7. LIDERAZGO: DEFINICIÓN Y MODELOS TEÓRICOS

1. Los estilos de liderazgoSegún el clima social

Autoritario •Implica un alto grado de dirección por parte del jefe: impone su criterio, determina la acción a seguir, planifica y diseña el trabajo, y decide quien debe realizarlo.•Se caracteriza por un comportamiento enérgico y firme, exigiendo disciplina y obediencia a sus subordinados•Tiende a crear ambientes de trabajo poco gratificantes.

Democrático •Implica un elevado grado de participación grupal y un comportamiento de apoyo y ánimo por parte del líder.•El líder plantea propuestas, entre las que el grupo puede elegir.•Tiende a crear un clima laboral agradable y de confianza (lo que no implica necesariamente eficiencia).

<<Laissezfaire>> (dejar hacer)

•Implica el carácter dimisionario del líder, la ausencia de liderazgo.•Conlleva poca dirección, permitiendo una gran libertad al individuo y al grupo en la toma de decisiones y en el control de resultados.•Crea un clima más bien caótico, al no existir la dirección del jefe o jefa. En muchas ocasiones se cuestiona si es realmente un estilo de liderazgo.

Según el proceso de toma de decisiones

Autocrático •El jefe soluciona el problema por su cuenta, empleando la información que tiene o la que recaba de sus subordinados.•En el proceso de toma de decisiones solo participa él; no tiene en cuenta las posibles aportaciones de sus subordinados.

Consultivo •El jefe comparte, con sus subordinados, individualmente o en grupo, el problema.•Obtiene de ellos ideas, sugerencias. Después toma la decisión, que puede reflejar o no las aportaciones de sus subordinados.

Grupal •El jefe comparte el problema con el grupo. Éste produce y evalúa alternativas.•El jefe no influye para que se acepte <<su>> solución y está dispuesto a aceptar la que cuente con el apoyo del grupo.

2. El liderazgo como rasgo de personalidad

• Según la teoría del gran hombre, algunos individuos <<nacen líderes>> y poseen ciertas características que inducen a otros a querer seguirles en cualquier situación.

• Considera que el liderazgo es un rasgo unidimensional de personalidad.

• Las características importantes, como las actitudes, comportamientos y habilidades, son innatas.

• Los líderes eficientes en una situación pueden fracasar en otra, aunque realicen la misma función.

3. El liderazgo como conducta

La teoría de la malla gerencial propuesta por Blake y Mounton en 1964, parte del supuesto de que existen dos dimensiones de gran importancia para la consecución de u liderazgo efectivo, que se establecen en función de la conducta del líder y se basan en los siguientes intereses:

• Interés por la producción: El jefe orienta su comportamiento a la consecución de los objetivos de la empresa.

• Interés por las personas: El jefe da a sus subordinados la oportunidad de satisfacer los objetivos personales dentro del puesto de trabajo. Estos objetivos personales no tienen necesariamente que estar ligados a los de la empresa. Con este comportamiento se consigue un buen ambiente de grupo y una gran cohesión.

Estas dimensiones son independientes entre sí, por lo que un determinado jefe puede obtener calificaciones altas o bajas en ambas dimensiones o altas en una y bajas en otra.

Blake y Mouton destacan cinco tipos como puntos de orientación.

Comportamientos Características

9,1 Dirección de tarea

• El jefe tiene un alto interés en la producción y bajo en las personas y contempla ambos intereses como incompatibles. Planifica, organiza, dirige y controla: los subordinados se limitan a ejecutar la actividad enteramente planificada.

• Es un comportamiento marcadamente autoritario, donde la orden y la obediencia son sus dos principales elementos.

1,9 Dirección tipo <<Club de amigos>>

• Débil interés hacia la producción y acentuación fuerte de los intereses de los subordinados. La prioridad es que las condiciones de trabajo permitan al personal conseguir sus intereses personales dentro de la actividad laboral.

• El jefe coloca el bienestar de los subordinados por encima del cumplimiento de los objetivos de la empresa.

1,1 Dirección empobrecida

• No se puede llamar propiamente dirección, ya que se caracteriza por un fuerte desinterés hacia ambas dimensiones.

• Es el comportamiento típico de quienes han aceptado su fracaso, pero consiguen mantener su posición por diversos factores, ajenos a la propia eficiencia.

