RESUMEN HALL
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Organizaciones. Estructura y proceso. Richard H. Hall Seminario “Teoría Organizacional”. Coordinador: Dr. José Ma. García Garduño. 2008 Doctorante: Jesús Bernardo Miranda Esquer Doctorado en Planeación y Liderazgo Educativo. UVM. 10/5/2008
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Organizaciones. Estructura y proceso. Richard H. Hall
Seminario “Teoría Organizacional”. Coordinador: Dr. José Ma. García Garduño.
2008
Doctorante: Jesús Bernardo Miranda Esquer Doctorado en Planeación y Liderazgo Educativo. UVM.
10/5/2008
[ORGANIZACIONES. ESTRUCTURA Y PROCESO.] October 5, 2008
Doctorado en Planeación y Liderazgo Educativo. UVM. | Índice 2
Índice
Resumen Global. ................................................................................................................................. 3
PARTE I. La naturaleza de las organizaciones. ..................................................................................... 4
Capítulo 1. Introducción. ..................................................................................................................... 4
Capítulo 2. La naturaleza y las clases de organizaciones. ................................................................... 6
PARTE II. La estructura organizacional. ............................................................................................... 8
Capítulo 3. La naturaleza y bases de la estructura organizacional. .................................................... 8
Capítulo 4. Complejidad. ................................................................................................................... 10
Capítulo 5. Formalización. ................................................................................................................. 11
Capítulo 6. Centralización. ................................................................................................................ 12
PARTE III. Procesos organizacionales. ...................................................................................... 13
Capítulo 7. Poder y conflicto. ............................................................................................................ 13
Capítulo 8. Liderazgo y toma de decisiones. ..................................................................................... 14
Capítulo 9. Comunicaciones. ............................................................................................................. 15
Capítulo 10. Cambio e innovación..................................................................................................... 17
Parte IV. El medio ambiente organizacional. .................................................................................... 18
Capítulo 11. El medio ambiente. ....................................................................................................... 18
Capítulo 12. Relaciones interorganizacionales. ................................................................................ 19
Capítulo 13. Efectividad de las organizaciones. ................................................................................ 20
Capítulo 14. Teoría de las organizaciones. ........................................................................................ 22
[ORGANIZACIONES. ESTRUCTURA Y PROCESO.] October 5, 2008
Doctorado en Planeación y Liderazgo Educativo. UVM. | Resumen Global. 3
Resumen Global. La obra “Organizaciones. Estructura y proceso” de Richard H. Hall, expone en
forma sistemática los aspectos refeterentes a la estructura y proceso
organizacional. Se concibe la relación entre estructura y sujeto, como dialéctica.
Es una obra bastante interesante que dimensiona el análisis de las organizaciones
de manera dinámica. Los procesos que se presentan al interior de la organización,
se analizan dentro del contexto en que emergen.
Este recorrido se organiza en cuatro partes. Primeramente se aborda el estudio de
la naturaleza y las clases de las organizaciones. Enseguida se realiza un estudio
hacia el interior de la estructura organizacional: en esta parte se revisa la
naturaleza y bases de la estructura organizacional, así como las variables de
complejidad, formalización y centralización.
Posteriormente, se realiza un análisis de los procesos organizacionales:
reflexiones sobre poder y conflicto, liderazgo, comunicación y cambio e
innovación.
Finalmente, se expande el análisis hacia una dimensión exterior de las
organizaciones: el medio ambiente. En este apartado se revisa el medio ambiente,
las relaciones entre organizaciones, la efectividad de estas, así como un recorrido
sobre la teoría organizacional.
Sin lugar a dudas, en una obra clave, para quienes deseen estudiar las dinámicas
organizacionales.
[ORGANIZACIONES. ESTRUCTURA Y PROCESO.] October 5, 2008
Doctorado en Planeación y Liderazgo Educativo. UVM. | PARTE I. La naturaleza de las organizaciones.
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PARTE I. La naturaleza de las organizaciones.
Capítulo 1. Introducción.
En este capítulo el autor desarrolla una panorámica sobre las organizaciones. El
hombre nace, se desarrolla y muere dentro de la organizaciones. Las
organizaciones están en todos los momentos y espacios de nuestra vida.
Sin embargo, nuestro tránsito por las distintas organizaciones, dependen de
algunos factores: la edad, el nivel académico, la capacidad de relaciones sociales,
entre otros. Las organizaciones, por lo tanto, clasifican a sus miembros en niveles,
dentro de un esquema estratificado.
El autor señala, que la influencia de las organizaciones, se desborda hacia las
comunidades donde estas se enclavan. Desde esta perspectiva, no se influye
únicamente en las personas que se encuentran al seno de las organizaciones,
sino que la influencia de las organizaciones trastoca las mismas ciomunidades.
