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CONSIDERACIONES TEÓRICAS SOBRE LA CALIDAD EN LA EDU CACIÓN UNIVERSITARIA

Ing. James Edward Massiah Matute

Instituto Universitario de Tecnología del Estado Bolívar (IUTEB). Ciudad Bolívar. Venezuela

james_massiah@yahoo.com

RESUMEN

Las instituciones de educación universitaria (IEU) se encuentran ubicadas en un determinado entorno con el cual interactúan, siendo influidos por dicho medio en forma significativa. En efecto, estas instituciones, presentes en todas las sociedades, están condicionadas por las características y tendencias del sistema social al que pertenecen. Los desarrollos políticos, económicos y sociales de los países imponen nuevos requerimientos para los egresados de las instituciones de educación superior, quienes forman parte importante dentro de los cambios que se susciten en su contexto, lo que genera una mayor demanda a dichas instituciones con respecto a la innovación educativa, un aprendizaje más profundo y la orientación hacia una cultura de trabajo en los participantes, de modo que los egresados den una respuesta satisfactoria a necesidades reales que se puedan presentar en diferentes escenarios. El hecho de implementar y profundizar una cultura de calidad permitirá direccionar a la organización y establecer los objetivos con bases sólidas y con miras a lograr la mejora en los procesos sustantivos, como lo son: docencia, investigación y extensión. En el presente documento se muestra una breve síntesis sobre la calidad desde sus inicios hasta la actualidad, los aportes realizados por los propulsores de la cultura de la calidad; la conceptualización existente acerca de la satisfacción del cliente; la competitividad y la influencia de la calidad, como cultura, en la educación universitaria, como mecanismos para asegurar la eficacia, mejorar el desempeño organizacional y por ende lograr un impacto satisfactorio en el desarrollo local, regional, nacional e internacional. PALABRAS CLAVES: Control de calidad, Sistema de Gestión de la Calidad, Calidad en la educación superior, Evaluación y acreditación, Desarrollo sociotecnológico.

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ABSTRACT

The institutions of higher education are located in a given environment with which they interact, being influenced by such means significantly. Indeed, these institutions, present in all societies, are conditioned by the characteristics and trends of the social system to which they belong. The political, economic and social rights of countries impose new requirements for graduates of higher education institutions, who are an important part in the changes that arise in context, creating a greater demand for such institutions regarding educational innovation, deeper learning and orientation towards work culture among participants, so that graduates provide satisfactory real needs that may arise in different scenarios. The fact implement and deepen a culture of quality will address the organization and establish a solid foundation and objectives in order to achieve substantial improvement in processes, such as: teaching, research and extension. This document is a brief summary of the quality from the beginning to the present, the contributions made by the proponents of the culture of quality, the existing conceptualization about customer satisfaction, competitiveness and influence the quality, as a culture, in university education, as mechanisms to ensure the effectiveness, improve organizational performance and thus achieve a satisfactory impact on the local, regional, national and international

KEY WORDS: Quality control, Quality Assessment System, Higher education quality, Evaluation & accreditation, socio technological development.

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La concepción de la calidad y su evolución.

La calidad y la mejora continua, son conceptos que han influido en el ser humano en

todas las culturas a lo largo de la historia. “El concepto de “Calidad” como hoy lo

entendemos surge en el siglo XX. Pero desde las primeras civilizaciones se aprecia

la preocupación del hombre por el trabajo bien hecho y por la necesidad de atender

algunas normas y asumir responsabilidades”. (Fundación Pfizer, 2012)

Hoy en día, el hombre trabaja con ayuda de potentes máquinas que han

incrementado inmensamente su poderío respecto a las fuerzas naturales. Marx

señala que las épocas económicas se distinguen unas de otras no por lo que

produce, sino por los instrumentos que se emplean en la producción de bienes

materiales.

Desde tiempos en que nacen las primeras sociedades, se originaron paralelamente

los primeros deseos de mejorar continuamente los modos y formas de producción.

“Los hombres se valen de instrumentos de producción para actuar sobre los objetos

del trabajo, es decir, aquello sobre lo cual recae el trabajo del hombre (naturaleza

circundante). Las personas constituyen el factor trabajo y los equipos el factor

capital”. (Pernaut Ardanaz & Eduardo , 2011)

La división manufacturera del trabajo dio origen al taller de construcción, donde se

fabrican los instrumentos de trabajo y los aparatos mecánicos, ya empleados en

algunas manufacturas. “A medida que se multiplicaron los inventos y los pedidos de

máquinas, su construcción se dividió en ramos variados e independientes,

desarrollándose en cada uno de ellos la división del trabajo”. (Deville, 2006)

Las máquinas suministradas por la manufactura hacen que a ésta la reemplace la

gran industria. Pero, al extenderse, la gran industria modifica la construcción de las

máquinas, que es su base técnica, y la subordina a su nuevo principio: el empleo de

las máquinas. Durante las dos primeras décadas del siglo XIX se produjeron y

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desarrollaron nuevos modelos de maquinarias que favorecieron en el incremento de

la capacidad de producción en las industrias siderúrgicas y ferrocarrileras, que

fueron la punta de lanza para la era de la industrialización.

Así es que en la revolución industrial se aumenta la cantidad de productos y se

disminuye el tiempo en el que estos se realizan, dando paso a la producción en

serie, ya que se simplifican tareas complejas en varias operaciones simples y la

especialización del trabajo. “A principios del siglo XX, Frederick Taylor realizó

grandes aportes para la administración científica y la ingeniería industrial,

contribuyendo así al mejoramiento de la calidad de la producción de bienes y

servicios”. (Jáuregui, 2001)

“Henry Ford sistematizó la producción mediante líneas de ensamble y la

clasificación de productos. El fordismo apareció en el siglo XX promoviendo la

especialización, la transformación del esquema industrial y la reducción de costos.

La diferencia que tiene con el taylorismo, es que ésta innovación no se logró

principalmente a costa del trabajador sino a través de una estrategia de expansión

del mercado. La razón es que si hay mayor volumen de unidades de un producto

cualquiera (debido a la tecnología de ensamblaje) y su costo es reducido (por la

razón tiempo/ejecución) habrá un excedente de lo producido que superará

numéricamente la capacidad de consumo de la élite, tradicional y única

consumidora de tecnologías con anterioridad”. (Fernández, Avella, & Fernández,

2003)

En el sector industrial el interés por la calidad se inició sobre todo como una

estrategia defensiva de muchas empresas para resolver sus problemas de

compatibilidad de productos, sus dificultades de producción internas y sobre todo

con la idea de que podía servir para reducir costos.

