Resumen segundo parcial - localizacion, cadenas de suministro, pronostico, etc

adm de la produccion (Rusinek) - resumenes

localización

La GLOBALIZACIÓN y DISPERSIÓN geográfica de las operaciones

Antiguamente, las industrias tendían a concentrarse en áreas específicas. Actualmente la globalización, que afecta tanto a las industrias manufactureras como a las de servicios, da lugar a la dispersión de las operaciones, es decir, al fenomenal despliegue de instalaciones y operaciones que las empresas hacen alrededor del mundo (excepción: manufactureras que usan justo a tiempo, pues requieren la cercanía del proveedor). Por otro lado, este fenómeno también se ha traducido en mayores exportaciones e importaciones.

Los cuatro factores que aceleran la globalización son:

▪ Mejoramiento del transporte y las tecnologías de comunicación el impresionante avance tecnológico en transporte y comunicaciones está derribando las barreras del tiempo y el espacio entre las naciones, favoreciendo la cooperación y la coordinación entre sucursales dispersas.

▪ Apertura de los sistemas financieros la eliminación de los topes para las tasas de interés, atrae inversores extranjeros al facilitar a las empresas la localización de los lugares donde el capital, los suministros y los recursos son más baratos.

▪ Incremento de la demanda de importaciones debido a la eliminación de barreras políticas para el comercio internacional.

▪ Reducción de las cuotas de importación y otras barreras al comercio la producción en el mismo país donde viven los clientes y la formación de bloques comerciales regionales (como NAFTA o UE), permiten eludir las cuotas de importación y otras barreras comerciales.

Las desventajas de la globalización:

▪ Los tiempos de respuesta suelen ser más largos.

▪ Se dificulta el contacto eficaz entre funciones, cuando se requieren conversaciones frente a frente.

▪ Surgen diferencias en materia de idioma, regulaciones y culturas que generan nuevos problemas de administración.

▪ Las habilidades de los empleados de otros países pueden estar menos desarrolladas, debiéndose dedicar tiempo adicional para capacitarlos.

▪ La empresa puede tener que renunciar a una tecnología de su propiedad si entrega parte de sus manufacturas de componentes a proveedores exteriores.

▪ La empresa puede perder clientela en su propio país, si en él se pierden empleos debido a las operaciones en el exterior.

ADMINISTRACIÓN de las operaciones mundiales

Las decisiones sobre localización (estratégicas igual que las decisiones sobre capacidad)

adquieren mayor complejidad cuando una empresa establece instalaciones en el exterior. Una de las barreras más importante para la eficacia en las operaciones mundiales, es que muchas empresas no adoptan una visión global de sus oportunidades de mercado y sus competidores piensan primero en los mercados nacionales y recién luego, en los mercados mundiales (si lo hacen).

Los mercados mundiales imponen otras normas de tiempo y calidad, idiomas y costumbres distintos, otros estilos de administración, leyes y reglamentos desconocidos e inesperadas mezclas de costos. Además, las empresas deben tener un buen conocimiento de los competidores.

Al administrar operaciones mundiales, los gerentes deben decidir qué parte de las operaciones de la

empresa conviene trasladar a otros países y en qué medida seguirá estando el control en poder de la

oficina matriz. Los extremos son:

▪ Alta centralización las empresas pueden depender de sus oficinas matrices para la dirección estratégica.

▪ Alta descentralización las empresas pueden tener una visión mundial y permitir que cada subsidiaria funcione en forma independiente.

factores que afectan las decisones sobre localización

La localización de las instalaciones es el proceso de elegir un lugar geográfico para realizar las operaciones de una empresa. Los gerentes deben sopesar muchos factores para decidir qué sitio conviene más. Algunos de estos factores se pueden descartar si no son sensibles a la localización (no están afectados por la decisión sobre localización) o no tienen fuertes repercusiones sobre la capacidad de la empresa para alcanzar sus metas. Los que sí se consideran se pueden dividir en:

▪ Factores dominantes derivan de prioridades competitivas y tienen un efecto particularmente poderoso sobre ventas o costos.

▪ Factores secundarios son importantes pero cualquiera de ellos se puede ignorar o restar importancia si otros factores son más importantes.

factores dominantes

Manufacturas Servicios

- Clima laboral favorable: cuando las empresas son

intensivas en mano de obra; depende de tasas

salariales, requisitos de capacitación, actitud hacia

el trabajo, productividad del trabajador y fuerza de

los sindicatos.

- Proximidad a los mercados: cuando los productos

son pesados o voluminosos y las tarifas de

transporte de salida son altas.

- Calidad de vida.

- Proximidad a proveedores y recursos: cuando las

empresas dependen de insumos perecederos,

voluminosos o pesados y las tarifas de transporte de

entrada son altas, o cuando se quiere mantener poco

- Proximidad a los clientes: para comodidad de los

clientes al llevar a cabo sus transacciones con la

empresa.

- Costos de transporte y proximidad a los mercados:

importante para las operaciones de almacenamiento

y distribución, ya que puede reducir los tiempos de

entrega y favorecer las ventas.

- Localización de los competidores: implica

considerar la ubicación actual de los mismos y

prever cuál será su reacción ante la nueva

localización de la empresa; a veces conviene evitar

los lugares donde la competencia se encuentra bien

establecida y otras veces conviene localizarse cerca

inventario.

- Proximidad a las instalaciones de la empresa

matriz: cuando las empresas requieren contactos

frecuentes de coordinación y comunicación (para

apoyo administrativo y de personal o provisión de

partes).

- Costos aceptables de: servicios públicos, impuesto

locales y estatales, reubicación, tierra, bienes raíces,

incentivos de financiamiento locales o estatales,

etc.

- Otros factores: costos de construcción y

transporte, posibilidades de expansión, opciones de

transporte, regulaciones locales, etc.

de ella.

- Otros factores: los minoristas deben considerar el

nivel de actividad, la densidad residencial, los flujos

de tráfico y la visibilidad del local.

localización de una sola instalación

▪ Selección del tipo de expansión.

Expansión in situ permite mantener juntos a los miembros de la administración, reducir el tiempo y los costos de construcción y evitar la separación de las operaciones. No obstante, una excesiva expansión puede crear deseconomías de escala.

Construcción de una nueva instalación permite no depender de la producción de una sola planta, contratar nueva mano de obra (posiblemente más productiva), aplicar nueva tecnología e intentar reducir los costos de transporte.

Reubicación de una instalación al igual que la anterior opción, permite resolver los problemas de manejo deficiente de materiales, creciente complejidad del control de producción y falta de espacio.

▪ Selección sistemática de la localización. Este proceso comienza cuando se considera que las ganancias se incrementarán con una nueva localización.

1. Identificar los factores dominantes y secundarios.

2. Considerar regiones alternativas (entre 5 y 15).

3. Recopilar datos sobre esas alternativas.

4. Analizar esos datos en forma cuantitativa (monetaria) y cualitativa (no monetaria).

▪ Método de carga-distancia. Facilita la identificación de potenciales localizaciones atractivas y su comparación en términos cuantitativos (proceso sistemático de selección). Es un modelo matemático que se usa para evaluar localizaciones en términos de factores de proximidad (a proveedores, recursos, clientes, otras instalaciones de la empresa factores de localización), a fin de seleccionar la localización que minimice el total de cargas ponderadas que entran y salen de la instalación.

localización de una instalación dentro de una red de instalaciones

Cuando una empresa, que ya cuenta con una red de instalaciones, planea añadir una nueva instalación, se encuentra frente a dos opciones:

▪ Instalaciones independientes pueden localizarse considerando a cada una como una instalación por separado.

▪ Instalaciones interdependientes deben localizarse considerando que las instalaciones interactúan.

Los problemas de localización de instalaciones múltiples tienen tres dimensiones que se deben resolver simultáneamente:

▪ Localización

▪ Asignación

▪ Capacidad

Un método formal y herramienta básica para resolver estos problemas es el método de transporte, un enfoque cuantitativo que permite determinar la pauta de asignación que minimiza el costo de embarcar productos desde dos o más plantas (fuentes de suministro) hasta dos o más almacenes (destinos). El analista debe aplicar el método a diversas combinaciones de localización-capacidad para encontrar la distribución óptima en cada una de ellas. Este método se basa en la programación lineal y sólo resuelve la dimensión “asignación” del problema de localización de instalaciones múltiples.

Cuando el problema es de mucha mayor complejidad se recurren a otros métodos o modelos computarizados como el heurístico, el de simulación y el de optimización.

DISTRIBUCIÓN física

planificación de la distribución

La planificación de la distribución es el proceso de decidir la disposición física o localización de los centros de actividad económica

1 dentro de una instalación, teniendo como meta la mayor

eficacia en el trabajo. Las decisiones sobre distribución física incluyen cuestiones como:

▪ Qué centros deberán incluirse en la distribución los centros deben maximizar la productividad.

▪ Cuánto espacio y capacidad necesita cada centro un espacio insuficiente puede reducir la productividad, privar a los empleados de un espacio propio y generar riesgos para la salud y la seguridad. Un espacio excesivo es anti-económico, puede reducir la productividad y provoca un aislamiento innecesario de los empleados.

▪ Cómo se debe configurar el espacio de cada centro la cantidad y forma del espacio y los elementos o actividades que integran un centro de trabajo, son todos elementos que se relacionan. La configuración puede contribuir al ambiente agradable.

▪ Dónde debe localizarse cada centro la localización también puede afectar notablemente la productividad. Por ejemplo, los empleados que deben interactuar con frecuencia en forma personal, no deben trabajar en lugares separados.

La localización de un centro tiene dos dimensiones que afectan el rendimiento del centro:

▪ Localización relativa posición que ocupa un centro en relación a otros. Normalmente, es

el factor crucial cuando se consideran importantes el tiempo de tránsito, el costo de manejo de materiales y la eficacia comunicacional.

▪ Localización absoluta espacio particular que ocupa el centro dentro de la instalación.

cuestiones estratégicas

La distribución física tiene muchas consecuencias prácticas y estratégicas. Por ejemplo, puede afectar a la organización y la eficacia con que ésta satisface sus prioridades competitivas, de la siguiente forma:

▪ facilitando el flujo de materiales e información;

▪ mejorando la comunicación;

▪ aumentando la eficiencia en el uso de la mano de obra y el equipo;

▪ brindando mayor comodidad al cliente;

▪ reduciendo los peligros para los trabajadores y mejorando su ánimo.

Los tipos básicos de distribución son cuatro y la elección de uno u otro depende, en gran parte, de la estrategia de flujo:

DISTRIBUCIÓN

POR PROCESOS

DISTRIBUCIÓN

POR PRODUCTOS

DISTRIBUCIÓN

HÍBRIDA

DISTRIBUCIÓN

DE POSICIÓN FIJA

Agrupa estaciones o departamentos con funciones similares.

Dispone las estaciones o departamentos en forma lineal y los recursos en torno a la ruta que sigue el producto.

A unas partes de la instalación las dispone con una distribución por procesos y a otras, con una distribución por productos.

El producto está fijo en su lugar y los trabajadores (junto con sus herramientas y su equipo) acuden hasta donde él está.

Para estrategias de flujo flexible (produc-ción de bajo volumen y gran variedad), donde los recursos se deben organizar en torno al proceso.

Para estrategias de flujo de línea (producción repetitiva o continua, de alto vo-lumen y poca variedad), donde los recursos se deben organizar en torno a productos o tareas individuales.

Para estrategias de flujo intermedio, por ejemplo, cuando la instalación realiza operaciones de fabricación de componentes (flujo flexible) y también de ensamblado (flujo de línea).

Para productos particularmente grandes, pesados o difíciles de movilizar.

Desafío: localizar los centros de forma tal que impongan cierto orden en el aparente caos de una operación de flujo flexible.

