desde España
La interpretación de la Historia también
necesita de la ayuda de la psicología. De he-
cho, me viene a la memoria uno de los best
seller de esta rama de las ciencias, titulado
Tus zonas erróneas. En sus páginas, el norte-
americano Wayne W. Dyer va diseccionando
aquellas conductas que nos hacen daño por
partir de principios equivocados. Una de las
más comunes es la de tomar la parte por
el todo, es decir, la de reducir las inmensas
capacidades de nuestra vida a causa de un
juicio inexacto de la realidad, más bien par-
cial, por el que nos obligamos a contemplar
nuestra situación con una suerte de gafas
rayadas o, en su mayor parte, turbias. Este
tipo de comportamiento suele ser propio de
la gente pesimista, aquella que ve siempre
el lado oscuro de cada día, lo negativo del
prójimo, las limitaciones frente a las virtu-
des. Y como decía, puede aplicarse también
al análisis de la Historia. Es más, buena
parte de los historiadores contemporáneos
han caído en el vicio de “tomar la parte por
el todo” a la hora de enfrentarse a pasajes
claves de la humanidad. Tal es el caso del
descubrimiento y conquista de América por
parte de los españoles.
El hombre vive en una continua contradic-
ción. Los teólogos lo achacan a la naturaleza
herida por el pecado original, es decir, a nues-
tra tendencia natural al mal, a la debilidad
o al imperio de las pasiones. Los escritores
preferimos explicarlo apoyándonos en lo
poliédrica de la personalidad del individuo,
capaz de generar los actos más heroicos
junto a los más viles, materia que sostiene
el esqueleto de todas las novelas y en la que
también se transparenta nuestra libertad.
Miguel Aranguren
Escritor y artista plástico español. Colaborador para El Mundo, Telva, el Correo y Alba, entre otros medios europeos. La hija del Ministro es su reciente y última
novela publicada. www.miguelaranguren.com.
Verano 2010 Página 71
La Historia en el psicólogo En aquella gesta capitaneada por Cristóbal
Colón, sucedió un tanto de lo mismo: en las
tres carabelas viajaban hombres poliédricos,
a los que después se sumaron otros hombres
de personalidad rica y cambiante (marineros,
soldados, aventureros, buscadores de fortuna,
clérigos, ganapanes, ilustrados, religiosos…),
dando pie a todo tipo de situaciones durante
la travesía y en el Nuevo Mundo.
Hasta la independencia de los virreinatos,
la historia en América se escribió con la
sangre de los adalides de la fe y la espada.
Lograron conducir pueblos decadentes a
la grandeza de la civilización occidental:
para los restos, jalonaron selvas, desiertos,
páramos, costas, sierras y llanos con misio-
nes, ciudades, universidades, hospitales y
fortificaciones. Por si fuera poco, aquellos
audaces generalizaron su idioma frente a
las lenguas tribales y mezclaron su sangre
con la de los indígenas, hasta lograr una
nueva y floreciente raza: la de los mestizos
(en la que caben todo tipo de combinacio-
nes, engrandecidas una vez que llegaron los
primeros esclavos de color), que no duda-
ron aportar al arte todos los matices de sus
orígenes ancestrales.
Después de la independencia, fue cuajando
una visión completamente distinta: España,
al igual que otros imperios coloniales, hizo
de América una despensa. No solo se llevó
el oro y otros tesoros naturales, sino que
esquilmó a la población nativa, imponiendo
a la fuerza una fe y una cultura antagónica
con las creencias y los modos tradicionales
de “el buen indígena”, imagen simplona que
se impuso desde los salones de la Francia
ilustrada. La metrópoli se aprovechó de
aquel continente floreciente, arrancando
de cuajo cualquier posibilidad de libertad,
causa por la que hoy, en pleno siglo XXI, los
países americanos siguen doblegados por la
pobreza, la incultura y la corrupción a pe-
sar de la calidad de sus materias primas.
