Revista CEDDET - 2009 - 1º Semestre - Calidad - n4

20091er Semestre

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en

EntrevistaMaría Laura Pagani. Directora de Vinculación con PolíticasPúblicas y Capacitación de la Municipalidad de La Plata

Nuestras AdministracionesMéxico y Argentina

Artículos de ActualidadActividadesEventos y Convocatorias N ú m e r o 4

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en Calidad en la Administración Pública

Número 4. 1er Semestre de 2009

COMITÉ DE REDACCIÓNRAFAEL MATA CABALLERO

Coordinador Latinoamericano dela REI en Calidad en laAdministración Pública. Jefe deDepartamento de Soporte aProcesos del SGC-AGAFF.México.

DAVID ARMANDO CÓRDOVA CARVALLO

Coordinador Latinoamericano dela REI en Calidad en laAdministración Pública.Contraloría General de laRepública de Perú.

JAIME TORRES FRAGOSO

Redactor Jefe. Universidad del Istmo, México.

ANTONIO RAMIRO SÁNCHEZ

Coordinador Temático de la REIen Calidad. Agencia Estatal deEvaluación de las Políticas Públi-cas y la Calidad de los Servicios(AEVAL).

FUNDACIÓN CEDDETBÁRBARA GÓMEZ

Coordinadora Área Calidad en la Administración Pública.

CRISTINA BALARI

Gerente del “Programa Red de Expertos”.

[email protected]

ACCESO A LA REIwww.ceddet.org

SumarioENTREVISTAMaría Laura Pagani. Directora de Vinculación con PolíticasPúblicas y Capacitación de la Municipalidad de La Plata.

NUESTRAS ADMINISTRACIONES

México. ROSA DEL CARMEN ZEPEDA VILLANUEVA. Experiencia en la búsqueda de herramientas para mejorarla calidad en la capacitacion del servidor público estatal: elcaso del innovacg en Oaxaca.

Argentina. ALEJANDRA STURZENEGGER. La Plata, don-de el celular nos permite votar y estacionar.

ARTÍCULOS DE ACTUALIDADAntonio Ramiro Sánchez. La formación e-Learning

ACTIVIDADES DE LA REI EN CALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

EVENTOS Y CONVOCATORIAS

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La presente publicación pertenece a la REI en Calidad en la Administración Pública está bajouna licencia Creative Commons Reconocimiento-No comercial-Sin obras derivadas 3.0 Espa-ña. Por ello se permite libremente copiar, distribuir y comunicar públicamente esta revista

siempre y cuando se reconozca la autoría y no se use para fines comerciales. Para ver una copia de esta licen-cia, visite http://creativecommons.org /licenses/by-nc-nd/3.0/es/. Para cualquier notificación o consulta escriba [email protected].

La REI en Calidad en la Administración Pública y las entidades patrocinadoras no se hacen responsables de laopinión vertida por los autores en los distintos artículos.

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Editorial

Es un honor presentar este cuarto número denuestra Revista REI-Calidad a la comunidadde profesionales institucionales y académi-cos de España e iberoamérica comprometi-

dos con la consolidación de una gestión estatalcuyo rasgo fundamental sea la creación de valorpúblico a la ciudadanía por medio de la entrega deservicios y programas que alcancen altos paráme-tros de calidad, cuyos avances, por cierto, sehabrán de discutir en el mes de octubre en Brasil enel marco del XIV Congreso Internacional del CALD,particularmente en su tercer área temática: “En bús-queda de la excelencia en la administración públicamediante la gestión de la calidad y de una gestiónpara resultados de desarrollo”.

En tal sentido, este número incluye en primer tér-mino una entrevista con María Laura Pagani, Direc-tora de Vinculación con Políticas Públicas y Capaci-tación de la Municipalidad de La Plata, Argentina,quien expone algunos de los programas de gobier-no que se vienen ejecutando, como el presupuestoparticipativo, además de explicar la indudable rela-ción circular existente entre capacitación y calidaden los servicios públicos.

A continuación, Alejandra Sturzenegger, Secreta-ria de Modernización y Desarrollo Económico, tam-bién de La Plata, nos describe la experiencia yresultados en la implementación del SMS comoherramienta en la mejora de dos procesos de ges-tión de servicios públicos: el voto por en el Presu-puesto Participativo y el estacionamiento.

Enseguida, Rosa del Carmen Zepeda, Jefa delDepartamento de Vinculación, Dirección de Vincula-ción Sectorial y Capacitación del INNOVACG, Oaxa-ca, México, detalla el surgimiento y el propósito deesa institución, así como su proceso de certificacióncomo Centro Evaluador Verificador por medio de laDirección de Vinculación Sectorial y Capacitación.

Desde España Antonio Ramiro, Coordinador ins-titucional de la REI y Director de Comunicación eInformación de la AEVAL, nos presenta un artículode Actualidad acerca de la Formación e-learningcomo experiencia llevada a cabo por la AEVAL enrelación a las Administraciones Públicas.

En las actividades de REI incluimos las conclusio-nes extraídas de los dos foros de expertos que se lle-varon a cabo durante este primer semestre de 2009 yun artículo sobre La Carta Iberoamericana de Cali-dad en relación al curso corto de actualización quetuvo lugar en el mes de junio, dirigido por Juan Igna-cio Martín de la Universidad Autónoma de Madrid ydonde participaron varios miembros de la REI.

Hacemos votos para que éste y los próximosnúmeros fortalezcan y promuevan las tareas de laREI en Calidad, y sirvan también para consolidar lasactividades de colaboración entre las distintas redesde profesionales interesados en promover una cultu-ra de excelencia en la gestión pública en amboslados del Atlántico, que así sea.

JAIME TORRES FRAGOSO.REDACTOR JEFE

¿Nos podría comentar algunos de los rasgos más importan-tes del municipio de La Plata así como algunos de los retosmás importantes que enfrenta hoy en día?

La ciudad de La Plata es la capital de la provincia de Bue-nos Aires, tiene poco más de 600.000 habitantes. Su historiaes muy interesante, ya que fue planificada antes de su cons-trucción. La Plata, fue fundada en 1882, nace en un períodode excedente económico en la Argentina y de interés porproducir las innovaciones urbanas. Las particularidadesarquitectónicas de la ciudad, -rodeada de un anillo perime-tral, su sistema de avenidas, diagonales y plazas, el arbola-do de sus calles, los edificios públicos, la catedral-, fueronmotivos que valieron para proponerla, en el 2000, como can-didata a ser declarada Patrimonio Cultural de la Humanidadpor parte de la UNESCO

Otra característica de la ciudad es la presencia de cen-tros científicos e institutos de investigación como la Universi-dad Nacional de La Plata; la Universidad Tecnológica Nacio-nal; la Comisión de Investigaciones Científicas; el Museo deCiencias Naturales y el Observatorio Astronómico.

En suma, su carácter de capital de provincia; su naci-miento planificado, en una época de fervor por las ciencias,la cultura y el progreso; la proximidad del puerto, se refleja-rán en su estructura poblacional. Desde los primeros añosde desarrollo de la ciudad y sus zonas aledañas comenzó a

Entrevista

María Laura PaganiDirectora de Vinculación con PolíticasPúblicas y Capacitación de laMunicipalidad de La Plata

Por Jaime Torres Fragoso, Redactor JefeRevista REI Calidad

REI en Calidad en la Administración Pública4

evidenciarse la importancia del empleo público eindustrial, así como la elevada proporción depoblación estudiantil sobre el total de habitantes.

Pero la región de La Plata participó del procesode reestructuración productiva que atravesó elpaís a partir de mediados de los ´70 y que se pro-fundizó en los ´90, producto de la crisis del mode-lo de intervención social del Estado que lo habíacaracterizado hasta entonces. Las políticas econó-micas implementadas tuvieron serias repercusio-nes en el campo laboral principalmente por laimportancia que tenía en la región el empleo públi-co e industrial.

En la ciudad el desempleo llegó al 20% en 1995(actualmente descendió al 9%) y los hogares bajola línea de pobreza, según el último censo del2001 era de 8,8%.

Los principales retos de la ciudad es mejorar lacalidad de vida de sus habitantes, especialmentellevando servicios públicos a la periferia. Los ejesde la gestión son el cuidado de la salud (existen 43centros de salud en los barrios más carenciados),mejorar el servicio de transporte, implementar polí-ticas de inclusión social con acciones de promo-ción, prevención, protección y asistencia de lapoblación, llevar agua potable a los barrios,recomponer el vinculo con el vecino generandoespacios de trabajo conjunto entre el Estado y lacomunidad, entre otros.

¿Cuáles son los programas más importantes queel gobierno de la Municipalidad de La Plata ejecu-ta actualmente?

Uno de los más importantes es el de Presu-puesto Participativo, porque es transversal a lagestión, involucra a todas las áreas. Otros son: elreciclado de basura que está llevando a cabo enforma inédita junto con el Programa de erradica-ción de basurales y creación de espacios verdes,el programa “Agua + trabajo” para llevar aguapotable y cloacas a la periferia, las casas del niñoy jardines municipales que son un espacio de con-tención de los sectores más vulnerables, fortalecerla atención en los Centros Comunales y la estruc-tura de los centros de salud, el programa de vacu-nación domiciliaria, la promoción de grupos artísti-cos locales en el plano de lo cultural. Las distintasacciones se vinculan directamente con la propues-ta de esta gestión Municipal “La Plata, ciudad paratodos”, priorizando a través de las distintas políti-

cas la equiparación de los habitantes de losbarrios periféricos con los habitantes del cascourbano a través de la igualdad de oportunidadespara todos y cada uno de los habitantes de estaciudad.

Por otra parte en el casco urbano se está imple-mentando el mejoramiento de las plazas y la recu-peración de los espacios públicos, mejoramientode la circulación y tránsito y en la ciudad imple-mentando un sistema innovador de estaciona-miento medido mediante mensajes de texto porcelular.

¿Podría señalarnos el funcionamiento de los Cen-tros Comunales de La Plata además de los bienesy servicios diferenciados más relevantes que ofre-cen?

Los Centros Comunales son 17, están ubicadosen la periferia de la ciudad. Son unidades descon-centradas y participativas de gestión. Las funcio-nes son atender, asesorar y gestionar las necesi-dades de los habitantes en el ámbito espacial decompetencia de cada Centro y resolver sus nece-sidades en materia de mantenimiento y reparaciónde calles, obras de infraestructura, equipamientode servicios públicos residuos no habituales, lim-pieza en general (baldíos, zanjeos, pasto), poda,etc.. Algunas brindan otros servicios como: regis-tro civil, impuestos (rentas), atención de las adic-ciones, escuela de adultos o apoyo escolar, entre-ga de alimentos (programas de Nación) prestan elespacio para charlas y encuentro de distintas

REI en Calidad en la Administración Pública 5ENTREVISTA. MARÍA LAURA PAGANI

organizaciones sociales. El objetivo es que el veci-no no deba trasladarse al centro para gestionartrámites, acercar el gobierno local a los barrios.Los Centros Comunales son las “trincheras” de lagestión, son como mini-municipios en la periferiade la ciudad. Hay que destacar el esfuerzo de lostrabajadores en estos lugares y de los delegados(quienes están al frente de los centros comunales)por su compromiso con la comunidad y con lagestión. Durante muchos años los Centros Comu-nales no funcionaron en forma óptima, desde queasumió la nueva gestión en diciembre de 2007, seestá reordenando la atención y el acondiciona-miento de estos lugares.

¿Emplean algún programa o modelo de calidadpara gestionar esos bienes y servicios? ¿Cómo seevalúa la calidad de los mismos?

El año pasado la Dir. General de Estadísticarealizó una encuesta de evaluación donde losvecinos calificaron diversos aspectos del serviciorecibido en los Centros. Las respuestas fueronmuy satisfactorias. Por otra parte, el personal secapacita en forma continua sobre distintos temasde la administración pública y se están informati-zando. También se está por firmar un acuerdo conla Subsecretaría de Gestión Pública de la Prov de

Bs As para la sistematización de los procedimien-tos de los distintos trámites. Se está trabajando enalgunos aspectos para mejorar la calidad de losservicios. Sin embargo, aún resta mucho porhacer, especialmente dotarlos de mayores recur-sos y en algunos casos mejorar la infraestructura.Son objetivos para lo que resta de la gestión.

Hablar de calidad en una gestión recienteimplica un desafío. Para alcanzar una gestión decalidad se están dando algunos pasos necesariosanteriores. El objetivo es elaborar un tablero decontrol para tener información continua sobre loslogros y dificultades de la gestión. Durante el últi-mo tiempo se estuvo trabajando con las áreas enla evaluación del primer año de gestión y en la ela-boración de los planes estratégicos, en definirobjetivos para el 2009 y pensar como hacer unseguimiento de la gestión en forma permanente.Concebimos que los planes deben estar integra-dos, es decir que deben expresar la articulaciónde las áreas, porque así son las necesidades de lapoblación. Desde la Dirección a mi cargo realiza-mos reuniones de trabajo con las distintas depen-dencias municipales y logramos un primer produc-to: planes con objetivos, acciones y plazos.Actualmente se están elaborando los indicadorescualitativos y cuantitativos para poder medir lagestión. Sin estas herramientas es muy difícilhablar de calidad, si no se obtiene información decómo estamos funcionando, de cuales son losparámetros que deseamos alcanzar y de quédebemos mejorar para poder hacerlo. Pensar encalidad implica una mejora continua de la gestión,la elaboración de indicadores en todas las áreas ycontar con un sistema de fácil seguimiento es unmedio indispensable para medir los resultados.