Desafío: agrupar las actividades en esta-ciones de trabajo y alcanzar la tasa de producción deseada con la menor cantidad posible de recursos.

Puede seguir una línea recta o adoptar

Puede adquirir la forma

de células OWMM y GT

las formas de L, O, S o U.

o de FMS.

DISTRIBUCIÓN POR PROCESOS DISTRIBUCIÓN POR PRODUCTOS

Ventajas Desventajas

- Recursos de propósito relativamente general y

menos intensivos en capital.

- Mayor flexibilidad frente a cambios en la mezcla

de productos o nuevas estrategias de marketing.

- Supervisión más especializada del empleado (ideal cuando el trabajo requiere mucho conocimiento técnico).

- Recursos especializados e intensivos en capital.

- Menor flexibilidad frente a cambios en la mezcla

de productos o nuevas estrategias de marketing.

- Supervisión menos especializada del empleado.

Desventajas Ventajas

- Tasas más lentas de procesamiento.

- Más tiempo improductivo por pasar de un

producto a otro.

- Más espacio y capital inmovilizados en inventario.

- Tiempos de retraso relativamente largos entre inicio y final de cada trabajo.

- Costoso manejo de materiales.

- Diversidad de rutas y flujos entrecruzados.

- Dificultad para la planificación y el control de la producción.

- Tasas más rápidas de procesamiento.

- Menos tiempo improductivo por pasar de un

producto a otro.

- Inventarios más reducidos.

- Menor necesidad de desconectar una operación de

la siguiente (con lo cual hay mayor continuidad, se

reducen inventarios y no hay filas de espera).

- Menor costo por manejo de materiales.

- Ruta única y flujos ordenados.

- Mayor facilidad para la planificación y el control de la producción (las operaciones deben llevarse en el orden prescrito).

Los criterios de rendimiento o eficiencia constituyen otra decisión fundamental para planificar la distribución y pueden ser los siguientes:

▪ Inversión de capital espacio, necesidades de equipo y niveles de inventario representan activos que la empresa compra o alquila.

▪ Manejo de materiales las localizaciones relativas de los centros deben ser adecuadas para que a los grandes flujos (de información, clientes, empleados, inventarios o materiales) correspondan siempre distancias cortas.

▪ Flexibilidad una distribución flexible permite que la empresa se adapte con rapidez a los cambios de la demanda.

▪ Otros criterios productividad de la mano de obra, manipulación de inventarios, mantenimiento del equipo, ambiente de trabajo, estructura de la organización, actitudes del empleado, comodidad del cliente y nivel de ventas.

DISTRIBUCIONES híbridas

La distribución híbrida permite conseguir los beneficios de la producción en masa y su distribución por productos

2, cuando los volúmenes de productos son bajos y no justifican que

una línea entera esté dedicada exclusivamente a cada producto. Para ello reúne, en cada centro, todos los recursos para elaborar toda una familia de partes, favoreciendo así la repetición y una distribución por productos en algunas secciones de la instalación.

▪ Célula OWMM (Célula de Un Trabajador, Múltiples Máquinas) muy aplicada por los japoneses, es una célula formada por un solo trabajador que maneja varias máquinas diferentes al mismo tiempo, para producir un flujo de línea. Esto permite crear una línea de producción lo suficientemente pequeña como para mantener ocupado a un solo trabajador. También permite reducir los requisitos de inventario (porque los materiales avanzan en forma continua, sin filas de espera) y de mano de obra (porque hay un mayor número de operaciones automatizadas).

▪ Célula GT (Célula de Tecnología de Grupo) es una célula que no se limita a un solo trabajador y tiene una forma única de seleccionar el trabajo que se deberá realizar: cada conjunto de productos o partes (con requisitos similares de procesamiento) es asignado a un conjunto de máquinas para su producción, a fin de minimizar los cambios o ajustes de preparación de las máquinas. Esto permite reducir el tiempo de cada trabajo en el taller, eliminar o acortar las filas de espera de materiales

▪ FMS (Sistema de Manufactura Flexible) grupo de estaciones de trabajo controladas por computadora, en las cuales se manejan los materiales y se cargan las máquinas automáticamente.

diseño de DISTRIBUCIón por procesos

La distribución por procesos comprende tres pasos básicos:

1. Reunir información.

▪ Requisitos de espacio por centro quien diseña la distribución física debe vincular los requisitos de espacio con los planes de capacidad, calcular las necesidades específicas de equipo y espacio para cada centro y dejar suficiente espacio de circulación.

▪ Espacio disponible en un plano de bloques se asigna el espacio y se indica la colocación de cada departamento.

▪ Factores de proximidad el diseñador debe saber qué centros requieren estar juntos y cuáles no. Para ello puede valerse de matrices de recorridos (que se enfocan en los costos por manejo de materiales o manipulación de inventarios) o de gráficas REL (que se enfocan en la importancia cualitativa de las relaciones entre centros).

▪ Criterios de rendimiento relacionados con la localización absoluta de cada departamento.

2. Desarrollar un plano de bloques éste debe satisfacer mejor que ninguno los criterios de rendimiento y los requisitos de área. Se lo puede hacer en forma manual (mediante tanteos) o computarizada.

3. Desarrollar una distribución física detallada las soluciones posibles para el problema de distribución son varias:

▪ Áreas iguales si todos los departamentos requieren igual espacio, el que genera más recorridos debe estar más cerca de la plataforma.

▪ Áreas desiguales si unos departamentos requieren más espacio que otros, el que

tenga la razón más alta entre frecuencia de recorridos y necesidades de espacio, debe estar más cerca de la plataforma.

▪ Patrón afuera y atrás el empleado recoge los artículos uno a la vez.

▪ Recolección por ruta el empleado recoge los artículos que deberá enviar a un determinado cliente.

▪ Recolección por lotes el empleado recoge la cantidad de un artículo, necesaria para atender pedidos que serán embarcados juntos.

▪ Sistema de zonas el empleado recoge los artículos necesarios para atender la zona que se le fue asignada.

La distribución de oficinas refleja muy bien el efecto de una distribución física sobre las personas, la productividad y la calidad de vida laboral.

▪ Proximidad la proximidad de los empleados favorece la eficacia y la velocidad en las comunicaciones, las relaciones informales y la formación de grupos, y le permite a los empleados entender con más claridad qué es lo que se espera de él en el trabajo y otros aspectos.

▪ Privacidad las perturbaciones externas y el amontonamiento de personas pueden perjudicar el rendimiento del trabajador.

Un problema fundamental es que proximidad y privacidad son dos objetivos difíciles de conciliar: uno

requiere la apertura del área de trabajo y el otro, la delimitación física de dicha área. Así, la gerencia debe

encontrar una solución de compromiso entre ambos objetivos y, para ello, tiene cuatro posibles enfoques:

▪ Distribuciones tradicionales oficinas cerradas para la gerencia y para los empleados cuyo trabajo requiere privacidad, y áreas abiertas o barracas para los demás. Cada persona tiene asignado un sitio, cuya localización, tamaño y mobiliario denotan la jerarquía de la persona.

▪ Ambiente de oficina plantas atractivas, pantallas y divisiones portátiles y estaciones de trabajo móviles y semi-privadas (todo lo cual proporciona gran flexibilidad, algo de privacidad y costos de construcción y reubicación mucho más bajos pero, a veces, dificulta la concentración o produce incomodidad).

▪ Disposición de actividades centros de trabajo múltiples que cubren toda la gama de necesidades laborales. Los empleados pasan de un ambiente a otro, según lo requiera su trabajo en el curso del día, pero cada uno cuenta, además, con una pequeña oficina personal.

▪ Cabañas electrónicas o tele-transportación cada empleado trabaja en su casa o en oficinas ubicadas en su mismo barrio y está conectado con la oficina principal mediante computadoras. Esto ofrece flexibilidad en los horarios de trabajo y ahorro en tiempo de desplazamiento pero tiene desventajas como la falta de equipo, el exceso de interrupciones debido a la familia y las muy escasas oportunidades de relacionarse.

diseño de DISTRIBUCIón por productos

La distribución por productos consiste en formar una secuencia de estaciones de trabajo, a lo largo de la cual avanzará el producto hasta salir totalmente terminado al final de la línea. En el caso típico, cada estación es operada por un trabajador que realiza tareas repetitivas, el

inventario que se acumula entre estaciones es mínimo porque las estaciones son interdependientes y la línea avanza tan rápido como la más lenta de sus estaciones.

El balance de línea es la asignación de trabajo a estaciones integradas a una línea, de modo que tal que se cumpla con los siguientes objetivos:

▪ Estaciones con cargas de trabajo bien balanceadas.

▪ Menor número posible de estaciones de trabajo requeridas.

▪ Tasa de producción deseada ésta depende de los pronósticos de demanda, de la frecuencia con que es necesario re-balancear la línea, de la utilización de la capacidad y de la especialización del trabajo.

▪ Requisitos tecnológicos de precedencia ciertos elementos de trabajo3 deben realizarse

antes de que los siguientes puedan comenzar.

▪ Tiempo del ciclo de una línea es el tiempo máximo permitido para trabajar en la elaboración de una unidad en cada estación; si éste se excede se forman cuellos de botella en la estación y la línea no puede alcanzar la tasa de producción deseada.

El balance minimiza el tiempo ocioso y los retrasos y maximiza la eficiencia. Una manera de realizar este

balance es creando una estación a la vez, mediante un proceso iterativo en el que, en cada iteración, se

añada un nuevo elemento de trabajo a la estación. Dicho elemento deberá seleccionarse de una lista de

candidatos y dos reglas de decisión para hacerlo son:

▪ Elementos de trabajo de tiempo más largo estos elementos se incorporan primero por ser los más difíciles de acomodar.

▪ Elementos con mayor número de seguidores estos elementos se incorporan primero por ser los que abren más oportunidades para la formación de estaciones subsecuentes.

La incorporación de elementos se repite hasta que la estación se queda sin tiempo ocioso (tiempo del ciclo

– tiempo de las tareas asignadas).

1 Centro de actividad económica: cualquier entidad que ocupe espacio.

2 Ventajas flujos de línea, manejo de materiales más sencillo, menor tiempo de preparación y mano de obra más barata.

3 Elemento de trabajo: unidad de trabajo más pequeña que puede realizarse en forma independiente.

ADMINISTRACIÓN de la cadena de suministro

▪ Sincroniza las funciones de una empresa con las de sus proveedores, a fin de acoplar los flujos de materiales, servicios e información con la demanda del cliente.

▪ Implica la coordinación de las funciones claves de la empresa.

▪ Controla el flujo de materiales que genera inventarios en la cadena de suministro, a fin de mantener dichos inventarios en niveles aceptables.

▪ Tiene consecuencias estratégicas porque puede usarse para satisfacer prioridades

competitivas importantes.

inventarios

▪ Son la acumulación de materiales que se utiliza para satisfacer la demanda de los clientes o apoyar la producción de bienes y servicios.

▪ Hay tres tipos de inventario: de materias primas (RM) / de trabajo en proceso (WIP) / de productos terminados (FG).

▪ Una analogía de su proceso de creación es un depósito de agua.

ADMINISTRACIÓN de materiales

▪ Es un área muy importante dentro de la administración de la cadena de suministro evita el caos que se produciría si todos los proveedores de una compañía actuaran en forma independiente y nunca se ajustaran a los cambios introducidos en los programas de dicha empresa.

▪ Es el área de operaciones y logística que se ocupa de decisiones de compra de materiales y servicios, inventarios, niveles de producción, pautas de formación del personal, programas de trabajo y distribución.

▪ Las formas de organizarla son:

Estructura segmentada divide la responsabilidad de la administración de materiales entre tres departamentos: compras / control de producción

1 / distribución. El gerente de

cada departamento rinde cuentas a una persona diferente y se requiere de una enorme coordinación.