Como novelista, no me sirven una visión ni
otra; por más que no pueda dejar de admi-
rar el valor de aquellos antepasados que se
hicieron al Océano con tan pocos medios,
dispuestos a llegar a las Indias por una ruta
marítima desconocida, pero más corta que
la tradicional de las especias. En el siglo XV,
tamaña empresa conllevaba serios y ciertos
peligros, desde el escorbuto que entregaba
tantos cadáveres a los peces, a las tormen-
tas capaces de tronzar en dos las embarca-
ciones, o el riesgo de toparse con piratas o
con anfitriones poco amigables. Y a pesar
de mi ánimo desapasionado, no puedo
ocultar que el balance final de la conquista
de aquella tierra inesperada fue positivo,
a pesar de los pesares (abusos, desmanes,
robos, enfermedades, violaciones y toda
suerte de bellaquerías por quienes llegaban
de la vieja Europa). No en vano, no exis-
tió entre aquella población india un líder
capaz de conducir, por sí solo, a su pueblo
hacia el progreso que había alcanzado el
mundo renacentista, ya que se encontra-
ban a años luz de los avances del hombre
blanco respecto a cualquier conocimiento
(empezando por la dignidad del individuo,
sus derechos y obligaciones).
Los relatos de aquellos viajes nos dan a
conocer que los conquistadores fueron, en
Página 72 EMPRESA Nº200
Desde España
muchas ocasiones, testigos de que lo que
después se llamó “el mito del buen salvaje”
no se sostenía ante lo habitual de prácticas
inhumanas, los sacrificios o la brujería. Y
no es este parecer maniqueísmo, ya que, de
igual manera, aquellos que se asentaron en
esas tierras ignotas pudieron beneficiarse
de la bondad natural de sus moradores,
especialmente cuando agregaron a su des-
cendencia la sangre de sus primitivos habi-
tantes.
La existencia del hombre, repito, es una
gran contradicción. Llevamos muchos si-
glos dedicados a la caza de nuestro seme-
jante, entregados a la expansión territorial
y a un vacuo acumular de riquezas. Pero,
a la vez, los ojos de todas las generaciones
han admirado las obras buenas, muchas
veces gratuitas, de sus coetáneos. También
en América, muy en especial en la América
donde arraigó primero la cruz que la es-
pada, testigo de la abnegación de millares
de hombres y mujeres que dejaron la piel
por los demás sin pedir nada a cambio, que
ofrecieron su salud por transmitir un men-
saje que antes había humanizado Europa
y al que se adaptaron –como ocurrió en el
viejo Continente con lo mejor de la cultura
grecolatina- muchos de los signos y los mo-
dos de aquellos pueblos.
La interpretación de la Historia también
necesita de la psicología porque es fácil
dejarse llevar por los errores que señala
Wayne W. Dyer en su libro. A través de unos
cristales distorsionados, toda épica se con-
vierte fácilmente en una vileza, y de su re-
lato acabamos por eliminar hasta el último
suceso constructivo y ejemplar, con tal de
abjurar de todo aquello que a nuestros ma-
yores les provocaba un sano orgullo y que a
nosotros, mire usted por donde, nos mueve
al rubor y a la vergüenza.
En este comienzo del siglo XXI, un popu-
lismo de izquierda recorre el espinazo del
Continente con el firme propósito de con-
tinuar la tarea de aquellos que se alzaron
en su momento contra España, ayudados
en muchos casos por el dinero, la ideología
y hasta la soldadesca de otras naciones
europeas. Con argumentaciones de calado
marxista (hay que encontrar un enemigo
muerto al que achacar los males del pre-
sente), exigen la marcha atrás, ningunear
la Historia, volverla a escribir según fábulas
indigenistas, y reclaman los hábitos y hasta
las creencias de aquellos pueblos primiti-
vos a quienes el descubrimiento permitió
dar un salto inmenso sobre los siglos. Este
populismo, mucho más peligroso de lo
que aparenta en su color y folclore, toma
“la parte por el todo”, deteniéndose en los
episodios vergonzosos, que por desgracia
tiene toda conquista, y repudiando los hi-
tos que sanearon una prehistoria de tribus
enfrentadas, de clanes despóticos, de civili-
zaciones ahogadas por su incapacidad para
progresar.
