Psicologa Social. 3er Semestre. 2013

Resumen Psicologa de las Organizaciones y Trabajo II

L. Schvarstein. Psicologa Social de las Organizaciones.

Orden inclusivo: lo comunitario incluye lo institucional, que a su vez incluye lo grupal, y que a su vez lo individual.La organizacin no es solo un conjunto de grupos, sino que los determina, y estos a su vez determinan la organizacin.Es posible identificar una psicologa social de las organizaciones, cuyo objeto es la indagacin entre los individuos en ese mbito especfico y sus efectos sobre la configuracin del mundo interno de cada uno de ellos. Cuya tica esta comprometida con el sujeto, y que instituye como criterio de salud el de adaptacin activa a la realidad. Es por tanto, pensar a los sujetos producidos por ellas, y produciones de ellas. La nocin de vnculo debe entenderse en el marco de las relaciones de poder que son constitutivas en las organizaciones.Implica un ECRO que contenga explcitamente una representacin del mbito organizacional.Explicar como es posible concebir una accin organizada y homognea en el marco de tanta heterogeneidad en sus componentes.

Diferenciemos conceptos de organizacin e institucin. Se definen las instituciones como aquellos cuerpos normativos jurdico-culturales compuestos por ideas, valores, creencias y leyes que determinan las fuentes de intercambio social. Es un nivel de la realidad social que define cuanto est establecido. Se relaciona con el estado que hace la ley y desde un punto de vista, no puede dejar de estar presente en los grupos y en las organizaciones. Prescribe modelos instituidos de su desempeo. Avanza sobre el aspecto econmico de la relacin al determinar que se paga, a quien, como y cuando. Estos enfoques permiten comprender lo instituido, como aquello que est establecido, el conjunto de normas y valores dominantes as como el sistema de roles que constituye el sostn de todo orden social. Para entender la dinmica del cambio social, es necesario reconocer la presencia de una fuerza instituyente, constituida como protesta y negacin de lo instituido. El cambio social resulta de la dialctica que se establece entre lo instituido y lo instituyente. La fuerza instituyente que triunfa se instituye, que dado ese momento se transforma en instituido y convoca a su instituyente.

Las instituciones, caracterizadas de esta manera, son abstracciones. Las organizaciones son su sustento material, el lugar donde aquellas se materializan y desde donde tienen efectos productores sobre los individuos, operando tanto sobre sus condiciones materiales de existencia como incidiendo en la constitucin de su mundo interno. Las organizaciones son mediatizadoras en la relacin entre instituciones y sujetos. Las organizaciones Algunas definiciones: a) Unidades socialmente construidas para lugar fines especficos b) Es un conjunto de elecciones que busca problemas, asuntos en espera de soluciones que puedan tener la respuesta y tomadores de decisiones que buscan trabajo c) Son soluciones en busca de problemas. d) Disposicin de realciones entre componentes o individuos que produce una unidad compleja o sistema, dotado de cualidades desconocidas en el nivel de los components o individuos. Asegura solidaridad y solidez relativa a estas uniones, una cierta posibilidad de duracin a pesar de las perturbaciones aleatorias. La organizacin transforma, produce, rene, mantiene.

Construccion social que presentan las organizaciones. En efecto, son lugares virtuales que no existen ms all de la percepcin que de ellas tiene un observador. La imposibilidad de aprehensin directa de todo lo que sucede y de la presencia de todos los otros, implica la supremaca de categoras perceptuales y su necesidad de procesos de comunicacin

Como construccin de la realidad reina en el concepto de organizacin el orden simbolico. Se impone el orden del signo, y entonces entro en un mundo significante.

Es imposible captar todo lo que sucede en una organizacin en todo momento, y todo lo que sucede constituye una pluralidad de significantes pasibles de ser significados desde multiplicidad de perspectivas

La posibilidad de comprensin de lo que es una organizacin y de lo que en ella acontece pasa por la construccin de una realidad que instituye un orden simblico del cual todos sus miembros participan La relacin entre institucin-organizacin Es recproca. Las organizaciones, en un tiempo y lugar determinado, materlizan el orden social que establecen las instituciones. Las instituciones atraviesan organizaciones y grupos. Es este atravesamiento institucional el que permite comprender como determinados modos de hacer y de pensar se producen y se reproducen en una sociedad. As como existe una dialctica instituido-instituyente, hay una correspndiencia, una dialctica sujeto producido- sujeto productor, sobre todo poniendo en cuenta la multiplicidad de organizaciones en las que los individuos participar y los distintoes roles que en ellas asumen. El atravesamiento implica la inexistencia de barreras entre instituciones y organizaciones. Esta dimensin vertical impone lmites y condiciona la capacidad de la organizacin de darse sus propias normas, o sea, relativiza su autonoma. De este modo se puede entender como ciertas entidades, al construir una identidad singular que las diferencia (identidad-construccin) se constituyen en verdaderas organizaciones-sujeto, por oposicin al concepto de organizacin-objeto, que caracteriza a aquellas cuyo orden est determinado externamente por los atravesamientos institucionales. Lo que permite caracterizar un grupo como grupo-sujeto es su capacidad instituyente, la posibilidad de modificar y ser modificado por la organizacin a la que pertenece. un grupo-objeto se lo instruye, la relacin del coordinador con el grupo es de uno a uno. Con un grupo-sujeto se trabaja, la relacin es de uno con todos y de todos entre si. Con un grupo-objeto se suma, con un grupo-sujeto se multiplica. Segn sus integrantes, la organizacin y de la situacin que atraviesen, los grupos presentaran alguna de estas tendencias: Autonoma: modalidad autoafirmativa. Lo centra en sus propios procesos de produccin. Subordina la relacin con la organizacin a la satisfaccin de sus coherencias internas. Integracin: el grupo considera su quehacer a la luz de la pertenencia de la organizacin. Tal circunstancia se da no solo por determinaciones externas, sino fundamentalmente por su propia conviccin El reconocimiento de una racionalidad dominante en la organizacin y la jerarqua de valores que la sostiene es un requisito indispensable para ubicar los conflictos que puedan presentarse en los grupos. Resulta esencial reconocer cual es la racionalidad presente en un conflicto y el modo en que sta se subroga a la relacin dominante. Los niveles de abordaje En lo que se refiere a la organizacin, cualquier consideracin que hagamos exige la definicin previa de tres niveles lgicos de pensamiento con los cuales abordarla Nivel epistmico: Considera la relacin entre sujeto y objeto de conocimiento. Implica el reconocimiento de las organizaciones como construcciones sociales y el lugar del observador que las define como tales. Nivel ontolgico: Define el ser del objeto, en este caso, aquello relacionado con la singularidad y especificidad de las organizaciones respecto de otros mbitos de interacciones sociales. Nivel metodolgico: considera los aspectos tcnicos del trabajo con las organizaciones, fundamentalmente, cuales son las herramientas adecuadas para operar en un mbito especfico, como los factores que determinan su eleccin.

En el nivel ontolgico, se la ha caracterizado como un sistema abierto, con un paradigma subyacente que podramos denominad adaptativo. Se puede complementar esta visin con otra que apunta a sealar las caractersticas de un sistema cerrado que presentan las organizaciones, en funcin de la preservacin de su autonoma, bajo el paradigma de la auto organizacin. Concepto de identidad es aquel que la distingue y que tratan de conversar algo a lo largo del tiempo. Las organizaciones se compartan como homeostatos que procesan las perturbaciones endgenas o exgenas de modo tal de mantener ciertas caractersticas invariantes. Se cierran sobre si mismas, lo cual preserva su identidad. La identidad se materializa a travs de una estructura, que es la forma que asumen una organizacin en un aqu y ahora concreto. La estructura se define por por los recursos que dispone y el uso que de ellos hace, por las relaciones entre sus integrantes con el entorno, por los modos que dichas relaciones adoptan, por los propsitos que orientan las acciones y los programas existentes para su implementacin y control. El concepto de estructura, complementario con identidad, recoge la nocin de sistema abierto para la organizacin. La estructura se modifica pero la identidad permanece. Los elementos de la estructura pueden ser agrupados en tres dominios: el de las relaciones, el de los propsitos y de las capacidades existentes. El primero alude a las relaciones entre las personas, el segundo a los dispositivos de todo orden que orientan las acciones de las personas, ya sea individual o conjuntamente, y el tercero se refiere a los recursos de todo tipo que se desarrollan y emplean para el logro de los propsitos y la legitmiacin de las relaciones. Las relaciones entre dominios son de causalidad recproca. Las articulaciones en tre dominios estn regidas por procesos, que son:

Adjudicacin y asuncin de roles, entre el dominio de las relaciones y el de los propsitos b) Capacitacin, entre el dominio de las relaciones y el de las capacidades existentes c) Producitivdad: una mejor relacin entre insumos y productos, entre el dominio de los propsitos y el de las capacidades existentes. El articular entre relaciones y propsitos es el concepto de rol, porque la funcin del rol implica objetivos, mientras que su status alude a las relaciones con otros roles. El concepto de rol permite dar cuenta de un proceso de bsqueda de congruencia entre las relaciones y los propsitos. Los procesos de capacitacin permiten a los sujetos adquirir los conocimientos y habilidades necesarios para utilizar las capacidades existentes. La productividad es el uso ms eficiente de los recursos, no solo en trminos de producto obtenido, sino tambin como congruencia de propsitos y orientacin de las personas hacia los mismos fines.

Henry Mitzberg. Mitzberg y la Direccin.

No podemos recetar la mejor manera de dirigir todas las organizaciones. Cualquier esquema de clasificacion es tambin algo arbitrario. Cada uno de tales esquemas es, en cierto grado, la invencin del clasificador y existe tanto por la conveniencia de su comprensin como para representar alguna verdad cientfica.En esta seccin expongo estas siete -llamadas empresarial, maquinal, diversificada, profesional, innovadora, misionera y poltica- como medio para ayudar a identificar y clasificar la variedad de cosas que suceden en las organizaciones.Las configuraciones son, en esencia, sistemas en los cuales tiene mas sentido hablar de redes de interrelaciones que de cualquier variable de domine sobre otra.Al igual que las especies, quizs las organizaciones sobrevivan slo si evolucionan adecuadamente a unos nichos particulares del entorno.Configuracin, en esencia, quiere decir armona. En vez de tratar de hacerlo todo bien, la organizacin eficaz puede ser capaz de adaptarse a s misma.