Sabemos que el gobierno de La Plata está desa-rrollando el programa presupuesto participativo(sobre el cual algunas ciudades argentinas comoRosario tienen amplia experiencia), ¿nos puedeindicar algo sobre su operación y algunos resulta-dos?

El presupuesto es uno de los ejes centrales deesta gestión, con estas palabras lo explicó elIntendente Pablo Bruera en el acto del lanzamien-to de este Programa el 3/03/08 “Es una nueva rela-ción entre el municipio, las instituciones barriales ylos ciudadanos.(…) Una forma de superar la crisisde la democracia representativa formal (…) Se

6 REI en Calidad en la Administración Pública ENTREVISTA. MARÍA LAURA PAGANI

decide por los recursos desde abajo hacia arriba(…) Las obras no se van a decidir desde la PlazaMoreno sino desde las asambleas. Implica laconstrucción de un nuevo proyecto de ciudadpara fortalecer el vínculo entre el Estado y el pue-blo y terminar con el clientelismo político (…)”

Durante el 2008 se realizaron dos ciclos: en laprimera parte se decidió participativamente el 2%del Presupuesto General del municipio. La meto-dología fue la siguiente: se dividió la ciudad entreinta y cinco zonas, que se denominaron asam-bleas por la modalidad de la deliberación. Fueroncuatro encuentros en donde se debatieron y selec-cionaron los proyectos presentados por los veci-nos (ya sea individualmente o de manera grupalcomo a través de organizaciones sociales). Hubouna priorización de los proyectos en las asamble-as según las necesidades de los barrios y unaelección popular. En la mayoría de los barrios sevotó por padrón electoral y en algunos barrios fueutilizado por primera vez, el sistema de voto elec-trónico. Participaron 5.000 personas en asambleasy votaron 17.000 vecinos. Se eligieron 35 proyec-tos que en su totalidad fueron ejecutados (los pro-yectos fueron variados: desde ampliación de unjardín maternal, de un club barrial, semáforos,tachos de basura, juegos en espacios públicos,etc).

En la segunda mitad del año se realizaron lasasambleas para elegir los proyectos para el año2009. Las asambleas aumentaron de 35 a 40. Lospuntos salientes es que se duplicó el presupuestoy que en la votación final votaron 30.000 personas,en forma presencial y utilizando por primera vezmensaje de texto.

Yo como participante de este proceso y comosocióloga podría remarcar algunos resultados queson muy positivos:

• Espacio de participación: es de destacar laoportunidad que implicó para algunos vecinos deun perfil socio-económico bajo la posibilidad depoder participar y expresar sus problemas en estetipo de espacios Esta posibilidad se genera por lametodología planteada de desarrollar las asamble-as en el territorio, haciendo más accesible la posi-bilidad de superar los “costos” de la participación(económicos, de tiempo, cultural).

• Presentación de proyectos: hubo 1.300 pro-yectos, que luego de dos meses de debates y lavotación en la cuarta asamblea, quedaron 420: no

sólo los referidos a obras físicas (lomas de burro,construcción de un quincho, refugios de colectivo,cestos de basura, veredas, etc.), sino también cul-turales o de salud.

• Acercamiento entre los vecinos y los funcio-narios municipales: la participación y presencia defuncionarios municipales produjo en la mayoría delos casos un impacto positivo en los participantes.Esta proximidad, “conocer la cara de quienestoman las decisiones” fue considerada por losvecinos como una actitud de acercamiento de lasautoridades con la comunidad, reconocida como“una diferencia con la gestión anterior”. La presen-cia de funcionarios de distintas área generó, ade-más, la solución de problemáticas puntuales pre-sentadas por los vecinos o el inicio de gestionespara su resolución de forma inmediata sin la nece-sidad de que los participantes presenten un pro-yecto (por ejemplo: extensión de recorridos demicros, desmalezamiento, desratización).

• Formación ciudadana: las asambleas fueronun lugar de reflexión en muchos casos sobre el roldel Estado, el rol de los ciudadanos, las reformasestatales, las competencias municipales, etc.,

Usted encabeza el área de capacitación delgobierno municipal de La Plata, ¿qué prioridad leda el gobierno de ese lugar a esa actividad? Deacuerdo a su propia experiencia, ¿cuál es la vincu-lación entre capacitación y calidad en los serviciospúblicos?

REI en Calidad en la Administración Pública 7ENTREVISTA. MARÍA LAURA PAGANI

El área de Capacitación no existía en la ges-tión anterior. Es decir que fue a partir del 2008que los empleados públicos del municipio tuvie-ron acceso a un programa de capacitación.Empleados que en algunos casos trabajaron 16años en un área y nunca fueron a un curso. Fueuna iniciativa de esta gestión y contamos con unrespaldo y acompañamiento de distintos funcio-narios. Las actividades de fortalecimiento ycapacitación en las organizaciones públicascobran sentido en el marco del proyecto o planinstitucional donde se desarrollan. Es decir, aline-adas a un plan institucional que se pretendadesarrollar y fortalecer. En el caso de nuestra ciu-dad, la visión que se quiere alcanzar es el “LaPlata, una ciudad para todos”. Por ello nos pro-ponemos trabajar articuladamente con las áreasdel municipio y con los restantes actores socialesy políticos de la ciudad, brindando asesoramien-to y asistencia técnica; realizando cursos y jorna-das de capacitación; proponiendo alternativasen materia de innovación y mejora en la calidadde la gestión en las distintas áreas; promoviendolas políticas de participación ciudadana y unavisión del Estado local que atienda a las necesi-dades de la ciudadanía enmarcada en esa visióno estrategia global.

Concebimos a la capacitación como respuestay oportunidad para el desarrollo de un proyecto decambio organizacional, para la actualización desaberes y competencias de los trabajadores ypara resolver problemáticas de gestión. De estaforma se valora a la capacitación no solo comopromotora del mejor desempeño individual sinotambién organizacional y colectivo. Las capacita-ciones desarrolladas intentan contribuir a unamejor calidad institucional y del servicio a la ciuda-danía a partir de la reflexión sobre distintos conte-nidos y distintas propuestas que se analizan en loscursos referidas a: la participación ciudadana, laconcertación, estrategias de comunicación, la arti-culación de actores políticos y sociales y el fortale-cimiento institucional para aumentar la capacidadde la gestión.

Durante el 2008 desarrollamos 48 actividades ala que asistieron 1077 participantes. Luego denuestro primer año de gestión podemos evaluarque el 97% de los trabajadores demostraron con-formidad con la capacitación recibida valorandoentre “buena y muy buena” nuestras actividades.

Especialmente se aprecia el aporte de nuevosconocimientos para mejorar el trabajo, remarcan-do que el espacio de capacitación posibilitó laoportunidad de reflexión sobre la tarea, reconoci-miento de nuevas prácticas de gestión, socializa-ción entre pares, vinculación entre áreas, motiva-ción, etc. La evaluación de nuestras actividadescontribuye al seguimiento de la calidad de las polí-ticas formativas que desarrollamos en el munici-pio.

Con base en el trabajo que presentó en el pasadocongreso del CLAD y a partir de lo observado ensu quehacer profesional, ¿nos podía señalar, amanera de reflexión y desde una perspectiva per-sonal, quién define el concepto de calidad en lasadministraciones locales?

El servicio que el Estado brinda a la ciudadaníaes el resultado de complejos procesos y accionesen la que interfieren distintos actores con raciona-lidades y objetivos distintos: funcionarios, trabaja-dores, técnicos, la población. La racionalidad polí-tica, la de sobrevivencia, la apegada a lanormativa, la de los profesionales.

Los parámetros de calidad considero quedeben estar relacionados con el conocimiento delas necesidades y expectativas de los ciudada-nos, usuarios, destinatarios de una política y conla satisfacción de sus necesidades. La adminis-tración pública debe hacer un seguimiento decada una de las políticas que implementa, cono-cer sus aciertos y debilidades, quienes son losresponsables de su ejecución, los resultados, laopinión de los destinatarios de esa política. Creoque en la escala local, todo es un poco más com-plicado por la falta de recursos materiales, finan-cieros, humanos. El municipio debe responder alas necesidades de la ciudadanía y respondesiendo la cara del Estado más próxima al vecino.Esta proximidad, “la urgencia” de algunas res-puestas como por ejemplo las referidas a lasalud, o las de alimentación además deben res-ponder a ciertos estándares técnicos de calidad,no solo resolver la demanda de la población. Elciudadano más pobre debería tener acceso a unexcelente nivel de atención de la salud o de laeducación. La satisfacción de la sociedad res-pecto a las políticas públicas genera mayoresniveles de gobernabilidad y credibilidad en lagestión pública.

8 REI en Calidad en la Administración Pública ENTREVISTA. MARÍA LAURA PAGANI

REI en Calidad en la Administración Pública 9

Experiencia en labúsqueda de

herramientas paramejorar la calidad en

la capacitacion delservidor público

estatal: el caso delINNOVACG en

Oaxaca

Rosa del Carmen Zepeda VillanuevaJefa del Departamento de Vinculacion con

el sector central. Innovacg. Gobierno del Estado de Oaxaca

Palabras Clave: Certificación, competencia, capacitación,

calidad

INTRODUCCIÓN

El Instituto de Innovación y Calidad Gubernamen-tal (INNOVACG) surgió en diciembre de 2004 con lafinalidad de mejorar la calidad en el Poder Ejecutivodel Gobierno del Estado de Oaxaca según lo estable-cido en el Plan Estatal de Desarrollo Sustentable2004-2010, mismo que en el eje uno, AdministraciónModerna y de Calidad, perteneciente a la estrategiaIV, Gobierno Transparente y de Calidad, señala que“…la capacitación de los trabajadores como fortaleci-miento del capital humano es parte de las solucionesde fondo a los problemas existentes y reto trascen-dente para la nueva administración”. El INNOVACGse crea con objetivos y actividades muy diversifica-das, por lo que aparecen tres direcciones de área:Calidad y Mejora Regulatoria, Tecnologías de Infor-mación, y Vinculación Sectorial y Capacitación, sien-do esta última la encargada de brindar capacitación

Nuestras AdministracionesMÉXICO

de calidad a un universo de aproximadamente 8,000servidores públicos, en niveles que van desde auxi-liar administrativo hasta directores de área. Dadoque el Instituto era de nueva creación y las activida-des de capacitación muy diversas, su administra-ción general se vio obligada a buscar herramientasy experiencias que apoyaran en la tarea principal dela Dirección de Vinculación Sectorial y Capacitación,para lo cual se apostó por la certificación de compe-tencias laborales, además del ingreso y participa-ción activa en el Foro Nacional de Profesionaliza-ción.

Cuando la Dirección de Vinculación Sectorial yCapacitación inicia sus funciones dentro del INNO-VACG, se definió el mercado de la organización y serealizó una actividad de Detección de Necesidadesde Capacitación (DNC), la cual trata de centrar lasnecesidades basadas en el perfil de puesto; unavez definidas las necesidades, y contando con ungrupo de especialistas, principalmente en desarrollohumano, se definieron y elaboraron los contenidos ymanuales necesarios para la capacitación. Estorepresentó un gran reto, ya que a pesar de contarcon los materiales de capacitación y de que los ins-

tructores son expertos en su ramo, éstos no conta-ban con la formación teórica para brindar capacita-ción a adultos, ni para el desarrollo de los materialesde capacitación. Por consiguiente se realizó unabúsqueda en el mercado de ofertas de capacitaciónpara instructores, algunas de las cuales fueron úti-les, pero al realizar evaluaciones con los participan-tes al termino de los cursos, tanto del aprovecha-miento en las aulas, los materiales empleados, asícomo del desarrollo de los instructores, se percibióque estas evaluaciones eran más bien de caráctersubjetivo, basadas más en la percepción circuns-tancial de los participantes, sin un sustento metodo-lógico y real, que era lo que se buscaba. En el año2005 se iniciaron estudios en varios estados de larepública en búsqueda de experiencias exitosas encapacitación, tanto en el gobierno como en el sectorprivado.