Estructura integrada centraliza la mayoría de las tareas de administración de materiales en un solo departamento (gerencia de materiales o gerencia de logística) que coordina los esfuerzos de compras y distribución y tiene una posición más elevada dentro de la compañía.

Estructura híbrida dos o tres departamentos que rinden cuentas al mismo ejecutivo.

cadena de suministro

▪ Es el conjunto de vínculos que conectan entre sí a los proveedores de materiales y servicios.

▪ Abarca la transformación de materias primas en productos y servicios y la entrega de éstos a los clientes de una empresa.

▪ El flujo de materiales determina los niveles de inventario. El rendimiento de numerosos proveedores determina el flujo de materiales de llegada. El rendimiento del sistema de marketing, producción y distribución determina el flujo de salida de productos.

▪ Cadena de suministro integrada integra la cadena de suministro interna con la cadena de suministro externa. o Desintegración proveedores externos, compras, control de producción, distribución y

clientes son considerados entidades independientes en la cadena de suministro. La falta de coordinación provoca grandes volúmenes de inventario dentro de dicha cadena y un flujo de materiales y servicios ineficaz.

o Integración interna las funciones de compras, control de producción y distribución se

enlazan bajo el control de un departamento (de administración de materiales). Los proveedores y clientes siguen siendo entidades independientes. La empresa centra su atención en cuestiones más bien tácticas.

o Integración externa la cadena de suministro interna se extiende para abarcar a

proveedores y clientes (cadena de suministro externa). La empresa centra su atención en el cliente (no en los productos) y en cuestiones más estratégicas. Esta fase comprende la administración de la cadena de suministro.

compras

▪ Es responsable del flujo de llegada de materiales, ocupándose de la administración del proceso de adquisición.

Negocia contratos, decide qué suministros se usarán y los consigue, respalda las capacidades de la empresa para la producción, trabaja con los proveedores para garantizar el flujo deseado de entrada de materiales y servicios y puede ser responsable de los inventarios de materias primas.

▪ Compra electrónica EDI = Intercambio Electrónico de Datos.

▪ Proceso de Adquisición

1) Reconocer una necesidad cuando compras recibe la solicitud de comprar materiales o

servicios externos (requisición de compra).

2) Seleccionar y certificar a los proveedores los criterios a considerar son precio, calidad y

entrega puntual. Con la certificación (p.ej. mediante visitas a la planta) se comprueba que el

potencial proveedor tienen capacidad suficiente para suministrar los materiales o servicios que

la empresa requiere.

3) Hacer el pedido.

4) Seguir el rastro del pedido para evitar demoras en las entregas o desviaciones respecto a

cantidades solicitadas, precios, producto mismo.

5) Recibir el pedido esto suele requerir controles de cantidad y calidad.

▪ Relación con Proveedores

Las formas en que una empresa obtiene control sobre sus proveedores son:

Integración vertical hacia atrás compra de acciones suficientes para controlar a los principales proveedores.

Alianzas estratégicas y contratos a largo plazo permiten un mayor control sobre los proveedores pero no dan flexibilidad para cambiar de proveedores o renegociar los términos del contrato (la empresa debe confiar mucho en los proveedores).

Contratos a corto plazo permiten un menor control sobre los proveedores pero dan flexibilidad para cambiar de proveedores o renegociar los términos del contrato.

El tipo de relaciones que una empresa mantenga con sus proveedores puede afectar la calidad, la

puntualidad y el precio de los productos de dicha empresa. Por eso, conviene adoptar el enfoque

que más favorezca a las prioridades competitivas de la compañía. Y las opciones son: Orientación competitiva la negociación entre comprador y vendedor es un juego de

suma cero: todo lo que una parte gana, la otra lo pierde; hay pujas de precios y de cantidades negociadas.

Orientación cooperativa (p.ej. el outsourcing) comprador y vendedor son como socios: se ayudan mutuamente lo más posible, comparten más información en cuanto a intenciones futuras de compra y tienen compromisos a largo plazo; este enfoque sirve para limitar el número de proveedores.

Proveedor único puede ampliar cualquier problema contraído con ese proveedor.

▪ Formas de Compra

Compras centralizadas permiten incrementar el poder de compra y obtener ahorros importantes, mejor servicio y/o garantía de disponibilidad a largo plazo. Sus desventajas radican en que reducen el control a nivel local, los tiempos de entrega son más largos y se crea un nivel adicional en la jerarquía.

Compras localizadas se recomiendan cuando se trata de artículos exclusivos de una instalación en particular o cuando las compras están estrechamente vinculadas a los programas de producción.

▪ El análisis de valor se usa para reducir los costos o mejorar el rendimiento de los productos, ya sea que se compren a otra empresa o que se fabriquen en la propia compañía consiste en un examen intensivo de los materiales, procesos y flujos de información que intervienen en la producción de un artículo. Los programas como participación temprana y suministro previo, permiten que los proveedores también se involucren en este análisis.

distribución

▪ Es responsable del flujo de salida de materiales, ocupándose de la administración del proceso de almacenamiento y transporte.

Administra los materiales desde los fabricantes hasta los clientes y desde los almacenes hasta los minoristas, añade al producto el valor de tiempo y lugar y puede, también, ser responsable de los inventarios de productos terminados y de la selección de los proveedores de transporte.

▪ Decisiones

Localización del inventario de productos terminados la colocación hacia delante ubica el inventario más cerca de los clientes, en un almacén, un centro de distribución (DC) o mediante un mayorista o minorista (mayor rapidez de entrega y menores costos de transporte, ideal para estrategia de fabricación para inventario pero no para producción por pedido). La colocación hacia atrás o consolidación de inventarios consiste en tener el inventario en la planta o no mantener inventario de productos terminados (ideal para inventarios estacionales).

Selección de las formas de transporte ruta, ferrocarril, vía aérea, vía marítima y tubería (cada uno de estos medios tiene sus ventajas y limitaciones y la elección debe hacerse de acuerdo a las prioridades competitivas de cada producto).

Programación, rutas y selección de transporte se refiere al control diario del

movimiento de la carga y refleja el trueque de ventajas y desventajas entre costos de transporte y tiempos de entrega.

mediciones del rendimiento de la cadena de suministros

▪ Mediciones de inventario.

Valor promedio del inventario agregado valor total de los artículos en inventario o inversión en inventario durante cierto período de tiempo.

Semanas de aprovisionamiento.

Rotación de inventario.

Ver cuadro página 476. ▪ Costos de producción y materiales.

▪ Porcentaje de defectos.

▪ Porcentaje de entregas a tiempo.

▪ Velocidad de desarrollo.

▪ Tiempos de entrega del proveedor.

vinculaciones de la cadena de suministro con la estrategia de operaciones

FACTOR

CADENAS DE SUMINISTRO

EFICACES

CADENAS DE SUMINISTRO

CON SENSIBILIDAD DE RESPUESTA

Utilidad

Para coordinar los flujos de materiales y servicios, a fin de minimizar los inventarios y maximizar la eficiencia de las empresas incorporadas a la cadena de suministro.

Para reaccionar con rapidez a la demanda del mercado, mediante la utilización prudente de inventarios y capacidades.

Demanda Previsible (errores de pronóstico bajos).

Imprevisible (errores de pronóstico altos) o efímera.

Prioridades Competitivas

Bajo costo, calidad consistente, entrega a tiempo.

Velocidad de desarrollo, entrega rápida, personalización, flexibilidad de volumen y diseño de alto rendimiento.

Tiempo de Entrega Lo acortan pero sin incrementar los costos.

Lo acortan drásticamente.

Introducción de Nuevos Productos

Infrecuente. Frecuente.

Estrategia de Flujo

Flujo de línea alto volumen y productos estandarizados.

Estrategia de producción p/

Flujo flexible o intermedio variedad de productos.

Estrategia de personalización

inventario o servicios estandarizados.

masiva o ensamble por pedido.

Colchón de Capacidad

Bajo. Alto.

Inversión en Inventario

Baja => alta rotación. Según se requiera para permitir rapidez de entrega.

Márgenes de Contribución

Bajos (pues la competencia se basa en el precio).

Altos.

Variedad de Productos

Baja. Alta.

Volumen de Producción

Alto. Bajo.

Ciclo de Vida del Producto

Largo. Corto.

Selección de Proveedores

Interés en precios bajos, calidad consistente y entrega a tiempo.

Interés en entrega rápida, personalización, flexibilidad de volumen y diseño de alto rendimiento.

dinámica de la cadena de suministros

Las cadenas de suministros incluyen diversos vínculos entre numerosas compañías: cada una

depende de las otras para obtener los materiales, los servicios y la información que necesita. Las

fluctuaciones externas e internas afectan el rendimiento de cualquier cadena, en especial de las

cadenas eficaces (donde los proveedores tienen menos posibilidades de reaccionar frente a cambios

en los programas de trabajo).

▪ Causas externas (efectos ocasionados por la cadena de suministro externa).

Cambios en el volumen solicitado por los clientes.

Cambios en la mezcla de productos.

Entregas tardías de materiales o servicios esenciales a veces obligan a las empresas a cambiar su programa, con lo cual terminan elaborando otro producto.

Embarques incompletos con daños similares a los anteriores.

▪ Causas internas (efectos ocasionados por la cadena de suministro interna).

Escasez por causas internas por problemas con alguna máquina o con los trabajadores.

Cambios en aspectos de ingeniería cambios en el diseño de los productos.

Introducción de nuevos productos o servicios.

Promociones de productos o servicios (generalmente, estandarizados) bajas en los precios que aumentan momentáneamente la demanda de los productos.

Errores de información por ejemplo, los errores en el pronóstico de demanda pueden generar pedidos excesivos o insuficientes.

1 Precisa las cantidades a producir y programa las operaciones de las máquinas y empleados

directamente responsables de la producción.

pronósticos

pronóstico

▪ Es una predicción de eventos futuros que se utiliza con propósitos de planificación.

▪ Es un importante elemento auxiliar para determinar qué recursos se necesitan, programar los recursos existentes y adquirir recursos adicionales. También para prever cambios en precios y costos o para prepararse para las novedades en materia legal, competidores, tecnologías o escasez de recursos.

▪ Cuando es preciso, permite a los programadores usar la capacidad de las máquinas eficientemente, reducir los tiempos de producción y de entrega y reducir los inventarios. Pero las cambiantes condiciones de los negocios (debido a la competencia mundial, el rápido cambio tecnológico y la creciente preocupación por las cuestiones ambientales), hacen muy difícil dicha precisión.

características de la demanda

▪ Pronosticar la demanda del cliente es importante para cualquier decisión de negocios, pero también es muy difícil porque la demanda, tanto de bienes como de servicios, suele variar considerablemente. Así, es necesario descubrir los patrones básicos de la demanda.

▪ Serie de tiempo es un patrón formado por las observaciones repetidas de la demanda de un producto o servicio. Hay cinco patrones básicos para la mayoría de las series de tiempo y ésta puede contener cualquier combinación de dichos patrones.

Patrón horizontal fluctuación de los datos en torno a una media constante.

Patrón de tendencia aumento o disminución de la media de la serie, a través del tiempo.

Patrón estacional patrón de aumento o disminución, que se repite cada semana, mes o temporada.

Patrón cíclico patrón de aumento o disminución gradual y menos previsible de la demanda, que se repite en períodos de tiempo más largos (p.ej., años). Proviene de dos influencias: el ciclo de los negocios (recesión - expansión) y el ciclo de vida del producto, ambos difíciles de prever.

Patrón aleatorio serie de variaciones imprevisibles de la demanda. Resulta de causas fortuitas, no pudiendo ser previsto, y es el aspecto de la demanda por el cual todos los pronósticos resultan equivocados.

▪ Factores que afectan la demanda.

