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Manual de Auditoría de Gestión

CONTRALORÍA


Corporación Edi-Ábaco Cía. Ltda.


Instrucciones de Ubicación:

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Título General de la Obra: Actualización ContableTítulo de ésta Norma: Manual de Auditoría de Gestión

Base legal:

Contraloría General del Estado

Primera Edición en Recurso Informático 2003

Revisión y Edición: Corporación Edi-Ábaco Cía. Ltda.

Revisión Técnica: Geovanny Córdova J.

Textos: Margoth Coronado

Tiraje: 1.000 ejemplares Ecuador

Derechos reservados. Prohibida la reproducción total o parcial de la Obra por cualquier medio: fotomecánico, informático o audiovisual, sin la autorización escrita de los propietarios de los Derechos Intelectuales.

ISBN-9978-95-009-5 Registro Nacional de Derechos de Autor: 009508



ACERCA DE ESTA EDICIÓN:

En la presente edición, Corporación Edi-Ábaco Cía. Ltda., ofrece el contenido del Manual de Auditoría de Gestión.

Se ha rediagramado íntegramente la presentación del texto, para facilitar la utilización y comprensión del mismo, y se han corregido errores tipográficos y ortográficos.

El Editor



CONTRALORIA GENERAL DEL ESTADO

MANUAL DE AUDITORÍA DE GESTIÓN

ASESORIA GENERAL

QUITO - ECUADOR

2002



ACUERDO No. 031 CG

El Contralor General del Estado

Considerando

Que la Constitución Política de la República del Ecuador, en el Título X, Capítulo I, artículo 211, establece que la Contraloría General del Estado debe realizar auditorías de gestión a las entidades y organismos del sector público y sus servidores, y debe pronunciarse sobre la legalidad, transparencia y eficiencia de los resultados institucionales;

Que es propio de la auditoría de gestión, sin perjuicio del control de legalidad y protección de los recursos públicos, medir los resultados de la gestión institucional y coadyuvar para alcanzar los objetivos y metas establecidas;

Que, es necesario que los auditores gubernamentales, tanto de la Contraloría General del Estado como de las unidades de auditoría interna de las entidades y organismos del sector público, dispongan de un instrumento normativo que contenga los fundamentos teóricos y la metodología uniforme que sirva de guía en la realización de auditorías de gestión;

En ejercicio de las atribuciones que le confieren el inciso tercero del artículo 211 de la Constitución Política de la República y el artículo 303, numeral 8, letra a) de la Ley Orgánica de Administración Financiera y Control.

ACUERDA

Art. 1.- Expedir y poner en vigencia el Manual de Auditoría de Gestión para la Contraloría General del Estado y Entidades y Organismos del Sector Público sometidos a su control.

Art. 2.- Las entidades y organismos del sector público, sometidos al control de la Contraloría General del Estado, diseñarán, pondrán en vigencia y actualizarán los indicadores de gestión teniendo como antecedente las propuestas técnicas contenidas en el presente manual y anexo, y el aporte de sus propias unidades administrativas y sus servidores.

Art. 3.- La Contraloría General del Estado periódicamente actualizará el Manual de Auditoría de Gestión, a base de los nuevos criterios técnicos y legales que se emitan al respecto.

Art. 4.- Este Manual entrará en vigencia a partir de la presente fecha, sin perjuicio de su publicación en el Registro Oficial.

Dado en la ciudad de San Francisco de Quito, Distrito Metropolitano a;



COMUNÍQUESE

Dr. Alfredo Corral BorreroCONTRALOR GENERAL DEL ESTADO

Dictó y firmó el Acuerdo que antecede el señor doctor don Alfredo Corral Borrero, Contralor General del Estado, en la ciudad de San Francisco de Quito, Distrito Metropolitano, a los veinte y dos días del mes de noviembre del año dos mil uno.- CERTIFICO

Dr. Manuel Antonio FrancoSECRETARIO GENERAL DE LA CONTRALORÍA



INDICE


Contenido Páginas

Primera parte – Gestión Gubernamental 1 – 23

Capítulo 1 Generalidades 1 – 23

1.1 Introducción 1 - 2

1.2 El Rol del Estado 2 – 11

1.3 El Control de Gestión 11 – 20

1.4 El Control Gubernamental 21 – 23

Segunda parte – Auditoría de Gestión 24 - 229

Capítulo 2 Bases Conceptuales 24 – 32

2.1 La auditoría de gestión en las Entidades Fiscalizadoras Superiores integrantes del OLACEFS

24 – 26

2.2 Fundamentos de la Auditoría de Gestión en el Sector Público

27 – 32

Capítulo 3 Herramientas de la Auditoría de Gestión 33 – 105

3.1 Equipo Multidisciplinario 33

3.2 Control Interno 33- 49

3.3 Riesgos de Auditoría de Gestión 50 – 51

3.4 Muestreo en la Auditoría de Gestión 52 – 54

3.5 Evidencias Suficientes y Competentes 54 – 55

3.6 Técnicas Utilizadas 55 – 59

3.7 Papeles de Trabajo 59 – 67

3.8 Parámetros e Indicadores de Gestión 68 - 105

Capítulo 4 Metodología de Ejecución de Auditorías de Gestión 106 – 229

4.1 Flujo del Proceso de la Auditoría de Gestión 106

4.2 Fases del Proceso de la Auditoría de Gestión 107 – 229



INDICE

Contenido Páginas

Tercera Parte – Consecuencias o Efectos de la Auditoría de Gestión 230 - 241

Capítulo 5 Determinación y Trámite de Responsabilidades 230 – 241

5.1 Bases Doctrinarias y Fundamento Jurídico 230 – 231

5.2 Tipo de Responsabilidades y su Trámite Administrativo 231 – 237

5.3 Ejercicio de la Facultad Coactiva 237 – 241

Anexos Guía para la elaboración de indicadores de Gestión Gubernamental

242 – 288


MANUAL DE AUDITORÍA DE GESTIÓN

PRIMERA PARTE.- GESTION GUBERNAMENTAL

CAPITULO 1: GENERALIDADES

1.1. INTRODUCCIÓN

En el contexto internacional, la economía al fin de siglo anterior y en presente siglo XXI, es la de un mundo sometido a una especie de imperativo tecnológico; el proceso histórico ya no es monitoreado por el poder ejercido por “grandes potencias”, sino por la innovación técnica, que parece orientada a la desarticulación de los sistemas sociales que dieron forma a nuestra civilización. Las tendencias dominantes de la dinámica social contemporánea son: a) el aumento de desempleo, y b) la concentración del patrimonio.

Por esta realidad, en el mundo se están produciendo reformas e incluso verdaderas transformaciones en los ámbitos político, económico y social, ya sea como producto del propio desarrollo humano o influenciado por avances de la ciencia y la tecnología, tendientes a satisfacer las necesidades básicas y aún suntuarias de la humanidad; esta situación obliga a que los países y sus organizaciones se adhieran a un mundo globalizado, internacionalizado y multilateral, donde se dinamice el movimiento de los capitales, las comunicaciones y el comercio internacional, pues se entiende que la producción de bienes y servicios será para mercados universales. En la presente década, dos fuerzas diferentes dirigen el proceso hacia la globalización, la primera es la liberación, el llamado al libre comercio; la segunda fuerza es, la tecnología.

En el Ecuador, vivimos entre ajuste financiero interno y ajustes macro-económicos, los ingresos fiscales han ido aumentando pero el Estado sigue tan pobre como antes, continúa reclamando más recursos y teniendo un déficit que todos los años se torna inmanejable; mientras tanto los ecuatorianos, cada vez, sentimos con más fuerza que los servicios recibidos no guardan relación con el aporte que hacen las esferas estatales. Pero lo grave es, que la deficiente situación financiera viene acompañada de un deterioro de la calidad de vida de los ecuatorianos, lo que no solo significa una desgracia desde el punto de vista personal sino un costo económico importante para la sociedad. La crisis económica y social se evidencia a los siguientes indicadores:

Según el INEC el 31,10% de la población ecuatoriana se hallan en la indigencia y el 36,38% viven en condiciones de pobreza. Los pobres se duplicaron entre 1995 y 2000 (pasaron de 3.9 millones a 8.4 millones, con crecimiento del 115%); siendo los más afectados los niños (se hicieron pobres 2 millones de niños más, es decir 1.500 por día).

El PIB por habitante (pasó de 1.621 dólares en 1998 a 1.109 dólares en 1999). El Banco Central del Ecuador para el año 2000 reconoce un PIB por habitante de US$ 1.079.



Según el mismo Instituto, a octubre del 2001 la inflación mensual llegó a 1,17%, la acumulada al 19,71% y la anual al 25,31%. La política económica contribuyó al empobrecimiento (en 1999, la devaluación fue del 200%, la inflación fue del 60%, los salarios reales cayeron en 40% y la salida de capitales privados fue equivalente al 20% del PIB).

Los indicadores de empleo en el año 2000, señalaron: - Ocupados plenos 29.8% -Subempleo 49.9% - Desocupados 10.3%.

El INEC señala como canasta familiar básica US$ 304.006 y la canasta familiar vital de US$229,20 para el año 2001, sin embargo aún se mantiene el salario mínimo vital general en US$4,00.

Aproximadamente un 25% de la población emigraron del país en busca de trabajo y de seguridad para sus vidas y sus familias, registrándose una pérdida de un importante capital humano.

El Ecuador sin duda aún no está alcanza su capacidad de desarrollo económico, ni tampoco, preparándose para participar en una economía mundial cada día más competitiva y exigente; esto se debe, a que en el país, junto con la pobreza y desigualdad, a coexistido la corrupción administrativa, que es una forma de injusticia social, calificada como la epidemia del fin de siglo que constituye un verdadero freno para el desarrollo socioeconómico y funcionamiento de la democracia; por los hechos ocurridos y publicitados en el contexto internacional, llegando a calificarnos como el país más corrupto de América Latina.

Otro problema fundamental es la ingobernabilidad que se puede apreciar en los 18 años de democracia donde se ha tenido más de 20 Ministros de Finanzas y 7 Presidentes, todos de partidos políticos diferentes. En definitiva, se tiene una democracia ineficiente, sin embargo, no puede seguir con dificultades para ser gobernado, corresponde a todos el hacer un esfuerzo para identificar los problemas estructurales (en vez de circunstanciales) y el ofrecer soluciones específicas y posibles de alcanzarse.

1.2 EL ROL DEL ESTADO

El Estado Tradicional

En el Ecuador y al igual que en otros países se mantiene en la actualidad un Estado, que hace de todo y lo hace sin ninguna lógica, ni social ni económica. Intervención ilógica, no sólo porque participa en todo tipo de actividades, desde la telefonía hasta el cemento, pasando por la educación y la hotelería. No únicamente porque muchas de las actividades (tanto económicas como sociales) las realiza en un entorno de engaño a la población, por ejemplo: pretende manejar una educación gratuita cuando la gratuidad misma no existe (ni para los padres de familia, ni para los contribuyentes, en general) o porque la gratuidad simplemente significa la inexistencia de un servicio. Sino que el Estado es absolutamente irracional en su accionar, porque no trabaja con incentivos


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adecuados, no delega responsabilidades, la descentralización no conlleva un sentido de búsqueda de mejores servicios a mejores costos, en contra posición podría combinarse un mejor servicio y costos mas razonables y asequibles.

El Estado Moderno

Características de este nuevo Estado

Estado moderno debe ser ágil, eficiente y descentralizado; la gran decisión y legitimidad; con atribuciones para fijar rumbos y entregar orientaciones; un Estado que al establecer normas que regulan el que hacer de todos los miembros de la sociedad, permite y potencia la iniciativa privada e su expresión libre y realizadora, peor que al mismo tiempo acomete con audacia proyectos y actividades que ayudan a hacer realidad el principio de igualdad de oportunidades y de mayor equidad social.

Es un Estado normativo por cuanto contempla reglas que son requisitos de calidad que delimitan el comportamiento social: estableciendo jerarquías, creando rangos, fijando límites y compensando desigualdades. El sentido razonable de tales reglas, la universalidad en su aplicación, la capacidad para exigir su respeto y la decisión para superar errores, determinan el Estado legítimo.

Además debe ser capaz de interpretar equitativamente las aspiraciones de todos sus miembros, constituyéndose en un real servidor de la persona humana. Esta connotación de legitimidad incluye e involucra una condición de eficiencia y efectividad.

El Estado debe ser eficiente y efectivo en el uso de los recursos, pero por sobre todo, en el m anejo de la “cosa pública” que incluye no sólo los aspectos económicos, sino que involucra además aspectos éticos, políticos, sociales, científicos, culturales y cualquier otro inherente al ser humano viviendo en sociedad.

Es un Estado competidor ya que la eficiencia y la efectividad necesitan de la competencia para desarrollarse, toda vez que ésta implica desafíos y es en esta última condición, en la cual el hombre despliega sus mayores potencialidades. Sin embargo, para poder competir, el Estado necesita agilidad para vencer obstáculos y alcanzar las metas y así otorgar el mejor servicio a la comunidad.

La agilidad implica rapidez en las respuestas y además soluciones acertadas. Por lo cual es necesaria la descentralización, ya que permite acercar la solución al lugar de cada uno, es decir donde se necesita.

Un Estado que contenga estas características puede ser dominado un Estado Moderno. Sin embargo, no es sólo una expresión de normas, sino que, también de las instituciones que lo componen y de las personas que lo integran. Es aquí donde las características anteriores adquieren la mayor relevancia, es decir, en la actitud y comportamiento de los funcionarios públicos y en la gestión de los administradores políticos del Estado. Los primeros son trabajadores permanentes, los segundos son


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transitorios y sustentan el poder político que les ha sido delegado por la autoridad soberana que es la ciudadanía.

Tanto el mandatario elegido como el funcionario permanente actúan en representación y al servicio de la ciudadanía y reciben de ésta los medios, recursos y bienes, que conforman el capital que entre todos aportamos para lograr el bien común. Por lo tanto, el primer compromiso y responsabilidad del ente público dice relación con la utilidad y calidad del servicio que se presta, enseguida en un mismo plano, está la obligación de responder por el uso de los recursos, su protección y mantenimiento. No hay a este respecto diferencia alguna entre la actividad pública y privada, toda vez que en uno y otro sector, quienes deben realizar las funciones reciben de sus mandantes los medios y elementos que permiten conseguir los objetivos institucionales, y cada cual es responsable ante este mandante por los resultados que se obtienen. En ambos sectores el que manda es el que aporte el capital, la única diferencia radica en que en el ámbito privado es más fácil identificar al dueño del capital, en cambio en el ámbito público los aportantes son todos los ciudadanos, y a veces resulta difícil entender que ante ellos hay que responder.

El sentido de la democracia es que esta responsabilidad se haga efectiva, por eso cada cierto tiempo, el pueblo en la expresión más clara de su soberanía, desplaza o mantiene en el poder a quienes había elegido para ejercer en su representación la Administración del Estado.

Es en este contexto donde la función de la Entidad Fiscalizadora Superior encuentra su misión y fundamento, es decir, en los dos aspectos que determinan el compromiso y responsabilidad de quienes ejercen el servicio público, esto es, en la utilidad y calidad de la función que prestan y en la obligación de responder por el uso de los recursos, su protección y mantenimiento. Para pronunciarse, la ciudadanía necesita estar enterada de los resultados de la gestión de sus mandatarios y si ésta se efectúa de acuerdo a lo que establece la norma y determina el bien común. Esta es la fuente y el sentido del control en la Administración del Estado. El por qué y él para que, el cómo, dice relación con la forma y los procedimientos.

El propósito de este trabajo es proponer uno más de esos procedimientos.

El nuevo rol del Estado

Al Estado moderno le corresponde orientar a los ciudadanos, dirigirse a los resultados, preocuparse por el que hacer público, fortalecer su imagen competitiva, actuar con mentalidad empresarial (creatividad), tener sentido de futuro y anticipación, descentralizar oportunamente, no temerle al mercado y asumir que sus servicios son demandados por consumidores exigentes. Los grandes lineamientos del Estado deben ser, planear objetivos específicos, evitar duplicidad de funciones, reducir costos operativos, eliminar el burocratismo, buscar resultados, combatir la corrupción, modernizar la infraestructura, asimilar la innovación y capacitar a los funcionarios.

En la actualidad y como proyección futura se requiere tener un Estado pequeño y muy eficiente, que cumpla un rol promotor, facilitador de los proyectos de inversión y


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expansión de la producción, que esté cerca del ciudadano y de sus necesidades, que preste asistencia a los sectores más deprimidos de la sociedad, que priorice sus recursos y que cuente con el personal profesional y moralmente idóneo, que en suma, sea pilar de apoyo para el desarrollo del país.

El Estado, al igual que en la actividad privada, requieren tener Metas, Misión, Visión, poder medir resultados y evaluar su gestión en términos de eficiencia, eficacia y economía, para lo cual el Estado necesita implantar y profundizar una Cultura de Servicio.

El Estado está obligado a reconceptualizar su papel en función de las necesidades urgentes de la población; consecuentemente la Administración Pública se reestructura a cumplir nuevos retos y proveer servicios de calidad, unido a una óptima utilización de los recursos asignados, que trae consigo mayores exigencias para los funcionarios y servidores públicos, estos deben tener una actitud del Líder, vocación de servicio, profesionalidad y la honestidad.

En el Ecuador el proceso de modernización del Estado, es un hecho irreversible y de aplicación en toda la administración pública y por ende, la Contraloría General del Estado no se encuentra al margen de esta situación, por ello es necesario que la Institución emprenda este tipo de acciones con un nuevo enfoque de control, lo cual implica un cambio estructural de visión al futuro y la obligatoriedad de contar con modernas técnicas de evaluación, control y auditoría pero a la vez es menester crear una nueva cultura organizacional, potenciar el recurso humano mediante la capacitación continua y la búsqueda permanente de la excelencia profesional.

Para lograr estos objetivos es importante e inminente se emprenda en la aplicación de la Auditoría de Gestión, como instrumento básico de medición de la gestión pública y como una respuesta más eficaz para combatir la corrupción administrativa. Pero también es necesario que simplifique procedimientos y agilite el trámite para la determinación de responsabilidades derivadas de su actividad de control gubernamental.

Gestión en el Nuevo Estado

El propósito de la modernización no debe ser otro que el satisfacer, en mejor forma, el bien común de la modernización del Estado no debe ser otro que el satisfacer, en mejor forma, el bien común de la sociedad mediante la utilización óptima de los recursos existentes. Para conseguirlo, se han planteado una serie de criterios, que sin llegar a tener el carácter de dogmas, circunscriben y delimitan el ámbito del accionar público del Estado.

La subsidiaridad: el Estado sólo actúa en aquellos ámbitos donde no se manifiesta la actividad privada.

Rol Regulador: la subsidiaridad también implica aquello que se da en socorro o subsidio de otro. Cuando el mercado no asigna bien los recursos, cuando la


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participación de los distintos actores no se da en igualdad de condiciones, el Estado debe asumir su responsabilidad para proteger a los más desvalidos.

Igualdad de oportunidades: los esfuerzos públicos deben estar encaminados a lograr un país integrado en lo económico, lo social y lo cultural.

Estructura mínima necesaria: el tamaño del estado debe estar en justo equilibrio entre la subsidiaridad, su rol regulador y posibilitador de la igualdad de oportunidades.

Política fiscal sana: los equilibrios macro económicos son la base sustentable de todo proceso de modernización.

Descentralización: para que la acción del Estado tenga efectividad debe tener sentido para las personas, son estas las que saben de sus necesidades, por lo tanto, hay que acercar la gestión a las personas, lo cual implica llevar la oficina al lugar donde está el usuario.

Servicio al usuario: es necesario conocer al cliente, identificar sus necesidades, saber de sus demandas; sólo entonces, se podrá optimizar el servicio que otorga el Estado.

Misión y Objetivos: identificar la misión y planificar y determinar objetivos, mejorar las comunicaciones, maximizar las competencias funcionarias y mejorar la coordinación entre los distintos niveles es el desafío de hoy en las instituciones estatales.

El desempeño y las normas: la gestión implica tomas decisiones, o sea implica tener libertad de maniobra dentro de las normas, sin embargo, se exige eficiencia y efectividad en la administración aún cuando todo se encuentra reglado. La iniciativa, la creatividad y la superación están subyugadas por las normas, no obstante es necesario flexibilizar la aplicación de las normas y valorizar más el desempeño, pero dentro del cumplimiento de ellas.

Continuidad de políticas; planes y programas: cada vez se hacen más relevantes las situaciones que deben ser enfrentadas con visión de país, independientemente de las visiones políticas e intereses partidistas. El Estado y sus Instituciones deben estar capacitados, no sólo para identificar rápidamente estas situaciones, sino que además para responder y enfrentar uniformemente la solución de las mismas. De esta manera los planes y programas que se implementen para solucionar los problemas, permanecerán en el tiempo cualesquiera sea el régimen del gobierno que administre el estado.

Administrar con visión estratégica: la dirección de los Organismos públicos es una actividad compleja y profesional como consecuencia de la globalización de la actividad económica, el avance tecnológico, la facilidad comunicativa y por sobre todo por los mayores requerimientos sociales. La ciudadanía se encuentra cada vez mejor informada y más educada, y requiere una mejor gestión, por lo tanto, quien administra adquiere un compromiso tácito, en cuanto a utilizar los recursos con eficacia, eficiencia, economicidad y efectividad.


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La gestión con visión estratégica responde adecuadamente a ese compromiso toda vez que su cumplimiento depende fundamentalmente de las decisiones internas de cada institución y no de decisiones externas o de factores exógenos como podrían ser el nivel de la actividad económica, los cambios políticos y las decisiones de los agentes privados. Esta gestión con visión estratégica dice relación con los medios a través de los cuales la entidad asegura su continuidad y éxito en el logro de los objetivos, y se apoya en tres pilares fundamentales que son: los nuevos esquemas organizacionales, el desarrollo de estrategias y los nuevos sistemas y metodologías de información.

Aplicando estos aspectos de gestión con visión estratégica al ámbito público se llega al convencimiento que es necesario cambias las formas de administrar el servicio público, a saber:

a) Con relación a los nuevos esquemas organizacionales:

Tradicionalmente quienes ejercen las jefaturas en las entidades se determinan de acuerdo a criterios políticos. En adelante, si se quiere administrar en forma eficiente sólo deberá primar la calidad gerencial y la capacidad de gestión.

Como la asignación de funciones de cada cargo es cada vez más dinámica debido a la rapidez de los cambios, la Administración debe reaccionar y readecuarse constantemente, por lo tanto, la inamovilidad funcionaria se transforma en una pesada carga que se debe modificar. Más aún cuando se manifiesta con fuerza la posibilidad de externalización (outsourcing) de algunas labores de servicio público hacia los privados.

En una gestión con visión estratégica cada nivel de la Institución gestiona su propia actividad: la dirección superior ejerce una gestión política estratégica, los mandos intermedios una gestión logística y los mandos operativos una gestión táctica de ejecución de planes y proyectos. De esta manera, el proceso de toma de decisiones se manifiesta más de forma horizontal que en un sentido vertical, es decir se da entre pares funcionales, lo cual favorece la formación de equipos de trabajo. En la administración pública se hace imperiosamente necesario la capacitación de los mandos intermedios para que sean capaces de formar y liderar equipos de trabajo.

b) Con relación al desarrollo de estrategias:

Las estrategias constituyen un conjunto de decisiones y criterios unificados, coherentes e integradores, que orientan la gestión hacia la obtención de determinados objetivos estratégicos; por lo tanto, constituyen el medio que utiliza la dirección de la entidad para reafirmar su continuidad vital y facilitar su adaptación a una realidad cambiante.

Con todo, el desarrollo de estrategias debe ser para liderar, y no sólo para reaccionar frente al avance o liderazgo de otros. En este aspecto, la función del gerente público debe ser propositiva y no solamente contestataria a los requerimientos de la comunidad.


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c) Con relación a los nuevos sistemas y metodologías de información:

Es en este contexto donde surge la necesidad de contar con información relevante como un elemento que hace posible la gestión eficiente y efectiva. Dicha información se obtiene mediante el uso creciente de la tecnología de la informática y a través de la utilización de indicadores cuantitativos y cualitativos para medir la gestión.

La Gerencia Pública

La Gerencia en la actualidad consiste en “dirigir una entidad, unidad operativa o programa de una manera eficiente, eficaz, efectiva, económica y transparente”.

La responsabilidad gerencial se define por el manejo de los recursos en función de su rentabilidad (en las actividades que les sea aplicable) el criterio de economía en su administración, procura del desarrollo organizacional de la institución, asegurar una positiva imagen institucional y preservar un impacto favorable en su ámbito de acción.

El posicionamiento a futuro del gerente público se basará en su Actitud de Servicio al Público, su Competitividad, en base a un trabajo excelente no habrá grandes diferencias entre el gerente público y el gerente privado; pero además de ello debe ser siempre ejemplo de honestidad.

Para una mejor comprensión de la gestión gubernamental es necesario definir los siguientes términos:

La Responsabilidad y el Deber de Responder

La responsabilidad de acuerdo a lo señalado por el diccionario de la real academia española: es “la calidad de responsable”, que proviene del latín responsum, lo cual es aplicable aquel que está “obligado a responder de alguna cosa o por alguna persona”.

Es decir que, en primer término, la responsabilidad es eminentemente una condición social, esto es, es propia del hombre viviendo en sociedad, una obligación del hombre en su interacción con los demás hombres; o bien, desde el punto de vista teológico, en su interacción con lo divino.

En segundo término, y sólo analizando la relación del hombre con los demás hombres, esta responsabilidad se manifiesta hacia varios aspectos y en diversos sentidos, como por ejemplo: la responsabilidad ética y moral del hombre hacia con sus pares; la responsabilidad por el entorno, la naturaleza; la responsabilidad de responder ante los compromisos que contrae, y dentro de esto, la responsabilidad de responder ante una autoridad superior según un convenio, acuerdo, pacto o contrato, ya sea escrito o consuetudinario.

Por su parte el término responder implica “satisfacer el argumento, duda, dificultad o demanda”.


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De esta manera, si bien, la responsabilidad es inherente al “ser social” porque involucra al hombre viviendo en sociedad, cuando se relaciona con otros hombres o bien con la divinidad en el caso de su relación con Dios; además, implica una relación en distintos planos en cuanto a jerarquía, esto es, puede darse en una relación de pares, o bien entre superiores y subordinados.

Los anglosajones utilizan el término ACCOUNTABILITY para referirse al “deber de responder ante una autoridad superior”, término este, que al trasladarlo al español, ha sido traducido como “RESPONSABILIDAD”. Por lo tanto, la responsabilidad es una acción de rendición de cuenta.

La rendición de cuenta constituye en sí misma, una relación de jerarquía, y se manifiesta en una connotación natural al entender que “todos los individuos son responsables de sus propios actos”, o bien en su connotación legal, cuando supone que “todo acto o acción debe ser transparente, sujeto a la ley, a sus reglamentos y al juicio prudente del individuo y del ente social”.

De esta manera, el deber de responder, o rendir cuenta, es aplicable a todo individuo o conjunto de individuos (cualesquiera sea la forma de su comunidad) cuando se relaciona con una autoridad (cualesquiera sea la forma de esa relación)

Así se evidencia por lo demás, en la sociedad política según veremos a continuación:

Liderazgo

En primer lugar, empecemos por entender el concepto de Organización y para comenzar de alguna parte, veámoslo desde la perspectiva del proceso administrativo. En Administración cuando hablamos de organización la entendemos en su forma verbal: como estructurar, distribuir, ordenar u otro; sin embargo, también se puede tomar como un sustantivo al decir que: organización es la forma de toda asociación humana para el logro de un objetivo.

Cada vez que dos o más personas se unen con algún propósito, de inmediato se produce un acto conjunto que es sinónimo de organización y de coordinación que es su principio subyacente.

La coordinación nace desde el mismo momento en que esas personas combinan sus esfuerzos para conseguir un objetivo, toda vez que para conseguir la unidad de acción que permite lograr la meta común, esos esfuerzos deben ser al unísono, o, al mismo tiempo. Esa unidad de acción sólo es posible sí existe organización. Sin embargo, tampoco podría haber organización si no existe en el grupo alguien con poder para conseguir el esfuerzo coordinado, dando origen así a la Jefatura.

El poder es la capacidad para hacer algo, y es manifiestamente una facultad individual que tiene o se entrega a una persona o entidad. En cambio la autoridad es inherente a la organización, ya que se general en el grupo, emana de éste porque para hacerse efectiva necesita del acuerdo de todos, por lo mismo es subyacente al esfuerzo coordinado, la


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autoridad pertenece al colectivo y es entregada a un individuo en la forma de un mandato determinado de esa manera el “poder”, de utilizar la autoridad en nombre de todos, lo cual es reconocido por todos como legítimo.

Así surge la “Jefatura”, como expresión de la autoridad delegada por el grupo, es decir, es la forma que asume la autoridad cuando penetra en la Organización. Por eso donde la democracia prevalece la autoridad emana del pueblo, es éste el que tiene el poder soberano y es quien delega la autoridad en jefes y mandatarios mediante el sufragio. Por lo tanto, la jefatura es la investidura que se otorga a estos mandatarios para actuar revestidos de la autoridad que emana del pueblo.

Por otra parte, es importante tener presente que la autoridad adquiere valor cuando se ejerce con juicio y mediante el buen uso de la razón, de la justicia, de lo fundado y de lo legítimo, solamente entonces pasa a ser un derecho que se gana y que se ejerce con calidad. Por eso usamos la expresión “autoridad moral” cuando el poder se conjuga con la ética.

En el ejercicio de la política es evidente la distinción entre gobiernos elegidos y gobiernos de facto, que corresponde a la diferencia entre el derecho de autoridad adquirido mediante un proceso reconocido como legítimo, y la mera posesión del poder obtenido por el uso de la fuerza o de otra forma, pero siempre de manera ilegítima. Por lo tanto, podemos afirmar enfáticamente que la autoridad se apoya en un derecho moral y como los derechos no pueden separarse de los deberes, cuando la Jefatura no usa sus derechos en la forma que sus deberes lo exigen, estará expuesta, antes o después, al fracaso.

Todo esto nos lleva a afirmar que ninguna organización tiene posibilidades de permanecer si no está asentada sobre una base sólida de “valores morales”, entre los cuales destaca la “comunidad de intereses o servicio mutuo”; que implica obligaciones recíprocas entre sus miembros, en cuanto a que no sólo deben comprenderse y servirse mutuamente, sino que además, todos y cada uno de ellos deben saber cual es el fin perseguido, cómo éste satisface el interés individual de cada cual, y cómo también satisface el interés de todos, es decir; deben aprehender que el logro del objetivo es esencial para el bienestar colectivo y además, entender porqué lo es.

El Principio de Gradación, Escalamiento o de Jerarquía

Se ha señalado que la jefatura es la forma como la autoridad suprema se hace efectiva dentro de la Organización. El principio de gradación permite darnos cuenta como se manifiesta a través de toda la estructura, constituyendo un proceso mediante el cual se expresa la coordinación hacia todos los niveles conformando una cadena de grados que da origen a la escala y determina la Jerarquía.

Este proceso jerárquico tiene principio, procedimiento y forma, ellos son: la jefatura, la delegación y la delimitación de funciones.


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La Jefatura representa la autoridad, y aún cuando pueden existir organizaciones donde el soberano ejerza también la jefatura, el proceso natural es que este soberano, cualesquiera que sean o donde resida; nombre y elija a los jefes. Así ocurre al menos en democracia, donde es el pueblo quien designa y elige sus mandatarios, llámense: Presidente, Primer Ministro, Senador, Alcalde u otro.

Por otra parte, la Jefatura al fluir hacia los distintos niveles, determina la forma como se construye la escala. Ese movimiento es la llamada “delegación del poder”. Delegar significa traspasar la facultad de hacer algo y es consecuencia directa de la forma cómo se ejerce la jefatura; aparece cada vez que una actividad excede las posibilidades de un jefe de manera que debe comenzar a delegar una autoridad igual a la suya, es decir, debe delegar incluso la facultad de delegar generando e aquel que recibe la autoridad respecto del acto que motivó la delegación. Así se va dando sucesivamente hasta llegar al último nivel, construyéndose una verdadera “cadena de grados” entre superiores y subordinados, donde el subordinado es responsable ante el superior por la ejecución del trabajo, pero éste es responsable de que el trabajo se realice, continuando de esta manera hasta llegar al jefe máximo, cuya autoridad lo hace responsable de todo.

Finalmente, la DELIMITACION DE FUNCIONES es consecuencia de la delegación, ya que es el procedimiento mediante el cual, cada miembro de la organización sabe que se espera de él, cual es su deber y cuanta autoridad le ha sido traspasada para llevarlo a cabo.

1.3 EL CONTROL DE GESTIÓN

Definiciones

Gestión

Gestión es un proceso mediante el cual la entidad asegura la obtención de recursos y su empleo eficaz y eficiente en el cumplimiento de sus objetivos. Esto busca fundamentalmente la supervivencia y crecimiento de la entidad, se desarrolla dentro del marco determinado por los objetivos y políticas establecidos por el plan de desarrollo estratégico e involucra a todos los niveles de responsabilidad de la entidad.

Gestión comprende todas las actividades de una organización que implica el establecimiento de metas y objetivos, así como la evaluación de su desempeño y cumplimiento; además del desarrollo de una estrategia operativa que garantice la supervivencia.


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Control

Control es un conjunto de mecanismos utilizados para asegurar y evaluar el cumplimiento de los objetivos y planes diseñados y para que los actos administrativos se ajusten a las normas legales y a los referentes técnicos y científicos establecidos para las diferentes actividades humanas dentro de la organización social.

Control de Gestión

El control de gestión es el examen de eficiencia y eficacia de las entidades de la administración y los recursos públicos, determinada mediante la evaluación de los procesos administrativos, la utilización de indicadores de rentabilidad pública y desempeño y la identidad de la distribución del excedente que éstas producen, así como de los beneficios de su actividad.

Propósito del Control de Gestión

Al Estado le corresponde proveer de obras, servicios y bienes al pueblo como retribución a la contribución que éste realiza, mediante los tributos que entrega, es ahí donde nace su real derecho de exigir que los mismos sean de buena calidad, y entregados en forma oportuna a su servicio; pero también le interesa a la sociedad saber que la producción sea como consecuencia de una gestión pública, que procure la máxima productividad a un costo razonable que significa la utilización óptima de los recursos financieros materiales y humanos disponibles, evitando el desperdicio de los mismos o la apropiación indebida para fines particulares sin importar el perjuicio que se cause a la sociedad y describiendo el fraude y los indicios de responsabilidad penal.

La gestión pública necesariamente tiene que realizarse como un imperativo social, entendido esto, que las autoridades, directivos y funcionarios que prestan su contingente en los diversos Poderes del Estado y en las instituciones y organismos públicos, manifiesten y actúen con profesionalismo, mística de servicio y transparencia. La gestión gubernamental, comprende todas las actividades de una organización que implica el establecimiento de metas y objetivos, así como la evaluación de su desempeño y cumplimiento; además del desarrollo de una estrategia operativa que garantice la supervivencia.

El Estado, al igual que en la actividad privada, requieren tener Metas, Misión, Visión, poder medir resultados y evaluar su gestión en términos de eficiencia, eficacia y economía, para lo cual el Estado necesita implantar y profundizar una Cultura de Servicio.

Ámbito y Objetivo General de la Gestión Pública

La evaluación de gestión en los sistemas de control interno, se refiere a medir la economía efectividad y eficiencia de las actividades, para lo cual es necesario realizar un proceso de evaluación de los métodos que la dirección de una entidad u organismo establece en forma periódica y sistemática sobre los controles para cumplir con las


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normas legales, el buen uso y protección de los recursos, la identificación y cubrimiento de riesgos y la responsabilidad del funcionario en relación con unos estándares de resultados esperados proyectando acciones a futuro en busca de un mejoramiento continuo.

El ámbito y objetivo de la gestión pública, se lo puede concebir de la siguiente manera:

Gestión Operativa.- Sectores: de los servicios generales del estado, del desarrollo social y comunitario, de la infraestructura económica, productivo, financiero y de valores y otros, propios de la misión y finalidad de la entidad u organismo.

Gestión Financiera . - Que incluye la presupuestaria, del crédito, tributaria, de caja o tesorería, contable y contratación pública, esta última en cuanto significa financiamiento para la adquisición de bienes, adquisición de servicios y realización de obras, y propiamente a la gestión contractual con su contenido legal y técnico.

Gestión Administrativa.- General, de bienes, de transporte y construcciones internas, de comunicaciones; de documentos (secretariado, biblioteca, imprenta, reproducción de documentos y otros), de seguridad limpieza y mensajería, de recursos humanos, de desarrollo social interno, e informática

Instrumentos para el Control de Gestión

El control de gestión como cualquier sistema, posee unos instrumentos para entenderlo, manejarlo y evaluarlo, entre ellos se encuentran:

- Índices: Permiten detectar variaciones con relación a metas o normas.- Indicadores: Son los cocientes que permiten analizar rendimientos.- Cuadros de Mandos: Permiten la dirección y enfoque hacia los objetivos.- Gráficas: Representación de información (variaciones y tendencias).- Análisis comparativo: Compararse con el mejor, para lograr una mayor superación.- Control Integral: Participación sistemática de cada área organizacional en el logro

de los objetivos.- Flujogramas: Representación simbólica o pictórica de un procedimiento

administrativo.

Uno de los instrumentos para lograr un buen control de gestión es la utilización de indicadores de eficiencia, eficacia, economía, calidad e impacto

Elementos de Gestión

El Estado requiere de planificación estratégica y de parámetros e indicadores de gestión cuyo diseño e implantación es de responsabilidad de los administradores de las instituciones públicas en razón de su responsabilidad social de rendición de cuentas y de demostrar su gestión y sus resultados, y la del auditor gubernamental evaluar la gestión, en cuanto a las cinco "E", esto es, ECONOMIA, EFICIENCIA, EFICACIA, ECOLOGIA Y ETICA, que a continuación se definen:


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Economía, son los instrumentos correctos a menos costo, o la adquisición de recursos idóneos en cantidad y calidad correctas en el momento previsto, en el lugar indicado, y al precio convenido; es decir, adquisición o producción al menor costo posible, con relación a los programas de la organización y a las condiciones y opciones que presenta el mercado, teniendo en cuenta la adecuada calidad. La responsabilidad gerencial también se define por el manejo de los recursos en función de su rentabilidad (en las actividades que les sea aplicable), el criterio de economía en su administración.

Eficiencia.- insumos que producen los mejores resultados con el menor costo o la utilización provechosa de los recursos, en otros términos, es la relación entre los recursos consumidos y la producción de bienes y servicios, se expresa como porcentaje comparando la relación insumo-producción con un estándar aceptable o norma; la eficiencia aumenta en la medida en que un mayor número de unidades se producen utilizando una cantidad dada de insumo. Su grado viene dado de la relación entre los bienes adquiridos o producidos o servicios prestados, con el manejo de los recursos humanos, económicos y tecnológicos para su obtención; incluye la relación de los recursos programados con los realmente utilizados para el cumplimiento de las actividades; por tanto, es la relación entre el rendimiento de los bienes, servicios u otros resultados y los recursos utilizados para producirlos. La eficiencia es lograr que las normas de consumo y de trabajo sean correctas y que la producción y los servicios se ajusten a las mismas; que se aprovechen al máximo las capacidades instaladas; que se cumplan los parámetros técnicos - productivos, que garanticen la calidad; que las mermas y los desperdicios que se originen en el proceso productivo o en el servicio prestado sean los mínimos; y, que todos los trabajadores conozcan la labor a realizar. Se manifiesta en la misión o finalidad compartida, tener objetivos y políticas, una estructura operativa definida, disponer del personal idóneo, y tener una cultura de perfeccionamiento.

Eficacia, son los resultados que brinda los efectos deseados, en otras palabras, es la relación entre los servicios o productos generados y los objetivos y metas programados; es decir, entre los resultados esperados y los resultados reales de los proyectos, programas u otras actividades; por lo que la eficacia es el grado en que una actividad o programa alcanza sus objetivos, metas u otros efectos que se había propuesto; tiene que ver con el resultado del proceso de trabajo de la entidad, por lo que debe comprobarse que la producción o el servicio se haya cumplido en la cantidad y calidad esperadas; y que sea socialmente útil el producto obtenido o el servicio prestado.

La eficacia se determina comparando lo realizado con los objetivos previamente establecidos, o sea la medición del cumplimiento de objetivos y metas. Se mide la eficacia investigando las necesidades de sus clientes actuales y potenciales, como también del desempeño de los competidores actuales y potenciales, la permanente relación con los clientes, la consulta de su grado de satisfacción y la respuesta a sus reclamos y sugerencias.

Ecología , son las condiciones, operaciones y prácticas relativas a los requisitos ambientales y su impacto, que deben ser reconocidos y evaluados en una gestión institucional, de un proyecto, programa o actividad.


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Ética , es un elemento básico de la gestión institucional, expresada en la moral y conducta individual y grupal, de los funcionarios y empleados de una entidad, basada en sus deberes, en su código de ética, en las leyes, en las normas constitucionales, legales y consuetudinarias vigentes en una sociedad.

Equidad, Implica distribuir y asignar los recursos entre toda la población, teniendo en cuenta el territorio en su conjunto, la necesidad de estimular las áreas cultural y económicamente deprimidas, y con absoluto respeto a las normas constitucionales y legales imperantes sobre el reparto de la carga tributaria, los gastos, las inversiones, las participaciones, las subvenciones y transferencias públicas.

Interrelación entre Economía, Eficiencia, Eficacia, Ecología y Etica

En el proceso gerencial se observa la interrelación entre la economía (recursos o insumos al menor costo), la eficiencia (recursos o insumos que producen los mejores resultados), la eficacia (resultados que brindan los efectos deseados), la ecología (análisis de los esfuerzos realizados para preservar el medio ambiente y la conservación de los recursos, determinando sus costos y evaluando su impacto) y la ética (la conducta ética de la organización y sus integrantes, traducida en acciones concretas que evidencian la transparencia en la gestión) y la equidad (en cuanto a la entrega de servicios bienes y obras a toda la comunidad con la recuperación de sus costos de acuerdo a la capacidad contributiva de los usuarios).

La relación se da por cuanto, la Economía se entiende por la adquisición de recursos o insumos (financieros, materiales, humanos y tecnológicos) correctos al menor costo, para ser utilizados eficientemente en la producción de bienes, servicios u obras previstos, permitiendo el logro de los objetivos, metas o beneficios esperados, que al ser entregados en las cantidades, calidades, a costos razonables y en forma oportuna, garantizando un efecto favorable en el entorno socio-económico, sin afectar al medio ambiente y disminuyendo el daño y costo ecológico, evidenciando en la gestión una conducta y moral institucional que garantice la transparencia en su accionar.

A más de las seis "E", son parte del control de gestión los seis términos que a continuación se indica:

Rendimiento, es la gestión gerencial o desempeño en busca de la Eficiencia con Eficacia más Economía; es decir, la medición de calidad de trabajo más el logro de objetivos que en conjunto nos aseguran una gestión unitaria en un sentido sistemático y realizadora por el esfuerzo productivo, objetivos versus metas. Es indispensable orientarse hacia la excelencia mediante una gestión trascendente, que permita la satisfacción del cliente incluso por encima de sus expectativas.

Calidad , es la cantidad, grado y oportunidad en que el producto o servicio prestado satisface la necesidad del usuario o cliente. Se refiere a los procesos sistemáticos utilizados por la institución para asegurar la ejecución o entrega de sus productos o servicios, cada vez con mejor calidad; se evalúa además el control de dichos procesos y su mejoramiento continuo, de modo de asegurar la entrega de servicios y/o productos;


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y/o el cumplimiento de programas de manera que satisfagan crecientemente al usuario y aseguren el uso eficiente de los recursos institucionales.

Resultados , es la relación con los niveles de calidad y mejoramiento obtenido sobre la base del análisis de la satisfacción de las necesidades y expectativas de los usuarios, y del análisis de las distintas operaciones del servicio, a todo lo cual podrían y deberían estar contenidos en los indicadores de gestión. Son los elementos de gestión más importantes, por cuanto el auditor puede comprobar si los parámetros o indicadores diseñados por la administración de la entidad, se traducen o sirven para medir efectivamente: la calidad de los programas, productos o servicios; el mejoramiento de la productividad y la calidad en los procesos principales y en las áreas de apoyo; en la calidad de los proveedores, en la gestión financiera, en la satisfacción del usuario, y la satisfacción del personal.

Impacto: Repercusión a mediano o largo plazo en el entorno social, económico o ambiental, de los productos o servicios prestados. Incluye la obtención de información y percepción de la comunidad respecto de los servicios, prestaciones y productos que se ponen a disposición de los ciudadanos, de sus compromisos de calidad, de servicio, su grado de cumplimiento y las compensaciones por incumplimientos. Parte de la medición del impacto es referirse a la protección del medio ambiente y a la conservación de los recursos.

Excelencia Gerencial.- Es la búsqueda del logro de los objetivos corporativos, asegurar la dinámica de la organización, mantener una adecuada moral del personal, y principalmente buscar la satisfacción de los clientes.

Control Interno.- Es un instrumento de gestión, por consiguiente, la responsabilidad en cuanto a la idoneidad, eficacia y estructura del control interno incumbe en primera instancia, al personal directivo. El control interno gerencial es importante para los ejecutivos o administradores de entidades públicas por cuanto proporciona condiciones para poder confiar en la solidez de las operaciones y actividades realizadas en distintos niveles y lugares; cuanto mayor es el tamaño de la entidad pública, aún más importante es su sistema de control interno para las funciones que tienen encomendadas su administración.

Planificación Estratégica

Una herramienta muy útil para este fin es la planificación estratégica, toda vez que constituye un proceso estructurado y participativo, mediante el cual una organización apunta a la especificación de su misión, a la expresión de esta misión en objetivo, y al establecimiento de metas concretas de productividad y de gestión.

Para conocer en que medio nos desenvolvemos, es importante que los directivos se pregunten; ¿dónde estamos?, ¿qué somos?, ¿qué hacemos?, ¿hacia donde vamos? Para ello es necesario definir la visión, que es la habilidad para ubicarnos en un entorno real,


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pues desarrollando una clara visión hacia donde la entidad necesita dirigirse o ubicarse en los próximos años.

Administrando la pregunta: ¿qué somos? Y ¿qué seremos?, se inicia el proceso direccional y el establecimiento de una solvente identidad organizacional.

Como se sabe, determinar la misión de una organización, llámese Estado, Institución o Servicio es formalizar su propósito, esto es, su razón de ser. Con todo, un aspecto importante es tratar de superar, el enunciado muchas veces formales e impreciso de la respectiva ley orgánica institucional, toda vez que, generalmente estas leyes son antiguas y casi siempre recogen solamente objetivos y funciones institucionales, pero no la misión que es distinta.

La definición de la misión debe constituirse en un proceso mucho más dinámico, abierto a la revisión de las funciones, necesidades, productos y grupos de usuarios del respectivo servicio. Algunas de las preguntas que casi siempre están presentes en este caso son las siguientes:

- ¿Para qué exista la institución?

- ¿Cuál es el ámbito interno y externo en que opera la entidad?

- ¿Cuáles son los principales productos y servicios que entrega?

- ¿Cuál es su especificidad?

- ¿Qué restricciones y posibilidades otorga el marco legal?

- ¿Cuál es la percepción de los directivos de la situación de la entidad?

- ¿Cuál es la percepción de los funcionarios en torno a la situación del servicio?

- ¿Qué piensan los funcionarios respecto de su propio rol o función?

- ¿Coinciden las percepciones de las jefaturas con la de los funcionarios?

- ¿Quiénes son los usuarios?

- ¿Qué opinan los usuarios acerca de la calidad del servicio?

- ¿Cuál es la población objetivo y cuál es la cobertura actual?

Por su parte, los objetivos institucionales, constituyen una declaración formal de lo que el conjunto de actores desea alcanzar producto de la gestión institucional. Por lo general, en algunas entidades, los objetivos constituyen una declaración permanente de las aspiraciones institucionales en el futuro, o bien en otras, contemplan los propósitos de mediano y largo plazo a ser cumplidos mediante la gestión institucional. Los objetivos institucionales surgen como respuesta a una pregunta esencial: ¿Qué debemos hacer en el mediano y largo plazo, o en forma permanente, para que la institución tenga un accionar coherente con su misión?

Por lo tanto, tienen que ser relevantes a la actividad institucional, tanto en su impacto hacia el interior de la organización en cuanto a reestructuración, planificación, procesos productivos, etc.; como también hacia el exterior, en cuanto a lograr mayor cobertura, mejorar la calidad y oportunidad del servicio, etc.


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Las metas de productividad son la expresión de lo que se quiere alcanzar en cada área o sector, en término de productos o servicios puestos a disposición de los usuarios. Contienen una declaración explícita de los niveles de actividad o de los estándares de productividad que son necesarios y posibles de lograr. Se pueden proyectar en plazos cortos (un año), medianos (entre uno y tres años), y largo (más de tres años); sin embargo, deben ser susceptibles de revisar a medida que se van alcanzando.

Pueden ser cualitativos, cuando hacen referencia y acciones no cuantificables, como sería por ejemplo, la regulación de mercados, la formulación de políticas o las relaciones exteriores, o cuando responden a objetivos de carácter normativo, cuya finalidad es dar un marco ético político al accionar de la institución. También serán cuantitativos, cuando se refieren a cantidades de productos, servicios, tiempos, etc. Las metas de productividad, generalmente responden a la pregunta: ¿Cuánto?

Las metas de gestión son diferentes a las anteriores, en cuanto a que, aquellas se refieren básicamente a los niveles de actividad o producción, en cambio estas hacen referencia a la calidad de los procesos que dan lugar a la obtención de dichas actividades o productos. La meta puede ser interna (eficacia y eficiencia), o externa (calidad del servicio). Una meta de gestión debe contener el propósito de mejorar los procesos institucionales en alguna de sus dimensiones, esto es: calidad, eficiencia, eficacia y economía. En cierto sentido responde a la pregunta: ¿Cómo?

Con todo, una meta de gestión deber ser un compromiso institucional, cuyo cumplimiento dependa básicamente de su propia acción interna y no de las decisiones de otros entes externos, o de factores exógenos como podría ser: el nivel de actividad económica, las decisiones de agentes privados, cambio de demanda y otros.

Alcance y Orientación del Control de Gestión

Orientación al usuario: el impacto final debe estar centrado en el usuario, lo cual se logra cuando la administración adopta las medidas correctivas que permiten mejorar le servicio y por ende la satisfacción de la gente.

Integración con el sistema nacional de control: las labores de control interno y externo deben ser planificadas con la visión de que existe un Sistema Nacional de Control, para coordinar los esfuerzos y evitar duplicaciones.

Valorar la importancia del personal: los esfuerzos para lograr mejoras deben concentrarse en los recursos humanos por sobre las innovaciones de estructuras y sistemas, toda vez que estos constituyen solamente un apoyo del cual las personas se valen para lograr los objetivos institucionales.

Incorporación de indicadores: Para orientar la labor verificadora, sin duda que deberán considerarse ciertos indicadores de gestión que puedan ser posible de utilizar al determinar planes y programas, como ser: monto de recurso involucrados, sensibilidad


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del impacto social, riesgo inherente, importancia asignada por la propia administración, costo de oportunidad, y otros.

Aspectos que Deben ser Verificados por el Control de Gestión

Liderazgo y Compromiso de la Dirección, sería indagar cómo los máximos responsables de la institución están involucrados en crear condiciones, asignar recursos para el logro de metas de calidad, sostener y apoyar sus valores en conducir la organización hacia la excelencia.

Valores de la Institución en cuanto a comprobar la vigencia de los principios del servidor público, es decir el auditor deberá verificar si esos principios están presentes en el quehacer institucional.

Gestión para lograr Calidad, se refiere a las políticas y prácticas aplicadas para involucrar a las jefaturas de los distintos niveles, profesionales, técnicos y administrativos, y a los representantes de los trabajadores en la gestión y supervisión de la calidad.

Satisfacción del Usuario, correspondería al conocimiento y habilidad de la institución haya sido capaz de detectar y satisfacer las expectativas y necesidades presentes y futuras del usuario, utilizando las estrategias y planes para mejorar y crear un ambiente que privilegie la orientación del usuario. En consecuencia, deberá comprobarse los mecanismos que utiliza la organización para conocer, antes, durante y después del servicio prestado, grado de satisfacción o insatisfacción de los usuarios con relación a los diferentes servicios que la entidad entrega, y esto a su vez comparar con otras organizaciones nacionales y extranjeras.

Desarrollo de las Personas y la Organización, corresponde a los esfuerzos que realiza la organización para crear un ambiente que privilegie la participación de los funcionarios, el despliegue de su creatividad, la interacción de cooperación y colaboración en el mejoramiento de los procesos y de la entrega final del servicio. Para obtener una mejor gestión de personal, se debe motivar e incrementar la responsabilidad, autoridad y capacidad del personal.

Planificación, examina los procesos de planificación realizados por la institución para definir y logro de los objetivos estratégicos, operativos y financieros que se ha propuesto, según la orientación de las políticas mas generales vigentes, se incluye además, el proceso de generación de planes de corto, mediano y largo plazo relacionado con el mantenimiento o mejoramiento de los servicios entregados. Deberá conocerse la misión, visión y objetivos generales priorizados por la entidad con el propósito de lograr altos niveles de calidad en el servicio, comprobando que para cada objetivo general, incluyendo los referentes a calidad.

Gestión de la Calidad de los Servicios y/o Productos Entregados, se refiere a los procesos sistemáticos utilizados por la institución para asegurar la ejecución o entrega


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de sus productos o servicios cada vez con mejor calidad. Se evaluará además el control de dichos procesos y su mejoramiento continuo, el modo de asegurar la entrega de servicios y/o productos; y/o el cumplimiento de programas de manera que satisfagan crecientemente el usuario y aseguren el uso eficiente de los recursos institucionales. Para ello se deberá examinar los sistemas de diseño, rediseño e introducción de nuevos productos o servicios cuando sea factible, determinándose si las necesidades de los usuarios se transforman en características del producto o del servicio que se otorga de acuerdo a estándares previamente definido para ellos.

Un aspecto importante es determinar la forma como la entidad prioriza sus metas con relación al mantenimiento y mejoramiento continuo de la calidad de sus procesos, productos y/o servicios o el desarrollo de sus programas. También debemos considerar los métodos de identificación de debilidades en los procesos las medidas aplicadas para el mejoramiento efectivo, la metas planteadas y las medidas de descentralización y de desconcentración.

Información y Análisis, se refiere a la efectividad, alcance, validez, análisis y utilización de los datos e información considerados en la gestión de la institución. Determina cómo estos son pertinentes al tipo de organismo o entidad y a sus propósitos, y si permiten mejorar permanentemente los procesos para alcanzar la satisfacción del usuario, el bienestar del personal y una óptima utilización de los recursos disponibles.

Relación con la Comunidad y el Medio Ambiente, se refiere a los esfuerzos de mejoramiento realizados por la entidad con relación a su entorno natural y social. Cómo trabaja por afectar positivamente su entorno y cómo mejora sus distintos procesos para conseguirlo. Además analiza los distintos esfuerzos realizados para preservar el medio ambiente y la conservación de los recursos, incluso la conducta ética de la organización o entidad traducida en acciones concretas. También se considera la efectividad y transparencia con que el servicio o institución informa a la comunidad de sus actividades. Para ello se analizan los siguientes aspectos:

- Información y percepción de la comunidad y- Protección del medio ambiente y conservación de los recursos.

Resultados, es la relación con los niveles de calidad y el mejoramiento obtenido sobre la base del análisis de la satisfacción de las necesidades y expectativas de los usuarios, y del análisis de las distintas operaciones del servicio, mismos que deberían estar contenidos en Indicadores de Gestión.

1.4 EL CONTROL GUBERNAMENTAL

El Estado no es solamente solo la expresión de normas sino también de las instituciones que lo componen y de las personas que lo integran, y en ese contexto se dijo también que el servicio público tiene dos sentidos que determinan el compromiso y la responsabilidad de quienes ejercen y laboran en él, uno dice relación con la calidad y calidad del servicio que se presta, el otro, tiene relación con la obligación de responder


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por el uso de los recursos, su protección y mantenimiento; y que tanto el Administrador político del Estado, es decir los mandatarios elegidos, como a su vez los funcionarios que trabajan para el Estado; SON RESPONSABLES Y DEBEN RESPONDER por la forma como dan cumplimiento a estos dos aspectos del servicio público. Los primeros ante la ciudadanía, y los segundos, ante éstos.

Para pronunciarse, la ciudadanía, necesita conocer y estar enterada de los resultados de la gestión de sus mandatarios, ya que las distintas opciones, la variedad de alternativas y las prioridades, implican decisiones que involucran atención parcial o global de las necesidades.

En el comienzo, cuando los Estados eran pequeños o bien la expresión ciudadana estaba radicada en un pequeño grupo de elegidos, era fácil que estos ciudadanos se enteraran de las “cosas” de gobierno y pudieran decidir de acuerdo a las circunstancias. Sin embargo, cuando el Estado crece y se hace más complejo en su actividad, pero sobre todo, cuando la expresión ciudadana alcanza a más y más actores; es indispensable para ésta contar con la asistencia de entes especializados, cuya misión sea: verificar para ella, si la gestión de los mandatarios se efectúa de acuerdo a lo que establece la norma y determina el bien común, y le informen oportunamente, ayudándole a adoptar la decisión que corresponda.

A la Contraloría General del Estado, le corresponde pronunciarse ante la opinión pública sobre el grado de atención por parte del Estado que ha recibido el ciudadano común y de precautelar a través del control los intereses públicos que la actividad administrativa puede eventualmente comprometer y especialmente en cuanto a proteger la integridad del patrimonio público a través del control de la correcta inversión de los recursos estatales..

El artículo 211 de la actual Constitución Política de la República, textualmente establece lo siguiente:

“La Contraloría General del Estado es el organismo técnico de control, con autonomía administrativa, presupuestaria y financiera... Tendrá atribuciones para controlar ingresos, gastos, inversión, utilización de recursos, administración y custodia de bienes públicos. Realizará auditorías de gestión a las entidades y organismos del sector público y sus servidores, y se pronunciará sobre la legalidad, transparencia y eficiencia de los resultados institucionales. Su acción se entenderá a las entidades de derecho privado, exclusivamente respecto de los bienes, rentas y otras subvenciones de carácter público de que dispongan”.

El mandato constitucional citado, por tanto lo concibe al control gubernamental como garantía de bienes fiscales (bienes de uso público: puentes, carreteras, etc. y de las instituciones públicas utilizados para la prestación del servicio público), que le corresponde a la entidad de control.

El Organismo Superior de Control, entiende como su misión a los deberes, funciones y atribuciones institucionales, por ello lo define así:


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“Examinar y evaluar la gestión financiera, administrativa y operativa cumplida por las entidades del sector público y sus servidores sin excepción alguna, y del sector no gubernamental que participa en bienes, rentas y otras prerrogativas de carácter público, verificando legalidad, corrección, transparencia, eficacia y economía en el uso de recursos, pronunciándose sobre la efectividad de los resultados institucionales y estableciendo las responsabilidades inherentes; además, brindar asesoría en la áreas de su competencia”. La facultad de control también la tiene con las entidades de derecho privado exclusivamente de los recursos públicos que ellas dispongan.

Esta entidad de control se ha fijado como su visión de futuro, lo siguiente:

“La Contraloría General del Estado, será siempre un organismo técnico con plena autonomía administrativa y financiera, de reconocido prestigio, confianza y credibilidad, por la efectividad del control que ejerce, por su gestión transparente y por su permanente lucha por combatir la corrupción.- Seremos una institución sin injerencia partidista que aplique metodologías modernas de control para procurar que la gestión de la administración pública sea efectiva y que utilizara los recursos para satisfacer las necesidades de la comunidad.- La Contraloría General del Estado sustentara sus acciones en un marco legal actualizado; en la planificación estratégica y operativa; en su sólida estructura; en un sistema integrado de la información basado en tecnología moderna; en su recurso humano capacitado y comprometido; y, en su capacidad para adaptarse a los cambios del entorno y a las nuevas necesidades de sus usuarios.”.

Para viabilizar su gestión de control de los bienes, también se ha fijado políticas entendidas como orientaciones de carácter general que guían la gestión institucional. Además, objetivos, entendidos como los propósitos , los productos institucionales que se desee alcanzar, expresados como productos cuantificables, medibles, identificables en su calidad y tiempos para obtenerlos, y con los atributos de los indicadores de gestión institucional antes mencionados.

El ámbito y el papel del Estado cambia a través de la historia, se modifica en el mediano y largo plazo; en forma similar sucede con el control estatal, depende de concepciones ideológicas, factores políticos, sociales, nacionales e internacionales. Al control estatal se lo puede clasificar así:

- Según el tiempo en que se aplica: Previo, Continuo y Posterior

- Según el sujeto activo: Interno y Externo

- Según la materia: Político, Tributario, Fiscal, Gubernamental, Financiero, Económico, Social, Constitucional y Jurídico.

El control estatal de la Contraloría General del Estado se lo realiza a través de la auditoría gubernamental constituye un elemento esencial de apoyo a la gerencia pública moderna, que aporta sustantivamente, en base a sus opiniones y recomendaciones, a una oportuna y adecuada toma de decisiones; a su vez, que contribuye a la óptima utilización de los recursos para una gestión pública más eficaz. Este control o auditoría


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gubernamental es practicado por los auditores externos de la Contraloría y por los auditores internos de las diversas entidades y organismos del sector público.

Diferentes poderes del Estado, instituciones públicas y privadas y la misma sociedad civil han reconocido la gestión eficaz y transparente de la Contraloría, no obstante, debe modernizarse para que ofrezca un mejor servicio en sus actividades de control gubernamental, con este propósito cabe las siguientes acciones:

- El fortalecimiento institucional de la Contraloría puede ser hecho por propios técnicos y como fruto de un esfuerzo concertado de autoridades y servidores; pero es fundamental que cuente con el apoyo humano y financiero externo.

- Es prioritaria la expedición y sanción de la Ley Orgánica de la Contraloría General del Estado que se encuentra en el Congreso Nacional y que fue el resultado de la experiencia y preparación de todos los integrantes de la misma.

- Paralelamente, y por tratarse de sistemas complementarios, es urgente se presente a la Legislatura el proyecto de la Ley de Gestión Financiera del Estado que tiene preparado el Ministerio de Economía y Finanzas.

- El impulso a la auditoría de gestión para todas las entidades y organismos del sector público a nivel nacional, como actividad de control principal, llegándose a constituir como complementarias la auditoría financiera y los exámenes especiales.

- Es reconocido el desarrollo profesional y experiencia de los servidores de la Contraloría, pero es evidente la necesidad de mayor capacitación y tecnificación, a más de dotarles las herramientas necesarias.

- El esfuerzo institucional de la Contraloría debe orientarse hacia el logro de los resultados planificados, con productos de calidad y al menor costo posible.


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SEGUNDA PARTE.- AUDITORIA DE GESTION

CAPITULO 2 : BASES CONCEPTUALES

2.1 LA AUDITORÍA DE GESTIÓN EN LAS ENTIDADES FISCALIZADORAS SUPERIORES INTEGRANTES DEL OLACEFS

En la actividad de control constituye una etapa superior la auditoría de gestión, que tiene cabal aplicabilidad tanto en las entidades públicas como privadas. Sin embargo, en nuestro país aún no se practica este tipo de auditorías, las firmas privadas generalmente realizan auditorías para dictaminar estados financieros y ocasionalmente auditorías operativas; la Contraloría General del Estado, desde hace más de 20 años, en su control gubernamental habitualmente realiza exámenes especiales (70 %), auditorías financieras (20 %) y auditorías operacionales (10 %).

En otros países en cambio, ya se tiene experiencia en la ejecución de auditorías de gestión que han generado resultados positivos en favor de las entidades y redefiniciones importantes en la concepción de la profesión de auditoría. De lo que se conoce en nuestro medio, esta auditoría la vienen realizando las Contralorías Generales u Organismos Superiores de Control Gubernamental, tal es el caso de Canadá y México desde las décadas de los años 70 y 80 respectivamente, de Perú y Cuba desde 4 y 3 años en su orden.

A continuación se presenta la definición y el proceso de auditoría de gestión de varios países y posteriormente, basados en la experiencia de auditoría gubernamental en nuestro medio y de las experiencias de auditoría de gestión en otros países, con un enfoque gubernamental se procurará definirse en qué consiste, los propósitos y la metodología de la Auditoría de Gestión.


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PAIS DEFINICIÓN PROCESO

PERU Es un examen objetivo, sistemático y profesional de evidencias, realizado con el fin de proporcionar una evaluación independiente sobre el desempeño (rendimiento) de una entidad, programa o proyecto, orientada a mejorar la efectividad, eficiencia y economía en el uso de los recursos públicos, para facilitar la toma de decisiones por quienes son responsables de adoptar acciones correctivas y mejorar su responsabilidad ante el público.

I Planeamiento II EjecuciónIII Informe

CUBA La Auditoría de Gestión consiste en el examen y evaluación que se realiza en una entidad, para establecer el grado de economía, eficiencia y eficacia en la planificación, control y uso de sus recursos y comprobar la observancia de las disposiciones pertinentes, con el objetivo de verificar la utilización más racional de los recursos y mejorar las actividades o materias examinadas.

I Exploración y examen preliminarII Planeamiento III EjecuciónIV InformeV Seguimiento

VENEZUELA Proceso para examinar y evaluar las actividades realizadas, en un sector, entidad, programa, proyecto u operación con el fin, dentro del marco legal, de determinar su grado de eficiencia, eficacia, economía, calidad e impacto y por conducto de las recomendaciones que al efecto se formulen, promover la correcta administración del patrimonio público

I Estudio preliminar y planificaciónII Evaluación del sistema de control internoIII Evaluación del resultado de gestión y

examen profundo de áreas críticasIV Presentación de resultadosV Seguimiento


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COLOMBIA El Control de Gestión y de Resultados, como herramienta de control fiscal, es el análisis sistemático de los resultados obtenidos por las entidades del sector público, en la administración y utilización de los recursos disponibles para el desarrollo de su objeto social establecido mediante el cumplimiento de objetivos y metas, la evaluación de la economía y la eficiencia en la utilización de los mismos, la identificación de los beneficiarios de su acción; y el impacto macroeconómico derivado de sus actividades

I PlaneaciónII ExamenII Elaboración del informeIV Seguimiento

NICARAGUA Es el instrumento mediante el cual se realiza el examen objetivo, sistemático, estructurado, profesional y posterior de las operaciones financieras, administrativas y de gestión, practicada en un sector, en una organización, un programa, proyecto o actividad con la finalidad de verificarla, evaluarlas, determinar su conformidad con los objetivos establecidos en planes y disposiciones normativas, y formular las opiniones, comentarios, observaciones y recomendaciones que se consideren pertinentes.

I PlaneaciónII EjecuciónIII InformeIV Seguimiento

MEXICO La Auditoría Integral es la evaluación multidisciplinaria, Independiente y con enfoque de sistemas, del grado y forma de cumplimiento de los objetivos de una organización, de la relación con su entorno, así como de sus operaciones, con el objeto de proponer alternativas para el logro más adecuado de sus fines y/o el mejor aprovechamiento de sus recursos

I Análisis general y diagnósticoII Planificación específicaIII EjecuciónIV Informe de ResultadosV Diseño, implantación y evaluación

ARGENTINA Es la evaluación de las acciones, resultados y operaciones con relación a los planes, programas, proyectos de una organización o entidad pública, a fin de informar sobre el logro de objetivos previstos, la utilización de los recursos públicos en forma económica y eficiente, y la fidelidad con que los responsables cumplen las normas jurídicas involucradas en cada caso

I PlanificaciónII EjecuciónIII Conclusiones IV Informe


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2.2 Fundamentos de la Auditoría de Gestión en el Sector Público Ecuatoriano

Marco legal y normativo

La Constitución Política de la República del Ecuador, en al Art. 211 establece que la Contraloría General del Estado realizará auditorías de gestión a las entidades y organismos del sector público, sus servidores y se pronunciará sobre la legalidad, transparencia y eficiencia de los resultados institucionales.

