Revista Ekos Perú - 10 paradigmas para potenciar sus ventas

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EQUIPO EDITORIAL

Ricardo Dueñas Novoa Presidente

Juan Alberto Casas Vicepresidente [email protected]

Sofía Chávez Tamayo Gerente Regional Revista Ekos Negocios

Francisco Flores Taipe Coordinación Económica

Silvina Hutchins Jiménez Coordinación Editorial [email protected]

Staff de Investigación Silvana González Vega Iris Silva Aliaga Renata Ortiz Bahamonde

Unidad de Análisis Económico Víctor Zabala Juan Carlos Zabala Fausto Maldonado

Arelis Carbalí Apunte Coordinadora Gráfica [email protected]

Staff de Diseño e Ilustración Alejandra Zárate Hernández César Álvarez Rojas

Portada César Álvarez Rojas

Fotografía David Hermoza Bocanegra

COMERCIALIZACIÓN

Karina Rodríguez León [email protected]

Claudia Del Portal Oliveri [email protected]

Angélica Chávez Ruiz [email protected]

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CONTENIDO

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El Guardián de la Cultura de Liderman construyó una de las empresas

con mejor clima laboral.

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OPCIONES DE DESARRROLLO PROFESIONAL PARA EL 2013

Le presentamos una Guía de Capacitación enfocada en perfeccionar las habilidades

de los ejecutivos en formación y la Alta Gerencia.

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Lograr una venta es lo primero que queremos al iniciar un negocio pero,

¿qué hemos hecho para alcanzar eso?

DIEZ PARADIGMAS PARA POTENCIAR SUS VENTAS

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@revistaekos

REVISTA EKOS NEGOCIOS

Impresión Corporación Gráfica Navarrete

Las opiniones vertidas en los artículos son responsabilidad exclusiva de sus autores y no comprometen a la Revista ni a sus editores. Se prohibe la reproducción total o parcial del material gráfico y editorial sin previa autorización de los editores.

CONTACTOGermán Schreiber N. 299 - Oficina 306 (altura cdra.2 de Av. Canaval y Moreyra) Lima-Perú Central: (511) 442-1395 [email protected]

www.ekosnegocios.com

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EDITORIAL

Las ventas tienen un sitial privi-legiado en la economía, y actual-mente hay un verdadero boom de las estrategias para comercializar bienes y servicios.

Esta afirmación también fue el ini-cio del Marketing como una asig-natura moderna y globalizada, la cual se convertiría en el principal complemento de las ventas. Am-bas buscaban generar mayor valor agregado al proceso de comercia-lización, el cual desmitificó la ac-tividad del vendedor, quien pasaría de comercializar un simple paque-te a ser un verdadero creador de soluciones. Bajo ese contexto, el Equipo Editorial de Revista Ekos Negocios presenta un desglose de lo que ocurre en los Departamen-tos de Ventas.

Nuestro objetivo es conocer a fon-do el valor real de las ventas con-sultivas, las cuales son un ver-dadero paradigma en el mundo comercial actual, pues su valor es extrínseco al producto. La fuerza de ventas juega un papel funda-mental para generar valor ante el cliente.

El modelo consultivo fue creado para comercializar nuevos produc-tos o servicios que por su com-plejidad en la fabricación, el al-to costo que representaba para el inversionista o la dificultad en su aplicación requería de una aten-ción mucho más personalizada y una asesoría constante.

De allí nacieron las aplicaciones Business to Business (B2B), Busi-ness to Consumer (B2C) y Business to Employee (B2E), las cuales de-sarrollaron estrategias básicas para mejorar la relación con el cliente y facilitar el proceso de venta con-sultiva. El principal aporte de estas herramientas fue el uso de la infor-mática y la Internet lo que permi-tió que el proceso de ventas se sis-tematice y alcance niveles mucho más importantes.

Además, presentamos un infor-me con las propuestas académicas 2013 para los ejecutivos en forma-ción y para la Alta Gerencia. Cen-tros del más alto nivel comparten sus visiones y propuestas. Sin du-da, información vital para empezar el año con el pie derecho. Estimado Lector, disfrute de esta edición.

Recuerde visitar nuestro portal www.ekosnegocios.com

Información vital para empezar el 2013 con el pie derecho

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PANORAMA EMPRESARIAL

Tinsa Perú, grupo internacional especializado en con-sultoría inmobiliaria, presentó su Informe de Coyuntura Inmobiliaria al cierre del 4to Trimestre de 2012, año en el que se vendieron un total de 23,743 unidades, cifra 10.2% mayor a las ventas registradas en el 2011, mien-tas que el stock de vivienda multifamiliar nueva en Lima Metropolitana fue de 15,068 unidades al cierre del año pasado, cifra 5.22% menor al mismo periodo de 2011.

Las acciones de la minera bajaron 45 centavos, acu-mulando un retroceso del 25%, la caída más grande en cuatro años. Esto, como resultado de la incertidum-bre de los accionistas por el rechazo de la comunidad de Kañaris (Lambayeque) frente al reinicio del proyecto Cañarico. Candente ha invertido US$ 1,5 mil millones, pero la oposición causó el cierre por más de un año del proyecto hasta el pasado 3 de enero.

Reconocimiento mundial

Perú está incluido en la selecta lista de los 25 países que cuenta con los me-jores hoteles en el planeta. El reconocimiento fue otorgado por Travellers Choice luego de una rigurosa recopilación de opiniones de clientes acer-ca de hoteles del globo. El Hotel Río Sagrado, situado en el Valle Sagrado de los Incas, se ubica en el puesto cuatro entre los 15 mejores hoteles pe-queños. Además, figuran Miraflores Park Hotel (Lima), Hotel Monasterio y Macchu Picchhu Sanctuary Lodge (Cusco).

Bajan acciones de minera Crecimiento inmobiliario

Apertura de más locales

Divemotors, representante oficial de las marcas Mercedes-Benz, Chrysler, Jeep y Dodge en el Perú, invirtió más de US$ 2 millones en su nuevo lo-cal ubicado en el distrito de La Victoria. Entre las novedades que presen-tan están El Taller de Autos, considerado uno de los más modernos del país. Además, la empresa anunció que abrirá más puntos de venta en Piu-ra y Huaraz.

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Hielos Iglú apunta a convertirse en el primer productor de hielo en el mercado peruano y para ello planifica la construcción de dos plantas de producción en el nor-te y sur del país al 2014, zonas que actualmente so-lo cuentan con fábricas locales. Asimismo, la empresa invertirá un millón de dólares por planta aproximada-mente, con lo cual espera cubrir la demanda de estas zonas del país.

Nintendo presentó su nueva consola Wii U en el bou-levard de Asia y anunció su regreso al Perú, después de 10 años. Juegos de Video de Latinoamérica es la re-presentante en la región y lleva cuatro años trabajan-do con Nintendo, pero este es el lanzamiento oficial de las operaciones en nuestro país. Aunque sus prin-cipales productos podían ser adquiridos, en Perú no existía una representante oficial de la firma.

Mayor oferta para el mercado

La empresa Santiago Queirolo busca aumentar las exportaciones a Japón, mediante la ampliación de la oferta de productos con vinos y espumantes, esto debido a que el país asiático recibe actualmente un volumen peque-ño de pisco. Hoy, la firma está presente en nueve países entre Latinoamé-rica, Europa y EE UU. La planta de producción cuenta con una capacidad de almacenamiento y vinificación de cuatro millones de litros. La empresa planea ingresar a los mercados de China y Singapur durante 2013.

Oficinas físicas en Perú Inversión en nuevas plantas

BlackBerry 10 empezará a operar

Research In Motion (RIM), creadora de BlackBerry, anunció que este mes se lanzaría BlackBerry 10, una versión mejorada en todo sentido. Los nuevos smartphones están diseñados para utilizarse con simples gestos y sin interrumpir las acciones que se están ejecutando gracias a su sistema multitarea, BlackBerry Flow. En Perú, Claro será la operadora que comer-cialice el producnto en el primer semestre de 2013.

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Chinalco Mining Corporation International iniciará la extracción de cobre, molibdeno y plata de su pro-yecto Toromocho, ubicado en Junín. Consorcio Mi-nero S.A, Hongfan International Limited, Tongling Nonferrous Metals Group y una subsidiaria de Louis Dreyfus Commodities han firmado acuerdos para pro-veerse del 60% de la producción de cobre para los próximos cinco años.

La empresa vietnamita Viettel inició operaciones en las ciudades de Huarochiri, Chincha, Huara, Ica y Trujillo. Viettel-Perú está obligada a iniciar operaciones técni-cas mas no comerciales (venta de equipos y líneas). Pa-ra ello, la empresa ha desplegado 900 estaciones base y cuenta con un respaldo financiero de US$ 7.000 mi-llones al año en ventas, lo que le permitirá ingresar al mercado peruano con bajas tarifas.

Más estaciones de servicio

Petroperú buscará ampliar, hasta el año 2016, el número de grifos afilia-dos a nivel nacional. El fin de esta estrategia es ampliar y mejorar su co-bertura y competitividad en el mercado nacional. En la actualidad, existen 550 estaciones en todo el país. A estos grifos están asociados los de las compañías PetroRed y Kio. Los precios de los combustibles en Perú son libres y están fijados desde el año 1992, de acuerdo con la oferta y la de-manda del mercado.

Nuevo operador de telefonía Proyecto Toromocho

Quince nuevos locales

La empresa chilena Ripley abrirá 15 nuevas tiendas en Perú por un valor de US$ 130 millones como parte de su plan de expansión que también inclu-ye la creación de más locales en Chile y Colombia. En noviembre pasado, la compañía proyectó llegar a 72 tiendas para el 2013 y si se compara con las 94 que pretende para el 2015, existe una variación de 30.5%. Una vez que se ejecute el plan de expansión, Ripley contará con 35 tiendas en el país.

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NOTICIAS INTERNACIONALES

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Acuerdo millonario entre Bank of America y Fannie Mae

La red social está evaluada en US$ 11 mil millones

Nueva adquisición y mayor presencia en el mercado

Después de varios escándalos y aclaraciones, y de ser acusado de vender préstamos tóxicos, Bank of Ame-rica, antes un referente financiero a nivel mundial, llegó al fin a un acuerdo con la agencia hipotecaria del gobierno Fannie Mae de Estados Unidos, por más de US$ 10 000 millones por haber vendido préstamos hipotecarios de personas insolventes entre los años 2000 y 2008. Bank of America explicó que esto pue-de afectar los resultados del último trimestre en US$ 2 500 millones.

La firma especializada en valorar empresas antes de su OPI (Oferta Pública Inicial), Greencast Capital ase-guró que la red social Twitter valdría US$ 11 000 millones, entre otros factores, debido a las acciones dentro del comercio on-line en el mercado secunda-rio. La red social de microblogging aún evalúa ingre-sar a la Bolsa luego de lo desastroso que resultó este movimiento para Facebook. Jack Dorsey, creador de Twitter, explicó que hacerlo no es un objetivo primor-dial y lo harán cuando estén listos.

El grupo Lenovo, importante fabricante de las famo-sas y mundiales PC, así como de dispositivos móviles para la Internet, anunció la adquisición de CCE, com-pañía líder en Brasil de PC. La transacción se realizó por la suma de US$ 147 millones; la operación finan-ciera comprendió la entrega de acciones de Lenovo y pago con dinero en efectivo. Dan Stone, Gerente General de Lenovo Brasil, elogió “la comprensión del mercado brasileño” de CCE. De esta manera, Lenovo duplica su participación en el mercado con un 7%.

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NOTICIAS INTERNACIONALESNOTICIAS INTERNACIONALES

Hochschild Mining se fortalece

Nexus 4 sí continuará en el mercado

Brasil Food delinea sus estrategias regionales

Hochschild Mining, compañía con presencia en Mé-xico, Argentina y Perú, dedicada a la exploración, ex-tracción, procesamiento y venta de minerales precio-sos se hizo con el 81,4% de las acciones de la minera chilena Andina. Hochschild adquirió las acciones a US$ 0,84 por cada una. Actualmente, la compañía tiene intención de adquirir las acciones restantes no depositadas en la oferta anterior. La industria minera a gran escala está en pleno crecimiento y desarrollo mundial, de ahí que las empresas se fortalezcan para ser más productivas y competitivas en el mundo.

Después de la especulación generada en redes socia-les acerca de la descontinuación del modelo Nexus 4, un representante de la empresa LG declaró para un medio de prensa local que “la producción del modelo Nexus 4 sigue sin interrupciones”, esto luego de los rumores sobre la existencia de problemas con el su-ministro del teléfono. De esta forma, el fabricante de este dispositivo intenta terminar con las teorías que se transmiten virtualmente; al contrario seguirá posi-cionándose en los mercados presentes.

La empresa brasileña, dedicada a la industria alimen-taria, adquirió el 30% restante de Avex, compañía avícola argentina, luego de que en octubre se hiciera con el 70% de la misma. Con esta adquisición, Bra-sil Foods comienza sus operaciones en Argentina que incluyen al negocio Quickfood. Además, la empresa ha comunicado a la Bolsa de San Pablo que dentro de 90 días se concluye la operación y se prevé una inserción de US$ 40,5 millones. Estos son algunos de los nuevos planes del año 2013.

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JAVIER CALVO PÉREZ

más de dos décadas de labores, se destaca como uno de los me-jores lugares para trabajar en Pe-rú y Ecuador.

Javier Calvo Pérez compartió su historia de éxito y reflexionó so-bre la importancia de valorar el esfuerzo de sus colaboradores y velar por su desarrollo y el de

R espeto hacia los demás es el valor que cultiva e im-

prime en todas las actividades que realiza, especialmente si es-tas involucran a sus colaborado-res, conocidos como Liderman. Tal vez por eso, Javier Calvo Pé-rez se define como el Guardián de la Cultura de esta empresa de seguridad y vigilancia, que con

sus familias. Todo ocurrió en un nuevo encuentro en Ekos Nego-cios junto a Juan Alberto Casas, Vicepresidente.

Primeros pasos, importantes reflexiones

Al igual que su padre, Javier in-tegró las filas de la Marina de Guerra del Perú, donde permane-

El Guardián de la Cultura de Liderman construyó una de las empresas con mejor clima laboral.

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Nos visitó Una entrevista exclusiva con

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ció 11 años y adquirió la discipli-na y el rigor que, años después, le servirían para liderar exitosa-mente grandes equipos.

En un primer momento, puso en práctica estas habilidades en una empresa de seguridad pe-ruana, representante de la com-pañía Control Risk en el país. “Permanecí en esta empresa por dos años y medio y, sin querer, aprendí el negocio de la seguri-dad privada, a la que antes ja-más había pensado dedicarme”, recuerda.

Fue gracias al consejo de un cliente que se animó a formar su propia empresa de seguridad. Este cliente vio que Javier Calvo Pérez reunía todas las competen-cias y el talento necesario para emprender su propio camino. No se equivocó, y luego de 23 años, Liderman es hoy una de las em-presas peruanas más destacadas.

Los inicios no fueron fáciles. Solo cuatro personas lo acompañaron en esta aventura. Dos de ellos, aún integran la gran familia Li-derman y, gracias a su esfuerzo, hoy son supervisores.

“Fue una época difícil”, recuer-da el alto ejecutivo. Y mientras impulsaba su nuevo negocio, por las noches dictaba clases en una academia de preparación para la marina y también tenía a su car-go el kiosko del local.

En medio de este sacrificio, Ja-vier tuvo siempre en claro una máxima que aún prima en su día a día: el trabajador estaba por encima de todo y solo podría al-canzar el éxito si contaba con un equipo que se sintiera contento de pertenecer a la familia Lider-man. “Como empresario siem-pre tienes que darle a tu gente opciones de crecimiento, ayu-dándolos a cumplir sus sueños”, sentencia.

Visión: brindar un servicio especializado, priorizando la calidad, cuidado del medio ambiente, protección de la vida y salud; para superar las necesidades conocidas y no descubiertas aún, de nuestros clientes.

Misión: recibir de los clientes la delegación de los asuntos de seguridad y atenderlos con máxima eficiencia.

Javier Calvo Pérez (der.), Guardián de la Cultura de Liderman, junto a Juan Alberto Casas, Vicepresidente Ejecutivo de Corporación Ekos Perú.

CULTURA CORPORATIVA

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Promotor del desarrollo

Javier Calvo Pérez sabe que ser vigilante no es un oficio fácil y que aún existen muchos empre-sarios que no valoran la labor de estos trabajadores. “Ves que hay grandes empresas que tienen un súper edificio, pero cuando visi-tas la garita del vigilante, esta no cuenta con baño, escritorio ni te-cho, además, está sucia y eso da pena”, sostiene.

Esta lamentable realidad lo im-pulsó a implementar novedosos programas orientados al trabaja-dor y sus familias, con la finali-dad de demostrarles lo importan-te que son para la organización.

Fue así como se puso en marcha Almorzando con tu familia, Va-lorando a mi esposa, Bebé crece, Mejorando mi casa y La central del amor, programas que involu-cran al colaborador con su entor-no bajo un sentimiento de con-fianza y pertenencia. “Nos dimos

cuenta que había un mejor im-pacto en el trabajador cuando dirigíamos las actividades hacia el hogar”.

Convencido de que el desarrollo personal es la única manera de progresar en la vida, el CEO tam-bién puso en marcha el plan pi-loto Ama crece, en el que todo colaborador puede postular pa-ra prepararse en carreras como técnicos electricistas o manteni-miento de plantas industriales. Para lograrlo, se entabló con-venios con prestigiosas entida-des educativas como Sencico y Senati. “A partir del quinto año los hombres de vigilancia se can-san del puesto. Por eso, los capa-citamos a partir del cuarto año en carreras que las empresas de-mandan. Ellos saben que pueden intentar hacer carrera en Lider-man”, comenta orgulloso.

Otra de las propuestas innovado-ras de la organización es La hora del vigilante peruano, un progra-

1. Me presentaré al servicio puntual, limpio y con el equipo completo.

2. Cumpliré y haré cumplir las Normas de Seguridad y Salud en el Trabajo, asegurándome que todo trabajo se desarrolle en condicio-nes seguras para las personas.

3. Respetaré y haré cumplir las dis-posiciones de la empresa a la cual estoy asignado.

4. Mi actitud será siempre de alerta y no de confianza.

5. Me conduciré honradamente, nunca permitiré robos y engaños.

6. Me esmeraré y pondré todo de mí en el servicio.

7. Pondré todo mi cuidado en tratar bien el patrimonio de la empresa que esté o no bajo mi responsabilidad.

8. Por ningún motivo tocaré, manipularé y haré uso de ningún vehículo, herramienta y/o material que no me corresponda.

9. Nunca me descuidaré por pensar o hacer cosas ajenas al servicio.

10. Nunca jugaré o haré uso inde-bido de mi arma o equipo.

11. Nunca abandonaré el puesto o servicio sin la autorización de mi líder.

12. Es mi obligación informar inmediatamente al líder cualquier irregularidad cometida por compa-ñeros de trabajo o trabajadores de la empresa.

CONSIGNAS PERMANENTES DEL SERVICIO

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En el 2001, la empresa obtuvo por primera vez el reconocimiento GPTW Perú.

ser humano convencido de que se deben labrar con esfuerzo los éxitos de una organización. En-tre sus metas corporativas tenía contar con más de 10 mil cola-boradores y lo logró.

Este hecho no es gratuito, el cli-ma organizacional generado en estos años en la familia Lider-man ha contribuido a que cada día más personas se animen a in-tegrarla. “Los empresarios vamos a tener que cambiar la forma de tratar a nuestros empleados. En un futuro, la empresa más exi-tosa no será solo la de mejor ca-lidad, sino la que cuenta con el personal necesario para prestar mejor sus servicios y que esté en la capacidad de atender los con-tratos eficientemente”, conside-ra Javier. El ejecutivo sabe que la única manera de lograrlo es con una empresa atractiva, a la que cada vez más personas quieran pertenecer.

Tan inagotables como sus pro-puestas son sus facetas. Padre de tres hijos (un hombre y dos muje-res), líder innato, actor y colabo-rador académico en universida-des como Esan y la Universidad de Piura, Javier Calvo Pérez se estrenó recientemente como es-critor con La oreja en el piso, li-bro en el que resume lo que con-sidera vital para el crecimiento y sostenibilidad de una empresa: saber escuchar a sus colaborado-res para conocer lo que necesitan y lo que esperan.

ma radial que nació con la finali-dad de llegar a todos los hombres de seguridad, no solo para acom-pañarlos durante las madruga-das -mientras realizan sus jorna-das- sino también para revalorar su trabajo y compartir con ellos información valiosa en temas de seguridad. Lo que se buscaba era incentivarlos para que sigan de-sarrollándose.

Este compromiso por valorar el esfuerzo del trabajador, permi-tió que en el año 2001 Lider-man obtuviera, por primera vez, el reconocimiento al Mejor Lu-gar para Trabajar, entregado por el Instituto Great Place to Work Perú.

En el 2002 la experiencia se repi-tió, al igual que en los años pos-teriores en los que se ubicaron siempre entre los cinco primeros lugares. “Queremos demostrar a nuestros trabajadores que pertene-cen a una empresa que se preocu-pa por su bienestar y el de sus fa-milias”, comenta el ejecutivo.

Líder imparable

Javier es un hombre de retos, un

El CEO hace hincapié en la importancia de garantizar la eficacia del Sistema de Gestión Integrado de Liderman mediante la capacitación, motivación y compromiso de cada colaborador. Así como “cumplir con la normativa legal, los requisitos internos y otros acuerdos suscritos que regulan nuestro servicio”.