Externos p.ej. reglamentaciones del gobierno. Son factores que están fuera del control

de la gerencia, pero existen ciertos indicadores de cambios en los factores externos que son útiles para predecir las modificaciones en la demanda de bienes y servicios:

Punto de flexión período en el que cambia la tasa de crecimiento a largo plazo de la demanda correspondiente a los productos o servicios de una compañía.

Indicadores tempranos series de tiempo con puntos de flexión que, típicamente, anteceden a los del ciclo general de los negocios.

Indicadores coincidentes series de tiempo con puntos de flexión que, generalmente, coinciden con los del ciclo general de los negocios.

Indicadores retrasados series de tiempo que se presentan a continuación de los puntos de flexión, generalmente con una demora de varias semanas o meses.

Internos p.ej., las decisiones internas sobre precios y promociones publicitarias, diseño de productos, servicios o envases, expansión o contracción de las áreas geográficas seleccionadas como objetivos de mercado, etc. La administración de la demanda comprende los procesos mediante los cuales, la empresa influye en los términos y el volumen de la demanda o se adapta a los efectos indeseables de los patrones de demanda que no puede cambiar.

diseño del sistema de pronósticos (de demanda)

Antes de usar las técnicas de pronósticos, el gerente tiene que tomar tres decisiones:

▪ Qué se pronosticará.

Nivel de acumulación consiste en agrupar varios productos o servicios similares para poder realizar pronósticos más precisos.

Unidades de medición lo ideal es que los pronósticos se expresen en unidades de productos o servicios o en HH u HM.

▪ Qué tipo de técnica de pronóstico se aplicará dos tipos generales de técnicas son los métodos cualitativos (p.ej., métodos de juicio) y los métodos cuantitativos (p.ej., métodos causales y análisis de series de tiempo). Un factor clave en la selección, es el horizonte de tiempo de la decisión a pronosticar:

APLICACIONES HORIZONTE DE TIEMPO

Corto Plazo Mediano Plazo Largo Plazo

Grado de detalle Pronóstico bien detallado.

Pronóstico menos detallado.

Pronóstico poco detallado.

Cantidad pronosticada

Pronóstico para productos o servicios individuales.

Pronóstico para total de ventas o para fami-lias de productos o servicios.

Pronóstico para total de ventas.

Áreas de decisión

Administración de inventario.

Programación del ensamble final.

Programación de la

Planificación de personal.

Planificación de la producción.

Planificación de la

Localización de instalaciones.

Planificación de la capacidad.

Administración de

fuerza de trabajo.

Programación de la producción maestra.

producción maestra.

Compras.

Distribución.

procesos.

Técnicas de pronóstico

1) Series de tiempo.

2) Causal.

3) De juicio.

1) Causal.

2) De juicio.

Causal y de juicio, en forma combinada.

▪ Qué tipo de hardware y/o software de computadora se utilizará.

Sistemas manuales el usuario selecciona la técnica de pronóstico y especifica los parámetros necesarios para un determinado modelo.

Sistemas semiautomáticos el usuario selecciona la técnica de pronóstico y el software especifica los parámetros para el modelo, de modo que puedan obtenerse pronósticos más precisos.

Sistemas automáticos el software examina los datos y sugiere la técnica más apropiada y los mejores parámetros para el modelo.

métodos de juicio

▪ Son métodos cualitativos que traducen en estimaciones cuantitativas las opiniones de gerentes y expertos, los resultados de encuestas de consumidores y las estimaciones de la fuerza de ventas.

▪ Se basan en la experiencia y buen juicio y se usan cuando no hay datos históricos para pronosticar (p.ej., cuando se trata de un producto o tecnología nuevos). También se usan para mejorar pronósticos generados mediante métodos cuantitativos.

▪ Son los más costosos, pues requieren la máxima interacción humana.

▪ Los métodos de juicio más exitosos son cuatro:

Estimaciones de la fuerza de ventas pronósticos basados en conjeturas sobre la demanda futura, elaboradas periódicamente por la gente de ventas de la compañía.

Ventajas Desventajas

- La gente de ventas es la que tiene más

probabilidades de saber qué y cuántos productos o

servicios comprarán los clientes.

- Los territorios de ventas están divididos a menudo por distritos o regiones y esto favorece la precisión en cuanto a administración de inventarios, distribución y formación de la fuerza de ventas.

- Los pronósticos de cada miembro de la fuerza de ventas pueden combinarse fácilmente para

- Los pronósticos son subjetivos.

- Los vendedores pueden subestimar los

pronósticos para que su propio rendimiento

parezca bueno cuando superan esas proyecciones o

para tener que esforzarse sólo hasta alcanzar las

ventas mínimas requeridas.

- Los vendedores no siempre perciben la diferencia entre lo que el cliente desea y lo que el cliente necesita.

obtener las cifras correspondientes a ventas regionales o nacionales.

Opinión ejecutiva pronóstico único basado en un resumen de las opiniones, la experiencia y los conocimientos técnicos de uno o varios gerentes. Sus desventajas son varias: puede ser costosa porque absorbe el valioso tiempo de los ejecutivos, a veces su uso queda fuera de control, el pronóstico no es útil si sus modificaciones no tienen aprobación colectiva. Por eso, una utilización eficaz requiere asegurarse de que el pronóstico refleja un consenso de los ejecutivos acerca de un pronóstico unificado.

Investigación de mercado determina el grado de interés del consumidor por un producto o servicio, basándose en hipótesis que se ponen a prueba mediante encuestas de mercado. Este método es excelente a corto plazo, bueno a mediano plazo y apenas regular a largo plazo. Y produce información importante pero tiene muchas salvedades y limitaciones, la tasa de respuesta es baja, los resultados no siempre reflejan la realidad y da lugar a ideas imitativas más que innovadoras.

Método Delphi se usa para obtener el consenso dentro de un grupo de expertos, respetándose el anonimato de sus integrantes (voto secreto). Es útil cuando no se tienen datos históricos sobre los cuales desarrollar modelos estadísticos y cuando los gerentes de la empresa no tienen experiencia en la cual fundamentar proyecciones bien informadas. Sus limitaciones son varias: el proceso puede prolongarse durante mucho tiempo y el panel de expertos puede cambiar, las respuestas pueden ser menos significativas que si los expertos asumieran la responsabilidad que éstas implican, no hay evidencia suficiente sobre la precisión, los cuestionarios mal planteados conducen a conclusiones ambiguas o erróneas.

métodos causales

▪ Son métodos cuantitativos basados en datos históricos de variables independientes.

▪ Se usan cuando se dispone de datos históricos y se puede identificar la relación entre el factor a pronosticar y otros factores internos o externos (p.ej., campañas de promoción, actividades de los competidores o el gobierno, etc.).

▪ Son más precisos y eficaces para estimar el momento en que se presentarán puntos de flexión, pero también son más costosos y llevan más tiempo.

▪ El más conocido y utilizado es el de regresión lineal, donde una variable dependiente (la que se quiere pronosticar) está relacionada con una o más variables independientes (causas), por medio de una ecuación lineal.

métodos con series de tiempo

▪ Son métodos cuantitativo-estadísticos, basados en datos históricos sólo de la variable dependiente, con los que proyectan la magnitud futura de la demanda y reconocen las tendencias y patrones estacionales.

▪ Son más económicos pero menos precisos que los otros métodos (suponen que los patrones existentes continuarán en el futuro). También proporcionan más rápidamente la gran cantidad de pronósticos requeridos para la programación de bienes y servicios.

▪ Algunos métodos con series de tiempo son:

Pronóstico empírico en él, el pronóstico de la demanda para el siguiente período es igual a la demanda observada en el período actual. Es muy simple y de bajo costo y

funciona mejor cuando los patrones horizontales, de tendencia o estacionales son estables y la variación al azar es pequeña.

Promedios móviles simples este método calcula la demanda promedio de los n períodos más recientes y la utiliza como pronóstico para el siguiente período, suprimiendo los efectos de las fluctuaciones al azar. Es más útil cuando la demanda no tiene tendencias pronunciadas ni influencias estacionales.

Promedios móviles ponderados en es método, a diferencia del anterior, cada una de las demandas históricas que intervienen en el promedio puede tener su propia ponderación. Y este método, al igual que el anterior, se retrasa con respecto a la demanda, pues los promedios corresponden a la demanda pasada.

Suavización exponencial es un método de promedio móvil ponderado muy refinado, que asigna a las demandas recientes mayor ponderación que a las demandas anteriores. Su ventaja sobre los otros métodos son la simplicidad, la economía y el mínimo de datos que requiere (sólo tres: el pronóstico del último período, la demanda de ese período y un parámetro suavizador cuyo valor fluctúa entre 0 y 1).

Suavización exponencial ajustada a la tendencia incorpora la tendencia a un pronóstico suavizado exponencialmente, para evitar que los pronósticos estén siempre por arriba o por debajo de la demanda real.

Método estacional multiplicativo los pronósticos estacionales se obtienen multiplicando los factores estacionales por una estimación de la demanda promedio. Supone que la influencia estacional es proporcional al nivel de demanda promedio.

Método estacional aditivo los pronósticos estacionales se obtienen sumando una constante a la estimación de la demanda promedio por estación. Supone que la influencia estacional es constante.

criterios para la selección de un método con series de tiempo

▪ Se relacionan con mediaciones estadísticas basadas en el rendimiento histórico.

Minimizar los sesgos.

▪ Minimizar la desviación media absoluta (MAD) y el cuadrado del error medio (MSE).

▪ Satisfacer las expectativas de la gerencia acerca de cambios en los componentes de la demanda refleja las expectativas del futuro que pueden no estar arraigadas en el pasado.

▪ Minimizar el error de pronóstico del último período se refiere a la forma de usar cualquier método, siempre que sea el que parezca dar mejor resultado en el momento en que sea necesario hacer el pronóstico.

Pronóstico enfocado: se selecciona el mejor pronóstico a partir de un grupo de pronósticos generados por medio de técnicas sencillas.

ADMINISTRACIÓN de inventarios

▪ Consiste en determinar niveles apropiados de inventario, teniendo en cuenta presiones y

costos que actúan a favor de inventarios bajos o altos.

▪ Desafío mantener la cantidad adecuada de inventario para que la empresa pueda alcanzar sus prioridades competitivas con más eficiencia (no minimizar inventario para abaratar costos o tenerlo en exceso para satisfacer todas las demandas o reducir la frecuencia de los pedidos y las operaciones de preparación).

▪ Cantidad económica de pedido (EOQ) tamaño del lote óptimo (que minimiza los costos anuales de hacer pedidos y mantener inventario).

Se basa en los siguientes supuestos:

1. La tasa de demanda es constante y conocida con certeza.

2. Las decisiones son independientes de un artículo a otro.

3. El tiempo de entrega es constante y conocido con certeza, la cantidad de suministro recibida es exactamente la que se pidió y las remesas llegan completas (no en forma fragmentaria).

4. No existen restricciones para el tamaño de cada lote.

5. Los únicos costos relevantes son el costo de manejo de inventario y el costo fijo por lote (tanto de hacer pedido, como de preparación).

inventario

▪ Se crea cuando el volumen de materiales, partes o bienes terminados que se recibe, es mayor que el volumen de los mismos que se distribuye. Se agota cuando la distribución es mayor que la recepción.

▪ Representa una inversión monetaria temporal en bienes por la que la empresa paga intereses.

▪ Presiones a favor de inventarios bajos los inventarios bajos permiten reducir el costo de manejo o mantenimiento de inventario. Éste es un costo variable que se paga por tener artículos a la mano, suele ser un % del valor del artículo y está compuesto por:

Interés o costo de oportunidad financiar un inventario requiere conseguir un préstamo (por el cual se pagan intereses) o realizar una inversión en efectivo (perdiendo la oportunidad de hacer alguna otra inversión más redituable).

Costos de almacenamiento y manejo pueden generarse cuando una empresa alquila espacio para almacenar su inventario, o cuando dicha empresa pierde la oportunidad de usar productivamente ese espacio para otros propósitos (costo de oportunidad).