El Contralor General al emitir los objetivos, estrategias y políticas a aplicarse para la Planificación Operativa de Control del Año 2000, prevé como objetivo que se desarrollará y difundirá una metodología de trabajo para las auditorías de gestión, cuya actividad de control iniciará la institución a partir del año 2000, con las auditorías pilotos que planifiquen las direcciones de auditoría.

Definición

La auditoría de gestión, es el examen sistemático y profesional, efectuado por un equipo multidisciplinario, con el propósito de evaluar la eficacia de la gestión de una entidad, programa, proyecto u operación, en relación a sus objetivos y metas; de determinar el grado de economía y eficiencia en el uso de los recursos disponibles; y, de medir la calidad de los servicios, obras o bienes ofrecidos, y, el impacto socio-económico derivado de sus actividades.

Propósitos y objetivos

Entre los propósitos tenemos a los siguientes.

Determinar si todos los servicios prestados, obras y bienes entregados son necesarios y, si es necesario desarrollar nuevos; así como, efectuar sugerencias sobre formas más económicas de obtenerlos.

Determinar lo adecuado de la organización de la entidad; la existencia de objetivos y planes coherentes y realistas; la existencia y cumplimiento de políticas adecuadas; la existencia y eficiencia de métodos y procedimientos adecuados; y, la confiabilidad de la información y de los controles establecidos.

Comprobar si la entidad adquiere, protege y emplea sus recursos de manera económica y eficiente y si se realizan con eficiencia sus actividades y funciones.

Cerciorarse si la entidad alcanzó los objetivos y metas previstas de manera eficaz y si son eficaces los procedimientos de operación y de controles internos; y,

Conocer las causas de ineficiencias o prácticas antieconómicas.

Los principales objetivos son:


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- Promover la optimización de los niveles de eficiencia , eficacia, economía, calidad e impacto de la gestión pública.

- Determinar el grado de cumplimiento de objetivos y metas.

- Verificar el manejo eficiente de los recursos.

- Promover el aumento de la productividad, procurando la correcta administración del patrimonio público.

- Satisfacer las necesidades de la población.

Alcance

La Auditoría de Gestión puede abarcar a toda entidad o a parte de ella, en este último caso por ejemplo un proyecto, un proceso, una actividad, un grupo de operaciones, etc. Pero el alcance también comprende la cobertura a operaciones recientemente ejecutadas o en ejecución, denominadas operaciones corrientes.

La Auditoría de Gestión examina en forma detallada cada aspecto operativo, administrativo y financiero de la organización, por lo que, en la determinación del alcance debe considerarse principalmente lo siguiente:

a) Logro de los objetivos institucionales; nivel jerárquico de la entidad; la estructura organizativa; y, la participación individual de los integrantes de la institución.

b) Verificación del cumplimiento de la normatividad tanto general como específica y de procedimientos establecidos.

c) Evaluación de la eficiencia y economía en el uso de los recursos, entendido como rendimiento efectivo, o sea operación al costo mínimo posible sin desperdicio innecesario; así como, de la eficacia en el logro de los objetivos y metas, en relación a los recursos utilizados.

d) Medición del grado de confiabilidad, calidad y credibilidad de la información financiera y operativa.

e) Atención a la existencia de procedimientos ineficaces o más costosos; duplicación de esfuerzos de empleados u organizaciones; oportunidades de mejorar la productividad con mayor tecnificación; exceso de personal con relación al trabajo a efectuar; deficiencias importantes, en especial que ocasionen desperdicio de recursos o perjuicios económicos.

f) Control sobre la identificación, de riesgos su profundidad e impacto y adopción de medidas para eliminarlos o atenuarlos.

g) Control de legalidad, del fraude y de la forma como se protegen los recursos.

h) Evaluación del ambiente y mecanismos de control interno sobre el alcance de la auditoría, debe existir acuerdo entre los administradores y auditados; el mismo debe quedar bien definido en la fase de Conocimiento Preliminar, porque permite


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delimitar el tamaño de las pruebas o sea la selección de la muestra y el método aplicable, además medir el riego que tiene el auditor en su trabajo.

Enfoque

La Contraloría del Ecuador se proyecta a la ejecución de auditorías de gestión con un enfoque integral, por tanto, se concibe como una Auditoría de Economía y Eficiencia, una Auditoría de Eficacia, y una Auditoría de tipo Gerencial-Operativo y de Resultados.

Es una Auditoría de Economía y Eficiencia porque está orientada hacia la adquisición económica de los recursos (insumos) y su utilización eficiente o provechosa en la producción de bienes, servicios u obra, expresada en una producción maximizada en la cantidad y calidad producida con el uso de una determinada y mínima cantidad de recursos, es decir, incrementar la productividad con la reducción de costos.

Es una Auditoría de Eficacia porque está orientada a determinar el grado en que una entidad, programa o proyecto están cumpliendo los objetivos, resultados o beneficios preestablecidos, expresados en términos de cantidad, calidad, tiempo, costo, etc.

Es una Auditoría con enfoque Gerencial-operativo y de resultados, porque evalúa la gestión realizada para la consecución de los objetivos y metas mediante la ejecución de planes, programas, actividades, proyectos y operaciones de una entidad, expresados en la producción de bienes, servicios y obras en la calidad y cantidad esperados, y que sean socialmente útiles, y cuyos resultados sean medibles por su calidad e impacto.


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GRAFICO DE ENFOQUE INTEGRAL DE AUDITORÍA DE GESTIÓN

AUDITORÍA GERENCIAL OPERATIVA Y DE RESULTADOS

AUDITORÍA HACIA LA EFICIENCIAY ECONOMÍA

AUDITORÍA HACIA LA EFICACIA

EFICIENCIA

Relación entre los bienes y servicios entregados y el manejo de los recursos

EFICACIARelación entre los

servicios o productos generados y los objetivos

y metas programados

IMPACTO

De los productos o servicios prestados

ECONOMÍAUso oportuno de los

recursos en cantidad y calidad adecuadas y al menor costo posible

CALIDAD

Cantidad, grado y oportunidad de productos

o servicios

ECOLOGIACondiciones, operaciones

y prácticas relativas a requisitos ambientales y

su impacto

ETICAConducta institucional

vs. Normas profesionales, legales y

consetudinarias

EQUIDADEquidad en las participaciones, subvenciones y transferencias

Repercusión a mediano y largo

plazo en el entorno social,económico o ambientales

Distribución y asignación de recursos a

toda la población

Código de éticaNormas y

Costumbre.

Política,gestión y control

ambiental

Entrega de bienes,

servicios y obras a lacomunidad y

satisfacción declientes

Recursos humanos, financieros,materiales,

Tecnológicos.

Producciónde bienes, servicios y

obras.

Objetivos y metas

institucionalesProgramadas.

GRAFICO DE ENFOQUE INTEGRAL DE AUDITORÍA DE GESTIÓN

AUDITORÍA GERENCIAL OPERATIVA Y DE RESULTADOS

AUDITORÍA HACIA LA EFICIENCIAY ECONOMÍA

AUDITORÍA HACIA LA EFICACIA

EFICIENCIA

Relación entre los bienes y servicios entregados y el manejo de los recursos

EFICACIARelación entre los

servicios o productos generados y los objetivos

y metas programados

IMPACTO

De los productos o servicios prestados

ECONOMÍAUso oportuno de los

recursos en cantidad y calidad adecuadas y al menor costo posible

CALIDAD

Cantidad, grado y oportunidad de productos

o servicios

ECOLOGIACondiciones, operaciones

y prácticas relativas a requisitos ambientales y

su impacto

ETICAConducta institucional

vs. Normas profesionales, legales y

consetudinarias

EQUIDADEquidad en las participaciones, subvenciones y transferencias

Repercusión a mediano y largo

plazo en el entorno social,económico o ambientales

Distribución y asignación de recursos a

toda la población

Código de éticaNormas y

Costumbre.

Política,gestión y control

ambiental

Entrega de bienes,

servicios y obras a lacomunidad y

satisfacción declientes

Recursos humanos, financieros,materiales,

Tecnológicos.

Producciónde bienes, servicios y

obras.

Objetivos y metas

institucionalesProgramadas.

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Similitudes y diferencias con otras Auditorías

La auditoría de gestión se origina y fundamenta en la auditoría operacional, constituye una auditoría integral y perfeccionada, respecto de quien se basa, no obstante si existen diferencias entre ellas, aunque son mayores respecto a la auditoría financiera, como se puede apreciar en los siguientes cuadros:

AUDITORIA DE GESTION / AUDITORIA OPERACIONAL

ELEMENTO OPERACIONAL DE GESTION

1. Objetivo Evaluar las actividades para establecer el grado de eficiencia, efectividad y economía de sus operaciones.

Evaluar la eficacia en objetivos y metas propuestas; determinar el grado de economía y eficiencia en el uso de recurso y producción de bienes; medir la calidad de servicios, bienes u obras; y establecer el impacto socio-económico.

2. Alcance Examina a una entidad o a parte de ella; a una actividad, programa, o proyecto. Se centra únicamente en áreas críticas.

Examina a una entidad o a parte de ella; a una actividad, programa, o proyecto. Se interesa de los componentes escogidos, en sus resultados positivos y negativos.

3. Enfoque Auditoría orientada hacia la efectividad, eficiencia y economía de las operaciones.

Auditoría orientada hacia la efectividad, eficiencia y economía de las operaciones; de la gestión gerencial-operativa y sus resultados.

4. Interés sobre la administración.

En los elementos del proceso administrativo: planificación, organización, integración del personal, dirección y control

Además del proceso administrativo, la planificación estratégica, el análisis FODA y la rendición de cuentas de la Gerencia.

5. Fases I Estudio PreliminarII Revisión de la Legislación,

objetivos, políticas y normas

III Revisión y evaluación del Control Interno

IV Examen profundo de áreas críticas.

V Comunicación de Resultados

I Conocimiento Preliminar II PlanificaciónIII EjecuciónIV Comunicación de ResultadosV Seguimiento

6. Participantes Auditores, aunque pueden participar otros especialistas de áreas técnicas, únicamente por el tiempo indispensable y en la cuarta fase “examen profundo de áreas críticas”.

Equipo Multidisciplinario, integrado por auditores y otros profesionales, participan desde la primera hasta cuarta fase.


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7.Parámetros e indicadores de gestión

No utiliza. Uso para medir eficiencia, economía, eficacia, calidad y satisfacción de los usuarios e impacto; además evaluar la gestión operativa y resultados, así como la calidad y satisfacción de los usuarios e impacto.

8. Control Interno Se cumple en la tercera fase “revisión y evaluación de control interno”.

En la segunda fase “planificación” se evalúa la estructura de control interno; y en la tercera fase se realiza evaluación específica por cada componente

9. Informe Se revelan únicamente los aspectos negativos (deficiencias) más importantes.

Se revelan tanto aspectos positivos (con mayor énfasis) como negativos (deficiencias) más importantes.

AUDITORIA DE GESTION / AUDITORIA FINANCIERA

ELEMENTOS FINANCIERA DE GESTION

1. Objetivo Dictaminar los estados financieros de un período.

Revisa y evalúa la Economía y eficiencia con los que se han utilizado los recursos humanos, materiales y financieros, y el resultado de las operaciones en cuanto al logro de las metas y eficacia de los procesos; evalúa la ética y la ecología, y promueve mejoras mediante recomendaciones.

2. Alcance y Enfoque

Examina registros, documentos e informes contables. Los estados financieros un fin. Enfoque de tipo financiero. Cubre transacciones de un año calendario.

Evalúa la eficacia, eficiencia , economía, ética y ecología en las operaciones. Los estados financieros un medio.Enfoque gerencial y de resultados. Cubre operaciones corrientes y recién ejecutadas.

3. Participantes Solo profesionales auditores con experiencia y conocimiento contable.

Equipo multidisciplinario conformado por auditores conocedores de la gestión y otros profesionales de las especialidades relacionadas con la actividad que se audite.

6. Forma de Trabajo

Numérica, con orientación al pasado y a través de pruebas selectivas.

No numérica, con orientación al presente y futuro, y el trabajo se realiza en forma detallada.

7. Propósito Emitir un informe que incluye el dictamen sobre los E.F.

Emitir un informe que contenga: comentarios, conclusiones y recomendaciones.

8. Informe Relativo a la razonabilidad de los estados financieros y sobre la situación financiera, resultados de las operaciones, cambios en el

patrimonio y flujos de efectivo.

Comentario y conclusiones sobre la entidad y componentes auditados, y recomendaciones para mejorar la gestión, resultados y controles gerenciales

CAPITULO 3: HERRAMIENTAS DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN


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3.1 EQUIPO MULTIDISCIPLINARIO

Para la ejecución de Auditorías de Gestión es necesario la conformación de un equipo multidisciplinario, que dependiendo de la naturaleza de la entidad y de las áreas a examinarse, a más de los auditores profesionales, podría estar integrado por especialistas en otras disciplinas, tales como: ingenieros, abogados, economistas, sicólogos, médicos, etc.

Auditores

De éste grupo, entre los dos más experimentados, se designa al jefe de grupo y al supervisor, quienes tendrán la máxima e íntegra responsabilidad de la Auditoría de Gestión. Así mismo, este trabajo debe realizarse a cargo de una Dirección de auditoría y bajo la dirección de su titular.

Especialistas

Estos profesionales a más de su capacidad deben tener la independencia necesaria con relación a la entidad objeto de la auditoría, a fin de obtener mayor confianza de que su trabajo será ejecutado con total imparcialidad.

Es conveniente que los equipos multidisciplinarios se conformen en las direcciones o departamentos de auditoría, los especialistas podrían participar incluso en la Fase de Conocimiento Preliminar.

3.2 CONTROL INTERNO

Enfoque

El American Institute Public Accountants emite la Declaración sobre Normas de Auditoría, SAS-55, sobre la evaluación de la estructura de control interno, cuya vigencia es a partir del 1 de enero de 1990, que reemplaza a la declaración contenida en el SAS-1, SEC.320. Con la SAS 78 emitido en diciembre de 1995 se reemplazó a la SAS 55 en cuanto se refiere al enfoque del control interno de una entidad.

La segunda norma de trabajo de campo de las NAGA, queda como se indica:

“Un suficiente entendimiento del control interno, tendrá al planear la auditoría y para determinar la naturaleza, tiempo y extensión de las pruebas a ser desarrolladas”.

Definición

“El Control Interno es un proceso – afectado por el Consejo de Directores de la entidad, gerencia y demás personal – designado para proporcionar una razonable seguridad en relación con el logro de los objetivos de las siguientes categorías: (a) seguridad de la información financiera, (b) efectividad y eficiencia de las operaciones, y (c) cumplimiento con las leyes y regulaciones aplicables”


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El informe COSO del Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comision (Comité de la Organización de Patrocinio de la Comisión de Marcas) sobre Control Interno, publicación editada en los Estados Unidos en 1992, de la versión en inglés, cuya relación del informe fue encomendada a Coopers & Lybrand, presenta la siguiente definición:

El Control Interno es un proceso efectuado por el consejo de administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objetivo de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos dentro de las siguientes categorías:

▪ Eficacia y eficiencia de las operaciones▪ Fiabilidad de la información financiera▪ Cumplimiento de las leyes y normas aplicables

De la definición anterior se desprende lo siguiente:

- El control interno es un proceso y un medio utilizado para el logro de un fin, por tanto no es un fin.

- El control interno se lleva a cabo por personas en cada nivel de la organización, que son quienes establecen los objetivos de la entidad e implantan los mecanismos de control, por lo que .no se trata únicamente de manuales, políticas y otra normativa

- El control interno solamente puede aportar un grado de seguridad razonable a la dirección y a la administración de una Entidad, por ende no brinda seguridad total.

- El control interno procura la consecución de objetivos de diversa naturaleza

La estructura de control interno de una entidad consiste en las políticas y procedimientos establecidos para proporcionar una seguridad razonable de poder lograr los objetivos específicos de la entidad, relevantes y de interés para la auditoría de gestión, como son:

- Salvaguardar los bienes, valores, propiedades y demás activos de la entidad.

- Promover la eficiencia del personal, minimizar los errores humanos y detectar rápidamente los que se produzcan.

- Dificultar la comisión de hechos irregulares y facilitar su descubrimiento si se produjeran.

- Garantizar la razonabilidad de la información contable y administrativa en general.

Para fines de la Auditoría de Gestión, se denomina estructura de Control Interno al conjunto de planes, métodos y procedimientos, incluyendo la actitud de dirección de una entidad, para ofrecer seguridad razonable respeto a que están lográndose los objetivos de control interno. El concepto moderno del control interno discurre por


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componentes y diversos elementos los que se integran en el proceso de gestión y operan en distintos niveles de efectividad y eficiencia.

El control interno de las entidades y organismos públicos operan o funcionan con distintos niveles de eficacia, pero cuando los mismos alcanzan el estándar se puede calificar como un sistema eficaz, para ello se requiere que la alta dirección tenga seguridad razonable de lo siguiente:

- De disponer de información oportuna y adecuada sobre el cumplimiento de los objetivos operacionales.

- De preparar en forma oportuna informes de la gestión operativa fiables y completos.

- De que se cumplen las normas constitucionales, legales y secundarias.

Para la determinación de que un sistema de control interno es eficaz es necesario también que se tomen en cuenta los siguientes aspectos:

- El control interno es parte del proceso de gestión, por tanto sus componentes deben analizarse en el contexto de las acciones que la dirección desarrolla en el momento de gestionar su actividad institucional.

- Los componentes a definirse pueden ser implantados en cualquier entidad, del tamaño que ésta sea, aunque podrían ser distintos de tratarse de pequeñas y medianas.

- Existen factores para evaluar cada uno de los componentes, no obstante sin ser todos, a continuación se enlistan los siguientes:

Actividades de gestión Control InternoPreguntas Respuestas

1. Establecimiento de los objetivos de la entidad: declaraciones de misión y de valores …………..

2. Planificación estratégica …………..

3. Establecimiento de los factores del entorno de control …………..

4. Establecimiento de los objetivos para cada actividad …………..

5. Identificación y análisis de riesgos …………..

6. Gestión de riesgos …………..

7. Dirección de las actividades de gestión …………..

8. Identificación, recopilación y comunicación de información …………..

9. Supervisión …………..

10. Acciones Correctivas …………..

Componentes


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Los componentes del sistema de control interno pueden considerarse como un conjunto de normas que son utilizadas para evaluar el control interno y determinar su efectividad. La estructura (también denominado sistema) de control interno en el sector gubernamental tiene los siguientes componentes:

Se reconocen en la actualidad 5 componentes relacionados entre sí, de éstos se derivan el estilo de dirección de una entidad y están integrados en el proceso de gestión. Estos elementos son los siguientes:

1.Ambiente de Control Interno

Según el SAS 78, “el ambiente de control establece el tono de una organización, incluyendo la conciencia del control de la gente. Constituye el fundamento de los otros componentes del control interno, proporcionando disciplina y estructura”.

El núcleo de una entidad es su personal (sus atributos individuales, incluyendo la integridad, los valores éticos y la profesionalidad) y el entorno en el que trabaja, que es el que estimula e influencia las tareas del personal con respecto al control de sus actividades. En este escenario, el personal resulta ser la esencia de cualquier entidad, al igual que sus atributos individuales, constituyendo el motor que la conduce y la base sobre la que todo descansa El ambiente de control tienen gran influencia en la forma en que son desarrolladas las operaciones, se establecen los objetivos y estiman los riesgos, así como tiene relación con el comportamiento de los sistemas de información y con las actividades de monitoreo.

El entorno de control marca las pautas de comportamiento en una organización, tiene una influencia directa en el nivel de conciencia del personal con relación al control; este entorno de control constituye la base de los otros elementos del control interno, aportando disciplina y estructura, a mas de la incidencia generalizada en la macroestructura, en el establecimiento de objetivos y la evaluación de los riesgos, también lo tiene en los sistemas de información y comunicación y en las actividades de supervisión.

Los elementos que conforman el entorno de control son:

Integridad y valores éticos .- Se refiere a que los objetivos de una entidad y la forma en que se consiguen están basados en las distintas prioridades, juicios de valor y estilos de gestión, que se traducen en normas de comportamiento, reflejan la integridad de la dirección y su compromiso con los valores éticos, que son producto de una "cultura corporativa" expresadas en las normas de ética y comportamiento existentes y en aplicación de las mismas.

Autoridad y responsabilidad .- Comprende tanto la asignación de autoridad y responsabilidad para las actividades de gestión como para el establecimiento de las relaciones de jerarquía y de las políticas de autorización; también se refiere a la medida en que se autoriza e impulsa al personal sea en forma individual o como


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equipo de trabajo, para que utilice su iniciativa para tratar y solucionar problemas, pero también para establecer límites a su autoridad.

Estructura organizacional .- Proporciona el marco en que se planifican, ejecutan, controlan y supervisan las actividades para la consecución de objetivos a nivel de institución; para el establecimiento de la estructura organizativa, se debe definir las áreas clave de autoridad y responsabilidad y las vías adecuadas de comunicación, aunque para su determinación depende en parte, de su tamaño y de la naturaleza de las actividades que desarrolla.

Políticas de personal .- Se refieren a las prácticas aplicadas en el campo de los recursos humanos que indican a los funcionarios y empleados los niveles de integridad, comportamiento ético y competencia que se espera de ellos; pero también se relacionan con las acciones de contratación, orientación, formación, evaluación, asesoramiento, promoción, remuneración y corrección.

Aspectos a considerarse en la evaluación del elemento EL AMBIENTE DE CONTROL:

- En la integridad y valores éticos.- La existencia de un código de ética o políticas relacionadas con prácticas profesionales aceptables; la forma como se dan las relaciones con funcionarios, proveedores, otras entidades, etc.; y la presión para alcanzar objetivos de rendimiento poco realistas.

- En el compromiso de competencia profesional.- La existencia de un manual de clasificación de puestos que incluya la definición de las tareas; y el análisis de conocimientos a habilidades necesarios para la realización de un trabajo.

- En la filosofía de dirección y el estilo de gestión.- La naturaleza de los riesgos organizacionales aceptados; la frecuencia de los contactos entre la alta dirección y la dirección operativa; y las actitudes y actuaciones de la dirección respecto a la presentación de la información financiera.

- En la estructura organizativa.- La idoneidad de la estructura organizativa de la entidad y su capacidad para proporcionar el flujo de información necesario para gestionar sus actividades; la suficiencia de la definición de las responsabilidades de los directivos clave y su conocimiento de las mismas; y la suficiencia de los conocimientos y experiencia de los directivos clave teniendo en cuenta sus responsabilidades.

- En la asignación de autoridad y responsabilidad.- La asignación de responsabilidad y delegación de autoridad para hacer frente a las metas y objetivos organizativos, funciones operativas y requisitos reguladores, incluyendo la responsabilidad en cuanto a los sistemas de información y la autorización de cambios; la suficiencia de las normas y procedimientos relacionados con el control incluyendo las descripciones de puestos de trabajo; y el número de personas adecuado, sobre todo en relación con las funciones de proceso de datos y contabilidad, de acuerdo


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al tamaño de la entidad así como la naturaleza y complejidad de sus actividades y sistemas.

- En las Políticas y prácticas de recursos humanos.- La medida en que están vigentes las políticas y procedimientos adecuados para contratación, formación, promoción y remuneración de los empleados; la suficiencia de las acciones disciplinarias tomadas como respuesta a las desviaciones de las políticas y procedimientos aprobados; la idoneidad de los criterios para la selección de personal, y para la retención y promoción del personal a base de las evaluación de rendimiento y comportamiento.

2. La valoración del riesgo

Según el SAS 78: “La valoración del riesgo es la identificación de la entidad y el análisis de los riesgos importantes para lograr los objetivos, formando una base para la determinación de cómo los riesgos deben ser manejados”.

Es una actividad que debe practicar la dirección en cada entidad gubernamental, pues ésta debe conocer los riesgos con los que se enfrenta; debe fijar objetivos, integrar las actividades de ventas, producción, comercialización, etc., para que la organización funcione en forma coordinada; pero también debe establecer mecanismos para identificar, analizar y tratar los riesgos correspondientes.

Toda entidad, independientemente de su tamaño, estructura, naturaleza o sector al que pertenecen, debe hacer frente a una serie de riesgos tanto de origen interno como externo que deben evaluarse; una condición previa a la evaluación de los riesgos es en el establecimiento de objetivos en cada nivel de la organización que sean coherentes entre sí. La evaluación de riesgo consiste en la identificación y análisis de los factores que podrían afectar la consecución de los objetivos, a base del cual se determina la forma en que los riesgos deben ser subsanados, implica el manejo del riesgo relacionado con la información que genera y que puede incidir en el logro de los objetivos de control interno en la entidad; este riesgo incluye eventos o circunstancias que pueden afectar su confiabilidad de la información sobre las actividades y la gestión que realiza la dirección y administración.

Los riesgos afectan la habilidad de cada entidad para sobrevivir, competir con éxito dentro de su sector, mantener una posición financiera fuerte y una imagen pública positiva, así como la calidad global de sus productos, servicios u obras; no existe ninguna forma práctica de reducir el riesgo a cero, pues el riesgo es inherente a una actividad institucional; no obstante, compete a la dirección determinar cual es el nivel de riesgo aceptable.

Los elementos que forman parte de la evaluación del riesgo son:

Identificación de los objetivos del control interno Identificación de los riesgos internos y externos Los planes deben incluir objetivos e indicadores de rendimiento


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Evaluación del medio ambiente y externo Identificación de los objetivos del control interno

La identificación de los riesgos debe ser a nivel de la entidad, considerando los siguientes factores:

a) Externos: Los avances tecnológicos, las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, la competencia, las nuevas normas y reglamentos, los desastres naturales y los cambios económicos.

b) Internos: Las averías en los sistemas informáticos, la calidad de empleados y los métodos de formación y motivación, los cambios de responsabilidades de los directivos, la naturaleza de las actividades de la entidad, y otros.

La identificación de los riesgos también tiene que ser a nivel de cada actividad de la institución, especialmente en las unidades o funciones más importantes, como producción, desarrollo tecnológico, administración de bodegas, etc., que contribuyen para que también se mantenga un nivel aceptable de riesgo para el conjunto de la entidad.

Una vez identificado los riesgos de la entidad y por actividades cabe un análisis de los riesgos cuyo proceso incluye:

- Una estimación de la importancia del riesgo.

- Una evaluación de la probabilidad (o la frecuencia) de que se materialice el riesgo.

- Un análisis de cómo a de solventarse el riesgo señalando las medidas que deben adoptarse.

El componente LA VALORACIÓN DEL RIESGO, debe ser evaluado considerando los siguientes factores:

- En los objetivos globales.- Contestar si los objetivos de la entidad se expresan clara y completamente, con la forma como se prevé conseguirlos; .la eficacia con que los objetivos globales de la entidad se comunican al personal y a la alta dirección; vinculación y coherencia de las estrategias con los objetivos globales.

- En los objetivos asignados a cada actividad.- La conexión de los por actividad con los objetivos globales y planes estratégicos de la entidad; coherencia entre los objetivos asignados a cada actividad con la relevancia y características específicas; idoneidad de los recursos en relación con los objetivos; identificación de los objetivos por actividad para la consecución de los objetivos generales; y participación en los objetivos por quienes ocupan puestos de responsabilidad a todos los niveles y su grado de compromiso con la consecución de dichos objetivos.

- En los riesgos.- Idoneidad de los mecanismos para identificar los riesgos externos y los de origen interno; identificación de todos los riesgos importantes que pueden impactar sobre cada objetivo relevante para las actividades; e integridad y


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relevancia del proceso de análisis de los riesgos, con la estimación de su importancia, la probabilidad de materialización y la determinación de acciones oportunas y necesarias.

- En gestión de cambio.- La existencia de mecanismos para prever, identificar y reaccionar ante los acontecimientos y actividades rutinarias que inciden para el logro de los objetivos globales y específicos; y la existencia de mecanismos para identificar y reaccionar ante los cambios que pueden afectar a la entidad de una forma dramática y duradera, que exija a la alta dirección su intervención.

3. Las Actividades de Control

Según el SAS 78: “Las actividades de control las constituyen las políticas y procedimientos que ayudan ha asegurar que las directrices de la gerencia son llevadas a cabo”.

Las actividades de control consisten en las políticas y los procedimientos tendientes a asegurar a que se cumplan las directrices de la dirección, a que se tomen las medidas necesarias para afrontar los riesgos que podrían afectar la consecución de los objetivos. Estas actividades se llevan a cabo en cualquier parte de la organización, en todos sus niveles y en todas sus funciones y comprenden una serie de actividades de diferente índole, como aprobaciones y autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, el análisis de los resultados de las operaciones, las salvaguarda de activos y la segregación de funciones.

Se refieren a las acciones que realiza la administración de la entidad para cumplir con las funciones asignadas. Son importantes porque implican la forma correcta de hacer las cosas, para lo cual se valen de políticas y procedimientos. Las actividades de protección y conservación de los activos, así como los controles de acceso a programas computarizados y archivos de datos. Los elementos conformantes de las actividades de control gerencial son:

Políticas para el logro de objetivos.

Coordinación entre las dependencias de la entidad.

Diseño de las actividades de control.

Entre los tipos de actividades de control, se encuentran las siguientes:

- Análisis efectuadas por la dirección .- Los resultados obtenidos se analizan comparándolos con los presupuestos, las previsiones, las resultados de ejercicios anteriores y de entidades similares, con el fin de evaluar con que medida se están alcanzando los objetivos.

- Gestión directa de funciones por actividades .- Los responsables de las diversas funciones o actividades revisan los informes sobre resultados alcanzados.


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- Proceso de información .- Se realiza una serie de controles para comprobar la exactitud, totalidad y autorización de las transacciones.

- Controles físicos .- Los activos fijos, las inversiones financieras, el efectivo en caja y bancos y otros activos son objeto de protección y periódicamente se someten a constataciones físicas, cuyos resultados se comparan con la información contable.

- Indicadores de rendimiento .- El análisis combinado de diferentes conjuntos de datos operativos o financieros junto con la puesta en marcha de acciones correctivas, constituyen actividades de control.

- Segregación de funciones .- Con el fin de reducir el riesgo que se cometan errores o irregularidades las tareas se reparten entre los empleados.

En la evaluación del componente LAS ACTIVIDADES DE CONTROL se debe considerar el contexto de las directrices establecidas por la dirección para afrontar los riesgos relacionados con las actividades de cada actividad importante, tomando en cuenta la relación de éstas con el proceso de evaluación de riesgos y si son apropiadas para asegurar que las directrices de la dirección se cumplan.

4. Información y Comunicación.

Según el SAS 78: “La información y comunicación representan la identificación, captura e intercambio de la información en una forma y tiempo que permita ala gente llevar a cabo sus responsabilidades”.

Todas las entidades han de obtener la información relevante, de tipo operacional, financiera, cumplimiento que posibiliten la dirección y el control de la entidad, y de otro tipo, relacionada con las actividades y acontecimientos internos y externos; esta información a recoger debe ser de naturaleza que la dirección haya estimado relevante para la gestión de la entidad y debe llegar a las personas que la necesiten en la forma y el plazo que permitan la realización de sus responsabilidades de control y de sus otras funciones.

La información y comunicación está constituida por los métodos y registros establecidos para registrar, procesar, resumir e informar sobre las operaciones financieras de una entidad. La calidad de la información que brinda el sistema afecta la capacidad de la gerencia para adoptar decisiones adecuadas que permitan controlar las actividades de la entidad.

En el sector público el sistema integrado de información financiera debe pretender el uso de una base de datos central y única, soportada por tecnología informática y telecomunicaciones, accesible para todos los usuarios de las áreas de presupuesto, tesorería, endeudamiento y contabilidad.

La calidad de información generada por el sistema afecta a la capacidad de la dirección de tomas decisiones adecuadas al gestionar y controlar las actividades de la entidad, generalmente los sistemas modernos incorporan una opción de consulta en línea, para


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que se pueda obtener información actualizada en todo momento. Esta calidad se refiere a lo siguiente:

- Contenido ¿Contiene toda la información necesaria?

- Oportunidad ¿Se facilita en el tiempo adecuado?

- Actualidad ¿Es la más reciente disponible?

- Exactitud ¿Los datos son correctos?

- Accesibilidad ¿Puede ser obtenida fácilmente por las personas adecuadas?

En cuanto a la comunicación, esta es inherente a los sistemas de información que deben proporcionar información a las personas adecuadas, de forma que éstas puedan cumplir con sus responsabilidades operacionales, de información financiera o de cumplimiento, sin embargo, también debe existir una comunicación más amplia que aborde las expectativas y responsabilidad de las personas y los grupos, pero también de otras cuestiones importantes. La comunicación implica proporcionar un apropiado conocimiento sobre los roles y responsabilidades individuales involucradas en el control interno de la información financiera. Esta comunicación se materializa en manuales de políticas, memorias, avisos, carteleras, anuncios o mensajes en video o verbales, etc.

La comunicación interna se refiere a que además de recibir la información necesaria para llevar a cabo sus actividades, todo el personal, especialmente los funcionarios con responsabilidades importantes en la gestión operativa o de finanzas, debe recibir el mensaje claro desde la alta dirección en el sentido de que debe tomar en serio sus funciones afectas al control interno, asegurando la eficacia en la comunicación. La comunicación externa debe ser eficaz como la interna, tiene que disponer de líneas abiertas de comunicación donde usuarios de sus bienes, servicios u obras puedan aportar con información de gran valor sobre la calidad de los mismos, permitiendo que la entidad responda a los cambios en las preferencias y exigencias del público.

La evaluación del componente de INFORMACION Y COMUNICACION debe considerar los siguientes aspectos:

- En la información.- La obtención de información interna y externa y el suministro a la dirección de los informes relacionados a los objetivos establecidos; el suministro de información a las personas adecuadas con el suficiente detalle y oportunidad; el desarrollo o revisión de los sistemas de información basado en un plan estratégico para lograr los objetivos generales y por actividad; y, el apoyo de la dirección al desarrollo de los sistemas de información entregando los recursos humanos y financieros necesarios.

- En la comunicación.- La comunicación eficaz al personal sobre sus funciones y actividades de control; el establecimiento de líneas para denuncias; las sensibilidad de la dirección ante las propuestas del personal para mejorar la productividad, la calidad, etc.; la adecuada comunicación horizontal entre unidades administrativas; el nivel de apertura y eficacia en las líneas de comunicación con el público y


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terceros relacionados; el nivel de comunicación con terceros de las normas éticas de la entidad; y, el seguimiento de la dirección sobre las informaciones recibidas de los usuarios, de los organismos de control y de otros.

5. Actividades de Monitoreo o Supervisión

El SAS 78 lo define como: “La vigilancia es un proceso que asegura la calidad del control interno sobre el tiempo”.

Estas actividades representan al proceso que evalúa la calidad del control interno en el tiempo y permite al sistema reaccionar en forma dinámica, cambiando cuando las circunstancias así lo requieran. Se orienta a la identificación de controles débiles, insuficientes e innecesarios y, promueve su reforzamiento. El monitoreo se lleva a cabo de tres formas:

- Durante la realización de actividades diarias en los distintos niveles de la entidad;

- De manera separada por personal que no es el responsable directo de la ejecución de las actividades, incluidas las de control; y

- Mediante la combinación de ambas modalidades.

Es necesario realizar una supervisión de los sistemas de control interno evaluando la calidad de su rendimiento, mediante el seguimiento de las actividades de supervisión continuada, devaluaciones periódicas o una combinación de las dos. Los sistemas de control interno y su aplicación permanentemente evolucionan, por lo que la dirección tendrá que determinar si el sistema de control interno es en todo momento adecuado y su capacidad de asimilar los nuevos riesgos; el proceso de supervisión asegura que el control interno continua funcionando adecuadamente.

Se refiere al proceso que evalúa la calidad del funcionamiento del control interno en el tiempo y permite al sistema reaccionar en forma dinámica, cambiando cuando las circunstancias así lo requieran. Debe orientarse a la identificación de controles débiles, insuficientes o necesarios, para promover su reforzamiento. El monitoreo se lleva a cabo de tres formas: durante la realización de las actividades diarias en los distintos niveles de la entidad de manera separada, por personal que no es el responsable directo de la ejecución de las actividades (incluidas las de control) o mediante la combinación de ambas modalidades. Los elementos que conforman el monitoreo de actividades son:

Monitoreo de rendimiento.-

Revisión de los supuestos que soportan los objetivos de control interno.-

Aplicación de procedimientos de seguimiento.-

Evaluación de la calidad del control interno.-

Entre las actividades de supervisión continuada tenemos las siguientes:


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- Los diferentes directores de operación comprueban que el sistema de control interno continúa funcionando a través del cumplimiento de sus funciones de gestión.

- Las comunicaciones recibidas de terceros confirman la información generada internamente o señalan la existencia de problemas.

- Una estructura adecuada y unas actividades de supervisión apropiadas permiten comprobar las funciones de control e identificar las deficiencias existentes.

- Los datos registrados por los sistemas de información se comparan con los activos físicos.

- Los auditores internos y externos periódicamente proponen recomendaciones encaminadas a mejorar los controles internos.

- Los seminarios de formación, las sesiones de planificación y otras reuniones permiten a la dirección obtener información importante respecto de la eficacia de los controles.

- Encuestar al personal sobre si comprenden y cumplen el código de conducta de la entidad.

La evaluación del componente ACTIVIDADES DE MONITOREO O SUPERVISION, requieren que se tomen en cuenta los siguientes aspectos:

- En la supervisión continuada.- Si el personal cuando desarrolla sus actividades se entera del funcionamiento adecuado del control interno; la medida en que las comunicaciones de terceros corroboran la información interna o alertan sobre los problemas; comparaciones periódicas entre la información contable con los activos físicos; la receptabilidad de las recomendaciones de los auditores internos y externos; oportunidad de que en seminarios y otras reuniones provean a la dirección una opinión sobre el funcionamiento de los controles; encuestas periódicas al personal sobre el cumplimiento del código de conducta y de las tareas de control críticas; y la eficacia de las actividades de la auditoría interna.

- En la evaluación puntual.- El alcance y la frecuencia de las evaluaciones puntuales del sistema de control interno; Idoneidad del proceso de evaluación, Si la metodología para evaluar el sistema es lógica y adecuada; y Adecuado volumen y calidad de la documentación.

- La comunicación de las deficiencias.- Existencia de un mecanismo para recoger y comunicar cualquier deficiencia detectada en el control interno; idoneidad de los procedimientos de comunicación; e Idoneidad de las acciones de seguimiento.

Métodos de Evaluación

Para la evaluación de control interno se utiliza diversos métodos, entre los más conocidos los siguientes:

Cuestionarios


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Consiste en diseñar cuestionarios a base de preguntas que deben ser contestadas por los funcionarios y personal responsable, de las distintas áreas de la empresa bajo examen, en las entrevistas que expresamente se mantienen con este propósito.

Las preguntas son formuladas de tal forma que la respuesta afirmativa indique un punto óptimo en la estructura de control interno y que una respuesta negativa indique una debilidad y un aspecto no muy confiable; algunas preguntas probablemente no resulten aplicables, en ese caso, se utiliza las letras NA “no aplicable”. De ser necesario a más de poner las respuestas, se puede completar las mismas con explicaciones adicionales en la columna de observaciones del cuestionario o en hojas adicionales.

En las entrevistas, no solo se procura obtener un Si, No, o NA, sino que se trata de obtener el mayor número de evidencias; posterior a la entrevista, necesariamente debe validarse las respuestas y respaldarlas con documentación probatoria.

Modelos de cuestionarios se ilustran en las fases de planificación y ejecución.

Flujogramas

Consiste en relevar y describir objetivamente la estructura orgánica de las áreas relacionadas con la auditoría, así como, los procedimientos a través de sus distintos departamentos y actividades.

Este método es más técnico y remediable para la evaluación, tiene ventaja frente a otros métodos porque permite efectuar el relevamiento siguiendo una secuencia lógica y ordenada, permite ver de un solo golpe de vista el circuito en su conjunto y facilita la identificación o ausencia de controles.

En la fase de planificación se ilustra mediante la presentación de flujogramas sobre la adquisición de medicinas y pago de remuneraciones.

Para la preparación, se debe seguir los siguientes pasos:

1. Determinar la simbología.

2. Diseñar el flujograma

3. Explicar cada proceso junto al flujo o en hojas adicionales

A continuación se presentan la simbología de flujogramación


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N 2

PROCESO

PROCESO CON CONTROL

DECISION

N

DOCUMENTO

DOCUMENTO PRENUMERADO

REGISTROS (Libro, tarjetas, etc.)

TARJETA PERFORADA

PAPEL PERFORADO

ARCHIVO

DESPLAZA UN DOCUMENTO PARAEXPLICAR DESVIACIONES DEL SISTEMA

ACTUALIZAR LA INFORMACIÓN

SE TOMA INFORMACION

SE TOMA Y ACTUALIZA INFORMACION

DOCUMENTO (Cuando se va distribuir los documentos)N 1

CONECTOR

INICIO O FIN

SIMBOLOGÍA DESCRIPCIÓN

N 2

PROCESO

PROCESO CON CONTROL

DECISION

N

DOCUMENTO

DOCUMENTO PRENUMERADO

REGISTROS (Libro, tarjetas, etc.)

TARJETA PERFORADA

PAPEL PERFORADO

ARCHIVO

DESPLAZA UN DOCUMENTO PARAEXPLICAR DESVIACIONES DEL SISTEMA

ACTUALIZAR LA INFORMACIÓN

SE TOMA INFORMACION

SE TOMA Y ACTUALIZA INFORMACION

DOCUMENTO (Cuando se va distribuir los documentos)N 1

CONECTOR

INICIO O FIN

SIMBOLOGÍA DESCRIPCIÓN

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Descriptivo o Narrativo

Consiste en la descripción detallada de los procedimientos más importantes y las características del sistema que se está evaluando; estas explicaciones se refieren a funciones, procedimientos, registros, formularios, archivo, empleados y departamentos que intervienen en el sistema. El relevamiento se los hace en entrevistas y observaciones de actividades, documentos y registros. A continuación se ilustra:

Área: Adquisición y recepción de materiales

Cuando el sector de almacenes dependientes de la gerencia de producción determina, en base a la revisión semanal de sus fichas de existencia, que debe adquirirse determinada materia prima emite un formulario de requisición de materias primas, en base a este formulario, la sección compra procede a pedir cotizaciones a por lo menos tres proveedores, tomado de sus ficheros. Una vez recibidas las cotizaciones, compras emite la correspondiente orden compra, de la que envía copia a almacenes y contabilidad, a demás de archivar una copia “carpetas de órdenes de compra pendientes”. En el momento de recibirse la mercadería, recepción procede a su recuento y conforme al remito recibido, prepara un formulario de recepción de materias primas, pasa a control de calidad de mercadería y una vez obtenido su conforme, entrega la mercadería a almacenes junto con uno de los formularios de recepción. Otra copia de ese formulario y el remito recibido son enviados a cuentas por pagar, que lo adjunta a la copia de la orden de compra que oportunamente había recibido de compras. Por su parte compras recibe otra copia del formulario de recepción con la que elimina la orden de compra de su carpeta dependientes. Por último cuando cuentas a pagar recibe la factura del proveedor, la controla con el remito, la nota de recepción y la orden de compra y pasa el legajo completo para su contabilización.

Nota: Los aspectos de contabilización se explican en hoja aparte.

Matrices

El uso de matrices conlleva el beneficio de permitir una mejor localización de debilidades de control interno. Para su elaboración, debe llevarse a cabo los siguientes procedimientos previos:

- Completar un cuestionario segregado por áreas básicas, indicando el nombre de los funcionarios y empleados y el tipo de funciones que desempeñan.

- Evaluación colateral de control interno.

A continuación se presenta un modelo de Matriz.


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EJEMPLO DE MATRIZ DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO

En todas las columnas insertar los nombres de las personas que tienen acceso a los activos y en las filas los nombres de las personas que preparan registros contables

Manejan ingresos a caja antes del registro inicial.

R. RUEDA

Manejan ingresos a caja del registro inicial.

M. MACIAS

Emiten cheques individuales o manejan cheques firmados.

L. FABRAN. CAPRAM. MACIAS

Pagan nómina individualmente, manejan cheques firmados, o manejan sobres de nóminas pagadas en efectivo.

P. PICOC. CARDENAS

Tienen la custodia de otros activos tangibles

GUARDIASPR.L. DIAZL. FABRAM. MACIAS

En caso de cruce de nombres y columnas y procedimientos

COLUMNA A COLUMNA B COLUMNA C COLUMNA D COLUMNA E EXTENDIDOFILA REGISTROS SI NO FILA

1 COMERCIALIZACION R. RUEDAM. TORO

R. RUEDAM. TORO

R. RUEDAM. TORO

R. RUEDAM. TORO

V 1

2 ADMINISTRACIONDE CAJA

R. RUEDAM. TORO

M. MACIASC. CARDENAS

R. RUEDAM. TORO


R. RUEDAM. TORO


R. RUEDAM. TORO


V 2

3 ADQUISICIONES M. RODRIGUEZW. WINEL. DIAZ

L. TAPIA

M. RODRIGUEZW. WINEL. DIAZ

L. TAPIA

M. RODRIGUEZW. WINEL. DIAZ

L. TAPIA

V 3

4 NOMINAS P. PICOC. CARDENAS

P. PICOC. CARDENAS

V 4

5 DESEMBOLSOS M. TOROR. RUEDAL. TAPIAL. FABRAN. CAPRA

M. MACIAS

M. TOROR. RUEDAL. TAPIAL. FABRAN. CAPRA

M. MACIAS

M. TOROR. RUEDAL. TAPIAL. FABRAN. CAPRA

M. MACIAS

V 5

6 ASIENTOS DE DIARIO MAYOR GENERAL

C. CARDENASM. RODRIGUEZ

M. TORO


M. TORO


M. TORO


M. TORO


M. TORO

V 6


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Combinación de Métodos

Ninguno de los métodos por si solos, permiten la evaluación eficiente de la estructura de control interno, pues se requiere la aplicación combinada de métodos. Ejemplo: El descriptivo con cuestionarios, los flujogramas con cuestionarios, etc.

Para la selección del método o métodos es necesario considerar las ventajas y desventajas que tienen cada uno de ellos, las mismas que constan en el cuadro que se presenta a continuación:

VENTAJAS DESVENTAJAS

CUESTINARIOS:

- Guía para evaluar y determinar áreas críticas.- Disminución de costos.- Facilita administración del trabajo

sistematizando los exámenes.- Pronta detección de deficiencias.- Entrenamiento de personal inexperto.- Siempre busca una respuesta.- Permite preelaborar y estandarizar su

utilización.

- No prevé naturaleza de las operaciones- Limita inclusión de otras preguntas.- No permite una visión de conjunto.- Las preguntas no siempre abordan todas

las deficiencias.- Que lo tome como fin y no como medio.- Iniciativa puede limitarse.- Podría su aplicación originar malestar en la

entidad.

FLUJOGRAMAS:- Evalúa siguiendo una secuencia lógica y

ordenada.- Observación del circuito en conjunto- Identifica existencia o ausencia de controles.- Localiza desviaciones de procedimientos o

rutinas de trabajo.- Permite detectar hechos, controles y

debilidades.- Facilita formulación de recomendaciones a la

gerencia.

- Necesita de conocimientos sólidos de control interno.

- Requiere entrenamiento en la utilización y simbología de los diagrama se flujo.

- Limitado el uso a personal inexperto.- Por su diseño específico, resulta un

método más costoso.

NARRATIVAS O DESCRIPTIVAS:- Aplicación en pequeñas entidades.- Facilidad en su uso.- Deja abierta la iniciativa del auditor.- Descripción en función de observación directa.

- No todas las personas expresan sus ideas por escrito en forma clara, concisa y sintética.

- Auditor con experiencia evalúa.- Limitado a empresas grandes.- No permite visión en conjunto.- Difícil detectar áreas críticas por

comparación.- Eventual uso de palabras incorrectas

origina resultados inadecuados.

MATRICES:- Permite una mejor localización de debilidades

de control interno.- Identifica a empleados relacionados con las

- No permite una visión de conjunto, sino parcial por sectores.

- Campos de evaluación en función de la


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tareas de registro, custodia y control experiencia y criterio del auditor.

3.3 RIESGOS DE AUDITORÍA DE GESTION

Al ejecutarse la Auditoría de Gestión, no estará excenta de errores y omisiones importantes que afecten los resultados del auditor expresados en su informe. Por lo tanto deberá planificarse la auditoría de modo tal que se presenten expectativas razonables de detectar aquellos errores que tenga importancia relativa; a partir de:

Criterio profesional del auditor

Regulaciones legales y profesionales

Identificar errores con efectos significativos

En este tipo de auditoría tendremos que tener en cuenta también los tres componentes de riesgo

- Riesgo Inherente: De que ocurran errores importantes generados por las características de la entidad u organismo

- Riesgo de Control: De que el Sistema de Control Interno prevenga o corrija tales errores

- Riesgo de Detección: De que los errores no identificados por los errores de Control Interno tampoco sean reconocidos por el auditor

Sería necesario para evaluar la existencia o no de riesgos de auditoría de gestión

Conocer los riesgos propios de la actividad, del entorno y la naturaleza propia de la información

Considerar lo adecuado del diseño del Sistema de Control Interno y probar la eficacia de sus procedimientos

Determinar procedimientos sustantivos contenidos en el programa a aplicar, luego de haber evaluado el Sistema de Control Interno

Extensión de las pruebas sustantivas aplicables a la Empresa hacia los terceros vinculados

Además sería importante considerar algunos factores generalizados del riesgo de auditoría siendo los que a continuación detallamos:

1. Determinar la confianza que tiene la dirección respecto al funcionamiento del sistema de control interno suponiendo que no se den:

Incumplimientos en los procedimientos normalizados

Detección tardía o no detección de los errores o desvíos

Poca experiencia en el personal


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Sistemas de información no confiables

2. Evaluar los riesgos inherentes a la protección de los bienes activos o imagen pública adversa considerando:

Probabilidad de ocurrencia de fraudes

Quejas del público

Errores de los criterios que se aplican para tomar decisiones

Barreras externas que afectan al accionar de la Empresa

3. Identificar la existencia o no de cambios reiterativos en el nivel organizacional y los sistemas, atendiendo principalmente:

Rotación del personal

Reorganizaciones en el funcionamiento del personal

Crecimiento o reducción del personal

Implantación de nuevos sistemas

Alteraciones de tipo cultural

4. Evaluar la posibilidad de la existencia de errores que pueden pasar inadvertidos debido a un ambiente de complejidad, originado fundamentalmente por:

La naturaleza de las actividades

El alcance de la automatización

La dispersión geográfica

5. Medir la importancia del tamaño de la auditoría haciendo referencia al número de personas, tanto de la Empresa auditada como de los auditores, volumen físico de la documentación e impacto social reconociendo que a mayor tamaño mayores riesgos.

6. Determinar la importancia de la alta dirección le asigna a la auditoría otorgándoles por tanto todas las facilidades en el desarrollo de las tareas a los auditores y su equipo.

7. Considerar la posibilidad de incurrir en errores, o no detectarlos, según el tiempo de preparación y ejecución de la auditoría que se haya planificado y utilizado verdaderamente.


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3.4 MUESTREO EN LA AUDITORÍA DE GESTION

Durante su examen el auditor obtiene evidencia confiable y pertinente, suficiente para darle una base razonable sobre lo cual emitir un informe. Los procedimientos de auditoría que brindan esa evidencia no pueden aplicarse a la totalidad de las operaciones de la entidad, sino que se restringen a algunos de ellos; este conjunto de operaciones constituye una “muestra”.

El muestreo es el proceso de determinar una muestra representativa que permita concluir sobre los hallazgos obtenidos en el universo de operaciones. Por muestra representativa se entiende una cantidad dada de partidas que considerando los valores otorgados a elementos tales como el “riesgo”, permite inferir que el comportamiento de esa muestra es equivalente al comportamiento del universo.

El muestreo en auditoría, es la aplicación de un procedimiento de auditoría a menos del 100% de las partidas dentro de un grupo de operaciones, con el propósito de evaluar alguna característica del grupo.

La aplicación del muestreo en auditoría tiene los siguientes objetivos:

a) Obtener evidencia del cumplimiento de los procedimientos de control establecidos.

b) Obtener evidencia directa sobre la veracidad de las operaciones que se incluye en los registros y controles.

El auditor al efectuar la auditoría de gestión y considerar los factores de riesgos (en cualquiera de los tipos de riesgos), tendrá que decidirse o no, por el método para seleccionar la muestra y el tamaño de ésta, ya que es imposible abarcar en su totalidad todas las operaciones vinculadas con la gestión del área a utilizar.

Los riesgos inherentes y de control existen con independencia del procedimiento de muestreo. El auditor debe considerar los riesgos de detección surgidos de las incertidumbres debidas al muestreo (riesgo muestral) así como las surgidas de otros factores sin relación con el mismo (riesgo no muestral)

En la auditoría de gestión, el auditor en la fase de conocimiento Preliminar y en la fase de Planificación requiere de investigaciones lo más exhaustivas posibles para determinar las causas de los problemas, que le permitan determinar en la ejecución del trabajo las pruebas a realizar y la aplicación o no de muestreos.

El tamaño de la muestra está condicionado por el grado de seguridad que el auditor planea obtener de los resultados del muestreo.

En la verificación de la gestión el auditor tiene que practicar pruebas de cumplimiento para determinar si el control interno contable - administrativo, cumplen con los requisitos esperados que permitan en el primer caso, la confiabilidad razonable desde el punto de vista financiero, y en el segundo caso, una administración eficiente


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Para este propósito se deben considerar las posibilidades o no de errores, teniendo en cuenta la planeación del error tolerable considerando a su vez el criterio de materialidad, que pueden incluir los siguientes pasos:

Estudiar los niveles de errores identificados en otras auditorías

Reconocer los cambios en las políticas y procedimientos seguidos por la entidad auditada

Obtener evidencias suficiente

Los auditores emplean los dos enfoques de las técnicas de muestreo, como son:

De Apreciación o no Estadístico.- Los ítems a ser incluidos en la muestra son determinados de acuerdo a criterio; en este tipo de muestreo el tamaño, selección y evaluación de las muestras son completamente sujetivas; por lo tanto, es mas fácil que ocurran desviaciones. Esta técnica es la más tradicional que viene aplicando el auditor; se sustenta en una base de juicio personal.

Estadístico.- Aplica técnicas estadísticas para el diseño, selección y evaluación de la muestra; provee al auditor de una medición cuantitativa de su riesgo. Este muestreo ayuda al auditor a: 1. Diseñar una muestra eficiente; 2. Medir la eficiencia de la evidencia comprobatoria obtenida; y, 3. Evaluar los resultados de la muestra.

Los dos tipos de muestreo hacen uso del criterio profesional del auditor para la planeación, elaboración y evaluación de una muestra; igualmente si los dos se aplica apropiadamente, puede proporcionar suficiente evidencia comprobatoria.

Para la elección entre el muestreo estadístico y no estadístico, se debe considerar que ambos métodos se basan en la presunción de que una muestra revelara información suficiente acerca del universo en su conjunto, para permitir al auditor llegar a una conclusión sobre el universo. Es importante insistir que ambos métodos se apoyan significativamente en el juicio del auditor.

La diferencia entre los dos métodos es el grado de formalidad y estructura involucrado en la determinación del tamaño de la muestra, selección de la muestra y evaluación de los resultados.

Al escoger entre el muestreo estadístico y el no estadístico, el auditor debe considerar los objetivos de auditoría y la naturaleza del universo objeto de la muestra, así como también las ventajas y desventajas de cada método.

Una vez seleccionada la muestra se debe verificar si las operaciones seleccionadas se corresponden con los criterios siguientes:

La visión y misión de la entidad u organismo

Los objetivos y metas planteados o programadas


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El manejo eficiente y económico de los recursos

La calidad esperada por el usuario

La normativa legal que regula las actividades y justifica la existencia de la entidad

Los indicadores de gestión establecidos por la organización, cuando fuere del caso.

3.5 EVIDENCIAS SUFICIENTES Y COMPETENTES

Las evidencias de auditoría constituyen los elementos de prueba que obtiene el auditor sobre los hechos que examina y cuando éstas son suficientes y competentes, son el respaldo del examen y sustentan el contenido del informe.

El auditor dedica la mayor parte de su trabajo a la obtención o elaboración de las evidencias, lo que logra mediante la aplicación de las técnicas de auditoría.

Elementos

Para que sea una evidencia de auditoría, se requiere la unión de dos elementos: Evidencia suficiente (característica cuantitativa) y Evidencia competente (característica cualitativa), proporcionan a la auditor la convicción necesaria para tener una base objetiva en su examen.

a) Evidencias Suficientes.- Cuando éstas son en la cantidad y en los tipos de evidencia, que sean útiles y obtenidas en los límites de tiempo y costos razonables.

b) Evidencias Competentes.- Cuando, de acuerdo a su calidad, son válidas y relevantes.

Clases

a) Física.- Que se obtiene por medio de una inspección y observación directa de actividades, documentos y registros.

b) Testimonial.- Que es obtenida en entrevistas cuyas respuestas son verbales y escritas, con el fin de comprobar la autenticidad de un hecho.

c) Documental.- Son los documentos logrados de fuente externa o ajena la entidad.

d) Analítica.- Es la resultante de computaciones, comparaciones con disposiciones legales, raciocinio y análisis.

Confiabilidad

Para que la evidencia sea aceptable, debe ser creíble y confiable. La calidad de la evidencia varía considerablemente según la fuente que la origina, como se demuestra en el siguiente cuadro:

MAYOR CONFIABILIDAD MENOR CONFIABILIDAD


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Obtenida a partir de personas o

Hechos independientes de la entidad

Producida por una estructura de Control interno efectivo

Para conocimiento directo:

Observación, inspección o reconstrucción

De la alta dirección

Obtenida dentro de la entidad

Producida por una estructura de control interno débil

Por conocimiento indirecto:

Confianza en el trabajo de terceras personas. Ejem: auditores internos.

Del personal de menor nivel.

3.6 TÉCNICAS MÁS UTILIZADAS

En la auditoría de gestión es fundamental el criterio profesional del auditor para la determinación de la utilización y combinación de las técnicas y prácticas más adecuadas, que le permitan la obtención de la evidencia suficiente, competente y pertinente, que le den una base objetiva y profesional, que fundamenten y sustenten sus comentarios, conclusiones y recomendaciones. Se considera importante a continuación definir las técnicas y las prácticas que pueden ser más utilizadas en este tipo de auditorías.

VERIFICACION TECNICAS

Ocular a) Comparación

b) Observación

c) Rastreo

Verbal a) Indagación

b) Entrevista

c) Encuesta

Escrita a) Análisis

b) Conciliación

c) Confirmación

d) Tabulación

Documental a) Comprobación

b) Cálculo

c) Revisión Selectiva

Física a) Inspección


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Comparación.- Es la determinación de la similitud o diferencias existentes en dos o mas hechos u operaciones; mediante esta técnica se compara las operaciones realizadas por la entidad auditada, o los resultados de la auditoría con criterios normativos, técnicos y prácticas establecidas, mediante lo cual se puede evaluar y emitir un informe al respecto. Fases: 3 Ejecución y 4 Comunicación de Resultados.

Observación.- Es la verificación visual que realiza el auditor durante la ejecución de una actividad o proceso para examinar aspectos físicos, incluyendo desde la observación del flujo de trabajo, documentos, materiales, etc. Fases: 1 Conocimiento preliminar, 2 Planificación y 3 Ejecución.

Rastreo.- Es el seguimiento y control de una operación, dentro de un proceso o de un proceso a otro, a fin de conocer y evaluar su ejecución. Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3 Ejecución.

Indagación.- Es la obtención de información verbal mediante averiguaciones o conversaciones directas con funcionarios de la entidad auditada o terceros sobre las operaciones que se encuentran relacionadas, especialmente de hechos o aspectos no documentados. Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3 Ejecución.

Entrevista.- Entrevistas a funcionarios de la entidad auditada y terceros con la finalidad de obtener información, que requiere después ser confirmada y documentada. Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3 Ejecución.

Encuesta.- Encuestas realizadas directamente o por correo, con el propósito de recibir de los funcionarios de la entidad auditada o de terceros, una información de un universo, mediante el uso de cuestionarios cuyos resultados deben ser posteriormente tabulados. Fase: 3 Ejecución.

Análisis.- Consiste en la separación y evaluación crítica, objetiva y minuciosa de los elementos o partes que conforman una operación, actividad, transacción o proceso, con el propósito de establecer su propiedad y conformidad con criterios normativos y técnicos; como por ejemplo, el análisis de la documentación interna y externa de la entidad hasta llegar a una deducción lógica; involucra la separación de las diversas partes y determina el efecto inmediato o potencial.

Fases: 1 Conocimiento Preliminar, 2 Planificación, 3 Ejecución y 5 Seguimiento.


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Conciliación.- Consiste en hacer que concuerden dos conjuntos de datos relacionados, separados e independientes; por ejemplo, analizar la información producida por las diferentes unidades operativas o administrativas, con el objeto de hacerles concordantes entre sí y a la vez determinar la validez y veracidad de los registros, informes y resultados bajo examen. Fase: 3 Ejecución.

Confirmación.- Comunicación independiente y por escrito, de parte de los funcionarios que participan o ejecutan las operaciones, y/o de fuente ajena a la entidad auditada, para comprobar la autenticidad de los registros y documentos sujetos al examen, así como para determinar la exactitud o validez de una cifra, hecho u operación. Fase: 3 Ejecución.

Tabulación.- Consiste en agrupar resultados importantes obtenidos en área, segmentos o elementos examinados que permitan llegar a conclusiones. Fase: 3 Ejecución.

Comprobación.- Consiste en verificar la existencia, legalidad, autenticidad y legitimidad de las operaciones realizadas por una entidad, a través de el examen de la documentación justificatoria o de respaldo. Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3 Ejecución.

Cálculo.- Consiste en la verificación de la exactitud y corrección aritmética de una operación o resultado, presentados en informes, contratos, comprobantes y otros. Fase: 3 Ejecución.

Revisión Selectiva.- Consiste en una breve o rápida revisión o examen de una parte del universo de datos u operaciones, con el propósito de separar y analizar los aspectos que no son normales y que requieren de una atención especial y evaluación durante la ejecución de la auditoría. Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3 Ejecución.

Inspección.- Esta técnica involucra el examen físico y ocular de activos, obras, documentos, valores y otros, con el objeto de establecer su existencia y autenticidad; requiere en el momento de la aplicación la combinación de otras técnicas, tales como: indagación, observación, comparación, rastreo, análisis, tabulación y comprobación. Fase. 3 Ejecución.

Además de las técnicas indicadas, en la auditoría de gestión se conocen otras como las siguientes:


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Verificación.- Está asociada con el proceso de auditoría, asegura que las cosas son como deben ser, podría verificarse operaciones del período que se audita y otras de períodos posteriores.Fases: 2 Planeamiento y 3 Ejecución

Investigación.- Examina acciones, condiciones y acumulaciones y procesamientos de activos y pasivos, y todas aquellas operaciones relacionadas con éstos.Fases: 1 Conocimiento preliminar, 2 Planificación, 3 Ejecución y 5 Seguimiento

Evaluación.- Es el proceso de arribar a una conclusión de auditoría a base de las evidencias disponibles.Fases: en todas, especialmente en la Fase 5 Comunicación de Resultados.

Medición.- Consiste en medir la eficacia, economía, eficiencia, ecología y ética de una entidad. Fase 3 de ejecución.

En la auditoría de gestión, también se puede aplicar determinadas prácticas como las que se definen a continuación:

Síntomas.- Son los indicios de algo que está sucediendo o va a ocurrir, que advierten al auditor de la existencia de un área crítica o problema y que le orienta para que haga énfasis en el examen de determinados rubros, áreas u operaciones, para definir las técnicas a utilizarse y obtener la evidencia requerida. Fases: 1 Conocimiento Preliminar, 2 Planificación y 3 Ejecución.

Intuición.- Es la capacidad de respuesta o reacción rápida manifestada por auditores con experiencia, ante la presencia de ciertos síntomas que inducen a pensar en la posibilidad de un hallazgo. Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3 Ejecución.

Sospecha.- Es la acción de desconfiar de una información que por alguna razón o circunstancia no se le otorga el crédito suficiente; la sospecha obliga a que el auditor valide dicha información y obtenga documentación probatoria. Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3 Ejecución.

Síntesis.- Preparación resumida de hechos, operaciones o documentos de carácter legal, técnico, financiero, administrativo o de otra índole. Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3 Ejecución.

Muestreo Estadístico.- Es la aplicación de los procedimientos de auditoría a una proporción inferior al ciento por ciento de las operaciones de una entidad, proyecto, programa o actividad, con el propósito de


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evaluar las características y de inferir a su universo. Fase: 3 Ejecución.

3.7 PAPELES DE TRABAJO

Generalidades

Los papeles de trabajo, se definen como el conjunto de cédulas, documentos y medios magnéticos (tendencia a la auditoría cero papeles) elaborados u obtenidos por el auditor gubernamental, producto de la aplicación de las técnicas, procedimientos y más prácticas de auditoría, que sirven de evidencia del trabajo realizado y de los resultados de auditoría revelados en el informe.

Por tanto, constituyen los registros y documentos mantenidos por el auditor de los procedimientos por él seguidos, de las comprobaciones parciales que realizó, de la obtenida y de las conclusiones a las que arribó en relación con su examen; pueden incluir: programas de trabajo, análisis, anotaciones, documentos de la entidad o de terceros, cartas de confirmación y manifestaciones del cliente, extractos de documentos de la institución y planillas o comentarios preparados u obtenidos por el auditor.

Los propósitos principales de los papeles de trabajo son:

a) Constituir el fundamento que dispone el auditor para preparar el informe de la auditoría.

b) Servir de fuente para comprobar y explicar en detalle los comentarios, conclusiones y recomendaciones que se exponen en el informe de auditoría.

c) Constituir la evidencia documental del trabajo realizado y de las decisiones tomadas, todo esto de conformidad con las NAGA.

Todo papel de trabajo debe reunir ciertas características, como las siguientes:

a) Prepararse en forma clara y precisa, utilizando referencias lógicas y un mínimo número de marcas.

b) Su contenido incluirá tan sólo los datos exigidos a juicio profesional del auditor.

c) Deben elaborarse sin enmendaduras, asegurando la permanencia de la información.

d) Se adoptarán las medidas oportunas para garantizar su custodia y confidencialidad, divulgándose las responsabilidades que podrían dar lugar por las desviaciones presentadas.

Los objetivos de los papeles de trabajo son los siguientes:

Principales:

- Respaldar el contenido del informe preparado por el auditor


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- Cumplir con las normas de auditoría emitidas por la Contraloría General

Secundarias:

- Sustentar el desarrollo de trabajo del auditor. El auditor ejecutará varias tareas personalmente o con la ayuda de sus operativos, las cuales requieren cierta secuencia y orden para cumplir con las normas profesionales.

- Acumular evidencias, tanto de los procedimientos de auditoría aplicados, como de las muestras seleccionadas, que permitan al auditor formarse una opinión del manejo financiero-administrativo de la entidad.

- Facilitar la supervisión y permitir que el trabajo ejecutado sea revisado por un tercero.

- Constituir un elemento importante para la programación de exámenes posteriores de la misma entidad o de otras similares.

- Informar a la entidad sobre las deficiencias observadas, sobre aspectos relativos a las actividades de control de los sistemas, de procedimientos contables entre otros.

- Sirven como defensa en posibles litigios o cargos en contra del auditor. Los papeles de trabajo, preparados con profesionalismo, sirven como evidencia del trabajo del auditor, posibilitando su utilización como elementos de juicio en acciones en su contra.

Custodia y archivos

Los papeles de trabajo son de propiedad de las unidades de auditoría de la Contraloría y entidades públicas, las mismas que tienen la responsabilidad de la custodia en un archivo activo por el lapso de cinco años y en un archivo pasivo por hasta veinte y cinco años, únicamente pueden ser exhibidos y entregados por requerimiento judicial.

Estos papeles de trabajo deben ser organizados y archivados en forma sistematizada, sea preparando legajos, carpetas o archivos que son de dos clases:

Archivo Permanente o Continuo.- Este archivo permanente contiene información de interés o útil para más de una auditoría o necesarios para auditorías subsiguientes.

La primera hoja de este archivo necesariamente debe ser el índice, el mismo que indica el contenido del legajo.