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La presidenta de Kraft Foods sabe entender con sencillez al consumidor local y común.

I rene Rosenfeld Blecker, mu-jer de profundos ojos verdes

como la esmeralda y de sonrisa constante, es una caja de pando-ra en el mundo de los negocios. Una ejecutiva persistente y exito-sa que al estar fuera de su oficina es una sublime pianista y, ade-más, una ávida patinadora.

A Rosenfeld se la conoce por lu-char fuertemente durante la rece-sión para que las ventas de ma-carrones con queso y Kool-Aid sigan creciendo. Los resultados al cierre de aquel 2008 fueron: acu-mular 15% en ganancias y las ac-ciones, una suma del Dow 30, su-peraron al S&P durante el 2007.

La CEO de Kraft Foods hace ho-nor a su edad, 59 años, con una notable experiencia y sabidu-ría en los negocios alimenticios. Su carrera se ha nutrido de car-gos como Presidenta y Conseje-ra Delegada de Frito-Lay, pero ella siempre recuerda el inicio de su camino cuando trabajó como

IRENE ROSENFELD: CEO de la comida yummy

{Por: Sofía Chávez Tamayo}{fotografía: Internet}

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El punto más álgido de su ges-tión fue la adquisición de Cad-bury en febrero de 2010, con la cual, Kraft se convirtió en un emporio global de US$ 48 billo-nes en producción y ventas de snacks, golosinas y comida rápi-da. El reto fue por demás duro. El

deseo de adquirir el confitero in-glés le significó a Rosenfeld crí-ticas y votos en contra de los ac-cionistas. El más molesto tal vez fue Warren Buffet, inversionista, empresario, filántropo y CEO de Berkshire Hathaway, quien califi-có de “tonta” la idea.

Sin embargo, tras la adquisición, los ingresos al cierre del segundo trimestre del año 2011 subieron un 25,3%, cifra impulsada por la presencia de Cadbury en Europa y en mercados en desarrollo.

Por obvias razones, Forbes la ha incluido en la lista de las muje-res más influyentes del planeta. Más lógico aún es saber que For-bes también la colocó en la lista de las mujeres mejor remunera-das del planeta.

Irene es miembro activo de la in-dustria y de las organizaciones comunitarias como el Club Eco-

investigadora de consumo pa-ra la agencia de publicidad Dan-cer Fitzgerald Sample en Nueva York. Más tarde se unió a Gene-ral Foods. Ese momento sería el punto de despegue para una ca-rrera ascendente y sin preceden-tes en la industria alimenticia de Estados Unidos.

En 1981, Irene se incorporó a la antecesora de Kraft Foods, Gene-ral Food Corporation. Hasta 2003 ocupó puestos como presidenta de Kraft Foods en Norteamérica y, antes, como Presidenta de Opera-ciones, Tecnología y Sistemas de Información de Kraft Foods Ca-nadá, México y Puerto Rico. Ade-más, de septiembre de 2004 a ju-nio de 2006 ocupó los cargos de Presidenta y CEO de Frito-Lay, di-visión de PepsiCo.

Con una experiencia de más de 30 años en la industria de ali-mentos y bebidas, Rosenfeld fue nombrada como Chief Executi-ve Officer (CEO) de Kraft en ju-nio de 2006 y recibió en marzo de 2007 la presidencia. Las razo-nes son muchas -excelente CV, cargos destacados, sólida base académica- pero la determinan-te fue la opinión de la gente de Kraft: “es una mujer que transpi-ra pasión por impulsar resultados positivos, entendiendo las nece-sidades de los clientes, innovan-do constantemente y fabricando una comida realmente deliciosa”.

Rosenfeld cumplió y superó con creces las expectativas puestas sobre sus hombros. Una de las primeras acciones al frente de tan emblemática empresa (nació en 1923) fue un plan de reestructu-ración de tres años para aumen-tar su crecimiento rentable.

nómico de Chicago. También participó en consejos administra-tivos como el de la Grocery Ma-nufacturers Association y el de la Universidad de Cornell, cuna de su formación académica. Es que la ejecutiva estudió psico-logía. Además, realizó un máster en Ciencias de la Administración de los Negocios y un doctorado en Filosofía del Marketing y las Estadísticas (Universidad de Cor-nell).

Estar a la cabeza de Kraft la obli-ga a no perder de vista a la com-petencia, pero no con el fin de competir sino de ser una brand única. “Lo más importante es que nos reorganizamos para crecer. Hoy tenemos a las personas ade-cuadas en los puestos correctos. Hemos simplificado la estructura organizacional. Pusimos las uni-dades de negocio en el centro de la empresa y le hemos dado a los directores generales más capaci-dad contable”, asegura la CEO.

Puertas adentro se produjo una clara sensación de foco y propie-dad, así como una mejor reac-ción frente a los cambios en el mercado, que en palabras de esta mujer se simplifica en compren-der las necesidades de los clien-tes locales. Es así como Kraft ha mejorado su posición en el mer-cado en casi todas las categorías alrededor del mundo.

Las palabras éxito, triunfo y ren-tabilidad son comunes en Kraft Foods porque su Presidenta asu-me su cargo con pasión: “necesi-tamos que nuestras marcas sean relevantes para el mercado”, ase-vera. De ahí que Rosenfeld se en-foca en el lema: “mejor global-mente, mejor localmente”.

Irene Rosenfeld nació en Brooklyn. Se dice que al año percibe US$ 26 millones en compensaciones.

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Llevar Oreo a China es tal vez el mejor ejemplo. “Aprendimos a escuchar en serio. A los clientes chinos les encantaba la marca, pero les parecía que la galletita

las Cenas Rápidas (con productos como Oscar Mayer Deli Creations, Kraft Easy Mac Cups y pizzas in-dividuales); a Premium (bebidas calientes como Massimo, Oscar Mayer Deli creations y Cote D´or chocolates europeos); y, Salud y Bienestar (con el producto estre-lla 100 calories pack, las bebidas con bajas calorías Capri Sun y Jell-O sin azúcar).

En medio de esa vorágine, Ire-ne se confiesa una mujer serena y apasionada por el comporta-miento humano. Por ello, nunca es distante con sus colaborado-res, disfruta de los cocteles con empleados porque sabe que ahí es donde puede conocer sus opi-niones y averiguar cómo la gente usa sus conocimientos.

Irene predica con el ejemplo, se declara fan de los macarrones con queso, aunque las galletas Oreo no faltan en su despensa. Así es la mujer que cambió para siempre el curso de la industria alimenticia en el mundo.

CONSEJOS EN LA VOZ DE ROSENFELD CÓMO ACELERAR TU PROGRESIÓN PROFESIONAL

• Haz la diferencia: una empre-sa tiene que ser mejor porque tú estás ahí. Una de mis frases favoritas es: “Si siempre haces lo que siempre hiciste, al final obtendrás lo que siempre ob-tuviste”. Nunca he dejado de desafiarme y a mi equipo para probar nuevas nociones que rompen con comportamientos empresariales tradicionales. Lo hago para ir un paso más allá y preguntarnos constantemen-te si nuestras vacas sagradas siguen produciendo leche.

• Toma riesgos: no puedes pre-tender llegar al segundo piso con tu pie pisando firmemente el primero. Necesitas estar listo para destacarte de la multitud -tomar riesgos y decisiones difíciles-. Aunque dé miedo, me gusta fomentar a los jóvenes a que tomen riesgos inteligentes.

• Busca mentores: un “maes-tro” debería ser alguien que puede darte una visión desde el interior de la organización, se trata de la persona que puede ayudarte a caminar por campos minados y enseñarte las reglas no escritas de las po-líticas empresariales. Disfruta la compañía de toda persona que tenga buenas ideas acerca de la compañía; la proximidad a los principales tomadores de decisiones te da sabiduría.

• Pide aquello que quieras: algunos de mis ascensos más significativos fueron por los cuales expresé claramente mi deseo por obtenerlos. No siempre pedir algo significará que te lo darán, pero, sin duda, vale la pena intentarlo antes de llevar a cabo un cambio de tra-bajo innecesario. No me gusta ver gente que deja su empresa cuando la oportunidad estaba a su alcance.

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Rosenfeld fue nombrada como Chief Executive Officer (CEO) de Kraft en junio de 2006.

era chica y los paquetes grandes. Entonces, adaptamos Oreo pa-ra el mercado local”. Hoy, China es el segundo mercado de Oreos, después de EE UU.

“Nuestro crecimiento inspira nuestra innovación, haciendo fo-co en cuatro crecientes tenden-cias alimenticias”, dice. Se refiere al Snacking, tendencia que llevó a la creación de Oreo Cakesters; a

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Las herramientas de marketing digital son más comunes en el área de Recursos Humanos.

C on la masificación del uso de la Internet y las redes

sociales, nuevos retos y oportu-nidades han surgido para las or-ganizaciones al momento de re-lacionarse con sus públicos, adecuando el uso de las herra-mientas 2.0 a las necesidades de cada una de sus áreas.

Damián Sztarkman, Director del Alt Team/Digital, consultora es-pecializada en marketing digi-tal, participó en el 21° Congreso peruano de gestión de personas en el que expuso sobre el impac-to de las herramientas 2.0 en las áreas de capacitación, recluta-miento y marca del empleador.

¿De qué manera la revolución 2.0 ha cambiado el escenario de las áreas de Recursos Humanos?

En materia de recursos huma-nos, histórica-

mente las organizaciones comu-nicaban lo que deseaban sobre sí mismas y la audiencia recibía sus mensajes y podía cuestionar poco esa información.

Hoy cualquier persona que in-gresa al mercado laboral, además de recibir los mensajes de las or-ganizaciones, tiene la posibilidad de buscar información sobre la empresa a través de ex emplea-dos, que pueden estar descon-tentos y de competidores. De es-ta forma se forman una imagen alimentada por distintas fuentes.

¿Cómo impacta el uso de las herramientas 2.0 en

los procesos de capacita-ción de una empresa?

Esta plataforma permite distribuir el conocimiento central brindan-do la oportunidad de interactuar con otros. Por ejemplo, platafor-mas del tipo wiki, donde se puede compartir y administrar conteni-dos, genera un gran aporte en la organización, así como los blogs y los foros.

¿Qué ventajas brindan las nuevas tecnologías al área de RR.HH?

El principal beneficio es la opor-tunidad de distribuir eficiente-mente los contenidos, logrando la participación de la gente de forma dinámica y compartiendo experiencias que suceden en di-ferentes mercados de la empresa.

¿De qué manera se beneficia el colaborador con estos cambios?

El concepto de colaboración 2.0 genera beneficios para todas las

{Por: Alejandro Navarro}{Fotos: Ekos Negocios}

LA INFORMÁTICA 2.0 TRAZA UN NUEVO ESCENARIO

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partes. Brinda una gran oportuni-dad al mostrar a los nuevos talen-tos de la organización, gente que quizás no tiene claras oportuni-dades de exposición en la empre-sa, pero que sí les interesa desa-rrollarse dentro de estos canales.

¿Cuán completo resulta para el trabajador adaptarse a estas nuevas herramientas?

Es más complejo para la organi-zación que para los trabajadores, porque requiere un cambio cultu-ral que promueva la participación y entender que la colaboración genera mucho más valor para ca-da una de las partes de la red.

Todo eso responde a un cambio cultural que no es solo imple-mentar una nueva plataforma y esperar que en tres días funcione. Un programa que involucre algu-na de estas plataformas tiene, por lo menos, entre uno y dos años de implementación.

¿Cuáles son organizaciones que más demandan este tipo de soluciones?

Hoy en día el espectro que las compañías tienen para distri-buir contenido de capacitación es muy amplio. Las que están sa-cando mayor provecho son aque-llas que tienen a su personal dis-tribuido en muchas locaciones, de manera regional o nacional.

Por ejemplo, el otro día trabaja-ba con un banco argentino que tiene más de 200 oficinas distri-buidas a lo largo de todo el país. Una de las decisiones que toma-ron fue distribuir contenido de capacitación en forma virtual pa-

ra hacerlo más eficiente. Esta me-dida también reduce costos.

¿En qué debe focalizarse una compañía al introducir estas tecnologías en su modelo comercial?

Es necesario entender con quién queremos conectar y cuáles son los medios más relevantes para hacerlo. Lo principal es saber qué necesito y con qué audiencia me comunicare. Tan solo ahí se po-drá entender cuál es el mejor mix.

Cuando apuntamos a audien-cias de negocios y senior habría que entender por cuáles medios de la Internet navegan y si usan o no redes sociales, así como la frecuencia. Se trata de audien-cias totalmente diferente a una de adolescentes. En ese sentido, el mix de inversión cambia, pero sobre todo tengo que centrarme en entender esa audiencia.

¿Qué aspectos deben considerarse en una empresa para utilizar herramientas 2.0?

Primero, preocuparse y mucho en lo que podría encontrar la gente cuando busca información sobre su organización en la Internet. Segundo, desarrollar contenido eficiente sobre su empresa.

Finalmente, estar preparado para entender qué es lo que está suce-diendo allí y contar con recursos para trabajar en esos nuevos es-cenarios.

Si la empresa no está dispuesta a invertir, probablemente tendrá que repensar su decisión de estar en estos medios.

Empresa especializada en asesorar a organizaciones que no cuentan con un equipo especializado in house para cumplir grandes desa-fíos en integrar al marketing digi-tal en sus iniciativas de marketing.

Alt Team/Digital colabora en la toma de decisiones y mejorar los procesos productivos de las com-pañías en relación a las iniciativas de marketing digital y cómo inte-grarlas a su operación tradicional.

DAMIÁN SZTARKMAN

DIRECTOR DE ALT TEAM/DIGITAL

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@revistaekosREVISTA EKOS NEGOCIOS

{por: Investigación Ekos Negocios} {fotografía: Ekos Negocios e Internet}

Presentamos una Guía de Capacitación enfocada en perfeccionar las habilidades de los ejecutivos en formación y la Alta Gerencia.

OPCIONES DE DESARROLLO PROFESIONAL PARA EL 2013

Recuerde visitarnos en nuestro portal www.ekosnegocios.com / @revistaekosREVISTA EKOS NEGOCIOS

[pág. 25]

Toda empresa está inmersa en la globalización, es una realidad que debe afrontar.

enfrentar de la manera más com-petente. “Sin lugar a dudas, en algún momento una organiza-ción competirá o estará en me-dio de una cadena de valor con el extranjero”, acota.

Más allá de dominar idiomas o la normatividad de otros países, esta realidad obliga a quienes la-

lideran las organizaciones a ma-nejar principalmente grandes grupos interculturales.

“Cada vez más los altos ejecuti-vos se rodean de otros profesio-nales que muchas veces cuentan con los mismos conocimientos y habilidades que ellos. Por lo tan-to, también es necesario que se preocupen por desarrollar habi-lidades relacionadas a la gestión de grupos de personas altamente capacitadas”, sostiene Montoya.

Una necesidad, una oportunidad

El perfil de los ejecutivos en Pe-rú y el mundo evoluciona perma-nentemente a la par de las nece-sidades del mercado. Esto obliga a las compañías a rodearse de colaboradores altamente compe-titivos para negociar más allá de sus fronteras.

“En las empresas se busca ejecu-tivos con alta capacidad de ges-tión, administradores con habi-lidades en el manejo de grupos de trabajo, cultura de negocios internacionales, ser personas in-novadoras que estén dispuestas a hacer cambios, a abrir nuevos mercados, competir globalmen-te, sobre todo, porque la cadena de suministros no es local y sus clientes o proveedores pueden estar en otro país, entonces eso implica habilidades de gestión mucho más altas”, considera el Director de la escuela de gradua-dos en Administración de las Es-cuelas de Posgrado del Instituto Tecnológico de Monterrey, Raúl Montalvo Corzo.

Las oportunidades laborales para estos ejecutivos se multiplican a la vez que se reducen las fronte-ras a la hora de hacer negocios. Especialmente en este contexto, en el que el despegue económi-co sudamericano contrasta con lo que sucede en Europa y Es-tados Unidos, lo que atrae el in-terés de las empresas extranjeras, que tratan de contar con el Know How que los ejecutivos de la re-gión han adquirido.

De esta manera, se aprecia una alta rotación de sus puestos de trabajo, lo que brinda la posibili-dad de ampliar sus posibilidades de desarrollo profesional.

Este escenario lleva a las escue-las de posgrado a ofrecer progra-mas cada vez más especializados con la finalidad de mejorar las capacidades gerenciales. “Con la globalización, lo que queremos formar son ejecutivos con una visión global. Las oportunidades no solo están acá, por eso es que

L a globalización y el creci-miento económico deman-

da cada vez más profesionales capacitados, quienes deben re-lacionarse más allá de las fron-teras. La competencia en el mundo de los negocios ya no se restringe a los límites de un es-pacio geográfico, sino que exi-ge, a quienes las dirigen, contar con las habilidades gerenciales necesarias para acceder a nue-vos mercados.

Este escenario, en el que per-manentemente aparecen nuevos competidores, demanda de eje-cutivos con capacidad gerencial y alta capacitación a nivel glo-bal. “La ventaja competitiva que tiene cualquier institución, sea esta en el mundo corporativo o de la parte estatal es su recurso pensante, su recurso en mana-gement”, así lo considera el Rec-tor de la Universidad ESAN, Jor-ge Talavera Traverso.

Pero ¿cuáles son las competen-cias que deben desarrollar los ejecutivos para gestionar exitosa-mente a las empresas a su cargo?

Al manejar grandes grupos hu-manos cuyos integrantes mantie-nen diferencias sociales, cultura-les y económicas, en primer lugar se exige que el ejecutivo cuen-te con habilidades gerenciales de recursos humanos, técnicas, con-ceptuales, cognitivas, comunica-tivas, además de tener conoci-miento de tendencias mundiales.

Para el Director de la Escuela de Posgrado del Instituto Tecnoló-gico de Monterrey, Miguel Ángel Montoya, la globalización es una realidad en la que toda empresa está inmersa y a la que hay que

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formamos personas que pueden dirigir instituciones en cualquier parte del mundo”, considera el Rector de la Universidad ESAN, Jorge Talavera Traverso.

Áreas de especialización

A pesar de la necesidad de contar con un elevado nivel de habilida-des gerenciales, la última encues-ta elaborada por la Cámara de Comercio de Lima (CLL) a más de 400 empresas, dio a conocer que solo el 26% de ejecutivos cuenta con estudios de posgrado.

Esta deficiencia de ejecutivos ca-pacitados, representa una gran oportunidad para las escuelas de negocios, las que permanente-mente amplían su oferta educa-tiva a nivel de posgrado.

“Una escuela de negocios es un lugar donde se adquieren com-petencias y se forjan aptitudes, trascendiendo el saber para tra-bajar en el hacer, el “hacer-ha-cer” y el “dejar-hacer”. Esto solo se logra entrenando, ensayando,

repitiendo. Es un centro de en-trenamiento de directivos, una pista de entrenamiento para lo-grar altas prestaciones”, mani-fiesta el Director de la Escue-la de Negocios Novacaixagalicia, Eduardo García Erquiaga.

Las empresas son entes que van cambiando constantemen-te y con ellas las necesidades de mantener actualizados a sus pro-fesionales. Para este propósito, las escuelas de negocios se con-vierten en una de las principales aliadas. Son en sus aulas, donde los ejecutivos potencializan sus habilidades en materias como Fi-

nanzas, Marketing, Planeamien-to estratégico, Negocios interna-cionales, Innovación tecnológica, Liderazgo y Recursos Humanos. Especialidades que, según la en-cuesta de la CLL son las más de-mandadas por los profesionales.

Acceder a un posgrado, no solo amplía los conocimientos y ca-pacidades de un profesional, sino que lo hace partícipe de compar-tir otras experiencias en empresas de diversos sectores, establecien-do relaciones con líderes de otras organizaciones, enriqueciéndolo de manera integral.

“Una escuela de negocios es un lugar de contagio, ventana a la innovación, fuente de conoci-miento empresarial… Si dejamos de mirarnos al ombligo y pensa-mos en la empresa, sabemos que una escuela es mucho más que acumular artículos científicos en una torre de marfil”, concluye Eduardo García Erquiaga.

Se estima que en Perú, solo el 26% de ejecutivos cuenta con estudios de posgrado.

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POSGRADOS A REALIZAR

Programa Dirigidó a: Inicio Modalidad Duración

MBA (Maestría en Administración y Dirección de Empresas)

Profesionales de alto potencial con orientación a puestos gerenciales y deseos de progreso rápido en su carrera (contar con tres años de experiencia profesional)

Abril y Septiembre

de 2013 Presencial 30 meses

Executive International MBA (Doble grado con Moore School of Business)

Profesionales de alto potencial, directores, gerentes o con orientación a puestos directivos (contar con cinco años de experiencia profesional).

Agosto de 2013

Presencial 22 meses

Maestría en Finanzas

Profesionales que se desempeñen en las areas de contabilidad y finanzas en empresas del sector manufacturero o de servicios. Instituciones relacionadas con el sector financiero.

Setiembre de 2013

Presencial 30 meses

Master International Business

Profesionales con alto potencial y orientación a los negocios internacionales.

Setiembre de 2013

Presencial 24 meses

Maestría en Administración Empresarial

Profesionales y ejecutivos que deseen enriquecer su formación con una perspectiva global del mundo de los negocios en empresas del sector privado, público y organizaciones, con la finalidad de progresar en su carrera y ocupar puestos gerenciales y directivos.

