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SISTEMA DE GESTIÓN DE LOS ORGANISMOS EJECUTORES DE VIVIENDAS EN EL ESTADO LARA. CASOS: FUNREVI E IMVI ING:. MORAIMA LOURDES GAINZA OVIEDO Barquisimeto, 2005 REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
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SISTEMA DE GESTIÓN DE LOS ORGANISMOS EJECUTORES DE VIVIENDAS
EN EL ESTADO LARA. CASOS: FUNREVI E IMVI
ING:. MORAIMA LOURDES GAINZA OVIEDO
Barquisimeto, 2005
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
“LISANDRO ALVARADO”
POSTGRADO DE GERENCIA
SISTEMA DE GESTIÓN DE LOS ORGANISMOS EJECUTORES DE VIVIENDAS
EN EL ESTADO LARA. CASOS: FUNREVI E IMVI
Trabajo presentado para optar al grado de Magíster Scientiarum
Por: ING. MORAIMA LOURDES GAINZA OVIEDO
Barquisimeto, 2005
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
“LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
SISTEMA DE GESTIÓN DE LOS ORGANISMOS EJECUTORES DE VIVIENDAS
EN EL ESTADO LARA. CASOS: FUNREVI E IMVI
Por: ING. MORAIMA LOURDES GAINZA OVIEDO
Trabajo de grado aprobado
Lic. Esperanza Villegas Arqto Gisela Boscán Lic. Judith Hernández Barquisimeto, 20 de Octubre de 2005
INDICE
PAG
DEDICATORIA iv
AGRADECIMIENTO v
INDICE DE CUADROS vi
INDICE DE GRAFICOS vii
RESUMEN ix
INTRODUCCCION 1
CAPITULO
I EL PROBLEMA 3
Planteamiento del Problema 3
Objetivos del Estudio 15
General 15
Específicos 15
Justificación e Importancia 15
Alcance y limitaciones 18
II MARCO TEORICO 20
Antecedentes de la Investigación 20
Bases Teóricas 24
Bases Legales 47
Definición de Términos 56
Operacionalización de las variables 60
III MARCO METODOLOGICO 62
Tipo de Investigación 62
Población y Muestra 63
Técnicas de Recolección de Datos 64
Instrumentos de Recolección de Datos 66
Técnicas de Análisis de los Datos 69
1
INDICE
IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACION 71
V CONCLUSIONES 116
VI RECOMENDACIONES 120
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 123
ANEXOS 131
A. Instrumento de Recolección de Datos
A-1. Cuestionario
A-2. Guía de Observación Documental
B. Validación del Instrumento
C. Matriz Base de Confiabilidad de datos para el cálculo de la
Confiabilidad de Cronbach
D. Valoración del Instrumento
E. Estructura Organizativa
E-1. Organigrama de FUNREVI
E-2. Organigrama del IMVI
iv
DEDICATORIA
A Dios Todopoderoso
A mi Madre
v
AGRADECIMIENTO
A la Lic. Esperanza Villegas,
por su apoyo y colaboración en la elaboración de este trabajo.
Al Mayor. Carlos López, Presidente de FUNREVI,
por permitirme realizar esta investigación en la organización que él preside.
Al Arqto. Alcibíades Vásquez, Presidente del IMVI,
por permitir que este trabajo se realizara en esa organización.
Y a todas aquellas personas que de una u otra forma colaboraron en el desarrollo de
este trabajo de investigación.
Mil Gracias…
vi
INDICE DE CUADROS
CUADRO
No.
PAG
1 Operacionalización de las variables 61
2 Perfil Académico y Profesional de los Expertos seleccionados 68
vii
viii
INDICE DE GRAFICOS
GRAFICO
No.
PAG
1 Evaluación, medición, desviaciones y metas 73
2 Los planes existentes permiten al Nivel Gerencial de la
organización
74
3 Aspectos a considerar en la formulación de los planes operativos 76
4 Frecuencia con la que se realizan las actividades 77
5 Indicadores y estándares de medición 79
6 Tipos de controles 81
7 Revisión y evaluación de los sistemas de control interno 83
8 Seguimiento, evaluación y control del Plan Operativo Anual 84
9 Tipos de informes 85
10 Sistema de información implantado en el organismo 87
11 Información 88
12 Las unidades administrativas suministran la información 89
13 Aspectos que influyen en el sistema de información del organismo 90
14 Unidades Administrativas del organismo encargadas de la
planificación en FUNREVI
93
15 Unidades Administrativas del organismo encargadas de la
planificación en el IMVI
94
16 Planes existentes en el organismo 95
17 Participación de los gerentes en la formulación, ejecución,
seguimiento, evaluación y control del Plan Estratégico
97
18 Aspectos dentro de la estructura organizativa del organismo 101
19 Aspectos considerados para la selección del personal encargado de
elaborar los planes anuales
103
ix
20 Capacitación y adiestramiento del personal 104
21 La capacitación o adiestramiento que se imparte a los trabajadores 105
22 Diagnóstico interno y externo de la gestión del organismo 106
23 Aspectos que se toman en cuenta para la elaboración del
diagnóstico
108
24 Formatos e información computarizada 109
25 Flujo de información en la organización para la toma de decisiones 112
26 Eficacia de los Sistemas de Información y Control 113
x
POSTGRADO DE GERENCIA
SISTEMA DE GESTIÓN DE LOS ORGANISMOS EJECUTORES DE VIVIENDAS
EN EL ESTADO LARA. CASOS: FUNREVI E IMVI
Autora: Ing. Moraima L. Gainza Oviedo Tutora: Lic. Esperanza Villegas
RESUMEN
El Trabajo de Grado tiene como objetivo general diagnosticar la situación del Sistema de Gestión de la Fundación Regional para la Vivienda del Estado Lara (FUNREVI) y el Instituto Municipal de la Vivienda del Municipio Iribarren (IMVI). El presente estudio se sustenta en una investigación de campo tipo descriptiva, apoyada en la documental, ya que es un diagnóstico de la situación actual, para lo cual se aplicaron dos instrumentos de recolección de datos: Cuestionario y Guía de Observación Documental, a través de los cuales se recopilaron los datos acerca de la situación de la planificación, control e información en los organismos ejecutores de viviendas en concordancia a lo establecido en la operacionalización de las variables, una vez procesada la información, se llegó a la conclusión de que se tiene que fortalecer el Sistema de Gestión de ambos organismos con la finalidad de mejorar los factores de debilidad identificados en los subsistemas de planificación, control e información. Palabras claves: sistema de gestión, planificación, control e información.
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
“LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
1
INTRODUCCION
En América Latina, los organismos públicos ejecutores de viviendas están
inmersos en un entorno de complejidad creciente por la imperiosa necesidad de
mejora continua en las tres E de la Gestión: Eficacia, Eficiencia y Efectividad,
mediante el fortalecimiento del sistema de gestión, en cuanto a la planificación,
control e información. Este marco exige innovaciones en todos los ámbitos de la
Administración Pública Venezolana.
Las familias venezolanas viven actualmente una de las principales crisis
contemporáneas, por la pérdida del poder adquisitivo, condicionando la accesibilidad
de obtener una vivienda; esto ha contribuido en gran parte a la desintegración del
núcleo familiar. En este sentido, los organismos ejecutores de viviendas deben asumir
el desafío de reducir este déficit habitacional, fundamentalmente en los sectores de
bajos recursos, atendiéndolo de manera prioritaria, por lo cual deben incorporarlo
como demanda en su planificación.
En la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela se consagra que
toda persona tiene el derecho a acceder a una vivienda adecuada. Por lo tanto, es
deber de los organismos ejecutores de viviendas que los recursos destinados
garanticen el cumplimiento de los objetivos y metas programados en las políticas
públicas de vivienda y hábitat con la óptima inversión de los mismos, tiempo y
esfuerzo. Bajo este enfoque se presenta a continuación el trabajo de investigación,
dirigido a diagnosticar la situación del sistema de gestión de la Fundación Regional
para la Vivienda del Estado Lara (FUNREVI) y el Instituto Municipal de la Vivienda
del Municipio Iribarren (IMVI) durante el Ejercicio Fiscal 2004, considerando sus
2
subsistemas de planificación, control e información.
Este trabajo se estructura en seis capítulos. En el primero se presenta el
planteamiento, los objetivos e importancia de la investigación. El segundo está
constituido por el marco teórico, conformado por los antecedentes que soportan las
investigaciones relacionadas con la gestión empresarial, tanto pública como privada,
los cuales fueron divididos de acuerdo a la fuente de investigación en dos
modalidades: institucionales e investigativos; así como también, las bases teóricas y
legales de la investigación. El tercero se refiere a las técnicas e instrumentos de
investigación en que se sustenta el proceso de abordaje del objeto de estudio, siendo
el estudio una investigación de campo, de tipo descriptiva.
En el cuarto capítulo es donde se analiza la información recolectada, siguiendo los
objetivos planteados en la investigación, por lo cual se identifican en la estructura
organizacional las unidades administrativas encargadas del sistema de gestión, se
establecen sus características y, por último, se determinan las debilidades y fortalezas
del mismo. Mientras que, en el quinto capítulo se presentan las conclusiones y en el
sexto las recomendaciones.
Por último, se presenta un apartado de anexos, a través de los cuales se muestran
los instrumentos investigativos aplicados y algunos documentos oficiales utilizados
para el desarrollo del Trabajo de Grado.
3
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Actualmente, los gerentes de la Administración Pública Latinoamericana (en
adelante, APL) se enfrentan a la difícil situación de encontrar una respuesta
simultánea a desafíos tan diferentes como la crisis política, social y económica que
afectan el sistema de gestión de los organismos del sector gubernamental, cada vez
más pronunciados, además en las crecientes demandas de los ciudadanos respecto a
los servicios públicos y mayor eficiencia en la gestión, por lo que se espera de los
organismos que conforman la APL que presten cada vez más servicios y de mejor
calidad con recursos cada vez más escasos. La Administración Pública Venezolana
no se escapa a esta realidad (Rodríguez, 2003), en vista de que está inmersa en la
misma, en sus organismos públicos se observan fortalezas y debilidades en la
prestación de los servicios a la ciudadanía.
Para enfrentar esta situación, en la década de los años 90 se inició un proceso de
modernización del Estado Venezolano, que incluyó la descentralización de funciones
y la transferencia de competencias de la Administración Pública Nacional a los
gobiernos regionales (gobernaciones y alcaldías). La gran mayoría de los organismos
del sector público fueron sometidos a procesos de reestructuración y/o
reorganización, orientados a adaptar en las fases de planificación las normas y
procedimientos relacionadas con las Tres E de la Gestión Pública, conocidas como la
eficiencia, eficacia y efectividad del desempeño institucional, así como también
4
promover la capacitación del personal, a los fines de brindar con mayor oportunidad y
eficiencia mejores servicios a la colectividad. (Silva, 1998).
En 1999 con la aprobación de la Constitución de la República Bolivariana de
Venezuela (en adelante, CRBV), se le da rango constitucional al derecho que tienen
todas las personas de tener vivienda, la cual incluye tanto las edificaciones como la
urbanización, así como su articulación dentro de la estructura urbana o rural donde se
localice, tal como la define la Ley del Subsistema de Vivienda y Política Habitacional
(2000b). De allí, la necesidad de que el Estado Venezolano en los diferentes niveles
de gobierno preste servicios de manera eficiente, eficaz y efectiva. Por lo tanto, la
evaluación del desempeño de un servicio es la medida de las Tres E de la Gestión
Pública; es decir, el grado en que satisface las expectativas o necesidades sociales,
considerando lo consagrado en el artículo 82 de la referida Constitución (2000), en
los siguientes términos:
Toda persona tiene derecho a una vivienda adecuada, segura, cómoda, higiénica, con servicios básicos esenciales que incluyan un hábitat que humanice las relaciones familiares, vecinales y comunitarias. La satisfacción progresiva de este derecho es obligación compartida entre los ciudadanos y ciudadanas y el Estado en todos sus ámbitos. El Estado dará prioridad a las familias y garantizará los medios para que éstas, y especialmente las de escasos recursos, puedan acceder a las políticas sociales y al crédito para la construcción, adquisición o ampliación de viviendas.
De esta manera, el Estado reconoce que debe tener como objetivo prioritario el
bienestar de la población, incorporándolo en los planes estratégicos de desarrollo de
la nación, puestos en práctica a través del Plan Operativo Anual (POA) y en el Plan
de Presupuesto. En otras palabras, el bienestar social es el objetivo principal de la
Gestión Pública de los diferentes niveles de gobierno, por ello, las demandas de sus
respectivas poblaciones las deben procesar, articular y responder mediante la
planificación operativa, convirtiéndose el POA en el instrumento de formulación,
ejecución, seguimiento, control y evaluación de las acciones programáticas como
respuestas esperadas a esas demandas, contribuyendo a la existencia del sistema de
5
planificación y control de la gestión la definición y formalización de las normas y
procedimientos de control interno de los organismos públicos.
Desde esta perspectiva, debido a que en Venezuela, la vivienda constituye una de
las más urgentes necesidades básicas de la población de las principales ciudades,
entre ellas Caracas, Maracaibo, Valencia, Maracay y Barquisimeto, los organismos
públicos ejecutores de la Política Habitacional, han adoptado el modelo de
planificación operativa, con el fin de lograr establecer de manera efectiva y oportuna
las Tres E de la Gestión Pública. La brecha entre los costos de producción de las
soluciones habitacionales que se han venido ofreciendo, y el nivel de ingresos de cada
grupo familiar que conforman la demanda real y potencial, se hace cada vez mayor
para la población de bajos recursos. Por ello, los gobiernos deben contribuir con su
sistema de gestión con el bienestar colectivo, buscando nuevas alternativas de
viviendas accesibles a los estratos sociales de bajo recursos económicos de la
población.
De allí, que como respuesta a las limitaciones al ingreso y a la inecuación de la
oferta y la demanda existente, las familias de bajos ingresos continúan incrementando
la construcción de nuevas soluciones informales y mejorándolas progresivamente; lo
que ha originado de acuerdo a datos obtenidos de la Conferencia Internacional de
Urbanización y Vivienda realizada en Barquisimeto, en Octubre 1998 (citado por el
Centro Nacional de Salud en la Vivienda en Venezuela), que persistan en los barrios
un nivel de infraurbanización, que no puede ser resuelto por los propios habitantes sin
la participación de los organismos públicos especializados en el área, entendidos
como organismos ejecutoras de viviendas, a través de los cuales se realiza la
planificación de inversiones públicas técnicamente sustentadas.
En este mismo orden de ideas, señala Armas (2004) que las dificultades que ha
enfrentado el Gobierno para concretar los planes de vivienda obedecen a los retrasos
6
en los desembolsos de los recursos y a los problemas en la ejecución de los fondos
entregados. No obstante, con la correcta implementación del sistema de gestión en los
organismos ejecutores de viviendas se detectarían de manera oportuna y efectiva los
grados de cumplimiento de los objetivos y metas programáticas en el POA producto
de estos factores identificados, con la finalidad de determinar cómo los retrasos o las
desviaciones el incumplimiento del logro de objetivos y metas, para luego plantear
como producto de la implementación del sistema de seguimiento, control y
evaluación en los organismos públicos de las acciones y resultados esperados, las
correcciones que ameritan los planes, programas o proyectos para que sean eficientes,
eficaz y efectivos, acorde con las capacidades de la gestión.
Señala Armas (2004) en su artículo publicado en el diario El Universal, que en el
Informe del Consejo Nacional de la Vivienda (CONAVI) presentado ante la
Asamblea Nacional en el año 2003, se revela que entre 1999 y 2003 el Gobierno
Nacional sólo realizó 50% de las unidades programadas, destacándose su contenido
que “los atrasos en la entrega de los recursos aprobados en los presupuestos de los
años 2001, 2002, 2003, para el Fondo de Aportes del Sector Público (FASP) afectó
la ejecución de obras en dos sentidos: en los plazos de terminación con la
consecuente caída en la producción del sector público y en las reducción de las metas
por el impacto del incremento de los costos”.
Por otra parte, el bajo porcentaje de ejecución de los fondos transferidos al sector
gubernamental, ha contribuido en la disminución de construcción de viviendas por
parte de los organismos públicos encargados de tal fin, afectando así la programación
anual de la planificación operativa de esos organismos; situación corroborada por
datos de la Cámara Venezolana de la Construcción (CVC), los cuales establecen que
las viviendas terminadas por los sectores públicos y privados en el año 1999 fueron
31.090, mientras que en el año 2003 fueron de 8.811, es decir, experimentó una caída
de un 70%.
7
De acuerdo a cifras oficiales del Consejo Nacional de la Vivienda (CONAVI), el
déficit de viviendas en Venezuela en el año 2001 alcanzó a dos millones ochocientas
noventa y nueve mil cuarenta y una unidades, de las cuales 1.085.759 correspondían a
necesidad de nuevas viviendas y 1.813.282 unidades que requerían de importantes
mejoras. Es así como, en los organismos encargados de la solución habitacional el
sistema de control debe centrarse en los alcances y limitaciones de la gestión para
responder a la demanda habitacional, como también en revisar las normas y
procedimientos internos referentes al otorgamiento de vivienda a los usuarios que la
demandan.
De las 2.547 actuaciones en diferentes organismos de la administración central,
poderes nacionales, administración descentralizada, estados y municipios, incluyendo
además, la atención de 323 denuncias, la Contraloría General de la Republica (2004),
en el Informe de Gestión 2003, señala que basados en los resultados de las
actuaciones practicadas, en líneas generales, la situación de la Administración es la
siguiente:
En la Administración Central persisten fallas en la administración y control de los
recursos; en la evaluación del cumplimiento de las metas físicas y financieras; y en
los sistemas de información para el control del patrimonio del Estado y la toma de
decisiones administrativas (presentan debilidades mensurables en su funcionamiento),
lo cual genera información insuficiente e inexacta y, consecuentemente, poca
confiabilidad. Igualmente, resaltan la canalización de los recursos financieros
destinados para impulsar la descentralización y el desarrollo regional sin considerar
criterios de eficiencia, los pagos indebidos, la omisión de ingresos, omisión de
comprobantes, faltantes y bienes por investigar; remanentes de fondos pendientes de
reintegro o efectuados de manera extemporánea al Tesoro Nacional; derechos
pendientes de recaudación; y otros relativos al manejo de Fondos.
8
En la Administración Pública Municipal y Estadal, la gestión fiscalizadora llevada
a cabo permitió determinar la existencia de fallas y deficiencias, que resultan
comunes en los diferentes entes, y que son similares a las señaladas en la gestión de
control de años anteriores; entre ellas, la falta de planificación, el aumento de los
costos operativos, la baja captación de ingresos propios que deriva en la alta
dependencia del Gobierno Nacional, la marcada influencia político partidista, la frágil
autonomía funcional, el escaso personal técnico profesional en las áreas
administrativas y de control y auditoría fiscal, así como el débil ejercicio del poder
sancionador.
En el Informe de Gestión 2003 de la Contraloría General del Estado Lara (2004a),
referente a la Auditoría de Regularidad y de Gestión, al cierre del Ejercicio Fiscal
2002, realizada en la Fundación Regional para la Vivienda (FUNREVI), se señalan
las siguientes observaciones:
Inadecuada Formulación del Plan Operativo Anual 2002, al describir en el
informe trimestral de gestión actividades como ejecutadas y no programadas, fallas
en el Sistema de Seguimiento, Evaluación y Control Implantado, evidenciándose
física y financieramente, un incremento desproporcionado de la ejecución mensual en
comparación con meses anteriores, incorrecta imputación presupuestaria a nivel de
partidas y específicas; además, adjudicación directa de contratos de obras, amparada
en condición de Emergencia, la cual fue desvirtuada, es decir, tal situación era
inexistente, asimismo, contratos con bajo porcentaje de ejecución, cuya fecha de
terminación contractual estaba vencida y no presentaban Prórroga de Terminación.
Adicionalmente, se señala, carencia de soportes tales como facturas y la relación de
Avance Físico y Financiero en los expedientes de los beneficiarios de los créditos
habitacionales.
Por otra parte, producto de la Auditoría de control interno, I semestre del Ejercicio
9
Fiscal 2003, en FUNREVI, dio como resultado que la Directiva del ente no se ha
abocado a la actualización del Manual de Funciones, se constató que la Directiva del
ente no ha establecido formalmente las políticas referentes a la selección del Recurso
Humano, inexistencia de mecanismos o sistemas de información, que comunique
oportunamente la inoperatividad de Cuentas Bancarias, inexistencia de Manuales de
Normas y Procedimientos, relacionados con: elaboración de Conciliaciones
Bancarias; otorgamiento, cobranza y recuperabilidad de los créditos habitacionales;
conformación y sustanciación de los Expedientes de contratación de obras; así como
para, inutilización de facturas; y procedimiento actualizado para el otorgamiento de
los contratos de obras, También se señala en el referido informe, inadecuada
supervisión en la Codificación Presupuestaria, inexistencia de comunicación
adecuada entre las Unidades de Administración y Finanzas y Servicios Generales, en
virtud que esta última no remite diariamente las facturas, Omisión de soportes antes
de la confirmación del servicio, por cuanto presentaron enmiendas en su contenido.
En el Informe de Gestión Político Administrativo 2003 del Comité Estadal de
Vivienda Lara (2004), respecto a la actuación de los organismos del Estado se puede
señalar que los mismos tuvieron muchos problemas en el avance de ejecución, siendo
el principal problema presentado la falta de continuidad en los desembolsos por
parte del SAFIV- CONAVI. Adicionalmente, el Comité observó algunas situaciones
que impiden la buena ejecución del sector siendo los principales problemas: algunos
entes obvian los procedimientos y normativas legales relacionados con la
adjudicación y contratación de empresas o profesionales, modificación de los
alcances de los programas sin la notificación o autorización correspondiente, lentitud
en los procesos de revisión técnicos y administrativos lo que genera retrasos en
ejecución de obras, falta de formalidad legal para la entrega de viviendas, etc.
En este contexto, la dinámica que supone el desenvolvimiento de las actividades
del Estado Venezolano, frente a la necesidad de dar solución a los crecientes
10
requerimientos socio-económicos de la población, los organismos ejecutores de
viviendas vienen a constituir el medio por el cual aquél asume cada vez más intensa y
amplia responsabilidad del sector público en la materia. Estos organismos nacionales
son CONAVI, INAVI, FONDUR, Servicio Autónomo de Vivienda Rural (SAVIR),
FUNDABARRIOS, FUNDACOMÚN, DESARROLLO URBANO DE LA COSTA
ORIENTAL DEL LAGO y el Centro Rafael Urdaneta S. A. (CRUSA), adscritos al
Ministerio para la Vivienda y Hábitat, mediante Decreto N 3.570 de fecha 8 de abril
del 2005, publicado en Gaceta Oficial N 38.162 de fecha 8 de abril 2005; asimismo,
existen también en los estados y municipios organismos públicos encargados de las
soluciones habitacionales de manera directa o en coordinación con los nacionales.
Estos organismos públicos se nutren del financiamiento del Servicio Autónomo
de Fondos Integrados de Vivienda (SAFIV), y de otras instituciones nacionales para
concretar sus planes de vivienda. El Ejecutivo Nacional aporta cada año, para los
planes de viviendas, el 5% del presupuesto nacional, constituyendo de esta manera el
Fondo de Aportes del Sector Público (FASP), mediante ese fondo, el CONAVI
financia los diversos planes de viviendas que presentan los organismos ejecutores, las
comunidades y hasta los particulares.
En el Estado Lara las entidades regionales encargadas de ejecutar las soluciones
habitacionales, dentro del marco legal que las regula, son las siguientes:
• El Instituto Nacional de la Vivienda (INAVI), cuya responsabilidad básica
es ejecutar y administrar la política de interés social;
• El Servicio Autónomo de Vivienda Rural (SAVIR), cuya responsabilidad
básica es ejecutar la política de vivienda en el ámbito rural;
• La Fundación Regional para la Vivienda del Estado Lara (FUNREVI), y,
• En el caso del Municipio Iribarren, el Instituto Municipal de la Vivienda
del Municipio Iribarren (IMVI).