5,5 Dirección en punto medio

• Equilibrio entre ambos intereses. El jefe intenta encontrar un compromiso entre los intereses de ambos, porque sabe que exceder hacia uno u otro lado provocaría dificultades.

• Es el estilo de quienes prima en ellos la seguridad: no se comprometen, y a la vez, quieren ser efectivos, intentando obtener un rendimiento superior al promedio

9,9 Dirección en equipo

• Solo es posible si los objetivos personales de los trabajadores son compatibles con los de la empresa, es decir, cunado el jefe puede integrar ambos dentro de la situación laboral en la que se encuentran.

• En este caso, se consigue un máximo de productividad, pues la realización de los objetivos de la empresa va unida a la consecución de objetivos personales.

4. El liderazgo desde un enfoque humanista

Douglas McGregor, principal teórico del enfoque humanista del liderazgo, describió dos concepciones de la naturaleza humana que conducen a estrategias divergentes. Se los dominó:

• La teoría X– A los empleados los motiva sobre todo el incentivo económico; harán cualquier cosa que

les asegure una mayor ganancia económica.

– Ya que los incentivos económicos están bajo el control de la empresa, el empleado es un agente pasivo al que hay que controlar estrechamente.

– La gente es por naturaleza perezosa y hay que motivarla con incentivos externos.

– Las empresas deben diseñarse de tal manera que los sentimientos de la gente se puedan neutralizar y controlar, pues los empleados son incapaces de tener autodisciplina y autocontrol, ya que se mueven más por sentimientos que por razones.

– Lo anterior se puede aplicar a la inmensa mayoría de las personas, aunque un pequeño grupo de individuos si puede ejercer autocontrol y no se deja dominar por sus sentimientos. Este grupo es el que debe asumir la responsabilidad de la gestión y dirección de las demás personas.

Las empresas que se caracterizan por mantener un sistema de creencias de este tipo ante una baja productividad, centraran sus políticas en tres aspectos básicos:

• La organización: ¿Están bien diseñados los puestos de trabajo?¿Quién depende de quién?

• Las retribuciones: Si la productividad baja, la empresa puede desarrolla un nuevo plan de incentivos, a través del cual premiar el trabajo realizado.

• El control: ¿Ejercen los jefes presión suficiente sobre los subordinados?¿En que medida se sanciona a los empleados que no trabajan suficientemente?

• La teoría Y– Las personas tratan de madurar en el trabajo y de tener cierta autonomía e

independencia, de desarrollar capacidades y habilidades que les permitan adaptarse a diversas circunstancias.

– La gente, por lo general, es capaz de autocontrolarse y motivarse a si misma; los controles externos pueden llegar a percibirse como una amenaza.

– No existe una contraposición entre el autodesarrollo personal y la efectiva actuación dentro de la empresa. Si al empleado se le da la oportunidad, puede integrar sus objetivos con los de la organización.

• La teoría Y permite mayor crecimiento y desarrollo individual, creando una situación mas desafiante y exigente para todos en la organización.

• McGregor considera ambas teorías no como extremos de un continuo, sino como cualitativamente diferentes. Él cree que solo cuando la empresa adopte los supuestos de la teoría Y se podrán diseñar organizaciones que esperen del empleado conductas adultas y responsables.

• La concepción que tenga la persona que ejerce el mando sobre la condición de la naturaleza humana, tendrá una influencia decisiva en el estilo de liderazgo que desarrolle con el personal a su cargo.

5. El liderazgo desde un enfoque situacional

• El enfoque situacional propone que no existen de forma general, ni características ni estilos de dirección mejores o perores. La eficiencia de un estilo dependerá del contexto en el que se desarrolle, de forma que un comportamiento directivo puede ser muy eficaz en una situación y totalmente ineficiente en otra distinta.

• Es decir, lo fundamental es localizar las variables que determinan la eficacia del líder en función de la situación.

• Las teorías mas representativas de este enfoque son las propuestas por Fiedler, Vroom y Yetton, y Hersey y Blanchard, que se exponen a continuación.

6. Consonancia entre la situación y el estilo de liderazgo

Para Fiedler, autor de esta teoría de la contingencia, no se puede calificar un estilo de dirección concreto como el <<mejor>>, ni pretender que sea una garantía de éxito en cualquier situación.

Fiedler considera que la efectividad del líder esta determinada por el propio estilo de dirección que tenga el jefe y por las características especificas de la situación laboral.