“Con la aparición de la producción en masa la inspección formal adquiere un papel

importante, la cual supone llevar a cabo actividades como la medición o

comprobación de una o más características de un producto o servicio y,

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compararlos con un conjunto de requisitos específicos para determinar su

conformidad con los mismos”. (Münch Galindo, 2005)

El concepto de calidad ha sufrido una constante evolución. La primera etapa

corresponde al Control de Calidad que puede definirse como el conjunto de

técnicas y actividades, de carácter operativo, utilizado para verificar los requisitos

relativos a la calidad del producto o servicio. Hasta la década de los cincuenta, las

técnicas y métodos de control de calidad eran sobre todo de carácter estadístico y se

aplicaban generalmente a la línea de producción. Durante este período, se destacan

por sus aportes Frederick W. Taylor, G.S. Radford, W.A. Shewhart, Harold Dodge,

Harry Roming y G.D. Edwards.

Superada la fase defensiva en el sector industrial, el interés por la calidad de

muchas empresas obedeció a su necesidad de encontrar una estrategia para

continuar en el mercado. El objetivo que se perseguía entonces era asegurarse unos

niveles determinados de productividad y competitividad que posibilitaran la

supervivencia de la empresa. Desde esta perspectiva la calidad no sólo afecta a los

aspectos estrictamente técnicos de los productos o de los servicios, sino que

también tiene su efecto en las relaciones de la empresa con sus clientes y en lo que

éstos esperan de las empresas.

La publicación de trabajos durante los años cincuenta y principios de los setenta

facilitaron el cambio del enfoque basado en la detección de defectos hacia otro

basado en la prevención de las no-conformidades, es decir, hacia la etapa de

Gestión de la Calidad , que se define como el conjunto de acciones planificadas y

sistemáticas, necesario para proporcionar la confianza adecuada de que un producto

o servicio va a satisfacer los requisitos de calidad.

Bajo esta perspectiva, existe un creciente interés en aspectos como la planificación

de la calidad, la mejora del diseño del producto o servicio, la mejora en el control de

los procesos y, a la implicación y motivación del personal, entre otros aspectos. Los

autores más importantes que figuran durante esta etapa son: W. Edwards Deming,

Joseph Juran, Armand Feigenbaum y Philip B. Crosby.

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Es a partir de los años ochenta, cuando fueron reconocidos los aspectos técnicos de

la calidad y puestos de manifiesto, con lo que se inicia la etapa de la Dirección de

la Calidad Total , cuyo objetivo es que la organización satisfaga de una manera

equilibrada las necesidades y expectativas de los clientes. En este enfoque el papel

de la alta dirección es vital en su desarrollo, ya que ahora se define el punto de vista

del cliente y está relacionada estrechamente con la rentabilidad y los objetivos

básicos de la organización. Los autores más importantes que figuran durante la

etapa de Dirección de la Calidad Total son: W. Edwards Deming, J.M. Juran,

Ishikawa y Armand Feigenbaum.

“La noción de calidad está más enfocada a evaluar el producto o servicio del sistema

y de sus partes y en qué medida se adecúa o satisface lo que se espera (el cliente)

de él”. (D'Elía, 2011)

Los principios de la Calidad Total son:

1. Orientación hacia los resultados.

2. Orientación al cliente.

3. Liderazgo y coherencia en los objetivos.

4. Gestión por procesos y hechos.

5. Desarrollo e implicación de las personas.

6. Aprendizaje, innovación y mejora continuos.

7. Desarrollo de alianzas.

8. Responsabilidad social.

El primer y más importante principio es la orientación al cliente, ya que es quien

realmente valora y enjuicia la calidad. La novedad del enfoque de la calidad total

consiste en ampliar el concepto de cliente externo (usuario final del producto o

servicio) a cliente interno (empleado de la organización).

“El concepto de calidad como satisfacción de las expectativas del cliente comparte

las ideas previas de Deming, el principio de que lo importante en calidad es la

orientación hacia el cliente, si bien ahora la calidad se define y mide en términos de

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percepción de calidad por el consumidor y no por la empresa, asumiendo así que la

calidad reside en los ojos de quien la contempla. La empresa deberá enfocar su

atención en las expectativas de los clientes para intentar satisfacerlas o superarlas

con su producto. Esta es una definición de calidad enfocada hacia agentes externos

a la organización, y por tanto especialmente sensible a los cambios del mercado”.

(Camisón, 2009)

En el seno de la organización, para cada empleado, la siguiente persona a la que se

proporciona una parte del producto o servicio se considera como un cliente próximo.

Es decir, la organización se estructura como un conjunto de relaciones cliente-

proveedor y la satisfacción de las necesidades del cliente final está garantizada si en

cada eslabón de la cadena se realiza el trabajo según las necesidades del cliente

próximo. Por ello, los sistemas de calidad deben centrarse en todos aquellos

aspectos que generan valor para el cliente.

En cuanto a la mejora continua, consiste en la búsqueda de mejores métodos de

trabajo y procesos organizativos a partir de una constante revisión de los mismos

con el objeto de realizarlos cada vez mejor. Las mejoras se conciben de forma

continua y con carácter incremental, es decir, la realización de un proceso va

aumentando ya que, a medida que se lleva a cabo, los resultados se examinan y se

incorporan las modificaciones oportunas para la mejora. Ésta es guiada no sólo por

el propósito de proveer una mayor calidad, sino también por la necesidad de ser

eficiente.

Los Modelos de Calidad Total que se han desarrollado hasta nuestros días son:

a) Modelo Deming: Desarrollado en Japón en 1951 y gestionado por la JUSE

(Union of Japanese Scientists and Engineers). El principal objetivo de la

evaluación es comprobar que mediante la implementación del control de

calidad en toda la compañía se hayan obtenido buenos resultados. El enfoque

básico es la satisfacción del cliente y el bienestar público.

b) Modelo Malcolm Baldrige: El premio nacional Malcolm Baldrige se crea en

EE.UU en 1987, con la misión de sensibilizar al país y a las industrias,

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promocionando la utilización de la gestión de calidad total como método

competitivo de gestión empresarial.

c) Modelo de Excelencia Empresarial EFQM: Creado en Europa en el año 1998

para la gestión de calidad (European Foundation for Quality Managment), con

la misión de apoyar a las empresas en su gestión para acelerar el proceso de

convertir la calidad en un elemento decisivo para obtener una ventaja

competitiva global.

Múltiples son los autores que han respaldado y promovido la cultura de calidad,

entre ellos destacan por su importancia, William Edwards Deming, Kaouro Ishikawa

y Armand Vallin Feigenbaum quienes propiamente propiciaron este movimiento y a

quienes se les conoce como precursores de la calidad total y, Joseph Juran y Philip

Crosby considerados como promotores de dicha cultura. Otros autores como Genichi

Taguchi y Jan Carlzon han desarrollado nuevas estrategias enfocadas al

mejoramiento continuo como lo son: diseño robusto y calidad de servicios.