11
Los dos últimos organismos públicos representan el objeto de estudio de la
investigación. FUNREVI, la cual fue creada por el Ejecutivo Regional, según Gaceta
Oficial Extraordinaria No. 222 el 27 de Enero de 1994, como ente perteneciente a la
administración pública descentralizada, de Derecho Privado, adscrita a la
Gobernación del Estado Lara; posee personalidad jurídica y patrimonio propio y goza
de autonomía administrativa. Esta Fundación tiene como Misión: “ Trabajar con
vocación de servicio, honestidad y eficiencia para satisfacer las necesidades de la
población de escasos recursos económicos del Estado Lara, sus requerimientos en
infraestructura comunitaria y vivienda, en coordinación con los respectivos
organismos nacionales, regionales y locales y desarrollar la planificación, ejecución y
evaluación de proyectos de la Fundación, con la participación ciudadana, en pro de
mejorar la calidad de vida del ciudadano larense” (www. funrevi.gov.ve,2004), y
como políticas satisfacer la demanda actual en materia de infraestructura comunitaria
y nuevas viviendas, como también propiciar la redimensión, reorganización y
reestructuración de la administración pública, bajo la óptica de integridad,
cooperación, solidaridad, concurrencia y corresponsabilidad intra e inter-estatal
enmarcada en los principios de participación, justicia social y equidad, para afianzar
el bien común de los larenses, así como, satisfacer la demanda actual en materia de
infraestructura comunitaria y nuevas viviendas. Para ello, debe contar con un sistema
de planificación y control de las acciones, procesos y resultados programados en los
planes, programas y proyectos habitacionales.
En FUNREVI, la planificación operativa se practica desde 1997, con la
formulación de los lineamientos estratégicos y elaboración del Plan Operativo Anual,
fortaleciendo la forma de hacer gestión; además, en el año 2002 se le sumó una
reorganización, es decir un cambio de la estructura organizativa, plasmado en el
organigrama estructural. Por otra parte, a raíz de la promulgación de la Ley Orgánica
de la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de Control Fiscal,
12
y de la modificación de la Ley de Política Habitacional, se originó la elaboración de
manuales de funcionamiento en el año 2003 para adaptarla a esta nueva estructura
organizativa, fortaleciendo así las normas y procedimientos de control interno.
Igualmente, este organismo cuenta con un sistema de indicadores de gestión y
sistemas de información computarizados, base fundamental para la evaluación del
desempeño institucional de los diversos factores críticos de éxito de FUNREVI.
De esta manera, las políticas, normas y procedimientos puestos en prácticas con la
planificación operativa en FUNREVI, se orienta a garantizar la transparencia,
equidad e inclusión social en los procesos de otorgamiento de créditos y en el
desarrollo de los programas contemplados en las soluciones habitacionales de los
larenses, estableciendo alianzas estratégicas con organismos nacionales y municipales
relacionados con la materia vivienda y equipamiento urbano a los efectos de propiciar
un mayor impacto de la política pública en la colectividad larense, con el propósito de
brindar la calidad de servicio a los beneficiarios en cuanto a las solicitudes realizadas.
El otro organismo público encargado de la solución habitacional objeto de estudio
es IMVI, instituto autónomo con personalidad jurídica y patrimonio independiente
del Fisco Municipal., ejecutor de viviendas de interés social en el Municipio
Iribarren, según la Ley de Política Habitacional. Esta organización gubernamental,
fue creada según ordenanza publicada el 13 de mayo de 1994, y su Misión es:
“Atender la problemática habitacional del Municipio Iribarren, mediante el diseño,
ejecución y coordinación de programas de viviendas enmarcados dentro de la Ley de
Política Habitacional (hoy Decreto con Rango y Fuerza que Regula el Subsistema de
Vivienda y Política Habitacional)” (www.alcaldiadebarquisimeto.gov.ve,2004), cuyo
objetivo es atender a todos los habitantes del Municipio Iribarren, que requieran ser
atendidos por los programas habitacionales que ofrezca y gestione el Instituto.
13
El IMVI, en el año 1996 adopta la planificación operativa con la elaboración,
seguimiento, control y evaluación del Plan Operativo Anual. En el año 2002,
realizaron un cambio en la estructura organizativa, plasmado en el organigrama de
ese año, y al igual que FUNREVI , a raíz de la promulgación de la Ley Orgánica de la
Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de Control Fiscal, y de
la modificación de la Ley de Política Habitacional, elaboraron manuales de
funcionamiento en el año 2004 para adaptarlos a esta nueva estructura organizativa,
actualizando así al organismo a las nuevas realidades de las demandas de la población
larense en soluciones habitacionales.
Ambos organismos deben suscribirse a la profesionalización de la función pública,
vista como un proceso a través del cual las instituciones adquieren un conjunto de
atributos que, en última instancia, les permiten disponer de personal con las aptitudes,
actitudes y valores requeridos para el desempeño eficiente y eficaz de sus actividades.
Entre otras cosas, esto incluye poder garantizar a la ciudadanía la profesionalidad y
objetividad de los servidores públicos, su vocación democrática y el respeto a los
principios de igualdad, mérito y capacidad en las diferentes instancias de la carrera
funcionarial, lo cual debe reflejarse en un cuerpo normativo especial. (Oszlak, 2002).
En este mismo orden de ideas, Conzuelo (2001), en su Trabajo presentado al VI
Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y la Administración
Pública, señala que:
en efecto, la capacitación y profesionalización de los funcionarios se enfrenta a una incapacidad del gobierno para identificar, sistemática y permanentemente, cuales son sus necesidades de formación, actualización y desarrollo de su personal, lo que se traduce en la ausencia de programas adecuadamente diseñados para la capacitación de los servidores públicos. Consecuentemente la propia capacitación se deja a la libre iniciativa individual de los servidores más interesados en asegurar sus condiciones de ascenso escalafonario o de agrandar su curriculum, que en satisfacer las necesidades del servicio público.
14
De todo lo anteriormente expuesto, se desprende que a grandes rasgos el
incumplimiento de metas, la descoordinación y los problemas en la asignación de los
recursos en la cadena de ejecución (Gobierno central, ministerio rector, organismos
ejecutores, gobernaciones y alcaldías) caracterizan el desempeño de las instituciones
en el ámbito de vivienda, por lo que, esta investigación se propone diagnosticar el
Sistema de Gestión de las entidades ejecutoras de viviendas, específicamente la
Fundación Regional para la Vivienda (FUNREVI) y el Instituto Municipal de la
Vivienda del Municipio Iribarren (IMVI), ya que son organizaciones con
características similares, pero una ubicada en el ámbito estadal y la otra en el
municipal.
Ante esta realidad de los organismos públicos encargados de ejecutar viviendas en
el Estado Lara, se formulan las siguientes interrogantes:
¿Quienes son los encargados del sistema de gestión en FUNREVI e IMVI?
¿Cuáles son las características del sistema de planificación, control e información
de FUNREVI e IMVI?
¿Cuáles son las fortalezas y debilidades del sistema de gestión en FUNREVI e
IMVI?
15
Objetivos del Estudio
General
Diagnosticar la situación del Sistema de Gestión de la Fundación Regional para la
Vivienda del Estado Lara (FUNREVI) y del Instituto Municipal de la Vivienda del
Municipio Iribarren (IMVI) durante el Ejercicio Fiscal 2004.
Específicos
- Determinar las características del sistema de gestión habitacional de FUNREVI y el
IMVI, considerando la planificación, control e información.
- Identificar en la estructura organizacional de FUNREVI y el IMVI las unidades
administrativas encargadas del sistema de planificación.
- Determinar las debilidades y fortalezas del sistema de gestión de FUNREVI y el
IMVI .
Justificación e Importancia
Corresponde al Estado venezolano, promover y desarrollar políticas orientadas a
garantizar una vivienda adecuada, digna y segura a todos los ciudadanos y ciudadanas
del Estado Lara y el derecho a poseer una vivienda, que incluya un hábitat que
humanice las relaciones familiares, para lograr la consecución del bienestar social
como un derecho social fundamental, conllevando al mejoramiento en la calidad de
16
vida de los sectores menos favorecidos, en lo referente a las viviendas que no reúnen
las condiciones mínimas de habitabilidad humana, y en vista de la gran mayoría de
familias que carecen de la misma, originado bien sea por el aumento del grupo
familiar, lo que genera hacinamiento o por la búsqueda por parte de las familias
consolidadas y de las que están en proceso de formación (Silva, 1998).
Desde esta perspectiva, los gerentes de FUNREVI e IMVI tienen la
responsabilidad de definir y determinar los lineamientos estratégicos, una visión a
largo plazo, de sus respectivos organismos en materia habitacional, considerando los
lineamientos de los organismos nacionales competentes y la visión, misión y
objetivos institucionales. Y como convertir en realidad de esos lineamientos en
realidad con la puesta en marcha de los planes operativos respectivos.
Con base a datos estadísticos existentes en los organismos objeto de estudio, se
determinó que durante el año 2004, en FUNREVI cursaron más de 7.000 solicitudes
(FUNREVI, 2004) y en el IMVI 830 solicitudes de vivienda, realizadas por familias
que carecen en absoluto de la misma, los cuales viven alquilados o en casa de sus
padres, familiares e incluso compartiendo con otros grupos familiares, asimismo
familias en condiciones de damnificados como consecuencia de las lluvias acaecidas
en el país en los últimos años, los cuales escogieron el Estado Lara en busca de una
mejor calidad de vida y actualmente algunas habitan en barracas o cubículos, para lo
cual estas organizaciones deben adoptar las medidas necesarias con el objeto de
atender efectivamente esta problemática (FUNREVI, 2005; IMVI, 2005).
Si se considera lo señalado por Beltrán (1998), lo que mantiene a un organismo
vivo ya no es la existencia de una demanda real o potencial, sino la efectividad de su
gestión. La cual se inicia en el logro de la eficacia, es decir, con la revisión del grado
de satisfacción de los clientes respecto de los productos o servicios que la empresa
genera, y continúa con el logro de la eficiencia; es decir, habiéndonos asegurado de
17
comprender las necesidades y deseos de los clientes, habiendo transformado éstos en
especificaciones, procedemos a revisar y ajustar los procesos para garantizar que
éstos tienen como resultado el producto que el cliente quiere, por una parte, y por
otra, que todas las etapas del proceso agrega valor al producto, para lo cual se
requiere que los recursos sean adecuados y adecuadamente aprovechados.
De allí, que en la actualidad, resulta indispensable que FUNREVI e IMVI cuenten
con un eficaz sistema de control de gestión, apoyados en eficientes sistemas de
planificación, control y de información, dirigidos a facilitar la ejecución, seguimiento
y control de sus planes y programas, que permitan la toma de decisiones oportunas
en relación con los correctivos que deban aplicarse para subsanar las fallas y
desviaciones, así como para la evaluación pertinente de los resultados derivados del
cumplimiento de la gestión institucional, con la finalidad de incorporar al proceso de
planificación las experiencias positivas que posibiliten el mejor desempeño
corporativo.
Además, los organismos públicos encargados de ejecutar la Política Habitacional,
deben contar con un personal acorde con la profesionalización de la función publica,
considerando que es un proceso orientado a que el personal al servicio del estado, y
también el propio organismo, adquieran una serie de atributos, tales como idoneidad,
mérito, objetividad, vocación, de servicio, orientación a resultados, honestidad,
responsabilidad y adhesión a valores democráticos, a través de los cuales se vincula la
cultura organizacional con el sistema de gestión existente
En los organismos públicos es importante tener claro los distintos instrumentos
utilizados en la gestión de recursos humanos que apuntan a implantar o consolidar los
valores implícitos en esos atributos: desarrollo del personal para mejorar su idoneidad
o capacidad profesional, contratos de gestión para una mayor responsabilización y
orientación de resultados; mecanismos de control y auditoría para detectar posibles
18
focos de corrupción; aplicación de tecnologías que agilicen la gestión; estructuras y
composición de remuneraciones equitativas, que alienten a un desempeño
meritocrático y otros por el estilo. Esto contribuye a que el personal pueda
comprender la importancia y manejar con facilidad el sistema de gestión, en cuanto a
sus tres dimensiones claves: planificación, control e información.
De acuerdo a lo anterior, y partiendo del hecho que una buena gerencia apunta a la
resolución del déficit habitacional, es importante y necesario realizar un minucioso
diagnóstico en el sistema de gestión de FUNREVI y el IMVI. Los resultados de esta
investigación servirán para mejorar el sistema de gestión en dichas organismos y
pudieran tomarse como referencia para el resto de los organismos públicos estadales
y municipales encargados de las soluciones habitacionales que no fueron objeto de
esta investigación, debido a que las nuevas realidades exigen a todos los ámbitos de
la Administración Pública innovaciones en su sistema de gestión, para lo cual es
importante introducir conceptos, ampliamente utilizados en el sector privado, tales
como economía y calidad en las actividades, procesos y productos que realizan los
gerentes del sector público, que conduzca, a partir del uso óptimo de los recursos, a la
prestación de mejores servicios a la población en materia habitacional.
Alcance y Limitaciones
En este estudio, mediante el diagnóstico de la situación del Sistema de Gestión de
la Fundación Regional para la Vivienda del Estado Lara (FUNREVI) y del Instituto
Municipal de la Vivienda del Municipio Iribarren (IMVI), durante el Ejercicio Fiscal
2004, se pudo identificar los factores de funcionamiento del sistema.
19
Dentro del Sistema de Gestión, se consideró como variables de estudio, la
estructura y funcionamiento de los subsistemas: planificación, control e información,
enmarcado en las leyes, normativas y principios que rigen la Administración Pública
en el periodo correspondiente al Ejercicio Fiscal 2004.
Con respecto a la Planificación abarcó la identificación de las unidades
administrativas encargadas del mismo, dentro de la estructura organizacional de
ambas organizaciones, así como las características, fortalezas y debilidades de la
Planificación existente en las mismas.
Igualmente, se determinó en los Sistemas de Gestión, están presente todos los
elementos de control, como: formulación de indicadores, medición de resultados,
comparación y valoración de los resultados y acción correctiva, así como el
Seguimiento, evaluación y control de la planificación de la gestión.
Y por último, en relación a la Información se determinaron las características,
fortalezas y debilidades de la misma.
No se encontraron limitaciones en la investigación.
20
CAPITULO II
MARCO TEORICO
En el presente capítulo se exponen los fundamentos teóricos para abordar el
problema de investigación, convirtiéndose en la direccionalidad conceptual de las
dimensiones de la variable general identificada. Es importante destacar que no se
pretende plantear una discusión epistemológica acerca de las teorías seleccionadas,
por el contrarío, seleccionar de ellas y exponer los conceptos que son de utilidad para
el análisis del objeto de estudio, aplicables en la operacionalización de las variables y
luego, en la relación de los conceptos con la realidad empírica de los organismos
públicos seleccionados.
Desde esta perspectiva, se delimitan temáticamente los fundamentos teóricos del
objeto de estudio en el Sistema de Gestión de los organismos investigados en el
Estado Lara: Fundación Regional para la Vivienda (FUNREVI) e Instituto Municipal
de la Vivienda del Municipio Iribarren (IMVI), determinando su respectivo Nivel
Gerencial como el nivel de gestión donde se determinan las bases decisionales y
visionarias del funcionamiento del Sistema de gestión en la dinámica de las unidades
administrativas de la estructura organizativa de ambos organismos.
Antecedentes de la Investigación
Se encontraron trabajos de investigación relacionados con el sistema de gestión, y
como parte de él, varias propuestas de indicadores de gestión en diferentes
organizaciones, tanto públicas como privadas; por lo que, dado el objetivo de esta
investigación se citarán los que están más relacionados con las variables que en este
21
trabajo se abordaran, entre ellos tenemos:
González (2000) realizó una Propuesta de un Modelo de Gerencia Moderna que
facilite la Gestión Administrativa eficaz de los recursos en el Instituto de Vialidad del
Estado Lara, que permitiera desarrollar una gerencia moderna en dicho Instituto y que
se vea reflejada a través de una gestión eficaz, concluyendo lo siguiente: La Alta
Gerencia, la Gerencia Media y la Gerencia Operativa presentan diferentes
conceptualizaciones de la misión institucional; los Gerentes manifestaron que no se
actualizan frecuentemente las normativas internas que regulan las operaciones de
contratación de obras de los procesos licitatorios; en los últimos años se ha
incrementado la demanda de servicio, los recortes presupuestarios inciden en el
cumplimiento de los planes del instituto, otras.
Pereira (2002), en su estudio monográfico de carácter documental denominado “El
Control de Gestión en la Administración Pública” desarrollado con la finalidad de
formular una metodología para el seguimiento, evaluación y control de la gestión
pública, para ser aplicada en las organizaciones públicas con el fin de evaluar su
comportamiento y mejorar los procesos ejecutados en dichas organizaciones.
Montes (2001) en el trabajo de investigación titulado “Sistema de Control de
Gestión como instrumento de Gerencia para las unidades generadoras de ingresos
propios (UGIP) de la Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado” UCLA.”,
propuso un sistema de control de gestión como instrumento de gerencia para las
unidades generadoras de ingresos propios de la UCLA a objeto de evaluar y medir su
desempeño. Concluyendo que las unidades generadoras de ingresos propios carecen
de instrumentos que permitan medir, evaluar y corregir su desempeño, orientado al
logro de sus objetivos.
León y González (2002) en el trabajo titulado: “Propuesta de indicadores para
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evaluar la gestión en el Departamento de Administración y Coordinación Docente del
Centro de Contadores-Lara”, cuya finalidad se orientó a que los departamentos
objeto de estudio, contarán con las herramientas necesarias para medir la eficacia,
eficiencia y economía en ellos. En él plantearon el diseño de indicadores de gestión
que posibiliten la adecuada utilización de los recursos y el buen funcionamiento del
organismo a través de la mejor toma de decisiones con miras a la eficiencia y
excelencia del organismo como tal.
Tomando en consideración los resultados de estos estudios, en relación a las
variables de interés, los autores llegaron a las siguientes conclusiones: En el análisis
e interpretación de la definición de la misión y la visión del organismo y de los
departamentos, se detectó que las mismas no se encuentran formalmente definidas ni
divulgadas, sino que los trabajadores tienen de ellas una interpretación muy personal
e indistinta de cada quien; en el nivel de seguimiento, control, evaluación de los
objetivos y metas y de la cuantificación de las metas, se permitió conocer que no
existen un estatus formal de las mismas, lo que hace que no se lleven controles
previos de los resultados obtenidos ni se pueden comparar con los resultados
esperados; en el nivel de satisfacción al cliente, determinaron niveles altos en cada
uno de los departamentos en cuanto al grado de atención, cortesía, amabilidad,
disponibilidad en atender las inquietudes presentadas por los usuarios del servicio.
De igual manera, Castro y otros (2001), en el trabajo denominado: la “Propuesta
de Indicadores de Gestión en la Dirección de Administración a través de la Unidad de
Ética y Control de Gestión para el Ministerio de Infraestructura (MINFRA) del
Estado Lara”, concluyeron que existe una serie de debilidades dentro de la
institución, entre las cuales señalaron: no existe uniformidad de criterios con respecto
a la gestión que manejan, no se toman las medidas correctivas en cuanto a la
aplicación de los controles de gestión, y el personal que labora en la institución
desconoce, si se quiere, las normativas legales dictadas por la Contraloría General de
23
la República. Por ello, sugirieron estos autores revisar los controles para la gestión
adecuada teniendo alternativa la aplicación de los Indicadores de Gestión.
También, Arrieche y otros (2002) realizaron en su trabajo “Propuesta de
indicadores para evaluar la gestión en el Departamento de Contabilidad y Presupuesto
de FUNREVI, Estado Lara”, mediante el cual concluyeron, entre otras cosas, que: el
personal que labora en FUNREVI no posee conocimiento sobre las normas dictadas
por la Contraloría General de la República en cuanto al control de gestión; no existen
instrumentos que pueden medir los resultados obtenidos debido al poco conocimiento
que se tiene de los mismos, y existe una falta de comunicación entre los distintos
departamentos que se relacionan con ella.
Por otra parte, Boscán (2002), en su trabajo de grado titulado “La gestión de
empresas venezolanas dedicadas a la gerencia urbana”, propuso evaluar la gestión
gerencial de la Presidencia y Gerencias operativas del Centro Jacinto Lara, del Estado
Lara y del Centro Rafael Urdaneta del Estado Zulia, a partir de las funciones básicas
de la gerencia: Planificación, Dirección, Ejecución y Control, en el periodo 2001-
2002. En este trabajo describe que desde el punto de vista empresarial las “Agencias
Urbanas”, creadas para apoyar el desarrollo de las ciudades, las cuales destacan
porque logran mayor capacidad de concentración de actividades y cumplimiento de
objetivos y metas en un período determinado, en comparación con las
administraciones. La investigación se abordo a través de una Investigación de tipo
descriptivo, el diseño fue de tipo no experimental, concluyendo el mismo, que ambas
empresas desarrollan una gestión gerencial eficiente, enmarcada en una Planificación
Estratégica Corporativa en proceso de consolidación, donde las principales fortalezas
se presentan en las funciones de Planificación, Dirección y Ejecución,
recomendándose fortalecer las funciones de Organización y Control.
Rubio (2003), en su trabajo de grado titulado: “Diseño de un Plan de Auditoría de
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Gestión aplicable a la Gerencia de Administración del Instituto Municipal de la
Vivienda del Municipio Iribarren (IMVI)”, cuyo propósito fue diseñar un plan de
auditoria de gestión aplicable a la gerencia de administración, a fin de que los órganos
contralores, tanto internos como externos, contaran con este instrumento. De los
resultados obtenidos y analizados a la gerencia de administración del IMVI, a través
de las encuestas realizadas se pudo identificar la existencia de el Plan Operativo
Anual y es del conocimiento general de las personas que laboran en el IMVI, además
existe un conocimiento general de Normas y Procedimientos Administrativos, así
mismo, se concluye esta autora, que las políticas del IMVI son percibidas de manera
favorable y se presentan de forma coherente para obtener los objetivos planteados,
también determinó, que la presentación de los resultados de las evaluaciones de
gestión y la capacidad del IMVI para la efectividad de la gestión es nula, y que existe
desconocimiento de las estrategias para lograr los objetivos perseguidos para la toma
de decisiones o la carencia de los mismos.
Los resultados que arrojaron los trabajos señalados anteriormente, sirven como
referencia de la situación actual en que se encuentran las instituciones públicas, y de
la carencia de indicadores de gestión que permitan al gerente contar con lineamientos
claves para medir la calidad con la que se está gerenciando; así como, también,
evidencia el grado de desconocimiento en que está inmerso el recurso humano que
labora en la Administración Pública, de las leyes y normativas que la rigen.
Bases Teóricas
Gestión
Blanco (2000) la define como: “La gestión de toda organización consiste
finalmente en realizar cosas por un grupo de hombres, con el objeto de obtener ciertos
resultados, de la manera más eficaz y económica posible”.
25
Por otra parte, la Contraloría General de la República (1999 “b”), define la
gestión, como: “Las actividades, tareas y acciones expresadas en programas,
proyectos u operaciones, a cargo de una organización o agrupación sectorial de éstas,
dirigidas a la producción de bienes o servicios para satisfacer propósitos, metas u
objetivos previamente determinados”.
Sistema
El Diccionario Pequeño Larousse (2001) define este término como:
“Combinación de partes reunidas para obtener un resultado o formar un conjunto”
Para Chiavenato (2000) “es un conjunto de elementos dinámicamente
relacionados que realizan una actividad para alcanzar un objetivo, y operan sobre
datos/energía/ materia para proveer información/ energía/materia”.
Por otra parte para entender el comportamiento de las organizaciones es
fundamental introducir el concepto de racionalidad, ya que la misma significa
adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que desean alcanzar, es decir,
que está ligada a los medios, métodos y procesos con los cuales el organismo
considera que alcanzará determinados fines o resultados. Para que exista racionalidad
es necesario que los medios, procedimientos, métodos, procesos, etc, sean coherentes
con el logro de los objetivos deseados. (Chiavenato, 2000).