Esta presencia de las organizaciones dentro de las comunidades, no es exclusiva
de las organizaciones privadas sino también de las públicas.
A partir de esta idea, las organizaciones afectan a las comunidades. Por lo tanto,
el poder de la organización, toca a las sociedades. Tenemos entonces que la
organización se convierte al mismo tiempo en un agente de estabilidad social y de
promotor de cambio.
La posición del cambio desde las organizaciones la explica Hall (1982) en dos
perspectivas: interior y exterior.
Sobre la primera posición, explica el autor que los cambios organizacionales
pueden modificar las estructuras sociales, y explica el ejemplo de la contratación
de mujeres en alguna empresa, que direcciona el cambio hacia la construcción de
más guarderías y escuelas, así como de una política de revaloración de la mujer.
Cambiando las estructura organizacional, se puede influir en el cambio de las
estructuras sociales.
[ORGANIZACIONES. ESTRUCTURA Y PROCESO.] October 5, 2008
Doctorado en Planeación y Liderazgo Educativo. UVM. | Capítulo 1. Introducción. 5
Las estructuras organizacionales se convierten en agentes de cambio. El autor
menciona el ejemplo de Tenesse Valley Authority (TVA), como una muestra sobre
la influencia de los cambios organizacionales sobre las estructuras sociales.
Desde una estructura descentralizada, se involucró a los ciudadanos de la
comunidad, generándose un proceso de cooptación, al incluir a nuevos líderes al
interior de la orgnaización.
Ahora bien, como en el ejemplo de TVA, esta organización movilizó las
estructuras sociales existentes, generando el surgimiento de otras nuevas
organizaciones, de quienes fueron excluidos de TVA.
En esta misma dirección Hall (1982) revisa a la organización como arma
ideológica. El ejemplo más claro es el papel político-ideológico de las
organizaciones al trunfo de la revolución bolchevique en Rusia. El trabajador se
convierte en el más comprometido propagandista político del movimiento.
Una vez que se ha revisado el papel de la organización dentro del cambio social
es necesario precisar, que no siempre es posible circular el cambio de la
organización a la sociedad.
En contraposición a la organización como agente de cambio social, en ocasiones
la organización actúa como vigilante del status quo. Dentro de las organizaciones
públicas se presentan los mejores ejemplos de conservadurismo organizacional.
Finalmente el autor aborda el tema de las organizaciones multinacionales. Rastrea
su origen desde el imperio romano, asumiendo como la tesis principal de la
inundación de empresas transnacionales sobre las naciones débiles, a partir de la
mano de obra barata y las prerrogativas presupuestales de los países ansiosos de
inversión extranjera para activar su precaria economía.
¿Cómo promover el cambio organizacional hacia el interior del SNTE?
¿Cómo reorientar una organización creada para el mantenimiento del status quo, hacia
promotora del cambio social?
[ORGANIZACIONES. ESTRUCTURA Y PROCESO.] October 5, 2008
Doctorado en Planeación y Liderazgo Educativo. UVM. | Capítulo 2. La naturaleza y las clases de organizaciones.
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Capítulo 2. La naturaleza y las clases de organizaciones.
En este capítulo se comparten algunas concepciones sobre organización. En este
recorrido teórico, se inicia Max Weber, quien al respecto dice: una organización
supone relaciones sociales entre sus miembros, en esta dinámica social entran
unos individuos pero se excluyen otros. Es precisamente la organización la que
impone una estructura para la interacción. Weber afirma que las organizaciones
trascienden a las personas.
Barnard, por su parte, conceptualiza la organización de la siguiente forma: un
sistema conscientemente coordinado de actividades o fuerzas de dos omás
personas.
Blau y Scott (1962) en su definición presentan los términos de “gran escala” y
“formales”, los cuales son ambiguos por el tipo de organizacviones que existen
actualmente.
Etzioni (1964) define a la organización como unidades sociales contruídas en
forma deliberada para alcanzar objetivos establecidos con anterioridad. Algunas
de la características de las organizaciones son: a. Presentan división de trabajo,
poder y responsabilidades de comunicación, b. presentan uno o más centros de
poder y c. es posible la sustitución de miembros.
Scott (1964) afirma que una organización es una colectividad que presenta las
siguientes características: límites relativamente fijos, un orden normativo, rangos
de autoridad, un sistema de comunicaciones y un sistema de incentivos. Hall
(1982) comenta que los límites en las organizaciones son ambiguos. El límite no
es preciso y podemos estar dentro del ambiente que rodea a la organización.
Rotchechild-Witt (1979) retomando los tipos ideales de Weber analiza dos
organizaciones: burocrática y colectivista-democrática en algunas dimensiones
como autoridad, reglas, control social, relaciones sociales, reclutamiento y avance,
estructura de incentivos, estratificación social y diferenciación.