La filosofía de Deming (1900-1993) es también conocida como el proceso de

mejoramiento de la calidad o de mejora continua. Sus aportes contribuyeron de

manera significativa en las etapas de Gestión de la Calidad y Dirección de la Calidad

Total.

“Aunque en principio se centró en la estadística, posteriormente se orientó hacia la

gestión de la calidad. Así, afirma que la dirección juega un papel principal en la

mejora de la calidad y los resultados a largo plazo. La calidad lleva a más

productividad, al reducirse los costes derivados de reprocesos, errores y retrasos y

al mejorar la utilización de la maquinaria y de los materiales”. (Miranda González,

Chamorro Mera, & Rubio Lacoba, 2007)

Los principales aportes de la filosofía de Deming son las siguientes:

• La reacción en cadena.

• El diagrama de flujo Deming, que presenta un resumen integral de todos los

factores que son indispensables en el proceso de mejora continua, que inicia

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y concluye con la satisfacción de las necesidades del cliente; para Deming el

cliente es el factor clave del proceso.

• La espiral de mejora continua.

• El ciclo PHEA: planificar, hacer, ejecutar y actuar.

• Los catorce pasos, como filosofía básica de administración que fuera

compatible con los métodos estadísticos.

“Para Ishikawa (1915-1989), el Control Total de Calidad (CTC) puede definirse como

un sistema eficaz para integrar los esfuerzos, en materia de desarrollo y

mejoramiento de la calidad, realizados por los diversos grupos en una organización,

de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos y

que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes”. (Münch Galindo,

2005)

Feigenbaum, propone por primera vez el concepto Control Total de Calidad (CTC)

en 1956, en el que sostiene que la calidad no sólo es responsabilidad del

departamento de producción, sino que se requiere de toda la empresa y todos los

empleados para poder lograrla, construyendo así la calidad desde las etapas

iniciales y no cuando ya está todo hecho.

Feigenbaum, afirma que el decir “calidad” no significa “mejor” sino el mejor servicio y

precio para el cliente, al igual que la palabra “control” que representa una

herramienta de la administración y tiene cuatro (04) pasos:

• Definir las características de calidad que son importantes.

• Establecer estándares.

• Actuar cuando los estándares se exceden.

• Mejorar los estándares de calidad.

J. M. Jurán (1904-2008) se considera como uno de los autores más representativos

del movimiento de calidad total. Su método es conocido como la Trilogía de Jurán

porque se basa en tres (03) etapas: Mejora de la calidad, Planificación de la calidad

y Control de calidad.

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“Para Philip Crosby (1926-2001), el proceso de mejoramiento de la calidad debe

partir de un compromiso de la alta dirección, y de una filosofía en la que todos los

miembros de la organización comprendan sus propósitos. El aporte más importante

de Crosby es la vacuna pro Calidad, que conlleva tres acciones administrativas: la

determinación, la educación y la implantación”. (Münch Galindo, 2005)

Genichi Taguchi (1924-2012) desarrolló sus propios métodos estadísticos al trabajar

en una compañía de teléfonos, lo cuales aplicó y obtuvo un significativo incremento

de la productividad y calidad en la industria. Creó el concepto de “diseño robusto”. El

tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las

necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las

que no le interesen, así rebasará las expectativas que el cliente tiene del producto.

Asegura que es más económico hacer un diseño robusto que pagar los controles de

calidad y reponer las fallas.

Jan Carlzon, nacido en Suecia en el año 1941, es conocido como uno de los

especialistas en calidad más importantes en el área de servicios.

Carlzon es el creador de “Momentos de la verdad”, a partir del cual desarrolló un

programa de administración de la calidad, para empresas especialmente de

servicios. La estrategia de la calidad de Carlzon, es tratar de documentar todos los

pasos que el cliente debe seguir para recibir el servicio: “ciclo del servicio”.

Todos estos autores han contribuido al desarrollo de nuevas metodologías como los

son: Kaizen, que surgió en Japón y Seis Sigma, creada por Motorola en el año 1982

por el ingeniero Bill Smith.

El objetivo del Kaizen es optimizar los sistemas de costos, calidad y entrega. El

concepto de Kaizen parte de una sombrilla que implica múltiples herramientas y

métodos de calidad total, entre las que se encuentran: Orientación al cliente,

Sistemas de sugerencias, Mantenimiento Productivo Total (TPM), Justo a Tiempo y

5`S: Seiri (Seleccionar), Seiton (Organizar), Seizo (Limpiar), Seiketsu (Estandarizar),

Shitsuke (Disciplina).

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“La metodología Seis Sigma fue creada con la finalidad de reducir desperdicios,

fallas y defectos en la línea de producción. La metodología básica de Seis Sigma es

la DMAIC, siglas en inglés que significan: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y

Controlar”. (Álvarez Laverde, 2003)

Además de las anteriores herramientas, se utilizan otras como son: círculos de

calidad, cero defectos, relaciones cooperativas, entre otras, todas orientadas a

incrementar la competitividad en las organizaciones de cualquier índole.

La globalización de la economía y el mercado, exigen niveles de competitividad

superiores y diferenciadas basadas en la calidad. Es por esta razón que para

muchas empresas, la calidad se ha convertido en una necesidad estratégica y en un

arma para sobrevivir en mercados altamente competitivos.

“La competitividad puede definirse como la capacidad de generar la mayor

satisfacción de los consumidores al menor precio, o sea con producción al menor

costo posible”. (García Govea, Salinas Salinas, Hernández, Cruz, Sánchez, &

Santos, 2012)

“La competitividad de una empresa está determinada por la calidad, el precio y el

tiempo de entrega de sus productos o servicios. Se es más competitivo si se puede

ofrecer mejor calidad, a bajo precio y en un menor tiempo de entrega”. (Gutiérrez

Pulido, 1997)

“Una condición necesaria para la existencia de competitividad en cada país, es la

presencia de un ambiente institucional y macroeconómico estable, que transmita

confianza, atraiga capitales y tecnología, y un ambiente nacional (productivo y

humano) que permita a las empresas absorber, transformar y reproducir tecnología,

adaptarse a los cambios en el contexto internacional y exportar productos con

mayor agregado tecnológico.”. (Secretaría general de la ALADI, 2005)

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El aumento de la competitividad internacional constituye un tema central en el diseño

de las políticas nacionales de desarrollo socioeconómico. En este sentido, y con el

objetivo de identificar los niveles y determinantes de la competitividad de los países,

el World Economic Forum (WEF) presenta en forma anual, a través de su

publicación The Global Competitiveness Report (GCR), indicadores de

competitividad a nivel mundial, generando un escalafón por países. “Para el período

2012-2013 se muestra que Suiza encabeza la clasificación general en el Informe de

Competitividad Global para el cuarto año consecutivo. Singapur se mantiene en la

segunda posición, Finlandia en la tercera y Suecia en la cuarta”. (Web Economic

Forum, 2012)

La satisfacción de las necesidades o expectativas de los clientes debe ser la razón

de existir de cualquier organización. Así mismo, deben garantizarse la oportunidad

en la entrega del bien o el servicio, la creación de valor para los clientes, propietarios

y empleados y, la eficiencia en los costos.

