20101er Semestre

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en

EntrevistaDavid Arellano Gault. Secretario Académico del CIDE

Firma invitadaDante Juan De Marco. Gobierno Electrónico: Una mirada detrás de la pantalla

Nuestras ExperienciasChile y Costa Rica

Nuestras AdministracionesGuatemala

Actividades de la REI en Gestión PúblicaEventos y ConvocatoriasPublicaciones N ú m e r o 6

Gestión PúblicaGestión Pública

SumarioEDITORIAL 3

ENTREVISTADavid Arellano GaultSecretario Académico del CIDE 4

FIRMAS INVITADASGobierno Electrónico: Una mirada detrás de la pantallaDante Juan De Marco 8

NUESTRAS EXPERIENCIASChile y Costa RicaEvaluación del Desempeño: Casos Chile y Costa Rica 14

Costa RicaLos siete caldos de cultivo de la corrupción 19

NUESTRAS ADMINISTRACIONESGuatemalaPolítica victimológica del Ministerio Público de Guatemala: Modelo de atención integral de casos de violencia intrafamiliar, violencia contra la mujer y delitos sexuales 24

ACTIVIDADES DE LA REI

EN GESTIÓN PÚBLICA 29

EVENTOS Y CONVOCATORIAS 35

PUBLICACIONES 36

Comité de RedacciónROLANDO BOLAÑOS GARITARedactor Jefe de la REI en Gestión Pública.Director Administrativo Financiero en laDirección Nacional de Desarrollo de laComunidad (DINADECO) de Costa Rica.

OLVIDO OBREGÓN Directora de programa del centro deCooperación Institucional del INAP yCoordinadora Institucional de la REI deGestión Pública. España

ANA CECILIA BROITMAN Coordinadora Latinoamericana del Área deRecursos Humanos. Revisora en laAdministración Federal de IngresosPúblicos (AFIP). Argentina

LILIANA IZAGUIRRECoordinadora Latinoamericana del Área deAdministración Pública. Ministerio deTrabajo de la Provincia de Santa Fe.Argentina

Fundación CEDDETYOLANDA DEMETRIOCoordinadora Área Gestión Pública

MARIA SANZGerente. Programa “Redes de Expertos”

Contactarredes@ceddet.org

Acceso a la REIwww.ceddet.org

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en Gestión PúblicaNúmero 6. 1er Semestre de 2010

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La presente publicación pertenece a la REI en Gestión Pública está bajo una licencia Creative CommonsReconocimiento-No comercial-Sin obras derivadas 3.0 España. Por ello se permite libremente copiar, dis-tribuir y comunicar públicamente esta revista siempre y cuando se reconozca la autoría y no se use para

fines comerciales. Para ver una copia de esta licencia, visite http://creativecommons.org /licenses/by-nc-nd/3.0/es/. Para cual-quier notificación o consulta escriba a redes@ceddet.org.ISSN: 1989-6670La REI en Gestión Pública y las entidades patrocinadoras no se hacen responsables de la opinión vertida por los autores en losdistintos artículos.

Editorial

Cuando asumimos el reto decoordinar la Redacción delpresente número de la

Revista Digital de la Red deExpertos Iberoamericanos en Ges-tión Pública (REI), se nos presen-taban dos retos principales. El pri-mero, mantener el nivel de cali-dad que presentaron los anterio-res números gracias al esfuerzo ydedicación del Comité de Redac-ción, así como por los aportes delos miembros de la Red y exper-tos invitados. El segundo, presen-tar un ejemplar que lograra con-certar aportes de relevancia, con-solidando así el carácter profesio-nal de la Revista.

Consideramos que se ha podidocumplir con la tarea encomen-dada, al presentar hoy el Número6 de la misma, que incluye aportesde gran valía para todo funciona-rio(a) público que muestre interésen los elementos endógenos yexógenos que rodean y(o) afectana las Administraciones Públicas dela región iberoamericana. Estasituación viene a fortalecer a estaRevista Digital, como un medioidóneo para compartir experien-cias por parte de los miembros dela Red y propiciar así el desarrollodel conocimiento “autóctona-mente” iberoamericano, perocomo reiteramos, bajo un enfoqueprofesional.

En esta ocasión, nos honrancon sus esfuerzos, funcionariospúblicos de alto calibre proceden-tes de Argentina, Chile, CostaRica, Guatemala y México. Proce-demos a presentar en primerainstancia, una entrevista realizadaa David Arellano Gault, SecretarioAcadémico del Centro de Investi-gación y Docencia Económicas deMéxico, quien cuenta con unaprolija carrera en docencia, análi-sis e investigación de la Adminis-tración Pública. De igual forma,en lo correspondiente a la Sec-ción Firmas Invitadas, Dante JuanDe Marco nos presenta un artí-culo que se yuxtapone con el Forode Expertos del mes de Juniocoordinado por él mismo y titu-lado: Gobierno Electrónico: unamirada detrás de la pantalla.

El estimable lector encontraráen la Sección Nuestras Experien-cias dos artículos, el primero deellos nos lo presentan NancyHuerta y Jennifer Arroyo, el cuales un aporte de gran valor viven-cial que discurre sobre los meca-nismos de Evaluación del Desem-peño, específicamente, a través delos casos de Chile y Costa Rica.Aunado al anterior, encontramosel artículo de Jimmy Bolaños Lossiete caldos de cultivo de lacorrupción, que desarrolla sucin-tamente un tema de amplio inte-

rés en Latinoamérica. En lo con-cerniente a la Sección NuestrasAdministraciones, Julio Cancinosdesarrolla el modelo empleadopor el Ministerio Público guate-malteco para el abordaje de dis-tintos tipos de violencia.

Se presenta de igual forma, elresumen de los Foros de RecursosHumanos y Administración Públicadel primer semestre 2010 y todauna gama de información sobrelas actividades concernientes albinomio CEDDET-INAP, así comoeventos de interés para la REI ypublicaciones de recién o próximaimpresión; todos estos, estamosconvencidos serán de provecho einterés para los miembros.

Agradecemos profusamente atodo el Equipo Técnico encargadode coadyuvar en el lanzamientode este número, a los autores,expertos, moderadores y a losestimables lectores, todos y cadauno, base fundamental para lapromulgación de este medio digi-tal que logra estrechar lazos yacortar distancias en pro delmejoramiento y modernización dela Gestión Pública, siendo estaúltima, la esencia y el sentido deesta Red.

ROLANDO BOLAÑOS GARITA

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1) En primera instancia. ¿De dónde surge su ansia de dedi-carse al análisis y estudio de la Administración Pública, que lafecha a dado como resultado una prolija cosecha de libros,artículos y reportes de investigación?

Mi carrera inicial es en administración de empresas, perodesde el principio dos materias despuntaron como mis prefe-ridas: teoría de la organización y microeconomía. Esto mepermitido adentrarme al movimiento dinámico de las perso-nas y sus comportamientos en la lógica colectiva.

De alguna manera, aprendí pronto que hay una gran dife-rencia entre lo que se quiere y propone y lo que se terminaimplementando. Más todavía, en lo que resulta de la acción.Si a esto aunamos la variable política entonces la cuestión seofrece como más interesante y variable. Muy velozmenteencontré que era en la Administración Pública donde estacombinación de factores se hacía más compleja, con impactosmuy graves sobre la sociedad. Aparte de este aprecio teórico ypráctico por la dinámica colectiva organizada, mi generaciónfue una que ansiaba derruir el hipócrita sistema político mexi-

REI en Gest ión Públ ica

Entrevista

David Arellano GaultSecretario Académico del CIDE y gran

autoridad en materia de

Administración Pública a nivel

Latinoamericano

4

cano que en el papel era democrático pero que en lapráctica era la “dictablanda” de un partido político.Democratizar al país no sólo era abrir el sistema aelecciones limpias (algo que se logra paulatinamenteen la década de los 90), sino además a reformar elbrazo instrumental y absolutamente manipulado porlos políticos: el aparato administrativo público (tareatodavía pendiente en México hoy día).

2) ¿Cuáles han sido los principales retos y logros quele han deparado su experiencia como académico enel campo de la Gestión Pública y como Director de laRevista Gestión y Política Pública?

Pienso que el reto principal ha estado en contri-buir al desarrollo de investigación empírica y apli-cada al campo de la Administración Pública. Nuestrocampo es muy dado a perseguir modas (de la Admi-nistración Pública, a la política pública, a la nuevaAdministración Pública, a la nueva gestión pública, yhoy a la post nueva gestión pública). Somos empe-dernidos importadores de ideas, pagando un altoprecio por su descontextualización. Al mismo tiempo,sin embargo, estoy seguro que estamos viviendo unaépoca cualitativamente distinta en nuestra disci-plina: sólo hay que ver la cantidad de estudios empí-ricos, no normativos, que hoy encontramos sobretodo en las revistas arbitradas.

Gestión y Política Pública creo sinceramente, dioun paso fundamental en este sentido: mostrar queen Iberoamérica existe investigación empírica demucha calidad, metodológicamente sólida. Siendouna revista de investigación, también ha mostradoque el arbitraje doble ciego o anónimo, con sus difi-cultades y desventajas, es el camino a seguir.

A 18 años de vida de esta revista sigo pensandoque fue una decisión acertada sostener esta revistade investigación rigurosamente dictaminada, siendohoy parte del Social Science Citation Index y del ISIThomson, el índice de revistas académicas másimportante en el mundo. Es un orgullo ser de las pri-meras revistas latinoamericanas en el mundo enestar en el índice (de un total aproximado de 2500revistas, menos de 50 son latinoamericanas).

3) ¿Qué balance haría usted sobre el papel del CIDEen las necesidades de formación de las Administra-ciones Públicas de los países Iberoamericanos, pro-

piamente en el campo de la Administración y Políti-cas Públicas? ¿Han detectado mejoras o avancessustantivos a través de la implementación de la for-mación online?

El CIDE es una institución que tiene un impactoimportante, siempre y cuando lo analicemos en suescala. El año pasado cumplimos 35 años de exis-tencia, con 88 profesoras y profesores de tiempocompleto en 6 disciplinas. Tenemos 390 estudiantesde tiempo completo, con una tasa de aceptación del10% de los aspirantes. Es una institución pequeñaen número y que tiene una lógica de evaluaciónconstante como premisa. En el caso de la Maestríaen Administración y Políticas Públicas (nacida en1974) y del Doctorado en Política Pública (iniciadoen 2007) se mantiene esta filosofía: grupos selectos,de tiempo completo, con una dinámica de trabajointensa y altamente exigente.

ENTREVISTA: David Arellano Gault 5

Y la tecnología actual permite pensar que la edu-cación de excelencia, como la que creemos damosen el CIDE, podría extenderse a más personas. No esun paso fácil, el CIDE ha sido muy conservador (talvez demasiado) a este respecto. Es muy probable quepronto, como institución, ofrezcamos una maestríaprofesionalizante que al menos en parte pueda ser“no presencial”. De la misma manera, el CIDE siem-pre ha tenido brazos abiertos para estudiantes deLatinoamérica. Ofrecemos cada año 2 becas comple-tas (colegiatura y manutención) para estudiar lamaestría a personas de nuestra región latinoameri-cana. Sin duda podríamos atraer más, pero entende-mos los retos que los recursos significan para aspi-rantes fuera de México el trasladarse hasta este país.

4) ¿Qué importancia concede el CIDE a la generaciónde una red temática de expertos en Gestión Pública?¿Cómo cree que puede influir su desarrollo en el tra-bajo de los profesionales de nuestras institucioneslatinoamericanas?

La formación de redes es sin duda una estrategiafundamental. Es momento sin duda de estudiarnos

mucho más e intercambiar nuestras experiencias. Enun libro publicado en 2004 (Más allá de la reinven-ción del gobierno. Ed. Porrúa. México), estudiamos laimplementación del presupuesto por resultados en 5países de América Latina (Brasil, Colombia, Chile,México y Venezuela, con fecha cierre del análisis en2002). Las experiencias eran de por sí interesantes,por su diversidad y capacidad de acción. Acaba desalir la segunda edición de este libro, con un capí-tulo adicional que estudia las mismas experiencias, 7años después. Los avances, cambios, reformas (y fra-casos también) son evidentes e interesante en todoslos países estudiados. Mi conclusión es que las razo-nes políticas y administrativas de los éxitos y fraca-sos de estas experiencias son tremendamente simi-lares a los que se encuentran en otras realidades.Somos más universales de lo que creemos y es yamomento de estudiarnos y de compartir nuestrasexperiencias en una escala mundial.