Verano 2010 Página 73
e m p r e s ae m p r e s a
el modelo de los Jesuitas ¿es aplicable
a las empresas?
alejandro oneto gaona
Alejandro Oneto gaona es Abogado. Maestría en gestión de la Comunicación en las Organizaciones (U. Austral). Asesor en Relaciones Institucionales y Responsabilidad Social Empresaria.
“Hay similitudes importantes entre la Compañía de Jesús y una empresa, si se parte que en ambas estructuras se busca el éxito. Las dos son conscientes que necesitan recurrir a herramientas sólidas que permitan sostenerse en el tiempo con el firme
propósito de evolucionar constante e íntegramente”, señala Oneto Gaona.
En un contexto de debate y propuestas de modelos de organización, que el mundo de la empresa recorre incansablemente, el autor nos invita a conocer el modelo que los Jesuitas han llevado a la práctica desde el siglo XVI (1534), presentándolo como una opción que conduce a la reflexión profunda de cómo permanecer en el tiempo
atravesando las crisis con una inmensa cuota de autenticidad y heroísmo.
Sostenida en cuatro pilares básicos: el autoconocimiento, la creatividad, el amor y el heroísmo, la Compañía de Jesús siempre se ha caracterizado por descartar los modelos
existentes, las viejas y queridas creencias con herramientas sumamente eficaces.
Mucho se ha escrito y mucho se ha hablado
sobre los modelos organizacionales para em-
presas en estos últimos 25 años. Cantidades
de seminarios se han desplegado, motivando
al empresario a implementar cambios. El mo-
delo que los Jesuitas han llevado a la práctica
desde el siglo XVI (1534) es una opción que
conduce a la reflexión profunda de cómo per-
manecer en el tiempo atravesando las crisis
con una inmensa cuota de autenticidad y
heroísmo. Desde sus comienzos, San Ignacio
de Loyola y sus compañeros han descartado
los modelos existentes, las viejas y queridas
creencias con herramientas sumamente
eficaces. Han adoptado nuevas verdades
reveladas combinado la contemplación con
la acción, provocando una diferencia impor-
tante con las demás órdenes religiosas que
invertían su tiempo en la contemplación, en
la oración y en las investigaciones. Simul in
actione contemplativus, “contemplativo aun en
la acción”. Esa era y es el modo de obrar de
la Compañía de Jesús, que supo marcarles el
camino al éxito.
Hoy en día, dadas las circunstancias ad-
versas en los planos económicos y éticos
fundamentalmente, que no solo produ-
cen un desequilibrio en las empresas
Página 74 EMPRESA Nº200
e m p r e s a
de nuestro país sino también en las del
mundo, guiarse por la experiencia de los
jesuitas resultaría una buena alternativa;
más precisamente por el hecho de que se
acostumbra a seguir la corriente sin tener
un destino final. En este caso, la Compa-
ñía de Jesús siempre se ha destacado por
quebrar con esta actitud general, apoyada
en cuatros pilares de actuación: el auto-
conocimiento, la creatividad, el amor y el
heroísmo. Estos mismos fueron muy bien
descriptos en el libro del ex seminarista
jesuita, Chris Lowney, en su libro El lideraz-
go al estilo de los jesuitas.
Los cuatro pilares
Estos cuatro pilares
esenciales toman
lugar en una es-
tructura piramidal
común en la que el
“general” de la or-
den ocupa el cargo
más alto, en el que
permanece mien-
tras se encuentre
“vitalmente” apto
para ejercer sus
funciones. Le siguen
los “provinciales”,
quienes tienen a
cargo las jurisdic-
ciones que les fue-
ron encomendadas.
