VIII REUNION DE ECONOMIA MUNDIAL

ESTRATEGIAS EN EL MERCADO INTERNACIONAL DE LA SAL INDUSTRIAL: UN ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD PARA LA OFERTA DE MEXICO

M.C. Angélica Montaño Armendáriz (amontano@uabcs.mx)

M.I.E. Juan Carlos Pérez Concha (jperez@uabcs.mx)

Taller de Investigación Aplicada al Comercio Exterior,

Departamento de Economía, Universidad Autónoma de Baja California Sur,

La Paz, B.C.S. México

Tel. 52 612 1238800 Extensión 3604

2

I. Características Generales de la Oferta de Sal a nivel internacional.

En términos económicos, la sal tiene dos características como producto en el mercado:

1. Que su demanda es derivada: ya que la mayor parte se utiliza como materia prima para la

fabricación de otros productos finales o intermedios. Razón por la cual, la demanda está

sujeta a las condiciones y desarrollo de los consumidores, especialmente las industrias

química y alimenticia; a las necesidades, cuando se trata de sal para deshielo o bien a las

costumbres alimenticias, en el caso de la sal comestible para consumo humano.

2. Por el lado de la oferta: los mercados internacionales de este producto son muy inestables,

dadas las fluctuaciones que se presentan en la oferta mundial de sal, mismas que ocurren

–fundamentalmente- por dos razones:

• Como resultado de las variaciones del mercado, ya sea por incremento o exceso en la

oferta, por modificaciones en los precios de mercado o por variaciones en la actividad

económica en los países consumidores, pero –principalmente- por la situación de

mercado que enfrente la industria química de los países industrializados.

• Ningún otro mineral no metálico o commodity de minerales tiene una oferta tan sujeta

a las condiciones climáticas. De esta manera, las condiciones atmosféricas

regularmente alteran la oferta, ya que mucha de la sal en el mundo es producida por

evaporación solar; por lo que cualquier condición de inestabilidad climática (como

ciclones o lluvias intensas), puede tener un efecto notorio en la oferta, así como el

buen tiempo favorece incrementos en la producción. Asimismo, la oferta se ve

notoriamente afectada cuando las malas condiciones del clima en el hemisferio norte,

determinan importantes incrementos en la demanda de sal para deshielo.

En los últimos 15 años, las variaciones de la producción han oscilado entre 183 millones de

toneladas métricas por año en 1990 y 223.5 millones de toneladas anuales en 20031 lo que refleja

un incremento promedio de 2.0% anual de la producción entre los años referidos (mientras que el

promedio de crecimiento económico a nivel mundial fue de alrededor del 3.9% anual2). Tal como

1 Fuente: www.saltinstitute.org. 2 Nota: Cabe mencionar que en 2003, de acuerdo a datos del F.M.I.. el PIB Mundial creció un 3.9% anual, mas que nada impulsado por los resultados positivos de las economías de Estados Unidos, Japón y China, países que son los mayores consumidores de sal a nivel mundial.

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En miles de toneladas métricas

se puede observar en la gráfica 1, desde 1990 la oferta mundial de sal muestra un aumento

constante, reflejando el estado de madurez del mercado mundial de este producto, en particular el

de Norteamérica y el de la Unión Europea. De continuar el actual ritmo de crecimiento del

mercado, es probable estimar que la oferta mundial de sal pudiera seguir creciendo de manera

regular, tal como ha sucedido en los últimos 25 años, hasta alcanzar los 277.7 millones de

toneladas métricas anuales en el año 20153.

Gráfica 1 Producción Mundial de Sal

(En miles de toneladas métricas)

Fuente: Salt Institute, 2004; en www.saltinstitute.org.

Dado que la sal es un commodity, que se maneja a granel y que –en su mayor parte- se

consume cerca del lugar de producción, los costos de transporte elevan considerablemente el

precio de la sal, por lo que a muchos productores no les es rentable exportarla o bien sus costos

son tan elevados que sus precios no son competitivos a nivel internacional; el resultado es que

menos del 18% de la sal producida en 2003 se comercializó en el mercado internacional.

La sal se produce –cuando menos- en 124 países; en 2003 Estados Unidos fue el mayor

productor de sal en el mundo con 44.0 millones de toneladas anuales, lo que representa el 19.7%

del total mundial. Le sigue China con 33.5 millones de toneladas anuales y Alemania con 14.4

millones de toneladas anuales. Canadá (con 13.7 millones de toneladas anuales) y México (con 3Nota: Investigación propia, proyección realizada en base a análisis de regresión lineal simple.

4

7.3 millones de toneladas anuales) son también productores muy importantes, por lo cual se

ubican entre los 6 países con mayor oferta de sal a nivel internacional. De esta manera, en 2003,

el 29.5% de la oferta mundial de sal se generó en América del Norte, convirtiendo a esta región

en la mayor oferente mundial.

A partir de 1997, la región Asia-Oceanía es la segunda productora más grande en el ámbito

mundial, principalmente como resultado de tres circunstancias que han impulsado la oferta en

esta región:

I) Las expansiones de la industria de sal en China y Australia.

II) El crecimiento de la demanda en esta región, debido –fundamentalmente- al desarrollo de

la industria química en China, Corea del Sur, Taiwán y en los países del sudeste asiático.

III) Al crecimiento del mercado de sal para la industria alimenticia y de sal comestible, dado

el rápido crecimiento de la población en esa región.

En 2003 la oferta en el mercado de esta región fue de 50.9 millones de toneladas (22.8% de la

oferta mundial), de este total China y Australia concentran el 87.9% de la oferta. Asimismo, la

demanda por productos derivados de la sal, en particular de la de P.V.C., ha mostrado en esta

región una tasa de crecimiento más alta que el promedio mundial.

II. Características de la demanda en los principales mercados.

II.1. Estados Unidos.

El consumo aparente de sal en EE.UU. en 2002 fue de 50.2 millones de toneladas,

mientras que las exportaciones para el mismo año fueron de 689,000 toneladas. Por su parte, la

producción interna de ese año fue de 43.9 millones de toneladas4, luego entonces, registra un

déficit neto de 6.3 millones de toneladas de sal que –necesariamente- tuvieron que ser

importadas. Por tanto, la oferta interna de sal en EE.UU. es insuficiente para cubrir la demanda

interna, por que sus importaciones son crecientes a fin de satisfacer su demanda de sal.

La economía de Estados Unidos es la mayor consumidora de sal a nivel mundial, ello explica

por que el consumo aparente se incrementó en un 37.8% entre 1985 y 2003 (a un promedio de un

1.9% anual en los últimos 25 años). Por su parte, su oferta interna, expresada por medio de la

producción, creció en un 32.6% entre 1985 y 2003, al pasar de 34.4 millones de toneladas anuales

en 1985 a 45.5 mill. de tons. anuales en 2003, lo que indica un incremento anual promedio de

4 U.S.G.S.: “Mineral Commodities Summaries”, January 2003. En: http://minerals.usgs.gov/minerals

5

alrededor de un 1.55%. Esta diferencia entre el incremento de la oferta y el del consumo aparente,

es lo que ha estado propiciando que en EE.UU. las importaciones de sal crecieran a razón de un

3.0% anual (como promedio) en los últimos 15 años a fin de satisfacer la creciente demanda

interna. Al mismo tiempo, las exportaciones muestran una clara disminución; de esta manera,

solo entre 1999 y 2003, las ventas de sal al exterior se contrajeron en un 23.6% (al caer de

893,200 a 722,700 toneladas anuales respectivamente). Cabe señalar que entre 1985 y 2003, las

importaciones de sal en EE.UU. crecieron en un 54.1% hasta alcanzar un máximo de 12.9

millones de toneladas en 2001. Con esto se comprueba que la demanda interna esta cada vez mas

cubierta con importaciones, cuyo porcentaje de incremento es similar al porcentaje de caída de

las exportaciones para el periodo referido.

Cabe señalar que la demanda de sal en EE.UU. presenta fluctuaciones que dependen –

fundamentalmente- de las condiciones y rigurosidad de cada invierno, situación que genera el

mayor porcentaje de aleatoriedad a la demanda en este mercado.