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Doctorado en Planeación y Liderazgo Educativo. UVM. | Capítulo 2. La naturaleza y las clases de organizaciones.
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Las organizaciones son reales, y trascienden a los individuos que las integran. Se
plantean algunas tipologías de las mismas. Warriner (1980) las clasifica en: sin
ánimo de lucro y con ánimo de lucro. Otra clasificación de sentido común, sería
clasificarlas por sector: educativas, obreras, agrícolas, etc. Etzioni (1961) clasifica
alas organizaciones a partir del criterio de anuencia (la forma en que los
participantes de bajos niveles en la organización responden al sistema de
autoridad). Las bases para la autoridad son: cohersión, renumeración y
normatividad. Las tres bases de anuencia son: alienación, instrumental o calculada
y moral. Surgen nueve posibilidades de clases de organización. Dentro de las
clases congruentes están: cohersitiva-alienativa, renumerativa-calculadora y
normativa-moral.
Mintzberg (1979) clasifica a las organizaciones en: estructura simple, máquina
burocrática, burocracia profesional, forma diviosinalizada y la adocracia.
Por su parte, Hinings, recupera los siguientes tipos de organización: burocracia
total, burocracia total naciente, burocracia del flujo de trabajo, burocracia del flujo
de trabajo naciente, burocracia del pre-flujo de trabajo, organizaciones
implícitamente estructuradas y burocracia de personal.
Esta tipología se caracteriza a partir de los elementos autoridad, control y
estructura. Enseguida se presentan los tipos y su ubicación dentro de los
elementos.
a. Burocracia total: Estructura, control impersonal y autoridad concentrada.
b. Burocracia total naciente: Semi-estructura, control impersonal y autoridad
concentrada.
c. Burocracia del flujo de trabajo: Estructura, control impersonal y autoridad
dispersa.
d. Burocracia del flujo de trabajo naciente: Semi-estructura, control impersonal
y autoridad dispersa.
e. Burocracia del pre-flujo de trabajo: No estructura, control impersonal y
autoridad dispersa.
[ORGANIZACIONES. ESTRUCTURA Y PROCESO.] October 5, 2008
Doctorado en Planeación y Liderazgo Educativo. UVM. | PARTE II. La estructura organizacional.
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f. Organizaciones implícitamente estructuradas: Control en linea y autoridad
dispersa.
g. Burocracia de personal: Control en linea y autoridad concentrada.
¿Cómo se ejerce la vigilancia y el castigo en cada una de estas organizaciones?
¿Qué estrategias serían las más adecuadas para desconcentrar la autoridad en el
Sistema Educativo Estatal?
PARTE II. La estructura organizacional.
Capítulo 3. La naturaleza y bases de la estructura organizacional.
Blau (1974) concibe la estructura organizacional como la distribución del
personal dentro de un sistema jerárquico, a partir de su posición dentro de la
linea y la división social del trabajo.
Por otra parte, Ranson, Hinings y Greenwood (1980) las conciben en forma
dialéctica: las estructuras influyen en los sujetos, pero estos a su vez, influyen
en estas.
La estructura organizacional desempeña tres funciones básicas: primero, se
han creado para alcanzar objetivos organizacionales. Segundo, las estructuras
se han diseñado para minimizar las diferencias entre los participantes. Tercero,
se emplean para ejercer el poder.
Retomando a Weber (1947) sobre el tipo ideal de burocracia, cita los
elementos de la burocracia: jerarquía de autoridad, autoridad limitada, división
del trabajo, participantes competentes desde el punto de vista técnico,
procedimientos laborales, reglas para el trabajador y gratificaciones
diferenciales.
Burns y Stalker (1961) diferencian a las organizaciones en mecánicas y
orgánicas. Hage (1965) contribuye a un análisi más profundo sobre las
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Doctorado en Planeación y Liderazgo Educativo. UVM. | Capítulo 3. La naturaleza y bases de la estructura organizacional.
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organizaciones, al considerarla como un conjunto de variables, factibles de ser
operacionalizadas para su estudio.
Dentro de estas variables cita algunas, como el tamaño de la organización, en
relación con el individuo y la estructura. El primer componente del tamaño es la
capacidad física de las organizaciones. Un segundo aspecto es el número de
personal que se tiene dentro de la organización. Un tercer elemento es la
capacidad de insumos de la organización. Por último, un aspecto más es la
discrecionalidad de los recursos que la organización tiene como patrimonio. El
tamaño de la organización afecta las percepciones de las personas internas y
externas de la misma.
En otra dimensión de análisis, el factor tecnológico afecta la capacidad de
respuesta de las organizaciones. Dentro de la variable factor ambiental, los
autores citados concluyen que el ambiente que rodea la organización impone
oportunidades o restricciones, entendiendo como medio ambiente tanto el
social como el gegráfico o físico.