Abril de 2013 Virtual 29 meses

TESTIMONIO

DIRECTOR DE LA ESCUELA DE POSGRADO DEL TECNOLÓGICO DE MONTERREY - CAMPUS GUADALAJARA

“Entre las fortaleza del Tecnológico de Monterrey está la relación con las di-ferentes empresas e industrias, el rigor académico, la calidad de los progra-mas internacionales, el filtro que hay al ingreso, entre otros aspectos que ha posicionado a esta universidad entre las más demandadas por los emplea-dores.

Cada vez más altos ejecutivos se ro-dean de directores o profesionales que incluso poseen las mismas capaci-dades que ellos. Por lo tanto, el tema está en cómo gestionas esos grupos de trabajo que son altamente capacitados y competentes.

Otra realidad que viven los ejecutivos

MIGUEL ÁNGEL MONTOYA es la globalización. En algún momen-to una empresa competirá, venderá o estará en medio de una cadena de valor relacionada con el extranjero. Por lo tanto, deben tener la habilidad de manejar grupos interculturales, conocer idiomas, poseer una cultu-ra de negocios internacional, estar dispuesta a los cambios, y a competir globalmente.

En el Tecnológico de Monterrey te-nemos dos maneras de afrontar esta realidad. Una es a través de nuestros programas académicos, y también aquello que acompaña a estos pro-gramas, que son las experiencias en el extranjero, la conexión con los líderes de empresas que están en la región donde trabajamos, la exposición de las mejores universidades del mundo y la interacción con los compañeros. El networking es muy valioso”.

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PAD - ESCUELA DE DIRECCIÓN DE LA UNIVERSIDAD DE PIURA

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Senior Executive MBA: Maestría para la Alta Dirección

Quienes ejercen posiciones de alta dirección y aún no han estudiado un MBA, o habiendo ya estudiado alguna maestría desean contar con una formación adecuada a su experiencia y posición directiva.

Junio de 2013 Presencial 16 meses

Advanced Management Program

El AMP ha sido diseñado de forma exclusiva para presidentes, sirectores, accionistas y gerentes generales con más de 15 años de experiencia en la gestión de corporaciones u operaciones regionales.

Marzo de 2013 Presencial 4 meses

Programa de Alta Dirección

El AD está dirigido a gerentes generales y principales directivos con amplia experiencia en posiciones de alta dirección.

Abril de 2013 Presencial 4 meses

Programa de Alta Dirección

Dirigido a directivos con experiencia en la toma de decisiones, estrechamente vinculados a la dirección general.

Mayo de 2013 Presencial 4 meses

Programa de Competencias Directivas

Dirigido a gerentes generales y gerentes funcionales con personas a su cargo, que deseen mejorar su estilo de dirección.

Mayo de 2013 Presencial 9 semanas

En más de 30 años de trabajo, el PAD – Escuela de Dirección de la Universidad de Piura ha consolida-do su experiencia para la formación de directivos, desarrollando sus ca-pacidades en la comprensión de los problemas empresariales, mejora en el análisis para la toma de decisio-nes y liderazgo en el gobierno de las personas a su cargo.

Para lograr estos objetivos, ha de-sarrollado una oferta adecuada a las necesidades de los directivos conjugando esta propuesta con un claustro académico de profesores experimentados en la enseñanza, así como en la investigación y la práctica; y una metodología com-probadamente adecuada.

El claustro de profesores del PAD posee una amplia experiencia en docencia, investigación y asesora-miento, no solo en el ámbito na-cional, sino también en el interna-

cional, gracias a los intercambios con escuelas como el IESE Business School (España), IPADE (México), IAE (Argentina), INALDE (Colombia), IDE (Ecuador), IEEM (Uruguay), ISE (Brasil), ESE (Chile), TAYASAL (Guate-mala) así como a través de la ayuda brindada para la consolidación de otras escuelas latinoamericanas, co-mo INALDE (Colombia), entre otras instituciones.

Asimismo, el PAD recibe el aseso-ramiento de profesores de Harvard Business School (EEUU), en un co-mité integrado por profesores de ambas escuelas, y que suele reunirse anualmente.

La estrecha relación académica con éstas y otras escuelas de negocios, europeas y americanas, permite res-ponder acertadamente a las exigen-cias de un mercado globalizado que busca directivos competitivos con una visión de negocios no sólo local, sino también internacional.

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JOSÉ GARRIDO-LECCA ARIMANA

DIRECTOR GENERAL DEL PAD - ESCUELA DE

DIRECCIÓN UNIVERSIDAD DE PIURA

“Nuestra esencia es enseñar dirección y no administración”.

En estos 30 años, el PAD ha ganado el reconocimiento de los ejecutivos formados en sus aulas. ¿Qué caracteriza a sus programas de posgrado?

El compromiso del PAD es formar directivos que sean competen-tes, íntegros y con vocación de servicio. Ello implica entender que partimos de necesidades de formación distintas, por lo tanto, no tenemos una única propuesta de valor, sino que están dadas en función a una segmentación muy cuidadosa de nuestros partici-pantes.

¿Cuáles son los retos que los ejecutivos deben afrontar y que el PAD se preocupa por atender?

Nuestras empresas se encuen-tran en un entorno que no tiene fronteras, por lo tanto, la visión de la Dirección de Empresas de-be tener un carácter global. Por ello, desarrollamos programas de carácter internacional con la ayuda de la red de escuelas de la que formamos parte, entre ellas el IESE Business School de Espa-ña, el IPADE Business School en México, ESE Business School en Chile, entre otras.

Contamos con profesores ex-tranjeros visitantes, partici-pamos de programas como el International Business Week en el campus del IESE en la ciudad de Nueva York.

Actualmente existe variedad de oferta académica en el mercado. ¿Qué

diferencia al PAD de otras propuestas?

Nuestra propuesta de valor lleva como esencia el enseñar direc-ción y no administración, en el sentido de formar en criterios más que enseñar en técnicas. Por supuesto, que damos herramien-tas, pero se dan en la medida que sean útiles para analizar y resolver problemas reales de la dirección.

Por ello, empleamos el método del caso, que proporciona un aprendizaje basado en la expe-riencia y que a su vez requiere un compromiso a fondo por parte del participante. Este método ha demostrado que es el más adecuado para la formación de personas cuya función principal es la toma de decisiones, porque desarrolla sus conocimientos, capacidades, actitudes, valores y virtudes.

¿Cuáles son las oportunidades que se le presentan a los egresados del PAD?

Nuestros egresados, tanto de las maestrías como de los progra-mas de perfeccionamiento, han adquirido una visión estratégica de la empresa mediante la com-prensión oportuna del entorno, la utilización de herramientas para la gestión y el desarrollo de liderazgo directivo bajo un enfo-que humanista de la organiza-ción. Hoy nuestros más de seis mil egresados conforman el PAD Alumni, una comunidad que tiende vínculos entre ellos a través de diversas actividades, además de mantener contacto con importan-tes escuelas de negocio de América, Europa y Asia.

ENTREVISTA

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ESAN



International MBA Profesionales de diferentes especialidades que buscan desarrollar de manera intensiva sus competencias gerenciales, a través de un riguroso plan de estudio.

Marzo de 2013

Presencial 24 meses

Maestría en Supply Chain Management

Profesionales con un mínimo de tres años de experiencia en las áreas de logística, operaciones, distribución y comercio exterior, que deseen desarrollarse en el campo de SCM, con la finalidad de generen valor para el cliente y la empresa.

Mayo de 2013

Presencial 18 meses

Maestría en Organización y Dirección de Personas

Profesionales que cuentan con experiencia en los diferentes ámbitos de recursos humanos que deseen especializarse en organización y dirección de personas.

Marzo de 2013

Presencial 18 meses

Maestría en Project Management

Directores de Proyectos Profesionales que trabajen en el área de proyectos con vocación de asumir funciones de dirección de proyectos.

Mayo de 2013

Presencial 18 meses

Maestría en Marketing

Ejecutivos y profesionales que deseen desarrollar las competencias necesarias para el desempeño exitoso a niveles de dirección y gestión en el área de marketing, en un entorno local y global.

Mayo de 2013

Presenecial 20 meses

Diplomado Internacional en Habilidades Directivas

Orientado a trabajar las competencias gerenciales necesarias para que los profesionales y ejecutivos puedan desenvolverse con éxito en el campo empresarial.

Marzo de 2013

Presencial 4 meses

ESAN es la primera institución acadé-mica de posgrado en Administración creada en el mundo de habla hispana. Fue establecida hace casi 50 años en el marco de un convenio entre los gobier-nos del Perú y los Estados Unidos, y su organización y puesta en marcha fue confiada a la Escuela de Negocios para Graduados de la Universidad de Stan-ford, California.

Tiene por misión formar líderes y pro-fesionales competitivos, íntegros, con sentido crítico y visión internacional, mediante el fortalecimiento de sus competencias, conocimientos y valores, a través de la investigación, la enseñan-za y actividades de difusión del cono-cimiento.

Ante una oferta tan grande de progra-mas MBA, la calidad se ha convertido en el factor clave para tomar una deci-sión acertada. La acreditación que ofre-

ce la Asociación de MBA (AMBA) está enfocada hacia el mercado internacio-nal. Se comparan las características de la institución y de su programa MBA con un juego de criterios establecidos por un comité internacional de acredi-tación, conformado tanto por represen-tantes académicos como empresariales. ESAN es la primera institución en el Perú que ha recibido esta acreditación internacional.

Por eso, ofrece uno de los más recono-cidos MBA, y el primero en el Perú que cuenta con la acreditación de la AMBA, institución que garantiza el cumpli-miento de los más estrictos estándares internacionales y que nos convierte en un verdadero MBA internacional.

ESAN apunta a cumplir la función de sus fundadores y, sobre todo, consoli-darse en el Perú y en la región latinoa-mericana.

[pág. 31]

JORGE TALAVERA TRAVERSO RECTOR

UNIVERSIDAD ESAN

“Deberíamos generar nuestro propio management”.

ESAN está por cumplir 50 años. ¿Cuál es su propuesta académica a nivel de posgrado?

La misión de una universidad tiene que ver con dos vectores, uno de ellos es la formación de los profesionales que nuestro país y la región requieren, y la otra tiene que ver con la generación de conocimiento. La propuesta de ESAN se enmarca dentro de la misión y visión que tuvieron nuestros fundadores, que fue contribuir al desarrollo socioeconómico del país y Latinoamérica.

¿Qué habilidades gerenciales buscan formar?

Queremos formar dirigentes con una visión global, que sean ciudadanos del mundo. Nos preocupamos de proveer a las instituciones de personal capaz de dirigirlas. Las oportunidades no solo están acá, sino que son abiertas. La ventaja competitiva que tiene cualquier institución, sea del mundo corporativo o de la parte estatal, es su recurso pensante, su recurso en management. Formamos profesionales para dirigir instituciones de todos los sectores y eso es lo que hemos hecho en ESAN en estos casi 50 años.

¿Qué competencias aún son necesarias reforzar en los ejecutivos para desempeñarse eficientemente?

Para acceder a una buena posición se requiere, no solo una buena carrera profesional, sino también tener un nivel de competencias en el área de gestión y, generalmente,

ENTREVISTA

esas competencias de dirección, administración o management las ofrecen las escuelas de posgrado.

Sin embargo, no solo los van a contratar por tener ese conocimiento, sino también por contar con otras condiciones, como: liderazgo, saber comportarse, tener lo que se dice ´don de gente’, además de principios y valores. Toda esa combinación es lo que se conoce como competencias para ser exitoso.

¿Cuáles son los retos de las escuelas de posgrado para seguir contribuyendo con el desarrollo de las competencias de los ejecutivos?

El gran reto es adaptar el conocimiento generado en otras latitudes y generar los propios para responder a las necesidades y especificidades de sus mercados. Lo que hay que hacer es teorizar a partir de las experiencias exitosas y las no exitosas en nuestra región, para luego generar lo que se llama el management.

ESAN está posicionado como una de las mejores instituciones educativas en formación ejecutiva. ¿Cuáles son las oportunidades que le brinda a un egresado?

La ventaja de alguien que escoja a ESAN es que va a encontrar un grupo de profesores validados, no solamente por títulos académicos avanzados de maestrías, PhD o doctorados, sino también en el mercado.

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ESCUELA DE NEGOCIOS NOVACAIXAGALICIA



MBA (Part time)

Profesionales con, al menos, dos años de experiencia que deseen desarrollar y potenciar su carrera profesional en el ámbito de la gestión y dirección de empresas.

Febrero de 2013

Presencial 17 meses

Executive MBA Profesionales con responsabilidad en áreas de negocio y/o personas que deseen mejorar su eficacia como gestores y directivos.

Febrero de 2013

Presencial 14 meses

Programa en Dirección y Gestión de Empresa- PDGE

Personas que lleven desarrollando funciones de dirección. Se exige una experiencia de 10 años de actividad profesional, de los cuales -al menos tres- en puestos de gestión.

Febrero de 2013

Presencial 5 meses

Business Program en Estrategias de Internacionalización

Profesionales del área internacional, tanto de la óptica jurídica, comercial, financiera, de desarrollo estratégico, que deseen profundizar en el diseño e implantación de los procesos de internacionalización.

Marzo de 2013

Presencial 4 meses

Programa de Desarrollo Directivo - PDD

Personas que lleven desarrollando funciones de dirección. Se exige una experiencia de 10 años de actividad profesional, de los cuales -al menos tres- en puestos de gestión.

Setiembre de 2013

Presencial 6 meses

La Escuela de Negocios Novacaixagalicia es una institución dedicada a la investi-gación empresarial y a la formación de personas capaces de crear, gestionar y dirigir organizaciones.

Fundada hace más de dos décadas, la Es-cuela de Negocios Novacaixagalicia nació como un proyecto diseñado para crear futuro a través de la formación para el único activo que genera empresas com-petitivas: su capital humano.

La Escuela de Negocios Novacaixagalicia es un centro que cree que la formación de los directivos, actuales y futuros, es el mejor instrumento para lograr empresas competitivas, capaces de afrontar el fu-turo con garantías.

Esta escuela tiene como misión contri-buir a la mejora de la competitividad de las empresas de Galicia y su entorno. Ha-ce especial énfasis en el desarrollo per-sonal del alumno, no solo a través de la adquisición de los conocimientos y he-

rramientas de gestión empresarial, sino sobre todo, en el desarrollo de las habili-dades directivas, pieza clave para el éxito profesional.

Para ello, se basa no solo en la realización de cursos para directivos, tanto actuales como futuros, sino en el desarrollo de una importante línea de trabajo volcada en la investigación aplicada para propor-cionar información útil para la toma de decisiones empresariales.

En 2011, las dos entidades formativas, que comparten objetivos y filosofía, se unen en un proyecto común dando ori-gen a la “Escuela de Negocios Novacaixa-galicia”. Fruto de esta unión y de las si-nergias que ellas se derivan, la Escuela de Negocios Novacaixagalicia ofrece la mejor y mayor oferta formativa adapta-da a las necesidades de las empresas de nuestro entorno; pero, sobre todo, orien-tada a las personas que día a día asumen los retos para hacer “mejores” empresas.

[pág. 33]

CENTRUM CATÓLICA



GLOBAL MBA-Tulane Ejecutivos con experiencia laboral no menor de 10 años. Setiembre de

2013Presencial 24 meses

MBA Internacional CENTRUM - Maastricht (Tiempo parcial)

Ejecutivos y directivos con amplia experiencia laboral y visión global, que cuenten con al menos tres años de experiencia laboral.

Marzo de 2013

Presencial 13 meses

Maestría en Dirección Estratégica y Liderazgo

Ejecutivos que deseen contar con conocimientos y herramientas cada vez más sofisticadas para enfrentar exitosamente los desafíos del mercado. Con experiencia laboral mayor de tres años.

Abril de 2013

Presencial 15 meses

Maestría en Dirección de Marketing

Ejecutivos que deseen contar con conocimientos y herramientas cada vez más sofisticadas para enfrentar exitosamente los desafíos del mercado. Con experiencia laboral mayor de tres años.

Abril de 2013

Presencial 15 Meses

MBA VirtualJóvenes ejecutivos con experiencia laboral no menor de tres años, que cuenten con el grado académico de bachiller o licenciado.

Febrero de 2013

Virtual 27 meses

CENTRUM Católica tiene por misión contribuir al desarrollo sostenible a través de la formación de líderes con responsabilidad global.

Sus programas académicos tienen el propósito de promover una visión global y holística de los negocios para estudiantes de posgrado, facilitan-do la adquisición de conocimientos, habilidades y prácticas gerenciales que les permitan guiar a sus empresas y organizaciones hacia la competitividad a nivel global.

Sus actividades buscan impartir sólidos conocimientos, compartir experiencias, generar oportunidades, evaluar y reformular paradigmas, e impulsar la modernidad empresarial dentro de una perspectiva de produc-tividad, ética y compromiso social.

A través de sus posgrados, CENTRUM Católica permite que profesionales de diversas áreas se preparen para

insertarse en la economía globalizada, contribuyendo con el país a través del fortalecimiento del sector empresarial y la generación de nuevas y modernas empresas.

Quienes dirigen CENTRUM Católica son conscientes de la necesidad de proyectarse más allá de las fronteras del Perú y aliándose estratégicamente con universidades y escuelas de ne-gocios de gran prestigio internacional, ofreciendo la posibilidad de participar en programas de intercambios estu-diantiles con universidades y escuelas de negocios en Europa, Norte América y Oceanía.

Para lograrlo, CENTRUM ha suscrito convenios de cooperación tales como programas de doble grado, intercam-bio de alumnos y profesores, viajes internacionales, entre otros, para el desarrollo de actividades conjuntas.

[pág. 34]

Financiamiento total para programas de posgrado

Préstamos Educativos

E l elevado costo de los es-tudios de posgrado hace

que muchas veces sea difícil po-der cursarlos. Interbank es una de las entidades financieras en el paìs, que ofrece una alternativa de préstamo para este propósito a tasas competitivas.

“Tener una maestría sirve para mejorar conocimientos previos y adquirir nuevas herramientas para desenvolverse en el mer-

cado laboral. Razón importan-te que explica la demanda ac-tual de créditos para este tipo de posgrado”, considera el Gerente de División de Tarjetas de Crédi-to y Préstamos Personales de In-terbank, Francisco Vilca Muente.

Financiamiento del 100% del va-lor del programa (sin necesidad de pagar una cuota inicial), un plan de cuotas en base a las ne-cesidades del solicitante, periodo

de gracia para empezar a pagar la primera cuota de hasta 24 meses (para estudios a tiempo comple-to) y hasta 2 meses (para estu-dios a tiempo parcial); así co-mo diversos plazos para pagarlo, son alguna de los beneficios que brinda esta entidad financiera.

Para acceder a un préstamo, el solicitante debe tener una edad mínima de 21 años (trabajado-res dependientes), y 25 años para independientes, ganar un salario mínimo neto de S/.3,000, tener una continuidad laboral mínima de seis meses (dependientes con ingreso fijo) y un año para otras modalidades, tampoco debe pre-sentar problemas de pago en In-terbank o en cualquier otra insti-tución financiera.

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Montos del crédito: Hasta de US$20,000

Tasa de interés efectiva anual (mínima):

Moneda nacional: 13%Moneda extranjera: 11.5%

Plazos de pago: Hasta 60 meses.

Página web: www.interbank.com.pe

[pág. 35]

Pronabec ofrece la tasa más baja para créditos educativos

Préstamos Educativos

U na de las alternativas pa-ra que los profesionales

puedan seguir estudios de pos-grado en el país o el extranjero, las brinda el Programa Nacional de Becas y Crédito Educativo –Pronabec, que para este año bus-ca colocar 1500 créditos.

Uno de los principales benefi-cios de los créditos otorgados por Pronabec es su tasa de inte-rés efectiva anual de 4.22%, con-

siderada la más baja de América Latina.

Este crédito brinda una oportu-nidad para seguir posgrados co-mo maestrías, doctorados, diplo-mados, especializaciones, entre otros.

“En posgrados tenemos una bue-na llegada, hemos financiado parte o la totalidad de estudios

en España y Brasil. A la fecha, 20% de los créditos colocados son para maestrías y diploma-dos”, manifiesta el Jefe de la ofi-cina de Crédito Educativo (Pro-nabec), Héctor Cuadros Ramírez.

Entre los principales requisitos para acceder a estos créditos fi-guran que el estudiante (o ga-rante) genere ingresos, no estar registrado en ninguna central de riesgos y constancia de ingreso, matrícula o estudios de la insti-tución educativa.

El crédito se aprobará según el presupuesto de gastos presenta-do, capacidad de endeudamiento e ingresos de la persona respon-sable del pago.

Montos del crédito:Maestría o doctorados: S/. 45,000Estudios de posgrado o especialización S/.18,000

Tasas de interes: 4.22%Plazos de pago: Desde 6 meses hasta 48 meses.

Página web: www.pronabec.gob.pe

[pág. 36]

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@revistaekosREVISTA EKOS NEGOCIOS

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{por: Equipo de investigación Ekos} {fotografía: Internet}

Lograr una venta, es lo primero que queremos al iniciar un negocio y deseamos vender más pero, ¿qué hemos hecho para alcanzar el objetivo?

10 PARADIGMAS PARA POTENCIAR SUS VENTAS

Recuerde visitarnos en nuestro portal www.ekosnegocios.com /

E n una economía dinámica y competitiva como la perua-

na, las ventas son la piedra angu-lar de cualquier negocio. Desde un gran banco hasta el más pe-queño de los agricultores, todos necesitan desarrollar estrategias

para comercializar sus productos y trazar un camino de crecimien-to sostenido.

Es así como las ventas tienen un sitial privilegiado en la economía, y se ha desarrollado un verdadero

‘boom’ de las estrategias para co-

mercializar bienes y servicios.