Estos aspectos son los que van a permitir la existencia y permanencia de una

organización, siempre y cuando se garantice la interacción de manera sinérgica con

su entorno.

Para garantizar eficiencia en los costos, calidad y oportunidad en la entrega del

producto o servicio, deben evaluarse varios aspectos que permitan la mejora

continua en cada proceso llevado a cabo dentro de la organización.

“Centrarse en el mejoramiento de los procesos es de gran utilidad a la organización

de varias formas: le permite enfocarse en el cliente, predecir y controlar el cambio,

aumenta la capacidad para competir mejorando el uso de los recursos disponibles,

apoya a la organización para manejar de manera efectiva sus interrelaciones, da

una visión de la forma en que se producen los errores y la forma de corregirlos,

desarrolla un sistema de evaluación y suministra un método para preparar la

organización a fin de cumplir con sus desafíos futuros”. (Moreno Ávila & Ardila

Chaparro, 2004)

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Hoy en día el mundo empresarial se enfrenta a un nuevo paradigma, fundamental e

ineludible: cuanto más especializada, mayores probabilidades de éxito tendrá. El

grado de especialización del personal es una ventaja competitiva.

Independientemente del tamaño de la misma, se deben prever mecanismos que

coadyuven al desarrollo del talento humano, lo que permitirá ser más eficientes y

eficaces en la ejecución de sus actividades.

“En el modelo productivo actual, en la nueva economía, en la era de las redes

sociales, todos, demandantes y prestadores de bienes y servicios, son las mismas

personas interactuando en sus distintos papeles en pos del aumento constante de

las oportunidades de negocios”. (Velasco, 2005).

De acuerdo a lo señalado por el autor, hoy en día existe una sinergia permanente

entre cada uno de los actores que formamos parte del sistema productivo:

demandantes y ofertantes, generándose un ciclo constante que conlleva a la

adecuación de la organización a las exigencias del entorno: tecnología,

capacitación, entre otros aspectos.

“Los viejos principios ya no funcionan en la nueva economía. Las organizaciones

han llegado al límite por la gran complejidad y velocidad con la que se generan los

cambios en el entorno. La tecnología, especialmente la información y la

comunicación, han influido radicalmente en la sustento de un negocio exitoso”.

(Sedeño Prado, 2005)

“Hoy por hoy la innovación es una competencia vital, ante el entendimiento gradual

de empresarios, gurús, pero sobre todo ante la presión de la práctica organizacional

que nos empuja a tomarla como el nuevo paradigma de estos tiempos: innovamos o

morimos”. (Valda, 2010)

La innovación constituye la base del desarrollo socio-tecnológico, pues de ella parte

el impulso que permite mejorar la calidad de vida del colectivo. Así mismo, permite

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adaptarse con mayor facilidad a los cambios del entorno, lo que representa una

ventaja competitiva y garantiza la mejora continua en todas las fases de sus

procesos. Es pues la calidad, un factor aplicable a todos los sectores productivos,

siempre enfocado a garantizar la satisfacción de las necesidades del cliente (interno

y externo), siendo éste, el elemento decisivo para la supervivencia de una

organización.

Sistema de Gestión de la Calidad.

Hoy nos encontramos frente a un mundo altamente competitivo, en el que las

tecnologías avanzan a un ritmo sorprendente, los clientes son cada vez más

exigentes, requieren productos o servicios con características que satisfagan sus

necesidades y expectativas.

Las organizaciones deben trabajar en pro de la satisfacción total de sus clientes,

mediante un proceso de mejora continua e implementar normas estandarizadas

para lograr la calidad máxima de los productos o servicios que ofrecen. “Un Sistema

de Gestión de la Calidad (SGC) es el conjunto de normas interrelacionadas de una

organización por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma,

en la búsqueda de la mejora continua”. (Yzaguirre Peralta, 2006)

Todas las organizaciones, independientemente de su especificidad, no son aisladas

del contexto en el que se encuentran. Por el contrario, deben enfocar sus esfuerzos

en unificar o normalizar, cada uno de los procesos llevados a cabo en ellas.

“La normalización es la actividad que tiene por objeto establecer, ante problemas

reales o potenciales, disposiciones destinadas a usos comunes y repetidos, con el

fin de obtener un nivel de ordenamiento óptimo en un contexto dado, que puede ser

tecnológico, político o económico”. (Comité Técnico de Normalización CT23, 2008)

A principios de la década de 1960 la International Standard Organization (ISO),

publicó un sistema de aseguramiento de calidad normalizado. A partir de entonces,

tanto en EE.UU como en Inglaterra se han desarrollado diversas normas: MILQ 9858

(1968, EEUU), 05-20 (1971, Inglaterra), B55750 (1979, Inglaterra).

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La ISO 9000 fue creada en 1987 y agrupa a 148 países. Tiene por misión promover

el desarrollo de la normalización en el mundo y de las actividades con ella

relacionadas, con vistas a facilitar el intercambio internacional de bienes y servicios y

desarrollar la cooperación en el campo de la actividad intelectual, científica y

económica.

La serie ISO 9000 “es un conjunto de normas orientadas a ordenar la gestión de la

empresa que han generado reconocimiento y aceptación internacional debido al

mayor poder que tienen los consumidores y a la alta competencia internacional

acentuada por los procesos integracionistas”. (López, 2008)

El hecho de que una organización esté certificada con la norma ISO 9000, le va a

permitir ser mucho más competitiva y garantizar su supervivencia en el tiempo.

“La finalidad de ISO 9000 es proporcionar confianza al consumidor de que existe un

sistema de calidad que garantiza que los productos o servicios satisfacen sus

requerimientos. Es aplicable a cualquier tipo de empresa. Su objetivo es una

racionalidad en el funcionamiento de la espiral de la calidad, a través de la

documentación detallada que ofrece un enfoque sistémico que obliga a las

organizaciones a documentar e implantar un sistema detallado de sus

procedimientos y sistemas de trabajo”. (Münch Galindo, 2005)

La importancia de todos los documentos que conforman un SGC radica

principalmente en el beneficio que aportan a la organización, para que trabaje u

opere de manera funcional y estandarizada.

