RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Y TOMA DE DECISIONES PARTE I

Docente :Mónica Rodríguez

séptimo grado IE Leonidas Acuña

OBJETIVOS

Desarrollar habilidades necesarias para afrontar con éxito la resolución de conflictos y favorecer el proceso de tomas de decisiones en el ámbito laboral.

Estudiar y analizar la incidencia de la resolución de conflictos en la productividad, rentabilidad y satisfacción laboral en las partes implicadas.

Adquirir las habilidades para la toma de decisiones conflictivas y el análisis de impacto.

Dar a conocer diferentes técnicas y métodos para analizar y evaluar potenciales riesgos en la toma de una decisión.

MODULOS DE TRABAJO

Toma de Decisiones I: Conceptos generales

Toma de Decisiones II: Analizar y solucionar problemas

Prever e identificar situaciones de conflicto Módulo

El Conflicto en los equipos de trabajo Módulo

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TOMA DE DECISIONES I

TODA DECISIÓN TIENE TRES ETAPAS:

Reconocer la necesidad, el problema o el conflicto.

Resolver el problema.

Implantar la solución.

PROCESO A SEGUIR.

EN QUE CONSISTE?

Necesidad

Problema

Conflicto

Alternativas

Decisión

Solución

EN QUE CONSISTE?

Necesidad: En la organización, carencia de algún elemento necesario para desarrollar una tarea u objetivo.

Problema: Cuestión que se intenta resolver o en la que hay una incógnita que averiguar, para despejar en el camino hacia el logro de los objetivos.

Conflicto: Situación en la que se crean intereses opuestos que dificultan la toma de decisiones por consenso. Da lugar a procesos de decisión.

Proceso de decisión: Procedimiento por el cual una o varias personas eligen entre dos o más opciones para resolver un problema.

Alternativas: Cada una de las posibles elecciones en una decisión. Son la materia prima de las decisiones.

Decisión: Determinación o resolución que se toma para lograr algún resultado o para resolver algún problema.

Solución: Resultado final de un conflicto.

FACTORES EMPRESARIALES QUE INTERVIENEN EN LAS DECISIONES

Estrategia: En un entorno tan cambiante como el actual, la estrategia establecida en una empresa determina en gran medida el tipo y variedad de decisiones que se adoptan.

Clima Laboral: Se ha comprobado que tan sólo un 10 % de las estrategias diseñadas llegan a ser implantadas, debido fundamentalmente a la incapacidad o resistencia de las personas para tomar las decisiones que permitan instrumentar las acciones para su correcta implantación. Por tanto, es evidente que otro factor fundamental en la toma de decisiones es el clima laboral que en cada momento se respira.

Cultura: para implantar la estrategia definida habrá que tomar decisiones alineadas con la cultura de la empresa, es decir, con el conjunto de principios y valores que imperan en ella.

Clientes – Competencia: todos los factores del mercado tales como las características del sector, la estrategia de los competidores y la tipología de los clientes condicionan también las decisiones que se han de tomar.

CAPACIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES

Pensamiento analítico.

Creatividad.

Iniciativa.

Autoconfianza.

CAPACIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES

Pensamiento analítico. Supone la capacidad de entender un problema o situación, descomponiéndolo en partes y comprendiendo sus implicaciones, organizando las partes, comparando los diferentes elementos, y entendiendo las relaciones causa-efecto.

Creatividad. Implica tener una visión distinta a la tradicional en el mundo de los negocios, lo que lleva a proponer y buscar soluciones imaginativas en las actividades que se llevan a cabo.

Iniciativa. Esta capacidad lleva a ser proactivo, a no esperar a que los acontecimientos sean un hecho sino a influir activamente para que surjan. Quienes tienen iniciativa son capaces de ver oportunidades donde otros no las ven.

Autoconfianza. Creer en uno mismo es la base de esta característica, es decir, estar convencido de que se cuenta con las capacidades suficientes para realizar con éxito una tarea y elegir un enfoque acertado en la resolución de problemas.

EL PAPEL DEL LÍDER EN LA TOMA DE DECISIONES

Autocrático.

Burocrático.

Consultante.

Participativo.

Permisivo.

EL PAPEL DEL LÍDER EN LA TOMA DE DECISIONES

Autocrático. Con la información que tiene, el directivo toma la decisión y la comunica.

Burocrático. Obtiene la información que necesita de sus subordinados, eligiendo la solución más conveniente, aún sin haberles explicado el problema a resolver. Sin embargo, no les pregunta por posibles soluciones.

Consultante. Comparte el problema, recoge ideas y aportaciones de algunos subordinados de forma individual. Posteriormente, con los datos recabados, toma una decisión, aunque no necesariamente recoja las ideas de los subordinados.

Participativo. La dirección se comporta igual que en el nivel anterior, con la diferencia de que recaba la información y escucha las aportaciones de los empleados en grupo. Después toma la decisión, aunque puede no contar con las decisiones del grupo.

Permisivo. Comparte el problema con el grupo, generan distintas alternativas que les lleven a alcanzar la mejor solución de mutuo acuerdo. La decisión se aprueba por consenso.

TIPOLOGÍA DE LAS DECISIONES EN GRUPO

Decisión de la minoría.

Decisión tomada por mayoría.

Decisión por consenso.

Decisión por unanimidad.

TIPOLOGÍA DE LAS DECISIONES EN GRUPO

Decisión de la minoría. Sólo una minoría tiene los conocimientos necesarios para tomar una decisión adecuada.

Decisión tomada por mayoría. No hay mucho tiempo para tomar la decisión y la minoría que está en contra no se ve perjudicada por la decisión. Se toma la decisión mediante procedimientos comunes como la votación, la encuesta o ambas.