Esta afirmación también fue el

inicio del marketing como una

asignatura moderna y globa-

[pág. 37]

Tan solo el 18% de empresas latinas tiene y aplica un proceso de ventas.

ción 20 años atrás prácticamente no ha existido cambios”.

Esto en referencia a la capacidad de convencimiento del vende-dor quien se ha limitado a ofrecer un paquete específico en lugar de preocuparse por la problemática real de la empresa y sus soluciones.

Fue así como se popularizó el ‘proceso de ventas’, un tema que sonará básico, pero que solo un 18% de empresas del continente lo aplican a cabalidad. El estudio llevado a cabo por la publicación

En este caso la fuerza de ventas juega un papel fundamental para generar valor ante el cliente.

El modelo consultivo fue creado para comercializar nuevos pro-ductos o servicios que por su complejidad en la fabricación, el alto costo que representaba pa-ra el inversionista o la dificultad en su aplicación requería de una atención mucho más personali-zada y una asesoría constante.

De allí nacieron las aplicaciones Business to Business (B2B), Bu-siness to Consumer (B2C) y Busi-ness to Employee (B2E) que desa-rrollaron estrategias básicas para mejorar la relación con el clien-te y facilitar el proceso de ven-ta consultiva. El principal aporte de estas herramientas fue el uso de la informática y la Internet lo que permitió que el proceso de ventas se sistematice y alcance niveles mucho más importantes.

La popularización de la Internet, como herramienta para las ventas, permitió la creación del modelo de Ventas 2.0, el cual reduce los cos-tos de transacción de los vende-dores, sin reducir la personaliza-ción del modelo cara a cara. A ello se sumaron las aplicaciones co-mo el Customer Relationship Ma-nagement (CRM) o el Sales Force Automation (SFA) que desarrollan la creatividad y facilitan la inte-gración instantánea en cualquier parte del mundo. Además, de sus aportes a la medición de resulta-dos, cierre de fechas y demás.

En vista de este desarrollo co-mercial, las estructuras cambia-ron y, por ello, a continuación presentamos 10 nuevos paradig-mas enfocados en ventas.

lizada, la cual se convertiría en el principal complemento de las ventas. Ambas buscaban generar mayor valor agregado al proceso de comercialización, el cual des-mitificó la actividad del vende-dor, quien pasaría de comercia-lizar un simple paquete a ser un verdadero creador de soluciones.

Así en todo el mundo el Departa-mento de Ventas presentó un cre-cimiento superlativo, beneficián-dose de grandes inyecciones de capital, con la finalidad de perfec-cionar cada vez más su estilo e in-crementar su propuesta de valor.

Valor agregado, un tema olvidado en el proceso de ventas

Distinción, esa es la principal ca-racterística que viene a la mente de un empresario cuando se habla de valor agregado. Y es que es-te atributo se vuelve sumamente importante cuando una compañía quiere identificarse en un merca-do y sobresalir entre los partici-pantes. Es por ello que cada vez más compañías invierten en el de-sarrollo de nuevas prácticas y pro-cesos en función de crear valor.

Producción, compras, elección de personal, etc., son las áreas que se han destacado, en la empresa Latinoamericana, por su conti-nua innovación. Sin embargo, el departamento de ventas ha que-dado relegado de esta propuesta.

De acuerdo con una investiga-ción realizada por Alejandro Fal-co de la Universidad Cema de Ar-gentina, “el proceso de ventas para aumentar su valor agregado no se ha desarrollado en las em-presas latinoamericanas, es más, si se compara con una organiza-

Web, Mercadeo Digital, también reveló que 49% de empresas no tienen un proceso de ventas cons-tituido y un 33% no lo aplica.

Con esta experiencia de las ventas se pueden clasificar en dos tipos: ventas tradicionales (basadas en el valor intrínseco del producto) y las ventas consultivas.

Nuevos bríos para la comercialización

Las ventas consultivas se convir-tieron en un verdadero paradig-ma en el mundo comercial ac-tual, ya que su valor es extrínseco al producto, es decir, sobresale por componentes como su uso.

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Planifique sus ventas

1 Paradigma LAS PREGUNTAS SPIN

U na de las principales cau-sas de pérdida de clien-

tes es la falta de conocimiento del mercado, donde la empre-sa (cliente) se desenvuelve. Así, cuando un vendedor ofrece una solución, sin entender claramen-te el funcionamiento de un ne-gocio se encontrará con la nega-tiva del comprador.

Así lo asegura, el gurú de las ventas consultivas, Neil Rackham quien desarrolló cuatro niveles de relación en ventas, donde enfati-za la investigación como el paso más importante para el éxito en la comercialización

El proceso que una empresa de-bería seguir es el siguiente:

• Preliminares: antes de ha-cer una llamada de ventas a cualquier cliente se debería elaborar y estudiar muy bien las preguntas que se vayan a usar, ya que la primera impre-sión será determinante para el

éxito de la venta. Trate de ser creativo en la apertura de cada ‘llamada’.

• Investigadora: es la etapa más importante de las ventas. Allí se identifica claramente el gi-ro de negocio de la empresa y sus necesidades. En este paso se realizan las preguntas SPIN (ver columna).

• Demostración de la capaci-dad: aquí se presenta la solu-ción al problema identificado. Este proceso pondrá a prueba las habilidades del vendedor quien deberá mostrar que su servicio es lo que la empresa necesita.

• La obtención de compromi-so: este proceso permite man-tener la relación a largo pla-zo con el comprador, ya que deberá constar de un asesora-miento continuo. Es el inicio de una nueva fase de la venta.

Uno de los mayores aportes de Neil Rackham a las ventas consultivas son las denominadas preguntas SPIN (Situación, Problemática, Implicancia y Necesidad)

• Preguntasdesituación: son aquellas que apuntan a com-prender el contexto actual del cliente. Mientras mayor sea la planificación previa a la entrevis-ta, mayor será la comprensión de la situación del cliente y mayores serán las probabilidades de cerrar el trato.

• Preguntasdeproblemas:bus-can develar problemas que el prospecto pudiera tener y que el portafolio de productos de su empresa podría resolver. Antes de concurrir a la entrevista, escriba al menos tres problemas poten-ciales. Luego, escriba algunos ejemplos de preguntas destinadas a develar cada uno de los proble-mas identificados.

• Preguntasdeimplicación: aquí se identifica las implicaciones del problema del cliente. El objeti-vo es que el posible consumidor descubra por sí mismo la forma en que su producto puede ayudar a resolver su problema. Escriba un potencial problema que el cliente pudiera tener, luego, pregúntese a qué dificultades puede conducir ese problema y póngase alerta a aquellos que revelen que el problema es más severo de lo que parecía.

• Preguntasdenecesidades: en este punto el cliente ha descu-bierto que tiene un problema. Ahora, es importante que esta situación derive en una decisión de compra. Para lograrlo, el ven-dedor debe proponer preguntas que orienten al cliente hacia la solución.

Por Neil RackhamLibro: SPIN Selling

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Asesorar es mejor que vender

2 ParadigmaTESTIMONIO

L a venta tradicional afirma-ba que: un producto (sea

cual fuere su naturaleza) podía ser vendido con una metodología estándar, en la cual, el proveedor mostraba al cliente todos los be-neficios cuantitativos que obten-dría al comprar el bien y aque-llo era suficinte como para cerrar cualquier transacción.

Pero, con la acelerada evolución de las tecnologías y la mundia-lización de los productos, este proceso se volvió obsoleto y die-ron paso a la venta consultiva.

Este método permite alcanzar una relación más cercana con el clien-te al profundizar en temas pun-tuales para la empresa, como las fallas en sus diferentes procesos productivos. Esto permitirá que cada vendedor haga sentir a su cliente único; además, le con-vertirá en un verdadero asesor que le guie a elegir la mejor op-ción de producto, sin que eso signifique vender todo el pa-quete que se está ofreciendo.

La venta consultiva afirma que la comercialización inmediata no es siempre la mejor opción, claro es-tá, siempre y cuando se forje una relación emocional con el cliente.

Así, se podrá construir una rela-ción a largo plazo y con el tiempo incrementar la gama de produc-tos en función de la satisfacción del cliente y el incremento de su productividad.

Un factor clave para este mode-lo es mantener un asesoramiento continuo, no solo pre sino post venta. Así se solucionará todos los problemas que se pudieran presentar y de esta manera brin-dar mayor confianza al cliente.

Conclusión:

El vendedor debe convertirse en un generador de soluciones crea-tivas para mejorar la producti-vidad del cliente. Olvídese del tradicional modelo de enume-rar características para conseguir una venta.

Según Enrique Maldini, creador de la metodología de crecimiento en ventas Transelling, “La actitud correcta, suma-da a un nivel adecuado de actividad, es una fórmula garantizada para el éxito”.

En esta definición, se encuentran muchas facetas de las que podemos tomarnos para entender lo que suce-de con nuestro objetivo. “La actitud correcta es un concepto muy amplio, pero interesantísimo y que nos da pie para trabajar un punto interesante desde el planeamiento estratégico de nuestro emprendimiento”, asegura Maldini.

Por otro lado, el especialista asegura que en los últimos 10 años la mayoría de la gente dedicada al desarrollo de negocios y venta B2B (business to bu-siness) “ha venido debatiendo amplia-mente acerca de la importancia de la prospección como medio de creación de nuevas oportunidades” para am-pliar sus embudos de venta o ‘funnels’ y como vehículo para conquistar nue-vos clientes. “En Transelling definimos prospectar como la habilidad de iniciar un diálogo con un prospecto”, insiste Maldini.

Es en este espacio en el que es impor-tante asesorar a sus clientes y ofrecer las soluciones que se adapten a las necesidades del cliente.

Lo más importante es que el equipo de ventas conozca a la perfección los atributos de los productos o servi-cios que ofrece la compañía. “No solo la venta del producto como tal, sino proyectar que sus atributos solven-tarán y agregarán valor al negocio de la empresa que me está comprando”, concluye el especialista al darnos su opinión.

Enrique Maldini Transelling Argentina

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Construya una relación antes de vender un producto

3 Paradigma EL MODELO DE LAS 6R DEL MARKETING

L a segmentación de clien-tes se ha convertido en una

de las tareas más comunes en to-da empresa. Este proceso permite identificar a los clientes que se ali-nean al producto y desechar a los que -en la lógica empresarial- ‘no sirven’. Sin embargo, esta acción se realiza sin entender el verdadero valor que estos consumidores re-presentan para la compañía.

La raíz del problema se debe a que los ejecutivos aún piensan en tér-minos de clientes-productos y no en clientes-relaciones.

La idea de construir una relación en lugar de solo vender un pro-ducto se sustenta en que todas las personas son clientes poten-ciales para la empresa, y como tal, cada una de ellas tienen un valor intrínseco, el cual debe ser bien explotado para obtener los mejores beneficios. En algunas ocasiones sin siquiera acercarse a los clientes los desechamos aca-

bando con una venta potencial. Mientras que, por otro lado, re-tenemos clientes que no son un aporte óptimo para la empresa.

En la actualidad las redes sociales son una herramienta clave para conseguir esta premisa, es decir, edificar relaciones permanentes a través del tiempo. Aún así los canales tradicionales como reu-niones o presentaciones no se las debe olvidar, es más, se de-bería usar las redes sociales o los software de ventas especializados para profundizar este proceso.

Conclusión:

Descartar clientes sin antes es-forzarse en construir una relación puede ser uno de los errores más graves de un ejecutivo de ven-tas. Obtenga el mayor potencial de su cartera mediante la edifica-ción de relaciones duraderas.

Por Pablo Fernández y Roberto FriedmannLibro: La gestión en marketing de servicios

• Relación: La relación con el cliente ocurre independientemente de lo que la empresa haga. La relación suele ser asimétrica, pero puede nacer y de-sarrollarse de forma espontánea.

• Retención: La mayoría de clientes que abando-nan una relación lo hacen porque fueron relegados. La rentabilidad de una relación se incrementa a medida que aumenta su duración.

• Rentabilización: Toda relación puede ser rentabili-zada. La rentabilidad no es atributo de productos o clientes, sino de rela-ciones. Rentabilizar un cliente, no es resul-tado de vender más sino de vender diferente.

• Referenciación: Las referencias positivas o negati-vas existen independientemente de lo que haga la empresa Las referencias son la mayor fuente de información para los consumi-dores

• Recuperación: Los clientes no abandonan una empresa por una mala experiencia sino por una falta de respuesta. Es más fácil y barato recuperar una relación tras una mala experiencia que buscar un cliente nuevo. La satisfacción de un cliente recu-perado es mayor que la que sentía antes de ser abandonado.

• Reactivación: La mayor parte de los clientes que abandonan una relación están dispuestos a recuperarla. Los ingresos de una relación reacti-vada tienden a aumentar rápida-mente.

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¿El cliente siempre tiene la razón?

4 Paradigma¿CUÁNTA RAZÓN DEBERÍA TENER EL CLIENTE?

T radicionalmente las ventas se basaban en un precepto

fundamental: ‘el cliente siempre tiene la razón’. Esta sin lugar a dudas era la forma más simplista de receptar las quejas o sugeren-cias que un consumidor extendía hacia la empresa. Sin embargo, ¿cuán cierto es esta lógica?

Harvard Business Review afirma que este pensamiento se deriva de la aplicación de un modelo denominado OC (outcome con-trol), en el cual los vendedores únicamente están evaluados por las ventas logradas, sin impor-tar cómo se las hizo, mucho me-nos si se creó una relación con el comprador.

De acuerdo con una investiga-ción realizada a 25 000 casos de ventas, se pudo determinar que en gran parte del tiempo, el cliente ni siquiera está segu-ro de lo que desea. Es ahí cuando el vendedor debe inducirlo a la

compra utilizando metodologías diferentes a las tradicionales.

Si una empresa se deja llevar to-talmente por lo que un clien-te opina, sin antes realizar una verdadera evaluación acerca de sus necesidades y objetivos, pue-de llegar a confundir conceptos y no solo aplicar observaciones negativas para el producto, sino alejar a otros clientes que sí esta-ban satisfechos con él.

Conclusión:

La venta debe convertirse en una relación equitativa con el clien-te, donde sus sugerencias deben ser escuchadas y canalizadas pa-ra agregar valor a los productos.

Evalúe muy bien las sugerencias del cliente antes de darle la ra-zón porque de lo contrario pue-de caer en inconsistencias de su producto.

Las empresas con sistemas OC (outco-me control) miden y recompensan los resultados de las interacciones de los representantes de ventas con los clientes.

Estos resultados pueden adoptar muchas formas: ventas, márgenes, contribución a las utilidades, partici-pación en el gasto del cliente, ventas de nuevos productos, y así sucesi-vamente. Normalmente vinculan de forma estrecha la compensación de los vendedores con dos o tres indicadores clave, y una porción sustancial de la compensación de cada vendedor está determinada por el comportamiento de los clientes.

Los vendedores de las empresas OC disfrutan de considerable autonomía y se espera que la utilicen. La empresa los ve como emprendedores que dise-ñan y ejecutan estrategias personales para encontrar y ganar clientes.

Los representantes dan más importan-cia a complacer a sus clientes que a sus superiores. Siempre tomarán par-tido por el cliente al negociar con la compañía, porque esa relación siempre será más importante para ellos.

Allí la cultura es competitiva, cuando alguien cierra una venta importante, todos se entera. Las recompensas son tangibles, del tipo que no pasa des-apercibido. En estos sistemas, los ven-dedores no tienen reparos en exhibir sus premios porque saben que podrían no tenerlos siempre.

Por Erin Anderson y Vincent OnyemahHarvard Bussines Review

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No busque a sus clientes, ¡provóquelos!

5 Paradigma ¿CÓMO TENER ÉXITO EN UNA REUNIÓN CLAVE?

U na de las respuestas más reiterativas cuando una

economía se halla en un periodo de recesión es: “lo lamento, no te-nemos presupuesto para aquello”. Este problema en medio de una depresión económica es algo que ni siquiera las ventas consultivas lo han podido superar. Sin embar-go, ahora ya existe una solución: venta provocativa.

Este enfoque ayuda a los clien-tes a percibir los desafíos a futuro que tendrá la empresa, y asi de-tectar los principales vacíos de la firma para generar una propuesta enfocada en corregir las fallas.

El éxito de este método recae principalmente en el ejecutivo de ventas, quien debe ser lo su-ficientemente hábil para enten-der los requerimientos y traspa-sarlo a su equipo con quien se debería crear toda una propues-ta de valor en torno a ello. Así, el cliente quedará lo suficiente-

mente preocupado como para fi-nanciar un diagnóstico completo y confiará mucho más en usted para desarrollarlo.

Para iniciar una venta de solucio-nes se debe tomar en cuenta:

• Identificar un problema esencial: no realice una exten-sa lista de problemas, identifi-que un tema puntual.

• Formular su provocación: una vez detectado el problema genere una propuesta intere-sante. Reorganice su equipo de ventas para que en conjun-to se evalúe el tema desde di-versas perspectivas.

• Presente su provocación: primero evite irrespetar a su cliente por no haber identifi-cado el problema. Para la pro-vocación, se puede comparar con otras empresas o plantear los costos de no tomar la de-cisión.

El éxito en ventas basado en una pro-vocación depende de un solo diálogo con un alto ejecutivo que pueda pa-trocinar y asegurar la aprobación para el tipo de compromiso de ventas que usted busca. En el diálogo sus objeti-vos deberían ser:

• Presentesuprovocación: co-mience su reunión poniendo en el tapete un problema clave que la empresa debería resolver de ma-nera urgente, y hágalo de forma original. Si su mensaje no es claro y apasionado, el ejecutivo pensa-rá que usted está desperdiciando su tiempo.

• Consigaunareacciónalapro-vocación: si no hay reacción re-tírese con dignidad. Si la reacción es negativa, explórela en busca de una comprensión mayor y un terreno común. Si la reacción es positiva, siga adelante.

• Cuentehistoriasdeguerra: describa las experiencias de empresas que están enfrentan-do o enfrentaron este problema. Estas historias no solo refuerzan su argumento y confirman que usted tiene conocimiento amplio sobre el tema planteado; sino que hace que el ejecutivo se sienta más seguro al reconocer que el problema sí existe y necesita una solución.

• Ofrezcaefectuarunbreveestu-diodediagnóstico: por último, solicite al directivo que patrocine un estudio que permita explorar los desafíos de la empresa con mayor profundidad, para entregar un análisis descriptivo y una so-lución a la medida.

Por Mike DandridgeLibro: Thinking outside the bulb

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VENTAS AL MÁXIMO UN ENFOQUE CIENTÍFICO

Equipo de ventas: ¿calidad o cantidad?

6 Paradigma

Departamento de Mejora Global de Desempeño Bain & Company Harvard Bussines Review

La nueva ciencia de la productividad en ventas es una estrategia enfocada en obtener el mayor provecho de un equipo de ventas, antes que nutrirlo de más ejecutivos.

Las herramientas que usa para ello son:

• Productosdirigidos: diseñe sus productos de forma que calcen con las necesidades de cada segmento, y asegúrese de que los vendedores tengan el mismo enfoque.

• Automatización,herramientasyprocedimientosoptimizados:potencie sus herramientas tecno-lógicas con procesos disciplina-dos de gestión de ventas como: discusiones detalladas sobre prospectos, revisiones sistemáti-cas de los planes de cuenta, pro-cesos definidos de distribución de contactos, etc.

• Gestióndeldesempeño: mida y gestione insumos tales como: indicadores de contacto y lugares competitivo que quiere alcanzar, pero recompense sobre resulta-do. Calcule el tiempo que tardará comenzar a generar ingresos y téngalo en cuenta para su plani-ficación.

• Distribucióndelafuerzadeventas:distribuya sus recursos de ventas sistemáticamente, cal-zando los enfoques y canales de ventas con las necesidades de de-safíos de cada segmento. Forme equipos para ventas complejas y provea de soporte a los vendedo-res para ayudarlos a maximizar su utilidad.

E n un mundo competitivo como el actual, una empresa

no puede contratar ejecutivos ca-da vez que llega un requerimiento de la Junta de Accionistas. Esto no solo eleva los costos por adapta-ción y reconocimiento, sino que a largo plazo puede ser una traba para no cumplir con las metas.

Según Harvard Business Review (HBR) una fuerza en ventas que prioriza la productividad de sus ejecutivos presenta un 8% de crecimiento en su rendimiento en cinco años, versus el 3% de un equipo que únicamente se enfo-ca en más personal.

Es por ello que se creó la nue-va ciencia de la productividad de ventas, la cual afirma que pa-ra incrementar el índice de ven-tas, el primer paso es mejorar el rendimiento del equipo existen-te. Así, el líder debería evitar con-fiar en que los ‘magos en ventas’ resolverán todos sus problemas,

y voltear la vista a los ejecuti-vos que se quedaron rezagados. Además, debería entender que la prioridad es reducir las brechas (hacia arriba) entre los vendedo-res con rendimiento diverso.

Así, las ventas ya no se basan únicamente en el talento de una persona, sino en la implemen-tación de soluciones eficientes como información estratégica, análisis, procesos y otras herra-mientas informáticas. Las empre-sas que aplicaron esta metodo-logía lograron un incremento del 200% en la productividad de los vendedores rezagados, mientras que en el global, los índices de venta empresariales se incremen-taron un 50%.

Conclusión:

Antes de contratar un nuevo vendedor concéntrese en ele-var la productividad del existen-te, eso reducirá costos y facilita-rá alcanzar las metas planteadas.

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¿Es la culpa solo del vendedor?