LAS PARTES Y PERSONAS DE UNA ORGANIZACIN.

En la base de cualquier organizacin se pueden encontrar sus operarios, aquellas personas que realizan el trabajo bsico de fabricar los productos y prestar los servicios. Forman el ncleo operativo. Hasta la mas simple de las organizaciones tambin requiere, por lo menos, un director con dedicacin exclusiva que ocupa lo que llamaremos el pice estratgico, desde donde se supervisa todo el sistema. Y conforme crece la organizacin, se necesitan ms directivos. Se crea una lnea media, una jerarqua de autoridad entre el ncleo operativo y el pice estratgico.Cuando se hace an mas compleja, generalmente hace falta otro grupo de personas a quienes llamaremos analistas. Ellos tambin realizar tareas administrativas planificar y controlar formalmente el trabajo de otros llamados tecnoestructura.La mayora de las organizaciones tambin aaden unidades de staff, para suministrar diversos servicios internos, desde una cafetera o servicio de correos a la asesora jurdica u oficina de relaciones pblicas. Llamaremos a estas unidades y la parte de organizacin que forma el staff de apoyo.Finalmente, toda organizacin activa posee una sexta parte, que llamaremos su ideologa, que abarca las tradiciones y creencias de una organizacin que la distinguen de otras e infunden una cierta vida al esqueleto de la estructura.La tecnoestructura y el staff de apoyo se muestran separados de cada lado para indicar que estn escindidos de esta lnea principal de autoridad, influyendo sobre el ncleo de operaciones slo de manera indirecta.Coalicin interna, personas dentro de la organizacin que influyen y rivalizan entre s para determinar la distribucin del poder.Sindicatos, propietarios, proveedores, competidores: coalicin externa.

Dos requisitos fundamentales y opuestos: la divisin del trabajo en diversas tareas a realizar y la coordinacin de esas tareas para llevar a cabo la actividad. La estructura de una organizacin se puede definir simplemente como las maneras en que su trabajo se divide en diferentes tareas y luego se logra la coordinacin entre las mismas.

MECANISMOS DE COORDINACIN.

Adaptacin mutua, que logra la coordinacin por medio del proceso simple de la comunicacin informal (como el que tiene lugar entre dos operarios).

Supervisin directa, una persona emite rdenes a varias cuyo trabajo est interrelacionado. Verticalidad.

Normalizacin de los procesos de trabajo. Se desarrolla en la tecnoestructura para su cumplimiento en el ncleo operativo, como en el caso de las instrucciones de trabajo que surgen de los estudios de mtodos y tiempos.

Normalizacin de los outputs.

Normalizacin de las habilidades.

Normalizacin de las reglas. Para que todo el mundo funcione de acuerdo con el mismo conjunto de doctrinas.

Puede considerarse que estos mecanismos de coordinacin son los elementos mas bsicos de la estructura, el aglutinante que mantiene unida a la organizacin.Ninguna organizacin puede depender de uno solo de estos mecanismos.Todos se encontraran, de manera representativa, en toda organizacin razonablemente desarrollada. En particular, la adaptacin mutua y la supervisin directa son casi siempre importantes.Las organizaciones que no prefieran ninguna parecen estar ms inclinadas a politizarse, sencillamente a causa de los conflictos que surgen de manera natural cuando las personas tiene que rivalizar para ganar influencia cuando hay un vaco relativo de poder.

PARMETROS DE DISEO.

Los principales parmetros del diseo estructural, enlazados con los mecanismos de coordinacin:La especializacin del trabajo. Un trabajo est especializado horizontalmente en cuanto que abarca unas pocas tareas bien definidas, especializado verticalmente en cuanto que el trabajador carece de control sobre las tareas realizadas.

La formalizacin del comportamiento se refiere a la normalizacin de los procesos de trabajo imponiendo instrucciones operativas, descripciones del puesto de trabajo, reglas, reglamentos y similares.

La formacin se refiere al uso de programas formales de instruccin que proporcionan a las personas y normalizan las habilidades y conocimientos requeridos para hacer trabajos concretos en las organizaciones. La formacin es un parmetro de diseo clave en todo trabajo que llamamos profesional.

El adoctrinamiento se refiere a los programas y tcnicas por medio de los cuales se normalizan las reglas de los miembros de una organizacin, para que sean sensibles a las necesidades ideolgicas de la misma, y, por tanto, se pueda confiar en ellos para tomar decisiones y realizar actividades.

La agrupacin de unidades se refiere a la eleccin de los criterios segn los cuales los trabajos se agrupan en unidades, y esas unidades en otras de orden ms elevado. La agrupacin fomenta la coordinacin ya que pone diferentes trabajos bajo una supervisin comn.

El tamao de la unidad, referido al nmero de puestos contenidos en una sola unidad.

Los sistemas de planificacin y control se utilizan para normalizar los outputs. Se dividen en dos tipos, sistemas de planificacin de acciones y de control de rendimiento.

Dispositivos de enlace; refiere a mecanismos utilizados para fomentar la adaptacin mutua entre y dentro de las unidades.

La descentralizacin. Difusin del poder para tomar decisiones. Cuando todo un poder reside en un solo punto decimos que la estructura est centralizada. Lo contrario es cuando esta descentralizada, es decir, el poder distribuido en todas las partes. Descentralizacin vertical, en forma descendente a lo largo de la jerarqua, o descentralizacin horizontal, cuando el poder se dispersa fuera de la lnea jerrquica. Descentralizacin selectiva, distribucin de poder por distintos lugares de la organizacin. Descentralizacin paralela, donde el poder sobre varias decisiones diferentes se delega en un mismo punto.

Descentralizacin pura, en que el poder est compartido con ms o menos igualdad entre todos los miembros de la organizacin.

EDAD Y TAMAO.

Cuanto ms aos tiene una organizacin, ms formalizado es su comportamiento.

Cuanto ms grande es una organizain, ms formalizado es su comportamiento.

Cuanto ms grande es una organizacin, mas elaborada es su estructura; esto es, ms especializados son sus puestos de trabajo y unidades y ms desarrollados son sus componentes administrativos.

La organizacin grande tiende tambin a incrementar la jerarqua para efectuar una supervisin directa y hacer ms uso de su tecnoestructura para lograr la coordinacin por medio de la normalizacin, o bien fomentar la coordinacin por medio de la adaptacin mutua.

La estructura refleja la poca de la fundacin del sector industrial en la que pertenece. Estas estructuras parecen prolongarse en los nuevos perodos, quedando las industrias relativamente fieles a sus estructuras iniciales.

SISTEMA TCNICO.

Se refiere a los instrumentos usados en el ncleo de operaciones para producir los outputs.Cuanto ms regulado est el sistema tcnico-esto es, cuanto ms controle el trabajo de los operarios- ms formalizado estar el trabajo de los operarios y ms burocratizada la estructura del ncleo de operaciones.

Cuanto ms complejo sea el sistema tcnico, ms elaborado y profesional ser el staff de apoyo. Si una organizacin utiliza maquinaria complicada, tiene que contratar expertos de staff que conozcan esa maquinaria.

La automatizacin reduce la lnea de autoridad a favor de los expertos de staff y reduce la tendencia a depender de la normalizacin para conseguir la coordinacin. Automatizacin= menos operarios= ms mquinas que trabajan solas.

ENTORNO.

El entorno se refiere a varias caractersticas del contexto externo de la organizacin, relacionado con los mercados, el clima poltico, las condiciones econmicas y as sucesivamente.Cuanto ms dinmico sea el entorno de una organizacin, ms orgnica ser su estructura.

Pero cuando las condiciones son dinmicas, cuando la necesidad de cambiar el producto es frecuente, la rotacin de la mano de obra es elevada y las condiciones polticas son inestables.Cuanto ms compkejo sea el entorno de una organizacin, ms descentralizada ser su estructura. La razon fundamental para descentralizar es que toda la informacin necesaria para tomar decisiones no puede estar encerrada en una sola cabeza.

La hostilidad extrema del entorno hace que una organizacin centralice su estructura provisionalmente, es decir, volver al mecanismo de coordinacin ms rgido, la supervisin directa.

Cuanto mayor sea el control externo de una organizacin, ms centralizada y formalizada ser su estructura.

TIPOS BSICOS DE ORGANIZACIN.

pice estratgico: Ejerce presin para liderar, consiguiendose la coordinacin por medio de la supervisin directa. Siendo esta la configuracin empresarial.El pice estratgico se sita sobre el ncleo operativo, y hay muy pocas cosas en la lnea de los directivos o los especialistas de staff.

La tecnoestructura ejerce su presin para racionalizar, de forma ideal, por medio de la normalizacin de los procesos de trabajo. Las organizaciones que ceden a esta presin, debido generalmente a que tienen una necesidad primordial de disponer de una rutina eficiente, adoptan una configuracin maquinal.

En su bsqueda de autonoma, los directores de lnea media ejercen una presin para balcanizar la estructura, para concentrar el poder en sus propias unidades por medio slo de una descentralizacin vertical (y paralela) limitada para ellos mismos. Cuando la organizacin cede a esta presin, dividindose generalmente en distintas unidades con objeto de atender eficazmente a diferentes mercados, y se limita a controlar el comportamiento de esas unidades por medio de la normalizacin de los outputs, resulta la configuracin diversificada:Un pequeo pice estratgico en la central apoyado por unas pequeas unidades de staff, vigila un conjunto de divisiones, que generalmente estn estructuradas en forma de configuracin maquinal.Cuando los miembros del ncleo operativo ejercen presin para profesionalizar la organizacin, resulta la configuracin profesional, con completa descentralizacin horizontal y vertical del poder entre el ncleo operativo, logrndose la coordinacin principalmente por medio de la normalizacin de habilidades y conocimientos. La tecnoestructura y lnea media son pequeas ya que no hace mucha falta el control admnistrativo. Pero posee un staff de apoyo grande que respalda a sus caros profesionales.

Cuando el staff de apoyo ejerce presin para colaborar, con objeto de implicarse a s mismo en la actividad central de la organizacin, se adopta la configuracin innovadora, desapareciendo muchas de las caractersticas de las organizaciones convencionales, ya que sus diversas partes se combinan en un solo sistema de descentalizacin vertical y horizontal de tipo selectivo.