• Estilo de dirección del jefe

La dirección es una relación en la cual una persona utiliza su poder e influencia para que otras trabajen juntas y realicen una tarea común. Considerando únicamente los extremos, un jefe podría ser muy directivo o bien involucrar a sus subordinados en loa planificación, organización y ejecución de la tarea. Ambas posibilidades serían los extremos de un único continuo, con varios posibles estilos intermedios. La adecuación de los estilos vendrá determinada por las circunstancias y por el tipo de tarea.

• Características de la situación

VARIABLES EN EL ESTILO DE LIDERAZGO

Variables Características

Relación jefe-subordinados

• Se refiere al grado en que los subordinados confían en su jefe, mantienen buenas relaciones con él y aceptan seguir sus directrices.

• La relación puede ser buena o deficiente.

Estructuración de las tareas

• Es el grado en el que está definida una tarea. Puede estar definida de forma vaga y ambigua (desestructurada), o estarlo de forma muy definida, sistematizada y clara (muy estructurada).

• Las tareas pueden ser estructuradas o no estructuradas.

Poder del puesto del jefe

• Es el poder que está ligado al puesto de trabajo que desempeña el jefe y sobre todo, a la posibilidad que tenga de recompensar o sancionar a sus subordinados en función de su comportamiento laboral.

• El poder puede ser fuerte o débil.

7. Consonancia entre la tarea y el estilo de liderazgo

Investigaciones por Vroom y Yetton demostraron que determinados individuos, con cierta personalidad y que desarrollan un tipo de tarea, prefieren tener un jefe autócrata.

Para estos autores, un jefe debe ser capaz de adaptar su estilo en función de la tarea a desarrollar, de forma que pueda pasar de un estilo extremadamente autocrático a otro altamente participativo. Se distinguen cinco escalones dentro de este continuo:

1. El jefe o jefa resuelve el problema o toma la decisión utilizando la información que tiene en ese momento.

2. Obtiene de sus subordinados la información que necesita y luego decide cuál es la solución más conveniente. Al pedirles la información, puede exponerles o no cuál es el problema, pero no les solicita que expongan posibles soluciones.

3. Comparte el problema individualmente con alguno de sus subordinados, recogiendo sus ideas y sugerencias, pero sin reunirlos en grupo.

4. Comparte el problema con sus subordinados y recoge sus sugerencias en grupo. Después, toma la decisión, contando o no con las aportaciones del grupo.

5. Comparte el problema con el grupo. Juntos generan posibles alternativas y acuerdan cuál es la mejor solución. La decisión se aprueba por consenso.

• Vroom y Yetton proponen un sistema de diagnóstico de la situación. El jefe o jefa, a través de la contestación de siete preguntas, puede decidir qué estilo será el más eficaz dentro de la graduación anterior.

• Para la mayoría de las decisiones propuestas, existen dos alternativas, una más autocrática y otra más participativa.

• Mientras que Fiedler propone que el jefe debe encontrar aquellas situaciones que se adapten a su estilo propio de dirección, Vroom y Yetton proponen que es el jefe quien debe adaptar su estilo en función de la tarea a realizar.

8. EL LIDERAZGO SITUACIONAL EN LA

EMPRESA

1. Las variables de la relación directiva

El éxito o el fracaso de un directivo depende del entorno en el que desarrolla su actividad. En cualquier situación de trabajo donde el jefe quiera conseguir un objetivo a través del esfuerzo de otras personas se encuentran las siguientes variables:

• El propio jefe y los subordinados, con sus valores, creencias, conductas y motivaciones.

• La relación del jefe con sus subordinados.

• La relación del jefe con sus colegas y superiores.

• Los objetivos a alcanzar por el área que dirige.

• El tipo de trabajo que se ha de realizar.

• Las características de la empresa.

• El tiempo para realizar la tarea o alcanzar el objetivo.

• El medio en el que se desenvuelve la empresa.

2. El comportamiento del directivo

Hersey y Blanchard comparten la idea de que existen dos tipos de comportamiento relevantes en toda actividad de dirección:

• El comportamiento de tarea: Es el grado en el que un líder se dedica a la comunicación en un solo sentido, el descendente, explicando lo que cada subordinado debe hacer, cuando, dónde y como deben realizarse las tareas.

• El comportamiento de relación: Es el grado en que el líder se dedica a la comunicación de doble vía (ascendente y descendente), aportando apoyo emocional y comportamiento de facilitación.

No existe un estilo de dirección optimo.