Ambos rangos cuentan con un “consejo”.
Por debajo de ellos se encuentran los muni-
cipios y por último están los novicios.
Los jesuitas eran decididamente globales,
con una autoridad que radiaba alrededor
de un eje fuerte, como el de una rueda con
respecto a sus rayos. Cabe destacar la co-
municación dentro de la compañía. Todos
pueden transmitir sus inquietudes, opi-
niones y reclamos sin reparar en el cargo.
Desde el nacimiento de la orden, se imple-
mentó este sistema de comunicación más
allá de los pormenores de la época. Es im-
portante aclarar que San Ignacio denomina
a la orden “Compañía de Jesús”, no por su
significado militar, sino más bien porque se
trataba de una creación de compañeros que
tienen por misión ayudar a las almas.
El autoconocimiento
A mi entender, es el más importante de los
cuatro pilares mencionados porque permite
reconocer y comprender las fortalezas, los
valores y las debilidades propias. Ordenar
su propia vida. Los jesuitas siempre in-
sistieron en la importancia de conocerse
verdaderamente como personas, porque
es un ancla que permite no flotar a la deri-
va. Para alcanzar dicho conocimiento, San
Ignacio, luego de un extenso trabajo de in-
trospección en una cueva de Manresa, logró
diseñar una serie de mecanismos llamados
“Ejercicios Espirituales”. Estos mismos están
basados en el modo de vida de Jesús refleja-
do en el Nuevo Testamento.
Los novicios, ni bien entran a la orden, se
retiran del mundo exterior por un período
de un mes. Durante esos días atraviesan
distintas situaciones, guiados por un di-
rector espiritual que les señala y los insta
a revisar su interior, a reconocer sus ta-
lentos y sus defectos, y a discernir sobre
las causas de estos últimos para cumplir
libremente con la voluntad de Dios. Al fina-
lizar este arduo, pero constructivo proceso,
el novicio descubre un verdadero cambio y
una especial maduración porque ha podido
fortalecerse de una manera íntegra. Los
ejercicios espirituales no solamente pueden
ser realizados al inicio del noviciado, sino
también al concluir este período, y también
a lo largo de la vida sacerdotal. Los jesuitas
tienen muy en cuenta que pueden acudir a
ellos en cualquier momento.
Existe también otra consigna que bien pue-
de sumarse a la formación y vida diaria de
los jesuitas. Esta misma es conocida como
magis que en latín quiere decir: “más”;
siempre algo más, algo más grande. En
Caer no es una tragedia; la tragedia
es no aceptar y entender nuestros
tropiezos y no aprender de ellos,
volverse a levantar y seguir adelante más
cauto, mejor líder. Se requiere un espíritu
de reflexión, como lo conservaban los
jesuitas hace cinco siglos.
Verano 2010 Página 75
e m p r e s a
ella, los miembros de la Compañía de Jesús
buscaban más que una motivación, para
adelantarse de manera heroica, para ani-
marse a evangelizar en lugares remotos de
Asia, América, Oceanía, etc. Esto implicaba
ponerse al servicio de los demás y así reali-
zarse, trascender y encontrar felicidad en el
propio desprendimiento voluntario y en el
compartir. Loyola instaba con su ejemplo a
ir a toda velocidad hacia la perfección.
La creatividad
A partir del logro de un grado de estabilidad
suficiente, producto del alto nivel de auto-
conocimiento, los jesuitas alcanzaban una
creatividad especial. Este otro pilar contiene
innovación y adaptabilidad, permitiendo
que los integrantes de esta orden actúen
con confianza en un mundo cambiante.
Hay una importante serie de ejemplos
que sustenta este accionar. Para citar al-
gunos de ellos, son admirables las obras
realizadas por Mateo Ricci y Johann Adam
Schall, en China; Roberto De Nobili, en el
sur de la India: Antonio Ruiz de Montoya,
en América. En la orden predomina la
acción de adaptarse a las distintas cultu-
ras. Tomar de ellas lo mejor, es decir sus
costumbres, su idioma, etc. para lograr un
mejor entendimiento.