La documentación sirve para controlar y definir los medios, métodos, técnicas,

estrategias, recursos y una amplia gama de finalidades que en cada organización

son específicas y poseen características propias. También informa y comunica

datos, objetivos alcanzados o por alcanzar, políticas a cumplir, restricciones, y

oportunidades de mejora, entre otros elementos que servirán a la alta dirección para

hacer la revisión y planeación de su sistema y de su organización en general.

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La normalización es concebida como un proceso de formulación y aplicación de las

reglas, dirigido a crear orden en actividades específicas para beneficio y con la

colaboración de todos los interesados y, en particular, para promover en beneficio de

la comunidad.

La Norma ISO 9001 ha sido elaborada por el Comité Técnico ISO/TC176 de ISO

(Organización Internacional para la Estandarización) y especifica los requisitos para

un buen sistema de gestión de la calidad que pueden utilizarse para su aplicación

interna por las organizaciones, para certificación o con fines contractuales.

Tiene origen en la norma BS 5750, publicada en 1979 por la entidad de

normalización británica, la British Standards Institution (BSI).

En el siguiente gráfico se muestran las normas de SGC de la familia ISO 9000.

Figura 1. Familia Normas ISO 9000. Fuente: Elaboración propia

“La familia de Normas ISO 9000 se han elaborado para asistir a las organizaciones,

de todo tipo y tamaño, en la implementación y la operación de sistemas de gestión

de la calidad eficaces”. (Valdés-Pino Rodríguez, 2006)

La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la

calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad.

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La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la

calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para

proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los

reglamentarios que le sean de aplicación y su objetivo es aumentar la satisfacción

del cliente.

La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la

eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma es la

mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y de otras

partes interesadas.

La Norma ISO 19011 proporciona orientación relativa a las auditorías de sistemas de

gestión de la calidad y de gestión ambiental.

Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de sistemas de

gestión de la calidad que facilitan la mutua comprensión en el comercio nacional e

internacional. (Tomado de la norma ISO 9000:2000 – Generalidades).

“La versión actual de ISO 9001 (la cuarta) data de noviembre de 2008, y por ello se

expresa como ISO 9001:2008. La norma ISO 9001:2008 tiene muchas semejanzas

con el famoso “Círculo de Deming o PDCA”; acrónimo de Plan, Do, Check, Act

(Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). Está estructurada en cuatro grandes bloques,

completamente lógicos, y esto significa que con el modelo de sistema de gestión de

calidad basado en ISO se puede desarrollar en su seno cualquier actividad”. (Grupo

de Gestión, 2011)

Los modelos de SGC anterior y actual (ISO 9001:2000 y 9001:2008) están basados

en procesos, es decir, se hace un seguimiento en cada una de las fases que

corresponden al Sistema (entradas, procesos y salidas) como se muestra en la

siguiente figura.

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Figura 2. Sistema de Gestión de la Calidad basado en proceso s. Fuente: Elaboración propia

Una organización puede recurrir a diferentes herramientas de gestión que permitan

llevar a cabo la identificación de los procesos que componen la estructura, pudiendo

aplicar técnicas de “brainstorming” (tormenta de ideas), dinámicas de equipos de

trabajo, etc.

Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos, surge la

necesidad de definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la determinación e

interpretación de las interrelaciones existentes entre los mismos.

La manera más representativa de reflejar los procesos identificados y sus

interrelaciones es precisamente a través de un mapa de procesos, que viene a ser la

representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de

gestión. “La organización debe a) identificar los procesos necesarios para el sistema

de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización y b) determinar la

secuencia e interacción de estos procesos (mapa)”. (Comité Técnico de

Normalización CT23, 2008)

El mapa de procesos es por tanto, una representación gráfica de cómo la empresa

espera alcanzar los resultados planificados para el logro de su estrategia o política

de calidad. “El nivel de detalle de los mapas de proceso dependerá del tamaño de la

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organización y de la complejidad de sus actividades”. (Beltrán Sanz, Carmona Calvo,

Carrasco Pérez, Rivas Zapata, & Tejedor Panchon, 2002)

Una organización puede elegir como modelo de agrupación el que considere más

adecuado, dependiendo de la naturaleza de su negocio. Lo que se busca es

establecer analogías entre los mismos, al tiempo que se facilite la interrelación y la

interpretación del mapa en su conjunto (Ver Figura 4).

Figura 3. Mapa de Procesos. Fuente: Elaboración propia

Existen diferentes procesos, entre los cuales podemos mencionar:

• Procesos de dirección o estratégicos: Son aquellos procesos que están

vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección y,

principalmente, al largo plazo. Estos procesos se refieren fundamentalmente a

procesos de planificación y otros que se consideren ligados a factores claves

o estratégicos.

• Procesos de gestión de recursos: Son aquellos procesos que permiten

determinar, proporcionar y mantener los recursos necesarios (recursos

humanos, infraestructura y ambiente de trabajo).

• Procesos claves u operativos: Son aquellos procesos ligados directamente

con la realización del producto y/o la prestación del servicio. Son los procesos

de “línea”.

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• Procesos de apoyo: Son aquellos procesos que dan soporte a los procesos

operativos. Se suelen referir a procesos relacionados con medición, análisis y

mejora

Considerando la agrupación elegida por la organización, el mapa de procesos debe

incluir de manera particular los procesos identificados y seleccionados, planteándose

la incorporación de dichos procesos en las agrupaciones definidas.

“Para establecer adecuadamente las interrelaciones entre los procesos es

fundamental reflexionar acerca de qué salidas produce cada proceso, hacia quién

van dirigidos, qué entradas necesita el proceso, de dónde vienen, qué recursos

consume el proceso y de dónde proceden”. (Beltrán Sanz, Carmona Calvo, Carrasco

Pérez, Rivas Zapata, & Tejedor Panchon, 2002)

Es habitual y normal que una organización establezca un primer mapa de procesos

y, al cabo del tiempo, se percate de la necesidad de modificar dicha estructura por

diferentes motivos:

• Necesidad de agregar procesos para establecer indicadores más relevantes.

• Conveniencia de desagrupar procesos para obtener información de resultados

de interés a mayor nivel de detalle.

• Solape entre actividades contempladas en diferentes procesos.

Calidad de servicios.

Cuando se trata de evaluar bienes manufacturados, suelen existir especificaciones

definidas con respecto a las cuales la calidad del producto puede ser juzgada. En el

sector de servicios este proceso no resulta tan sencillo y, con frecuencia, la

naturaleza intangible de los servicios hace difícil a los consumidores encontrar

indicadores objetivos de la calidad del servicio que perciben.