El factor estratégico de selección, está condicionado por el grupo que detenta
el poder al interior de la organización: el cómo seleccionas decisiones o
personal, depende de la visión y misión de los líderes de la organización.
Se considera a la estructura organizacional como resultado de factores
internos y externos. La estructura influye sobre las personas, pero estas
pueden influir sobre las organizaciones.
¿Qué cambios ha sufrido el SNTE, como estructura organizacional, a nivel local en
cada administración?
¿Qué percepciones sobre la estrategia sindical frente al Estado, su carácter
homogeneizante y el manejo del poder genera el SNTE en sus agremiados?
[ORGANIZACIONES. ESTRUCTURA Y PROCESO.] October 5, 2008
Doctorado en Planeación y Liderazgo Educativo. UVM. | Capítulo 4. Complejidad. 10
Capítulo 4. Complejidad.
Se analiza, en este capítulo, la variable complejidad, a partir de los resultados de
varias investigaciones sobre organizaciones, a partir de un enfoque comparativo.
Revisada como una variable, la complejidad, se integra por tres elementos:
diferenciación horizontal, diferenciación vertical o jerárquica y dispersión espacial.
Respecto al primer elemento, la diferenciación horizontal, esta se establece a
partir de la subdivisión de tareas realizadas por la organización entre los miembros
de la misma. Retoma desde una perspectica conceptual una doble división:
asignando a especialistas altamente entrenados, un rango suficientemente amplio
de actividades a realizar. La otra forma es la división en subtareas de la actividad
en toda la línea, de tal forma que cada trabajador realiza una o dos actividades de
manera repetitiva. Concebimos entonces, esta diferenciación horizontal: entre
trabajadores de un mismo nivel jerárquico.
En la diferenciación vertical, se reparte la autoridad entre los distintos niveles de la
jerarquía: entre más alto, mayor autoridad, y por consecuencia, a menor jerarquía
menor autoridad, aunque existen detalles más finos en este reparto de la autoridad
a través de la estructura. Las divergencias entre ambas diferenciaciones
(horizontal y vertical) trae consigo, problemas de control, comunicación y
coordinación.
Sobre la dispersión espacial, el autor afirma que puede estar en función a las
diferenciaciones antes revisadas. Al operacionalizar esta variable (Raphael, 1967)
afirma que: la dispersión espacial de los miembros hace referencia al número de
lugares espacialmente separados, siendo una variable cuantitativa continua.
El aspecto de la complejidad tiene algunas consecuencias. El autor menciona
algunas: el tamaño relativo del componente administrativo aumenta a medida que
crece el número de lugares en los cuales se realiza el trabajo, existe una
tendencia por parte de las organizaciones de complejizarse a medida en que sus
propias actividades y el medio que los rodea también se tornan más complejos.
Por lo tanto, la complejidad se asocia indirectamente a la efectividad.
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Doctorado en Planeación y Liderazgo Educativo. UVM. | Capítulo 5. Formalización. 11
¿Cuál de las tres variables (diferenciación horizontal, diferenciación vertical o
dispersión espacial) presentan mayor impacto en la nivel de logro de las metas
educativas del Sistema Educativo Estatal?
¿Qué correlación observan las tres variables antes señaladas?
Capítulo 5. Formalización.
En este capítulo se revisa un aspecto nodal dentro de las estructuras
organizacionales: el grado de formalización de las interaccione sociales. El autor
rehuye a la neutralidad ideológica, planteándola como una decisión política hacia
el interior y exterior de la organización. Hage y Aiken (1967) afirman que la
formalización representa el uso de de reglas dentro de una organización.
Dentro de un escenario de máxima formalización, las reglas y los procedimientos
pueden variar desde la inflexibilidad hasta la vaguedad. En un ambiente altamente
formalizado, los sujetos tienen poco margen de maniobra, deben realizar los
mismos procedimientos de la misma forma.
En contraparte, dentro de un ambiente con mínima formalización, los empleados
tienen que emplear su propia discrecionalidad para saber qué hacer. A partir de
que una situación se repite varias, veces se podría formalizar un procedimiento,
para posteriores situaciones similares.
La formalización de procesos, es un factor que coadyuva a centralizar el poder
dentro de la organización. La formalización en un área genera presiones para
tratar de disminuirla en otras. Las organizaciones por lo tanto, viven en conflicto
permanente.
La formalización de los procesos, inhibe el cambio o la innovación en los mismos.
Procesos formalizados, seguirán abordándose de la misma forma. La rutinización
de los procesos, conduce a su formalización. A prtir de esta idea, la tecnología
apoya a una mayor consolidación en la formalización de procedimientos, a partir
del empleo de programas automatizados.