7 Paradigma PASOS PARA MOTIVAR A UN EQUIPO DE VENTAS

U no de los principales pro-blemas que enfrenta una

empresa durante su trayectoria es la caída en los índices de ven-tas. Pese a contar con un equi-po adecuado que realiza grandes esfuerzos por consolidar un pro-ceso de ventas, esta situación se convierte en una constante y las empresas pierden gran parte de su terreno en el mercado.

Cuando aquello sucede, la prin-cipal acción a tomar por los di-rectivos es reestructurar su equi-po de ventas. Al igual que en un partido de fútbol, la principal ló-gica es cambiar a los jugadores con menor rendimiento, sin eva-luar cuáles serán los costos mar-ginales del jugador adicional.

Actualmente, existen compañías que no identifican los proble-mas reales en el equipo de ven-tas y es sorprendente aún más el constatar que en algunas ocasio-nes la verdadera falla es el líder del equipo.

Recuerde que no siempre la me-jor opción es la competencia, en algunas ocasiones mantener un equipo competitivo puede agu-dizar los conflictos entre cola-boradores, y en lugar de generar una verdadera cohesión se puede fragmentar, lo que reduce al mí-nimo las probabilidades de cum-plir con las metas planteadas.

El equipo de ventas tienen que ser quien reconoce las nue-vas ideas, las empujan y las ha-cen realidad. Esta tarea es fun-damental porque los ejecutivos están permanentemente inte-ractuando con la demanda, los prospectos y clientes.

Conclusión:

Antes de realizar cualquier cam-bio en su equipo de ventas eva-lúe bien cuál es la falla y trate de corregirla con el mismo equipo.

Por: Luis DezaGerente Nextel Perú S.A.

• Usarlalógicaylaintuición: el pensamiento lógico e intuitivo son necesarios para crear nuevas maneras de solucionar los proble-mas de los clientes, o identificar nuevas aplicaciones para nues-tros productos o servicios.

• Cultivelacuriosidadylamenteabierta:los vendedores deben ser personas con mente abierta porque enfrentan permanentes desafíos con los prospectos y clientes en mercados muy com-plejos y cambiantes.

• Genereideas,solucionesyoportunidadesinnovadoras: Los gerentes de ventas deben enfren-tar el desafío de promover que su gente piense diferente sobre las oportunidades que descubren.

• Estimuleideascreativas: El jefe no puede tener todas las ideas creativas, el equipo tiene que ge-nerarlas. Para promover que todo el equipo salga de la comodidad de seguir a un “líder” se debe apoyar las nuevas ideas.

• Cuestionelamaneradehacerlascosassiempredelamismamanera:¿cómo se resuelven los problemas?, ¿cómo manejan los procesos e implementan las soluciones? Todo cambia rápida-mente en el mercado: los clientes, la competencia, la tecnología, las oportunidades y los vendedores son los que deben promover el cambio dentro de la organización.

[pág. 45]

Las ventas: solo una parte del éxito

8 ParadigmaLOS PROCESOS BÁSICOS DE UNA EMPRESA

E n una empresa, las ventas son consideradas la parte

más importante de la cadena de valor; pues son la actividad clave para mantener la liquidez y por tanto el funcionamiento de una compañía. Sin embargo, ¿es es-to real?

Según Michael Porter, padre de la Gerencia estratégica, la respuesta es no. El éxito o fracaso de una empresa depende de toda la ca-dena de valor, y pese a que la co-mercialización es un aspecto cla-ve, una empresa no puede olvidar el resto de secciones que inter-vienen en la producción.

Para que una empresa alcance in-dicadores sólidos de crecimiento, no se puede enfocar únicamen-te en cómo realiza cada departa-mento sus tareas, sino en coordi-nar las actividades entre áreas.

Es importante recordar que con demasiada frecuencia, los depar-

tamentos de las empresas actúan buscando maximizar sus propios intereses en lugar de los intere-ses de la empresa. Por ejemplo, el departamento de créditos, puede tomarse mucho tiempo en valo-rar el riesgo de un cliente poten-cial, mientras tanto el cliente es-pera y el vendedor se frustra.

El experto en marketing y ventas, Gustavo Osorio, explicó que la respuesta a este problema se en-cuentra en poner mas énfasis en facilitar la gestión de los procesos básicos de la empresa, los que se-gún Porter suponen tareas com-partidas y de cooperación.

Es así como una de las solucio-nes más acertadas es reestructu-rar sus actividades en función de crear equipos multidisciplinarios para gestionar los procesos cen-trales, y así no solo apoyar la ges-tión de ventas, sino, potenciar la labor global de la compañía.

De acuerdo con Michael Porter existen cinco áreas bien definidas dentro de la cadena de valor, identificarlas para mejorar la productividad de cada una es clave para el crecimiento sostenido de una compañía.

Las áreas son:

• Logísticainterior: Recepción, almacenaje y distri-bución de los insumos

• Operaciones: Transformación del insumo en el producto final

• Logísticaexterior: Almacenamiento y distribución del producto

• Ventas: Dar a conocer, promocionar y vender el producto

• Servicios: Seguimiento y feedback del pro-ducto

Por Michael PorterDirector del Instituto de Estrategiay Competitividad de la Universidad de Harvard

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Nuevas tecnologías 20%, saberlas aplicar 80%

9 Paradigma EL CICLO DE LAS VENTAS 2.0

E n los 10 últimos años, las ventas experimentaron un

acelerado proceso de expansión tecnológica, pasando de lase-cuencia 1.0 (reuniones presen-ciales y encuentros en persona) a una conocida como 2.0, la que permite automatizar funciones y reducir costos de mantener una relación con el cliente.

La facilidad con la que estas tec-nologías ayudaban a las empre-sas a recolectar datos como in-formación demográfica y de comportamiento de los consumi-dores cegó a las Juntas Directivas y creó la idea de que esto era lo necesario para aumentar sus ín-dices de comercialización. Pero, esto no es así de fácil.

Si bien es cierto los procesos co-mo gráficos de levantamiento y ganancia; análisis de respuesta; modelos de tiempo, frecuencia y valor monetario; árboles de deci-sión; y entre otras son claves para

identificar y gestionar con mayor precisión a los clientes. Es impor-tante entender que sin un proce-so de ventas bien estructurado, la tecnología ayude.

La introducción y consolidación de un proceso de ventas no solo ordenará de mejor manera a los ejecutivos, sino que será el nú-cleo activo de todo proceso de comercialización en la compañía.

Así, la consultora de ventas Tran-sellingv afirma que un proceso de ventas bien estructurado pue-de elevar la productividad de su personal en un 20%.

Conclusión:

La adquisición de un software de ventas no tendrá ningún efecto en su empresa, si primero no es-tructura claramente diversos pro-cesos (ajustados a varias nece-sidades) con todo su equipo de marketing y comercialización.

• Buscar: Búsqueda en línea de una em-presa

• Investigación: Los vendedores encuentran y entienden la información crítica relacionada con el desenvolvi-miento de una compañía

• Cierre: El cliente toma la decisión de compra impresionado por el co-nocimiento y la comprensión del negocio

• Negociación: Use las técnicas de venta tra-dicional, conjugadas con redes sociales e inteligencia en ventas

Por Mike DandridgeLibro: Thinking outside the bulb

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LA MARCA EN LA ESTRATEGIA DE VENTAS

Potencie su marca y venda más

10 Paradigma

Unidad de inteligencia de Mercado Ekos Negocios

Muchas veces preguntamos cuál es el impacto que tiene una marca po-derosa en la estrategia de ventas de una empresa; más específicamente, cuál y cómo se construye el impacto de la marca en el aumento y/o en la consolidación de las ventas, según sea el caso.

La respuesta es simple: las ventas son el resultado de una cierta cantidad de productos o servicios ofertados a cier-tos precios, y, de acuerdo a la eviden-cia empírica, una marca poderosa es capaz de influir sobre ambas variables.

Las marcas poderosas tienen una relación directa con el éxito de una estrategia de ventas; entendiendo a una marca poderosa como aquella que tiene una alta visibilidad y familiaridad en el segmento de clientes al que se dirige.

Se ha logrado apropiar de atributos que son relevantes para sus clientes y, además, tiene la suficiente ener-gía o vitalidad, para que sus clientes actuales y potenciales proyecten con mayor certeza el cumplimiento de las promesas que la marca promete hacia el futuro.

De esta forma, la marca provee a los clientes de lo más importante: una razón para ser elegida.

Por lo tanto, una marca bien gestio-nada genera más demanda, aumenta participación de mercado, permite manejar mejores márgenes, evita en-trar en una guerra de precios, reduce el riesgo, facilita la gestión de ventas y representa mayores ingresos para la empresa.

U na de las principales me-tas de los ejecutivos es au-

mentar el valor de las relaciones con sus clientes, y llevarlas a un nivel emocional mucho más fuer-te. Para ello, las empresas se han dedicado a construir lealtad y re-tención, realizar ventas cruzadas, ampliar la oferta para satisfacer un mayor número de necesida-des de los clientes, entre otras. Sin embargo, estas acciones omiten algo vital para la creación de un verdadero vínculo emocional con la persona: la marca.

La marca es el activo más impor-tante de una empresa, es su ima-gen al mundo exterior. El proble-ma de los ejecutivos de ventas es que se concentran únicamente en sus productos, y dejan de lado la imagen institucional.

No hay que olvidar que las ventas son un eje crítico para mantener la actividad productiva en una em-presa, mientras que la marca es un elemento trascendental para influir en este proceso.

Detrás de la cantidad vendida es-tán los clientes actuales y nuevos de la compañía. En los actuales, la marca influye al volverse par-te de su vida y, por tanto, leal-tad con el producto. En los clien-tes nuevos, la marca es como un imán, los atráe o simplemente facilita el proceso de venta.

Los resultados son positivos, un proceso de ventas totalmente es-tructurado, sumado a la utiliza-ción de tecnologías nuevas y una buena gestión de marca puede duplicar sus índices de ventas.

Conclusión:

Los procesos de ventas y la tec-nología para lograrlo son solo una parte para una estrategia de comercialización óptima.

La marca es la imagen de su em-presa y como tal es una de sus principales herramientas para vender más.

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A l abordar el tema de las ventas suele hacerse una

pregunta muy interesante: ¿Cuánto realmente vendemos y cuántos nos compran?

Las posibles respuestas a es-ta pregunta nos llevan a un si-guiente nivel. Si vendemos más

de lo que nos compran se podría inferir que la gestión de ven-tas es efectiva y que la estrate-gia de marketing no los es. Si la respuesta es que vendemos me-nos de lo que nos compran, por el contrario, la estrategia de mar-keting sería más efectiva que la gestión de ventas.

Incluso en ciertos cónclaves es-pecializados se dice que el mar-keting hace innecesaria la venta. Esto, lejos de beneficiar a las em-presas, conduce a un deterioro del necesario reconocimiento de la importancia de las funciones de cada una de las unidades de las organizaciones.

“El vendedor es un ser irreversiblemente positivo, pero con derecho a deprimirse y a tener problemas”

El vendedor del siglo XXI

Por Santiago Castro Valencia – Profesor Escuela de Negocios de la Universidad San Francisco de QuitoMagíster en Desarrollo de la Inteligencia (U.T.P.L), Master Practitioner of NLP en Barcelona, España. Consultor y Capacitador Empresarial Independiente desde hace 15 años con experiencia en varios países de América Latina.

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Por otro lado, la famosa e injus-ta generalización de que no so-mos buenos vendedores provo-ca un deterioro en la autoimagen del asesor comercial, deterioro que frecuentemente conduce a un conformismo atávico e insu-perable que no permite el logro de mejores resultados. La reali-dad suele ser más matizada que este triste cuadro.

Se suma el conjunto de adjetivos que suele acompañar al arqueti-po de vendedor: hablador, exa-geradamente motivado, dueño de conocimientos superficiales, desorganizado, mercenario, entre otros. Este ser contradictorio, lla-mado vendedor, suele cargar con el estigma de ser incomprendi-do por su jefe, sus compañeros, su familia, sus clientes, en gene-

ral, por el mundo. Confirmando así la afirmación de Eric Berne de que el rol que más buscamos las personas es el de víctimas.

Más que conclusiones de estas burdas hipótesis, se trata de re-cuperar una función extremada-mente valiosa para las empresas y una carrera excepcionalmente desafiante y enriquecedora para las personas, siempre y cuando se tenga en mente ciertas condicio-nes fundamentales para ello:

1. Trascender a la división de-partamental de las empresas, pensando y actuando de ma-nera integrada.

2. Destruir, o al menos no acep-tar sin inventario, imposicio-

nes culturales retrógradas del pasado.

3. Asumir la formación continua e integral del vendedor como una constante que lo encami-na a su verdadera profesiona-lización.

En conclusión, vale pensar en aquellas ideas de grandes vende-dores estadounidenses como Zig Ziglar o Jeffrey Gitomer quienes afirman que el vendedor es un ser inevitable e irreversiblemente positivo y, vale agregar, positivo pero con derecho a deprimirse y a tener problemas; dueño de mu-chas soluciones, pero también de compromiso con el aprendizaje y el mejoramiento.

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T ras seis años del estallido de la crisis financiera, aún

persiste la incertidumbre econó-mica. Muchas de las naciones, lí-deres de antaño, tienen graves problemas para crecer (en ca-so de lograrlo), mientras que los países emergentes, especialmen-te los asiáticos, se enfrentan a cada vez mayores desafíos.

En este panorama, América La-tina se presenta como la terce-

Alto crecimiento, baja inflación y un nuevo sol cada vez más fuerte. Se viene un 2013 provechoso.

ra región de mayor crecimiento económico mundial, es así que la Unidad de Inteligencia de The Economist, célebre revista bri-tánica, proyecta un crecimien-to promedio de 3,9%; detrás de África y Asia.

Esta región (Latinoamérica) ri-ca en recursos naturales, está re-presentada por dos grandes eco-nomías: México y Brasil; las que en conjunto agrupan 60% del

PBI regional. Sin embargo, en los últimos cinco años se demostró que estos países no están solos.

El gran rendimiento de Colombia y Chile, pero sobretodo de Perú, fueron claves para que en 2012 se alcance un stock de alrededor de US$ 750 mil millones en in-versión extranjera directa.

En los últimos tres años, la eco-nomía peruana es la que más ha

{Por: Francisco Pablo Flores y Equipo Ekos Negocios} {Fotos: David Hermoza Bocanegra e Internet}

QUÉ SE VIENE PARA PERÚ EN EL 2013 Evolución del PBI sectorial (en %)

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te del Estado para evitar futuros cuellos de botella en la economía.

Por su parte, Jorge Guillén, Do-cente de Economía y Finanzas de la ESAN, acotó que adicional

Se estima que para 2013 el crecimiento del PBI será de 6,9%. Un 0,6% más que en el 2012.

deslumbrado a la región, al crecer a tasas promedio del 6,4%; así lo señaló el banco chino HSBC en su informe El mundo en 2050.

En este documento también se señala que el Perú es uno de los países con mayor proyección para convertirse en una de las 30 eco-nomías más grandes del mundo.

Este hecho se conseguirá, siempre y cuando se mantengan las inver-siones y se corrijan algunos deta-lles, sobre todo, en la preparación del capital humano e infraestruc-tura. Así lo afirma el Director del Centro de Planeamiento Estraté-gico del Perú, Javier Dávila Que-vedo, quien aseguró que, si bien el gran desempeño de la econo-mía peruana es innegable, debe estar acompañado por una ma-yor y mejor planificación por par-

en el crecimiento, pero a media-no y largo plazo puede ser ries-goso.

A ello se suma el problema estru-cutral de una economía que de-pende de productos estratégicos primarios para su crecimiento. Es así que en caso de presentarse una caída en los precios de los minerales, la desaceleración eco-nómica sería casi inminente.

Afortunadamente, el crecimiento del mercado interno en Arequipa, Trujillo, Chiclayo y Piura son una garantía para atraer mayor inver-sión extranjera y de esa mane-ra pensar en tasas de crecimien-to de hasta el 9%. Así lo aseguró Humberto Speziani, Presidente de la Confiep, quien recalcó que, en la región, Perú es la economía con las mejores condiciones para captar dinero de afuera.

Evolución del PBI sectorial (en %)

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a la precaria situación mundial, existen riesgos internos, uno de ellos viene por los problemas en la ejecución del gasto e inversión de gobierno. Esto acarrea la pa-ralización de obras, como ciertos tramos del tren eléctrico, lo cual, a corto plazo quizá no impacte

[pág. 52]

Baja inflación con alto crecimiento: Perú al puro estilo neoclásico

El actual, es quizá el periodo de bonanza económi-ca más significativo en Perú de los últimos 60 años; algo tan solo comparado con lo ocurrido en la dé-cada de los 50 cuando también se vivieron años de gran crecimiento. En los últimos siete años, el PBI peruano experimentó tasas de crecimiento de has-ta el 9,8% (2006-2007), mientras que en promedio experimentó un crecimiento de 7,12%.

El ‘milagro latinoamericano’, como se lo conoce en el exterior, se da gracias a una economía sana que supo estimular al sector privado para dar la oportu-nidad a que se expanda un mercado competitivo. De esta manera, se logró integrar al desarrollo a nuevas regiones (Arequipa, Trujillo, Chiclayo y Piura) y se logró un crecimiento sostenido. Esto lo corrobora la consultora Macroconsult que proyecta un crecimien-to del PBI del 6,9%. Un 0,6% más que en el 2012.

De acuerdo con Macroconsult, la mejora en el ren-dimiento en los sectores primarios impulsará la acti-vidad económica, es así que se espera un crecimien-to del 5,5% del PBI, una cifra muy superior al 1,4% experimentado en 2012. Sin embargo, la dinámica se mantiene en el PBI no primario, el cual proyecta un incremento del 7,3% donde la construcción será la actividad más importante (+13,1%).

El sector que se muestra más débil, en la consoli-dación del PBI no primario es el de la manufactura no primaria (ver cuadro página 51), el cual, proyec-ta una tasa de crecimiento del 4,6%. Un indicador, que, sin embargo, es superior a lo que experimenta-rá el sector agropecuario (4%). Por su parte, la ac-tividad eléctrica y de agua es la de segunda mayor aporte al PBI, gracias a los proyectos que se están desarrollando y que en el periodo 2012-2014 se es-tima atraerán US$ 6 345 millones.

Adicional a las inversiones en electricidad, se espera una inversión de alrededor de US$ 45 000 millones que se utilizará para potenciar a los sectores mine-ro, hidrocarburífero, industrial y demás. Sin embar-go, el académico de la ESAN, Jorge Guillen, asegura que tras este plan, no hay nada más planificado y que urge que se tomen medidas para garantizar un elevado crecimiento a largo plazo.

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Tasa de crecimeinto PBI (en %)

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Fuente: Fuente: Banco Central de la Reserva de Perú y MacroconsultNota: proyección 2013 por Macroconsult

Fuente: Banco Central de la Reserva de Perú, MacroconsultNota: proyección 2013 por Macroconsult, considerando el escenario B en el que la situación en Europa se intensi�ca


Fuente: Banco Central de la Reserva de Perú, INEI, BCPNota: proyección 2013 por Banco de Créditos de Perú Fuente: Banco Central de la Reserva de Perú

Nota: proyección 2013, ANDEX

Fuente: Fuente: Macroconsult

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En lo que concierne a la inflación, se espera que en el 2013 y los próximos dos años, este indicador se mantenga bajo. Guillén explicó que el 2008 fue un año para los precios (inflación 5,8%) atípico por la demanda de biocombustibles de Europa y Estados Unidos, que empujaron el valor de los cereales ha-cia arriba. Sin embargo, en las actuales condiciones mundiales (que se estima perdurarán por los próxi-mos cinco años) se espera que la inflación se man-tenga dentro de la banda del Banco Central (entre 1% y 3%).

Con este preámbulo, el Área de Estudios Económi-cos del Banco de Crédito del Perú señala que la in-flación para el 2013 se acercará a 2,5%. Una cifra adecuada para una economía con elevadas y per-manentes tasas de crecimiento.

Economía en crecimiento, economía competitiva… incluso en su moneda

Una de las principales políticas utilizadas para esti-mular la competitividad de un país en el extranjero es el de depreciar la moneda. Esta política, si bien es útil, puede convertirse en un arma de doble filo, ya que intrínsecamente se obliga a los ciudadanos a perder poder adquisitivo por apoyar la exterioriza-ción de ciertas compañías.

Con este escenario, el desafío de un país es fomen-tar sus exportaciones, sin la necesidad de recurrir a la manipulación monetaria. Sin duda, no es tarea sencilla, pero la economía peruana podría ser un ejemplo exitoso de ello.

En los últimos 10 años, la tasa de crecimiento pro-medio de las exportaciones es del 19,4%; pero si bien, cerca del 75% es atribuible a productos tradi-cionales (minerales, hidrocarburos y pesca), la diver-sificación de las exportaciones no tradicionales es un hecho. Así lo aseguró Juan Varillas, Presidente de la Asociación de Exportadores (Adex), quien re-saltó el esfuerzo realizado pese a la caída en el mer-cado internacional minero en el último trimestre.