La finalidad del archivo permanente se puede resumir en los puntos siguientes:

1. Recordar al auditor las operaciones, actividades o hechos que tienen vigencia en un período de varios años.

2. Proporcionar a los auditores nuevos, una fuente de información de las auditorías realizadas.


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3. Conservar papeles de trabajo que serán utilizados durante varios años y que no requieren ser preparados año tras año, ya que no se ha operado ningún cambio.

La mayor parte de información se obtiene en la primera auditoría, pero como se indicó su utilización es en ésta y futuras auditorías. Es necesario que en cada auditoría se vaya actualizando su información.

Archivo corriente

En estos archivos corrientes se guardan los papeles de trabajo relacionados con la auditoría específica de un período. La cantidad de legajos o carpetas que forman parte de este archivo de un período dado varía de una auditoría a otra y aún tratándose de la misma entidad auditada. Este archivo a su vez se divide en dos legajos o carpetas, una con información general y la otra con documentación específica por componentes.

Índices

Archivo Permanente

01-100 Instrucciones permanentes sobre auditoría o exámenes especiales

11-10 Constancia de actualización del archivo permanente, suscrita por el supervisor y jefe de equipo.

11-20.1 Ordenes de trabajo emitidas por el Director de Auditoría relacionada con la entidad auditada.

21-30 Instrucciones del Director sobre auditoría y exámenes especiales a la entidad auditada.

31-40.1 Resultados de la visita previa y evaluación preliminar de la estructura de control interno de la entidad, de anteriores intervenciones.

41-50.1 Síntesis y memorandos de antecedentes de auditorías y exámenes especiales anteriores.

51-60.1 Papeles de auditoría de interés permanente, de la presente y anteriores intervenciones.

61-70 Detalles de las intervenciones de la Contraloría y de la unidad de auditoría interna en la entidad

71-80 Informes sobre el seguimiento de recomendaciones, acciones correctivas y determinación de responsabilidades.

81-90.1 Informe final de comparación del tiempo asignado en la orden de trabajo y el ejecutado.

91-100 Liquidación del costo de auditoría por cada intervención


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101-200 Organización interna de la entidad

101-110 Base legal y constitución de la entidad

111-120.1 Lista de las máximas autoridades

121-130.1 Lista de niveles directivos

131-140.1 Lista de principales funcionarios

141-150.1 Organización general de la entidad

151-160.1 Ubicación física de las unidades administrativas

161-170.1 Manuales de funciones y procedimientos

171-180.1 Reglamentos, instructivos y otra normatividad interna o específica.

181-190.1 Actas de sesiones y de reuniones de trabajo

191-200.1 Breve historia de la entidad auditada

201-300 Fines y actividades institucionales

201-310 Misión, visión, objetivos y metas institucionales.

201-320 Principales actividades institucionales; y descripción de los bienes, obras o servicios que presta.

201-330 Detalle de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, de la entidad.

201-340 Informes de actividades y logro de objetivos y metas.

201-350 Estadísticas sobre los resultados de gestión de la entidad.

201-360 Encuestas y opiniones de la prensa sobre la entidad.

201-370 Otra información relativa.

301-400 Gestión financiera-contable

301-310.1 Manuales de administración financiera y de contabilidad

311-320 Estructura organizativa del área financiera y sus unidades administrativas.

321-330 Descripción de procedimientos, métodos, políticas, plan de cuentas, registros y prácticas contables vigentes.

331-340 Lista de firmas o iniciales de personas que autorizan operaciones administrativas-financieras, legalizan documentos o firman cheques.


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341-350 Procedimientos de control previo (flujos)

351-360 Planes de caja

361-370 Reportes e informes financieros

361-380 Resultados del análisis financiero y de los controles financieros practicados.

361-390 Estados financieros de períodos anteriores

401-500 Información Presupuestaria de anteriores intervenciones

411-420 Presupuestos Anuales

431-440.1 Cédulas presupuestarias

441-430 Resultados de la evaluación presupuestaria

501-400 Indicadores y parámetros de gestión

501-410 Eficiencia

501-420 Economía

501-430 Eficacia

501-440 Ética

501-441 Equidad

501-540 Ecología

501-550 Calidad

501-560 Impacto

501-570 Financieros- presupuestarios

501-580 Gestión operativa y de resultados

601-700 Síntesis o copias de contratos o escrituras

601-610 Contratos de trabajo

611-620 Contratos de préstamo

621-630 Contratos de obra

631-640.1 Contratos de Compra-Venta

631-650.1 Contratos de arrendamiento de activos fijos

631-660.1 Escrituras de propiedades

631-670.1 Hipotecas

631-680.1 Escrituras de Comodato

631-680.2 Escrituras de prendas comercial, industrial


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631-680.3 Otros contratos o escrituras

701-800 Asuntos misceláneos

701-810 Resúmenes de problemas legales y juicios a favor o en contra.

701-820 Publicaciones internas

701-830 Formularios principales usados por la entidad.

701-840 Lista de proveedores

701-850 Catálogos, lista de precios

Archivo Corriente

- Información General

A-1 Visita previa y conocimiento de la entidad

A-1.1 Información básica de conocimiento de la entidad

A-1.2 Resultados de la evaluación preliminar de la estructura de control interno

A-1.3 Componentes identificados en la entidad

A-2 Planificación del trabajo

A-2.1 Memorando de planificación

A-2.2 Informe de la auditoría anterior

A-2.3 Informes de auditores internos

A-2.4 Memorando con sugerencias para la próxima auditoría

A-3 Notas Importantes

A-3.1 Notas recordatorias o guías de auditoría

A-3.2 Notas del auditor sobre asuntos pendientes

A-4 Revisión de papeles de trabajo

A-4.1 Guía para la revisión de papeles de trabajo

A-4.2 Hojas de supervisión

A-4.3 Hojas de revisión del jefe de equipo

A-5 Información importante de la entidad

A-5.1 Contingencias

A-5.2 Problemas legales y judiciales vigentes

A-5.3 Actas y otros documentos de interés


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A-5.4 Correspondencia relacionada con la entidad

A-6 Comunicación parcial de resultados

A-6.1 Global de la entidad

A-6.2 Puntos de vista de la entidad

A-6.3 Actas de reuniones de trabajo

A-7 Equipo multidisciplinario y presupuestos de tiempo

A-7.1 Nómina del equipo multidisciplinario

A-7.2 Distribución de trabajo

A-7.3 Reportes detallados y resúmenes de tiempo

A-8 Información financiera del período examinado

A-8.1 Estados financieros preparados por el período examinado

A-8.2 Información presupuestaria

A-8.3 Resultados del análisis financiero y evaluación presupuestaria

- Información por Componentes

B Componente "A":

B.1 Programa de Trabajo

B.2 Resultados de la evaluación específica de control interno

B.3 Papeles de Trabajo elaborados por el auditor

B.4 Documentación recibida de la entidad o de terceros

B.5 Indicadores o parámetros utilizados con sus resultados

B.6 Hojas resúmenes sobre hallazgos significativos

B.7 Comunicaciones parciales de resultados de auditoría

C. Componente "B":

D. Componente "C":

Índices y Referenciación

Es necesaria la anotación de índices en los papeles de trabajo ya sea en el curso o al concluirse la auditoría, para lo cual primeramente se debe definir los códigos a emplearse que deben ser iguales a los utilizados en los archivos y su determinación debe considerarse la clase de archivo y los tipos de papeles de trabajo.


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Es importante también que todos los papeles de trabajo contengan referencias cruzadas cuando están relacionados entre sí, esto se realiza con el propósito de mostrar en forma objetiva como se encuentran ligados o relacionados entre los diferentes papeles de trabajo.

La codificación de índices y referencias en los papeles de trabajo pueden ser de tres formas: a) alfabética, b) numérica y c) alfanumérica. El criterio anteriormente expuesto fue, para el archivo permanente índices numéricos y para el archivo corriente índices alfabéticos y alfanuméricos.

Marcas de Auditoría

Las marcas de auditoría, conocidas también como: claves de auditoría o tildes, son signos particulares y distintivos que hace el auditor para señalar el tipo de trabajo realizado de manera que el alcance del trabajo quede perfectamente establecido. Estas marcas permiten conocer además, cuáles partidas fueron objeto de la aplicación de los procedimientos de auditoría y cuáles no.

Existen dos tipos de marcas, las de significado uniforme, que se utilizan con frecuencia en cualquier auditoría. Las otras marcas, cuyo contenido es a criterio del auditor, obviamente no tienen significado uniforme y que para su comprensión requiere que junto al símbolo vaya una leyenda de su significado.

Las marcas al igual que los índices y referencias ya indicadas, preferentemente deben ser escritas con lápiz de color rojo, ya que su uso se encuentra generalizado al igual que los papeles de trabajo elaborados por el auditor usualmente son hechos con lápiz de papel.

A continuación propongo las marcas estándares que pueden utilizarse y que se encuentran relacionadas con las técnicas y otras prácticas que contienen los procedimientos de auditoría.


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Ligado

Comparado

Observado

Rastreado

Indagado

Analizado

Conciliado

Circularizado

Sin respuesta

Confirmaciones, respuesta afirmativa

Confirmaciones, respuesta negativa

Comprobado

Cálculos

Inspeccionado

Nº Notas explicativas

Ligado

Comparado

Observado

Rastreado

Indagado

Analizado

Conciliado

Circularizado

Sin respuesta

Confirmaciones, respuesta afirmativa

Confirmaciones, respuesta negativa

Comprobado

Cálculos

Inspeccionado

Nº Notas explicativas

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3.8 PARÁMETROS E INDICADORES DE GESTIÓN

Indicadores como instrumentos de control de gestión

Para conocer y aplicar los indicadores de gestión, es importante que se encuentre implementado el control interno en la entidad y que se tenga muy en claro lo que es y la importancia del control de gestión como concepto clave y herramienta de la evaluación institucional.

Uno de los resultados del control interno, que permite ir midiendo y evaluando es el control de gestión, que a su vez pretende eficiencia y eficacia en las instituciones a través del cumplimiento de las metas y objetivos, tomando como parámetros los llamados indicadores de gestión, los cuales se materializan de acuerdo a las necesidades de la institución, es decir, con base en lo que se quiere medir, analizar, observar o corregir.

Las actividades que se realizan en una organización requieren cuantificarse, es decir, medirse; esa medida refleja en qué grado las actividades que se ejecutan dentro de un proceso, o los resultados del proceso se han alcanzado. Para medir una actividad lo importante es saber:


CONTROL INTERNO INDICADORES CONTROL

Esas medidas deben relacionarse con la MISIÓN de la organización

MISIÓN GESTIÓN

¿QUÉ MEDIR? ¿CUANDO MEDIR?¿DÓNDE MEDIR? ¿CONTRA QUE MEDIR?

MEDIDAS(Grado de operación o resultado)

ESTRATEGIAS(Plan para llevar a cabo la Misión)

Esas medidas deben relacionarse con la MISIÓN de la organización

MISIÓN GESTIÓN

¿QUÉ MEDIR? ¿CUANDO MEDIR?¿DÓNDE MEDIR? ¿CONTRA QUE MEDIR?

MEDIDAS(Grado de operación o resultado)

ESTRATEGIAS(Plan para llevar a cabo la Misión)

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Uso de indicadores en auditoría de gestión

El uso de INDICADORES en la Auditoría, permite medir:

- La eficiencia y economía en el manejo de los recursos

- Las cualidades y características de los bienes producidos o servicios prestados (eficacia)

- El grado de satisfacción de las necesidades de los usuarios o clientes a quienes van dirigidos (calidad)

- Todos estos aspectos deben ser medidos considerando su relación con la misión, los objetivos y las metas planteadas por la organización

Al Indicador se le define como, la referencia numérica generada a partir de una o varias variable, que muestra aspectos del desempeño de la unidad auditada. Esa referencia, al ser comparada con un valor estándar, interno o externo a la organización, podrá indicar posibles desviaciones con respecto a las cuales la administración deberá tomar acciones.

Ejemplo:

- Total de apacientes atendidos en un trimestre en la sala de rayos X del Hospital Baca Ortiz

- Total de órdenes de pago para la adquisición de uniformes de obreros conformadas en el segundo semestre en el Ministerio de Bienestar Social.

- Total de auditorías financieras realizadas en el primer trimestre en el ente Salgado & Salgado con reparos formulados.

Al evaluar o elaborar un indicador es importante determinar si se dispone de información confiable y oportuna, que permita una comparación entre la situación real y referencias históricas, similares o programadas.

Clasificación de los indicadores de gestión

a) Cuantitativos y Cualitativos

b) De uso Universal

c) Globales, Funcionales y Específicos

Cuantitativos y cualitativos

Los indicadores desde el punto de vista de instrumentos de gestión, son de dos tipos:

a) Indicadores cuantitativos, que son los valores y cifras que se establecen periódicamente de los resultados de las operaciones, son un instrumento básico.


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b) Indicadores cualitativos, que permiten tener en cuenta la heterogeneidad, las amenazas y las oportunidades del entorno organizacional; permite además evaluar, con un enfoque de planeación estratégica la capacidad de gestión de la dirección y de más niveles de la organización.

De uso universal

Los indicadores de gestión universalmente conocidos y utilizados para medir la eficiencia, la eficacia, las metas, los objetivos y en general el cumplimiento de la misión institucional pueden clasificarse de la siguiente manera:

1) Indicadores de resultados por área y desarrollo de información.-

Se basa en dos aspectos: la información del desarrollo de la gestión que se adelanta y los resultados operativos y financieros de la gestión. Estos indicadores muestran la capacidad administrativa de la institución para observar, evaluar y medir aspectos como: organización de los sistemas de información; la calidad, oportunidad y disponibilidad de la información; y, arreglos para la retroalimentación y mejoramiento continuo. Ejemplos:

Cálculo del indicador de ejecución presupuestaria para la compra de equipos

= Valor desembolsado (ejecutado para la compra de equipos a junio 30 del 2001) Valor total asignado compra de equipos para el año 2001

Cálculo del indicador de mantenimiento a equipos de computación

= Número de equipos a los que se a hecho mantenimiento durante año 2000Número total de equipos que recibirán mantenimiento durante el año 2000

2) Indicadores estructurales.-

La estructura orgánica y su funcionamiento permite identificar los niveles de dirección y mando, así como, su grado de responsabilidad en la conducción institucional. Estos indicadores sirven para establecer y medir aspectos como los siguientes:

Participación de los grupos de conducción institucional frente a los grupos de servicios, operativos y productivos.

Las unidades organizacionales formales e informales que participan en la misión de la institución.

Unidades administrativas, económicas, productivas y demás que permiten el desenvolvimiento eficiente hacia objetivos establecidos en la organización.


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Ejemplos:

Índice de representación nivel directivo:

= Nivel de funcionarios que ocupan cargos directivos Número total de funcionarios del área a analizar

3) Indicadores de recursos.-

Tienen relación con la planificación de las metas y objetivos, considerando que para planear se requiere contar con recursos. Estos indicadores sirvan para medir y evaluar lo siguiente:

Planificación de metas y grado de cumplimiento de los planes establecidos.

Formulación de presupuestos, metas y resultados del logro.

Presupuestos de grado corriente, en comparación con el presupuesto de inversión y otros.

Recaudación y administración de la cartera.

Administración de los recursos logísticos.

Ejemplos:

Ingresos - Gastos Grado de cumplimientoPresupuestos (metas) Nivel de ejecución y eficaciaGastos corrientes Grado de formul. presup. y proporción de destinosInversión Prioridades v.s. necesidad v.s. cumplimiento

Índices comparativos con otros rubrosManejo de cartera Índice de rotación - Índice de ventas a crédito

Eficiencia y oportunidad del sistema de costeÍndices de participación de los elementos del costo

Adm.de costos Establecimiento de estándares y realidadÍndices de comparación de estándares en el tiempo otros productos otras funciones

Índices de frecuencia demanda ofertaRecursos logísticos Índices de utilización

Medición de beneficios.


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4) Indicadores de proceso.-

Aplicables a la función operativa de la institución, relativa al cumplimiento de su misión y objetivos sociales. Estos indicadores sirven para establecer el cumplimiento de las etapas o fases de los procesos en cuanto a:

- Extensión y etapas de los procesos administrativos

- Extensión y etapas de la planeación

- Agilidad en la prestación de los servicios o generación de productos que indica la celeridad en el ciclo administrativo.

- Aplicaciones tecnológicas y su comparación evolutiva.

Ejemplo:

Indicador del tiempo promedio de atención a quejas

= Número de días reales, o fecha de salida o respuesta a la queja Número total de días estimados para dar respuesta a la queja

5) Indicadores de personal.-

Corresponden estos indicadores a las actividades del comportamiento de la administración de los recursos humanos. Sirven para medir o establecer el grado de eficiencia y eficacia en la administración de los recursos humanos, respecto:

- Condiciones de remuneración comparativas con otras entidades del sector.

- Comparación de la clase, calidad y cantidad de los servicios.

- Comparación de servicios percápita.

- Rotación y administración de personal, referida a novedades y situaciones administrativas del área.

- Aplicación y existencia de políticas y elementos de inducción, motivación y promoción.

Ejemplo:

Indicador de la estructura de la planta de personal:

= Número de profesionales del área a analizar . Número total de funcionarios de el área a analizar

6) Indicadores Interfásicos.-

Son los que se relacionan con el comportamiento de la entidad frente a los usuarios externos ya sean personas jurídicas o naturales. Sirven para:


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- Velocidad y oportunidad de las respuestas al usuario.

- La demanda y oferta en el tiempo.

- Transacciones con el público, relativos a servicios corrientes y esporádicos (comportamiento de la demanda potencial, demanda atendida, demanda insatisfecha).

- Satisfacción permanente de los usuarios.

- Calidad del servicio (tiempo de atención, información)

- Número de quejas, atención y corrección.

- Existencia y aplicabilidad de normas y reglamentos.

- Generan satisfacción o insatisfacción sobre aquellos índices fundamentales como son la rentabilidad y los índices de competitividad.

Los indicadores interfásicos se refieren a:

Atención al cliente usuario:

- Velocidad de respuesta; comportamiento demanda-oferta; satisfacción permanente, etc.

- Comportamiento gerente público: Servicios corrientes y esporádicos; comportamiento demanda potencial, atendida e insatisfecha; información al público; aceptabilidad de las decisiones; número de quejas, atención y corrección, etc.

Ejemplos:

Calculo del indicador de atención a quejas

= Número de quejas atendidas en el mes .Número total de quejas recepcionadas en el mes

7) Indicadores de aprendizaje y adaptación

Se refieren a lo siguiente:

- Existencia de unidades de investigación y entrenamiento

- Estudios y tareas normales de adiestramiento

- Investigación para el mejoramiento y adaptación tecnológica

- Mejoramiento de métodos, procedimientos y formatos

Estos indicadores corresponden al comportamiento de los recursos humanos dentro de los procesos evolutivos tecnológicos, grupales y de identidad.


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Son importantes estos indicadores porque el recurso humano de evaluarse constantemente, para verificar si la gestión que adelantan está de acuerdo con la función asignada, las metas con objetivos y demás. Estos indicadores evalúan:

- Unidades de investigación

- Unidades de entrenamiento

- Unidades normales de adiestramiento

- Estudios de investigación para el desarrollo

- Estudio para innovación

Globales, funcionales y específicos

Para evaluar adecuadamente la gestión del todo (sector público), en forma global, y de cada una de los componentes llamados "Entidades Públicas" es necesario, previamente, definir o formular respecto de cada una de ellas, la misión, los objetivos que orientará su accionar y establecer sus propias metas de productividad y de gestión. Esto es posible a través de los indicadores globales, funcionales o particulares y específicos

a) Indicadores globales:

Los indicadores globales son aquellos que miden los resultados en el ámbito de Institución y la calidad del servicio que proporciona a los distintos usuarios. A modo de ejemplo, se pueden mencionar los siguientes:

- Tiempo de respuesta frente a los trámites o requerimientos solicitados.

- Grado de cumplimiento de los programas y proyectos con relación a lo programado.

- Ejecución presupuestaria relacionada con el presupuesto asignado.

- Prestaciones de servicios con relación a los solicitados.

- Costos de las prestaciones de servicios otorgados.

En todo caso es importante señalar, que por lo general estos indicadores miden aspectos cuantitativos tanto monetarios o no monetarios.

Una primera condición para crear indicadores globales es que la institución haya sido capaz de definir los objetivos que orientan su quehacer institucional y luego traducir estos objetivos en metas de corto, mediano y largo plazo.

Los indicadores globales evalúan los elementos de la planificación estratégica, esto es la misión, los objetivos institucionales, las metas de productividad y de gestión, anteriormente definidas.


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Cabe tener presente, que son precisamente las metas las que darán origen al establecimiento de indicadores, toda vez que un sistema de control de metas debe ayudar a un mejoramiento de la gestión del servicio público, para lo cual debe cumplir con los siguientes requisitos:

- Que entregue información regular sobre la calidad de la gestión, para una mayor eficiencia en la asignación de recursos físicos, humanos y financieros.

- Que proporcione una base de confianza y de seguridad en el desempeño funcionario.

- Que incremente la autonomía y responsabilidad de los directivos, en la medida que cuentan con información base sustentable de información para la toma de decisiones y en cuanto ayude a mejorar la coordinación con el resto del sector público.

- Que revitalice espacios formales de planeación de metas adquiera un ritmo coherente con los ciclos vitales de la formulación presupuestaria.

Algunos ejemplos sobre Indicadores globales podrían ser los siguientes:

- Producto interno bruto

- Ingreso percápita

- Total de gasto del sector público

- Gastos social

- Disminución de la pobreza

- Número de viviendas sociales construidas en un año

- Cantidad de kilómetros de pavimentación ejecutada

- Otros

El siguiente esquema permite visualizar en mejor forma como se generan y controlan las metas:


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ENTORNO:PROGRAMA DE GOBIERNO Indicadores de eficienciaPOLITICA FISCAL * CoberturaPRESUPUESTO ANUAL * CalidadCOMUNIDAD * Oportunidad

ESTRATEGIA INSTITUCIONAL METAS

MISION/OBJETIVOS/PLANES/POLITICAS INSTITUCIONALES

PROGRAMAS DE GESTION

*PROGRAMAS ESPECIFICOSSUBPROGRAMASACTIVIDADESTAREAS ESPECIFIAS

* PROGAMA GENERALREDISTRIBUIDO SEGÚN:

* Cobertura Financiera* Impacto social.

METAS PROGRAMATICAS

* DE PRODUCTIVIDAD METAS* Qué* Cuánto ESTRATEGICAS Indicadores

NORMALES deINNOBATIVAS Gestión

*DE GESTION* Cómo

*SEGÚN SU NATURALEZA* Por tiempo* Por costo Porcentual

* Por magnitud o banda Por avance físico

b) Indicadores funcionales o particulares

En este tipo de parámetros se debe tener presente la complejidad y variedad de las funciones que se desarrollan en las entidades públicas. Por lo tanto cada función o actividad, debe ser medido de acuerdo a sus propias características, considerando también de entidad de que se trata. Sin embargo, los mismos indicadores globales deben ser adaptados a las funciones o actividades específicas.


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c) Indicadores específicos

Básicamente los indicadores específicos se refieren a los mismos aspectos ya señalados en cuanto a los indicadores globales, sin embargo, a diferencias de éstos, que como hemos dicho se refieren al todo en términos de país, Ministerio o Institución; los indicadores específicos se refieren a una función determinada, o bien o una área o proceso en particular.

Algunos ejemplos serían los siguientes:

- Programas de capacitación ejecutados / programas presupuestados

- Número de expedientes tramitados

- Número de vacunas colocadas en relación al año anterior

- Ingresos impositivos en relación al número de fiscalizadores de impuestos

- Otros

Construcción de indicadores para el sector publico

La medición de indicadores de gestión, que en estricta lógica tendría que iniciarse por el proceso integral Planificación Estratégica, debe involucrar en forma democrática y participativa a todos los funcionarios implicados en la producción de un servicio o función, por lo que su desarrollo e implementación debería beneficiar tanto a sus productores como a sus destinatarios.

A pesar de las dificultades que puedan enfrentar las instituciones del Estado para aplicar estrategias de gestión, más propias del sector privado financiero e industrial, aparece conveniente hoy en día, por ejemplo, que los servicios públicos se abran a la utilización de conceptos tales como "cliente" o "producto", que aportan el sentido de un conjunto de obligaciones y derechos mutuos entere las respectivas unidades y las personas, instituciones o empresas con las que se relacionan.

Sus principales ventajas son:

- Introducir un proceso de participación en la responsabilidad que implica prestar el servicio o función, así como compartir el mérito que significa alcanzar niveles superiores de eficiencia.

- Adecuar los procesos internos, detectando inconsistencias entre los objetivos de la institución y su quehacer cotidiano. Es frecuente que como resultado de la implementación de un sistema de evaluación, se eliminen tareas innecesarias o repetitivas o se inicie un proceso de adecuación organizacional.

- Apoyar el proceso de planificación o de formulación de políticas de mediano y largo plazo, en la medida en que todos los implicados tienen la oportunidad de analizar el qué y el cómo de sus afanes cotidianos.


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- Mejorar la información respecto del uso de los recursos públicos y sentar las bases de un mayor compromiso y confianza entre los productores del servicio, que facilite la relación entre las instituciones públicas, los ministerios, la administración central y el Congreso Nacional.

- Integrar en el sentido del trabajo funcionario la satisfacción de expectativas y necesidades de realización personal y profesional, a las que todos tienen derecho, introduciendo sistemas de reconocimiento al buen desempeño, tanto institucional como grupal e individual, sobre bases más objetivas.

En cuanto al relevamiento de Indicadores, los auditores utilizarán parámetros o indicadores convenientes como términos de referencia o estándares razonables de la gestión y control, contra los cuales se puedan realizar comparaciones y evaluaciones del grado de economía, eficacia y eficiencia en el logro de los objetivos y en la administración de los recursos.

Si el responsable de la auditoría estima que los indicadores utilizados no son aplicables, deberá tratar de resolver las diferencias de criterios con el ente, desarrollar sus propios indicadores o considerar medidas alternativas de evaluación.

Para obtener una medición más adecuada será conveniente aumentar el número de indicadores, incrementando de esta manera la probabilidad de lograr una estimación más precisa y disminuir el riesgo de error.

Los indicadores tendrán por función dar señales de alerta ante la ocurrencia o agravamiento de deficiencias en un área determinada.

Los indicadores son instrumentos que permiten medir, evaluar y comparar, cuantitativamente y oblicualitativamente las variables asociadas a las metas, en el tiempo, su propio comportamiento y su posición relativa al respecto de sus similares de otras realidades. Los indicadores de gestión pueden ser utilizados para evaluar la entidad como un todo y también respecto de todas las actividades que se ejecutan, para cualquier función, área o rubro que se quiera medir. Para construir indicadores de gestión, que es responsabilidad básica de la gerencia o administración de la entidades y organismos públicos, se puede aplicar la siguiente metodología:

a) Definición de la entidad, función o rubro que se requiere medir.

Es importante tener muy claro al definir el parámetro, qué es lo que se va a medir, la gestión global de toda la institución, parte de ella o alguna área en particular y si esa actividad se encuentra ubicada en el nivel político – estratégico, nivel estratégico operativo, nivel de políticas y planes o en el ámbito de programas proyectos; toda vez que serán los responsables de cada área los que deberán efectuar la definición del indicador de que se trate.


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b) Definición del objetivo que se persigue con el indicador

Otro aspecto importante, es aclarar suficientemente, como se utilizará el indicador, de manera de poder administrar cualquier medida correctiva. En este aspecto, se deben responder las preguntas: ¿para qué se necesita el indicador?, ¿qué persona o personas lo obtendrán?, ¿qué se pretende medir?, ¿quiénes lo utilizarán?, ¿cuál es el propósito de la medición?, etc. Todas estas interrogantes deben ser respondidas antes de la confección del indicador.

c) Determinación de la fuente de datos

Otro aspecto importante es establecer en forma anticipada de dónde se obtendrá la información que permita obtener el indicador; del sistema de información contable, de datos estadísticos, de registros informales u otros. En todo caso, cualquiera que sea la fuente de origen de los datos, ellos deben cumplir con requisitos de calidad tales como: veracidad, pertinencia y oportunidad, además de estar debidamente respaldado.

d) Análisis de información

Una vez implementado los parámetros, antes de su obtención y utilización posterior, se hace necesario que la información relacionada con ello, se encuentre debidamente validada y autorizada por los responsables de su emisión.

e) Determinación de la periodicidad del medidor

Es necesario definir cada cuanto tiempo es conveniente cotejar la realidad con el indicador, toda vez que ello debe ser puesto en conocimiento, tanto del evaluador como del evaluado.

f) Identificación del receptor del Informe de Gestión

Se deben establecer claramente los usuarios del informe de gestión, ya sea que pertenezcan al nivel de gestión estratégico, logístico o táctico, es decir, se debe determinar quienes usarán la información en la toma de decisiones.

g) Revisión de los indicadores

Los indicadores deben ser evaluados permanentemente con el propósito de readecuarlos a la realidad cambiante de la institución.

h) Usuarios de la información fuente

Así como el conocimiento de la fuente de información es importante, de la misma manera también lo es establecer con anterioridad quienes son los que manejan y utilizan esta información, toda vez que la decisión es resultado de todos los


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elementos que intervienen en el proceso comunicativo, esto es, el emisor, el receptor, el medio como se transmite y otros.

Parámetros e indicadores de general utilización

Para la aplicación en la auditoría de gestión, se requiere del conocimiento e interpretación de los siguientes parámetros: economía, eficiencia, eficacia, calidad e impacto.

1 Economía

Como elemento de gestión se definió como el uso oportuno de los recursos en cantidad y calidad adecuadas y al menor costo posible, con relación a los programas de la organización y a las condiciones y opciones que presenta el mercado.

El indicador de Economía, se relaciona con evaluar la capacidad de una institución para generar y movilizar adecuadamente los recursos financieros en el logro de su misión institucional. La administración de los recursos de todo tipo, exige siempre el máximo de disciplina y cuidado en el manejo de la caja, del presupuesto, de la preservación del patrimonio y de la capacidad de generación de ingresos.

Algunos indicadores de economía de una institución pueden ser su capacidad de autofinanciamiento, la eficacia en la ejecución de su presupuesto, su nivel de recuperación de recursos colocados en manos de terceros, etc. Los siguientes son algunos indicadores de economía actualmente en uso:

- Porcentajes de recuperación de créditos de corto plazo

- Cobranzas/Facturación

- Ingresos propios/Ingresos totales

- Aporte de beneficiarios al financiamiento de viviendas sociales/Inversión Sectorial

- Ingresos de operación/Gastos de Operación

Ejemplos:

Costo del servicio prestado con relación al costo estimado del servicio

Costo de cama en hospital público con relación al costo de cama en hospital privado

- Indicadores de Insumos

Establecen relaciones entre los insumos o recursos (humanos, físicos, financieros y técnicos), necesarios en el desarrollo de la actividad de la entidad, por ejemplo: el numero total de personas que laboran en la entidad, es por sí solo un indicador histórico que permite medir los incrementos o reducciones de la planta; al relacionarse


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con otras como el financiero, determina el nivel promedio de salario, los salarios por nivele, entre otros.

Los indicadores del recurso humano establecen la intensidad con la cual se utiliza este insumo en los diferentes procesos, estableciendo relaciones entre: Sueldos y salarios, Gastos por servicios personales, Prestaciones sociales, con el número de personas proporcionan la siguiente información:

- Sueldos y salarios percápita

- Gastos por servicio personal percápita

- Prestaciones sociales percápita

- Horas Extras percápita

Costo de Personal

V/r. Total nómi. Personal por nivel (Direc., prof., admitivo y operat.) X 100Valor total nómina personal de la entidad

Muestra la participación de los diferente niveles del personal frente al gasto total de la nómina, indicando cuál de los niveles tiene mayor incidencia en el costo total.

Gasto total de nómina .Número total de funcionarios de planta (o por niveles)

El resultado obtenido permite establecer el valor unitario promedio por empleado o niveles de planta

Gasto por servicios personales X 100 Gastos de funcionamiento

Muestra la proporción de los gastos por servicios personales con respecto al gasto funcionamiento.

Horas Extras .Horas Normales Totales

El resultado obtenido permite establecer el valor por cada hora extra por empleado


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Abastecimiento

Compras en el período (semestre, año, mes, hora, etc. X 100Presupuesto compras

El resultado permite determinar cuánto del plan de compras se ha ejecutado, con respecto al presupuesto asignado en un período determinado

V/r Compra de Equipo Período Total Gastos Inversión

Del total destinado a gastos de inversión, muestra cuanto se ha ejecutado en la compra de equipo

Índice de Participación de la Contratación

Valor Total Contratación del PeríodoPresupuesto de Inversión de la Entidad

Este indicador mide la incidencia de la Contratación en el presupuesto de inversión de la entidad

Gastos de Inversión (por programa) .Gastos de Funcionamiento (recurso humano, oficio o actividad)

Por cada sucre invertido en el programa “Juventud”, se ha involucrado una determinada cantidad en sucres y una determinada cantidad de recursos, actividad u oficio.

Manejo de Personal

Gastos de Capacitación .No. Total Personal Planta

Muestra el costo promedio de la capacitación del personal de planta si se capacitaron en su totalidad

Gastos de Capacitación .No. Total de Personal Capacitado

Muestra el costo promedio del personal capacitado durante el período

No.Total de Personal Capacitado X 100No. Total de Personal de Planta

Muestra cuánto del total de personal de planta ha sido capacitado

Gasto Personal Capacitado por Actividad


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Gasto Total de Capacitación

Muestra cuánto de los recursos para capacitación se han utilizado por actividad

Gasto de Funcionamiento

Gastos de Mantenimiento Gastos Generales

El resultado establece cuánto de los gastos generales se están utilizando para mantenimiento

Gastos de Operación . Número Total de Servicios Ofrecidos

Cuánto por servicio ofrecido se ha involucrado de gastos de operación (este indicador se utiliza en casos en los cuáles se pueda cuantificar el servicio prestado).

- Análisis Contratación Administrativa

Analice y evalúe, el comportamiento que tuvo la administración en la iniciación, ejecución, terminación y liquidación del contrato, de acuerdo a las disposiciones legales, administrativas, económicas, financieras y técnicas, que debieron observarse en el proceso contractual, enmarcadas dentro de los principios fundamentales de control fiscal y la función administrativa.

Con base en la información anterior, evalúe

Que el objeto del contrato esté contemplado dentro de las políticas, planes y programas establecidos por la alta dirección.

La disponibilidad presupuestal y registros contractuales

Compare los precios contractuales frente a los precios comerciales y establezca las diferencias en calidad y cantidad

El grado de cumplimiento en su ejecución según términos contractuales

Las repercusiones internas y externas ocasionadas por sobrecostos

La oportunidad en la contratación

Costos de los procesos judiciales o relación contractual (incumplimiento, mala calidad, entre otros).

Verificación de los procesos de interventoría

Efectúe el análisis al manejo dado al recurso humano dentro de los procesos de selección, incorporación, clasificación, remuneración, capacitación, motivación, entre


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otros, en los diferentes niveles que conforman la planta de personal según las disposiciones legales, financieras, técnicas y los lineamientos trazados por la Dirección, por ejemplo, estándares de productividad del recursos humano, nivel de rotación, sistema de motivación.

Clasifique el personal de planta y supernumerario por niveles, en cantidad y costos (sueldos, salarios, cesantías, pensiones, vacaciones, horas extras, etc.) y determine:

Costo total de personal

Costo de personal de planta por niveles

Costo de personal supernumerario

Costo promedio

Con base en los datos obtenidos, analice:

La participación de cada uno de los niveles frente al total de gastos de personal

La participación de gastos de personal frente a los gastos de funcionamiento

Con la información anterior, establezca si la asignación de los recursos financieros para el manejo del recurso humano fue razonable frente a la actividad o programa ejecutado.

- Análisis de Recursos Financiero

Elabore un cuadro analítico en el que se describan los ingresos financieros en cuanto a su origen y aplicación, para evaluar:

Origen.-

La participación de los diferentes rubros con respecto al total de ingresos

Sí los ingresos propios son representativos, evalúe la eficiencia en el recaudo de los mismos.

Composición de los recursos de los créditos (internos y externos)

En cuanto a la aplicación:

Determine la participación por ítems frente al total de gasto

Analice la causa y el efecto del rubro de mayor participación

De acuerdo con las características de la entidad, evalúe si el porcentaje para inversión se ajusta a los requerimientos y necesidades de la entidad en el logro de sus objetivos.

- Análisis y Evaluación de Costos Ociosos de los Activos Fijos de Operación


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Del total de activos fijos de operación (involucrados directamente al proceso de producción de un bien o prestación de un servicio), realice una prueba selectiva que permita determinar, los activos operativos que se encuentran subutilizados, o han sido destinados a actividades diferentes de su objeto social.

Mediante inspección ocular, cuestionarios, entrevistas al personal operativo, información contable entre otros; establezca las características del bien, y defina:

Costo de adquisición; Capacidad instalada; Capacidad de producción; Ajustes por inflación; Valorizaciones; Reparaciones, (Frecuencia y costo); Mantenimientos, (programa y costo); Personal involucrado al manejo del bien; Tiempo utilizado en el período; Valor en libros; Depreciación del período; Depreciación acumulada; Vida útil del bien; Avance tecnológico; Adaptaciones.

Interrelacione la información obtenida en forma coherente y razonable ara medir incidencias en los niveles o grados de productividad y la pérdida o lucro cesante. Multiplique el valor obtenido de estos activos por la tasa de mercado financiero (DTF), para determinar cuánto está dejando de percibir la entidad por tener un inoperabilidad dicho stock, si lo hay.

La incidencia de mantener costos ociosos es el reflejo de una inadecuada administración de los recursos físicos que a su vez, se traduce en la disminución de los ingresos operativos y la cobertura de los bienes o servicios ofrecidos, lo cual repercute en un detrimento en el beneficio social reportado a la sociedad.

- Análisis de la relación beneficio – Costo

Una manera de evaluar los programas de carácter social es por medio de la metodología Análisis beneficio-Costos, donde se establece la rentabilidad social de los proyectos; y se contrastan los beneficios y los costos que se derivan de su ejecución. Dicho proceso se puede representar en un flujo por medio del cual se determina la racionalidad en la asignación de los recursos y el impacto social del mismo sobre la comunidad

Al realizar la evaluación social, se pretende saber qué es lo que quiere la sociedad y los precios de los recursos utilizados en la prestación o producción de un servicio, a fin de establecer la eficiente asignación de los insumos con el máximo de beneficio

Para realizar este tipo de análisis se requiere la utilización de los precios sociales, porque los precios de mercado de los insumos no reflejan el verdadero costo social por su utilización, al encontrarse confundidos por una serie de factores políticos y económicos (política de gobierno, tipos de cambio, controles, subsidios, financiaciones, etc.), razón, que conlleva a valorar los costos y beneficios a precios “cuenta” o “sociales” o “de eficiencia” para determinar la contribución a la sociedad, al hablar de términos sociales las condiciones del mercado deben ser de competencia perfecta.

La relación precio cuenta (RPC)2, de los insumos se encuentran disponibles en el Departamento Nacional de Planeación.


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Es importante definir los conceptos de costo y beneficio para la evaluación de los proyectos sociales:

Costo: es todo aquello que reduce al bienestar de la sociedad, y

Beneficio: es todo aquello que eleva el bienestar de la sociedad

Conceptos que defieren sustancialmente de la definición de rentabilidad privada en donde:

Costo: es todo aquello que se traduce en una erogación monetaria, y

Beneficio: todo aquello que supone un ingreso monetario

El análisis beneficio costo se realiza teniendo en cuenta las metodologías existentes para la evaluación de proyectos sociales.

2 Eficiencia

Como elemento de gestión, se definió como el grado de eficiencia viene dado de la relación entre los bienes adquiridos o producidos o servicios prestados, por un lado; y, el manejo de los recursos humanos, económicos y tecnológicos para su obtención, por otro; incluye la relación de los recursos programados con los realmente utilizados para el cumplimiento de las actividades.

Eficiencia, es la utilización racional de los recursos disponibles, a un mínimo costo para obtener el máximo de resultado en igualdad de condiciones de calidad y oportunidad

Los indicadores de eficiencia miden los costos unitarios, la productividad de los recursos utilizados en una entidad, en un proyecto, programa, etc.

Los indicadores de eficiencia, miden la relación entre dos magnitudes: la producción física de un bien o servicio y los insumos o recursos que se utilizaron para alcanzar ese producto, pero de manera óptima. El indicador habitual de eficiencia es el costo unitario o costo promedio de producción, ya que relaciona la productividad física, con su costo.

En el ámbito de los servicios públicos existen muchas aproximaciones a este concepto. En general se pueden obtener mediciones de productividad física relacionando el nivel de actividad, expresado como número o cantidad de acciones, beneficios o prestaciones otorgadas; con el nivel de recursos utilizados (gastos en bienes y servicios, dotación de personal, horas extraordinarias, etc.)

Otro tipo de indicadores de eficiencia es el que relaciona volúmenes de bienes y servicios o recursos involucrados, con los gastos administrativos incurridos por la institución, comparando con un estándar ideal de acuerdo a esa relación. Algunos ejemplos de este tipo de indicadores son:

- Inspecciones promedios por inspector


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- Autorización de registros farmacéuticos/ Dotación sección registros

- Personal regiones / Personal Central

- Valor subsidios entregados / Gastos administrativos

- Cajas inspeccionadas / Jornadas hombres

- Gastos administrativos programa becas / Total becas otorgadas

Ejemplos:

Total horas-hombre disponibles con relación al total horas hombre utilizadas

Total de insumos utilizados con relación al total de insumos adquirido

Una actuación eficiente es aquella que con unos recursos determinados se obtiene un resultado máximo, o que con unos recursos mínimos se mantiene la calidad y cantidad de un servicio determinado. El estudio de la eficiencia comprende:

- El rendimiento del servicio prestado o del bien adquirido o vendido, en relación a su costo.

- La comparación de dicho rendimiento con una norma establecida previamente.

- Las recomendaciones para mejorar los rendimientos estudiados.

Objetivos de estos indicadores:

Medir la productividad administrativa y operativa en relación con el recurso utilizado frente al servicio prestado

Establecer el indicador principal de eficiencia (rentabilidad pública o social), que permite valorar los costos y beneficios de la empresa a la sociedad

Identificar los procesos administrativos y operativos utilizados en la transformación de los recursos a fin de evaluarles la celeridad y los costos incurridos en el proceso productivo.

Establecer la eficiencia en la utilización de los recursos en el logro de objetivos previstos

Determinar si la cobertura alcanzada en la producción o prestación del servicio, logro las metas establecidas al mínimo costo.

Evaluación

El análisis de la eficiencia agrupa la evaluación de los procesos (administrativos y operativos) y en función de su contribución a la conformación de valor a la sociedad; teniendo como herramientas fundamentales el indicador de Rentabilidad Pública o Social (supeditado a las características de la entidad en estudio) indicadores complementarios (desempeño, productividad, costo, proceso, entre otros) y otras herramientas de evaluación dadas por el análisis y la evaluación de los procesos y costos.


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Indicadores de eficiencia.-

- Costo anual de mantenimiento de una biblioteca / número de lectores.- Costo de mantenimiento de una piscina pública / número de usuarios.- Número total de alumnos / Número de alumnos que no aprobaron el curso.

- Indicador de rentabilidad pública

Este indicador permite medir la eficiencia operativa determinando el rendimiento de los activos dentro de la operación. Define el rendimiento de un administrador público, considerando el patrimonio con relación a las variables: Superávit del Ejercicio (Estado de Resultados) y Activos Fijos Revalorizados (Estado de Situación Financiera)

Es factible para entidades productoras de bienes y servicios; en las entidades que prestan servicios sociales por depender del presupuesto general del estado, no es aplicable.

Rentabilidad Pública = Superávit del Ejercicio . Activos Fijos Revalorizados

- Indicadores sociales

En las entidades administrativas, prestadoras de servicios sociales y que se financian fundamentalmente con el presupuesto General del Estado, les corresponde utilizar indicadores sociales para medir el beneficio que éstas instituciones aportan a la sociedad.

Para éstos indicadores se obtiene información de la siguiente fuente: censos de población y vivienda, encuestas socioeconómicas de los hogares; encuestas de ingresos y gastos; estadísticas, etc. Para su análisis es necesario que las entidades públicas dispongan de normas técnicas en el desarrollo de los planes y proyectos como son: coeficientes de rendimiento que miden la productividad al comparar los resultados obtenidos con los recursos establecidos; estadísticas históricas e indicadores comparativos relacionados con similares programas o proyectos; pero, ahí medidas estándar que permite comparar resultados obtenidos de un proyecto con parámetros preestablecidos.

- Otros indicadores

PRODUCTIVIDAD = Volumen de producción o prestación de servicios = 418.520’000.000 = 1.09

Volumen de insumos (Costos) 385.321’000.000

Es la relación de volumen de producción o servicios prestados en un período y los insumos utilizados en producción. El valor de los servicio prestados como de los insumos se puede medir en unidades físicas o en dinero con relación al tiempo.

Este indicador muestra que por cada sucre de recursos invertido en el proceso de recurso productivo, la institución ha obtenido 1.09 por producto; es decir, que la


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combinación de los diferentes valores ha permitido recuperar la inversión y, además, a contribuido en el desarrollo de le entidad en el 9% por cada sucre invertido

- Costos de operación

Relaciona los costos necesarios para la producción de un bien o prestación de un servicio, con la cantidad de beneficiarios, personal involucrado, servicio prestado, etc., para establecer el costo promedio, costo total y el costo unitario por servicio

Eficiencia Administrativa =

Gasto Funcionamiento .Usuarios Atendidos por Clase de Servicios

Establece el costo promedio de funcionamiento por cada uno de los usuarios o beneficiarios del servicio prestado, se utiliza para cada programa o proyecto de inversión con relación a la población directamente beneficiaria.

Costos de Operación =

Costo del Programa Inversión . Total Gastos de funcionamiento

Muestra la participación de los gastos de funcionamiento con respecto al valor de la inversión social del plan o proyecto de la referencia.

= Costo Total por Servicio . Número Total de Usuarios Atendidos

Muestra el costo promedio por usuario atendido

Eficiencia en el Servicio

= Volumen o cantidad de Servicios (Programas o Actividades) Número Total de Beneficiarios de Servicios Ofrecidos

Indica cuántos del total de usuarios con derecho al servicio han sido beneficiarios del mismo

Oportunidad

= Tiempo Programado Proyecto o Programa .Tiempo Utilizado por Programa o Actividad

Muestra el grado de cumplimiento del proyecto o programa por actividad

Cantidad


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= Número de Servicios Prestados (Programa o Actividad) .Número de Servicios Proyectados (Programa o Actividad)

Muestra cuanto del servicio proyectado se ha cumplido o qué cobertura ha tenido el servicio

3 Eficacia

Como elemento de gestión se definió como la relación entre los servicios o productos generados y los objetivos y metas programados. Ejemplo:

Total de obras ejecutadas con relación a las obras programadas

Total de jóvenes capacitados con relación al total programado de jóvenes a capacitar

Total de bancos inspeccionados con relación al total de bancos

Existe eficacia cuando una determinada actividad o servicio se obtiene los resultados esperados independientemente de los recursos esperados independientemente de los recursos utilizados para obtener dichos resultados.

La eficacia de una organización se mide por el grado de cumplimiento de los objetivos previstos; es decir, comparando los resultados reales obtenidos con los resultados previsto. La evaluación de la eficacia de una entidad no puede realizarse sin la existencia de un plan, presupuesto o programa, en los que los objetivos aparezcan claramente establecidos y cuantificados.

La eficacia es el grado de cumplimiento de los objetivos previstos, por lo tanto su medición se expresa en un porcentaje de cumplimiento. Existen dos tipos de medición de eficacia: la que mide los hechos (eficacia parcial de los hechos) y la que mide los resultados (eficacia total de los resultados).

Los indicadores de eficacia evalúan el grado de cumplimiento de los objetivos planteados, es decir en que medida el área, o la institución como un todo, está cumpliendo con sus objetivos fundamentales, sin considerar necesariamente los recursos asignados para ello.

Es posible obtener medidas de eficacia, en tanto exista claridad respecto de los objetivos de la entidad. Así, instituciones que producen un conjunto definido de servicios o prestaciones, orientadas a una población acotada, pueden generar medidas de eficacia tales como cobertura de los programas, aceptabilidad de las prestaciones, grado de satisfacción de los usuarios, tiempo de tramitación de los beneficios y otros, como por ejemplo:

- Porcentajes de deserción en cursos de capacitación- % de incremento anual de recaudación asociado a la acción Servicio de Impuesto

Internos.


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- Inspecciones técnicas a instalaciones nuevas / total de instalaciones nuevas- Controles anuales buses urbanos / parque de buses urbanos.- Denuncias recibidas / Denuncias resueltas- Reclamos recibidos / Reclamos solucionados- Superficie media afectada por incendios forestales- Raciones escolares servidas diarias / Raciones asignadas diarias- Solicitudes de marca despachadas / solicitudes recibidas- Terneras vacunadas / Total terneras en programa de vacunación- Asistencia promedia de niños a jardines infantiles / Total niños en edad infantil

- Indicadores de eficacia

- Reducción de accidentes laborales a través de un determinado programa- Reducción de incendios de los bosques como consecuencia de una mayor

vigilancia.- Número de vehículos abandonados retirados a las 24 horas de recibir la denuncia.- Cantidad de personas empleadas después de seguir un curso de formación

profesional.

Cobertura

Número de Usuarios atendidos por servicioNúmero Potencial de Usuarios por Servicio

Muestra qué porcentaje de la población potencial para la atención, tuvo acceso ó fue beneficiaria del servicio:

- Si el indicador es = 1 se cumplió la meta

Si es < 1 se hablaría de una pérdida social al no cumplir con la meta establecida

Si es > 1 existe efectividad en la prestación del servicio

Oportunidad

Tiempo Ejecutado . Tiempo Programado

Muestra el grado de cumplimiento con respecto al tiempo programado

Tiempo requerido por Servicio.Número de Servicios Prestados

Mide la cantidad de tiempo que se requiere por servicio

Cantidad


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Recurso Utilizado ( Sucres y Cantidades)Recurso Planteado (Sucres y Cantidades)

Muestra el volumen de recursos utilizados frente a lo planeado

Volumen

Gastos Ejecutados .Gastos Programados

Muestra el grado de cumplimiento de los gastos establecidos frente a lo ejecutado presupuestariamente

Eficacia en el desarrollo de Proyectos

= Unidades de Metas Logradas X Tiempo Planeado Unidades de Metas Programadas X Tiempo Real

Del resultado obtenido se puede concluir:

- Si E > 1 el proyecto es más que eficaz

- Si E = 1 el proyecto es eficaz

- Si E < 1 el proyecto es ineficaz o crítico

Actividades complementarias para el análisis:

Mediante la aplicación de encuestas y muestreo estadístico, seleccione el tipo de servicio a evaluar y los beneficiarios del mismo que permitan determinar:

- Calidad del servicio de acuerdo con las normas y técnicas que lo reglamentan

- Oportunidad

- Tiempo promedio

- Agilidad en la prestación del servicio, etc.

Lo descrito tiene en cuenta las características del servicio prestado

4. Ecología

Con los indicadores ambientales se trata de lograr en términos medibles que se pueden identificar con una gama de metas; son básicamente medidas de ejecución que ayudan a describir cuantitativamente la calidad ambiental y permiten el monitoreo del progreso; su utilidad es proporcionar información ambiental de tipo socio-económica que se requiere para entender un asunto determinado.


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Los indicadores ambientales tienen las siguientes ventajas:

- Proporcionan información al público y a los que toman decisiones

- Permiten la comparación de tiempo y espacio

- Gestión de colección de información

- Permiten la medida de eficacia y la valoración del progreso

- Proporcionan un sumario de datos

- Permiten la valoración de componentes ambientales que no se puede medir directamente.

Los indicadores ambientales se pueden dividir en dos tipos: indicadores ambientales de calidad e indicadores ambientales de ejecución.

Indicadores Ambientales de Calidad.- Miden la condición de las características ambientales claves. Las características seleccionadas deben ser significativas en términos del nivel de impacto o escasez o deben ser indicativas de que representan una medida global de calidad o tendencias básicas.

Indicadores Ambientales de Ejecución.- Miden la influencia de las actividades humanas en el medio ambiente. Incluyen indicadores secundarios que miden la calidad básica por procurar indicadores terciarios que valoran el efecto directo de políticas particulares. Ejemplos de estos indicadores incluyen el nivel de actividad económica, la opinión pública, el número de áreas protegidas y cantidad de energía generada.

El proceso de desarrollar e implementar indicadores es:

1. Identificar las metas sociales con que se relacionan los indicadores.- La meta más importante que define el contexto de los indicadores es el desarrollo sostenible. Esta se conceptúa de la siguiente manera: "para asegurar la vialidad del ecosistema; la protección, mantenimiento y sostenibilidad de los recursos naturales; y la protección y realización de la salud y bienestar del ser humano".

2. Idear una estructura donde operen los indicadores.- Esta es una forma de establecer los límites conceptuales de la investigación y asegurar la factibilidad técnica y el desarrollo ordenado de los indicadores.

3. Identificar criterios de selección para juzgar indicadores potenciales.- Los criterios más utilizados para calificar los indicadores son los siguientes: validez científica, disponibilidad de datos para demostrar tendencias, reacción a cambios ambientales; pertinencia de las metas y objetivos comparabilidad con metas y umbrales y aplicabilidad a asuntos de prioridad.

4. Consultar con individuos que tienen la información, expertos y usuarios potenciales.- El desarrollo de indicadores preliminares supone consultas y revisiones extensivas.


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5. Verificar que los indicadores comunican el mensaje a la audiencia deseada eficazmente.- El proceso debe comprobar y evaluar la eficacia de los indicadores.

5. Etica

Aún no están desarrollados indicadores cuantitativos para medir el elemento ético, no obstante se requiere hacer una trabajo como auditoría de gestión para confrontar la conducta ética, los valores y moral institucional con el Código de Ética, reglamento orgánico funcional y más normativa que permita la comparación entre lo escrito o lo estipulado versus el comportamiento y accionar de los administradores, funcionarios y empleados públicos, quienes están obligados a respetar estrictamente estas normas y a demostrar que su actuación es con transparencia y si reñir a las leyes, normas y buenas costumbres que exige la sociedad.

6. Calidad

Como elemento de gestión, se entiende como la cantidad, grado y oportunidad en que el producto o servicio prestado satisface la necesidad del usuario o cliente. Calidad es la adecuación de un producto o servicio a especificaciones o estándares establecidos por autoridades competentes, o de aceptación general, con aptitud para satisfacer las necesidades del cliente o usuario.

Los indicadores de calidad miden la satisfacción de los clientes con los atributos del servicio, medidos a través del estándar, como por ejemplo: Satisfacción de becarios; satisfacción de entidades contratantes de becarios; satisfacción de la población con el programa de vacunación, etc.

La medición de la calidad es mediante:

- Comparación de un producto o servicio con especificaciones o estándares establecidos por los usuarios.

- Comparación de un producto o servicio con especificaciones o estándares reconocidos.

- Encuestas o cuestionarios para medir la satisfacción de las necesidades del cliente o usuario.

El indicador Calidad de los Servicios, es una dimensión específica del concepto de eficacia que se refiere a la capacidad de la institución para responder en forma rápida y directa a las necesidades de sus usuarios. Son elementos de la calidad factores tales como: oportunidad, accesibilidad, precisión y continuidad en la entrega del servicios, comodidad y cortesía en la atención.

Un modo directo de medir estos conceptos es a través de encuestas a los usuarios. Una manera indirecta de conocer su grado de satisfacción con el producto, o servicio, es el resultado de procesar la información recibida a través de libros o buzones de reclamos.


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Algunas relaciones que reflejan este concepto son, por ejemplo, número de reclamos sobre el total de casos atendidos, tiempo de tramitación de beneficios, tiempos de espera en oficina de atención de público o velocidad de respuesta frente a cartas, llamadas o reclamos por parte de los usuarios, y otros. Algunos ejemplos sobre este tipo de indicadores actualmente en uso son:

Ejemplos:

Número de veces que se repavimenta un tramo de la carretera del sector Cayambe en un año, por fallas en el diseño

Cantidad de casas construidas con relación al número de casas requeridas

Total de personas atendidas en un día con relación al total de personas que solicitaron atención

7. Impacto

Es la repercusión a mediano o largo plazo en el entorno social, económico o ambiental, de los productos o servicios prestados. Se mide el impacto a través de:

- Notas de prensa sobre la repercusión del producto o servicio producido en el ambiente económico, social o ambiental.

- Encuestas o cuestionarios para medir la satisfacción de las necesidades del cliente o usuario.

- Datos estadísticos o históricos sobre el deterioro ambiental, social o económico.

Ejemplos:

Total de jóvenes rescatados de la delincuencia por efecto del programa “Juventud”

Disminución de la tasa de mortalidad en la región Costa por efecto del programa “Salvemos Vidas”

Los impactos medibles a través de la auditoría de gestión son:

1. Impacto Tecnológico: Cambios en tecnología y sus efectos en el desarrollo,

2. Impacto Institucional: Efectos en la capacidad institucional y en el desempeño institucional.

3. Impacto Económico: Efectos en las familias, comunidades, en el sector, la economía; etc.; y análisis de costos – beneficios.

4. Impacto Político: Efectos en los partidos políticos; cambios en el método de gobierno, y; efectos en la gobernabilidad.

5. Impacto Social y Cultural: Efectos en las familias (tamaño, estructura, papeles), en los patrones de empleo, en la comunidad, en la salud y en la educación.


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Los índices de impacto son la medición de aquellos factores que determinan la competitividad de una empresa; los que hacen la diferencia frente a la competencia, por tanto, los que aseguran su permanencia en el mercado, crecimiento y rentabilidad.

Los índices de impacto son muy pocos, pero vitales. Existen dos tipos:

a) Los fundamentales o competitivos

b) Los índices de impacto causales

- Índices fundamentales o competitivos

Son aquellos índices que las empresas deben monitorear en forma permanente como condición para mantener su competitividad.

Los índices fundamentales son cuatro:

Índice de rentabilidad Índice de satisfacción del cliente interno Índice de satisfacción del cliente externo Índice de competitividad

Índice de rentabilidad.- Es el resultado de la eficiencia y eficacia organizacional y lo debe generar el análisis de productividad de la compañía.

Los índices de satisfacción del cliente interno.- Se obtiene mediante mediciones periódicas de la cultura o del clima organizacional. En el entorno de hoy es muy importante que cada compañía desarrolle una LIBRETA DE CALIFICACIONES, mediante la cual haga seguimiento a cada uno de los factores claves de la satisfacción del cliente interno.

Los índices de satisfacción del cliente externo.- Deben ser el producto de la evaluación sistemática y permanente que hace le cliente sobre el servicio que recibe. Cada organización debe diseñar y poner en marcha un sistema que le permita ESCUCHAR al cliente, recibir su evaluación y MEDIR la satisfacción con el servicio que recibe.

Al igual que con el cliente interno es indispensable obtener permanentemente los INDICES DE SATISFACCIÓN, mediante la elaboración de una libreta de calificaciones. La libreta que realice cada organización será el producto de las investigaciones sobre el cliente.

Los índices de competitividad.- Son el resultado de un análisis sistemático de la competencia.

Cada compañía debe definir factores de comparabilidad con sus competidores, monitorearlos automáticamente. Esta comparación debe ser sobre parámetros claramente definidos, identificando los competidores y los factores de comparabilidad.


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En el análisis de competitividad sería muy importante introducir factores de empresas líderes en el sector o fuera de él, con desempeño superior y que se pueda comparar con ellas. En otras palabras introducir el BENCHMARKING, como un elemento importante de comparabilidad y por tanto de competitividad.

- Índice de impacto causales

Los índices de impacto causales son aquellos factores internos o externos que generan satisfacción o insatisfacción y que tienen efecto sobre los índices fundamentales.

Es decir, aquellos que afectan la rentabilidad, el servicio al cliente interno y externo, así como los índices de competitividad.

Son ejemplos de índices de impacto causales:

- Índices de reclamos- Índices de respuestas a reclamos- Índices de despachos- Índices de devoluciones- Índices de visita a clientes- Índices de post-venta- Índices de desperdicios- Índices de no calidad- Índices de rotación- Índices de reclamos de clientes internos- Índices de cartera vencida- Índices de recuperación de cartera- Índices de respuesta a la competencia- Índices de respuesta al mercado

Aquí, como en los demás índices, cada compañía debe realizar el ejercicio de seleccionar aquellos de mayor impacto en el negocio. De nuevo, debe utilizarse como criterio al seleccionar LOS POCOS VITALES y no LOS MUCHOS TRIVIALES.

El análisis estratégico, así como el seguimiento de la gestión debe hacerse alrededor de áreas estratégicas, que se han denominado pocos vitales.

Lógicamente, la agregación de factores depende del nivel de análisis. Así, en el nivel corporativo los índices son macro, en las unidades estratégicas y operativos el análisis es mucho más micro y por tanto, más desagregado.


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8. Indicadores financieros básicos

Los Indicadores son los cocientes que permiten analizar rendimientos. Se convierten en importantes cuando comparan diversos períodos

- Indicadores que miden la liquidez

a) Capital de Trabajo = Activo Corriente – Pasivo Corriente

b) Índice de Independencia Financiera = Pasivo Corriente Pasivo Total

c) Índice de Solvencia (Relación Corriente) = Activo Corriente ó de Equilibrio Financiero a Corto Plazo Pasivo Corriente

d) Equilibrio financiero a Largo plazo = Capital .Activo no corriente

e) Índice de Liquidez Inmediata = Efectivo + Invent. TemporalesPasivo Corriente

f) Índice de Liquidez = Activo Corriente - Inventarios (Prueba Ácida) Pasivo Corriente

g) Índice de Semi-liquidez = -Activo no corriente Activo Total

h) Liquidez del Activo Corriente = Inventarios . Activo Corriente

i) Rotación de Productos = Costo De Ventas . Terminados Inv. Promedio De Prod. Terminados

j) Plazo Medio de Productos = 360 Días . Terminados Rotación De Productos Terminados

k) Rotación de Materias Primas = Costo De Materia Prima Utilizada Inv. Promedio De Materias Primas

l) Plazo Medio de Materias Primas = 360 Días . Rotación Materias Primas

m) Rotación de Cuentas por Cobrar = Ventas a Crédito . Promedio de Cuentas por Cobrar

n) Plazo Medio de Cuentas por = 360 Días . Cobrar Rotación de Cuentas por Cobrar


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ñ) Rotación de Cuentas por Pagar = Compras Anuales a Crédito . Promedio de Cuentas por Pagar

o) Plazo Medio de Cuentas por Pagar = 360 Días . Rotación de Cuentas por Pagar

- Indicadores que miden el endeudamiento

a) Índice de Solidez (Endeudamiento) = Pasivo Total Activo Total

b) Índice de Pasivo a Capital Permanente = Pasivo a Largo Plazo Capital Permanente

c) Índice de Pasivo a Patrimonio = Pasivo Total Patrimonio

- Indicadores que miden la Rentabilidad

a) Rentabilidad Global = Utilidad Neta Activo Total

= Utilidad Neta X Ventas . Ventas Activo Total

= Margen de Ventas X Rotación del Activo

b) Rentabilidad sobre el Patrimonio = Utilidad Neta .Patrimonio Promedio

c) Rentabilidad sobre el Capital Social = Utilidad Neta .Capital Social Promedio

d) Utilidad por Acción = Utilidad Neta . Acciones en Circulación

e) Rentabilidad por Acción = Utilidad por Acción .Valor Nominal de la Acción

f) Dividendo por Acción = Dividendos Declarados .Acciones en Circulación

g) Valor en Libros por Acción = Patrimonio . Acciones en Circulación

h) Rentabilidad Operativa de la inversión = Resultado Neto Total Activo Total


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i) Rentabilidad Operativa del = Resultado Operativo Neto Capital Propio Patrimonio Neto

j) Rentabilidad Total del Capital Propio = Resultado Neto Total Patrimonio Neto

- Indicadores que miden el Rendimiento

a) Rendimiento de las ventas = Resultado Neto Operativo Ventas Totales

b) Rendimiento del = Pasivo Total X Resultado Neto Operativo Capital Ajeno Activo Total X Pasivo Total

c) Rendimiento del Endeudamiento = Rendimiento Capital Ajeno Intereses Pagados

- Indicadores que miden la Capacidad de Pago

a) Cobertura de Intereses = Utilidad en Operación Total de Intereses

b) Cobertura Total = Utilidad + Depreciación + Intereses .Total de Cuotas de Principal e Intereses

c) Cobertura del Pasivo a = Utilidad + Depreciación + Amortización Cuotas de Principal Deuda a Largo Plazo

- Índices de Gestión Financiera

Solvencia = Activos CirculantesPasivos Circulantes

9. Indicadores presupuestario

En la Unidad de Presupuesto de la Contraloría se han desarrollado los siguientes indicadores:

- Índices de Efectividad de los programas

= Recursos realmente invertidos Recursos planeados

Permite determinar en que medida las previsiones de recursos se han ajustado a las demandas reales que ha planeado la ejecución del programa. Su resultado permite la reprogramación presupuestaria. Óptimo igualdad de recursos. Índice con tendencia creciente.


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Actividades realizadas durante la ejecución del programaActividades planeadas

Cuantifica el logro de los objetivos y metas que sirven de base a los programas, permite determinar en que medida las desviaciones entre los objetivos originales y los resultados pueden ser por la forma como se lleva a cabo las actividades / proyectos. Lo óptimo es el cumplimiento de todas las actividades programadas. Tendencia creciente y positiva

Resultado real observado en la obtención de los objetivos y metasProducto programado a través de la ejecución del programa

La medición del producto debe considerar los factores exógenos, evaluación financiera y social de proyectos de inversión pública.

La efectividad del programa, se evalúa partiendo del examen de resultados finales. Lo óptimo es el menor costo y mayor productividad

Eficiencia de programas = Comparación del producto (bienes y servicios finales Insumos requeridos para su producción

Es un índice de productividad. Rendimientos: constantes a escala, crecientes y decrecientes. Los cambios en el índice se deben a: 1) Innovaciones tecnológicas, 2) Cambios en la organización de la producción, y 3) Cambio en la utilización de los insumos y 4) Implementación de sistemas de capacitación. Lo óptimo es el rendimiento creciente a escala, índice con tendencia creciente y positiva (mayor producción con menos insumos)

Índice de Eficiencia = Resultados medidos en términos de la obtención de una meta o un objetivo

Recursos realmente invertidos (insumos)

Relaciona las actividades con los objetivos y las metas con los recursos disponibles para su ejecución. Refleja la optimización en la utilización de los recursos e insumos (calidad)

Producción efectiva del producto NProducción programada Standard

En empresas productivas, se debería optimizar la utilización de todos los recursos productivos: humanos, tecnológicos, materiales, financieros.

Producción efectiva del producto NCapacidad instalada Standard


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Indicador que mide la óptima utilización de la capacidad instalada. Se vincula con los conceptos de Costo y Producto Marginal.

Productividad del trabajo efectivoProductividad del trabajo programado

Cumplimiento de adecuados niveles de productividad, por óptima utilización de recursos.

- Índices financieros presupuestarios

a) Dependencia Financiera de = Ingresos de Transferencias Transferencia del Gobierno Ingresos Totales

Mide el nivel de dependencia de las transferencias obtenidas del sector público, lo óptimo es un índice reducido por incremento de los ingresos de autogestión. Lo óptimo es el índice menor a 1.

b) Autonomía financiera = Ingresos propiosIngresos totales

Permite cuantificar la capacidad institucional para autofinanciarse por su gestión o para generar recursos propios, lo óptimo de la tendencia creciente índice tender a 1.

c) Solvencia financiera = Ingresos corrientes Gastos corrientes

Cuando los ingresos corrientes son más que suficientes para cubrir los gastos corrientes, pudiendo general un superávit presupuestario, caso contrario aparecerá un déficit. Lo óptimo es que el índice es creciente.

d) Autofinanciamiento del servicio = Ingresos propios de explotación del servicioGastos totales de operación del servicio

Permite verificar si con el producto de la gestión, puede financiarse su proceso productivo, se refiere a autofinanciar la gestión del proceso institucional para la generación del producto esto es de bienes o servicios. Se sustenta es el establecimiento del sistema de costos por procesos lo óptimo es que el índice mayor e igual a 1, para la obtención de excedentes en el proceso productivo.

e) Autosuficiencia = Ingresos propios X 100Gastos corrientes

Mide la capacidad de financiar con ingresos propios los gastos corrientes. Lo óptimo es que el índice superior al 100%, para la obtención de excedentes.