En general, el incremento que presenta la demanda interna (expresada como consumo

aparente), ha incidido en una disminución de las exportaciones, en el aumento de la producción

interna y en un crecimiento regular de la importaciones, mismas que en 2002 llegaron a

representar el 18.1% del consumo aparente (en 2001 este porcentaje representó el 22% del total).

Aunque la oferta interna de sal ha presentado oscilaciones en los últimos 10 años, el valor de la

producción ha mostrado una tendencia al crecimiento, al pasar de $986 millones de dólares en

1998 a $1,130 millones de dólares en 2003.

Gráfica 2 Distribución de las Importaciones de Sal a EE.UU. en 2002

Fuente: U.S. Bureau of Census; en:www.minerals.usgs.gov

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Por lo tanto, la probabilidad de que exista un incremento de las importaciones es elevada,

ya que la diferencia en las tasas de crecimiento de la oferta y la demanda muestra una tendencia a

generar un déficit cada vez mayor, el cual solo podría ser cubierto por importaciones o por la

incorporación de nuevas salineras, cuestión que en la actualidad es poco probable, por cuanto una

nueva salinera debe tener bajos costos de operación y un volumen de producción elevado a fin de

contar con economías de escala; de ahí que en los países industrializados como EE.UU., a la

industria del cloro-álcali le es mas rentable importar sal, tanto por sus menores precios, como por

la calidad y el volumen de abasto.

Gráfica 3

Tendencia de la Demanda en EE. UU. (En miles de toneladas)

Fuente: Investigación propia, con datos del U.S. Bureau of Census; en:www.minerals.usgs.gov

II.2. El mercado de China.

En el año 2003 se produjeron 33.5 millones de toneladas de sal en China, lo que

transforma a este país en el segundo productor mundial de sal después de Estados Unidos. La

fuerza de China como productor de sal es notoria, ya que entre 1985 y 2003, el volumen de su

producción se incrementó en un 125.6% (lo que arroja un crecimiento promedio de 7.0% anual),

situación que no se observa en la industria salinera de ningún otro país.

La producción de sal en este país tiene dos características muy particulares:

7

1) Las fuertes variaciones en la oferta interna, debido a que las condiciones climáticas tienen un

gran efecto sobre la producción de sal por evaporación. Por ejemplo, en los años de 1977,

1985, 1990, 1998 y 2003, grandes inundaciones afectaron a las principales salineras de

China, lo cual se tradujo en importantes descensos en su producción interna.

2) La operación, administración y control corporativo de las empresas salineras está en manos

del gobierno chino, el que ejerce esta función desde 1950 por medio de la “China Nacional

Salt Industry Corp.”, empresa pública mediante la cual se ejerce el control económico de este

sector. Esta situación ha propiciado que a nivel internacional, especialmente entre los

organismos e instituciones dedicadas al análisis de la oferta y demanda de sal, se presenten

dudas acerca de la veracidad de las estadísticas de producción en este país, dado que toda la

oferta está bajo el control estatal.

Las proyecciones realizadas, permiten establecer que la demanda interna en China podría

llegar a un nivel de 42.2 millones de toneladas en el año 2015 (esto con una visión conservadora),

mientras que la oferta proyectada se estima alcance los 43.7 millones de toneladas anuales, lo que

–prácticamente- estaría generando un equilibrio en el mercado. No obstante, no se sabe si el

gobierno chino esté planeando nuevas inversiones para incrementar la producción de sal a corto o

mediano plazo, a fin de abastecer en forma oportuna y a bajo costo a su creciente industria

química; aunque las circunstancias económicas parecen indicar que la economía China, se

orientará mas que nada a consolidar y ampliar la industria manufacturera de exportación, a fin de

competir en los mercados internacionales con bienes de mayor valor agregado o bienes de

consumo final que le signifiquen una mayor rentabilidad. Por lo tanto, de resultar esta

aseveración, este país –probablemente- va a dar preferencia a las importaciones de materias

primas baratas, tal como sucede con la sal.

El consumo de sal en China presenta grandes variaciones, debido –básicamente- a las

fluctuaciones de la oferta. Sin embargo, el notable incremento que muestra la demanda de sal

desde mediados de los noventas, se debe atribuir –fundamentalmente- al rápido aumento en el

consumo de sal por el crecimiento de la industria química, ya que -por ejemplo- entre 1998 y

2002 la producción de sosa cáustica en China se incrementó de 7.4 a 10.2 millones de toneladas

métricas (un crecimiento de un 37.8%), mientras que el volumen de producción de cloro aumento

de 4.9 a 7.2 millones de toneladas (lo que representa un aumento de un 46.9%), lo cual estaría

indicando que el consumo de sal en estos sectores fue de alrededor de 29 millones de toneladas

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de sal en 2002. Varias compañías chinas planean expandir su capacidad de producción de sosa

cáustica, de manera que para el año 2002, se proyectaba un aumento de 1.6 millones de toneladas

anuales en la capacidad instalada, aunque a mediano plazo se estima que el potencial de

producción podría llegar a ser de alrededor de 10 millones de toneladas anuales de sosa cáustica;

si se hacen realidad estas expansiones tendrá que incrementarse el consumo interno de sal, por lo

que el futuro en este mercado es incierto.

Gráfica 4. Comportamiento de la Demanda de Sal en China.

(En miles de toneladas)

Fuente: Investigación propia con datos de Naciones Unidas, Statistics Division, http://unstats.un.org

II.3. Japón:

Aun cuando es una de las economías mas desarrolladas del mundo, la producción interna

de sal solo alcanza a cubrir el 13.9% del consumo interno, mismo que en 2003 fue de 9.08

millones de toneladas5. De esta manera, Japón importa entre 7.3 y 8.2 millones de toneladas

anuales, lo que representa alrededor del 85% del consumo total. Las importaciones se realizan

principalmente desde México, país del cual –en el año 2003- provino el 44.6% de las

importaciones totales y Australia, en el cual adquirió un 44.6% del total6; por lo tanto, estos

5 Fuente: www.siojoho.com/salt 6 Fuente: Japan External Trade Organization (JETRO); “Japan´s International Trade in Goods 2003”, Statistics and Surveys; en www.jetro.go.jp/ec/e/stat/jpn trade/2003.

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países proveen –en conjunto- el 89.2% de la sal importada7. La fuerza de la demanda japonesa de

sal se hace notar en el mercado internacional, ya que en el año 2000 las importaciones que realiza

este país representaron alrededor de una cuarta parte del comercio internacional de este producto.

Además de que este país es el mayor importador a nivel mundial, también hay que

destacar que la mayor parte de la sal importada proviene de subsidiarias de grandes empresas

japonesas, tal como sucede con Mitsubishi en México y Marubeni Corp.; Mitsui, Nissho-Iwai e

Itochu Corp. en Australia; los cuales –a su vez- tienen una importante participación en la

industria química japonesa. Esta situación permite asumir que Japón importa sal como materia

prima para su industria química, por ser mas barato que producirla internamente, sobre todo si se

considera el volumen de importaciones llegó a ser de 8.2 millones de toneladas en el año 1999.

Gráfica 5

Japón: Distribución porcentual de las Importaciones de sal por países (Miles de toneladas)

www.jetro.go.jp/ec/e/stat/jpn trade/2003

En 2003, Japón importó 3.3 millones de toneladas de sal de las empresas del oeste

australiano, lo que representó el 38.6% de la producción australiana. En esta cantidad se incluyen

3.013 millones de toneladas de sal compradas a Dampier Salt Co. empresa de la cual 3

corporaciones japonesas son accionistas mayoritarios, siendo el más importante el grupo

Marubeni. En total, Japón importó desde Australia el 44.6% del total de sal consumida en el año

2003. 7 Nota: Estas cifras difieren de las referidas por ESSA y Mitsubishi en el capítulo anterior.

10

En 2003, el 44.6% del total de sal demandada en Japón se importó desde México8, lo que

equivale a 3.34 millones de toneladas. Cabe hacer notar que las importaciones provenientes de

México crecieron a razón de un 4.4% anual entre 1993 y 2003; situación que consolida a México

como el principal proveedor de sal a la industria química japonesa. La corporación Mitsubishi

tiene una participación directa en Exportadora de Sal S.A., que es la mayor productora de sal en

México; de esta manera, la mayor parte de la sal de México es exportada a Japón, principalmente

para el consumo de las industrias química y de conservación de productos alimenticios de origen

marino.