21

“En la cultura empresarial actual, se busca por parte de las empresas generar un

servicio que proporcione una ventaja competitiva, pero dicha ventaja sólo se

consigue teniendo la capacidad suficiente para satisfacer las necesidades del

cliente. Frente a todo esto nos encontrábamos con un obstáculo al menos aparente,

como es la dificultad de la intangibilidad de los servicios”. (Pascual, 2011)

La intangibilidad de los servicios hace que la calidad hacia el cliente o usuario final,

sea más difícil de evaluar. No existe manera de comprobar que un servicio sea

eficiente antes de utilizarlo. Las cuatro características que fundamentalmente

distinguen los servicios de los bienes (manufacturados) son las siguientes:

1. Intangibilidad. Que un servicio sea intangible significa que no se puede

apreciar con los sentidos antes de ser adquirido.

2. Inseparabilidad. En la mayor parte de los servicios, su producción es

inseparable de consumo.

3. Heterogeneidad. Otra de las características diferenciadoras es la

heterogeneidad o la dificultad de su estandarización. Los consumidores

encuentran más dificultades para valorar y hacer comparaciones de los

precios y calidad de los servicios antes de adquirirlos.

4. Carácter no almacenable: La última característica más usualmente

argumentada por diversos autores es el carácter no almacenable de los

servicios.

Estas características distintivas de los servicios hacen que las estrategias deban ser

adaptadas y, en este sentido, al hablar de calidad de servicio hay que tener

presentes dos cuestiones:

• En primer lugar, para un consumidor la calidad de un servicio es a veces más

difícil de evaluar que la calidad de un producto tangible.

• En segundo lugar, los clientes no sólo valoran la calidad de un servicio por el

resultado final, sino que también tienen en cuenta el proceso de recepción del

servicio (el interés, la simpatía, el trato amistoso, etc.). (Capelleras i Segura,

2001)

22

Podríamos establecer que el análisis de la calidad del servicio se inicia formalmente,

en el año 1985, con el artículo de Parasuraman, Zeithaml y Berry en el que se

propone un modelo de Calidad del Servicio, el cual es redefinido y denominado

SERVQUAL por los mismos autores en 1988.

Según (Parasuraman, Zeithaml, & Berry, 2005), “la diferencia entre la evaluación de

la calidad de un servicio y la de un bien por un consumidor no está en el proceso,

sino en la naturaleza de las características sobre las cuales se hace la evaluación”.

Estos autores crearon una metodología que definieron como “un instrumento

resumido de escala múltiple, con un alto nivel de fiabilidad y validez que las

empresas pueden utilizar para comprender mejor las expectativas y percepciones

que tienen los clientes respecto a un servicio. La llamaron escala SERVQUAL.

Este instrumento se construye con el fin de identificar primero los elementos que

generan valor para el cliente y a partir de esta información revisar los procesos con

el objeto de introducir áreas de mejora. Para lograr todo esto se realiza una

búsqueda orientada al análisis de las expectativas, obtenidas en base a cuatro

fuentes que son: la comunicación diaria, las necesidades personales, las

expectativas personales y la comunicación externa.

La evaluación del cliente sobre la calidad de servicio está influida por la naturaleza

de las expectativas y por las dimensiones de la calidad de servicio, tal y como se

refleja en la Figura 5.

23

Figura 4. Evaluación del cliente sobre la calidad de servici o. Fuente: Zeithaml, Parasumaran y

Berry

“Partiendo de las conclusiones obtenidas en este estudio se confirma la idea de que

un punto crítico para lograr un nivel óptimo de calidad es igualar o superar las

expectativas del cliente”. (Pascual, 2011)

En el año 1992, por medio de un estudio empírico realizado en 8 empresas de

servicios, Cronin y Taylor deducen que el modelo SERVQUAL no es el más

adecuado para medir la calidad del servicio y proponen un nuevo modelo

denominado SERVPERF, el cual se encuentra basado en el desempeño. La

conclusión principal a la que concurren Cronin y Taylor es que las

conceptualizaciones y mediciones actuales de la calidad de servicio, están basadas

en un paradigma defectuoso. Sugieren que la calidad de servicio debería medirse

por medio de actitudes. La escala de medición desarrollada (SERVPERF) es más

eficiente en comparación con la escala SERVQUAL porque reduce hasta en un 50%

el número de aspectos que deben ser medidos. El análisis del modelo estructural

también soporta la superioridad teórica de la escala SERVPERF. Finalmente

sugieren que los puntos de las escalas de medición deben ser diferentes de una

industria a otra.

24

En el año 1993 R. Kenneth Teas establece el modelo “Expectativas, Evaluación del

desempeño y Percepciones de calidad del cliente”. Teas examina la validación del

marco de P-E (percepciones menos expectativas) como está especificado en la

literatura de calidad del servicio, desarrollando dos modelos alternos. Así mismo,

encuentra que hay problemas severos con respecto a las definiciones operativas y

conceptuales de las expectativas (E) y las expectativas revisadas (E*) del modelo

conceptual. En su trabajo empírico acusa que las mediciones de calidad del servicio

carecen de validación discriminante con respecto a la importancia de los atributos,

pronósticos del desempeño, y atributos del punto ideal. Sugiere que una parte

considerable de la varianza de las mediciones de las expectativas del SERVQUAL

puede ser originada por las falsas interpretaciones de los encuestados más que por

sus diferentes actitudes o percepciones.

En el año 1994 el trabajo de Samart Popawka destaca que la calidad del servicio no

se puede medir únicamente por el proceso en la entrega de los servicios, como ha

sido mesurada y evaluada por los principales estudios. Propone analizar la calidad

del servicio incluyendo en los modelos los resultados de calidad, los que considera

un factor importante para medir la satisfacción del cliente, el comportamiento de

compra y las intenciones del comportamiento.

En el año 1995, Johnson, Tsiros y Lancioni, demuestran mediante un estudio que los

consumidores de servicios consideran aspectos de inputs de servicio, proceso del

servicio y outputs del servicio cuando hacen evaluaciones de calidad. Destacan la

inmensa necesidad de sistemas de medición dentro de las industrias de servicios,

los que ayudarán a los gerentes a desarrollar apropiadamente estándares de calidad

que más seguramente representen las actividades que resulten de la provisión del

servicio. Establecen un enfoque de sistemas que permite a los gerentes tener un

punto de vista más amplio de sus tareas, a identificar subsistemas que se reduzcan

a través de las áreas funcionales, desarrollar planes de servicio que contengan

objetivos realizables, presupuestos adecuados y resultados alcanzables para sus

empresas. Estos planes deben contemplar estrategias de servicios que sean

25

rentables para la organización, así como los factores de inputs, procesos y outputs

que se impliquen en las operaciones del servicio.

De los últimos trabajos relacionados con la calidad del servicio, encontramos el de

Asubonteng, McCleary y Swan quienes en el año 1996 plantean que la simple

adaptación del modelo a industrias o sectores diferentes a los que en hasta ahora se

ha aplicado puede limitar su efectividad, y los gerentes quienes lo apliquen deben

ser cuidadosos a la hora de modificar las escalas dentro de ambientes específicos.