= Gasto en Remuneración X 100


103


Ingresos Propios

Capacidad de financiar con ingresos de autogestión, los gastos de remuneración, lo óptimo es que el índice con tendencia creciente y superior al 100%.

- Índices de ingresos presupuestarios

a) Con respecto al total de Ingresos:

1. = Ingresos corrientes X 100 Total de ingresos

= Impuestos .Total ingresos

Venta de BienesTotal de ingresos

Renta de inversiones y multas Total de ingresos

Transferencias corrientes Total de ingresos

2. = Ingresos de capitalTotal de ingresos

3. = Fuentes de financiamiento Total de Ingresos

b) Con respecto a la clasificación del ingreso

1. = Ingresos de cada grupo Corrientes

Impuestos .Ingresos corrientes

Tasas y contribuciones Ingresos corrientes

2. = Ingresos de cada grupo .Transferencias corrientes

Transferencias corrientes del sector público Transferencias corrientes

Transferencias corrientes sector externo


104


Transferencias corrientes

3. = Ingresos de cada grupo Ingresos de capital

Venta de activos de larga duración Ingresos de capital

Transferencias de capital Ingresos de capital

c) Tasas de crecimiento

= Ingreso año n Ingreso n-1

Su análisis permite establecer políticas correctivas al sistema de determinación y recaudación de ingresos, o analizar el efecto de la adopción de determinados procedimientos.

- Índices de gastos presupuestarios

a) Con respecto al total de gastos = Gastos corrientes Total de gastos

Gasto de Producción Total de gastos

Gasto de Inversión Total de gastos

Gastos de Capital Total de gastos

b) Con respecto a cada grupo de Gastos = Gastos en personal Total de gastos

Servicios básicos . Total bienes y servicios de consumo

Transferencias a entidades de Gobierno Seccional Total Transferencias Corrientes

= Gasto en Personal Total de Gastos

- Análisis del Ingreso Efectivo


105


= Ingreso EfectivoValor codificado

Este indicador permite establecer el grado de recaudación de cada item de ingreso en un período de tiempo, el indicador citado se relaciona con:

= Ingresos efectivosIngresos previstos

Análisis de reformas presupuestarias de ingresos y gastos

= Monto reformas presupuestarias Estimación inicial

El índice elevado refleja que es necesario fortalecer la fase de programación presupuestaria, se debe analizar la periodicidad y el monto de las mismas.


106


CAPÍTULO IV: METODOLOGÍA DE EJECUCIÓN DE AUDITORÍA DE GESTIÓN

4.1 FLUJO DEL PROCESO DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN


FASE I Conocimiento Preliminar• Visita de observación entidad• Revisión archivos papeles de trabajo• Determinar indicadores • Detectar el FODA• Evaluación estructura control interno• Definición de objetivo y estrategia de

auditoría.

FASE II Planificación• Análisis información y documentación• Evaluación de control interno por componentes• Elaboración Plan y Programas

FASE III Ejecución• Aplicación de programas• Preparación de papeles de trabajo• Hojas resumen hallazgos por componente• Definición estructura del informe.

FASE IV Comunicación de Resultados• Redacción Borrador de Informe• Conferencia final, para lectura de informe• Obtención criterios entidad• Emisión informe final, síntesis y memorando de

antecedentes.

FASE V Seguimiento• De hallazgos y recomendaciones al término de

la auditoría.• Recomprobación después de uno o dos años.

Memorando de Planificación

Programas de Trabajo

Papeles de Trabajo

Archivo ArchivoPerm.

Borrador del InformeBorrador

Informe Final

Conferencia Final

INICIO

FIN

FASE I Conocimiento Preliminar• Visita de observación entidad• Revisión archivos papeles de trabajo• Determinar indicadores • Detectar el FODA• Evaluación estructura control interno• Definición de objetivo y estrategia de

auditoría.

FASE II Planificación• Análisis información y documentación• Evaluación de control interno por componentes• Elaboración Plan y Programas

FASE III Ejecución• Aplicación de programas• Preparación de papeles de trabajo• Hojas resumen hallazgos por componente• Definición estructura del informe.

FASE IV Comunicación de Resultados• Redacción Borrador de Informe• Conferencia final, para lectura de informe• Obtención criterios entidad• Emisión informe final, síntesis y memorando de

antecedentes.

FASE V Seguimiento• De hallazgos y recomendaciones al término de

la auditoría.• Recomprobación después de uno o dos años.


Programas de Trabajo

Papeles de Trabajo

Archivo ArchivoPerm.

Borrador del InformeBorrador

Informe Final

Conferencia Final

INICIO

FIN

107


4.2 FASES DEL PROCESO DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN

FASE I: CONOCIMIENTO PRELIMINAR

Objetivos

Consiste en obtener un conocimiento integral del objeto de la entidad, dando mayor énfasis a su actividad principal; esto permitirá una adecuada planificación, ejecución y consecución de resultados de auditoría a un costo y tiempo razonables.

Actividades

En la entidad auditada, el supervisor y el jefe de equipo, cumplen todas las tareas típicas siguientes:

1. Visita a las instalaciones, para observar el desarrollo de las actividades y operaciones, y visualizar el funcionamiento en conjunto.

2. Revisión de los archivos corriente y permanente de los papeles de trabajo de auditorías anteriores; y/o recopilación de informaciones y documentación básica para actualizarlos. Su contenido debe proveer un conocimiento y comprensión cabal de la Entidad sobre:

a) La visión, misión, los objetivos, metas, planes direccionales y estratégicos.

b) La actividad principal, como por ejemplo en una empresa de producción interesa: Que y como produce; proceso modalidad y puntos de comercialización; sus principales plantas de fabricación; la tecnología utilizada; capacidad de producción: proveedores y clientes; el contexto económico en el cual se desenvuelve las operaciones que realiza; los sistemas de control de costos y contabilidad; etc.

c) La situación financiera, la producción, la estructura organizativa y funciones, los recursos humanos, la clientela, etc.

De los directivos, funcionarios y empleados, sobre: liderazgo; actitudes no congruentes con objetivos trazados; el ambiente organizacional, la visión y la ubicación de la problemática existente.

3. Determinar los criterios, parámetros e indicadores de gestión, que constituyen puntos de referencia que permitirán posteriormente compararlos con resultados reales de sus operaciones, y determinar si estos resultados son superiores, similares o inferiores a las expectativas. De no disponer la entidad de indicadores, y tratándose de una primera auditoría de gestión, el equipo de trabajo conjuntamente con funcionarios de la entidad desarrollaran los indicadores básicos.


108


4. Detectar la fuerzas y debilidades; así como, las oportunidades y amenazas en el ambiente de la Organización, y las acciones realizadas o factibles de llevarse a cabo para obtener ventaja de las primeras y reducir los posibles impactos negativos de las segundas.

5. Evaluación de la Estructura de Control Interno que permite acumular información sobre el funcionamiento de los controles existente y para identificar a los componentes (áreas, actividades, rubros, cuentas, etc.) relevantes para la evaluación de control interno y que en las siguientes fases del examen se someterán a las pruebas y procedimientos de auditoría.

Dependiendo de la naturaleza de la entidad, magnitud, complejidad y diversidad de sus operaciones, podrá identificarse a mas de los componentes a sus correspondientes subcomponentes, a manera de ejemplo se ilustra con la auditoría de gestión practicada en la Dirección General de Salud de la Policía Nacional, donde se estableció los siguientes componentes y subcomponentes:

COMPONENTES SUBCOMPONENTESDirección Nacional de Salud Recursos Humanos, Informática y

FinanzasHospital Quito No. 1 yHospital Guayaquil No.2

Gineco-Obstetricia, Cirugía General, traumatología, medicina interna e informática.

Subcentros de Salud: Regimiento Quito No. 1, Asociaciones de Generales y Policías Retirados, Grupo de Intervención y rescate, Escuela Superior, Unidad de Investigaciones Especiales y Escuela de Formación de Tropa, y los ubicados en Cañar, Azuay y Alausí.

Evaluación General

Infraestructura física.

De lo anterior se desprende que, mientras para una entidad son componentes, para otra podrían ser subcomponentes, depende de los factores antes referidos.

6. Definición del objetivo y estrategia general de la auditoría a realizarse.

Productos

Archivo permanente actualizado de papeles de trabajo

Documentación e información útil para la planificación

Objetivos y estrategia general de la auditoría


109


Flujo de Actividades

Formatos y modelos de aplicación

1. Cuestionario de control interno, evaluación preliminar de la estructura.2. Diagnóstico FODA, matriz de ponderación de riesgos y evaluación de las áreas críticas.3. Componentes determinados en auditorías piloto realizadas por la DA-14. Indicadores de gestión utilizados en auditorías piloto realizadas por la DA-15. Equipos multidisciplinarios que participaron en auditorías piloto realizadas por la DA-1


2

Papeles de trabajo

Archivo

PASO Y DESCRIPCIONFASE I CONOCIMIENTO PRELIMINAR

1. Director de Auditoría designa Supervisor y Jefe de Equipo y dispone visita previa.

2. Supervisor y Jefe de Equipo visitan entidad para observar actividades, operaciones y funcionamiento.

3. Supervisor y Jefe de Equipo revisan y actualizan archivo permanente y corrientes de papeles de trabajo.

4. Supervisor y Jefe de Equipo obtienen información y documentación de la entidad

5. Supervisor y Jefe de Equipo determinan y evalúan la visión, misión, objetivos y metas

6. Supervisor y Jefe de Equipo detectan riesgos y debilidades y, oportunidades y amenazas

7. Supervisor y Jefe de Equipo determinan los componentes a examinarse, así como el tipo de auditores y de otros profesionales que integrarían el equipo multidisciplinario.

8. Supervisor y Jefe de Equipo determinan criterios, parámetros e indicadores de gestión.

9. Supervisor y Jefe de Equipo definen objetivos y estrategia general de la auditoría.

10. Director de auditoría emite la órden de trabajo.

2

Papeles de trabajo

Archivo

PASO Y DESCRIPCIONFASE I CONOCIMIENTO PRELIMINAR

1. Director de Auditoría designa Supervisor y Jefe de Equipo y dispone visita previa.

2. Supervisor y Jefe de Equipo visitan entidad para observar actividades, operaciones y funcionamiento.

3. Supervisor y Jefe de Equipo revisan y actualizan archivo permanente y corrientes de papeles de trabajo.

4. Supervisor y Jefe de Equipo obtienen información y documentación de la entidad

5. Supervisor y Jefe de Equipo determinan y evalúan la visión, misión, objetivos y metas

6. Supervisor y Jefe de Equipo detectan riesgos y debilidades y, oportunidades y amenazas

7. Supervisor y Jefe de Equipo determinan los componentes a examinarse, así como el tipo de auditores y de otros profesionales que integrarían el equipo multidisciplinario.

8. Supervisor y Jefe de Equipo determinan criterios, parámetros e indicadores de gestión.

9. Supervisor y Jefe de Equipo definen objetivos y estrategia general de la auditoría.

10. Director de auditoría emite la órden de trabajo.

110


EVALUACION PRELIMINAR ESTRUCTURA DE CONTROL INTERNO

CUESTIONARIONo. PREGUNTAS RESPUESTAS COMENTARIOS

SI NO NA

GESTION INSTITUCIONAL1 Los fines y las actividades principales

de la entidad corresponden a:

Prestación de servicios? Entrega de obras? Entrega de bienes?Además en hojas adicionales describa los fines y actividades.

2 En la entidad se ha implantado y se encuentra en aplicación la Planificación Estratégica?

En caso afirmativo indique:

Fecha de aprobación del documento: Período de vigencia: A quienes se divulgó:

3 En la institución se encuentra definido:

Las Metas? La Misión? La Visión? Objetivos

En caso afirmativo, en hojas adicionales describa.

4 La entidad cuenta para medir resultados y evaluar su gestión en términos de eficiencia, eficacia y economía de parámetros e indicadores de gestión?

En caso afirmativo, obtenga documentación al respecto.

No. PREGUNTAS RESPUESTAS COMENTARIOS


111


SI NO NA

GESTION INSTITUCIONAL

5 Para medir la calidad, cantidad, grado y oportunidad la obra, el producto o servicio prestado satisface la necesidad del usuario o cliente, se realiza:

Comparación de un producto servicio con especificaciones o estándares establecidos por los usuarios?

Comparación de un producto o servicio con especificaciones o estándares reconocidos?

Encuestas o cuestionarios.En caso afirmativo, obtenga documentación al respecto.

6 Para evaluar la gestión institucional se prepara los siguientes documentos:

Planes operativos? Informe de actividades en

cumplimiento de metas? Planes direccionales y estratégicos.

7 La entidad cuenta con un departamento de comunicación social o relaciones públicas, u otra entidad que se encarga de medir el impacto o repercusión a mediano o largo plazo en el entorno social o ambiental de los productos, obras o servicios prestados?

En caso afirmativo indique si se cuenta con:

Notas de prensa sobre el impacto en la comunidad?

Datos estadísticos o históricos sobre el deterioro ambiental, social o económico.

Encuestas o cuestionarios para medir la satisfacción de las necesidades.

No. PREGUNTAS RESPUESTAS COMENTARIOS


112


SI NO NA

GESTION INSTITUCIONAL

8 En la institución se encuentran detectadas las fuerzas y debilidades; así como las oportunidades y amenazas en el ambiente de la organización y, determinadas las acciones para obtener ventaja de las primeras y reducir los posibles impactos negativos de las segundas?

En caso afirmativo, descríbala y obtenga documentación relativa.

Notas:

Este documento es parte del documento utilizado en las auditorías piloto ejecutadas.

A continuación constan, para una mejor comprensión y aplicación del presente manual, casos prácticos ejemplificativos de las distintas fases de las auditorías de gestión, y con el proceso inicial de la verificación o conocimiento preliminar.


113


HOSPITAL DE LA POLICÍA “SAL SI PUEDES”DIAGNOSTICO F.O.D.A.

COMPONENTE: RECURSOS HUMANOS

FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOSFORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS

Decisión política del alto Mando Policial de estimular cambios institucionales necesarios para alcanzar el apropiado funcionamiento de todos los servicios de salud de la institución.

Preparación académica a nivel Superior.

Infraestructura, capacidad instalada, tecnología de punta.

Profesionales de salud especializados.

Personal médico con especializaciones en el exterior.

Capacitación permanente a nivel de profesionales de salud.

Potenciales pacientes que aportan con descuentos permanentes de sus remuneraciones que sustenta la continuidad en la prestación de servicios, a más del aporte del Estado.

El poder de decisión en una estructura de línea de mando incide en las labores normales a nivel del personal de salud.

Las funciones establecidas en el Reglamento Orgánico Funcional no son compatibles con la realidad, no se cumplen.

Ausencia de planificación en el área de Recursos Humanos.

No existe políticas definidas para la selección de personal y calificación de ingresos. (altas), con grado policial de tropa u oficial de sanidad y de profesionales civiles, situación que provoca conflictos en relaciones de trabajo.

Falta de preparación en el manejo del tema de salud del personal directivo, permiten que se emitan disposiciones que contradicen los procesos técnicos del personal especializado en el tema.

No se aplican criterios técnicos para la clasificación y valoración de puestos.

Inadecuados medios de registro y control de asistencia del personal.

Inexistencia de una base de datos actualizada del personal, y de estadísticas, informes y reportes de la unidad.

Frecuente rotación de personal directivo a entidades policiales.

Reconocimiento a nivel de Organizaciones Internacionales de Salud.

Incursionar en un programa de venta de servicios de salud a nivel nacional aprovechando la capacidad instalada no utilizada, permitiendo de esta manera financiar el propio sistema de salud de la Policía, mediante la incorporación de una nueva fuente de recursos.

Mejorar y actualizar la capacitación con cursos dictados por personal tanto del sector público como del privado

Facultad de normar, reglamentar y actualizar políticas dentro del ámbito de Salud a través de la Comandancia General.

Contar con la predisposición del Comandante General de Policía para dotar de logística necesaria para el cumplimiento de los objetivos y metas de salud.

Agrupación de los 25 subcentros de Quito en 3 grandes centro de salud sectoriales, para su fortalecimiento.

Competencia con hospitales privados.Dependencia económica existente, impide realizar gestiones en búsqueda de nuevas fuentes de financiamiento incluido la falta de una buena política administrativa relacionada con la autogestión.

Dependencia administrativa de la Comandancia General de la Policía, en ciertas actividades relacionadas con el Recurso Humano, tales como contratación de personal, movilizaciones, trámites de permisos, vacaciones y otros.

Falta de mejoramiento en la calidad de servicios de salud y atención a los usuarios, puede generar corrientes que se inclinen por un sistema de medicina privada.

Modernización del sector público puede incluir la privatización de los servicios, supresión de entidades y actividades, e incluso reducción de personal.


114


HOSPITAL DE LA POLICIA “SAL SI PUEDES”

MATRIZ DE PONDERACIÓN

COMPONENTE: RECURSOS HUMANOS

SUBCOMPONENTE: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y PLANIFICACION

COMPONENTE PONDERACION CALIFICACION

1 Funciones establecidas en el Reglamento

Orgánico Funcional.

2 Cumplimiento de objetivos y metas deseadas,

en el área de Recursos Humanos.

3 Cumplimiento de actividades en las funciones

de: Planificación, organización, ejecución y

control.

4 Previsiones de personal acorde a los planes

institucionales y requerimientos de las

unidades administrativas.

TOTAL

10

10

10

10

40

5

6

6

7

24

CP: Confianza Ponderada

CT: Calificación Total

PT: Ponderación Total

CP = CT x 100 = 24 x 100 = 60% Riesgo y confianza: moderado (medio)PT 40

Determinación del Nivel de Riesgo

(Confianza)

BAJA MODERADA ALTA

15% - 50% 51% - 75% 76% - 95%

Alto Moderado Bajo (Riesgo)


115


HOSPITAL DE LA POLICÍA “SAL SI PUEDES”EVALUACION DE AREAS CRITICAS (DEBILIDADES)

SUBCOMPONENTE: RECURSOS HUMANOSSITUACION

ACTUALNORMA EFECTO NIVEL DE ACCION

CORRECTIVARESPONSABLES

RECURSOSA

UTILIZAR

PERIODO IMPLANT SEGUI-RIESGO CONFIANZA FECHAS DE MIENTO

INICIO TERMINOESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y PLANIFICACION

Las funciones establecidas en el Reglamento Orgánico Funcional no son compatibles con la realidad, no se cumplen.

No se han establecido objetivos y metas para evaluar la gestión de Recursos Humanos.

Ausencia de evidencias del cumplimiento de las actividades en las funciones de: planificación, organización, ejecución y control.

Las previsiones de personal no están acordes con los planes institucionales y requerimientos de las unidades administrativas.

NOTA: Además se debe incluir los demás subcomponentes, tales como:

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONALCLASIFICACION Y VALORACION DE PUESTOSEVALUACION DEL DESEMPEÑOREGISTRO Y CONTROLCAPACITACION Y PROMOCIONROTACION DE PERSONAL

NTCI130-01 Elementos del control interno

130-02 Actitud hacia el control interno.

130-08 Documentación de respaldo y su archivo

132-01 Selección de personal

Que no se cumplan las funciones establecidas.

Que no se evalúe la eficiencia, eficacia y economía, gestión y resultados.

Que no se atiendan los requerimientos en forma oportuna.

60%moderado

Moderado Actualización del Reglamento Orgánico Funcional.

En los planes anuales incluir objetivos y metas.

Documentar el cumplimiento de las actividades para fines de evaluación.

Planificación a base de requerimiento reales

Máxima Autoridad Director de Recursos Humanos y otros directivos.

HumanosEconómicosMaterialesTecnológicos

01.01.01 En adelante

A partir de 01.04.01


116


EXPERIENCIAS DE LAS AUDITORÍAS PILOTO

En las auditorías piloto ejecutadas por la Dirección de Auditoría I se determinaron componentes y subcomponentes, así como los indicadores de gestión, y se conformaron equipos multidisciplinarios, que a manera de ilustración se presenta a continuación:

Componentes determinados

Dirección General de Salud de la Policía Nacional

Los componentes auditados son la Dirección Nacional de Salud, Hospitales de Quito No. 1, Guayaquil No. 2 y Subcentros de Salud, seleccionados los siguientes: Regimiento Quito No. 1, Asociaciones de Generales y Policías Retirados, Grupo de Intervención y Rescate, Escuela Superior, Unidad de Investigaciones Especiales y Escuela de Formación de Tropa, y los ubicados en Cañar, Azuay y Alausí.

Dirección Nacional de Salud, con los subcomponentes:

Recursos HumanosInformáticaFinanzas

Hospitales Quito No. 1 y Guayas No. 2: Especialidades de:

Gineco – ObstetriciaCirugía GeneralTraumatologíaMedicina InternaInformática

Subcentros: Evaluación generalInfraestructura física

Dirección General de Educación de la Policía Nacional

Componentes

1. Dirección Nacional de Educación de la Policía Nacional del Ecuador2. Instituto Técnico Superior de Policía Nacional3. Instituto Tecnológico Superior 4. Unidad de Equitación y Remonta5. Escuela de Formación de Policías “Sgto. José Emilio Castillo Solís”6. Escuela de Formación de Policías – Alausí

7. Escuela de Clases del Litoral FUMISA – Quevedo

Subcomponentes

6.1 Área Educativa


117


6.2 Área Financiera

6.3 Ejecución de Obras Públicas

6.4 Área de Informática

6.5 Recursos Humanos

Consejo y Dirección Nacional de Rehabilitación Social

Administración General

Subcomponentes

- Recursos Humanos,

- Financiero,

- Informática,

- Contratación Pública,

- Tratamiento y sus secciones de

- Trabajo Social

- Psicología

- Educativo

- Laboral

- Control de Obras

- Dirección Jurídica

Centros de Rehabilitación Social

Subcomponentes

- Infraestructura,

- Recursos Financieros,

- Recursos Humanos

- Asistencia Social,

- Asistencia Psicológica,

- Atención Médica,

- Asistencia Odontológica

Municipio del Cantón Rumiñahui

Componentes y Subcomponentes Auditados


118


Planificación Institucional

- Ejecución de obras

- Dotación de infraestructura básica y equipamiento por Parroquia y Cantón

- Alcantarillado

- Energía Eléctrica

- Infraestructura Vial

- Dirección de Obras Públicas y Fiscalización

- Informática

- Recursos Humanos

- Selección de personal

- Personal Contratado

- Remuneración de Personal

- Clasificación de Puestos

- Capacitación

- Evaluación y Desempeño

- Biblioteca

- Financiero

- Ingresos

- Gastos

- Tesorería

- Avalúos y Catastros

- Denuncias


119


Indicadores de Gestión Utilizados


INTENSIDAD DE USO

ÁREA D EOFERTA DATOS

Promedio días estada Total días estadaTotal egresos

Promedio de días paciente Total días paciente en el períodoNo de días del mismo período

UTILIZACIÓN

Porcentaje de horas médicas trabajadas en consulta externa

Horas trabajadas en consulta x 100 Horas asignadas

Porcentaje de ocupación Total días paciente x 100 Días cama disponible

Giro de camas Total egresos del período .

Promedio camas disponibles del mismo período

Intervalo de giro Total días cama desocupadaNo de egresos

Porcentaje de internaciones por emergencia

Total internaciones por emergencia x 100Total de emergencias atendidas

Porcentaje de internaciones consulta externa

Total internaciones consulta externa x 100Total consultas atendidas

RENDIMIENTO

Promedio de consultas medicasHora trabajada

Total de consultas médicasHoras médicas trabajadas

Promedio de consultas médicas porHora médica asignada

Total de consultas médicasHoras médicas asignadas

Variación presupuestaria Monto ejecutado .


120


Monto presupuestado

Monto pagado . x 100 Monto presupuestado

Monto pagado presupuestado fiscal x 100 Monto presupuestado

Monto pagado con autogestión x 100 Monto presupuestado


Indicadores Generales

1. Evaluación calidad de docentes:

Docentes con (sin) título de maestro Total docentes año lectivo

Docentes con (sin) título de universitario Total docentes año lectivo

Docentes con (sin) título de maestro Total docentes año lectivo

Docentes Contratados .Total docentes (nombramiento y contrato) año lectivo

2. Evaluación rendimiento

Total matriculados año lectivo .Total de aulas utilizadas año lectivo

Total matrícula del presente año lectivo Total matrícula anterior año lectivo

Horas semanales asignadas práctica docente 22 horas determinadas por ley

Graduados presente año lectivo .Alumnos matriculados presente año lectivo

Días de clase dictados año lectivoDías clase programados año lectivo

Aspirantes matriculados en el establecimiento


121


Total aspirantes inscritos

Total de alumnos no promovidosTotal de alumnos matriculados

Total atrasos y faltas de docentesDías laborables total docentes

Total actividades realizadas por cada instructor x 100Total actividades planificadas por cada instructor

Número total de alumnos que desertaron. x 100Número de alumnos matriculados

Rendimiento general de los alumnos por actividad Puntaje máximo a alcanzar

3. Evaluación eficiencia

Gastos de funcionamiento .Usuarios atendidos por clase de servicios

Volumen o cantidad de servicios (programas o actividades) Total de beneficiarios del servicio de educación

Tiempo programado (proyecto o programa)Tiempo utilizado por programa o actividad

Número de servicios prestados (programa o actividad)Número de servicios proyectados (programa o actividad)

4. Evaluación de eficacia

Alumnos por establecimiento educativoUsuarios potenciales por establecimiento

Recursos utilizados (monetarios)Recursos presupuestados (monetarios)

Equipos de computación adquiridos .Equipos de computación planificados para adquirir


122


Indicadores específicos

Instituto Técnico Superior

Ingresos totales por autogestiónGastos totales por autogestión

Ingresos por transferencias corrientes Ingresos totales

Instituto Técnico Superior de Policía

Recursos recibidos / 2000 .Recursos presupuestados / 2000

Especialización Balística .Número de matriculados en el curso

De especialización Balística


Número de graduados año / xNúmero de matriculados año / x

Ingresos corrientes año / x Gastos corrientes / x

Número de personal policial que ocupa cargos directivos Número total de cargos directivos

Total de policías docentes con título de maestro Total de policías docentes

Total de policías docentes con título universitario Total de policías docentes

Número de alumnos matriculados en el curso de Balística Número de aulas matriculadas

Número de alumnos matriculados en el curso de Balística Número de aspirantes al curso de Balística

Número de graduados en el curso de BalísticaNúmero de matriculados en el curso de Balística


123


Número de cursos realizadosNúmero de cursos programados

Recursos recibidos año 2000 .Recursos presupuestados año 2000

Número de personal policial que ocupa cargos directivos Número total de cargos directivos

Número de oficiales existentes en la escuelaNúmero de oficiales aprobados para la escuela

Número de personal policial existentes en la escuelaNúmero de personal policial aprobado para la escuela

Número de aspirantes dados de alta Número de aulas utilizadas

Número de graduados cuarta promoción .Número de aspirantes dados de alta cuarta promoción

Recursos recibidos año 2000 .Recursos presupuestados año 2000

Número de servidores que conocen y aplican Word Número de servidores que aplican Word

Escuela de Formación de Policías Alausí


Número graduados año / x .Número de matriculados año / x

Ingresos corrientes año / x Gastos corrientes / x

Consejo Nacional de Rehabilitación Social

Los indicadores de gestión para medir:

- La eficiencia y economía en el manejo de los recursos

- Las cualidades y características de los servicios entregados a la comunidad carcelaria (eficacia).

- El grado de satisfacción de las necesidades de los privados de la libertad (calidad)


124


Los aspectos antes referidos se midieron considerando su relación con la Misión y Visión del Consejo Nacional y de la Dirección Nacional de Rehabilitación Social, y los Centros de Rehabilitación en cumplimiento al Orgánico Estructural y al Código de Ejecución de Penas.

Los indicadores constituyen el medio efectivo a través del cual se puede evaluar de manera objetiva, los cambios buscados en el desarrollo de los proyectos concebidos en la planificación operativa y estratégica pues permiten determinar su avance y cumplimiento.

Parámetros generales para la elaboración de indicadores de gestión.

En la determinación de parámetros se consideró lo siguiente:

- Si la información existente es confiable y oportuna y que permita la comparación entre la situación real y las referencias programadas o previstas a nivel general o por unidades administrativas consideradas en los componentes seleccionados.

- Conocimiento y evaluación de las áreas seleccionadas como parte de los componentes e identificación y análisis de las variables relevantes o estratégicas en lo económico, financiero, presupuesto, distribución de servicios realizados por el Consejo Nacional y la Dirección Nacional de Rehabilitación Social.

- Diseño sobre la base de variables seleccionadas que se relacionan con la medición de los principios de economía, eficacia, eficiencia y equidad.

- Relación entre las variables definidas (numerador / denominador) y frecuencia o tiempo de aplicación, corresponde al período analizado años 1999 y 2000.

Descripción de los componentes auditados

Presupuesto

Índices de equilibrio = Ingresos codificados Gastos codificados

Indicadores de períodos de tiempo = Producción efectiva anual Producción efectiva año n-1

Índice de efectividad = Recursos realmente invertidos Recursos planeados

= Actividades realizadas durante ejecución programas Actividades planeadas

Indicadores estándar = Costo de los programas Costo total programado


125


Diagnóstico y Evaluación

Número de internos por centro = Nro. Total de internos . Nro. Internos sentenciados

Nro. de estudios técnicos .Nro. ubicaciones poblacionales

Nro. informes técnicos de progresión .Nro. informes técnicos de progresión aprobados para ubicación

Nro. de internos .

Nro. registros indiv. con fichas (médicas, psicolog, sociales y otras)

Número de evaluacionesNro. de rebajas tramitadas

Número de tratamientos realizados .Nro. diagnósticos y evaluaciones realizadas a los internos

Número de estudios técnicos para rebajasNro. informes de rebajas realizadas

Trabajo Social

Población penitenciaria= Número de internos sentenciadosNúmero de internos procesados

Número de personas que ingresan a los C.R.SNúmero de personas que egresan a los C.R.S

Población de internos por centroPoblación total existente

De fichas sociales y de tratamiento = Número de fichas realizadas .Número total de internos por centro

Número de entrevistas realizadasNúmero de entrevistas planificadas

De cumplimiento educativo = Cursos ejecutadosCursos planificados


126


Área de Contratación Pública

Índice de eficiencia = Obras concursadasObras planificadas

Obras ejecutadasObras concursadas

Área de Obras Pública

Índice de eficiencia = Obras ejecutadasObras emprendidas

Índice de efectividad = Obras inconclusasObras emprendidas

Obras ejecutadasObras planificadas

Obras terminadas por mutuo acuerdoObras planificadas


127



REQUERIMIENTOS INDICADOR ESTÁNDAR

Eficiencia de aplicación a usuarios (Agua potable)

EAU = No Us. pagaron x 100 No Us. facturados

Mide el porcentaje de usuarios de los servicios que pagan frente al total de usuarios facturados que deberían pagar

Debe ser superior al 80%

CARTERA VENCIDA (Agua Potable)

CV = Valor facturado menos Valor recaudado = 0

Determina el monto de los valores vencidos por cobrar que puede aplicarse a cada renta en forma global, lo ideal es tener 0.

Debe ser igual a 0

PESO DE LA CARTERA (Avalúos y Catastros, Agua Potable, Impuesto Predial)

PCV = Cartera venc. Total x 100 Ingresos propios año

Permite medir el peso, la importancia de la cartera vencida en la situación financiera municipal a fin de realizar o no un esfuerzo en su recuperación, este se debe dar si es superior a 5%

Superior al 5%

EFICIENCIA DE RECAUDACIÓN (Avalúos y Catastros Agua Potable, Impuesto Predial)

ER = Valor recaudado x 100 Valor facturado

Para que la Municipalidad tenga una eficiencia en el cobro de los contribuyentes y usuarios de los servicios frente a los valores facturados

Superior al 80%

PRESUPUESTO EFICIENCIA DE FORMULACIÓN

EFP = Valores efectivos . x 100 Valores presupuestados

Indica el nivel de planificación en la formulación del presupuesto que al final determinará el nivel de gestión en el manejo de los recursos financieros.

Inferior al 90%

EFICIENCIA DE EJECUCIÓN EEP = Val. Comprometidos x 100 Val. Presupuestados

Indica el grado de cumplimiento de los resultados esperados en el manejo presupuestario.

Igual o superior al 90%


128



BIBLIOTECA B = Tot. usuar. atendidos x 100 No. de empleados

El resultado nos indica si el número de empleados es adecuado para cubrir las funciones de la Biblioteca

Variable

DEPENDENCIA Ejecución de Obras Participación del 15% del Gobierno Central

D = Ingresos Transf. x 100 Ingresos totales

La mayor dependencia financiera está en relación cuando el indicador se aproxima al 100%, es importante que el indicador se vaya reduciendo con el tiempo

Menor al 20%

SUPERÁVIT/DÉFICIT CORRIENTE

S/D = Ingreso corriente -1 x 100 Gasto corriente

Si el resultado es positivo significa que existe un superávit corriente y si es negativo existe déficit

Porcentaje positivo

AHORRO CORRIENTE AC = Ingreso Corriente menos Gasto Corriente

Es importante para determinar la capacidad de endeudamiento del Municipio

Porcentaje positivo

AUTOSUFICIENCIA AUTOSUF = Ingresos propios Gasto corriente

El indicador de autosuficiencia y solvencia financiera indica la capacidad que tiene la municipalidad para cubrir sus gastos corrientes con recursos propios, el resultado del indicador superar la base de uno (1), es decir la municipalidad tiene un resultado satisfactorio.

Igual o superior a uno

AUTOSUFICIENCIA MÍNIMA (Recursos Humanos)

AM = Ingresos propios . Gasto remuneraciones

Lo mínimo que debe cubrir una municipalidad con recursos propios


SOLVENCIA = Ingresos Corrientes Gastos Corrientes

Está en una situación de solvencia cuando el indicador es igual o superior a uno.



129



RAZÓN DE ENDEUDAMIENTO RE = Total Pasivos . Total de Activos

Se utiliza para indicar en que porcentaje de los activos está respaldado el endeudamiento

Inferior a 100

LIQUIDEZ LI = Activo Corriente Pasivo Corriente

Mide con cuantos recursos cuenta la municipalidad para respaldar deudas a corto plazo.

Superior a uno

EFICIENCIA DE RECAUDACIÓN (Avalúos y Catastros Agua Potable, Impuesto Predial)

ER = Valor recaudado x 100 Valor facturado

Para que la Municipalidad tenga una eficiencia en el cobro de los contribuyentes y usuarios de los servicios frente a los valores facturados.

Superior al 80%

ÍNDICE DE SOLIDEZ IS = Pasivo Total Activo Total

Se demuestra que la Municipalidad tiene un porcentaje mínimo de acreedores sobre el activo total.

Menor al 1%

PATRIMONIO O ACTIVO TOTAL

P = Patrimonio Activo Total

Con este índice se demuestra que casi la totalidad de los activos de la Municipalidad son de su propiedad.

Menor al 1%

ÍNDICE DE ENDEUDAMIENTO Pasivo TotalPatrimonio

Con este índice se esta demostrando que la entidad no tiene deudas significativas que pagar.

Menor al 1%


130


Equipos multidisciplinarios

Consejo y Dirección de Rehabilitación Social

Coordinador:Supervisor:Jefe de Equipo:Auditores Operativos:Técnico Informático:Abogado:Ingeniero:Psicólogo Jurídico:Trabajadora Social:Técnico RR.HH:

Subdirector DA – 1Supervisor 3 DA – 1Supervisor 1 DA – 12 de la DA - 1Procesamiento Automático de Datos,Dirección de Contratación PúblicaDirección del Control de Obras PúblicasDirección de CapacitaciónDirección de Recursos HumanosDirección de Recursos Humanos


Coordinador:Supervisor:Jefe de Equipo:Auditores Operativos:Técnico Informático:Abogado:Ingeniero Civil:Técnico RR.HH:Psicóloga:Pedagoga:

Director DA – 1Supervisor 3 DA – 1Supervisor 3 DA – 13 de la DA - 1Procesamiento Automático de Datos,Dirección JurídicaDirección del Control de Obras PúblicasDirección de Recursos HumanosDirección de Comunicación SocialDirección Jurídica


Coordinador:Supervisor:Jefe de Equipo:Auditores Operativos:Técnico Informático:Abogado:Ingeniero Civil:Psicóloga:MédicoTécnico RR.HH:Experto Indicadores:

Director DA – 1Supervisor 3 DA – 1Supervisor 1 DA – 12 de la DA - 1Procesamiento Automático de Datos,Dirección JurídicaDirección del Control de Obras PúblicasDirección de Comunicación SocialDepartamento MédicoDirección de Recursos HumanosMédico de la Dirección de Salud


131



Coordinador:Supervisor:Jefe de Equipo:Auditores Operativos:Técnico Informático:Abogado:Ingeniero Civil:Técnico RRHH:

Subdirector DA – 1Supervisor 3 DA – 1Supervisor 1 DA – 12 de la DA - 1Procesamiento Automático de Datos,Dirección JurídicaDirección del Control de Obras PúblicasDirección de Recursos Humanos


132


FASE II.- PLANIFICACIÓN

OBJETIVOS

Consiste en orientar la revisión hacia los objetivos establecidos para los cual debe establecerse los pasos a seguir en la presente y siguientes fases y las actividades a desarrollar. La planificación debe contener la precisión de los objetivos específicos y el alcance del trabajo por desarrollar considerando entre otros elementos, los parámetros e indicadores de gestión de la entidad; la revisión debe estar fundamentada en programas detallados para los componentes determinados, los procedimientos de auditoría, los responsable, y las fecha de ejecución del examen; también debe preverse la determinación de recursos necesarios tanto en número como en calidad del equipo de trabajo que será utilizado en el desarrollo de la revisión, con especial énfasis en el presupuesto de tiempo y costos estimados; finalmente, los resultados de la auditoría esperados, conociendo de la fuerza y debilidades y de la oportunidades de mejora de la Entidad, cuantificando en lo posible los ahorros y logros esperados.

Para esta fase también se harán constar, casos prácticos y experiencias cumplidas, en el ejercicio de auditorías de gestión de carácter piloto

ACTIVIDADES

Las tareas típicas en la fase de planificación son las siguientes:

1. Revisión y análisis de la información y documentación obtenida en la fase anterior, para obtener un conocimiento integral del objeto de la entidad, comprender la actividad principal y tener los elementos necesarios para la evaluación de control interno y para la planificación de la auditoría de gestión.

2. Evaluación de Control Interno relacionada con el área o componente objeto del estudio que permitirá acumular información sobre el funcionamiento de los controles existentes, útil para identificar los asuntos que requieran tiempo y esfuerzas adicionales en la fase de “Ejecución”; a base de los resultados de esta evaluación los auditores determinaran la naturaleza y alcance del examen, confirmar la estimación de los requerimientos de personal, programar su trabajo, preparar los programas específicos de la siguiente fase y fijar los plazos para concluir la auditoría y presentar el informe, y después de la evaluación tendrá información suficiente sobre el ambiente de control, los sistemas de registro e información y los procedimientos de control. La evaluación implica la calificación de los riesgos de auditoría que son: a) Inherente (posibilidad de errores e irregularidades); b) De Control (procedimientos de control y auditoría que no prevenga o detecte); y c) De Detección (procedimientos de auditoría no suficientes para descubrirlos); y d) Otras clases de riesgo, en sus diferentes áreas u operaciones a las que está expuesta la entidad.


133


Los resultados obtenidos servirán para: a) Planificar la auditoría de gestión; b) Preparar un informe sobre el control interno.

3. A base de las fase 1 y 2 descritas, el supervisor e un trabajo conjunto con el jefe de equipo y con el aporte de los demás integrantes del equipo multidisciplinario, prepararán un Memorando de Planificación cuya estructura se presenta en los formatos y modelos

4. Elaboración de programas detallados y flexibles, confeccionados específicamente de acuerdo con los objetivos trazados, que den respuesta a la comprobación de las 5 “E” (Economía, Eficiencia, Eficacia, Ética y Ecología), por cada proyecto a actividad a examinarse. El supervisor con el jefe de equipo preparan programas de auditoría en los que mínimo se incluyan objetivos específicos y procedimientos específicos con la calificación del riesgo de auditoría, por cada uno de los componentes, aunque también podría incluirse aspectos relativos a las cinco “E”, breve descripción del componente, entre otros.

Las actividades 1, 3 y 4 se realizan en las oficinas del auditor, en cambio, la actividad 2 debe llevarse a cabo en la entidad auditada.

PRODUCTOS


Programas de Auditoría para cada componente (proyecto, programa o actividad)


134


FLUJO DE ACTIVIDADES

FASE II PLANIFICACION PASO Y DESCRIPCION

1. Equipo multidisciplinario revisan y analizan la información y documentación recopilada.

2. Equipo multidisciplinario evalúa el control interno de cada componente

3. Supervisor y Jefe de Equipo elaboran el memorando de planificación

4.- Supervisor y Jefe de Equipo preparan los programas de auditoría

5. Subdirector revisa el plan de trabajo y los programas por componentes.

6- Director revisa y aprueba el plan y los programas de auditoría.

Formatos

1. Memorando de Planificación2. Cuestionario de Evaluación Específica de Control Interno por Componentes3. Flujogramas de Proceso4. Programas de Trabajo por Componentes


3

2

135


MEMORANDO DE PLANIFICACION

Entidad:Auditoría de Gestión a: Período:

Preparado por: (Jefe de Equipo) Fecha:

Revisado por: (Supervisor) Fecha:

1. REQUERIMIENTO DE LA AUDITORIAInforme Largo de Auditoría, Memorando de Antecedentes y Síntesis del Informe:2. FECHA DE INTERVENCION Fecha estimada

- Orden de Trabajo- Inicio del trabajo en el campo- Finalización del trabajo en el campo- Discusión del borrador del informe con

funcionarios- Presentación del informe a la Dirección- Emisión del informe final de auditoría

3. EQUIPO MULTIDISCIPLINARIO (Nombres)

- Coordinador - Supervisor - Jefe de Equipo - Auditor Operativo - Auditor Operativo: - Auditor Operativo: - Auditor Operativo: - Auditor Operativo: - Técnico Informático - Abogado (Jurídico) - Abogado (Contratación Pública) - Ingeniero o Arquitecto - Sicólogo Educativo - Médico - Trabajadora Social - Especialista Recursos Humanos4. DIAS PRESUPUESTADOS - 60 Días laborables, distribuidos en las siguientes fases: - FASE I, Conocimiento Preliminar - FASE II, Planificación - FASE III, Ejecución - FASE IV, Comunicación de Resultados


136


5. RECURSOS FINANCIEROS Y MATERIALES 5.1 Materiales 5.2 Viáticos y pasajes6. ENFOQUE DE LA AUDITORIA 6.1 Información General de la Entidad - Misión - Visión - Objetivo - Actividades principales - Estructura orgánica - Financiamiento - Principales fuerzas y debilidades - Principales oportunidades y amenazas - Componentes escogidos para la fase de ejecución6.2 Enfoque a: (Auditoría Gerencial-Operativa y de Resultados) (Auditoría orientada hacia la eficacia en el logro de los objetivos y actividades) (Auditoría orientada hacia la eficiencia y economía en el uso de recursos) (Auditoría orientada hacia el grado de satisfacción de las necesidades de los usuarios)6.3 Objetivo: 6.3.1 Objetivo General 6.3.2 Objetivos Específicos por cada uno de los componentes

NOTA: Precisar el objetivo general y los objetivos específicos de acuerdo a la realidad institucional y basándose en los propósitos y objetivos delineados en la metodología entregada, Págs. 6, 7, 38, 39 y 40.6.4 Alcance: (Identificación de los componentes con su correspondiente período a examinarse)

6.5 Indicadores de Gestión: - Indicadores de rendimiento - Indicadores de productividad - Indicadores de cantidad - Indicadores de efectividad - Indicadores de eficiencia - Indicadores de impacto - Indicadores financieros

NOTA: Aquí deberá señalar si existen o no en la entidad auditada los indicadores mencionados, en caso de no existir, es necesario esboce los indicadores con sus lineamientos generales que espera proponer el equipo multidisciplinario a la institución.


137


6.6 Resumen de los Resultados de la Evaluación del Control Interno.

NOTA: Sobre la estructura y por cada componente a examinarse, tanto de los auditores como obtenidos por cada uno de los especialistas.6.7 Calificación de los Factores de Riesgo de Auditoría

NOTA: Por cada componente a examinarse.6.8 Grado de Confianza Programado y Controles Claves de Efectividad y Eficiencia

NOTA: Por cada componente a examinarse.6.9 TRABAJO A REALIZAR POR LOS AUDITORES EN LA FASE DE EJECUCION

NOTA: Por cada componente a examinarse.6.10 TRABAJO DE LOS OTROS PROFESIONALES A REALIZAR EN LA FASE DE EJECUCION

NOTA: Por cada componente a examinar y por cada uno de los especialistas.7. COLABORACION DE LA ENTIDAD AUDITADA:

7.1 Auditores Internos

7.2 Otros Profesionales

7.3 Otra colaboración

8. OTROS ASPECTOS

- Se anexa programas de trabajo y cuestionarios de control interno por cada componente (Preparados en forma conjunta por auditores y otros profesionales)

- El archivo permanente fue creado y organizado en la presente auditoría de gestión.

- El presente plan de trabajo fue elaborado a base del conocimiento de la entidad y de la información obtenida en la Fase de “Conocimiento Preliminar”.

9. FIRMAS DE RESPONSABILIDAD DE LA PLANIFICACION

NOTA: Suscriben el Supervisor y Jefe de Equipo por parte de los Auditores y los otros Profesionales que integran el equipo multidisciplinario, precisando fechas.

FIRMAS DE APROBACION DE LA PLANIFICACION

NOTA: Suscriben el Director y Subdirector de Auditoría 1, precisando fechas.


138


EVALUACION ESPECIFICA DE CONTROL INTERNO

Hoja No.

ENTIDAD: DIRECCION GENERAL DE SALUD DE LA POLICIA

TIPO DE EXAMEN: AUDITORIA DE GESTION

COMPONENTE: HOSPITAL QUITO No. 1

SUBCOMPONENTE: RECURSOS HUMANOSNo. PREGUNTAS RESPUESTAS COMENTARIOS

SI NO NA

ORGANIZACIÓN DE LA UNIDADSe pretende hacer un análisis de metas y objetivos, estructura organizativa, políticas, programas y procedimientos establecidos en materia de administración de recursos humanos.

1 La institución cuenta con una Dirección o Departamento de Personal o Recursos Humanos?.

2 El Reglamento Orgánico-Funcional vigente, define claramente la estructura organizativa de la unidad?

Describa en hojas adicionales:

- Cuál es la estructura organizativa de la Unidad de Recursos Humanos.

- Cuál es la misión, objetivos y estrategias de la unidad.

Está acorde con el Reglamento Orgánico´-Funcional?- Responde a la realidad?

Solicite un Organigrama estructural y de posición.

Describa en hojas adicionales:

- Las funciones actuales de la unidad de recursos humanos.

- Las funciones que realizan los funcionarios de la misma.

3 La Unidad de Recursos Humanos administra en función de planes y programas?

- Ha establecido objetivos de corto o largo plazo?- Los objetivos planteados son de conocimiento del

personal?- Se transmiten a los empleados?- Se controla con regularidad el desarrollo de

recursos humanos y se confronta con las metas y objetivos determinados?

En caso afirmativo, obtenga información o que describa en hojas adicionales.


139


4 El plan de recursos humanos:- Quién coordina?- Quién (s) participa (n)- Quién lo aprueba?- Qué fuentes de información se utilizan para su

elaboración.- Se identifican personas responsables por cada

actividad?- Los Analistas de Personal preparan planes y

programas de trabajo específicos?

5 Se ha definido políticas para la administración de personal respecto a:- Contratación de personal- Selección y Reclutamiento- Formación y Capacitación- Evaluación del Desempeño- Promociones (carrera administrativa)- Remuneraciones y otros beneficios- Asignación de funciones según formación y

experiencia.- Rotación de personal (traslados y/o movilización)

6 Se ha determinado parámetros e indicadores que le permitan evaluar su gestión y el impacto del servicio que presta?

En caso afirmativo indique:- Se cuenta con datos estadísticos o históricos.- Encuestas o cuestionarios para medir la

satisfacción de las necesidades.

Obtenga documentación al respecto.

7 Se hacen previsiones de personal?

Si la respuesta es afirmativa:

- Se relacionan con los objetivos y necesidades institucionales?

- Se ligan a los planes anuales?

Explique

Cómo se interrelacionan las actividades de la unidad con el proceso de formulación presupuestaria?

8 Se han definido sistemas de control y evaluación?

9 Se hace o existe control de gestión en la unidad?

10 Hay un plan de acción para corregir desviaciones en los objetivos, políticas y procedimientos?

11 Se hace el seguimiento de esos planes?

EJECUCION


140


Son preguntas orientadas a conocer lo relativo al desarrollo de las actividades de la Unidad y adicionalmente, conocer acerca del control gerencial del área.

12 Cómo se manejan los diferentes subsistemas de Administración de Personal:

13 Tienen la Unidad de Recursos Humanos, manuales de procedimientos para guiar la gestión que realiza en los diferentes subsistemas de personal?

- Cuáles?- Se encuentran aprobados? Fechas- Tiene aplicación en la práctica

14 Se examina con regularidad los manuales, reglamentos, procedimientos, políticas y demás normas en materia de administración de personal?

15 Se dispone de un manual ocupacional que defina las funciones de cada uno de los servidores y los niveles de autoridad y responsabilidad?

- Fecha de aprobación- Ha sido actualizado? Fecha:- Es de conocimiento del personal?

Tiene aplicación en la práctica?

16 Se aplica un proceso para la selección de personal:

Describa en hoja adicional

17 Existe un proceso para la inducción del personal?


18 El personal está cumplimiento funciones según el puesto para el cual fue nombrado?Si no lo hace, explique porquéHa determinado algunos casos?


19 Qué sistemas de Clasificación de Puesto se aplica?

Descríbalo

20 Qué Régimen de Remuneraciones se aplica?- Institucional?- Sujeto a leyes de Escalafón Profesional?


141


21 Existe rotación de personal?

- Cuál es el índice de rotación? Alto-Medio-Bajo- Cuáles las causas?- Cuáles las áreas de mayor rotación?

Existen estadísticas al respecto?

22 Que actividades de motivación se encuentran vigentes?

- Descríbalos

23 Cuál es el grado de formación del personal de la entidad por niveles?

Señale en hoja adicional

24 La institución le ofrece algún sistema de incentivos?

En caso afirmativo describa cuáles son?

25 Son bajas las tasas de ausentismo en la entidad?

En caso afirmativo adjuntar documentación probatoria.

26 Cuenta la institución con un sistema de Evaluación de Desempeño?

- Qué parámetros utiliza?- Con qué frecuencia se aplica?- Qué fin da a sus resultados?

27 Existe un plan de carrera administrativa?

En caso afirmativo adjuntar documentación probatoria.

28 Cuenta la institución con un Código de Etica?

29 Son adecuadas las condiciones físicas en las que se desenvuelve el empleado?

30 Se han establecido procedimientos para presentar quejas y/o reclamos.

31 Existen políticas disciplinarias en la entidad?

SISTEMATIZACION


142


Políticas, prácticas y métodos de registro para ejecutar las actividades de administración de recursos humanos. Así mismo, analizar el grado de sistematización para obtener el nivel de satisfacción que el sistema de información brinda.

32 Cuáles son los informes principales que general la unidad respecto al manejo de recursos humanos?

- Con qué frecuencia se emiten?- A quienes se dirigen?

33 Se utiliza esa información para monitorear la gestión de recursos humanos respecto a:

- Selección de personal, ingresos, bajas, traslados, promociones, licencias, ausentismo.

34 Se provee de esta información a otras unidades?

35 Que archivos y registros de información sobre recursos humanos lleva la unidad descrita:

- Cuál es el soporte de mantenimiento?- Cuáles son las políticas o normas en materia de

tiempo y mantenimiento de esos registros o archivos?

- Existe un expediente por empleado y que elementos incluye?


36 Considera usted que el sistema de información de recursos humanos provee en tiempo y forma la información que necesita para la planificación, toma de decisiones y control.

37 Mantiene la institución una base de datos desde la cual puede desarrollar análisis de recursos humanos cuando surge la necesidad?

Explique.

38 ANALISIS DEL FODA(Anexo)

39 Que propuesta haría para cambiar la forma como está funcionando el área de Recursos Humanos?

Describa en una hoja adicional:

Políticas - Estrategias - Metas - Acciones

PROPORCIONE LA SIGUIENTE INFORMACIONCuadros distributivos del personalTablas remunerativas


Hoja No.


143





SUBCOMPONENTE: SERVICIOS DE SALUDNo. PREGUNTAS RESPUESTAS COMENTARIOS

SI NO NA

CONSULTA EXTERNASe mantiene una área de reserva de turnos dentro de Consulta Externa?Esta unidad cumple con el tiempo de trabajo determinado en la Ley de Telecomunicaciones?El trabajo específico de la unidad de reserva de turnos corresponden a:

Recepción de llamada? Atención personal? Ingreso en sistema de turnos: fecha, paciente,

especialidad, médico, hora turno? Impresión documento para envío a la historia

clínica?Se ha realizado evaluaciones periódicas para determinar si el sistema de reserva de turnos por teléfono es el más adecuado?Se realizan reservas de turnos en forma personal por las ventanillas de Admisión?Existe una planificación de carga horaria para los profesionales de salud?Se emiten reportes de producción de atención por especialidad y profesional en consulta externa, está controlada?El Coordinador de Consulta Externa está encargado de realizar la supervisión de los médicos respecto a carga horaria, producción, comités, otros? Caso contrario indique cual es el funcionario encargado de esta labor?Se mantiene el sistema de referencia y contrarreferencia para atención de los pacientes, en caso negativo determine las causas?Verifique si existe un consultorio de medicina familiar que determine el tipo de patología del paciente y la designación a especialistas?Realice una visita a la unidad de consulta externa y verifique:

Espacio físico adecuado? Señalización suficiente que permita al paciente

desplazarse? Condiciones apropiadas de seguridad e higiene? Comodidad y seguridad para pacientes en espera? Equipos médicos subutilizados? Se mantiene en stock insumos médicos?

GINECOOBSTETRICIA


144


Se han implantado controles necesarios en caso de ausencia de los profesionales a través de medios de telefonía celular, beepers u otros que faciliten la localización?Existe un médico especialista responsable para atender las emergencias quirúrgicas que se producen en el Centro Obstétrico?Para los fines de semana, se ha dispuesto a médicos especialistas como responsables en forma rotativa para cubrir las necesidades emergentes del servicio?Se controla las guardias de 24 horas a los médicos residentes? Las condiciones de seguridad e higiene del servicio de ginecoobstetricia son adecuadas?Verifique si la Unidad Operativa cuenta con un banco de sangre que garantice la atención oportuna de los pacientes?Observe si el servicio de ginecoobstetricia se encuentra dotado de equipos, instrumental e insumos necesarios para la atención de 24 horas al día?Son evaluadas las funciones, actividades y/o tareas de los profesionales?, con que frecuencia?Se elaboran reportes de producción del servicio de ginecoobstetricia? con que periodicidad?

TRAUMATOLOGIA

Verifique si las áreas físicas dentro de consulta externa y hospitalización en el servicio de traumatología brindan seguridad oportunidad en atención y comodidad del paciente?Solicite información del servicio de traumatología, si realiza actividades referentes a: terapias pediátricas? terapia ocupacional? terapia de lenguaje? masoterapia? hidroterapia? Electroterapia? gimnasio? otros? EspecifiqueVerifique si el servicio cuenta con especialistas y tecnólogos suficientes que permitan brindan atención eficiente, oportuna y de calidad?Las condiciones de seguridad e higiene para la atención de pacientes son adecuadas?Verifique si el servicio de traumatología está dotado de equipos, instrumental e insumos necesarios?Se ha realizado seguimientos de pacientes que no completan el tratamiento de rehabilitación dispuesto por el médico y se investigan las causas?.Son evaluadas las funciones, actividades y/o tareas de los profesionales ?, con que frecuencia?Se elaboran reportes de producción del servicio de traumatología? Con que periodicidad?

CUIDADOS INTENSIVOS


145


Existe informes de evaluación previo a las referencias intrahospitalarias de otras especialidades para la atención de pacientes en cuidados intensivos?Se realizan recorridos diarios por parte del Jefe de la Unidad y el médico de guardia a los pacientes de alto riesgo?La estación de enfermería de la UCI se encuentra vigilante sobre cualquier situación anormal de los pacientes?El espacio físico dotado para este servicio es adecuado y mantiene las condiciones de seguridad e higiene necesarias? La UCI cuenta con equipamiento específico para cada especialidad y cuidado del paciente?, describa cuales?Se mantiene en éste servicio instrumentos e insumos médicos suficientes y adecuadas para la atención?Los equipos mantienen tecnología actualizada y se realiza mantenimiento preventivo?Se efectúa una selección de personal para la atención en éste servicio tanto de personal médico como de enfermería?Son evaluadas las funciones, actividades y/o tareas de los profesionales ?, con que frecuencia?Se elaboran reportes de producción del servicio? con que periodicidad?

ESTADISTICAVerifique si el espacio físico de la Unidad de Estadística es funcional? Observe si el archivo de las historias clínicas se encuentra debidamente organizado y de fácil ubicación?Verifique si mantienen información relativo a:

Mortalidad general? Morbilidad por emergencia? Morbilidad por consulta externa? Morbilidad por egreso hospitalario?Verifique si ingresan datos y disponen de reportes tanto de consulta externa como de hospitalización de todos los servicios de salud, que permitan medir la calidad, cantidad, eficiencia y grado de satisfacción del usuario, relacionado con:

Área de oferta? Producción de consultas? Asignación de consultas? Días estada, pacientes? Egresos? Otros? Observe si cuentan con equipos informáticos suficientes y determinen si mantienen capacidad necesaria para el almacenamiento de datos?Observe si se cuenta con equipamiento necesario


146


para el desarrollo de actividades de la unidad?


147



Hoja No.




SUBCOMPONENTE: INFORMATICANo. PREGUNTAS RESPUESTAS COMENTARIOS

SI NO NA

RELEVAMIENTO INFORMATICO1 Existe un documento formal (Plan informático) que proyecte

y determine el desarrollo informático de la institución?2 Este documento fue elaborado a base de una metodología

previamente definida?3 Se expresan claramente las necesidades de información de

acuerdo a los objetivos institucionales?4 Se ha estudiado la factibilidad de las soluciones informáticas

propuestas y éstas han sido adecuadamente aprobadas?5 El Plan Informático está de acuerdo con la política

informática institucional ?6 Este plan es monitoreado y evaluado por alguna instancia?7 El Plan Informático contiene un programa de capacitación

permanente para el personal informático? 8 En éste se definen los sistemas de información que requiere la

entidad?9 El Plan contiene un cronograma de Implementación

informática? Asigna prioridades para la implementación? Asigna los recursos humanos y técnicos ? Incluye la asignación de responsabilidades en cada fase? Administración de seguridades Físicas Confidencialidad, niveles de acceso a la información

(perfiles)10 En este documento se detallan las características de

procesamiento requeridas? 11 El documento contiene los requerimientos básicos de equipo

informático y software de base para los sistemas?12 Existe un documento formal que establezca las características

(bases) técnicas para la selección y adquisición de equipos requeridos?

13 Se han definido expresamente criterios para:

Selección y evaluación de ofertas? Elaboración de procedimientos para adjudicación y

adquisición? Estos criterios fueros definidos acorde a la plataforma

tecnológica existente en la entidad?14 Existe definido algún procedimiento de aprobación técnica en

la adquisición de hardware y software por parte de la Unidad Informática de la entidad?


148


15 Existe segregación de funciones entre las áreas de desarrollo y administración de sistemas o producción?

16 Existe coordinación entre las funciones técnicas y las administrativas y dentro de ellas?

17 Existen manuales de procedimientos para las funciones informáticas?

18 Se define claramente la delegación de funciones ?19 Se expresan claramente los distintos niveles de

responsabilidad?20 Existen políticas para la obtención de respaldos de la

información almacenada? 21 Existen políticas para el cambio de claves en los sistemas?22 Para el desarrollo de los sistemas se utiliza una metodología

estándar?23 Se verifican los requisitos de formación profesional y

experiencia requeridos?24 El jefe de departamento realiza una supervisión directa y

evalúa periódicamente el trabajo del personal?25 Disponen de un plan de contingencias?26 Se verifica la implementación de las seguridades físicas y

lógicas para los sistemas y los datos ?27 Se mantiene actualizado un inventario del recurso informático

tanto del hardware como del software?28 Existe una estructura formal para la administración del

desarrollo de sistemas?29 Las herramientas técnicas de desarrollo de sistemas fueron

seleccionadas con un adecuado estudio de necesidades y de acuerdo a la tecnología moderna?

30 El personal de esta unidad ha sido entrenado en el uso de tales herramientas?

31 La metodología definida para el desarrollo de sistemas de información incluye la estandarización de:

Formato de la documentación del sistema Codificación de datos Codificación de programas Simbología en modelamiento y diagramas Definición de presupuestos y costos Descripción de los sistemas Diccionario de datos Especificaciones de programación Descripción de archivos y registros Formatos de entrada Formatos de reportes de salida Instrucciones de operación

32 La documentación de los sistemas se encuentra actualizada y completa?

33 Existen definidos controles operativos para la explotación de los sistemas?


149


AMBIENTE INFORMATICO1 Cuales son las metas y objetivos de la unidad informática y

en que están basados?

2 Existe una planificación estratégica para el área informática?

3 Qué controles de auditoría y/o pistas de auditoría se han incorporado en los sistemas?

4 En que ubicación jerárquica se halla esta unidad?

5 Considera usted adecuada esta ubicación?

6 Cuál es la estructura orgánica funcional de la unidad?

7 La unidad de auditoría interna supervisa los sistemas de información en explotación o interviene en el desarrollo de los mismos?

8 Qué políticas y estándares se han definido para el área informática?

9 En que etapa de crecimiento informático se halla la institución?

10 Que sistemas de información automatizados funcionan en la entidad?

11 En que categoría o categorías ubica a los sistemas de la institución (TPS, OAS, KWS, DSS, MIS, ESS)?

12 Como está organizada la plataforma tecnológica?

13 Cuál es la estructura orgánica funcional de la unidad?

14 Como está organizada la plataforma tecnológica?

15 Cuál es su configuración y distribución?

16 Como administran las seguridades?

a. Físicas?b. Lógicas?c. De la BD? (si disponen)d. Niveles en los que se administran?

17 Como y quienes definen los roles de usuario para los sistemas?

18 Como administran las seguridades?

e. Físicas?f. Lógicas?g. De la BD? (si disponen)h. Niveles en los que se administran?

19 Como y quienes definen los roles de usuario para los sistemas?

20 Qué controles operativos se encuentran implantados en el área de producción y administración de sistemas?


150



COMISIÓN DE

ADQUISICIONES

ANALISIS Y ADJUNTICACION

DE OFERTAS

ELABORACION DEL ACTA DE

ADJUDICACION

INICIO

La comisión analizara y adjudicara las ofertas, la que mas convenga a los intereses institucionales

ACTA DE ADJUDICACION

REMISION DEL ACTA DE ADJUDICACION A

ASESORIA JURIDICA PARA ELABORACION

DEL CONTRATO

CONTRATO

Una vez adjudicada se dejará constancia en un acta.

El secretario de la Comisión, remite a Asesoría Jurídica de la Dirección el acta de Adjudicación para la elaboración del contrato.

Si por motivo de orden legal, reglamentario o por causas imputables al oferente adjudicado no se llegue a celebrar el contrato, la comisión volverá a reanudar el proceso.

CONTRATO

ENVIO ACTA DE ADJUDICACION Y

CONTRATO FIRMADO

AL JEFE FINANCIERO


SIEl Secretario de la comisión envía al jefe financiero de la unidad, el acta de adjudicación firmada por todos los miembros y el contrato firmado por la máxima autoridad de la unidad policial, para que este pague al adjudicatario de acuerdo a condiciones del contrato.

ELABORACION ACTA DE ENTREGA RECEPCION Y

COMPROGANTE DE INGRESO

INGRESO DE MEDICAMENTOS A

BODEGA D.N.S.

INGRESO COMPRO.

ACTA DE ENTREGARECEPCION MEDIDINAS

FIN

Previo conteo físico de medicinas se ingresaA bodega de la Dirección Nacional de Salud

Se elabora el acta de entrega-recepción yComprobante de ingreso de medicina

Archivo numérico

CELEBRACION

NO

PROCESO ADQUISICIÓN DE MEDICINAS POSTERIOR A PRESENTACIÓN DE OFERTAS

COMISIÓN DE

ADQUISICIONES

ANALISIS Y ADJUNTICACION

DE OFERTAS

ELABORACION DEL ACTA DE

ADJUDICACION

INICIO

La comisión analizara y adjudicara las ofertas, la que mas convenga a los intereses institucionales


REMISION DEL ACTA DE ADJUDICACION A

ASESORIA JURIDICA PARA ELABORACION

DEL CONTRATO

CONTRATO

Una vez adjudicada se dejará constancia en un acta.

El secretario de la Comisión, remite a Asesoría Jurídica de la Dirección el acta de Adjudicación para la elaboración del contrato.

Si por motivo de orden legal, reglamentario o por causas imputables al oferente adjudicado no se llegue a celebrar el contrato, la comisión volverá a reanudar el proceso.

CONTRATO

ENVIO ACTA DE ADJUDICACION Y

CONTRATO FIRMADO

AL JEFE FINANCIERO


SIEl Secretario de la comisión envía al jefe financiero de la unidad, el acta de adjudicación firmada por todos los miembros y el contrato firmado por la máxima autoridad de la unidad policial, para que este pague al adjudicatario de acuerdo a condiciones del contrato.

ELABORACION ACTA DE ENTREGA RECEPCION Y

COMPROGANTE DE INGRESO

INGRESO DE MEDICAMENTOS A

BODEGA D.N.S.

INGRESO COMPRO.


INGRESO COMPRO.


FIN

Previo conteo físico de medicinas se ingresaA bodega de la Dirección Nacional de Salud

Se elabora el acta de entrega-recepción yComprobante de ingreso de medicina

Archivo numérico

CELEBRACION

NO

PROCESO ADQUISICIÓN DE MEDICINAS POSTERIOR A PRESENTACIÓN DE OFERTAS

151


DIRECCIÓN GENERAL DE SALUD DE LA POLICÍAFLUJOGRAMA DE TRÁMITE PARA EL PAGO DE REMUNERACIONES


PRESUPESTO

UNIDAD ADMINISTRATIVA

U OPERATIVA

BANCO INTERNACIONALBANCO CENTRAL

S

TESORERIA

R

DIRECCIÓN FINANCIERA

N

CONTABILIDIDAD

D

PRESUPUESTO


U OPERATIVA

INICIO

ELABORA ELROL

RECIBE EL DOCUMENTO, COMPRUEBA CORRECCIÓN

ARITMÉTICA Y EXCLUYE A

PERSONAL QUE NO LABORA EN LA

UNIDAD

ESTA CORRECTA-

MENTE ELABORA-DO EL ROL

ELABORA FORMULARIO TRAMITE DE PAGOS Y

REALIZA AFECTACIOON PRESUPUESTARIA POR

PARTIDAS

SE REGISTRA EL COMPROBANTE.