5) ¿Cuáles son las principales herramientas que tieneel CIDE para fortalecer sus relaciones con sus cole-gas de administrativas de América Latina? ¿Quécarácter estratégico tiene para la institución el forta-lecimiento de dichas relaciones en un futuro inme-diato?

En el CIDE estamos muy interesados en fortalecerlos vínculos con instituciones académicas de laregión y su internacionalización más amplia. En 2006organizamos la creación de LAEMOS (Latin Ameri-can and Europe Organization Studies), como partede EGOS (European Group of Organization Studies,organización que publica la revista Organization Stu-dies. Desde 2006 hemos tenido 3 reuniones: en Pue-bla, México, en Río de Janeiro, Brasil y en BuenosAires Argentina. Hemos podido pasar de una escalaregional a una de intercambio más amplio, en estecaso con Europa. Otro ejemplo es la reunión regionaldel International Research Society for Public Mana-gement.

Bajo la dirección de Ricardo Gomes de la Univer-sidad de Brasilia se está organizando un encuentrode alta calidad, con temas muy interesantes, conuna visión regional y también internacional. Dichareunión será en Brasil y la convocatoria internacio-nal está prácticamente lista. Creo estas son buenosejemplo del tipo de redes que podemos formar.

REI en Gest ión Públ ica6

6) Si pudiera resumir en tres grandes tópicos lasnecesidades de mejoramiento y modernización delas Administraciones Públicas Iberoamericanas,¿cuáles serían?

El primer gran tópico es plantearse en serio lareconstrucción institucional para luchar contra lacorrupción. Es mi impresión que las reformas que sehan gestado políticamente en nuestra región, gene-ralizando demasiado por supuesto, han sido más bienpensadas en forma moralista que con un criteriopráctico y viable. Es decir, el discurso gana sobre lasexpectativas. Ser efectivo en esta lucha pasa porcomprender que sus aristas son múltiples y que lacorrupción no se puede reducir de un solo plumazo.Las zonas grises son muy amplias.

El segundo gran tópico es el del Servicio Civil. UnServicio Civil es una institución política en primerainstancia, con graves impactos administrativos. Sufunción política es evitar la manipulación excesivadel aparato administrativo por parte de los políticos.La estabilidad que esto puede generar en la Admi-nistración Pública es la fuente sustantiva de la pro-fesionalización del aparato administrativo. En eseorden, creo yo: el Servicio Civil es una instituciónpolítica que requiere de un Sistema de RecursosHumanos, no al inverso.

El tercer gran tópico, entre muchos otros quepudieran discutirse (presupuesto por resultados,mejora de mecanismos de rendición de cuentas, par-ticipación ciudadana, relaciones ONG y gobierno, pormencionar algunos), es el de la democratización dela Administración Pública. Los aparatos administrati-vos de muchos de nuestros países, sin duda el deMéxico es uno de ellos, han evolucionado de talmanera que su aislamiento de la sociedad es cre-ciente. Paradójicamente, estos aparatos son a su vezaltamente influenciados por grupos de interesespoderosos capaces de afectar la agenda administra-tiva y de política pública.

Aparentemente será siempre más fácil apostarpor soluciones “técnicas”, racionalistas que apos-tar por la discusión y la deliberación pública. Perolos premios de experiencias municipales en Brasil,Chile y México muestran ejemplos interesantesde lo que se puede lograr con estrategias de estetipo.

Apostar por democratizar los aparatos adminis-trativos, por añadir capacidades de deliberación,negociación, participación, por rediseños institucio-nales que busquen recuperar la confianza de los ciu-dadanos, me parece que es un camino que debemosempujar.

ENTREVISTA: David Arellano Gault 7

Ing. Dante Juan De Marco

Director de Gestión deProyectos. Secretaría de

Tecnologías para la GestiónMinisterio de Gobierno y

Reforma del Estado.Gobiernode Santa Fe. Argentina

FIRMA INVITADA

REI en Gest ión Públ ica8

Foro deExperto

INDICADORES DE CONTEXTOPaís: Argentina

RESUMEN ANALÍTICOEn la metáfora de la pantalla, la perspectiva “detrás

de la pantalla” hace referencia a todos aquellos procesosy procedimientos internos de la administración públicainvolucrados en el desarrollo e implantación de un pro-yecto de Gobierno Electrónico.

Las iniciativas de Gobierno Electrónico no significansolamente proveer infraestructura tecnológica y diseñarun sitio web (la pantalla), facilitar la accesibilidad a losservicios o la información de gobierno por parte de losciudadanos (frente a la pantalla). Sino que, para avanzaren el desarrollo del e-government, una de las primerasactividades importante a realizar es la normalización,estandarización de métodos de trabajo, mejora de losmecanismos de control y el diseño organizacional.

PALABRAS CLAVESGobierno Electrónico, Servicios Públicos, ProcesosCiudadanos

Del 14 al 25 de Junio de 2010Foro de Experto:

GobiernoElectrónico: Una mirada detrásde la pantalla

INTRODUCCIÓNEl enfoque de mejora de pro-

cesos juega un papel importantedentro de un proyecto deGobierno Electrónico, para iden-tificar las necesidades en lasáreas, proyectar escenarios decomportamiento de los cambios,ponderar factores críticos deéxito y definir parámetros deevaluación. También, se debenestablecer puntos donde sepuede aplicar el rediseño, talescomo la normativa, el estableci-miento de políticas, la actitud yvisión del servidor público, laestructura administrativa, los sis-temas, la terminología y, estable-cer las condiciones de éxito deeste enfoque en la administra-ción pública.

GOBIERNO ELECTRÓNICO:UNA MIRADA DETRÁS DE LAPANTALLA

Concepto de GobiernoElectrónico

No existe una definición con-sensuada sobre Gobierno Elec-trónico (GE) o e-gov1, lo cualimplica que sea habitual verreferencias a actuaciones vincu-ladas a las tecnologías de lainformación y comunicaciones(TIC), Internet o administraciónelectrónica, entre otros. Sueletratarse de actuaciones que pre-sentan una serie de elementoscomunes que van desde la cons-trucción de infraestructuras, lacreación de páginas Web, el redi-seño de procesos aplicando lasTIC, ofreciendo espacios virtuales

de información y participación dela sociedad.

Si bien, muchos de los paísesde Iberoamérica ya tienen unadefinición de este concepto ensus documentos oficiales, sepuede definir al Gobierno Elec-trónico como:

“El uso estratégico e intensivode las TIC, tanto en la gestiónpública, como en la relación delEstado con los ciudadanos, usua-rios y empresas del sector pri-vado, lo que posibilitará incre-mentar la cantidad y calidad delos servicios prestados, mejorarla información ofrecida a los ciu-dadanos, proveer a las accionesdel gobierno un marco de trans-parencia, generar un mayor con-tacto con el ciudadano y crearmecanismos para facilitar la par-ticipación de los mismos en latoma de decisiones de la gestiónpública.” (Araya Dujisin, 2004)

Objetivos del GobiernoElectrónico

Analizando la definición ante-rior, se puede observar que lasiniciativas de Gobierno Electró-nico se desarrollan en lossiguientes ámbitos:

Gestión Pública: busca mejo-rar la gestión de los procesos y laproductividad de los servicios queprestan los organismos delEstado en un ambiente de tra-bajo integrado y colaborativo.Desde este punto de vista, losobjetivos del Gobierno Electró-nico son:

Lograr mejores niveles de efi-ciencia.

– Incrementar la productivi-dad del Estado, rediseñando losprocesos e incorporando meca-nismos de control.

– Generar incentivos y prácti-cas que faciliten modalidades degestión innovadora y creativa.

– Fortalecer la democraciaparticipativa y contribuir a lagobernabilidad.

Participación Ciudadana: buscamejorar la relación entre el Gobiernoy los ciudadanos, posibilitando a losmismos, ejercer un rol activo en latoma de decisiones en los distintosniveles y ámbitos del Estado, facili-tando profundizar las prácticasdemocráticas. Los objetivos que seplantea el e-gov, para este ámbitoson:

– Fortalecer la administracióncentrada en el ciudadano.

– Mejorar la calidad de losservicios y las modalidades de suprovisión.

– Establecer una mejor rela-ción costo/beneficio hacia el ciu-dadano.

– Facilitar el cumplimiento delas obligaciones de los ciudada-nos con el Estado.

Interacción Organizacional:busca mejorar la relación entre losorganismos del Gobierno y lasempresas del sector privado, ONGs,entidades ciudadanas, etc, paraprestar un servicio eficiente y efi-caz. Desde este ámbito, los objeti-vos del Gobierno Electrónico son:

– Lograr mejores niveles deeficiencia.

– Establecer una mejor coor-dinación interinstitucional y

REI en Gest ión Públ icaFIRMAS INVITADAS: Ing. Dante Juan De Marco 9

1 E-gov: es una contracción del nombre en inglés: electronic government y es comúnmente utilizado para referir al GobiernoElectrónico.

como elemento integrador delterritorio, buscando la denomi-nada administración en red.

– Eliminar progresivamentebarreras, ineficiencias e irracio-nalidad en la interacción entre loprivado y lo público.

– Promover la transparenciade la gestión pública y aumentarel nivel de credibilidad delGobierno.

Dimensiones de GobiernoElectrónico

Aunque, el ámbito de accióny los objetivos del Gobierno Elec-trónico están claramente identi-ficados y definidos, en el caminoque llevan recorrido muchas

organizaciones, en general seobserva que muchos casos deiniciativas que comienzan por ladimensión tecnológica (Web),luego buscan readecuar los pro-cesos internos. Si bien, no tenermejorados los procesos adminis-trativos no significa que la ini-ciativa esta destinada al fracaso,es casi seguro que el camino setorne dificultoso para adecuar laorganización a la nueva forma deprestar un servicio. Esto conllevaa que sea conveniente desarro-llar estrategias de Gobierno Elec-trónico en función de lassiguientes dimensiones o pers-pectivas de la pantalla (ArayaDujisin, 2004:23-40).

Dimensión ProcesosLa dimensión “detrás de la

pantalla” hace referencia a todosaquellos procesos y procedimien-tos que son utilizados para laprestación de servicios. Estorequiere el esfuerzo de pensar enuna planificación coordinada queafecte a todos los niveles de laorganización, buscando mejorarla eficacia y la calidad de los ser-vicios y que vaya más allá de lasimple informatización de unproceso administrativo existente.

Dimensión WebEn esta dimensión “la panta-

lla” se hace referencia a los con-tenidos relevantes y pertinentes

REI en Gest ión Públ ica10

Dimensión procesos: están losprocesos que hacen posible ofrecer unservicio público por medios digitales.

Dimensión web:Información, servicios,accesibilidad y usabilidad

Dimensión usuario:Están los usuarios deservicios electrónicos

para los ciudadanos, la comuni-cación ya sea en tiempo real uoff line, la usabilidad, es decir, algrado de facilidad, de lenguaje,formato, organización de lainformación, etc., para la nave-gación; accesibilidad, es decir,pensar en estándares mínimos deequipos, software y conectivida-des.

Dimensión UsuarioEn la dimensión “frente a la

pantalla” se encuentran losusuarios (ciudadanos, empresasu otros organismos), quiénesconciben a la administraciónpública como “una única” insti-tución que debe prestarle servi-cio y de solventar los problemasde coordinación de sus procesosadministrativos, aunque estosabarquen diversas jurisdiccionesadministrativas (Sancho Royo,2003).

Esto ha de conducir enmuchos casos, a romper con elaislamiento de los procesosinterjurisdiccionales, a realizarcambios en las estructuras orga-nizacionales, a integrar sistemasde información no compatibles ya planificar y codificar la infor-mación común.