La teoría del liderazgo situacional se basa en la interrelación existente entre estos cuatro factores:

• La proporción de dirección que aplique el jefe (comportamiento de tarea).

• La proporción de apoyo socioemocional que aplique el jefe (comportamiento de relación).

• El nivel de madurez que muestre el subordinado para desarrollar una determinada función que el líder trata de realizar con su aportación.

• El tipo de poder que emplee el directivo con el subordinado para conseguir el comportamiento deseado.

Los dos primeros ya han sido analizados, a continuación se analizaran los otros dos factores.

3. El concepto de madurez profesional

El liderazgo situacional define la madurez profesional como la disposición y capacidad de una persona para aceptar la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento laboral.

La madurez debe considerarse únicamente en relación con la tarea concreta que ha de realizarse, ningún individuo o grupo es maduro o inmaduro en un sentido absoluto. Las personas poseen distintos grados de madurez según las tareas, funciones u objetivos concretos que deban desarrollar.

La madurez profesional puede ser entendida desde una doble dimensión:• Como disposición o motivación <<el querer hacer>>: las personas que muestran una

elevada madurez psicológica hacia una actividad, piensan que esa tarea es importante, tienen confianza en si mismas para desarrollarla y se sienten bien realizándola, están automotivadas.

• Como capacidad o competencia <<el saber hacer>>: las personas que muestran una elevada madurez en el puesto de trabajo, tienen la formación y experiencia suficientes para realizar funciones de forma autónoma.

Una personas puede estar muy motivada para realizar una tarea pero al no saber hacerla o no tener experiencia, mostrará un nivel de madurez muy bajo.

4. Los niveles de la madurez profesional

Nivel de madurez

Competencia (conocimientos y experiencia) Motivación

M1

Personas que ni estan dispuestas ni son capaces de adoptar responsabilidades. De escasa madurez psicologica y escasos conocimientos y experiencia.

NO SABEN Y NO QUIEREN

M2

Personas dispuestas pero no son capaces de tomar responsabilidades. De elevada madurez psicologica, pero escasos conocimientos o experiencia.

QUIEREN PERO NO

SABEN

M3

Personas que son capaces pero no estan dispuestos a tomar responsabilidades. De escasa madurez psicologica pero con elevada habilidad.

SABEN PERO NO QUIEREN

M4Personas que estan dispuestas y son capaces de tomar responsabilidades. De elevada madurez y experiencia.

SABEN Y QUIEREN

El nivel mas elevado de madurez de un individuo correspondería a la combinación M4 y el más bajo sería la combinación M1.

Determinar el grado de madurez de un subordinado en su puesto de trabajo, tiene gran importancia. Presenta las siguientes dimensiones:

• Madurez laboral hacia la función que va a desarrollar (experiencia previa).

• Madurez psicológica hacia la función que va a desarrollar (voluntad hacia el trabajo).

5. El concepto situacional de la dirección empresarial

El estilo de dirección que debe utilizarse para alcanzar mayores niveles de eficacia depende del nivel de madurez de los individuos en los que el supervisor o directivo trata de influir.

El estilo de dirección adecuado comprende la combinación de comportamiento de tarea y comportamiento de relación.

El liderazgo de Hersey y Blanchard centra la adecuación y la eficacia de los estilos de dirección en el nivel de madurez de los subordinados.

6. Los estilos directivos situacionales• Directivo: alta conducta de tarea/baja conducta de relación

Es el apropiado para niveles mas bajos de madurez de los subordinados, cuando son incapaces, no tienen la experiencia o conocimientos y no están dispuestos a asumir la responsabilidad. Necesitan directrices claras y concretas. El jefe decide lo que deben hacer, cómo, cuándo, dónde, y ejerce un estrecho control

• Persuasivo: Alta conducta de tarea/alta conducta de relaciónEs idóneo para personas de madurez baja o moderada. Los trabajadores que no

son capaces pero están dispuestos a aceptar responsabilidades necesitan un comportamiento directivo elevado, pero precisan también de un comportamiento de apoyo que los refuerce. A través de la comunicación de doble vía y explicaciones, el jefe trata que asuman las tareas encomendadas.

• Participativo: Baja conducta de tarea/alta conducta de relaciónEs el mas adecuado para personas de madurez moderada a elevada. El

subordinado tiene capacidad para hacer, pero le falta confianza en sí mismo y motivación. El directivo ha de promover la comunicación de doble vía y la escucha activa.