La ideologa existe fundamentalmente en forma de una fuerza dentro de organizaciones de otros tipos, fomentando el que sus miembros de aglutinen. Pero a veces puede llegar a dominar, conforme a la normalizacin de las reglas se convierte en el mecanismo de coordinacin principal. Entonces la organizacin adopta la configuracin misionera, logrando la mas pura descentralizacin ya que a cada miembro se le encomienda que decida y acte por el bien general de la organizacin.

Por ltimo, la poltica tambin existe en organizaciones de otros tipos, como fuerza conflictiva que hace que las personas se segreguen. Pero tambien puede dominar a veces, especialmente cuando no predomina ninguna parte de la organizacin ni ningun mecanismo de coordinacin. Entonces la organizacin adopta la configuracin poltica, que no tiene ninguna forma estable de centralizacin o descentralizacin.

Ninguna organizacin real es jams exactamente igual que cualquiera de ellas. Pero algunas se asemejan bastante, mientras que otras parecen reflejar algunas combinaciones de las mismas, desplazndose a veces de una a otra.

CONFIGURACIN EMPRESARIAL.

La estructura de la organizacin empresarial es simple, caracterizada, por encima de todo, por lo que no es: elaborada.Tiene poco staff o ninguno en absoluto, una ligera divisin de la mano de obra y una pequea jerarqua directiva. Pocas de sus actividades estn formalizadas y hace un uso mnimo de los procedimientos de planificacin o rutinas de formacin. En cierto sentido, no es una estructura.El poder se centra en el director general. La toma de decisiones es igualmente flexible, con un sistema de poder altamente centralizado que garantiza una respuesta rpida. La creacin de estrategias es, por supuesto, responsabilidad del director general, y el proceso suele ser altamente intuitivo; orientado a menudo a la bsqueda agresiva de oportunidades.La mayora de las organizaciones de las reas empresariales, gubernamentales y no lucrativas pasan por la configuracin empresarial durante sus aos de formacin, durante la puesta en marcha.Mientras el negocio sea simple y lo suficientemente centrado para que pueda estar dentro de un solo cerebro, el enfoque empresarial es potente, y ciertamente no ha sido superado.

El liderazgo tiene prioridad en la configuracion empresarial. Esta organizacin est muy relacionada con la creacin de la visin estratgica, a menudo con la adquisicin de un nuevo concepto. Las estrategias se pueden caracterizar por ser altamente deliberadas, ya que residen en las intenciones de un nico lder.El centro de atencin se encuentra en el lder. Es maleable y sensible a las iniciativas de esa persona, mientras el entorno sea benigno en su mayor parte, que es el resultado de la seleccin del lder.El entorno puede, desde luego, estallar ocasionalmente para desafiar a la organizacin, y luego el lder tiene que adaptarse, quizs buscando un nuevo nicho ms apropiado en el cual operar.Al depender de las actividades de un slo individuo, puede ser una configuracin muy arriesgada.Muchas personas sin embargo, disfrutan trabajando en organizaciones pequeas y familiares donde el lder -a menudo carismtico- sabe hacia donde la dirige. En consecuencia, la organizacin tiende a crecer con rapidez, con gran entusiasmo. Es cierto que sin poderes que lo compensen, el director general puede fcilmente abusar de su autoridad.

LA ORGANIZACIN MAQUINAL.

El punto de partida es el ncleo de operaciones, con su flujo de trabajo altamente racionalizado. Esto quiere decir que las tareas de operaciones son simples y repetitivas.Esto a su vez hace que los trabajos estn muy definidos y se haga hincapi en la normalizacin de los procesos de trabajo para conseguir la coordinacin, con actividades altamente formalizadas. Se le deja poca libertad a los trabajadores, como a sus supervisores, quienes pueden, por tanto, abarcar mbitos muy grandes de control. La tecnoestructura tambin tiene que ser muy elaborada.Como la organizacin maquinal depende fundamentalmente de la normalizacin de sus operaciones para lograr la coordinacin, la tecnoestructura -que alberga a los analistas que realizan la normalizacin- aparece como la parte clave de la estructura.Reglas y reglamentos impregnan todo el sistema: la prioridad de la normalizacin se extiende ms all del ncleo de operaciones de la organizacin maquinal y con ella le sigue la influencia de los analistas.Es una estructura con una obsesin con el control, una mentalidad controladora la impregna de arriba abajo.Se intenta eliminar topda posible incertidumbre para que la mquina burocrtica funcione sin sobresaltos, sin interrumpciones, estando el ncleo de operaciones perfectamente aislado de influencias externas. Segundo, stas son unas estructuras agobiadas por los conflictos; hacen falta sistemas de control para contenerlos. Los directivos del pice estratgico se interesan en gran parte de la sintonizacin precisa de sus mquinas burocrticas. Pero no todo es estrictamente mejorar el rendimiento. Los altos directivos son las nicas personas verstiles en la organizacin.El trabajo de naturaleza burocrtica maquinal se encuentra, sobre todo, en entornos que son simples y estables. El trabajo relacionado con entornos complejos no se puede racionalizar en tareas sencillas, y stas, asociadas a entornos dinmicos, no se pueden predecir, hacer repetitivas y, de este modo, normalizar. Se encuentra en organizaciones lo suficientemente grandes para que tengan volumen de trabajo operativo necesario para la repeticion y la normalizacipn y lo suficientemente viejas para haber podido decidir las normas que desean usar.Al estar tan profundamente reguladas, ellas mismas pueden ser controladas desde el exterior, como instrumentos de personas influyentes externas. Una mquina es ciertamente precisa; tambin es fiable y fcil de controlar; y es eficiente. Esas son las razones por las que muchas organizaciones estn estructuradas en forma de burocracias maquinales. Cuando un conjunto de tareas simples y repetitivas se tienen que ejecutar con precision y coherencia por seres humanos, sta es la estructura ms eficaz, en realidad, la nica concebible.Se supone que la estrategia emana de lo alto de la jerarqua, donde la perspectiva es ms amplia y el poder ms centrado.Es la organizacin -con sus sistemas y procedimientos, su planificacin y su impulso burocrctico- la que tiene prioridad sobre el liderazgo y el entorno en la configuracion maquinal. El entorno se acopla a la organizacin.El liderazgo ocupa el sitio de apoyar a la organizacin, a menudo formando parte de sus impulsos burocrticos.Mientras exijamos bienes y servicios baratos y necesariamente normalizados, y mientras las personas sigan siendo ms eficientes que las mquinas reales para proporcionarlos, y sigan deseando serlo, la organizacin maquinal permanecer.

ORGANIZACIN DIVERSIFICADA

La organizacin diversificada es tanto una entidad integrada como un conjunto de unidades semiautomticas acopladas por una estructura administrativa central. Generalmente las unidades se llaman divisiones, y la administracin central, la central.Las unidades llamadas divisiones se crean para atender a distintos mercados y se les da el control de las funciones operativas necesarias para ello.Cada una, en otras palabras, parecer ser un negocio independiente. Por supuesto que ninguna lo es. Hay una central, y tiene una serie de papeles que diferencian esta configuracion total de una coleccin de negocios independientes que suministran el mismo conjunto de productos y servicios.Estructura:Divisiones basadas en el mercado dbilmente acopladas bajo la central administrativa.

Las divisiones dirigen los negocios de forma autnoma (lo que supone nada ms que una descentralizacin limitada para los directores de division), sometidas al sistema de control del comportamiento que normaliza sus outputs.

Hay tres clases principales de diversidad de mercados: producto y servicio, cliente y regin.

Tendencia a dirigir las estructuras de las divisiones hacia la configuracin maquinal, como instrumentos de la central (aunque la tendencia de la organizacin total sea del tipo de sistema cerrado).

Diversidad de mercados, especialmente de productos y servicios (en oposicion a la de clientes o regiones); la diversificacion de subproductos y productos relacionados fomenta las formas intermedias, siendo la forma ms pura la de la diversificacin conglomerada.

Se encuentra de forma caracerstica en las oerganizaciones ms grandes y ms maduras, especialmente en las corporaciones empresariales pero tambin, y cada vez ms, en otras esferas pblicas y gubernamentales.

La central dirige la estrategia corporativa como una cartera de negocios, las divisiones dirigen las estrategias de los negocios individuales.

Resuelve algunos problemas de las estructuras funcionales integradas (maquinales).

A veces, la diversificacin conglomerada es costosa y no fomenta la innovacin; las mejoras en el funcionamiento de los mercados de capital y los consejos pueden hacer que los negocios independientes sean ms eficaces que las divisiones.

El sistema de control del comportamiento lleva a la organizacin hacia un comportamiento socialmente insensible o irresponsable.

A pesar de la tendencia a utilizarla en la esfera pblica, los peligros son an mayores debido a la naturaleza no conmensrable de muchos objetivos.

La central ejerce el control del rendimiento. Establece los estndares de los logros, generalmente en trminos cuantitativos. Sin embargo, los objetivos econmicos desplazan a los sociales (calidad del producto, sentirse orgulloso del trabajo, clientes bien atendidos).La coordinacin entre la central y las divisiones se reduce as a la normalizacin de los outputs. Desde luego que hay cierta supervisin directa -los directivos de la central tienen que mantener contacto personal con las divisiones y conocerlas.Por tanto, hay una amplia delegacin de autoridad de la central en el nivel de director de divisin.Ciertas tareas importantes se quedan, no obstante, para la central. Una es el desarrollo de la estrategia corportiva global, que quiere decir establecer la cartera de negocios en la cual operar la organizacin.Segundo, la central dirige el movimiento de fondos entre las divisiones, cogiendo los beneficios en exceso de algunas para apoyar el mayor crecimiento potencial de otras. Tercero, la central a travs de su tecnoestructura, disea y hace funcionar el sistema de control del rendimiento. Cuarto, designa y por tanto conserva el derecho a sustituirlos, a los directores de divisin. Por ltimo, la central proporciona ciertos servicios de apoyo comunes para todas las divisiones -la oficina corpotativa de relaciones pblicas, o la asesora legal, por ejemplo.Es la centralizacin del poder dentro de las divisiones lo que es ms compatible con la forma divisionalizada de estructura, El efecto que tiene el que la central est por encima de las divisiones es que se dirigen hacia la configuracin maquinal, es decir una burocracia centralizada.