LA BÚSQUEDA DE LA CERTIFICACIÓNSe iniciaron también estudios en lo referente a

NTCL (Normas Técnicas de Competencias Labora-les), las cuales surgen en 1995 por iniciativa delsector privado, de los colegios de profesionistas así

10 REI en Calidad en la Administración Pública NUESTRAS ADMINISTRACIONES. MÉXICO

como de la Secretaria de Educación Pública con lacreación del Consejo de Normalización y Certifica-ción de Competencias Laborales (CONOCER,www.conocer.gob.mx). Estas normas tienen comoobjetivos principales estandarizar los servicios, con-tando con parámetros de evaluación y certificaciónque avalen el desempeño del prestador de los mis-mos, lo que indicaría que es apto para el desarrollode una actividad claramente definida y estandariza-da, además del reconocimiento de los saberesempíricos de los trabajadores obtenidos durante eldesempeño de su función laboral e impulsar la cul-tura de la capacitación. El CONOCER, que es elencargado de emitir de los certificados de las NTCLy de instalar Comités de Normalización de Compe-tencias Laborales, así como de observar el cumpli-miento, revisión y creación de nuevas normas, cuen-ta con aproximado de 600 normas, las cuales sontan diversas como los sectores productivos y vandesde “obtención del vidrio” hasta “obtención deproductos secos-salados de origen pesquero” o“codificación de la información medica”. Si bien lasnormas en su mayoría van enfocadas al sector pro-ductivo privado, al revisar el catalogo de normas sepudieron detectar tres que llamaron fuertemente laatención en el INNOVACG y que se percibieroncomo útiles en su objetivo de brindar servicios decalidad a los servidores públicos, las cuales fueron“verificar externamente los procesos de verificacióninterna y evaluación”, “atención al cliente medianteinformación documental” y “diseño e impartición decursos de capacitación”.

Conjuntamente a las investigaciones sobre lasnormas, en febrero del 2006 inició en la ciudad deJalapa, Veracruz, la participación del INNOVACG enel Foro Nacional de Profesionalización, y no obstan-te que en aquel momento aún no se definía así, eraun grupo Coordinado por el INAFED (Instituto Nacio-nal para el Federalismo), el cual conjuntaba en esemomento aproximadamente a 11 estados del país,los cuales buscaban como objetivo fundamental eldesarrollo de herramientas que les apoyaran en elmanejo y profesionalización de sus recursos huma-nos. Durante el desarrollo de ese foro se presentó elprimer producto que se había desarrollado con elpatrocinio del INAFED y los estados de Zacatecas,Chiapas, Hidalgo, Nuevo León y Veracruz, los cua-les habían colaborado con información y recursoseconómicos para la creación del Catalogo de Pues-

tos Tipo, el cual fue el primer producto de Foro. Con-juntamente fueron presentadas al INNOVACG confe-rencias especializadas acerca de las experienciasen la implementación del Servicio Profesional deCarrera en el mundo, en el Servicio Público Federalmexicano y en algunos estados en los cuales ya seestaba estableciendo este modelo con ponentes delámbito académico y profesional; algunas de lastemáticas abordadas fueron: “análisis y perspecti-vas de la Administración Publica en México” “servi-cio profesional de carrera ¿para qué?” y “proble-mas, dilemas y perspectivas para el establecimientodel Servicio Civil de Carrera en México”. Cabe resal-tar que en noviembre del mismo año, por iniciativadel INAFED, 8 estados firmaron la Carta Mexicanade Profesionalización, la cual tiene como objetivosbásicos el establecer criterios generales ya proba-dos para el diseño de un Servicio Profesional Públi-co, la profesionalización como la capacitación delservidor enfocada a las necesidades del puesto, ysu posible crecimiento dentro de la organización,siendo Oaxaca uno de los estados firmantes de laCarta; poniéndose en la mesa de discusión la posi-bilidad del uso de las NTCL para la certificación delos servidores públicos de los estados.

REI en Calidad en la Administración Pública 11NUESTRAS ADMINISTRACIONES. MÉXICO

http://www.conocer.gob.mx

El INNOVACG, por medio de la Dirección de Vin-culación Sectorial y Capacitación, se certificó confecha 1 de agosto del 2006 como Centro EvaluadorVerificador, incluyendo la Norma Técnica de Atenciónal Cliente mediante información documental, y apesar de no contar con más recursos para lograr lacertificación en Diseño e Impartición de Cursos deCapacitación, en este momento ya han sido iniciadoslos trabajos en este terreno de acuerdo a los paráme-

tros establecidos en la normatividad, también se eva-luó y dio seguimiento a los materiales elaborados, alas metodologías de impartición y al cumplimiento delos parámetros establecidos para evaluar el cumpli-miento de esta norma, además de formar al interiorde la Dirección círculos de estudio para conocer losprincipales elementos de la andragogia, la cual per-mitió mejorar el enfoque y el manejo de los gruposcapacitados, con la siguiente estadística:

12 REI en Calidad en la Administración Pública NUESTRAS ADMINISTRACIONES. MÉXICO

Cursos otorgados

Relación Laboral 2008

Total2008

(personas)

Total2007

(personas)

Total2006

(personas)BASE CONFIANZA

Mes 2008 2007 2006 HOMBRES MUJERES HOMBRES MUJERES

Enero 2 4 4 11 28 8 14 61 61 55

Febrero 7 18 16 9 54 5 24 92 323 268

Marzo 11 22 17 45 111 24 20 200 401 269

Abril 16 20 21 69 207 19 41 336 354 356

Mayo 13 20 9 30 83 65 137 315 404 144

Junio 15 16 10 27 95 38 93 253 357 171

Julio 15 22 11 41 114 53 157 365 394 372

Agosto 17 7 7 19 109 27 158 313 141 109

Septiembre 8 12 4 27 34 25 37 123 241 95

Octubre 12 14 17 42 96 77 119 334 246 232

Noviembre 12 28 16 35 108 62 146 351 513 556

Diciembre 10 5 5 43 62 98 82 285 84 76

138 188 137 398 1101 501 1028 3028 3519 2703

Fuente: Dirección de Vinculación Sectorial y Capacitación. INNOVACG

CURSOS DICTADOS POR INNOVACG Y PERSONAL BENEFICIADO

En marzo del 2007, el Gobierno del estado deOaxaca, la Secretaria de Administración y el INNO-VACG, fueron sede del inicio de trabajos del ForoNacional de Profesionalización para ese año, asis-tiendo 17 estados, lo que en ese momento significóel mayor grupo de entidades federativas convoca-das. En ese foro se decidió que los trabajos en eseaño serían enfocados a la definición del Modelo deProfesionalización para los Servidores Públicos delas Entidades Federativas, proyecto en el cual parti-ciparon 21 estados mediante la aportación de infor-mación para conocer cómo trabajan la áreas enfo-cadas a la profesionalización de sus propiosservidores públicos, así como con la aportacióneconómica de 12 estados como patrocinadores delproyecto, entre ellos Oaxaca. De este estudio, entreotras cosas, se identificaron tendencias organiza-cionales, limitaciones del desarrollo organizacional,áreas de oportunidad, además de los perfiles de losservicios institucionales de profesionalización.

LOS TRABAJOS EN EL FORO NACIONAL DEPROFESIONALIZACIÓN

En febrero del 2008 al inicio de los trabajos delForo que tuvieron lugar en la ciudad de Zacatecas,se concluyó que para normalizar o nivelar la capaci-tación de los servidores públicos, era necesario elestablecimiento de estándares, los cuales podríanser muy útiles a las organizaciones correspondien-tes de los estados, lo que implicaba realizar compe-tencias institucionales para los gobiernos, que fue-ran transversales, es decir que todos los estados lasnecesitaran; entre estas competencias están la ela-boración del programa operativo anual o la atenciónal cliente con calidad. Para ello era necesario detec-tar las principales necesidades, elaborar la metodo-logía para el diseño de estas normas que se adap-taran a nuestro país y a nuestros estados, para locual el foro recibió el acompañamiento del consultorArturo Pontifes, quien ganó el concurso para la ela-boración del producto de ese año y quien a su vez,durante la reunión de trabajo en julio del 2008 en laciudad de México invitó a Leonard Merstes, asesorinternacional de la OIT (Organización Internacionaldel Trabajo) y experto en formación en gestión porcompetencias, quien ayudó a definir la metodologíaa emplear para la selección y diseño de las compe-tencias básicas que evaluarían los estados. Trabajoque se complementó con cuatro talleres regionales,

siendo Oaxaca sede del taller del sureste, al cualasistieron Puebla, Chiapas, Tlaxcala y el mismoOaxaca. Esta entidad fue la encargada de diseñar lanorma de Inducción al Servicio Público, la cual seencuentra en proceso de revisión.

CONCLUSIONESPara trabajar con calidad es necesario contar con

estándares e indicadores, los cuales deben dejar enclaro los objetivos a cubrir y la manera en que hay quecumplirlos, en este proceso, la capacitación es unelemento vital dentro de las organizaciones, sinimportar el sector en que se inserte, sea público o pri-vado, es la mejor herramienta que se puede utilizarpara que los objetivo instituciones se cumplan demanera efectiva. Las competencias, por su parte, sonuna herramienta vital para el desarrollo del personal,más aún si consideramos que el trabajador debe cer-tificarse en la competencia de acuerdo a su funciónlaboral. Un claro ejemplo de ello es que todos desdenuestro ámbito laboral atendemos al público, pudien-do ser interno o externo sin importar el ámbito laboral,si dentro de nuestra institución contamos con protoco-los de atención al cliente, y nos certificamos en estacompetencia, significaría que conocemos nuestrosprocesos y servicios. Si además de esto incluimos losestándares que la norma nos da, estamos certifican-do la atención de nuestro clientes de acuerdo a nues-tros protocolos y servicios con un estándar que cual-quier trabajador o servidor pueda cumplir de igualmanera desde cualquier lugar y posición dentro de laorganización, lo cual se ve reflejado en el cumplimien-to de nuestro objetivos y en nuestra imagen institucio-nal, es decir, estaremos cumpliendo con un serviciode calidad. El INNOVACG desde el 2005 hasta lafecha lleva certificadas, de acuerdo a datos delDepartamento de Capacitación de la Dirección deVinculación Sectorial y Capacitación, a 60 personasaproximadamente, de las cuales 59 son mujeres y 1hombre, en la Norma de Atención al Cliente medianteinformación documental.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS1. Gobierno del Estado de Oaxaca, México. Plan

Estatal de Desarrollo Sustentable 2004 -2010. Pági-nas 242-244.

2. INAFED (Instituto Nacional para el Federalis-mo) 2007. Modelo de Profesionalización para losServidores Públicos de las Entidades Federativas.

REI en Calidad en la Administración Pública 13NUESTRAS ADMINISTRACIONES. MÉXICO

La Plata, donde elcelular nos permitevotar y estacionar

Alejandra SturzeneggerSecretaría de Modernización y

Desarrollo Económico de laMunicipalidad de La Plata

ANTECEDENTES

Ubicada a 56 kilómetros al sudeste de la ciudadde Buenos Aires, La Plata cuenta con una poblaciónde 574.369 habitantes en una superficie de 940,38km2. Fundada en el año 1882, La Plata es la capitalde la provincia de Buenos Aires siendo reconocidapor su trazado cuadrado, sus diagonales, su bosquey sus plazas, colocadas con exactitud en el damerocada seis cuadras. La ciudad desde su fundación esun polo educativo de excelencia, siendo sede de tresuniversidades: Universidad Tecnológica Nacional(UTN), Universidad Nacional de La Plata (UNLP) yUniversidad Católica de La Plata (UCALP). Tambiénse destaca por contar con una legislación y accionesde gobierno de avanzada, tal es el caso de la norma-tiva en materia de antenas y la implementación detecnologías en la gestión local.

Nuestras AdministracionesARGENTINA


A partir del año 2004 la ciudad cuenta con unaordenanza en materia de emplazamiento de ante-nas, una medida adoptada por el Concejo Delibe-rante local que daba respuesta a una realidad: elauge de la instalación de antenas por las nuevastecnologías que se desarrollaban en La Plata tantode celulares como de Internet, de modo tal que senecesitaba regular en esta materia. De esta manerase contaba con una normativa que regulaba encuanto a nivel de altura, distancias, localización. Porotra parte, a través de la Ordenanza Fiscal Impositi-va se propuso cobrar una tasa para cada antenatanto por la instalación como por fiscalización delfuncionamiento de éstas.

Pero los resultados no fueron los esperados yaque no se cumplía la norma ni en cuanto a la radica-ción ni el cobro de la tasa. De ahí que en el 2008, sesancionó una nueva ordenanza que además deincluir los diferentes aspectos respecto a radicaciónincluía las nuevas tecnologías como Internet porcelular y wi-fi, que antes no estaban contempladas,modificándose también la parte fiscal impositiva. Lanueva norma logró ser parte de un convenio que sefirmó en la Federación Argentina de Municipios(FAM) donde los operadores de los servicios detelefonía celular más los municipios se comprome-ten a tener una norma similar a la de la ciudad de LaPlata y se comprometen estas partes a firmar unconvenio para hacer un Código de Buenas Prácti-cas del Uso de la Telefonía Celular. Es decir, la nor-mativa del Municipio es considerada una norma deavanzada y de ejemplo a seguir por otros gobiernoslocales.