UNA MIRADA DETRÁS DE LA PANTALLA

Habiendo mencionado breve-mente cada una de las perspec-tivas de la metáfora de la panta-

lla, se ahondará sobre la dimen-sión de procesos.

Un proceso se puede definircomo:

“Un conjunto de actividadesrelacionadas entre sí que recibeuno o más insumos y crea unproducto de valor para elcliente2. El propósito es ofreceral cliente el producto o serviciocorrecto, con un alto grado enrendimiento en costo, servicios ycalidad”. (De Marco, 2004:614-615)

La European Foundation forQuality Management (EFQM)define a un proceso como:

“una Organización lógica depersonas, materiales, energía,equipos y procedimientos enactividades de trabajo diseñadaspara generar un resultado espe-cífico”.

En estas definiciones el con-cepto subyacente es el mismo:un proceso es un conjunto deactividades interrelacionadas ysecuenciales destinadas a gene-rar valor añadido sobre las entra-das para conseguir un resultado(producto o servicio), que satis-faga plenamente los requeri-mientos del cliente (interno oexterno) a la empresa.

En los últimos años la comu-nidad ha ido demandando cadavez más y mejores servicios, estoha obligado al Estado a reconfi-gurar su estructura organizativapara mejorar la prestación de ser-

vicios y en consecuencia mejorarel proceso de producción de losmismos. Paralelamente, a esteincremento de demanda, se pro-duce una creciente introduccióntecnológica en los procedimien-tos y procesos administrativos.

Esto llevó, por un lado, a larevisión de procesos estraté-gicos3, relacionados con la garan-tía del principio de legalidad alque están sometidos los actos degobierno y que mantiene abiertosdebates complejos como la lega-lidad de documentos electrónicos,la protección de los datos de losciudadanos, o las modificacionesde procedimiento administrativoque tienen impacto en la norma.Por otro lado, la revisión de losprocesos operativos4, obligó adefinir el punto de inicio, nosiempre nítido ni coincidente conlos “organigramas formales” eintegrar el potencial de las TIC enlas tareas cotidianas sin que exis-tan “traductores” válidos de pro-ceso administrativo a informáticao viceversa.

En este sentido, el SectorPúblico debe llevar a cabo actua-ciones dirigidas y orientadas a:

– Racionalizar y simplificar supropia organización: medianteformas de organización más efi-cientes en su funcionamiento(estructuras por proyecto, direc-ción por objetivos, empower-ment, etc.); modificación y sim-plificación de los procesos, para

11Foro deExperto

REI en Gest ión Públ icaFIRMAS INVITADAS: Ing. Dante Juan De Marco

2 El término cliente debe ser entendido en su sentido más amplio, considerando también el usuario interno, socios, ciudadanos,etc.3 Procesos estratégicos o de gestión: adecuan la organización a las necesidades y expectativas de los usuarios. En definitiva,guían a la organización para incrementar la calidad en los servicios que presta a sus clientes. 4EProcesos claves u operativos: son aquellos que están en contacto directo con el usuario. Engloban todas las actividades quegeneran mayor valor añadido y tienen mayor impacto sobre la satisfacción del usuario.

la adecuación virtual de los pro-cedimientos administrativos.

– Normalizar y estandarizarlos métodos de trabajo: tiene queestablecerse un marco organiza-tivo capaz de dar soporte a laadministración electrónica,entendiendo que el uso de las TICno determina en sí misma unamejora de los procesos.

– Mejorar los mecanismos decontrol de los procesos: que pro-porcionen métodos de análisis yobtención de indicadores para lamejora continua, tanto en latransición a los e-servicios, comodesde ellos.

– Equilibrar las actividades:estableciendo un claro equilibrioentre las principales tareas quese deben desempeñar. Es decir,conseguir que el funcionamientono esté permanentemente supe-ditando a lo urgente.

– Integrar tecnología y orga-nización: las potencialidades tec-nológicas deben ser incorporadasal trabajo cotidiano sin que ellorequiera un trabajo adicional ydesde el inicio debe ser percibidacomo parte integral de la rutinalaboral, ello supone una plenaparticipación de la organizaciónen su proceso de cambios. Paraextraer todo el potencial quetiene las TIC es esencial conoceral usuario, adelantarse a susnecesidades y atenderlo mejor.(Tricas Lamana, 2002)

De esto, se puede inferir quela tarea más importante paraavanzar en el e-government esla normalización, la estandariza-ción de métodos de trabajo, lamejora de los mecanismos decontrol y la simplificación de lainterfaz con el ciudadano.

REDEFINIR EL SECTORPÚBLICO

El diseño de los procesos exis-tentes en el Sector Público hasido el fruto de la historia y laexperiencia. Dada la naturalezafuncional de las organizaciones,ha habido cambios y mejoraspuntuales en ellos, pero rara vezsistémicos y orientados al fun-cionamiento y al cumplimientode los objetivos de los procesosen su conjunto, lo que hace que–en general– éstos sean extre-madamente ineficientes.

Por lo tanto, es necesarioavanzar en la transformación deuna administración en la que segestiona enfatizando el cumpli-miento de las normas, a unaadministración dirigida funda-mentalmente a la prestación deservicios y a su calidad. Redefinirel Sector Público como una orga-nización prestadora de serviciosimplica una serie de cambiossustanciales tanto en su estruc-tura organizativa, como en sucultura interna. Este nuevo

modelo organizacional, posee lassiguientes características:

– Se centra en los procesos, enlugar de las tareas funcionales.

– Se gestionan los procesostransversales de la organización,en lugar de los procesos vertica-les.

– El éxito esta relacionadocon los conocimientos y habili-dades de los agentes para traba-jar en equipos polifuncionales,estos equipos constituyen uncomponente significativo para laparticipación.

El proceso hacia el nuevomodelo organizacional deberárealizarse, en la mayoría de loscasos, en forma paulatina y poretapas. Es conveniente que elenfoque inicial de cambio seoriente a gestionar en formacoexistente estructuras formalestradicionales con el modelobasado en procesos, respetandola situación actual y la evoluciónen la cultura organizacional. Estopermitirá a las organizacionespúblicas:

– Establecer indicadores degestión para los procesos básicosde la organización e indicadoresde resultado (calidad de productoy satisfacción del ciudadano).

– Simplificar y estandarizarlos flujos de tareas.

– Mejorar los flujos de infor-mación.

– Minimizar tiempos y costosde proceso.

– Mejorar la calidad de servi-cio.

– Definir claramente los insu-mos y productos de cada tarea.

– Definir una nueva estruc-tura orgánico–funcional alineadaa la visión estratégica.

REI en Gest ión Públ ica12

El enfoque de mejorade procesos juegaun papel importantedentro de unproyecto deGobierno Electrónico”

– Definir una estructura parala plataforma tecnológica ajus-tada a los procesos.

– Definir políticas de recursoshumanos que soporten efectiva-mente la operatoria de la organi-zación.

– Involucrar a todos losmiembros de la organización.

Si bien la tecnología contri-buye a este proceso moderniza-dor, la experiencia aconseja quela tecnología debe situarse alservicio de la modernización dela administración, en lugar dise-ñar la modernización en funciónde la tecnología. En el diseño deproyectos de modernización,resulta vital prevenir ciertos erro-res que se han dado con relativafrecuencia: automatizar la inefi-ciencia (Porrúa Vigón, 2003).

CONCLUSIONES La sociedad demanda cada

vez mayores y mejores servicios,por lo cual, la AdministraciónPública deberá tener la capaci-dad para satisfacer dichas nece-sidades. A su vez, dicha capaci-dad depende de la eficacia delos procesos existentes en laorganización para satisfacer estademanda externa. Por lo tanto,una organización se fortalecedesde adentro hacia fuera. Eneste punto, el desarrollo delGobierno Electrónico tiene unimpacto importante en la orga-nización y en la gestión internade las Administraciones Públi-cas.

Cuando se habla de redefinirestructuras y procesos a partirdel potencial que ofrecen las TIC,no implica invertir en comunica-ciones, equipos y software, ni

instalar computadoras o crearuna Intranet, ya que introducirtecnología no significa gestionarel cambio, ni conlleva a mejorarla organización si no se enmarcaen una estrategia de transforma-ción organizativa, de rediseño deprocesos desde el punto de vistadel ciudadano, incidiendo en laformación y la motivación de losempleados públicos y en la cul-tura administrativa con la que setrabaja.

Si esto no fuera así, no seestaría hablando de introducciónefectiva de e-gov, sino de unsimple maquillaje de moderniza-ción, disfrazado de innovacióntecnológica. De ahí la importan-cia de insertar estrategias deGobierno Electrónico en las polí-ticas de modernización en elSector Público.

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— TRICAS LAMANA, FER-NANDO. 2002. E-servicios, unReto para las AdministracionesPúblicas: La Transformación deProcesos. Lisboa, Portugal: VIICongreso Internacional del CLADsobre la Reforma del Estado y dela Administración Pública.

— SERNA MIQUEL SALVADOR2002. Gobierno Electrónico yGobiernos Locales: Transformacio-nes Integrales y Nuevos Modelosde Relación más Allá de lasModas. Lisboa, Portugal: VII Con-greso Internacional del CLADsobre la Reforma del Estado y dela Administración Pública.

— VALENTE PABLO Y OTROS.2003. Manual.gob. Estrategias deGobierno Electrónico en los Paísesde la Región 1: La Definición de unModelo de Análisis y Estudio deCasos. Washington DC.

13Foro deExperto

REI en Gest ión Públ icaFIRMAS INVITADAS: Ing. Dante Juan De Marco

INDICADORES DE CONTEXTOPaíses: Chile y Costa Rica

RESUMEN ANALÍTICOEl presente artículo narra la manera en que se aplica la evalua-

ción del desempeño en Chile y Costa Rica

PALABRAS CLAVE– Evaluación del Desempeño– Administración Pública Chilena– Administración Pública Costarricense

REI en Gest ión Públ ica

Evaluación delDesempeño: CasosChile y Costa Rica

Nuestras Experiencias

14

LICDA. NANCY HUERTA VARGASContadora Pública y Auditora. Enc. RegionalUnidad de Desarrollo de las Personas, Regiónde O´Higgins, Servicio Nacional de Pesca.Chile

LICDA. JENNIFER ARROYO CHACÓNAbogada y Contadora Pública Autorizada(auditora). Funcionaria de la ContraloríaGeneral de la República. Costa Rica.

C H I L E Y C O S T A R I C A

El presente artículo buscanarrar de forma generalla manera en que serealiza la evaluación deldesempeño en los paísesde Chile y Costa Rica.

Como aspectos comunesa ambos países sedestaca la reconocidaimportancia que se le daal instrumento decalificación deldesempeño como unmedio de buscar mejorarla prestación del serviciopúblico. No obstante, lamanera en que cada paísla aplica tiene susparticularidades propias.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑOEN LA ADMINISTRACIÓNPÚBLICA CHILENA

En Chile el tema de Evaluaciónde Desempeño de los funcionariosque pertenecen a la Administra-ción Pública se encuentra regu-lado existiendo un ReglamentoGeneral de calificación para laAdministración Pública, estereglamento entrega un linea-mento general que deben respe-tar las instituciones públicas ensus sistemas de evaluación de

desempeño. Por otra parte la Eva-luación de Desempeño también seencuentra regulado en la LeyOrgánica Constitucional, en elEstatuto Administrativo y en laLey que regula nuevas políticas depersonal1.

Por otra parte, cada instituciónpública cuenta con su propioReglamento especial de califica-ciones al personal, en el cual seindica los periodos de calificacióny de precalificación, etc. Así comocada institución crea sus procedi-mientos y criterios de evaluacióny fija su escala de evaluación, encumplimiento al ReglamentoGeneral de calificaciones.