Con la oferta de estos dos países, Japón cubre el 89.2% de sus importaciones totales y

alrededor del 85% del consumo aparente. La diferencia de importaciones proviene de China e

India. Cabe destacar que estos dos países reemplazaron las ventas que realizaba Chile en este

mercado, sin embargo se debe considerar que se trata de economías en franco crecimiento, por lo

cual cabe esperar que se trata de inversiones en salineras realizadas por grupos japoneses, cuyo

objetivo es aprovechar el crecimiento de esas economías y exportar los excedentes de sal.

La fuerza del mercado japonés, unido a su elevado volumen de importaciones,

transforman a este país en uno de los mas grandes demandantes de sal a nivel mundial y, por lo

tanto, en un objetivo de mercado para todos los países exportadores de este producto, dado que el

valor del mercado de importaciones oscilo entre 215.7 y 235.8 millones de dólares entre 1996 y

2003.

En 2003, la demanda neta de sal fue de 9.084 millones de toneladas métricas, cantidad

que mostró una recuperación de la demanda en un 0.74% con respecto a 2002 y de un 5.84% con

referencia a 2001; al mismo tiempo, estas cifras muestran una caída de un 4.21% con respecto a

1999, año en el que la demanda neta fue de 9.48 millones de toneladas métricas9, que es la

máxima demanda de sal registrada en Japón. Tanto la demanda como la oferta de sal en Japón

muestran un comportamiento irregular, lo cual se origina en las oscilaciones de la economía

japonesa, situación que incide fuertemente en el desarrollo del mercado de los sectores que

consumen sal como materia prima, en particular la industria química de este país.

Dado que la economía japonesa en los últimos 10 años no ha crecido al ritmo mostrado en

los ochentas y comienzo de los noventas, esto podría afectar los planes de expansión de las

8 Nota: Los porcentajes de importaciones de sal en Japón coinciden, ya que este país importo la misma cantidad (3.342 millones de toneladas) desde México y desde Australia. 9 Fuente: Op Cit.

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industrias consumidoras de sal. Finalmente, el análisis realizado permite establecer que el

consumo de sal en Japón para el año 2015, presenta una tendencia hacia la estabilización en

alrededor de 11.3 millones de toneladas anuales, afectando el ritmo de crecimiento de las

importaciones, propiciando –probablemente- un estancamiento en el nivel de las mismas. Al

mismo tiempo, la proyección de la oferta interna al mismo año, indica que esta continuará casi

fija en un nivel de 1.6 millones de toneladas anuales, por lo cual no se visualiza para los

próximos años que esta pudiera significar un límite a las importaciones.

Gráfica 6 Tendencia de las Importaciones de Sal en Japón

(En miles de toneladas)

Fuente: Investigación propia, con datos de “Trade Statistics”, en: www.customs.go.jp/toukei/srch

III. Estrategias y Fuerzas Competitivas en este sector.

En el globalizado mercado internacional de la sal, la competitividad constituye el límite

entre el éxito o el fracaso de las empresas salineras que participan en este mercado o planean

hacerlo. Michael Porter señala que: “La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición

competitiva favorable en un sector industrial, la arena fundamental en la que ocurre la

competencia. La estrategia competitiva trata de establecer una posición provechosa y sostenible

contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector industrial”10. En el caso de la

10 Fuente. M. Porter; “Ventaja Competitiva, creación y sostenimiento de un desempeño superior”, Pág. 19

12

industria salinera que compite a nivel internacional, son tres los fundamentos que sostienen la

estrategia competitiva de las empresas participantes:

I) La obtención de utilidades a largo plazo. La sal, junto a otras actividades de la minería

no metálica, ofrece buenas oportunidades para alcanzar ganancias sostenidas pero en

plazos largos, generalmente mayores a 8 años después de iniciado el proceso productivo.

II) La posición competitiva relativa que guardan las empresas o países dentro de este

sector. Como en todo sector económico, en un mismo país hay empresas que son más

lucrativas que otras, sin considerar la utilidad promedio del sector. Esto determina o

favorece la competitividad de algunas empresas salineras, lo que les abre la posibilidad

de participar en el mercado internacional.

III) La existencia de condiciones naturales genera una gran ventaja estratégica en la

industria salinera. Para el mejor aprovechamiento de esta ventaja se requiere –por parte

de las empresas- además de inversiones que propicien volumen y calidad, la definición

de claras estrategias de mercado y una adecuada política de negociación con los

consumidores, a fin de asegurar un volumen de demanda que permita tener economías

de escala.

A diferencia de sectores industriales, la actividad salinera se ha concentrado en la búsqueda

de ventajas competitivas sustentadas en el liderazgo de costos bajos y no en la diferenciación, ya

que la sal, al ser un bien del sector minero es un producto homogéneo; de esta manera, la

fortaleza o debilidad que posee una empresa salinera es, en su esencia, una función del impacto

sobre los costos de producción (en primera instancia) y de los gastos adicionales representados

por el transporte hacia los mercados de consumo.

Tomando como base los criterios de competitividad mencionados por M. Porter11, como

en cualquier sector de la producción, las reglas de la competencia en el mercado internacional de

la sal se pueden englobar en 5 fuerzas competitivas:

a) La entrada de nuevos competidores: El límite de los precios, la elevada inversión requerida

para operar en grandes volúmenes para competir a nivel global y la obtención de

rentabilidades positivas en el largo plazo, constituyen una fuerte barrera de entrada a nuevos

inversionistas en esta actividad. Por lo tanto, es poco probable que una gran cantidad de

nuevas o grandes empresas entren en la producción salinera para competir por valor, ya sea

11 Fuente. M. Porter, Op Cit, Pág. 22

13

pasándolo a los compradores en la forma de precios mas bajos (por que no es posible) o por

medio de un mayor valor agregado al producto final.

b) La amenaza de sustitutos: En los minerales casi no hay sustitutos que puedan cubrir las

mismas necesidades del consumidor. Al ser una materia prima, la sal –por si misma- no tiene

sustitutos, pero sí enfrenta límites sobre la demanda, los precios y su calidad.

c) El poder de negociación de los compradores: En la actividad salinera internacional, la

dimensión productiva, competitividad y fortaleza económica de los demandantes es alta

(principalmente los del sector químico). Esta situación presiona e influye en los precios que

pueden soportar las empresas productoras de sal. También interviene en los costos y en la

inversión, dado que la industria química, por ejemplo, demanda sal en volúmenes elevados

con condiciones particulares de calidad y oportunidad de la oferta. Dados sus volúmenes de

demanda, el poder de negociación de la mayor parte de los consumidores es de tal magnitud,

que permite deducir que su presión sobre los precios les permite retener una parte del valor

creado por la industria salinera para ellos, dejando a este sector solo retornos mínimos o

modestos. En el caso de la industria química, su patrón de consumo es regular y predecible,

por lo que su poder de negociación es diferente al del mercado de sal para deshielo, cuya

demanda se presenta en intervalos erráticos o por temporadas, lo que hace que su forma de

negociación generalmente se lleve a cabo en base a presiones sobre el precio, sustentándose

en grandes pedidos para ser surtidos en el corto plazo.

d) El poder de negociación de los proveedores: La industria salinera al no requerir de materias

primas, debe concentrar su negociación en el costo de los fletes y de los insumos que requiere

su proceso productivo. El flete es –quizás- el punto mas débil en la competitividad de la sal,

de ahí que las negociaciones con las empresas navieras constituyen un elemento clave en la

estrategia de competitividad; por ello, las salineras que compiten en el mercado internacional,

han adoptado diversas estrategias para enfrentar esta situación y así evitar quedar fuera del

mercado por falta de competitividad en el transporte.

e) La rivalidad entre los competidores: Influye en los precios así como en los costos de

competir en el mercado internacional. La ventaja de los participantes en este mercado es que

los grandes competidores son pocos, bien localizados por lo que se conocen muy bien cada

una de las estrategias que aplican en el mercado.