Un dato a destacar es que el Municipio logróconsensuar con las empresas el tema de la altura;en las zonas periféricas se permitió una mayor altu-ra y en el casco urbano una altura potable o razona-ble a los ojos de los ciudadanos. Uno de los logrosque se ha obtenido en esto es mitigar el impactovisual a través del camuflaje de las antenas, estetambién es un elemento de avanzada. Esta legisla-ción ha permitido la implementación de nuevas tec-nologías en la gestión municipal como en el caso delvoto por SMS en el Presupuesto Participativo y elestacionamiento a través de SMS.

VOTO POR SMSLa implementación del Presupuesto Participativo

en la Municipalidad de La Plata con la incorporación

de nuevas tecnologías en la votación de las pro-puestas por parte de los vecinos se llevó a cabo enel año 2008 con la gestión del intendente PabloBruera. El Presupuesto Participativo se proponecomo un medio para alcanzar dos objetivos: propo-ner nuevas formas de gestión pública que garanti-cen su eficiencia a través de la intervención de losciudadanos y profundizar las bases democráticasdel régimen a través de una mayor participación encuestiones estrechamente vinculadas con la vidacotidiana, es decir, acercar la gestión municipal alvecino.

En ese marco, se implementó el PresupuestoParticipativo dividiendo la ciudad en 35 zonas, res-petando la idiosincrasia de cada una de las locali-dades de la ciudad, pero dividiendo muchas deellas para que el vecino tuviese lo más cerca posi-ble los lugares físicos donde se desarrollaban lasAsambleas Populares. En cada una de las zonas sedesarrollaron cuatro asambleas populares dondelos vecinos e instituciones presentaron sus proyec-tos para el barrio, contando con la participación defuncionarios municipales.

Los números: se llevaron a cabo 140 asambleasdurante tres meses en toda la ciudad, participaron3.371vecinos que presentaron 1.300 proyectos, delos cuales ingresaron en las Muestras de Presu-puesto Participativo 423. Todos los proyectos elabo-rados por los vecinos fueron aceptados por la Muni-cipalidad, aunque para poder ser votados en elmarco del Presupuesto Participativo debían cumplircon dos requisitos: el primero que la ejecución del

REI en Calidad en la Administración Pública 15NUESTRAS ADMINISTRACIONES. ARGENTINA

Universidad Nacional. La Plata. Argentina

mismo fuese competencia del Departamento Ejecu-tivo y el segundo que no supere el límite asignadopor el Municipio a la zona. La distribución presu-puestaria se hizo teniendo en cuenta la poblaciónde las distintas localidades de la ciudad.

Los proyectos presentados por los vecinos refe-renciaban: arreglo de calles, asfalto, pavimento, colo-cación de semáforos y luminarias, creación de pla-zas, mejoras y ampliaciones en centros de salud,delegaciones comunales e instituciones barriales,instalación de puentes peatonales y construcción derefugios peatonales, entre otros. A través de estametodología los vecinos votaron obras por 6,5 millo-nes de pesos. Un objetivo fundamental de la pro-puesta que diferencia al Presupuesto Participativo dela Municipalidad de La Plata de otros PresupuestosParticipativos, es que las propuestas elaboradas porlos vecinos puedan ser debatidas y votadas en formadirecta por los mismos sin que el gobierno municipaltenga ingerencia en la decisión.

Luego de ser elegidos los proyectos en lasAsambleas Populares se llevó adelante la votacióndel orden de prioridades de los proyectos a ejecutar

por la Municipalidad. Dicha votación se llevó ade-lante los días 29 y 30 de junio. Para dicha elecciónse creó la Junta Electoral del Presupuesto Participa-tivo, integrada por el Departamento Ejecutivo, elConcejo Deliberante y la Universidad Nacional deLa Plata. En esta etapa se utilizaron nuevas tecnolo-gías para la votación. Se utilizaron nuevas herra-mientas tecnológicas para impulsar mayor transpa-rencia al comicio: el sistema wapp para latransferencia de datos de electores y el voto electró-nico en algunas de las zonas de la ciudad. Para laelección se utilizó el último padrón electoral y parti-ciparon de la misma casi 18.000 vecinos de la ciu-dad.

En el mes de diciembre del mismo año se llevó acabo la segunda votación del presupuesto partici-pativo, allí los vecinos pudieron votar por las diferen-tes propuestas a través de mensaje de texto porteléfono celular. Para esta elección que se desarro-lló los días 6, 7, 13 y 14 de diciembre, se sufragaron29.578 votos, de la siguiente manera:

15.651 vecinos votaron en urnas electrónicas 4.960 lo hicieron a través de mensajes de texto 8.967 optaron por hacerlo en urnas de papel

Respecto al voto por mensaje de texto, se realizóuna importante campaña en los medios de comuni-cación y en los distintos barrios para que los vecinostomaran conocimiento de cómo debían hacer paravotar a través de esta metodología. El voto por celu-lar no permitía votar más de una vez a la misma per-sona, ya que al recibir el SMS el sistema tomabanota del DNI del votante y del número del teléfonocelular.

ESTACIONAMIENTO POR SMSA partir de febrero de 2009 en la ciudad de La

Plata funciona un novedoso sistema de estaciona-miento medido con el envío de mensajes de textodesde celulares. Para poder implementar este servi-cio de estacionamiento medido por SMS, que esprestado por la Municipalidad y no por las empresasde telefonía celular, desde la Secretaría de Moderni-zación y Desarrollo Económico local se llevaron acabo diversas acciones:

Una importante campaña informativa a través depublicidad y entrevistas en los medios de comunica-ción locales, presencia de promotores en la zona de

16 REI en Calidad en la Administración Pública NUESTRAS ADMINISTRACIONES. ARGENTINA

Casa de Gobierno. La Plata. Argentina.

estacionamiento medido capacitando a los conduc-tores sobre la utilización de este servicio con lacorrespondiente entrega de folletería. Éstas secomenzaron a implementar un mes antes de que elsistema comenzara a funcionar.

Por otra parte, desde ese organismo local semantuvieron negociaciones con las distintas empre-sas de telefonía celular a los efectos de consensuarel costo de los mensajes de texto que deben abonarlos usuarios a cada una de las compañías. Respec-to a los lugares donde los conductores puedenadquirir créditos para el estacionamiento, el Munici-pio realizó convenios con comercios de la zona cén-trica, identificados no solo con calcomanías sinoque en los carteles donde se indica el estaciona-miento medido con SMS, se identifica el comercioadherido más cercano para comprar estaciona-miento.

FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMAPara activar el sistema de estacionamiento medi-

do desde el teléfono celular se envía por única vezun mensaje al 6357, escribiendo como texto la pala-bra E, espacio y su patente (por ej.: E AAA111). Elingreso de la patente se hace por única vez mien-tras no cambie de vehículo, ya que el sistemarecuerda siempre la última patente ingresada desdesu celular. El usuario recibe un SMS, sin costo, don-de le indica que inicio el estacionamiento.

Luego el conductor debe dirigirse a un comercioadherido o a un Pago Fácil y solicita el 'Crédito deEstacionamiento con Celular' para cargar su teléfo-no. Cada conductor debe cargar un crédito mínimode 20 pesos y desde el Municipio le enviarán unmensaje de texto que confirma la carga de estemonto.

Para dar por finalizado el estacionamiento, elconductor envía otro mensaje escribiendo E FIN. Elusuario recibe un SMS, tanto este como los mensa-jes que recibe el usuario por parte del Municipio songratuitos, e indican duración, costo y nuevo saldo.Se le cobra solo lo que usó, con un mínimo de 1 horay luego fracción en minutos. La tarifa por hora es de1 peso y los SMS cuestan entre 18 y 25 centavossegún la empresa telefónica.

Para aquellos que no poseen un teléfono celularen el momento de estacionar, deben adquirir en losmismos puntos de venta autorizados una “comprapuntual” de permiso para estacionar, siendo el míni-

mo de compra de 1 hora. El usuario debe indicar alcomercio el número de patente del automóvil quedesea estacionar, este lo carga a través de un pro-grama instalado por el Municipio al sistema y el autoqueda autorizado para estacionar por el tiempoadquirido. El comercio debe entregarle un compro-bante de la compra puntual que no es necesariodejar en el vehículo.

Para el control del estacionamiento medido conSMS los inspectores de Control Urbano de la Muni-cipalidad, provistos de dispositivos móviles, reco-rren la zona de estacionamiento medido verificandosi cada vehículo tiene estacionamiento válido encurso. Si el sistema responde que un vehículo nocuenta con estacionamiento válido en curso, el ins-pector procederá a elaborar el acta correspondien-te, quedando la comprobación de la infracciónregistrada en el sistema y dejando el inspector uncomprobante de la infracción en el vehículo.

Los dispositivos móviles utilizados por los ins-pectores se conectan directamente con el sistemacentral, de modo de permitir la verificación instan-tánea de cada vehículo en base a su patente,determinando si registra estacionamiento iniciadovigente.

EL ÉXITO DEL SISTEMA SE VEEN SUS RESULTADOS:

• Más de 20.000 inscriptos al sistema de esta-cionamiento en los dos meses de implementada lamodalidad.

• Mayor rotación de los vehículos estacionadosen la zona de estacionamiento medido.

• A 40 días de iniciado el sistema, una encues-ta oficial arrojó los siguientes datos:

– El 78,5% de los platenses conoce el nuevosistema de estacionamiento.– El 50% está de acuerdo con la implementa-ción de esta nueva modalidad. En tanto que el26% no lo está y el 24% restante no sabe.– El 49% considera que el actual sistema esmejor que el anterior y sólo el 23% que es peor.

Cabe destacar que desde otros municipiosargentinos así como de otros países, se han interio-rizado en la experiencia de La Plata a los efectos dequerer implementarlo.

REI en Calidad en la Administración Pública 17NUESTRAS ADMINISTRACIONES. ARGENTINA


Antonio Ramiro SánchezCoordinador de la REI-Calidad, Director de Comunicación eInformación. AEVAL.

Como los miembros de esta Red recordarán, vengo participandoen los cursos on line de “Gestión de la Calidad en la Adminis-tración” que, anualmente, se convocan por el CEDDET (esteaño se realiza la 7ª edición) y se dirigen desde la Agencia de

Evaluación y Calidad (AEVAL), impartiendo yo el módulo sobre “direc-ción de personas”. Esta experiencia formativa, junto a otras tareas simi-lares que, en los últimos, he venido desempeñando en otros cursos dee-learning, ha sido fundamental para que pueda formarme cierta opi-nión sobre la formación a distancia y, lógicamente, sobre el funciona-miento y desarrollo de las plataformas virtuales y la eficacia de este tipode acciones formativas.

En este artículo trataré de compartir con los lectores esa opinión yalgunos de mis aprendizajes sobre el modo de programar acciones for-mativas “a distancia” y las características que debieran tenerse encuenta por las organizaciones públicas.

La opinión que expondré, formulada a título personal y desde mi pro-pia experiencia, se referirá a las Administraciones Públicas, en general,pues la dirección de personas, y la correspondiente aplicación de unsubsistema gerencial como es el de la formación, me parece que novaría mucho de uno a otro país, aún aceptando que siempre habrá mati-ces y singularidades de contexto que algo pueden influir en los modosde desarrollar los programas formativos, como sucedería con determi-nados elementos culturales y de valores de cada organización, o conlos peculiares sistemas de función pública o de carrera de cada Estado(acceso al empleo público, estabilidad, relación laboral o estatutaria,etc.).

UNA ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓNImaginando que en una organización algún directivo haya propues-

to poner en marcha un proyecto de e-learning, surgirán probablemente,en seguida, diversos aspectos que la dirección deberá abordar desdelos comienzos para, posteriormente, formular una eficiente programa-ción de las actividades que cabría desarrollar.

La formación e-Learning

Artículo de actualidad

En la fase de planificación, cuando se precisa laelección de objetivos, la búsqueda de datos y ladeterminación de restricciones (de recursos, detiempo, de cargas de trabajo), se programarán lasactividades, para lo que habrá que considerar losresultados de las experiencias disponibles que seconozcan, a fin de determinar las tecnologías y losrecursos utilizables, así como la estimación de laduración de actividades de implementación del pro-yecto.

¿Por qué involucrarse con un proyecto de e-Lear-ning?, ¿qué resultados se desean conseguir con laformación a distancia?, ¿qué objetivos tendría dichoproyecto?, ¿qué coherencia tendría esa formaciónon line con el resto de actividades formativas paralos empleados de la organización?, ¿y qué coheren-cia tendría con la gestión de la calidad?, ¿a quéusuarios/alumnos estaría dirigida la formación y conqué contenidos impartirla?, ¿qué objetivos de mejo-ra del desempeño se tendrían inicialmente?, ¿se dis-pone de recursos propios para abordar el proyectoo deben buscarse en el exterior?, ¿se conoce yaalgún proveedor especial?, ¿es el coste un impedi-mento para contratar, en su caso, a empresas exter-nas?, ¿es en esa circunstancia previsible abordar elproyecto con funcionarios de la propia organiza-ción?.

Una vez respondidos interrogantes como losanteriores, entre otros, habría que definir con quérecursos y restricciones se cuenta y, posteriormente,tras el análisis del saber acumulado en la organiza-ción, y del conocimiento de las experiencias dispo-nibles, habría que definir el proyecto.