Para este mismo autor, todo organismo debe considerar la eficiencia y la eficacia
de manera simultánea. La eficiencia es una medida normativa del logro de resultados,
la eficiencia es una medida normativa de la utilización de los recursos en ese
proceso. En términos económicos, la eficacia de un organismo se refiere a su
capacidad de satisfacer una necesidad social mediante el suministro de productos
(bienes o servicios), en tanto que la eficiencia es una relación entre las entradas y
26
salidas. La eficiencia es la relación entre costos y beneficios, enfocada hacia la
búsqueda de la mejor manera de hacer o ejecutar las tareas (métodos), con el fin de
que los recursos (personas, máquinas, materias primas) se utilicen del modo más
racional posible.
Cuando el Gerente se preocupa por hacer correctamente las cosas, transita hacia la
eficiencia (utilización adecuada de los recursos disponibles); cuando utiliza
instrumentos para evaluar el logro de los resultados, para verificar que las cosas bien
hechas son las que en realidad debían hacerse, entonces marcha la eficacia ( logro de
los objetivos mediante los recursos disponibles).
Partiendo de que las organizaciones tienen que ser eficientes, y considerando que
el recurso más importante dentro de las mismas son las personas, es necesario que
para alcanzar los propósitos de la misma, los Gerentes aprovechen las capacidades
existentes, es decir, el recurso humano con que ya cuenta el organismo, para lo cual
es preciso que dentro de su filosofía de gestión, establezca políticas de entrenamiento
del recurso humano, que permitan tal como lo señala el Artículo 63 de la Ley del
Estatuto de la Función Pública (2002), en los siguientes términos: “habilitarlo para
que asuma nuevas responsabilidades, se adapte a los cambios culturales y de las
organizaciones, y progresar en la carrera como funcionario público“.
Entendiéndose por Entrenamiento o Adiestramiento: “proceso a corto plazo,
aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden
conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos”. Así bien,
los principales objetivos del entrenamiento son: preparar al personal para la ejecución
inmediata de las diversas tareas del cargo y proporcionar oportunidades para el
desarrollo profesional continuo, no sólo en su cargo actual, sino también en otras
funciones en las cuales puede ser considerada la persona. (Chiavenato, 2000).
27
En este mismo orden de ideas, para Blanco (2000), una gestión racional implica:
(a) La identificación y previsión de las necesidades a satisfacer. La determinación de
los objetivos que pueden ser perseguidos, para satisfacer estas necesidades. La
búsqueda de las acciones más eficaces, para alcanzar estos objetivos.
(b) La decisión en sí misma, es decir, la elección entre las acciones posibles, teniendo
en cuenta los recursos disponibles hoy y los previsibles en el futuro.
(c) Ejecución de la decisión.
(d) Por último, el control de la ejecución que tiene por objeto asegurar que los
objetivos son alcanzados, que lo son además, con los medios previstos y también,
eventualmente, la toma de acciones correctivas.
Como conclusión de todo lo anterior, Blanco (2000), propone el siguiente esquema
lógico de una gestión racional: Fijación de objetivos, puesta a punto de medios y
métodos, y ejecución, medida de la ejecución y acciones correctivas
Sistema de Gestión
De las definiciones anteriores, y asumiendo la organización como un sistema, se
define para esta investigación, el Sistema de Gestión de la siguiente manera: Es un
conjunto de reglas, procedimientos y medios, que están interrelacionados, a través de
las actividades, tareas y acciones expresadas en programas, proyectos u operaciones
y, comunicándose de manera constante y efectiva a través de las interacciones que
generan entre los diversos agentes que intervienen en ellas, de transformación de
insumos en salidas o productos (bienes o servicios) y de la retroalimentación que
requiere su desarrollo o ejecución, a cargo de una organización o agrupación sectorial
de éstas, con el objeto de obtener ciertos resultados, de la manera más eficaz y
económica posible.
28
Componentes del Sistema de Gestión
Basándose en estas premisas, y en el esquema planteado por Robert N. Anthony,
Profesor de la Universidad de Harvard, en su obra”Planning Control Systems. A
frame Works for análisis” (citado por Blanco, 2000), es preciso para el análisis del
sistema de gestión, descomponerlo en tres subsistemas: Sistema de planificación, de
Control y de Información, debido a que éstos tienen tal vinculación e
interdependencia que es obligado plantear su estudio en conjunto.
De aquí en adelante se definirán los conceptos teóricos correspondiente al Sistema
de Planificación, y a su soporte el Sistema de Información. Y por último el Sistema
de Control, ya que ambos sistemas condicionan su aplicación.
Sistema de Planificación
Se puede aceptar como definición que: “Planificar es más que hacer planes; es
construir el futuro que se desea” (Blanco, 2000). Plantea el autor, que en toda
organización es necesario que todo aquello que se desee ejecutar o realizar, sea
planificado y plasmado en documentos llamados planes organizacionales, en
consecuencia la planificación es el punto de partida de la acción, constituyendo una
superfunción que recorre todos los órganos e implica en alguna medida a todos los
niveles del organismo.
Para Stoner (1996), planificar implica que los administradores piensan con
antelación en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o
lógica, y no en corazonadas. Los planes presentan los objetivos del organismo y
establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos. Además los planes son la
guía para que: (a) la organización obtenga y comprometa los recursos que se
29
requieren para alcanzar sus objetivos, (b) los miembros del organismo desempeñen
actividades congruentes con los objetivos y los procedimientos elegidos, y (c) el
avance hacia los objetivos pueda ser controlado y medido de tal manera que, cuando
no sea satisfactorio, se puedan tomar medidas correctivas.
Señala el mismo, que sin planes, los gerentes no pueden saber cómo organizar a
su personal ni sus recursos debidamente. Quizás incluso ni siquiera tengan idea clara
de qué organizar. Con frecuencia los planes deficientes afectan el futuro de todo
organismo por lo que la organización es fundamental.
Por ello, todo organismo necesita un sistema de planificación y control que ayude
a clarificar los objetivos, identificar las alternativas abiertas a la firma y medir la
unidad de esas alternativas en la satisfacción de los objetivos de la empresa.
Al respecto, señala Zambrano (2000), que el Sistema de Planificación
(Organizacional, Estratégicas, Operativas y por problemas) de cada Organización
Gubernamental debe tener como características esenciales la direccionalidad
estratégica y la flexibilidad táctica de la producción organizacional. En
consecuencia, ésta tendrá la flexibilidad táctica, a nivel del Plan Operativo, que cada
situación requiera y la direccionalidad estratégica que se fije para cada programa en
función de problemas sociales o satisfacción de necesidades.
La Planificación Organizacional “es una forma de concebir y generar la
Producción de la Organización Gubernamental (bienes, servicios, y actos de
regulación) tanto en el plano de la Producción Intermedia, PI, como en el de la
Producción Terminal, PT”.(Zambrano,2000).
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Tipos de Planes
Para Stoner (1996), Gabaldón (2001) y Francés (2001), los planes de una
organización se dividen en los siguientes:
1. Planes Estratégicos: los cuales son diseñados por los gerentes de niveles altos y
definen las metas generales del organismo. Los mismos consideran la
organización una unidad total y se preguntan a sí mismo qué debe hacerse a largo
plazo para lograr las metas organizacionales. Los lineamientos expuestos en estos
planes, representan para la gerencia la forma de trazar en el organismo su
operatividad con resultados.
2. Planes Tácticos: son planes formulados a corto plazo que ponen de relieve las
operaciones actuales de las diversas partes del organismo. La planeación táctica
debe concentrarse en lo que debe hacerse en el corto plazo a fin de ayudar al
organismo a que logre sus objetivos a largo plazo, determinados mediante la
planeación estratégica.
3. Planes Operativos: los cuales contienen los detalles para poner en práctica, o
implantar, los planes estratégicos de las actividades diarias, es decir, consiste en la
formulación y asignación de actividades más detalladas que debe ejecutar los
últimos niveles jerárquicos del organismo a corto plazo y se refieren a cada una
de las unidades en que se divide un área de actividad.
Los planes operativos como los estratégicos abordan las relaciones
fundamentalmente con que se persiguen los objetivos y las metas del organismo. Los
planes estratégicos se refieren a las relaciones de las personas dentro de un organismo
y de las que actúan en otras organizaciones.
31
Elementos del Plan
La actividad de planificación se concreta en un “Plan”, éste se elabora por escrito,
sirve de guía para la acción, órgano de comunicación y base para el control del
proceso. Sus elementos son los siguientes:
1. Diagnóstico: Se refiere al estudio de la realidad en el marco de lo cual se llevará a
cabo la acción futura. Parte del estudio de la situación actual y pasada y evalúa el
impacto a futuro de las realidades y condiciones presentes. Es fundamental
identificar las variables aplicada, estudiar sus interrelaciones y anticipar su
comportamiento.
2. El diagnóstico es una actividad intelectual analítica en la cual juega un papel
importante la experiencia y el conocimiento sobre el área de estudio. Un
Diagnóstico deficiente produce planes débiles, su grado de elaboración depende de
la complejidad de la situación estudiada.
3. Objetivos: Con los objetivos se inicia la perspectiva de acción del Plan, mediante
ellos se fija la dirección de la actuación y se orienta la conducta. Un objetivo es la
concreción de una característica futura que se busca para un sistema, en una
situación determinada.
Planificación Estratégica
Es el proceso en el cual se establecen la misión y los objetivos del organismo, su
futuro deseable y posible, se desarrollan las estrategias y se asignan los recursos para
alcanzar dichos objetivos. Se puede resumir en tres preguntas fundamentales: ¿Dónde
estamos?; ¿A dónde queremos ir?; ¿Cómo llegar allá? (Luna, 2001).
32
La Planificación Estratégica es inherente a Gerencia Estratégica, su punto de
partida, toda vez que orienta el desarrollo organizacional, en el sentido que
contemplando la actual, fija lineamientos de acción que desencadenen las decisiones
y resultados futuros.
El proceso de concepción de la estrategia se origina en la planificación, que parte
del análisis de la situación interna y de la evaluación del entorno y de allí se
concretan planes y programas de actuación definidos en el tiempo y espacio, a su vez
formulados en términos objetivos, medibles y verificables.
En tal sentido, Serna (2003) coincide en señalar que es indispensable obtener y
procesar información sobre el entorno y sobre la situación interna, mediante un
análisis interno como externo, los cuales deben incluir:
Diagnóstico interno: es el proceso para identificar fortalezas, debilidades, de la
organización, o del área o unidad estratégica. El cual lo integran el análisis de:
(a) Capacidad directiva: todas aquellas fortalezas o debilidades que tengan que ver
con el proceso administrativo, en: planeación, dirección, toma de decisiones,
coordinación, comunicaciones, control.
(b) Capacidad competitiva: todos los aspectos relacionados con calidad del producto,
calidad en el servicio al cliente, etc.
(c) Capacidad financiera: ésta incluye todos los aspectos relacionados con las
fortalezas o debilidades financieras de la compañía como: deuda o capital,
disponibilidad de línea de crédito, capacidad de endeudamiento, margen
financiero, rentabilidad, liquidez, rotación de cartera, rotación de inventarios,
estabilidad de costos, elasticidad de costos, elasticidad de la demanda y otros
índices financieros que se consideren importantes para la organización y el área de
análisis.
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(d) Capacidad técnica o tecnológica: aquí se incluyen todos los aspectos relacionados
con el proceso de producción y con la infraestructura y los procesos en las
empresas de servicio. Por tanto, involucra, entre otras: infraestructura tecnológica
(hardware), exclusividad de los procesos de producción, normalización de los
procesos, ubicación física, acceso a servicios públicos, facilidades físicas,
intensidad en el uso de la mano de obra, patentes, nivel tecnológico, flexibilidad en
la producción, disponibilidad de software, procedimientos administrativos,
procedimientos técnicos, etc.
(e) Capacidad de talento humano: se refiere a todas las fortalezas y debilidades
relacionadas con el recurso humano e incluye: nivel académico, experiencia
técnica, estabilidad, rotación, absentismo, nivel de remuneración, capacitación,
programas de desarrollo, motivación, pertenencia, etc.
Diagnóstico Externo: Es el proceso de identificar las oportunidades y amenazas
de la organización, unidad estratégica o departamento en el entorno. El diagnóstico
externo lo integran el análisis de:
(a) Factores económicos: aquellos relacionados con el comportamiento de la
economía, tanto a nivel nacional como internacional: índice de crecimiento,
inflación, devaluación, ingresos per cápita, ingreso per cápita disponible, PIB,
comportamiento de la economía internacional.
(b) Factores políticos: aquellos que se refieren al uso o migración del poder: datos del
Gobierno a nivel internacional, nacional, departamental o local (acuerdos
internacionales, normas, leyes, implementos); datos de los órganos de
representación (Senado, Cámara, Asamblea, consejos estatales); otros agentes del
Gobierno que puedan afectar a la empresa o unidad estratégica de negocio.
(c) Factores sociales: los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus valores
(educación, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura, etc.)
(d) Factores tecnológicos: los relacionados con el desarrollo de máquinas,
herramientas, materiales (hardware), así como los procesos ( software)
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(e) Factores geográficos: los relativos a la ubicación, espacio, topografía, clima,
recursos naturales, etc.
(f) Factores competitivos: todos los determinados por la competencia, los productos,
el mercado, la calidad y el servicio, todos ellos en comparación con los
competidores.
Planificación Operativa
Dentro de los aspectos generales del Proceso Presupuestario, considerados por la
Oficina Central de Presupuesto (OCEPRE), señala que: “la planificación del
desarrollo económico y social constituye una de las responsabilidades fundamentales
del sector público; el sistema de planificación está constituido por diversos
instrumentos, cada uno de los cuales cumple una función específica, complementaria
por los demás: y que, dentro de ellos, al Plan Anual Operativo le corresponde la
concreción de los planes de largo y mediano plazo” (Asociación Venezolana de
Presupuesto Público, 1995).
Señala la OCEPRE (2003), que uno de los componentes del Plan Operativo Anual
es el Presupuesto del Sector Público, a través del cual se procura la definición
concreta y la materialización de los objetivos de dicho sector.
Los procesos de Planificación Operativa están a cargo de diferentes personas
naturales en diferentes niveles organizativos. Se pueden considerar al menos tres
niveles:
Político: En este nivel debe existir una persona natural y sólo una, que responde ante
el colectivo.
Administrativo: Este nivel es el comprendido entre el cargo más alto (exclusive) y el
35
cargo de unidad administrativa/ operativa más bajo (exclusive).
Técnico: En este nivel se incluyen los jefes de las unidades organizativas que ejecutan
las operaciones y los responsables naturales de las operaciones.
Si se utiliza, de esta manera la tecnología de planificación operativa debe darse:
Una persona con nombre y apellido (concepto de responsabilidad natural) reportando
a un nivel de responsabilidad tecno-política, por ejemplo un director, y este director
reportando a un nivel de responsabilidad política, por ejemplo un gobernador
(Zambrano, 2000)
Opina, finalmente, Zambrano (2000) que las Organizaciones, deben elaborar sus
respectivos planes organizacionales estableciendo sus productos organizacionales
intermedios y terminales y justificando los créditos presupuestarios asignados por los
resultados que el Sistema Gobernable obtenga con los productos terminales que
normativamente tienen asignados.
Diferencias entre los planes estratégicos y los operativos
Según Stoner (1996), los planes estratégicos y los operativos difieren en tres
sentidos fundamentales:
1. El Horizonte de tiempo: Los planes estratégicos suelen contemplar varios años o
incluso decenios a futuro. En el caso de los planes operativos, el plazo considerado
suele ser de un año.
2. Alcance: Los planes estratégicos afectan a una amplia gama de actividades del
organismo, mientras que los planes operativos tienen un alcance más estrecho o
36
limitado.
3. Grado de Detalle: Con frecuencia, las metas estratégicas se establecen en términos
que parecen simples y genéricos. Empero, dicha amplitud es necesaria para lograr
que el personal de las organizaciones piense en el total de las operaciones del
organismo. Por otra parte, los planes operativos, como derivados de los planes
estratégicos, se establecen con mayor detalle.
Características de la Planificación
Para Chiavenato (2001), las características más importantes son:
(a) Es un proceso permanente y continuo
(b) Está siempre orientada hacia el futuro, es decir, es una relación entre tareas por
cumplir y el tiempo disponible para ello.
(c) Busca la racionalidad en la toma de decisiones, es decir, debe disminuir la
incertidumbre inherente en cualquier toma de decisión.
(d) Busca seleccionar un curso de acción entre varias alternativas, es decir, la
elección del curso de acción debe estar siempre en función de las consecuencias
futuras y de las posibilidades de ejecución y realización.
(e) Es sistémica, debe abarcar el organismo como totalidad, es decir, debe tener en
cuenta el sistema y los subsistemas que lo conforman.
(f) Es repetitiva, incluye pasos o fases que se suceden, ésta debe ser lo
suficientemente flexible para aceptar ajustes y correcciones, a medida que se
vaya ejecutando.
(g) Es una técnica de asignación de recursos, tanto humanos y no humanos.
(h) Es una técnica cíclica, es decir, se convierte en realidad a medida que se ejecuta,
permitiendo condiciones de evaluación y medición para establecer una nueva
planeación con información y perspectivas mas seguras y correctas.
(i) Es una función administrativa que interactúa con las demás, es decir, está
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estrechamente ligada a las demás funciones: organización, dirección y control.
(j) Es una técnica de coordinación e integración, es decir, es necesario integrar,
sincronizar y coordinar las diversas actividades de las distintas unidades para
conseguir los objetivos finales.
(k) Es una técnica de cambio e innovación, es una manera deliberada de introducir
cambios e innovaciones en un organismo.
Actores de la Planificación
Señala, Francés (2001), que la responsabilidad por las decisiones insertas en el
proceso de planificación, en cada ámbito del organismo, correspondiente al gerente
responsable por ese ámbito. Sin embargo, debido a que la escasez de tiempo de los
gerentes es proverbial, así como la gran magnitud de su carga de trabajo, se requiere
de un personal de apoyo (staff) adecuadamente preparado y capaz de de realizar las
tareas de análisis y sistematización que son necesarias en el proceso de planificación.
Asimismo opina este autor, que la experiencia ha demostrado que no es viable, ni
deseable, que los especialistas elaboren planes para que los departamentos los pongan
en práctica. Hoy se acepta casi universalmente que los responsables de formular los
planes deben también ser los responsables de ejecutarlos. De allí que el personal
especialista es personal de apoyo a la gerencia. Su función consiste, en primer lugar,
en plantear opciones, que faciliten la toma de decisiones, para lo cual elabora
estudios, establecer la metodología de planificación, con la aprobación de la gerencia.
Por otra parte, le corresponde sistematizar, depurar y consolidar las propuestas de
planes presentadas por las diferentes unidades que reportan a la gerencia.
38
Estilo de Planificación.
Establece Francès (2001), que la actividad de planificación puede ser de carácter
informal o encontrarse formalizada a través de un sistema de planes. La planificación
forma, puede ser real o ritual, abierta o secreta. En algunas organizaciones se
formulan planes para llenar una necesidad formal, impuesta por entes externos, pero
las decisiones se toman al margen de los planes. En este caso existe un estilo de
planificación ritual.
Sistema de Control Control
En este punto cabe responder la pregunta ¿Qué es control?. Al respecto sirve de
referencia la siguiente definición del investigador Zirelli (citado por Rodríguez, 1999)
“El control es un proceso de carácter permanente, dirigido a la medición y valoración
de cualquier actividad, sobre la base de criterios y puntos de referencia fijados, y a la
corrección de las posibles desviaciones que se produzcan respecto a tales criterios y
puntos de referencia”.
Siguiendo con la definición de control para la Asociación Venezolana de
Presupuesto Público (1995), el control es: “un conjunto de actividades que se
emprenden para medir y examinar los resultados obtenidos en el período para
evaluarlos y para decidir las medidas correctivas que sean necesarias”.
Según el Diccionario de la Real Academia Española Control (citado por la
Contraloría General de la República, 1999b) es un galicismo de cuyas acepciones
interesa destacar las siguientes: comprobación, inspección, fiscalización,
39
intervención, dominio, mando, preponderancia. De los vocablos anteriores se puede
señalar, dos elementos que son significativos en la acción de controlar: la
comparación o contrastación de hechos, situaciones u omisiones contra una referencia
preexistente, que puede ser una norma, principio o plan, entre otros, para establecer
su conformidad o divergencia; por otra parte, el poder, ascendiente o autoridad que se
tiene sobre un asunto, gestión, negocio u organización, de manera de quien tiene el
dominio o mando en una organización buscará de asegurarse a través del ejercicio de
las potestades inherentes a esas facultades de control, de que en la misma se cumplan
los fines de las disposiciones normativas y los planes, objetivos y metas diseñados
para alcanzarlos.
El Control, a la luz de los dispositivos de la Ley Orgánica de la Contraloría
General de la República y del Sistema Nacional de Control Fiscal (2001a), y en su
acepción más amplia y acorde con las modernas orientaciones doctrinarias del
control, establece tres tipos de controles: Interno, Externo, de Gestión. Como
basamento teórico en esta investigación se consideraron el Control Interno y el
Control de Gestión.
Control Interno
En la doctrina de control público, como los contempla el Artículo 35 de la Ley
Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de
Control Fiscal (2001a.): se admite que el Control Interno:
Comprende el plan de organización y el conjunto de métodos y medidas adoptadas dentro de una entidad para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y veracidad de su información financiera y administrativa, promover la eficiencia, economía y la calidad en las operaciones, estimular la observancia de las políticas prescritas y lograr el cumplimiento de su misión, objetivos y metas.
De allí, que el Control Interno, como instrumento, debe facilitar a los
administradores la medición de los resultados obtenidos en su desempeño y del grado
40
de cumplimiento de sus metas y objetivos.
Control de Gestión
Por otra parte, Abad (1999) define el Control de gestión de la siguiente manera:
Como un instrumento idóneo para racionalizar la operación de una determinada organización y orientar su gestión hacia la producción de rendimientos. Teniendo en cuenta su finalidad esencial, se puede definir el Control de Gestión como un instrumento gerencial, integral y estratégico que apoyado en indicadores, índices y cuadros producidos en forma sistemática, periódica y objetiva permite que la organización sea efectiva para captar recursos, eficiente para transformarlos y eficaz para canalizarlos.
Asimismo, surge en el enfoque de la Teoría General de los Sistemas, para la lograr
una congruencia de metas, para lo cual el Control de Gestión crea el marco dentro
del cual las acciones tomadas por los distintos directivos no responden sólo al interés
de su propio servicio, sino que responden al interés superior del organismo como
conjunto, es decir como un sistema, el cual tiene como objetivo: “apoyar a los
directivos en el proceso de toma de decisiones con visión organizacional, para que se
obtengan los resultados deseados” (Blanco,2000).
Opina Beltrán (1998), que el factor tiempo es vital en todas las fases de control,
ya que es importante la calidad y oportunidad con que se definen y aplican las
decisiones correspondientes.
El “Control de Gestión descansa sobre el seguimiento y la medición de
indicadores. Unido al hecho, que este proceso toma la forma de estimar el
desempeño real, de compararlo con un objetivo meta y desencadenar una acción
correctiva en caso de ser necesario. El control puede realizarse en el interior de las
áreas funcionales, lo que permite controlar el cumplimiento de sus metas
particulares” (Pacheco y otros, 2002), por lo que, el mismo se refiere exclusivamente
41
a los fenómenos administrativos que pueden ser expresados de manera cuantitativa,
es decir, que para cada indicador el desempeño deseado está definido en el estándar
correspondiente.
Para, Blanco (2000) “Controlar significa guiar los hechos para que los resultados
reales coincidan o superen los deseados”, y esto supone cuatro funciones básicas del
control:
1. Fijación de Standard de actuación satisfactoria, es decir, criterios de desempeño.
Son los aspectos elegidos en un programa total de planificación, los cuales
proporcionan indicadores respecto a cómo funcionan las actividades. Para
Koontz (2003), los estándares pueden ser de varias clases, siendo los más importantes
las metas u objetivos verificables, ya sea en términos cuantitativos o cualitativos.
Con respecto a este aspecto, López y Gadea (citado por Rodríguez 2001), opinan
que es necesario para el control de gestión, la formulación de Indicadores, ya que
constituyen la clave del sistema, dado que debe ser el reflejo fiel del comportamiento
del organismo, por tanto se requiere el manejo de criterios adecuados para su correcta
formulación. Y éstos coinciden en que la medición de resultados implica establecer
criterios de medición (oportunidad, frecuencia, etc) y la definición de los elementos a
medir.