14

El poder conjunto de estas cinco fuerzas, está determinando la capacidad de las empresas de

este sector para ganar –en promedio- tasas de retorno de inversión mayores al costo de capital.

No obstante, la presión de las fuerzas “entrada de competidores” y “poder de negociación de los

compradores” es mas intensa, por lo que en la industria salinera son pocas las empresas que

logran márgenes de rentabilidad atractivos a pesar de sus esfuerzos.

En general, es posible reconocer las siguientes características particulares de la industria

salinera en relación a su competitividad a nivel internacional:

1. La conjunción de las fuerzas competitivas, hace que la estructura de esta actividad no sea

atractiva para muchos inversionistas.

2. Las fluctuaciones de corto plazo entre la oferta y la demanda normalmente afectan el

flujo de ingresos a corto plazo, por lo que la estructura de este sector se sostiene sobre la

base de utilidades en el largo plazo. Esto hace que las medianas y pequeñas empresas

salineras no tengan capacidad para competir a nivel internacional, ya que su limitada

capacidad financiera les obliga a mantener siempre un flujo de caja positivo en el corto

plazo.

3. Las elevadas barreras de entrada, hacen crítica la probabilidad de que nuevas empresas

incursionen en esta actividad y puedan bajar los precios.

4. En el mercado de la sal, los períodos de exceso de oferta tienen relativamente poco

impacto en las utilidades, debido a la particular estructura de la competencia y al

equilibrio de largo plazo entre la oferta y la demanda.

5. Las sinergias dadas por el transporte marítimo, constituyen un elemento clave en la

competitividad internacional de la sal

Conviene hacer énfasis en la importancia que tiene la existencia de condiciones naturales,

como ventaja estratégica de la industria salinera que tiene capacidad de competir en el mercado

internacional (tercer fundamento de la estrategia competitiva). Normalmente la ubicación

geográfica de las salineras tiene efectos sobre la demanda y sobre los costos de la oferta,

especialmente la que se relaciona con la ubicación relativa de las actividades económicas que

conforman el mercado de consumo de la sal. Esta circunstancia afecta directamente a este sector

por medio de:

15

a) Las inversiones en infraestructura para la producción y embarque de sal que se requiere

en cada proyecto en particular∗, mismas que varían en función de la localización y

condiciones geográficas del proyecto.

b) La localización de una salinera también tiene un impacto directo en los costos de

producción, embarque y transporte, lo que repercute en el costo logístico de las

exportaciones así como en la política y costo del manejo de los inventarios.

c) El clima de la región en donde se ubica la salinera, también es un factor importante en la

mayor o menor productividad y en los costos de las empresas que producen sal por

evaporación. Un clima soleado, con mucha presencia de viento y pocas precipitaciones

favorece la producción; por el contrario, fenómenos como los huracanes son perjudiciales

para esta actividad.

d) Las normas culturales y comodidades que se deben considerar en cada instalación;

normalmente las grandes salineras se localizan lejos de los centros urbanos, lo que exige

inversiones adicionales en infraestructura de transporte y servicios. Las nuevas plantas

salineras se han instalado en lugares cada vez más lejanos y aislados (tales como el

noroeste de Australia o el desierto de Atacama en Chile).

e) En los últimos años, las cuestiones ambientales y ecológicas también han comenzado a

tener un gran peso en la localización de las empresas salineras, en especial las que

producen sal por evaporación solar, dada la extensa superficie que requieren, el bombeo

de agua de mar y la probabilidad de contaminación por su proceso productivo. Aunque

cabe hacer notar que en el proceso de producción de sal por evaporación se conjugan una

serie de factores naturales (alta salinidad, viento, sol, aguas someras, lagunas costeras y

salitrales naturales, entre otros), que de no presentarse hacen inviable la producción de sal

en condiciones económicas.

En general, la localización en la actividad salinera tiene influencias en casi todo el proceso

productivo y puede llegar a representar una ventaja en la definición de la competitividad de una

empresa de este sector y también, por añadidura, en las economías de escala que se requieren

para competir en el mercado internacional.

∗ Nota: En el fallido proyecto de ampliación de ESSA en los salitrales de la Laguna San Ignacio B.C.S., se estimó que la inversión requerida para instalar la salinera y producir 6 millones de toneladas anuales era de alrededor de 150 millones de dólares; este monto consideraba una serie de inversiones adicionales a fin de cubrir los numerosos requisitos ecológicos y ambientales que le fueron impuestos a este proyecto por organismos y dependencias oficiales y por las presiones ejercidas por organizaciones no gubernamentales de protección al ambiente, en su mayor parte de Estados Unidos.

16

IV. La búsqueda de competitividad a través de socios estratégicos.

Un elemento que esta estrechamente asociado a la competitividad de las empresas

salineras es si cuentan o no con un socio estratégico, tanto en el capital como en términos de

mercado, situación que –en la actualidad- marca una diferencia importante entre los competidores

en el mercado internacional de la sal. Es posible reconocer tres tipos de estrategias que aplican las

grandes empresas salineras respecto de este tema:

I) Las empresas que tienen un socio estratégico: mismo que cumple dos funciones: primero, es

socio en el capital de la empresa y; segundo, es –al mismo tiempo- un importante consumidor por

cuanto su giro principal se encuentra en otro sector económico, principalmente en la industria

química. Generalmente el socio estratégico tiene su base de operación o matriz lejos del lugar de

producción, pero entró en el negocio como una estrategia para asegurarse el abastecimiento

oportuno y barato de sal. Normalmente se trata de grandes corporativos asiáticos (principalmente

japoneses), a los cuales les es mas rentable comprar sal en el extranjero que producirla dentro de

su país, lo cual – a su vez- le permite sumar una ventaja competitiva por costos de esta materia

prima. Tomando como ejemplo a las grandes empresas que compiten en el mercado asiático de la

sal, en esta estrategia se ubican las siguientes empresas: Exportadora de Sal S.A. (en la cual el

gobierno mexicano es propietario del 51% del capital teniendo como socio estratégico a

Mitsubishi Corporation con el 49% restante) y las empresas australianas Dampier Salt Ltd. (el

64.9% del capital pertenece a Rio Tinto Corp. y el 35% restante es propiedad de los grupos

japoneses Marubeni Corp. (20.5%), Nissho-Iwai Corp. (10.1%) e Itochu Corp. (4.5% del total),

los cuales poseen subsidiarias ligadas a la industria química en Japón y el sudeste asiático, Shark

Bay Resources Pty. Ltd. (un joint venture entre Shark Bay Resources12 de Australia con el 70%

del capital y Mitsui & Co. de Japón 30% restante, grupo que –a su vez- es propietario de Mitsui

Chemicals Corp.) y Onslow Salt Co. Ltd. (el 90% del capital pertenece a “Salt Asia Holdings” y

el resto a Gulf Holdings of Perth. A su vez, el 92% del capital de Salt Asia Holdings, pertenece a

Akzo Nobel de Holanda13 y el restante 8% es propiedad de Hanwha Chemicals Corp. de Corea

del Sur y de Sempurma Caturguna de Indonesia).

12 Nota: A su vez, Shark Bay Resources es el resultado de una coinversión entre Clough Ltd. y AMP Ltd., que son grupos económicos australianos, de los que se desconoce si poseen intereses en la industria química de ese país. 13 Nota: Akzo Nobel tiene grandes intereses en la industria química y salinera de la Unión Europea, sin embargo en Australia su objetivo comercial es producir y vender sal.

17

II) Las empresas salineras cuyo capital pertenece –total o parcialmente- a un consumidor

estratégico; en este caso el consumidor adquirió, desarrollo o creó la salinera con el objetivo de

aplicar una estrategia de crecimiento vertical, sustentándose en una actividad industrial vigorosa

y fuerte como lo es la industria química, en la que la sal es una materia prima importante. En este

caso existe, además, una relación de cercanía geográfica entre el lugar de producción y la planta

química donde se consume la sal. Es obvio que la estrategia es crecer verticalmente para asegurar

el abastecimiento de sal, pero también sumar sinergias que permitan incrementar la

competitividad del producto final, agregándole las ventajas de una materia prima a bajo costo.