Si bien en el 2012 se presenta una leve caída de las exportaciones (-3,4%), Varillas aseguró que anali-zadas las condiciones mundiales, especialmente con Estados Unidos y Europa (importantes socios co-merciales) se puede proyectar un incremento supe-

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9.301,79

2.873,00

1.484,00

-

1.000,00

2.000,00

3.000,00

4.000,00

5.000,00

6.000,00

7.000,00

8.000,00

9.000,00

10.000,00

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 p 2013 p

12.809,17 17.367,68

23.830,15 28.094,02

31.018,48 26.961,52

35.564,83

46.268,50 44.702,00

48.500,00

-

10.000,00

20.000,00

30.000,00

40.000,00

50.000,00

60.000,00

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 p 2013 p

4,98

6,83 7,74

8,91 9,80

0,86

8,79

6,91 6,30

6,90

-

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 p 2013 p





8 0,5

5,4 3

13,3

2,2

7,2

16,9

43,5

Agropecuario

Servicios

Pesca




Electricidad y agua

Construcción

Comercio

3,66

1,62 2,00 1,78

5,79

2,94

1,53

3,37 2,65 2,50

-

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 p 2013 p

3,41 3,30 3,27 3,13 2,93 3,01 2,83 2,75 2,62 2,60

-

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 p 2013 p









3.004,39

5.286,08

8.986,07 8.503,50

2.569,30

5.950,83 6.749,51

9.301,79

2.873,00

1.484,00

-

1.000,00

2.000,00

3.000,00

4.000,00

5.000,00

6.000,00

7.000,00

8.000,00

9.000,00

10.000,00

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 p 2013 p

12.809,17 17.367,68

23.830,15 28.094,02

31.018,48 26.961,52

35.564,83

46.268,50 44.702,00

48.500,00

-

10.000,00

20.000,00

30.000,00

40.000,00

50.000,00

60.000,00

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 p 2013 p

[pág. 54]

8% en el 2013. La cada vez ma-yor reactivación de la economía estadounidense, sumado a las excelentes relaciones con China son una garantía para ello.

Sin embargo, y pese al retroce-so en las exportaciones, la balan-za comercial (diferencia entre ex-portaciones e importaciones) se mantuvo positiva durante la úl-tima década y en el 2012 cerró con un superávit de US$ 2 873 millones. Este ingreso monetario, junto a la Inversión Extranjera que según Proinversión cerró en US$ 7 335 millones, fueron de-terminantes para que Perú sea considerado el país con la menor volatilidad en su tipo de cambio.

Así, según el catedrático de eco-nomía y finanzas de la ESAN, se espera que el tipo de cambio del Nuevo Sol en relación al dólar no descienda de S/. 2,5. Una cifra con la que conincide Macrocon-sult que publicó una proyección a 2013 de S/. 2,6.

Una moneda fuerte, no solo es-timulará al crecimiento del con-sumo del mercado interno, sino es una señal positiva para atraer la inversión extranjera, que bus-ca mercados en los que su capi-tal crezca y pierda la menor can-tidad de poder adquisitivo.

Gran mercado, tímido gobierno

Tal como se apreció en las ante-riores secciones, el ‘milagro’ pe-ruano viene gracias a un modelo de economía de mercado. El de-sarrollo de la empresa privada es clave para generar plazas de em-pleo y oportunidades de mejo-ramiento social de su población,

Proyectos de inversión 2012 - 2014 (US$ millones)

InversiónSector

Otros sectores

TOTAL

Minería e hidrocarburos

Manufactura

Electricidad y agua

Infraestructura

32 040

6 345

2 570

3 136

7 564

51 655

Fuente: Macroconsul

ES

PE

CIA

L

así como para mantener tasas de crecimiento económico elevadas. Sin embargo, como la historia enseñó, el sector privado no es suficiente.

Muchos analistas levantan ban-deras de riesgo para un sector estatal que permanece tímido y apático. Al respecto, Jorge Gui-llén, aseguró que si bien “hay va-rios proyectos en exploración, es-tos se los viene ejecutando desde el gobierno anterior. Este gobier-no no ha hecho nada nuevo”.

El catedrático de economía y fi-nanzas de ESAN aseguró que el actual Gobierno se ha caracteri-

zado por ser demasiado tímido. Sus primeros planes fueron de-masiado agresivos, pero ahora se ha vuelto más ‘pro mercado’ pero aún es lento en su gestión, le fal-ta dinámica.

Este pensamiento se une a lo expresado por el Presidente de Adex, Juan Varillas, y el Director del Centro de Planeamiento Es-tratégico del Perú, Javier Dávi-la, quienes aseguran que es ne-cesario mejorar la infraestructura para fortalecer la producción y transporte de productos. Ade-más, de la necesidad de crear un organismo de planificación para evitar cuellos de botella en el de-sarrollo económico a largo plazo.

Se estima que para el 2013 las exportaciones totales ascenderán a US$ 48 500 millones.

[pág. 55]

Este 2013, se espera que el sector inmobiliario tenga un crecimiento de 8%, esto sujeto a solucionar al-gunos aspectos que podrían frenar este crecimiento.

Uno de los problemas más relevan-tes está en las obras de saneamien-to, especialmente en Lima, donde la carencia de factibilidades de agua y/o desagüe afecta a no menos de 16 distritos, lo cual podría limitar la oferta inmobiliaria formal en 50%.

Otro tema a solucionar es el sue-lo legal urbano. En varias ciudades, los procesos de zonificación para las zonas de expansión aún no conclu-

ING. RAÚL DELGADO SAYÁN, PRESIDENTE DEL

DIRECTORIO DE CESEL S.A. Y DE LA ASOCIACIÓN

PERUANA DE CONSULTORÍA EN INGENIERÍA (APC)

DR. FRANCISCO OSORES DIECTOR DE CAPECO Y

DE LA CONSTRUCTORA E INMOBILIARIA

LA VENTUROSA

“Hay una enorme brecha en infraestructura que debe ser cerrada”.

“Las ciudades crecen y hay que planificar antes que regularizar desarrollos informales”.

En principio, veo el 2013 mejor que el año anterior, por lo que cálculo que el crecimiento sería entre un 16% o 18%. En general, el crecimiento del sector seguirá marcando la pauta del desa-rrollo del país en los próximos años.

Sin embargo, aún hay una enorme brecha en infraestructura que debe ser cerrada. En el sector de inversión pública de 2012 ha quedado un saldo de S/. 11 000 millones, y se reprogra-marán en 2013. Así, se estima una in-versión de S/. 7 000 millones en obras viales. Incluso, el Ministro de Econo-mía habló de S/. 5000 millones de eje-cución en el primer trimestre.

OPINIÓN

OPINIÓN

Para cubrir la brecha de infraestructu-ra hay que hacer realidad los proyectos más importantes, como la continua-ción de la línea dos del Metro de Lima y la carretera longitudinal de la Sierra, para mejorar el nivel de vida en zonas de pobreza extrema. También se de-be construir la red de transversales pa-ra interconectar la sierra, costa y selva.

Además, deben hacerse obras de me-joramiento y ampliación de muelles en los puertos del Callao, Pisco y Sala-verry. Así también, es necesario poner énfasis en el proyecto del aeropuerto de Chincheros, para fortalecer el desa-rrollo turístico de Perú en el Cusco.

yen o se ha hecho parcialmente, lo que deja sin suelo urbano a grandes extensiones de terreno, limitando la oferta inmobiliaria a las zonas ur-banas consolidadas y a aquellas que ya tenían un zonificación anterior.Las ciudades crecen y hay que pla-nificar antes que regularizar desa-rrollos informales.

El tema de las vías, los medios de transporte y las distintas formas de equipamiento urbano deben ser trabajadas en conjunto con el de-sarrollo inmobiliario, de otra mane-ra, tendremos situaciones que con-templen desarrollos aislados que no permitan generar mejores ciudades.

Ferrovía transnacional para el desarrollo

ES

PE

CIA

LG

ES

TIÓ

N Y

ES

TR

AT

EG

IAE

SP

EC

IAL E l escenario macroeconómi-

co del Ministerio de Econo-mía y Finanzas calcula, conser-vadoramente, un crecimiento del PBI en el periodo 2013-2015 de 6,3% promedio. En él se plan-tea cifras del 6% y 6,5% para los años 2013, 2014 y 2015 respec-tivamente.

Esta proyección espera que el consumo y la inversión privada permitan una demanda interna superior al 7%, la que genera-ría mayor empleo y así un efec-to multiplicador en la economía.

Sin embargo, si independiente-mente, Perú invirtiera en la cons-trucción de una línea ferroviaria transnacional que se interconec-te a Lima–Tumbes y Lima–Tac-na, representaría una solución del transporte de carga y pasa-jeros para los puertos maríti-mos a lo largo de toda la cos-ta peruana y permitiría una inversión de aproximadamente US$ 6 000 millones.

Esto impulsaría el crecimiento económico gracias a la mejora en la producción, empleo y consu-mo; lo que sumado a la inversión podría, impactar positivamente al PBI de 2015 en aproximada-mente 0,2% adicional.

Por otro lado, es importante en-tender que el crecimiento del

empleo, a los largo de las regio-nes que abarcan la inversión, se estima que sea del 1,5% anual dentro del efecto multiplicador que generaría esta inversión. Es-to beneficiaría a los estratos eco-nómicos más bajos, en términos de educación y bienestar social.

El 15 de diciembre de 2011 el portal www.econovida.com afir-mó que “Perú tiene a su favor ser la puerta de salida y entrada de embarcaciones de todos los continentes. Además, de tener a Asia, con China como el país de mayor población del planeta, al frente de las costas de nuestro país. Así, con mayor infraestruc-tura portuaria, menos burocra-

cia y mayores decisiones ejecuti-vas sería la salida más importante de América Latina desde Tumbes hasta Tacna.

Lamentablemente, la autori-dad portuaria funciona adecua-da, pero lentamente. El Plan Na-cional de Desarrollo Portuario no está implementado y las necesi-dades de los usuarios son cada día mayor. El crecimiento de los servicios portuarios de ida y vuel-ta crece permanentemente”.

Las inversiones en el mejora-miento de los puertos (caletas mayores y menores) no están in-cluidas en el marco macroeco-

Un proyecto de US$ 6 000 millones para mejorar la movilidad en los puertos marítimos del país.{Por Kleber Vela Mello - Economista} {Fotos: Internet}

[pág. 56]

nómico multianual 2013-2015, tampoco está incluido un estu-dio de pre factibilidad con la po-sibilidad de invertir, con coparti-cipación, en el trasporte de carga y pasajeros a través ferrovías, que es la actividad más barata tanto para la población como para los productores de las diversas regio-nes de la costa peruana.

Como consta en el Cuadro 1 existen, puertos mayores, puer-tos menores y caletas que pue-den ser mejoradas y/o ampliadas para cubrir las crecientes necesi-dades de trabajo y consumo de la población aledaña.

En ese sentido la región Norte del Perú, compuesta por cinco regio-nes tendrá una población de 6,3 millones de habitantes estimada (en base a las informaciones del INEI del 2010) para el año 2013. Esto equivale a 37,5% de la po-blación que se beneficiarían con la construcción de la ferrovía.

Allí, el costo de construcción de un kilómetro equivale a US$ 2,26 millones y la inversión total, con-

PUERTOS MENORES CALETAS

Norte

CUADRO 1

Lima y Callao

Sur

PUERTOS MAYORES

siderando 1 310 kilómetros de distancia Lima – Tumbes, tendrá un valor de US$ 2 957 millones.

Otro caso importante de estudio sería el de la Región Sur com-puesta por cuatro regiones y que estima una población de 2,55 millones para el 2013 (según in-

formación del INEI del 2010). La ferrovía allí será de Lima a Tacna por US$ 3 042 millones.

La inversión para construir la fe-rrovía transnacional de Tumbes a Tacna no necesariamente es in-mediata, deberia madurar hasta que el país considere importante.

REGIONES Y POBLACIONES QUE SE BENEFICIARIAN CON EL PROYECTO DE INVERSIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN DE LA FERROVÍA

TRANSNACIONAL

POBLACIÓN ESTIMADA PARA EL 2013

NORTE 6.304.290TUMBES 230.357

PIURA 1.840.337

LAMBAYEQUE 1.255.892

LA LIBERTAD 1.816.789

ANCASH 1.160.915

LIMA Y CALLAO 10.457.149LIMA 9.478.231

CALLAO 978.918

SUR 2.554.947ICA 777.231

MOQUEGUA 178.001

AREQUIPA 1.266.894

TACNA 332.821

TOTAL 19.316.386

TABLA 1

[pág. 57]

[pág. 58]

a través de un programa vivencial y lúdico.

Solución implementada:

Se creó una sesión de re-induc-ción pensada en colaboradores an-tiguos, reforzando aspectos como innovación y cambio y valorando la esencia, valores y cultura que cada uno de ellos lleva dentro.

Resultados:

El programa tuvo una excelente acogida, además, de fortalecer los lazos y abrir un espacio para com-partir y conocer el BanBif de hoy, fue muy valorado el hecho que el Banco haga un alto para dedicár-selo a su gente.

Aprendizaje:

Los colaboradores son el factor clave dentro de la organización y, por tanto, mantenerlos alineados y comprome-tidos a la cultura y valores es funda-mental. Además, se evidencia el interés de la empresa por sus colaboradores, lo cual repercute directamente en el buen desempeño y en los resultados.

Antecedentes:

BanBif es un banco joven en el mercado, que a la fecha cuenta con más de 1 100 colaboradores y más de 70 locales a nivel nacional. Ha sido reconocida en la lista de Great Place to Work® como una de las Mejores Empresas para traba-jar por primera vez en el 2006 y en el 2012 ocupó la posición número cuatro entre las empresas con más de 1 000 colaboradores.

Situación observada:

Para el BanBif, uno de los proce-sos clave que fortalece el sentido de compromiso e identidad de los colaboradores con la empresa es el programa de inducción y bienveni-da a los nuevos colaboradores. El banco detectó que muchos cola-boradores antiguos no habían pa-sado por el proceso de bienvenida tal y como se vive en la actuali-dad, por lo que consideró impor-tante reforzar la cultura y valores

Adaptación a la Cultura Organizacional

Fuente: Grate Place to Work

PRÁCTICA 1: BANBIF

In.fusión

PONERLE CORAZÓN

Por mucho tiempo la gente de ne-gocios ha sido criticada por mostrar emociones. Hacerlo se consideraba poco profesional e inapropiado. Hoy sabemos que para lograr la cultura deseada y un excelente ambiente de trabajo es esencial tener un vínculo emocional con la labor que se realiza, con el equipo que nos apoya y con la empresa en la que uno trabaja.

Este es el secreto que toda empresa y cada líder debe conocer y poner en práctica. El objetivo está en poder transmitir correctamente la pasión que uno tiene por el trabajo que rea-liza hacia los otros y para hacerlo se necesita ponerle corazón. Si lo logra habrá conseguido que las personas que dependen de usted entiendan, rápidamente, de qué se trata el nego-cio, cuál es su aporte individual y cómo es que éste contribuye a los resultados finales. Logrará que las personas estén alineadas con los objetivos generales de la empresa, tomen decisiones y actúen en ese sentido y den lo mejor de sí.

No solo se trata de hacer el negocio rentable, sino de tener a gente co-nectada emocionalmente con su em-presa. No lo olvide, el secreto está en ponerle corazón a todo lo que haga.

{Por: Ana María GubbinsGerente General Great Place to Work® Institute Perú}

EMPRESAS

• BanBif

• Interseguro

Entidades que han estado entre las Mejores Empresas para Trabajar en Perú el 2012.

Orientación a resultados + orientación a personas = mejor rentabilidad empresarial

100

80

60

40

20

0

BanBif Benchmark: Bancos 2012

84% 72%

%

Resultados expresados en % de trabajadores

MEJORES PRÁCTICAS

CU

LT

UR

A C

OR

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RA

TIV

A

[pág. 59]

100

%

80

60

40

20

0

Interseguro Benchmark: 45 Mejores 2012

94% 88%

Resultados expresados en % de trabajadores

{Por: Lisset Villanueva /Consultora Great Place to Work® Institute Perú}

{Por: Sandra Ruiz Consultora de Great Place to Work® Institute Perú}

Gerentes de primera línea de la or-ganización y que tiene por objetivo compartir las prácticas que cada área pone en marcha con sus equipos.

Resultados:

A partir del Comité, los líderes están implementando cada vez más prácti-cas y siendo más creativos, además de crearse un espacio para intercambiar ideas, lo que enriquece e inspira a ca-da uno de los participantes, así como a los equipos de trabajo que estos diri-gen. Además, se evidencia el compro-miso de la alta dirección en la gestión de personas, pieza fundamental en el compromiso de todos los colaborado-res en querer crear excelentes lugares de trabajo.

Aprendizaje:

Interseguro ha encontrado una ma-nera de crear un círculo virtuoso en-tre los líderes, quienes se muestran muy interesados en promover bue-nas prácticas para su equipo y de compartirlas con los demás, lo cual demuestra la cultura de generosidad, compromiso y trabajo en equipo de la empresa.

PRÁCTICA 1: BANBIF

PRÁCTICA 2: INTERSEGURO

Antecedentes:

Interseguro es una de las principa-les compañías aseguradoras del país, especializada en Seguros de Vida, Rentas Vitalicias y Seguros Masivos. Es parte de Intercorp y cuenta a la fecha con más de 450 colaborado-res. En el 2012 fue reconocida como la Mejor Empresa para trabajar en-tre el grupo de empresas de 250 a 1 000 colaboradores.

Situación observada:

Interseguro es una empresa que ha demostrado, a lo largo de los años, gran interés por sus colaboradores y el ambiente de trabajo, buscando en todo momento mantenerlos motiva-dos y comprometidos, implementan-do prácticas creativas y que se ade-cuan a las necesidades de su gente.

Solución implementada:

La empresa implementó un Comi-té de Clima, en el cual participan los

Buscar que los colaboradores vivan los valores de la empresa no es una tarea fácil, es por eso, que a través del programa “In.fusión” el BanBif busca recordarles a todos aquellos trabajadores que tienen un buen tiempo en la empresa cuales son los valores de la organización y como pueden aplicarlo a su día a día. Este constante recordatorio ayuda a tener colaboradores comprometidos y en sintonía con la cultura de la organización.

El éxito del clima laboral en una empresa depende del liderazgo de la dirección general y su equipo directivo, quienes deben transmitir los valores y el compromiso de la organización por el bienestar de sus empleados, creando buenas relaciones con estos con equidad, justicia y respeto. Por ello, lo que se busca es uniformar las prácticas y políticas de clima laboral en todas las direcciones, de modo que los colaboradores perciban la igualdad en beneficios para todos.

Comentarios

PRÁCTICA 2: INTERSEGURO

Compartiendo Buenas Prácticas

Sentido de Equipo

Fuente: Grate Place to Work

MEJORES PRÁCTICAS

Orientación a resultados + orientación a personas = mejor rentabilidad empresarial

GERENCIALES EN PERÚ

[pág. 60]

CU

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A C

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RA

TIV

A Los secretos empresariales detrás de una marca sinónimo de alegría y sabor.

C onfiperú inició sus opera-ciones en 1994 como par-

te de los planes de expansión del Grupo Confiteca, industria ecua-toriana dedicada a la producción y elaboración de golosinas. Desde entonces, la empresa no ha deja-do de sorprender a sus consumi-dores con una oferta de produc-tos innovadores e interactivos.

Los primeros años, Confiperú co-mercializó productos importados desde la casa matriz y fue el chi-cle Bolimbo Súper Hiper Ácido su mejor carta de presentación pa-ra ingresar al mercado peruano. A este logro le siguió la adqui-sición de una planta de produc-

ción propia (1995), iniciando la producción de chicles y chupe-tes, como Globo Pop!!, posicio-nando sus productos en Lima y provincias.

“Iniciamos operaciones con 25 personas, hoy somos más de 600 colaboradores. Los logros se de-ben al excelente equipo que tene-mos”, comenta Corina Segundo, Gerente General de Confiperú.

Han pasado 18 años desde en-tonces y, hoy, las marcas se dis-tribuyen a nivel nacional, con-tando con oficinas en Chiclayo, Trujillo, Arequipa, Piura y Lima.

CONFIPERÚDETALLES QUE MARCAN LA DIFERENCIA

Confiperú forma parte del Grupo ecuatoriano Confiteca.

Presente en Perú desde hace 18 años, Confiperú tiene como misión generar experiencias de consumo que gratifiquen emocional y sen-sorialmente a sus consumidores, a través de innovación, disponibilidad y desarrollo de sus marcas.

CV: Corina Segundo Castro es Ad-ministradora de Empresas por la Universidad de Lima. Cuenta con una Maestría en Administración en la Universidad del Pacífico y un CEO Program en la Escuela de Nego-cios Kellogg de la Universidad de Northwestern. Trabaja en Confiperú desde 1995, habiéndose desempeña-do en diversas áreas de la empresa. Desde el 2007 ocupa el cargo de Gerente General.

[pág. 61]

Vasta experiencia

Globo Pop!!, Dr. Look, Chichiste, Boogie y Chocotines son algu-nas de las principales marcas que Confiperú comercializa a nivel na-cional para niños y adolescentes.

Uno de sus principales recursos es su fuerza de ventas, que le permite llegar a 60 mil puntos a nivel nacio-nal. “Nuestra fuerza de ventas ge-nera cinco pedidos por minuto. Ha-cemos un trabajo de hormiga para colocar los productos”, sostiene.

Las operaciones de la empresa Confiperú se forja con el trabajo de 600 colaboradores.

La exitosa gestión del Grupo Confiteca ha llegado a 34 países donde disfrutan sus productos.

y la eficiencia operativa. “Quere-mos que el consumidor conozca la marca, tenga una experiencia agradable con el producto y que

de sus marcas, al ser la platafor-ma en el que el público tiene un espacio para opinar, criticar o re-comendar un producto específico.

Ejemplo de ello se dio con Globo Pop!!, cuya página en Facebook cuenta con 400 mil fans y fue ele-gida como la segunda marca de mayor y mejor interactividad se-gún el estudio ‘Marcas peruanas con mejor desempeño en Face-book durante el 2012’, elaborado por Futuro Labs.