[ORGANIZACIONES. ESTRUCTURA Y PROCESO.] October 5, 2008
Doctorado en Planeación y Liderazgo Educativo. UVM. | Capítulo 6. Centralización. 12
La formalización influye sobre el individuo: siendo miembro de la organización, las
reglas brindan certidumbre a los empleados, por una parte; siendo no miembros
de la organización, puede tener consecuencias negativas.
Dentro de la estructura organizacional, quienes están en puestos ejecutivos,
pueden decidir si la organización endurece la formalización de sus procedimientos.
¿Qué procesos se encuentran formalizados dentro de la supervisión escolar?
¿Qué procesos se encuentran formalizados dentro de una esucela primaria?
Capítulo 6. Centralización.
La centralización enfatiza la distribución del poder, al interior de la organización.
Hage (1980) la define como el nivel y variedad de participación de los grupos al
interior de la organización. A mayor participación de los grupos, la centralización
es menor, y por lo tantro el poder se distribuye de manera más homógenea.
Van de Ven y Ferry (1980) la definen como el marco de la autoridad decisoria en
el seno de la organización, marco preestablecido. Se presentan cuatro formas
básicas de centralización: la autocracia/altamente centralizada,
burocracia/centralizada, colegiada/altamente centralizada y burocracia
descentralizada.
Existe una relación sobre el tamaño y la centralización: a mayor tamaño menor
centralización, y viceversa. En la grades organizaciones, es más difícil controlar a
la organización desde la cúspide.
La tecnología se relciona de igual forma con la centralización. La competitividad
del medio ambiente incide en la descentralización de las organizaciones. Aquellas
organizaciones débilmente unidas son más sensibles a las influencias del medio
ambiente.
La centralización de las organizaciones corresponde a las consideraciones
macropolíticas. Recordando que las organizaciones son afectadas y a la vez
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Doctorado en Planeación y Liderazgo Educativo. UVM. | PARTE III. Procesos organizacionales.
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afectan a las comunidades, las reglas micropolíticas están en corcondancia con
las macropilíticas.
Además de estar sincronizadas con las políticas en dimensión macro, las
organizaciones generan pautas de acción hacia su interior que conocemos como
micropolítica.
Finalmente, la centralización tiene sus consecuencias dentro de los procesos
organizacionales: mayor coordinación a través de una dirección central, toma de
decisiones en perspectiva y mayor celeridad en las mismas tomas de decisión.
¿Qué tipo de centralización se presenta en los distintos niveles del Sistema Educativo
Estatal ?
¿Qué consecuencias ha traído la centralización de decisiones, dentro del ámbito de
la zona escolar?
PARTE III. Procesos organizacionales.
Capítulo 7. Poder y conflicto.
Cada relación social, implica poder. Un resultado del poder es el conflicto. Se
plantean tres visiones para el análisis de intereses, poder y conflicto. La visión
unitaria, la visión pluralista y la visión radical.
Dahl (1957) define al poder de la siguiente forma: “A tiene poder sobre B en la
medida en la cual él puede hacer que B haga algo que de otra manera B no haría”.
Dentro de las relaciones de poder Emerson (1962) afirma que suponen una mutua
dependencia entre las partes.
Max Weber tipifica dos clases de poder: poder y autoridad. El poder implica fuerza
o cohersión. La autoridad por otro lado, es una forma de poder que no implica
fuerza, sino una suspensión de juicio. La anuencia es voluntaria loc ualquier
requiere un sistema valoral compartido. Barach y Lawler (1980) establecen una
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Doctorado en Planeación y Liderazgo Educativo. UVM. | Capítulo 8. Liderazgo y toma de decisiones.
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diferenciación interesante sobre autoridad e influencia. Autoridad supone una
aceptación del sistema de poder, mientras que la influencia es una situación de
poder en la cual se toma la decisión.
Weber analiza el fenómeno de la autoridad, definiendo tres tipos: autoridad,
carismática y legal.
Las bases del poder se presentan enseguida: poder gratificador, poder cohersitivo,
poder legítimo, poder referente y pode de experto.
Por otra parte, Bacharach y Lawler (1980), proponen cuatro bases de poder: la
posición estructural, las características personales como el carisma, el expertismo
y la combinación de distintos factores.
Al ejercer el poder, y al relacionarse dentro de esquemas de poder, se tienen las
siguientes consecuencias: a. El acatamiento, b. el compromiso y c. conformidad.
Se analizan las formas de poder al interior de la organización, así como la
situación del conflicto. El sociólogo Katz (1964) detectó tres bases sobre el
conflicto: una base funcional inducido por varios subsistemas dentro de la
organización, otra es, las unidades con funciones similares, y por último, es el de
tipo jerárquico.
¿Cómo se distribuye el poder dentro de la estructura de la Secretaría de Educación y
Cultura?