La configuracin diversificada ofrecde cuatro ventajas bsicas sobre la estructura fincional. Fomenta la asignacin eifcaz del capital. La central puede decidir dnde poner su dinero y as puede concentrarse en sus mercados ms fuertes, destinando los excedentes de algunas divisiones para ayudar al crecimiento de otras. Segundo, al abrir oportunidades para dirigir negocios individiales, la configuracin diversificada ayuda a la formacin de directores generales. Tercero, esta configuracion dispersa los riesgos entre diferentes mercados, mientras que la burocracia maquinal centrada se lo juega todo a una carta en el mercado, por as decirlo. Cuarto, y quizs lo ms importante, la configuracin diversificada es estratgicamente sensible. Las divisiones pueden ajustar sus mquinas burocrticas mientras que la central puede concentrarse enla cartera estratgica.La organizacin independiente es vulnerable durante los perodos de crisis internas o depresiones econmicas; el conglomerado ofrece apoyo para ayudar a salir de apuros a los negocios individuales durante tales perodos.Cuando los tornillos se aprietan mucho, como ocurre frecuentemente en la corporacin diversificada orientada hacia los resultados, entonces los directores de divisin que quieren conservar su puesto de trabajo pueden no tener otra alternativa ms que actuar de forma socialmente insensible, cuando no irresponsablemente.

LA ORGANIZACIN PROFESIONAL.

Necesitamos las organizaciones profesionales para realizar tareas muy especializadas pero muy estables dentro de la sociedad, tales como la sustitucin del corazn de una persona o la auditora de los libros de una compaia.Una organizacin puede ser burocrtica sin estar centralizada. Esto sucede cuando su trabajo es complejo, que tiene que ser realizado y controlado por profesionales, y que al mismo tiempo es estable, de forma que las habilidades de esos profesionales se pueden perfeccionar por medio de programas operativos normalizados. La estructura adopta la forma de burocracia profesional.Todas dependen de las habilidades y conocimientos de sus profesionales operativos para funcionar; todas producen productos o servicios normalizados.Lo mas importante es que la organizacin profesional depende de la normalizacin de las habilidades para conseguir la coordinacin, lo que se consigue fundamentalmente por medio de la preparacin formal. El control sobre su trabajo significa que los profesionales trabajan relativamente independientes de sus colegas pero muy unidos a los clientes a quienes atienden.La formacin, reforzada por el adoctrinamiento es un asunto complicado dentro de la organizacin profesional.Toda esa formacin est orientada a un nico objetivo, la interiorizacin del conjutno de procedimientos, que es lo que jace que la estructura sea tcnicamente burocrtica. Pero la burocracia profesional difiere marcadamente de la maquinal. Mientras la burocracia maquinal depende de la autoridad de naturaleza jerrquica -el poder de cargo- la burocracia profesional hace hincapi en la autoridad de naturaleza profesional -el poder de los conocimientos tcnicos.Los mismos procesos de trabajos son demasiado complejos para ser normalizados directamente por analistas.Todo lo que hemos explicado hasta ahora indica que el ncleo de operaciones es la parte clave de la organizacin profesional. La nica otra parte que est completamente elaborada es el staff de apoyo, pero centrado a atender las actividades del nucleo operativo. La tecnoestructura y la direccin de lnea media no estan muy elaboradas.Como estas configuraciones estan tan descentralizadas, los profesionales no slo controlan su propio trabajo, sino que tambin adquieren mucho control colectivo sobre las decisiones administrativas que les afectan.Lo que aparece frecuentemente en la organizacin profesional son jerarquas paralelas y separadas, una democrtica y que va abajo arriba para los profesionales, y una segunda de tipo maquinal y de arriba abajo para el staff de apoyo.Tiene que ser lo suficientemente compleja como para que hagan falta procedimientos que slo se puedan aprender por medio de una preparacin amplia, pero lo suficientemente estables como para que su uso pueda ser normalizado.La normalizacin de habilidades fomenta la creacin de patrones, al igual que lo hacen el proceso de encasillamiento y las afiliaciones profesionales. La colegialidad promueve la coherencia del comportamiento; incluso la poltica funciona para resistirse a cambiar los patrones existentes.Las estrategias de la organizacin profesional tienden a manifestar un grado considerable de estabilidad. Es, paradgicamente, extremadamente estable a nivel ms general pero est en un estado de cambios perpetuos a nivel ms restringido.Es democrtica, dispersa el poder directamente entre sus trabajadores. Y les concede una amplia autonoma, liberndolos de la necesidad de coordinarse estrechamente con sus colegas.El resultado es que los profesionales suelen mostrarse como individuos altamente motivados, dedicados a su trabajo y a los clientes a quienes atienden. A diferencia de la organizacin maquina, que coloca barreras entre el operario y el cliente, esta configuracin las elimina, permitiendo el desarrollo de una relacin personal. Adems, la autonoma capacita a los profesionales para que perfeccionen sus habilidades sin ninguna interferencia, ya que repiten los mismos programas complejos una y otra vez.Pueden haber problemas de coordinacin entre los profesionales y el staff de apoyo. Los profrsionales quieren dar las rdenes.Pueden haber problemas cuando algunos profesionales son perezosos o incompetentes. La clave del funcionamiento eficaz es la responsabilidad individual.La cooperacion es crucial para el funcionamiento de la estructrua administrativa, sin embargo muchos profesionales se resisten a ella vehementemente.

LA ORGANIZACIN INNOVADORA.

La adhocracia, que viola todas estas nociones, les parece, por tanto, el caos, la ausencia de estructura. La adhocracia tambin es estructura, que en su contexto apropiado es tan lgica y razonable como cualquier otra. Ese contexto es, por encima de todo, complejo e impredecible.Las organizaciones maquinal y profesional estan orientadas al rendimiento, no a la resolucin de problemas, estn diseadas para perfeccionar programas normalizados, no para inventarse unos nuevos.La innovacin sofisticada requiere una configuracin muy diferente, una que sea capaz de fusionar a expertos procedentes de diferentes disciplinas en equipos para proyectos ad hoc que funcionen apaciblemente.Poca formalizacin del comportamiento; trabajos especializados basados en una preparacin experta, una tendencia a agrupar a los especialistas en unidades funcionales para los fines de orden interno, pero a desplegarlos en pequeos grupos de proyectos para que hagan su trabajo, se confia en los equipos, grupos de trabajo y en los directores integradores de varias clases para fomentar la adaptacin mutua.Innovar quiere decir romper con los patrones establecidos. As pues, la organizacin innovadora no puede depender de ninguna forma de normalizacin para su coordinacin. En otras palabras, tiene que evitar todas las trampas de la estructura burocrtica. Y por encima de todo, tiene que ser flexible.La adhocracia no puede depender de las habilidades normalizadas de sus expertos para conseguie la coordinacin, ya que eso desalentara la innovacin. Antes bien tiene que tratar los conocimientos y habilidades presentes como bases sobre las que combinar y construir otros nuevos.La adhocracia tiene que atravesar las fronteras de la especializacin convencional y la diferenciacin, lo que hace asignando los problemas no a expertos individuales de casillas preestablecidas sino a equipos multidisciplinarios que fusionen sus esfuerzos.Los esfuerzos tienen que ser innovadores, no rutinarios. As tambin, se evita la supervisin a causa de la complejidad del trabajo: la coordinacin tiene que conseguirse por aquellas personas que posean los conocimientos, es decir, los propios expertos, no por aquellas que slo tengan autoridad. Eso nos deja slo con uno de nuestros mecanismos de coordinacin, la adaptacin mutua, que es el que consideramosque es el principal en la adhocracia. Y, para fomentar esto, la organizacin hace uso de todo un conjunto de dispositivos de enlace, personal de encale y directores integradores de todo tipo, adems de los diversos equipos y contingentes de trabajo.El poder fluye en cualquier parte en que residan los conocimientos tcnicos pertinentes -entre los directivos o especialistas (o equipos de los mismos) de la estructura de lnea, las unidades de staff, y el ncleo de operaciones.

La adhocracia operativa- Innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes. No hay diferencia entre ncleo operativo y sector administrativo.La adhocracia administrativa- Acomete proyectos para servirse a s misma, para introducir en la lnea nuevas instalaciones o actividaders, como ocurre en la estructura administrativa de una compaia muy automatizada. Hace una clara distincin entre ncleo operativo y componente administrativo. Las adhocracias administrativas tienden a durar ms.

En estas organizaciones no se puede confiar plenamente en la planificacin de acciones: cualquier proceso que separe el pensamiento de la accin -la planificacin de la ejecucin, la formalizacin de la puesta en prctica- impedir la flexibilidad de la organizacin para responder creativamente a su entorno dinmico.En la configuracin innovadora es el entorno el que predomina. Es el que dirige la organizacin, que responde continuamente y eclcticamente, pero que a pesar de todo consigue la convergencia durante ciertos perodos.El estratega de la organizacin innovadora es fundamentalmente una persona que reconoce patrones, tratando de detectar patrones emergentes dentro y fuera del paraguas estratgico.La adhocracia es la nica estructura para las personas que creen en ms democracia y menos burocracia.Muchas personas sin embargo necesitan orden, y as prefieren la organizacin de tipo maquinal o profesional. Consideran que la adhocracia es un lugar agradable para ir de visita pero no el lugar donde desempear una carrera profesional. Incluso a los miembros convencidos de la adhocracia les frustra peridicamente la fluidez de esta estructura, su confusin y ambiguedad.Todas las burocracias son fabricantes en serie; son eficaces por medio de la normalizacin. La adhocracia es un fabricante a medida, incapaz de normalizar y, por tanto, de ser eficiente. Consigue su eficacia (innovacin) al precio de la ineficiencia.Pero no ocurre as en la innovadora, donde todo el mundo tiene que participar -directivos de todo tipo (funcionales, de proyecto, de enlace), as como todos los especialistas que piensan que su punto de vista tendria que estar representado. Se convoca una reunin, probablemente para poner fecha para otra reunin, para decidir posteriormente quien deberia participar en la decisin.

LA IDEOLOGA Y LA ORGANIZACIN MISIONERA.