Solo Globo Pop!! tiene cerca del 70% en el mercado de chupetes, mientras que con las marcas de chicles, cuentan con alrededor del 30% de participación a nivel nacional. “Casi el 70% de lo que comercializamos en golosinas se produce aquí y vendemos casi un billón de unidades de consumo entre todos los productos”, sos-tiene Corina Segundo.

Para la ejecutiva, el éxito en la distribución y posicionamiento de las marcas se basa en el desa-rrollo de la marca, la distribución

finalmente recomiende la marca”. En este último punto las redes so-ciales han jugado un papel deter-minante para el éxito comercial

Dulces proyectos

Confiperú renueva permanente-mente su portafolio para acercar-se a sus consumidores. Muestra de ello, es la inauguración del Labo-ratorio del Dr. Look en un Centro Comercial, además del lanzamien-to de Globo Pop!! chicle sin azú-car; a éstos se sumarán más lanza-mientos innovadores en el mundo de las golosinas, que llevará a esta empresa a un crecimiento del 15%, según lo estimado por Confiperú para el 2013.

[pág. 62]

CU

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A C

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TIV

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E n BanBif, un banco que ya cuenta con 76 oficinas

a nivel nacional, saben que solo con el apoyo de sus 1300 colabo-radores podrán alcanzar las metas planteadas. Por ello, han imple-mentado una estrategia para ase-gurar el alineamiento y compro-miso de su equipo.

Como resultado, hoy se apre-cia un clima laboral óptimo, una sólida identidad corporati-va y elevados niveles de eficien-cia y productividad, lo cual les ha permitido ocupar el cuarto lugar

en el ranking de Mejores empre-sas para trabajar en Perú, según el Instituto Great Place to Work.

Bienestar integral

Pero, ¿a qué se debe este logro? Para el Gerente de la División de Recursos Humanos y Administra-ción, Pierre Ramírez, es funda-mental que los colaboradores se sientan bien al interior de la or-ganización, para que su produc-tividad y compromiso aumenten, y contribuyan decididamente a

BANBIFDETALLES QUE MARCAN LA DIFERENCIA

BanBif es sinónimo de evolución. Constituido en 1991 como Ban-co Interamericano de Finanzas, modificó su identidad corpora-tiva y pasó a ser BanBif en el año 2011, renovándose para entregar sus servicios a nuevos públicos.

Dentro de su estrategia como banco múltiple, BanBif desarrolla produc-tos y servicios para satisfacer las necesidades de todos sus clientes, Además permanentemente optimi-za sus procedimientos, apoyándose en la fuerza de un equipo humano comprometido con los valores del Banco, que busca mantener siem-pre la excelencia en el servicio.

CV: Pierre Ramírez tiene 13 años de experiencia laboral. Es experto en diseño de sistemas de compensa-ciones, Magíster en Organización y Dirección de Personas de ESAN, con especialización en RR.HH. en la UPC y estudios complemen-tarios en la Universidad Ramón LLull – ESADE (Barcelona, España).

Bachiller en Relaciones Industria-les por la USMP.

Pierre Ramírez comparte la estrategia de RR.HH. para contar con colaboradores comprometidos.

[pág. 63]

El buen clima laboral se basa en el Modelo de compensación total.

alcanzar los objetivos del nego-cio. Además, es primordial que es-te compromiso se dé en todos los niveles de la organización. “Cuan-do el Gerente General y la plana gerencial están convencidos que el capital humano es el elemento más importante para alcanzar los objetivos y que deben enfocarse en lograr su bienestar, los resulta-dos son buenos”, manifiesta.

En este sentido, el Banco ha im-plementado el Modelo de Compen-sación Total como estrategia para lograr un buen clima laboral. Es-

te modelo atiende cinco áreas im-portantes para lograr el bienestar y crecimiento de los colaboradores: compensaciones, beneficios, línea de carrera, reconocimiento y ba-lance entre vida personal y laboral. “Nuestro objetivo como área es te-ner una oferta de valor que permi-ta atraer, retener y desarrollar a las personas”, sostiene Pierre Ramírez.

Uno de los temas más valorados por los colaboradores es la posibi-lidad de crecimiento dentro de la organización. “Yo soy un ejemplo real de lo que significa crecer den-

tro del Banco. Durante tres años fui Subgerente de Compensaciones y Admnistración de Personal y desde hace uno soy Gerente de esta di-visión. Esto demuestra que siempre damos prioridad al talento interno para cubrir una vacante”, comenta.

Cultura compartida

Desde su primer día de labores, los colaboradores participan en pro-gramas que tienen por finalidad transmitirles la cultura corporativa.

“Un elemento esencial de este pro-ceso es el padrino o madrina, una especie de tutor que lo recibe y se hace responsable de familiarizarlo con la cultura y los valores, además de ayudarlo durante sus primeros días de trabajo”.

Para mantenerse al tanto de las ne-cesidades y expectativas de sus co-laboradores, BanBif cuenta con el Comité de RR.HH. y el de Clima La-boral. El primero está integrado por el Gerente General y los principa-les gerentes del banco, quienes se reúnen semanalmente para anali-

zar las programas desarrollados por la división de RR.HH., mientras que el segundo, lo hace mensualmente para brindar retroalimentación so-bre los programas y actividades im-plementados o por lanzarse.

“El clima laboral es responsabi-lidad de todos los que formamos parte de esta familia, pero la labor de nuestros líderes es determinante en este campo, ellos son los prin-cipales responsables de construir ese ambiente de confianza que nos permite ser un GPTW”, concluye Pierre Ramírez.

Distintos programas integran a los colaboradores y sus líderes.

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RETOS Y FACTORES DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

Las empresas locales deben desafiarse a sí mismas y aportar a crear una sociedad más responsable

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Por: Astrid Mayen Cornejo Gerente de Relaciones Institucionales de Perú 2021 www.peru2021.org

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E n la actualidad, hay una importante evolución en

las buenas prácticas en Res-ponsabilidad Social Empresa-rial (RSE). Los empresarios ya no se preguntan qué es la RSE, có-mo lo hacían hace cinco u ocho

años atrás. Hoy preguntan me-nos por el concepto y más por la manera de incluir la RSE en su gestión.

La RSE en el Perú se está cana-lizando a través de un conjun-

to de iniciativas que persiguen abordar de forma práctica y efec-tiva este nuevo valor de concien-cia empresarial, buscando no so-lo su legitimación social, sino su tan ansiada reputación corpora-tiva en la sociedad. Cuando una

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empresa decide llevar a cabo un programa de Responsabilidad So-cial, preguntas sencillas empie-zan a surgir en la mente de los gerentes: ¿Qué debo considerar? ¿A quiénes involucrar? ¿Cómo empezar?

Uno de los grandes desafíos de la RSE es pasar de la planificación a la ejecución.

10 pasos para desarrollar programas de RSE

• Contar con el compromiso de la Gerencia: se debe res-ponder la pregunta ¿cuál se-rá nuestro compromiso con la RSE? Realice un análisis para identificar los temas impor-tantes para la empresa desde una visión que busque la sos-tenibilidad, identificando im-pactos económicos, sociales y ambientales de sus activi-dades. Cree valor desde una perspectiva que no solo con-sidere argumentos empresa-riales.

• Realizar un inventario y au-

duos o grupos deben o pue-den verse afectados por las decisiones y acciones de la organización, permitiendo identificar sus intereses. Para empezar, considere siete gru-pos de interés: accionistas, colaboradores, proveedores, clientes, comunidad, medio ambiente, gobierno y socie-dad civil. Averigüe y entienda cuáles son sus percepciones, expectativas y qué es real-mente significativo para ellos. Construir confianza y fomen-tar el diálogo sistemático es fundamental.

• Definir la estrategia de Res-ponsabilidad Social: es-ta estrategia debe ser tanto a mediano y largo plazo, y de conocimiento de todos los co-laboradores. Asimismo, debe ser transversal a toda la em-presa, no debe responder so-lo a una instancia o gerencia. Debe buscar el equilibrio entre los objetivos sociales, econó-micos y ambientales. Priorice los temas y grupos de interés relevantes para la empresa.

Construir confianza y fomentar el diálogo es fundamental en la RSE.

todiagnóstico de RSE: ¿qué hemos estado haciendo? ¿Dónde estamos hoy? El au-todiagnóstico brinda una línea base y un comienzo, como el inventario reconoce lo ya reali-zado. Esta información es muy relevante porque alimentará la estrategia y el plan de RSE. Algunas empresas peruanas ya están ejecutando diferentes acciones, sin percatarse que muchas de éstas presentan componentes de Responsabi-lidad Social. Recuerde siempre que la RSE va mucho más allá de cumplir la ley y de hacer acciones filantrópicas.

• Involucrar a las partes in-teresadas: la empresa debe comprender cómo los indivi-

No cabe duda que uno de los grandes desafíos de la RSE es pasar de la planificación a la ejecución.

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• Formar un equipo de traba-jo de RSE: contar con cola-boradores líderes que inspi-ren a sus compañeros y sean responsables de implemen-tar acciones promoviendo la RSE. Este equipo asumirá es-te liderazgo como principio y motor de evolución e innova-ción corporativa. Asimismo, se debe considerar en el comité de representantes una diver-sidad de género, antigüedad y edad, que integre tanto un representante de cada área re-

sostenibles en el tiempo y se puede correr el riesgo de ter-minar en una práctica pasaje-ra a corto plazo. Considere al principio, ejecutar acciones de bajos recursos pero que gene-ren gran impacto. La gestión sostenible requiere del paso de una actitud pasiva a una acti-tud proactiva bajo el compro-miso de un proceso de mejora continua.

• Medir, monitorear y eva-luar la RSE: en la actualidad existe una variedad de herra-mientas para la evaluación. Le recomendamos los Indicado-res Ethos – Perú 2021, plata-forma virtual, ágil y de acceso gratuito para las empresas. El contenido de los indicadores contempla: público interno, proveedores, medio ambien-te, consumidores y clientes, valores, transparencia, go-bierno corporativo, gobierno y, comunidad. Identifique las oportunidades de mejora y re-cuerde que lo que no se mi-de, no se gestiona. (www.pe-ru2021.org)

levante y un representante de la alta dirección.

• Elaborar un plan de RSE: debe traducirse en acciones concretas, priorice las más re-levantes y evalúe el impac-to. Identifique a los respon-sables, defina etapas y plazos. Lo óptimo será buscar accio-nes que se desarrollen y estén alineadas al core business de la empresa. Si ya han realiza-do acciones, integre en éstas componentes de RSE. Con tiempo considere dentro de su plan a su cadena valor.

• Definir presupuesto y ejecu-tar el plan de RSE: las accio-nes deben llevarse a cabo de forma proporcional con los re-cursos que cuente la empresa, de lo contrario, éstas no serán

• Comunicar interna y exter-namente: es necesario comu-nicar de manera clara, sen-cilla y directa todas aquellas acciones que la empresa rea-lice. Informe a todos sus gru-pos de interés su desempeño económico, social y ambien-tal. Esta comunicación puede ser a través de la elaboración de un reporte o memoria de sostenibilidad. En la ac-tualidad, existe una gran tendencia por el uso de los Indicadores del Global Re-porting Initiative (GRI). Co-munique internamente uti-lizando los canales que sean más pertinentes y directos a sus colaboradores.

• Incluir la Responsabilidad Social dentro del modelo de gestión de la empresa: revi-sar la misión, visión, valores corporativos y código de ética de la empresa. El enfoque de Responsabilidad Social de la organización debe reflejar la manera cómo ésta hace nego-cios. Institucionalice la RSE y aumente la conciencia social

Contar con el apoyo de la Gerencia es vital para emprender proyectos de RSE en una empresa.

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y ambiental dentro de la or-ganización.

La Responsabilidad Social es una metodología de gestión que todas las organizaciones, sin importar su tamaño o sector, pueden alcanzar. Su implemen-tación es un proceso gradual y de carácter central que requiere construir conocimiento, compe-tencia y capacidades.

Motivaciones

Existen varios factores que mo-tivarán a las empresas locales a implementar nuevas estrategias de Responsabilidad Social. Por ejemplo:

MOTIVACIONES EXTERNAS

Mayor poder de influencia de la sociedad civil: nos encontramos en una sociedad civil cada vez más articulada, organizada y ac-tiva, que toma interés en las ac-ciones de las empresas y su im-pacto.

Consumidores más exigentes y sofisticados: los consumidores comienzan a tomar conciencia

empresas y organizaciones.

Presiones de inversionistas y sector financiero: los inversio-nistas ya no solo buscan empre-sas económicamente viables, sino que exigen que los fines econó-micos sean alcanzados de forma responsable.

MOTIVACIONES INTERNAS

Incrementar las ventas: mayor capacidad de oferta por incre-mento de la eficiencia y mayor demanda de sus bienes y ser-vicios por la preferencia de los clientes.

Fidelizar al cliente: el clien-te preferirá a la empresa que se esfuerce por respetarlo, darle la debida información, mejorar su producto y no perjudicar su am-biente.

Generar operaciones más efi-cientes: al estimular la innova-ción y el aprendizaje.

Otorgar licencia social para operar: la comunidad permite e

de lo que está detrás del produc-to final y lo manifiestan en la de-cisión de compra.

Medios de comunicación más poderosos y fiscalizadores: los medios están siempre alertas y son críticos ante las acciones de las empresas.

Influencia de competidores: si la competencia realiza estrate-gias de Responsabilidad Social, tendrá un valor agregado, ade-más del resto de beneficios de productividad, calidad, etc.

Presiones de la cadena de su-ministros: las empresas exigen buenas prácticas dentro de sus cadenas de suministros para ase-gurar los estándares de calidad.

Expectativas de la comunidad internacional (Pacto Mundial, Metas del Milenio, Cumbre del Planeta): existen pactos interna-cionales a nivel gubernamental, empresarial, etc., cuyos objetivos solo pueden lograrse a través de buenas prácticas empresariales y que son exigidos por diferentes

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incluso apoya las operaciones de la empresa.

Mejorar la administración del riesgo: previene accidentes de colaboradores, conflictos con el gobierno, protestas de comuni-dades aledañas, productos de-fectuosos, etc.

Promover nuevas oportunida-des de negocio: al activar eco-nomías “dormidas”, generar me-jores relaciones con proveedores y clientes, y así, abrir caminos para el lanzamiento de nuevos productos.

Mejorar la reputación de las marcas: por sus buenas prácticas hacia todos los grupos de interés y por su relación con otras em-presas que también practican la Responsabilidad Social.

Mejorar el clima organizacional y motivar a los RR.HH: se logra-rán resultados con mayor eficien-cia en los procesos.

Retos a la vista

Las empresas locales deben sortear distintos retos para seguir desarrollando estrategias de RS. Aquí, alguno de ellos:

• Convencer internamente (a otras gerencias) que la ges-tión de RS es transversal a to-da la empresa y que todas las gerencias involucradas con al-guno de sus grupos de interés tienen que aportar a un ob-jetivo común y hacer buenas prácticas de RS. Porque quien será reconocido, no será la Gerencia o área específica, si-no la MARCA que venda la empresa y hoy, esta MARCA,

le pertenece al consumidor y no a la empresa.

• Cambiar el paradigma que en el área de RS solo se necesita uno o como máximo dos per-sonas. En la práctica, el área de RS viene tomando pre-sencia relevante y es necesa-rio que la empresa entienda que la persona responsable sea o no especialista en el te-ma, debe capacitarse, debe entender bien el concepto y debe explotar al máximo los beneficios que éste brinda. La finalidad de tener un departa-mento o área de Responsabi-lidad Social radica en que las marcas ahora buscan aportar al desarrollo de una sociedad.

• Para las empresas que aún desean tener un perfil bajo en

estos temas, la recomenda-ción es empezar desde aho-ra. Como se indica en líneas anteriores, no sólo existe un mayor uso de herramientas de Responsabilidad Social, sino cada vez las empresas están más empeñadas en comunicar lo que vienen haciendo, fren-te a la creciente demanda de información por parte de los consumidores.

• Educar al colaborador, quien hoy juega cada vez más un rol relevante, no solo en la empresa, sino en la sociedad como individuo. Es ahí, don-de hay gran potencial y for-taleza de acción. La gran ma-yoría de empresas hoy cuenta con principios y valores que nos harían muy bien trans-portarlos al hogar.

Si las empresas lograsen incenti-var a sus colaboradores a que asu-man estos valores como propios, estaríamos aportando al desarro-llo de una sociedad responsable. La RS no solo es responsabilidad de usted como Lector, es también responsabilidad de este medio de comunicación, de TODOS.

La RSE persigue un fin supremo: forjar una sociedad más responsable y humana.

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2 TENDENCIAS: ADMINISTRAR POR OBJETIVOS Y EL CAPITAL HUMANOUrge mayor dinamismo y empoderamiento de los empleados en las empresas.

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L uego del Balance Score-card, y con el objetivo de

profundizar la sección de ten-dencias del mes anterior (La Per-tinencia del Balance Scorecard), y buscando qué estaban haciendo empresas innovadoras en esta lí-nea, la evidencia muestra que la administración por objetivos pa-reciera ser una política que aco-moda a aquellas empresas que quieren generar un alto impacto.

Si bien esta metodología comen-zó con el Balance Scorecard, ésta ha ido cambiando en el tiempo a otros modelos más dinámicos como el Key Performance Indica-tors (KPI), Management by Ob-jectives (MBO) o el Objectives Key Results (OKR), entre otros.

Todas estas herramientas son re-conocidas por el Standford So-cial Innovation Review, en el que un estudio se establece que es-tas metodologías sirven para que el trabajo esté focalizado en las evaluaciones y que el desempeño ayude a focalizar al equipo en las metas y resultados.

Esta metodología se ha proba-do tanto en los sectores públi-cos como privados y ha mos-trado que buenos sistemas de administración por resultados pueden mejorar drásticamente la calidad de los servicios provistos y un aumento en la felicidad de los colaboradores. Con el fin de ejemplificar alguna de ellas, to-memos por ejemplo el modelo

FERNANDO LARRAÍN / Director de Desarrollo Facultad Economía y Empresa, [email protected]

@falarrai

de Objective Key Results (OKRs), el cual permite dinamismo den-tro de la organización que se en-frenta a diversos procesos de in-novación y cambios constantes. Esta variante es utilizada por Google, Intel, Zynga, entre otros. Los OKRS consisten en la defi-nición de los objetivos y tareas que deben de cumplirse para lo-grarlos a nivel de departamentos, equipos y personales.

Existen dos variables de este mé-todo. La primera es fijar los ob-jetivos y tareas a cumplir en for-ma trimestral y cada seis semanas se crea un reporte completo al supervisor del área para ver el avance de las metas. Esto se co-loca gráficamente con un siste-

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Las nuevas herramientas fortalecen el desempeño, ayudan a focalizar al equipo en las metas y resultados.

ma simple de luces rojas (problemas para cumplir la meta) y verdes (la meta ha sido cumplida) que sirve para entender cómo se enfrentan los desafíos. Al fi-nal del periodo (trimestral) se evalúa qué metas se cumplieron y en qué porcentaje, lo que sirve para evaluar la performance de cada persona.

La segunda variable de la OKRS es fijar un objetivo y tres tareas importantes a cumplir en forma sema-nal, de esta manera los lunes en la mañana éstos quedan establecidos. Esto permite que la gente se concentre en lo importante. Si se logra dos de las tres mediciones propuestas, se cumplió el objetivo de la semana y si se logra los tres, realmente se ob-tuvo un desempeño sobresaliente. Sin embargo, las metas que se fijan tienen un nivel prácticamente in-alcanzable porque es mejor alcanzar un 65% de lo imposible que un 100% de lo ordinario.

Medir el progreso semanalmente o trimestralmente permite ir corrigiendo las decisiones que se van to-

mando para ir mejorando sobre la marcha. Además, va sistematizando por qué se hace y qué se apren-dió en la búsqueda de conseguir el objetivo. Por úl-timo, esta metodología permite a los administra-dores, de una forma fácil, tener una visión global sobre qué está haciendo cada persona y cuál es su desempeño en torno al trabajo.

Desafíos de capital humano

El mundo globalizado e integrado coloca una pre-sión adicional sobre los negocios. La competencia para captar talentos en mercados donde se hacen cada vez más escasos, así como la movilidad que tienen las personas obliga a las empresas a desa-rrollar políticas de atracción y retención de capital humano.

Las organizaciones dedican un número no menor de recursos financieros y humanos en este tipo de actividades. Además, muchas han innovado y han

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El proceso de selección de Ashoka (www.ashoka.org) de sus emprendedores está definido de la siguiente manera:

• Idea nueva: buscan una nueva solución o enfoque a algún problema social que cambie los parámetros de acción en cualquier campo.

• Impacto social: la idea debe ser lo suficientemente buena e innovadora para cumplir con el requerimiento del punto anterior y, además, generar un impacto relevante en el campo de acción del proyecto.

• Creatividad: el emprendedor debe enfrentar los problemas con creatividad, así como tener la capacidad de fijar metas acorde con los objetivos para llevar dicho proceso creativo a un proyecto tangible y exitoso.

• Calidad emprendedora: es según ellos mismos el criterio más relevante a la hora de evaluar a un emprendedor. Ashoka busca a los Steve Jobs del emprendimiento social, personas con liderazgo que ven oportunidad para la innovación y están dispuestos a dar lo mejor de sí para cumplir su objetivo.