Según lo indicado en el Esta-tuto Administrativo, cuerpo legalque regula las relaciones entre elEstado y el personal de los Minis-terios, Intendencias, Gobernacio-nes y de los servicios públicoscentralizados y descentralizados;deben ser evaluados todos losfuncionarios cuya calidad jurídicaes en propiedad o contratada porservicios profesionales que hayandesempeñado sus funciones porun periodo superior a seis meses.El periodo de calificación com-prende doce meses de desempeñodel funcionario, contados desde el1º de septiembre al 31 de agostodel año siguiente.

Los jefes directos serán res-ponsables de las precalificaciones.La Junta Calificadora será respon-sable de realizar las calificaciones.En cada institución existirán Jun-tas Calificadoras Regionales queharán las calificaciones de susfuncionarios cuando el número de

estos en la Región sea igual osuperior a quince (15). DichasJuntas estarán integradas por lostres funcionarios de más alto niveljerárquico de la institución, cuyacalidad jurídica sea de planta, enla respectiva Región y por unrepresentante del personal decada estamento elegido por este.La Junta Calificadora Centralestará compuesta por los cincofuncionarios de más alto niveljerárquico, cuya calidad jurídicasea de planta, y por un represen-tante del personal de cada esta-mento elegido por este. La JuntaCalificadora adoptará sus resolu-ciones teniendo en consideraciónnecesariamente, la precalificacióndel funcionario hecha por su jefedirecto.

En Chile el sistema de evalua-ción tiene todos sus procesos yprocedimientos muy escrituradosy “transparentes”; y los responsa-bles finales de las calificacionesson LAS JUNTAS CALIFICADORAS(esto se encuentra reglado en elEstatuto Administrativo queregula la relación entre el Estadoy los funcionarios públicos) y paraello las Juntas Calificadorasdeben:

1. Analizar minuciosamente lainformación otorgada por el pre-calificador y aquella proporcio-nada por el evaluado, a través dela Hoja de Observaciones. (Serefiere a que los Integrantes de lasJuntas Calificadoras deben consi-derar tanto los Informes de Eva-luación y la Precalificación comolos registros en las Hojas deObservaciones y cuando ésta esté

15Evaluac ión de l Desempeño: casos de Ch i le y Costa R ica

1 En este link pueden verificar las normas legales nombradas http://sedp.dnsc.gob.cl/

en blanco, considerar que el eva-luado estuvo de acuerdo con lanota del Precalificador).

2. Considerar sólo el desem-peño del Período Calificatorio quese está evaluando, evitando elsesgo que pueda significar elconocimiento de comportamien-tos ocurridos en períodos anterio-res. (Se refiere a crear concienciaen todos los integrantes de laJunta, que no deben influir lasconductas ni evaluaciones deperíodos anteriores).

3. Solicitar información,cuando estime que existe discor-dancia entre los antecedentesproporcionados por el precalifica-dor y el evaluado, o cuandorequiera contar con mayor infor-mación, a fin de adoptar unadecisión más objetiva. (Antedudas por los antecedentes, losintegrantes pueden llamar al eva-luado y al Precalificador, pero nosimultáneamente para no crearconfrontación entre ellos, sinoque entrevistarlos separadamente,a fin de adoptar una decisión másobjetiva).

4. Distinguir entre aquellasanotaciones que responden adesempeños normales y las quederivan de situaciones excepcio-nales, considerando para la eva-luación, previo análisis y acuerdo,sólo estas últimas. Las anotacio-nes sólo proceden cuando se tratade actuaciones o conductas refe-ridas a hechos excepcionales yjustificados.

Los factores de evaluación uti-lizados son:

1. Rendimiento: Mide eltrabajo ejecutado durante el perí-odo, en relación a las tareas enco-mendadas.

2. Condiciones personales:Evalúa la actitud del funcionarioen su vinculación con los demás.

3. Comportamiento del fun-cionario: Evalúa la conducta delfuncionario en el cumplimiento desus obligaciones.

Una vez terminado el procesode evaluación y notificada la eva-luación obtenida a cada funcio-nario, en este momento unanueva etapa nace y es la de losrecursos de apelación; cada fun-cionario tendrá derecho a apelarde la resolución de la Junta Califi-cadora o de la Jefatura Directa yen primera instancia se apela anteel Jefe Superior del Servicio, quees quién decidirá si acoge o no lapresentación. La apelación debeser interpuesta por el funcionarioya sea en el mismo acto de noti-ficación o dentro de un plazo de5 días hábiles contados desde lafecha de la notificación de la cali-ficación obtenida y debe reali-zarse ante la misma Junta recu-

rrida, la que remitirá con los ante-cedentes respectivos al Jefe Supe-rior del Servicio en el plazo de tresdías. El Jefe superior podrá man-tenerse o elevarse el puntaje asig-nado por la Junta Calificadora,pero en ningún caso bajarla. Laapelación deberá ser resuelta fun-dadamente en el plazo de 15 díascontado desde su presentación.

En caso que el funcionario noquede satisfecho con la decisióndel Jefe Superior de su Institución,el funcionario puede apelar antela Contraloría General de la Repu-blica en un plazo de 10 días hábi-les contados desde la notificacióndel fallo del Jefe superior del Ser-vicio, esto cuando a juicio del fun-cionario se hubiere incurrido enalgún vicio de legalidad que afec-taren la validez del proceso califi-catorio.

El proceso de Evaluación esfinalizado con la confección de laslistas de calificaciones de acuerdocon el siguiente puntaje2:

— Lista 1, de Distinción, de 40a 50 puntos.

— Lista 2, Buena, de 30,00 a39,99 puntos.

— Lista 3, Condicional, de20,00 a 29,99 puntos.

— Lista 4, de Eliminación de10,00 a 19,00 puntos.

El funcionario calificado porresolución ejecutoriada en lista 4o por dos años consecutivos enlista 3, deberá retirarse del servi-cio dentro de los 15 días hábilessiguientes al término de la califi-cación. Finalizadas las resolucio-nes se publicarán los resultadosen orden de escalafón.

Jenni fe r Ar royo Chacón y Nancy Huer ta Vargas16

2 Lista confeccionada según puntaje aplicado por el Servicio Nacional de Pesca.

Los factores de evaluación son:

• Rendimiento• Condiciones personales• Comportamiento delfuncionario

El sistema de Evaluación deDesempeño además es parte delPrograma de Mejoramiento de laGestión (PMG) y quien regula quese cumplan todas las exigenciaspara el cumplimiento del mismoes el Servicio Civil (El Servicio Civiltiene como misión promover ycontribuir a la modernización delEstado, posicionando -como unelemento central- la gestiónestratégica de las personas quetrabajan en la administraciónpública, es un servicio públicodescentralizado)

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑOEN COSTA RICA

IntroducciónLa presente sección pretende

narra en términos generales y sinhacer un análisis exhaustivo deltema, las reglas que se aplicanpara la evaluación del desempeñode las instituciones regidas bajoel Régimen del Servicio Civil, conel fin de dar a conocer en formageneral la forma en que se aplicaeste instrumento en Costa Rica.

Evaluación del Desempeño enel Régimen del Servicio Civil

En 1949 la Asamblea NacionalConstituyente promulgó la Cons-titución Política3 que se encuen-tra vigente hasta el día de hoy, enella se crea la Dirección Generaldel Servicio Civil, en adelante

DGSC como la oficina encargadade todo lo concerniente a las rela-ciones laborales del Poder Ejecu-tivo; algo así, como el Departa-mento de Recursos Humanos.Dentro de sus funciones principa-les esta reclutar el personal idó-neo para ocupar un cargo público.El artículo 192 Constitucional, asílo establece:

ARTÍCULO 192. Con las excep-ciones que esta Constitución y elestatuto de servicio civil determi-nen, los servidores públicos seránnombrados a base de idoneidadcomprobada y sólo podrán serremovidos por las causales de des-pido justificado que exprese lalegislación de trabajo, o en el casode reducción forzosa de servicios,ya sea por falta de fondos o paraconseguir una mejor organizaciónde los mismos.

De este numeral se debe des-tacar la frase “idoneidad compro-bada”, pues a partir de ella es quese permiten los exámenes deingreso, y la evaluación anual,conocida como Evaluación delDesempeño que busca garanti-zarse que los funcionarios queocupan cargos públicos realmentesean los más para ellos.

La Evaluación del Desempeñoes un mecanismo que permitemejorar la labor que realiza elfuncionario y con ello, el serviciopúblico, así lo establece el artí-culo 43 del Reglamento del Esta-

tuto del Servicio Civil4, que en loque interesa dice: “La evaluacióndel desempeño servirá como reco-nocimiento a los buenos servido-res, como estímulo para propiciaruna mayor eficiencia y como fac-tor que se puede considerar paracapacitación, ascensos, concesiónde permisos, reducciones forzosasde personal y los demás fines quela Dirección General de ServicioCivil determine mediante resolu-ción”.

Podemos sintetizar los finesde la Evaluación del Desempeñoen tres aspectos básicos: 1. Servir

17Evaluac ión de l Desempeño: casos de Ch i le y Costa R ica

3 Asamblea Constituyente (1949). Constitución Política, San José Costa Rica. Tomado de la página http://www.pgr.go.cr/scij/bus-queda/normativa/normas/nrm_repartidor.asp?param1=NRTC&nValor1=1&nValor2=871&nValor3=74424&strTipM=TC.4 Poder Ejecutivo (1955). Reglamento Autónomo del Servicio Civil. San José Costa Rica. Tomado de la página:http://www.pgr.go.cr/scij/Busqueda/Normativa/Normas/nrm_repartidor.asp?param1=NRM&nValor1=1&nValor2=8975&nVa-lor3=72701&strTipM=FN

Los fines de la evaluacióndel desempeño:

1. Motivación delpersonal.

2. Canal derealimentación entre elfuncionario y el superior.

3. Identificar casos defuncionarios conreiteradas calificacionesdeficientes.

de mecanismos de motivacióndel personal para aquellos fun-cionarios que realizan de formaadecuada su trabajo y de estamanera sientan que se les reco-noce su compromiso con la insti-tución, y a su vez se les insta acontinuar de esta manera. 2. Ser-vir como un canal de realimenta-ción entre el funcionario que poralguna razón está presentandoproblemas en su desempeño y,que se podrían corregir si selogran determinar las cosas, quepodrían: ser falta de capacitaciónen el área de trabajo que se le haasignado, que el funcionario nose sienta cómodo en dichopuesto y quizás se podría gestio-nar algún traslado, problemas deintegración al equipo y esquemade trabajo, problemas de comu-nicación entre el superior y elsubordinado, falta de instrumen-tos necesarios para desempeñarsu labor, entre otras causas. 3.Identificar aquellos casos de difí-ciles en donde el funcionario pesea llamadas de atención, conver-saciones con la jefatura y demásintentos para solucionar la pro-blemática, sigue presentandocalificaciones deficientes.

El Reglamento del Estatutodel Servicio Civil lo detalla en elapartado denominado “Las cali-ficaciones periódicas”, artículo41 y siguientes, en donde seestablece que los servidores quese encuentren bajo el régimendel Servicio Civil serán evaluadosuna vez al año, y que dicho exa-men versará sobre cada uno delos factores que influyen en sudesempeño general. Las catego-rías para su calificación puedenser máximo de cinco: Deficiente,

Regular, Bueno, Muy Bueno,Excelente y como mínimo detres: Insuficiente, Bueno y Sobre-saliente.

Se debe señalar que en virtudde que la Dirección General deServicio Civil tiene a su cargotodas las instituciones regidas porel Poder Ejecutivo, es decir, todoslos Ministerios y, que ellos poseencompetencias y responsabilidadesdistintas, se determinó que no eraprudente que esta institución ela-borara un único mecanismo deEvaluación del Desempeño, puesse corre el riesgo de ser muygeneral y dejar por fuera aspectosespecíficos de cada puesto quesólo conocerían las Unidades deRecursos Humanos de cadaMinisterio, o institución bajo elrégimen del servicio civil; así loindica el numeral 41 del regla-mento antes citado cuando dice:“Dada la necesidad, para realizaruna buena evaluación de la ejecu-toria de un servidor de contar conlos factores, la ponderación de losmismos y evaluadores, adecuada alos procesos en que interviene, seautoriza a las Unidades de Recur-sos Humanos a desarrollar siste-mas adecuados a las circunstan-cias presentes en los procesos desu Institución.”