¿Qué bases de poder retoma el SNTE a nivel local?
Capítulo 8. Liderazgo y toma de decisiones.
El liderazgo es una forma especial de poder, que retomando Etzioni (1965) es la
capacidad, basada en las capacidades del líder, para inducir la acpetación
voluntaria de sus seguidores, en distintos aspectos.El líder influye sobre los
miembros del grupo.
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Doctorado en Planeación y Liderazgo Educativo. UVM. | Capítulo 9. Comunicaciones. 15
Dentro de alguna funciones del liderazgo, destacan cuatro: la definición de la
misión y el papel institucional, la incorporación institucional del próposito, defender
la integridad de la institución y por último, la ordenación del conflicto interno.
El liderazgo va más allá de la concentración del poder. El liderazgo implica
carisma del líder, inteligencia, visión, capacidad de unidad, entre otros. Según el
autor, existen dos tipos de liderazgo: el autoritario y el de respaldo. Sobre este
último tipo de liderazgo, en la obra revisada se comenta que: las decisiones no
son de naturaleza rutinaria, la información requerida para la toma efectiva de
decisiones no puede estandarizarse y no es necesario tomar las decisiones
rápidamente permitiendo así que haya tiempo para involucrar a los subalternos en
un proceso colectivo.
El liderazgo es un factor decisivo en la dirección que tome la organización. Las
decisiones del líder deben fundamentarse en la información, pero
lamentablemente la información no fluye de manera dinámica al interior de la
estructura.
A partir de ello, lo que suceda al interior y al exterior de la organización, es un
elemento clave en la toma de decisiones. Los líderes al respecto pueden asumir
cuatro posiciones: defensores del dominio, recatores renuentes, analizadores
ansiosos o perceptores entusiastas.
¿Qué funciones del liderazgo retoma el directo de una escuela dentro de un contexto
de reforma?
¿Qué posición asume el director de una escuela dentro de un contexto de reforma?
Capítulo 9. Comunicaciones.
La comunicación es la base para ejercer el poder, liderazgo y toma de decisiones.
El proceso de comunicación, es un proceso de relación. Emisor y receptor, se
comunican.
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Doctorado en Planeación y Liderazgo Educativo. UVM. | Capítulo 9. Comunicaciones. 16
El autor desarrolla el contexto de las comunicaciones, los tipos y las influencias
principales de la trasmisión de la comunicación.
Contexto Tipo de comunicación
(Nivel de análisis)
Influencias principales en la
trasmisión de información
Independiente de la
organización
Dentro de la organización
Externa a la organización
a. Interpersonal
a. Interpersonal
b. Interunidad
a. Interorganizacional
b. Organizacional-ambiental
a. Fenómenos
cognoscitivos y reglas y
normas sociales
a. Papeles y normas
organizacionales más
normas sociales
aplicables
b. Relaciones
interdepartamenteles,
efectos agregados del
intercambio de
información
a. Relaciones entre
organizaciones
b. Componenetes
ambientales
Por su parte Katz y Kahn (1978) detectan cinco elementos en las comunicaciones
descendentes:
a. Instrucción de oficio
b. Racionalidad de la tarea
c. Información con respecto a procedimientos y prácticas
d. La retroalimentación a las personas respecto a su desempeño
[ORGANIZACIONES. ESTRUCTURA Y PROCESO.] October 5, 2008
Doctorado en Planeación y Liderazgo Educativo. UVM. | Capítulo 10. Cambio e innovación.
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e. Indoctrinar.
Las comunicaciones ascendentes presentan cuatro temáticas:ellos mismos, su
importancia y sus problemas; otros y sus problemas, las prácticas y las
políticas de la organización y lo que se nesecita hacer y cómo ha de hacerse.
Dentro del análisis de los procesos comunicativos al interior de las
organizaciones, se presentan los flujos comunicacionales de manera vertical –
de arriba hacia abajo, y viceversa- o de manera horizontal.
Algunos problemas de la comunicación son: omisión, distorsión y sobrecarga.
¿Cuál es la correlación entre el grado de comunicación y el nivel de logro de las
metas institucionales?
¿Qué elementos descendentes y ascendentes se presentan de manera regular en
una institución de educación básica?
Capítulo 10. Cambio e innovación.
Las organizaciones son cambiantes, no estáticas. Un elemento que atrinchera
a los trabajadores en contra de la innovación y el cambio, es sin lugar a dudas,
el alto grado de formalización de los procesos organizacionales.
Según Katz y Khan (1978) existen seis factores que contribuyen a la
resistencia al cambio:
a. La sobredeterminación de las organizaciones.
b. El determinismo local al interior de las organizaciones.
c. La inercia individual y de grupo.
d. La amenaza a los grupos ocupacionales dentro de la organización.
e. La amenaza directa a los centros de poder de la organización.