Ejemplos de empresas que son competitivas en base a esta estrategia son: Solvay S.A. (es la

empresa salinera mas grande de la Unión Europea) al mismo tiempo opera 10 plantas químicas en

diferentes países de esa regiòn, Akzo Nobel B.V. empresa holandesa que explota 3 salineras en

Europa, con las cuales abastece a sus 6 plantas de cloro-álcali., las norteamericanas Dow y Olin

Chlor-Alkali Products (que es el mayor productor de cloro-álcali de EE.UU.) de EE.UU. y la

empresa francesa Chloralp. En México también hay dos casos que se ubican en esta estrategia de

crecimiento vertical. Una es “Industria del Álcali” (subsidiaria de Vitro S.A. de C.V.) que explota

domos de sal cerca de Monterrey y “Química del Rey S.A. de C.V.” (subsidiaria de Industrias

Peñoles S.A. de C.V.), que explota salmueras en Laguna del Rey, Coahuila. Ambas empresas

consumen casi toda la producción de sus salinas, tanto para producir sosa sintética como para la

producción de sulfato de sodio y magnesio.

III) Las empresas salineras -de capital nacional o extranjero- cuyo objetivo es producir sal

para venderla y/o comercializarla directamente al consumidor: se trata de algunas empresas

cuyo origen era la oferta interna de sal, pero que con el tiempo, una adecuada política de

inversiones y una buena estrategia de mercado, han incursionado en el mercado internacional. En

este caso, la estructura del capital no tiene relación alguna con los consumidores ni con socios

estratégicos, por lo que su política de mercado depende de la oferta y demanda en su mercado

interno o externo. Ejemplos de empresas que son competitivas en base a esta estrategia son:

Cargill Salt de EE.UU. subsidiaria de Cargill Inc., es la tercera empresa salinera mas grande del

mundo; produce todos los tipos de sal en sus 11 salineras, las que, en conjunto, tienen una

capacidad de 11.6 millones de toneladas anuales; Compass Minerals Group (CMG), esta empresa

18

tiene una capacidad de producir alrededor de 14.5 millones de toneladas en 8 salineras (3 en

EE.UU., 3 en Canadá y otras 2 en Inglaterra); Morton Salt Inc. es la segunda empresa mas grande

del mundo con una capacidad de producción de alrededor de 12.6 millones de toneladas;

Sociedad Punta Lobos S.A. empresa chilena de capitales mixtos (Citigroup y Grupo Sociedad

Minera Sal de América) que vende casi toda su producción por medio de su subsidiaria

“Internacional Salt Company”, la cual actúa como broker de esta empresa y China Nacional Salt

Industry Corp., ya que las empresas salineras chinas también operan en base a esta estrategia, de

esta manera, el gobierno chino asegura la oferta de sal a la industria química de ese país,

exportando solo los excedentes o cuando los costos de hacerlo son competitivos.

V. Planeación y Control Estratégico.

La búsqueda de la ventaja competitiva está en el centro de cualquier estrategia, su logro

requiere que las empresas realicen un adecuado proceso o sistema de planeación estratégica, con

una visión realista del mercado internacional en el que se compite; para lo cual se deberán fijar

los objetivos a alcanzar y el panorama dentro del cual se llevará a cabo, a fin de definir,

adecuadamente, las fortalezas y debilidades y el posicionamiento que cada empresa posee dentro

del mercado salinero (lo cual da origen a la estrategia competitiva), que las lleve a sostener o

crear una ventaja competitiva, de ahí que la planeación estratégica sea un factor de la

competitividad. Un breve análisis de sus acciones de mercado permite detectar algunas de las

medidas que adoptan como parte de un proceso de planeación estratégica en la búsqueda de

ventajas competitivas:

a) Control Estratégico: Como parte de su estrategia comercial internacional, las grandes

empresas salineras realizan un constante control estratégico de los competidores, de sus

productos, métodos de operación, nuevos contratos, ampliaciones o apertura de nuevos

mercados, incremento de la producción, etc. De esta manera, al ser pocos los grandes

competidores, existe un amplio conocimiento de la actuación de la competencia, sus fuerzas y

debilidades, así como se conocen las barreras y riesgos que cada uno debe enfrentar; de esta

manera las salineras evitan –entre sí- la posibilidad de que algún país gane ventajas

competitivas a costa de un competidor.

19

b) Alianzas Estratégicas: Aun cuando las alianzas no son frecuentes en la actividad minera,

como parte del proceso de planeación estratégica que llevan a cabo las salineras que compiten

a nivel internacional, se detectaron dos posiciones respecto de este asunto:

• Por una parte están las empresas que mantienen alianzas estratégicas con compañías

navieras y comercializadores, a fin de obtener una mayor competitividad. Este es el

caso de las empresas australianas y ESSA de México que mantienen alianzas con un

socio estratégico, el cual se encarga de la comercialización, principalmente en el

mercado más grande que es Japón.

• Por otra parte, están las empresas que han realizado alianzas estratégicas buscando una

integración vertical de su actividad, con el objetivo de llegar al consumidor de manera

más eficiente y con una mayor rentabilidad. Este es el caso de Sal Punta Lobos de

Chile y las grandes productoras de sal de EE.UU. como Cargill y Morton Salt, las

cuales tienen socios a lo largo de su cadena de distribución realizando alianzas

estratégicas en aquellos casos en los que no pueden atender directamente un mercado.

c) Investigación y Desarrollo: una de las debilidades de la sal es su reducida posibilidad de

agregarle valor, lo cual -finalmente- le resta precio. Ante esta situación y como parte de su

proceso de planeación estratégica, las grandes empresas salineras realizan constantes

inversiones en la búsqueda de innovaciones, perfeccionamiento de la producción y la

incorporación de mayor y más moderna tecnología en todos los procesos que les permitan

obtener economías de escala, adicionales a las que poseen en la actualidad.. Como resultado,

se han creado y desarrollado diferentes tipos de sal tales como: sal baja en bromo, sal para

cumplir la norma ASTM, sales para baño, sales para uso medicinal o sales aromáticas,

peoductos con las cuales se busca generar una oferta mas diversificada.

d) Proyecciones a Largo Plazo: El mercado internacional de sal como materia prima, exige la

planeación de las inversiones y del desarrollo comercial y productivo de las empresas en un

largo plazo (normalmente superior a 20 años). Este límite de tiempo es, más que nada,

impuesto por los procesos de planeación estratégica que realizan los principales demandantes

de sal, en particular la industria química del cloro-álcali.

e) Dinámica de los Mercados: En el caso de la sal, la demanda del mercado internacional se

había concentrado (hasta ahora) en los países altamente industrializados. Sin embargo, en los

últimos años, el mercado de las economías de reciente desarrollo como Corea del Sur, China,

20

Taiwán y otros países del sudeste asiático, está exigiendo al sector salinero considerar en su

proceso de planeación estratégica la dinámica que está presentando la industria química y

alimenticia en estos mercados, los cuales –aun cuando están en crecimiento- todavía son

inestables.

En general, en la actividad salinera la mayor competitividad internacional se alcanza por la

combinación o suma de los elementos positivos o favorables de los factores que se acaban de

mencionar, ya que cada uno de estos factores –por si solo- no es capaz de generar las ventajas

competitivas que requiere una empresa para participar en los mercados internacionales; de hecho,

la mayor parte de las empresas que han estado quedado al margen de estos mercados, no han

tenido capacidad o no han podido enfrentar adecuadamente estos factores y transformarlos de

elementos desfavorables en una ventaja competitiva.

VI. Ventajas y desventajas de las exportaciones de sal mexicana

En el caso de México, la única empresa que participa y/o compite en el mercado

internacional es “Exportadora de Sal S.A.” (ESSA) de Guerrero Negro, estado de Baja California

Sur, México. Sin embargo, desde el punto de vista de su competitividad, se deben señalar algunas

de sus características en relación a este tema:

� ESSA explota la salinera mas grande del mundo en Guerrero Negro, B.C.S.

� Es una empresa con más de 50 años participando en el comercio internacional de sal.

� Su producto es de reconocida calidad.

� Tiene capacidad de oferta por alrededor de 7 millones de toneladas.

� Se caracteriza por la confiabilidad y oportunidad de sus entregas.

� Mantiene precios competitivos.