En la etapa inicial del diseño del proyecto, debepartirse de los resultados del diagnóstico de lasnecesidades formativas que, previamente, se habrárealizado, de modo que con la programación deactividades se puedan cubrir efectivamente aque-llas necesidades. En una segunda fase, deben defi-nirse los requerimientos precisos, las acciones a lle-var a cabo y los recursos que se necesitarían, asícomo las tareas con las que materializar el progra-ma en su contenido pedagógico. En la tercera fasedel diseño, se estudiará la viabilidad y rentabilidaddel proyecto, y su enfoque como acción formativadentro de los programas de formación de la propiaorganización, así como su coste para deducir de élsu rentabilidad, lo que será una determinación másde las restricciones con las que se cuentan.

Diseñado el proyecto, debe determinarse el “pro-grama de trabajo”, para lo que se definirán lascaracterísticas y la metodología de e-Learning aaplicar, así como la plataforma electrónica a utilizar,analizando elementos y finalidades como lossiguientes:

• Los participantes potenciales (ubicación,número, horarios de trabajo, tiempo de disponibili-dad y compatibilidad laboral para el estudio, nivelde autonomía organizativa, estilos de aprendizaje,grado de homogeneidad de los posibles alumnos,conocimiento del uso de tecnologías…);

• los recursos disponibles (presupuesto inicial,suficiencia de formadores y coordinadores inter-nos);

• la tecnología (elementos multimedia, tipo deplataforma y su grado de interactividad, colabora-ciones con centros especializados para optimizarcostes, tipo y espacios de comunicación con y entrelos alumnos, etc.);

• y, finalmente, volver a reformular, en su caso,los objetivos del programa de trabajo, tras la defini-ción de los apartados anteriores.

Si no hay un gran número de experiencias dispo-nibles o no se dispone de gerentes en la organiza-ción que hayan participado en experiencias simila-

REI en Calidad en la Administración Pública 19LA FORMACIÓN E-LEARNING

res, suelen abordarse este tipo de proyectos, salvoexcepciones, de forma ametódica, desarrollándoselas primeras actividades con el bagaje o acervo pro-fesional de las personas que lo inician, funcionandomás la intuición para la acción que observar la expe-riencia comparada.

Suele comprobarse que muchos proyectos, des-de esa intuición, se formulan inicialmente desde laconvicción de que bastará con unos buenos mate-riales didácticos, seleccionar unos buenos profeso-res, y desarrollar un nuevo modo de distribuir tecno-lógicamente lo mismo que ya venía haciéndose,tradicionalmente, en los programas de formación dela propia organización.

Respecto del profesorado, todavía hay que resal-tar las insuficientes habilidades de muchos profeso-res para impartir su docencia con el apoyo de lasnuevas tecnologías de la información, máxime cuan-do todavía no se ha asumido en toda su potenciali-dad el concepto de “aprendizaje” a distancia, queimplica una actitud pedagógica para conseguirloque incorpora la “retroalimentación” e “interactivi-dad” entre alumnos y profesores, no bastando elmensaje unidireccional.

CARACTERÍSTICAS DEL E-LEARNINGLa primera enseñanza que compartiría con uste-

des es que el éxito de un modelo de implementaciónde un proyecto e-Learning, dando por supuesto unpositivo contenido pedagógico y calidad de la tec-nología didáctica empleada, reside en tener muy encuenta, pro-activamente, al alumno. El proyectodebe focalizarse al aprendizaje del alumno y, enconsecuencia, a la atención constante de sus nece-sidades de asimilación, lo que, metafóricamente, sefacilita haciéndolo “presente” en el “aula virtual”, enespacio y tiempo, pues esta singular “aula” no escómoda objetivamente para el “trato personal” y,más al contrario, suele invitar más al absentismo, ala desconfianza y a la inhibición.

A nuestro juicio, en la formación de los emplea-dos públicos se tendrá en cuenta cada vez más losproyectos de e-Learning, si con éstos se van alcan-zando resultados positivos para las organizaciones,lo que implicaría no considerar esa formación fueradel subsistema de gestión de recursos humanos niajena a los procesos de trabajo y a la gestión de lacalidad, pues debe existir coherencia entre los obje-tivos de la formación y la consecución de la mejorade las habilidades y desempeños de los empleados.

El aprendizaje, que como conocimiento se podríaevaluar con posterioridad a los procesos formativos,se traduciría en las prácticas cotidianas, en el entre-namiento, en la acción, en los resultados de la orga-nización, en la satisfacción de sus usuarios y de laciudadanía. Pero eso implica que la organización seinvolucre gerencialmente en esa tarea, pues escuestión de motivación y de una buena dirección depersonas obtener de los empleados lo mejor deellos y de aquello que supuestamente aprendieronen la formación recibida.

FORTALEZAS DEL E-LEARNINGUn proyecto e-Learning presentaría las siguien-

tes fortalezas, a cambio de que demos por hechauna calidad aceptable que abarque a sus conteni-dos, a la gestión del campus, al ambiente relacional,y a la eficacia de la plataforma virtual utilizada:

• Cada alumno suele elegir, dentro de ciertasreglas y de la duración del curso, su propio ritmo deestudio, en función de sus intereses y disponibilidadtemporal y profesional; ello es particularmenteimportante en el caso de la formación para directi-

20 REI en Calidad en la Administración Pública ARTÍCULO DE OPINIÓN

vos y altos funcionarios que, muchas veces, no pue-den compatibilizar adecuadamente su gestión y susdesempeños con el estudio que exige el curso,sobre todo si éste es de larga duración;

• Suele haber mucho más material bibliográficoy profundidad en el estudio individual y particular, loque debiera repercutir en el grado de aprendizaje, siel alumno se muestra activo e interesado.

• Suele haber más tiempo potencial para lareflexión personal y para el estudio compartido y lainteracción con otros alumnos, si se aprovechanbien los foros de debate e intercambio de experien-cias y conocimientos.

• Suele haber mucha más atención personaliza-da, a condición de que el alumno sea activo y for-mule consultas y se comunique con sus tutores.

• Suyele haber mucha más autoexigencia delalumno para responder adecuadamente en las eva-luaciones formuladas, lo que incidirá en su futurodesempeño.

• Suele también haber una mejora del desem-peño del alumno, en tanto que se combinan variosmedios en un único soporte, permitiéndose al alum-no la construcción de un cierto “itinerario formativo”,al ajustarse a sus ritmos el estudio de los distintosmódulos.

• Suele darse un mayor dinamismo en las expli-caciones de cada profesor, aunque sean en el“silencio de la red”, pues se exige una mayor con-creción del material empleado y su contenido didác-tico, a fin de conseguir captar la atención del alum-no y obtener eficacia en la recepción del mensajecomunicativo con él.

• Suele recibirse el feed-back con más frecuen-cia que en la formación tradicional, lo que ayuda alseguimiento individualizado.

• Se potencia el aprendizaje individual de cadaalumno y, por tanto, se estimula más su atención.

• Con el acceso a distancia se salvan los obstá-culos de la formación presencial tradicional: por ladispersión geográfica, física, y por los costos detraslados y alojamientos, por las dificultades hora-rias, por la sustitución de empleados que asisten ala formación, para el personal discapacitado, entanto subsistan las dificultades de moverse paraacudir a la formación, lo que es útil también paraciertas profesiones, de hospitales, de institucionespenitenciarias, etc.

• Se suele ahorrar costes, aunque no en el ini-cio [aquí quizás cupiera aplicar el principio de “gas-tar (en el corto) para ahorrar (en el largo plazo)”] sise repiten varias veces los cursos e-Learning consimilares contenidos.

• Se facilita mucho la evaluación de resultadoscon este sistema de formación, en tanto que existenmúltiples registros de actividades de cada alumnoincluidos las actividades on line.

DEBILIDADES DEL E-LEARNING Algunas de las más relevantes debilidades o limi-

taciones de un proyecto e-Learning, a mi modo dever, estarían en el modo de considerar gerencial-mente los siguientes elementos:

• El alto coste inicial suele obstaculizar las deci-siones para implementar proyectos de e-Learning.

• La cultura organizacional que exista para ven-cer las barreras psicológicas y físicas, tanto por par-te del alumno como de los profesores o tutores,pues éstos debieran haber aprendido, previamente,a enseñar en la formación e-Learning, sin lo cual nosabrían cómo gestionar el conocimiento de la inteli-gencia emocional de cada alumno, incluso abando-nar los prejuicios derivados de la sensación deincertidumbre sobre quién hay detrás de la pantallao de la línea telefónica (¿me estarán engañando?,¿estaré creyéndome una realidad que no existe?), loque influye en la confianza con el alumno.

• La ausencia extendida de cultura de forma-ción a distancia, debiera implicar que las organiza-ciones se doten de potentes argumentos de atrac-ción de alumnos (con contenidos relevantesrelacionados con la mejora de los desempeños, con

REI en Calidad en la Administración Pública 21LA FORMACIÓN E-LEARNING

EN LA FORMACIÓN DE LOS EMPLEADOS

PÚBLICOS SE TENDRÁ EN CUENTA CADA

VEZ MÁS LOS PROYECTOS DE E-LEAR-NING, SI CON ÉSTOS SE VAN ALCANZAN-DO RESULTADOS POSITIVOS PARA LAS

ORGANIZACIONES

la personalización de las acciones e-Learning, conla incentivación de la participación del empleado), yque sepan involucrar a todo el equipo directivo y, engeneral, a la organización en su conjunto, para loque convendría que se elaborara un plan de comu-nicación y difusión del proyecto a fin de promocio-narlo e imbricarlo con los objetivos generales de laorganización).

• Las prácticas conocidas van propagando lahipótesis de que el alumno de e-Learning dedicamás esfuerzo y mayor tiempo al estudio, lo que noayuda a conseguir alumnos ni a desarrollar nuevosproyectos.

• Las condiciones de trabajo y de equipamien-tos ofimáticos no ayudan tampoco a facilitar lascosas, en la medida de que faltan despachos, y nohay tiempos laborales flexibles para dedicar al estu-dio dentro de la jornada laboral.

EPÍLOGOTermino señalando que, quizás, lo que debiéra-

mos hacer en las organizaciones públicas es apren-der de las experiencias (benchmarking) de otrasorganizaciones y Administraciones y analizarlas críti-camente, antes de abordar un proyecto ambicioso dee-Learning, lo que, en cualquier caso, no debiera serobstáculo para que, al contrario, se iniciaran expe-riencias-piloto en proyectos menores, de bajo coste,que faciliten un entrenamiento para el cambio culturalde gestores, empleados, y profesores involucradosen la formación de los empleados públicos.

Hay que saber elegir una buena oferta formativaajustada a las necesidades organizacionales, realesy a las del desempeño de los empleados públicosafectados y a sus propios intereses de desarrollopersonal y profesional, así como intentar acertar conuna buena metodología de aprendizaje, en la quelas tutorías y las actitudes pedagógicas sean distin-tas a las tradicionales, pues suscitar nuevos elemen-tos motivacionales, que ayuden a involucrar tanto adirectivos, empleados o alumnos, es tarea muyardua y compleja, en el mundo de la comunicaciónno verbal, en el nivel de la comunicación digital y dela información virtual.

Los que imparten formación e-Learning tendránque reciclarse, y aprender más para enseñar mejoren la distancia, en el espacio virtual, lo que resultadifícil en la práctica, pues suelen darse resistenciasa un nuevo aprendizaje por parte de los profesores

que han venido siéndolo habitualmente. Es necesa-rio modificar las actitudes pedagógicas que debie-ran facilitar el aprendizaje de alumnos a los que nose les “ve” ni “oye” en el aula. Los profesores debendesarrolar los roles de facilitadores del aprendizajede los alumnos, pues ese es uno de los factores crí-ticos de éxito, lo que redundará en la mejora de susdesempeños.

Debe utilizarse el e-Learning, finalmente, paraensanchar los campos de la formación de los recur-sos humanos, especialmente en las organizacionespúblicas donde hay que enfatizar la conciencia deuna ética del servicio público, respondiéndose a lasdemandas sociales de calidad, capacitación, com-petencia y profesionalización, al servicio de la ciu-dadanía a la que servimos.

22 REI en Calidad en la Administración Pública ARTÍCULO DE OPINIÓN

Actividades en Calidad en la Administración PúblicaREIREI en Calidad en la Administración Pública 23

Ca Fundación CEDDET desde el año 2005 promueveredes de conocimiento, utilizando como soporte lasTecnologías de la Información y las Comunicacio-nes (TICs)

El Programa “Redes de Expertos” da continuidad al pro-ceso de generación e intercambio de información y conoci-miento generado en los cursos online, ofertados por CED-DET en colaboración con otras entidades copatrocinadoras,a través de la generación de redes virtuales en las que sedesarrollan distintas actividades e iniciativas de interés. Losparticipantes de estas redes son los antiguos participantesde los cursos online, los directores y profesores y destaca-dos expertos invitados por las instituciones copatrocinado-ras.