Impuestos son más caros cuando los inventarios son altos al final del año.

Seguros más caros cuando los elementos por asegurar son más numerosos.

Mermas se presentan en tres formas: robo o sustracción (por clientes o empleados), obsolescencia (pérdida de valor a causa de cambios de modelo o de ingeniería o descensos inesperados de la demanda), deterioro (pérdida de valor por desperdicio o daños físicos).

▪ Presiones a favor de inventarios altos los inventarios altos permiten:

Mejor servicio al cliente al favorecer las entregas rápidas o puntuales y reducir las posibilidades de que haya faltantes u órdenes atrasadas.

Menor costo de hacer pedidos al reducir el costo (independiente del tamaño del pedido) de elaborar una orden de compra o una orden de producción.

Menor costo de preparación al reducir el costo (independiente del tamaño del pedido) de reajustar una máquina para que fabrique otro componente o artículo.

Mayor utilización o productividad de mano de obra y equipo al menguar las costosas reprogramaciones de las órdenes de producción, al mejorar la utilización de recursos (estabilizando el ritmo de producción cuando la demanda es cíclica o estacional) y al significar órdenes de producción más grandes y menos frecuentes (reduciendo el número de preparaciones iniciales que no aportan valor alguno al producto o servicio).

Menor costo de transporte de entrada al permitir combinar los pedidos a un mismo proveedor y hacerlos al mismo tiempo (obteniéndose tarifas de descuento).

Menor costo de transporte salida al permitir realizar embarques con cargas completas y minimizar la necesidad de acelerar los embarques recurriendo a modalidades más costosas de transporte.

Pago a proveedores al permitir obtener descuentos por cantidad; por otro lado, si un proveedor está por aumentar sus precios, la empresa puede pedir una cantidad mayor (que implica mayor inventario) aplazando el incremento de precios.

▪ Clasificación según la forma en que fueron creados los inventarios y no por sus rasgos físicos:

Inventario del ciclo porción del inventario total que varía en forma directamente proporcional al tamaño del lote (cantidad de pedido). A mayor tiempo trascurrido entre pedido y pedido de un artículo, mayor el tamaño del pedido y mayor el inventario del ciclo.

Inventario de seguridad porción del inventario total que varía en forma directamente proporcional a la incertidumbre. Es un colchón contra la incertidumbre de la demanda, el tiempo de entrega y el suministro, pues garantiza que las operaciones no se interrumpirán. Es conveniente cuando los proveedores no son confiables o se producen muchos desperdicios o rectificaciones. Para crearlo, las empresas reciben el pedido de reabastecimiento antes de que el artículo sea necesitado.

Inventario de previsión porción del inventario total que varía según la flexibilidad de la tasa de producción. Se usa para absorber las irregularidades en la demanda o en el suministro: se acumula en períodos de baja demanda o alto suministro, a fin de estar preparado para períodos de alta demanda o bajo suministro.

Inventario en tránsito porción del inventario total que varía según el tiempo de entrega. Es el inventario que se mueve de un punto a otro en el sistema de flujo de materiales, desde que se recibe hasta que se reparte. Está compuesto por los pedidos que han realizado los clientes pero que, todavía, no han sido repartidos.

tácticas o palancas para reducir inventarios

▪ Palanca primaria (P1) se activa para reducir un inventario.

▪ Palanca secundaria (P2) disminuye el costo de penalización (que implica el uso de la palanca primaria) y la necesidad de tener inventario.

Inventario del ciclo P1 = reducir el tamaño del lote. P2 = perfeccionar los métodos para hacer pedidos y ajustes iniciales

1 + incrementar la repetibilidad

2.

Inventario de seguridad P1 = realizar pedidos en una fecha más cercana a la de recepción. P2 = mejorar los pronósticos de demanda

3 + abreviar los tiempos de entrega de

artículos comprados o fabricados4 + reducir la incertidumbre del suministro

5 + depender

más de los recursos amortiguadores en cuanto a equipo y mano de obra6.

Inventario de previsión P1 = igualar la tasa de demanda con la tasa de producción. P2 = agregar nuevos productos con diferentes ciclos de demanda, organizar campañas de promoción de ventas fuera de temporada u ofrecer planes de precios de tipo estacional

7.

Inventario en tránsito P1 = reducir el tiempo de entrega. P2 = buscar proveedores o transportistas que respondan mejor o mejorar el manejo de materiales dentro de la planta

8 +

reducir el tamaño del lote9.

colocación de inventarios de manufactura

Los inventarios de artículos más próximos al nivel de bienes terminados implican tiempos de entrega más cortos pero, también, una mayor inversión monetaria en inventario y menos flexibilidad. La decisión sobre qué se priorizará se basa en la clasificación del artículo:

▪ Artículo especial se fabrica o se compra por pedido y sólo por la cantidad suficiente para atender las necesidades del cliente más reciente.

▪ Artículo estándar se fabrica o se compra para tenerlo en inventario, estando normalmente disponible cuando se lo necesita.

Cuando la mayor parte de la producción consiste en artículos estándar (sobre todo a nivel de bienes terminados), se está colocando el inventario más cerca del cliente.

IDENTIFICACIÓN de los elementos críticos de inventario: ANÁLISIS abc

Este proceso consiste en dividir los artículos en tres clases, de acuerdo con su uso monetario, para que los gerentes puedan concentrar su atención en los que tienen el valor monetario más alto (a fin de reducir el tamaño promedio del lote y mantener actualizados los inventarios) :

▪ Clase A 20% de los artículos / 80% del uso monetario.

▪ Clase B 30% de los artículos / 15% del uso monetario.

▪ Clase C 50% de los artículos / 5% del uso monetario.

comprensión del efecto de los cambios: ANÁLISIS de sensibilidad en la EOQ

▪ Cambio en la tasa de demanda a medida que aumenta la demanda, el tamaño del lote también debe aumentar, pero más lentamente.

▪ Cambio en los costos de preparación al reducirse estos costos, se reduce el lote óptimo

y consecuentemente el inventario cíclico promedio, pudiéndose producir económicamente lotes más pequeños.

▪ Cambio en los costos de manejo de inventario al reducirse estos costos, pueden producirse lotes de mayor tamaño.

▪ Errores en la estimación de la demanda, los costos de preparación o los costos de manejo de inventario el lote óptimo resulta poco sensible a estos errores, pues aún lo grandes errores se compensan.

sistemas de control de inventario

▪ Responden dos preguntas importantes: ¿qué cantidad debemos pedir? / ¿ cuándo debemos hacer el pedido?

▪ Una cuestión crucial a considerar es si el artículo tiene una demanda dependiente o independiente.

▪ La administración de inventarios de demanda independiente suele ser más complicada porque la demanda está sujeta a la influencia de factores externos. Dos sistemas para el control de este tipo de inventarios son:

Sistema de revisión continua (Q), sistema de punto de reorden (ROP) o sistema de cantidad de pedido fija

10 el comprador revisa continuamente la posición de inventario

de un artículo11

y cuando ésta llega al punto de reorden (R) (un nivel mínimo predeterminado), pide una cantidad fija del artículo en cuestión.

Sistema de revisión periódica (P), sistema de reorden a intervalos fijos o sistema de reorden periódico

12 el comprador revisa periódicamente la posición de inventario de un

artículo y hace un pedido por la cantidad necesaria para reponer lo consumido desde el último pedido. Los nuevos pedidos se colocan siempre al final de cada revisión.

SISTEMA DE REVISIÓN CONTINUA SISTEMA DE REVISIÓN PERIÓDICA - Revisión continua cada vez que se retira un

artículo del inventario.

- El tamaño del lote es fijo.

- El tiempo entre pedidos (TBO) es variable.

- Demanda cierta (no inventario de seguridad) o incierta (sí inventario de seguridad).

- Revisión periódica por intervalos.

- El tamaño del lote es variable.

- El tiempo entre pedidos (TBO) es fijo.

- Demanda cierta (no inventario de seguridad) o

incierta (sí inventario de seguridad). Ventajas:

- Frecuencia de revisión individualizada para cada artículo => reducción de costos de hacer pedidos y de manejo de inventario.

- Tamaño fijo de lote: es útil cuando existen

limitaciones físicas de capacidad o de manejo de

materiales; si el lote es grande => descuentos por

Ventajas:

- Reabastecimiento a intervalos fijos (rutinaria) => cómoda administración del sistema, simplificación de la programación de entregas, estandarización de tiempos de recolección y entrega, etc.

- Combinación de los pedidos de distintos artículos a

un mismo proveedor en una sola orden de compra

cantidad.

- Inventarios de seguridad más bajos => ahorros.

=> reducción de costos de hacer pedidos y de

transporte, menor precio, etc.

- Necesidad de conocer la posición de inventario sólo cuando se realiza una revisión (no en todo momento).

- Estos métodos resultan apropiados para el inventario de mercancía al mayoreo y al menudeo, para el inventario de suministros de las industrias de servicio, para inventario de bienes terminados y para el inventario de suministros de mantenimiento, reparación y operaciones (MRO).

- La conveniencia de uno u otro depende de la importancia relativa de las ventajas de cada uno en diferentes situaciones.

Sistemas híbridos

▪ Sistema de reabastecimiento o revisión opcional (min-max) atractivo cuando los costos de revisión y de hacer pedidos son significativos.

Al igual que el de revisión periódica, este sistema revisa la posición de inventario a intervalos fijos y los pedidos son de tamaño variable.

Al igual que en el sistema de revisión continua, sólo se hacen pedidos después de la revisión si la posición de inventario ha descendido hasta el punto de reorden o por debajo de él.

▪ Sistema de inventario base permite minimizar el inventario del ciclo, porque se hacen más pedidos pero, cada vez, más pequeños.

Al igual que el de revisión continua, este sistema expide una orden de reabastecimiento cada vez que se realiza un retiro, manteniendo la posición de inventario en un nivel de inventario base equivalente al punto de reorden e igual a la demanda esperada durante el tiempo de entrega + un inventario de seguridad.

Al igual que en el sistema de revisión periódica, los pedidos son de tamaño variable, pues se pide la misma cantidad que fue extraída en el retiro.

Precisión del registro de inventarios

Existen 4 métodos para alcanzar la precisión del registro de inventarios que permite un mejor servicio al

cliente y/o reducciones de inventario:

▪ Asignar a empleados específicos la responsabilidad de emplear y recibir materiales y de registrar con precisión esas transacciones.

▪ Guardar el inventario bajo llave para impedir retiros de material no autorizados o sin el debido registro.

▪ Conteo cíclico el personal de almacén cuenta todos los días un pequeño porcentaje del total de artículos y corrige los errores encontrados.

▪ Realizar revisiones lógicas para detectar errores en las transacciones registradas e investigar a fondo cualquier discrepancia (especial para sistemas computarizados).

1 Esto reduce los costos de hacer pedidos y de preparación y permite que el tamaño del lote

sea menor.

2 Esto reduce la necesidad de efectuar cambios o alteraciones y se logra con alta demanda,

especialización, asignación de recursos en torno al producto, componentes estandarizados, automatización flexible y células OWMM y GT.

3 Esto reduce las sorpresas en el comportamiento de los clientes y se logra, p.ej., alentando a

los clientes para que realicen sus pedidos antes de necesitarlos.

4 Esto reduce la incertidumbre de la demanda durante el tiempo de entrega y se logra, p.ej.,

seleccionando proveedores locales que ofrezcan tiempos de entrega cortos.

5 P.ej., compartiendo con los proveedores los planes de producción, para que éstos puedan

elaborar pronósticos más realistas y ser más fiables; mejorando los proceso de manufactura para minimizar desperdicios o rectificaciones; hacer mantenimiento preventivo de las máquinas para minimizar las pérdidas de tiempo por fallas.