TRAMITE DE PAGO EN EL COMPUTADOR

ESTA CORRECTACOMPLETA LA DOCU. Y

TRAMITE

NO

2

1

NO

2

EL FORMULARIO DE TRÁMITE DE PAGO

ELABORA EL BORRADOR EL

REGISTRO CONTABLE (E.O)

LA CONTADORA DISTRIBUYE EL TRABAJO A LAS CONTADORAS AUXILIARES,

DISTRIBUIDAS

SE ELABORA EL COMPROBANTE Y

CHEQUE DEL PAGO Y SE DESGLOSA EL

DOCUMENTO Y PASA A DONDE LA CONTADORA

GENERAL

COMPLETO TRAMITE Y DOCUMENTACION DE SOPORTE

5

SE EFECTÚA EL ASIENTO CONTABLE Y

SE REGISTRA EL CHEQUE EN EL LIBRO

BANCOS, LUEGO TODOS LOS DOC. SE REMITEN AL DIR. FINANCIERO

3

SI

NO

3 4 6 9

RECIBE LOS DOCUMENTOS

REVISA EL TRÁMITE

ESTA COMPLETO CORRECTO

FIRMA EL TRÁMITE Y REMITE LOS

DOCUMENTOS A TESORERÍA

4

SI

BANCO CENTRAL REALIZA LA

TRANSFERENCIA Y DEBITA DE LA

CUENTA 0112025-6. ADEMÁS EMITE

NOTA DE DÉBITO

RECIBE DOCUMENTOS Y

SOLICITA AL BANCO CENTRAL TRANSFERENCIA

DE LÍNEA DE CRÉDITO

INICIO

ELABORA OFICIO DE SOLICITUD Y

ADJUNTA LOS DOCUMENTOS

SOPORTE

RECIBE DOCUMENTOS Y

COMPRUEBA QUE ESTEN

COMPLETOS. QUE NO SE DUPLIQUE EL PAGO. EXISTA AUTORIZACIÓN Y LOS CONTROLES

DE BODEGA SEGÚN

ESTA COMPLETO

EL TRÁMITE

NO

8

7

SI

SECRETARIA RECIBE LOS DOCUMENTOS

PAGADOR REVISA

TRANSFERENCIA SI

ESTA

SE ELABORA LA TRANSFERENCIA Y

SE REMITE AL BANCO CENTRAL

5

SI

NO

6

7

TESORERO RECIBE LOS DOCUMENTOS

REVISA ESTA COMPLETOCOR

RECTO

TRAMITE Y DOC. PASAN A ANALISTA QUE

ELABORA DOC. PARA EL BANCO

9

TESORERO GENERAL PAGA Y ELABORA COMP. RETENCIÓN

EN LA FUENTE

PRESUPESTO


U OPERATIVA

BANCO INTERNACIONALBANCO CENTRAL

S

TESORERIA

R

DIRECCIÓN FINANCIERA

N

CONTABILIDIDAD

D

PRESUPUESTO


U OPERATIVA

INICIO

ELABORA ELROL

RECIBE EL DOCUMENTO, COMPRUEBA CORRECCIÓN

ARITMÉTICA Y EXCLUYE A

PERSONAL QUE NO LABORA EN LA

UNIDAD

ESTA CORRECTA-

MENTE ELABORA-DO EL ROL

ELABORA FORMULARIO TRAMITE DE PAGOS Y

REALIZA AFECTACIOON PRESUPUESTARIA POR

PARTIDAS

SE REGISTRA EL COMPROBANTE.

TRAMITE DE PAGO EN EL COMPUTADOR

ESTA CORRECTACOMPLETA LA DOCU. Y

TRAMITE

NO

2

1

NO

2

EL FORMULARIO DE TRÁMITE DE PAGO

ELABORA EL BORRADOR EL

REGISTRO CONTABLE (E.O)

LA CONTADORA DISTRIBUYE EL TRABAJO A LAS CONTADORAS AUXILIARES,

DISTRIBUIDAS

SE ELABORA EL COMPROBANTE Y

CHEQUE DEL PAGO Y SE DESGLOSA EL

DOCUMENTO Y PASA A DONDE LA CONTADORA

GENERAL

COMPLETO TRAMITE Y DOCUMENTACION DE SOPORTE

5

SE EFECTÚA EL ASIENTO CONTABLE Y

SE REGISTRA EL CHEQUE EN EL LIBRO

BANCOS, LUEGO TODOS LOS DOC. SE REMITEN AL DIR. FINANCIERO

3

SI

NO

3 4 6 9

RECIBE LOS DOCUMENTOS

REVISA EL TRÁMITE

ESTA COMPLETO CORRECTO

FIRMA EL TRÁMITE Y REMITE LOS

DOCUMENTOS A TESORERÍA

4

SI

BANCO CENTRAL REALIZA LA

TRANSFERENCIA Y DEBITA DE LA

CUENTA 0112025-6. ADEMÁS EMITE

NOTA DE DÉBITO

RECIBE DOCUMENTOS Y

SOLICITA AL BANCO CENTRAL TRANSFERENCIA

DE LÍNEA DE CRÉDITO

INICIO

ELABORA OFICIO DE SOLICITUD Y

ADJUNTA LOS DOCUMENTOS

SOPORTE

RECIBE DOCUMENTOS Y

COMPRUEBA QUE ESTEN

COMPLETOS. QUE NO SE DUPLIQUE EL PAGO. EXISTA AUTORIZACIÓN Y LOS CONTROLES

DE BODEGA SEGÚN

ESTA COMPLETO

EL TRÁMITE

NO

8

7

SI

SECRETARIA RECIBE LOS DOCUMENTOS

PAGADOR REVISA

TRANSFERENCIA SI

ESTA

SE ELABORA LA TRANSFERENCIA Y

SE REMITE AL BANCO CENTRAL

5

SI

NO

6

7

TESORERO RECIBE LOS DOCUMENTOS

REVISA ESTA COMPLETOCOR

RECTO

TRAMITE Y DOC. PASAN A ANALISTA QUE

ELABORA DOC. PARA EL BANCO

9

TESORERO GENERAL PAGA Y ELABORA COMP. RETENCIÓN

EN LA FUENTE

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PROGRAMA DE TRABAJO

ENTIDAD: DIRECCION NACIONAL DE SALUD DE LA POLICIA NACIONAL


COMPONENTE: HOSPITAL QUITO No.1

SUBCOMPONENTE: INFORMATICANo DESCRIPCION REF: P/T ELAB.POR FECHA

bOBJETIVOS:

- Establecer un Plan Integral de Sistemas debidamente aprobado por la máxima autoridad, sujetándose a las disposiciones de la Dirección Nacional de Informática de la Contraloría General del Estado

- Establecer mecanismos que protejan y salvaguarden contra pérdidas y fugas los equipos computacionales, programas y la información que generaron.

- Determinar si se cuenta con un sistema informático que facilite el monitoreo.

- Determinar la eficiencia, economía y eficacia en el uso de los sistemas y equipos informáticos. Además la calidad de su servicio y el impacto.

1PROCEDIMIENTOS GENERALES

Evalúe el Control Interno Específico del componente y respectivos subcomponentes.

2 Aplique los indicadores y parámetros de gestión previstos para el componente y subcomponente.

3 Realice los procedimientos necesarios para obtener evidencia suficiente y competente sobre el cumplimiento de la eficiencia, eficacia y economía. Además en lo posible mida la calidad del servicio y el impacto del mismo.

4 Formule en papeles de trabajo, los comentarios, conclusiones y recomendaciones para mejorar la efectividad, eficacia, economía y eficiencia de las operaciones involucradas. Además una hoja resumen de hallazgos importantes.

5 Comunique los resultados obtenidos con los funcionarios responsables, para llegar a un acuerdo acerca de las recomendaciones para promover mejoras y otras acciones correctivas.


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.

Controles Generales .RIESGO: La estructura organizativa y los procedimiento operativos de la Unidad de Sistemas pueden no ser adecuadosCalificación: Riesgo Alto

PROCEDIMIENTOS ESPECIFICOS:

Determinar la estructura orgánica funcional de la Unidad de Sistemas y si existen segregación de funciones.

Determine las actividades y procedimientos que le permiten realizar la gestión informática (Plan Informático y de Contingencias).

Verifique el perfil profesional del responsable del área de Sistemas.

Determine la metodología que se usa para el desarrollo de sistemas.

Verifique si hay políticas, estándares y procedimientos que regulen los aspectos informáticos, en cuanto a desarrollo de sistemas y administración de recursos.

Realice entrevistas y aplique cuestionarios al responsable del área.

Verifique si existen seguridades físicas de acceso a la Unidad de Sistemas. .

RIESGO: Los programadores pueden realizar cambios incorrectos o no autorizados a los programas.Calificación: Riesgo AltoPROCEDIMIENTOSRevise si existen procedimientos formales para el cambio en los programas.

Establezca la factibilidad de aplicación y el interés de auditoría para aplicar TAAC`.S .

RIESGO: Acceso general al Centro de Procesamiento.Calificación: Riesgo MedianoPROCEDIMIENTOSVerifique si existe adecuadas seguridades físicas de acceso a la unidad de sistemas.

Determine si existen hechos de uso indebido de claves de acceso a los programas y datos.

Verifique si existe una bitácora/log, de acceso a


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los sistemas y programas. .

Controles Específicos .

RIESGO: Acceso no autorizado a las funciones de procesamiento de datos.Calificación: Riesgo Alto

PROCEDIMIENTO

Establezca el procedimiento para la asignación de claves de acceso y perfiles de usuario en la red y en las aplicaciones objetivo (por cada aplicación objetiva). .

RIESGO: Datos ingresados incorrectamenteCalificación: Riesgo AltoPROCEDIMIENTORevise si los programas, aplicaciones y sistemas de información disponen de controles para la validación de datos. .

RIESGO: Las transacciones con error pendientes de ingreso al sistema.Calificación: Riesgo BajoPROCEDIMIENTODetermine el tratamiento que se da a las transacciones con error y si existen procedimientos de excepción para este proceso. .

RIESGO: Las transacciones pueden ser procesadas o informadas correctamente.Calificación: Riesgo Alto.

PROCEDIMIENTOVerifique el procedimiento interno de las transacciones que son aceptadas por el sistema mediante la aplicación de TAAC`S:- Ruptura de secuencias de un campo de interés- Duplicación de registros- Verificación de saldos- Cruces de información

Aplique cualquier procedimiento necesario de acuerdo a las circunstancias.

Seleccione el criterio de medición a utilizar en la ejecución de cada uno de los procedimientos.

Formule los comentarios, conclusiones y recomendaciones para mejorar la efectividad, eficacia, economía y eficiencia de las operaciones involucradas.

Comunique los resultados obtenidos con los funcionarios responsables para llegar a un acuerdo acerca de las recomendaciones para


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promover mejoras u otras acciones correctivas.

PROGRAMA DE TRABAJO




SUBCOMPONENTE: SERVICIOS DE SALUD HOSPITALESNo DESCRIPCION REF: P/T ELAB.POR FECHA

1

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5

OBJETIVO:

- Determinar la productividad entre el volumen de servicios prestados de salud, frente a los insumos utilizados y analizar los costos incurridos y el impacto social.

- Realizar mediciones comparativas a base de estándares e indicadores con servicios que prestan hospitales privados y públicos en tanto sean comparables.

- Medir los resultados de eficiencia, eficacia y economía a base de indicadores desarrollados en lo posible conjuntamente con los servidores encargados de los servicios que prestan los hospitales y centros de salud. Además evalúe la calidad del servicio y su impacto.

PROCEDIMIENTOS GENERALES

Evalúe el Control Interno Específico del componente y sus respectivos subcomponentes.

Aplique los indicadores y parámetros de gestión previstos para el componente y subcomponente.

Realice los procedimientos necesarios para obtener evidencia suficiente y competente sobre el cumplimiento de la eficiencia, eficacia y economía. Además en lo posible mida la calidad del servicio y el impacto del mismo.

Comunique a los funcionarios responsables los resultados obtenidos, para llegar a un acuerdo acerca de las recomendaciones para promover mejoras y otras acciones correctivas. .

Consulta Externa .

RIESGO: Congestión de pacientes en consulta externa por falta de información, respecto de la atención preventiva y especializada.Calificación: Riesgo Alto.PROCEDIMIENTO ESPECIFICO:


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Determine las causas de autoreferencia de los usuarios al hospital que ocasiona la congestión en consulta externa en base a los datos estadísticos de consulta externa y hospitalización. .

RIESGO: Falta de profesionales en medicina familiar, para designar al paciente el especialista apropiado.Calificación. Riesgo altoPROCEDIMIENTOEvalúe la coordinación de actividades entre las diferentes áreas del hospital. .

RIESGO: Equipos sin mantenimiento no permite dar una atención adecuada y subutilizados.Calificación: Riesgo moderadoPROCEDIMIENTOObtenga un detalle de los equipos e instalaciones en funcionamiento y evalúe el uso eficiente de los mismos. .

RIESGO: Espacio físico inapropiado y falta de señalizaciónCalificación: Riesgo moderadoPROCEDIMIENTOSVerifique las condiciones de seguridad y protección con que cuentan los sectores de mayor utilización como son: Urgencias, consultorios, servicios de diagnóstico, tratamiento, baños, etc.

Analice los procedimientos seguidos para la adquisición de los medicamentos.

Determine si la entrega de medicamentos a las diferentes especialidades pacientes ambulatorios y a los subcentros de salud es oportuno.

Analice el sistema de control de stock y constante los medicamentos, coteje con los saldos registrados.

Verifique las condiciones en las que se encuentran almacenados los medicamentos.

Evalúe el departamento de docencia e investigación.

Determine las causas por las cuales las plazas para médicos residentes se encuentran vacantes.

Determine si el departamento de Investigación Científica, coordina con las diversas Unidades Operativas y promueve el intermedio científico dentro de la institución y con otros organismos


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científicos nacionales y extranjeros.

Verifique las condiciones de registro, almacenamiento, organización, accesibilidad, actualización y elaboración de la historia clínica.

.

Gineco.Obstetricia .

RIESGO Falta de oportunidad para ubicar a los profesionales en atenciones emergentes.Calificación: Riesgo moderado.PROCEDIMIENTOSolicite en la guardia de urgencias el listado de profesionales disponible para cada día de la semana y los medios de comunicación, mediante los que pueden ser convocados, constatar si a través de estos medios se puede ubicar al profesional en menos de una hora. .

RIESGO: La sala de partos no cuenta con iluminación adecuada y el laboratorio se encuentra distante.Calificación: Riesgo ModeradoPROCEDIMIENTOVerifique en la oficina de personal el registro de capacitación especializada de cada uno. .

RIESGO: No se dispone de un banco de sangre, que garantice una atención mínima requerida al neonato y la madre en casos de emergencia.Calificación: Riesgo AltoPROCEDIMIENTOSVerifique si se cuenta con un local destinado exclusivamente a sala de partos, que disponga de camilla, iluminación adecuada, apoyo de enfermería, instrumental, medicamentos y materiales descartables en vitrinas y alacenas así como un local contiguo con laboratorio.

Verifique si se cuenta con médicos obstetras guardia activa y pediatras en guardia pasiva y si hay un local exclusivo para recepción y reanimación del neonato, con los elementos necesarios para atender un embarazo de alto riesgo.

Verifique si se garantiza una atención mínima adecuada del neonato y de la madre hasta su traslado a un centro de mayor complejidad.

Verifique si se cuenta con una dotación médica y de enfermería asignada con exclusividad de


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manera de cubrir con la misma intensidad las 24 horas.

Verifique si la unidad está completamente dotada de equipamiento, instrumental e insumos mínimos.

Verifique si la unidad está dotada con recursos tecnológicos completos (laboratorios de análisis clínicos, bancos de sangre y servicio de radiología, disponibles las 24 horas con guardia activa).



Comunique los resultados obtenidos con los funcionarios responsables, para llegar a un acuerdo acerca de las recomendaciones para promover mejoras u otras acciones correctivas. .

TraumatologíaRIESGO: Espacio Físico ReducidoCalificación: Riesgo ModeradoPROCEDIMIENTO:Verifique si cuenta con un servicio integral de rehabilitación equipado para desarrollar la mayor parte de los tratamientos de la especialidad ambulatoria y en internación. .

RIESGO: No existe seguimiento posterior de los pacientes tratados.Calificación: Riesgo altoPROCEDIMIENTO:Determine si existe un mecanismo de seguimiento mediato a los pacientes tratados. .

RIESGO: Pacientes que no completan el tratamiento de rehabilitación dispuesto por el médico tratante.Calificación: Riesgo moderadoPROCEDIMIENTO:Determine si los profesionales del servicio mantienen intercambio con las especialidades de apoyo (neurología, rehabilitación, otorrinolaringología, kinesiólogos, fonoaudiólogos, terapistas ocupacionales y psicopedagogos. .

RIESGO: Equipos dañadosCalificación: Riesgo moderado


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PROCEDIMIENTOS:Verifique el estado de los equipos que se utilizan en esa especialidad y la frecuencia de mantenimiento y/o reparación de los mismos.

Compruebe si la ubicación física destinada a Rehabilitación es la adecuada; así como el área de consulta externa de traumatología.

Determine las causas por las cuales los pacientes no completan el tratamiento de rehabilitación, dispuesto por el médico tratante.

Verifique el estado, utilización y número de pacientes que hacen uso de los equipos (equipos de parafina)

Compruebe si el hospital dispone de una piscina para gimnasia acuática, de no existir, determine las causas que lo impidieron.




Cuidados intensivosRIESGO: Las referencias intrahospitalarias de otras unidades no se evalúan en forma adecuada, transfiriéndose al paciente a la UCI cuando las posibilidades de vida son casi nulas.Calificación: Riesgo altoPRODEDIMIENTOS:Conserve con el responsable del área quirúrgica respecto de la distribución de los quirófanos y las especialidades a las que están destinadas.

Verifique si se cuenta con equipamiento específico para cada especialidad (bomba de circulación extra corpórea para cirugía cardiovascular, microscópicos en el de neurocirugía, camilla ortopédica en traumatología).

Constante en una muestra de 20 historias clínicas extraídas del libro del área de pacientes operados durante los últimos 3 meses la presencia de los protocolos quirúrgicos y anestésicos en el 100% de los casos.


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Determine si los quirófanos se encuentran diferenciados y equipados por especialidades.

Obtenga un detalle del equipo e insumos médicos con que cuenta el Departamento de Cuidados Intensivos.

Compruebe si las referencias intrahospitalarias de tras especialidades son debidamente evaluadas, para que el paciente haga uso de la unidad de cuidados intensivos.

Establezca la cobertura de atención y calidad de los servicios a los pacientes ingresados a cuidados intensivos, así como el número de médicos especialista asignados a esa área.




EstadísticaRIESGO: Espacio físico inadecuado y falta de organización y de archivo de los expedientes de los pacientes atendidos.Calificación: Riesgo bajoPROCEDIMIENTOS:Obtenga un detalle de toda la información que procesan y archivan, relacionada con la atención a pacientes de consulta externa y hospitalizados a fin de conocer los reportes sobre gineco-obstetricia, traumatología, rehabilitación quirófano, cuidados intensivos y consulta externa.

A base de la información obtenida en el punto anterior, seleccione el criterio de medición a utilizar en la ejecución de cada uno de los procedimientos.


Comunique los resultados obtenidos con los funcionarios responsables, para llegar a un acuerdo acerca de las recomendaciones para promover mejoras u otras acciones correctivas.


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PROGRAMA DE TRABAJO




SUBCOMPONENTE: RECURSOS HUMANOSNo DESCRIPCION REF: P/T ELAB.POR FECHA

1

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OBJETIVO:

- Establecer el grado en que la entidad y los servidores han cumplido adecuadamente los deberes y atribuciones a ellos encomendados.

- Evaluar rendimiento y productividad.- Medir la eficiencia, efectividad, economía,

calidad e impacto, mediante la utilización de los indicadores desarrollados.

.

PROCEDIMIENTOS GENERALESEvalúe el Control Interno Específico del componente y sus respectivos subcomponentes.

Aplique los indicadores y parámetros de gestión previstos para el componente y subcomponente.

Realice los procedimientos necesarios para obtener evidencia suficiente y competente sobre el cumplimiento de la eficiencia, eficacia y economía. Además en lo posible mida la calidad del servicio y el impacto del mismo. .

Estructura organizativa y PlanificaciónRIESGO: Que no se cumplan las funciones establecidas en el Reglamento Orgánico Funcional; y que exista ausencia de planificación.

Calificación del riesgo.- Inherente: medio y Riesgo de Control: medio.

PROCEDIMIENTOS ESPECIFICOS:

Verifique si las funciones establecidas en el Reglamento Orgánico Funcional se cumplen en la práctica y se encuentran determinadas de acuerdo a las necesidades de la Dirección.

Establezca si las operaciones seleccionadas están logrando los objetivos y metas deseadas.

Determine la forma como se realizan las previsiones de personal y si éstas se ligan a los planes institucionales o responden a los objetivos y requerimientos de las unidades administrativas.


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Reclutamiento y selección de personal.RIESGO: Ausencia de procesos de reclutamiento y selección.Calificación del riesgo.- Inherente: Alto; de Control: Alto

PROCEDIMIENTOSEstablezca la necesidad del puesto y si se ha determinado las previsiones económicas necesarias.

Solicite varios expedientes de personal para evidenciar la aplicación de procedimientos de selección.

Verifique el cumplimiento de requisitos del servidor en función del perfil del puesto según el Manual de Clasificación u ocupacional, tanto de personal a nombramiento como a contrato.

Determine la idoneidad del personal reclutado.

Verifique la existencia de algún programa o mecanismo utilizado para la inducción del personal. .

Clasificación y valoración de puestos.RIESGO: Que no se realice técnicamenteCalificación del riesgo.- Inherente: medio; De Control: medioPROCEDIMIENTOSSolicite el Reglamento de Clasificación y Valoración de Puestos; o Manual de Funciones.

Solicite el distributivo de sueldos y determine la aplicación la clasificación y escala remunerativa según el nivel.

Verifique si la escala de remuneraciones del personal guarda relación con e nivel jerárquico, funciones y responsabilidad del puesto.

Evalúe que las incorporaciones, ascensos o promociones del personal se hayan realizado de acuerdo a la normativa que para el efecto mantenga la institución. .

Evaluación de desempeñoRIESGO.- Que no se evalúe adecuadamente el desempeño.Calificación del riesgo.- Inherente: medio; De Control: medioPROCEDIMIENTOSVerifique la existencia de un sistema de evaluación del desempeño y los instrumentos y parámetros de calificación que se aplican.

Verifique los expedientes de personal para


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evidenciar la aplicación de procedimientos de evaluación y su relación con el desarrollo de la carrera administrativa. .

SUBCOMPONENTE: Registro y ControlRIESGO: Que los medios de control y asistencia no sean adecuadosCalificación del riesgo.- Inherente: bajo; De Control: medio.PROCEDIMIENTOSVerifique la existencia de medios de control de asistencia de personal.

Establezca la existencia o la actualización de la base de datos de personal.

Verifique la existencia de expedientes actualizados por servidor en los que conste información relacionada con el historial del puesto, vacaciones, licencias, permisos, faltas, atrasos, multas, etc.

Verifique la existencia de estadísticas, informes y reportes que genera la unidad.

Realice el seguimiento de trámites administrativos o de procesos de inicio a fin. .

Capacitación y promoción.RIESGO: Que la capacitación no sea suficiente y adecuada.Calificación del riesgo.- Inherente: medio; De Control: medio.PROCEDIMIENTOSSolicite el plan anual de capacitación y evalúe su cumplimiento.

Verifique la existencia de una base sobre los estudios y capacitación del personal, y el grado de aplicación para desarrollar la carrera administrativa. .

Rotación de PersonalRIESGO: Movilización frecuente de personal directivo (entidades policiales)Calificación del Riesgo.- Inherente: alto; De Control: altoPROCEDIMIENTOSVerifique la normatividad legal para efectos de pases administrativos.

Revise expedientes de personal para evidenciar la movilidad del personal y su frecuencia.

Formule en papeles de trabajo, los comentarios, conclusiones y recomendaciones para mejorar la efectividad, eficacia, economía y eficiencia de las operaciones involucradas. Además una hoja resumen de hallazgos importantes.


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Comunique los resultados obtenidos con los funcionarios responsables, para llegar a un acuerdo acerca de las recomendaciones para promover mejoras y otras acciones correctivas.


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FASE III: EJECUCIÓN

OBJETIVOS

En esa etapa, es donde se ejecuta propiamente la auditoría, pues en esta instancia se desarrolla los hallazgos y se obtienen toda la evidencia necesaria en cantidad y calidad apropiada (suficiente, competente y relevante), basada en los criterios de auditoría y procedimientos definidos en cada programa, para sustentan las conclusiones y recomendaciones de los informes.

ACTIVIDADES

En la entidad auditada, los miembros del equipo multidisciplinario realizarán las siguientes tareas típicas:

a) Aplicación de los programas detallados y específicos para cada componente significativo y escogido para examinarse, que comprende la aplicación de las técnicas de auditoría tradicionales, tales como: inspección física, observación, cálculo, indagación, análisis, etc.; adicionalmente mediante la utilización de:

Estadísticas de las operaciones como base para detectar tendencias, variaciones extraordinarias y otras situaciones que por su importancia ameriten investigarse.

Parámetros e indicadores de economía, eficiencia y eficacia, tanto reales como estándar, que pueden obtenerse de colegios profesionales, publicaciones especializados, entidades similares, organismos internacionales y otros.

b) Preparación de los papeles de trabajo, que junto a la documentación relativa a la planificación y aplicación de los programas, contienen la evidencia suficiente, competente y relevante.

c) Elaboración de hojas resumen de hallazgos significativos por cada componente examinado, expresados en los comentarios; los mismos que deben ser oportunamente comunicados a los funcionarios y terceros relacionados.

d) Definir la estructura del informe de auditoría, con la necesaria referencia a los papeles de trabajo y a la hoja resumen de comentarios, conclusiones y recomendaciones.

En esta fase es muy importante, tener presente que el trabajo de los especialistas no auditores, debe realizarse conforme a los objetivos de la planeación; además, es necesario, que el auditor que ejerce la jefatura del equipo o grupo oriente y revise el trabajo para asegurar el cumplimiento de los programas y de los objetivos trazados: igualmente se requiere que el trabajo sea supervisado adecuadamente por parte del auditor más experimentado.

PRODUCTOS Papeles de trabajo

Hojas resumen de hallazgos significativos por cada componente



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FASE III DE EJECUCION PASO Y DESCRIPCION

1. Equipo multidisciplinario aplican los programas que incluyen pruebas y procedimientos

2. Equipo multidisciplinario elabora papeles de trabajo que contienen evidencias suficientes, competentes y pertinentes.

3. Jefe de Equipo y Supervisor elabora y revisa hojas resumen de hallazgos significativos por cada componente

4. Jefe de Equipo y Supervisor redacta y revisa los comentarios conclusiones y recomendaciones

5. Jefe de Equipo comunica resultados parciales a los funcionarios de la entidad

Jefe de Equipo y Supervisor definen la estructura del informe de auditoría

FORMATOS

1. Estructura del informe de auditoría de gestión.


3

4

Papeles de trabajo

Hojas resumen

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ESTRUCTURA DEL INFORME

CarátulaÍndice, Siglas y AbreviaturasCarta de Presentación

CAPITULO I .-Enfoque de la auditoría

Motivo Objetivo Alcance EnfoqueComponentes auditadosIndicadores utilizados

CAPITULO II.- Información de la entidad

MisiónVisiónFortalezas, oportunidades, debilidades y amenazasBase Legal Estructura Orgánica Objetivo Financiamiento Funcionarios Principales

CAPITULO III.- Resultados Generales

Comentarios, Conclusiones y Recomendaciones sobre la entidad, relacionados con la evaluación de la Estructura de Control Interno del cumplimiento de objetivos y metas institucionales, etc.

CAPITULO IV.- Resultados Específicos por componente

Presentación por cada uno de los componentes (A,B,C,D, etc.) y/o subcomponentes, lo siguiente:

a) Comentarios.-- Sobre aspectos positivos de la gestión gerencial-operativa y de resultados,

que determinen el grado de cumplimiento de las 3 “E” teniendo en cuenta: condición, criterio, efecto y causa;

- Sobre las deficiencias determinando la condición, criterio, efecto y causa; también cuantificando los perjuicios económicos ocasionados, los desperdicios existentes, daños materiales producidos .


169


b) Conclusiones.-- Conclusión del auditor sobre los aspectos positivos de la gestión gerencial-

operativa y sus resultados, así como del cumplimiento de las tres "E".- Conclusión del auditor sobre el efecto económico y social producido por

los perjuicios y daños materiales ocasionados, también por las ineficiencias, prácticas antieconómicas, incumplimientos y deficiencias en general; y a las causas y condiciones que incidieron en el incumplimiento de las 3 “E”.

c) Recomendaciones.-- Constructivas y prácticas proponiendo mejoras relacionadas con la gestión de

la Entidad auditada, para que emplee sus recursos de manera eficiente y económica, se realicen con eficiencia sus actividades o funciones; ofrezca bienes, obras o servicios de calidad con la oportunidad y a un costo accesible al usuario; y que permita obtener resultados favorables en su impacto.

CAPITULO V.- Anexos y Apéndice

Anexos.-

- Detalles o información que requiere anexos, similar a la auditoría tradicional.- Resumen de la Eficiencia, Eficacia y Economía, y la comparación de los

parámetros e indicadores de gestión.- Cronograma acordado con los funcionarios de la entidad para la aplicación de

recomendaciones y correctivos.

Apéndice

- Memorando de Antecedentes con similar contenido de la auditoría tradicional, pero que contenga un resumen de las deficiencias por los daños materiales y perjuicios económicos ocasionados, con la identificación del tipo de responsabilidades y los sujetos de las mismas.

- Síntesis de la auditoría de gestión similar al de auditoría tradicional, con los cambios introducidos en esta nueva actividad de control.

- Constancia de la notificación de inicio de examen.- Convocatoria y Acta de la conferencia final de comunicación de resultados.


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Experiencias en auditorías realizadas

Aplicación Práctica de Indicadores

En los Servicios de Salud de la Policía del Municipio “Sal Si Puedes” para el análisis de los subcomponentes seleccionados se consideró las principales causas de mortalidad (fallecimiento de pacientes), morbilidad (causa de enfermedad), e información de los servicios que prestan los hospitales de Quito y Conocoto en términos generales y en las especialidades de Gineco - Obstetricia, Cirugía General, Traumatología y Medicina Interna. En la Unidad Operativa del Hospital de Quito, los resultados por subcomponentes fueron los siguientes:

A continuación se ilustra con la aplicación práctica de indicadores en la Unidad Operativa del Hospital de Quito, que fue uno de los componentes escogidos dentro de la auditoría de gestión realizada: Los resultados se presentan desglosados por cada uno de los siguientes subcomponentes:

Información epidemiológica

Constituye el estudio de distribución y determinantes de los niveles o fenómenos relacionados con la salud (riesgos de enferman o morir), en poblaciones específicas y la aplicación de este estudio al control de los problemas de salud, siendo uno de sus objetivos el de evaluar las medidas tomadas para potenciar, proteger o restaurar la salud.

De acuerdo a la información proporcionada por el Hospital Quito de la Policía, para el caso de la evaluación y aplicación de indicadores, se consideró diez principales causas de mortalidad y morbilidad las que constan a continuación:

Diez principales causas de mortalidad general Insuficiencia renal crónicaCA de próstataCA gástricoInsuficiencia cardiaca congestivaPolitraumatismoDiabetes Mellitus 2NeumoníaInsuficiencia respiratoriaLeucemiaAneurisma

Diez principales causas de morbilidad por egreso hospitalario

Partos únicos espontáneosColelitiasisParto único por cesáreaHernia Inguinal Apendicitis agudaDiabetes mellitus no insulino dependienteHipertensión esencial primariaHiperplasia de próstataInsuficiencia cardiacaLeiomioma del útero


171


Diez principales causas de morbilidad en consulta externa.

Control de salud de rutinaCaries dentalHipertensión esencial primariaInfecciones agudas de vías aéreas superioresSupervisión de embarazo normalAnomalías dentofacialesGastritis y duodenitisEnfermedades de pulpa y tejidos periapicalesDorsalgiaAlteración de la visión

Diez principales causas de morbilidad en emergencia

Infecciones del tracto respiratorio altoDigestivas (enf. Diarreica aguda)TraumatismosDolores abdominalesCuraciones e inyeccionesSíndromes febrilesCefaleas más traumas cráneo-encefálicosInfecciones del tracto urinarioHipertensión arterial más insuficiencia cardiaca congestiva Infecciones ginecológicas.

La evaluación a los servicios de salud se considera trascendental e importante, por cuanto los resultados permiten a los directivos efectuar ajustes periódicos a los programas que ellos coordinan y toman acciones correctivas.

A continuación se detallan indicadores que fueron aplicados en el Hospital Quito a nivel general y de las especialidades seleccionadas, que corresponden a los atributos del contexto hospitalario: oferta, extensión e intensidad de uso, procesos y resultados; que por la complejidad de las áreas de salud, algunas variables, por si solas no alcanzaron a medir los atributos de calidad, en consecuencia se combinaron variables de varios indicadores que dan como resultado tasas, concentración, utilización de los recursos, promedios de días de estada, días paciente y otros.

Considerando que el estándar es el patrón de referencia para el análisis, son difíciles de precisar, por cuanto el Hospital de la Policía por su estructura jerarquizada, limita obtener datos sobre la administración de los servicios de salud, que son manejados de diferente manera, toda vez la distribución no se realiza por especialidades como es el denominador común en el resto de hospitales, sino más bien obedece a dos grupos diferenciados entre oficiales y tropa en dos pisos de hospitalización; lo que impide comparar con servicios de otros hospitales aparentemente de igual similitud; sin embargo, conviene destacar que el enfoque moderno de la auditoría de gestión no está dirigido al alcance rígido de estándares, sino más bien al mejoramiento continuo de la calidad de la atención de los usuarios y de la operación general de los servicios de salud.


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AREA DE OFERTADatos AREA DE PROCESO EXTENSION DE USO

No. de horas asignadas a consulta externa 16279

Datos INTENSIDAD DE USO

No. de primeras consultas de morbilidad 10468

Concentración en morbilidad

Total consultas de morbil. (primeras más subsecuente) Primeras consultas

3223910468

3.0797669

Promedio días de estada Total días estada Total egresos

11858 1627

7.2882606

Promedio de días paciente Total días paciente en el período No. de días del mismo período

13857 182

76.137363

UTILIZACIONPorcentaje de horas médicas trabajadas en consulta externa

Horas trabajadas en consulta externa x 100 Horas asignadas

10976.03 x 100 16279

67.424473

Porcentaje de ocupación Total días paciente x 100 Días cama disponible

13857 x 10021720

63.798343

Giro de camas Total egresos del período . Promedio camas disponibles del mismo período

1627120

13.558333

Intervalo de giro Total días cama desocupada No. de egresos

78631627

4.8328211

Porcentaje de internaciones por emergencia

Total internaciones por emergencia x 100 Total de emergencias atendidas

903 x 1005009

18.02755

Porcentaje de internaciones por consulta externa

Total de internaciones por consulta externa x 100 Total de consultas atendidas

762 x 10032239

2.3635969

RENDIMIENTO

Promedio de consultas médicas hora trabajada

Total de consultas médicas Horas médicas trabajadas

32239 10976.03

2.9372186

PRODUCTIVIDADPromedio de consultas médicas por hora médica asignada a consulta externa

Total de consultas médicas Horas médicas asignadas

3223916279

1.9804042

AREA DE RESULTADOSPorcentaje de cumplimiento en atenciones de parto.

Total de partos realizados x 100 Total de partos programados

157 x 100327

48.012232

Porcentaje de cumplimiento de intervenciones quirúrgicas.

Total de intervenciones quirúrgicas realizadas x 100Total de intervenciones quirúrgicas programadas

1033 x 1001243

83.10539

Interpretación de Indicadores

La calidad de atención médica es un problema muy complejo, que se origina por la interacción de numerosos factores. Desde el punto de vista práctico, la calidad se


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puede evaluar al final de los procesos utilizando los indicadores, que miden los cambios en la satisfacción de los usuarios.

Si los indicadores muestran cambios significativos en el tiempo, es posible asumir que la institución está brindando una atención de buena calidad, aseveración que se puede confirmar analizando los indicadores precedentes, los cuales mostrarán que los atributos de la calidad se logran en las distintas dependencias y servicios. Si el resultado es adverso para la calidad, los indicadores permitirán identificar los vacíos en cada una de las áreas de evaluación, información de vital importancia para la toma de decisiones.

Resultados

La mortalidad general, se presenta en pacientes especialmente adultos con enfermedades crónicas degenerativas y con procesos tumorales.

La morbilidad por egreso hospitalario corresponde a pacientes con patologías (tipo de enfermedad) agudas, crónicas y partos.

La morbilidad presentada por consulta externa y emergencia en su mayoría se origina por patologías de nivel primario que bien podrían ser atendidas en los diferentes Subcentros que tiene la Dirección Nacional de Salud, puesto que en su mayoría disponen del personal médico y equipos necesarios para brindar este tipo de atenciones y que por el contrario, en caso de patologías que al no ser atendidas en consulta externa acuden a emergencia, desvirtuando la actividad y servicio que debe prestar esta unidad hospitalaria.

Por lo expuesto es de vital importancia que se implante en forma urgente la atención a base de la referencia, procedimiento que consiste en el traslado del paciente del Subcentro al Hospital por enfermedades de especialidad y la contrarreferencia, en el pase del Hospital al Subcentro, cuando el paciente ya ha sido tratado, para el seguimiento y el control.

En cuanto al área de oferta de servicios, el Hospital cuenta con 16.279 horas asignadas a consulta externa y en el área de proceso se determinó 10.468 como primeras consultas que se refiere a consulta médica brindada al paciente por primera vez por una determinada enfermedad o acción de salud y en un determinado servicio y 21.771 como subsecuentes que tiene que ver con la consulta médica brindada a un paciente por segunda vez o ulterior y por una determinada enfermedad o acción de salud, que representan el 32% y 68% respectivamente del total de las 32.239 consultas.

La concentración de morbilidad mide el número de veces que prestan un determinado servicio a un mismo usuario, que en este caso corresponde a 3 consultas por diagnóstico, por la información señalada anteriormente, justifica el retorno a esta Unidad Operativa (Hospital de Quito).


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El promedio general por cada paciente es de 7,2 días de estadía en el Hospital, que se r refiere al número de días de permanencia comprendido entre la fecha de ingreso y de egreso, que es razonable si se considera el tipo de patologías por mortalidad, como son las crónicas degenerativas que conllevan costos significativos para el paciente quien debe sufragarlos o caso contrario el hospital solventarlos.

El porcentaje de ocupación de las camas es el que estuvieron ocupadas diariamente durante un período, en el Hospital corresponde al 63,7% con un promedio de 76,1 pacientes diarios considerando 120 camas disponibles y que cada una de ellas fue utilizada por 13,5 pacientes en los seis meses, porcentaje que debe ser analizado toda vez que la capacidad instalada se encuentra subutilizada.

Se determinó que cada cama disponible del hospital permanece en promedio desocupada 4,8 días, margen que es alto e incrementa los gastos de mantenimiento sin compensar el uso que permita la recuperación de sus costos por la infraestructura subutilizada.

El grado de utilización del recurso humano en consulta externa alcanza el 67,42%, resultado que incluye 1.837 turnos no programados que corresponden a los solicitados por los profesionales de esta casa de salud, extras autorizados y otros por transferencia de los Subcentros de salud; cuyas causas principales de atención indicaron que corresponden a patologías como: control general de la salud, caries dental, hipertensión esencial (primaria), infecciones de vías respiratorias, supervisión del embarazo, entre otras, que deberían ser auscultadas en los Subcentros de salud; determinando un rendimiento de 2,9 consultas por hora trabajada y de 1,9 consultas de producción por hora contratada, porcentaje que se mantiene relativamente bajo, por lo que se solicitó se justifique el 32,58% de horas médicas no atendidas, observándose que existe una demanda insatisfecha sin atención a la espontánea.

De acuerdo a la información presentada por el Coordinador del Área de Consulta Externa, del total de 32.239 consultas, se produjo una pérdida de 13.348 turnos que representa el 41,4%, por los siguientes motivos: solicitados y no confirmados, otros que no tuvieron demanda y pacientes que no acudieron pese a tener turnos confirmados; lo que de acuerdo al promedio de estándares de atención en consulta externa del Hospital Quito (tres por hora) y del total de consultas, resulta una pérdida de producción de 4.449 horas y 111,2 consultas diarias.

En el documento de Reingeniería de Consulta Externa, emitido en febrero de 1997 por el Hospital, expresa que el tiempo de atención de consultas por primera vez será de 20 minutos, las subsecuentes de 15 minutos y las de especialidad de 30 minutos siempre y cuando justifiquen dicho tiempo; datos que al relacionar con el tipo de patologías atendidas dentro de consulta externa y considerando que el número de atenciones de morbilidad por primera vez representa el 32% del total de consultas y las subsecuentes el 68%, deberán modificarse los estándares que se mantiene con un promedio de tres atenciones por hora con una producción en promedio de cuatro.


175


Por lo expuesto, el sistema de solicitar y asignar turnos por teléfono, funciona en forma parcial, debiendo dar prioridad a la demanda espontánea y reducir en forma gradual los turnos asignados vía telefónica, con cita previa a pacientes con consultas subsecuentes, con la finalidad de optimizar el servicio de consulta externa y permitir mayor cobertura y evitar egresos para el Hospital por mantener recursos subutilizados.

Se evidencia que del total de consultas por emergencia, solo el 18% de los pacientes fueron internados en el hospital y de las atenciones por consulta externa el 2,3%, por lo que el 82% y el 97,7%, representan pacientes atendidos por emergencia y consulta externa respectivamente, con cuadros patológicos simples, y con una amplia demanda insatisfecha en los Subcentros, los cuales se auto refieren.

Así mismo el resultado del 99,3% de cumplimiento en consulta externa y del 83% en intervenciones quirúrgicas, se ha cumplido en forma razonable de acuerdo a lo programado; sin embargo, constituyen porcentajes que deben ser revisados por cuanto en el caso del total de las consultas programadas, únicamente se asignó 1,9 pacientes por hora, como ya se analizó anteriormente; o en su defecto existe exceso de personal médico para cubrir la demanda de los usuarios, por lo que se debe analizar la carga de consultas o redistribuirse al profesional de la salud en otras unidades operativas que demanden sus servicios.

Respecto a las atenciones de parto, se cumplió en un 48%, que en promedio en forma aproximada resulta un parto por día, constituyéndose el 52% de demanda en pérdida

GINECO OBSTETRICIA

AREA DE OFERTADatos No. de horas asignadas a consulta externa gineco-obs. 1224

AREA DE PROCESO

EXTENSION DE USO

Datos No. de primeras consultas en embarazadas 133

INTENSIDAD DE USO

Concentración en embarazadas

Total consultas en embarazo, (primera más subsecuentes Primeras consultas

769133

5.7819549

Promedio días estada gineco-obstétrica

Total días estada gineco-obstetricia Total egresos gineco-obstetricia

940295

3.1864407

Promedio de días paciente gineco obstetricia

Total días paciente en el período No. de días del mismo período

1368182

7.5164835

UTILIZACIONPorcentaje de horas Horas trabajadas en consulta ext de gineco-obste x 100 914.65 74.726307


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médicas trabajadas en consulta ext gineco-obstetricia

Horas asignadas 1224

Porcentaje de ocupación gineco obstetricia

Total días paciente gineco-obstetricia x 100Días cama disponible gineco-obstetricia

1368 x 1001810

75.58011

Giro de camas gineco-obstetricia

Total egreso del período en gineco-obstetriciaPromedio camas disponibles del mismo período

29510

29.5

Intervalo de giro ginego-obstetricia

Total días cama desocupada en gineco-obstetricia No. de egresos de gineco-obstetricia

442295

1.4983051

RENDIMIENTO

Promedio de consultas gineco-obstetricia. por hora trabajada

Total de consultas gineco-obst (fomento más morb) Horas médicas trabajadas

2744914.65

3.0000547

PRODUCTIVIDAD

Promedio de consultas gineco-obstetricia por hora médica asignada a consulta externa

Total de consultas gineco-obst (fomento más morb) Horas médicas asignadas

27441244

2.2418301

En el área de oferta del servicio de Gineco-Obstetricia se asignó 1.224 horas a consulta externa; brindándose atención de 133 como primeras consultas y 636 como subsecuentes, que en total dentro del período de enero a junio del año 2000, asciende a 769 consultas y, representan el 17,3% y 82,7% respectivamente.

Los estándares facilitados por el Hospital para el análisis, establecen un tiempo de 20 y 15 minutos para las consultas primeras y subsecuentes, que si se comparan con el total de horas asignadas y aplicamos el porcentaje resultante de los dos tipos de consultas brindadas, debió haberse brindado 211,75 consultas como primeras y 1012,24 como segundas, lo que representa 666,74 consultas no realizadas que corresponden al 46,4%; de lo expuesto se observa que los especialistas en gineco-obstetricia dedicaron mayor tiempo de atención al establecido en los estándares por cada consulta ( 15’-20’/ +30’).

A continuación en forma descriptiva, se detalla la asignación de horas médicas en consulta externa por profesional y los cálculos realizados por auditoría, observándose que se programó 10H12’ diarios para 8 especialistas, ratificando lo indicado en el párrafo anterior, por cuanto se refiere a que la atención corresponde a más de 30 minutos por paciente por hora contratada (4 horas diarias).


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HORAS ASIGNADAS

Cálculo auditoríaEnero a junio/2000 por día y profesional

Profesional médico 192 1H36’Profesional médico 144 1H12’Profesional médico 192 1H36’Profesional médico 96 0H48’Profesional médico 144 1H12’Profesional médico 168 1H24’Profesional médico 192 1H36’Profesional médico 96 0H48’

1.224 10H12’

La productividad de atención de 2,2 pacientes por hora contratada, demuestra que no existió una adecuada asignación de horas médicas en consulta externa, considerando que dentro del período analizado se contó con 1.368 pacientes hospitalizados que en promedio en los seis meses da como resultado 7,5 pacientes de atención diaria para 8 especialistas del servicio de Gineco-obstetricia, porque de acuerdo a información proporcionada por el Hospital la visita hospitalaria únicamente demandaría de 15 minutos dentro de las cuatro horas de trabajo que le corresponde al médico.

Respecto de las horas trabajadas en consulta externa y horas asignadas se obtuvo como grado de utilización del recurso humano el 74,7%, particular que deberá ser revisado acorde al rendimiento del servicio y estándares propios establecidos por el Hospital.

La concentración en pacientes embarazadas de 5,78 consultas por cada una, con relación al período de embarazo de 9 meses, resulta que el servicio ha demandado una buena aceptación por parte de los pacientes, por lo que se determina que es aceptable.

Los indicadores de hospitalización como son el promedio de 3,1 días de estada; 7,5 pacientes diarios hospitalizados con un promedio de 10 camas disponibles; el giro de camas de 29,5 veces por paciente; el 75,5% de ocupación de camas disponibles; y, el promedio de desocupación de 1,49 días por cada cama; constituyen resultados razonables, demostrando que este servicio mantiene una regularidad en la atención a sus pacientes.


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GIRUGIA GENERAL

ÁREA DE OFERTADatos No. de horas asignadas a consulta externa de cirugía. 504

INTENSIDAD DE USOPromedio días estada cirugía

Total días estada cirugíaTotal egresos cirugía

1859 243

7.6502058

Promedio de días paciente cirugía

Total días paciente en el períodoNo. de días del mismo período

4338 182

23.835165

UTILIZACION

Porcentaje de horas médicas trabajadas en consulta externa cirugía.

Horas trabajad. en consulta externa de cirugía x 100 Horas asignadas

196.25 x 100 504

38.938492

Porcentaje de ocupación cirugía

Total días paciente cirugía x 100Días cama disponible cirugía.

4338 x 1004525

95.867403

Giro de camas cirugía Total egresos del período en cirugía Promedio camas disponibles del mismo período

243 25

9.72

Intervalo de giro cirugía Total días cama desocupada en cirugíaNo. de egresos de cirugía

187 243

0.7695473

RENDIMIENTO

Promedio de consultas cirugía por hora trabajada

Total de consultas cirugíaHoras médicas trabajadas

785196.25

4

PRODUCTIVIDAD

Promedio de consultas cirugía por hora médica asignada a consulta externa.

Total de consultas cirugíaHoras médicas asignadas

785 504

1.5575397

En cuanto al área de oferta del servicio de Cirugía General, se asignó 504 horas a consulta externa.

En lo que tiene que ver con consulta externa, comparando las 196,25 horas médicas trabajadas respecto de las 504 horas asignadas, se obtuvo como resultado el cumplimiento del 38,9%, porcentaje relativamente bajo, que no justifica la pérdida de tiempo por parte de los especialistas de este servicio. Además, se determinó un rendimiento de 4 pacientes por hora trabajada cuando en realidad hubo una producción de 1,55 pacientes por hora contratada, demostrando que la asignación para esta área médica de horas para los especialistas se encuentra bajo los estándares de atención establecidos por el Hospital.


179


Adicionalmente, relacionando que se trabajó únicamente 196,25 horas dando un total de 785 consultas, y con las 504 horas asignadas, aplicando los estándares para este servicio de 15 minutos por paciente, debió haberse brindado 2.016 consultas, estableciendo una diferencia de 1.231 consultas que no fueron atendidas y que constituyen gastos para el Hospital ya sea en remuneraciones del personal, mantenimiento, pagos de servicios básicos como luz, agua, teléfono y otros, los cuales en un centro de salud particular representan costos que ocasionarían graves pérdidas económicas difíciles de afrontar.

El promedio de días de estada de un paciente es de 7,6 con la atención 23,8 pacientes diarios, 25 camas disponibles, un giro de camas de 9,72 veces por paciente, un porcentaje de ocupación de camas disponibles que alcanza el 95,8%, y, un intervalo de giro de 0,76 por día, tiempo que permanece desocupada una cama, datos que reflejan una sobreproducción, por cuanto el margen de camas disponibles e intervalo de giro es reducido para la atención en casos de emergencia.

TRAUMATOLOGIADatos No. de horas asignadas a consulta externa

de traumatología 1152

INTENSIDAD DE USO

Promedio días estada traumatología

Total días estada traumatologíaTotal egresos traumatología

1480 179

8.2681564

Promedio de días paciente traumatología


2682 182

14.736264

UTILIZACION

Porcentaje de horas médicas trabajadas en consulta ext. Traumatología

Horas trabaj. en consulta ext. De traumat. x 100Horas asignadas

858.31 x 100 1152

74.506076

Porcentaje de ocupación traumatología

Total días paciente traumatología x 100Días cama disponible traumatología

2682 x 1003620

74.088398

Giro de camas traumatología Total egresos del período en traumatologíaPromedio camas disponibles del mismo período

179 20

8.95

Intervalo de giro traumatología

Total días cama desocupada en traumatologíaNo. de egresos de traumatología

938 179

5.2402235

RENDIMIENTO

Promedio de consultas traumatología por hora trabajada.

Total de consultas traumatologíaHoras médicas trabajadas

2575858.31

3.0000816

PRODUCTIVIDAD

Promedio de consultas traumatología por hora médica asignada a consulta externa.

Total de consultas traumatologíaHoras médicas asignadas

2575 1152

2.2352431


180


Para el servicio de Traumatología, se estableció como área de oferta 1.152 horas a consulta externa.

El promedio de días de estada de 8,2 por paciente, con 14,7 pacientes atendidos diariamente, determina un 74, % de ocupación del servicio en hospitalización.

Para traumatología existen 20 camas disponibles, un giro de camas de 8,95 veces por paciente, observándose que el porcentaje de desocupación de cada cama es de 5,24 días comparado con el número de egresos, lo que representa costos elevados para la entidad mantener este espacio de tiempo sin ocupación de pacientes.

En consulta externa, se obtuvo un rendimiento de 3 pacientes por hora trabajada, conforme consta en los estándares de atención otorgado por el Hospital; sin embargo, la productividad fue de 2,23 pacientes por hora contratada resultado que se encuentra por debajo del estándar, obteniéndose como resultado de utilización del recurso humano el 74,5%, resultados que deberán ser revisadas acordes al rendimiento del servicio y estándares:

MEDICINA INTERNA

AREA DE OFERTA

Datos No. de horas asignadas a consulta externa de med. Interna

1464

INTENSIDAD DE USO

Promedio días estada Medicina interna

Total días estada medicina internaTotal egresos medicina interna

593 75

7.9066667

Promedio de días paciente Medicina interna


1278 182

7.021978

UTILIZACION

Porcentaje de horas médicas trabajadas en consulta externa y medicina interna

Horas trabaj. en consulta ext. de med. Inter. x 100Horas asignadas

806.65 x 100 1464

55.099044

Porcentaje de ocupación Medicina interna

Total días paciente medicina interna x 100Días cama disponible medicina interna

1278 x 100 1820

70.21978

Giro de camas Medicina interna

Total egresos del período en medicina internaPromedio camas disponibles del mismo período

75 10

7.5

Intervalo de giro Medicina interna

Total días cama desocupada en medicina internaNo. de egresos de medicina interna

542 75

7.2266667

RENDIMIENTO

Promedio de consultas medicina interna por hora trabajada.

Total de consultas medicina internaHoras médicas trabajadas

2420806.65

3.000062


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PRODUCTIVIDAD

Promedio de consultas medicina interna por hora médica asignada a consulta externa.

Total de consultas medicina internaHoras médicas asignadas

24201464

1.6530055

Para el servicio de Medicina Interna, se estableció como área de oferta 1.464 horas a consulta externa.

El promedio de estada de un paciente en medicina interna es de 7,9 días, considerando que para esta especialidad existen 10 camas disponibles y cada una de ellas fue utilizada 7,5 veces por paciente, determinándose un porcentaje de ocupación del 70,21%; concomitante se establece que el intervalo de giro de cama desocupada es de 7,22 días, comparado con el número de egresos, período de tiempo subutilizado que representa mayores egresos económicos para el hospital.

En consulta externa, se obtuvo un rendimiento de 3 pacientes por hora trabajada, conforme consta en los estándares de atención otorgado por el Hospital; sin embargo, la productividad fue de 1,65 pacientes por hora contratada resultado que se encuentra por debajo del estándar, obteniéndose como grado de utilización del recurso humano el 55,09%, resultado que deberá ser sujeto de análisis a fin de optimizar los recursos.

Encuestas realizadas

En las auditorías de gestión practicadas a establecimientos educativos de la Policía del Municipio “Sal si Puedes”, se realizaron varias encuestas por parte del equipo multidisciplinario designado; y, en centros penitenciarios el “País de la Maravillas”, igualmente las encuestas fueron realizadas por el equipo multidisciplinario y por parte de los estudiantes de la Facultad de Psicología de la Universidad Estatal, cuyos resultados se presentan a continuación:


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DIRECCIÓN NACIONAL DE EDUCACIÓN DE LA POLICÍA NACIONAL

TABULACIÓN DE ENCUESTA REALIZADA A EGRESADOS DE LAS DIFERENTES ESCUELAS DE FORMACIÓN Y ESPECIALIZACIÓN DE LA POLICÍA NACIONAL

PREGUNTASPOLICIA CADETES SUBTENIENTES TENIENTES CAPITALES MAYORES TCRNEL

SI NO N/R SI NO N/R SI NO N/R SI NO N/R SI NO N/R SI NO N/R SI NO N/R1.- ¿Cuándo participó en los eventos o cursos de la institución?, conoció de sus objetivos y metas?

5 4 39 6 2 2 30 0 0 5 2 0 5 0 1 4 5 1 2 0 1

2.- ¿En qué porcentaje se cumplieron los objetivos y metas propuestas? 80% 66% 78% 65% 70% 50% 75%

3.- ¿Encuentra usted que la capacitación recibida le preparó lo suficiente en técnicas y procedimientos policiales para enfrentar los riesgos que significa el ejercicio de su profesión?

18 30 0 4 5 1 11 17 2 4 3 0 2 4 0 5 5 0 1 1 1

4.- ¿Se le impartió un entrenamiento físico-técnico acorde a las exigencias propias del servicio policial?

32 9 7 7 3 0 24 6 0 2 3 2 2 4 0 6 4 0 1 1 1

5.- ¿Recibió capacitación en relaciones humanas? 37 4 7 6 4 0 15 15 0 5 2 0 2 4 0 4 6 0 2 0 1

6.- ¿Considera que después del curso Ud., fue capaz de manejar más eficientemente sus relaciones con el público y con el entorno laboral y familiar?

39 1 8 10 0 0 27 3 0 6 1 0 4 2 0 4 6 0 2 0 1

7.- ¿Se desarrollaron más su autoestima y sus cualidades como ser humano? 38 3 7 10 0 0 29 1 0 4 2 1 3 3 1 6 4 0 1 1 1

8.- ¿El entrenamiento en técnicas y tácticas policiales ha sido acorde a las necesidades que se le han presentado en su ejercicio profesional?

29 12 7 7 3 0 11 19 0 3 4 0 2 4 0 5 4 1 1 1 1

9.- ¿Considera que los docentes poseían conocimientos actualizados sobre la materia dictada en el curso?

30 9 9 6 4 0 24 6 0 3 4 0 2 4 0 2 8 0 1 1 1

10.- ¿Considera que los docentes poseían conocimientos actualizados sobre la materia dictada en el curso?

37 4 7 10 0 0 26 4 0 3 2 2 2 4 0 3 7 0 2 0 1

11.- ¿Se realizaron talleres de aplicación práctica de conocimiento? 27 14 7 6 4 0 20 10 0 1 4 2 2 4 0 2 8 0 1 1 1

12.- ¿Los conocimientos transmitidos son aplicables en la práctica profesional? 37 4 7 9 1 0 25 5 0 5 2 0 3 2 1 5 5 0 2 0 1

13.- ¿Manifestaron los profesores cualidades de liderazgo? 35 6 7 7 3 0 24 5 1 4 3 0 3 2 1 3 7 0 2 0 1

14.- ¿Promovían con sus actitudes la ética profesional? 31 5 12 9 1 0 24 6 0 7 0 0 3 2 1 7 3 0 2 0 1

15.- ¿Opina usted que se consolidó un modelo participativo y democrático? 23 18 7 4 6 0 16 14 0 3 0 4 2 4 0 5 5 0 1 0 2

16.- ¿El curso comprendía módulos a distancia? 4 37 7 2 7 1 5 5 20 3 4 0 6 0 0 9 1 0 2 0 1

17.- ¿Tuvieron estos la duración suficiente para permitirle adquirir los conocimientos suficientes?

11 30 7 2 7 1 8 22 0 3 4 0 3 3 0 4 6 0 2 0 1

18.- ¿Considera usted que la modalidad a distancia sea la adecuada para estudiar las materias que se imparten de esta manera?

8 33 7 0 6 4 21 9 0 1 5 1 3 3 0 4 5 1 2 0 1

19.- ¿La labor de los tutores fue acertada? 31 13 4 6 0 4 26 4 0 2 4 1 1 4 1 3 7 0 2 0 1

20-. ¿Se realizaron prácticas como parte de la información recibida? 29 11 8 7 1 2 25 5 0 3 3 1 2 4 0 0 10 0 2 0 1

21.- ¿Eran supervisados por su superior? 33 7 8 6 2 2 23 7 0 4 3 0 2 3 1 2 8 0 2 0 1

22.- ¿La labor de supervisión mejoró su desenvolvimiento? 31 8 9 3 5 2 20 10 0 4 3 0 2 4 0 3 7 0 1 1 1

23.- ¿Los valores inculcados son suficientes para lograr ese cambio cualitativo que busca la institución policial en su personal?

25 12 11 5 0 5 16 13 1 5 2 0 3 3 0 4 6 0 1 0 2

24.- ¿Los contenidos de los cursos recibidos sirvieron para fomentar la investigación en su puesto de trabajo?

13 1 16 3 4 0 4 1 1 4 6 0 1 0 2

25.- ¿Luego del último curso, considera usted que está mejor preparado para:a) Supervisar a sus subalternos 24 0 6 6 0 1 3 2 1 7 3 0 2 0 1

b) Evaluar 20 3 7 6 0 1 3 2 1 4 5 1 2 0 1

c) Asesorar 22 2 6 6 1 0 3 2 1 4 4 2 2 0 1

26.- ¿Los contenidos asimilados han contribuido a mejorar su capacidad de:a) Comunicación 27 0 3 4 3 0 3 1 2 5 5 0 2 0 1

b) Don de mando 24 0 6 1 2 4 2 0 4 4 4 2 1 0 1

27.- ¿Las herramientas entregadas en el proceso educativo le son útiles para el desempeño de labores administrativas y de organización

20 1 9 1 4 2 1 3 2 7 2 1 1 1 1

28.- ¿Considera que se le capacitó para tomar decisiones? 21 2 7 2 1 4 1 3 2 6 4 0 2 0 1

29.- ¿Considera que se lo capacitó para?a) Líder 4 4 2 2 0 1

b) Instructor 7 2 1 1 1 1

c) Motivador 5 3 2 2 0 1

d) Planificador Estratégico 5 2 3 1 1 1

e) Supervisor 8 1 1 2 0 1

f) Evaluador 4 4 2 2 0 1


183


PREGUNTAS CERRADAS

1. SI2. NO3. NO RESPONDIERON

Sobre la eficacia de la educación policial impartida

Gráfico 3

3. ¿Encuentra usted que la capacitación recibida le preparó lo suficiente en técnicas y procedimientos policiales para enfrentar los riesgos que significa el ejercicio de su profesión.

Gráfico 4

4. ¿Se le impartió un entrenamiento físico-técnico acorde a las exigencias propias del servicio policial?

En el gráfico 4 observamos que la preparación técnica para la realización de la labor policial fue satisfactoria sólo en el 39% de los encuestados pues la preparación recibida en los cursos no es acorde a las necesidades que se le presentan al policía en el ejercicio de su labor, siendo el entrenamiento físico también insuficiente, impidiendo un desempeño satisfactorio en su labor y poniendo en riesgo su propia integridad física.


PR EG U N T A 3

39%

57%

4%

1

2

3

PREGUNTA 4

65%

26%

9%

1

2

3

184


Gráfico 9

24. ¿Los valores inculcados son suficientes para lograr ese cambio cualitativo que busca la institución policial en su personal?

Del análisis del gráfico 9 se desprende que sólo el 62% de los encuestados opinan que recibieron capacitación en relaciones humanas, y de éstos el 81% considera que esto facilitó su relación con el entrono laboral, familiar y en el trato con el público, mejorando el nivel de autoestima.

Comentarios

De la encuesta aplicada a 114 miembros de la institución policial, en los grados de policía de tropa, oficiales de diferentes grados para determinar la eficacia de la formación impartida por el sistema educativo policial, se utilizó un cuestionario de 36 preguntas, 5 de las cuales fueron abiertas para registrar las opiniones y sugerencias de los encuestados.

De las respuestas a las preguntas de tipo cerrado, se derivan los siguientes comentarios:

- Los alumnos desconocieron de manera generalizada los objetivos y metas de los cursos, especialmente en el grupo de los policías, y los que conocieron opinan que las metas se cumplieron en un 69%.

- Un 39% de los conocimientos adquiridos estuvieron acordes a los requerimientos de la labor policial, siendo aplicables un 48%, caracterizándose por entrenamiento físico insuficiente, falta de renovación de métodos y técnicas de enseñanza, falta de investigación.

- La educación consolidó un modelo democrático en un 68% de opiniones.

- El 62% recibieron capacitación en relaciones humanas y en un 81% de policías y un 50% de oficiales consideraron que contribuyó a mejorar su relación con el entorno y con el público, pero que los valores inculcados no fueron suficientes para lograr un cambio cualitativo en la institución policial, y que no todos los profesores promueven con su actitud la ética profesional.


PREGUNTA 24

51%

32%

17%

1

2

3

185


- La efectividad de los módulos a distancia fue en alrededor del 50% y un 63% en cuanto a la labor con los tutores.

- La metodología de las prácticas policiales fue del 50% por las condiciones en las que se desenvuelven.

- Sólo un 60% consideran que los oficiales se preparan para su rol de comandantes en cuanto a su función de supervisar a los subalternos, evaluar, asesorar y desarrollar cualidades como comunicación, don de mando, toma de decisiones. Y un 50% en cuanto a formar oficiales de grado superior con un perfil de líder, planificador y evaluador de gestión.

Preguntas Abiertas

30. Sugerencias para mejorar la educación impartida.

31. ¿Qué valores recomendaría que se refuercen para que sean practicados y den las respuestas esperadas?

32. ¿Cite un cambio propuesto en su trabajo como producto de las investigación?

33. Otras cualidades que debe según su criterio fomentarse en la Escuela de Estado Mayor a sus alumnos.

Comentarios

De las respuestas a las preguntas abiertas, se desprende lo siguiente:

- Se requiere una mejor planificación de los cursos, dándoles una dirección más definida y duración adecuada para satisfacer las necesidades de los diferentes sectores del servicio, realizando un estudio previo de la realidad que enfrentan en su labor los policías.

- Modificar los pensums existentes, incluir materias como contratación pública, técnicas de negociación de rehenes; prácticas en el uso del manejo de radio, armamento, motocicleta, preparación para el uso de tecnología actualizada.

- Que exista una adecuada selección y evaluación de profesores acorde con los perfiles que se desea obtener del policía y de la institución, capacitados como docentes, con ideas renovadoras, que utilicen una metodología más interactiva y ayudas pedagógicas suficientes, con capacidad de acercamiento a los subalternos.

- Innovar el modelo pedagógico para promover el desarrollo intelectual, contribuir a la formación ética y la personalidad del policía, elevando su autoestima, capacidad de autocrítica y toma de decisiones.

- Lograr perfiles de líderes en los oficiales superiores con cualidades gerenciales y auténticos administradores, planificadores y estadistas, conforme a la visión de las autoridades que se desea para mejorar y modernizar la institución policial.

Conclusiones


186


Los alumnos no conocían en un buen porcentaje los objetivos y metas de los cursos por ende no se pudo establecer su grado de cumplimiento, manteniendo los cursos un nivel de eficacia alrededor del 50%, pues el desarrollo de los pensums de estudio no satisfizo las necesidades y expectativas de los policías al no proporcionar preparación y práctica suficiente en lo que respecta a procedimientos y técnicas policiales, la misma que se caracterizó por contenidos repetitivos y poco actualizados, ausencia de secuencialidad entre los períodos presenciales y no presenciales, duración insuficiente de los módulos a distancia, a lo que se debe añadir que los profesores no siempre responden al perfil adecuado.

Si bien las materias de contenido humano han contribuido a elevar el nivel de autoestima del policía y a mejorar su relación con el entorno y el trato al público, no han sido instituidas a todos los policías. Por otro lado no han fomentado suficientes valores que ayuden a lograr el cambio cualitativo que busca la institución policial, y no ha propiciado un mejoramiento del perfil del oficial especialmente en su faceta de líder, planificador y evaluador, por lo que los subalternos no ven en él el jefe o comandante idóneo.

Recomendaciones

- Los funcionarios responsables de la planificación de los cursos actualizarán los pensums de estudio en función de un estudio de necesidades concretas en cada área de la labor policial, para lo cual la Dirección Nacional de Educación realizará una encuesta al interior de la Institución.

- Los jefes de estudio de cada Escuela adoptaran las medidas que sean necesarias para innovar los modelos pedagógicos existentes, de manera que promuevan tanto el desarrollo intelectual, ético, moral y la personalidad del policía, incrementando su autoestima, capacidad de autocrítica, toma de decisiones, y propicie la consecución del perfil del oficial superior como líder, planificador y evaluador de la gestión, y pueda ejercer los roles de las más altas autoridades de la institución con eficacia.


187


CONSEJO Y DIRECCIÓN NACIONAL DE REHABILITACIÓN SOCIALRESULTADOS DE ENCUESTAS A LOS INTERNOS DE LA PROVINCIA DE PICHINCHA

CENTROS: 1-2-3-4 VARONES Y FEMENINO QUITO

.