Los principales objetivos del Programa son la creaciónde vínculos de contacto profesional entre los participantes,la constitución de un foro permanente para la difusión denoticias e intercambio de conocimientos y mejores prácti-cas, la promoción de la colaboración institucional entreorganizaciones iberoamericanas así como la mejora conti-nua de los programas de formación.

Las Redes de Expertos Iberoamericanos (REI) actual-mente en funcionamiento son las siguientes: Calidad en laAdministración, Catastro, Energía, Fiscalización, Gestión deResiduos, Gestión del Conocimiento, Gestión Portuaria,Gestión Pública, Infraestructuras y Transporte, Parlamentos,Propiedad Industrial, Seguridad Social, Turismo y la Red deAntiguos Alumnos de la Maestría- Fiscalidad

La Fundación CEDDET en su ánimo de seguir contri-buyendo a la creación de redes que consoliden cada vezmás los lazos institucionales y personales de todos losantiguos participantes tiene previsto lanzar en septiembrede 2009 una nueva Red Transversal a la que se invitará aparticipar no sólo a los miembros de las actuales 14 redesen funcionamiento sino también a todos los antiguos par-

N O V E D A D E S P R O G R A M A “ R E D E S D E E X P E R T O S ”

Nueva Red CEDDET, renovada Redde Expertos beroamericanos en

Actividades en Calidad en la Administración PúblicaREIREI en Calidad en la Administración Pública24

ticipantes del programa de formaciónde CEDDET. Esta Red Transversal seerigirá como un nexo de unión entrelos antiguos alumnos de los cursos -contará con un directorio de 10.000participantes- y en ella tendrán lugaractividades de carácter transversalque puedan ser de interés paratodas las personas que trabajan en lagestión de las administracionespúblicas iberoamericanas.

Asimismo, y coincidiendo con ellanzamiento de esta nueva Red Trans-versal, está previsto contar a partir deseptiembre con un nuevo espacio vir-tual más acorde con las peticiones demuchos de los actuales miembros,que llevan tiempo demandando nue-vas funcionalidades y el uso de herra-mientas más colaborativas. Este nuevo

entorno, basado en la filosofía Web 2:0de redes sociales y al que se podráacceder desde la página web de CED-DET, cuenta con herramientas y fun-cionalidades que promueven unamayor interacción entre personas ypropician la generación y utilizacióncompartida de conocimiento.

Todo el equipo de la FundaciónCEDDET confía en que este cambioserá del agrado de todos los partici-pantes y que redundará en una mayorgeneración de conocimiento en red yrefuerzo de los vínculos ya estableci-dos entre todos. Les animamos enca-recidamente a conocerlo a partir deseptiembre de 2009, quedando comosiempre a su disposición para atendercualquier tipo de duda, consulta osugerencia.

ALGUNAS DE LAS NUEVASFUNCIONALIDADES

DISPONIBLES SERÁN LASSIGUIENTES:

• Directorio de participantes,que permitirá la localización delos miembros de las redes enbase a una serie de criterios debúsqueda previamente definidos.

• Buscador avanzado, queposibilitará la realización de bús-quedas globales en cada uno delos recursos y aplicaciones delnuevo entorno.

• Creación de redes de con-tactos personales y creación deGrupos de trabajo

• Gestor documental, organi-zado por categorías y etiquetas(palabras clave de los documen-tos).

• Álbum de fotos y vídeos. • Herramientas de comunica-

ción como foro, sala de chat, ser-vicio de mensajería privada y ser-vicio de mensajería instantánea.

• Calendario de eventos.• Y otras herramientas cola-

borativas como sindicación decontenidos a través de RSS,Blogs, recomendaciones yencuestas.


LLa REI en Calidad en laAdministración Públicacuenta en la actualidadcon 271 miembros, todos

ellos antiguos participantes delos cursos online “Gestión de laCalidad en la AdministraciónPública” y “El Modelo Iberoame-ricano de la Calidad, coorganiza-dos por la AEVAL y CEDDET.

En la distribución por paísesde sus miembros, que se adjun-ta a continuación, se puedeobservar que el mayor númerode participantes provienen deArgentina, Perú y Bolivia, por loque esperamos poder aumentar

a medio plazo el número de par-ticipantes de los países quecuentan con menos representa-ción, incrementando su partici-pación en los cursos online. Lasactividades de la REI en Calidaden la Administración Pública sebasó en el Plan de Actividadesde 2009, consensuado por elEquipo coordinador y publicadoen la REI a fin de difundir su con-tenido y planificación entre todossus miembros. En el Plan serecogen asimismo la misión yobjetivos de la REI, junto con susprincipios básicos de funciona-miento.

El Equipo coordinador de la REI enCALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓNPÚBLICA está formado por profesionalespertenecientes a distintas instituciones.Recuerde que puede contactar con noso-tros a través del buzón de correo de la REIa fin de poder canalizar sus aportaciones,sugerencias y propuestas de actividades.

EQUIPO COORDINADOR DE LA REIEN CALIDAD EN LA

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

ANTONIO RAMIROCoordinador Temático deEspaña.

CRISTINA BALARIGerente“Programa Red de Expertos”.Fundación CEDDET.

VIRGINIA VÁZQUEZCoordinadora Técnica, Fundación CEDDET.

RAFAEL MARTÍN MATA Coordinador Temático deAmérica Latina.

JAIME TORRES FRAGOSORedactor Jefe.

DAVID ARMANDO CÓRDOVA CARVALLOCoordinador Temático deAmérica Latina.

BÁRBARA GÓMEZCoordinadora Área Calidad,Fundación CEDDET.

REI EN CALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓNPÚBLICA POR PAÍSES

Actividades

JUSTIFICACIÓN

El desarrollo por consensointernacional de las normas ISOha provocado su gran difusión,alcanzando a la gestión de lasorganizaciones, y se ha populari-zado su uso, fundamentalmenteentre las empresas sometidas alas leyes de la competencia, perotambién en las AdministracionesPúblicas. La norma ISO 9001 deGestión de la Calidad ha sido lanorma más utilizada, superando elmillón de certificados en 170 paí-ses, pero otras normas le hanseguido como la ISO 14001 deGestión Ambiental y otras estánllegando como la ISO 27000sobre Seguridad de la Informa-ción.

La certificación internacionalcobra una nueva dimensión a tra-vés de estas normas tan popula-res, y la certificación es utilizadatanto internamente para demos-trar la “calidad” de la gestión,como externamente para asegu-rar la calidad de los productos yservicios adquiridos.

Pero estas normas y documen-tos no sólo se utilizan internamentepara mejorar la gestión o ligadas a

la certificación, sino que son utili-zadas por muchas Administracio-nes Públicas y por las empresaspara mejorar su eficacia y rentabi-lidad mediante la “normalización”de los bienes y servicios objeto desus actividades.

OBJETIVOS DEL FORO

El foro logró alcanzar lossiguientes resultados:

• Conocer las normas ISOmás importantes relacionadas conla gestión (calidad, gestiónambiental, seguridad, responsabi-lidad social) y su posible aplica-ción dentro de una organización.Conocer también los sistemas degestión de carácter internacionalligados a la gestión.

• Conocer los objetivos y lasposibilidades que brinda la nor-malización, el organismo ISO y losorganismos nacionales de norma-lización.

• Conocer el contenido y requi-sitos del modelo de Sistemas deGestión de la Calidad de la ISO9001. Entender el alcance, objeti-vos, problemas y ventajas de laimplantación de Sistemas de la Cali-dad según las normas ISO 9000.

• Distinguir entre implanta-ción de Sistemas de Gestión ycertificación. Distinguir entre eva-luación y auditoría. Conocer elproceso de certificación, y susposibilidades, así como los crite-rios para utilizar o no esta herra-mienta.

Estos objetivos se han alcan-zado gracias a la grata participa-ción de los 22 expertos que hancontribuido a enriquecer el foro yque han evidenciado el alto nivelde conocimiento que poseemosen la Administración Pública y lavoluntad de colaborar y de mejo-rar de los servidores públicos.Todo ello supone un “gran teso-ro” y un gran potencial de mejo-ra de nuestras AdministracionesPúblicas, si sabemos canalizarloen la buena dirección y aportarmetodología y calidad en la ges-tión.

CONCLUSIONES DEL FORO

1. La Normalización y la Certificación deben estar presentes en la Administración Pública paramejorar su gestion interna ysu impacto en la sociedad

en Calidad en la Administración Pública

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADESREI


RESUMEN DEL FORO

Normas ISO y Administraciones Públicas - La Normalización y la CertificaciónDel 26 de Enero al 1 de Febrero de 2009

DIRIGIDO POR TOMAS ORBEADirector General de FUNDIBEQ (Fundación Iberoamericana de la Calidad)

La normalización y la certifica-ción son cada día más utilizadaspor las administraciones públicaspara mejorar su gestión interna,para acercarse al ciudadano, ypara mejorar la repuesta e impac-to en la sociedad. “La calidad en

la gestión es un derecho de losciudadanos, como lo indica laCarta Iberoamericana de la Cali-dad”.

2. La Normalización: una actividad estratégica

Según ISO (International Stan-dard Organization) la Normaliza-ción es la actividad que tiene porobjeto establecer, ante problemasreales o potenciales, disposicio-nes destinadas a usos comunes yrepetidos, con el fin de obtener unnivel de ordenamiento óptimo enun contexto dado, que puede sertecnológico, político o económico(Ana María Risi).

Los objetivos y beneficios de laparticipación de las administra-ciones públicas en la normaliza-ción son entre otros (Fredy Floren-cio y Rafael Martin):

• Proporcionar seguridad alsector público, al representar losintereses en los foros donde sedesarrollan las normas y de estaforma lograr que las normas con-templen los requerimientos de lasadministraciones públicas.

• Anticiparse a los futuroscambios (es una actividad estra-tégica).

• Establecer niveles de cali-dad y seguridad y facilita la com-paración

• Simplificar los textos legales

3. La aplicación de sistemasde gestión normalizadosmejora el gobierno y sudesempeño

Es necesario aplicar sistemasde gestión de la calidad en lasadministraciones públicas como

fórmula para mejorar su gestión yasí lo demuestran experienciasexitosas como la del Ministerio deHacienda de Paraguay (PatriciaAlejandra Gimenez) y otras.

Los beneficios de la aplicaciónde sistemas de gestión se puedenresumir en los siguientes:

• Limita la discrecionalidadde la organización a la vez quefacilita el trabajo interno. Es unaforma de que la organización sis-tematice sus decisiones, y de queante una misma situación no ten-ga respuestas diferentes.

• Garantiza los mismos pará-metros y requisitos establecidosen todo el territorio nacional, quetodos reciban lo mismo y lo hagande la misma manera, o al menosde forma bastante similar.

• Simplifica los procedimien-tos y actividades, y optimiza losrecursos.

• Armoniza los diferentesestamentos del Estado; implanta ymantiene una imagen institucionaly un mismo lenguaje corporativo.

• Facilita los procesos deseguimiento y evaluación.

Todo redunda en una mejorade la capacidad de gobierno y enuna mayor participación ciudada-na. “El tener procesos bien defini-dos y medibles orientados a obje-tivos, que cumplieran con losrequisitos normalizados, deberíanser una constante en el sectorpúblico”.

4. La ISO 9001 es cada vezmás utilizada en las Administraciones Públicas

Existen experiencias de utiliza-ción masiva de la ISO 9001 para

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES


Actividades

mejorar la gestión interna de losprocesos de la administraciónpública, como la que se inició enMéxico hace varios años o la quese está desarrollando en Colom-bia desde hace algún tiempo, asícomo otras experiencias de éxitoen otros muchos países. “La nor-ma ISO 9001 sirva como guía paraque una organización pública oprivada, cumpla con las necesi-dades de los ciudadanos o clien-tes y satisfaga o supere susexpectativas, a la vez que alcancelos resultados planificados; paraello debe establecer que tan cer-ca o lejos esta de los requisitosISO 9001 y diseñar un plan de tra-bajo con el fin de cumplir con elestándar. Debe tenerse en cuentaque la norma es sólo una guía,que se debe acomodar a la orga-nización y no al revés” (FrankCorredor).

“Las normas ISO, como lomuestra la práctica, son aplicablesen la administración pública, sinembargo se debe tener en cuentaque su implementación debeadaptarse a sus necesidades, quetiene objetivos relacionados con elbienestar general, la satisfacciónde los derechos y el cumplimientode deberes: construcción de ciu-dadanía, democracia, seguridad,uso de los espacios públicos, etc.Estos objetivos difieren de los pre-eminentes en la actividad privadaque se centran en la obtención deganancias. Las prestaciones delEstado, aunque adquieran formasparecidas tienen contenidos distin-tos a las de la actividad privada”(Félix Cantor)

“La ISO 9000-2000 se integracon facilidad con los otros siste-mas ISO (14000 y 18000) porque

poseen la misma estructura detrabajo en cuanto a gestión, regis-tro, etc.” (Mónica Amelia).