2. Comprobación de los resultados reales frente a los Standard, lo cual implica
evaluar o medir de alguna manera las actividades escogidas, y comparar los
resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos.
3. Toma de una decisión correcta cuando los resultados reales no satisfacen los
Standard, es decir, si los resultados no cumplen con los niveles establecidos
(estándares), es necesario luego de un análisis, si procede, tomar medidas correctivas
42
que pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la
organización. Señala Koontz (2003), que por otra parte, los controles pueden revelar
normas inadecuadas (demasiado altos o bajos), por lo que las medidas correctivas
podrían involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio de
actividad.
4. Realización de la acción correctora, a partir de la comunicación oportuna de los
resultados derivados del sistema
Por ello, el control de gestión es un sistema por información (insumos), la cual se
evalúa en función de unos estándares (proceso) y genera nueva información con valor
agregado (producto), para la toma de decisiones respecto a la actividad que se
controla (efectos), a fin de optimizar el desempeño de la organización (impactos).
A partir de esta visión sistémica del control de gestión, se observa que éste se basa
en dos parámetros importantes, referido ambos al valor agregado a la información que
procesa el sistema de control; éstos corresponden a los “índices”, estándares
establecidos como patrón referencial de desempeño ideal del sistema y los
“indicadores de gestión”, magnitudes físicas que reflejan el desempeño real del
sistema. La comparación indicadores/índices reflejará el comportamiento del
organismo, lo que constituye un “sistema de alerta” sobre desviaciones respecto a las
metas previstas.
A los fines de garantizar el buen funcionamiento del sistema de control de gestión,
es importante destacar la dependencia que éste tiene con los sistemas de información
corporativos, los cuales deben brindar la información base para el sistema; por tanto,
al diseñar el sistema de control hay que procurar organizar el flujo de información a
partir de las actividades concretas y desde ellas articular los diferentes niveles de
responsabilidad por donde debe fluir esta información (directivos, operativos, etc). La
43
determinación de estos niveles está en función de los criterios organizativos
adoptados (López y Gadea, citado por Rodríguez, 2001).
Por otra parte, opina Zambrano (2000), que cuando el Plan se ejecuta debe
controlarse a nivel de las actividades, es decir sobre: la meta, los costos, la
disponibilidad presupuestaria y financiera; el tiempo de ejecución y la gestión del
responsable de la actividad. La retroalimentación, es decir la información sobre la
ejecución de actividades, permite aplicar las correcciones a que haya lugar.
La información para el control es aquella vinculada al Plan Operativo, en el cual se
precisan los insumos, productos y resultados, y los actores que lo viabilizan o
inviabilizan.
En este mismo orden de ideas, Zambrano (2000), introduce el concepto de Sistema
de Seguimiento, Evaluación y Control organizacional, definiéndolo como: “Conjunto
de prácticas organizacionales, dispositivos y mecanismos, que generan información
para construirle viabilidad al desarrollo y concreción de las operaciones del plan,
mediante la precisión de la producción organizacional y la asignación de responsables
definidos”.
Sistema de Información
Señala Stoner (1996), que los gerentes sólo pueden vigilar el avance de sus metas
mediante información exacta y oportuna; así como, la velocidad y la exactitud con lo
que se recibe determinara en gran medida la eficacia que tendrán los sistemas de
control. De allí que los sistemas de información desempeñen un papel tan importante
en la administración de las organizaciones, puesto que éstos les permiten controlar la
forma en que realizan sus actividades.
44
En tal sentido, coincide Rodríguez (2001) que “el éxito de la organización
dependerá de la eficiencia de sus sistemas de información y control”.
Por otra parte, que el éxito de un sistema de evaluación y control de gestión
depende en buena medida del desarrollo de un sistema de información que responda a
los principios de confiabilidad, oportunidad, integridad, precisión y racionalidad, ya
que estos fundamentaran la toma de decisiones en el organismo ágil y eficientemente
(Blanco,2000).
En este sentido, es necesario prever desde un comienzo el diseño de un sistema de
información, preferencialmente apoyado en tecnologías automatizadas, mediante las
cuales se asegure el ingreso, procesamiento y obtención de la información requerida
como insumo en los procesos, representación gráfica resultante de la gestión y base
del diagnóstico y presentación de los semáforos, en los que se identificarán
claramente las señales de: oportunidad (verde), alarma (amarillo), y dificultad o
problema (rojo).
En tal sentido, es recomendable diseñar un Sistema de Información Gerencial
como herramienta a través de la cual es factible construir una base de datos y un flujo
de información que permita optimizar la recopilación, la transferencia y la
presentación de la información asociada a los resultados de la gestión del organismo y
que dan cuenta del nivel de evolución de los proyectos, programas, procesos,
actividades, mediante los cuales se obtienen y ofrecen los productos y servicios a la
sociedad.
El sistema de información que soporte la Evaluación y el Control de Gestión de la
entidad, debe satisfacer como mínimo los siguientes propósitos:
(a) Proveer de información de eficacia, eficiencia y calidad en los niveles estratégicos
o directivos, técnicos y operativos, de la entidad u organismo.
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(b) Determinar las variables y datos que generan información coherente, consistente y
oportuna.
(c) Apoyar las funciones de procesamiento de datos requeridos en el manejo y
obtención de indicadores.
(d) Proporcionar a las áreas de apoyo un acceso sencillo a la información oportuna, y
(e) Facilitar y sustentar la generación de los tableros de control y los semáforos, que
identifiquen las señales de oportunidad, alarma o problema.
Características de la Información
Coinciden Koontz (2003), Stoner (1996) y Beltrán (1998), que para que sea válida
y para que los que deciden puedan tomar decisiones acordes al sistema de control, la
información debe presentar algunas de las siguientes características:
(a) Debe compararse con metas o estándares. La información permite detectar
desvíos, por lo tanto debe corresponder a un plan, lo que implica debe existir un
plan con el cual comparar la información recibida respecto del sistema que se
quiere controlar. El estándar es la norma.
(b) Debe tener regularidad, es decir continuidad. El fluir de la información debe ser
continuo, y allí existe la relación que no se puede cortar entre los que generan la
información y los que utilizan la información para tomar las decisiones.
(c) Debe tener periocidad, es decir, predeterminación del tiempo. No se puede
comparar información medida en tiempos distintos.
(d) Debe direccionarse, es decir guiar a los que pueden tomar decisiones, porque
están facultados a aplicar las acciones correctivas sobre los desvíos generados. No
es lo mismo enviar información a un nivel superior que mandar lo mismo a un
nivel operativo, porque el grado de lectura o conocimiento sobre como manejar
la información variará totalmente.
46
(e) Debe dirigirse a nivel, la información debe ser dosificada, entregada de acuerdo
a las características del nivel al que se está entregando dicha información. Los
niveles de control inferior reciben información pormenorizada, y los niveles de
control superior reciben información global o general.
(f) Debe ser oportuno, es decir, el momento en qué llega la información lo más
rápidamente posible a fin de que los desvíos no se produzcan o al producirse,
generen el menor daño.
(g) Debe ser confiable, es decir, de un margen de exactitud.. A veces, choca la
oportunidad con la confiabilidad, porque por obtener información exacta, es tanto
el tiempo que se utiliza que cuando se la entrega ya no sirve, porque la decisión
ya fue tomada sin utilizarse dicha información, o ya se generaron desvíos y no
interesa la información. Cuando se habla de confiabilidad, se habla de exactitud, y
si hay oportunidades, hay que lograr que la información sea lo más exacta posible.
(h) Debe ser económica, es decir, la relación costo-beneficio. El costo que se aplica
en la obtención y en el procesamiento de la información no tiene que ser mayor
que el beneficio que se obtiene ( de lo contrario, buscar la información y no el
desvío)
(i) Debe ser clara, es decir, precisa y concisa. Que sea poca, pero lo más exacta
posible.
(j) Debe ser homogénea, es decir, el parámetro que se utiliza para agrupar la
información debe se homogéneo, que este en función de una unidad, y que el
mismo sea coherente para responder a una necesidad que se quiere cubrir.
(k) Debe ser adaptable, teniendo que ver la permeabilidad, es decir, cuando es
continuamente adaptable de acuerdo las modificaciones se dan en el medio o en el
ambiente en donde tiene que actuar. Las decisiones van a estar en función de los
cambios del medio o del contexto donde el organismo está operando, entonces, se
va a ir modificando en función de las decisiones.
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Bases Legales
Partiendo que las organizaciones objeto de esta investigación pertenecen al sector
público y considerando que en esencia la administración de las organizaciones
públicas es igual al de las organizaciones privadas, y aunque, señala Beltrán (1998)
que: “es cierto que en el sector público existen regulaciones específicas que
generalmente limitan el quehacer gerencial pero en algunos casos éstas mismas
limitaciones posibilitan mejores oportunidades que en el ámbito privado, donde no
aplican” , en tal sentido, la Legislación Venezolana, establece en sus disposiciones
aspectos referentes a los variables de interés, dada la importancia que tienen para el
desarrollo de las organizaciones públicas en general.
Base Legales y normativas que rigen al Sector Vivienda
El Estado Venezolano, desde hace más de 10 años, ha intentado establecer las
bases para desarrollar una política habitacional de mediano y largo plazo, lograr la
continuidad y coherencia de las acciones en los sectores públicos y privados a fin de
satisfacer las necesidades de vivienda de la familia venezolana, mediante la
promulgación de leyes relacionadas con la política habitacional.
La primera ley se promulgó el 14 de Septiembre de 1.989 y desde esa fecha se han
decretado diversas modificaciones, normas de operación, reglamentos. Tales
modificaciones han buscado variar los programas de atención, las políticas de
financiamientos, han ampliado los entes participantes en el sistema nacional de
vivienda, ha profundizado la descentralización, ha permitido la participación
comunitaria, entre muchos otros aspectos relacionados con el problema habitacional.
Anterior a la promulgación de la Ley del Régimen Prestacional de Vivienda y
Hábitat publicada en Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela
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N° 338.204 en fecha 08 de junio del 2005, el sector habitacional estaba regido por la
Ley del Subsistema de Vivienda y Política Habitacional que fue publicada en fecha
30 de Octubre de 2000 y por sus Normas de operación publicadas el 21 de Junio del
2.000, siendo estas dos últimas las aplicables en el ejercicio fiscal objeto de este
estudio. En las mismas se definen los siguientes actores del Sistema Nacional de
Vivienda:
En el ámbito Nacional:
- Consejo Nacional de la Vivienda (CONAVI) organismo rector de la política
habitacional, adscrito al Ministerio de Infraestructura. Ente que aprueba y asigna los
recursos para la ejecución del Plan Nacional de Vivienda, Realiza actividades de
planificación, monitoreo y control, asistencia técnica, financiamiento.
- Servicio Autónomo de Fondos Integrados de Vivienda (SAFIV), tiene como función
administrar y supervisar los Fondos que conforman el Subsistema de vivienda (Fondo
de Aportes del Sector Público FASP, Fondo Mutual habitacional, Fondo de Garantía,
Fondo de Rescate).
- Organismos ejecutores de vivienda: INAVI, FONDUR, FUNDABARRIOS,
SAVIR. Función: Constructores de desarrollos habitacionales, viviendas y
equipamientos urbanos.
En el ámbito Estadal
- Comités Estadales de Vivienda (CEV), organismos asesores de las gobernaciones.
Realizan actividades de planificación, monitoreo y control, asistencia técnica y
promoción. Revisan y conforman el plan estadal de Vivienda según los lineamientos
y asignación de recursos señalada por el organismo rector.
- Fundaciones o institutos regionales para la vivienda, que se encargan de la ejecución
de proyectos habitacionales en su estado.
En el ámbito Local- Municipal
- Institutos municipales de vivienda, se encargan de la gestión, ejecución y control de
los programas habitacionales de cada municipio. Trabajan conjuntamente con las
49
juntas parroquiales y con la comunidad de manera que los proyectos que se presenten
solventen las necesidades locales.
- Promotores y ejecutores privados.
- Comunidad organizada, afiliados y beneficiarios.
Además, esta Ley define a la Vivienda en el Artículo 2, como aquello que incluye
tanto las edificaciones como la urbanización, con sus respectivas áreas públicas,
servicios de infraestructura y equipamientos comunales de ámbito primario, así como
su correspondiente articulación dentro de la estructura urbana o rural donde se
localice.
En el Artículo 6, establece a la asistencia Habitacional como el derecho de los
beneficiarios del Subsistema de Vivienda a la ejecución efectiva de los programas
definidos en la Ley, siendo éstos los comprendidos por:
Habilitación de tierras para uso residencial
Adecuación de viviendas existentes.
Producción de nuevas viviendas
Asistencia técnica e investigación en vivienda y desarrollo urbano
Otros que cumplan con los objetivos de la Ley
Se definen en los Artículos 8 y 9, como beneficiarios aquellas personas o
familias cuyos ingresos no superen las 110 Unidades Tributarias. Las personas o
familias que no tengan ingresos o cuyo ingreso mensual esté por debajo de las 55 UT,
serán considerados como sujeto a Protección Especial.
Artículo 12. La política habitacional en materia de vivienda desarrollará los
siguientes programas habitacionales:
:
1. Atención a los pobladores de las calles
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2. Habilitación física de las zonas de barrios
3. Mejoramiento y ampliación de casas en barrios y urbanizaciones populares
4. Rehabilitación de urbanizaciones populares
5. Nuevas urbanizaciones y viviendas de desarrollo progresivo
6. Urbanizaciones y viviendas populares
7. Otros que defina el CONAVI de conformidad con el objeto de la Ley
Respecto a los beneficios del sistema se establece el Subsidio como mecanismo de
financiamiento cuyo destinatario es la familia beneficiaria de la Asistencia
Habitacional que ha cumplido el proceso de selección, el cual se otorgará una sola
vez a la familia beneficiaria. Para familias con ingresos menores o iguales a 55 UT, el
Subsidio provendrá del Fondo de Aportes del Sector Público (FASP). Para familias
con ingresos mayores 55 U.T y hasta 110 UT, el Subsidio provendrá de los
rendimientos de los Fideicomisos de Inversión del FASP.
SERVICIO AUTONOMO DE FONDOS INTEGRADOS DE VIVIENDA (SAFIV)
Tendrá a su cargo la Administración y Supervisión de los Fondos que conforman el
Subsistema de Vivienda y Política Habitacional. El Fondo Mutual Habitacional está
constituido por los aportes obligatorios que mensualmente deben efectuar los
empleados u obreros y los empleadores o patronos, tanto del sector público como
privado, en las cuentas abiertas en instituciones financieras; correspondiéndoles un
Aporte Mensual del 1% de los Trabajadores y del 2% de los Patronos
Se definen a los entes estadales: Comités Estadales de Vivienda con la función de
Cooperar con las Gobernaciones en la formulación de los Programas Estadales de
Vivienda, y asesorar y contribuir técnicamente con el Comité de Planificación y
Coordinación (COPLAN) del Estado, en todo lo relativo a la materia habitacional y
desarrollo urbano. Este organismo debe realizar funciones de Planificación,
Coordinación, seguimiento y control de los proyectos en ejecución.
51
El subsistema de Vivienda está conformado por: MINFRA, CONAVI, SAFIV,
CEV, BANAP, Superintencia de Bancos, afiliados y otros beneficiarios, comunidad
organizada, patrones o empleadores y ejecutores públicos o privados.
Las Normas de Operación LSVPH, establece los mecanismos según el Consejo
Nacional de la Vivienda estimará la disponibilidad de recursos del Fondo de Aportes
del Sector Público (FASP) por Programa para los organismos ejecutores nacionales,
regionales y municipales, considera entre los parámetros: En función de las
previsiones del Plan Nacional de Vivienda y del Plan Anual Habitacional, con base
en los recursos, en función de los resultados de la gestión habitacional prevista en el
Plan Nacional de Vivienda del año precedente y en los Planes Anuales Habitacionales
del año anterior.
Señala los mecanismos para lograr la incorporación en el Plan Anual Nacional de
Vivienda; establece que los organismos ejecutores nacionales, y los Estados y
Municipios, a través de los respectivos Comités Estadales de Vivienda, presentarán
sus planes, programas y proyectos, por ante el Consejo Nacional de la Vivienda.
Principios y bases que rigen la organización y el funcionamiento de la Administración Pública
Para lograr el éxito de la gestión de las organizaciones, el Legislador a través de
las disposiciones contenidas en la Ley Orgánica de la Administración Pública
(2001b), establece una serie de principios y bases que rigen la organización y el
funcionamiento de la Administración Pública, entre ellos se citan: Principio de
funcionamiento planificado y control de la gestión y de los resultados, Artículo 18:
“ El funcionamiento de los órganos y entes de la Administración Pública se sujetará a
las políticas, estrategias, metas y objetivos que se establezcan en los respectivos
52
planes estratégicos y compromisos de gestión. Igualmente, comprenderá el
seguimiento de las actividades, así como la evaluación y control del desempeño
institucional y de los resultados alcanzados”
También señala, el Principio de eficacia en el cumplimiento de los objetivos y
metas fijados:
Artículo 19: La actividad de los órganos y entes de la Administración Pública perseguirá el cumplimiento eficaz de los objetivos y metas fijados en las normas, planes y compromisos de gestión, bajo orientación de las políticas y estrategias establecidas por el Presidente o Presidenta de la República, por el gobernador o gobernadora, el alcalde o alcaldesa según el caso. La actividad de las unidades administrativas sustantivas de los órganos y entes de la Administración Pública se corresponderá y ceñirá a su misión, y la actividad desarrollada por las unidades administrativas de apoyo técnico y logístico se adaptará a la de aquellas.
Asimismo, la determinación de los indicadores de gestión aplicables para la
evaluación del desempeño:
Artículo 119: El ministerio u órgano de control nacional, estadal, del distrito metropolitano o municipal, a cargo de la coordinación y planificación determinarán los indicadores de gestión aplicables para la evaluación del desempeño institucional de los órganos desconcentrados y entes descentralizados funcionalmente, de conformidad con el reglamento respectivo (…).
Por otra parte, en el Decreto con Fuerza de Ley de la Ley Orgánica de
Planificación (2001a), señala aspectos referentes a las características, así como
conceptos relacionados con el Seguimiento, Evaluación y Control de los planes
establecidos en el organismo, y establece la obligatoriedad par cada uno de los
órganos y entes de la Administración Pública de elaborar su respectivo Plan
Operativo Anual, los cuales se indican textualmente a continuación:
En el Artículo 12 de la referida Ley: “La planificación debe ser perfectible, para
ello deben evaluarse sus resultados, controlara socialmente su desarrollo, hacerle
seguimiento a la trayectoria, medir el impacto de sus acciones y, simultáneamente,
incorporar los ajustes que sean necesarios”.
53
Artículo 13: “Se entiende por evaluación de resultados, la valoración de los
objetivos y metas establecidas en el plan”.
Artículo 16: “Se entiende por medición el impacto de las acciones de la
planificación, conocer sus efectos en el logro de la imagen objetivo”
Artículo 50: “Cada uno de los órganos y entes de la Administración Pública deben
elaborar su respectivo Plan Operativo, donde se concreten los programas, proyectos y
acciones a desarrollar en el año fiscal correspondiente, en conformidad con las
directrices del Plan Operativo Anual Nacional”
En este mismo orden de idea, la Contraloría General de la República emite las
“Normas Generales de Control Interno” (1997) las cuales señalan aspectos
relacionados la determinación de a donde ir y cómo se debe llegar allí, es decir, la
planificación de la gestión; y asimismo los estándares mínimos que deben ser
observados por los organismos y entidades señalados en dichas normas, en el
establecimiento, implantación, funcionamiento y evaluación de sus sistemas y
mecanismos de control interno. A continuación se señalan textualmente los artículos
de interés:
Artículo 13: Las funciones del órgano de control interno serán ejecutadas con base a un plan operativo anual, en cuya elaboración se aplicarán criterios de economía, objetividad, oportunidad y de relevancia ma terial, y se tomarán en consideración:
Los lineamientos establecidos en los planes nacionales estratégicos y operativos de control Los resultados de la actividad de control desarrollada en ejercicios anteriores Los planes, programas, objetivos y metas a cumplir por el organismo o entidad en el respectivo ejercicio fiscal. La situación administrativa, importancia, dimensión y área critica del organismo o entidad. Las solicitudes de actuaciones y los lineamientos que le formule la Contraloría General de la República, o cualquier organismo o entidad legalmente competente para ello. Las denuncias recibidas Las propias recomendaciones, las que formulen las firmas de auditoría y los órganos de control externo.
54
En el Artículo 16 se establece que: “La planificación debe ser una función
institucional permanente, sujeta a evaluación periódica”
Y en el Articulo 17 se consagra que: Los planes, programas y proyectos de cada organismo o entidad deben estar en concordancia con los planes nacionales, estadales y municipales, y formularse con base a estudios y diagnósticos actualizados, teniendo en cuenta la misión de la institución, sus competencias legales o estatutarias, el régimen jurídico aplicable y los recursos humanos, materiales y financieros que permitan el normal desarrollo de las actividades programadas.
Así mismo, la Ley Reforma Parcial de la Ley Orgánica de la Administración
Financiera del Sector Público (2004), establece una serie de articulados referentes al
Sistema de Control Interno, los cuales se citan a continuación:
Artículo 131: “El sistema de control interno tiene por objeto asegurar el acatamiento de las normas legales, salvaguardar los recursos y bienes que integran el patrimonio público, asegurar la obtención de información administrativa, financiera y operativa útil, confiable y oportuna para la toma de decisiones, promover la eficiencia de las operaciones y lograr el cumplimiento de los planes, programas y presupuestos, en concordancia con las políticas prescritas y con los objetivos y metas propuestas, (…)”.
Articulo 132: “ El sistema de control interno será integral e integrado, abarcará los
aspectos presupuestarios, económicos, financieros, patrimoniales, normativos y de
gestión, así como la evaluación de programas y proyectos, y estará fundado en
criterios de economía, eficiencia y eficacia”.
Articulo 134. “ … Dicho sistema incluirá los elementos de control previo y
posterior incorporados en el plan de organización y en las normas y manuales de
procedimientos de cada ente u órgano…”
En lo relativo al Control, con la promulgación de la Ley Orgánica de la
Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de Control Fiscal
(2001a), publicada en Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela, los
55
órganos y entidades sujetas a las disposiciones de la presente Ley, deberán
conformar su sistema de control interno. Considera además esta Ley, lo relativo al
organismo, por otra parte, considerando que el Control se basa en el continuo
suministro de información clave, permanente e integral sobre su desempeño, hace
referencia a los indicadores de gestión como herramienta para hacer el seguimiento
permanente de las variables claves para el éxito de la gestión organizacional. A
continuación se señalan textualmente los artículos de interés:
En el Articulo 35 se establece que:
El Control Interno es un sistema que comprende el plan del organismo, las políticas, normas, así como los métodos y procedimientos adoptados dentro de un ente u organismo sujeto a esta Ley, para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y veracidad de su información financiera y administrativa, promover la eficiencia, economía y calidad en sus operaciones, estimular la observancia de las políticas prescritas y lograr el cumplimiento de su misión, objetivos y metas.
Articulo 36: “ Corresponde a las máximas autoridades jerárquicas de cada ente la
responsabilidad de organizar, establecer, mantener y evaluar el sistema de control
interno, el cual debe ser adecuado a la naturaleza, estructura y fines del ente”.
Articulo 37: “Cada entidad del sector público elaborará, en el marco de las normas
básicas dictadas por la Contraloría General de la República, las normas, los manuales
de procedimientos, indicadores de gestión, índices de rendimiento y demás
instrumentos o métodos específicos; para el funcionamiento del sistema de control
interno”.
Bajo la misma concepción señalada anteriormente, el Decreto “Reforma Parcial de
Ley Orgánica de la Contraloría General de la República (2001) en los artículos lo
siguiente: Artículo 28: “El control de gestión se realizará fundamentalmente a partir
de los indicadores de gestión que cada organismo o entidad establezca. Cuando no se
hayan establecido, la Contraloría General de la República podrá servirse de
56
indicadores por ella elaborados, por sector o área susceptibles de control”;
Artículo 29: “Los indicadores se utilizarán para medir los avances de los planes y los
programas y sus resultados. En el caso de programas cuya ejecución corresponda a
más de un ejercicio presupuestario, la medición de los avances se hará con base en un
período determinado en relación con lo alcanzado durante el mismo período en el año
inmediatamente anterior y con el objetivo a largo plazo que se hubiese fijado en el
programa en particular o en la Ley que regule la actividad administrativa en el sector
o área de que se trate.”