Así mismo, notan que mucho del énfasis en la investigación reciente se ha

desplazado de describir los datos a probar las hipótesis. Adicionalmente, una de las

contribuciones más importantes de Asubonteng y otros, es que elaboran un cuadro

de referencia de las corrientes más críticas de la calidad del servicio, que puede

servir como guía a quienes se dedican a la investigación de estos temas,

determinando aspectos como: el tipo de estudio, la validación de los datos, el estudio

empírico, las técnicas analíticas usadas, el tamaño de la muestra y otros.

En definitiva el proceso de medición de la calidad del servicio es la estrategia que

parte, en una primera fase, de las expectativas de los clientes para posteriormente,

elaborar las dimensiones de calidad y más tarde encontrar la calidad de servicio a

través de una comparación entre el servicio esperado y el servicio percibido.

Calidad en la educación universitaria.

La evaluación de la calidad en la universidad requiere como paso previo determinar

cuáles son los propósitos u objetivos perseguidos por la misma. Sin embargo,

parece claro que sus objetivos son múltiples y que las valoraciones que se pueden

hacer de ellos son diferentes.

26

Partiendo de este punto, el establecimiento de objetivos es, en definitiva, el aspecto

más importante para lograr la calidad en todos los procesos llevados a cabo dentro

de cualquier organización.

Un exhaustivo informe realizado en el Reino Unido titulado “Higher Education in the

Learning Society”, más conocido como Informe Dearing, establece que “el propósito

esencial de la educación superior es hacer posible que la sociedad progrese

adecuadamente mediante la comprensión de su propia realidad y del mundo que la

rodea: en una palabra, sustentar la sociedad del aprendizaje”. (Dearing, 1997)

“La universidad actual se enfrenta al desafío de insertarse en un mundo complejo,

con nuevas exigencias de profesionalismo y competencias emergentes asociadas a

la sociedad del conocimiento. Se trata de construir una universidad que tenga

buenas relaciones con la comunidad académica, que incorpore valor agregado a la

experiencia de sus estudiantes, que disponga de los ambientes adecuados, que

tenga un currículo apropiado, que implemente una investigación relevante, que

realice una evaluación pertinente y que genere una gestión de la calidad de la

educación superior”. (González & Espinoza, 2008)

Tal como lo señalan los autores de la cita anterior, la universidad de hoy presenta en

la actualidad un gran reto, en virtud de que debe adecuar su estructura y sus

procesos al entorno, el cual es altamente dinámico, cambiante y en el que la

tecnología repercute de manera directa.

Según (Schugurensky, 1998) existen diversos conceptos de calidad basados en

distintos aspectos, pero todas mantienen como elemento común su relatividad, los

más frecuentes en nuestro ámbito latinoamericano son:

• El concepto de calidad como excelencia. Este concepto es aplicable en

una educación superior de élite.

• El concepto de calidad como respuesta a los requerimientos del medio,

basada en una definición donde prima la pertinencia.

• El concepto de la calidad basado en la dependencia de los propósitos

declarados, tiene la dificultad de que puede no ser suficiente para

27

garantizar la calidad de la universidad si los propósitos son limitados,

pobres y regionales.

Según (Tavera Tovar, 2000) “las instituciones de educación superior se encuentran

ubicadas en un determinado entorno físico, social y cultural con el cual interactúan,

siendo influidos por dicho medio en forma significativa”. En efecto, estas instituciones

están condicionadas por las características, fuerzas, tendencias y límites del sistema

social al que pertenecen, siendo estos elementos promotores o inhibidores de

valores y conductas relacionadas con la calidad en ellas. La sociedad de hoy en día

ejerce una influencia directa a las organizaciones educativas, no sólo del nivel

superior sino de todos los niveles y modalidades.

“El concepto actual de la ‘sociedad del conocimiento’ no está centrado en el

progreso tecnológico, sino que lo considera como un factor del cambio social entre

otros, como, por ejemplo, la expansión de la educación”. (Krüger, 2006)

Las dinámicas actuales han puesto de manifiesto la importancia social del

conocimiento y la creatividad, y se ha hecho evidente que éste constituye la fuerza

productiva fundamental de la época en la cual la ciencia y la tecnología determinan

el ritmo de producción de la riqueza y, por lo tanto, del desarrollo social.

“La universidad, por su misión social, está encargada hoy, como nunca antes, de la

generación, difusión y aplicación del conocimiento, lo que involucra en el desarrollo

tecnológico, económico, artístico-literario, científico, e ideológico, entre otras

manifestaciones del desarrollo social”. (Arrechavaleta Guarton, Benítez Cárdenas, &

Bendicho López, 2006). En estos momentos, el conocimiento es lo más importante y

sobre esta base, la educación universitaria adquiere cada vez más un rol

protagónico en el logro de un mayor desarrollo económico y social.

“El grado de pertinencia social de un programa o institución se mide por el impacto

social que genera, por el flujo de repercusiones y de transformaciones de sentido

que se producen objetivamente en la sociedad de su entorno, presumiblemente

28

como efecto del cúmulo de aportes que realiza dicho programa”. (Aguilera Cabrera,

2005)

Los programas académicos que se imparten en una universidad, deben estar bajo

una revisión constante, ya que los mismos son la garantía de que los educandos,

como principales clientes de las organizaciones educativas, cumplan con el perfil

requerido para dar respuesta a las necesidades y problemáticas del entorno, es

decir, estar sujetos a una mejora continua, que permita adecuarlos según se vayan

desenvolviendo los acontecimientos en los diferentes ámbitos: cultural, científico-

tecnológico, económico y social.

Según la UNESCO (2003), “la calidad de las universidades es el referente más

importante para juzgar el desarrollo de estas instituciones”. (Clemenza, Ferrer, &

Araujo, 2006).

Dentro de este panorama, la educación superior puede generar cambios

significativos que contribuyan a elevar la calidad de vida de los individuos que se

desarrollan en su entorno.

Para lograr este cometido, la Universidad como ente promotor del desarrollo local,

regional y/o nacional, debe adaptar a su estructura los elementos necesarios que le

permitan dar respuesta de forma eficiente y efectiva a las exigencias de sus clientes,

entre los que se encuentran los educandos, padres o tutores, organizaciones que

contratan servicios educativos, empleadores y futuros empleadores y, el Estado.

Por su parte, Lewis (1994) establece una clasificación amplia, distinguiendo entre

clientes internos y externos. Clasifican los internos en académicos (alumnos,

profesores, programas y departamentos) y administrativos (alumnos, empleados,

unidades, divisiones y departamentos). Los clientes externos pueden ser directos

(empleadores y otros centros y universidades) e indirectos (el Estado, la comunidad,

las agencias de acreditación, los antiguos alumnos y los donantes).