6 P.ej., colchones de capacidad y capacitación interdisciplinaria.

7 Esto permite nivelar la demanda (que el punto máximo en la demanda de un producto,

compense el punto bajo estacional en la demanda de otro producto).

8 P.ej., con sistema de computadoras que eliminen retrasos de información entre centros.

9 Esto permite menor tiempo de trabajo.

10 Una versión visual del sistema de revisión continua es el sistema de dos depósitos, en el cual el inventario de un artículo se almacena en dos lugares diferentes. El inventario se va extrayendo de uno de los depósitos y, cuando éste se vacía, el segundo depósito sirve de respaldo para cubrir la demanda, hasta que llega el material correspondiente a un período de reabastecimiento. El vaciamiento un depósito indica la necesidad de hacer un nuevo pedido.

11 Posición de inventario (IP): mide la capacidad del artículo para satisfacer la demanda futura. Incluye las recepciones programadas (SR) o pedidos hechos pero no recibidos aún + inventario disponible (OH) – órdenes atrasadas (BO).

12 Una versión visual del sistema de revisión periódica es el sistema de un depósito, en el cual se marca un nivel máximo en el depósito de almacenamiento (con la ayuda de una varilla para medir) y el inventario se repone periódicamente hasta esa marca. Al igual que en el sistema de dos depósitos, no es necesario llevar registros.

planificación agregada

plan agregado

▪ Es de mediano alcance.

▪ Es una declaración de estrategia que muestra cómo trabajarán las empresas, durante el año siguiente u otro período similar, para alcanzar las metas dentro de las restricciones de demanda y capacidad (de equipo e instalaciones).

▪ Debe tratar de encontrar un equilibrio entre objetivos conflictivos (p.ej.: servicio al cliente,

estabilidad de la fuerza de trabajo, costos y ganancias).

▪ Es útil porque brinda una imagen macro de los negocios y está enfocado en un curso de acción general, congruente con las metas y objetivos estratégicos de la compañía.

▪ Hay dos tipos:

Plan de Producción (manufacturas) enfocado en tasas de producción y manejo de inventarios, vincula metas estratégicas con programa maestro de producción.

Plan de Personal (servicios) enfocado en factores relacionados con el personal (como composición), vincula metas estratégicas con programa de fuerza de trabajo.

▪ Acumulación para reducir el nivel de detalle, los planes agregados se elaboran a partir del agrupamiento de productos, servicios, unidades de trabajo o unidades de tiempo similares.

Productos o servicios si tienen requisitos similares de demanda y requisitos comunes de procesamiento, mano de obra y materiales, se agrupan en familias.

Mano de obra dependiendo de su flexibilidad, la fuerza de trabajo se puede agrupar según habilidades, familias de productos o servicios proporcionados.

Tiempo se agrupa períodos de meses, trimestres o temporadas; el lapso de tiempo que se considera en un plan agregado se llama horizonte de planificación.

▪ Relación con otros planes.

Plan de Negocios o Plan Anual Plan Agregado de Producción o de Personal Programa de

Producción o de Fuerza de Trabajo

Importancia administrativa de los planes agregados

▪ Insumos administrativos: un plan agregado requiere información de las diversas áreas funcionales de la organización (materiales, operaciones, ingeniería, distribución y marketing, recursos humanos, contabilidad y finanzas).

▪ Objetivos típicos las distintas áreas funcionales suelen tener objetivos antagónicos que compiten por el uso de recursos:

Minimizar la inversión en inventario.

Minimizar los cambios en las tasas de producción si no se pueden producir problemas en la coordinación de flujo de materiales.

Maximizar la utilización de planta y equipo estrategias de flujo de línea.

Maximizar el servicio al cliente para mejor tiempo de entrega o entrega puntual, se puede requerir fuerza de trabajo, capacidad de máquinas o inventario adicional.

Minimizar los cambios en los niveles de la fuerza de trabajo la capacitación puede reducir la productividad.

Minimizar costos y maximizar ganancias.

▪ Alternativas reactivas establece el equilibrio entre objetivos considerando la demanda como un hecho consumado y ajustando las variables internas para lograr la tasa de producción deseada:

Niveles de fuerza de trabajo contratación o despido de empleados; depende de si hay suficiente disponibilidad de mano de obra calificada, de las necesidades de capacitación de los nuevos empleados y de la fuerza de los sindicatos.

Utilización de la fuerza de trabajo horas extras u horarios abreviados (1); depende de la relación capacidad de la fuerza de trabajo / demanda.

Programación de vacaciones sí vacaciones en períodos de baja actividad o de abundancia de mano de obra de tiempo parcial, no vacaciones en períodos de alta.

Niveles de inventario inventario de previsión (2) para casos de demanda estacional.

Subcontratación (outsourcing temporal) para superar la escasez de capacidad a corto plazo.

Acumulación de pedidos planificada mayor acumulación en períodos de alta y menor acumulación en períodos de baja; esto se usa más en caso de personalización e implica tiempos de entrega prolongados; si se requiere entrega rápida o a tiempo, la acumulación se traduce en pedidos atrasados o perdidos (faltantes).

▪ Alternativas agresivas establece el equilibrio entre objetivos actuando sobre la demanda (sus tiempos o cantidades), a fin de estabilizar las tasas de producción o servicio y los requisitos de recursos, reducir los requisitos de inventario, alcanzar la eficiencia y reducir costos.

Productos complementarios productos o servicios que se puedan generar en períodos de baja, con los recursos existentes.

Creatividad en los precios publicidad, promociones, precios o tarifas diferenciales, etc.

▪ Planificación de estrategias con frecuencia se combinan las alternativas reactivas y agresivas para obtener un plan agregado aceptable. Dos estrategias aceptables como punto de partida en la búsqueda de un mejor plan son:

Estrategia de persecución el nivel de la fuerza de trabajo o la tasa de producción varían para acoplarse a fluctuaciones de la demanda durante el horizonte de planificación. En el primer caso, se utiliza la estrategia reactiva niveles de fuerza de trabajo; en el segundo caso, se utilizan las estrategias reactivas utilización de la fuerza de trabajo, vacaciones o subcontratación. Ventaja: no se requieren inversión en inventario, horas extras u horarios abreviados. Desventaja: los constantes cambios en la fuerza de trabajo implican un gasto, un posible distanciamiento de los trabajadores y la pérdida de productividad y calidad.

Estrategia de nivel el tamaño de la fuerza de trabajo o la tasa de producción se mantienen constantes durante el horizonte de planificación. En el primer caso, se utiliza la estrategia reactiva utilización de fuerza de trabajo, subcontratación o inventarios de previsión; en el segundo caso, se utilizan las estrategias reactivas utilización de la fuerza de trabajo, vacaciones, inventarios de previsión y acumulación de pedidos.

Lo ideal es una estrategia mixta.

proceso de planificación

▪ Es de carácter dinámico y continuo los diversos aspectos del plan se actualizan periódicamente

▪ Consta de 4 pasos:

Determinar los requisitos de demanda para cada período del horizonte de planificación.

Identificar alternativas, restricciones y costos del plan las alternativas ya fueron vistas; las

restricciones son limitaciones físicas o políticas administrativas asociadas al plan; los costos a

considerar son los de horario regular, horas extras, contrataciones y despidos, manejo de

inventario, órdenes atrasadas y faltantes.

Preparar un plan agregado aceptable proceso iterativo: suele requerir varias revisiones y

ajustes del plan, en función de restricciones y objetivos estratégicos.

Implementar y actualizar el plan agregado la implementación requiere el compromiso de los

gerentes funcionales y comienza con la desagregación del plan.

(1) El horario abreviado puede ser pago o no. En el primer caso, el empleado trabaja el día completo y recibe el salario íntegro, pero su productividad no es la misma porque la carga de trabajo es menor; esto permite conservar a los trabajadores más capacitados y difíciles de sustituir o sortear los obstáculos para el despido, pero se paga por trabajo no realizado y hay descenso de productividad. En el segundo caso, el empleado trabaja tiempo parcial (unas pocas horas al día o cuando se lo necesita) y sólo cobra por las horas o días trabajados; esto permite minimizar costos.

(2) Inventario de Previsión: se acumula durante los períodos de demanda ligera para utilizarlo en períodos de demanda intensa. En el caso de servicios, se suministran servicios por anticipado, aprovechando períodos de baja.

planificación de requerimientos de materiales

demanda dependiente

▪ Demanda independiente en ella influyen únicamente las condiciones del mercado (no la demanda de ningún otro tipo de producto).

▪ Demanda dependiente la cantidad requerida de los componentes es una función de la demanda de los elementos padres.

Padre cualquier producto manufacturado a partir de uno o varios componentes.

Componente elemento que es posible someter a una o varias operaciones, para transformarlo (o llegar a formar parte de) uno o más padres.

▪ La demanda dependiente de componentes se puede calcular a partir de los programas de producción de los elementos padre.

planificación de los requerimientos de materiales (MRP)

▪ Es un sistema computarizado de información, especialmente desarrollado por IBM para administrar inventarios de demanda dependiente y programar pedidos para reabastecimiento básicamente, hace por computador lo que antes se hacía manualmente, pero con mejoras en precisión, rapidez y flexibilidad y con ciertas prestaciones complementarias.

▪ Aplicación: en los casos en que la administración de inventarios de demanda dependiente se complica por la posibilidad de que algunos componentes estén sujetos a una demanda dependiente e independiente a la vez.

▪ Objetivos:

Asegurar la disponibilidad de materiales, componentes y productos para la producción planeada y las entregas a los clientes.

Mantener el mínimo nivel posible de inventario.

▪ Ventajas:

Permite reducir los niveles de inventario, utilizar mejor mano de obra e instalaciones (mayor productividad) y mejorar el servicio al cliente.

Calcula la demanda dependiente de componentes a partir de los programas de producción de sus elementos padres => pronóstico más acertado de los requisitos de componentes.

Proporciona información para estimar los requisitos financieros los programas de producción y las compras de materiales pueden traducirse en requerimientos de capacidad y en montos monetarios y proyectarse en los períodos de tiempo en los cuales se van a presentar.

Cada vez que se produce un cambio en los programas de producción de los elementos padres, los sistemas MRP actualizan automáticamente la demanda dependiente y los programas para el reabastecimiento del inventario de componentes.

▪ Información de Entrada (ver esquema 678):

Lista de materiales (BOM) registro donde figuran todos los componentes de un producto, las relaciones padre-componente y las cantidades de uso (número de unidades de componente por unidad de su padre inmediato). Los componentes pueden tener más de un padre y, en ese caso, son llamados partes en común (estandarización de partes o modularidad), pudiendo aparecer en varios sitios de una misma lista o en varias listas diferentes. Los elementos de un inventario son:

Elemento final producto terminado que se vende al cliente; es padre pero no componente; su inventario se clasifica como WIP o GF.

Elemento intermedio tiene, por lo menos, un padre y un componente; su inventario se clasifica como WIP; el padre también es elemento intermedio.

Subconjunto elemento intermedio ensamblado a partir de más de un componente.

Elemento Comprado no tiene componentes porque proviene de un proveedor, pero sí

tiene uno o varios padres; su inventario se clasifica como RM.

Programa maestro de producción (MPS) indica el número de artículos finales a producir dentro de períodos específicos de tiempo, permitiendo disparar el MRP y preparar los programas de producción. Se lo suele construir en base al plan anual de producción. En él, el plan de producción agregado se divide en programas de productos específicos.

Las sumas totales de las cantidades incluidas en el MPS deben ser iguales a las del plan de producción agregada.

Las cantidades agregadas de producción deben asignarse en forma eficiente en el curso del tiempo.

Las limitaciones de capacidad (máquinas, mano de obra, espacio de almacenamiento o capital de trabajo) pueden ser los factores que determinen el marco temporal y la magnitud de las cantidades del MPS.