Es así, que para dar cumplimiento al mandato de Ley, surge la necesidad de
estimular la implantación de eficaces sistemas de control de gestión e internos en las
organizaciones públicas, que contemplen una evaluación sistemática del organismo y
de los resultados de sus procesos, a fin de obtener un diagnóstico válido respecto a la
gestión cumplida, que permita medir y valorar de manera objetiva esos resultados y
sus impactos en el entorno del organismo, a partir de los planes y programas
diseñados para atender las demandas formuladas a la institución y los recursos
disponibles a tal efecto, para lo cual es necesario, que sean los propios
administradores quienes asuman la responsabilidad frente a la colectividad de ofrecer
los requerimientos en los términos y condiciones que la población exige.
Definición de Términos
Actividades: Aplicaciones de insumos para generar el producto (Luna, 2001).
Amenazas: Son factores negativos provenientes de procesos exógenos o del entorno
y que, por lo tanto, pueden impedir o dificultar el desarrollo de las estrategias que se
platean. (www.auxilioideas.com/revista/documentos/Matriz_FODA.htm).
Área Clave o Critica: Actividades que inciden de manera directa y determinante en
los procesos sustantivos del organismo, actividad, sector o unidad, las cuales deben
57
ser controladas para asegurar el logro de los objetivos y metas planteados
(Contraloría General de la República, 1999a).
Calidad: Cantidad, grado y oportunidad en que el producto o servicio prestado
satisface la necesidad del usuario o cliente (Luna, 2001).
Debilidades: Son factores, cualidades o características negativas endógenas
particulares que impiden o dificultan su desarrollo (www.
auxilioideas.com/revista/documentos/Matriz _FODA.htm).
Economía: Se refiere a los términos y condiciones bajo los cuales se adquieren y
utilizan los recursos humanos, financieros y materiales, tanto en la cantidad y calidad
apropiadas, como al menor costo posible y de manera oportuna. (Luna, 2001).
Efectos: Grado o nivel de repercusión, a corto plazo, originado por los productos en
el usuario inmediato (Luna, 2001).
Factor Clave o Critico de Éxito: Son los aspectos que inciden directamente en el
éxito o fracaso del organismo, y hacia los cuales debe orientarse la acción
institucional para garantizar el cumplimiento de la misión o cometido estatal de la
entidad (Contraloría General de la República Guía para el Diseño de un Sistema de
Evaluación y Control de Gestión, 1998)
Fortalezas : Son factores, cualidades o características positivas endógenas o
particulares que favorecen o contribuyen a la puesta en marcha de un proceso de
desarrollo (www.auxilioideas.com/revista/documentos/Matriz _FODA. htm).
Impacto: Nivel de repercusión a mediano o largo plazo originado por los productos
en el entorno económico, social y ambiental (Luna, 2001).
Indicadores de Gestión: Un indicador es una magnitud asociada a una actividad,
proceso o sistema que permite, mediante la comparación con estándares, evaluar
periódicamente el comportamiento de las unidades de programación (Luna, 2001).
Insumo: Recurso humano, material, equipo o servicio que se requiere para el logro de
un producto, expresado en unidades físicas o en su valoración financiera. (htp://
www.ocepre.gov.ve/conceptos/conceptos.htm).
58
Manual de Organización: Documento que registra la estructura organizativa y el
objetivo de cada una de las áreas que la conforman. Su función es la de informar al
personal respecto de su ubicación en la estructura, línea de Departamento adscripción,
líneas de mando y nivel que ocupa, en la aplicación de los principios de autoridad y
responsabilidad (Instituto de Altos Estudios de Control Fiscal y Auditoria de Estado
(COFAE), 2004).
Manual de Normas y Procedimientos: Documento que registra el detalle de las
actividades que se deben ejecutar para llevar a cabo un procedimiento, por lo tanto,
deben actualizarse oportunamente para informar de los cambios que se introduzcan en
tales procedimientos. Su función es la de informar al personal respecto de: Qué
hacer, cómo, Cuándo, y dónde habrá de hacerse (Instituto de Altos Estudios de
Control Fiscal y Auditoria de Estado (COFAE), 2004).
Manual de Descriptivo de Clases de Cargos: es el documento que contiene los
detalles de los cargos y de las funciones que se debe realizar en cada cargo (Instituto
de Altos Estudios de Control Fiscal y Auditoria de Estado (COFAE), 2004)
Metas : Fines o propósitos específicos a alcanzar. Conllevan la cuantificación de los
resultados esperados en un lapso determinado. (Luna, 2001).
Misión: La misión de un organismo describe el propósito básico de su existencia y la
naturaleza y línea de su negocio. Responde a las interrogantes siguientes: ¿Para qué
existe la organización?; ¿Qué necesidades satisface?; ¿A quienes sirve?; ¿Qué valor
agrega?.”(Luna, 2001).
Objetivos : Propósitos generales que las organizaciones pretenden alcanzar (Luna,
2001).
Operación: Es un acto relacional entre unos insumos, que son aplicados para la
generación de un producto, del cual son esperables unos resultados. (Zambrano,
2000).
Oportunidades: Son factores positivos provenientes del proceso exógeno del
entorno y que, aprovechados adecuadamente, pueden favorecer o contribuir con el
desarrollo de las estrategias que se plantean (www.auxilioideas.com).
59
Organizaciones Públicas: son sistemas de Gobierno que utilizan recursos públicos
para generar productos organizacionales: bienes, servicios y/ o actos de regulación,
que envían al Sistema Gobernable a fin de que en éste sean esperables resultados
sociales (Zambrano, 2000).
Reglamento Interno: documento donde se establecen las normas relacionadas con la
estructura, organización y funcionamiento de las dependencias, así como, la
distribución de las funciones y la asignación de competencias (Contraloría General
del Estado Lara, 2004b)
Presupuesto: Es la expresión financiera para apoyar la ejecución de las acciones
contempladas en el Plan Operativo Anual Nacional (P.O.A.N) (Asociación
Venezolana de Presupuesto Público, 1995).
Proceso Medular o Sustantivos : Son aquellos procesos que conducen directamente
a la generación de bienes o servicios que suministra el organismo, es decir, procesos
principales, primordiales y de envergadura dentro del organismo para la consecución
de las metas y objetivos (Contraloría General de la República,1999a).
Producto: Bienes o servicios que surgen como un resultado cualitativamente
diferente de la combinación de insumos (htp://w.w.w.ocepre.gov.ve/conceptos.htm).
Programa: Categoría programática cuya producción es terminal de la red de acciones
presupuestarias de una institución, sector o región.( Asociación Venezolana de
Presupuesto Público, 1995).
Sistema Gobernable: es el sistema en donde recaen las acciones del Sistema
Gobernante, éste es delimitado en su espacio de variedad posible de producción social
por el Sistema Gobernante a través de la banda de control legal definida (Zambrano,
2000).
Sistema Gobernante: Es el conjunto de Gobierno Público que complementa el
Sistema Gobernable para conformar el Sistema Social (Zambrano, 2000).
Visión: Es la imagen mental desarrollada por el líder sobre el futuro deseado y
posible del organismo. La visión mira hacia el futuro realista, creíble y atractivo para
el organismo. Una visión compartida es una aspiración común de la gente del
60
organismo (Luna, 2001).
Vivienda: a los efectos del decreto-Ley del Subsistema de Vivienda y Política
Habitacional, incluye tanto las edificaciones como la urbanización, con sus
respectivas áreas públicas, servicios de infraestructura y equipamientos comunales de
ámbito primario, así como su correspondiente articulación dentro de la estructura
urbana donde se localice (Decreto con Rango y Fuerza de Ley que Regula el
Subsistema de Vivienda y Política Habitacional, 2000b)
Operacionalización de las Variables
En el presente cuadro se describe el sistema de variables e indicadores de la
investigación a través de los cuales se describe las dimensiones del objeto de estudio.
Partiendo de las propiedades y características de la variable sistema de gestión de los
organismos públicos encargados de las soluciones habitacionales se presenta la
situación actual de la planificación, control e información en FUNREVI e IMVI.
61
Cuadro Nº 1 Operacionalización del sistema de variables
Titulo de la Investigación: Diagnóstico del sistema de gestión de los organismos ejecutores de viviendas en el Estado Lara. Ejercicio fiscal 2004. Casos: FUNREVI e IMVI Objetivo General: Diagnosticar la situación del Sistema de Gestión de la Fundación Regional para la Vivienda del Estado Lara (FUNREVI) e Instituto Municipal de la Vivienda (IMVI) del Municipio Iribarren durante el Ejercicio Fiscal 2004 Variable General
Sub-variable Área de Atención Indicadores Unidad de Análisis Unidad de Información
Itemes
Planificación Estructura y funcionamiento organizacional de la planificación de gestión
- Plan Estratégico - Plan Operativo Anual - Indicadores de Gestión - Capacitación - Normas y procedimientos
- Documentos - Gerentes
- Plan Operativo Anual - Informes de Gestión - Personal encargado de la planificación - Leyes
1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,33
Control Estructura y funcionamiento organizacional del seguimiento, evaluación y control de la gestión
- Indicadores de Gestión - Capacitación - Estándares de Medición – Normas y procedimientos -Tipos de controles - Seguimiento, evaluación y control
- Documentos - Gerentes
- Plan Operativo Anual – Informes - Leyes
3,4,7,8,9,11,19,20,21,22,23,32
Sistema de Gestión
Información Estructura y funcionamiento organizacional en el sistema de información de la gestión
- Organización de la información - Presentación de la Información - Canales e instrumentos de información - Utilidad para la toma de decisiones
- Documentos - Gerentes
Plan Operativo Anual - Informes de Gestión - Personal encargado del sistema de información - Leyes
24,25,26,27,28,29,30,31,34
Fuente : Elaboración Propia.
62
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
Tipo de Investigación
El presente estudio se sustenta en una investigación de campo tipo descriptiva,
apoyada en la documental, pues es un diagnóstico de la situación actual, el cual se
realiza a través de la recolección de datos de forma directa de la realidad de los
hechos que describen el sistema de gestión de los organismos ejecutores de viviendas:
Fundación Regional para la Vivienda (FUNREVI) e Instituto Municipal de la
Vivienda del Municipio Iribarren (IMVI), sin manipular ni controlar las variables
identificadas.
En este sentido, el estudio diagnóstico se sustenta en la información generada a
través de la opinión del personal encuestado y en los documentos técnicos revisados,
en los cuales se determinan y analizan los factores o dimensiones del sistema de
gestión de FUNREVI e IMVI en el respectivo Nivel Gerencial. Para ello, la opinión
de los individuos que manejan o elaboran esos documentos técnicos se contrasta con
la existencia real de los mismos como evidencia empírica de los resultados de los
procesos, acciones y/o resultados del sistema de gestión de los organismos objetos de
estudio.
63
Población y Muestra
Determinación de la Población
Morles (citado por Arias, 2001), establece que la población o universo
comprende el conjunto para el cual serán válidas las conclusiones que se obtengan de
los elementos o unidades involucradas en la investigación (p. 49). En esta
investigación la población está constituida por Quince (15) trabajadores integrantes
del Nivel Gerencial que prestan servicios en FUNREVI E IMVI, distribuida de la
siguiente manera:
En FUNREVI:
1. Presidente
2. Consultor Jurídico
3. Coordinador de Recursos Humanos
4. Gerente General
5. Gerente de Administración y Finanzas
6. Coordinador de Sistemas y Procedimientos
7. Gerente de Proyecto
8. Gerente de Atención Social
9. Gerente de Desarrollo de Obras
Y, en el IMVI:
10. Presidente
11. Gerente General
12. Gerente de Administración
13. Gerente de Planificación y Proyectos
64
14. Gerente de Desarrollo Habitacional
15. Gerente de Promoción y Adjudicación= Consultor Jurídico.
Es importante señalar que en el IMVI el Consultor Jurídico está encargado de la
Gerencia de Promoción y Adjudicación, por lo que la población es de seis
trabajadores y no de siete, debido a que existen altas probabilidades de que al aplicar
dos veces el cuestionario al mismo trabajador, los resultados sean iguales. Por lo
tanto, se decidió aplicarlo una sola vez, considerando su doble condición en los
niveles gerenciales: Consultor Jurídico como unidad administrativa de apoyo y la
Gerencia de Promoción y Adjudicación en el nivel operativo.
Determinación de la Muestra
Dada la importancia de la investigación y el número de sujetos que conforma la
población indicada, no se seleccionará muestra alguna, ya que no existen
inconvenientes para manejar tal cantidad, considerando lo que señala
Hurtado (2002) “ cuando las poblaciones son finitas y pequeñas pueden tomarse
todos los elementos que la conforman”(p-68).
Técnicas de Recolección de Datos
Los instrumentos de recolección de datos según Hernández Sampieri y
Otros (2002), son herramientas que utiliza un investigador en su estudio o labor
inquisitoria para medir, observar, evaluar o dimensionar una o más variables; puede
ser de naturaleza cuantitativa, cualitativa o una mezcla de ambas, es decir, son medios
que se utilizan con el fin de obtener una información rápida y eficiente. El presente
estudio se inicia con la recopilación, clasificación y análisis de información relativa
al sistema de gestión y sus áreas de atención. Esa información incluye, entre otros
65
aspectos: planes (Estratégico y Operativo), las disposiciones legales, reglamentarias o
estatutarias relacionadas con el objeto de estudio; la misión y visón establecidas;
objetivos y metas; estrategias; procesos productivos de servicios y procesos de apoyo
a la gestión; cualquier otra información de interés referente al objeto de este trabajo.
En este sentido, la técnica de recolección se datos utilizada en la investigación es
la Observación Directa. Con la observación directa se observa la manera como se
realizan los procesos, acciones y/o resultados dentro de los organismos públicos
ejecutores de vivienda estudiados y la verificación del grado de veracidad de los datos
obtenidos mediante el instrumento de recolección seleccionado, con el propósito de
determinar cómo, dónde, quines y porqué se realizan las actividades en esos
organismos; es decir, la información importante que es aportada por la realidad
institucional objeto de estudio, en nuestro caso el Sistema de Gestión de FUNREVI e
IMVI, considerando específicamente sus tres dimensiones: planificación, control e
información, señaladas en el sistema de operacionalización de las variables, como se
observa en el Capítulo II . Está técnica se divide en los siguientes tipos:
- Revisión Documental: Consistió en la revisión y análisis de los documentos del
sistema de gestión de FUNREVI e IMVI y luego, contrastando los resultados con las
respuestas del personal del Nivel de Gerencia encuestado.
- Cuestionario: Se diseñó un cuestionario para hacer un diagnóstico del sistema de
gestión en las unidades ejecutoras de soluciones habitacionales en el Estado Lara,
permitiendo obtener la información necesaria para conocer el sistema de gestión de
FUNREVI e IMVI, que abarcan los sistemas de planificación, control de gestión y los
resultados de la gestión, los cuales son considerados en la formulación de los items
del cuestionario.
66
Instrumentos de Recolección de Datos
Partiendo de la técnica de investigación seleccionada, para abordar las unidades
de información que sirven de apoyo al Trabajo de Grado, se plantea la tarea de
recolectar los datos mediante la aplicación de instrumentos concretos, que faciliten la
labor de obtención y ordenación de la información. De esta manera, se seleccionaron
los siguientes instrumentos:
- Guía de Observación Documental: Consiste en un instrumento escrito estructurado
en un conjunto de proposiciones, formuladas en interrogantes, relacionadas con las
sub-variables e indicadores de la investigación; elaborado para la revisión y análisis
de los documentos físicos y electrónicos producidos en el sistema de gestión de los
organismos ejecutores de viviendas estudiados, en los cuales se expresan los
procesos, acciones y/o resultados de la gestión de FUNREVI e IMVI. Estos
documentos son los siguientes: Manuales, planes, formatos, sistemas de computación,
software, informes, leyes, Páginas Web institucionales y base de datos.
- Encuesta: Es un instrumento cuantitativo a través del cual se mide la opinión que
tiene el personal de FUNREVI e IMVI respecto al sistema de gestión, en cuanto a la
planificación, control e información, operativizando las sub-variables. Para ello, se
elaboró un cuestionario con preguntas abiertas y cerradas, considerando las sub-
variables e indicadores de la investigación para la formulación de los items.
Validez
La validez de la investigación se sostiene principalmente en el instrumento de
medición seleccionada, entendiéndolo en los términos planteados por Barreto (1998),
la validez de un instrumento es comprendida como el grado en el cual el proceso de
67
medición se encuentre libre tanto de errores sistemáticos como errores aleatorios, es
decir, si el instrumento estadístico mide realmente lo que pretende medir.
En referencia a la validez de contenido, es comprendida como la representatividad
o adecuación muestral del contenido del instrumento de investigación, de tal forma
que los items que se plantean para medir las variables realmente cubran el fenómeno
en estudio.
Desde esta perspectiva, en la presente investigación se determinó la validez a
través de la comparación de los items del cuestionario con el cuadro de
operacionalización de las variables, con el propósito de constatar si todos los
indicadores quedaron cubiertos con los instrumentos aplicados.
Para verificar la validez del cuestionario se consultó al juicio de tres expertos (un
metodólogo, un contador y un economista), para que emitieran su opinión en cuanto a
la relación de las variables e indicadores con los items del tema objeto de estudio en
los organismos ejecutores de vivienda, constatando los siguientes criterios:
coherencia en la redacción, claridad en el lenguaje y pertinencia con el objetivo. Para
la selección de los expertos se tomó en cuenta el perfil académico y profesional de los
mismos, como se observa en el Cuadro N° 2.
68
Cuadro No. 2
Perfil Académico y Profesional de los Expertos seleccionados
Profesión Cargo Actual Formación Académica
Experiencia Profesional
Licenciado en Ciencia Política
Asesor de la Secretaria de Infraestructura y Servicios de la Gobernación del Estado Portuguesa
Magíster en Ciencia Política.
Fue Docente en la Escuela de Ciencias Políticas de la Universidad Rafael Urdaneta. Ha ejercido cargos de asesor de varios organismos públicos regionales y locales. Ha participado como ponente en eventos científicos en el Área de la Administración Pública.
Licenciado en Contaduría Pública
Asesor en el Área de Gestión Pública de la Contraloría General del Estado Lara
Magíster en Administración. Ha participado en cursos, talleres y seminarios en planificación operativa de la gestión pública.
Fue Docente en el Tecnológico Fermín Toro. Ponente en eventos científicos en el Área de Administración Pública.
Economista Libre Ejercicio Profesional
Ha participado en cursos, talleres y seminarios en el Área de Investigación y Estadística
Investigador Libre en el Área Estadística.
Fuente: Elaboración Propia.
Una vez que los expertos analizaron el instrumento, el cuestionario quedó
conformado por treinta y cuatro (34) items, ya que el análisis de cada item permitió
revisar las preguntas que presentaron problemas de redacción y coherencia temática,
dada la importancia fueron reformuladas y evaluadas nuevamente, concluyéndose que
el instrumento es valido desde el punto de vista de contenido.
69
Confiabilidad
Una vez realizado el análisis de la validez, se procedió al análisis de la
confiabilidad del instrumento. Para ello se seleccionó el modelo de Confiabilidad de
Cronbach, elaborándose una matriz de base de datos para el cálculo de los items, con
la finalidad de conocer las medidas de consistencia de la escala que evalúa su
capacidad para discriminar en forma constante entre un valor y otro.
En este sentido, el cálculo de la confiabilidad fue de α = 0.92, el cual significa en
la escala establecida, una Alta Confiabilidad (Ver Anexo C) de que siempre se
producirán los mismos resultados con la aplicación de los items que conforman el
cuestionario.
Técnicas de Análisis de Datos
Una vez obtenidos los datos recolectados a través de la aplicación del cuestionario,
se procedió a la tabulación, para presentar los resultados en gráficos, para lo cual se
utilizó el análisis mediante la técnica porcentual, reduciendo todos los elementos del
estudio a una unidad básica común: 100%, con el objeto de observar el mayor
porcentaje, resaltando el indicador más relevante para la determinación de la
situación actual del sistema de gestión de FUNREVI e IMVI como organismos
ejecutores de viviendas.
Asimismo, las respuestas del personal encuestado en FUNREVI e IMVI,
relacionadas con el sistema de gestión, son cotejadas a través de una Guía de
Observación Documental con la realidad de los organismos investigados: con la
existencia comprobada de documentos oficiales claves para la organización y
funcionamiento del sistema de gestión de los organismos seleccionados.
70
Es importante resaltar que, se interrelacionan los resultados de cada ítems con las
categorías conceptuales establecidas en el Marco Teórico, con la finalidad de orientar
el análisis de las proposiciones empíricas observadas en FUNREVI e IMVI, una vez
determinados los hallazgos, se procede a la elaboración y presentación de las
conclusiones y recomendaciones.
71
CAPITULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
Características del Sistema de Gestión
de FUNREVI e IMVI
Los organismos públicos ejecutores de viviendas presentan un conjunto de
características en su sistema de gestión, clasificado en las siguientes dimensiones:
planificación, control e información, a través de la cuales se puede conocer los
factores vitales de la organización y funcionamiento. Las características del sistema
de planificación de un organismo se observan en la forma como se definen sus
procesos, acciones y/o resultados dentro de la estructura organizacional. Estas
características se pueden sintetizar en las siguientes: proceso permanente y continuo,
orientada hacia el futuro, racionalidad en la toma de decisiones, seleccionar un curso
de acción entre varias alternativas, sistémica, repetitiva, técnica de asignación de
recursos, técnica cíclica, función administrativa, técnica de coordinación e
integración y técnica de cambio e innovación. Algunas de estas características se
hacen presentes en el sistema de gestión de FUNREVI e IMVI, según la opinión de
los encuestados y los resultados de la Guía de Observación Documental.
En el Gráfico N° 1, se observa que en FUNREVI, el 100% de los encuestados
respondió que los planes existentes en el organismo permiten su evaluación y
medición; así como, el 77.78% consideró que éstos permiten una reprogramación de
la misma con metas y objetivos más seguros y el 22.22% que No; como también, el
100% de los encuestados respondió que los objetivos y metas contenidos en los
72
Planes Operativos están en concordancia con la visión y misión del organismo. En el
IMVI, el 50% de los encuestados respondió que los planes existentes en la
organización permiten su evaluación y medición; así como, un 66.67%, que además
éstos, permiten una reprogramación de la misma con metas y objetivos más seguros
y el 16.67% que No. En cuanto a que si los objetivos y metas contenidos en los
Planes Operativos están en concordancia con la visión y misión del organismo, el
100% de los encuestados respondió que Si.
En este aspecto, en ambos organismos se verificaron los resultados del
cuestionario a través de la Guía de Observación Documental, en el POA se establecen
metas en relación a la visión y misión de los organismos ejecutores de viviendas, así
como metas físicas y financieras, que son cuantificables y medibles, facilitando la
toma de decisiones de manera oportuna y efectiva; así como también, se indican
quienes son los responsables naturales de su ejecución. De esto se puede deducir que
FUNREVI e IMVI tienen las características: a) orientada hacia el futuro, ya que se
establecen claramente las actividades por cumplir y el tiempo disponible para ello; b)
racionalidad en la toma de decisiones, al permitir establecer una reprogramación, lo
cual disminuye la incertidumbre en cualquier toma de decisión; c) al poder evaluar y
medir las acciones permite seleccionar un curso de acción entre varias alternativas.
73
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
%
PreguntaNo. 12
PreguntaNo. 13
PreguntaNo. 16
PreguntaNo. 12
PreguntaNo. 13
PreguntaNo. 16
FUNREVI IMVI
Si No Desconoce
Pregunta No. 12:¿ Los planes existentes en la organización permiten su evaluación y medición para determinar que se está dando cumplimiento a lo planificadoPregunta No. 13: ¿ En caso de determinarse desviaciones en la planificación, los planes existentes permiten establecer una reprogramación de la misma, con metas y objetivos más seguros y correctos?Pregunta No. 16: ¿ Los objetivos y metas contenidos en los planes operativos están en concordancia con la visión y misión del organismo.