� La industria del cloro-álcali en Japón considera a esta empresa como uno de sus

principales proveedores.

A lo anterior, se debe agregar el triángulo de sinergias que forma con Mitsubishi

Corporation (como socio y agente comercializador); con la naviera Baja Bulk Carrier (BBC) y el

Gobierno de México y Mitsubishi Corp. (como propietarios), situación que ha facilitado la

consolidación de la competitividad de esta empresa principalmente en el mercado asiático, en el

21

que compite fuertemente con las salineras de Australia y –en menor medida- con las de China y

la India.

Tomando como base un análisis FODA, es posible reconocer los siguientes factores críticos

de riesgo que amenazan la competitividad de la sal mexicana en el mercado internacional:

I) Los salitrales adyacentes a Guerrero Negro, Baja California Sur, han alcanzado los límites

de expansión en cuanto a producción. Aun cuando en ESSA se dice que la producción en

Guerrero Negro puede incrementarse hasta 9.5 millones, en la realidad no cuenta con

áreas susceptibles de inundación para la apertura de mas vasos concentradores, por lo que

la salmuera adicional (necesaria para producir mas sal) se obtendría por medio de dilución

de sal con agua de mar, es decir con salmuera artificial. Esta situación pone un fuerte

límite a la oferta futura, situación que –además- le impedirá competir en los nuevos

mercados que se están generando a partir del crecimiento de la industria química en Asia,

aun cuando este ha sido –históricamente- el área de mercado mas importante para la sal

exportada desde B.C.S. En este sentido, la paralización del proyecto de expansión de

ESSA en los salitrales de San Ignacio B.C.S. por parte del gobierno federal, constituyó

una decisión que le reduce a México la posibilidad de seguir siendo competitivo en el

mercado mundial, y que –además- la quita la ventaja competitiva de tener oferta

suficiente, para cubrir los posibles incrementos en la demanda producidos por el aumento

en el consumo de productos que usan sal como materia prima (principalmente PVC, la

industria del aluminio, del papel, etc.), o por el consumo de sal para alimentos, producto

del crecimiento natural de la población, solo por citar algunos aspectos de este mercado.

Ligado a lo anterior, la competitividad de ESSA en el largo plazo no está garantizada.

Esto constituye una amenaza, en tanto esta empresa no cuente con proyectos específicos

de mediano o largo plazo, tendientes a mantener sus actuales ventajas competitivas.

II) La falta de un puerto de altura cerca del área de producción de ESSA en Guerrero Negro,

obliga a esta empresa a embarcar la sal en barcazas hasta la Isla de Cedros (distante 100

Km. de Guerrero Negro), donde se mantiene un permanente stock que oscila entre 500

mil y 1.2 millones de toneladas o 2 meses de ventas, en el cual existe un puerto de altura

para barcos de gran calado. Este doble manejo eleva los costos de producción de la sal

exportada, dado el costo de mantenimiento de la flotilla de barcazas y remolcadores, así

como de las instalaciones portuarias Guerrero Negro e Isla de Cedros. Hasta ahora la

22

operación en grandes volúmenes le ha significado a ESSA tener importantes economías

de escala; sin embargo, cuando se superan los 6 millones de toneladas anuales estas

economías de escala comienzan a reducirse al incrementarse los costos de operación por

este doble manejo. Esta situación representa una debilidad ante los competidores más

directos14, ya que en casi todos ellos el área de producción se localiza relativamente cerca

de las instalaciones portuarias.

III) Hasta ahora la estrategia de concentración de las exportaciones hacia el mercado japonés

(en 2003 el 59.5% de las ventas se destinaron a Japón) ha sido exitosa en términos de

competitividad. Sin embargo, desde 1998 este mercado está mostrando signos de

estancamiento en las cantidades y en el valor de la sal importada; a lo anterior se debe

agregar un incremento en la competencia por ese mercado, tanto por las empresas

australianas como Dampier Salt y Onslow como por el aumento de la oferta en ese país de

empresas de la India y las del gobierno chino, así como por la generación de excedentes

por la disminución en el consumo de sal por parte de la industria química. De esta

manera, la estrategia exitosa podría revertirse a ESSA, ya que esta perdiendo la

oportunidad de ingresar en los mercados de mayor crecimiento potencial como son China,

los del sudeste asiático, además de Corea del Sur y Taiwán. De hecho, desde 2002,

Dampier Salt está intentado recuperar su volumen de ventas en estos mercados, mientras

que Sal Punta Lobos de Chile abandonó este mercado para diversificar sus ventas en

Estados Unidos y en la Unión Europea, en los cuales se consideran más competitivos. En

la actualidad, a fin de mantener la competitividad, la diversificación de mercados es

fundamental en la economía globalizada. Por lo tanto, la excesiva concentración de su

oferta en el mercado japonés, constituye una amenaza al desarrollo futuro de ESSA.

Además, esta política va en contra de la estrategia de diversificación de mercados que

buscan hoy las empresas que compiten a nivel internacional, a fin de “diversificar” su

propio riesgo.

IV) Quizás la amenaza más fuerte para ESSA, en la actualidad, la constituye la agresiva

competencia que están ejerciendo los productores australianos de sal en el mercado

14 Nota: En Australia, la distancia desde la salinera al puerto de embarque es de: 17 Kms. en Dampier; 35 Kms. en Lake Mc Leod; 11 Kms. en Port Hedland; 4 Kms. en Shark Bay y 8 Kms. en Onslow. La salinera chilena Punta Lobos se ubica a 25 Kms. del puerto. En todos los casos el transporte de sal al puerto se realiza en camiones y trailers.

23

asiático. Dado que ESSA compite con estas empresas en volúmenes, calidad y precios en

los mismos mercados, sus acciones de activa competencia por nuevos contratos, los han

llevado a disminuir sus precios a fin de ampliar sus segmentos en esos mercados,

situación que podría acarrear dificultades en la operatividad y en las finanzas de ESSA.

De hecho, es posible (aunque sin confirmar) que esta misma agresividad, haya propiciado

el cambio de estrategia de mercados de la empresa chilena Punta Lobos, al abandonar el

mercado japonés para concentrar su oferta en el mercado norteamericano e incursionar en

el mercado de la Unión Europea.

V) La obtención de economías de escala constituye un factor crítico en el futuro de la

competitividad en el mercado de la sal industrial. En este sentido, ESSA y otros

productores de sal en México, no tienen proyectos de expansión de alcance internacional

en el corto plazo; mientras que los planes de expansión de la competencia de empresas

australianas y chilenas, ya están cerca de alcanzar su nivel optimo de producción y oferta

o bien siguen proyectando inversiones en esta actividad, tal como sucede con el Proyecto

del Golfo de Exmouth en Australia; lo cual genera mas competencia para México, ya que

se espera un notorio incremento en la competencia por la apertura de nuevos contratos en

los mercados asiáticos, lo que se asocia al aumento de la oferta en esa región.

VI) Otro aspecto que reviste una gran importancia es la competitividad de los precios. En este

sentido, el aumento de la oferta de los productores australianos ha generado una

sobreoferta que hace que sus precios CIF sean de alrededor de 4 dólares menos por

tonelada métrica que los precios ofertados por ESSA. Esta agresiva política de precios,

puede ocasionar que ESSA deba prepararse para reducir sus costos, esto como una

necesidad de mantener el volumen de ventas y precios FOB o CIF que no le resten

competitividad en los mercados como el de Japón.

VII) Una de las grandes desventajas de ESSA, es la lejanía de los principales mercados en

Asia, situación que tiene un alto impacto en el costo del flete marítimo. Esta situación ha

obligado a ESSA a buscar ventajas competitivas en las economías de escala por volumen

de oferta, así como en la inversión en obras de infraestructura portuaria, tanto para la

carga de barcazas en Guerrero Negro como en las instalaciones de acopio y embarque en

el puerto de altura de Isla de Cedros (este ultimo cuenta con capacidad como para atender

barcos de hasta 160,000 toneladas métricas); a lo anterior se deben agregar las

24

instalaciones portuarias de descarga y acopio que Mitsubishi mantiene en su Terminal de

la Isla de Mitsukojima en Japón. Todos estos elementos, unidos a la alianza estratégica

que ESSA mantiene con la naviera B.B.C.15, han ayudado a transformar la desventaja de

la lejanía en una ventaja competitiva para ESSA.