5. El proceso de aplicaciónde los sistemas de gestión dela calidad no siempre es fácil

Algunos problemas dificultanla aplicación de los sistemas degestión de la calidad como porejemplo:

• Aplicación de los conoci-mientos en procesos que no sonestratégicos por diversas razones:menor resistencia, convenienciadel jefe, publicidad, prestigio, etc.Esto es frecuente cuando no haypolíticas de Estado permanentes,los cambios de dirección son fre-cuentes y prima lo inmediato.

• Falta de compromiso con lacalidad en la gestión, por parte dela alta gerencia; desinterés de lostécnicos de las instituciones.

• La carencia de una culturade la formación y mejora continua.

• Falta de control y sanciónpor parte de los órganos regula-dores del Estado.

• Recursos insuficientes(Patricia Alejandra entre otrosexpertos).

“Deberíamos realmente esta-blecer que toda la administraciónpública tiene una normalizaciónde sus actividades (buena, regu-lar, mala, pésima), lo que debe-mos buscar y determinar es elgrado de nuestra normalización,es pasar por distintos etapas quecambian constantemente en laevolución de las necesidades yexpectativas de los clientes. Todoesto se concluye en dos términos:INTERES, MOTIVACIÓN, si laadministración pública no evolu-

ciona sus normas de atención yservicio al cliente, no habrá formade salir del subdesarrollo” (WadyJohel Cerdas).

La aplicación de la calidad dela gestión es una tarea de todosen la que deben participar activa-mente los agentes involucradoscomo son: los directivos o geren-tes de las entidades públicas, losfuncionarios públicos, los sindica-tos, los medios de comunicación,los consultores, los organismos decertificación y los organismos deacreditación. Además también esimportante la inclusión de lasexpectativas de los ciudadanos yde la sociedad en general. (FrankCorredor).

6. La Normalización establececriterios, la Certificación comprueba su cumplimiento

“La Normalización establecelos requisitos y la Certificacióngarantiza su cumplimiento” (Rafa-el Martin Mata)

La certificación la realizanorganismos certificadores a travésde auditorías realizadas por espe-cialistas cualificados que evalúanin situ, el cumplimiento de losrequisitos aplicables a cada pro-ceso y su enfoque hacia la satis-facción de las necesidades delcliente o ciudadano.

“El proceso de certificaciónrequiere una serie de visitas de losauditores, se interiorizan del siste-ma, verifican la documentación yespecialmente si los documentosreflejan la actividad diaria de laorganización o son una situaciónideal. No es necesario ser unaorganización perfecta ni certificartoda la organización, puede




hacerse por partes, sectores oservicios” (Mónica Amelia).

Se han identificado variosobjetivos de la certificación:

• Para demostrar el cumpli-miento frente a terceros, por crite-rios publicitarios, para generarconfianza en los ciudadanos

• Como un apoyo y una herra-mienta para lograr la calidad en losservicios que ofrecen las institucio-nes gubernamentales, de cara aciudadanos-electores más críticos,que ya observan qué instituciónpolítica (partido político) en elpoder le está ofreciendo mejoresalternativas. Hasta podría ser unblindaje ante los cambios de auto-ridades por períodos electorales.

• Permitir al ciudadano ocliente realizar comparaciones,evaluaciones, etc., con otrosdatos.

• Para motivar al personal,pues también significa un recono-cimiento.

• En el sector público deter-mina un punto de partida paraaquellas organizaciones que ser-virán de ejemplo a otras eviden-ciando sus mejores prácticas decomo hacer las cosas. Este efec-to llevará a otras a niveles deexcelencia y superación.

Se deben priorizar las áreas oprocesos donde la certificaciónaporta más valor. Para ello se hanidentificado varios criterios deselección (Fredy Florencio, FélixCantor, y otros expertos) comoson los siguientes:

• Procesos transversales enlos que el ciudadano es el clienteo usuario: qué recibe, de qué for-ma accede, en cuanto tiempoconcluye un trámite y todas susdemandas, etc.

• Si la gestión de la calidadtiene como destinatario a los ciuda-danos y como objeto la calidad devida de los mismos, en la elecciónde los procesos o sistemas deberíaconsiderarse a aquellos que gene-ren más valor, como se indica en laCarta Iberoamericana de Calidaden la Administración Pública.

7. La Certificación: mejoracreditada

La acreditación o “certifica-ción del certificador” aporta con-fianza a los ciudadanos y a lasociedad al garantizar la calidadde la certificación. La acredita-ción sirve para demostrar a la



Actividades

Reflejo del éxito y gran aco-gida que tuvo la primeraedición del curso “La Car-ta Iberoamericana de Cali-

dad en la Gestión Pública: un ins-trumento para la búsqueda de laexcelencia en el servicio público”realizado el año pasado, es la rea-lización de la segunda edición,entre los días 8 y 14 de junio de2009.

El curso contó con 30 partici-pantes, de diversos países deLatinoamérica, y fue impartido porel Profesor Juan Ignacio MartínCastilla, de la Universidad Autó-noma de Madrid, y uno de los par-ticipantes en la elaboración dedicha Carta Iberoamericana deCalidad en la Gestión Pública.

El mismo viene a complemen-tar la formación ofrecida por los

cursos online del área de Calidaden la AEVAL y la Fundación Ced-det.

El éxito del mismo ha eviden-ciados que la Carta Iberoamerica-na de Calidad en la Gestión Públi-ca constituye un excelenteinstrumento para el desarrolloestructurado y organizado orienta-do a la mejora progresiva y soste-nible de la calidad de la gestión

misma sociedad (autoridades,ciudadanos, empresas y consu-midores en general) que los pro-ductos y servicios puestos a sudisposición son conformes conciertos requisitos relacionadosgeneralmente con su Calidad yla Seguridad. Dichos requisitospueden estar establecidos porley y tener por tanto carácterreglamentario o estar especifica-dos en Normas, especificacio-nes u otros documentos decarácter voluntario.

La acreditación la desarrollanexpertos cualificados de los orga-nismos de acreditación, que audi-tan a los organismos de certifica-ción de acuerdo a normas, comopor ejemplo la ISO 17021.

8. La ISO 27000 ayuda amejorar la gestión y fiabilidad de la información

La necesidad de disponer deforma fiable, confidencial, íntegray segura la información registraday depositada en la administraciónpública, hace que cada día másse utilicen otras normas de ges-tión como la ISO 27000 de Ges-tión de Seguridad de la Informa-ción para abordar estas nuevasnecesidades.

Son diversas las experienciasque avalan la importancia de lagestión de la información segúnISO 27000, como la del Serviciode Administración Tributaria (SAT)en México, en donde se liberó el

documento: "Políticas Generalesde Seguridad de la Información"(Rafael Mata) y la del Ministerio deHacienda de El Salvador (EnilsonAntonio Cortez).

9. La gestión ambiental también es importante

Por último es importante resal-tar la necesidad de aplicar políti-cas de gestión ambiental y la ISO14001, para “consagrar aspectosnormativos que prohíban que eldesarrollo de las actividadespúblicas sea atentatorias con elmedio ambiente, y conseguir unmejor proceso de concienciaciónen la gente y un mayor respetopor nuestra "Casa Grande", la tie-rra” ( Fernando Heredia).




SEGUNDA EDICIÓN DEL CURSO:

DIRIGIDO POR JUAN IGNACIO MARTÍNProfesor de la Facultad de Ciencias Económicas y empresariales en laUniversidad Autónoma de Madrid

La Carta Iberoamericana de Calidad en la gestión pública: un instrumento para labúsqueda de la excelencia en el servicio pública

Lo que a continuación sepresenta son las conclusio-nes del foro "Modelos deExcelencia en la Prestación

de Servicios Municipales" desa-rrollado desde el 16 al 29 de mar-zo de 2009. La estructura deestas conclusiones responde a laestructura temática planteada enese momento

Un Modelo de gestión de Exce-lencia es un sistema integral quepermite el ordenamiento estratégi-co en todos los ámbitos de unaorganización, a través de un ciclode mejora continua de sus prácti-

cas internas y del valor que entregaa sus usuarios y demás stakehol-ders de la organización. Constituyeuna guía para obtener mejoresresultados, capaces de respondera los requerimientos de todas laspartes involucradas en su éxito(propietarios, clientes, trabajado-res, proveedores, sociedad).

Cumpliendo con la premisabásica de que “sólo lo que semide se puede mejorar”, las orga-nizaciones que usan sistemática-mente un Modelo de Gestión deExcelencia practican la autoeva-luación, a partir de la cual es posi-

ble desarrollar planes de acción,que se van constituyendo en hitosde un proceso de mejora conti-nua. Es un sistema de mediciónriguroso de la calidad de los pro-cesos y prácticas de gestión. Enotras palabras, las organizacionesmiden su desempeño a través deun sistema de verificación formaly estructurado. Así conocen susfortalezas y principales áreas demejora, lo que implica focalizarsus esfuerzos en aquellos aspec-tos más débiles, además de esti-mular el uso de la autoevaluacióncomo herramienta de gestión.

de las administraciones públicasen Iberoamérica, así como para elfortalecimiento de sus institucio-nes.

Los objetivos marcados por elcurso fueron:

I. Comprender los principiosde calidad y excelencia en laGestión Pública

II. Capacitar en el conocimien-to y aplicación de los instrumen-tos de calidad propuestos en laCarta Iberoamericana de Calidaden la Gestión Pública

III. Promover el desarrollo ydifusión de las mejores prácticas

en materia de calidad en la ges-tión pública iberoamericana.

Los resultados del curso fue-ron extraordinariamente positivos,mostrando además de un grannúmero de inscritos, con posicio-nes de responsabilidad en diver-sas administraciones publicas enIberoamerica, una significativaparticipación, y de alta calidad,en los diversos foros que se abrie-ron en torno a los principales retosde modernización que afrontanlas Administraciones PúblicasIberoamericanas, los principios yvalores de servicio públicos, las

principales orientaciones hacialas que deben de dirigirse lasestrategias, y los instrumentosclave para la mejora propuestosen la Carta Iberomericana de Cali-dad en la Gestión Pública.

Esperamos que dicho cursohaya contribuido a la difusión deeste potente instrumento demodernización y mejora que pue-de llegar a ser la Carta Iberoame-ricana de Calidad en la GestiónPública, aprobada por los Jefesde Estado y de Gobierno reunidosen San Salvador en noviembre de2008.



RESUMEN DEL FORO

COORDINADO POR IGOR DEDICResponsable de la coordinación de los proyectos con INDAP y SUBDERE,ChileCalidad

Modelos de Excelencia en la Prestación de Servicios MunicipalesDel 16 al 29 de marzo de 2009

Actividades

Los Modelos de Excelencianacen en Estados Unidos, en1987. Fueron creados a iniciativade Malcolm Baldrige, Secretariode Comercio del Gobierno deRonald Reagan. Gracias a suimpulso, los gerentes y expertosnorteamericanos en marketing,planificación estratégica, gestiónde recursos humanos y gestión decalidad se reunieron para generarlas bases de un sistema que per-mitiera responder a la desmejora-da situación en que se encontrabala economía norteamericana deentonces en relación a la compe-tencia japonesa. Para hacerlotuvieron en cuenta la experienciade las más competitivas empresasnorteamericanas del momento.

En la actualidad, los modelosson una herramienta global quese utiliza en más de 70 países delmundo, en la mayoría de los cua-les se promueve a través de losPremios a la Calidad. Los Modelosde Gestión de Excelencia estánen constante evolución porqueincorporan permanentemente lasexperiencias de las mejores orga-nizaciones del mundo. Son herra-mientas únicas que, sin costoalguno, ponen a disposición dequien lo requiera un sistema segu-ro, basado en evidencias, paraavanzar por el camino del mejora-miento continuo.

La gran diferencia entre losmodelos de excelencia y las nor-mas certificables (como las ISO,por ejemplo), estriba en que losmodelos son visiones (por tanto,más estratégicas) de cómo, cuán-to y hacia dónde quisiéramosencaminar el mejoramiento en laorganización, apoyados en unmodo de autoevaluarse a partir de

unos criterios de gestión que sue-len comprender todas las activi-dades de la organización o ele-mentos organizativos (desde elliderazgo a los resultados); mien-tras que las normas certificablesestablecen prescripciones decomportamiento gerencial, cómodebemos hacer las cosas en laorganización para obtener cali-dad, en este caso la visión de lanorma es mucho más operativa yprescriptiva al establecer unosrequisitos concretos de actuaciónpara las organizaciones.

La cantidad de evidencias quemuestran las diferencias entre lopúblico y lo privado en materia degestión son claras y abundantes.La experiencia indica que laadaptación de herramientas ymodelos es un ejercicio necesariopara la posterior aplicación. Eneste caso, es reconocido a niveliberoamericano el modelo CAF ylos esfuerzos de la Carta Iberoa-mericana de la Calidad para el

uso de los Modelos en el ámbitopúblico.

Son escasas las experienciasde ayuntamientos y municipios enla implantación de Modelos deExcelencia, se reconocen comocasos exitosos Coral Springs(USA, Premio Malcolm Baldrige),Liverpool (UK, Premio Europeo),Alcobendas (España, PremioEuropeo) y Esplugues de Llobre-gat (España, Premio Iberoameri-cano).