Nro. PREGUNTAS SI % NO % T/ ENCUESTAS

1 Le informaron de deberes, obligaciones y derechos del interno. 232 56,72 177 43,28 409

2 Procedieron a realizarle la ubicación en el centro 342 83,62 67 16,38 409

3 Le realizaron la ficha social 206 50,37 203 49,63 409

4 Le realizaron la ficha psicológica 103 25,18 306 74,82 409

5 Le realizaron la ficha médica 126 30,81 283 69,19 409

6 Le realizaron la ficha jurídica 102 2,94 307 75,06 409

7 Ha tenido partes disciplinarios 77 18,83 332 81,17 409

8 Le han llamado para conocer las razones del parte disciplinario 163 39,85 246 60,15 409

9 La sanción impuesta le hizo conocer el departamento de diagnóstico 163 39,85 246 60,15 409

10 Le han calificado para la visita íntima 65 15,89 344 84,11 409

11 Trabaja dentro del centro 268 65,53 141 34,47 409

12 Estudia dentro del centro 156 38,14 253 61,86 409

13 Realiza actividades físicas dentro del centro 242 59,17 167 40,83 409

14 Participa en actividades sociales programadas por el centro 151 36,92 258 63,08 409

15 Participa en actividades culturales programadas por el centro 116 28,36 293 71,64 409

16 Participa en actividades deportivas programadas por el centro 242 59,17 167 40,83 409

17 Acude al departamento médico para ser atendida 256 62,59 153 37,41 409

18 Acude al departamento de Trabajo Social para ser atendida 254 62,10 153 37,90 409

19 Acude al departamento de Psicología para ser atendida 215 52,57 194 47,43 409

20 Acude al departamento Jurídico para ser atendida 66 16,14 343 83,86 409

21 Acude donde el Director (a). Para plantear inquietudes 115 28,12 294 71,88 409

22 Acude a los Guías para resolver sus problemas 117 28,61 292 71,39 409

23 Recibe alimentación por parte del centro 276 67,48 133 32,52 409

24 El centro dispone de todos los servicios básicos: agua, luz, teléfono 409 100,00 0 0,00 409

25 Es importante tener limpia las instalaciones del Centro 409 100,00 0 0,00 409

26 Existe hacinamiento en su pabellón 202 49,39 207 50,61 409

27 Usted recibe visitas de familiares 381 93,15 28 6,85 409

28 Vive en el centro con sus hijos 9 2,20 400 97,80 409

29 La alimentación que recibe es suficiente 276 67,48 133 32,52 409

30 Le han realizado reubicaciones en el centro 153 37,41 256 62,59 409

FUENTE: Encuesta realizada Equipo multidisciplinario Contraloría General del Estado, Estudiantes y Profesor de la Facultad de Ciencias Psicológicas de la Universidad Central del Ecuador.


188



P S IC O L O G O R E A L IZ O F IC H A P S IC O L Ó G IC A

2 6 %

7 4 %

S IN O

4.- ¿CUÁNDO INGRESO USTED AL CENTRO EL PSICÓLOGO LE REALIZÓ LA FICHA PSICOLÓGICA?

SI

NO

TOTAL

34

98

132

DE ACUERDO ALGRÁFICO SEOBSERVA QUE EN UN 26% DEL TOTAL DE RECLUSOS SI TIENE FICHAPSICOLÓGICA Y EL 74% NO LA TIENE

A B O G A D O R E A L I Z Ó F I C H A J U R Í D I C A

1 9 %

8 1 %

S IN O

6. ¿CUÁNDO INGRESÓ AL CENTRO, EL AGOGADO DEL CENTRO LE REALIZÓ LA FICHA JURÍDICA?

SI

NO

TOTAL

25

107

132

EL ABOGADO LES REALIZÓ LA FICHA JURÍDICA A UN 19% DE INTERNOS, Y NO LES REALIZÓ A UN 81%

T R A T A M I E N T O M É D I C O

5 4 %

4 6 % S IN O

17. ¿DURANTE EL TIEMPO QUE SE ENCUENTRA DETENIDO, USTED HA RECIBIDO TRATAMIENTOPOR PARTE DEL MÉDICO

SI

NO

TOTAL

71

61

132

EL 46% DE LOS DETENIDOS NO HAN RECIBIDO TRATAMIENTO MÉDICO Y EL 54% SI

P S IC O L O G O R E A L IZ O F IC H A P S IC O L Ó G IC A

2 6 %

7 4 %

S IN O

4.- ¿CUÁNDO INGRESO USTED AL CENTRO EL PSICÓLOGO LE REALIZÓ LA FICHA PSICOLÓGICA?

SI

NO

TOTAL

34

98

132

DE ACUERDO ALGRÁFICO SEOBSERVA QUE EN UN 26% DEL TOTAL DE RECLUSOS SI TIENE FICHAPSICOLÓGICA Y EL 74% NO LA TIENE

A B O G A D O R E A L I Z Ó F I C H A J U R Í D I C A

1 9 %

8 1 %

S IN O

6. ¿CUÁNDO INGRESÓ AL CENTRO, EL AGOGADO DEL CENTRO LE REALIZÓ LA FICHA JURÍDICA?

SI

NO

TOTAL

25

107

132

EL ABOGADO LES REALIZÓ LA FICHA JURÍDICA A UN 19% DE INTERNOS, Y NO LES REALIZÓ A UN 81%

T R A T A M I E N T O M É D I C O

5 4 %

4 6 % S IN O

17. ¿DURANTE EL TIEMPO QUE SE ENCUENTRA DETENIDO, USTED HA RECIBIDO TRATAMIENTOPOR PARTE DEL MÉDICO

SI

NO

TOTAL

71

61

132

EL 46% DE LOS DETENIDOS NO HAN RECIBIDO TRATAMIENTO MÉDICO Y EL 54% SI

189


CONSEJO Y DIRECCIÓN NACIONAL DE REHABILITACIÓN SOCIALRESULTADOS DE ENCUESTAS A LOS INTERNOS DE LAS

PROVINCIAS GUAYAS-EL ORO-TUNGURAHUA-PORTOVIEJO

.

Nro. PREGUNTAS SI % NO % T/ ENCUESTAS

1 Le informaron de deberes, obligaciones y derechos del interno. 161 70 69 30 230

2 Procedieron a realizarle la ubicación en el centro 210 91 20 9 230

3 Le realizaron la ficha social 202 88 28 12 230

4 Le realizaron la ficha psicológica 190 83 40 17 230

5 Le realizaron la ficha médica 184 80 46 20 230

6 Le realizaron la ficha jurídica 119 52 111 48 230

7 Ha tenido partes disciplinarios 66 29 164 71 230

8 Le han llamado para conocer las razones del parte disciplinario 64 28 166 72 230

9 La sanción impuesta le hizo conocer el departamento de diagnóstico 59 26 171 74 230

10 Le han calificado para la visita íntima 70 30 160 70 230

11 Trabaja dentro del centro 185 80 45 20 230

12 Estudia dentro del centro 84 37 146 63 230

13 Realiza actividades físicas dentro del centro 163 71 67 29 230

14 Participa en actividades sociales programadas por el centro 187 81 43 19 230

15 Participa en actividades culturales programadas por el centro 175 76 55 24 230

16 Participa en actividades deportivas programadas por el centro 163 71 67 29 230

17 Acude al departamento médico para ser atendida 196 85 34 15 230

18 Acude al departamento de Trabajo Social para ser atendida 181 79 49 21 230

19 Acude al departamento de Psicología para ser atendida 175 76 55 24 230

20 Acude al departamento Jurídico para ser atendida 106 46 124 54 230

21 Acude donde el Director (a). Para plantear inquietudes 185 80 45 20 230

22 Acude a los Guías para resolver sus problemas 161 70 69 30 230

23 Recibe alimentación por parte del centro 209 91 21 9 230

24 El centro dispone de todos los servicios básicos: agua, luz, teléfono 217 94 13 6 230

25 Es importante tener limpia las instalaciones del Centro 216 94 14 6 230

26 Existe hacinamiento en su pabellón 87 38 143 62 230

27 Usted recibe visitas de familiares 197 86 33 14 230

28 Vive en el centro con sus hijos 39 17 191 83 230

29 La alimentación que recibe es suficiente 94 41 136 59 230

30 Le han realizado reubicaciones en el centro 128 56 102 44 230

FUENTE: Encuestado por el Equipo multidisciplinario Contraloría General del Estado.


190



M É D I C O R E A L I Z Ó F I C H A M É D I C A

3 1 %

6 9 %

S IN O

¿CUÁNDO INGRESO USTED AL CENTRO, EL MÉDICO LE REALIZÓ LA FICHA MÉDICA?

SI

NO

TOTAL

41

91

132

SE REALIZÓ LA FICHA MÉDICA EN UN 31% DE LOS INTERNOS, Y EN UN 69% NO LA TIENEN

A TEN C IÓ N P O R P A R T E D E L A T R A B A J A D O R A S O C IA L

3 1 %

7 %

1 %

0 %

1 0 %1 8 %

1 1 %

2 %

1 2 %5 %3 %

E N T R E V IS T A S

G E S T IO N E S A T E N C IÓ N MÉ D IC A F U E R A

D E L C E N T R O

G E S T IO N E S IN G R E S O H IJ O S

G U A R D E R ÍA S

C O B R O B O N O S O L ID A R IO

L O C A L IZ A C IÓ N D E FA MIL IA R E S

E S T U D IO S S O C IA L E S U B IC A C IO N E S Y

R E U B IC A C IO E S

E S T U D IO S S O C IA L E S V IS ITA IN T IMA

E S T U D I S O C IA L P A R A R E B A J A S

E S T U D IO S O C IA L A C T . L A B O R A L E S Y

E S T .

C A L F. C O N D U C TA

O T R O S


28ENTREVISTAS

6GESTIONES ATENCIÓN MÉDICA FUERA DEL CENTRO

1GESTIONES INGRESO HIJOS GUARDERÍAS

0COBRO BONO SOLIDARIO

9LOCALIZACIÓN DE FAMILIARES

17ESTUDIOS SOCIALES UBICACIONES Y REUBICACIONES

10ESTUDIO SOCIAL VISITA ÍNTIMA

2ESTUDIO SOCIAL PARA REBAJAS

11ESTUDIO SOCIAL ACT. LABORALES Y EST.

3CALIF. CONDUCTA

5OTROS

92TOTAL

LA TRABAJADORA SOCIAL REALIZÓ ENTREVISTAS A UN 31% DE INTERNOS, ESTUDIOS SOCIALES PARAUBICACIONES Y REUBICACIONES A UN 18%, ESTUDIOSSOCIALES PARA REALIZA ACTIVIDADES LABORALESY ESTUDIANTILES A UN 12%, ESTUDIO SOCIAL PARA LA VISITA INTIMA UN 11%, LOCALIZACIÓN DE FAMILIARES10%, GESTIONES PARA ATENCIÓN MÉDICA FUERA DEL CENTRO 7%, OTRO TIPO DE ATENCIÓN 5%,CALIFICACIÓN DE CONDUCTA A UN 3%, GESTIONES DE INGRESO HIJOS A GUARDERÍA 1%, Y COBRO DE BONO SOLIDARIO 0%

M É D I C O R E A L I Z Ó F I C H A M É D I C A

3 1 %

6 9 %

S IN O


SI

NO

TOTAL

41

91

132

SE REALIZÓ LA FICHA MÉDICA EN UN 31% DE LOS INTERNOS, Y EN UN 69% NO LA TIENEN

A TEN C IÓ N P O R P A R T E D E L A T R A B A J A D O R A S O C IA L

3 1 %

7 %

1 %

0 %

1 0 %1 8 %

1 1 %

2 %

1 2 %5 %3 %

E N T R E V IS T A S

G E S T IO N E S A T E N C IÓ N MÉ D IC A F U E R A

D E L C E N T R O

G E S T IO N E S IN G R E S O H IJ O S

G U A R D E R ÍA S

C O B R O B O N O S O L ID A R IO

L O C A L IZ A C IÓ N D E FA MIL IA R E S

E S T U D IO S S O C IA L E S U B IC A C IO N E S Y

R E U B IC A C IO E S

E S T U D IO S S O C IA L E S V IS ITA IN T IMA

E S T U D I S O C IA L P A R A R E B A J A S

E S T U D IO S O C IA L A C T . L A B O R A L E S Y

E S T .

C A L F. C O N D U C TA

O T R O S


28ENTREVISTAS

6GESTIONES ATENCIÓN MÉDICA FUERA DEL CENTRO

1GESTIONES INGRESO HIJOS GUARDERÍAS

0COBRO BONO SOLIDARIO

9LOCALIZACIÓN DE FAMILIARES

17ESTUDIOS SOCIALES UBICACIONES Y REUBICACIONES

10ESTUDIO SOCIAL VISITA ÍNTIMA

2ESTUDIO SOCIAL PARA REBAJAS

11ESTUDIO SOCIAL ACT. LABORALES Y EST.

3CALIF. CONDUCTA

5OTROS

92TOTAL

LA TRABAJADORA SOCIAL REALIZÓ ENTREVISTAS A UN 31% DE INTERNOS, ESTUDIOS SOCIALES PARAUBICACIONES Y REUBICACIONES A UN 18%, ESTUDIOSSOCIALES PARA REALIZA ACTIVIDADES LABORALESY ESTUDIANTILES A UN 12%, ESTUDIO SOCIAL PARA LA VISITA INTIMA UN 11%, LOCALIZACIÓN DE FAMILIARES10%, GESTIONES PARA ATENCIÓN MÉDICA FUERA DEL CENTRO 7%, OTRO TIPO DE ATENCIÓN 5%,CALIFICACIÓN DE CONDUCTA A UN 3%, GESTIONES DE INGRESO HIJOS A GUARDERÍA 1%, Y COBRO DE BONO SOLIDARIO 0%

191



0

10

20

30

40

50

60

Serie 1 44 16 60

Serie 2 0,733 0,266 0,999

SI NO TOTAL

PREGUNTA No. 1. ¿CONOCE USTED CUALES SON SUS DEBERES, OBLIGACIONES Y DERECHOS EN EL CENTRO?

DE LA MUESTRA GLOBAL SE PUEDE DEDUCIR QUE EL 26,6% ENCUESTADO S NO CONOCEN DE SUS DEBERES, OBLIGACIONES EN EL CENTRO.

SI

NO

TOTAL

44

16

60

73,3%

26,6%

99,9%

0

10

20

30

40

50

60

Serie 1 27 33 60

Serie 2 0,45 0,55 0,01

SI NO TOTAL


SI

NO

TOTAL

27

33

60

45.0%

55.0%

100%

PREGUNTA No. 22 ¿ACUDE A LOS GUIAS PARA RESOLVER PROBLEMAS?

SI

NO

TOTAL

31

29

60

51.6%

48,3%

99,9%

0

10

20

30

40

50

60

Serie 1 31 29 60

Serie 2 0,516 0,483 0,999

SI NO TOTAL

0

10

20

30

40

50

60

Serie 1 44 16 60

Serie 2 0,733 0,266 0,999

SI NO TOTAL


DE LA MUESTRA GLOBAL SE PUEDE DEDUCIR QUE EL 26,6% ENCUESTADO S NO CONOCEN DE SUS DEBERES, OBLIGACIONES EN EL CENTRO.

SI

NO

TOTAL

44

16

60

73,3%

26,6%

99,9%

SI

NO

TOTAL

44

16

60

SI

NO

TOTAL

44

16

60

73,3%

26,6%

99,9%

0

10

20

30

40

50

60

Serie 1 27 33 60

Serie 2 0,45 0,55 0,01

SI NO TOTAL


SI

NO

TOTAL

27

33

60

45.0%

55.0%

100%

SI

NO

TOTAL

27

33

60

SI

NO

TOTAL

27

33

60

45.0%

55.0%

100%

PREGUNTA No. 22 ¿ACUDE A LOS GUIAS PARA RESOLVER PROBLEMAS?

SI

NO

TOTAL

31

29

60

51.6%

48,3%

99,9%

SI

NO

TOTAL

31

29

60

SI

NO

TOTAL

31

29

60

51.6%

48,3%

99,9%

0

10

20

30

40

50

60

Serie 1 31 29 60

Serie 2 0,516 0,483 0,999

SI NO TOTAL

192


Centros Penitenciarios de Varones y Mujeres

Comentarios

De 409 personas encuestadas el 57% conoce de sus deberes, derechos y obligaciones y el 43% no lo conoce, siendo un alto porcentaje el que lo desconoce.

La información lo reciben de fuentes no oficiales, eso indica un 43%: Para un 88% la información que reciben es importante, apenas el 12% le es indiferente, lo demuestra la motivación que tienen los internos para recibir esta información.

- En cuanto a la asignación del centro apenas un 8% indica que la asignación fue por estudio técnico y referente al bloque, pabellón y celda solo un 27% se lo asignó mediante un estudio técnico.

- La ficha social se levanta de un 50% de los internos, lo que quiere decir que el 50% no tiene ficha social, ficha psicológica apenas tienen un 25%, las tres cuartas partes de las internas no tienen ficha psicológica; lo mismo sucede con la ficha jurídica. Apenas el 3% de los internos tienen ficha médica.

- Durante el tiempo que se encuentran detenidos los reclusos, apenas el 38% han recibido atención por parte de la Trabajadora Social, el 53% ha recibido atención psicológica y apenas el 16% ha recibido atención por parte del Abogado; el 37% no ha recibido tratamiento médico y el 63% ha recibido atención médica siendo un índice considerable.

- El 19% ha recibido alguna amonestación de orden disciplinario de los cuales han sido notificados en su mayoría por los guías (55%). De las personas que tenían amonestación el 60% no conocieron previamente sino el momento de la ejecución. La comunicación de partes, sanciones lo reciben la mayoría por parte de los guías.

- La visita íntima para la mayoría de los internos es importante, apenas un 21% lo considera indiferente. Apenas un 16% fueron calificados para recibir la visita íntima.

- En cuanto a la actividad laboral, por parte de los internos dentro de la Institución lo consideran importante, muy importante, vital y apenas para un 15% le es insuficiente; el 66% de los internos tiene alguna actividad laboral: como manualidades, artesanías, negocios varios entre otros.

- Los internos consideran en su mayoría que estudiar en el Centro es importante, muy importante, vital, apenas el 17% le es insuficiente. Esto indica que los internos a pesar de estar recluidos tienen deseos de superación. A pesar de considerar importante estudiar, el 62% no recibe ningún tipo de instrucción en el centro.


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- El 63% no participa en las actividades sociales programadas, lo que demuestra que un gran porcentaje de internos no le interesa las actividades sociales, tampoco participan en actividades culturales demostrando mayor interés en las actividades deportiva.

- Apenas el 28% se acerca al Director para plantear sus inquietudes y un porcentaje mayoritario de 62% no lo hace, esto podría indicar una falta de empatía entre la autoridad y el interno. La opinión de los internos en cuanto al desempeño de la función del Director varía desde bueno, regular, malo y apenas el 16% indica que es buena o excelente. Consideramos que los guías penitenciarios están directamente vinculados con los internos, llama la atención que el 71% de los internos no acuda a los guías para resolver los problemas, de las personas que acuden el 29% consideran que el desempeño de los guías va de malo a excelente con porcentajes variados.

- La mayoría de los internos (67%) recibe alimentación por parte del centro opinando que la comida es inadecuada, insuficiente en un gran porcentaje.

- El 51% de los internos opina que no hay hacimiento en su pabellón.

- La gran mayoría de los internos opina que recibir visitas de sus familiares es importante, muy importante, vital, apenas el 7% le es indiferente. Lo que indica que la familia juega un papel importante en su vida afectiva.

- El 98% indica que no vive con sus hijos en el centro.

- El 63% de internos no han sido reubicados dentro del mismo centro, los reubicados a petición son un 46% y a solicitud de la autoridad un 44%; luego de realizar un estudio técnico un 21% lo que indica que un bajo porcentaje es reubicado después de un estudio técnico. De los reubicados el 85% lo considera adecuado.

- Para la actividad laboral los equipos y materiales que les proporcionan son insuficientes según el 41% adecuados el 21% inadecuados 19%, apenas el 7% considera que son suficientes.

Conclusión

El cambio del sistema penitenciario, es un proceso largo, y que va a tener sus altos y bajos; sin embargo vale la pena intentarlo y luchar conjuntamente para lograr que miles de ciudadanos se reintegren a la sociedad como entes productivos.

Recomendaciones

El actual sistema penitenciario esta en decadencia, y debe se renovado por otro en el que la autogestión, y el aporte de la empresa privada y del sector educativo sean los ejes sobre los cuales se construya una nueva realidad.


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La autogestión permitirá a los centros de rehabilitación generar sus propios recursos, incentivando el trabajo de los internos, que ha su vez también se verían recompensados al obtener una remuneración económica y un mejor trato.

Otra forma de estimular el trabajo del interno sería bajando en algo la condena de quienes prestan sus servicios de formación académica y laboral de manera eficiente y eficaz.

El Estado debe erradicar la explotación del trabajo del interno a través de una ley que promueva la defensa y participación laboral en el mercado SIN INTERMEDIARIO con una remuneración justa d acuerdo a las leyes de oferta y demanda.

Sería también fundamental que se realice por parte de la empresa privada, una planificación y ejecución de programas laborales y sociales dentro de estos centros recibiendo como retribución la exoneración de ciertos impuestos para con el estado. Así mismo, el estado debe facilitar la participación de las instituciones y fundaciones que deseen dar cualquier tipo de ayuda como capacitación, donaciones y contribuciones en general.

El Estado deberá generar fuentes de empleo para las personas que salen de los centros penitenciarios, a fin de poderlos reinsertar al campo laboral. Los centros de rehabilitación social por su parte serían los encargados de realizar gestiones con las instituciones para que el interno al salir tenga donde trabajar.

Los centros deben capacitar al interno en ocupaciones técnicas, especialmente a aquellos con un bajo nivel de instrucción, y dar facilidades para la realización de campañas de alfabetización, con la participación de los estudiantes secundarios de los últimos años; como requisito para su incorporación como bachilleres.

De igual forma, el permitir que los estudiantes universitarios de los últimos años realicen sus prácticas pre profesionales en los diferentes centros de rehabilitación social, permitirá suplir la falta de personal profesional existente, a la vez que permitirá que los jóvenes se involucren en su área a través de las investigación acción participativa, como experiencia fundamental para su posterior ejercicio profesional.

Se debe hacer una adecuada selección de personal, a fin de contratar personas con altos valores humanos, ética profesional y vocación de servicio. La labor del personal debe ser estimulada a través de una adecuada remuneración. La capacitación y evaluación del personal debe ser constante.

La comunicación con el interno debe ser constante, informándosele principalmente sobre sus deberes, obligaciones y derechos dentro del centro. Los internos deben ser informados respecto a la labora que cumplen los diferentes profesionales, para que sepan a quien acudir; fomentando un acercamiento positivo entre el profesional de los centros de rehabilitación y el interno, creando y fortaleciendo un ambiente de confianza a través del correcto desempeño de sus funciones.


195


El interno debe ser participe en la elaboración del proyectos y programas que se desarrollen en los diferentes centros, pues quien más que ellos para aportar con su experiencia en beneficio del sistema penitenciario.

Por último cabe señalar la importancia de planificar la construcción de los centros de rehabilitación social en sitios donde se cuente con un amplio espacio físico para la construcción de talleres y se desarrollo el trabajo agrícola aprovechando en forma productiva la fuerza laboral, en un medio que permita la reinserción social del interno.


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FASE IV: COMUNICACIÓN DE RESULTADOS

OBJETIVOS

Además de los informes parciales que puedan emitirse, como aquel relativo al control interno, se preparará un informe final, el mismo que en la auditoría de gestión difiere, pues no sólo que revelará las deficiencias existentes como se lo hacía en las otras auditorías, sino que también, contendrá los hallazgos positivos; pero también se diferencia porque en el informe de auditoría de gestión, en la parte correspondiente a las conclusiones se expondrá en forma resumida, el precio del incumplimiento con su efecto económico, y las causas y condiciones para el cumplimiento de la eficiencia, eficacia y economía en la gestión y uso de recursos de la entidad auditada.

Actividades

En la entidad auditada, el supervisor y el jefe de equipo con los resultados entregados por los integrantes del equipo multidisciplinario llevan a cabo las siguientes:

1. Redacción del informe de auditoría, en forma conjunta entre los auditores con funciones de jefe de grupo y supervisor, con la participación de los especialistas no auditores en la parte que se considere necesario.

2. Comunicación de resultados; si bien esta se cumple durante todo el proceso de la auditoría de gestión para promover la toma de acciones correctivas de inmediato, es menester que el borrador del informe antes de su emisión, deba ser discutido en una Conferencia Final con los responsables de la Gestión y los funcionarios de más alto nivel relacionados con el examen; esto le permitirá por una parte reforzar y perfeccionar sus comentarios, conclusiones y recomendaciones; pero por otra parte, permitir que expresen sus puntos de vista y ejerzan su legítima defensa.

Productos

Informe de Auditoría, síntesis del informe y memorando de antecedentes

Acta de conferencia final de la lectura del informe de auditoría.


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FLUJO DE ACTIVIDADES


4

5

DPEI

1. Supervisor y Jefe de Equipo elaboran el borrador del informe, síntesis y memorando de antecedentes.

2. Subdirector revisa el borrador de informe.

3. Director revisa informe y autoriza realización de conferencia final

4. Jefe de Equipo convoca a involucrados a la lectura de borrador de informe.

5. Equipo multidisciplinario realiza conferencia final con funcionarios y relacionados.

6. Supervisor y Jefe de Equipo receptan puntos de vista y documentación de funcionarios y terceros relacionados.

7. Supervisor y Jefe de Equipo redactan el informe final, síntesis y memorando antecedentes

8. Subdirector revisa el informe, síntesis y memorando de antecedentes.

9. Director de Auditoría previa revisión suscribe el informe.

10. La Dirección de Planificación y Evaluación Institucional realiza control de calidad del informe, síntesis y memo de antecedentes.

11. Contralor o Subcontralor aprueban el informe.

12. Director de Auditoría remite el informe a la entidad auditada; y el informe, síntesis y memorando de antecedentes a la Dirección de Responsabilidades.

PASO Y DESCRIPCION FASE IV COMUNICACIÓN DE RESULTADOS

4

5

DPEI

1. Supervisor y Jefe de Equipo elaboran el borrador del informe, síntesis y memorando de antecedentes.

2. Subdirector revisa el borrador de informe.

3. Director revisa informe y autoriza realización de conferencia final

4. Jefe de Equipo convoca a involucrados a la lectura de borrador de informe.

5. Equipo multidisciplinario realiza conferencia final con funcionarios y relacionados.

6. Supervisor y Jefe de Equipo receptan puntos de vista y documentación de funcionarios y terceros relacionados.

7. Supervisor y Jefe de Equipo redactan el informe final, síntesis y memorando antecedentes

8. Subdirector revisa el informe, síntesis y memorando de antecedentes.

9. Director de Auditoría previa revisión suscribe el informe.

10. La Dirección de Planificación y Evaluación Institucional realiza control de calidad del informe, síntesis y memo de antecedentes.

11. Contralor o Subcontralor aprueban el informe.

12. Director de Auditoría remite el informe a la entidad auditada; y el informe, síntesis y memorando de antecedentes a la Dirección de Responsabilidades.

PASO Y DESCRIPCION FASE IV COMUNICACIÓN DE RESULTADOS

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EXPERIENCIAS EN AUDITORÍAS REALIZADAS Y CASOS PRÁCTIVOS EJEMPLIFICATIVOS

Contenido de los Informes y Carta de Presentación

Hospitales Estatales

CONTENIDO DEL INFORME

Carta de Envío CAPITULO I.- Enfoque de la AuditoríaMotivo de la auditoría Objetivos Alcance Enfoque Componentes auditados Indicadores utilizados

CAPITULO II.- Información de la EntidadMisión Visión Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas Base Legal Estructura Orgánica Objetivos de la entidad Financiamiento Funcionarios principales

CAPITULO III.- Resultados GeneralesCumplimiento del objetivo institucional Incumplimiento de recomendaciones Reglamento Orgánico Funcional de la Entidad no fue actualizadoBienes y recursos a cargo de personal policial y civil sin caución No se realizan arqueos sorpresivos y periódicos de los fondos en efectivo Ausencia de constataciones físicas Procedimientos de control de bienes no son adecuados Actas de entrega recepción de bienes y archivos no se legalizan oportunamente Dirección General de Salud y Unidades Operativas no tieneInfraestructura física adecuada Baja de medicamentos caducos Medicamentos e insumos sin controles adecuados Hospital Quito adquiere medicamentos e insumos a farmacias particulares Valores recaudados por servicios hospitalarios no se depositan oportunamente Sistema de archivo de la documentación de soporte no es adecuado Jefatura Financiera sin responsable titular Hospital del Guayas no dispone de elementos necesarios para cumplimiento de actividades Recaudaciones en Hospital Guayas no dispone de espacio físico ni seguridades


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Compra de medicinas para pacientes hospitalizados con recursos de las recaudaciones Compra de víveres por concepto de rancho Información financiera incompleta Depreciación y corrección monetaria no se calcularon Análisis de las modificaciones presupuestarias de los ingresos Análisis de la reforma de los gastos

CAPITULO IV.- Resultados Específicos por ComponentesRECURSOS HUMANOS Clasificación de puestos para el personal policial de la Dirección Nacional de Salud y sus Unidades Operativas Departamento Nacional de Administración de Recursos Humanos no tiene estructura adecuadaCapacitación del personal no es planificada No existe un sistema de evaluación de desempeño del servidor en el puesto de trabajoAusencia de información en los expedientes del personal Frecuente movilidad del personal directivo genera inestabilidad Registros y controles de asistencia Recursos Humanos en los Hospitales Quito y Guayaquil Subsistemas de Administración de Personal no se aplican Personal que labora en el Hospital Quito HOSPITAL GUAYAQUIL Inadecuada selección de personal Contratos de servicios personales no se sujetan a las formalidades de ley INFORMATICAUbicación del centro de cómputo de la Dirección General de Salud Ubicación del centro de cómputo, Hospital Quito Plataforma Computacional Desarrollo de Sistemas Sistemas de explotación Administración del recurso informático FINANZASAnticipos de sueldos no se descuentan oportunamente y se conceden a personal de otros repartos policiales Cuentas por cobrar por servicios Hospitalarios Cuentas por Cobrar Inversiones a corto plazo GESTION HOSPITALARIA A TRAVES DE INDICADORESSERVICIOS DE SALUDAnálisis de componentes UNIDAD OPERATIVA HOSPITAL DE QUITOINFORMACION EPIDEMIOLOGICA UNIDAD OPERATIVA HOSPITAL GUAYAS INFORMACION EPIDEMIOLOGICA Observaciones varias Hospital Guayaquil SUBCENTROS DE SALUDEvaluación general Infraestructura física


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ANEXOCronograma de cumplimiento de recomendaciones


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Quito,

SeñorDirector Provincial de Salud Presente.-

De mi consideración:

Hemos efectuado la auditoría de gestión a la Dirección Provincial de Salud, al 30 de septiembre del 2000, de conformidad a lo previsto en el artículo 211 de la Constitución Política de la República del Ecuador, con cargo al Plan Operativo Integral Área de control año 2000 de la Dirección de Auditoría 1 de la Contraloría General del Estado.

Nuestra auditoría de gestión fue realizada de acuerdo con la Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas Aplicables en el Sector Público y Normas Técnicas de Auditoría Gubernamental emitidas por la Contraloría General del Estado. Estas normas requieren que la auditoría sea planificada y ejecutada para obtener certeza razonable que la información y documentación examinada no contiene exposiciones erróneas de carácter significativo, igualmente, que las operaciones a las cuales corresponden se hayan efectuado de conformidad a las disposiciones legales y reglamentarias, políticas y demás normas aplicables.

Se analizaron como componentes la Dirección Nacional de Salud, Hospitales de Quito y de Guayaquil, y los subcentros de salud; y, como subcomponentes las especialidades de Gineco-Obstetricia, Cirugía General, Traumatología, Medicina Interna, áreas de Recursos Humanos, Informática. Finanzas e Infraestructura física. Los resultados por su importancia, se detallan a continuación:

Hospital Quito

El área de oferta del servicio de Gineco-Obstetricia, corresponde a 1224 horas asignadas a consultar externa y el área de proceso a 133 como primeras consultas y 636 como subsecuentes; los estándares facilitados por el hospital establece un tiempo de 20 a 15 minutos para las consultas primeras y subsecuentes, por lo tanto debieron brindarse 211,75 consultas como primeras y 1012,24 como segundas, lo que representa 666,74 consultas no realizadas, equivalentes al 46,4%, concluyendo que los especialistas dedicaron mayor tiempo por cada consulta al fijado en los estándares.

En el servicio de Cirugía General, se asignó 504 horas a consulta externa, que comparado con las 196,25 horas médicas trabajadas, representa el cumplimiento del 38,9% relativamente bajo. Además, se determinó un rendimiento de 4 pacientes por horas trabajada cuando en realidad hubo una producción de 1,55 pacientes por hora contratada, estableciendo que la asignación de horas médicas para esta especialidad están bajo los estándares de atención fijadas por el Hospital.

Para el servicio de Traumatología, se estableció 1152 horas a consulta externa, existiendo 20 camas disponibles, un giro de camas de 8,95 veces por paciente,


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observando que el porcentaje de desocupación de cada cama es de 5,24 días, lo que significa para la entidad costos elevados por mantenimiento sin atención a pacientes.

En el área de Medicina Interna, se estableció 1464 horas a consulta externa, obteniendo un rendimiento de 3 pacientes por hora trabajada, conforme constan en los estándares de atención otorgado por el Hospital, sin embargo, la productividad fue de 1,65 pacientes por hora contratada, resultado que se encuentra por debajo del estándar, estableciendo como grado de utilización del recurso humano el 55, 09% productividad que deberá ajustarse para optimizar los recursos.

Hospital de Guayaquil

Se mantienen a nivel de salas de hospitalización varios registros estadísticos en forma general y no por especialidades, de igual manera en las diferentes áreas de servicio no se obtuvo información, hechos que limitaron realizar un análisis completo.

Las principales causas de morbilidad por consulta externa corresponden a patologías de nivel primario que bien pudieron ser resueltas en los diferentes dispensarios que corresponden a la Dirección Provincial de Salud, no así, en morbilidad por emergencias que cumple con la función del servicio.

En el área de Gineco-Obstetricia, se determinó la producción del Hospital de 1,7 consultas por hora contratada, que se encuentra bajo los estándares de consultas, obteniendo un grado de utilización del recurso humano a nivel del Hospital del 55%, el restante 45% está subutilizado el servicio con los consecuentes gastos en recursos humanos y mantenimiento.

El servicio de Materno Infantil también no está utilizado de acuerdo a su capacidad instalada pues a criterio de los profesionales de salud no se cuenta con los equipos básicos para su funcionamiento.

En los subcentros, los servicios de atención médica, odontológica, curaciones e inyecciones que prestan, no están gravados con ningún costo, contrario a la política que se aplican en los Hospitales; además, varios subcentros construidos no son funcionales, pues se construyeron sin una planificación hospitalaria adecuada, no tienen planos de construcción ni de las instalaciones sanitarias, geográficamente están ubicados unos cerca de otros, lo que permite la centralización de los servicios en ciertos sectores. .

Según el Reglamento Orgánico Funcional las actividades asignadas al Departamento Nacional de Administración de Recursos Humanos no se cumple y no se enmarca con la estructura organizativa actual. Los Hospitales de Quito y Guayaquil tienen autonomía administrativa y financiera con una estructura orgánica propia a cargo del Departamento de Administración y Desarrollo de Recursos Humanos de cada unidad operativa, por lo tanto la Dirección Provincial de Salud se limita únicamente al control del personal que en ella labora.


203


Ausencia de planificación específica para el área de Recursos Humanos, por lo que no laboran en función de planes y programas, ni se han determinado objetivos a corto, mediano y largo plazo, políticas, procedimientos, estándares o métodos de evaluación, encaminados a lograr eficiencia y desarrollo del recurso humano que garantice mejor calidad en los servicios que prestan a menor costo.

Continuos pases administrativos al personal policial dispuestos por el alto mando, lo que genera inestabilidad del servidor e impide la continuidad en la gestión.

Falta de una unidad de sistemas informáticos formalmente establecida que responda a una planificación estratégica de la institución y no solamente a dar soporte a los usuarios en las actividades donde intervienen microcomputadores.

Los dos centros de cómputo de la Dirección Provincial de Salud y del Hospital de Quito no funcionan en forman coordinada mediante el establecimiento de políticas comunes, las cuales permitan el desarrollo de la gestión informática en forma conjunta, pues la información que manejan debe estar al alcance de las principales autoridades.

Debido a la naturaleza especial de nuestro examen, los resultados se encuentran expresados en los comentarios, conclusiones y recomendaciones, que constan en el presente informe.

De conformidad con lo dispuesto en el numeral 7 del artículo 361 de la Ley Orgánica de Administración Financiera y Control, las recomendaciones que constan en el cronograma aceptado por la entidad, se aplicarán en el tiempo programado.

Atentamente,Dios, Patria y Libertad,Por el Contralor General del Estado

DIRECTOR DE AUDITORIA


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Establecimientos Educacionales Estatales

CONTENIDO

Carta de envío

CAPITULO I.- Enfoque de la auditoría- Motivo de la auditoría - Objetivos - Alcance - Enfoque - Componentes auditados - Subcomponentes - Indicadores utilizados

CAPITULO II.- Información de la Entidad- Misión- Visión - FODAInstituto Técnico superior de la Policía Nacional - Misión- VisiónInstituto Tecnológico Superior - Misión- VisiónUnidad de Equitación y Remonta- MisiónEscuela de Formación de Policías Sgto. José Emilio Castillo Solís- Misión- VisiónEscuela de Formación de Policías Alausí- Misión - VisiónEscuela de Clases del Litoral FUMISA- Misión- Visión- Base legal - Estructura orgánica- Objetivos de la entidad- Financiamiento- Funcionarios Principales


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CAPITULO III.- Resultados General- Cumplimiento del objetivo institucional- No se elaboran actas de entrega-recepción de documentos pedagógicos,

administrativos y financieros por traslados administrativos- El sistema de archivo activo y pasivo no está adecuadamente organizado - Dirección Nacional de Educación, no emitió directiva para la organización y custodia de expedientes del personal policial y civil.- No se ha elaborado un manual de procedimientos administrativos, financieros y

técnico-pedagógicos- Incumplimiento del reglamento orgánico funcional - Planificación de la entidad no se cumplió para lograr metas cuantificables- No se concilia la información de los activos fijos y registros contables- No existe control para la movilización de los vehículos- Asignación de un vehículo a la máxima autoridad de la Dirección Provincial de

Educación.- Adquisiciones de bienes muebles con presupuesto de la Dirección Provincial de

Educación entregados en préstamo- Bienes que ingresan a bodega y no forman parte del inventario- Ausencia de procedimientos para la programación, adquisición, almacenamiento y

distribución de materiales- Suministros fuera de uso, falta de identificación, control y constatación física- Garantías entregadas por los aspirantes a Oficiales de Policía, se invirtieron en pólizas

de acumulación, sin autorización- Gastos sin contar con la respectiva asignación presupuestaria y contratos elaborados

por la Jefatura Financiera- Personal de la Dirección Provincial de Educación y su sistema educativo sin caución- Reglamentos Internos del sistema educativo no están aprobados por el Consejo de

Directivo- Personal docente policial y parte del administrativo optimizaron el tiempo de la

jornada de trabajo- Existe personal policial y civil docente con pluriempleo- Plan institucional, no define responsables y el tiempo de ejecución- Instituto Tecnológico Superior no dispone de la unidad financiera para administración

y control de sus recursos- Unidad de Equitación y Remonta efectúa labores docentes que no constan en la base

legal de creación- Contratos de arrendamiento en la Escuela Femenina Alausí, no se elaboran

oportunamenteSISTEMA FINANCIERO- Sistema Contable- En la Dirección Nacional de Educación y el sistema educativo no se calculó la

corrección monetaria- Información contable del sistema educativo no está centralizado a nivel nacional- Estados financieros pierde objetividad por falta de oportunidad- Estados financieros de la Escuela no se elaboraron por falta de personal especializado- Información contable está sistematizada pero no reúne requerimientos legales


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- Registro y control de las operaciones financieras se lleva manualmente, en el libro auxiliar de bancos

- Se encargan funciones a miembros policiales que no tienen los conocimientos, y experiencia contable

SISTEMA DE PRESUPUESTO- Falta de presupuesto, impide que el Instituto Tecnológico Superior cumplir la misión

para la cual fue creado- Presupuesto de la Escuela de Alausí no está estructurado, aprobado y controlado por la

unidad de Contabilidad de la DirecciónCAPITULO IV.- Resultados Específicos por ComponentesAREA EDUCATIVA- La Dirección Nacional de Educación no ha realizado con frecuencia la supervisión

externa del sistema educativo- No se ha evaluado suficientemente el sistema educativo- Departamento de Educación a Distancia no tiene a cargo todas las actividades que le

corresponden- Cursos de ascenso de clases y policías- Personal de profesores e instructores con grado policial de las Escuelas no poseen

formación docente- Subutilización del personal capacitado- No se selecciona adecuadamente al personal aspirante a policías- Alto porcentaje de subvención de la Policía en valor de las pensiones para los

establecimientos de educación regular - Supervisión en prácticas de cursos de formación no es adecuada- Sobrepoblación de alumnos y algunas aulas inadecuadas del Instituto Técnico Superior- Consejo de Orientación recibirá mejor atención para cumplir su actividad reglamentaria- Biblioteca no mantiene información actualizada y material didáctico suficiente- Actas de junta de profesores no contienen la información suficiente para la toma de

decisiones- Reducción del personal docente sin el reemplazo correspondiente- Instituto Técnico Superior no fue supervisado por la Dirección Provincial de

Educación ni por del Ministerio de Educación- Documentos para controlar asistencia del alumnado, personal administrativo y docente

no tienen firma de responsabilidad- Unidad de Equitación y Remonta no posee expedientes para verificar el perfil

profesional de los docentes- Leccionarios para controlar materias dictas, asistencia del instructor no son

adecuadamente legalizados- Reclutamiento de aspirantes no se sujetó a perfiles establecidos- Plan y programas de estudio de cursos de formación, no fueron enviados oportunamente- Escuela de Alausí carece de un manual de procedimientos pedagógicos para la

continuidad de los procesos - No se deja constancia escrita, del seguimiento realizado por el Jefe de Estudios y/o

Asesor Pedagógico al cumplimiento de los programas de estudio RECURSOS HUMANOS - Funciones del Departamento de Personal no están acordes al Reglamento Orgánico


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Funcional - Inadecuada selección de personal - Ausencia de registros y archivos de personal - Contratos de servicios personales no se sujetan a formalidades de ley - Clasificación de puestos al personal policial de la Dirección Provincial de Educación,

no es la adecuada - No existe un sistema de evaluación de desempeño del servidor en el puesto de trabajo- Capacitación del personal docente y administrativo del Instituto Técnico- Pensum de estudios incluirá materias para formación ética, psicológica y emocional

del alumno- Directivos del Instituto Tecnológico, no cumplen el perfil profesional para el

cumplimiento de funciones- Instituto Tecnológico y Escuela de Alausí no tiene la infraestructura adecuada para

cumplimiento de sus actividades- Capacitación y entrenamiento del personal de las Escuelas de Formación Policial no es

prioritario- Estructura orgánica y funcional de la Unidad Educativa San Luis, debe modificarse- Escuela José Solís- Subdirección y Asesoría Pedagógica sin funcionamiento continuo- No se han efectuado evaluaciones al personal de servidores de la Escuela Femenina de

Alausí - Falta de dotación de aspirantes a policías no permite cumplir con la misión para la que

fue creada la Escuela Femenina de AlausíINFORMATICA- Sistema informático que se aplica en la Dirección Provincial de Educación- Instituto Tecnológico no tiene un sistema informático para controlar la información

administrativa, financiera y educativa- Instituto Técnico Superior no cuenta con un sistema informático adecuado - Información administrativa, financiera y técnica no está sistematizada en la Unidad

Educativa San Luis- Equipos informáticos de la Escuela José Solís no se utiliza en todo su potencial- Escuela Femenina de Alausí no cuentan con un sistema informático para controlar la

información administrativa, financiera y técnicaCONSTRUCCIONES- Varias obras del sistema educativo no se cumplieron en su totalidad- Construcciones en el Instituto Técnico Superior- Instalaciones educativas de la Unidad Educativa Pelileo no son apropiadas y pasan

subutilizadas- Instalaciones de la Escuela Femenina José Solís pasan subutilizadas


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Quito,

Señor Director Provincial de Educación Presente

De mi consideración

Hemos efectuado la auditoría de gestión a la Dirección Provincial de Educación, al 30 de septiembre del 2000, de conformidad a lo previsto en el artículo 211 de la Constitución Política de la República del ecuador, con cargo al Plan Operativo Integral Area de control año 2000 de la Dirección de Auditoría 1 de la Contraloría General del estado.

Nuestra auditoría de gestión fue realizada de acuerdo con las Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas Aplicables en el Sector Público y Normas Técnicas de Auditoría Gubernamental emitidas por la Contraloría General del Estado. Estas normas requieren que la auditoría sea planificada y ejecutada para obtener certeza razonable que la información y documentación examinada no contiene exposiciones erróneas de carácter significativo, igualmente, que las operaciones a las cuales corresponden se hayan efectuado de conformidad a las disposiciones legales y reglamentarias, políticas y demás normas aplicables.

Se analizaron los componentes Dirección Provincial de Educación, Instituto Técnico Superior, Instituto Tecnológico Superior, Unidad Educativa San Luis, Escuela José Solís, Escuela Femenina de Alausí, y, como subcomponentes, las áreas Educativa, Financiera, Ejecución de Obras Públicas, Informática y Recursos Humanos. Los resultados por su importancia, se detallan a continuación:

Dirección Provincial de Educación de la Policía y su sistema educativo

Los asesores pedagógicos de la Dirección Provincial de Educación no realizaron con frecuencia la supervisión externa y evaluación al sistema educativo, pues no se pudo verificar el cumplimiento del proceso en sus diferentes aspectos, como tampoco existe la información suficiente, confiable y oportuna para el desarrollo de su gestión.

Los establecimientos de educación que mantiene la Provincia, reciben un alto porcentaje de subvención en el valor de las pensiones, como es el caso del Instituto Técnico Superior, cuyo costo real por alumno es de US$19, para los hijos de miembros policiales US$ 4 y US$ 8 para los hijos de civiles, que se subvencionan en el 70% y 58% respectivamente. En el Liceo Policial el costo real por alumno es de US$40, sin embargo, los hijos de oficiales pagan US$16 y los hijos de civiles US$30, recibiendo una subvención del 25% y 13% respectivamente. Además, se mantiene un promedio de población estudiantil civil alto en relación al policial, que no justifica la inversión de recursos de la Dirección Provincial en actividades que no tienen relación directa con la misión para la cual fue creada la entidad.


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La falta de formación como docentes o instructores ha determinados miembros policiales que prestan servicios y la aplicación de una sana política de la Dirección General de Recursos Humanos de la Comandancia General para designar a personal capacitado en puestos de trabajo acordes a las especializaciones, ha permitido que los cursos de las diferentes escuelas se lleven a cabo muchas veces con profesores que no reúnen el perfil requerido para dicho cargo, con lo cual disminuye la eficacia y eficiencia de la educación que se imparte.

No existe una adecuada infraestructura para el sistema educativo, falta de material y equipos didácticos para la realización de los cursos en condiciones funcionales.

Para el año 2000, se programó la construcción de 55 obras en los diferentes establecimientos educativos y de formación policial, financiados con recursos de la Comandancia General, sin embargo, la Unidad de Planificación no dispone de información necesaria que facilite el análisis; también, se evidenció obras paralizadas con avances hasta el 50% y otras no iniciadas.

Para el área de Informática, la Dirección Provincial de Educación y sistema educativo, no cuenta con planes y programas para desarrollar un sistema de información computarizada, las adquisiciones de software y hardware no fueron planificadas ni aprobadas por la entidad.

La frecuente movilización del personal policial a que está sujeto el nivel directivo como los puestos claves en la institución, genera un alto grado de inestabilidad, limitando la continuidad en la gestión y la adopción de decisiones.

Según el Orgánico Numérico del personal de la Dirección Provincial de Educación, el personal asignado a ésta, debe ser de cincuenta y nueve puestos, clasificados: nivel directivo cinco; asesores dos; jefes departamentales y mandos medios diez; técnicos seis; administrativos veinte y siete y servicios nueve, concentrándose el 29% en el nivel directivo, asesor y mandos medios, 46% en el administrativo, 15% en servicios y 10% en personal técnico, lo que deja entrever la inexistencia de personal técnico pedagógico que es la razón de ser de la entidad.

Dentro de la estructura de puestos de la Dirección Provincial de Educación existe personal contratado por el lapso de 8 a 10 años, sin otros beneficios económicos y sociales que no sean los establecidos en los contratos, los mismos que adolecen de formalidades legales en su estructura como en el cumplimiento de normas y disposiciones establecidas en la Ley de Servicios Personales por Contrato y en el Reglamento General a la Ley, artículo 10.

La Dirección Provincial de Educación y su sistema educativo no ha elaborado un Manual Específico de Contabilidad Gubernamental, por lo que no existe un sistema único y completo conforme a las necesidades y características. La única información que se mantiene es por cada unidad educativa con diferentes metodologías y programas computarizados, como el Temax y Mónica, otros se mantiene en forma manual, situación que impide emitir información financiera completa.


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El control presupuestario de la Dirección Provincial de Educación y el sistema educativo, está a cargo de la Dirección Financiera de la Comandancia General, puesto que únicamente elaboran la proforma presupuestaria de ingresos y gastos, sin que se lleve el control de la ejecución, por lo tanto no se consolida la información contable ni presupuestaria.


De conformidad con lo dispuesto en el numeral 7 del artículo 361 de la Ley Orgánica de Administración Financiera y Control, las recomendaciones que constan en el cronograma aceptado por la entidad, se aplicará en el tiempo programado

Atentamente,Dios, Patria y Libertad,Por el Contralor General del estado



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Centros Penitenciarios del Estado

CONTENIDO

Carta de envío CAPITULO I.- Enfoque de la AuditoríaMotivo de la auditoría Objetivo de la auditoría Enfoque Alcance de la auditoría Indicadores de eficacia, eficiencia y economía utilizados Componentes auditados Administración General

CAPITULO II.- Información de la entidadDel Consejo Nacional de Rehabilitación SocialMisión Visión De la Dirección Nacional de Rehabilitación SocialMisión Visión Centros de Rehabilitación SocialMisiónVisiónANALISIS FODABase legal de la entidadEstructura OrgánicaObjetivos de la entidadFinanciamiento de la entidadFuncionarios Principales

CAPITULO III.- Resultados GeneralesGrado y forma de cumplimiento del objetivo de la entidadEstructura del control internoInfraestructura inadecuada no permite el desarrollo de las actividadesAdministrativasPersonal de choferes supera al número de vehículos en funcionamientoFalta de información de actividades no permite evaluación Durante 1999, a nivel nacional se informó sobre los trabajos del área de odontología. Equipos no prestan el servicio para el cual fueron adquiridosProyecto para modernizar el sistema de información institucional a través de la implementación de un sistema computarizado no se cumplióInoperabilidad de la Unidad de Auditoría InternaFalta de documentos no permite contar con información completa de los funcionarios


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Dirección de diagnósticoDirección de tratamientoDepartamento de Trabajo Social de la Dirección de TratamientoDepartamento de Educación de la Dirección de Tratamiento Actividades sociales, culturales y deportivasFalta de financiamiento no permite la contratación de obras y pago de planillasCentralización de actividades no permite agilidad administrativa financieraFalta de control de suministros y útiles de aseoCENTROS DE REHABILITACION SOCIALNo se ha implantado un sistema de contabilidad para el control del movimiento financieroFalta de optimización de recursos humanos, materiales y financierosDependencia financiera de los centros de rehabilitación obstaculiza gestión administrativa

CAPITULO IV.- Resultados Específicos por ComponentesAdministración GeneralSubcomponente - Recursos HumanosEstructura administrativa del Consejo y Dirección Nacional de Rehabilitación SocialConsejo NacionalAlta rotación del personal directivo genera inestabilidadDirección Nacional de Rehabilitación SocialAsuntos específicos del ComponenteAusencia de planificaciónIngresos y promociones de personal no obedecen a un proceso previo de selecciónCambios al Distributivo de sueldos realizados por la Dirección Financiera sin conocimiento y estudio técnico del Departamento de Recursos HumanosContrataciones de personalControl de AsistenciaAnormalidades en la expedición de certificados médicosRegistros de personalSubcomponente FinancieroIncumplimiento de disposiciones legales en el pago de dietasInadecuado archivo de la documentación de soporte de las transaccionesConsumo de telefonía celular y llamadas a teléfonos celulares sin controles administrativos y financieros demandan la utilización de importantes recursos económicos Intereses no recaudados Pagos indebidos de viáticos Pasajes aéreos adquiridos sin justificación Pago de subrogaciones sin cumplir requisitos Designación de otro funcionario para cargo que tenía titular Incumplimiento de varias disposiciones legales en pago de viáticosSubcomponente Contratación PúblicaMarco Referencial


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Dirección de TratamientoDepartamento de PsicologíaDepartamento Laboral de la Dirección de TratamientoSub Componente Control de ObrasPlanificación y ejecutabilidadConstrucciones y MantenimientosConcha acústica en el Centro de Rehabilitación Social de Portoviejo “El Rodeo”Cunetas de hormigón armado en el Centro de Rehabilitación Social dePortoviejo “El Rodeo”Fiscalización y supervisión de obrasCambio de rubros, incremento de cantidades de obraSub componente Dirección JurídicaAnálisis de expedientesExpediente 479 Centros de Rehabilitación SocialEstudio y verificación de documentos de un expediente para conceder trasladosAdministraciónFalta capacitación en todos los nivelesRodeo PortoviejoRecursos HumanosSubcomponente FinancieroNo se ha implantado un sistema de contabilidad para el control del movimiento financieroCentro Femenino Quito

ANEXOCronograma de cumplimiento de recomendaciones


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Quito,

SeñoresDirector de Centros de Rehabilitación SocialPresente

De mi consideración:

Hemos efectuado la auditoría de gestión a los Centros de Rehabilitación Social, al 30 de septiembre del 2000, de conformidad a lo previsto en el artículo 211 de la Constitución Política de la República del Ecuador, con cargo al Plan Operativo Integral Área de control año 2000 de la Dirección de Auditoría 1 de la Contraloría General del Estado.

Nuestra auditoría de gestión fue realizada de acuerdo con las Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas Aplicables en el Sector Público y Normas Técnicas de Auditoría Gubernamental emitidas por la Contraloría General del Estado. Estas normas requieren que la auditoría sea planificada y ejecutada para obtener certeza razonable que la información y documentación examinada no contiene exposiciones erróneas de carácter significativo, igualmente, que las operaciones a las cuales corresponden se hayan efectuado de conformidad a las disposiciones legales y reglamentarias, políticas y demás normas aplicables.

Se analizaron como componentes a la Administración General con los subcomponentes de Recursos Humanos, Financiero, Informática, Contratación Pública, Tratamiento con sus respectivas unidades administrativas, Control de Obras y Dirección Jurídica; y, Centros de Rehabilitación Social con los Subcomponentes de: Infraestructura, Recursos Financieros, Recursos Humanos, Asistencia Social, Asistencia Psicológica, Atención Médica y Asistencia Odontológica. Los resultados por su importancia, se detallan a continuación:

Se cumple parcialmente con lo dispuesto en el artículo 208 de la Constitución Política de la República pues los centros de Rehabilitación Social existentes no cumplen con las expectativas previstas, se encuentran sobrepoblados determinando que al 31 de diciembre del 2000 tengan un déficit de 1936 cupos, no se dispone de una infraestructura adecuada ya que la existente es reducida y en algunos casos en procesos de destrucción, los espacios físicos no se distribuyen adecuadamente provocando un hacinamiento y promiscuidad, creando graves problemas de convivencia de los internos y aumentando el nivel de violencia intercarcelaria como el caso de la Cárcel.

Se ha adquirido un equipo de laparoscopia para que sea instalado en el Centro de Rehabilitación Social El Rodeo, para lo que se invitó a tres empresas que no se encontraban previamente calificadas para que presenten ofertas, luego de adquirido el equipo se lo recibió en las oficinas de la Dirección General, sin que se encuentre instalado hasta el 24 de mayo del 2001, fecha de conclusión de esta auditoría. Por disposición del Director Nacional constante en memorando 165-D-97 de junio 13 de 1997, se dispuso que se lo traslade al Centro de Rehabilitación Social de Varones, lugar


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en el que tampoco se lo ha instalado, permitiendo que se subutilicen los recursos de la entidad.

Los Equipos de computación adquiridos no obedecen a las necesidades reales de la Dirección, motivo por el cual la información que se procesa es limitada y no permite unificar información a nivel nacional, sobre los internos de los centros

Recursos Humanos, no dispone de toda la documentación referente al personal que labora en la Institución así es el caso de varios funcionarios del nivel directivo de quienes en sus expedientes no constan todos los documentos que permitan verificar los niveles académicos que sustentan; en otros casos, no existe la información de datos personales ni domiciliarios. Revisadas las carpetas personales y las tarjetas de control de asistencia se observa que existen incumplimientos de las disposiciones legales referentes a la concesión de permisos por enfermedad pues el médico de la institución las justifica y en casos concede licencias por mas del tiempo establecido para los centros anexos del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.

La Dirección de Diagnóstico según el Código de Ejecución de Penas, es la encargada de realizar ubicación, rebajas, prelibertad, traslados, calificar el índice de peligrosidad, tratamiento y seguimiento de las personas privadas de la libertad, funciones que constan también en el Orgánico Funcional excepto la de Tratamiento, por lo que el orgánico no se ajusta a lo que indica el Código citado.

Del análisis a las funciones de la Dirección de Diagnóstico se terminó que no existen planes anuales de trabajo debidamente aprobados; no disponen de elementos técnicos de apoyo para el diagnóstico y evaluación, por lo que la ubicación de los privados de la libertad está realizada por el Departamento Jurídico, incumpliendo lo dispuesto en el artículo 10 del Código de Ejecución de Penas.

El departamento de Trabajo Social, no cumple con todas las funciones que le asigna el Orgánico Funcional, ni dispone de un sistema de información y difusión de su gestión.

Ausencia de planificación específica para el área de Recursos Humanos, por lo que no laboran en función de planes y programas, ni se han determinado objetivos a corto, mediano y largo plazo, políticas, procedimientos, estándares o métodos de evaluación, encaminados a lograr eficiencia y desarrollo del recurso humano que garantice mejor calidad en los servicios que prestan a menor costo.

Continuos pases administrativos al personal policial dispuestos por el alto mando, lo que genera inestabilidad del servidor e impide la continuidad en la gestión.

Falta de una unidad de sistemas informáticos formalmente establecida que responda a una planificación estratégica de la institución y no solamente a dar soporte a los usuarios en las actividades donde intervienen microcomputadores.


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De conformidad con lo dispuesto en el numeral 7 del artículo 361 de la Ley Orgánica de Administración Financiera y Control, las recomendaciones que constan en el cronograma aceptado por la entidad, se aplicarán en el tiempo programado.




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Municipio de Curiquingue

CONTENIDO

CAPITULO I.- Enfoque de la auditoríaMotivo de la auditoria Objetivos de la auditoria Alcance y naturaleza de la auditoría EnfoqueIndicadores utilizados

CAPITULO II.- Información de la entidadOrganización administrativa de la MunicipalidadMisiónVisiónPrincipales fortalezas y debilidades (FODA) Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas Base legal Niveles administrativos Objetivos de la entidad Financiamiento de las operaciones financieras Funcionarios Principales

CAPITULO III.- Resultados GeneralesEstructura orgánica funcional de la Municipalidad no es la adecuadaActividades de las unidades administrativas no responden a una programación Incumplimiento del plan anual de control de actividades de la Auditoría InternaSistema FinancieroEjecución PresupuestariaResultados de la aplicación de los indicadores

CAPITULO IV.- Resultados específicos por componentesDirección de Planificación No se realizo control, seguimiento y evaluación de los planes institucionales e informes anuales de labores Elaboración del plan estratégico participativo de la MunicipalidadEjecución de obrasDotación general de infraestructura básica y equipamiento ProyectosAlcantarilladoEnergía EléctricaInfraestructura vialApertura y readecuación de vías locales


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Construcción de pasos peatonales elevados en las principales avenidasDistribuidor de tráficoResumen de costos aproximados de proyectos priorizados de obras de infraestructura básica y vialDirección de Obras Públicas y FiscalizaciónSistema de Agua Potable de MolinucoControl de calidad del tanque de reserva Mantenimiento de la Av. General EnríquezAdoquinado de varias calles de la ciudadAmpliación de la Casa Barrial en el Sector el CabreConstrucciones de bordillos de los parques de Cotogchoa y RumilomaConstrucción de la Casa del Deportista, I etapaInformáticaEstructura orgánica funcional del Departamento de SistemasNo existen respaldos de bases de datos de años anteriores en medios magnéticosPlataforma MonousuarioPlataforma MultiusuarioLa Municipalidad no dispone de un plan informático Recursos Humanos Hallazgos del componente Selección de personalPersonal sin funcionesPeríodo de prueba del servidor que ingresa a la entidad, no es evaluadoFalta de un sistema informático de Recursos Humanos no permite contar con reportes e información para toma de decisionesPersonal sujeto a la Ley de Servicios Personales por Contrato, labora bajo esta modalidad por mas de dos añosAnálisis de remuneraciones del personal Clasificación de puestosCapacitaciónEvaluación de DesempeñoRégimen Administrativo Interno: Registros y controlesArchivos inadecuados para los expedientes de personal Biblioteca FINANCIEROIngresosTesoreríaDepartamento de avalúos y catastrosPredios particulares registrados como bienes municipalesPredios municipales no tienen escritura públicaTerreno destinado para centro médico se dio otro destino Coactivas Resultados Específicos Procesos judiciales por bienes perdidos sin seguimientoJuicios iniciados por la municipalidad inconclusos Contratos de arrendamiento no son legalizados


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Deficiente recaudación por la provisión de agua potable Disminución considerable en la recaudación de los ingresos por concepto de rodaje vehicular para el año 2000 GASTOSIncumplimiento de cláusula del Contrato por la Cía. VIBROBLOK Adquisición de 101.080 adoquines no fueron retirados de la fabrica Incumplimiento de cláusula tercera de los contratos suscritos con la Cía. VIBROBLOK, para la transportación de los adoquines. Cemento no ingresado oportunamente a la Bodega Municipal Pago al Ex-Alcalde por vacaciones no gozadas Pago de viáticos al exterior no concuerda con disposiciones legales Pago de dieta a Concejal por sesión no asistida Incumplimiento de Contrato de Estudios Nuevo Camal MunicipalFalta de recursos financieros para el mantenimiento del parque automotorVehículo dañadoDenuncias

ANEXO Cronograma de cumplimiento de recomendaciones


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SeñoresMiembros del Concejo Municipal del Cantón CuriquinguePresente

De mi consideración

Hemos efectuado la auditoría de gestión a I. Municipalidad del Cantón Curiquingue, al 30 de septiembre del 2000, de conformidad a lo previsto en el artículo 211 de la Constitución Política de la República del Ecuador, con cargo al Plan Operativo Integral Área de Control año 2000 de la Dirección de Auditoría 1 de la Contraloría General del Estado.

Nuestra auditoría de gestión fue realizada de acuerdo con las Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas Aplicables en el Sector Público y Normas Técnicas de Auditoría Gubernamental emitidas por la Contraloría General del Estado. Estas normas requieren que la auditoría sea planificada y ejecutada para obtener certeza razonable que la información y documentación examinada no contienen exposiciones erróneas de carácter significativo, igualmente, que las operaciones a las cuales corresponden se hayan efectuado de conformidad a las disposiciones legales y reglamentarias, políticas y demás normas aplicables.

Se analizaron como componentes la Dirección de Planificación y Programación, Obras Públicas y Fiscalización, Recursos Humanos; y, como subcomponentes Agua Potable, Alcantarillado, Infraestructura Vial, Biblioteca, Avalúos y Catastros, Coactivas, Informática y Financiero. Los resultados por su importancia se detallan a continuación:

La Dirección de Planificación, no ha emitido las directrices ni ha diseñado los instrumentos necesarios para que las diferentes unidades administrativas, elaboren sus propios planes y programas de trabajo, con los correspondientes cronogramas y determinación de los responsables de su ejecución, dando lugar a que no se trabaje en base a un plan operativo anual, que permita su evaluación mediante la aplicación de instrumentos que midan su avance y cumplimiento.

Para el área de recursos humanos no se ha elaborado un plan específico por lo que no se han determinado objetivos a corto, mediano y largo plazo, políticas, procedimientos, estándares o métodos de evaluación que garanticen un mayor rendimiento del personal de la institución

El tanque de reserva de agua potable de 800 m3 de capacidad que se construyó para atender posibles desabastecimientos del líquido, en la situación actual, no está en condiciones de ser puesto en servicio, pues no garantiza la estabilidad estructural y la impermeabilidad del mismo, tiene problemas de orden constructivo, ya que visualmente se observa la mala calidad del hormigón utilizado, por lo que se encuentra abandonado pese al alto nivel de inversión.

La mayor concentración de costos en materia remunerativa se encuentra a nivel de personal que cumple labores de tipo administrativo y de servicios, mientras que los


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costos para el personal técnico, propios de la gestión institucional son menores.

La Entidad adquirió una cantidad significativa de adoquines para ser colocados en diferentes calles de la ciudad, sin embargo la Unidad de Fiscalización no efectuó un estricto control durante el proceso constructivo de los adoquines, tanto cualitativo como cuantitativo, a fin de determinar con exactitud si el adoquín adquirido se instaló donde estaba previsto, lo que ocasionó que la Fábrica Bariloche mantenga pendiente un saldo, por entregar de 101.080 adoquines a la municipalidad, por un valor de S/555'940.000, el cual fue devuelto luego de la intervención de la Contraloría General del Estado

El Departamento de Avalúos y Catastros mantienen registrados en 18.870 los predios urbanos y 1.193 los predios en la zona rural, información de los primeros que se encuentra actualizada en un 60%, y, en cuanto a la información de los predios rústicos es escasa e inadecuada a las circunstancias actuales, hecho que se presenta por cuanto no se ha realizado un recorrido total del Cantón lo que afecta a la economía municipal.

La municipalidad cuenta con 52 inmuebles con escritura pública, cuyos títulos no están inscritos en el Registro de la Propiedad y 162 lotes sin escritura pública, hechos que se origina por la falta de comunicación y coordinación entre las unidades administrativas, lo que ha permitido que el patrimonio institucional se presente subestimado.

El 22 de agosto de 1980 se suscribió una escritura y se registró el 4 de octubre de 1994, con lo cual una señora donó a la municipalidad un terreno de 800 m2 para un Centro de Salud en la Parroquia de San Luis, sin embargo, la entidad construyó un campo deportivo, que se lo tienen abandonado en malas condiciones, frustrando de esta manera las aspiraciones de la comunidad.

La municipalidad recibió S/387'740.111 y S/205'962.390 por concepto de impuesto al rodaje de los vehículo matriculados en 1998 y 1999, en cambio para el año 2000 recibió únicamente S/1'377.000, valor cobrado por los bancos que conforman el sistema BANRED, en coordinación con el Servicio de Rentas Internas y, que por la falta de agilidad en las gestiones que debieron oportunamente realizar las autoridades municipales ante estas entidades, permitieron que no se disponga de recursos financieros por valores significativos.

La entidad no cuenta con un plan informático, lo que determina que no se tenga claro los proyectos a ejecutarse, ni el desarrollo informático que va a tener a corto, mediano y largo plazo, la información que se maneja es dispersa y no está al alcance de las principales autoridades.

El análisis de la eficiencia de la ejecución presupuestaria determinó la falta de evaluaciones del presupuesto, por cuanto se ejecutó únicamente el 79%, cuando su porcentaje debe ser superior al 90%.

El resultado de la aplicación del índice para el cobro a los usuarios del agua potable, es del 43% lo que significa la falta de eficiencia en la recaudación, por cuanto el indicador debe ser superior al 80%.


222



De conformidad con lo dispuesto en el numeral 7 del artículo 361 de la Ley Orgánica de Administración Financiera y Control, las recomendaciones que constan en el presente cronograma aceptado por la entidad, se aplicarán en el tiempo programado.




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FASE V: SEGUIMIENTO

Objetivos

Con posterioridad y como consecuencia de la auditoría de gestión realizada, los auditores internos y en su ausencia los auditores internos que ejecutaron la auditoría, deberán realizar el seguimiento correspondiente:

Actividades

Los Auditores efectuarán el seguimiento de las recomendaciones, acciones correctivas y determinación de responsabilidades derivadas, en la entidad, en la Contraloría, Ministerio Público y Función Judicial, con el siguiente propósito:

a) Para comprobar hasta que punto la administración fue receptiva sobre los comentarios (hallazgos), conclusiones y las recomendaciones presentadas en el informe, efectúa el seguimiento de inmediato a la terminación de la auditoría, después de uno o dos meses de haber recibido la entidad auditada el informe aprobado.

b) De acuerdo al grado de deterioro de las 5 “E” y de la importancia de los resultados presentados en el informe de auditoría, debe realizar una recomprobación de cursado entre uno y dos años de haberse concluido la auditoría.

c) Determinación de responsabilidades por los daños materiales y perjuicio económico causado, y comprobación de su resarcimiento, reparación o recuperación de los activos.