VIII) Por lo anterior, el costo del flete marítimo para ESSA es mas elevado que el de sus

competidores australianos16; por ello, esta debilidad forma parte permanente del análisis

estratégico de las empresas salineras que compiten en el mercado internacional, incluida

ESSA. Además, el costo del flete es una debilidad, por cuanto se mueve en base a factores

externos a esta actividad, principalmente por la variación del precio de los combustibles y

por la intensidad de la oferta y la demanda en el comercio mundial, en particular el de la

cuenca del Pacífico. Este, al ser uno de los factores que limitan la competitividad de las

salineras que participan en el mercado internacional, es una variable crítica para ESSA,

tanto por la distancia a los principales mercados de consumo en Asia, como por el

impacto que tienen las variaciones de los precios de los combustibles o uso de las

instalaciones portuarias en los precios CIF.

IX) El proceso de comercialización internacional constituye una debilidad para ESSA, por

cuanto esta actividad está en manos de Mitsubishi Corporation en su calidad de socio

estratégico; esta situación afecta su poder de negociación con los consumidores y también

su capacidad para negociar precios (situación que –finalmente- también la lleva a cabo

Mitsubishi). Además, es una debilidad, por cuanto la sal de ESSA forma parte de la

cadena de valor de la industria química japonesa, en la que Mitsubishi Corp. es un fuerte

competidor en Japón, de manera que el obtener abasto de sal a bajos precios incrementa la

competitividad en esta última actividad, la cual –obviamente- debe ser mas rentable para

Mitsubishi Corp. que la producción y venta de sal. En general, a ESSA le falta integración

hacia adelante, a fin de asumir las funciones del intermediario y así eliminar canales; al

parecer, su relación tan directa con su socio y cliente a la vez, le ha impedido construir un

canal de comercialización propio e independiente del socio.

15 Nota: Para efectos de mercado, BBC y ESSA mantienen una alianza estratégica, aunque en términos del gobierno mexicano se trata de una filial. 16 Nota: Las empresas salineras australianas se ubican a alrededor de 6,000 kms. de los mercados de Japón y Taiwán y a 7,000 kms. aproximadamente de consumidor mas lejano que es Corea del Sur.

25

X) ESSA tiene una gran cantidad de personal, situación que no es normal en la industria

salinera y que –de una u otra manera- le resta competitividad. A manera de comparación,

mientras ESSA cuenta con alrededor de 1,000 empleados, los competidores australianos

mas directos (Dampier Salt, Port Hedland y Onslow Salt) tienen -en conjunto- 412

trabajadores17, menos de la mitad de los que posee ESSA.

XI) El hecho de que ESSA sea una empresa cuyo control mayoritario está en manos del

gobierno federal, la convierte –finalmente- en una empresa paraestatal en la cual la fuerte

ingerencia gubernamental en la toma de decisiones limita su desarrollo económico,

obligándola a cumplir una serie de normas y criterios burocráticos que alejan a la

dirección de la empresa de su verdadero papel de producir y exportar con rentabilidad, o

bien consolidar su posición internacional. En general, esta es una amenaza por que,

además, el gobierno obliga a una lenta toma de decisiones que impedirían a ESSA

reaccionar rápidamente cuando las circunstancias del mercado así lo exijan. Quizás esta

misma ingerencia del gobierno federal, es lo que ha obligado al socio Mitsubishi a tomar

el control del proceso de comercialización y ventas, lo cual solo contribuye a incrementar

la potencial amenaza.

Análisis de las Oportunidades:

Los factores por medio de las cuales la empresa puede mejorar su posición en el mercado

y su rentabilidad económica y –por tanto- que pueden garantizar la posición competitiva de

ESSA en los mercados internacionales son:

I) Desde hace más de 4 décadas, una parte significativa de la demanda de sal que realiza la

industria química del cloro–álcali en los mercados de la Cuenca del Pacífico, ha sido

cubierta por ESSA y las empresas australianas. En este sentido, las proyecciones del

mercado auguran un desarrollo positivo de la demanda de sal a corto y mediano plazo, en

particular si persisten las tasas de crecimiento económico en China, país que para

mantener su modelo de exportaciones de bienes manufacturados deberá importar materias

primas, entre las cuales se ubica la sal como parte de la cadena de valor de la industria del

cloro–álcali. Por lo tanto, este último mercado constituye la más grande y mejor

oportunidad de desarrollo futuro de ESSA a nivel internacional. 17 Fuente: Javier Micucci, “The Pilbara region and its Salt Industry”. En: Sustainability in the Pilbara, http://wwwiste.murdoch.edu.au.

26

II) Aun cuando la demanda de sal importada en Japón muestra signos de estancamiento, otra

oportunidad la representa el incremento del consumo en otros mercados de Asia (tales

como el de Taiwán, Corea del Sur e Indonesia) y Estados Unidos. La industria química de

estos países, está prefiriendo importar sal, dada la relación calidad – precio que tiene el

producto australiano, mexicano o chileno, de ahí la oportunidad que existe en el mercado.

Cabe hacer notar que el mercado europeo también está en crecimiento, pero tiene fuentes

de abastecimiento cercanas y a bajo precio en Europa Oriental y el norte de África.

III) ESSA se ubica en una de las regiones más dinámicas, desde el punto de vista económico,

como lo es la cuenca del Pacífico. En esta región se esta presentando una creciente

demanda de plástico en la industria manufacturera y un fuerte consumo de PVC y vidrio

en el sector de la construcción; estos sectores demandan productos derivados de la

industria del cloro – álcali, la cual requiere para su funcionamiento de grandes volúmenes

de sal de alta calidad, misma que pocos países –como México- pueden ofrecerla en los

precios, cantidades y calidades con que la demanda la industria química. Por ello, es una

ventaja competitiva el que ESSA se localice en esta región económica.

IV) La sociedad del Gobierno de México y Mitsubishi Corp. para el manejo de ESSA ha sido

exitosa, tanto en términos del control de la propiedad como en lo referente a la alianza

estratégica que existe para la comercialización de sal. Este socio estratégico representa 4

ventajas para ESSA:

� Un socio estratégico reconocido globalmente, lo que robustece la capacidad de

negociación y presencia en los mercados.

� Fortalece y equipara su posición ante los grandes competidores australianos, los cuales

también cuentan con socios estratégicos de presencia global, tales como los grupos

japoneses Mitsui y Marubeni, entre otros.

� El socio es –al mismo tiempo- un importante consumidor de sal en Japón (aunque en

términos reales, ello no significa una ventaja de mercado para ESSA en ese país).

� Cuenta con grandes instalaciones de acopio y distribución de sal en Japón.

V) También representa una importante ventaja para ESSA, la alianza estratégica que

mantiene con la naviera Baja Bulk Carrier (B.B.C.), empresa que también es el fruto de

una coinversión entre el gobierno de México y Mitsubishi Corporation. Con esta naviera,

ESSA obtiene una importante ventaja competitiva, ya que B.B.C. opera barcos de gran

27

capacidad, lo que le genera economías de escala en base al abatimiento de los costos del

flete marítimo por manejo de grandes volúmenes. Asimismo, esta estrategia le permite no

depender de navieras de cabotaje regular y atender mercados cuando la demanda así lo

indica.

VI) Los competidores de ESSA en Australia, también ofertan sal de buena calidad, lo que

unido a su cercanía de los mercados asiáticos, les brinda una posición ventajosa para

competir en los mercados de Asia. Sin embargo, estos competidores deben enfrentar una

importante desventaja: la inestabilidad y la recurrente presencia de ciclones en sus áreas

de producción, situación que –en forma más o menos periódica- les limita la producción

impidiéndoles asegurar el suministro de sal a los consumidores18. Por el contrario, la

localización geográfica de ESSA en la mitad de la península de Baja California hace que

su clima sea mas o menos estable, la presencia de huracanes es de baja probabilidad y el

porcentaje de evaporación es elevado; por todo lo anterior, ESSA puede atender

regularmente la demanda sin este tipo de contratiempos.