• Delegador: Baja conducta de tarea/baja conducta de relaciónEl subordinado tiene un nivel alto de madurez, capacidad para asumir

responsabilidades. Necesita poca dirección y apoyo. Se permite que el trabajador decida el cómo, cuándo y dónde. Personas psicológicamente maduras. La delegación y la autonomía les suponen unas recompensas.

7. Un método para aplicar la teoría

Para definir el estilo de liderazgo adecuado que debe utilizarse en una situación determinada se realizan los siguientes pasos:

1. Determinar el nivel de madurez laboralPara identificar el nivel de madurez de un subordinado hay que comprobar la

experiencia previa del trabajador, su formación anterior, la actitud hacia el trabajo, etc.

2. Identificar el estilo de dirección apropiadoSe debe identificar el estilo de dirección adecuado una vez delimitado el nivel de

madurez laboral.

3. Modificar los niveles de madurezEl papel del jefe no se limita a aplicar el estilo directivo más efectivo, sino que debe

asumir la responsabilidad de potenciar la madurez de sus subordinados.

Si quiere hacerlo para que el trabajador asuma una mayor responsabilidad, tiene que:• Utilizar únicamente conductas de tarea que permitan al subordinado conocer a

través de las directrices del jefe, el contenido de la actividad que ha de desarrollar.

• Reducir ligeramente la conducta de tarea dándole al subordinado la oportunidad de conducirse con cierta autonomía; si se maneja bien, el jefe deberá reforzarla, incrementando la conducta de relación.

• El aumento de la madurez profesional en la relación de una tarea debe verse recompensado mediante un mayor refuerzo positivo y apoyo socioemocional.

• Cuando el subordinado alcance niveles elevados de madurez, el jefe debe responder no sólo disminuyendo progresivamente el control, sino incluso disminuyendo el comportamiento de relación.

• Cualquiera que sea el nivel de madurez del individuo o grupo, pueden producirse cambios. Cuando el rendimiento de un subordinado comienza a disminuir o su motivación y capacidad decrecen, el jefe debe evaluar de nuevo su nivel de madurez y aportar cualquier apoyo socioemocional y dirección que se precise.

4. Aplicar el tipo de poder adecuado al nivel de madurezLa madurez profesional del trabajador no solamente indica el estilo de liderazgo que

ofrece mayores posibilidades de eficacia, sino que también determina la base poder que el jefe debe emplear para inducir un determinado comportamiento en el trabajador.

De la misma manera que el líder eficaz debe variar el estilo de liderazgo en función del nivel de madurez, también debe modificar el empleo del poder.

Teniendo e cuenta lo anterior, se puede volver a analizar los tipos de poder, descritos en la unidad 6:

• Del experto: El subordinado no llega a un nivel elevado de madurez, requiere con frecuencia poca dirección y apoyo.

• De información: Es el idóneo para personas que se encuentran en niveles M3 y M4, a los que corresponden estilos de dirección participativo y delegador. Mediante el poder de información, el jefe influye en las personas maduras.

• De relación: Los subordinados que se encuentran en niveles de madurez entre moderada y alta, necesitan escasa conducta de tarea y todavía un elevado nivel de comunicación y apoyo por parte del jefe.

• De legitimidad: En personas que están en niveles moderados de madurez (M2 y M3), los estilos más eficaces son el persuasivo y el participativo.

• De recompensa: El estilo directivo correspondiente al nivel M1 se mejora ostensiblemente mediante el poder de recompensa. Dado que los individuos están dispuestos a <<ensayar>> nuevos comportamientos, el jefe debe demostrar que tiene acceso a recompensas si cumplen la tarea.

• De conexión: Cuando el subordinado comienza a pasar del nivel M1 al M2 sigue siendo necesario un elevado comportamiento de tarea, pero también aumentar el apoyo. Los estilos coercitivo y persuasivo son más eficaces si el jefe tiene un elevado poder de conexión.

• Coercitivo: Es idóneo para personas que se encuentran en niveles de madurez M1. Si las personas son incapaces y no están dispuestas, las sanciones o castigos pueden ser para el jefe un medio adecuado para inducir el comportamiento deseado.

La experiencia parece indicar que las empresas dinámicas y en crecimiento, que han alcanzado como organización cierta madurez, abandonan gradualmente las bases de poder que acentúan el cumplimiento , para pasar a la utilización de los tipos de poder que tratan de influir eficazmente a las personas.