Todas las organizaciones tienen una cultura, que describe su forma de hacer las cosas. Prefiero llamarlo ideologa, en el sentido organizativo, no en el poltico.A veces, la ideolog de una organizacin es tan fuerte que toda su estructura se construye a su alrededor. Entonces surge una sexta configuracin, la misionera.La caracterstica clave de tal ideologa es su poder unificador: ata al individuo a la organizacin, generando un sentido de misin, en realidad una integracin de objetivos individualews y de la organizacin que pueden producir la sinergia.Se siembran las races de la ideologa cuando un grupo de individuos se une alrededor de un lder y, por medio de un sentido de misin, funda una organizacin fuerte o fortalece una ya existente. Luego, la ideologa se desarrolla con el paso del tiempo por medio del establecimiento de tradiciones. Por ltimo, la ideologa existente se refuerza cuando miembros nuevos entran en la organizacin y se identifican con su sistema de creencias.Los individuos que se juntan no lo hacen al azar, sino que coalescen porque comparten algunos valores correspondientes a la organizacin en ciernes. Como mnimo ven algo en ella para s mismos. En algunos casos, adems de la misin per se hay un sentido de misin, esto es, la sensacin de que el grupo se ha juntado para crear algo inusual y atractivo.Primero, al no estar inhibidas por los procedimientos y la tradicin, las organizaciones nuevas ofrecen amplia libertad de maniobra. Segundo, suelen ser pequeas, permitiendo que sus miembros establezcan relaciones personales. Tercero, los miembros fundadores comparten a menudo un conjunto de creencias bsicas fuertes, que a veces incluye la sensacin de que desean trabajar juntos. Cuarto, los fundadores de las nuevas organizaciones son, a menudo, individuos carismticos, que estimulan as a los seguidores y los entrelazan. Las personas se unen y permanecen con la organizacin debido a la dedicacin al lder y a su misin.Las organizaciones ya establecidas estn limitadas por los procedimientos y las tradiciones, muchas ya son grandes e impersonales, y las creencias establecidas tienden a impedir el establecimiento de otras nuevas. A pesar de todo, con la introduccin de un liderazgo fuerte carismtico reforzado por un nuevo sentido de misin, una organizacin ya establecida puede a veces ser revitalizada con la creacin de una nueva ideologa.Los comportamientos se refuerzan a s mismos con el tiempo, y las acciones se infunden de valor. Todo esto -los precedentes, hbitos, mitos, historia- forman una base comn para la tradicin, que comparten los miembros de la organizacin, consolidando as la ideologa.Entonces la identificacin del individuo con la organizacin y su lealtad hacia ella pueden ser especialmente fuertes.La manera ms sencilla es cuando la identificacin tiene lugar de forma natural porque el nuevo miembro se siente atrado por el sistema de creencias de la organizacin.

La identificacin tambin puede ser seleccionada. Los nuevos miembros son elegidos por su acuerdo con las creencias establecidas, y las posiciones de autoridad son igualmente ocupadas por los miembros que manifiestan la mayor lealtad a esas creencias.

La identificacin tambin se puede provocar. Cuando la necesidad de lealtad es especialmente grande, la organizacin puede utilizar procesos informales de socializacin y programas formales de adoctrinamiento para reforzar el compromiso, natural o seleccionado, con su sistema de creencias.

Por ltimo, y de manera ms debil, la identificacin puede ser calculada. En efecto, los individuos se conforman a las creencias no porque se identifican con ellas de manera natural ni siquiera porque estn de acuerdo con ellas necesariamente, ni porque hayan sido socializados ni adoctrinados, sino simplemente porque les compensa identificarse con las creencias. Puede que le guste el trabajo o el grupo social, puede que le guste la remuneracin, puede que trabajen para ser promocionados, pero desde luego que tal identificacin es frgil.

Obviamente, cuanto mayor tienda a ser la identificacin del miembro con la organizacin, es ms probable que mantenga una ideologa fuerte, o incluso que posea tal ideologa desde un principio.

En la organizacin misionera, lo que cuenta por encima de todo es la misin, un cierto empeo que es, de forma caracterstica, claro centrado, inspirador y distintivo.Lo que mantiene unida a la organizacin es la normalizacin de sus reglas, en otras palabras, el compartir los valores y creencias entre sus miembros.El atributo clave es el adoctrinamiento, que quiere decir programas formalizados para desarrollar o reforzar la identificacin con la ideologa. Y una vez el nuevo miembro ha sido seleccionado, socializado y adoctrinado, se le acepta en el sistema en condiciones de igualdad, capaz de participar en la toma de decisiones junto con todos los dems. As pues, llevada al lmite, la organizacin misionera puede adquirir la forma ms pura de descentralizacin: todos los que son aceptados en el sistema comparten su poder.Esto no supone ausencia de control. Todo lo contrario, independientemente de lo sutil que sea, el control tiende a ser muy poderoso en esa configuracin. Porque aqu, la organizacin controla no slo el comportamiento de la gente sino sus propias almas. No es dejar que uno haga lo que quiera en absoluto sino actuar estrictamente conforme a las creencias de la orden. Desdd luego que la organizacin misionera minimiza los conflictos polticos.Pero en otro aspecto importante, la organizacin misionera no difiere de la maquinal, porque tambin depende de una forma de normalizacin para su coordinacin, es tambin fundamentalmente una burocracia. Las normas pueden estar tan profundamente interiorizadas que puede que sta resulte ser la estructura ms burocrtica de todas, por lo menos en el sentido de ser la mas rgida. No olvide que las normas ideolgicas tienden a ser inmutables. Sin embargo hay poca tencnoestructura y normalizacin formal, poca planificacin y control por parte de directivos. Especializacin mnima en cuanto al trabajo, una diferenciacin mnima en cuanto a las partes y una divisin mpinima en cuanto al estatus.No obstante, es importante en la organizacin misionera que sus unidades sigan siendo pequeas, porque la ideologa fuerte depende del contacto personal, ya que si sobrepasa los lmites en cuanto a cantidad de personas, se pierden relaciones personales y la organizacin tiende a dividirse.Algunas organizaciones misioneras son reformadoras, se proponen cambiar el mundo directamente.Otras se pueden llamar conversoras. Su mision consiste en cambiar el mundo indirectamente, atrayendo a sus miembros y hacindolos cambiar. Estn tambin las misioneras claustrales. Haciendo que sus miembros sigan un estilo de vida nico. Estos son sistemas cerrados. Los claustros no estan interesados en controlar nada a excepcin del propio comportamiento de sus miembros. Luego tratan de aislarse en todos los aspectos.

LA POLTICA Y LA ORGANIZACIN POLTICA.

Si la coordinacin es el medio por el cual las organizaciones consiguen orden e integracin, entonces la poltica acta en detrimento de la coordinacin, desordenando y desintegrando lo que ya existe. La poltica tiene que ver con el poder, no con la estructura.As pues, ninguna descripcin de las fuerzas bsicas y las formas de las organizaciones puede estar completa sin la consideracin de la poltica.Tambin la poltica, como la ideologa, puede aprisionar una organizacin, dominando sus procesos.

Una organizacin puede decirse que funciona en base a varios sistemas de influencia: autoridad, ideologa, conocimientos tcnicos, poltica.Organizacin poltica:Medios de poder tcnicamente ilegticos, a menudo por propio inters, resultando en conflictos que separan a los individuos o las unidades.

Se expresa en juegos polticos, algunos coexisten con, son antagonistas de, o sistituyen a, los sistemas de poder legtimos.

Generalmente envuelven a una organizacin convencional, pero a veces son lo bastante fuertes para crear su propia configuracin.

Ausencia de ideas convencionales de coordinacin concentrada y de influencia, sustituidas por el juego del poder informal.

Las dimensiones del conflicto -moderado/intenso, confinado/extendido, as como duradero/breve- se combinan dando cuatro formas: confrontacin, alianza inestable, organizacin politizada, arena poltica completa.

Se puede deducir el desarrollo de las formas a travs de un ciclo de vida que consta de impulso, desarrollo, resolucin de conflicto.

La poltica y las organizaciones polticas desempean una serie de papeles funcionales en las organizaciones, especialmente para ayudar a efectuar los cambios necesarios bloqueados por los sistemas legtimos de influencia.

Lo que caracteriza a la organizacin dominada por la poltica es la ausencia de cualquiera de las formas de orden que se encuentran en las organizaciones convencionales.

CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES POLTICAS.

IMPULSO- Una condicion necesaria, y a veces suficiente tambin, para que aparezca una organizacin poltica es una presin considerable por parte de algn influyente, para reordenar el sistema bsico de poder.DESARROLLO- Semejantes presiones amenazan el orden de poder existente, si es que lo hay; si no, producen amenazas entre los diferentes grupos que compiten por influir cuando hay un vaco de poder.RESOLUCIN- Son posibles tres consecuencias de tales conflictos polticos. En el caso ms sencillo, alguien gana y las organizacin vuelve a asentarse en una existencia tranquila y relativamente no conflictiva.La segunda consecuencia posible es que el conflicto hunda la organizacin.La tercera consecuencia posible es que el conflicto contine, pero en forma moderada y la organizacin puede sobrevivir.

LA POLTICA EN LAS ORGANIZACIONES CONVENCIONALES.

La configuracin empresarial debera experimentar un mnimo de poltica, ya que un individuo poderoso supervisa de cerca todas las actividades.

La configuracin maquinal y la diversificada poseen fuertes sistemas de autoridad formal, que deberan desalentar la actividad poltica.

Las configuraciones profesional e innovadora poseen unos sistemas de autoridad relativamente dbiles, aunque los conocimientos tcnicos son fuertes. Esto quiere decir que su poder suele estar bastante difuminado, distribuido entre muchos individuos de una forma fluida.

La misionera es probablemente la configuracin menos tolerante con la actividad poltica, ya que el sistema de crencias y el estmulo para cooperar son fuertes. Se supone que las personas de estas organizaciones no van a formar alianzas polticas ni imperios, ni acaparar presupuestos, ni denunciar a sus colegas, ni amenazar la ideologa presente. De hecho, la presencia de estos juegos indicara la defuncin de la ideologa as como la de la configuracin, o de la propia organizacin.

La poltica se utiliza a menudo para sostener sistemas anticuados de poder, y a veces para introducir nuevos sistemas que no estn justificados. La poltica tambin puede paralizar una organizacin hasta el punto en que su funcionamiento eficaz se detiene y nadie se beneficia. El propsito de una organizacinl despus de todo, es producir bienes y servicios, y no proporcionar una arena en la cual las personas piedas luchar entre s.La poltica, sin embargo, al obligar a las personas responsables... a pelear por lo que estn convencidas que es bueno fomenta el que se oigan diversas voces en cualquier asunto.El sistema poltico hace falta a menudo para estimular un cambio necesario que est bloqueado por los sistemas legtimos de influencia.La configuracin poltica ser funcional cuando:Fomentara una reordenacin del poder de la organizacin exigido por el cambio en una de sus condiciones fundamentales o el fracaso de su centro de poder establecido.