Gráfico No 1: Evaluación, medición, desviaciones y metas
En este orden de ideas, en los organismos ejecutores de viviendas se utilizan los
planes con diversos fines institucionales, como se observa en el Gráfico N° 2. En
FUNREVI, el 77.78 % indicó que los planes si le permiten al Nivel Gerencial
controlar la Gestión Institucional y el 22.22 % señaló que lo desconoce. Asimismo,
manifestaron que los planes le permiten al Nivel Gerencial, el 77.78% dirigir, el
88.89% controlar y el 66.67 % indicó que si le permite introducir cambios o
modificaciones, el 11.11% que no y el 22.22% que lo desconoce; Y, en el IMVI, el
100% de los encuestados respondió que los planes existentes en el organismo les
permiten al Nivel Gerencial organizar, dirigir y controlar, y el 83% introducir
cambios o modificaciones. Sin embargo, no existe claramente definidos los
instrumentos para que se ejerza el control del Plan, tales como formulario e
74
indicadores, como se verá más adelante. En estos resultados se visualizan los factores
característicos en el sistema de planificación, mencionados anteriormente.
0102030405060708090
100
%
Org
aniz
ar
Diri
gir
Con
trola
r
Intro
duci
rca
mbi
os o
mod
ifica
cion
es
Org
aniz
ar
Diri
gir
Con
trola
r
Intro
duci
rca
mbi
os o
mod
ifica
cion
es
FUNREVI IMVI
Si No Desconoce
Gráfico N° 2: Los planes existentes permiten al Nivel Gerencial de la organización
Como se observa en el Gráfico N° 3, según opinión de los encuestados, en la
formulación de los planes operativos los aspectos considerados que obtuvieron mayor
puntaje son los siguientes: en FUNREVI, el 100% opinó que los lineamientos
establecidos en los Planes Nacionales, Estratégicos y Operativos, el 66.67% que
también toman en consideración los resultados de la actividad de control desarrollada
en ejercicios anteriores, el 44.44% los planes, programas, objetivos y metas a cumplir
por el organismo en el respectivo ejercicio fiscal, el 44.44% la situación
administrativa, importancia, dimensión y área crítica del organismo, el 66.67% las
solicitudes de las actuaciones y los lineamientos que le formule la Contraloría
General de la República, la Contraloría General del Estado o la Contraloría
75
Municipal, el 88.89% las recomendaciones que le formulen las firmas auditoras y los
órganos de control interno y externo, realizadas de conformidad con la Ley, y por
último consideró el 77.78% las competencias legales del organismo.
En el IMVI, el 83.33% opinó que los lineamientos establecidos en los Planes
Nacionales, Estratégicos y Operativos, el 83.33% que también toman en
consideración los resultados de la actividad de control desarrollada en ejercicios
anteriores, el 100% los planes, programas, objetivos y metas a cumplir por el
organismo en el respectivo ejercicio fiscal, el 50% la situación administrativa,
importancia, dimensión y área crítica del organismo, el 100% las solicitudes de las
actuaciones y los lineamientos que le formule la Contraloría General de la República,
la Contraloría General del Estado o la contraloría Municipal, el 50% las denuncias
recibidas, el 100% las recomendaciones que le formulen las firmas auditoras y los
órganos de control interno y externo, realizadas de conformidad con la Ley, y por
último consideró el 100% las competencias legales del organismo.
Estos aspectos característicos del sistema de gestión de los organismos ejecutores
de viviendas son considerados por la Contraloría General de la República (1997),
establecidos en el Artículo 13 de las Normas Generales de Control Interno. No
obstante, en FUNREVI el 66.67% manifestó que no consideraban las denuncias
recibidas en la formulación del POA y en el IMVI el 50% que si las consideraban;
verificándose en el POA de los organismos objetos de estudio, que no se incluye
ninguna actividad especifica relacionada con denuncias recibidas, lo cual constituye
una debilidad del sistema de planificación en ambos organismos, ya que no se
considera ésta actividad en la evaluación de la gestión, por lo cual se imposibilita su
medición como variable del desempeño institucional de los organismos objeto de
estudio.
76
0
20
40
60
80
100
%
a b c d e f g h a b c d e f g h
FUNREVI IMVI
Si No Desconoce
a) Los lineamientos establecidos en los planes Nacionales, Estratégicos y Operativosb) Los resultados de la actividad de control desarrollada en los ejercicios anterioresc) Los planes, programas, objetivos y metas a cumplir por el organismo en el respectivo ejercicio fiscald) La situación administrativa, importancia, dimensión y área crítica del organismoe) Las solicitudes de actuaciones y lineamientos que formule la Contraloría General de la República, la Contraloría General del Estado Lara o la Contraloría Municipalf) Las denuncias recibidasg) Las recomendaciones que formulen las firmas auditoras y los órganos de control interno y externo, realizadas de conformidad con la Ley.h) Las competencias legales del organismo
Gráfico N° 3: Aspectos a considerar en la formulación de los planes operativos
Como se observa en el Gráfico Nº 4, en FUNREVI, el 100 % manifestó que la
formulación del Plan Estratégico se realiza anualmente, mientras que el 100%
señaló que el seguimiento, evaluación y control al Plan se realiza mensualmente. En
el IMVI el 100% indicó que la formulación del Plan Estratégico se realiza
anualmente. No obstante, de las respuestas obtenidas, no existe un criterio claro de
cuándo se ejecuta, y se realiza el seguimiento, evaluación y control al Plan
Estratégico, demostrando confusiones conceptuales entre planificación estratégica y
operativa; esta confusión se confirma con la ausencia en ambos organismos del Plan
Estratégico, en el caso del IMVI se comprueba también en su Manual de
Organización, donde se señala que las gerencias son las encargadas de la discusión y
aprobación de lineamientos y estrategias.
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0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
%
Planificación Operativa Anual Planificación Estrátegica Planificación Operativa Anual Planificación Estrátegica
FUNREVI IMVI
Semanal Mensual Bimesual Trimestral
Semestral Anual No respondió
Gráfico N° 4 : Frecuencia con la que se realizan las actividades
En cuanto al Plan Operativo, en ambos organismos coinciden en su totalidad de
que el Plan se formula anualmente, como se debe realizar correctamente. En
FUNREVI, el 67% y en el IMVI el 37 % indicaron que su ejecución, seguimiento,
evaluación y control del Plan se realiza mensualmente (Ver Gráfico N° 4). Sin
embargo, al comprobar estos resultados con la realidad institucional de los
organismos (Guía de Observación Documental, 2005) se encontró que en FUNREVI
se realiza la ejecución de las acciones programadas en el tiempo establecido en el
POA y trimestralmente el seguimiento, evaluación y control; mientras que en el IMVI
la ejecución de las actividades de la misma forma y el seguimiento, evaluación y
control de manera mensual y trimestral, dependiendo de las actividades programadas.
78
A través de estos resultados se caracteriza la planificación de estos organismos
ejecutores de viviendas, siguiendo la opinión de los encuestados, como un proceso
permanente y continuo, normativamente se puede caracterizar como una planificación
permanente, en cuanto se da cumplimiento con el POA a lo establecido en la Ley de
Planificación y en las Normas Generales de Control Interno; como también es
orientada hacia el futuro, permite la racionalidad en la toma de decisiones, es
sistémica al establecerse en los procesos, acciones y resultados la ecuación insumos-
proceso-respuesta, coordinación e integración de actividades entre el personal de las
unidades y técnica de cambio e innovación en las acciones programadas.
Otras de las características del sistema de gestión de FUNREVI e IMVI tienen que
ver con su dimensión de control. Estas características son las siguientes: es un
proceso de carácter permanente, dirigido a la medición y valoración de cualquier
actividad, sobre la base de criterios y puntos de referencia fijados, y a la corrección
de las posibles desviaciones que se produzcan respecto a tales criterios y puntos de
referencia, las cuales deben estar presente tanto en el Control Interno, como en el de
Gestión.
Como se muestra en el Gráfico N° 5, en FUNREVI, el 66.67% de los encuestados
señaló que si existen formularios, cuadros o sistemas de computación, y el 22.22 %
que No. Por otra parte, el 77.78% indicó que la medición del desempeño institucional
se realiza mediante indicadores de gestión, y el 44.44% que si existen estándares de
gestión, verificándose en el POA, que efectivamente se establecen los indicadores de
gestión y los estándares de medición para su evaluación; sin embargo, los indicadores
de gestión establecidos se suscriben al criterio de Eficacia, uno de los aspectos
constitutivo de las Tres E de la Gestión Pública, a través del cual se mide el
cumplimiento de las actividades contenidas en los programas de soluciones
habitacionales del organismo.
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0
10
20
30
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%
Pregunta No. 11 Pregunta No. 19 Pregunta No. 20 Pregunta No. 11 Pregunta No. 19 Pregunta No. 20
FUNREVI IMVI
Si No Desconoce
Pregunta No. 11:¿Existen formularios, cuadros o sistemas de computación donde se establezcan los lapsos, para ejecutar las actividades contenidas en el plan operativo y el tiempo disponible para ello?Pregunta No. 19: ¿ En el organismo la medicón del desempeño institucional se realiza mediante indicadores de gestión?Pregunta No. 20: ¿ Existen estándares de medición?
Gráfico No 5: Indicadores y estándares de medición
En este sentido, las personas encargadas de la formulación y operativización de los
indicadores de gestión confunden conceptualmente los indicadores de Eficacia1 y
Eficiencia2, puesto que en el POA se establece indicadores denominados “Eficiencia
en”, pero realmente la formula establecida para tal fin calcula “Eficacia”, lo cual
representa al momento de la toma de decisiones una limitante para los gerentes de
FUNREVI, al no poder contar con indicadores de gestión confiables para medir los
procesos, acciones y/o resultados de la gestión, lo cual es soportado por la opinión de
López y Gadea, 1992 (citado por Rodríguez (2002), al señalar que los indicadores de
1 La Eficacia se refiere al grado en que una actividad, programa o entidad alcanza sus objetivos y metas, medida a partir de los resultados del proceso de trabajo (productos) y sus efectos inmediatos en los usuarios y clientes (Luna, 2001).En pocas palabras, la relación productos-resultados. 2 La Eficiencia consiste en la relación entre los recursos consumidos (insumos) y la producción de bienes y servicios (Productos). La eficiencia se expresa como la relación insumo -producción, comparada con un estándar aceptable (normal) (Luna, 2001). Es decir, la relación insumos-producto.
80
gestión son la clave del sistema, por lo que se requiere el manejo de criterios
adecuados para su correcta formulación. Además, también mediante la Guía de
Observación Documental se constató que no existen instrumentos de planificación
adicionales al POA, donde se establezcan los lapsos de tiempo a las acciones
programadas, para precisar el momento de inicio y culminación de la ejecución de las
actividades de forma detallada, lo que impide o dificulta controlar la evolución en el
tiempo de los procesos, y la definición y aplicación de las decisiones podría ser
inoportunamente.
En el mismo Gráfico N° 5 se observa, que en el IMVI el 50% de los encuestados
manifestó que si existen formularios, cuadros o sistemas de computación, donde se
establezcan los lapsos de tiempo, para ejecutar las actividades contenidas en el POA,
mientras que el otro 50% consideró que No. Estos formatos son importantes para la
medición del desempeño institucional del organismo, ya que en ello se recoge la
información relativa al factor tiempo y cantidad de las actividades ejecutadas o en
ejecución, entre otros aspectos que deben ser considerados en el Seguimiento,
Evaluación y Control de la Gestión mediante indicadores.
La opinión de los encuestados coincidiendo en igual porcentaje (50%), en el IMVI
la medición del desempeño institucional se realiza mediante indicadores de gestión.
Mientras, que el 66.67% respondió que no existen estándares de medición, el 16.67%
que consideró que si y el 16.67% lo desconoce; sin embargo, al verificar su existencia
a través de la Guía de Observación Documental, se constató que sólo existe
estándares de medición, indicados en los Manuales de Normas y Procedimientos del
organismo. Al no existir los indicadores de gestión, cuya magnitud refleje el
desempeño real del sistema, no se puede realizar comparación alguna de los
resultados de la gestión en el tiempo, evitando detectar de manera efectiva y oportuna
las posibles desviaciones de las metas previstas, además de que no se puede medir el
avance de los planes y los programas y sus resultados, como lo establece el
81
Reglamento de la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República (2001), y
no se da cumplimiento a lo dispuesto en el Artículo 37 de la Ley Orgánica de la
Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de Control Fiscal
(2001a).
En el Gráfico N° 6, en FUNREVI el 63.64%, y en el IMVI el 62.5% de los
encuestados respondieron que el control que existe en el organismo en el cual laboran
es el Control Interno, y el 33% en FUNREVI y el 25% en el IMVI señalaron que
existe Control de Gestión. Esto refleja un desconocimiento por parte del Nivel
Gerencial de cuál es el alcance y finalidades de estos controles, puesto que en el
Control de Gestión está inmerso el Control Interno, pudiéndose señalar además que
no existe una cultura gerencial orientada por resultados, es decir al logro de los
resultados, sino más bien al desarrollo de los procesos. En otras palabras, se centran
en ¿cómo se hacen las cosas? , más que al ¿Qué hacen?, lo cual tiende a desviar su
atención para alcanzar los objetivos y metas programados en el POA.
FUNREVIIMVI
0
10
20
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70
%
Interno De Gestión
Otros No respondió
Gráfico No 6: Tipos de controles
82
Como se observa en el Gráfico N° 7, en FUNREVI, el 25% indicó que los
Sistemas de Control Interno existentes en el organismo son revisados y evaluados
anualmente, el 16.67% consideró que mensualmente, el 16.67% que trimestralmente,
el 16.67% que semestralmente y el 8.33% que semanalmente, el resto (16.67%) no
respondió a la interrogante. En el IMVI, el 37.5% indicó que los Sistemas de Control
Interno existentes en el organismo, son revisados y evaluados anualmente,
igualmente, el 25% señaló que mensualmente, el 12.5% semanalmente, el 12.5% que
nunca, y el 12.5% no respondió a la interrogante. Lo anterior comprueba que los
Sistemas de Control Interno son revisados y evaluados permanentemente, como lo
establece el Artículo 36 de la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República
y del Sistema Nacional de Control Fiscal (2001a), en concordancia con el Artículo
16 de las Normas de Generales de Control Interno; sin embargo, existen confusiones
en la periodicidad de las revisiones y evaluaciones de los Sistemas de Control
Interno, estando a discrecionalidad del organismo establecer el período de tiempo de
dichas actividades.
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FUNREVI
IMVI
0
5
10
15
20
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%
Semanal Mensual Bimensual
Trimestral Cuatrimestral Semestral
Anual Nunca No respondió
Gráfico N° 7: Revisión y evaluación de los sistemas de control interno
Como se observa en el Gráfico N° 8, en FUNREVI, el 100% de los encuestados
indicó que se realiza un seguimiento, evaluación y control del POA. En el mismo
gráfico se observa que en el IMVI, el 83.33% manifestó que se realiza un
seguimiento, evaluación y control del POA, mientras que el 16.67% consideró que
No. Esto refleja que en los organismos ejecutores de viviendas se realiza el
seguimiento, evaluación y control, por lo cual cuentan, en el caso de FUNREVI, para
la medición de la gestión institucional con indicadores de gestión como se mencionó
anteriormente, lo cual además brinda una retroalimentación, es decir, información de
control y el análisis y valoración de las actividades y sus resultados, para poder
emprender las acciones de corrección de posibles desviaciones.
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FUNREVIIMVI
0102030
405060
70
80
90
100
%
Si No Desconoce
Gráfico N° 8: Seguimiento, evaluación y control del Plan Operativo Anual
En FUNREVI, como se observa en el Gráfico N° 9, los informes que se emiten
son los siguientes: el 57.14 % indicó que principalmente se emite un informe de
seguimiento, evaluación y control, denominado “Sistema de Seguimiento, Evaluación
y Control del POA”, el cual contiene una serie de categorías, entre los que se pueden
señalar: Desvío de Gestión Física e Indicadores de Gestión, que facilitan su uso y
compresión, también opinaron que se emiten los informes siguientes: el 7.14% de
seguimiento, el 7.14% de evaluación, el 7.14% de control y el 7.14% otros, y el
22.22% no respondió a la interrogante. En el IMVI, los encuestados respondieron
que los informes que se emiten son los siguientes: el 28.57% de seguimiento, el
28.57% de seguimiento, evaluación y control, y el 16.67% otros, igualmente, opinó el
16.67% que no se emite ningún tipo de informe y el 16.67% no respondió. En el caso
del IMVI, a través de la Guía de Observación Documental se comprobó que sólo
existen los informes de seguimiento, ya que no están preestablecidos los criterios de
medición para la evaluación y control de la gestión, comprobándose que existen
85
definición de objetivos, pero sin medida de su realización, y a su vez ausencia de
medidas correctivas, por no conocer bien los resultados de su aplicación.
FUNREVIIMVI
0
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20
30
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50
60
%
De seguimientoDe evaluaciónDe ControlDe seguimiento, evaluación y controlNingunoOtrosNo respondió
Gráfico N° 9: Tipos de informes
De acuerdo a las opiniones de los encuestados se puede señalar que el sistema de
control se caracteriza en FUNREVI por ser de carácter permanente, y su medición
se realiza a través de indicadores de gestión, existiendo para ello estándares de
medición o puntos de referencia fijados, así mismo, en el organismo existen formatos
e instrumentos (Informes de seguimiento, evaluación y control) donde se reflejan las
medidas correctivas aplicadas en un lapso determinado, además de que los mismos
sirven de apoyo al nivel gerencial para la toma de decisiones sobre bases ciertas. En
el IMVI, es de carácter permanente, existen bases de criterios y puntos de referencia
fijados, pero no existe valoración o medición de las actividades, y sólo emiten
Informes de Seguimiento, lo cual es una limitante para el nivel gerencial, puesto que
no reflejan el comportamiento (evaluación) y el control de la gestión en un periodo
86
determinado, ni las desviaciones tácitamente, lo que dificulta la toma de decisiones
oportunamente.
Por último, en las características del sistema de gestión de FUNREVI e IMVI en
su dimensión información, presentan, siguiendo las bases teóricas algunas de las
siguientes: Debe permitir detectar desviaciones, debe tener regularidad, debe tener
periocidad, debe direccionarse, debe dirigirse a nivel, debe ser oportuna, debe ser
confiable, debe ser económica, debe ser clara, debe ser homogénea y debe ser
adaptable.
En el Grafico N° 10, en FUNREVI, el 100 % manifestó que el sistema de
información existente en el organismo es automatizado, mientras que en el IMVI, el
62,5 % de los encuestados señaló que la información se procesa de manera manual y
el 37,5 % automatizada. De estos resultados, se puede deducir que la información en
los organismos tiende a dirigirse a cada uno de los niveles organizacionales del
organismo y que la información es homogénea, es decir, los elementos son coherentes
para responder a las necesidades solicitadas o requeridas de manera interna o externa
del organismo.
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FUNREVIIMVI
0
20
40
60
80
100%
Manual Automatizado
Gráfico N° 10: Sistema de información implantado en el organismo
Por otra parte, en FUNREVI, el 19.05% respondió que principalmente la
información que recibe posee direccionalidad, el 19.05% que es dosificada, el 14.29%
que es adaptable, el 9.52% que permite detectar desviaciones, el 9.52% que es
continua, el 4.76% que es oportuna, el 4.76% que es confiable, el 4.76% que es
económica, el 4.76% que es clara, concisa y precisa, y el 9.52% no respondió. En el
IMVI, el 22.22% manifestó que la información que recibe es adaptable, el 16.67%
consideró que permite detectar desviaciones, y además, el 16.67% que es
direccionada, el 16.67% económica, el 11.11% dosificada, el 11.11% confiable y el
5.56% oportuna (Ver Gráfico N° 11). De estos resultados se precisan las
características de la información en ambos organismos en los términos planteados en
el Marco Teórico; sin embargo, se puede señalar que en el IMVI, los encuestados
opinaron que la información no es continua, ni clara, concisa y precisa, en
consecuencia dificulta la toma de decisión para la corrección de las desviaciones
detectadas en una de las variables del desempeño institucional del organismo.
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FUNREVIINVI
0
5
10
15
20
25
%
Permite detectar desviaciones Es continuaEs direccionada Es dosificadaEs oportuna Es confiableEs económica Es clara, concisa y precisaEs adaptable No respondió
Gráfico No 11: Información
Existen diversos medios y canales a través de los cuales circula la información
entre las unidades administrativas de los organismos ejecutores de viviendas,
mediante los cuales se observa nuevamente la presencia de las características de
detectar desviaciones, direccionalidad, confiable, claras y homogénea. Como se
observa en el Gráfico N° 12, en FUNREVI, los encuestados opinaron que las
unidades administrativas suministran la información: el 40% Memorando, el 20%
Oficios, el 15% Informes, el 10% Sistemas Computarizados en red, el 10% de forma
verbal, y un 5% mediante Correo Electrónico. En el IMVI, los encuestados
respondieron de la siguiente manera: el 30.77% a través de Informes, el 30.77%
Sistemas Computarizados en red, el 23.08% Memorando, el 15.38% mediante
Oficios.
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FUNREVIIMVI
0
5
10
15
20
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30
35
40
%
Memorando OficiosCorreo Electrónico InformesSistema computarizado en red VerbalOtros
Gráfico N° 12: Las unidades administrativas suministran la información
En este mismo orden de ideas, como se observa en el Gráfico N° 13, en
FUNREVI, los encuestados señalaron que el sistema de información del organismo
incluye: el 24% Software, el 20% Hardware, el 20% Base de Datos, el 20% Internet,
el 4% otros, asimismo, el 12% respondió que lo desconoce. En el IMVI, los
encuestados indicaron que el sistema de información incluye: el 25% Hardware, el
25% Internet, el 25% Base de Datos, y el 16.67% Software y el 8.33% consideró que
ninguno.
90
FUNREVIIMVI
0
5
10
15
20
25
%
Hardware Software
Internet Base de Datos
Otros No respondió
Ninguno
Gráfico N° 13: Aspectos que incluye el sistema de información del organismo
En estos elementos del sistema de información de FUNREVI e IMVI reafirman las
siguientes características del mismo: Permite detectar desviaciones, clara, homogénea
y adaptable, sin embargo, aunque el sistema de información incluye medios que
permiten la automatización de los procesos y actividades, de los resultados obtenidos
se observó que en ambos organismos el flujo o suministro de la información
principalmente se realiza de forma escrita, a pesar de que la información se puede
ingresar, procesar, manejar y obtener en los sistemas computarizados en red
existentes, como se mencionará más adelante.
Estos resultados de la encuesta y la Guía de Observación Documental demuestran
que el sistema de gestión de estos organismos ejecutores de viviendas ha adquirido
características similares, en vista que en su dinámica institucional se ha configurado
en la praxis los elementos o factores de la planificación, control e información; como
91
también se demuestran las confusiones conceptuales y operativas que tienen los
trabajadores en cuanto a los aspectos claves del sistema de gestión.
Unidades Administrativas de FUNREVI e IMVI encargadas
del Sistema de Planificación
En la estructura organizacional de los organismos públicos venezolanos se definen
las unidades administrativas, asignándoles atribuciones y competencias a través de las
cuales adquieren en sus respectivos ámbitos de acción funciones específicas en el
área del sistema de planificación de la gestión pública, tanto en la modalidad
estratégica como operativa. De esta manera, la estructura organizacional expresa la
forma como está ordenada y la relación formal de los niveles organizacionales,
estableciendo jerarquías y niveles de autoridad y responsabilidad en las diversas áreas
operativas y funcionales del organismo, en las cuales la planificación representa un
factor clave a través del cual se realiza la formulación, ejecución, seguimiento,
evaluación y control de las acciones de todas las unidades, con miras de lograr las
Tres E de la Gestión: Eficiencia, Eficacia y Efectividad.