29

Todo sistema de enseñanza tiene por sujeto principal al estudiante, como recurso

insustituible al profesor y, por objetivo, la superación de la sociedad en general. “El

desarrollo humano, sociocultural y económico supone la formación con énfasis en el

enriquecimiento del individuo, en su pensamiento como instrumento de

subjetivación, es decir, la emergencia del sujeto capaz de convertirse en agente

consciente de interpretación, creación y transformación de sí mismo y de la

sociedad”. (Serrano de Moreno, 2007)

“Hablar de la estructura del sistema educativo, en la complejidad del tema y

simplificándolo al mismo tiempo, es básicamente, hablar de la forma en la que un

país ordena los aprendizajes necesarios para el cumplimiento de las aspiraciones

educativas de su pueblo, en función del grado de complejidad y profundización de

los mismos”. (Monclús Estella, 2000)

En la nueva organización mundial, las transformaciones de los sistemas educativos

tienden a favorecer estructuras flexibles, dinámicas y con capacidad para

reformularse permanentemente de acuerdo a las necesidades y a los permanentes

cambios.

Varias de las iniciativas para analizar y mejorar la calidad universitaria suelen partir

del supuesto de que el enfoque general de mejora de la calidad en el ámbito

empresarial es transferible a las actividades de la universidad. En este sentido, la

calidad total implica la necesidad de que, no sólo el profesor sino también el

estudiante, sea una parte activa en la mejora continua de su propio proceso de

aprendizaje.

“El reto, en la actualidad, parece inscribirse en lograr que los futuros incrementos en

la matrícula se materialicen en contextos educativos favorables, esto es; que

promuevan iguales capacidades en uno y otro estudiante, y donde las instituciones y

el sistema logren satisfacer la demanda con eficiencia y calidad”. (Bencomo &

Blanco, 2010)

30

“La Mejora de la Eficacia Escolar, en la definición de Muñoz Repiso y otros (citado

en Aguerrondo, 2008), sería un proceso de cambio sistemático y continuo de un

centro docente para alcanzar determinadas metas educativas de una manera más

eficaz, a través de la identificación, reformulación y optimización de los elementos

fundamentales del centro y su interrelación, que es desarrollado desde el centro y

apoyado desde el exterior, con la implicación de la mayoría de los agentes que

forman parte de la comunidad educativa”.

En el caso particular de Venezuela, muchos han sido los esfuerzos en lograr una

educación de calidad. Sin embargo, no se puede hablar de eficacia. Existen mayores

oportunidades de acceso a la educación universitaria, pero la calidad de la misma ha

mermado significativamente. Para contrarrestar esta debilidad, las instituciones de

educación universitaria deben prever la satisfacción de las necesidades de la

comunidad (social, industrial y/o institucional), con eficiencia y eficacia, es decir,

adecuando la utilización de sus recursos: materiales, tecnológicos y humanos, para

lograr los objetivos estipulados: generar graduandos capaces de solucionar

problemáticas o necesidades, docentes investigadores y fortalecer las relaciones

universidad-industria-sociedad.

Taller de Acuerdo Internacional (International Work shop Agreement: IWA).

En el año 2002 se celebró en Acapulco, México el Taller de Acuerdo Internacional,

IWA por sus siglas en inglés (International Workshop Agreement), el cual fue

organizado por la Dirección General de Normas, el Instituto Mexicano de

Normalización y Certificación (IMNC), el Comité de Normalización de Sistemas de

Gestión de Calidad (COTENNSISCAL) y facilitado por el Instituto Latinoamericano

de la Calidad (INLAC).

El objetivo de este documento es proporcionar orientación a las organizaciones que

proporcionan servicios educativos de cualquier tipo para la implementación de un

sistema de gestión de la calidad eficaz que cumpla los requisitos de la norma ISO

31

9001:2000, así como la entrega y mejora continua del servicio educativo al educando

(Grupo de trabajo IWA, 2002)

El documento establece los ocho principios de gestión de la calidad enfocados en

organizaciones educativas.

1. Organización centrada en el educando

Las organizaciones educativas dependen de sus educandos, como clientes a

quienes les pertenece el derecho a la educación. En esta definición incluye también

las necesidades, requisitos y expectativas de los clientes y todas las partes

interesadas que han sido identificadas.

2. Liderazgo

Las autoridades de las organizaciones educativas deberían establecer un liderazgo

que promueva la participación de todos los sectores que intervienen en los procesos

educativos para definir sus objetivos y la orientación que debe tener. De esta forma,

las autoridades crean y mantienen un ambiente interno adecuado para lograr que

todo el personal se involucre completamente en el propósito de alcanzar los

objetivos educativos que hayan sido establecidos.

3. Participación del personal

El personal de las organizaciones educativas en todos sus niveles debería estar

involucrado en el desarrollo de su sistema de gestión de la calidad y adquirir el

compromiso total de que aporten su experiencia y habilidades para que sean

aprovechadas en beneficio de la organización y se logre el cumplimiento de los

objetivos en la organización educativa.

4. Enfoque basado en procesos

32

Las actividades en las organizaciones educativas deberían evitar realizarse bajo

esfuerzos aislados o personales. Para obtener los resultados que se desean, las

actividades en las organizaciones educativas y los recursos relacionados se

deberían gestionar como procesos, diseñados para mejorar en forma continua la

eficacia y eficiencia del desempeño de la organización.

5. Enfoque de sistema para la gestión

Las organizaciones educativas deberían identificar, entender y establecer los

procesos de gestión educativa interrelacionados, con la participación de todo su

personal y demás involucrados, tomando en cuenta las leyes y reglamentos

aplicables, para gestionarlos como un sistema.

6. Mejora continua

Las organizaciones educativas deberían incorporar sobre la marcha, contando con la

participación y el consenso de directivos, educadores, educandos, los clientes y de

todas las partes interesadas que han sido identificadas, acciones pertinentes para

mejorar la calidad de la educación. La mejora continua del desempeño global de las

organizaciones educativas debe ser un objetivo permanente de la gestión de la

calidad educativa.

7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

Las decisiones que se toman para promover la mejora continua de la eficacia y

eficiencia del desempeño de las organizaciones educativas deben basarse en el

análisis de información y datos, así como de la adecuada interpretación de las

normas de calidad.

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

33

Las organizaciones educativas y sus proveedores, representados por directivos,

educadores, educandos, padres de familia, autoridades, industria, la sociedad en su

conjunto, los clientes y todas las partes interesadas que han sido identificadas,

actúan de manera interrelacionada para promover acciones de mejora en la calidad

educativa, lo cual resulta de beneficio para todos.

34

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