Por lo tanto, se autorizó a lasunidades de Recursos Humanos aelaborar sus mecanismos para laEvaluación del Desempeño en suinstitución; mientras que a laDGSC se le dejó la labor de aseso-rar, revisar y aprobar dichos meca-nismos de evaluación, según loestablece el numeral antes citado:“La Dirección General de ServicioCivil, deberá asesorar, revisar yaprobar mediante resolución los

sistemas de evaluación del desem-peño creados o modificados porlas instituciones y los criterios queemita serán vinculantes en elRégimen de Servicio Civil.”

En consecuencia, los responsa-bles de diseñar, aplicar y controlarlas evaluaciones del desempeñoson las unidades de recursoshumanos de cada institución,mientras que la DGSC le corres-ponde aprobar y fiscalizar lacorrecta aplicación de estos ins-trumentos.

Finalmente, se hace necesarioseñalar que lo anteriormenteexplicado se aplica a las institu-ciones que forman parte del PoderEjecutivo, o lo que se conocecomo Gobierno Central, pues sedejo por fuera del Régimen delServicio Civil al sector descentra-lizado, que es una parte muyimportante de la fuerza laboraldel estado, y que poseen su pro-pia autonomía, y por lo tanto, suspropios mecanismos y reglas paraaplicar la calificación del desem-peño.

BIBLIOGRAFÍA— Constitución Política de

Costa Rica. Disponible en Inter-net:www.pgr.go.cr/scij/busqueda/nor-mativa/normas/nrm_repartidor.asp?param1=NRTC&nValor1=1&nValor2=871&nValor3=74424&str-TipM=TC.

— Reglamento al Estatuto delServicio Civil en Costa Rica. Dis-ponible en Internet:www.pgr.go.cr/scij/Busqueda/Nor-mativa/Normas/nrm_repartidor.asp?param1=NRM&nValor1=1&nValor2=8975&nValor3=72701&str-TipM=FN

Jenni fe r Ar royo Chacón y Nancy Huer ta Vargas18

INDICADORES DE CONTEXTOPaís: Costa Rica

RESUMEN ANALÍTICOEl presente artículo pretende plantear la discusión sobre los

diferentes caldos de cultivo de la corrupción; es decir, condicionesque facilitan la comisión de actos de corrupción, enumerandoaquellas siete circunstancias que se consideran más comunes, ypeligrosas para la ética pública.

PALABRAS CLAVE– Ética pública– Lucha contra la corrupción

Los siete caldos de cultivo de la corrupción

“La moral y las luces son los pilares de una República, ellas son lo esencial”Simon Bolívar

19

M.SC. JIMMY BOLAÑOSGONZÁLEZAbogado de la ContraloríaGeneral de la República

Nuestras Experiencias

REI en Gest ión Públ ica

C O S T A R I C A

I. INTRODUCCIÓNSabemos que en el fondo son

muchos los caldos de cultivos dela corrupción y por ende, los obs-táculos que hay que remover paraque caiga en terreno fértil laimplantación de la ética, por locual no se trata solo de impulsarcambios normativos, comisioneséticas y códigos éticos.

En el presente artículo se men-cionan los siete caldos de cultivosque se consideran más importan-tes para suprimir o tener encuenta para controlar la corrup-ción y evitar su peor consecuen-cia: la pérdida de legitimidad delas instituciones democráticas.

1. La concentración omonopolio del poder dedecisión

La acumulación de cargos oresponsabilidades públicas en unapersona o en un pequeño grupode personas es el primer caldo decultivo para la corrupción, porquefacilita sobremanera que elcorrupto pueda cumplir sin trabaalguna con sus inconfesables pro-pósitos. Cuando son unos pocoslos que todo lo dominan y con-trolan, se facilita la colusión parahacer el mal, y donde hay colu-sión el control no sobrevive.

Por lo tanto, las leyes debenestablecer un conjunto de impe-dimentos destinados a evitar laexcesiva acumulación simultáneade diversos cargos o responsabili-dades públicas en una persona oen un pequeño grupo de perso-nas, así como establecer diversasprohibiciones e incompatibilida-des destinadas a que los funcio-narios puedan sacar un indebidoprovecho para sí, o para un ter-

cero del poder que ejercen, almediar reales o potenciales con-flictos de interés.

Además, es sabido que los sis-temas de control interno debenser diseñados de forma tal, queexista una sana separación defunciones, de manera que se favo-rezca la existencia de controlescruzados y adicionales de todaíndole, que prevengan o mitiguenel riesgo de actos de corrupción.

En este aspecto podemosparafrasear a Lord Acton: “elpoder corrumpe, pero el poderabsoluto corrompe absoluta-mente”

2. El secretismo y la opacidaden las actuaciones y decisionespúblicas

El ocultamiento intencional osolapado de los asuntos públicos“para no dejar rastro”, es útil paraescapar al control de la conductaadministrativa, por lo cual la opa-cidad administrativa no puedeconsiderarse un simple descuidopor constituir un segundo y típicocaldo de cultivo para la corrup-ción, incompatible con el sistemademocrático, que se caracterizapor la publicidad, la transparenciay el derecho al acceso a la infor-mación pública.

Es característico de esta con-ducta corrupta la falta de docu-mentación o soporte tecnológicode las decisiones y actuaciones, lacarencia de sistemas ordenados,completos y bien custodiados deinformación, la falta de iniciativapara colocar en la página web lasdistintas actas, documentos, etc.,la lentitud, el entrabamiento o elcondicionamiento indebido pararesponder positivamente a los

NUESTRAS EXPERIENCIAS. Costa R ica20

Los siete caldos de cultivode la corrupción ycontrarios a la éticapública:

1. La concentración omonopolio del poder dedecisión.

2. El secretismo y laopacidad en lasactuaciones y decisionespúblicas.

3. La discrecionalidad, lainexistencia deprocedimientosdocumentados y latramitología excesiva.

4. La carencia deasignación de los recursospresupuestarios adecuados

5. El mal ejemplo de losmandos superioresdesencadena las peoresepidemias de corrupción.

6. La desatención en lasfunciones públicas endonde hay alto riesgo deocurrencia de corrupción.

7. La falta de investigacióny la impunidad.

La combinación de loscaldos de cultivo es letal.

requerimientos de informaciónque hace la ciudadanía.

Por ello, nuestros países hanestatuido en sus constituciones yla comunidad internacional en lostratados de derechos humanos, elderecho a la información públicay el derecho de petición, así comolos principios de publicidad, trans-parencia, lo mismo que las garan-tías para hacerlos efectivos:recursos de amparo, agenciasadministrativas que los haganefectivos, etc.

3. La discrecionalidad, la inexistencia deprocedimientos documentadosy la tramitología excesiva

Cuando no hay reglas clarassobre los requisitos, los paráme-tros, los plazos de atención y lospuntos de control que debeseguirse en la tramitación de unasunto o gestión, ese estado decosas es un tercer caldo de cul-tivo para la corrupción porque lepermite al agente públicocorrupto actuar impunementeante el desorden, la falta de pro-cedimientos y la ambigüedadsobre aspectos claves que preva-lece en su centro de trabajo.

Lo peor es que en ocasiones lasadministraciones públicas lograndestituir y/o enjuiciar a loscorruptos y separarlos de la fun-ción pública luego de largos pro-cesos legales, pero olvidan quecon quitar la “mala hierba” no seestá atacando la raíz del problemaque está en ese desorden y faltade controles, y volverá a crecer sieso no se soluciona, aún y cuandohayan nuevas personas a cargo.

Mucho se puede hacer paracombatir la corrupción si se

emprende la tarea de rediseñar losprocesos de trabajo, con el fin desimplificarlos, hacerlos más ágilesy más claramente entendibles portodos (funcionarios y usuarios),porque es conocido que las filas,el burocratismo y la lentitud enlos trámites administrativos pro-picia el pago de sobornos paraobtener con mayor rapidez undocumento, permiso, concesión ocualquier otro título habilitanteque deba dar el Estado.

Cabe resaltar que el diseño delsistema de controles no debenunca hacerse en abstracto oindiferenciadamente, sino quedebe responder a las característi-cas propias y al nivel de riesgoque existe en una entidad públicao en determinadas unidades. Deello dependerá la rigurosidad o laatenuación en los controles.

En consecuencia, hay quesaber discernir cuándo la ponde-ración de la eficiencia será deter-minante y cuándo, por el contra-rio, el peligro de corrupción pre-

valece por encima de la eficienciay agilidad de un trámite, en razóndel alto riesgo de que la institu-ción se quede sin el santo (loscontroles) y sin la limosna (la efi-ciencia y la consecución del finpúblico).

4. La carencia de asignaciónde los recursos presupuestariosadecuados

Dice el refrán popular que “nose puede hacer chocolate sincacao”, y traemos a cuenta eserefrán para enfatizar que la luchaen contra de la corrupción y enpro de la ética no puede darseadecuadamente cuando se nieganlos recursos indispensables paraun trabajo en condiciones dignasy apropiadas.

Cuando los servicios públicosse prestan en oficinas que pare-cen ratoneras, que son insalubrespor el hacinamiento o las pésimascondiciones de la infraestructura,cuando no hay posibilidad de con-tar con el mobiliario y equipo tec-

21Los s ie te ca ldos de cu l t ivo de la cor rupc ión . J immy Bolaños

nológico adecuado, ni oficinas,armarios, escritorios y archivoscon llave que proporcione la segu-ridad del caso, el descontrol cam-pea.

Asimismo, cuando las remune-raciones que reciben los funcio-narios públicos son excesivamentebajas, indudablemente eso favo-rece la búsqueda de medios alter-nativos indebidos para subsistir.

Esto es también cierto para elcaso de los organismos adminis-trativos y judiciales de control, alos que no basta de dotarlos decompetencias legales e instru-mentos jurídicos apropiados, si nose acompaña de los recursos eco-nómicos apropiados.

5. El mal ejemplo de losmandos superioresdesencadena las peoresepidemias de corrupción

La ética pública no puede sersolo un discurso de moda, unapose política o una declaración

meramente formal, en boca de lasautoridades públicas y de losjerarcas institucionales, segúnaquello de que “el papel aguantalo que se le ponga” o el adagiopopular de hablar “de dientes paraafuera”.

Bienaventuradas las depen-dencias públicas que cuentan conjerarcas que son un verdaderoejemplo de conducta ética, por-que su credibilidad ayuda sobre-manera al ejercicio de un sólidamoral administrativa, pero a lavez, son muy desdichadas aque-llas dependencias públicas endonde el compromiso con la éticade sus jerarcas es totalmente con-trario a las actitudes y comporta-mientos que éste o su personal deconfianza asumen al interior de laorganización pública, lo cual solocinismo y una doble moral engen-dra.

Ya lo advertía el maestro espa-ñol González Pérez (2000) “malpodría dirigir y ejercer una acciónencaminada a la defensa de lamoralidad quien carece de moral.Mal podría exigir una conductadigna, quien es ejemplo de lo con-trario y hasta alardeo de ello”.

Es decir, es tarea imposible ydebe considerarse un tiempo per-dido aquel que quiera emprenderla promoción de la ética y la luchacontra la corrupción cuando eljerarca y su personal de confianzano están comprometidos por con-vicción interna, en forma real yefectiva en esa lucha, y el efectopuede llegar a ser más bien con-traproducente.

Por tal motivo, es una tareaimpostergable del sistema demo-crático, el revisar todo el sistemade rendición de cuentas y de res-

ponsabilización a nivel de las altasautoridades públicas, para evitarla existencia de intocables, en vir-tud de la existencia de prerrogati-vas o vacíos normativos o proce-dimentales injustificados queimpiden el enjuiciamiento y portanto, favorecen la impunidad.

6. Las actividades públicas endonde hay alto riesgo deocurrencia de corrupción

Un caldo de cultivo fenomenalde la corrupción reside en las acti-vidades y funciones públicas quepor sus propias características sonsusceptibles de la corrupción, porel riesgo inherente al que estánexpuestas, porque su atenciónmerece la más alta prioridad en lagestión y el control público.