La gestión de todo organismo público consiste en realizar procesos, acciones y/o
resultados por parte del personal adscrito a las unidades administrativas que
conforman la estructura organizacional, actuando en el ámbito de sus competencias y
atribuciones. Las unidades deben orientar los procesos, acciones y/o resultados hacia
la eficiencia, eficacia y efectividad, por lo cual la planificación se convierte en su
principal instrumento de éxito o fracaso. Por lo tanto, las actividades, tareas y
acciones expresadas en programas, proyectos u operaciones de los organismos de
92
ejecución de viviendas, a cargo de las unidades medulares del sistema de
planificación, están dirigidas a la producción de servicios para satisfacer las
demandas de la población, es así, que mediante las respuestas a dichas demandas se
mide el cumplimiento de los objetivos y metas previamente programados en el Plan
Operativo Anual (POA) y su respectivo sistema de seguimiento, evaluación y control.
En este contexto, los organismos públicos ejecutores de viviendas en el Estado
Lara seleccionados: Fundación Regional para la Vivienda (FUNREVI) e Instituto
Municipal de la Vivienda en el Municipio Iribarren (IMVI), no escapan de esta nueva
realidad de la gestión institucional, como se observa en los párrafos siguientes. En la
estructura organizacional de estos organismos, según los encuestados, las unidades
administrativas se encargan de la planificación, control e información; sin embargo,
todas las unidades se involucran una más que otras, dependiendo la modalidad de la
planificación de la gestión: Estratégica u Operativa, la cual se debe realizar acorde
con los niveles organizacionales (Decisional, Coordinador y Operacional), dirigidos y
conducidos por los miembros integrantes del Nivel Gerencial de los organismos.
Como se observa en el Gráfico N° 14, en FUNREVI, en cuanto a la fase de
formulación de la Planificación Estratégica, el 23.53% de los encuestados, expresó
que la Gerencia General está encargada de la formulación del Plan Estratégico,
seguida de Presidencia (17.65%) y la Gerencia de Desarrollo de Obras (17.65%), y en
menor grado participan las otras unidades administrativas. Para la fase de ejecución,
el 28.57% de los encuestados manifestó que le corresponde a la Gerencia de
Proyecto, el 21.43% a la Gerencia General, el 21.43% a la Gerencia de Desarrollo de
Obras y el 21.43% representa el resto de las unidades están encargadas de la
ejecución de los lineamientos estratégicos y el cumplimiento de los objetivos del
Plan. En cambio, el 50% señaló que le corresponde a la Gerencia General y el 37.5%
(en igual porcentaje: 12.5%) para cada una de las siguientes gerencias: Atención
Social, Desarrollo de Obras y Proyecto, y el 12.5% indicó que todas las unidades
93
están encargadas de la implementación del seguimiento, evaluación y control del
Plan.
105
101520253035404550
%
Form
ulació
n
Ejec
ución
Segu
imien
to,Ev
aluac
ióny C
ontro
l
Form
ulació
n
Ejec
ución
Segu
imien
to,Ev
aluac
ióny C
ontro
l
Planificación Estratégica Planificación Operativa
FUNREVI
Todas las Unidades Presidencia-
Administración y Finanzas Gerencia de Atención Social
Gerencia de Desarrollo de Obras Gerencia de Proyectos
Gerencia General
Gráfico N° 14: Unidades Administrativas del organismo encargadas de la planificación en FUNREVI
Asimismo, se observa en el Gráfico N° 15, que en el IMVI la fase de formulación
del Plan Estratégico, el 57.14% de los encuestados expresaron que le corresponde a la
Gerencia de Planificación y Proyecto, seguida de Presidencia (14.29%) y Gerencia de
Desarrollo Habitacional (14.29%). Para la fase de ejecución de las estrategias y
objetivos del Plan, el 42.86% de los encuestados manifestó que le corresponde a la
Gerencia de Planificación y Proyecto, el 28.57% indicó que le compete a la Gerencia
de Desarrollo Habitacional y 28.57% no respondió la interrogante. Por último, en el
seguimiento, evaluación y control del Plan, el 33.33% señaló que le corresponde a la
Gerencia de Planificación y Proyecto, el 16.67% a la Gerencia de Desarrollo
Habitacional y el 50% de los encuestados no respondió.
94
Estas diversas opiniones reflejan el vacío que existe en las normas de control
interno de ambos organismos acerca de las instrucciones y procedimientos
relacionados con la planificación estratégica. Además, la ausencia de políticas y
estrategias de capacitación del personal en la formulación, ejecución, control y
evaluación del Plan Estratégico.
10
10
20
30
40
50
60
%
Form
ulac
ión
Ejec
ució
n
Segu
imien
to,
Evalu
ació
ny
Cont
rol
Form
ulac
ión
Ejec
ució
n
Segu
imien
to,
Evalu
ació
ny
Cont
rol
Planificación Estratégica Planificación Operativa
IMVI
Todas las Unidades Presidencia-
Gerencia de Administración Gerencia de Planificación y Proyectos
Gerencia de Desarrollo Habitacional No respondió
Gerencia General
Gráfico N° 15: Unidades Administrativas del organismo encargadas de la planificación en el IMVI
Cuando en los organismos ejecutores de viviendas se asume la planificación como
estrategia de fortalecimiento y mejoramiento de las acciones de gobierno, las
unidades administrativas deben interactuar en función de la existencia de un Plan. En
este sentido, en FUNREVI, el 63.64% de los encuestados indicó que el organismo
cuenta con un Plan Operativo Anual (POA), el 18.18% con un Plan Estratégico y el
18.18% con un Plan Táctico. Mientras que en el IMVI, el 55.56% señaló que existe
95
un POA, el 33.33% un Plan Estratégico y el 11.11% un Plan Táctico (Ver Gráfico
N° 16). Sin embargo, en ambos organismos se verificó a través de la Guía de
Observación Documental (Ver Anexo A-2) la existencia sólo del POA, lo cual es
contradictorio con las respuestas dadas, pudiéndose detectar que existe un
desconocimiento o confusión por parte de los encuestados en relación a las
diferencias de las características y finalidades de los tipos de planificación para lograr
las Tres E de la Gestión en estos organismos; por lo cual, se puede señalar que las
respuestas obtenidas reflejan que el Nivel Gerencial sólo tiene un conocimiento
básicamente normativo de la exigencia reglamentaria de estos instrumentos.
FUNREVIIMVI
0
10
20
30
40
50
60
70
%
Estratégicos Operativos
Tácticos Otros
Ninguno
Gráfico N° 16: Planes existen en el organismo
Al no contar con un Plan Estratégico, en FUNREVI e IMVI se está obviando (o
desconociendo) que tanto en la planificación operativa como en la estratégica se
abordan las relaciones fundamentales con que se persiguen los objetivos y las metas
programadas de los organismos públicos para el cumplimiento de su visión y misión.
96
Es decir, cuando no existe un Plan Estratégico, el organismo no cuenta con la
direccionalidad estratégica para cada programa y proyecto de vivienda (Zambrano,
2000), que debe expresarse en el POA, fijado en función de los problemas sociales o
satisfacción de necesidades de la población en esta materia. Es así, que al no
desarrollar los lineamientos estratégicos para lograr los objetivos institucionales se
dificulta visualizar el horizonte de estos organismos en el tiempo, convirtiéndolo en
un mero ejecutor de obras, dejando a un lado las Tres E de la Gestión Pública.
Asimismo, al preguntarle a los encuestados acerca de la participación de los
gerentes en los tipos de planificación existentes en los organismos ejecutores de
viviendas, respondieron de la siguiente manera en el caso de planificación estratégica:
en los organismos objetos de estudio, el 100 % manifestó que los gerentes participan
en las fases de formulación y ejecución. En FUNREVI el 77.78% y en IMVI el 100%
participa en el seguimiento, evaluación y control del Plan Estratégico (Ver Gráfico
N° 17). En otras palabras, según la opinión de los encuestados, los gerentes
intervienen en los procesos de discusión, elaboración y aprobación del Plan
Estratégico del organismo.
97
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
%
Formulación Ejecución Seguimiento,evaluación y
control
Formulación Ejecución Seguimiento,evaluación y
control
FUNREVI IMVI
Si No Desconoce
Gráfico N° 17: Participación de los gerentes en la formulación, ejecución, seguimiento, evaluación y
control del Plan Estratégico.
En cuanto a la planificación operativa, tal como se observa en Gráfico N° 14. En
FUNREVI, el 64.52%, distribuido en porcentajes iguales, expresó que las unidades
administrativas encargadas de la formulación del POA son las siguientes Gerencias:
General, de Desarrollo de Obras, Administración y Finanzas y Proyecto, el 9.67% a la
Gerencia de Atención Social y mientras que el 12.9% señaló que todas las unidades
están involucradas en este proceso. Un 33.33% indicó que la Gerencia de Desarrollo
de Obras, el 20% a todas las unidades, el 13.33% a la Gerencia de Proyecto, el
13.33% a la Gerencia General, el 6.67% a Presidencia, el 6.67% a Administración
Finanzas y el 6.67% a la Gerencia de Atención Social, es la encargada de la ejecución
de las actividades contenidas en el Plan. En la fase de seguimiento, evaluación y
control del Plan, el 23.81% indicó que la Gerencia General, el 19.05% todas las
unidades, el 14.29% Presidencia, el 14.29% Administración y Finanzas, el 9.52%
Gerencia de Atención Social, 9.52% Gerencia de Desarrollo de Obras, el 9.52%
Gerencia de Proyecto están encargadas de estas actividades.
98
En el IMVI, el 36.36% expresó que también en la formulación del POA, la
unidad administrativa encargada es la Gerencia de Planificación y Proyecto,
participan también la Presidencia (18.18%), Gerencia de Administración y Finanzas
(18.18%), Gerencia de Desarrollo Habitacional (18.18%) y el 9.09% no respondió. El
40% de los encuestados indicó que la Gerencia de Planificación y Proyecto, el 40%
Desarrollo Habitacional y el 10% Gerencia de Administración y Finanzas, están
encargadas de la ejecución de las actividades contenidas en el Plan y el 10% no
respondió a esta interrogante. En la etapa de seguimiento, evaluación y control del
Plan, el 28.57% indicó que la Gerencia de Planificación y Proyecto, el 42.87%
consideraron que las Gerencias que se señalan a continuación participan en igual
proporción en esta etapa: Gerencia General (14.29%), Gerencia de Administración y
Finanzas (14.29%) y Desarrollo Habitacional (14.29%), y el 28.57% no respondió
(Ver Gráfico N° 15).
A través de la Guía de Observación Documental se detectó que en FUNREVI la
Gerencia General se encarga de coordinar y elaborar con todas las unidades orgánicas
el informe de seguimiento, evaluación y control del POA; mientras en el IMVI la
Gerencia General se encarga de definir las estrategias con las unidades de apoyo,
asesoras y operativas y la Gerencia de Planificación y Proyecto ejercer el seguimiento
y control de las solicitudes y de los programas y proyectos; asimismo, en el IMVI, las
unidades organizativas tienen funciones generales en materia de planificación, según
lo establecido en el Manual de Organización. Es importante destacar que este último
organismo cuenta con un Comité de Gerentes3, en el cual se discuten y deciden los
lineamientos y estrategias para la concepción y desarrollo de programas, proyectos y
estudios, que las unidades administrativas del nivel operacional deben incorporar en
el POA. 3 El Comité de Gerentes del IMVI está integrado por el Presidencia, Gerencia General, Consultoría Jurídica, Gerencia de Administración, Gerencia de Promoción y Adjudicación, Gerencia de Desarrollo Habitacional, Gerencia de Planificación y Proyecto y el Auditor Interno; éste último en condición de invitado permanente.
99
A través de estos resultados se observa que las unidades administrativas de los
niveles de apoyo y operacional de la estructura organizacional de los organismos
públicos ejecutores de viviendas son las encargadas de la ejecución del POA, quienes
la asumen como una actividad clave para el cumplimiento de los objetivos y metas
programados en concordancia con sus lineamientos y estrategias; contrastando con el
planteamiento de Stoner (1996), quien considera necesario involucrar a todas las
personas en los diferentes niveles organizativos, especialmente a los últimos niveles
jerárquicos, los cuales ejecutan las actividades a corto plazo, refiriéndoselas a cada
una de las unidades en que se divide un área de acción.
Esto significa que en FUNREVI e IMVI existen unidades administrativas en su
respectiva estructura organizacional, según opinión de los encuestados, encargadas de
los procesos de planificación de la gestión pública; sin embargo, existe en la praxis
confusiones en la demarcación de la participación de los gerentes en los procesos de
planificación estratégica y operativa, cuando lo deben tener claro, como lo señala
Francés (2001), en todo organismo debe existir la planificación estratégica y
operativa acorde con los niveles organizacionales preestablecidos. En FUNREVI e
IMVI no existe una unidad específica encargada de la planificación, es decir, no se
establece en ninguna unidad administrativa atribuciones, contribuciones y funciones
inherentes a la planificación de la gestión, que se encargue de sistematizar, depurar y
consolidar las propuestas de planes presentadas por las diferentes unidades
administrativas de los organismos que reportan a la gerencia.
Fortalezas y Debilidades del Sistema de Gestión de FUNREVI e IMVI
En los puntos anteriores, en función de las bases teóricas y los resultados de los
instrumentos de recolección de datos aplicados en FUNREVI e IMVI, se señalan las
características del sistema de gestión, en cuanto a la planificación, control e
100
información, y se identificaron en la estructura organizacional las unidades
administrativas de éstos organismos encargadas de la planificación. A continuación se
describen las fortalezas y debilidades del sistema de gestión de FUNREVI e IMVI,
considerando los resultados de la implementación del cuestionario a la muestra
seleccionada y de la Guía de Observación Documental, como también la unificación
de criterios (normas de control interno) para la organización y funcionamiento de los
referidos organismos.
Como se observa en Gráfico N° 18, en FUNREVI el 40% señaló que las
funciones de cada cargo, nivel de autoridad, responsabilidad y su relación jerárquica
dentro de la estructura organizativa del organismo se define mediante el Manual
Descriptivo de Clases de Cargo, el 26.67% mediante el Manual de Normas y
Procedimientos, el 20% mediante Memorandum y el 13.34% por el Reglamento
Interno o Manual de Organización (6.67%) y de forma verbal (6.67%). En el IMVI, el
42.86% de los encuestados manifestó que también se realiza mediante el Manual
descriptivo de Clases de Cargo, el 42.86% mediante el Manual de Normas y
Procedimientos, el 14.29% mediante Memorandum.
101
FUNREVIIMVI
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
%
Manual Descriptivo de Clases de CargoMemorandumManual de Normas y ProcedimientosMedios electrónicosOtrosVerbalReglamento Interno o Manual de Organización
Gráfico N° 18: Aspectos dentro de la estructura organizativa del organismo
Como se puede observar de las respuestas obtenidas en ambos organismos, desde
el punto de vista de los gerentes, se puede señalar que emplean instrumentos que son
fundamentales para la comunicación, coordinación, dirección y evaluación, que
facilitan la interacción de las distintas unidades administrativas, ya que permiten
trasmitir y registrar en forma ordenada y sistemática la información, además de las
instrucciones y lineamientos que se consideran necesarios para el mejor desempeño
de sus áreas; lo cual se constituye en una fortaleza para el sistema de gestión en los
organismos objeto de estudio. Sin embargo, un porcentaje de los encuestados señaló
que también emplean los documentos denominados “Memorandum”, que si bien es
cierto son un medio de comunicación de carácter interno que contiene la exposición
breve de algún asunto, no fortalecen la institucionalidad de la autoridad,
responsabilidad y su relación jerárquica dentro de la estructura organizativa.
102
Como se observa en Gráfico N° 19, en FUNREVI, el 34.62 % expresó que el
aspecto considerado para la selección del personal encargado de elaborar los Planes
Operativos Anuales era el conocimiento en el área, seguido de un 57.69% distribuido
de las siguiente manera: Cargo (19.23%), Capacidad (19.23%), Experiencia
(19.23%), y el 7.69% consideró el Nivel de Instrucción. En el IMVI, el 37.50 %
expresó que el aspecto considerado para la selección del personal encargado de
elaborar los Planes Operativos Anuales era el Conocimiento en el Área, el 18.75%
que indicó el Nivel de Instrucción, el 18.75% la Experiencia y por último el 25 %
distribuido en la Capacidad (12.5%) y el Cargo (12.5%). A pesar que todos estos
aspectos representan una fortaleza, fundamentada en la experiencia institucional de
los organismos, de las respuestas obtenidas se puede señalar que los encuestados
tanto en FUNREVI como en el IMVI principalmente toman en consideración el
conocimiento que tenga el trabajador en la elaboración de los Planes Operativos, así
como la experiencia en este tipo de actividad, más allá de las actividades y
responsabilidades del cargo establecidas en el Manual Descriptivo de Clase de
Cargos.
103
FUNREVIIMVI
0
5
10
15
20
25
30
35
40
%
Conocimiento del áreaCargoNivel de InstrucciónExperienciaCapacidadDisponibilidad de TiempoOtros
Gráfico N° 19: Aspectos considerados para la selección del personal encargado de elaborar los planes
operativos anuales
Como se observa en Gráfico N° 20, en FUNREVI, el 77.78% de los encuestados
manifestó que existen políticas de capacitación y adiestramiento del personal, el
11.11% consideró que no y el 11.11% lo desconoce. Por otra parte, el 77.78%
expresó que los trabajadores encargados de realizar la formulación, seguimiento,
evaluación y control de las actividades de gestión, si son adiestrados o capacitados
para ejecutarlas, el 22.22% respondió que No. En el IMVI, el 50% de los encuestados
manifestó que existen políticas de capacitación y adiestramiento del personal y el
50% consideró que No. Así mismo, el 50% expresó que los trabajadores encargados
de realizar la formulación, seguimiento, evaluación y control de las actividades de
gestión, si son adiestrado o capacitados para ejecutarlas y el otro 50% indicó que No.
104
0
10
20
30
40
50
60
70
80
%
Pregunta No. 7 Pregunta No. 8 Pregunta No. 7 Pregunta No. 8
FUNREVI IMVI
Si No Desconoce
Pregunta No. 7 ¿Existen políticas de capacitación y adiestramiento del personal?Pregunta No. 8: ¿Los trabajadores encargados de realizar la formulación, ejecución, seguimiento, evaluación y control de las actividades de la gestión, reciben algún tipo de adiestramiento o capacitación para ejecutarlas?
Gráfico No 20: Capacitación y adiestramiento del Personal
Se puede señalar que aunque existen políticas de capacitación y adiestramiento del
personal definidas tanto en FUNREVI como en el IMVI establecidas en el POA, en
FUNREVI un alto porcentaje tiene conocimiento de que existe una política formal
por parte del organismo de preparar al personal para la ejecución de tareas o de otras
funciones en las cuales puede ser considerados, lo cual es soportado, por el alto
porcentaje de los encuestados que manifestaron que los trabajadores si son
adiestrados o capacitados para ejecutar actividades relacionadas con la formulación,
ejecución, seguimiento, evaluación y control de la gestión. En cambio, en el IMVI, de
los resultados obtenidos se puede señalar que la opinión de los encuestados está
dividida en un porcentaje igual en ambas interrogantes, por lo cual se verificó a través
de la Guía de Observación Documental que si se determinó que si se capacita al
personal, pero el énfasis de tal capacitación fue en el área técnica, por ejemplo: Curso
de Autocad.
105
Como se observa en el Gráfico N° 21, en FUNREVI, el 55.56% de los
encuestados manifestaron que la capacitación o adiestramiento que se imparte a los
trabajadores se realiza de forma periódica y el 44.44% señaló que esporádicamente;
mientras que, en el IMVI, el 85.71% indicó que era de forma esporádica y el resto
14.29 % periódicamente. En FUNREVI, se observa que la opinión de los encuestados
fue dividida, puesto que existe poca diferencia entre los que opinaron que la
capacitación se realiza de forma periódica y de forma esporádica. Se puede indicar
que en IMVI a pesar de que existe una política formal de capacitación o
adiestramiento, los encuestados opinaron que ésta se imparte esporádicamente, lo que
refleja el cumplimiento de un formalismo. Esta situación se constituye en una
debilidad para ambos organismos, puesto que no son aprovechadas las capacidades
del recurso humano existente de forma continua frente al desconocimiento del mismo
en los avances de las últimas técnicas e instrumentos de las nuevas corrientes
metodológicas de la Gestión Pública, es decir, no se hace uso racional del mismo.
FUNREVI
IMVI
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
%
Continua Periódica Esporádica
Gráfico N° 21: La capacitación o adiestramiento que se imparte a los trabajadores
106
Como se observa en Gráfico N° 22, en FUNREVI, el 66.67% respondió que se
lleva a cabo un diagnóstico interno y externo de la gestión para determinar fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas, mientras que el 33.33% respondió que No se
realiza. En el IMVI, el 83.33% consideró que no se realiza un diagnóstico interno y
externo de la gestión y el 16.67% lo desconoce. En ambos organismos se observan
contradicciones entre el personal integrante del Nivel Gerencial en cuanto a un
criterio unificado de la realización del estudio de entorno interno y externo, por lo
cual, siguiendo la opinión de los encuestados, se encuentran en el dilema fortaleza-
debilidad, como a continuación se presenta.
FUNREVIIMVI
010
2030
40
50
60
70
80
90
%
SI No Desconoce
Gráfico N° 22: Diagnóstico interno y externo de la gestión del organismo
En FUNREVI las opiniones reflejan, en un alto porcentaje, que si realizan un
diagnóstico interno y externo de la gestión, lo cual se podría constituir en una
fortaleza, ya que el mismo les permite determinar sus factores claves de éxito y
poder de esta manera establecer estrategias más seguras y efectivas para el logro de
107
sus objetivos y metas organizacionales; sin embargo, existe un bajo porcentaje que
señaló que no se lleva a cabo el referido diagnóstico, convirtiéndose esta
contradicción en una debilidad frente a la ausencia de un criterio unificado en el tema
tratado, debido a que no está definido como norma de control interno. En el IMVI, los
encuestados opinaron que no se realiza ningún diagnóstico interno y externo de la
gestión, lo cual es una debilidad del sistema de gestión al no poder conocer cuales son
sus factores claves de éxito, a fin de poder aprovechar las fortalezas y oportunidades
y atacar las debilidades y amenazas, lo cual va servir para que se concreten planes y
programas de actuación definidos en el tiempo y espacio, a su vez formulados en
términos objetivos, medibles y verificables.
Esto se confirma cuando en FUNREVI (Ver Gráfico N° 23) se toma en cuenta en
el análisis interno los siguientes aspectos: el 21.43% la calidad del servicio, el
21.43% el análisis de las operaciones, el 17.86% el financiero, el 14.29% el examen
de los recursos humanos, el 14.29% la revisión de los sistemas de información, el
10.71% la evaluación de los recursos tecnológicos; y en el análisis externo toman en
consideración los siguientes: el 27.27% la situación social, el 22.73% la existencia de
organizaciones comunitarias, el 13.64% la situación económica, el 9.09% la
competencia, el 9.09% el contexto político, el 9.09% el marco regulador, el 9.09% la
innovación tecnológica.
108
0
20
40
60
80
100
120
%
Fin
an
cie
ro
Ex
am
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Recurs
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Hu
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Ev
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Org
an
izacio
nes
Co
mu
nit
ari
as
Análisis Interno Análisis Externo
FUNREVI
Gráfico N° 23: Aspectos que se toman en consideración para la elaboración del diagnóstico
Como se observa en el Gráfico N° 24, en FUNREVI, el 33.33% de los
encuestados señaló que cuentan con formatos de apoyo para el registro y control de
las actividades que brinde información efectiva para la toma de decisiones, el 33.33%
que no existen, y el 33.33% que lo desconoce. Asimismo, el 77.78% expresó que
existen sistemas de información (en red) para el manejo de la información referente a
formulación, ejecución seguimiento, evaluación y control de la gestión, el resto
(22.22%) que no existe. Por otra parte, el 55.56% indicó que usa el sistema de
información computarizado existente en la organización para la toma de decisiones, y
el 44.44% no lo usa.
109
0
10
20
30
40
50
60
70
80
%
Pregunta No.25
Pregunta No.29
Pregunta No.30
Pregunta No.25
Pregunta No.29
Pregunta No.30
FUNREVI IMVI
Si No Desconoce
Pregunta No. 25:¿Cuentan con formatos de apoyo para el registro y control de las actividades que brinde informacion efectiva para la toma de decisiones?Pregunta No. 29: ¿Existen sistemas de información computarizada (en red) para el manejo de la información referente a formulación, ejecución, seguimiento, evaluación y control de la gestión?Pregunta No. 30: ¿Usa el sistema de información computarizado para tomar decisiones?