El amor y el heroísmo
Un ingrediente que no dejó de faltar en el
accionar jesuita fue el amor. Ese mismo
sentimiento invita a comprometerse con
una actitud positiva y así poder desplegar el
máximo potencial humano.
Los jesuitas conocen el valor de este pi-
lar. Se confía en el otro, ven el talento y el
potencial en el otro, donde los demás ni
siquiera buscaban, dándole el espacio ne-
cesario para obrar con responsabilidad y
liderazgo. Es de destacar cómo los jesuitas
fueron formados para ser líderes en cual-
quier situación. De la mano de esto, viene el
cuarto pilar que es el heroísmo. Es a través
de este modo que los jesuitas se motivaban
entre ellos haciendo de su misión una tarea
integral y participativa.
Lo que es heroico no es el oficio, es la acti-
tud que uno lleva hacia él. Ante todo, de-
jan de actuar como si estuvieran dirigien-
do a seguidores y se desenvuelven como
líderes de líderes, hacen lo que ayuda a
otros a liderar, teniendo siempre ambicio-
nes heroicas y una pasión por la excelen-
cia inigualables.
Uno de sus actos más heroicos fue incursio-
nar en un área que no conocían: la educa-
ción. Entraron con tanto entusiasmo en la
educación porque veían que esa profesión
estaba perfectamente de acuerdo con sus
amplios objetivos. Los jesuitas ansiaban
influir en quienes tendrían el mayor impac-
to en la sociedad: que sus estudiantes, en
virtud de su educación, fueran la elite de
sus respectivas comunidades, era una gran
ventaja. Magistri sint insignes (“Los maestros
serán sobresalientes”). Así fue como empe-
zaron a construir la red educacional más
extensa del mundo. Una vez más, volvemos
al heroísmo. Aquel que no se puede com-
prar, ni cambiar, ni manipular, ni forzar. Se
ofrece libremente y pasa entre individuos
motivados, entusiastas con su trabajo.
A medida que aumentaban sus éxitos, los jesuitas encontraron que permanecer fieles a los principios no era
más fácil, sino más difícil. ¿Por qué? Porque el ingenio, el heroísmo
movido por el magis y la autorreflexión los llevaban
inevitablemente a cuestionar el statu quo, su
propio comportamiento, el trabajo que estaban
haciendo y las culturas en las cuales operaban.
(Foto: Vista de la Misión de San José de Chiquitos, en
Santa Cruz, Bolivia)
Página 76 EMPRESA Nº200
Nuevo modo de vida
Con estos cuatro pilares, los jesuitas hicie-
ron un nuevo modo de vida. Estos princi-
pios esenciales se fusionan en uno solo: la
creencia en la dignidad, el potencial, y la
excelsa naturaleza del ser humano. Fue-
ron amados, odiados y hasta suprimidos.
Despertaron envidia y temor, fundado en la
idea que los jesuitas podían tomar control
del mundo, aunque jamás se pudo compro-
bar esta intención. Pero ellos solo se con-
centraban en ayudar a las almas a través
de un servicio de la más alta calidad. Esta
última la alcanzaban desde el momento en
que seleccionaban a los candidatos.
Un jesuita dijo: “En-
trar en la Compa-
ñía de Jesús es más
difícil que entrar a
la General Motors”.
La dinámica llama-
da aptissimi consis-
tía en la reputación
de selectividad, al-
tas normas y nota-
bles resultados, que
era precisamente
lo que atraía a los
jóvenes de talento.
Paradójicamente,
siguieron creciendo
aunque no lo ha-
cían con excesiva
rapidez.