Nos referimos a varios camposde la gestión pública: la contrata-ción administrativa, los permisospara urbanismo, viabilidadambiental, las concesiones deobras, bienes demaniales o servi-cios públicos, las privatizaciones,la labores registrales y las laboresde recaudación de tributos omanejo de grandes fondos.

En esos campos los sistemasde control deben ser muy biendiseñados, implantados, manteni-dos y perfeccionados incesante-mente, mediante la introducciónde las mejoras prácticas que exis-ten en cada una de esas áreas.

7. La falta de investigación yla impunidad

Cuando el sistema jurídico y lainstitucionalidad pública no estándotados de los instrumentosindispensables para investigar ycastigar a los corruptos, el sistema

NUESTRAS EXPERIENCIAS. Costa R ica22

anti-corrupción es claramenteinoperante.

Por eso, hay que identificar losportillos legales, las carencias deinstrumentos jurídicos y los obs-táculos legales para innovar enesta materia y convertir los pro-blemas en una oportunidad deenmienda y de mejora.

Si bien muchas veces puedeque no sea del resorte del profe-sional o interesado en estos fenó-menos el aprobar las medidaslegales que correspondan, eso noimpide que se hagan informes queplanteen esos ajustes, que se diri-jan a las autoridades competen-tes y que se den a conocer a laopinión pública para ir favore-ciendo el convencimiento en la

necesidad de la aprobación de lasreformas jurídicas del caso.

II. LA COMBINACIÓN DE LOSCALDOS DE CULTIVO ES LETAL.

Robert Klitgaard (1992), unode los corruptólogos más famososlo expresó en la siguiente fór-mula: C = M + D – T, en donde“C” significa corrupción, “M” esigual a monopolio, “D” significadiscrecionalidad y “T” se refiere atransparencia.

La corrupción tiene mayoroportunidad de florecer en aque-llos ámbitos de la esfera públicaen donde el poder de tomar deci-

siones está concentrado indebi-damente en una o pocas personasque participan en la preparación yla toma de la decisión. Pero ade-más, si al monopolio o concentra-ción de poder se le suma que losactos no son reglados ni respon-den a criterios objetivos y previa-mente establecidos sino a deci-siones discrecionales, y además,todo en la mayor reserva y faltade documentación alguna o sim-plemente registros totalmenteinsuficientes, tenemos las mejorescondiciones para la corrupción.

A eso súmese la tramitología,las áreas de riesgo inherente, lacarencia en las asignación de losrecursos públicos necesarios y unjerarca poco ejemplar, y tendre-

mos los elementos para condenaral infierno del bien común y dejarla mesa servida a los corruptos.

Por ello, debemos seguir elconsejo evangélico: “Ser pruden-tes como palomas y astutos comoserpientes”, para que no se vaya acumplir con descuidada facilidady por falta de conciencia y(o)conocimiento, aquella sentenciabíblica que advertía que “los hijosde la tinieblas son a veces másastutos que los hijos de luz”.

III. CONCLUSIÓNPodemos concluir, que existen

una serie de caldos de cultivos

que propician la comisión deactos de corrupción; y que lacombinación entre ellos es letalpara la ética pública y promueve

los actos de corrupción y su impu-nidad; en consecuencia, es nece-sario establecer actividades decontrol adecuadas y eficientes,tendientes a evitar la ocurrenciade esas circunstancias para asíevitar que se produzcan actosreñidos con la ética.

IV. BIBLIOGRAFÍA — GONZÁLEZ PÉREZ, JESÚS.

2000. La ética en la AdministraciónPública. Segunda Edición. Madrid:Editorial Civitas

— KLITGAARD, ROBERT.1992. Controlando la corrupción.Bolivia: Editorial Quipus.

23Los s ie te ca ldos de cu l t ivo de la cor rupc ión . J immy Bolaños

Proverbio Japonés:

“el pescado seempieza a pudrir porla cabeza”. ”

Fórmula de la Corrupción:C= M + D - T

INDICADORES DE CONTEXTOPaís: Guatemala

RESUMEN ANALÍTICOEl modelo de atención integral de casos de violencia intrafamiliar, violencia contra la

mujer y delitos sexuales, surge como una respuesta institucional del Ministerio Públicocon el fin de diseñar procedimientos interinstitucionales que reduzcan el tiempo de ges-tión para la resolución y ejecución de medidas de seguridad cuando la víctima presentedenuncia directamente ante el Ministerio Público; eliminar procedimientos que propi-cien victimización secundaria y potenciar la actuación coordinada del sistema de justi-cia en beneficio de las víctimas de violencia intrafamiliar.

PALABRAS CLAVE1. Revictimización2. Coordinación3. Violencia4. Víctima5. Justicia

REI en Gest ión Públ ica

Nuestras Administraciones

Política victimológica del MinisterioPúblico de Guatemala:Modelo de atención integral de casosde violencia intrafamiliar, violenciacontra la mujer y delitos sexuales

GUATEMALA

LIC. JULIO ALBERTOCANCINOS ARBIZÚ

Técnico delDepartamento de

DesarrolloInstitucional

Ministerio Públicode Guatemala.

24

INTRODUCCIÓN La sociedad guatemalteca tiene

bajos índices de desarrollo humano,por ende, gran parte de la pobla-ción vive en pobreza o extremapobreza. Otro de los problemas esla diferenciación social, principal-mente entre población no indígenay la indígena, que enfrenta mayordiscriminación e intolerancia haciaeste último grupo.

La problemática de las mujeresdebido a la subordinación gené-rica, opresión y a patrones socio-culturales, limitan su acceso aoportunidades de desarrollo y par-ticipación ciudadana.

Por otro lado, según la Coordi-nadora Nacional para la Preven-ción de la Violencia Intrafamiliary contra las Mujeres, estableceque la violencia contra las muje-res, es la expresión de dominio yopresión que las sociedadespatriarcales ejercen sobre lasmujeres, limitando sus posibilida-des de desarrollo y el ejercicio desus derechos.

Según lo prescrito por la Con-vención Interamericana para pre-venir, sancionar y erradicar la vio-lencia contra la mujer, la violenciacontra las mujeres es: “cualquieracción o conducta basada en sugénero, que cause muerte, daño osufrimiento físico, sexual o psicoló-gico a la mujer, tanto en el ámbitopúblico como en el privado”.

LA VIOLENCIA INTRAFAMILIAR,UN FLAGELO QUE AFECTA ALA SOCIEDAD

El fenómeno de la violenciaintrafamiliar y en contra de lasmujeres, es un problema social,

que afecta no solamente a quie-nes la padecen, sino a la sociedaden su conjunto. Las cifras estadís-ticas oficiales señalan un acele-rado incremento de casos relacio-nados a este flagelo y que conlle-van otros efectos desencadenan-tes que promueven la impunidade injusticia.

La violencia física, emocional ysexual pone en riesgo la integri-dad y la vida de las personas quela enfrentan, impidiéndoles ade-más su plena incorporación a lavida social, cultural, económica ylaboral.

Según la Coordinadora Nacio-nal para la Prevención de la Vio-lencia Intrafamiliar y contra lasMujeres (2006), en el caso de lasmujeres, los datos estadísticosdisponibles muestran que existemayor incidencia de violencia ensu contra, dentro del círculo fami-liar, pero también en otros espa-cios como el trabajo, la calle, lacomunidad y la escuela. El acososexual hacia las mujeres se pre-

senta especialmente en centrosde estudio y de trabajo y ataquessexuales de conocidos y descono-cidos en la calle.

El Instituto Nacional de Esta-dística, en su informe denomi-nado “Estadísticas de ViolenciaIntrafamiliar 2008”, publicado enmarzo de 2010, manifiesta que enel año 2008 se reportaron 23,721casos de violencia intrafamiliar, delos cuales 21,431 lo constituyenvíctimas del sexo femenino. Soloen la ciudad capital se registraron5,121 denuncias en el mismoperíodo. La reincidencia es de3,692 casos.

Continúa el informe indicandoque la población más afectada, seencuentra entre las edades de 15a 49 años de edad, siendo el tipode agresión sufrida con mayorpresencia, la física, psicológica ypatrimonial. Cabe destacar quedentro de las víctimas colateralesdel daño de violencia intrafami-liar, lo constituyen niñas (9,010) yniños (9,344).

Julio Alberto Cancinos Arbizú

Guatemala

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Las instituciones que recibendenuncias, de conformidad con lalegislación son el MinisterioPúblico, Procuraduría General dela Nación, Policía Nacional Civil,Juzgados de Paz y de Familia,Bufetes Populares y la Procuradu-ría de los Derechos Humanos.

La gestión de casos de violen-cia intrafamiliar, violencia contrala mujer y delitos sexuales,requiere la participación de variasinstituciones vinculadas al sis-tema de justicia guatemalteco yque actúan de manera aislada,promoviendo la victimizaciónsecundaria. Por otro lado, la víc-tima constituye el motor del fun-cionamiento del sistema de justi-cia, para la gestión, resolución yejecución de las medidas de segu-ridad.

La eficacia de las medidas deseguridad se ve afectada por lademora que provoca la actuaciónaislada del sistema, propiciando laimpunidad y consecuentemente,falta de credibilidad por parte dela población a las institucionesencargadas de administrar justicia.

DESCRIPCIÓN EXPOSITIVA DELMODELO

El Ministerio Público, como lainstitución responsable de la per-secución penal, apelando a uno desus principios rectores como lo esla atención a la víctima, promuevedentro de sus políticas victimoló-gicas, la implementación de unmodelo de atención integral deatención a la víctima, que persi-gue brindar una atención victimo-lógica por medio de la actuaciónconjunta, coordinada y articulada

de la Oficina de Atención Perma-nente y la Oficina de Atención ala Víctima en la recepción dedenuncia en áreas de atenciónintegral.

Asimismo, el modelo pretendereducir el tiempo para el requeri-miento y otorgamiento de lasmedidas de seguridad a favor dela víctima, gestionando las mis-mas desde la recepción de ladenuncia (verbal o escrita).

Por último, el modelo pretendeeliminar la posición actual de lavíctima como motor del funcio-namiento del sistema para otor-gamiento de medidas de seguri-dad, por medio de la coordinacióninterinstitucional en la gestión yotorgamiento de las mismas.

Para el efecto, el modelo iden-tifica los operadores internos yexternos. Los operadores internosson las dependencias del Ministe-rio Público que intervienen en elproceso:

a. Oficina de Atención a laVíctima, encargada de brindar laasistencia inmediata y urgente ala víctima del delito;

b. Oficina de Atención Perma-nente, encargada de la recepción ydiligenciamiento de la denuncia

c. Fiscalía de la Mujer, encar-gada de la persecución penal endelitos contra la mujer.

Los operadores externos sonaquellas instituciones involucra-das en el proceso, pero que noforman parte de la estructuraorganizacional del MinisterioPúblico:

a. El Organismo Judicial, queactúa a través de la Cámara Penal,los Juzgados de Paz de Turno y el

Juzgado de Paz Móvil, responsa-bles de emitir las medidas deseguridad inmediatas

b. El Ministerio de Goberna-ción, quien actúa a través de laPolicía Nacional Civil, quien ejecu-tará las medidas de seguridad orde-nadas por el órgano jurisdiccional

c. El Instituto Nacional deCiencias Forenses, responsable dehacer las evaluaciones médicoforenses, para determinar el nivelde daño psicológico o físico de lavíctima.

Dentro de los beneficios delmodelo destacan:

• Atención integral las 24horas, los 365 días del año.

• Articulación del trabajo delas Oficinas de Atención a la Víc-tima y de Atención Permanente.

• Mediación del fiscal al caso,desde la denuncia, lo que permiteiniciar las diligencias de investi-gación y persecución penalurgentes.

• Gestión de las medidas deseguridad inmediatas.

• Conocimiento de la resolu-ción de medidas otorgadas por laPolicía Nacional Civil para su eje-cución.