Productos

Cronograma para el cumplimiento de recomendaciones.

Encuesta sobre el servicio de auditoría

Constancia del seguimiento realizado

Documentación y papeles de trabajo que respalden los resultados de la fase de seguimiento.


224



Formatos y modelos de aplicación

1. Cronograma aplicación de recomendaciones2. Encuesta sobre el servicio de auditoría de gestión3. Constancia del seguimiento realizado


5

Papeles de trabajo

Archivo

1. Director de Auditoría solicita a auditores internos y/o dispone a auditores externos realicen seguimiento auditoría.

2. Auditor designado recaba de la administración, la opinión sobre los comentarios (hallazgos), conclusiones y recomendaciones, de inmediato a la entrega del informe de auditoría.

3. Auditor designado y funcionarios de la entidad establecen un cronograma de aplicación de recomendaciones y correctivos.

4. Auditor designado obtiene de la Dirección de Responsabilidades el oficio de determinación.

5. Auditor designado recepta de la entidad auditada la documentación que evidencie las medidas correctivas tomadas y del cumplimiento de las recomendaciones, y evalúa sus resultados, dejando constancia en papeles de trabajo.

6 Auditor designado prepara informe del seguimiento y entrega al Director de Auditoría

7. Auditor designado archiva en papeles de trabajo resultado de seguimiento.

8 Auditor designado realiza seguimiento de acciones posteriores en la Dirección de Responsabilidades y Departamento de Coactivas de la CGE, y en el Ministerio Público y Función Judicial.

PASO Y DESCRIPCIONFASE V SEGUIMIENTO

5

Papeles de trabajo

Archivo



















225


CRONOGRAMA DE CUMPLIMIENTO DE APLICACIÓN DE RECOMENDACIONESAÑO 2001

RECOMENDACIÓN NºJUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

RESPONSABLE

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4Al Comandante General de Policía1. Dispondrá al Director Nacional de Planificación de la

Comandancia General de Policía, la revisión y análisis de los Proyectos presentados por el Director Nacional de Salud, para su conocimiento y aprobación y, así respaldar el cumplimiento del cronograma de aplicación de las recomendaciones establecidas como resultado de la auditoría de gestión practicado a la Dirección Nacional de Salud y sus Unidades Operativa

Director Técnico de la Dirección General de Planificación de la Policía Nacional

Al Director General de Personal de la Comandancia2. Establecerá los mecanismos necesarios para que diseñe

e implemente en la Dirección Nacional de Salud, Manuales de Funciones, Procedimientos de Selección y Evaluación de Desempeño para el personal Técnico y Administrativo tanto policial como civil que laboran en dicha casa de salud, en función de políticas y directrices emitidas por la Dirección General de Personal, con los respectivos parámetros e instrumentos de evaluación, que permitan medir por lo menos una vez al año, el cumplimiento de las funciones y productividad de los servidores en el puesto de trabajo de todo el personal y determinar el grado de efectividad y eficiencia de su gestión.

Jefe de la Unidad de Planeamiento de la DGP

3. Los resultados de la aplicación del Sistema de Evaluación periódico del desempeño del personal en el puesto, serán considerados como un mecanismo de retroalimentación que facilite realizar acciones para incrementar su productividad, sirvan de base para definir y aplicar políticas de mejoramiento continuo como: compensaciones, renunciaciones, necesidades de capacitación y desarrollo; la detección de factores negativos que influyan en el desempeño, los cuales tienen relación con el bienestar familiar, la salud, las economías.

Jefe de la Unidad de Planeamiento de la DGP


226


JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

4. Los pases administrativos frecuentes a que está sujeto el personal policial por disposición del alto mando, para puestos de nivel directivo o de responsabilidad de bienes o valores, deberán considerar al menos el tiempo mínimo de permanencia establecido en el Art. 97 de la Ley de Personal de la Policía y en el Reglamento de Pases, a fin de evitar la inestabilidad, que conlleva y exige el cumplimiento de responsabilidades propias de la función.

Señores Jefes y Oficiales que se encuentran prestado su servicio en la DGP

1. Designará al titular financiero para que preste servicios en el hospital Guayas, considerando experiencia y preparación académica, obviando el encargo de dos o más responsabilidades en cada cargo.

Jefe de Sección Oficiales de la DGP

Al Director Nacional de Salud

2. Revisará en forma conjunta con la Plana Mayor los proyectos presentados por la División de Planificación, los mismos que remitirán al Comandante General para que con la Dirección de Planificación de la Comandancia previo análisis los apruebe.

3. Dispondrá que las recomendaciones constantes en los informes emitidos por la Auditoría Interna de la Comandancia General de la Policía, dirigidas a los Directores, Jefes y demás personal policial y civil de las áreas a las que se refieren, implanten oportunamente, lo que permitirá mejorar y actualizar los sistemas de control interno, administrativo y financiero de la Dirección Nacional de Salud.

Directores y Jefes

4. Fortalecerá la División de Planificación integrando a la misma, personal cuyo perfil profesional se enmarque a las exigencias que las funciones demandan, para alcanzar la misión, visión y objetivos definidos y constantes en el Plan Operativo Anual y Planificación Estratégica.

Jefe de División Planificación


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ENCUESTA SOBRE EL SERVICIO DE AUDITORÍA DE GESTIÓN

UNIDAD Y ENTIDAD A LA QUE PERTENECE EL EQUIPO MULTIDISCIPLINARIO:ENTIDAD AUDITADA:TIPO DE AUDITORÍA:PERÍODO EXAMINADO:COMPONENTES ANALIZADOS:SUBCOMPONENTES ANALIZADOS:

POR FAVOR CONSIGNE SU RESPUESTA, MARCANDO CON UNA X, Y SI REQUIERE FUNDAMENTAR LA MISMA, UTILICE HOJAS ADICINALES REFERENCIANDO CON LA PREGUNTA.

1.- Respecto a la auditoría de Gestión conoce usted lo siguiente:

- Que en este tipo de auditoría interesa conocer que la entidad auditada haya definido su visión, misión, objetivos, metas, planes direccionales y estratégicos?

SI NO

- Que esta actividad de control debe ser ejecutada por un equipo multidisciplinario, conformado por auditores y otros profesionales requeridos?

SI NO

- Que la auditoría de gestión requiere que la entidad auditada cuente con indicadores y parámetros cuyo desarrollo es de competencia de la máxima autoridad ejecutiva, por su obligación de rendir cuentas sobre su gestión y resultados?.

SI NO

- Que esta auditoría se interesa en saber si la alta dirección esta consciente de los factores externos (oportunidades y amenazas) y de los factores internos (fortalezas y debilidades) que tiene su entidad?

SI NO

2.- Opine si el equipo multidisciplinario cumplió las siguientes formalidades:

- Notificación de inicio de auditoría?

SI NO

- Comunicación verbal y escrita de resultados parciales?

SI NO

- Convocatoria a la conferencia final de resultados?


229


SI NO

3. Opine sobre la ejecución de la auditoría de gestión y respecto a los beneficios recibidos.

- Si en la auditoría fue ejecutada por un equipo multidisciplinario integrado por auditores y otros profesionales?

SI NO

- Si al inicio de la ejecución de la auditoría, miembros del equipo multidisciplinario le expusieron con claridad los motivos, objetivos y alcance de la auditoría de gestión, para distinguir de otro tipo de actividades de control?

SI NO

- Si durante la ejecución de la auditoría pudo conocer si el equipo de trabajo coadyuvo con la administración en el desarrollo de los indicadores básicos y específicos de la entidad?

SI NO

- Si durante el trabajo y su finalización recibió del equipo multidisciplinario, resultados de la evaluación utilizando los indicadores de gestión?

SI NO

- Si las recomendaciones efectuadas en al auditoría de gestión, durante su ejecución y en el informe, fueron prácticas posibles de aplicación y tendientes a mejorar la gestión operativa y los resultados institucionales?

SI NO

- Si las recomendaciones formuladas por el equipo multidisciplinario, ayudaron para que los bienes, servicios y obras se adquieran en forma económica, se los utilice en forma eficiente y sirvan para lograr eficacia en la consecución de los objetivos y metas institucionales?

SI NO

- Si durante la ejecución de la auditoría de gestión, pudo comprobar si el equipo de trabajo realizó una evaluación general e integral en la fase “conocimiento preliminar” y una evaluación específica por componentes y subcomponentes en la fase “ejecución”?

SI NO

- Conoce usted que al finalizar la auditoría de gestión, miembros del equipo de trabajo y auditados suscribieron el cronograma de cumplimiento de recomendaciones y acciones correctivas?

SI NO

- Conoce usted que en la quinta y última fase “seguimiento” de la auditoría de gestión, se realiza el seguimiento de las recomendaciones, acciones correctivas y determinación de responsabilidades derivadas, en la entidad, en la Contraloría y en la Función Judicial?

SI NO


230


- Si con la auditoría de gestión realizada, su entidad recibió un mejor servicio de parte de la Contraloría con relación a la auditoría gubernamental tradicional?

SI NO

DATOS DEL ENCUESTADO

ENTIDAD : …………………………………

NOMBRES : …………………………………

CARGO : …………………………………

FIRMA : …………………………………

NOTA: Favor devolver este formulario contestado a la Contraloría General del Estado, a la dirección nacional o regional, o delegación provincial que llevó a cabo la referida auditoría de gestión.


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CONSTANCIA DEL SEGUIMIENTO REALIZADO

ENTIDAD AUDITADA:UNIDAD Y ENTIDAD QUE RALIZÒ EL SEGUIMIENTO:TIPO DE AUDITORÍA:PERÍODO EXAMINADO:NÙMERO Y FECHA DEL INFORME:FECHAS DEL SEGUIMIENTO:

Como responsable del seguimiento realizado en la auditoría de gestión, consigne en este documento su criterio, amplíe el mismo en hojas adicionales y evidencie en papeles de trabajo.

1.- Sobre las recomendaciones del informe de auditoría:

- Sobre el cumplimiento de las recomendaciones del informe de auditoría; por separado y por cada una de las recomendaciones establezca el grado de cumplimiento relacionando las fechas constantes en el cronograma.

………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………..

- Sobre los beneficios derivados del cumplimiento de las recomendaciones, especifique por cada uno de los siguientes elementos: eficiencia, economía, eficacia, ética, ecología, calidad e impacto

………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………..

2.- Sobre las acciones y sanciones administrativas impuestas por la entidad:

- Indique si en el memorando de antecedentes constan desviaciones administrativas. En caso afirmativo identifique a los sujetos relacionados

………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………..

- Señale si la entidad auditada recibió de la Dirección de Responsabilidades de la Contraloría el oficio resumen con las desviaciones administrativas.

………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………..


232


- Indique las acciones realizadas y las sanciones impuestas por la entidad, por las desviaciones administrativas derivadas del informe de auditoría, identificando a los sujetos de las mismas, obteniendo evidencia documentada.

………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………..

3.- Sobre las responsabilidades civiles culposas:

- Indique si en el memorando de antecedentes constan los hechos que podrían dar lugar a responsabilidades civiles. En caso afirmativo, señale monto del perjuicio, tipo de responsabilidad (glosa u orden de reintegro) y sujetos.

………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………..

- Indique si en la Dirección de Responsabilidades de la Contraloría, se ha recibido el informe de auditoría y su memorando de antecedentes. En caso afirmativo, determine en que departamento (Secretaría de Responsabilidades, Determinación, Resoluciones o Recursos de Revisión) se encuentra y cual es el estado de su trámite.

………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………..

- En el caso de existir glosas u ordenes de reintegro confirmadas, indique el número y fecha y especifique si estas han sido notificadas legalmente.

………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………..

- Indique si la Dirección de Recaudación y Coactivas de la Contraloría, ha iniciado un proceso coactivo, precisando el estado o instancia del mismo, con la referencia del número del expediente, cuantía, coactivazos, entre otros.

………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………..


233


- En el caso de haberse recuperado valores consigne el número de la cuenta bancaria en la cual se ha depositado, número y fecha de la nota de depósito, señalando sus montos.

………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………..

4.- Sobre los indicios de responsabilidad penal:

- Indique si en el memorando de antecedentes constan indicios de responsabilidad penal. En caso afirmativo, señale monto de perjuicio, tipo de delito y sujetos relacionados.

………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………..

- Consigne el número y fecha del oficio de Patrocinio u otra unidad administrativa, con el cual se dio ha conocer el Ministerio Público. En caso afirmativo obtenga copia de la comunicación, de lo contrario recabe las razones de no haberse enviado

………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………..

- Consigne número y fecha de la excitativa fiscal remitida a la Función Judicial para su trámite respectivo. En caso afirmativo, obtenga copia de la misma, de lo contrario recabe los motivos por los que no se ha presentado la excitativa.

………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………..

- En la Función Judicial verifique si se ha iniciado la causa penal y especifique en la fase o instancia en que se encuentra. En caso afirmativo identifique la judicatura que la tramita, el número de expediente, el responsable del trámite, obtenga fotocopias de la última providencia, así como, el último escrito presentado por la entidad. Además señale mono del perjuicio, tipo de delito y sindicatos.

………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………..


234


- En el caso de haber sentencia ejecutoriada a la fecha de seguimiento, recabe fotocopia de la misma e identifique si fue condenatoria o absolutoria; en caso de ser la primera indique si se ha realizado la demanda para el resarcimiento de los correspondientes daños y perjuicios.

………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………..

- En el caso de que no se hubiese demandado daños y perjuicios adjunte el oficio con el cual el Director responsable de la Auditoría de Gestión, que comunico a la máxima autoridad del particular para los fines de Ley.

………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………..

NOMBRES FIRMAS

RESPONSABLES DEL TRABAJOREVISADO POR

NOTA: Entregar original al Director responsable de la auditoría y archivar copia en papeles de trabajo.

HASTA AQUÍ LA METODOLOGÍA DE LA AUDITORIA DE GESTION


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TERCERA PARTE: CONSECUENCIAS O EFECTOS DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN

CAPÍTULO V.- DETERMINACIÓN Y TRÁMITE DE RESPONSABILIDADES

Al igual que en la auditoría gubernamental tradicional, en la auditoría de gestión se debe preparar el memorando de antecedentes, documento mediante el cual las unidades de auditoría comunican a la Dirección de Responsabilidades los hechos que podrían dar lugar al establecimiento de responsabilidades.

En la auditoría de gestión se debe cuantificar los daños materiales y perjuicios económicos causados para el establecimiento de responsabilidades que permita al Estado y sus instituciones a resarcirse mediante la reparación o recuperación de los activos; pero a diferencia de la auditoría gubernamental tradicional también cabe la cuantificación y reparación de las ineficiencias, prácticas antieconómicas y desperdicio de recursos, como por ejemplo la no utilización de una construcción de un edificio para uso de un mercado popular, a consecuencia de no haberse establecido las necesidades reales de su uso.

Con la auditoría de gestión, se establece la quinta fase del proceso denominada "Seguimiento", en la cual precisamente se realiza el seguimiento de inicio hasta el establecimiento de las responsabilidades administrativas, civiles o penales, tanto en la propia entidad auditada, como en las Direcciones de Responsabilidades y de Recaudaciones y Coactivas de la Contraloría, en el Ministerio Público y en la Función Judicial.

5.1 BASES DOCTRINARIAS Y FUNDAMENTO JURÍDICO

La Constitución Política del Ecuador, vigente desde el 11 de agosto de 1998, refiriéndose a la Contraloría General del Estado y específicamente a su facultad de determinar responsabilidades derivadas de las actividades de control, textualmente señala:

“... Art. 212.- La Contraloría General del Estado tendrá potestad exclusiva para determinar responsabilidades administrativas y civiles culposas e indicios de responsabilidad penal, y hará el seguimiento permanente y oportuno para asegurar el cumplimiento de sus disposiciones y controles.- Los funcionarios que, en ejercicio indebido de las facultades de control, causen daños y perjuicios al interés público o a terceros, serán civil y penalmente responsables".

A continuación se expone la Doctrina para la determinación de responsabilidades, así:

El artículo 325 de la LOAFYC “Presunción de corrección”, deja entre dicho que se presume legalmente que las operaciones y actividad realizadas por las entidades y organismos y por sus servidores, son confiables y correctos, a menos que haya


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precedido después de una auditoría o examen especial, la declaratoria de responsabilidad por parte de la Contraloría.

Las responsabilidades tienen fundamento en los artículos 119, 120, 121 y 212 de la Constitución Política de la República del Ecuador, los cuales tienen los principios básicos siguientes:

Las instituciones del Estado, sus organismos y dependencias y los formularios públicos no podrán ejercer otras atribuciones que las consignadas en la Constitución y en la Ley, y tendrán el deber de coordinar sus acciones para la consecución del bien común.

No habrá dignatario, autoridad, funcionario, ni servidor público exento de responsabilidades por los actos realizados en el ejercicio de sus funciones, o por sus omisiones.

El ejercicio de dignidades y funciones públicas constituye un servicio a la colectividad, que exige capacidad, honestidad y eficiencia.

5.2 TIPO DE RESPONSABILIDADES Y SU TRÁMITE ADMINISTRATIVO

Procedimientos Generales:

En la Secretaria de Responsabilidades de la Dirección de Responsabilidades (DIRES) se recepta los informes de auditoría o de control de obras con los correspondientes memorandos de antecedentes y documentación anexa. Es unidad de acuerdo a los tipos de responsabilidades distribuye, en el caso de responsabilidades administrativas y civiles remite al Departamento de Determinación de la DIRES, y de haber indicios de responsabilidad penal los envía al departamento de Patrocinio de la Dirección Jurídica.

I. Responsabilidad Administrativa

Esta responsabilidad lo establece el Art.340 de la LOAFYC, radica en la inobservancia, violación o incumplimiento de las disposiciones legales, atribuciones y deberes que compete a los servidores en razón de sus funciones específicas.

La determinación de la responsabilidad administrativa requiere del informe de auditoría o examen especial, el memorando de antecedentes y los papeles de trabajo, soportes objetivos de los hechos sancionables. De igual manera, la vigencia en el tiempo y el espacio de las normas legales violadas es otro requisito de fondo que permite determinar responsabilidad y solicitar sanciones.

Los sujetos de la responsabilidad administrativa son solamente los servidores y ex servidores públicos, comprometidos en los entes a los que se refieren las disposiciones legales pertinentes, como responsables directos.

La responsabilidad administrativa se concreta en dos tipos de sanciones:


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– La multa: Sanción pecuniaria que se impondrá según la jerarquía del funcionario o empleado responsable, por los actos ejecutados indebidamente, o por la omisión intencional o culposa de las disposiciones legales y reglamentarias.

– La destitución: Sanción que produce la cesación definitiva de funciones de un servidor público.

Las decisiones que imponen sanciones en la responsabilidad administrativa, son definitivas y no existe recurso en la vía administrativa; pero podrán ser impugnadas en la vía jurisdiccional, ante los Tribunales Distritales de lo Contencioso Administrativo.

II. Responsabilidad Civil Culposa:

El artículo 341 de la LOAFYC se refiere a la Responsabilidad Civil Culposa y su fundamento en el perjuicio causado a la entidad, por la acción u omisión en la que han ocurrido los servidores públicos o terceros involucrados, y surge a base del estudio del movimiento financiero o del proceso de contratación y ejecución de estudios o proyectos de obras públicas.

El establecimiento de esta responsabilidad es privativa de la Contraloría General del Estado y se traduce en glosas y órdenes de reintegro; en ambos casos tiene resonancia de carácter económico, a efecto de cuantificar el perjuicio.

La responsabilidad civil culposa se fundamenta en el perjuicio económico causado a la entidad u organismo, por la acción u omisión de los servidores públicos o de terceros, previo estudio del movimiento financiero o del proceso de contratación y la ejecución de estudios o proyectos de obras públicas.

Los sujetos de la responsabilidad civil culposa, se extiende no solamente al personal que hace administración financiera, sino también a cualquier servidor de la entidad que ocasione el perjuicio económico. Respecto de terceros, vinculados con al Administración Pública, cuya responsabilidad civil culposa podría estar comprometida, cabe el establecimiento de glosas contra ellos, solidariamente con los servidores públicos causantes del perjuicio.

Para el establecimiento del perjuicio económico, la ley pertinente, determina dos tipos de responsabilidad civil: la glosa y la orden de reintegro.

GLOSAS

La Glosa es la observación que formula la entidad superior de control a un servidor público o terceros involucrados en los hechos analizados; cuando se ha detectado un perjuicio económico y disminuya los recursos de la entidad u organismo, previo al estudio financiero o de control de obras públicas imputable a la acción u omisión del sujeto de responsabilidad por el incumplimiento de sus obligaciones y procedimientos, a efecto de que justifique documentadamente la imputación (desde la notificación 60 días y conforme al artículo 25 del Reglamento de Responsabilidades).


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El principio jurídico sustantivo de la glosa es el egreso injustificado, una actuación ilícita culposa, que origina el perjuicio económico, y un agente imputable. Para el establecimiento deberá probarse suficientemente el perjuicio económico o disminución del patrimonio de la entidad.

Los principales motivos por los cuales se originan las glosas son los siguientes:

a) Daño o desaparición de suministros y materiales, bienes muebles y otros valores.

b) Egresos injustificados que disminuyen los recursos financieros de la entidad.

c) Préstamos y anticipos de sueldos a empleados, no recuperados.

d) Falta de recaudación de los recursos de la entidad.

e) Pago e intereses y multas por falta de oportunidad y por negligencia del servidor encargado de hacer los pagos.

f) Incumplimiento total y parcial de contratos de ejecución de obras civiles, servicios, etc.

g) Pagos en exceso en ejecución de obras civiles, adquisiciones, servicios, remuneraciones, etc.

El procedimiento administrativo para su trámite es el siguiente:

1) En el departamento de Determinación después de haberse efectuado el estudio de los informes y memorandos indicados, emite sus resultados en el oficio resumen y en las glosas, para que la Secretaria de Responsabilidades notifique las glosas e ingresa los datos al computador.

Los oficios de glosas, acompañado de la respectiva boleta será notificado al sujeto de responsabilidad; y, de tratarse de un servidor público, al propio tiempo se enviará copia a la entidad y organismo (oficio resumen), para conocimiento de la autoridad nominadora, artículo 23 del reglamento de Responsabilidades.

El plazo para la contestación de la glosa se señala en la boleta de notificación, dentro del cual el interesado podrá contestar y presentar las pruebas que juzgue del caso para su descargo. Dicho plazo será de sesenta días de acuerdo con los incisos primero y segundo del artículo 341 de la LOAFYC. Cuando la notificación haya sido por boletos, el plazo comenzará a correr inmediatamente después de recibirla. Por correo certificado, después de quince días de la fecha de guía o comprobante; y, por publicación realizada en la prensa, después de ocho días (artículo 24 del Reglamento de Responsabilidades).

2) En el departamento de Resoluciones se recepta los expedientes y copia de las boletas de notificaciones. Posteriormente recibe los justificativos de las glosas notificadas y los incorpora al expediente. Después de efectuar el estudio correspondiente se elabora las resoluciones y se envía a la Secretaría de Responsabilidades para que notifique las mismas e incorpore los datos en el computador.


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3) En el departamento de Recursos de Revisión de la DIRES una vez que ha recibido la documentación que tiene relación con la determinación de las glosas y las resoluciones, sus servidores efectúan el estudio correspondiente; como resultados si se niega el recurso se notifica al interesado la providencia de negación; pero si se acepta el recurso a más de la notificación de la providencia al interesado se comunica a quién corresponde para la suspensión del trámite. Estas notificaciones lo realiza la Secretaría de Responsabilidades.

4) La Secretaría de Responsabilidades efectúa un estudio del expediente de resolución concedido el recurso de revisión; después de haber efectuado las notificaciones correspondientes a los interesados y tratándose de resoluciones confirmatorias, se procede de conformidad con la Ley.

En cuanto a las Pruebas, cuando existan hechos que justificar, se admitirá para descargo de la responsabilidad civil la prueba instrumental impidiendo consistir éste en documentos auténticos o copias certificadas de los mismos. A petición del interesado podrá concederse el desglose de los documentos auténticos presentados por él, pero dejando copia certificada de los mismos en el expediente, quedando el interesado obligado a exhibir el documento desglosado cuando le sea requerido por la Contraloría.

Las pruebas que consistan en declaraciones testimoniales, confesión judicial, inspección ocular, informes parciales, careos, evaluación de citas, reconocimiento de documentos u otros similares, se aceptarán actuados ante la justicia ordinaria, previa notificación judicial a Contraloría.

ORDEN DE REINTEGRO

Orden de reintegro es el requerimiento de pago inmediato que realiza el Contralor general por un desembolso indebido de recursos financieros, como pago u otro concepto, efectuados sin fundamento legal ni contractual, y por error cuando se entrega una cantidad de dinero en exceso a una persona distinta del acreedor. (artículo 303 numeral 18 de la LOAFYC). En la orden de reintegro se declara responsable principal y subsidiario.

Artículo 37 del Reglamento de Responsabilidades, respecto a la Reconsideración, señala:

“.- Dentro de los diez días siguientes al de la notificación de la orden de reintegro, el interesado podrá pedir al Contralor General la reconsideración de la misma, siendo indispensable para ello que fundamente por escrito su solicitud; de tratarse de cuestiones de puro derecho, el interesado lo expresará así con cita de las normas legales o con la exposición jurídica que sea pertinente.- No habrá lugar a la reconsideración cuando la mencionada solicitud no este legalmente fundada.-

El Contralor se pronunciará en el plazo máximo de treinta días contados desde que recibe la solicitud del interesado; de no pronunciarse en este plazo, se entenderá que la niega.- De la decisión expresa o tácita no habrá recurso de carácter administrativo;


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habrá solo el recurso de impugnación ante el Tribunal de lo Contencioso Administrativo, que podrá ser propuesta por el obligado principal o por el subsidiario dentro del término de treinta días que se contará a partir de la terminación del tiempo señalado en el inciso anterior.- El ejercicio del derecho de reconsideración de que trata este artículo no será requisito previo para que proceda la impugnación ante el Tribunal de lo Contencioso Administrativo, a que se refiere el artículo 332 de la Ley Orgánica de Administración Financiera y Control”.

Las “Ordenes de Reintegro” serán procesadas en base a los oficios que contendrán la orden de cobro ejecutoriadas por el señor Contralor General del Estado. De no obtenerse resultados, a base de una análisis razonado del hecho, que será notificado a los sujetos involucrados.

La formulación y tramitación del oficio de orden de reintegro, estará a cargo de la Dirección de Responsabilidades, para lo cual no se requiere que haya precedido el estudio del movimiento financiero, ni la presentación previa del informe del examen practicado.

Si el responsable fuere servidor de la entidad o acreedor por otros conceptos, el resarcimiento se podrá hacer mediante la retención de remuneraciones y la compensación o confusión de créditos, respectivamente.

III. Indicios de Responsabilidad Penal :

El indicio de responsabilidad penal tiene como fundamento el dolo, esto es, el deseo de inferir daño u obtener ventajas ilícitas para sí o para otro, originando de esta manera un delito.

El indicio de responsabilidad penal, además de originar la acción penal correspondiente, da lugar a la indemnización del perjuicio económico causado y al establecimiento de responsabilidades administrativas.

Sujetos de indicios de responsabilidad penal pueden ser los servidores de los organismos y entidades del sector público; las personas encargadas de un servicio público también personas extrañas al referido servicio que incurran en delitos contra la administración pública.

Los principales hechos que originan la responsabilidad penal, son los siguientes:

a) Falsificación de cheques, adulteración de registros y asientos contables, forjamiento de documentos, etc., todos ellos con el fin de apropiarse de los recursos del Estado;

b) Apropiación de recursos financieros que se encontraban bajo responsabilidad del custodio;

c) Utilización dolosa de dineros públicos; y,

d) Abuso de fondos y bienes públicos o efectos que lo representen.


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El origen del indicio de responsabilidad penal es el delito, entre los cuales tenemos:

a) El Delito de Peculado en el Sector Público.- Constituye el abuso, la sustracción o apropiación de fondos públicos, por parte de quien está encargado de su custodia; los hechos o acciones que originan están determinados en el artículo 257 del Código Penal y en los cuatro artículos innumerados agregados a él. Para que exista este delito debe reunirse las siguientes características:

1. Calidad de servidor público o encargado de un servicio público, como sujeto activo;

2. La acción dañosa debe en contra de una entidad u organismo del sector público, como sujeto pasivo;

3. El objeto material del peculado debe estar constituido por dinero o bienes cuantificables en un valor económico;

4. Los bienes materiales deben hallarse en poder o custodia del sujeto activo, en razón de su cargo; y,

5. El abuso o disposición arbitraria de dichos bienes reporta al sujeto activo o terceros un beneficio económico.

b) Los Otros Delitos.- Constituyen aquellos hechos de los cuales establezcan graves presunciones del cometimiento de delitos no previstos en el artículo 27 del Código Penal.

La Contraloría General del Estado, en materia de responsabilidad penal, únicamente establece indicios; correspondiéndole como autoridad competente al Juez de lo Penal, declarar de manera definitiva esta clase de responsabilidad, conforme lo determinan la disposiciones legales pertinentes.

En cuanto al trámite de esta responsabilidad, que anteriormente la Contraloría General presentaba la denuncia directamente al Juez de lo Penal competente, a partir de la Constitución del 11 de agosto de 1998, el Organismo Superior de Control remite el informe parcial de auditoría o el acta con la respectiva documentación de respaldo al Ministerio Público para que este a su vez analice y de estimar pertinente presente la excitativa al Juez de lo Penal competente.

Con el nuevo texto constitucional, se deja “presunción” y se da paso a los “indicios”, por lo que la presunción penal resulta ser exclusiva del juez; por tanto, la Contraloría ya no tiene potestad para determinar presunciones sino única y exclusivamente indicios de responsabilidad penal. (vestigios, huellas, rastros), los que deberán ser revelados ya no en un informe de presunción, sino en un informe de indicios de responsabilidad penal.

Cambió el procedimiento a partir de la emisión de la nueva Constitución Política, de acuerdo al artículo 219 y su correspondiente transitoria, cuando se trata de informes parciales o actas por faltantes, el Departamento de Patrocinio prepara un oficio con la


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relación de los hechos y adjuntando el informe parcial o el acta, con su correspondiente documentación de respaldo en copias compulsas certificadas por la Contraloría a base de las copias certificadas de esos documentos por parte de la entidad auditada, todo ello lo remite al Ministro Fiscal de la provincia de Pichincha; pero tratándose de las Direcciones Regionales de la Contraloría a través de sus unidades Jurídicas deben tramitar y remitir los documentos señalados a los respectivos Ministros Fiscales de sus provincias.

Por consiguiente, desde agosto de 1999 (según la transitoria después de un año de la expedición de la Constitución Política), la Contraloría ya no remite al Juez de lo Penal competente, sino al Ministerio Público quien prevendrá en el conocimiento de las causas, dirigirá y promoverá la investigación preprocesal y procesal penal; de hallar fundamento acusará a los presuntos infractores ante los Jueces y Tribunales competentes, e impulsará la acusación en la sustanciación del juicio penal.

5.3 EJERCICIO DE LA FACULTAD COACTIVA

El Ministerio de Finanzas y Crédito Público (hoy Ministerio de Economía y Finanzas) anteriormente y después la Dirección de Servicios de Rentas Internas de esa cartera, se encargaba de la emisión de títulos de crédito y recaudación de los valores por resoluciones confirmadas por la Contraloría General.

El Contralor General mediante Acuerdo No. 024-CG publicado en el Registro Oficial No. 145 del 21 de agosto del 2000, emitió la Regulación para que el Organismo Superior de Control ejerza la acción coactiva, al señalar:

“...el artículo 36 de la Ley de Racionalización Tributaria, publicada en el Suplemento del Registro Oficial Nr.321 de noviembre 18 de 1999, a través del cual se sustituyó el artículo 337 de la Ley Orgánica de Administración Financiera y Control, ,otorga a la Contraloría General del Estado competencia para emitir títulos de crédito y recaudar incluso mediante la jurisdicción coactiva ,los ingresos provenientes de las resoluciones ejecutoriadas expedidas por el Contralor General, por efecto de la determinación de glosas confirmadas, multas y órdenes de reintegro de desembolsos indebidos con recursos públicos, que establezcan obligaciones a favor del gobierno central, así como de las instituciones y empresas que no tengan capacidad legal para ejercer la coactiva”.

Este articulado sirvió de base para definirse el trámite administrativo para la ejecución de coactivas, que se describe a continuación:

- En la Dirección de Responsabilidades remite a la Dirección de Recaudación y Coactivas mediante memorandos, copias certificadas de las resoluciones ejecutoriadas del señor Contralor General por efecto de la determinación de glosas confirmadas, multas y órdenes de reintegro. Las resoluciones contienen en uno de sus artículos, la respectiva orden de cobro.


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- En la Dirección de Recaudación y Coactivas, una vez recibidas las resoluciones por la Dirección de Recaudación y Coactivas, el señor Director envía las resoluciones que corresponda a las diferentes Direcciones y Delegaciones Provinciales, con el objeto de que emitan el título de crédito, de acuerdo a lo dispuesto en el inciso segundo del Art. 3 del Acuerdo No. 024-CG, Publicado en el Registro Oficial No. 145 de 21 de agosto del 2000, expedido por el señor Contralor General del Estado, que determina que, en provincias actuará como funcionario recaudador el director regional o delegado provincial, fundamentado en el oficio que les remita el Director de Recaudación y Coactivas.

La emisión del título de crédito es de conformidad al Art. 2 del Acuerdo antes indicado, y el título de crédito contendrá:

- Denominación de la Contraloría General del Estado como organismo emisor del título y de la Dirección que lo expide;

- Nombres y apellidos de la persona natural o razón social o denominación de la entidad privada o persona jurídica, que identifiquen al deudor y su dirección, de ser conocida;

- Lugar y fecha de la emisión y número que le corresponda;

- Concepto por el que se emite, con expresión de su antecedentes;

- Valor de la obligación o de la diferencia exigible, según el caso;

- La fecha desde la cual se cobrarán los intereses, comisiones, multas, si éstos se causaren;

- Señalamiento de la cuenta bancaria en la cual se depositará el valor de la deuda; y,

- Firma del funcionario recaudador.

El título de crédito será emitido por triplicado y reposará en la Dirección o Delegación Provincial.

La Notificación del título de crédito, será una vez emitido el título de crédito, se debe proceder a elaborar las boletas de notificación, por duplicado. El Secretario o quien haga sus veces o el notificador, procederá a notificar al deudor ya sea por boletas, en persona o por la prensa, concediéndole el término de ocho días para que proceda a cancelar la obligación.

La notificación en persona o por boletas se efectuará entregando físicamente el original de la boleta y la fotocopia del título de crédito certificada por el Secretario o quien haga sus veces. En el segundo ejemplar de la boleta de notificación se hará firmar al notificado para tener constancia de este caso.

Se produce la emisión del Auto de Pago, si dentro del término antes indicado, el deudor no cancela la obligación, se procederá a emitir el auto de pago (Art. 5 Acuerdo 024-


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CG), por parte del Director Regional o Delgado Provincial, concediéndole el término de tres días para que pague o dimita bienes.

En el Auto de Pago el Director o Delegado designará un abogado para que actúe como director del procedimiento coactivo y un secretario. El abogado director puede ser un funcionario de la respectiva Dirección o Delegación. En caso de no existir, el señor Contralor General del Estado podrá contratar los servicios de un profesional externo, de acuerdo con las demandas y requerimientos de la acción coactiva, quien tendrá a su cargo el patrocinio de la Institución.

El Secretario podrá ser un servidor de la Dirección o Delegación respectiva.

En el Auto de Pago se podrá ordenar las medias precautelatorias que prevé a ley, conforme lo contempla el artículo 5 del Acuerdo 024-CG, en cuyo caso el formato que consta en los anexos 3 y 4, deberá ser modificado en su parte pertinente, incluyendo la base legal de las medias precautelatorias que se ordenen; en este último caso, en el Auto de Pago se designará alguacil y depositario de entre los servidores de la Dirección o Delegación correspondiente.

El Director o el Delegado también podrá designar alguacil y depositario de entre los nombrados por la Corte Superior de Justicia, quienes quedarán sujetos a todas las obligaciones que les impone la Ley.

La Citación con el Auto de Pago lo hará el Secretario o Notificador, o quien haga sus veces, procederá a citar con el Auto de Pago al coactivado, ya sea personalmente, por boletas o por la prensa.

Se produce la Orden de Embargo, si dentro de tres días de citado el Auto de Pago, el coactivado no ha cancelado la deuda ni dimitido bienes, procedería la orden de embargo; no obstante, de conformidad con lo que dispone el artículo innumerado segundo, agregado a continuación del artículo 58 de la Ley de la Jurisdicción Contencioso Administrativa, el coactivado tiene derecho a proponer excepciones a la acción coactiva, dentro del término de 30 días contados a partir de la citación con el Auto de Pago. Consecuentemente, a fin de evitar posibles nulidades, la orden de embargo debe ser emitida cuando transcurrido el término de 30 días antes señalado, el coactivado no ha pagado, ni ha dimitido bienes ni ha propuesto excepciones.

Las excepciones podrán ser deducidas por el coactivado únicamente previa consignación del monto adeudado, conforme lo dispone el Artículo 1020 del Código de Procedimiento Civil; caso contrario aquellas serán desechadas. Las excepciones se tramitarán al amparo de las disposiciones de la Ley de la Jurisdicción Contenciosos Administrativa.

Verificado el embargo se continuará la sustanciación del procedimiento como si se tratase de un juicio ejecutivo, hasta culminar con el remate de los bienes.


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El Pago de la Obligación se produce una vez que el deudor reciba la Resolución confirmatoria, el Título de Crédito o el Auto de Pago y quiera efectuar el pago, se calcularán los intereses correspondientes desde la fecha de la notificación de la glosa hasta el día en que vaya a efectuar el pago.

El cálculo de los intereses se lo realizará de acuerdo al Artículo 381 de la Ley Orgánica de Administración Financiera y Control y en base a la tabla de Banco Central, aplicando el porcentaje vigente y de acuerdo al mes y día que corresponda. El valor total de capital e intereses, deberá ser depositado en la Cuenta Corriente No. 0010039411 del Banco Nacional de Fomento, “Servicios de Contraloría"

Se exigirá al deudor la entrega del comprobante original de depósito, para con él, cancelar el título y suspender el trámite, siempre y cuando el pago sea total. Si se tratara de un abono, el trámite continúa. Una copia legible del comprobante de depósito con la correspondiente liquidación de capital e intereses, se remitirá mediante oficio a la Dirección de Recaudación y Coactivas para el control y contabilización correspondiente, sin perjuicio de que estos documentos sean enviados vía fax.

En el oficio, el Director o Delegado certificará que la fotocopia del comprobante de depósito es igual al original.

Las solemnidades sustanciales de la ejecución coactiva, que debe cumplir la Contraloría General, son las siguientes:

- Legal intervención del funcionario recaudador

- Legitimidad de personería del coactivado

- Aparejar la coactiva con el título de crédito y la orden de cobro

- Que la obligación sea líquida, determinada y de plazo vencido; y,

- Citación al coactivado con el auto de pago.

En cuanto a la Gestión coactiva y de cobro, la facultad coactiva de la Contraloría, la tiene a partir del 1 de enero del 2000, establecida en el artículo 337 de la LOAFYC, reformado por el artículo 36 de la Ley de Racionalización Tributaria, publicado en el Suplemento del Registro Oficial 321 de 18 de noviembre de 1999, que textualmente dice:

“Ejecución de las resoluciones confirmatorias.- Para la ejecución de las resoluciones ejecutoriadas del Contralor General, que confirme glosas se procederá de la siguiente manera:

Se otorga a la Contraloría General del Estado la competencia para emitir títulos de crédito y recaudar, incluso mediante la jurisdicción coactiva, los ingresos provenientes de las resoluciones ejecutoriadas expedidas por el Contralor General, por efecto de la determinación de glosas confirmadas, multas y órdenes de reintegro de desembolsos indebidos con recursos públicos, que establezcan obligaciones a favor del Gobierno


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Central, así como de las instituciones y empresas que no tengan capacidad legal para ejercer la coactiva.

La Contraloría General del Estado enviará a las municipalidades, consejos provinciales, universidades y, en general a las instituciones y empresas que tengan capacidad legal para ejercer la coactiva, copias certificadas de las resoluciones ejecutoriadas y de las determinaciones de responsabilidades administrativas, a favor de estas instituciones, para que emitan el título de crédito correspondiente y procedan a su recaudación de acuerdo con las leyes re regulaciones propias de la materia.- La recaudación de las obligaciones a favor de las entidades y organismos sujetos a esta Ley, que no tengan capacidad legal para ejercer coactiva, será realizada por la Contraloría General del Estado, y,

Una vez efectuado el pago, la Contraloría General entregará a la entidad y organismo acreedor el valor recaudado, previa la deducción del diez por ciento (10 %) del valor recaudado a favor de la Contraloría”.

En la práctica esta facultad se la ejerció desde el 14 de agosto del 2000, fecha en la cual se creó la Dirección de Recaudación y Coactivas, sobre las resoluciones confirmatorias de glosas, órdenes de reintegro y multas a partir del 1 de enero del 2000 y que se han ejecutoriado al no haberse hecho uso del recurso de revisión, en estas circunstancias la DIRES envía a esta nueva Unidad Administrativa para que emita los correspondientes títulos de crédito y recaude, como así lo viene realizando.

El producto de los valores recaudados son restituidos a las entidades públicas acreedoras de la obligación, reteniéndose el 10% la Contraloría, por los servicios prestados.

La Contraloría en la actualidad espera suscribir con la entidad Servicios de Rentas Internas un convenio para que se le permita recaudar los valores por resoluciones confirmatorias correspondientes a los años anteriores al año 2000.


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Anexo: Manual de Auditoría de Gestión

“GUÍA PARA LA ELABORACION DE INDICADORES DE GESTIÓN GUBERNAMENTAL”

EJEMPLOS DE INDICADORES DE GESTIÒN PARA LAS ACTIVIDADES OPERATIVAS, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS PÚBLICAS

Para efectos del presente documento debe entenderse como indicador de gestión el hecho, el fenómeno económico, administrativo o institucional, que de acuerdo con la práctica local o internacional sea posible detectarlo, experimentarlo y especialmente cuantificarlo.

El indicador es herramienta fundamental para evaluar el grado y la forma de cumplimiento de los objetivos de una entidad y el grado y la forma de desempeño por parte de sus servidores

Para dar referentes o ejemplos de indicadores de gestión en las actividades operativas, financieras y administrativas públicas, es necesario comenzar por señalar los atributos o características que deben tener esos indicadores.

Con ello se facilita que las entidades y organismos públicos elaboren sus propios indicadores y que los mismos tengan un elemento común o de unidad en el cumplimiento de los mencionados atributos.

A) ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES DE GESTION INSTITUCIONAL APLICABLES A LAS GESTIONES OPERATIVAS, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS.

Los atributos de los indicadores de gestión institucional exigen que ellos sean:

1. Medibles, cuantificables, que permitan ser verificados en su cantidad, calidad y tiempo por instrumentación objetiva, independiente y profesional.

2. La calidad está ligada a la efectividad, la eficiencia y la economía.

3. Específicos, esto es, que correspondan a los objetivos y a las metas establecidas institucionalmente.

4. Programados en razón de que han sido previstos en la planificación institucional, si no lo han sido, de todas formas deben permitir medir los resultados institucionales.

5. Calificados, es decir, que den lugar a ponderar su condición y características dentro de la escala de excelencia.

6. Financiados, señalando la fuente o fuentes de dicho financiamiento, y además con referencia a costos y tiempo.

7. Alcanzables, debido al realismo con que han sido planificados.

8. Responsables, esto es, que permitan identificar los responsables del producto a obtenerse.


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B) CARACTERISTICAS DE LOS RESULTADOS INSTITUCIONALES

Los resultados o productos institucionales, para llegar a los niveles de excelencia, deben alcanzar la efectividad, la eficiencia y la economía. Una descripción alternativa y que por tanto difiere con lo expuesto en la primera parte del manual sobre las tres E, es como a continuación se indica.

La efectividad es lograr resultados, sea que se hayan programado.

La eficiencia es lograr los resultados y productos programados o no pero al menor costo y en el menor tiempo posible.

La economía es mantener y aplicar la racionalidad en las actividades institucionales para evitar desgaste y desperdicio en la utilización de los recursos humanos, físicos, financieros, tecnológicos y de tiempo.

Esta racionalidad para evitar los desperdicios está ligada a la eficiencia; lo que significa que no puede haber eficiencia si no hay economía.

En la escala de la excelencia, lo menos que puede pedirse es evitar los desperdicios, en segundo lugar lograr resultados o productos, y en definitiva alcanzar la eficiencia que es lo mismo que lograr la excelencia.

C) LA VISION, MISION, POLÍTICAS, OBJETIVOS Y METAS INSTITUCIONALES

La visión es la apreciación, la aspiración el nuevo enfoque que se desea establecer en la institución.

La misión corresponde a los deberes, funciones y atribuciones institucionales.

Las políticas son orientaciones de carácter general que guían la gestión institucional.

Los objetivos son los propósitos, los productos institucionales que se desea alcanzar. Los objetivos deben ser expresados en productos cuantificables, medibles, identificables en su calidad y tiempos para obtenerlos, y con los atributos propios de los indicadores de gestión institucional antes mencionados.

Las metas son una especificación o subdivisión de los objetivos y deben contar con subproductos cuantificables, medibles, identificables en su calidad y tiempos para obtenerlos, y con los atributos propios de los indicadores de gestión institucional antes mencionados.

En definitiva, los productos y subproductos son lo mismo que los indicadores de gestión institucional, aplicables, a los sectores y subsectores de la gestión operativa, capítulos y subcapítulos de la gestión financiera y a la gestión administrativa.

D) NATURALEZA DE LA AUDITORIA DE GESTION


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El sector público, en lo que cabe es como una empresa compleja y grande, que para controlarlo constructivamente es indispensable conocerlo a profundidad. Con este fin se utiliza la terminología y los conceptos verticales o servicios financieros o gestión operativa; y las funciones de apoyo, o servicios medio o funciones horizontales, conocidas también como: gestión financiera y gestión administrativa.

Es bastante frecuente que las instituciones no dispongan de. la planificación como instrumento de trabajo y de optimización en el uso de recursos.

La planificación es un proceso permanente de reconocimiento e identificación de la realidad; para luego prever que ella sea modificada o impulsada mediante la fijación de objetivos y metas alternativos; para seleccionar el escenario que se lo considere más probable en un entorno y circunstancias dados; y, para que una vez seleccionados los objetivos y metas se analicen y seleccionen los medios y recursos adecuados para alcanzarlos, se ejecuten las acciones previstas, se evalúen los resultados, y con la experiencia obtenida por la ejecución y evaluación, se retroalimenten, y si fuere del caso, se modifique el proceso.

En el supuesto de que la institución, objeto de la investigación y análisis, careciere de indicadores será necesario elaborarlos, con la participación esencial del especialista en la respectiva materia y con la intervención del investigador en el área de la descripción del objetivo y la meta, y el control de que el indicador reúna los atributos referidos en el presente instructivo.

En el caso de una auditoría de gestión, en una institución que carece de indicadores y carece también de planificación, lo procedente es analizar los resultados obtenidos por ella, en un determinado periodo, y cuantificarlos con unidades de medida o indicadores propuestos en el examen y discutidos en la comunicación de resultados, que faciliten compararlos con estándares de calidad generalmente aceptados en la materia de que se trate.

La auditoría de gestión, practicada eficientemente por equipos multidisciplinarios, proveerá de recomendaciones, en el transcurso del examen y a su finalización, que optimicen el uso de los recursos, disminuyan costos, mejoren los procesos y tiempos. en definitiva favorezcan el superávit presupuestario de las instituciones gubernamentales, las utilidades de las empresas, la satisfacción de los clientes, y la ampliación de los mercados de cada una de ellas y la adopción de decisiones.

Las responsabilidades por ineficiencia o fraude se tramitan conforme la legislación imperante para el sector y el recurso público, y la que rige para el sector privado.


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E) CLASES DE INDICADORES

Es importante hacer notar que debido al carácter auxiliar o de apoyo, las gestiones financiera y administrativa se incorporan o son parte de la gestión operativa del respectivo sector, subsector o institución de que se trate; de ahí que la auditoría de gestión tiene carácter de integral y se la denomina también auditoria integral que no incluye el dictamen a los estados financieros.

Los indicadores de la gestión financiera y de la gestión administrativa se miden fundamentalmente con procesos, pasos, costos y tiempos. Sin embargo cada una de ellas tienen particularidades en sus indicadores que se señalarán posteriormente.

F) CASOS PRACTICOS DE INDICADORES DE GESTION INSTITUCIONAL EN EL SECTOR PÙBLICO

SECTOR DE SERVICIOS GENERALES DEL ESTADO

SECTOR: Servicios Generales del Estado

SUBSECTOR: Seguridad, Orden Interno y Rehabilitación Penitenciaria

INSTITUCION: Policía Nacional del Ecuador

OBJETIVO

Optimizar los operativos policiales de prevención y control de la delincuencia.

META

A través del proyecto “Modernización de los Servicios de Seguridad” en el período 1998 - 2002, la Policía Nacional del Ecuador organizará técnicamente a la Dirección General de Logística de la institución a través de la adquisición de los medios modernos


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para lograr mayor eficacia en los operativos policiales.

Adquirirá:

Vehículos por 322,5 millones de dólaresArmamento y municiones por 571,7 millones de dólaresCuatro helicópteros por 10 millones de dólaresCuatro cuarteles móviles por 4 millones de dólaresVestuario y prendas de protección por 696,7 millones de dólaresMapotécnias electrónicas por 4 millones de dólares

La fuente de financiamiento provendrá del presupuesto del estado.

Indicador

Adquisiciones de los bienes según las necesidades por años. Inversión por tipo de bienes adquiridos y porcentaje de cumplimiento según lo planificado

OBJETIVO

Mejorar el sistema educativo de la Policía Nacional, para cumplir con excelencia la misión institucional y lograr un cambio de actitudes hacia la comunidad en el ejercicio profesional.

META

A través del proyecto “Modernización del Sistema Educativo” en el período 1998 -2002, se mejorará el sistema educativo de la Policía Nacional para cumplir con excelencia la misión institucional para el logro de actitudes hacia la comunidad en el ejercicio profesional:

Equipamiento:8 millones de dólaresCapacitación: 4 millones de dólares

El financiamiento provendrá del presupuesto del estado en las partidas de gastos comentes.

Indicador:

- Número de elementos capacitados e inversión realizada.- Detalle de equipos adquiridos e inversión realizada.- Valores absolutos y relativos de los gastos realizados por años.

OBJETIVO

Ampliar y mejorar los servicios de salud de la institución policial.

META


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En el periodo 1998 - 2002, la Policía Nacional a través del proyecto “ Ampliación y Mejoramiento de los Servicios de Salud “ construirá dos centros materno - infantiles (Quito y Guayaquil); dos policlínicos (Cuenca y Riobamba); equipamiento de dispensarios de salud y reequipamiento de hospitales de Quito y Guayaquil; programas de capacitación y educación para la salud:

Construcciones:270 millones de dólaresEquipamiento: 289 millones de dólaresPrevención: 2 millones de dólaresEducación: 2 millones de dólaresCapacitación: 4 millones de dólares

El financiamiento provendrá del presupuesto del estado y recursos propios de la institución.

Indicador:

Avance de la construcción según lugares de operación.Número de elementos capacitados y educados según financiamiento.Equipamiento y reequipamiento de los dispensarios y hospitales.Otros que se deriven del proyecto.

OBJETIVO

Elevar el nivel de bienestar social del policía y de su familia.

MET A

En el período 1998 - 2002 la Policía Nacional desarrollará programas de vivienda fiscal, particular, salud, recreación, descanso y comisariatos, para mejorar el bienestar social del policía y su familia por 3, 8 millones de dólares y 10.000 soluciones de vivienda por 500 millones de dólares.

El financiamiento provendrá de fuentes nacionales y externas.

Indicador:

Número de beneficiados, soluciones de vivienda e inversión real.

OBJETIVO

Mejorar la imagen de la institución policial mediante el desempeño profesional, ético y moral de sus miembros en todos sus actos.


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META

En el período 1998 - 2002 la Policía Nacional dotará al personal de vestuario y prendas de protección por 10 millones de dólares.

El financiamiento provendrá del presupuesto del estado.

Indicador:

Número y porcentaje de elementos beneficiados, su financiamiento y cobertura de cumplimiento.

SECTOR DE DESARROLLO SOCIAL Y COMUNITARIO

SECTOR: Desarrollo Social y Comunitario

SUBSECTOR: Salud, Nutrición y Saneamiento Ambiental

INSTITUCION: Ministerio de Salud Pública

OBJETIVOS

Establecer mecanismos legales para la obtención y asignación equitativa de recursos humanos, materiales y financieros y optimizar su utilización fortaleciendo las capacidades de gestión a nivel provincial y local.

Asegurar la disponibilidad y accesibilidad de medicamentos para satisfacer la demanda.

Intensificar los programas de nutrición tendientes al control de enfermedades carenciales y al mejoramiento del estado nutricional de la población susceptible.

META 1

De acuerdo a los programas de inmunización, en el año de 1999 se atenderá en un 100% a niños menores de un año en todas las provincias del país con las siguientes vacunas: Antituberculosa (BCG), Antisarampionosa, DPT y OPV con una inversión de 24.400 dólares provenientes del Presupuesto Fiscal.

Indicador:

Número de vacunas suministradas a niños menores de un año. Tipo de vacuna según asignación del presupuesto fiscal. Porcentaje de cobertura respecto a la población.

META 2

Dentro del programa de nutrición, en el año de 1999 se garantizará la seguridad alimentaria del 60% de la población de niños entre 6 meses y 12 años para prevenir la desnutrición aguda y crónica con una inversión de 50.000 dólares provenientes del


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Presupuesto Fiscal.

Indicador:

Indicadores antropométricos de crecimiento y desarrollo sicomotriz de niños entre 6 meses y 12 años (peso, talla, desarrollo intelectual). Inversión realizada por población estudiada y porcentaje de cobertura.

META 3

Dentro del programa de Medicamentos genéricos se facilitará el acceso de estos a un 30% de la población mediante una inversión de 1000.000 de dólares

Indicador:

Porcentaje del acceso de la población a los medicamentos genéricos y cobertura de la población atendida.

META 4

Dentro del programa de Maternidad Saludable. en 1999 se contribuirá en la implantación del modelo integral para evitar la muerte materna que beneficiará a 3’340.000 mujeres en edad fértil con una inversión de 24.400 dólares provenientes del presupuesto fiscal.

Indicador:

Población de mujeres en edad fértil y tasas de mortalidad materna. Inversión real del programa.

METAS

Dentro del programa de Desarrollo de los Servicios de Salud, en 1999 se reequipará al 40% de los hospitales del país con una inversión de 4’912.723 dólares.

Indicador:

Porcentaje de hospitales reequipados, índices de producción de servicios e inversión real del programa.


SUBSECTOR: Salud, Nutrición y Saneamiento Ambiental

INSTITUCION: Ministerio de Educación


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OBJETIVOS

Impulsar el programa de colación escolar como una meta social del Gobierno.

Estructuración de la comunidad educativa ampliada con la participación de padres de familia, sectores productivos, instituciones públicas y privadas, como apoyo al proceso educativo, fortaleciendo de manera definitiva a los Centros Educativos Matrices (CEM).

Desarrollo de la infraestructura física, tecnológica, deportiva y equipamiento de los centros educativos y recreacionales.

META 1

De acuerdo al programa de colación escolar se entregará en el año 2000 un millón de almuerzos a nivel nacional con un financiamiento de 12 millones de dólares provenientes de ayudas internacionales proporcionadas por el Programa Mundial de Alimentos y la UNESCO.

Indicador:

Número de almuerzos entregados a nivel nacional según financiamiento por provincias.

META 2

De acuerdo al Programa Nacional de Educación para Padres, en el año 2000 se insertará a 150.000 padres de familia en el proceso formativo de educación familiar con una inversión de 1.500 dólares provenientes del presupuesto.

Indicador:

Número de padres insertados en el. proceso. Porcentaje de cobertura según asignación presupuestaria

META 3

En el año 2000 se conformará 85 redes escolares a nivel nacional para atender a la población rural con una inversión de 10’000.000 de dólares provenientes de un préstamo del BID.

Indicador:

Número de redes escolares conformadas a nivel nacional. Relación entre el número de redes escolares con la inversión realizada.

META 4

En el año 2000, y de acuerdo al programa de mochila escolar, se entregará 200.196


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mochilas a niños de primero y segundo grado de básica con una inversión de 2’000.000 de dólares provenientes de préstamos internacionales.

Indicador:

Número de mochilas entregadas. Relación porcentual entre mochilas entregadas e inversión realizada

META 5

En el año 2000, y de acuerdo al Programa Nacional de Educación para Padres se formará a líderes comunitarios en un proyecto de fortalecimiento que beneficiará 8150 familias con una inversión de 500 dólares provenientes del presupuesto del Ministerio.

Indicador:

Número de líderes comunitarios. Número de familias beneficiadas según valores invertidos en el proyecto.

SECTOR: Desarrollo Social Comunitario

SUBSECTOR: Bienestar Social

INSTITUCIÓN: Ministerio de Bienestar Social

OBJETIVO

Mejorar la calidad de servicio en las instituciones de protección y rehabilitación de menores, disponiendo de bienes muebles e implementos básicos que permitan el normal desenvolvimiento y desarrollo integral de los niños, niñas y adolescentes usuarios del sistema estatal.

META

A través del proyecto “Equipamiento de Instituciones de Protección y Rehabilitación de Menores”, en el año 1999 se mejorará la calidad de servicio de 62 instituciones de protección y rehabilitación de menores en áreas de salud, educación, vivienda y alimentación para la población infanto - juvenil flotante y permanente con una inversión total de 250 millones de sucres provenientes de los recursos fiscales que serán distribuidos a:

28 Centros Infantiles de Cuidado Diario16 Hogares Juveniles e Infanto - Juveniles18 Unidades de Rehabilitación de Menores


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Indicador:

Número de instituciones cubiertas e índices de salud, educación, vivienda y alimentación de la población específica, inversión real del proyecto y otros que se deriven del mismo.

OBJETIVO

Crear un espacio público que ofrezca a los (as) jóvenes la posibilidad de utilizar de una manera constructiva su tiempo libre, a través del desarrollo de sus actividades en las instituciones que ofrecerá este establecimiento; para ello, contará con varios mecanismos: profesionales, recursos materiales, oferta de actividad.

META

De acuerdo al proyecto “Casas de la Juventud”, en 1999 se creará un espacio público que ofrezca a los jóvenes la posibilidad de utilizar de manera constructiva su tiempo libre en la parroquia de San Roque. Cantón Quito con una inversión de 53 millones de sucres provenientes del presupuesto del Ministerio.

Indicador:

Cuantificación de los valores en inversiones, avance progresivo de la obra y porcentaje de cumplimiento.

OBJETIVO

Lograr el bienestar psico, socio, económico del anciano mediante la participación efectiva dentro de la familia y comunidad, buscando las condiciones para que puedan participar adecuadamente.

META

A través del proyecto “Instalación de Talleres Ocupacionales y Recreativos para Ancianos” en 1999 se creará 8 talleres ocupacionales y recreativos en zonas urbano -marginales que beneficiarán a 260 adultos (as) mayores y se organizará 8 eventos de capacitación con una inversión de 910 millones de sucres provenientes del presupuesto del Ministerio y un aporte de las ONG’s.

Indicador:

Porcentaje de cumplimiento de la creación de talleres y eventos de capacitación. Número de beneficiados, inversión del proyecto y otros que se deriven del mismo.


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OBJETIVO

Lograr el bienestar integral de la población adulta mayor indigente mediante la presentación de servicios institucionales y la participación de una organización no gubernamental.

META

Mediante el proyecto “Centro Piloto de Atención Integral al Anciano (a)” en 1999 se construirá, equipará y se dará atención médica y hospitalaria en el Centro II a la población adulta mayor indigente con una inversión de 1 .084 millones de sucres provenientes del presupuesto del Ministerio y de un aporte de las ONG’s.

Indicador:

Indicadores de impacto social, porcentaje de cobertura de la población específica.

OBJETIVO

Dotar de equipos y maquinarias modernas a las unidades operativas de la DINADIS, que les permita tecnificarse en nuevas formas de producción con calidad que garantice su competitividad.

META

A. través del proyecto “Equipamiento de las Unidades Operativas de la DINADIS”, en 1999 se equipará 6 unidades operativas de la DINADIS con herramientas y equipos modernos. Se mejorará la capacidad instalada en un 5% y se incrementará la productividad de los talleres en un 15% con una inversión de fondos del presupuesto del estado por 100 millones de sucres.

Indicador:

Número de unidades equipadas, índice de productividad, capacidad instalada, porcentaje de cumplimiento y otros que se deriven del proyecto.


SUBSECTOR: Educación, Cultura, Deportes y Recreación


OBJETIVO

Impulsar en el año 1999, construcciones de establecimientos educativos en las áreas urbano - marginales del país, a través de los proyectos: Infraestructura Escolar para Centros Educativos Matrices e Infraestructura para Redes Escolares.


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METAS

Con el proyecto “Infraestructura Escolar para Centros Educativos Matrices” se construirá 211 establecimientos educacionales que beneficiará a 190 mil niños con una inversión de 15.100 miles de dólares.

Con el proyecto “Infraestructura para Redes Escolares” en áreas urbanas se construirá 98 centros educativos y 23 institutos pedagógicos para 150 mil niños con una inversión de 4.106 miles de dólares.

INDICADORES

Número real de establecimientos educacionales construidos por inversión realizada.

Niños beneficiados por establecimiento educacional construido.


SUBSECTOR: Educación, Cultura, Deportes y Recreación


OBJETIVO

Entregar en el año 1999, un incentivo económico mensual a los niños/as de familias de escasos recursos económicos que los matriculen en las escuelas del área rural del país.

METAS

En el mareo del Programa de Protección Social, se negociará con el Banco Mundial y el BID el componente “Todos a la Escuela” (Beca Escolar) un crédito de 110 millones de dólares con el que se beneficiará a 520 mil niños/as de familias de extrema pobreza del área rural.

INDICADORES

Beca escolar por niño (a) beneficiado.

Familias atendidas por áreas rurales.


SUBSECTOR: Vivienda Urbana y Rural

INSTITUCION: Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda


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OBJETIVO

Promover en el año 1999, incentivos para la construcción y mejoramiento de vivienda en el sector rural y urbano marginal del país.

METAS

Se implementará el sistema de incentivos para la construcción y mejoramiento de vivienda, de hasta 5 millones de sucres por beneficiario. Se atenderá a 28.555 familias con este sistema en el sector rural y urbano - marginal del país con una inversión de 60.700 millones de sucres.

INDICADORES

Número de beneficiarios del incentivo para la construcción y mejoramiento de vivienda por recurso económico.

Número de familias atendidas por sectores: rural y urbano-marginal

SECTOR DE INFRAESTRUCTURA ECONOMICA

SECTOR: Infraestructura económica

SUBSECTOR: Vialidad de Superficie, Fluvial y Marítimo

INSTITUCION: FISE

OBJETIVO

Planificar e impulsar en el año 1999, el desarrollo de las provincias del país a través de proyectos viales que beneficien a la población.

METAS

Se aprobará 97 proyectos dirigidos al sector vialidad: 18 en Pichincha, 13 en Imbabura, 11 en Azuay, 10 en Chimborazo, 9 en El Oro y 36 en las restantes provincias del país. Se beneficiarán de los proyectos en forma directa 162.065 personas e indirectamente 154.212. El nivel de inversión utilizado sería de 6,30 millones de dólares.

INDICADORES

Número de proyectos viales aprobados según provincias por número de personas beneficiadas.

Valor de la inversión por proyecto.

SECTOR: Infraestructura económica


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INSTITUCION: FISE

OBJETIVO

Implementar en el año 1999, cambios sustanciales de las telecomunicaciones en la provincia de Galápagos mediante la transformación tecnológica y la ampliación de su cobertura.

METAS

Se modernizará e instalar 2.500 líneas digitales de las siguientes centrales telefónicas: 500 líneas de ampliación en Puerto Baquerizo, 1.500 líneas nuevas en Puerto Ayora y 500 líneas nuevas de Puerto Villamil. Se ejecutará 9 obras de planta externa por un monto de s/. 4.290’176.123.

INDICADORES

Número y valor de líneas digitales instaladas y ampliadas según lugares de operación.

Obras realizadas según tiempos de ejecución.

SECTOR: Infraestructura Económica


INSTITUCION: Ministerio de Obras Publicas

OBJETIVOS

Apoyar. la adopción de un marco legal que permita regular el sector vial y el esquema de concesiones, para lo cual el MOP se encuentra empeñado en impulsar los procesos para el concesionamiento de las carreteras de la red primaria.

Elaborar un Plan Vial que se constituya en una herramienta de planificación y de gestión del sector a futuro.

Ejecutar un plan de mantenimiento vial de alcance nacional, especialmente para la red vial primaria y secundaria que alcanza 9.500 kilómetros, en el que se incluya la contratación por nivel de servicio.

Coordinar acciones con los organismos seccionales para rehabilitar y conservar la red terciaria y los caminos vecinales.

Apoyar la creación del Fondo de Inversión Vial, como mecanismo de canalización de recursos oportunos y específicos para la conservación vial.


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Ejecutar un plan de realización vial, comenzando por los principales nudos viales mediante la utilización de pórticos.

Impulsar la concesión de los servicios de ferrocarril, para transportar carga pesada y además con fines turísticos.

Continuación con los trabajos de rehabilitación vial de la fase 1 y 2 incluyendo puentes.

Elaborar los estudios definitivos de los ejes de interconexión vial Fronterizo Sur.

Continuar con el proceso de concesión para la construcción de los nuevos aeropuertos internacionales de Quito y Guayaquil y mantenimiento de los existentes a nivel nacional.

Promover la participación del sector privado en la rehabilitación, mantenimiento y construcción de la red vial portuaria, aeroportuaria y otras.

METAS

Mediante el Plan de Concesiones Viales, el MOP está incorporando al sector privado en las tareas de modernización de la Red Vial Primaria de ofrecer vías expeditas, rápidas y seguras.

Se continuará con el programa de rehabilitación y mantenimiento de la Red Vial Nacional con inversiones por US$ 159’000.000.

Se construirán obras importantes como: Paso Lateral de Ambato por US$ 33,6 millones; Cuenca - Molleturo - Naranjal por US$ 20 millones; Cuenca - Azogues -Biblián por US$ 25 millones; Ibarra - San Lorenzo por US$ 21 millones; Baños -Puyo US$ 24 millones, etc.

En las concesiones vigentes se invertirá lo siguiente: DHM corredor Santo Domingo - Jujan y Naranjal - El Guabo US$25 millones en los años 2000 y 2001. PANAVIAL, corredor Rumichaca - Guayllabamba y Aloag - Riobamba US$74’300.000 en los años 2000 - 2003.

Se espera en el año 2001 llevar a cabo los procesos de concesionamiento de las carreteras Riobamba - Balbanera Guamote - Alausí - .Zhud y Cuenca. Estación Cumbe - Girón -. Pasaje.

Para concretar la integración con el Perú, se ha previsto la ejecución de 4 corredores viales: Guayaquil - Piura; Arenillas - Sullana; y Loja. Sramcriza. Se estima también realizar los estudios para el corredor vial Méndez - Yaupi - Borja.

Se ha preparado los documentos precontractuales para convocar a las licitaciones a objeto de realizar los estudios de factibilidad, mitigación de impactos ambientales y los diseños de ingeniería para 494 kilómetros de carreteras. Están convocados y en procesos 13 licitaciones por un valor de US$ 3,6 millones.

Para apoyar la construcción vial para el fenómeno del niño, el MOP terminará la rehabilitación de la Red Vial de la Costa por un valor de US$ 55 millones que


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cubren 1 .224 kilómetros que corresponden a los programas de rehabilitación vial

Niño 1 y 2. Así mismo CORPECUADOR continuará con la ejecución de obras para la construcción de la red vial y puentes, se contratará los estudios para la reconstrucción de 221, 83 kilómetros de carreteras principales. El plazo de ejecución de los estudios será de 6 meses.