A medida que aumentaban sus éxitos, los
jesuitas encontraron que permanecer fieles
a los principios no era más fácil, sino más di-
fícil. ¿Por qué? Porque el ingenio, el heroísmo
movido por la magis y la autorreflexión los
llevaban inevitablemente a cuestionar el sta-
tu quo, su propio comportamiento, el trabajo
que estaban haciendo y las culturas en las
cuales operaban. Pronto los jesuitas tuvieron
que afrontar el reto que tienen que afrontar
todas las compañías prósperas: reinventarse
a sí mismas constantemente en lugar de
dormirse sobre los laureles.
La humildad, la libertad y la obediencia
El liderazgo de los jesuitas, además de ba-
sarse en los cuatro pilares descriptos, supo
proveerse de otros ingredientes. La humil-
dad era uno. Nadie se vanagloriaba por sus
obras realizadas. No existía ni existe entre
ellos un “club de ex presidentes” como en
Estados Unidos. Todo jesuita que hubiera
alcanzado un puesto jerárquico importante,
una vez concluido su mandato, “volvía al
llano”. ¿Qué quiere decir? Se despojaba de
los títulos y sus respectivas “famas y como-
didades” para continuar su labor de tomar e
implementar decisiones bien pensadas que
“ayudara a las almas” con el perfil más bajo
posible. La libertad era otro elemento que
cultivaban diariamente: la indiferencia para
hacer una cosa u otra, y hacerla bien para
obtener resultados.
Los jesuitas no podían eximirse totalmente
de la condición humana; pocas cosas lo
envanecen más a uno que dar órdenes, y a
muchos les gustaba ese sentimiento cuando
se presentaba la ocasión. Pero en general
evitaban esas agotadoras luchas interiores
a fin de concentrarse más bien en una meta
común: ayudar a las almas.
Se suma a esta serie de recursos la obe-
diencia que confiere rapidez a la acción, al
permitir a los superiores reconocer y res-
ponder activamente a las oportunidades. Y
una rápida respuesta era lo que tenía en la
mente Loyola cuando escribió esta joya en
las Constituciones: Los jesuitas obedientes
“debemos estar listos para dejar inconclu-
sa una carta o cualquier otra cosa nuestra
que se haya iniciado, y aplicar toda nuestra
mente y toda la energía que tengamos (a la
tarea solicitada por el superior)”.
Reflexionar profundamente
Luego de leer esta descripción de los princi-
pios de los jesuitas, la pregunta que segura-
mente viene a colación es si son aplicables
Los jesuitas eran decididamente globales,
con una autoridad que radiaba desde un
eje fuerte, como el de una rueda con
respecto a sus rayos. Cabe destacar la
comunicación que toma lugar dentro
de la compañía. Todos pueden transmitir
sus inquietudes, opiniones y reclamos sin
reparar en el cargo.
e m p r e s a
Verano 2010 Página 77
a la empresa o no. Es posible
que la primera reacción sea
la de cuestionar su espacio de
aplicabilidad. No sería ilógi-
co porque tenemos enfrente
a una orden religiosa y no a
una empresa. Pero si nos que-
damos con esta comparación
probablemente se continúe por
caminos separados. No es el
propósito.
Hay similitudes importantes en-
tre la Compañía de Jesús y una
empresa si se parte que en am-
bas estructuras se busca el éxito.
Las dos son conscientes que ne-
cesitan recurrir a herramientas
sólidas que permitan sostenerse
en el tiempo con el firme propó-
sito de evolucionar constante e
íntegramente. También, en los
dos casos se moldea el carácter
del miembro o del empresario.
Así lo marcó Stefano Zamagni en una de sus
presentaciones en ACDE.
Los jesuitas no tienen una fórmula infalible
porque no hay ninguna que esté a prueba
de la debilidad humana. Los cuatro princi-
pios no son para un determinado sistema
religioso porque operan con independencia
de las creencias religiosas; aunque a los je-
suitas -lo mismo que a cualquiera- un claro
sentido de propósito en la vida tiene que
haberles dado más energía, decisión y deseo
de liderazgo.