Decisión por consenso. Se ofrece tiempo para la expresión de opiniones y todos los miembros apoyan la decisión, aunque algunos no estén completamente de acuerdo.

Decisión por unanimidad. Se consigue el acuerdo entre todos los miembros del grupo y la opción es apoyada por todos sin reservas.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS

DESCRIPCION VENTAJAS INCONVEIENTES

Decisión en minoría Esta forma de decidir apenas tiene ventajas.

Puede ser una decisión rechazada por la mayoría.

Decisión tomada por mayoría Todas las personas tienen voz y voto y oportunidad de expresar su opinión.

Puede ser una decisión rechazada por la mayoría.

Decisión por consensoAsegura el compromiso de las personas, refleja las inquietudes de todos y refuerza el respeto mutuo.

Hace falta mucho tiempo para alcanzarla y habilidad para llegar a un consenso partiendo de distintos puntos de vista y distintos intereses.

Decisión por unanimidad Involucrar a las personas en la decisión estarán más implicadas en la implantación.

Es difícil de conseguir si lasconsecuencias de la decisión que hay que tomar son críticas para todos, pero merece la pena el esfuerzo.

TOMA DE DECISIONES II - ANALIZAR Y SOLUCIONAR PROBLEMAS

MODELO DE LOS SEIS PASOS

TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS

Etapas Técnicas o herramientas

Definir el problema Encuestas, informes, histogramas, etc...

Analizar las causas Tormenta de ideas

Diagrama de Ishikawa

Método DAFO

Diagrama de ParetoIdentificar soluciones

Método CAMA

Técnica del grupo nominal

Técnica de los seis sombrerosElegir la mejor alternativa

Matriz de decisión

Árbol de decisión.

TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS: ANÁLISIS DE LAS CAUSAS

Brainstorming o tormenta de ideas

Diagrama de Ishikawa oraspa de pescado

Técnicas y herramientas: Identificación de soluciones

Osborn (1953) con el objetivo de encontrar de forma colectiva la solución a un problema o una oportunidad de mejora

Las funciones del líder son:• Equiparar la participación de todos los miembros del grupo.• Estimular la participación de todos.• Conducir la reunión hacia la consecución de los objetivos deseados.

Las reglas del juego son:• No se deben criticar las ideas de los demás.• Los participantes tienen que decir todo lo que se les ocurra.• Se pueden repetir y mejorar las ideas de los demás.• Prima la cantidad sobre la calidad.

Para ordenar las causas y proceder a la solución es preciso:

• Agrupar los motivos más importantes.• Situar todas las causas relacionadas en ramificaciones menores.• Relacionar todas las posibles causas que pueden ocasionar el efecto.• Buscar las causas últimas, desglosando al máximo los motivos para facilitarla búsqueda de soluciones.

Sombrero Blanco: la ObjetividadSombrero Rojo: los sentimientos y emocionesSombrero negro: el lado negativo de las cosasSombrero amarillo: el pensamiento positivo Sombrero verde: la creatividad Sombrero azul: organizar las ideas

TÉCNICA DE ‘EL ÁRBOL DE DECISIÓN’

En un árbol de decisión hay «nudos y «ramas». Las flechas son las ramas, los cuadrados son los nudos de decisión (acciones) y los círculos son nudos de azar (sucesos).

Las flechas que parten de los nudos indican, en el caso de las acciones, alternativas que se pueden tomar, y los diferentes resultados, en el caso de los sucesos. Las acciones están bajo el control del decisor y las toma ante situaciones concretas. Los sucesos son las consecuencias derivadas de una acción.

DESARROLLO DE UN PLAN DE ACCIÓN

• La coordinación de la actividad.

• El tipo de comunicación.

• Fuentes de ayuda externas a la

empresa

Complejidad

• Qué se espera de ellas.

• Quién va a coordinar el trabajo.

• Cómo pueden realizar su trabajo

Claridad

• Habrá que utilizar recursos

financieros extra.

• Habrá que aumentar el número de

horas de trabajo para conseguir los

objetivos de la decisión.

Comodidad.

FACTORES QUE INCIDEN EN LA TOMA DE DECISION

Previsibilidad del entorno.

Grado de éxito que está alcanzando la decisión.

Buena voluntad de las personas implicadas en la implantación.

Soporte que ofrecen los equipos de trabajo, las personas y los sistemas que éstas controlan para asegurar o destruir el éxito del plan.

TRAMPAS PSICOLÓGICAS EN LA TOMA DE DECISIONES

Efecto ancla o de primacía.

Efecto statu quo.

La trampa de protección de elecciones anteriores.

Las decisiones pasadas

Cristal a medida

TRAMPAS PSICOLÓGICAS EN LA TOMA DE DECISIONES

Efecto ancla o de primacía. Se concede un peso desproporcionado a la primera informaciónque se ha recibido a la hora de tomar una decisión. Las primeras impresiones, datos ycálculos anclan los pensamientos que siguen.

Efecto statu quo. Existe fuerte inclinación por la alternativa que perpetúa la situación actual.Esta trampa psicológica es mayor cuando hay varias alternativas.

La trampa de protección de elecciones anteriores. Se hacen elecciones que justificandecisiones del pasado, aunque hayan demostrado no ser válidas.

Las decisiones pasadas crean lo que los economistas llaman «costes no recuperables», esdecir, inversiones de tiempo y dinero que no se pueden recuperar. Se prefiere creer que lasdecisiones influyen sólo en el futuro, no en el pasado.

• Cristal a medida, la trampa de buscar confirmación. Se busca la informacióntendenciosa que apoye el punto de vista y se evita aquella información que la refuta.