• Fibra ética: un elemento clave de la selección de Ashoka se hace a través de la confianza que este emprendedor proyecte en la comisión evaluadora. Vale decir, una parte de la decisión se toma visceralmente. Esto tiene su explicación ya que el modelo de Ashoka se basa en las personas y en sus capacidades más que en los proyectos.

APRENDIENDO DEL TERCER SECTOR: EL CASO DE ASHOKA

cambiado los clásicos departamentos de recursos humanos por la gestión del talento, cultura, personas, etc.

Ahora bien, si uno analiza las em-presas que han hecho cambios más estructurales sobre esta materia, son tres los factores que se repiten en las empresas más innovadoras. El prime-ro tiene que ver con el proceso de re-clutamiento; el segundo con el grado de responsabilidad entregado a los empleados; y, el tercero versa sobre las políticas internas para mantener espacios de innovación interna.

El primer factor hace mención a que las empresas más destacadas no solo en el área de innovación, sino que en diferentes rubros, poseen un proce-so de reclutamiento muy selectivo, el cual tiene la intención de conseguir a los mejores empleados posibles sin poner en jaque la cultura organiza-cional propia de cada empresa.

En este marco las empresas contratan personas que compartan los valores y cultura de la entidad. Lo anterior es sumamente importante toda vez que la cantidad de tiempo que destinan las personas al trabajo es alta en té-minos relativos (ocio/trabajo) y, por ello, trabajar con personas altamen-te capacitadas es una condición. Sin embargo, hay que agregar el hecho de que sean capaces de vivir la mi-sión y que entiendan que el rol que desempeñan no es solo un trabajo, sino que tiene un propósito.

El segundo factor hace mención al grado de responsabilidad de las per-sonas, pues al vivir en un ambiente bastante volátil el clásico “job des-cription” no es muy útil en compa-ñías que buscan innovar y descubrir nuevas oportunidades. Por ende, lo que comúnmente se realiza es que se definen los lineamientos genera-

les del trabajo a realizar, para luego asignar responsabilidades a un empleado que quedará como encargado de esa área. En otras palabras, los trabajadores son dueños de su espacio. Cada persona debe solucionar sus problemas y ver cómo arreglar las diferentes situaciones que se le presentan el día a día.

Esto puede ser complicado para empresas que tienen normas y procesos. Sin embargo, el hecho de entregar responsabilidades dentro de un marco claro afecta positivamente en la productividad del trabajador. Para facilitar esta práctica se trabaja en pequeños equipos (de tres o cuatro personas) para que las personas sientan el proyecto como suyo y mantengan la motivación. Si es un gran proyecto es preferible separarlo en pequeños equipos.

Un aclaración más en este punto. El hecho de delegar no es sufi-ciente por sí solo, sino que debe ser monitoreado por los jefes de

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3 Adaptado del estudio de caso: Nestlé la visión de sistema en lo local. Larraín, F y Retamal, I (Symnetics, 2011)

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área, con la finalidad de supervi-sar el trabajo y tener un proceso constante de feedback.

Un ejemplo de esta metodolo-gía es ocupada por Zynga don-de transformaron a todos los em-pleados en CEO. El nombre de los trabajadores se pone en un mu-ro con hojas autoadhesivas con su nuevo cargo. De esta forma todos saben el campo de acción del resto y conocen a quién pre-guntar para no interrumpir con el trabajo de otro.

El tercer factor hace mención a las políticas internas para mante-nerse a la vanguardia de la inno-vación. Las buenas prácticas de

la industria para este tema van alineadas a mantener los valores iniciales de los fundadores con una burocracia controlable que no limite la libertad de acción.

Hace algún tiempo, 3M inven-tó la práctica conocida como la desorganización creativa donde

permitían que los empleados uti-lizaran un 15% de su tiempo pa-ra trabajar en los proyectos que ellos quisieran y que fueran ali-neados con la estrategia de la or-ganización.

Luego Google transformó la re-gla del 15% y la llevó a un 20% del tiempo. Esto supone que las personas comenzarán a investi-gar sobre qué cosas quieren tra-bajar, lo que a su vez creará un centro de investigación sin la ne-cesidad de tener que invertir en ello. También se logrará que las personas puedan trabajar en sus proyectos soñados.

Lo anterior incrementa la pro-ductividad porque las personas están motivadas para trabajar mas rápido y mejor para termi-nar sus tareas (utilizando entre el 80% y 85% de su tiempo) y así asginar tiempo hacia aquellos proyectos que íntrinsecamente los debiera motivar más.

El mecanismo de control de es-ta práctica consiste en que ca-da empleado debe especificar có-mo usó este 15-20% del tiempo en cinco párrafos y compartir este proyecto con sus compañeros pa-ra que sea evaluado por ellos, si es que lo encuentran atractivo se sigue adelante con su desarrollo.

Estos proyectos ponen bastan-te presión sobre quienes los eje-cutan debido a que se encuen-tran bajo la mirada de todos sus compañeros. Así, se asegura la calidad y eficacia de este méto-do ya que la evaluación de pares permite ver el avance de los pro-yectos y permite reducir la bu-rocracia manteniendo a todos al tanto.

La gestión de talento humano, hoy, empodera a los empleados para forjar su carrera.

Autores: W. Cham Kim y Reneé MauborgneEditorial: Harvard Business School PressIdiomas: Español / InglésAño de edición: 2005

Cuatro obras de líderes de los negocios que pueden sumarse a las lecturas de un CEO

Los libros que inspiran a los empresarios

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Los autores de las siguientes publicaciones dominan temas de lide-razgo y estrategia empresarial. Por medio de sus páginas transmiten sus ideas, conocimiento y experiencia. Son empresarios que aprendie-ron en su trayectoria organizacional y que convirtieron cada acierto y traspié en una oportunidad. Aquí algunas de sus recomendaciones.

¿Qué hace falta para triunfar? Triunfar es posible siguiendo ciertas pautas. En “Winning” Jack Welch revela consejos que convergen en un único fin: triunfar. Algunos temas: valores, relación con los empleados, liderazgo, gerencia del cambio, etc.

La cultura corporativa es para muchas organizaciones la fuente más potente para ser competitiva. El libro describe los elementos para la creación de culturas corporativas sólidas y efectivas. Requieren de poca inversión y sus beneficios son enormes.

La publicación es una compilación de las mejores prácticas de varias de las firmas mejor gestionadas del planeta. Brinda herramientas fáciles de aplicar para tomar decisiones inteligentes y mantener a todos alineados y responsables con éstas.

La tesis que inspira este libro es la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva en-tre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro. Los au-tores se valen de un símil para diferenciar las dos situaciones competitivas más habituales en cualquier tipo de industria: los océanos rojos y los océanos azu-

les. En este mundo, las empresas tratan de superar a los rivales arañando poco a poco la cuota de mercado. Los océanos azules se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no es-tán explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento sostenido a largo plazo. Ahí está la clave.

‘Winning’, de Jack Welch

‘El ciclo virtuoso de la cultura corporativa’

‘Rockefeller: las claves para generar riqueza’

[pág. 74]

La estrategia del Océano Azul

Un CEO debe estar equipado con todas las herrami-entas que faciliten su trabajo, les ahorre tiempo, en todo lugar y a cualquier hora. Los dispositivos tecnológicos forman parte de este equipamiento, de ahí que los fabricantes año a año se esmeren en crear e innovar los aparatos para cautivar este importante mercado. En la feria CES 2013 se presentó lo último y más funcional en gadgets que estarán disponibles en el transcurso del año.

USB 3.0 Super Speed

Sus cualidades pasan

por un aumento del potencial en la

transferencia de archivos. El rendimiento puede duplicarse hasta los 10 Gbps de velocidad, que

ahorraría tiempo y energía

Teléfo

nos con nuevos sistemas operativos

Se actualizó sistema

Android 4.0 Ice Cream Sandwich de los teléfonos

móviles de Sony Mobile. Se publicó un listado de los móviles que se renovarían a la última edición del

sistema operativo de Google.

Discos de almacenamiento

El Transcend

ESD200 es una memoria SSD, más rápida

que un disco duro tradicional. Usa la conexión USB 3.0 Además, es compatible con USB

2.0 de ordenadores antiguos.

Ordenadores

Samsung Ultrabook serie 5 es

pensada para la vida móvil. Pesan menos de kilo y medio y son superdelga-das, con un grosor de entre 1,49 y 1,76 cm. Hecha

de aluminio y fibra de carbono.

En fotografías

Canon PowerShot N tiene un

diseño futurista para usuarios diestros y zurdos. Tiene un sensor CMOS de 12 megapíxeles. Tiene un procesador DIGIC 5 con

máxima sensibili-dad .

Herramientas tecnológicas

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EVENTOS MUNDO EMPRESARIAL

1] III PISCO SOUR FEST Richard Melgarejo, organizador del

evento, y César Costa, Gestor Cultural, junto al ganador, Jhonny Mendoza (medio), del concurso de Camu Camu Sour en el Hotel Maury.

2] DAKAR 2013 Roberto Cañamero, Director d’Eco

Playas; Luis Cáceres, Director de Arqueología del Ministerio de Cultura; Carlos Vildoso, Presidente del Instituto Peruano de Estudios de los Paleo Vertebrados, explicaron las medidas de protección del medio ambiente adoptadas durante el Dakar 2013.

3] KIMBERLY-CLARK PERÚ Juan Carlos Belaúnde, Gerente de Asuntos Corporativos de Kimberly-Clark Perú (centro) acompaña a los representantes del Grupo Fundades, Sergio Claux y Carlos Salinas, en la premiación de la campaña Recíclame cumple TU papel.

4] BARM HEALTH GROUP Filipo Vendramin, representante de Favero Health Projects y Antonio Pratto Director General de Barm Health Group, durante la presentación de la empresa de mobiliario médico al mercado peruano.

5] PANDERO Juan Pablo Castillo, sub Gerente de

Gestión del Talento; Pablo Reátegui, Gerente General; y Felipe Aguirre, Presidente de ABE, muestran orgullosos la Certificación de Buen Empleador otorgada por la Cámara de Comercio Americana del Perú.

6] OREGÓN FOODS José Antonio Camino, Gerente

General, Yen Tejada, Chef Corporativo; Paola Suárez, Gerente de Marketing en la presentación del libro que reúne las recetas de los más destacados chef de Perú.

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L a economía peruana se per-fila como una de las de me-

jor desempeño en crecimiento económico para el 2013. Así se proyecta una tasa de 5,8% de acuerdo a proyecciones del Banco Mundial. Dentro de la región es la tasa más alta luego de Paraguay, que estima un incremento de su PBI de 11% y Panamá con 7,5%.

Este crecimiento también tie-ne una incidencia favorable en el empleo, pues se estima que el crecimiento puede generar 500 mil puestos de trabajo en la eco-nomía, es decir, una tasa de des-empleo de 5,9%, la cual, es más alta que la estimada por Brasil, Ecuador y México con 4,9%; 5% y 5,1% respectivamente.

Por otro lado, en el 2012 se re-gistró una inflación de 2,65%, un valor inferior al de 2011 (4,7%) y uno de los más bajos de la re-gión. Esto como resultado de la estabilidad en los precios de los alimentos. Así, para el 2013 se proyecta una tasa de entre el 2 y 3%; por tanto, no se proyecta cambios sustanciales en la polí-tica monetaria del Banco Central, excepto aquellos destinados a re-ducir la presión que genera apre-ciación de la moneda.

Perspectiva general

INDICADORES ECONÓMICOS AL FINAL DE PERÍODO

Información generada por:

UNIDAD DE ANÁLISIS ECONÓMICO

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PE

CT

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Fuente: Banco Central del Ecuador ESVElaborado por: Unidad de Análisis Económico

Fuente: Servicio de Rentas Internas, ESVElaborado por: Unidad de Análisis Económico

Fuente: Banco Central del Ecuador, MEFElaborado por: Unidad de Análisis Económico

Recaudación tributaria mensual (USD millones)

Evolución de la deuda externa pública (Millones de dólares)

deuda externa pública

Precio del petróleo ecuatoriano (USD por barril a noviembre)

Dólares por barril en el mes de noviembre

Renta IVA ICE A vehículos Otros

Inflación anual en diciembre de 2012

Fuente: Fuente: Institutos locales de estadísticasElaborado por: Unidad de Análisis Económico

Variación anual índices de precios (en %)

Fuente: INEC y ESVElaborado por: Unidad de Análisis Económico

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ColombiaPerúMéxicoEcuadorBrasil Venezuela

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Balanza Comercial (US$ millones FOB)

Exportaciones totales (US$ millones FOB)

PBI corriente en miles de millones US$

Tasa de Desempleo a diciembre 2012

Composición de cartera por vencer a noviembre (USD millones)

Evolución de los depósitos en el sistema financiero (USD millones)

Fuente: Bolsa de Valores de QuitoElaborado por: Equipo Ekos Negocios




Importaciones totales (US$ millones FOB)

Total Petrolera No petrolera

Negociaciones por emisor (USD miles)

Sector Industrial Sector Servicios Sector Financiero

Tipos de títulos negociados en el sector privado y público

Renta variable Renta �ja

Montos negociados por tipo de papel

Guayaquil Nacional Quito

(USD miles)(USD miles)

Fuente: FMI * Estimados después de 2011Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

Crédito Crédito Crédito Comercial Consumo Crédito

Vivienda Microempresa

2009 2010 2011 2012

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros, ESVElaborado por: Unidad de Análisis Económico

Total No petrolera Petrolera Fuente: Banco Central del Ecuador ESVElaborado por: Unidad de Análisis Económico

Total Petrolera No petrolera Fuente: Banco Central del Ecuador ESVElaborado por: Unidad de Análisis Económico

Obligaciones con el público Depósitos a la vista Depósitos a plazo

Fuente: Institutos locales de estadísticasElaborado por: Unidad de Análisis Económico


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Mes dic-12 dic-11 Difer. dic-11 Difer.Tasa activa promedio en S/. 19,06 18,86 0,20 18,86 0,20Tasa pasiva promedio en S/. 2,39 2,47 -0,08 2,47 -0,08Tasa activa promedio en US$ 8,19 7,76 0,43 7,76 0,43Tasa pasiva promedio en US$ 0,95 0,66 0,29 0,66 0,29Inflación Anual (% Var.) 2,65 4,74 -2,09 4,74 -2,09Inflación Mensual (% Var.) 0,26 0,27 -0,01 0,27 -0,01Precio del Cobre (Londres, cUS$/lb.) 359,02 343,35 15,67 343,35 15,67RILD (Millones US$) 63991 48816 15175 48816 15175

Fuente : Banco Central de Reserva del Perú

[pág. 79]

Sector externo

L a balanza comercial para noviembre cerró en US$147

millones. La cual, si bien es po-sitiva, al compararla con noviem-bre de 2011, presentó una reduc-ción cercana al 11%. Una caída que puede ser explicada por la depresión económica de los prin-cipales socios comerciales pe-ruanos (Estados Unidos y los paí-ses de la zona Euro).

Pese a ello, las expectativas en comercio son favorables, a par-tir del acuerdo de libre comercio suscrito en junio de 2012 con Es-tados Unidos y la Unión Europea. Si bien este acuerdo entra en vi-gor desde marzo de 2013, se es-peran grandes beneficios en la dinamización del comercio.

CIFRAS DE LA BALANZA COMERCIAL A SEPTIEMBRE (US$ MILLONES)

Balanza Comercial (US$ millones)

Exportaciones (US$ millones)

Balanza Comercial

ImportacionesExportaciones Fuente: Banco Central de Reserva del Perú

Total Mineros No mineros Fuente: Banco Central del Ecuador ESVElaborado por: Unidad de Análisis Económico

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Balanza Comercial (US$ millones)

Exportaciones (US$ millones)

Balanza Comercial

ImportacionesExportaciones Fuente: Banco Central de Reserva del Perú

Total Mineros No mineros Fuente: Banco Central del Ecuador ESVElaborado por: Unidad de Análisis Económico

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2011 2012Montos (% Var. Anual) Montos (% Var. Anual) (% Partic.)

TOTAL EXPORTACIONES 41.883,75 31,50% 41.768,19 -0,28% 100,00%

Tradicionales 32.484,42 31,08% 31.405,98 -3,32% 75,19%

Productos Pesqueros 2.005,35 10,93% 2.217,64 10,59% 5,31%Productos Agrícolas 1.444,54 65,91% 991,57 -31,36% 2,37%Productos Mineros 24.789,17 27,92% 23.632,34 -4,67% 56,58%Cobre 9.686,67 22,30% 9.406,79 -2,89% 22,52%Oro 9.178,16 31,29% 8.864,62 -3,42% 21,22%Petróleo Crudo y derivados 4.245,36 55,74% 4.564,42 7,52% 10,93%No Tradicionales 9.128,02 33,41% 10.048,93 10,09% 24,06%Otras Exportaciones 271,31 19,68% 313,28 15,47% 0,75%TOTAL IMPORTACIONES 33.732,81 29,10% 37.979,02 12,59% 100,00%Bienes de consumo 6.104,10 21,97% 7.574,95 24,10% 19,95%Duraderos 3.152,16 23,36% 3.780,68 19,94% 9,95%No duraderos 2.951,94 20,52% 3.794,27 28,53% 9,99%Insumos 16.605,33 30,21% 17.883,17 7,70% 47,09%Combustibles y lubricantes 5.103,16 37,78% 5.541,36 8,59% 14,59%Agrícolas 980,14 28,48% 1.182,23 20,62% 3,11%Industriales 10.522,03 26,98% 11.159,58 6,06% 29,38%Bienes de capital 10.693,20 30,68% 12.273,58 14,78% 32,32%Construcción 1.323,87 36,04% 1.384,62 4,59% 3,65%Agrícolas 98,54 34,85% 128,52 30,42% 0,34%Industriales 6.718,39 34,49% 7.531,30 12,10% 19,83%Equipos de transporte 2.552,40 19,20% 3.229,14 26,51% 8,50%Otros bienes 330,18 75,10% 247,32 -25,09% 0,65%

Fuente: Banco Central de Reserva del Perú

[pág. 78]

Sector internacional

INDICADORES INTERNACIONALES

Información generada por:

UNIDAD DE ANÁLISIS ECONÓMICO

PE

RS

PE

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IVA

S


Fuente: JP Morgan, Bancos Centrales de Ecuadory Perú, Ministerio de Finanzas de VenezuelaElaborado por: Unidad de Análisis Económico


Riesgo país EMBI (Emerging Markets Bonds Index)




Variación anual de índices de precios (en %)

Fuente: INECElaborado por: Unidad de Análisis Económico



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Crédito al sector privado (Millones de dólares)

Composición de cartera por vencer a septiembre (USD millones)


Cartera total Cartera por vencer Cartera vencida que no devenga intereses





Importaciones totales (USD millones FOB)





Renta variable Renta fija




Pasiva Activa Costo real del dinero Fuente: Banco Central del Ecuador Elaborado por: Unidad de Análisis Económico



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Exportaciones totales (USD millones FOB)

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Cartera total Cartera por vencer Cartera vencida que no devenga intereses





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Pasiva Activa Costo real del dinero Fuente: Banco Central del Ecuador Elaborado por: Unidad de Análisis Económico



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A pesar de la amenaza de la agencia Fitch de rebajar la

calificación de la deuda soberana de Estados Unidos -si el país no incrementa el límite de su deuda, ni establece políticas firmes para reducir el déficil fiscal-, los indi-cadores bursátiles no fueron im-pactados de manera significativa. Este último por la aprobación del Congreso de elevar el techo de deuda estadounidense por en-cima de los US$ 16,4 millones, lo que evitó que en febrero, ese país caiga en el incumplimiento de las obligaciones de pago de su deuda.

Por otro lado, los efectos de la crisis europea también se mues-tran en los resultados de la eco-nomía alemana, una de las más fuertes de la zona. En el cuar-to trimestre del 2012, Alemania mostró una contracción del PBI del 0,5% y se espera que en el 2013 se agudice este resultado.

Mes ene-13 ene-12 Difer. Dic-12 Difer.Libor (%) 0,30 0,54 -0,24 0,31 -0,01Prime (%) 3,25 3,25 0 3,25 0,00Perú 2015 116,98 122,44 -5,46 117,70 -0,72Perú 2050 126,75 105,76 20,99 129,75 -3,00Perú 2025 143,48 131,76 11,72 144,66 -1,18Perú 2014 111,27 111,03 0,24 111,67 -0,40

Perú 2016 121,50 123,26 -1,76 122,74 -1,24

Tipo de Cambio: Nuevos soles por Divisa

Dólar estadounidense 2,54 2,69 -0,15 2,55 -0,01

Peso colombiano 0,001 0,001 0,00 0,001 0,00

Real brasileño 1,246 1,535 -0,29 1,249 0,00

Bolívar fuerte 0,593 0,627 -0,03 0,595 0,00

Peso mexicano 0,201 0,207 -0,01 0,196 0,00

Peso argentino 0,514 0,621 -0,11 0,520 -0,01

Euro 3,383 3,524 -0,14 3,373 0,01

Libra esterlina 4,069 4,217 -0,15 4,125 -0,06

Yen japonés 0,029 0,035 -0,01 0,030 0,00

Oro AM (USD) oz. Troy 1.681,00 1.738,00 -57,00 1658,75 22,25

Oro PM (USD) oz. Troy 1.680,50 1.744,00 -63,50 1.657,50 23,00Dow Jones 13.534,89 12.632,91 901,98 13.104,14 430,75Nasdaq 3.110,78 2.813,84 296,94 3.019,51 91,27

Fuentes: Banco Central del Ecuador, JP Morgan, Bloomberg, ESV

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Revista Ekos Perú - 10 paradigmas para potenciar sus ventas

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