No ha pasado mucho tiempo desde la úl-
tima crisis mundial. Su raíz no fue solo
financiera sino también moral. Todavía es-
tamos pagando sus consecuencias, pero en
la actualidad, comienza asomar un planteo
más profundo. Benedicto XVI en su encícli-
ca Caritas in veritate menciona: “El desarrollo
humano integral como vocación exige tam-
bién que se respete la verdad”.
El empresario no puede dejar pasar por
el alto esta afirmación. Tiene que bus-
car distintas salidas que se perfilen a la
construcción de un nuevo modelo, más
humano, más transparente. Tiene que de-
jar de lado la actitud de seguir poniendo
“parches”, porque estos son momentáneos
y además requieren elaboración, tiempo
que en definitiva brinda una anestesia
poco perdurable. Hay que invertir en la
reflexión y en la acción tal como lo ha-
cían los jesuitas. Ir al fondo, bien al fondo.
Hacerse responsables y no convertirse en
víctimas. Charles Handy nos invita a ser
más optimistas: “No se puede mirar el
futuro como una continuación del pasado
porque el futuro va ser diferente. Y real-
mente tenemos que conseguir desapren-
dernos de la manera en que manejábamos
el pasado para poder manejar el futuro”.
Caer no es una tragedia; la tragedia es no
aceptar y entender nuestros tropiezos y
no aprender de ellos, volverse a levantar
y seguir adelante más cauto, mejor líder.
Se requiere un espíritu de reflexión, como lo
conservaban los jesuitas hace cinco siglos.
Los jesuitas ansiaban influir en quienes tendrían
el mayor impacto en la sociedad: que sus
estudiantes, en virtud de su educación, fueran la elite de sus respectivas comunidades, era una
gran ventaja. (Foto: Los Jesuitas hoy)
e m p r e s a
Página 78 EMPRESA Nº200
e m p r e s ates t imon io
montonera: otro encuentro en la reflexión
celso e. arabetti
Celso E. Arabetti es socio de ACDE.
Creo que más que una mera crónica de lo
acontecido, bien valen algunas reflexiones,
si me permiten a título muy personal; li-
cencia que me he tomado al saber por mi
amigo Gastón, que yo era el asistente de
mayor edad.
No será un nostálgico recuerdo de los mu-
chos e inolvidables momentos vividos, la
alegría del encuentro con viejos amigos,
sino también la alegría de lo actual.
Salvador tuvo la inteligencia de que sus
colaboradores fueran los jóvenes de ACDE.
Esto pone de manifiesto que el futuro de
nuestra institución descansa no solo en
las manos de Dios, sino también en una
generación que, independientemente de
estar acorde con los tiempos que se viven,
mantiene los valores que, así como nosotros
los recibimos de los fundadores, también
hemos sabido transmitirles.
La presencia de Luis Bameule, con sus hijos
Luis Miguel y Patricio, me inhibe de todo
comentario, salvo el recuerdo para quien
fuera el iniciador de esta tradición familiar
en nuestra institución, D. Luis J. Bameule.
Agradezco a ACDE, que aún de cabida
a la veteranía de algunos de nosotros.
Creo que envejecer no es una razón para
desalentarse, sino una base para la es-
peranza; no es un lento decaer, sino una
maduración gradual, no es un destino que
se debe sobrellevar, sino una oportunidad
para abrazar.
A los que se van acercando a la madurez,
les digo que la misma no es tiempo de te-
mor, sino de descubrimiento. Alguien podría
preguntarme: ¿Descubrir qué? Solo les
puedo contestar: debemos descubrirlo por
nosotros mismos, de lo contrario, no sería
válida esa experiencia.
Creo que seguir asistiendo a estos encuen-
tros anuales es parte de ese proceso de des-
cubrimiento.