La adaptación del Modelo Chi-leno de Gestión de Excelencia alámbito municipal es conocidocomo el Modelo de Gestión deCalidad de los Servicios Munici-pales. Lo anterior se complemen-ta con un Sistema de Acreditaciónde la calidad de Servicios Munici-pales. Ambos dispositivos, sonparte del esfuerzo del Gobiernode Chile por poner al servicio delos municipios herramientas demejoramiento continuo e incenti-var su uso.

en Calidad en la Administración PúblicaREIREI en Calidad en la Administración Pública32




DESCENTRALIZACIÓN FINAN-CIERA DE LAS ADMINISTRA-CIONES PUBLICAS Edición: 3 Institución: IEF Duración: del 12/10/09 al 27/12/09

PRESUPUESTACIÓN Y ESTABILIDAD PRESUPUESTARIA EN EL CONTEXTO ECONOMICOACTUAL Y SU CONTRIBUCIÓNA LA COHESIÓN SOCIAL Edición: 3 Institución: IEF Duración: del 12/10/09 al 13/12/09

LICITACIÓN PÚBLICA ELECTRONICA Edición: 1 Institución: INWENT/IEF Duración: del 05/10/09 al 06/12/09

LA FISCALIZACIÓN DELSECTOR PÚBLICO (EN POR-

TUGUÉS) Edición: 1 Institución: TCU Duración: del 14/09/09 al 22/11/09

CURSO ONLINE EUROSOCIALSOBRE FISCALIDAD Y FINAN-CIACIÓN DE LAS POLÍTICASEDUCATIVAS Edición: 1 Institución: ADETEF/CIAT

INTRODUCCIÓN A LAS POLÍTI-CAS DE ADQUISICIÓN DELBANCO MUNDIAL Edición: 3 Institución: BM Duración: del 21/09/09 al 22/11/09

GESTIÓN DEL CATASTRO Edición: 6 Institución: Catastro/IEF Duración: del 05/10/09 al 06/12/09

CONTROL FINANCIERO DELGASTO PÚBLICO Y LA COHESIÓN SOCIAL Edición: 2 Institución: IEF/Inwent/eurosocial Duración: del 05/10/09 al 06/12/09

CURSO SUPERIOR DE PREVEN-CIÓN DE BLANQUEO DE CAPI-TALES (NUEVO PROGRAMA) Edición: 6 Institución: IEF Duración: del 05/10/09 al 13/12/09

DATOS INTERACTIVOS (XBRL)PARA SUPERVISIÓN FINANCIERA Edición: 3 Institución: BDE Duración: del 05/10/09 al 06/12/09

CONTABILIDAD NACIONAL Edición: 1 Institución: IEF/INE Duración: del 12/10/09 al 06/12/09

1. GESTION ECONOMICA Y FISCALDE LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS

SISTEMA DE CONTRATACIÓN YCOMPRAS PÚBLICAS: EFICACIA Y TRANSPARENCIA.Edición: 6 Institución: AYUNT. SEVILLA Duración: 21/09/09 al 22/11/09

INTRODUCCIÓN DE GESTIÓNECONÓMICA Y PRESUPUESTARIADE MUNICIPIOS. EL CONTROL DELA GESTIÓN ECONÓMICA Edición: 8 Institución: INAP

FISCALIZACIÓN DEL SECTORPÚBLICO Edición: 9 Institución: TC Duración: del 05/10/09 al 06/12/09

LA DETECCIÓN DEL FRAUDE Y LA DEPURACIÓN DE RESPONSABILIDADES Edición: 3 Institución: TC Duración: 28/09/09 al 06/12/09

FUNDACIÓN CEDDET - CALENDARIODE FORMACIÓN ONLINE 2009

METODOS ALTERNATIVOS DERESOLUCIÓN DE CONFLICTOSY SU INCIDENCIA EN LA ECO-NOMÍA Edición: 1 Institución: CGPJ Duración: del 09/11/09 al 13/12/09

EVALUACIÓN ECONÓMICA DELTURISMO: OPERACIONESESTADÍSTICAS DE BASE Edición: 1 Institución: SGT-INE Duración: del 28/09/09 al 29/11/09

3. REGULACIÓN DE MERCA-DOS Y SECTORES

INTRODUCCIÓN A LA DEFEN-SA DE LA COMPETENCIA Edición: 3 Institución: CNC Duración: del 19/10/09 al 22/11/09

PERSPECTIVAS ECONÓMICASDEL DERECHO DE HOY Y SUAPLICACIÓN POR LOS JUECES Edición: 2 Institución: CGPJ - FG Duración: del 12/10/09 al 13/12/09

EL SECTOR DEL PETRÓLEO YSUS DERIVADOS Edición: 3 Institución: CNE Duración: del 05/10/09 al 29/11/09

CREACIÓN Y GESTIÓN DE PRO-DUCTOS Y DESTINOS TURÍSTI-COS CULTURALES COMPETITIVOS Edición: 8 Institución: SGT Duración: del 19/10/09 al 13/12/09

GESTIÓN DEL TRATAMIENTO DERESIDUOS Edición: 4 Institución: CIEMAT-ENRESA Duración: del 21/09/09 al 29/11/09

FUNDAMENTOS Y PRÁCTICASDE LAS ENCUESTAS A LOSHOGARES Edición: 2 Institución: IEF/INE Duración: del 07/09/09 al 08/11/09

BARRERAS TÉCNICAS ALCOMERCIO INTERNACIONAL DEMERCANCÍAS (SOIVRE-ICEX) Edición: 1 Institución: ICEX-SOIVRE Duración: del 26/10/09 al 13/12/09

GESTIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIO Edición: 1 Institución: ICEX Duración: del 02/11/09 al 06/12/09


SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓNDE PROGRAMAS Y PROYEC-TOS DE INTERVENCIÓNSOCIAL Edición: 1 Institución: Consejería de EmpleoFundación Andaluza Duración: del 09/11/09 al 13/12/09

COOPERACIÓN INTERNACIO-NAL JUDICIAL Edición: 1 Institución: COMJIB Duración: del 02/09/09 al 29/11/08

2. POLITICAS DE PROMOCIÓNDE LA ACTIVIDAD ECONÓMICA

GESTIÓN Y PROMOCIÓN DELDESARROLLO LOCAL Edición: 7 Institución: FUNDACION NODO Duración: del 12/10/09 al 13/12/09

FORMADORES DE EMPRESASCON VOCACIÓN INTERNACIONAL Edición: 3 Institución: ICEX Duración: del 19/10/09 al 13/12/09

PROMOCIÓN INTERNACIONALDE DESTINOS TURÍSTICOS Edición: 4 Institución: SGT Duración: del 12/10/09 al 29/11/09

34 REI en Calidad en la Administración Pública



RÉGIMEN CLIMÁTICO INTER-NACIONAL, MERCADOS DECARBONO E INSTRUMENTOSFINANCIEROS Edición: 2 Institución: OECC Duración: del 21/09/09 al 08/11/09

REGULACIÓN DE PRECIOS ENTELECOMUNICACIONES Edición: 4 Institución: CMT Duración: del 19/10/09 al 29/11/09

GESTIÓN Y EVALUACIÓN DEMARCAS Edición: 5 Institución: OEPM Duración: del 21/09/09 al 15/11/09

PROPIEDAD INDUSTRIAL PARAJUECES Y FISCALES Edición: 1 Institución: OEPM/CGPJ Duración: del 26/10/09 al 13/12/09

4. GESTIÓN DE INFRAESTRUC-TURAS Y SERVICIOS

PLANIFICACIÓN DE INFRAES-TRUCTURAS AEROPORTUARIAS Edición: 2 Institución: AENA/ICEX Duración: del 28/09/09 al 06/12/09

EXPLOTACIÓN TÉCNICAFERROVIARIA Edición: 2

RIOS: ASPECTOS TÉCNICOS YECONÓMICOS) Edición: 2 Institución: Valenciaport Duración: del 28/09/09 al 29/11/09

5. COHESIÓN SOCIAL Y GESTIÓN DE LA SEGURIDADSOCIAL

ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE PRESTACIONESECONÓMICAS DE LA SS Edición: 7 Institución: OISS/Fundación Caroli-na Duración: del 07/09/09 al20/12/09

6. GESTIÓN GENERAL DE LASADMINISTRACIONES PÚBLICAS

FUNCIONARIOS JURÍDICOSLEGISLATIVOS Edición: 10 Institución: CONGRESO Duración: del 14/09/09 al 08/11/09

GESTIÓN DE LA ADMINISTRA-CIÓN PÚBLICA Edición: 16 Institución: INAP Duración: del 14/09/09 al 15/11/09GESTIÓN DE LA ADMINISTRA-CIÓN PÚBLICA Edición: 17 Institución: INAP Duración: del 28/09/09 al 29/11/09

Institución: FEE/ICEX Duración: del 05/10/09 al 29/11/09

GESTIÓN DE GRANDES PROYECTOS DEINFRAESTRUCTURAS Edición: 11 Institución: REPSOL Duración: del 05/10/09 al 29/11/09

FINANCIACIÓN DE INFRAES-TRUCTURAS DEL TRANSPORTE Edición: 4 Institución: ICEX Duración: del 19/10/09 al 13/12/09

SEGURIDAD EN LA CIRCULACIÓN FERROVIARIA Edición: 1 Institución: FEE/ICEX Duración: del 14/09/09 al 15/11/09

GESTIÓN AGUAS EN RIEGO Edición: 1 Institución: Tragsa Duración: del 05/10/09 al 06/12/09

GESTIÓN DEL AGUA URBANA Edición: 2 Institución: CYII Duración: del 28/09/09 al 29/11/09

GESTIÓN PORTUARIA EN ELCOMERCIOINTERNACIONAL(ANTIGUO:GESTIÓN DE LA DOCUMENTA-CIÓN DE LOS AGENTES PORTUA-

36 REI en Calidad en la Administración Pública


INVESTIGACIÓN JUDICIAL YVIOLENCIA FEMICIDA Edición: 2 Institución: Escuela prácticajuridica

Duración: del 20/07/09 al 20/09/09

LAS "REGLAS DE BRASILIA"SOBRE SEGURIDAD JURÍDICAEN IBEROAMÉRICA Edición: 1 Institución: CGPJ Duración: del 13/10/09 al 20/12/09

FORMACIÓN ECONÓMICAPARA PERIODISTAS Edición: 4 Institución: ICEX Duración: del 21/09/09 al 29/11/09

PORTALES E INTRANETS, INSTRUMENTOS DE COMUNI-CACIÓN COORPORATIVA Edición: 2 Institución: ICEX Duración: del 19/10/09 al 29/11/09

E-LEARNING EN LAS ADMINIS-TRACIONES PÚBLICAS (ENPORTUGUÉS) Edición: 1 Institución: INAP Duración: pendiente

PARLAMENTO Y ESTRUCTURATERRITORIAL Edición: 4 Institución: CONGRESO Duración: del 26/10/09 al 06/12/09

GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LAADMINISTRACIÓN PÚBLICA Edición: 8Institución: INAP Duración: pendiente

7. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO YFORMACIÓN DE CAPITAL HUMANO

E-LEARNING EN LAS ADMINIS-TRACIONES PÚBLICAS Edición: 2 Institución: INAP Duración: pendiente

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTOEN LAS ORGANIZACIONES Edición: 8 Institución: ICEX Duración: del 26/10/09 al 29/11/09

LA FUNCIÓN DIRECTIVA PÚBLI-CA. HABILIDADES DIRECTIVAS Edición: 8 Institución: INAP Duración: del 19/10/09 al 29/11/09

LA FUNCIÓN DIRECTIVA PÚBLI-CA. HABILIDADES DIRECTIVAS Edición: 9 Institución: INAP Duración: del 02/11/09 al 13/12/09

GESTIÓN DE LOS RECURSOSHUMANOS EN LA ADMINIS-TRACIÓN PÚBLICA Edición: 16 Institución: INAP Duración: del 28/09/09 al 29/11/09

GESTIÓN DE LOS RECURSOSHUMANOS EN LA ADMINIS-TRACIÓN PÚBLICA Edición: 17 Institución: INAP Duración: del 05/10/09 al 06/12/09

GESTIÓN DE LOS PROCESOSELECTORALES Edición: 4 Institución: CONGRESO Duración: del 14/09/09 al 25/10/09

LOS SISTEMAS DE INFORMA-CIÓN DE LOS PARLAMENTOSY SUS RECURSOS DOCUMEN-TALES: ORGANIZACIÓN Y FUN-CIONAMIENTO . Edición: 1 Institución: CONGRESO Duración: del 12/10/09 al 15/11/09

LAS FUENTES DE LA DOCU-MENTACIÓN JURÍDICA ENLÍNEA: PRINCIPAL HERRA-MIENTA DEL LEGISLADOR" Edición: 1 Institución: CONGRESO Duración: del 09/11/09 al 13/12/09

Número 41er Semestre de 2009

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Revista CEDDET - 2009 - 1º Semestre - Calidad - n4

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