Corrigiera un cambio anterior del poder que era disfuncional.

Existiera una alianza inestable que reflejara unas fuerzas naturales, equilibradas e irreconciliables de la organizacin.

Acelera la muerte de una organizacin acabada.

FORMAS Y FUERZAS.

Cada forma representa tambin una fuerza:La forma empresarial representa la fuerza de la direccin, donde las personas estn mirando hacia el pice estratgico, o el lder est mirando hacia abajo.

La forma maquinal representa la fuerza de la eficiencia, donde los analistas de la tecnoestructura miran a todo el mundo y dicen lo que todos necesitan es cierto orden, ciertas reglas y normas de trabajo para garantizar que todo resulte como se plane.

La forma profesional representa la fuerza de la capacitacin, donde los que estn en el ncleo de operaciones de la organizacin miran hacia arriba y dicen dejennos solos, somos profesionales, dejennos pulir nuestras habilidades y aplicarlas de manera autnoma y todo saldr bien.

La forma diversificada representa las fuerzas de la concentracin, done los directores de la lnea media miran hacia arriba y hacia abajo y dicen a nosotros es a quienes se debera dejar solos, hacernos llegar rdenes claras del producto-mercado y luego dejarnos en libertad de dirigirlas como mejor nos parezca, sometidos slo a los controles del rendimiento.

Y la forma innovadora representa la fuerza del aprendizaje, donde los expertos de toda la organizacin lo van mirando todo y dicen, lo que realmente hace falta en este lugar es el cambio, la adaptacin: trabajemos todos juntos para hacer innovaciones.

La ideologa representa la fuerza de la cooperacin, para unirse.

Y la poltica representa la fuerza de la competicin, para separarse.

J. Etkin, L. Schvarstein. IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES.

Hemos seguido el enfoque de la autoorganizacin. Esta perspectiva explica el funcionamiento de las organizaciones sociales como una realidad basada en la capacidad de los sistemas de producir y mantener por s mismos los componentes y relaciones que ellas necesitan para seguir operando sin prdida de identidad. La identidad es el concepyo que permite distinguir a cada organizacin como singular, particular, y distinta a las dems.Las organizaciones se caracterizan como entidades autnomas por su capacidad para fijar sus propias reglas de operacin, y estas reglas no estn subordinadas a las relaciones con el contexto.Las organizaciones son autnomas en el sentido que demuestran su capacidad para sobrevivir aun en condiciones ambientales diferentes a las de su creacin.Nuestro abordaje organizacional admite la coexistencia de dos manifestaciones de la realidad organizacional, que se van alternando en la experiencia del observador. Por un lado la idea del sistema como conjunto o totalidad organizada, en la cual predomina la cohesividad, y por el otro, la individualidad de las partes componentes y su comportamiento autnomo.La organizacin se integra con tres sistemas de actividades bsicas:Las unidades operativas, prestadoras de bienes y servicios, que reflejan la razn de ser del sistema en su conjunto y materializan los acoples estructurales de la organizacin con su entorno.

Un segundo conjunto incluye mecanismos de regulacin, asociados y pertenecientes a las unidades operativas. Se trata de regulaciones de las oscilaciones en las actividades bsicas y estn enlazadas entre s de modo tal de mantener la actividad del conjunto dentro de los paradigmas fijados para la operacin.

El metasistema, que provee a las unidades operativas del marco tico y normativo para su funcionamiento como elemento de un conjunto mayor. En el metasistema reside la autopercepcin de toda la organizacin.

En este modelo de funcionamiento estamos utilizando implcitamente el concepto de recursividad: los sistemas componentes son en realidad autorreferentes y autosuficientes, slo que en niveles diferentes de anlisis de la organizacin.Las organizaciones evolucionan en el tiempo y este cambio evolutivo se produce alrededor de ciertos rasgos invariantes que distinguen a dichas organizaciones como singulares y nicas. No pasa necesariamente por los propsitos o los productos. Se trata de un metaconcepto ubicado en el nivel del sistema y cuyos rasgos especifican el dominio en el cual la organizacin existe como tal. Desde esta perspectiva, las organizaciones se cierran sobre s mismas para preservar su identidad. Conservacion de ciertos rasgos que le dan continuidad y singularidad a la organizacin.Pero esto no implica aislamiento, porque la organizacin funciona en un ambiente, y a esta interaccin se refiere al concepto de estructura.La estructura se considera como la materializacin en el aqu y ahora concretos de la identidad de la organizacin.Hemos utilizado el concepto de estructura en su doble carcter: de subordinacin a los rasgos de identidad del sistema, que es la componente esttica del concepto de estructura y de acople con otros sistemas del entorno e interaccin entre elementos componentes del conjunto, que es la componente dinmica del concepto.La capacidad que un sistema posee para procesar internamente sus relaciones con el medio externo conservando su propia identidad se llama plasticidad estructural.Cuando los cambios operados superan las restricciones que impone la invariancia de la organizacin, se produce una mutacin, teniendo efectos trascendentes; ninguna descripcin anterior sigue siendo vlida y todos los procesos y relaciones deben ser replanteados a la luz de la nueva invariancia. La modificacin de un rasgo esencial de identidad hacer que toda la organizacin se transforme.La estructura organizacional est constituida por las relaciones establecidas entre personas, sus fines, modos tecnolgicos y las formas de intercambio con el entorno, as como tambin las normas y valores establecidos en la organizacin.A los efectos del anlisis de la composicin de una estructura suponemos que los elementos que la constituyen pueden ser agrupados en tres grandes dominios.El dominio de las relaciones entre los participantes de la organizacin, articulados por un sistema de roles.

El dominio de los propsitos, como el espacio en el cual se expresa la intencionalidad de la organizacin.

El dominio de las capacidades existentes, compuesto por los recursos, memorias, tecnologa y cultura disponibles en la organizacin.

En cada dominio, existe una lgica que lo distingue.La racionalidad es el criterio privilegiado en el dominio de los propsitos, el uso del poder distingue al espacio de las relaciones, y la idea del usufructo o la utilidad de los recursos predomina en el dominio de las capacidades.

CONCEPTO DE AUTOORGANIZACIN.

Capacidad de las organizaciones sociales, consideradas como sistemas. Los componentes bsicos de esta capacidad son:Producirse por s sola.

Mantener los rasgos de identidad frente a perturbacionrs del medio circundante.

Capacidad de operar en condiciones diferentes de las de origen, sin perder continuidad no cohesin entre las partes.

Autonoma, en el sentido que el sistema dispone como elementos constitutivos a sus propias unidades de gobiernos.

Presencia de procesos internos de control mediante los cuales se regulan las operaciones del sistema y se delimitan las fronteras de la organizacin.

Capacidad del sistema para realizar su propia renovacin estructural cuando se producen situaciones de crisis y catstrofes.

Incorpora en el anlisis la idea del cierre en los sistemas, pero no lo hace de manera absoluta como si se tratara de un aislamiento.

El sistema dispone de capacidades propias para articular nuevos comportamientos en el marco de su identidad y su autonoma. Significa que las organizaciones sociales no estn determinadas desde afuera, que su realidad tambin debe comprenderse desde la ptica de su lgica interna, de sus propias leyes de funcionamiento.Sostenemos que los cambios en la organizacin preservan ciertos rasgos que distinguen a cada sistema, y esta invariancia permite al observador afirmar que dicho sistema existe, que es diferenciable de otros.La invariancia es la permanencia de los rasgos de identidad a pesar de las modificaciones estructurales a travs del tiempo.El fenmeno de invariancia y transformaciones estructurales coexisten, se requieren mutuamente para explicarse, y el concepto de autoorganizacin sitve como explicacin.En los hechos, son las interacciones entre participantes las que construyen las condiciones de autoorganizacin, las invariancias. Esta construccin no es deliberada sino emergente. Las crisis internas son seales de desajustes, pero tambin muestran la capacidad de la organizacin para compensar perturbaciones.Cada organizacin se explica por sus propias leyes de funcionamiento y no por los cambios ambientales. Existe una correlacin pero no una relacin causal.En la autoorganizacin no hay una flecha del tiempo, no hay una direccin inevitable, y los procesos se degradan por su propia naturaleza, pero tambin se enriquecen por la propia capacidad de cambio de la organizacin. El tiempo puede asociarse con un rasgo de identidad organizacional, y en este caso hablamos de ciclos internos como una de las condiciones que distinguen la organizacin.Se entiende a control como un sistema interno que, al igual que los restantes, opera frente a perturbaciones.Las fuerzas son una manifestacin de la trama de relaciones internas y de acoples con el exterior.

En el objeto de estudio de la autoorganizacin se incluyen una variedad de sistemas, que se ubican en tres grandes categoras de anlisis.Los denominados grupos bsicos de operacin, con un nmero relativamente pequeo de participantes, comunicados entre s en forma directa, actuando por ejemplo en aulas, oficinas, quirfanos, equipos deportivos, talleres, conjuntos musicale.s

Las organizaciones ms amplias, como hospitales, partidos polticos, cooperativas o empresas industriales, con relaciones ms formales e indirectas en las cuales aparecen interactuando entre s grupos especializados respecto de mltiples propsitos.

Las organizaciones identificadas como metasistmicas, que determinan el conjunto de normas y valores instituidos para las entidades cuyo funcionamiento regulan.

PARADIGMAS EN EL ANLISIS ORGANIZACIONAL.

Hablar de paraadigma implica negar la posibilidad de una posicin neutral, carente de valoraciones al estudiar organizaciones. El observador impone su concepcin de mundo circundante, la ubica en un campo de experiencia previa.El observador aprecia ciertas situaciones nuevas como anlogas o similares a otras que estn resueltas en el paradigma.Los paradigmas conservan una parte importante de sus contenidos en un nivel implcito.El alcance y los contenidos del paradigma se refieren a una concepcin de la organizacin social, a las formas de abordaje de la realidad. Aunque no son hiptesis o teoras susceptibles de confirmacin emprica.Los paradigmas no se reemplazan en forma programada o por la acumulacin de nuevos estudios, sino por efecto de las crisis derivadas de la contraposicin o enfrentamiento entre paradigmas. Este proceso lleva a la renovacin y sustitucin del paradigma vigente.