CORPECUADOR y COIPEFEN procederán a la contratación, rehabilitación y ejecución de puentes, en el mes de enero se espera inaugurar el puente sobre el río Tinto y sobre Zapotal, etc.

INDICADORES

Carreteras construidas por financiamiento.Carreteras construidas por número de kilómetros y financiamiento.Avances de gestiones en contratos.Número de beneficiarios de las diferentes obras por financiamiento.Avance de los corredores viales según metas propuestas.Otras que se deriven de las metas planteadas.

SECTOR PRODUCTIVO

SECTOR: Productivo

SUBSECTOR: Agricultura, Ganadería, Bosques y Silvicultura

INSTITUCION: Ministerio de Agricultura y Ganadería

OBJETIVOS

Lograr entorno favorable para la competitividad del sector.Desarrollo sostenido agro-alimentario y agro-industrial.Uso sustentable de los recursos naturales.Mejoramiento sostenido de los servicios agropecuarios.

META 1

La productividad agrícola en el año 1999 en los productos: maíz suave, maíz duro, trigo y cebada, será del orden de 716; 1798; 938 y, 999 Kilogramos por Hectárea respectivamente.

Indicador:

En base a la unidad de medida Kg/Ha. Relacionar en términos absolutos y relativos el incremento de la productividad de cada uno de los productos en forma trimestral.

META 2

En el año 1999, se atenderá a 178.328 animales para la producción de leche y carne


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dentro del programa de sanidad animal.

Indicador:

Comparativo entre el número de animales propuestos para su atención con lo realizado. Mediante los indicadores se comprobará la efectividad del programa.

META 3

En el año 1999, dentro del programa “Desarrollo Campesino”, se atenderá a 564 organizaciones campesinas, 57 proyectos comunitarios y se realizará 123 eventos de capacitación.

Indicador:

Valores absolutos y relativos de los logros realizados. Porcentajes de cumplimiento.

META 4

En el año 1999, dentro de la actividad pecuaria se producirá carne bovina en 321 Kg/animal para satisfacer la demanda de este producto.

Indicador:

Producción de carne bovina por animal según meses del año.

META 5

La producción de pasto en el año 1999, será de 24.285 Kg/Ha. Para atender a 32.509 animales.

Indicador:

Valores absolutos y porcentuales de la productividad anual de pasto por número de animales atendidos.

SECTOR: Productivo

SUBSECTOR: Comercio interno y comercio exterior e integración

INSTITUCION: Ministerio de Comercio Exterior, Industrialización .

OBJETIVOS

Diseñar políticas de apoyo al comercio exterior y establecer mecanismos para promover las exportaciones.

Definir estrategias para diversificar los mercados e incrementar las exportaciones de


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productos no tradicionales con mayor valor agregado.

Actualizar la legislación nacional sobre comercio exterior.

Implementar un sistema de información comercial que sirva de apoyo a la gestión institucional y de productores y exportadores en materia de comercio exterior.

METAS

Incremento de exportaciones en un 10% anual.Generación de empleo productivo.Suscripción de 5 acuerdos comerciales.Conformación de 4 misiones comerciales.

Indicadores

Informes mensuales del cumplimiento de cada una de las metas.

OBJETIVOS

Fortalecer los procesos de integración con la OMC. CAN, ALADI, Centroamérica, ALGA, Unión Europea y Cuenca del Pacífico.

METAS 1 ETAPA

MERCOSUR, 2 acuerdos (Junio de 2001).Triángulo Norte, 1 acuerdo (Junio de 2001).Mejor posición del país en materia arancelaria (Permanente).Una decisión Ministerio de Comercio Exterior (Diciembre de 2000)

METAS II ETAPA

Zona de libre comercio (Diciembre 2001).

Acuerdo ampliatorio de la nómina de productos de exportación ecuatoriana que se beneficien de la liberación arancelaria Ecuador-Cuba (Diciembre 2000)

Indicadores

Información porcentual del cumplimiento de las metas.

OBJETIVOS

Promover la creación y funcionamiento permanente de los acuerdos sectoriales de competitividad.

Establecer un marco legal acorde con las políticas y lineamientos de la calidad, vigentes a nivel mundial.


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METAS

Diagnóstico evaluativo de cada sector (Septiembre 2000).

Funcionamiento de los acuerdos de concertación a base de comités y/o comisiones de trabajo, establecimiento de un plan de trabajo (Diciembre 2000).

Preparación de la propuesta del sistema de meteorología, normalización, acreditación y certificación MNAC (Diciembre 2000)

Indicadores

Información porcentual de las metas cumplidas.

OBJETIVO

Promover y apoyar el desarrollo competitivo de las micro, pequeñas y medianas empresas de negocios y artesanías, incorporando elementos innovadores que permitan su acceso a los mercados nacionales e internacionales.

METAS

Dos proyectos (Permanente).Cuatro Seminarios - Taller. (Diciembre 2000).Tres convenios (Permanente).Dos proyectos de acuerdo (Diciembre 2000).Cuatro reportes de actualización de pequeñas industrias (Permanente).Un diagnóstico y programa global de la pequeña y mediana industria (Diciembre 2000).

Indicadores

Información trimestral en valores relativos del avance y cumplimiento de las metas.

OBJETIVO

Recuperación de los niveles de producción acuícolas e investigación acuícola y marina.

METAS

Aumento de producción agrícola en un 50% (Diciembre 2000).Emisión de acuerdos sobre regularización de las granjas camaroneras (Junio 2000).Emisión de títulos, informes y divulgación sobre la investigación: patógenos en cultivos (Diciembre 2000).Reglamento, emisión de acuerdos sobre la regularización de larvas de camarón (Septiembre 2000).

Indicadores


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Número y porcentaje del cumplimiento de metas.

SECTOR: Productivo

SUBSECTOR: Agricultura, Ganadería, Bosques Y Silvic.

INSTITUCION: Ministerio De Agricultura Y Ganadería

OBJETIVO:

Mejorar las unidades productivas de los pequeños y medianos agricultores, mediante la aplicación de nuevas tecnologías en la producción agrícola.

METAS

Mediante el Programa Nacional de Capacitación y Transferencia de Tecnología, se iniciará el mejoramiento de 7.000 unidades productivas pertenecientes a pequeños y medianos agricultores, a través (le 16 operadoras privadas, con recursos transferidos por el Gobierno Central, equivalentes a 2.573 millones de sucres.

INDICADORES

Costo empleado por personas capacitadas.

Grado de mejoramiento de las unidades productivas según transferencia de tecnología.

G) ÁMBITOS E INDICADORES DE LA GESTIÓN FINANCIERA

Los indicadores de gestión financiera se subdividen en capítulos y subcapítulos.

El capítulo de la gestión presupuestaria tiene las cuentas “ingresos”, “gastos”, “inversión” y “financiamiento” y están sometidas al proceso de programación, ejecución, cierre de cuentas, liquidación, y evaluación presupuestarias.

En la etapa de programación presupuestaria lo ordinario es contar con un calendario de proforma, el mismo que se convierte y puede ser utilizado como indicador de la gestión financiera para medir el cumplimiento oportuno de las distintas fases hasta llegar a la de aprobación del documento.

En la etapa de programación, así mismo, se integran y coordinan los objetivos y metas presupuestarias con el programa macro económico del Gobierno, el programa anual de inversiones y la planificación económico social del Estado. Todo esto da lugar a identificar indicadores de gestión financieros institucionales.

En la fase de ejecución la medición se realiza con el estado del efectivo y la programación de caja para identificar los déficit y superávit de caja.

Igualmente en la fase de ejecución, la medición se efectúa con el estado de ejecución


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presupuestaria para conocer los déficit y superávit de recaudación y los saldos y sobregiros de partidas o asignaciones. En esta etapa es importante medir los procedimientos, tiempos y costos del trámite de ingresos y de gastos.

Además, al ejecutarse el presupuesto se realizan modificaciones al mismo, dentro de los límites establecidos por la normatividad vigente; los indicadores a este respecto son los traspasos o suplementos de créditos dentro de los gastos y dentro de los ingresos previstos; y los aumentos y disminuciones de créditos cuando la afectación se produce simultáneamente en los ingresos y egresos presupuestados. El examen de estos rubros permite medir el realismo y eficiencia aplicados en el cálculo de los ingresos y los gastos y los métodos y técnicas utilizados para hacerlo, así como también en la observancia y cumplimiento de los límites establecidos legalmente para que en la fase de ejecución se realicen reformas al presupuesto y surjan las dos clases de cifras: el presupuesto original y el presupuesto codificado.

En la fase del cierre de cuentas y liquidación de la gestión presupuestaria se refiere a los indicadores: “déficit o superávit corriente” (ingresos corrientes menos gasto corriente); “déficit o superávit de capital” (ingresos de capital menos gastos de capital); “déficit o superávit financiero” (a la suma algebraica de los dos primeros indicadores); a la “utilización del superávit financiero” y al “financiamiento del déficit”.

El financiamiento del déficit que puede realizarse con el “neto de la deuda pública”; la “utilización de los saldos anteriores de caja” y la “recuperación neta de préstamos”.

El indicador financiero final es el resultado de todo lo anterior y permite conocer el “déficit o superávit presupuestario del ejercicio” el cual, en definitiva, afecta al “patrimonio” del nivel de Gobierno de que se trate (presupuesto del Gobierno Nacional) o de la institución examinada.

La evaluación presupuestaria la realizan las propias unidades ejecutoras conjuntamente con los oficiales de presupuesto y los sectorialistas de planificación. Debe ser un proceso sistemático interno que alimenta a las demás fases y que permite la acción de la auditoria externa independiente de gestión. Esta última examina la equidad en la asignación de recursos presupuestarios dentro del territorio nacional y bajo la orientación de la descentralización para el desarrollo económico y social, y detecta indicadores para lograr que se rinda cuenta pública de cómo se han utilizado los recursos de la tributación y cuanta exactitud y eficiencia se ha logrado en el cálculo estadístico de las estimaciones de ingresos y de gastos con el énfasis en las inversiones o gastos de capital que son los que impulsan el crecimiento de la economía con estabilidad y dinamismo.

En el capítulo de la gestión de crédito, subcapítulo de programación y registración, los indicadores permiten medir la justificación de los pasivos en función de las alternativas y prioridades del financiamiento extraordinario, la significación cuantitativa en relación a la producción total (PIB) ; la capacidad de pago; el efecto sobre la balanza de pagos y la estabilidad de la economía; los intereses, comisiones, costos financieros, plazos,


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periodo de gracia, ataduras, durezas o concesionalidad del financiamiento y demás elementos del perfil de la deuda.

La contratación del crédito tiene reglas propias, medibles y especificables, tales como dictámenes previos a la contratación. oportunidad de los mismos, aprobación, formalización y juridicidad de los contratos.

La ejecución tiene que ver con los pasos y procesos; la periodicidad de los desembolsos y su necesaria relación con el avance físico de los proyectos que son financiados con el préstamo; los desfases originan costos financieros como la comisión de compromiso y la no operabilidad y ejecución de los proyectos acarrea y determina que existan préstamos contratados pendientes de desembolso que devengan intereses e incrementan los costos financieros.

La renegociación del crédito, en sus variadas modalidades (consolidación, reestructuración, novación, etc.) da lugar a medir resultados y señalar indicadores para hacerlo.

La magnitud y trascendencia de la gestión de crédito, que en muchos países ha detenido el crecimiento económico con estabilidad y ha comprometido la soberanía de los países y la dependencia, exigen la aplicación de la auditoría de gestión y la utilización de indicadores adecuados.

El capítulo de la gestión tributaria y los subcapítulos del mismo, dan ocasión para originar y detectar numerosos indicadores: las fuentes tributarias y su normatividad secundaria; la observancia y complejidad de ellas, los niveles de Gobierno a los que están destinados, la predestinación de los tributos y por ende la inflexibilidad del sistema; el peso tributario; la estructura del sistema impositivo, la neutralidad de los impuestos; la capacidad de los contribuyentes, los índices de evasión; la inequidad, el fraude fiscal, la corrupción en la determinación y liquidación impositiva; el rendimiento y la recaudación tributaria sectorial, territorial, por clases de contribuyentes y otros; las resoluciones, sanciones, fallos y sentencias tributarias, sus costos y tiempos; los procedimientos, pasos y tiempos de la determinación, recaudación, reclamos, resoluciones y fallos, así como los aspectos típicos de la administración tributaria.

Este capítulo de la gestión tributaria igualmente tiene trascendencia y efectos medibles en la inversión privada, las tendencias del consumo, los precios de las mercancías y servicios y el dimensionamiento del comercio exterior.

La aplicación de la auditoria de gestión independiente, profesional, multidisciplinaria con adecuados indicadores tiene fecundos y positivos porque beneficia directamente con sus recomendaciones al fortalecimiento de los sistemas y las instituciones.

El capítulo de la gestión de caja o tesorería tiene los subcapítulos de la programación de caja; la ejecución de la programación de caja; y, la evaluación y control de caja.

La programación de caja debe considerar la estacionalidad o ciclo tanto de los ingresos


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como de los egresos, porque cada uno de ellos tiene su propio comportamiento dentro, del periodo de que se trate. En esta fase, de la programación de caja, deben tenerse en cuenta: los ingresos tributarios, los no tributarios, los desembolsos de la deuda, la colocación de títulos y papeles para suplir las deficiencias temporales de caja; deben tenerse en cuenta también los gastos fijos, los gastos variables, los diferibles y los necesarios. La compatibilización de estas variables permiten programar la caja.

En la ejecución de la programación de caja, los ingresos y los egresos se someten a procedimientos y pasos preestablecidos que dan lugar a indicadores procedimentales con costos y tiempos.

La evaluación y control de caja mide los resultados y tiene en cuenta el saldo anterior; los ingresos del periodo, los egresos del periodo y la diferencia resultante de comparar estos dos últimos para conocer el déficit o superávit de caja del periodo, y luego el saldo final. En caso de déficit del periodo, para financiarlo toman recursos del saldo anterior de caja y por tanto, se inicia un nuevo periodo con un saldo final inferior al saldo inicial.

La auditoría de gestión no excluye el control de la legalidad de los ingresos y de los egresos, porque se trata de una fiscalización integral. ‘1’ambién tiene en cuenta los casos del fraude fiscal y la infracción penal, así como los casos de perjuicio económico en contra del patrimonio público.

En relación con el capítulo de la gestión contable, subcapítulo de documentación y archivo contable, el asiento de contabilidad debe estar plenamente respaldado en documentación sustentatoria suficiente. Esta área de la contabilidad puede ser medida mediante índices financieros que revelen los ratios de deficiencia en la conformación y exactitud y conformación de los datos y la suficiencia de los documentos que respalden los registros, así como también respecto del adecuado manejo del archivo especializado.

La registración contable, en particular debe ajustarse y adecuarse a la normativa internacional y someterse a la normatividad interna nacional. Esta área (la lugar a la determinación e identificación de estándares e indicadores de medición que reúnan los atributos requeridos.

Es importante medir, mediante la información contable integrada con presupuesto y costos, el destino de los tributos de los contribuyentes y el destino de los recursos provenientes del crédito, a fin de que los administrados rindan cuenta pública de cómo se manejan los recursos del Estado.

La producción de información y estados financieros da ocasión para utilizar indicadores institucionales sobre la oportunidad de la información y la adecuación a las normas internacionales y el sometimiento a la normativa interna nacional.

En relación al análisis de la información contable, son especialmente útiles, indicadores de gestión como los que seguidamente constan, y que miden y evalúan, a través de las cifras contables, diferentes aspectos de la institución examinada. Estos ratios o coeficientes pueden ser entre otros los siguientes:


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Índice de solvencia = Activo Corriente Pasivo Corriente

Índice de liquidez = Activo Corriente - Inventarios Pasivo Corriente

Solidez = Pasivo Total Activo Total

Índice de Apalancamiento = Activo Total . Patrimonio Total

Índice de Financiamiento = Activo Total Pasivo Total

Índice de Personal = Clasificaciones de Personal Costo Total de la Nómina

Costo Unitario de Personal = Valor Total de Nómina Número de Servidores

Estructura del Financiamiento = Gasto Corriente Gasto de Capital

Desarrollo Profesional = Gastos de Capacitación Número de Servidores

Coeficiente de Investigación = Gastos de Investigación Total Presupuesto Ejecutado

M) ÁMBITOS E INDICADORES DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA

Conforme han transcurrido las distintas épocas se han utilizado términos como: Reforma Administrativa, Desarrollo de la Gestión Pública, Modernización del Estado y Fortalecimiento Institucional. Para lograr resultados es necesario utilizar instrumentos y metodologías que son las siguientes y que permiten identificar ámbitos e indicadores de la gestión administrativa:

En la auditoría de gestión aplicada a las actividades administrativas y teniendo en cuenta los elementos del control interno administrativo las entidades y organismos públicos deben elaborar, poner en vigencia, mantener y perfeccionar de modo sistemático la medición de resultados administrativos de la siguiente manera:

Al) Si la institución del Estado se ha organizado identificando claramente los niveles administrativos.

A2) Si se están utilizando las técnicas propias del proceso administrativo y del control interno administrativo en sus modernas versiones.

Esto implica examinar: si la institución pública cuenta con planes operativos a corto, mediano y, de ser necesario largo plazo; si existen planes estratégicos con la visión, misión, objetivos, escenarios, prioridades, fortalezas y oportunidades de acción,


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debilidades y amenazas.

La dirección, estilos de dirección, jerarquización, órgano regular, comunicación, relaciones humanas y ambiente organizacional, motivación, espíritu de cuerpo disciplina y otros factores que condicionan la eficiencia de los resultados; pues se ha comprobado que en la organización humana el 85% son problemas laborales y el 15% solamente corresponden a problemas técnicos institucionales.

Examinar si, siendo necesaria, se ha emprendido y aplicado la reingeniería de procesos institucionales o de áreas específicas.

Examinar también sobre la calidad total, en cada una de las fases o procesos de la institución, teniendo en cuenta, además, el cliente interno y el cliente externo cuyas demandas deben ser satisfechas.

La coordinación exige analizar si existen criterios uniformes en los pronunciamientos institucionales, y de no haberlos, cuales son las posibles causas.

Así mismo si existen metodologías y sistemas para mantener esa unidad de criterio institucional sobre unas mismas materias, y particularmente, si existen formas de organización que favorezcan la intercomunicación entre unidades administrativas de una misma entidad.

Cuando la institución tiene unidades fuera de la matriz se debe examinar con el suficiente énfasis en la coordinación territorial.

Por otra parte, es básico conocer y evidenciar la forma de organización centralizada o descentralizada y la utilización de la delegación de autoridad.

En una misma institución, con distinta base territorial se torna indispensable la desconcentración a fin de que la gestión operativa, la gestión financiera y la gestión administrativa pasen de la matriz a las unidades territorialmente separadas, procurando que se cumpla el principio de la desconcentración de actividades y la centralización normativa, y se cumpla también el principio de la gerencia por excepción, según el cual a las máximas autoridades les corresponden decidir sobre asuntos institucionales de mayor importancia o trascendencia, delegando y desconcentrando las otras clases de asuntos y se lleva a cabo el principio de la autoridad por resultados según el cual las autoridades superiores conocen y resuelven sobre los resultados institucionales y de sus subalternos con base fundamentalmente en la planificación y en la dictación de políticas generales, intermedias y específicas.

La aplicación de los principios y enunciados y de la forma de distribución del poder funcional al ser medidos exige evidenciar si existen métodos y procedimientos para monitorear y evaluar los productos o unidades de resultados y el impacto de los mismos.

La órbita de supervisión que exige analizar y evidenciar, sobre todo a niveles altos de autoridad, cuales son los inmediatos servidores que esos niveles supervisan y.


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coordinan, porque dependiendo del estilo de dirección, incluso de las características y habilidades de la autoridad en concreto no es posible ni recomendable, para que sea efectivo una supervisión que rebase a 10 subalternos.

Al respecto la organización plana y la organización por equipos de trabajo deben ser medidos y evidenciados sobre todo para instituciones complejas de gran tamaño que demanden variedad de conocimientos científicos y técnicos.

Naturalmente en la auditoría de gestión, como en ninguna disciplina, es importantísimo el criterio y el talento teórico práctico del auditor para: a) evaluar y conocer profundamente la institución examinada y b) actuar en forma absolutamente positiva, es decir en unión del personal auditado; procurar y tener como meta el fortalecimiento y el éxito de la institución que audita, porque en la auditoría de gestión, sin perjuicio de examinar la licitud y la legalidad, lo prioritario es, con la necesaria comunicación de resultados, favorecer el éxito de la entidad.

De otra parte la verificación del control interno administrativo debe partir de la base de que el control interno constituye un proceso aplicado por la máxima autoridad, la dirección y el personal de cada institución, que proporciona seguridad razonable de que se protejan los recursos y se alcancen los objetivos institucionales.

Constituyen elementos del control interno administrativo: el entorno del control; la organización; la idoneidad del personal; el cumplimiento de los objetivos institucionales; los riesgos institucionales en el logro de tales objetivos y las medidas adoptadas para afrontarlos; el sistema de información; el cumplimiento de las normas jurídicas y técnicas; y, la corrección oportuna de las deficiencias de control.

El control interno, será responsabilidad de cada institución del Estado, y tendrá como finalidad primordial crear las condiciones para el ejercicio del control externo a cargo de la Contraloría General del Estado.

A3) Si existe actualizada la normatividad básica general y si son eficientes por su oportunidad y por los resultados de los fallos las labores del patrocinio jurídico.

A4) Si las distintas clases de gráficos representativos de la organización y funcionamiento general así como también las posesiones o cargos, están actualizados y responden a la realidad.

B1) Si están racional y eficientemente distribuidas las tareas o trabajos: a nivel de puesto o cargo, es decir en las especificaciones de clase, pero sobre todo a nivel de personas para evitar el sobrecargo de unos y el déficit de trabajo de otros; para lograr la posibilidad de rotación de funciones, reemplazos adecuados en caso de licencias, permisos, comisiones, o ausencias temporales o definitivas; y, en suma, para mediante una auditoria de trabajo objetiva y debidamente evidenciada conocer si hay exceso de personal en unas áreas con perjuicio de otras y si se aprovecha o no de las habilidades, aptitudes y talentos reales, en el desempeño práctico del puesto por sobre la mera titulación profesional, que aunque es un importante referente no significa la prueba


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definitiva de la eficiencia que se la demuestra en la realidad laboral práctica.

B2) Conocer los procedimientos y pasos con flujograma de procesos, tiempos y costos para medir la oportunidad de las decisiones, la agilidad de los despachos y la atención pronta a los usuarios del servicio y para conocer los costos de las demoras laborales injustificables y, en suma para medir la calidad y tiempo de los procesos que originan productos y subproductos con sus respectivos costos.

Se trata de uno de los análisis de auditoría de procesos más importantes, porque incluso utiliza las técnicas de control de calidad.

B3) Analizar la eficacia en la utilización de formularios impresos mediante métodos convencionales o mediante instrumentos informáticos, para obtener economía y evitar desperdicios.

B4) Tener en cuenta la demanda de equipamiento y medir su utilización eficiente y evitar la subutilización de equipamiento muchas veces costoso o la adquisición innecesaria, toda vez que las herramientas electrónicas o mecánicas o eléctricas se justifican si se las utiliza para tareas propias del equipo y no para labores marginales.

B5) Detectar cómo se ha organizado físicamente la institución pública y como se ha aprovechado el espacio físico de locales y edificios, a veces con perjuicio de la seguridad e higiene y sobre todo de la funcionalidad laboral evitando casos extremos o inadecuados de ventajas de espacio físico y mobiliario para unos, con desmedro de los demás que se encuentran afectados por incomodidades e insalubridad, con efectos negativos en la salud física y sicológica y en la productividad y motivación laboral; además, dentro de este análisis se debe detectar fenómenos de ruido aireación y otros contaminantes que perjudican la eficiencia laboral e impiden el equilibrio sicológico y somático indispensables para la productividad.

B6) También se debe analizar la organización de documentos y archivos y de bibliotecas e imprentas, así como también de reproducción de documentos para combatir los desperdicios y los costos innecesarios o no oficiales.

B7) La gestión o administración de personal es un área de las más trascendentes de la auditoría de gestión y debe darse énfasis a los denominados subsistemas técnicos para que la actividad no se reduzca a dar énfasis a aspectos de permisos, licencias, permanencia inefectiva en el puesto, horarios, obviamente sin perjudicar la disciplina necesaria en toda institución, pero orientando el examen a los subsistemas de administración de de recursos humanos que constituyen la parte técnica y científica de la gestión de personal.

B8) Finalmente se debe tener en cuenta la existencia y actualización permanente de reglamentos técnicos y normas técnicas o jurídicas de carácter especifico que constituyen elemento complementario a la normatividad básica general de que se habló en el número B3.


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B9) Debido a la importancia del recurso humano y el capital intelectual, es necesario, en forma concisa, desarrollar los subsistemas técnicos de administración de personal, para propósitos del examen de la gestión administrativa de una institución pública.

1) Examinar si existe la clasificación. de puestos; cual ha sido el método utilizado; tener en cuenta en el examen, si se han establecido estructuras ocupacionales (sector, servicio, área, grupo ocupacional , clase, serie, proceso) conforme técnicas y normativas centralizadas (propias del servicio civil) o conforme metodologías propias de la autonomía institucional debidamente actualizadas que satisfagan un elemento esencial de la clasificación de puestos que es la agrupación de tareas homogéneas, con la precaución que no existan claros excedentes cuantitativos del número de clases frente al número de puestos. Si teóricamente el número de clases es 100 y el número de puestos es 100, no se han logrado los objetivos de la clasificación.

2) Identificar también si existen en la institución pública la valoración de puestos asignados a las clases de cargos y a los grados de la escala remunerativa. Que métodos se han utilizado para la valoración de puestos (alineamiento, gradación previa, comparación, método de puntos y otros).

Es trascendente identificar las clases o categorías remunerativas que permiten conocer la remuneración real del servidor pues adicionalmente al sueldo básico, que puede significar un tercio o menos del total remunerativo existen las asignaciones complementarias (décimo tercero, décimo cuarto, décimo quinto, décimo sexto sueldos, en proceso de unificación salarial, bonificaciones, fondo de reserva y otros).

En algunas instituciones con contratos colectivos se han detectado hasta 62 categorías remunerativas, que hacen inequitativo e inmanejable el subsistema remunerativo.

3) Se debe examinar cual es el régimen remunerativo al que está sometido el servidor de la institución (laboral, contrato colectivo, contrato por servicios personales, régimen civil, régimen autónomo) si se cumplen las normas de esos regímenes de acuerdo con las decisiones del órgano normativo, y sobre todo si existe equidad y técnica en las remuneraciones teniendo en cuenta factores como: a) se paga por lo que la persona hace o produce (subproductos, productos del subproceso o proceso, respectivamente) y no se paga por lo que la persona “es” según titulación académica. Es decir, la auditoría de gestión en lo administrativo (auditoria laboral) da énfasis a los resultados reales: en el campo, en la efectividad del trabajo, y da una ponderación relativa a la diplomación; b) productividad empresarial para justificar los incrementos remunerativos generales, que en el sector público se denomina posibilidades de financiamiento fiscal; e) mercado de trabajo con base en encuestas de salarios, que tiene en cuenta la oferta y la demanda de trabajo y privilegia la escasez del conocimiento y el capital intelectual, en las distintas áreas laborales de un país, región o localidad determinada; y e) situación de la economía en general (inflación, depreciación monetaria, recesión, estanflación, necesidad de incentivar unas veces o restringir la demanda).

Las alzas salariales y remunerativas generales no son instrumento adecuado para motivar


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e incentivar al personal porque no tienen en cuenta el mérito y la productividad individual.

4) Igualmente es preciso examinar los subsistemas de reclutamiento y selección; con el primero se forma un banco de datos sobre candidatos en las distintas áreas y además es un referente en la demanda de trabajo del mercado laboral; con el segundo se señalan los elegibles a base de concurso y oposición u otras formas idóneas para contratación laboral y nominaciones.

Tanto en las empresas privadas como en las instituciones públicas estos subsistemas, y especialmente el de selección constituyen áreas críticas.

Al respecto la auditoría se ve obligada a actuar con realismo, porque en las empresas privadas es frecuente encontrar en los países de desarrollo relativo, empresas familiares tanto en el capital económico, como en la conducción laboral; y en las instituciones públicas el problema puede ser a veces más agudo por razones políticas, compromisos y por el déficit de la oferta de trabajo en el conjunto de la economía y el mercado laboral.

Con estos supuestos lo procedente es registrar cuantificadamente los hechos y formular observaciones para el inmediato, mediano y largo plazo teniendo en cuenta el entorno empresarial e institucional.

De otro lado se debe examinar el asunto para detectar posibles distorsiones en el subsistema de selección, porque es frecuente que la normativa del mérito se aplique exclusivamente en una franja del personal es decir los nuevos ingresos, y se legitime sin análisis, el personal previamente existente, al que no se le somete a ningún proceso selectivo de medición y de mérito.

El examen, que utiliza indicadores, hechos y datos evidenciados, debe analizar también las técnicas de selección como son la entrevista, el análisis documental, las pruebas y el banco actualizado de pruebas sociológicas y de conocimientos con comparecencia, los concursos cerrados o abiertos y los métodos técnicos que se aplican para medir el mérito y en lo posible cuantificarlo con objetividad y acierto.

En el proceso de seleccionar, una técnica fundamental es el periodo de prueba, que generalmente está normado y se debe verificar su cumplimiento, especialmente en el seguimiento cíe dicho periodo para evaluar su desempeño, en la actividad y realidad laboral concreta.

5) La capacitación y el desarrollo profesional son áreas que justifican especial detenimiento en la programación del trabajo de auditoría.

Debe explorarse si la institución hace estudios y análisis sistemáticos sobre demanda y oferta en ese campo poniendo énfasis en la detección de las necesidades individuales. Esto desemboca en la planificación de la capacitación y desarrollo profesional (periodos, pénsum de materias, horarios, insumos físicos y personal docente, controles administrativos y métodos de evaluación y otros).


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El examen de las formas de capacitación y desarrollo profesional tiene relevancia porque se pueden utilizar: la exposición académica, el análisis de casos, la investigación y sobre todo el adiestramiento en servicio. Las técnicas que utiliza la institución deben ser examinadas: proyecciones, gráficos, entorno virtual, video conferencias, textos, internet y otros).

Lo trascendente del examen es el resultado de la capacitación que debe ser evidenciado mediante el seguimiento sistemático y permanente.

Es frecuente encontrar que la capacitación es teórica, se desperdicia porque no está aplicada a mejorar y perfeccionar las tareas y responsabilidades concretas del servidor capacitado, porque se seleccionan a servidores cuyas funciones reales no están vinculadas con la capacitación, porque los pases, traslados administrativos y comisiones de servicio separan al servidor de las tareas para las cuales fue capacitado y porque no se hacen encuestas, investigaciones y estadísticas demostrativas no solo de los aspectos cuantitativos de los cursos, seminarios, talleres y otros y los participantes, sino especialmente de los aspectos cualitativos, que en definitiva se miden por el resultado de mejoramiento del servicio público por efecto, entre otros factores de la capacitación.

Un área crítica también es la capacitación y el desarrollo profesional mediante becas, pasantías dentro y fuera del país, en la que se pueden encontrar distorsiones en la selección, control y evaluación de resultados, incumplimiento de los términos del contrato de beca, falta de divulgación del material de enseñanza y multiplicación de conocimientos mediante la responsabilidad para que el becario o pasante actúe como instructor de los conocimientos adquiridos.

Normalmente los institutos, centros, direcciones de capacitación de las instituciones, cuentan con normativas para su trabajo; es preciso por tanto examinar la actualidad de esas normas y el cumplimiento de las mismas.

El examen debe dirigirse a la infraestructura de la capacitación, con análisis de funcionalidad, espacio físico, equipamiento, financiamiento para ello y su utilización o subutilización.

Dependiendo del crecimiento de las actividades de la capacitación se deben analizar las perspectivas y visiones, tales como convenios con institutos de educación superior y con organismos internacionales.

6) La evaluación de desempeño o calificación de servicios es otra área crítica a ser examinada. Por mandato constitucional y legal en el Ecuador esa evaluación, para que sea objetiva, tiene que basarse en indicadores de desempeño.

La conducta laboral debe estar orientada hacia el logro y los resultados de la institución o la empresa, conforme la misión y visión de ellas y conforme a la planificación que se haya establecido. La participación de la conducta laboral puede ser directa cuando se trata de actividades o funciones operativas (servicios, fin o funciones verticales), o puede ser indirecta cuando se trata de actividades o funciones de apoyo (servicios medio o funciones horizontales).


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Las actividades directas, para la prioridad en la planificación del examen, pueden ser ponderadas con el coeficiente 0,50 y cada una de las de apoyo: financieras y administrativas con el coeficiente 0,25. Es decir se debe dar preferencia al análisis de las actividades directas.

Para la evaluación cuantitativa del desempeño se puede optar por diferentes métodos, establecidos por la institución.

Uno de ellos puede considerar: a) actividades asignadas al servidor en volúmenes de trabajo o número de productos y b) actividades cumplidas con valores absolutos y relativos, así:

ACTIVIDADES ASIGNADAS AL SERVIDOR ACTIVIDADES CUMPLIDAS FN EL PERIODO

DIFERENCIA

CONCEPTO CANTIDAD

InformesInspeccionesOficiosResoluciones

TOTAL

100100100100

400

90 50100 20

260

10 50---- 80

140

Actividades CumplidasActividades Asignadas

260400

- 65%

ESCALA DE RENDIMIENTO

Del 1% al 20% = insuficienteDel 21% al 40% = inferior a lo normalDel 41% al 60% = normalDel 61% al 80% = superior a lo normalDel 81% al 100% = optimo

CALIFICACION

InaceptableDeficienteSatisfactorioMuy BuenoExcelente

Para la evaluación cualitativa las instituciones tienen sus propios métodos, unas veces tradicionales, otras veces no, generalmente son efecto especialmente son efecto, especialmente en el servicio civil, de normativas centralizadas. El problema radica en el subjetivismo, lo que en la práctica ha originado que el subsistema se degenere.

Los manuales y los textos presentan diferentes métodos para evaluar al personal, pero los más destacados son: evaluación por listas; por elección forzosa y por incidentes críticos.

Cada institución es responsable de diseñar, instalar y actualizar sus propios métodos.

7) También debe ser objeto de examen la seguridad e higiene laboral. El objetivo principal de este subsistema es mantener una fuerza laboral saludable que brinde lo mejor de sí para el desarrollo de la organización, entendiéndose por salud al completo estado de bienestar físico y mental del individuo, no a la ausencia de enfermedad.


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Se debe entender como seguridad a la erradicación de cualquier tipo de peligro que se pueda presentar en el trabajo. Higiene es la preservación de la salud del empleado.

Existen dos enfoques para aplicar el subsistema de seguridad e higiene:

a) El enfoque basado en el lugar. (Convertir al lugar de trabajo en un sitio a prueba de errores)

b) El enfoque basado en la persona. (Concientización y capacitación)

En materia de seguridad e higiene. aparte del manejo de equipos de protección y creación de un ambiente de trabajo sin factores contaminantes (ruido, gases, radiación, etc.) se debe dominar todo lo concerniente al estrés y los factores estresantes.

Existe una estrecha relación entre este subsistema y la creación de un clima organizacional adecuado.

8) Las relaciones laborales deben ser cuidadosamente examinadas. El tema de relaciones laborales se refiere a todo lo concerniente a la parte legal de la administración de recursos humanos como son la legislación laboral vigente y la negociación con sindicatos o cualquier tipo de asociación de trabajadores legalmente constituida.

Dentro de las relaciones laborales se debe tener en cuenta también todo lo concerniente a la comunicación dentro de la organización, ya sea de carácter formal, informal, ascendente, horizontal o descendente.

9) Sicología Industrial o Clima Organizacional. Los estados emocionales y mentales, la conducta y la personalidad de los integrantes del grupo humano, modernamente se reconoce que tienden a influir poderosamente en los resultados institucionales.

Las necesidades físicas, emocionales, de posición social, de logro y el impulso de realización explican, en mucho, el comportamiento de las personas humanas en el conjunto laboral.

Son condicionantes de la conducta de la persona humana: la herencia biológica, el medio físico, el grupo y la cultura.

En mayor o menor medida la conducta humana es proclive a la búsqueda individualizada no solidaria de beneficios y a la satisfacción de sus propios intereses, muchas veces con mengua del propósito colectivo laboral; es inclinada a lo fácil, lo placentero; a la imprevisión, a lo inmediato; olvida fácilmente las experiencias pasadas; las percepciones están influenciadas por el estado emocional.

Estas características conductuales, afectan las más de las veces a miembros del colectivo laboral con desajustes, en ocasiones crónicos, de la personalidad, dan espacio a individuos conflictivos, frustrados, con fuerte carga de agresividad y conducta temperamental.

Las encuestas, las entrevistas, la observación directa del auditor — psicólogo industrial,


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pueden producir sorprendentes y satisfactorios resultados. En tales circunstancias el riesgo debe ser identificado, medido para atenuarlo o suprimirlo.

Uno de los principales problemas de la organización es mantener un personal motivado que dé lo mejor de sí. Esto es beneficioso tanto para el empleado como para la empresa.

Prácticamente todos los programas de motivación se basan en la satisfacción de las necesidades cuyas teorías más representativas establecen escalas como la de Maslow (en su pirámide que va desde las necesidades de orden inferior a aquellas de orden superior) y la de Herzberg (factores de mantenimiento y factores motivacionales) siguiendo el esquema básico de la motivación humana:

a) Fase carencial

b) Fase dinámica

e) Satisfacción total o parcial

La motivación dependerá en gran parte del estilo de liderazgo que se aplique y es indudable que está relacionada estrechamente con el clima organizacional.

10) También son considerados como subsistemas de la administración de personal: a) la administración de prestaciones y servicios tales como de salud, asistenciales y recreativos; y b) la investigación y estadística de personal; aunque podría ser considerado como parte del sistema de información financiera integrada que incluye contabilidad, presupuesto, costos, datos gerenciales y nóminas, estas últimas con todas las demandas y clasificaciones, que dan base a la investigación y estadísticas de personal.

11) La carrera administrativa o el sistema de mérito es otra materia para ser examinada por el auditor. La carrera administrativa persigue que el ingreso, la promoción, las remuneraciones, los estímulos y sanciones y la salida del servidor se produzcan en función del mérito, de los resultados y la productividad del trabajo.

En muchas instituciones no siempre el mérito es el que prevalece en todo el proceso de la gestión del personal. Es necesario detectar evidencias en los distintos procesos: selección, promoción, capacitación, becas, pasantías etc., sí se aplica el sistema de mérito.

Sobre la estabilidad e incluso la perpetuidad en la permanencia de los puestos, en el sector privado, se ha flexibilizado en función del mérito para combatir la inercia, la inmovilidad productiva, la sucesión hereditaria de los cargos y para lograr la necesaria disminución de costos. Esto ha incentivado el esfuerzo de los trabajadores de la empresa y la desburocratización de su comportamiento laboral.

En el sector público será necesario examinar la normativa legal vigente sobre la materia.

A continuación se enlistan los componentes y subcomponentes que completan la guía


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ejemplicativa de la auditoría de gestión en la actividad administrativa.

A. GESTIÓN GLOBAL O MACROORGANIZACIÓN, CON LOS SIGUIENTES COMPONENTES:

Al. Identificación y establecimiento de niveles administrativos que comprenden a:

a) Nivel Superiorb) Nivel Ejecutivoe) Nivel Directivod) Nivel Asesore) Niveles de Apoyof) Niveles Operativosg) Cuerpos Colegiados

A2. Proceso y control interno administrativo, descentralización, delegación que comprende:

a) Planificación estratégica que tiene en cuenta: escenarios, fortalezas y oportunidades de acción, debilidades y peligros.

b) La dirección y la organización o gestión estratégica que tiene en cuenta la reingeniería de procesos, la calidad total, los incentivos y motivaciones del trabajo, la creación de espíritu de cuerpo y órbita de supervisión.

e) La coordinación que comprende:

1. La coordinación mediante información y unidad de criterios.2. La coordinación institucional.3. La coordinación territorial.4. La coordinación funcional.

d) Ejecución.

e) Control y evaluación de resultados, lo que significa:

1. Monitoreo y evaluación de productos o unidades de resultados con base en indicadores institucionales e indicadores de desempeño.

2. Monitoreo o evaluación de impacto.

A3. Normatividad Básica General y Patrocinio:

a) Leyes y Decretosb) Reglamentos Orgánico Funcionalesc) Manuales Generalesd) Patrocinio Legal


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A4. Instrumentos Gráficos Básicos o Generales:

a) Organigrama Estructuralb) Organigrama Funcionalc) Organigrama de Posiciones o de Cargo

B. GESTIÒN ESPECÍFICA O MICRO-ORGANIZACIÓN: QUE TIENE LOS SIGUIENTES COMPONENTES:

B1. Distribución de tareas

a) A nivel de puestob) A nivel de personas

B2. Procedimientos y pasos con flujogramas de procesos, tiempos y costos.

B3. Formularios e impresos que tienen en cuenta:

a) Diseño respecto a contenido y códigos para informáticab) Tamaño de formularioc) Coloresd) Número de copiase) Tipo de papel o en su defectof) Utilización de disquete

B4. Equipamiento, que de acuerdo a las necesidades puede ser:

a) Mecánicob) Eléctricoc) Electrónico

Debido al abaratamiento y eficiencia de los sistemas electrónicos, estos están cubriendo el mercado.

B5. Espacio Físico para lograr funcionalidad, seguridad e higiene.

B6. Diseño, Flujo, Archivo y Evaluación y Control de Documentos, Imprentas y Bibliotecas.

B7. Técnicas de Administración de Personal o Recursos Humanos con tos subsistemas técnicos.

a) Clasificación y valoración de puestos que incluye los denominados agrupamientos.

b) Reclutamiento y selección de personal que incluye: 1) Diseño de pruebas, convocatoria a concursos; 2) Entrevistas; 3) Administración de Pruebas mediante concursos competitivos cerrados y abiertos con comparecencia o sin comparecencia; 4) Evaluación de Pruebas; 5 ) Calificación y Comprobación de Requisitos Mínimos;


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6) Nombramiento y Posesión.

c) Régimen de remuneraciones.

d) Capacitación.

e) Evaluación del Desempeño.

f) Sistema de Mérito o Carrera Administrativa.

g) Seguridad, Higiene y Psicología Industrial.

B8. Normatividad Específica:

a) Reglamentos técnicos y normas técnicas o jurídicas.b) Instructivos.c) Manuales Especializados.d) Manuales Específicos.


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SECTORES Y SUBSECTORES DE LA GESTION OPERATIVA

SECTOR: SERVICIOS GENERALES DEL ESTADO

SUBSECTOR: LEGISLACIÓN Y FISCALIZACION PARLAMENTARIA

ENTIDADES:

CONGRESO NACIONALBIBLIOTECA DE LA FUNCION LEGISLATIVA

SUBSECTOR: ADMINISTRACIÓN DE JUSTICIA

ENTIDADES:

CORTE SUPREMA DE JUSTICIATRIBUNALES Y JUZGADOSTRIBUNAL DISTRITALES DE LO FISCALTRIBUNALES DISTRITALES DE LO PENALTRIBUNALES DISTRITALES DE LO CONTENCIOSO ADMINISTRATIVOJUZGADOS: CIVIL, PENAL, LABORAL, TRANSITO, INQUILINATOCORTE DE JUSTICIA MILITARCORTE DE JUSTICIA POLICIALREGISTRADURIAS DE LA PROPIEDADREGISTROS MERCANTILESTRIBUNAL CONSTITUCIONALREGISTRO OFICIALPROCURADURIA GENERAL DEL ESTADODEFENSORÌA DEL PUEBLO

SUBSECTOR: ADMINISTRACIÓN DEL SUFRAGIO

ENTIDADES:

TRIBUNAL SUPREMO ELECTORALTRIBUNALES PROVINCIALES ELECTORALES (22)

SUBSECTOR: DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DEL ESTADO

ENTIDADES:

PRESIDENCIA Y SEC. GRAL. ADM. PUBLICAVICEPRESIDENCIA DE LA REPUBLICA

SUBSECTOR: SEGURIDAD, ORDEN INTERNO Y REHABILITACIÓN PENITENCIARIA

ENTIDADES:

MINISTERIO DE GOBIERNODIR. GRAL. REGISTRO CIVIL IDENTIFICACION Y CED.COMANDANCIA GENERAL DE POLICÍADIRECCION NACIONAL DE SEGURIDAD PÚBLICACONSEJO Y DIRECCION NACIONAL DE REHABILITACION SOCIALDIRECCION NACIONAL DE MIGRACIONDIRECCION NACIONAL DE DEFENSA CIVILDIRECCIOÑ NACIONAL DE INVESTIGACIONESCONSEJO NACIONAL DE CONTROL SUSTANCIAS ESTUPEFACIENTES Y PSICOTROPICAS - CONSEP DIRECCIÓN NACIONAL DE LA POLICÍAGOBERNACIONES (22)

SUBSECTOR: DEFENSA NACIONAL Y SEGURIDAD EXTERNA


285


ENTIDADES:

MINISTERIO DE DEFENSA NACIONALEJERCITO NACIONALINSTITUTO GEOGRAFICO MILITARARMADA NACIONALFUERZA AEREA ECUATORIANAJUNTA DE DEFENSA NACIONALCONSEJO DE SEGURIDAD NACIONAL - COSENAINSTITUTO ALTOS ESTUDIOS NACIONALESDIRECCION NACIONAL DE MOVILIZACIONDIRECCION NACIONAL DE INTELIGENCIA

SUBSECTOR: RELACIONES INTERNACIONALES

ENTIDADES:

MINISTERIO DE RELACIONES EXTERIORESCUMISION POLÌTICA EXTERIORJUNTA CONSULTIVACOMITE ECUATORIANO CUENCA DEL PACIFICO

SUBSECTOR: PLANIFICACION ECONOMICA Y SOCIAL

ENTIDADES:

OFICINA DE PLANIFICACION - ODEPLANINSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICAS Y CENSOS - INECCONSEJO NACIONAL DE PLANIFICACION Y DESARROLLO DE LOS PUEBLOS INDÍGENAS Y NEGROS

SUBSECTOR: CONDUCCION DE LA ECONOMÍA FISCAL

ENTIDADES:

MINISTERIO DE ECONOMÍA Y FINANZASSUBSECRETARIA DE PRESUPUESTO Y CONTABILIDADSERVICIO DE RENTAS INTERNAS – SRI

SUBSECTOR: ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

ENTIDADES:

OFICINA DE SERVICIO CIVIL Y DESARROLLO INSTITUCIONAL – OSCIDI

SUBSECTOR: MODERNIZACION DEL ESTADO

ENTIDADES:

CONSEJO NACIONAL DE MODERNIZACION DEL ESTADO - CONAMMODERNIZACION DEL ESTADO - MOSTA

SUBSECTOR: CIENCIA Y TECNOLOGÍA

ENTIDADES:

SECRETARIA NACIONAL DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA - CENACYTCOMISION ECUATORIANA DE ENERGÍA ATOMICA CEEAASISTENCIA TECNICA - PERTAL

SUBSECTOR: CONTROL GUBERNAMENTAL Y AUDITORÍA; FINANCIERO, SOCIETARIO, TRANSPORTE, COMUNICACIONES Y OTRAS

ENTIDADES:


286


CONTRALORIA GENERAL DEL ESTADOSUPERINTENDENCIA DE COMPAÑÍASSUPERINTENDENCIA DE BANCOSSUPERINTENDENCIA DE TELECOMUNICACIONESCOMISION DE CONTROL CÍVICO DE LA CORRUPCIONMINISTERIO PÙBLICO

SECTOR: DESARROLLO SOCIAL Y COMUNITARIO

SUBSECTOR: EDUCACIÓN, CULTURA, DEPORTES Y RECREACIÓN

ENTIDADES:MINISTERIO DE EDUCACION Y CULTURAINSTITUTO NACIONAL DE PATRIMONIO CULTURALMUSEO ECUATORIANO DE CIENCIAS NATURALESCONJUNTO NACIONAL DE DANZASISTEMA NACIONAL DE ARCHIVOS Y ARCHIVO NACIONALSISTEMA NACIONAL DE BIBLIOTECASCONSEJO NACIONAL DE CULTURACONSEJO NACIONAL DE DEPORTESCONSEJO NACIONAL DE EDUCACIONINSTITUTO ANDINO DE ARTES POPULARES - IADAPDIRECCION NACIONAL DE EDUCACION INTELECTUAL BILINGUEORQUESTAS SINFONICAS: NACIONAL, GUAYAQUIL. CUENCA, LOJACASA DE LA CULTURA ECUATORIANA Y NUCLEOS PROVINCIALES (21)CONSEJO NACIONAL - CONESUPUNIVERSIDADES Y ESCUELAS POLITECNICASCOLEGIOS E INSTITUTOS SUPERIORES DE EDUCACION (1760)CASA DE MONTALVOSUBSECRETARIA REGIONAL DEL GUAYASDIRECCION NACIONAL DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL - DINAMEPDIRECCION PROVINCIAL DE CULTURA DEL AZUAYDIRECCION PROVINCIAL DE CULTURA DEL GUAYASSUBSECRETARIA REGIONAL DE EDUCACION Y CULTURA DEL AUSTRODIRECCIONES PROVINCIALES DEEDUCACION HISPANA (21)DIRECCIONES PROVINCIALES DE EDUCACION INDÍGENA (15)NUEVO RUMBO CULTURALFEDERACIONES DEPORTIVAS (10)LIGAS CANTONALES (42)ASOCIACION PARA EL DESARROLLO INTEGRAL DEL NIÑO - ADINEA (INSTITUTO PSICOPEDAGOGICO)INSTITUTO SUPERIOR DE MUSICA VICENTE ANDA AGUIRRECONSERVATORIOS DE MUSICA (9)ESCUELA POLITECNICA DEL EJERCITO - ESPEINSTITUTO OTAVALEÑO DE ANTROPOLOGÍACOLEGIO FERNANDEZ MADRIDCOLEGIO SEBASTIAN DE BENALCAZARCOLEGIO DE ARTES PLASTICASCOLEGIO MANUEL MARIA SANCHEZCOLEGIO ODILO AGUILARFEDERACION DEPORTIVA NACIONAL DEL ECUADORFEDERACION ECUATORIANA DE FUTBOLFEDERACION DEPORTIVA DEL GUAYASCONCENTRACION DEPORTIVA DE PICHINCHAINSITUTO SUPERIOR DE DANZAFONDO DE SALVAMENTO DEL PATRIMONIO CULTURAL


287


SUBSECTOR: SALUD, NUTRICION Y SANEAMIENTO AMBIENTAL

ENTIDADES:MINISTERIO DE SALUD PUBLICASERVICIO NACIONAL DE ERRADICACION DE LA MALARIAINSTITUTO NACIONAL DE HIGIENE LEOPOLDO 1. PEREZ.CENTRO ESTATAL DE MEDICAMENTOS E INSUMOS MEDICOSINSTITUTO CIENCIA Y TECNOLOGÍA DE LA SALUDDIRECCION GENERAL Y DIRECCIONES PROVINCIALES SALUDCONSEJO NACIONAL DE LA SALUDSUBSECRETARIA NACIONAL DE MEDICINA TROPICAL

SUBSECTOR: REGULACION DE RELACIONES LABORALES, SALARIOS Y EMPLEO

ENTIDADES:MINISTERIO DE TRABAJO Y RECURSOS HUMANOSSERVICIO ECUATORIANO DE CAPACITACION PROFESIONAL - SECAPCONSEJO NACIONAL DE EMPLEOCONSEJO NACIONAL DE SALARIOS

SUBSECTOR: PLANIFICACION Y DESARROLLO URBANO Y RURAL

ENTIDADES:MUNICIPIOS (214)CONSORCIO DE MUNICIPALIDADES REGION AMAZONICAASOCIACION DE MUNICIPALIDADES DEL ECUADOR - AMEPROGRAMA NACIONAL DE DESARROLLO RURAL – PRONADER

SUBSECTOR: VIVIENDA URBANA

ENTIDADES:MINISTERIO DE DESARROLLO URBANO Y VIVIENDA

SUBSECTOR: ASISTENCIA SOCIAL

ENTIDADES:JUNTA DE BENEFICENCIA DE GUAYAQUILCONSEJO NACIONAL DE MUJERES - CONAMUCONSEJO NACIONAL DE DISCAPACIDADES - CONADISOPERACIÓN RESCATE INFANTIL - ORIJUNTA DE DEFENSA DEL ARTESANOPATRONATO SAN JOSECONSEJO NACIONAL DE PLANIFICACION Y DESARROLLO DE LOS PUEBLOS INDÍGENAS Y NEGROSFONDO NACIONAL NUTRICIONAL Y PROTECCION POBLACION INFANTIL DEL ECUADOR - FONNINFONDO DE INVERSION SOCIAL EMERGENTE – FISE

SUBSECTOR: SEGURIDAD SOCIAL

ENTIDADES:INSTITUTO ECUATORIANO DE SEGURIDAD SOCIAL - IESSCUERPOS DE BOMBEROS

SUBSECTOR: BIENESTAR SOCIAL

ENTIDADES:


288


MINISTERIO DE BIENESTAR SOCIAL

SUBSECTOR: MEDIO AMBIENTE Y ECOLOGÍA

ENTIDADES:

MINISTERIO DEL MEDIO AMBIENTEINSTITUTO ECODESARROLLO DE LA REGION AMAZONICA - ECORAECOMISIÓN ASESORÍA AMBIENTALPARQUE NACIONAL GALAPAGOSINSTITUTO ECUATORIANO FORESTAL AREAS NATURALES Y VIDA - INEFANINSTITUTO NACIONAL GALAPAGOS – INGALA

SUBSECTOR: RECOLECCION Y TRATAMIENTO DE DESECHOS SÓLIDOS

ENTIDADES:

EMPRESA MUNICIPAL DE ASEO – EMASEOEMPRESA DE ASEO DE CUENCA

OTRAS; COMPANIAS MERCANTILES

ENTIDADES:

TELEVISION ESMERALDEÑA COMPAÑIA ECONOMÍA MIXTAALMACEN LABORAL CIA LTDA ALBORALEMPRESA DESARROLLO CENTRO HISTORICO DE QUITO CEM ENDEMOCUPSA EMPLEOS Y OCUPACIONES SASERVICIOS DE COLOCACIONES SA SERCO SASERVICIOS DE COLOCACIONES LABORALES SERVICOL SACOMPAÑÍA DE VIVIENDA PROVINCIAL COVIPROV

SECTOR: INFRAESTRUCTURA ECONÓMICA

SUBSECTOR: VIALIDAD DE SUPERFICIE, FLUVIAL Y MARÍTIMO

ENTIDADES:

CONSEJOS PROVINCIALES (22)MINISTERIO DE OBRAS PUBLICASPROYECTO ECUADOR 1 BID 1 PROYECTOS VIALESCONSORCIO DE CONSEJOS PROVINCIALES - CONCOPEF. NACIONAL MODERNIZACION Y AMPLIACION FERROCARRILES DEL ESTADOEMPRESA METROPOLITANA DE OBRAS PUBLICAS EMOP-Q

SUBSECTOR: TERMINALES MARÍTIMO, FLUVIAL, AEREO Y DE SUPERFICIE

ENTIDADES:

TERMINAL MARÍTIMO PETROLERO DE BALAOTERMINAL MARÍTIMO PETROLERO DE LIBERTADEMPRESA PROVINCIAL DE SERVICIOS TERMINAL SANTO DOMINGO

SUBSECTOR: PUERTOS, AEROPUERTOS, EDIFICIOS PUBLICOS

ENTIDADES:

CONSEJO DE MARINA MERCANTE Y PUERTOS


289


DIRECCION DE AVIACION CIVIL - DACDIRECCION MARINA MERCANTE Y DEL LITORALCOMISION NUEVOS AEROPUERTOS QUITO 1 GUAYAQUILAUTORIDADES PORTUARIAS (4)

SUBSECTOR: TRANSPORTE MARÍTIMO, AEREO, FLUVIAL DE SUPERFICIE

ENTIDADES:

CAPITANÍAS DE PUERTOSCONSEJO NACIONAL DE TRANSITO Y TRANSPORTE TERRESTRECOMISIONES PROVINCIALES DE TRANSITODIRECCION NACIONAL DE TRANSITO Y TRANSPORTE TERRESTRECOMISION DE TRANSITO DEL GUAYASTRANSPORTES AEREOS MILITARES -TAMEFLOTA PETROLERA ECUATORIANA - FLOPECTRANSPORTES NAVIEROS ECUATORIANOS - TRANSNAVEEMPRESAS MUNICIPALES DE TRANSPORTE TERRESTRE

SUBSECTOR: COMUNICACIONES, TELEFONÍA FIJA, MOBIL, SATELITAL, RADIO, ETC

ENTIDADES:

EMPRESA NACIONAL DE CORREOSEMETELPACIFICTELANDINATELEMISORAS MUNICIPALES Y ESTATALESEMPRESA DE FERROCARRILES DEL ESTADOCONSEJO NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES - CONATELCONSEJO NACIONAL DE RADIODIFUSION Y TELEVÍSION - CORNATELSECRETARIA NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES - SENATELSUBSECTOR: TRATAMIENTO DEL SUELO

ENTIDADES:

MINISTERIO DE AGRICULTURA

SUBSECTOR: TRATAMIENTO DEL AGUA

ENTIDADES:

EMPRESAS MUNICIPALES DE AGUA POTABLE (2)CONSEJO NACIONAL DE RECURSOS HÍDRICOS - CNRHINSTITUTO ECUATORIANO DE METEOROLOGÍA - INAMIJUNTA DE RECURSOS HIDRAULICOS DESARROLLO CANTONES JIPIJAPA PAJANEMPRESAS REGIONALES DE AGUA POTABLE (3)EMPRESAS CANTONALES DE AGUA POTABLE (4)EMPRESA METROPOLITANA DE AGUA POTABLE QUITO


290


SUBSECTOR: ALCANTARILLADO

ENTIDADES:EMPRESAS MUNICIPALES DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO (7)EMPRESAS MUNICIPALES DE ALCANTARILLADO (2)

OTRAS: COMPANIAS MERCANTILES

ENTIDADES:OMNIBUS BE3 TRANSPORTES SAAGENCIAS MARÍTIMAS EUROPACIFICO SACEM SERVICIOS AEROPORTUARIOS DEL ECUADOR EMSAIMPORTSERVICIOS AEROPORTUARIOS AVINDAC CEMCOMPAÑÍA MULTIMODAL OPERADORES PORTUARIOS SAPACIFICTEL SAAEROPUERTO GUAYAQUIL SAEMETEL SAAEROPUERTO QUITO SAANDINATEL SA

SECTOR: PRODUCTIVO

SUBSECTOR: AGRICULTURA, GANADERÍA, BOSQUES Y SILVICULTURA

ENTIDADES:MINISTERIO DE AGRICULTURA Y GANADERÍAINSTITUTO NACIONAL DE DESARROLLO AGRARIO - INDAINSTITUTO NACIONAL DEL BANANO - INEBANSERVICIO ECUATORIANO DE SANIDAD ANIMAL - SESAEMPRESA DE ABONOS DEL ESTADOINSTITUTO NACIONAL DE INVESTIGACIONES AGROPECUARIAS - INIAPDIRECCION NACIONAL AGROPECUARIADIRECCIONES PROVINCIALES AGROPECUARIASCONSEJO AGRARIO SUPERIORCORPORACION REGIONAL DE LA SIERRA CENTRO - CORSICENCORPORACION REGIONAL DE LA SIERRA NORTE - CORSINORTECORPORACION DE DESARROLLO REGIONAL EL OROPROYECTO DE REORIENTACION SECTOR AGROPECUARIOSUBSECRETARIA REGIONAL DEL LITORAL NORTE DEL MAGMISION FAO EN EL ECUADORCENTRO COMPAÑÍA ECONOMÍA MIXTA CENT. MERDCADEO AGROPECUARIA

SUBSECTOR: CAZA, PESCA Y PRODUCTOS DEL MAR

ENTIDADES:INSTITUTO NACIONAL DE PESCA – NPESCUELA TECNOLOGICA DE PESCA DEL ECUADORCONSEJO NACIONAL DE DESARROLLO PESQUEROEMPRESA PESQUERA NACIONALDIRECCION GENERAL DE PESCA Y SUBDIRECCIONES DE PESCAPROGRAMA DE MANEJO DE RECURSOS COSTEROSSUBSECRETARIA DE RECURSOS PESQUEROS

SUBSECTOR: INDUSTRIA FABRIL PARA CONSUMO LOCAL Y EXPORTACIÓN


291


ENTIDADES:

MINISTERIO DE INDUSTRIAS, COMERCIO, INTEGRACION Y PESCA

SUBSECTOR: NORMALIZACION DE PRODUCTOS Y CONTROL DE CALIDAD

ENTIDADES:

INSTITUTO ECUATORIANO DE NORMALIZACION - INEN

SUBSECTOR: ENERGÍA ELECTRICA Y OTRAS FORMAS DE ENERGÍA

ENTIDADES:

CONSEJO NACIONAL DE ELECTRICIDAD - CONECECMINISTERIO DE ENERGÍA Y MINAS

SUBSECTOR: MINAS METALICAS Y NO METALICAS

ENTIDADES:

CORPORACION DE DESARROLLO INVESTIGACION GEOLOGICO, MINERO-METALICO – CODIGEMINSTITUTO ECUATORIANO DE MINERÍA – INEMIM

SUBSECTOR: HIDROCARBUROS, GAS Y PETROLEO

ENTIDADES:

PETROECUADORPETROINDUSTRIALPETROCOMERCIALPETROPRODUCCION

SUBSECTOR: COMERCIO INTERNO Y COMERCIO EXTERIOR E INTEGRACION

ENTIDADES:

MINISTERIO DE INDUSTRIAS, COMERCIO, INTEGRACION Y PESCASUBSECRETARIA REGIONAL EN EL AUSTROSUBSECRETARIA REGIONAL EN EL LITORAL

SUBSECTOR: TURISMO

ENTIDADES:

MINISTERIO DE TURISMOCORPORACION ECUATORIANA DE TURISMO - CETUR

OTRAS: COMPANIAS MERCANTILES

ENTIDADES:

CAMAL FRIGORíFICO LOJA SA CAFRILOSACEMENTOS CHIMBORAZO CAEMPRESA ELECTRICA AMBATO SA REGIONAL CENTRO NORTEEMPRESA ELECTRICA BOLÍVAR SAEMPRESA ELECTRICA REGIONAL DE ESMERALDAS SA EMELSAEMPRESA ELECTRICA QUiTO SA EEQEMPRESA ELECTRICA RIOBAMBA SAEMPRESA PASTEURIZADORA QUITO SAINDUSTRIAS GUAPAN SA


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EMPRESA ELECTRICA REGIONALDEL SUR CA EERSSAEMPRESA ELECTRICA REGIONAL CENTRO SUR CAPRODUCTOS LACTEOS CHIMBORAZO PROLAC SEMCOMPAÑÍA ECONOMíA MIXTA MERCADEO GANADO EMGSEMILLAS CERTIFICADAS ENSEMILLAS COMP. ECON. MIXTACEMENTOS COTOPAXI COMPAÑÍA ANONIMAHERRAMIENTAS ELECTROMECANICAS DEL ECUADORFABRICA DE EQUIPOS MULTIPLES SA ADEMSACERVECERÍAS NACIONALES DEL ECUADOR SAEMPRESA ELECTRICA REGIONAL EL OROEMPRESA ELECTRICA PENINSULAR STA ELENA CAEMPRESA ELECTRICA LOS RÍOS CAEMPRESA ELECTRICA MILAGRO CAFUNDICIONES NACIONALES FUNASA SAEMPRESA ELECTRICA DE AZOGUES SAPARQUE INDUSTRIAL CUENCA COMPAÑÍA ECONOMÍA MIXTACOMPAÑÍA ECONOMÍA MIXTA AUSTROGASPARQUE INDUSTRIAL DE LOJA COMPAÑÍA ECONOMÍA MIXTAPARQUE INDUSTRIAL ARTESANAL AZOGUES CEM PIACEMCORPORACION AUSTRAL DE EXHIBICIONES CADECEMCOMPAÑÍA DE GENERACION HIDROELECTRICA HIDROPAUTE SAPARQUE INDUSTRIAL RIOBAMBA CIA ECONOMíA MIXTAEMPRESA ELECTRICA REGIONAL NORTE SA EMELNORTEEXPLOCEM CAEMPRESA ELECTRICA DE MANABI SA EMELMANABIEMPRESA HOTELERA Y TURíSTICA AMBATOEMPRESA DE DESARROLLO FORESTAL EMDEFOR CIA EC. MIXTAMERCADO MAYORISTA QUITO MMQ CIA. ECONOMíA MIXTAPARQUE INDUSTRIAL AMBATO CEMEMPRESA NACIONAL INDUSTRIAL Y COMERCIAL CIA LTDA ENICTECNISTAMP CEM CONFECCIONES UNIFORMES ESTAMPADOSINMOBILIARIA MODAL SAPLANTA HORTIFRUTICOLA AMBATO CIA ANONIMA PLANHOFACOMP. GENERACION HIDROELECTICA PISAYAMBO HIDROPUCARACOMP. GENERACION HIDROELECTRICA HIDROAGOYAN SAEMPELECTRICA REGIONAL GUAYAS - LOS RÍOSINGENIO AZUCARERO DEL NORTE CEMEMPRESA ELECTRICA PROVINCIAL COTOPAXI SA ELEPCOSA EMPRESA ELECTRICA SANTO DOMINGO SASERMICENSA CIA DE SERVICIOS MINEROS Y COMERCIALESCALZADOS INDUSTRIALES SA CALINCENEMPRESA ELECTRICA REGIONAL SUCUMBIOS SAEMECOTUR COMPAÑÍA ECONOMÍA MIXTA DE ECOTURISMOMAQUICEN SA COMERCIALIZADORA FAMEAMAZONAS HOT. HOTELERÍA ORGANIZACIONES Y TURISMOSOCIEDAD CAMARONERA CAYANCAS SA SOCCASAINMOBILIARIA AMAZONAS S.A.DINEAGROS CORPORACION AGROINDUSTRIALEMP. ELECTRICA PROVINCIAL GALAPAGOS ELECGALAPAGOS SACOMPAÑÍA GENERACION TERMOELECTRICA GUAYAS SACORPORACION FABRIL FAME SAFABRICA MUNICIONES STA BARBARA SAFLORYCAMPO SADINE CONSORCIO TECNICO INDUSTRIAL SAECUAPREV PREVISION Y TECNOLOGÍA SA


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COMPAÑÍA ECUATORIANA DE GAS SA COECUAGASACUACULTURA Y CAMARONERAS DEL PACIFICO SA ACUACAPSAAGROINDUSTRIAL LAREMONTA SACOMPAÑÍA DE LACTEOS SA COLACTEOSAYCHAPICHO AGROS SACOMP. NACIONAL TRANSMISION ELECTRICA TRANSELECTRIC SA COMP. GENERACION TERMO ELECTRICA TERMOESMERALDAS SA COMP. GENERACION TERMOLECTRICA TERMOPICHINCHA SA

OTRAS:

EMPRESAS MUNICIPALES DE RASTROFONDO DE DESARROLLO EMERGENTE MICROEMPRESARIAL - FODEM

SECTOR: FINANCIERO Y DE VALORES

SUBSECTOR: BANCOS E INSTITUCIONES FINANCIERAS

ENTIDADES:

BANCO CENTRAL DEL ECUADORBANCO DE FOMENTOINSTITUTO ECUATORIANO DE CREDITO EDUCATIVO Y BECAS - IECECORPORACION FINANCIERA NACIONALBANCO NACIONAL DE LA VIVIENDABANCO DEL ESTADO

SUBSECTOR: ENTIDADES DE VALORES Y TITULARIZACION

ENTIDADES:

SERVICIOS DE INTERMEDIACION BURSATIL SIBURSA

FUENTES:- PRESUPUESTO DEL ESTADO- CATASTRO 5 POR MIL CGE- CATASTRO DE ENTIDADES DEL SECTOR PUBLICO


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