Acciones institucionales parala implementación del modelo:

• Adecuación y equipamientode tres oficinas privadas para elfuncionamiento del modelo.

• Equipamiento de una clínicade urgencias para atención a víc-timas.

• Sistema informático decomunicación y equipo de cómputo.

• Instalación de una cámarahessell, para atención victimoló-gica.

REI en Gest ión Públ ica

Nuestras Administraciones

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Julio Alberto Cancinos Arbizú

Guatemala

27

DEPENDENCIA GESTIÓN ANTES DEL MODELO GESTIÓN IMPLEMENTADA POR EL MODELO

Oficina de Atención a la Víctima Horario de atención: lunes aviernes, de 8:00 a 20:00 hrs. Servicio ininterrumpido

Oficina de Atención Permanente Atención de denuncias enventanillas

Dispone de dos oficinas privadas yequipadas para VIF y delitos sexuales.

Fiscalía de la Mujer Turno a llamado. Ausencia dediligencias inmediatas.

Servicio ininterrumpido.Dispone de oficinas adecuadas yvehículos para la realización dediligencias inmediatas, así como de unequipo de investigadores y peritos deescena del crimen para la práctica dediligencias de campo.

Agencias de turno en TribunalesGestiona las medidas deseguridad, solo si se presenta lavíctima

En coordinación con la Fiscalía de lamujer, gestiona las medidas deseguridad sin necesidad de presenciade víctima.

Juzgado móvil de Paz No existía

Presente en horario diurno en la sedede la Fiscalía para gestionar lasmedidas de protección en formainmediata, desde la sede del MinisterioPúblico.

Instituto Nacional de CienciasForenses

Las evaluaciones médico forensesse realizaban dos o tres díasdespués de haberse presentado ladenuncia, a requerimiento delfiscal al que se le asignó el caso.

Evaluaciones médico forensesinmediatas a la presentación de ladenuncia.

Policía Nacional CivilRecibía las órdenes de medidasde seguridad a través de lavíctima, sin seguimiento alguno.

Recibe las órdenes de medidas deseguridad del Ministerio Público,requiriéndole reportes periódicos delcaso, así como del cumplimiento deórdenes de captura contra el sindicado.

• Suscripción de conveniosinterinstitucionales con los opera-dores externos, para garantizar laprestación inmediata de los servi-cios y la coordinación integral ala víctima.

EFECTOS ANTE LA FALTA DE UNA RESPUESTAINSTITUCIONAL

1. La actuación aislada de lasinstituciones que intervienen enel sistema de justicia, para la ges-tión de casos de violencia intrafa-miliar, violencia contra la mujer ydelitos sexuales, provoca la victi-mización secundaria.

2. Pérdida de credibilidad delsistema de justicia por parte de lapoblación guatemalteca, especial-mente la que es víctima de vio-lencia intrafamiliar y delitossexuales.

3. Incremento en los índices deviolencia intrafamiliar y delitossexuales, ante la falta de res-

puesta inmediata de las institu-ciones responsables de adminis-trar justicia.

4. Promoción de impunidad einjusticia.

EFECTOS POSITIVOS ANTE LAIMPLEMENTACIÓN DELMODELO DE ATENCIÓNINTEGRAL DE CASOS DEVIOLENCIA INTRAFAMILIAR,VIOLENCIA CONTRA LA MUJERY DELITOS SEXUALES

1. Brindar una atención victi-mológica por medio de la actua-ción conjunta, coordinada y arti-culada de las Oficinas de Atencióna la Víctima y de Atención Perma-nente, en la recepción de denun-cia en áreas de atención integral.

2. Reducir el tiempo para elrequerimiento y otorgamiento demedidas de seguridad a favor dela víctima, gestionando las mis-mas desde la recepción de ladenuncia (verbal y escrita).

3. Eliminar la posición actual dela víctima como motor del funcio-namiento del sistema, para otorga-miento de medidas de seguridadpor medio de la coordinación inte-rinstitucional en la gestión y otor-gamiento de las mismas.

BIBLIOGRAFÍA — Coordinadora Nacional para

la Prevención de la ViolenciaIntrafamiliar y contra las Mujeres.2006. Plan Nacional de preven-ción y erradicación de la violenciaintrafamiliar y contra las mujeres.Guatemala.

— Instituto Nacional de Estadís-tica. 2010. Estadísticas de violenciaintrafamiliar 2008. Guatemala.

— Organización de EstadosAmericanos. Convención Intera-mericana para prevenir, sancionary erradicar la violencia contra lamujer. Disponible en Internet:www.oas.org/juridico/spanish/tra-tados/a-61.html

REI en Gest ión Públ ica

Nuestras Administraciones

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L a REI en Gestión pública, en elmes de junio del presente año,cuenta ya con 1001 miembros

procedentes la gran mayoría de lostres principales cursos online que sehan realizado del área de la admi-nistración pública: “Gestión de laAdministración Pública”, “Gestiónde los Recursos Humanos en laAdministración Pública” y “La Fun-ción Directiva Pública: HabilidadesDirectivas” celebrados hasta el 2009y de las dos primeras ediciones delnuevo curso online “La FunciónGerencial en las OrganizacionesPúblicas”, co-organizados por elINAP y CEDDET, y realizados duranteel primer semestre del 2010.

En la distribución por países desus miembros que se adjunta a con-tinuación, se puede observar que el

mayor número de participantes pro-vienen de Perú, Argentina, Uruguay,Bolivia y Ecuador. Esperamos poderaumentar a medio plazo el número

de participantes de los países quecuentan con menos representación,incrementando su participación enlos cursos online.

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADESREIActividades en Gestión Pública

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RESUMEN ACTIVIDADES PRIMER SEMESTRE 2010

PerúArgentinaUruguayBoliviaEcuadorEl SalvadorCosta RicaBrasilColombiaChileMéxicoRep. DominicanaParaguayEspañaGuatemalaVenezuela

Sin definirNicaraguaPanamáHondurasCuba

151

142

81

686859

54

46

46

39

38

38

3428

2726

1816

11 10 1

OLVIDO OBREGÓNGARCÍACoordinadora Institucional INAP España

LILIANA IZAGUIRRECoordinadora Temática áreaAdministración Pública –América Latina. Argentina

MARIA SANZ Gerente del Programa“Red de Expertos”. FUNDACIÓN CEDDET

ANA CECILIA BROITMANCoordinadora Temática áreaRecursos Humanos – AméricaLatina. Argentina

ROLANDO BOLAÑOSGARITARedactor Jefe de la REI en Gestión Pública. Costa Rica

YOLANDA DEMETRIO Coordinadora Área Gestión Pública. FUNDACIÓN CEDDET

SONIA GARCÍACoordinadora TécnicaFUNDACIÓN CEDDET

Las actividades de la REI en GESTIÓN PÚBLICA en este primer semes-tre han sido coordinadas por profesionales pertenecientes a distintasinstituciones. Recuerde que puede contactar con nosotros a través delbuzón de correo de la REI; nuestro objetivo es contar con sus aportacio-nes, sugerencias, comentarios...

EQUIPO COORDINADOR DE LA REI EN GESTIÓN PÚBLICA

PROGRAMACIÓN DE FOROS DEL PRIMER SEMESTRE 2010

en Gestión PúblicaREIActividades30

FORO DESCRIPCIÓN GENERAL

RECURSOS HUMANOS:La relevancia de laComunicación Interna yExterna en el entorno de laGestión de los RecursosHumanos

Coordinadora:Ana Cecilia Broitman

Fecha: Enero

Objetivo General: Establecer los determinantes y disparadores que operan la lógica de lacomunicación en el entorno de la Gestión de los Recursos Humanos.

Objetivos Específicos:* Percibir que si se mejoran los canales de comunicación internos y externos se cambia lacultura organizacional.* Demostrar que la mejora instrumentada en los mecanismos y en la estrategia decomunicación del cambio, estableciendo un marco decomunicación organizativa, garantiza la identificación con el servicio alinterés general y los valores públicos.* Inferir que la Dirección debe definir una estrategia dirigida a la optimización continuadade las relaciones con los ciudadanos y ser consciente de que los principios que inspirendicha estrategia deben trasladarse a todos los rincones de la Administración.* Considerar que es necesario que todas las acciones comunicacionales se integren en unplan de comunicación acorde con el pensamiento estratégico y con la dinámicaoperacional.

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA:Servicios orientados a losciudadanos en laAdministración Pública

Coordinadora:Liliana Izaguirre

Fecha: Enero

Objetivo General: Comprender conceptos básicos sobre serviciosorientados a los ciudadanos.

Objetivos Específicos:1. Definir el significado de administraciones centradas al ciudadano, accesibles a todos.2. Definir Interoperabilidad entre organismos: principios de “simplificación registral” y“ventanilla única”.3. Investigar sobre buenas prácticas en los diferentes gobiernos que ya lo hanimplementado.

RECURSOS HUMANOS:Modernizar la gestiónpública de las personas

Coordinadora:Ana Cecilia Broitman

Fecha: Febrero

Objetivo General: Establecer los determinantes y disparadores que operan la temática dela flexibilidad en el entorno de la Gestión de los Recursos Humanos.

Objetivos Específicos:• Percibir que si se flexibiliza la gestión de los recursos humanos se optimiza la capacidadde adaptabilidad al cambio por parte de la organización.• Demostrar que la pretendida modernización de la Gestión Pública de las personas estávinculada directamente a la puesta en valor de los recursos humanos, a la interiorizaciónde los valores del Management, y a la mayor permeabilidad entre sector público y sectorprivado.• Inferir que la orientación a resultados se sustenta en la capacidad para planificar,organizar y gestionar los recursos, determinando las prioridades y el seguimientosistematizado que garantice la consecución de los objetivos o fines previstos a nivelesóptimos de exigencia.• Considerar que es necesario un modelo de dirección integral más flexible, más dinámicoy más polivalente y por tanto, con mayor capacidad de adaptación en un entornocambiante y competitivo.

PROGRAMACION DE FOROS DEL PRIMER SEMESTRE

PROGRAMACIÓN DE FOROS DEL PRIMER SEMESTRE 2010REIActividades en Gestión Pública

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FORO DESCRIPCIÓN GENERAL

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA:Rediseño de los procesos enla Administración Pública

Coordinadora:Liliana Izaguirre

Fecha: Febrero

Objetivo General:Comprender la necesidad de realizar rediseño de los procesos en la Administración Pública.

Objetivos Específicos:1. Definir el significado de procesos en la Administración Pública.2. Determinar beneficios de “realizar optimización de los procesos de la AdministraciónPública”.

RECURSOS HUMANOS:Seguimiento y efecto de lacapacitación

Coordinadores:Rosario Guevara y Carlos Román

Fecha: Marzo

Objetivo General:Evaluar el impacto de la capacitación en las instituciones públicas.

Objetivos Específicos:* Comprender la importancia de contar con personal altamentecapacitado.* Conocer los cambios que se han generado en las instituciones pormedio de la capacitación.* Obtener un consenso de los tipos de indicadores que se venafectados por la capacitación.* Que tipo de capacitación se les dará seguimiento.* Valorar el cambio del personal capacitado en su forma de realizarsu trabajo.* Determinar si es factible su aplicación en el ámbito público.

RECURSOS HUMANOS:Incentivos a la productividady otras medidas demotivación

Coordinador:Daniel José Agostini

Fecha: Abril

Objetivo General:Identificar y definir los incentivos a la productividad y otros tipos demotivación y el efecto del liderazgo en la administración pública.

Objetivos Específicos:1. Definir el significado de incentivo y su repercusión a nivel laboral.2. Identificar los diferentes tipos de incentivos a nivel laboral y su posible aplicación anivel público.3. Definir el significado de motivación, las diferentes teorías sobre la misma y sudiferencia de incentivo.4. Definir el liderazgo situacional y otros tipos de liderazgo y sus posibles aplicaciones anivel de la administración pública.5. Analizar la situación respecto a incentivos y motivación en laAdministración pública latinoamericana.