Las cantidades iniciales del MPS se utilizan en el MRP para determinar los componentes necesarios para respaldar el programa.

Registro de inventario insumo final de MRP, debe estar siempre actualizado para dar a conocer, en todo momento, las cantidades en existencia, las recepciones programadas, los retiros de inventario, los materiales a ser comprados o producidos, la expedición de nuevos pedidos, la cancelación de pedidos, etc. La información que aparece en el registro de inventario se clasifica en:

Requerimientos brutos demanda total proveniente de los planes maestros de producción de padres inmediatos, de las emisiones planeadas de pedidos para elementos padres por debajo del nivel MPS y de cualquier otro requisito que haya sido generado en el MPS (como la demanda de partes de repuesto).

Recepciones programadas pedidos que ya fueron presentados pero no se han completado.

Inventario proyectado a la mano estimación de la cantidad de inventario disponible cada semana, una vez que los requerimientos brutos han sido satisfechos.

Recepciones planeadas pedidos aún no entregados a la planta productiva o al proveedor; impiden que el saldo proyectado a la mano sea menor a cero.

Emisiones planeadas de pedidos indica cuándo deberá emitirse un pedido por una cantidad específica de un elemento.

factores de la planificación

(Mediante la manipulación de estos factores, los gerentes pueden realizar ajustes finos en sus operaciones de inventario.)

▪ Planificación del tiempo de entrega estimación del tiempo que transcurre entre el momento del pedido de compra o fabricación de un artículo y el momento de recepción del mismo. En el caso de fabricación, la planificación del tiempo de entrega consiste en estimar los tiempos de preparación, procesamiento, manejo de materiales entre operaciones y espera (más importante en instalaciones de flujo flexible).

▪ Tamaño del lote a través de una regla, se determinan las fechas y la magnitud de las

cantidades de elementos incluidos en un pedido dado. Entre estas reglas se destacan:

Cantidad de pedido fija (FOQ) se mantiene la misma cantidad de pedido cada vez que se emite un pedido. Genera un alto nivel de inventario promedio porque crea remanentes de inventario (los cuales imparten estabilidad al proceso de producción porque funcionan como un colchón contra las pérdidas inesperadas).

Cantidad de pedido periódica (POQ) permite que se solicite una cantidad diferente en cada uno de los pedidos, pero con ella se crea la tendencia a presentar los pedidos a intervalos de tiempo determinados. Reduce la cantidad de inventario promedio porque es más eficaz para acoplar la cantidad de pedido con los requisitos.

Lote por lote (LxL) variante de la anterior, el tamaño del lote solicitado en el pedido satisface los requerimientos brutos de una sola semana. Minimiza la inversión en inventario pero, también, maximiza el número de pedidos que es necesario hacer. Es aplicable, sobre todo, cuando se trata de elementos caros o de elementos cuyos costos de pedido o de reparación son bajos. Es la única regla que se aplica para elementos de bajo volumen fabricados según pedido.

▪ Inventario de seguridad este debe reducirse a medida que se reduce la incertidumbre.

elementos resultantes del MRP

Estos elementos (programas, avisos e informes) ayudan a los administradores a controlar los inventarios

de demanda dependiente.

▪ Plan de requerimiento de materiales se genera mediante la explosión del MRP, la cual determina los programas de producción de componentes necesarios para mantener en marcha el programa maestro. El MRP explota el programa maestro de producción y otras fuentes de demanda, para expresarlos en términos de los requisitos de subconjuntos, componentes y materias primas necesarios para producir elementos padres (ver esquema 689).

▪ Avisos de acción memorando generado por computadora (basado en los registros de inventario) que sirve para tomar decisiones acerca de la emisión de nuevos pedidos y el ajuste de las fechas de vencimiento de las recepciones programadas. Hace que los encargados de la planificación estén alerta sobre qué elementos requieren su atención.

▪ Informes de capacidad y rendimiento por sí mismo, el MRP no reconoce las limitaciones de capacidad cuando realiza las operaciones de cómputo correspondientes a un pedido planeado. Así, los administradores deben vigilar los requerimientos de capacidad de los planes de requerimientos de materiales, haciendo los ajustes necesarios cuando no sea posible satisfacer tales planes. Tres fuentes de información para las decisiones a corto plazo son:

Planificación de requerimientos de capacidad (CRP) acopla el plan de requerimientos de materiales con la capacidad de producción de la planta.

Programación de capacidad finita (FCS) algoritmo desarrollado para programar, en forma apropiada, un grupo de pedidos a través de toda la planta de producción. Para que sea eficaz, el FCS debe estar integrado al MRP.

Control de insumo- producto el insumo planeado (en el CRP o el FCS) se compara

con los insumos reales y el producto planeado se compara con la producción real, a fin de verificar el rendimiento de cada estación. La producción real puede quedar por debajo de la producción planeada por dos razones: insumos insuficientes o capacidad insuficiente.

planificación de recursos

▪ Planificación de recursos para manufacturas (MRP II) sistema que enlaza el MRP con el sistema financiero y contable de la compañía, a fin de ayudarla a administrar sus recursos, aportándole información basada en el plan de producción a todas sus áreas funcionales. La información que genera es utilizada por los gerentes de manufactura, compras, marketing, finanzas, contabilidad e ingeniería y los ayuda a desarrollar y vigilar el plan general de negocios y a reconocer objetivos de ventas, capacidades de manufactura y restricciones en el flujo de efectivo. Además, el MRP II permite que los administradores ensayen con escenarios de “que pasaría si”, utilizando la simulación.

▪ Planificación de recursos para servicios los proveedores de servicios están impulsados por la capacidad y su objetivo central es la utilización de recursos (no de materiales, que son sólo una fracción de la inversión). Así, necesitan otro concepto de lista de materiales: lista de recursos (BOR) registro de materiales, equipo, personal y demás recursos necesarios para proveer un servicio, de las relaciones padre-componente y de las cantidades de uso.

▪ Planificación de recursos de la empresa (ERP) se creó para poder proveer e intercambiar información con otras empresas y con los clientes. Ofrece capacidades adicionales para: administración de calidad, de mantenimiento y de proveedores, servicio de campo, distribución y marketing. También cuenta con bases de datos estructuradas que facilitan el acceso externo y permiten tener acceso a sistemas de información de otras compañías.

Puesta en marcha del MRP

▪ Requisitos para el éxito apoyo de la alta gerencia, soporte de computadoras, datos de entrada precisos y realistas y aceptación por parte del usuario.

▪ Ambientes favorables gran número de niveles en la lista de materiales1, los lotes son de

mayor tamaño y baja volatilidad2.

MRP, Sistema de revisión continua y justo a tiempo

El MRP supera al sistema de revisión continua, en cuanto a rendimiento en ambientes manufactureros,

sobre todo cuanto mayor es el número de niveles en las listas de materiales y mayor es el tamaño del lote

y cuanto menos estable es la demanda. El JIT es menos costoso y más eficiente para controlar flujos de

materiales, pero el MRP es más conveniente cuando dichos flujos son complejos y la demanda es muy

variable.

MRP JAT Su principal objetivo es la programación de la

producción y los abastecimientos. Su principal objetivo está orientado al

lanzamiento. Formula un programa detallado de producción. A partir de la demanda de los consumidores,

pasa directamente a la ejecución. Utiliza un plan maestro como punto de partida

para la elaboración del programa. Utiliza un plan maestro para nivelar o balancear

el sistema de producción. Opera por empuje (parte del programa). Opera por arrastre (parte del cliente). Es un sistema computarizado que se basa en

registros de inventario. No es un sistema computarizado y no utiliza

registros de inventarios. 1 Gran cantidad de elementos de demanda dependiente, como el caso de las industrias metal

mecánica, de maquinaria, eléctrica y electrónica.

2 Elevadas tasas de desperdicio, cuellos de botella, trabajos urgentes de último minuto,

proveedores indignos de confianza.

programación

La programación es el proceso de asignar recursos, a través del tiempo, para la realización de tareas específicas. Su eficacia es esencial para el éxito de las operaciones y su eficiencia ayuda a la organización a alcanzar sus metas estratégicas.

▪ Programación de la fuerza de trabajo determina cuándo deberán trabajar los empleados. Se relaciona con medidas de rendimiento como tiempo de espera de los clientes, longitud de las filas de espera, utilización, costo o calidad.

▪ Programación de operaciones realiza la asignación de trabajo a las máquinas o de trabajadores a los trabajos. Se enfoca en encontrar la mejor forma de usar la capacidad existente (considerando las restricciones técnicas para la producción) para evitar los cuellos de botella y las filas de espera. Se relaciona con medidas de rendimiento como entrega a tiempo, cantidad de inventario o calidad. Los programas de operaciones son planes a corto plazo, elaborados con el fin de poner en práctica el programa maestro de producción.

PROGRAMACIÓN en manufacturas

La complejidad de la programación de un proceso de manufactura radica en que, generalmente, el ritmo al que los trabajos llegan a una estación, es distinto del ritmo al que la propia estación es capaz de procesarlos, dando como resultado una fila de espera. Además, en cualquier momento pueden incorporarse nuevos trabajos al proceso, con lo cual se crea un ambiente dinámico. Por todo esto, los gerentes se ven presionados a desarrollar procedimientos de programación capaces de manejar eficientemente el flujo de producción.

Gráficas de Gantt

▪ Gráfica de progresos describe el estado actual de cada trabajo, en relación con la fecha programada para finalizar la fabricación.

▪ Gráfica de máquinas describe la secuencia de tareas que se realizarán en una estación de trabajo.

Ambas gráficas muestran el uso ideal y el uso real de los recursos a través del tiempo y son útiles para vigilar los progresos de cada trabajo que se realiza dentro del sistema.

Medidas de Rendimiento

Son importantes para seleccionar un programa y éste deberá reflejar las medidas que la gerencia considera aceptables.

▪ Tiempo del flujo de trabajo tiempo de taller necesario para realizar el trabajo.

▪ Lapso de fabricación tiempo total necesario para completar un grupo de trabajos.

▪ Retraso cantidad de tiempo por la cual un trabajo no fue entregado en la fecha convenida, o porcentaje de trabajos que no estuvieron listos en la fecha convenida.

▪ Inventario de trabajo en proceso trabajos rezagados, en fila de espera, en tránsito de

una operación a otra, en procesamiento, etc.

▪ Inventario total recepciones programadas más inventarios a la mano.

▪ Utilización porcentaje de tiempo de trabajo empleado productivamente por una máquina o trabajador.

Plantas de Producción Intermitente

Los procedimientos de despacho son una forma de generar programas en plantas de producción intermitente. Éstos permiten que una programación evolucione a medida que va surgiendo nueva información acerca de las condiciones de operación del proceso. También determinan cuál será el próximo trabajo a realizarse, para lo cual se valen de reglas de prioridad. Dichas reglas pueden ser aplicadas por un trabajador o estar incorporadas a un sistema de programación computarizado. Las más comunes son tiempo de llegada, fecha de vencimiento más próxima, tiempo de procesamiento más corto, razón crítica y holgura por operaciones restantes.

La selección de una u otra regla puede ayudar o perjudicar a la organización en el logro de sus prioridades

competitivas. Por ejemplo, la regla de tiempo de procesamiento más corto favorece más que otras la

entrega rápida, pero esto es una ventaja si el trabajo efectivamente se entrega o se cobra antes (no si

queda en inventario, pues aumenta el inventario total).

▪ Programación para una máquina o estaciones

Reglas de prioridad para una dimensión asignan las prioridades tomando como base un solo aspecto del trabajo (tiempo de llegada a la estación, fecha de vencimiento o tiempo de procesamiento).

TIEMPO DE

LLEGADA

FECHA DE VENCIMIENTO

TIEMPO DE PROCESAMIENTO

Tiempo del flujo de

trabajo Resultados precarios.

No tan buenos resultados.