COMPONENTES DEL PARADIGMA DE LA SIMPLICIDAD.

El paradigma de la simplicidad explica a las organizaciones como mecanismos creados artificialmente para lograr objetivos y, siendo mecanismos, se consideran exterorregulados. Este paradigma se basa en el aislamiento de los sntomas y el pensar dividido. Consiste mas concretamente en dividir la organizacion para llegar a sus componentes ms sencillos y all revelar sus leyes de funcionamiento. Se confiere predominio a las articulaciones jerrquicas, y el anlisis de la conducta de sus componentes se realiza a partir del concepto de funcionalidad. Se basa en el mtodo analtico de aislar los elementos para examinarlos por separado. La organizacin resulta de la ubicacin de dichas partculas en un orden jerrquico, con relaciones de causa-efecto entre ellas. Lo aleatorio tiene un papel secundario. Se encuentra el inters en lograr la uniformidad en la descripcin de los comportamientos.Supuestos bsicos:Causalidad lineal en las relaciones entre los elementos organizacionales. Dos elementos no pueden causarse mutuamente. Todo proceso como cronologa. Sistemas duros, con escasa interaccin entre sus partes componentes, lo que constituye una simplificacin excesiva que, al reducir arbitrariamente la variedad del conjunto, termina configurando una visin empobrecida de la realidad.

Los objetivos como elemento integrador de conductas individuales.

El medio ambiente externo como determinante de los cambios organizacionales.

Las tendencias hacia el orden y el equilibrio en las actividades de la organizacin.

La aplicacin simplista del concepto de sistemas para explicar el funcionamiento del conjunto (separado de las partes)

El reduccionismo como mtodo para el anlisis de las conductas de los participantes.

Bajo el paradigma de la simplicidad la identidad del agrupamiento social se establece desde el exterior. Los fenmenos sociales tienen proyectos o tienden hacia un fin. Su comportamiento es adaptativo, son intencionales y se es su principal elemento integrador. Toda actividad se dirige a objetivos conjuntos por sobre los individuales.El medio externo se utiliza para la explicacin de los fenmenos de cambio o adaptacin del grupo social.La organizacin se explica como un fenmeno reactivol el grupo reacciona como unidad homognea y la relacin con su medio ambiente es asimtrica.El paradigma de la simplicidad se incluye la idea segn la cual a cada organizacin le corresponde un orden prestablecido que marca su desarrollo. El equilibrio es el punto en el cual las fuerzas se balancean y no existen causas para su distanciamiento. Este tipo de equilibrio es esttico.La nocin de reduccionismo se apica al razonamiento que admite que la realidad se puede desarmar para estudiar el comportamiento de las partes por separado, y considerar que es posible luego proceder a reconstruir la conducta global del conjunto a partir de las partes.La organizacin se ve como atemporal, es decir independiente del transcurso del tiempo ya que la experiencia no se constituye en variable de realimentacin. Todo ocurre de acuerdo con ciertas reglas preestablecidas, de manera que cuando los sucesos tienen lugar no tiene relevancia. Su funcionamiento es asimilable al de una mquina simple que slo opera con eficacia frente a entradas conocidas, caso contrario sus resultados no son confiables. Adems, como mquina simple, no incorpora la evaluacin de los resultados de su operacin para sucesivas actividades.Bajo el enfoque que seguimos en este trabajo, la autoorganizacin, los procesos de trivializacin son una forma de exterorregulacin en el sentido que se concibe a la dinmica de la organizacin como una adaptacin mecnica a las perturbaciones del contexto. Cuando consideremos el paradigma de la complejidad, veremos que los sistemas no se adaptan al contexto, sino que se acoplan estructuralmente en una relacin de mutua modificacin.

COMPONENTES DEL PARADIGMA DE LA COMPLEJIDAD.

Este paradigma se caracteriza por sostener que la realidad organizacional presenta procesos no ordenables o programables desde el exterior. Se supone la presencia de fuerzas que reconocen mltiples fuentes y que se ejercen en distintas direcciones. Por lo tanto, se admite la coexistencia en el mismo sistema, de relaciones complementarias, simultneas y antagnicas. La organizacin existe en un medio interno de relativo desorden, diversidad e incertidumbre. Se considera a la trama de las relaciones internas y con el medio como punto de partida para la comprensin de la dinmica de las transformaciones del sistema.La complejidad se manifiesta por la coexistencia del orden y del desorden en el plano manifiesto y en el plano latente.Pequeos desvos iniciales respecto del estado de equilibrio pueden conducir, por amplificaciones sucesivas, a estados finales desproporcionalmente alejados de los estados originales.Bajo el paradigma de la complejidad, la dinmica de la organizacin es el producto de sucesivos desequilibrios localizados y transitorios. Dichos desequilibrios provienen de perturbaciones externas aleatorias y de las fluctuaciones propias del sistema.La estabilidad del conjunto se constituye entonces sobre bases cambiantes, configurando una sucesin de estructuraciones y desestructuraciones permanentes.Existen distintas posibilidades de orden, el cual no necesariamente est asociado con lo fijado en los planes y programas de la organizacin. El sistema que emerge se califica como viable en el sentido que sobrevive a entornos aleatorios, y es operacional, es decir capaz de generar transformaciones o extenderse hacia formas ms complejas, diversificarse.Decimos que para el anlisis de organizaciones complejas el tiempo es irreversible en el sentido que no puede aplicarse el conocimiento de un estado actual para explicar el pasado, para retrotraer el presente.

Los tiempos en la organizacin.La nocin del tiempo se utiliza en la descripcin de las organizaciones, con diversos motivos:Para identificar el momento en que ocurri o habr de ocurrir algo, por ejemolo los datos sobre la fundacin de la organizacin o el lanzamiento de un nuevo producto.

Para dar una idea comparativa de la duracin de un proceso desde su inicio hasta su finalizacin.

Para definir una serie o cronologa, un encadenamiento de eventos que muestra el orden temporal de los procesos y que permite ubicar el lugar de cada componente en un orden mayor; por ejemplo, para mostrar cmo la organizacin ha crecido a travs del tiempo, o un cronograma de fabricacin.

Como funcin de distribucin, es decir, la cantidad de sucesos u objetos que caen dentro de un plazo o lapso de tiempo, por ejemplo, los das de rotacin de inventarios por tipo de productos.

El tiempo es un elemento de la invariancia organizacional, en el sentido de que la identidad involucra ciclos que caracterizan por cumplirse de una manera que es propia de cada organizacin.

ADAPTACIN.

Se entiende como un proceso que ocurre en el nivel de lo estructural; no afecta los rasgos de identidad. Es una transformacin interna que resulta de la conjuncin o acople de los factores ambientales y las capacidades internas, pero considerada a partir de la realizacin de la autonoma, no de los objetivos o de las funciones sociales u opiniones del observador externo.

CONCEPTOS Y CARACTERSTICAS DE LAS ESTRUCTURAS.

En el marco de la autoorganizacin el concepto de estructura se refiere al modo de relacin espacio-temporal entre las partes, las funciones y actividades en las organizaciones complejas, para un momento dado.Las estructuras incorporan los cambios y transforman los modos de relacin entre los participantes.El orden instituido es la conjuncin de todos los niveles, y a la vez se manifiesta en todos ellos no siempre formalizado y visible, dado que en las organizaciones concretas muchas relaciones y formas de operar exceden los codigos, leyes y reglas escritas.

La nocin de transversalidad implica la inexistencia de barreras entre las instituciones y las organizaciones. Impone lmites, condiciona, relativiza la clausura organizacional, esto es, la capacidad de darse sus propias reglas, normas y valores a los efectos de asegurar la subsistencia.La estructura de las organizaciones sociales se caracteriza por la coexistencia de pares antagnicos, tales como el orden, el desorden, lo permanente y lo discontinuo. Esto significa que en sus relaciones, los miembros van generando intereses, acciones y valores que se oponen respecto de las reglas instituidas. Estas fuerzas antagnicas se definen como la actividad instituyente de los miembros y de las unidades bsicas que componen la organizacin. Lo instituyente proviene de enfrentamientos de intereses, la disfuncionalidad de ciertas acciones, la innovacin tecnolgica, es decir, que reconoce como fuente tanto la actividad racional, como tambin el azar y la imprevisin.Lo instituyente tiene que ver con la autonoma organizacional, que se contrapone a los mecanismos de regulacin y control social, en todo aquello que significa atentar contra la identidad y supervivencia de la organizacin.Existe por lo tanto un orden dominante que se refleja en la estructura establecida. Pero tambin las relaciones estructurales en el aqu y ahora implican la negacin persistente de lo instituido por lo instituyente. Estructura=materializacin de la identidad- Corresponde al orden instituido.Toda crisis es estructural en el sentido que los rasgos de identidad no son transformables para una misma organizacin. La organizacin entra en crisis estructural cuando se est realizando actividades que contradicen su razn de ser, y que a juicio de un observador externo le hacen perder legitimidad frente a la sociedad.El concepto de razn de ser implica una perspectiva opuesta a la idea de identidad y significa considerar a la organizacin solamente como institucin social.La organizacin aparece como mediatizadora entre el orden social establecido y los grupos e individuos que la integran. Desde la perspecrtiva del orden, la organizacin reproduce las condiciones del medio donde funciona; pero tambin es en ella donde se exhiben antagonismos y contradicciones que son una fuente del cambio social. A partir de su tarea bsica, las organizaciones son la materializacin de ciertas instituciones.En la organizacin encontramos un ambiente poliforme en el sentido que coexisten en ella participantes que a la vez forman parte de otros sistemas de referencia y pertenencia en la sociedad.En la estructura de la organizacin se integran elementos de distinto origen:El marco ideolgico, con su correspondiente trama de discursos, practicas y objetos instituidos.

Los factores organizacionales, historias individuales y motivaciones de los participantes.

La instancia de lo no consciente, es decir las relaciones y actividades derivadas de ansiedades, ilusiones y fantasas de los participantes y volcadas en sus actividades grupales. Este ultimo factor confluye en la instalacin de cultos, rituales, creencias, ceremonias, leyendas, y otros componentes mticos de la organizacin.