Crónica
La originalidad era que las propuestas para
el tratamiento de los distintos temas en la
reunión provenían de los socios, quienes
habían hecho llegar con anticipación sus
opiniones en los dos grandes campos:
• Propuestas del ámbito de los socios
• Propuestas del ámbito de ACDE 2011
Se procedió a una votación que deslumbró
al Presidente del encuentro por la velocidad
con la que misma se efectuó, quedando es-
tablecidos por los tanto los temas sobre los
cuales se trabajaría el día sábado.
Un tema muy caro a ACDE -la causa de
Enrique Shaw- cubrió las expectativas de
muchos socios en las palabras de Fernán
de Elizalde, quien con gran solvencia nos
ilustró sobre el estado de la causa, y el lar-
go camino que aún falta por recorrer, y la
Verano 2010 Página 79
importancia de la fuerza de la oración en el
proceso.
Después de la cena, algo nos sorprendió. No
se si el espíritu de Vito Dumas se hizo pre-
sente en la sala de reuniones, pero nuestro
Presidente, con la proyección de lo que fue
su navegación a la Antártida, nos dio una
vez una muestra de coraje y profesionalis-
mo marinero. Esta vez, no fue en el papel
o la palabra sino en los hechos. Creo que
fue un magnífico cierre. Mareados por las
olas del Estrecho de Drake, no tuvimos más
alternativa que tratar de llegar a nuestras
habitaciones. Por otra parte, el sábado te-
níamos que madrugar.
El trabajo en Grupos tuvo una muy buena
dinámica; los moderadores fueron los jó-
venes, quienes demostraron no solo un ex-
celente manejo en el intercambio de ideas,
sino también un buen poder de síntesis a la
hora de tener que resumir lo que se había
tratado en cada uno de los Grupos.
Con buen criterio, no se iba a efectuar una
exposición que resumiera las conclusiones
a las cuales se había llegado, sino que las
mismas se harían con posterioridad y se da-
rían a conocer a los socios.
En definitiva, se trabajó sobre lo que oportu-
namente habíamos propuesto. Será la ACDE
que algunos de los socios queremos.
Excelente organización: Salvador Fosatti y
jóvenes que lo acompañaron, verdaderos
protagonistas, nuestro profundo agradeci-
miento. Creo que en mis palabras va el sen-
tir de todos quienes participamos.
La Eucaristía celebrada por el padre Ale-
jandro, que le supo dar la calidez que nos
acercó más al Señor en esta ocasión, y con
las palabras de su homilía, dejó más abierto
nuestros corazones.
Este que tanta falta nos hace.
Termino con palabras de Blas Pascal: ¡Qué
felicidad descubrir un poco de luz, entre tanta
oscuridad!
test imon io
e d i t o r i a l
Página 80 EMPRESA Nº200
Hombre
de auténtica vida
espiritualLa vida activa nos ofrece, si queremos, una magnífica
oportunidad de vernos a nosotros mismos, de sorpren-
der nuestras cualidades y defectos. Sin el trabajo ex-
terior resultaría muy difícil conocernos, ya que hay en
cada uno de nosotros mucho mal escondido y disimu-
lado bajo un exterior aparentemente calmo.
La observación de la manera de cumplir con nuestro
trabajo puede ser un magnífico método de examen de
conciencia; es un espejo que nos devolverá la imagen
fiel del espíritu que en realidad nos domina. La vida ac-
tiva así analizada comprueba si son superficiales o pro-
fundas las virtudes adquiridas, y hace resaltar nuestras
deficiencias internas.
Cuando se trata de ejercer autoridad, no basta con sólo
la rectitud moral, aunque sea muy necesaria. Hace
falta una profunda, humilde y confiada sumisión de la
inteligencia y de la voluntad a la Voluntad Santa y per-
fecta de Dios.
El dirigente de empresa no podrá ejercer su autoridad
de manera tal que irradie alrededor de ella la paz de
Cristo sino cuando, bajo la mirada de Dios, su corazón
sea humilde.
Enrique ShawPrimer presidente de ACDE.
(Extracto de La Misión de Dirigente de Empresa,
4 Parte, N° 3, Mendoza 1958.)
Testimonio