Mínimo

Lapso de fabricación

Igual en cualquier caso.

Retraso Resultados precarios.

Bajo Mínimo

Inventario de trabajo en proceso

Resultados precarios.

No tan buenos resultados.

Mínimo

Inventario total Resultados precarios.

--- Puede incrementarse.

Utilización Resultados precarios.

No tan buenos resultados.

Máxima

Reglas de prioridad para dimensiones múltiples asignan las prioridades tomando como base más de un aspecto del trabajo.

RAZÓN CRÍTICA HOLGURA POR OPERACIONES

RESTANTES

Tiempo del flujo de

trabajo Peor que la regla de tiempo de

procesamiento.

Peor que las reglas de tiempo de procesamiento y fecha de

vencimiento.

Retraso Menor varianza. Mejor que la regla de fecha de

vencimiento.

▪ Programación para dos máquinas o estaciones el lapso de fabricación varía de acuerdo con la secuencia seleccionada y la elección de la secuencia que lo minimice tiene las ventajas de minimizar el tiempo de realización del grupo de trabajos y maximizar la utilización de la planta. La regla de Jonhson es un procedimiento que minimiza el lapso de fabricación cuando se programa para dos estaciones y consiste en:

1) Explorar los tiempos de procesamiento en cada estación a fin de localizar el más corto entre los trabajos aún no programados.

2) Si el tiempo de procesamiento más corto está en la estación 1, programar el trabajo correspondiente lo

antes posible. Si está en la estación 2, programar el trabajo correspondiente lo más tarde posible.

3) Repetir los pasos 1 y 2 hasta que todos los trabajos sean programados.

▪ Ambiente con mano de obra limitada a diferencia de los casos anteriores, en este, el recurso limitado es la cantidad de mano de obra (no el número de máquinas o estaciones disponibles) y el programador debe asignar trabajadores disponibles y capacitados a las estaciones (además de decidir el próximo trabajo a realizarse en una estación). Para ello, también se dispone de reglas de prioridad como, por ejemplo, asignar personal a la estación donde se encuentra el trabajo con más tiempo en el sistema, donde hay más trabajos en espera de ser procesados, donde el contenido de trabajo estándar es mayor o donde se realizará el trabajo con fecha de entrega más próxima.

▪ Teoría de restricciones el efecto de la programación puede intensificarse si se considera a la organización como un sistema de procesos relacionados entre sí y se elaboran programas para los procesos que tengan mayor potencial de mejorar el rendimiento financiero. Esta teoría es un procedimiento de la administración, que enfoca la atención en los programas de recursos que representan cuellos de botella, a fin de mejorar su rendimiento y maximizar el flujo de fondos. El procedimiento comprende los siguientes pasos:

1) Identificar los cuellos de botella y explotarlos creando programas que maximicen su rendimiento.

2) Subordinar las demás decisiones al paso anterior => programar los recursos que no son cuello de

botella para apoyar al que sí lo es (para no producir más de lo que éste puede manejar).

3) Elevar el nivel productivo de los cuellos de botella => incrementar su capacidad cuando las mejoras de los pasos anteriores fueron agotadas.

4) No permitir que se imponga la inercia.

PROGRAMACIÓN en servicios

Las consideraciones de capacidad son muy importantes para la programación de servicios pues, a diferencia de las manufacturas, los servicios no son inventariables para amortiguar la demanda en situaciones inciertas y dicha demanda suele ser menos previsible.

▪ Programación de la demanda de los clientes es una forma de administrar la capacidad y consiste en programar a los clientes en términos de tiempos de llegada y tiempo de servicio. Así, la capacidad del sistema de operaciones es fija y las cargas pueden nivelarse por medio de diversos enfoques, como:

Citas fechas específicas para brindar el servicio a los clientes. Sus ventajas: puntualidad

en el servicio al cliente y elevada utilización de los recursos.

Reservaciones cuando el cliente ocupa o utiliza realmente instalaciones relacionadas con el servicio. Sus ventajas: tiempo de entrega y uso más eficiente de los recursos.

Acumulación de pedidos los clientes no saben exactamente cuándo empezarán a recibir el servicio.

▪ Programación de la fuerza de trabajo es otra forma de administrar la capacidad (cuando la disponibilidad de mano de obra es determinante para el servicio) y consiste en especificar los tiempos de trabajo y de descanso para cada empleado, durante cierto período de tiempo. Se utiliza cuando los clientes exigen respuesta rápida y la demanda total puede ser pronosticada con aceptable precisión. Este programa traduce el plan de personal en un programa de trabajo específico para cada empleado. Algunas de las consideraciones típicas de esta programación son:

Restricciones técnicas límites de capacidad, objetivos de servicio, etc.

Restricciones legales número mínimo de empleados para alguna tarea, etc.

Restricciones impuestas por las necesidades psicológicas del empleado número de días libres consecutivos por semana, número máximo de días laborales consecutivos, tiempo para vacaciones, días feriados y asuetos, tipo de programa (fijo o rotativo).

ADMINISTRACIÓN de proyectos

ADMINISTRACIÓN de proyectos

El concepto de proyecto ya fue visto pero podemos agregar que requieren diferentes habilidades de muchas profesiones y organizaciones.

Una administración de proyectos exitosa requiere la coordinación de tareas, personas, organizaciones y otros recursos, a fin de alcanzar una meta. Para ello, hay tres elementos sumamente importantes:

▪ Gerente del proyecto tiene la responsabilidad de establecer las metas del proyecto y especificar la forma de realizar el trabajo, proveer los recursos necesarios e integrar los esfuerzos de las distintas áreas funcionales, a fin de alcanzar dichas metas.

▪ Equipo del proyecto es dirigido por el gerente del proyecto y se forma para un proyecto en particular (luego de terminarlo, se desintegra). Sus miembros pueden representar a distintos departamentos u organizaciones.

▪ Sistema de administración del proyecto proporciona los medios para planificar y controlar el proyecto y generar gran variedad de información sobre desempeño, costos, tiempos, etc. Está compuesto por un sistema de información y una estructura organizacional, que puede ser:

Funcional el proyecto se asigna a un área funcional determinada, posiblemente la de mayor interés en su realización, y el gerente del proyecto debe buscar la colaboración de otras áreas. Esta estructura minimiza el control del gerente sobre los tiempos del proyecto pero, también, la duplicación de recursos entre las distintas áreas.

De proyecto puro los miembros del equipo trabajan exclusivamente para el gerente del

proyecto. Esta estructura simplifica las líneas de autoridad pero puede dar lugar a la considerable duplicación de recursos entre las distintas áreas.

Matriz cada área funcional mantiene la autoridad sobre quién deberá trabajar en el proyecto y qué tecnología se empleará. Esta estructura reduce la duplicación de recursos pero el gerente pierde un poco de control sobre el proyecto porque los miembros del equipo tienen dos jefes.

El uso de la administración de proyectos resulta más apropiado cuando:

▪ Se requiere una cantidad de recursos apreciablemente mayor que la disponible en un área funcional en particular.

▪ Se requiere una enorme coordinación entre áreas funcionales o con otras organizaciones.

▪ No se cuenta con el debido conocimiento de algunas tareas del proyecto y es recurrir a equipos para combinar conocimientos.

▪ El ambiente cambia con rapidez y la empresa requiere una considerable flexibilidad.

▪ Las áreas funcionales no atienden las metas organizacionales, sólo sus propios asuntos.

▪ El éxito del proyecto es crucias para la organización.

La planificación de redes suele ser útil para la administración de un proyecto, pues ayuda a los gerentes

de proyectos a vigilar y controlar los proyectos. La misma considera el proyecto como un conjunto de

actividades relacionadas entre sí, que pueden representarse por medio de diagramas de red, formados

por nodos y arcos que describen las relaciones entre las actividades. Este método implica cuatro pasos:

1) Descripción del proyecto el gerente de proyectos debe describirlo en forma clara para todos y como

un conjunto de actividades relacionadas entre sí. Una actividad es la unidad más pequeña de esfuerzo

de trabajo que consume tiempo y recursos que el gerente puede programar y controlar.

2) Elaboración del diagrama de red esto requiere el establecimiento de las relaciones de

precedencia, es decir, de la secuencia en que deben realizarse las actividades, teniendo en cuenta que

una actividad no podrá comenzar hasta completarse la precedente.

RED DE ACTIVIDADES EN ARCOS RED DE ACTIVIDADES EN NODOS

Arcos = actividades. Nodos = eventos o puntos donde unas actividades terminan y

empiezan otras (no consumen tiempo ni recursos).

Arcos = relaciones de precedencia entre actividades. Nodos = actividades.

Enfoque orientado a los eventos: las relaciones de precedencia

requieren que un evento no ocurra hasta que todas las actividades

precedentes sean completadas.

Enfoque orientado a las actividades: las relaciones de precedencia

requieren que una actividad no ocurra hasta que todas las

actividades precedentes sean completadas.

Suele requerir menos nodos. Suele requerir más nodos.

Requiere actividades ficticias (para aclarar relaciones de

precedencia o cuando dos actividades tienen los mismos nodos

inicial y final). No requiere actividades ficticias.

3) Estimación del tiempo de finalización la misma está determinada por la ruta crítica. Se habla de

estimaciones deterministas cuando el mismo tipo de proyecto ya se ha realizado muchas veces antes

y la certidumbre es relativamente alta. Se habla de estimaciones probabilísticas cuando el proyecto

nunca se ha realizado antes y la certidumbre es relativamente baja.

La ruta o camino crítico es la secuencia de actividades de mayor tiempo de duración y es la que define

el tiempo de terminación del proyecto. La holgura de una actividad es la máxima cantidad de tiempo

que dicha actividad puede retrasarse sin provocar retrasos en todo el proyecto. Las actividades de la

ruta crítica tienen holgura cero y es posible tomar recursos de las actividades con más holgura, para

destinarlos a las actividades retrasadas.

4) Vigilancia de los progresos del proyecto.

El método PERT ayuda a los gerentes a:

▪ Organizar un proyecto, estimar su tiempo de terminación e identificar las relaciones entre sus actividades.

▪ Elaborar informes de progreso.

▪ Poner de relieve las actividades críticas.

▪ Reasignar los recursos en forma productiva (mediante la identificación de holguras).

▪ Analizar trueques de costo y tiempo.

estimaciones probabilísticas de tiempo

Las estimaciones probabilísticas de tiempo permiten incorporar al modelo de red los factores de incertidumbre. Los tiempos correspondientes a las actividades pueden expresarse en función de tres estimaciones razonables:

▪ Tiempo optimista tiempo más corto en que se puede llevar a cabo la actividad si todo resulta excepcionalmente bien.

▪ Tiempo más probable tiempo que probablemente se requerirá para realizar la actividad.

▪ Tiempo pesimista tiempo estimado más largo que se requerirá para realizar la actividad.

CONSIDERACIONES de costo

Mantener los costos a niveles aceptables es casi siempre tan importante como cumplir con las fechas previstas en el programa y el método PERT permite ambas cosas: evaluar la probabilidad de completar el proyecto en una fecha determinada y encontrar el programa de costo mínimo.

Los gerentes pueden intensificar algunas actividades, a fin de acelerar el proyecto y reducir los costos (directos, indirectos y de penalización por exceder los plazos). Para evaluar si la intensificación será benéfica, se deben conocer los:

▪ Tiempo normal tiempo necesario para completar la actividad en condiciones normales.

▪ Costo normal costo de la actividad asociada con el tiempo normal.

▪ Tiempo intensivo tiempo más corto requerido para completar la actividad.

▪ Costo intensivo costo de la actividad asociada con el tiempo intensivo.

PROGRAMACIÓN y control computarizados de proyectos

Los métodos computarizados de planificación de redes son útiles para administrar proyectos grandes que abarcan muchas actividades y requieren gran cantidad de recursos.