EL ORDEN BUROCRTICO.

La burocracia, en una primera aproximacin, implica la existencia de una estructura que se ha cristalizado en la organizacin, de manera que ha perdido la vinculacin directa con los intereses del medio social. La burocracia refleja las relaciones y modos internos de funcionamiento cuyos propsitos son lograr el cierre del sistema administrativo sobre s mismo.La organizacin burocrtica es mediatizadora de las instituciones y del orden dominante en dos sentidos: a) como reproductora del orden dominante incorporando lo instituido dentro de la organizacin. b) como mecanismo de control compensador de cambios en el entorno, contrarios a la cultura burocrtica.Es entonces el mecanismo formalizador de lo instituido; inscribe a la organizacin en las reglas del medio social en sus aspectos conservadores, y ms concretamente en el mbito del Estado.Es una fuerza conservadora, en el sentido que rechaza el cambio, mateniendo en el sistema un estado de cosas ya experimentado y que adems ha servido a la instalacin de las relaciones de poder vigente.El anlisis del cambio organizacional presenta entonces tres instancias, vinculadas entre s, que son: el orden instituido, la actividad instituyente y los modos burocrticos conservadores.Para el analista externo el avance de los procesos burocrticos muestra una enfermedad de gestin y una falla en los procesos de autorregulacin.La burocracia no es conflictiva con la exterorregulacin del entorno porque mantiene la congruencia de la organizacin respecto de las instituciones jurdicas, sociales y econmicas.La actividad instituyente, por ser creativa, es opuesta al esquema burocrtico y equivale al enfrentamiento con el orden dominante en el plano institucional.

Entre las caractersticas ms visibles o explcitas del fenmeno burocrtico, se encuentran las siguientes:La importancia de los componentes administrativos, en comparacin con las restantes actividades del organismo, hecho que se manifiesta por la programacin, la documentacin de los actos, las reglas y otras medidas que buscan regular la conducta de sus componentes y sus relaciones con usuarios y otras organizaciones del medio.

La detallada estratificacin de cargos, uniformidad y fraccionamiento de las tareas y la escisin entre el planeamiento y la supervisin, como funciones de organizacin, resultando de todo ello un ambiente estructurado de trabajo.

El modo de funcionamiento que otorga prioridad a las formas y los componentes racionales en las conductas decisorias, excluyendo la consideracin de factores socioafectivos, actitudes personales y eventos no programables.

El predominio de la tecnoestructura, los expertos y controladores que instalan modelos burocrticos para utilizar a la misma organizacin como una fuente de poder social sobre otras instituciones.

La estructura de forma piramidal como esquema interno para la relacin entre los cargos, con una marcada tendencia hacia la centralizacin de la autoridad formal y el poder estratgico alrededor de la cpula y su estado mayor.

La presencia de mecanismos que separan las decisiones de Administracin respecto de las definiciones de Poltica, y en este sentido tambin provocan el distanciamiento de la organizacin respecto de las necesidades y expectativas de la comunidad.

El esquema burocrtico perdura porque se instala como una forma de ser y tiene mecanismos encargados de reforzarlo. Estos mecanismos de preservacin provienen, en lo interno, del poder de los mandos medios y la tecnoestructura.

ESTRUCTURAS CONSERVADORAS.

Es este un estado en el cual las perturbaciones externas al sistema remiten o se reabsorben. En estas condiciones la organizacin se rige por mecanismos de autorregulacin (homeostticos) que anulan los efectos de las fluctuaciones en sus variables.En condiciones de estabilidad, las leyes del cambio son lineales, es decir, que existen funciones conocidas destinadas a reintegrar el elemento perturbado a su situacin normal.En los estados de cambio estable, cualesquiera sean las condiciones iniciales, el sistema se orienta hacia un modo de existencia deteminado por sus propias coherencias internas, en interaccin con del ambiente externo.Una estructura conservadora es deductivamente repetitiva.El sentido de las estructuras conservadoras es lograr la copia, osea el intento de la propia organizacin de reiterar los modos de funcionamiento que en los hechos no han generado conflicto.En este proceso es imposible para la organizacin lograr repeticiones reproductivas sin desviacin (error), con respecto al hecho original que se intenta reproducir.La estabilidad en las estructuras no se alcanza mediante un estado de reposo sino a travs de un proceso activo de recreacin permanente.ESTRUCTURAS INNOVATIVAS.

En estados alejados del equilibrio, pequeas fluctuaciones locales, que normalmente no tendra mayor impacto sobre el sistema, pueden amplificarse hasta el punto de provocar innovacin en las estructuras.Decimos que estas nuevas estructuras son productoras de novedad en el sentido que crean un nuevo orden en la organizacin, y por ello las llamamos estructuras innovativas.Los puntos de cambio en la vida organizacional pueden significar una crisis o bien una catstrofe para el sistema.El proceso de nucleacin comienza como un fenmeno local y consiste en la instalacin temporal en algn punto de la organizacin de nuevos modos de relacin o funcionamiento. En esta fase, el proceso de nucleacin es una manifestacin o sntoma anunciador de transformaciones ms profundas en el sistema, en sentido que el cambio se extiende a todo el sistema, condensndose alrededor de un ncleo inicial.Un aspecto saliente de este proceso innovativo es la existencia de una catstrofem caso en el cual el azar tiene un papel importante. Se produce un efecto desestabilizador en el sentidpo que el sistema ya no puede seguir funcionando en las condiciones vigentes.Otra caracterstica de este cambio innovativo es la prescinbilidad de elementos activadores externos, porque la energa activante proviene de los propios elementos constituyentes.Hablamos de autoorganizacin para hacer referencia a los mecanismos internos capacitados para la formacin y seleccin de nuevas estructuras.Este proceso innovativo de las estructuras organizacionales no es continuado ni errtico. La regularidad consiste en perodos de estabilidad luego de compensarse los efectos de las fluctuaciones.Esta forma de explicar el cambio organizacional se incluye en el paradigma de la complejidad.El azar es captado y conservado en la estructura ya que la nueva forma incorpora (con rechazo o posibilidad futura) los modos ya experimentados de construccin de relaciones.Si la estructura es innovativa, la intervencin deber orientarse hacia el fortalecimiento de las mutaciones que el operador juzgue apropiadas para responder a la nueva situacin.

MARCO TERICO PARA EL ANLISIS ORGANIZACIONAL.A los efectos del anlisis institucional se recurre a una clasificacin en tres niveles: grupos, organizaciones e instituciones.En tanto trama de relaciones entre individuos articulados por una multiplicidad de propsitos.Debe descartarse para su compprensin toda aproximacin cuyo paradigma subyacente sea el de la simplificacin, del que son rasgos dominantes el reduccionismo y la disyuncin.Las organizaciones en estudio se definen por la presencia de relaciones complementarias, concurrentes y antagnicas entre conceptos polares, denominadas relaciones dialgicas.

METACONCEPTOS.Por ser un orden epistemolgico superior,v se distinguen como metaconceptos. Ellos son identidad, estructura y autonoma. Estos conceptos son el marco en el cual se explica el funcionamiento de los restantes elementos y procesos de la organizacin social.

Las organizaciones poseen una identidad como invariante en el sentido de que su transformacin tambin implica la aparicin de una nueva organizacin. Constituye definicin de dicha identidad la enumeracin de todo aquello que permita distinguir a la organizacin como singular y diferente de las dems, todo aquello que si desaparece afecta decisivamente a la organizacin.La identidad de una organizacin se materializa a travs de una estructura. Estructura es entonces la forma concreta que asume una organizacin en el aqu y ahora concretos. Se define por lo recursos de que dispone y el uso que de ellos hace, por los modos que dichas relaciones adoptan, por los propsitos que orientan las acciones y los programas existentes para su implementacin y control.No cualquier hecho observable ser caracterizado como parte de la estructura, por el contrario un hecho no explicable en trminos de una trama relacional ser caracterizado como una perturbacin o una contingencia.Identidad y estructura son conceptos complementariamente descriptivos porque no pueden comprenderse el uno sin el otro y, en el sentido en que se los ha utilizado, son asimilables a las nociones de organizacin y estructura tal como han sido definidos por la teora de la autopoiesis. Asimismo se corresponden con las ideas de ncleo bsico y de estructura desarrolladas en la teora de la enfermedad nica (E. Pichn Riviere)Se destaca en las organizaciones la existencia de un ncleo central que las identifica; la posibilidad de ir transformando las estructuras en funcin de las perturbaciones de origen interno y externo se denomina plasticidad estructural. Aquellas organizaciones ms plsticas estructuralmente sers las que presenten un mejor grado de adaptacin activa a la realidad.Debe destacarse que la nocion de invariancia adscripta a la identidad no es absoluta, sino que alude a la permanencia por espacios de tiempo suficientemente prolongados de ciertos rasgos caractersticos y propios de la organizacin.La figura identidad adquiere existencia cuando la describe un observador que la constituye en objeto de su anlisis.Toda organizacin posee: a) una identidad-esquema que comparte con todas las que pertenecen a su misma rama de actividad, y b) una identidad-construccin que surge y se elabora en su interior, que permite su singularidad en el medio.En el anlisis organizacional ser esencial distinguir identidad-esquema de identidad-construccin y analizar la congruencia entre ellas. Asimismo es dable destacar que las organizaciones que presentan rasgos ms ntidos y definidos de identidad-construccin poseen en general un desempeo ms satisfactorio que aquellas otras donde dichos rasgos se presentan de manera ambigua.La identidad se presenta como imagen y su percepcin depende de la posicin de quien la percibe, lo que permite distinguir entre la endoidentidad percibida desde los estados propios de la organizacin por sus integrantes, y la exoidentidad percibida por un observador en el dominio de las interrelaciones. La bsqueda de rasgos de la invariancia no est signada por un enfoque determinista. La estructura que materializa la identidad admite mltiples posibilidades morfolgicas. En este sentido, la organizacin presenta plasticidad y tambin lmites a la variedad de funcionamiento.

AUTONOMA.Son autnomas las organizaciones capaces de sobrevivir an en condiciones diferentes a las de origen.Todas las organizaciones estn acopladas estructuralmente con otras de orden jerrquico superior, igual o inferior al de ellas. No existe entonces autonoma en sentido absoluto.Se considera como la capacidad propia de las organizaciones para gobe