PROGRAMACIÓN DE FOROS DEL PRIMER SEMESTRE 2010

en Gestión PúblicaREIActividades32

FORO DESCRIPCIÓN GENERAL

RECURSOS HUMANOS:Los objetivos e impactos deun sistema de evaluación dedesempeño en laAdministración Pública

Coordinadora:Nancy Huerta

Fecha: Mayo-Junio

Objetivo General: Identificar los beneficios de contar con un sistema de evaluación en laAdministración Pública y su relación directa con el fortalecimiento de las políticasreferidas al personal de la Administración Pública

Objetivos Específicos:• Definir la importancia de la evaluación de desempeño en la Modernización de la GestiónPública.• Identificar y definir los distintos métodos de evaluación de desempeños.• Identificar de qué forma influye la evaluación de desempeño en pro del logro de losobjetivos institucionales.• Analizar la relación que existe entre un buen sistema de evaluación de desempeño y laspolíticas de motivación e incentivos en la Administración Pública.

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA:Transparencia, Rendición decuentas y lucha contra lacorrupción

Coordinadores:Jimmy Bolaños y JulioAlberto Cancinos

Fecha: Julio

Objetivo General: Intercambiar experiencias entre los países iberoamericanos, respecto alas acciones emprendidas o que son necesarias para el fortalecimiento de la transparencia,rendición de cuentas y lucha contra la corrupción.

Objetivos Específicos: • Contextualizar la importancia que revisten los conceptos teóricos de transparencia,rendición de cuentas y lucha contra la corrupción, de cara a las realidades de nuestrospaíses, así como las causas y consecuencias profundas que generan la falta de ética,transparencia y corrupción el clima insuficientemente ético, poco transparente y bastantecorruptos en nuestros países. • Identificar los avances o retrocesos de cada país, en la formulación de políticas, laregulación y operativización de acciones encaminadas al cumplimiento de los tratadosinternacionales que regulan la materia. • Intercambiar experiencias sobre las acciones orientadas a la educación de valores éticos,la promoción de prácticas transparentes de gestión pública y el combate a la corrupción,así como también el nivel de participación de la sociedad para ejercer la rendición decuentas.• Proponer las recomendaciones para mejorar las prácticas que propicien transparencia,rendición de cuentas y lucha contra la corrupción a nivel local y regional.

Procedimiento para la programación de los forostemáticos de la REI en Gestión Pública

Pueden consultar las conclusiones de los foros temáticos en el Gestor documental

en las carpetas siguientes:

1 La Coordinadora Temática área Administra-ción Pública modera un foro permanente

que se llama “Temas de interés” donde los miem-bros de la REI van dejando sus propuestas de lostemas a debatir, proyectos o estudios de interéspara la comunidad virtual.

2 Cada quince días se abre un cuestionario conlos tres temas más populares o de más inte-

rés para la comunidad y se votan para así progra-mar uno de ellos como foro de debate para el messiguiente.

Por lo tanto, los foros de debate se van programando cada mes y lo moderan los propios miembros dela REI con el apoyo de las coordinadoras latinoamericanas.

Administración Pública y Recursos Humanos: Foros temáticos 2010http://www.redes-ceddet.org/listing.php?user=soniagarcia&listing_id=815

Recursos Humanos: Foros temáticos 2010http://www.redes-ceddet.org/listing.php?user=coordinadorgpublica&listing_id=739

Administración Pública: Foros temáticos 2010http://www.redes-ceddet.org/listing.php?user=coordinadorgpublica&listing_id=738

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADESREIActividades en Gestión Pública

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Del 14 al 25 de julio se ha celebrado el foro de experto titulado "Gobierno Electrónico: Una Mirada Detrásde la Pantalla".

El objetivo general del foro ha sido conocer la importancia de la perspectiva “detrás de la pantalla” paraavanzar en el desarrollo de un proyecto de Gobierno Electrónico (GE).

Temas desarrollados han sido:

• Introducción a Gobierno Electrónico• Dimensión Procesos• Mejores prácticas

Está previsto para el segundo semestre llevar a cabo otro Foro de Expertos y uno o dos cursos cortos deactualización. Les informaremos cuando tengamos la programación cerrada

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

en Gestión PúblicaREIActividades34

FORO DE EXPERTO JUNIO

PLAN DE ACTIVIDADES SEGUNDO SEMESTRE 2010

Gobierno Electrónico: Una Mirada Detrás de la Pantalla

Coordinador: ING. DANTE JUAN DE MARCODirector de Gestión de Proyectos. Secretaría de Tecnologías para la GestiónMinisterio de Gobierno y Reforma del Estado.Gobierno de Santa Fe. Argentina

SEMINARIO PRESENCIAL INAP-CEDDETDel 18 al 22 de octubre 2010 se celebrará el seminario presencial en Madrid, correspondiente a los cur-

sos online del segundo semestre del 2009:- Gestión de la Administración Pública, - Gestión de los Recursos Humanos en la Administración Pública, - Función Directiva Pública: Habilidades Directivas,

El número de becas será de 15 por curso y los criterios de selección serán el desempeño en el curso onliney la calificación obtenida en la memoria-proyecto entregado para asistir al seminario.

Dispone de Información general sobre las condiciones de los seminarios y de las becas en nuestra páginaweb: http://www.ceddet.org/asp/actividadformativa/seminariospresenciales.asp

CONVOCATORIAS CURSOS ONLINE DEL INAP Y LA FUNDACIÓN CEDDET DEL SEGUNDO SEMESTRE DE 2010

Puede consultar el programa del curso a través de la web de la Fundación CEDDET (www.ceddet.org),accediendo al apartado “Información cursos”.

El Centro de Cooperación Institucional del INAP ejerce las relaciones Internacionales y la política de coo-peración del Instituto en torno a tres ejes fundamentales: La formación internacional en Administración yGerencia Pública, la cooperación internacional al desarrollo en gobernabilidad y fortalecimiento institucional,y la representación de la Administración General del Estado y del propio organismo ante organizaciones yorganismos internacionales de la Administración Pública, además de las relaciones bilaterales con institucio-nes homólogas.

Dispone de una Oferta Formativa para Iberoamérica: Cursos on Line de Formación Técnica Especializadaque puede consultar en el siguiente enlace:www.inap.map.es/ES/Internacional/Iberoamérica/F+España/Oferta+formativa+en+España.htm

EVENTOS Y CONVOCATORIAS

REI en Gestión Pública 35

CURSOS ED. CURSOS

SEMANAS LECTIVAS

FECHA INICIO FECHA FIN

Gerencia de las organizaciones públicas 3 6 13/09/10 14/11/10

Gerencia de las organizaciones públicas 4 6 27/09/10 28/11/10

Nuevas herramientas de gestión pública 1ª edición 1 6 04/10/10 05/12/10

Nuevas herramientas de gestión pública 2 6 18/10/10 19/12/10

Gestión de la formación de empleados públicos 1ª edición 1 6 20/09/10 21/11/10

Gestión de la formación de empleados públicos 2 6 11/10/10 12/12/10

Habilidades directivas en la Administración pública 1ª edición 1 4 25/10/10 05/12/10

RENOVACIÓN DE CARGOS ENLA REI EN GESTIÓN PÚBLICA

Dña. Ana Cecilia Broitman yDña. Liliana Izaguirre renuevan sucargo como Coordinadoras Lati-noamericanas de la REI en Ges-tión Pública desde el día 1 de Juliode 2010 y lo estarán hasta el 31de Diciembre de 2010.

Dña. María Sanz sustituye enel cargo a Dña. Cristina Balaricomo Gerente del Programa “Redde Expertos”. Agradecemos a Cris-tina Balari su labor desempeñadadesde que inició este programa yesperamos contar con su apoyodesde su nuevo proyecto profe-sional en CEDDET.

EVENTOS DE INTERÉS PARALA REI EN EL 2010 (CONGRESOS, CONFERENCIAS…)

• XV CONGRESOINTERNACIONAL DEL CLADSOBRE LA REFORMA DELESTADO Y DE LAADMINISTRACIÓN PÚBLICA.www.clad.org/congreso-cladSanto Domingo. RepúblicaDominicana, del 9 al 12 denoviembre de 2010

• II CURSO-TALLERINTERNACIONAL SOBRE

GERENCIA PÚBLICA YEVALUACIÓN DE POLÍTICASPÚBLICAS: CONOCIMIENTOPARA LA GESTIÓN Y LATRANSFORMACIÓN DELESTADOMontevideo, Uruguay, desde el19/07/2010 09:00 hasta el23/07/2010

El curso-taller será impartidodel 19 al 23 de julio de 2010, enMontevideo, Uruguay, con elapoyo de la Oficina Nacional delServicio Civil (ONSC) de Uruguayy con la asistencia técnica de laUnidad de Investigación y Políti-cas del Centro Latinoamericanode Economía Humana (CLAEH), através de la Escuela Nacional deAdministración Pública (ENAP).

• CURSO INTERNACIONAL DEALTA DIRECCIÓN ENADMINISTRACIÓN PÚBLICA(CADAP) Lisboa, Portugal, 1 de marzo al28 de junio de 2011

• CURSO IBEROAMERICANODE FORMACIÓN DE EQUIPOSDE E-LEARNING 2.0Virtual, desde el 09/08/201008:30 hasta el 05/11/2010

El curso será impartido en lamodalidad en línea (on line) entreel 9 de agosto y el 5 de noviem-bre de 2010, de conformidad conel Programa Académico 2008-2010 de la Escuela Iberoameri-

cana de Administración y PolíticasPúblicas (EIAPP), y será dictadopor el Instituto Nacional de Admi-nistración Pública (INAP) deArgentina.

• CURSO IBEROAMERICANODE GOBIERNO ELECTRÓNICO(CIGE): ESTRATEGIAS PARA LAIMPLEMENTACIÓN DE LACARTA IBEROAMERICANA DEGOBIERNO ELECTRÓNICO -2010Virtual, desde el 12/04/201008:30 hasta el 12/07/2010

El curso está siendo impartidoen la modalidad en línea (on line)entre el 12 de abril y el 12 de juliode 2010, de conformidad con elPrograma Académico 2008-2010de la Escuela Iberoamericana deAdministración y Políticas Públi-cas (EIAPP), y dictado por el Insti-tuto Nacional de AdministraciónPública (INAP) de Argentina.

EVENTOS Y CONVOCATORIAS

REI en Gestión Pública36

Para consultar másinformación visiten la web

del CLAD:

www.clad.org/portada/eventos

Publicaciones

REI en Gest ión Públ ica

LA DEMOCRACIA EN AMÉRICA DE ALEXIS DE TOCQUEVILLE14ª reimpresión, 2009

Ensayo que ha influido en el pensamiento cons-titucional y político, principalmente en el de Amé-rica. Dos son los temas de gran interés de esta obra:las instituciones norteamericanas como expresiónde las costumbres y, en general, el estilo de vida delos Estados Unidos y los principios en que se basaun Estado democrático.

REVISTA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICASUniversidad de Costa Rica Vol. XXVII Número 2,Julio-Diciembre 2009

Publicación semestral de la Facultad de Cien-cias Económicas de la Universidad de Costa Rica,que incorpora a las Escuelas de AdministraciónPública, Administración de Negocios, Economía yEstadística.

Este número se caracteriza no solo por la inter-disciplinariedad de los aportes incluidos, en loscuales notamos temas como: Desarrollo Regional,Turismo Internacional, Indicadores Económicos yMejoramiento de la Gestión Pública; sino tambiénpor cuanto éstos provienen de investigadores deArgentina, España, México y Venezuela, por lo queen palabras de su Director: “la Revista se iberoa-mericaniza”.

37

Número 61er Semestre de 2010

www.ceddet.org

Si usted no es miembro de la REI y está interesado en recibir los próximos números de estaRevista, notifíquelo a redes@ceddet.org

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos

en Gestión Pública

www.inap.map.es

Publicación elaborada con el patrocinio de:

Números anterioresPulse en la imagen para descargarse Revista en formato .pdf

Número 12º Semestre 2007

Número 21er Semestre 2008

Número 32º Semestre 2008

Número 41er Semestre 2009

Número 52º Semestre 2009