[ORGANIZACIONES. ESTRUCTURA Y PROCESO.] October 5, 2008
Doctorado en Planeación y Liderazgo Educativo. UVM. | Parte IV. El medio ambiente organizacional.
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f. Amenaza a los partícipes del poder.
La innovación es considerada como una cofluencia de las siguientes
características: costo, retorno sobre la inversión, eficiencia, riesgo,
comunicabilidad, compatibilidad, complejidad, status científico, ventaja relativa
percibida, punto de origen, terminabilidad, reversibilidad, compromiso,
relaciones interpersonales, carácter público vs carácter privado, porteros,
susceptibilidad a modificaciones posteriores, capacidad de la puerta de entrada
e innovaciones en la puerta de entrada.
Las características organizacionales de la innovación se presentan enseguida:
a. Alta complejidad en el entrenamiento profesional de los miembros.
b. Alta descentralización del poder.
c. Baja formalización.
d. Baja estratificación en la distribución diferecial.
e. Un bajo énfasis en volumen de producción
f. Un bajo énfasis en eficiencia en el costo de la producción o servicio.
g. Un alto nivel de satisfacción en el trabajo.
¿Qué factores inhiben la innovación dentro de la escuela de educación primaria?
¿Cómo promover la innovación dentro de una institución que se ha creado para
mantener el satus quo?
Parte IV. El medio ambiente organizacional.
Capítulo 11. El medio ambiente.
El medio ambiente determina, en cierta forma, la dirección que tome la
organización. Las organizaciones nuevas presentan lazos ambiguos hacia su
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Doctorado en Planeación y Liderazgo Educativo. UVM. | Capítulo 12. Relaciones interorganizacionales.
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entorno social. Otras condiciones ambientales son el analfabetismo, y el nivel
de escolaridad. El grado de urbanización es otro factor importante. La
economía de moneda, la base política de la sociedad y el nivel de densidad
organizacional.
Hall, menciona las dimensiones para analizar al medio ambiente. Estas
dimensiones son: condiciones tecnológicas, condiciones legales, condiciones
políticas, condiciones económicas, condiciones demográficas, condiciones
ecológicas y condiciones culturales.
Esta revisión del medio ambiente organizacional, es un extenso trabajo de
campo. Las percepciones que las personas tengan del medio ambiente, son
influídas a partir su posición dentro de la estructura organizacional.
Se puede afirmar, en base a la lectura realizada, que todas las organizaciones
dependen del medio ambiente.
¿Qué correlación guarda el nivel académico de los padres con el nivel de logro de los
hijos en una escuela de educación primaria?
¿Cómo afecta la posición de la persona dentro de la estructura en el desarrollo de
sus percepciones sobre el medio ambiente ?
Capítulo 12. Relaciones interorganizacionales.
En este capítulo se presenta una visión global del fenómeno. Los niveles de
análisis son tres: organizacionales, ambientales e interorganizacionales. El
autor menciona algunos tipos de estas relaciones. En la relación bivalente o de
pares, según Van de Ven y Ferry (1980) se puede seguir el impacto de los
cambios, ya que esta afectan otras relaciones de pares dentro del conjunto.
Sobre el segundo tipo, conjunto organizacional, Aldrich (1979) la define como
un grupo de organizaciones formadas en una alianza temporal con un
propósito limitado.
[ORGANIZACIONES. ESTRUCTURA Y PROCESO.] October 5, 2008
Doctorado en Planeación y Liderazgo Educativo. UVM. | Capítulo 13. Efectividad de las organizaciones.
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La redes interorganizacionales, son más inclusivas y consiste enque todas las
organizaciones se vinculan de manera efectiva.
Para un análisis interorganizacional, se toman en cuenta los siguientes
factores: conciencia, consenso-desacuerdo territorial, proximidad geográfica,
dependencia localizada y tamaño.
Se analizan las bases de la interacción: bases ad hoc, bases de intercambio,
acuerdos formalizados.
Los procesos de interacción, son procesos de comunicación al interior de la
organización. Enseguida se presenta la forma en la cual pueden estructurarse
las interacciones: formalización de la comunicación, estandarización de la
interacción, importancia, frecuencia, reciprocidad, poder, cooperación,
conflicto, solución del conflicto y coordinación.
¿Cómo se presentan las interacciones dentro de la Coordinación Regional Mayo IX
del SNTE con sus agremiados?
¿Qué tipo de interacciones se suscitan entre el director de una escuela primaria y
sus profesores?
Capítulo 13. Efectividad de las organizaciones.
Esta variable, según Benson (1977), refleja la orientación administrativo-
técnica de las personas que estudian las organizaciones. Algunos indicadores
de la efectividad dentro de la organización se plantean enseguida:
• Los objetivos se han alcanzado.