VII) Quizás la competencia potencial mas elevada la representan los productores chinos, dado

su capacidad de oferta y los precios bajos de su sal. Sin embargo, ESSA tiene como

ventaja ante los productores chinos la calidad de la sal industrial. Cabe hacer notar que el

gobierno de China ofrece en el mercado internacional sal a bajos precios, pero de una

reducida calidad19, esta situación le resta ventajas a su producto y fortalece el mercado de

ESSA. También es conveniente mencionar, que si el gobierno chino proyecta elevar la

calidad de la sal para uso industrial, debería realizar grandes inversiones en

infraestructura y tecnología; es probable que lo haga a fin de cumplir las normas de su

industria química, pero también es probable que –dado los montos de inversión en

instalaciones requeridos en el proceso de certificación de la calidad y los precios de la sal

de buena calidad en el mercado internacional- el gobierno chino prefiera importar la sal

como materia prima (esto a fin de fortalecer su industria manufacturera de exportación),

lo que –finalmente- constituye un importante mercado potencial.

18 Nota: En el año 1999 el Huracán Vance afectó fuertemente la construcción de Onslow Salt y en 2000 el Huracán Steve afectó las instalaciones de las 3 salineras de Dampier Salt . 19 Nota: La sal de baja calidad (por ejemplo la que tiene elevados porcentajes de impurezas o humedad) no es comúnmente aceptad por la industria del cloro-álcali, ya que incrementa sus costos de producción ante la necesidad de elevar la calidad de la sal, hasta llegar al nivel requerido por sus procesos productivos; es decir, este tipo de sal propicia desventajas competitivas a la industria química.

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Conclusiones:

1) Existe una marcada tendencia al crecimiento de la oferta mundial de sal, en particular, de la sal

que se comercializa a nivel internacional. Sin embargo, son pocos los países que cuentan con

ventajas competitivas para participar en el mercado mundial.

2) En los últimos 10 años, la oferta internacional de sal ha mostrado una tendencia a la

concentración en pocas pero grandes empresas. Al mismo tiempo, esta oferta también se ha

reducido a un pequeño número de países exportadores que cuentan con ventajas competitivas y

aplican economías de escala. Todo indica que ambas circunstancias, van a continuar en el futuro

dado que los principales factores que generan competitividad en los mercados internacionales de

la sal son: precios bajos, volúmenes elevados de oferta y el costo del flete marítimo.

3) La demanda internacional de sal muestra una propensión al crecimiento, impulsado -mas que

nada- por el incremento en el consumo de sal por parte de las industrias químicas del cloro-álcali

y de la sosa sintética, así como por la sal para consumo humano. No obstante, las variaciones de

la demanda están marcadas principalmente por las oscilaciones del mercado de sal para deshielo

y por las crisis económicas de los países industrializados, que afectan el consumo de bienes de

consumo final que utilizan cloro, sosa cáustica o sosa sintética en su proceso de producción. Esto

hace que siempre exista una sobreoferta de sal, lo que –obviamente- repercute en los precios.

4) Aunque han arreciado las críticas ecológicas al consumo y fabricación de productos químicos

derivados de la industria del cloro-álcali (tales como plásticos, PVC, vinilos, además de cloro y

sosa cáustica, entre otros); es poco probable que estas criticas afecten directamente a la industria

de la sal y al consumo de este producto por parte de esas industrias, ya que –a pesar de las criticas

y restricciones legales que se le han impuesto a la industria del cloro-álcali- el consumo de cloro

y sosa a nivel mundial sigue incrementándose, lo que –de una u otra forma- asegura la demanda

de sal.

5) En el mercado internacional de sal solo participan las empresas que cuentan con procesos de

planeación estratégica de largo plazo. Asimismo, un elemento básico de la competitividad

internacional en este sector, esta dado por las alianzas estratégicas que existen entre las salineras

y empresas navieras, por cuanto el costo del flete representa –en la actualidad- un factor clave de

la competitividad internacional de una empresa salinera.

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6) China, como mercado para la sal, constituye toda una incógnita. Aunque este país es uno de

los mayores productores de sal, también es de los grandes consumidores, de manera que presenta

un equilibrio entre su oferta y demanda. Sin embargo, su acelerado crecimiento económico ha

fomentado el auge de la industria manufacturera de exportación, propiciando –a su vez- un

notorio incremento en la demanda de plásticos, PVC, vidrio y otros derivados del cloro y la sosa,

situación que ha estado obligando a este país a importar materias primas, pero no sal. De todas

maneras, va a llegar un momento en que su propio desarrollo industrial va a obligar a este país a

importar sal, tanto por su costo, como por la calidad de la sal importada como también por el

incremento de su demanda interna, ante una oferta que no puede crecer al mismo ritmo de la

actividad industrial.

7) La sal mexicana es competitiva a nivel internacional, por cuanto tiene ventajas como:

economías de escala, un clima favorable, alta calidad, instalaciones portuarias para el manejo de

grandes volúmenes, regularidad en la oferta, un socio estratégico que compite a nivel global

(Mitsubishi Corp.) y una alianza estratégica con la naviera Baja Bulk Carrier.

8) La excesiva concentración de la oferta en el mercado japonés (cuya demanda de sal importada

había estado creciendo pero cuyas proyecciones indican una disminución en las cantidades de sal

importada), la dependencia de Mitsubishi para la comercialización de la sal y la poca

diversificación de los mercados, constituyen una debilidad que podría afectar, en el futuro, la

competitividad de Exportadora de Sal de México.

9) Mientras los grandes oferentes y competidores de ESSA están consolidando su presencia en

los mercados (a través de fusiones, adquisiciones o nuevos proyectos) y realizando inversiones

para aumentar su volumen de oferta, las empresas salineras de México, en particular Exportadora

de Sal S.A., no tienen planes o proyectos de gran envergadura para aumentar la oferta y crecer,

cuando menos, en forma paralela al aumento de la demanda; por lo cual, se corre el riesgo de que

en el mediano plazo la sal mexicana pierda la fuerza que actualmente posee en los mercados

internacionales.

Bibliografía:

1) Charles W.L. Hill, Negocios Internacionales: Competencia en un Mercado Global. Editorial Mc Graw Hill, México, 2001. 2) Government of Western Australia, Booming Commodity Prices Push Value of Western Australian Resources Industry to record high. Department of Industry and Resources, Government of Western Australia. En: www.doir.wa.gov.au/documents.

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3) Japan External Trade Organization (JETRO): Japan´s International Trade in Goods 2003; Statistics and Survey. En: www.jetro.go.jp/ec/el/stat. 4) Javier Micucci, The Pilbara region and its Salt Industry; En: “Sustainability in the Pilbara, http://wwwistp.murdoch.edu.au” 5) Kostick, Dennis S., Salt, U.S. Geological Survey Minerals Yearbook - 2002. En: “http://minerals.usgs.gov/minerals”. 6) Michael E. Porter, Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia. Editorial CECSA, México, 1993. 7) Michael E. Porter, Ventaja competitiva, creación y sostenimiento de un desempeño superior, Edit. CECSA, México D.F. 8) Secretaria de Economía, Anuario Estadístico de la Minería Mexicana 2003. Consejo de Recursos Minerales, Secretaria de Economía. En: “www.economia.gob.mx” 9) Frank Mc Donald, Michael Mayer & Trevor Back, The process of internationalization strategic, cultural and policy perspectives. Editorial Palgrave, New Hampshire, U.S.A. 2004. Páginas Web 1) Chemical Market Associates Inc.: www.cmaiglobal.com/conference 2) China Nacional Salt Industry Corporation: www.chinasalt.com.cn 3) Exportadora de Sal S.A.: www.essa.com.mx 4) Roskill Metals ans Minerals Reports: www.roskill.com/reports. 5) Salt Institute: www.saltinstitute.org 6) Secretaria de Economía: www.economia.gob.mx 7) Sistema de Información Comercial de México, Banco Nacional de Comercio Exterior (Bancomext): www.bancomext.gob.mx 8) The Salt Industry Center of Japan; www.shiojigyo.com 9) Japan Customs: www.customs.go.jp/toukei 10) United States Geological Survey: http://minerals.usgs.gov/minerals 11) Naciones Unidas, Statistics División: http://unstats.un.org