• Existen las condiciones para adquirir y utilizar recursos suficientes.
• Su personal y sus clientes están satisfechos.
• Existe un acuerdo sobre lo que se está haciendo entre los miembros y
no miembros.
[ORGANIZACIONES. ESTRUCTURA Y PROCESO.] October 5, 2008
Doctorado en Planeación y Liderazgo Educativo. UVM. | Capítulo 13. Efectividad de las organizaciones.
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• La organización sirve a los intereses de la comunidad.
El autor presenta un modelo de contradicción, para analizar la efectividad de las
organizaciones. Un modelo de contradicción de la efectividad considerará a las
organizaciones como más o menos efectivas con respecto a la variedad de
objetivos que buscan, a la variedad de recursos que tratan de adquirir, a la
variedad de constituyentes dentro y fuera de la organización y a la variedad de de
estructuras de tiempo por las cuales se juzgará la efectividad.
Se presenta también el modelo sistema-recursos, donde se indica que las
variables relacionadas con la efectividad organizacional pueden ser ordenadas de
acuerdo con una jerarquía.
Posteriormente se expone el modelo de objetivos, que Etzioni (1964) lo define de
manera sencilla: el grado mediante el cual las organizaciones alcanzan sus
objetivos. Sin embrago, este planteamiento inicial, se complica cuando se detecta
que las organizaciones presentan múltiples objetivos, y algunos de ellos
antagónicos entre sí.
Otro modelo para el análisis de la efectividad, es el modelo de satisfacción de los
participantes. El énfasis en este modelo es sobre los juicios individuales o de
grupo en relación con la calidad de la organización.
Se presenta el modelo de la función social, el cual se basa en lo que las
organizaciones realizan en beneficio de la sociedad de la cual son parte.
Se presenta, finalmente, el modelo de contradicción el cual parte de las siguientes
premisas:
a. Las organizaciones enfrentan múltiples restricciones ambientales y además
en conflicto.
b. Las organizaciones tiene objetivos múltiples y en conflicto.
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Doctorado en Planeación y Liderazgo Educativo. UVM. | Capítulo 14. Teoría de las organizaciones.
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c. Las organizaciones tienen múltiples constituyentes, externos e internos y en
conflicto.
d. Todas las organizaciones tienen múltiples estructuras de tiempo en
conflicto.
Según el modelo de Benson… ¿Cuál es la efectividad de una escuela primaria desde
la perspectiva de los usuarios?
¿Cómo podríamos desarrollar un instrumento que analizara efectividad de las
instituciones básicas a partir del modelo de contradicción ?
Capítulo 14. Teoría de las organizaciones.
En este capítulo se presentan las tradiciones teóricas aobre la organización,
mismas que se presentan enseguida:
a. La teoría administrativa, la cual se originó en manos de administradores
profesionales. La crítica es que faltó un contexto real de interpretación.
Representantes principales: Fayol (1949), Urwick (1947), Mooney y Reilly
(1931) y Taylor (1911).
b. La teoría estructural, desde donde se coloca la estructura por encima de los
individuos, y por lo tanto, no se toman en cuenta al individuo y sus
motivaciones. Representantes principales: Selznick (1966), Gouldner (1954)
y Merton (1957).
c. Teoría de grupo. El argumento central de esta teoría es que el trabajo en
grupo tiene una gran influencia en el comportamiento individual.
Representantes principales: Mayo (1933).
d. Teoría del individuo. Centra su interes sobre el individuo y sus
predisposiciones, reacciones y personalidad dentro del medio
organizacional. Representantes principales: Maslow (1956), Herzberg
(1959) y March y Simon (1958).
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Doctorado en Planeación y Liderazgo Educativo. UVM. | Capítulo 14. Teoría de las organizaciones.
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e. Teoría económica. La premisa básica de esta posición es que la
organización es un participantes activo en el proceso económico, que busca
fortalecer su posición y tomar decisiones económicas sólidas.
Representantes principales: Hage (1980).
Dentro de las teorías organizacionales contemporáneas se encuentra la del medio
ambiente. Una posición al respecto es el modelo de selección natural, donde se
afirma que los factores ambientales seleccionan aquellas características
organizacionales que se acomodam mejor al medio ambiente. La organización se
concibe como abierta al exterior, aprendiendo del mismo.
Se presenta el modelo de dependencia de los recursos, donde la tesis central es
que las decisiones se toman al interior de la organización a partir del contexto
político. Estas decisiones tienen que ver con las condiciones ambientales
enfrentadas por la organización, a partir de un entendimiento sobre el medio
ambiente, para lograr manipularlos a su beneficio.
¿Cómo desarrollar políticas abiertas al medio ambiente desde la dirección escolar?
¿Qué elementos deben retomar estas políticas?