Gráfico N° 24: Formatos e Información computarizada
De las opiniones recogidas a través del cuestionario, se observa que en FUNREVI
la opinión está dividida en igual proporción, de si existen o no formatos de apoyo
para el registro y control de las actividades, lo cual indica que en algunas unidades
utilizan estos instrumentos y en otras no, debido a que no esta regulado en las
normas de control interno; sin embargo, al verificar su existencia mediante la Guía de
Observación Documental, se concluye en vista de su importancia que desempeñan en
administrar y registrar que es una fortaleza para la recolección de datos de la gestión.
Por otra parte, consideraron en un alto porcentaje que si existen sistemas de
computación en (red) para el manejo de la información, lo cual se constituye en una
fortaleza, ya que puede existir una rápida retroalimentación sobre la ejecución de
actividades, permitiendo aplicar las correcciones a que haya lugar de manera
110
oportuna; sin embargo, el porcentaje que lo emplea para la toma de decisión difiere
en muy poco del que no emplea el sistema computarizado para la toma de decisiones,
lo cual se constituye en una debilidad del sistema de gestión, tal como lo señala
Stoner (1996), cuando considera que los gerentes sólo pueden vigilar el avance de
sus metas mediante información exacta y oportuna.
En el mismo Gráfico N° 24 se observa que el IMVI, el 50% de los encuestados,
indicó que cuentan con formatos de apoyo para el registro y control de las actividades
que brinde información efectiva para la toma de decisiones, el 33.33% que no cuentan
con estas herramientas de apoyo, y el 16.67% opinó que lo desconoce. Por otra parte,
el 50% expresó que existen sistemas de información (en red) para el manejo de la
información referente a formulación, ejecución seguimiento, evaluación y control de
la gestión, el resto (50%) que no existe. Asimismo, el 66.67% indicó que usa el
sistema de información computarizado existente en la organización para la toma de
decisiones, y el 33.33% no lo usa.
En el IMVI, la opinión de los encuestados se inclinó a que si existen formatos para
el registro y control de las actividades, este porcentaje se comprueba a través de la
Guía de Observación Documental, lo cual se constituye en una fortaleza del sistema
de control e información, puesto que les permite controlar la forma en que se
realizan las actividades y realizar un seguimiento a las mismas, que sirven de base
para adoptar normas y estándares efectivos y útiles, así como para facilitar los
procesos de toma de decisiones. Estos últimos aspectos son considerados por Abad
(1999) como una de las funciones del Control de Gestión.
Por otra parte, en el IMVI existe una opinión dividida en cuanto a la existencia de
un sistema computarizado en red para el manejo de la información referente a la
formulación, ejecución, seguimiento, evaluación y control de la gestión. Al
comprobar tal situación efectivamente el organismo presenta una debilidad en este
111
sentido, ya que existe un sistema de información en red que permite enviar
documentos tales como Informes, Memorando y Oficios; sin embargo no existe un
sistema de información en red que permita el seguimiento y control de los procesos
internos que se realizan en el organismo. Asimismo, la repuesta de los gerentes con
respecto al uso del sistema de computación se inclinó a que si lo emplean, lo que es
una fortaleza para el sistema de gestión, ya que aunque los sistemas de información
en el organismo presentan una debilidad, los gerentes si hacen uso de los existentes.
Como se observa en el Gráfico N° 25, en FUNREVI, el 66.67% de los
encuestados consideró que el flujo de información en la organización para la toma de
decisiones es bueno, el resto (33.33%) opinó que era regular. En el IMVI, el 42.86%
de los encuestados señaló que era bueno, el 42.86% y el 14.29% excelente. Esto
significa que en FUNREVI la opinión reflejó que el flujo de la información era
bueno, lo cual es una fortaleza del sistema de información, ya que uno de los factores
que contribuyen al éxito de un sistema es la circulación de la información; y, en el
IMVI, al respecto la opinión estuvo dividida en igual proporción, entre que era buena
y regular, identificándose como una debilidad.
112
FUNREVIIMVI
0
10
20
30
40
50
60
70
%
Excelente Buena Regular Mala
Gráfico N° 25: Flujo de información en la organización para la toma de d ecisiones
Como se observa en el Gráfico N° 26, en FUNREVI, los encuestados opinaron
igualmente a ambas interrogantes de la siguiente manera: el 33.33% que el sistema de
información garantiza la eficacia tanto de los sistemas de control como de los de
planificación, el 44.44% que no los garantiza, y el 22.22% lo desconoce. Esta
situación, según la opinión de los encuestados, consiste en que la forma en que se
administra y circula la información en el organismo no garantiza la toma de decisión
de manera efectiva y oportuna para el cumplimiento de los objetivos y metas de los
sistemas de planificación y control, respuestas que comprueba la existencia de las
debilidades identificadas en el sistema de gestión.
En el IMVI el 33.33% de los encuestados consideró que el sistema de información
garantiza la eficacia de los sistemas de control y el 66.67% que no lo garantiza. En
cuanto a que si el sistema de información garantiza la eficacia de los sistemas de
planificación, el 16.67% de los encuestados opinó que si lo garantiza y el 83.33%
113
que no lo hace. Estos resultados corroboran la existencia de las debilidades
identificadas en el sistema de planificación y control del IMVI, debido a que la
manera como se ingresa, procesa, maneja y obtiene la información refleja las
condiciones en las cuales está el sistema de gestión del organismo.
01020304050607080
%
Pregunta No.32
Pregunta No.33
Pregunta No.32
Pregunta No.33
FUNREVI IMVI
Si No Desconoce No Respondió
Pregunta No. 32:¿Considera que el sistema de información existente en la organización garantiza la eficacia de los sistemas de control?Pregunta No. 33 ¿Considera que el sistema de información existente en la organización garantiza la eficacia del sistema de planificación?
Gráfico No 26: Eficacia de los Sistemas de Información y Control
Las fortalezas y debilidades que presentan los organismos ejecutores de viviendas,
mencionadas en el punto anterior, expresan la forma o estilo de cómo se ha asumido
en su respectivo sistema de gestión la planificación, control e información. De esta
manera, se puede dar a conocer la situación actual del mismo, considerando en los
114
instrumentos de recolección de datos los fundamentos conceptuales expuestos en el
Marco Teórico. Y, las demás observadas en los dos puntos anteriores, citando como
fortalezas las siguientes:
• En FUNREVI e IMVI :
o Existencia del Plan Operativo Anual
o La planificación de estos organismos se caracteriza por ser un proceso
continuo y permanente, orientada hacia el futuro, permite la racionalidad en la
toma de decisiones, es sistémica al establecerse en los procesos, permite su
evaluación y medición, coordinación e integración de actividades entre el
personal de las unidades y permite la innovación de las acciones programadas.
o Existencia de estándares de medición
o Existencia de un sistema de información automatizado en vía de
consolidación.
• En FUNREVI:
o Existencia de indicadores de gestión
o Existencia de un sistema de seguimiento, evaluación y control del POA.
Y entre las debilidades se pueden citar:
• En FUNREVI e IMVI:
o Ausencia de Unidades encargadas de la planificación de la gestión,
o Inexistencia del Plan Estratégico
o No son incorporadas las denuncias de los ciudadanos dentro de las
acciones programadas en el POA
o Confusiones en la demarcación de los gerentes en los procesos de
planificación, sistema de información que carece de algunas de las
características válidas para que los gerentes puedan tomar decisiones acordes
al sistema de control y planificación.
115
o Inexistencia de la determinación de la periodicidad de las revisiones y
evaluaciones de los Sistemas de Control Interno.
• En el IMVI:
o Inexistencia de indicadores de gestión
o Inexistencia del sistema de computación en red
o Inexistencia de un sistema de seguimiento, evaluación y control del POA.
116
CAPITULO V
CONCLUSIONES
El Trabajo de Grado tiene como objetivo general diagnosticar la situación del
Sistema de Gestión de la Fundación Regional para la Vivienda del Estado Lara
(FUNREVI) y el Instituto Municipal de la Vivienda del Municipio Iribarren (IMVI),
para lo cual se aplicaron dos instrumentos de recolección de datos: Cuestionario y
Guía de Observación Documental, a través de los cuales se recopilaron los datos
acerca de la situación de la planificación, control e información en los organismos
ejecutores de viviendas en concordancia a lo establecido en la operacionalización de
las variables, una vez procesada la información, se llegó a las siguientes
conclusiones:
- Se determinó que en FUNREVI y en el IMVI, el sistema de gestión presenta en sus
sub-sistemas de planificación, control e información un conjunto de características
planteadas por los autores estudiados en el marco teórico. En este sentido, la
institucionalización de esas características se ha logrado a través de la configuración
de las actividades cotidianas del personal relacionadas con las tres sub-dimensiones
del sistema: planificación, control e información. Según los resultados obtenidos del
Cuestionario aplicado al Nivel Gerencial se detecta la relevancia de ciertos factores
característicos en el sistema de gestión, por ejemplo las características siguientes: Los
planes si le permiten al Nivel Gerencial controlar la Gestión Institucional; los planes
le permiten al Nivel Gerencial dirigir, controlar y si le permite introducir cambios o
modificaciones.
- Se logró identificar dentro de la estructura organizativa de los organismos objeto de
estudio las unidades administrativas encargadas del sistema de planificación, en
117
cuanto a la formulación, ejecución, control y evaluación; sin embargo, se verificó en
estos organismos que no existen definidas las funciones de manera formal en los
Manuales Organizacionales y Descriptivo de Clases de Cargo, relacionadas con el
sistema de planificación en ningunas de sus fases. Por otra parte, de los resultados
obtenidos de la aplicación del cuestionario, se observa en este aspecto que el Nivel
Gerencial tiene un desconocimiento o confusión de las técnicas o instrumentos de la
Planificación Estratégica con la Planificación Operativa, y viceversa.
- Se determinó a través de la identificación de las unidades administrativas
encargadas del sistema de planificación y de las características del sistema de gestión,
un conjunto de fortalezas y debilidades, que definen el nivel de institucionalización
del sistema de gestión en ambos organismos. Es decir, la forma como en FUNREVI y
en el IMVI se manejan y realizan las actividades de planificación, control e
información de las acciones programadas en el Plan Operativo Anual, o en los
programas y proyectos de viviendas, se determinan, siguiendo la opinión de los
encuestados, las fortalezas y debilidades del sistema de gestión.
- El sistema de gestión en FUNREVI e IMVI, en cuanto a la planificación, control e
información de los procesos, acciones y/o resultados esperados, presenta un carácter
formal a través de un sistema de planes operativos, en los cuales están incorporados
los programas y proyectos de viviendas. De manera que estos organismos se
formulan los planes para dar cumplimiento a las normativas legales vigentes,
impuesta por entes externos, como la Contraloría General del Estado Lara a
FUNREVI y la Contraloría Municipal de Iribarren al IMVI, pero diferenciándose de
lo planteado por los estudiosos en la materia, entre ellos Francés (2001), que las
decisiones para la ejecución, control ye evaluación de las acciones programadas no se
toman al margen de los planes.
- De la interpretación y análisis de los datos obtenidos a través de la aplicación de los
118
instrumentos diseñados a tal fin, se detectó un conjunto de debilidades al Sistema de
Control Interno de FUNREVI e IMVI, puesto que se determinó falta de unificación
de criterios que regulen ciertas actividades que se realizan en el ámbito de acción de
la planificación, control e información.
- En el IMVI la inexistencia de instrumentos de medición de la gestión, como son los
indicadores, en base a criterios de referencia, que reflejen el desempeño real del
sistema de gestión, no permite que el Nivel Gerencia realizar un control de gestión
oportuno, efectivo, eficiente; lo cual limita la toma decisiones de manera oportuna y
efectiva para aplicar las correcciones, al no detectar las desviaciones respecto a las
metas previstas. Esta situación también se presenta en FUNREVI, con la diferencia
que existen indicadores de gestión, su formulación tiene una confusión conceptual en
cuanto a los criterios de eficiencia, eficacia y efectividad.
- El éxito de un sistema de evaluación y control de las acciones programadas,
dependen en buenas medidas del desarrollo de un sistema de información,
respondiendo a los principios de confiabilidad, oportunidad, integridad, precisión y
racionalidad. En FUNREVI la información presenta debilidades relevantes para el
funcionamiento del sistema de gestión, en cuanto a los resultados obtenidos en el
Cuestionario aplicado al Nivel Gerencial acerca de que la información sea oportuna,
económica, confiable, como también clara, precisa y concisa. Asimismo, en el IMVI
las debilidades del sistema de información son las siguientes: Continúa y clara,
precisa y concisa, ya que el personal encuestado consideró que la forma como se
maneja la información no presenta estas características.
- De la interpretación y análisis de los datos obtenidos con la aplicación del
Cuestionario al Nivel Gerencial de FUNREVI e IMVI, se detectó que los trabajadores
tienen una interpretación muy personal e indistinta en aspectos puntuales de la
planificación, control e información, ya que el sistema de gestión no está
119
institucionalizado como tal, como lo comprueba, por ejemplo, la indefinición de las
funciones inherentes a la planificación dentro de la estructura organizativa de estos
organismos, de manera formal no se establecen en los Manuales Organizacionales y
Descriptivo de Clases de Cargo.
120
CAPITULO VI
RECOMENDACIONES
De los resultados obtenidos de los instrumentos de recolección de datos,
analizados e interpretados en el Capítulo IV, se presentan las siguientes
recomendaciones para el fortalecimiento del Sistema de Gestión de FUNREVI e
IMVI. Estas recomendaciones son las siguientes:
• Incorporar al sistema de gestión de FUNREVI e IMVI, estableciendo en sus
normas y procedimientos los nuevos aportes de las normas establecidos en la Ley
del Régimen Prestacional de Vivienda y Hábitat (2005), con la finalidad de
redimensionar la racionalidad de Gestión Institucional de estos organismos.
• A FUNREVI y al IMVI, elaborar el Plan Operativo Anual, tomando en
consideración las denuncias recibidas para poder dar cumplimiento en su totalidad
a lo dispuesto en la Normas de Control Interno, emitidas por la Contraloría
General de la República.
• A FUNREVI y al IMVI, impartir las instrucciones necesarias a los funcionarios
responsables, a los fines de que éstos procedan de manera inmediata al diseño de
Sistemas de Información de los procesos relacionados con la formulación,
ejecución, seguimiento, evaluación y control de la gestión, de manera de producir
informes periódicos, analíticos y comparativos de tiempos de respuesta, además
de que los datos disponibles o suministrados sean utilizados para generar
información sobre la gestión de las diferentes unidades, detectar situaciones
121
disfuncionales que afecten al organismo público y formular recomendaciones si
se diera el caso.
• A FUNREVI y al IMVI, reforzar el Sistema de Control Interno, específicamente
los mecanismos de verificación, evaluación y control, estableciendo rangos de
desempeño o tiempos de permanencia de los trámites en cada unidad orgánica, y
en caso excepcionales indicar los motivos que originaron el incumplimiento de
dicho lapso; asimismo, revisar la ruta de revisión y aprobación de cada proceso.
De manera tal, de minimizar los períodos de respuesta en las tramitaciones
sometidas a su consideración, y dar cumplimiento a las disposiciones legales
dispuestas para tal fin.
• A FUNREVI y al IMVI, establecer mecanismos para el Control eficiente de la
información generadas en las unidades orgánicas involucradas en los procesos
medulares de la organización, a los fines apoyar de que la misma sea confiable,
precisa y oportuna, y sirva de apoyo al Nivel Gerencial y operativo en la toma de
decisiones oportunas y correctas.
• A FUNREVI y al IMVI, establecer dentro de su estructura organizacional, una
unidad administrativa encargada de la planificación, con sus funciones y
responsabilidades indicadas en su manual correspondiente.
• A FUNREVI y al IMVI, capacitar al personal a través de cursos, talleres y
seminarios de actualización continuamente.
• A FUNREVI, revisar y reformular los indicadores de gestión existentes, con la
finalidad de que el organismo cuente con indicadores confiables para la medición
del desempeño institucional de la gestión.
122
• Al IMVI, elaborar el sistema de indicadores de gestión, con el propósito de que en
el organismo se pueda medir de manera efectiva y oportuna los procesos, acciones
y/o resultados esperados. De esta manera, el personal contará con un instrumento
idóneo para detectar las desviaciones o irregularidades en las acciones
programadas, corrigiéndolas oportunamente.
123
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131
ANEXOS
ANEXOS A
Instrumentos de Recolección de Datos
ANEXO A-1
Cuestionario
3
CUESTIONARIO PARA LA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE SISTEMA DE GESTIÓN DE LOS ORGANISMOS EJECUTORES DE
VIVIENDAS EN EL ESTADO LARA. CASOS: FUNREVI E IMVI
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
“LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
POSTGRADO DE GERENCIA
4
Elaborado por la Ing. Moraima Gainza O. participante de la Maestría en Gerencia Empresarial impartida por el Decanato de Administración y Contaduría de la UCLA.
OBJETIVO DEL CUESTIONARIO
El Cuestionario está dirigido al Nivel Gerencial y tiene como objetivo recolectar información sobre el Sistema de Gestión en el organismo donde laboran.
INSTRUCCIONES PARA RESPONDER EL CUESTIONARIO
A continuación se le presenta las instrucciones que debe seguir para responder
el cuestionario:
1) Lea cuidadosamente cada interrogante.
2) Responda por favor cada interrogante en función de su experiencia adquirida en el cargo que desempeña en el organismo.
3) En las interrogantes que presentan opciones, señale su respuesta con una X o rellene el recuadro, puede marcar varias opciones.
5
1. Indique en el cuadro subsiguiente, de acuerdo a la Planificación Estratégica y a sus fases de: formulación, ejecución y seguimiento, evaluación y control. ¿Cuáles son las unidades administrativas del organismo encargadas de realizarlas?
Fase
Tipo Formulación Ejecución Seguimiento, Evaluación y Control
Planificación Estratégica
2. Indique en el cuadro subsiguiente, de acuerdo a la Planificación Operativa, y a sus
fases de: formulación, ejecución y seguimiento, evaluación y control. ¿Cuáles son las unidades administrativas del organismo encargadas de realizarlas?
Fase Tipo
Formulación Ejecución Seguimiento, Evaluación y Control
Planificación Operativa
3. Las funciones de cada cargo, su nivel de autoridad, responsabilidad y su relación
jerárquica dentro de la estructura organizativa del organismo se definen mediante:
a) Manual Descriptivo de Clases de Cargo • b) Memorandum •
c) Manual de Normas y procedimientos • d) Medios
electrónicos•
e) Verbal• f ) Reglamento Interno o Manual de Organización •
6
g) Otros_________________ (especifique)
4. ¿Qué aspectos son considerados para la selección del personal encargado de
elaborar los planes operativos anuales?
a) Cargo • b) Conocimiento del Área • c) Nivel de Instrucción• d) Experiencia •
e) Capacidad • f) Disponibilidad de tiempo• g) Otros_________________
(especifique)
5. ¿Participan los gerentes en la formulación, ejecución, seguimiento, evaluación y
control del Plan Estratégico?
Etapa Si No Desconoce Formulación Ejecución
Seguimiento, evaluación y control 6. ¿Qué tipo de planes existen en el organismo? (ver definiciones Pág. 9)
a) Estratégicos • b) Operativos • c) Tácticos •
d) Otros_______________________(Especifique) e) Ninguno •
7. ¿Existen políticas de capacitación y adiestramiento del personal?
Si • No • Desconoce •
8. ¿Los trabajadores encargados de realizar la formulación, ejecución, seguimiento, evaluación y control de las actividades de la gestión, reciben algún tipo de adiestramiento o capacitación para ejecutarlas?
Si • No • Desconoce •
9. La capacitación o adiestramiento que se imparte a los trabajadores, para ejercer
actividades relacionadas con formulación, ejecución, seguimiento, evaluación y control de la gestión es:
a) Continua • b) Periódica • c) Esporádica •
7
10. Indique la frecuencia con la que se realizan las actividades que a continuación se detallan:
Semanal Mensual Bimensual Trimestral Cuatrimestral Semestral Anual EST: Plan Estratégico
POA: Plan operativo Anual EST POA EST POA EST POA EST POA EST POA EST POA EST POA
a) Formulan los planes b) Ejecutan los planes c) Se les realiza seguimiento a los planes
d) Evalúan los planes e) Controlan los planes
11. ¿Existen formularios, cuadros o sistemas de computación donde se establezcan
los lapsos, para ejecutar las actividades contenidas en el Plan Operativo y el tiempo disponible para ello?
Si • No • Desconoce •
12. ¿Los planes existentes en el organismo permiten su evaluación y medición para determinar si se está dando cumplimiento a lo planificado?
Si • No • Desconoce •
13. En caso de determinarse desviaciones en la planificación, los planes existentes
permiten establecer una reprogramación de la misma con metas y objetivos más seguros y correctos
Si • No • Desconoce •
14. Los planes existentes permiten al nivel gerencial de la
organización: Si No Desconoce a) Organizar
b) Dirigir
c) Controlar
d) Introducir cambios e innovaciones
8
15. En la formulación de los planes operativos se toman en
consideración los siguientes aspectos: Si No Desconoce a) Los lineamientos establecidos en los planes Nacionales, Estratégicos y Operativos
b) Los resultados de la actividad de control desarrollada en ejercicios anteriores
c) Los planes, programas, objetivos y metas a cumplir por el organismo en el respectivo ejercicio fiscal
d) La situación administrativa, importancia, dimensión y área crítica del organismo
e) Las solicitudes de actuaciones y los lineamientos que le formule la Contraloría General de la República, la Contraloría General del Estado Lara o la Contraloría Municipal.
f) Las denuncias recibidas
g) Las recomendaciones que le formulen las firmas auditoras y los órganos de control interno y externo, realizadas de conformidad con la Ley
h) Las competencias legales del organismo 16. ¿Los objetivos y metas contenidos en los planes operativos están en concordancia
con la visión y misión del organismo?
Si • No • Desconoce • 17. ¿Se lleva a cabo un diagnóstico interno y externo de la gestión del organismo,
para determinar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas? En caso de ser su respuesta negativa o desconoce, pase a la Pregunta 18.
Si • No • Desconoce •
18. ¿Qué aspectos se toman en consideración para:
El análisis interno: El análisis externo: a) Financiero? a) La competencia? b) Examen de los recursos humanos? b) El contexto político? c) Evaluación de la capacidad directiva? c) El marco regulador? d) Análisis de las operaciones? d) la situación social?
9
e) Revisión de los sistemas de información? e) La situación económica? f) Evaluación de los recursos tecnológicos? f) La innovación tecnológica? g) Calidad del servicio? g) La existencia de Organizaciones Comunitarias?
19. ¿En el organismo la medición del desempeño institucional se realiza mediante
indicadores de gestión?
Si • No • Desconoce •
20. ¿Existen estándares de medición?
Si • No • Desconoce •
21. ¿Qué tipo de controles existen? a) Interno • b) De gestión • c) Otros_______________________(Especifique) 22. ¿Cada cuanto tiempo se revisan y evalúan los sistemas de control Interno?
a) Semanal • b) Mensual • c) Bimensual • d) Trimestral •
e) Cuatrimestral • f) Semestral • g) Anual • h) Nunca •
23. ¿Se realiza un seguimiento, evaluación y control del Plan Operativo Anual? En
caso de ser su respuesta negativa o desconoce, pase a la Pregunta 24.
Si • No • Desconoce •
24. ¿Qué tipo de informes se emiten:
a) De Seguimiento • b) De Evaluación c) De control •
d) De Seguimiento, Evaluación y Control • e) Ninguno • f) Otros ______(especifique)
10
25. ¿Cuentan con formatos de apoyo para el registro y control de las actividades que
brinde información efectiva para la toma de decisiones?
Si • No • Desconoce •
26. ¿Cómo es el flujo de información en la organización, para la toma de decisiones? a) Excelente • b) Buena • c) Regular • d) Mala • 27. ¿Las unidades administrativas suministran la información mediante: a) Memorando• b) Oficios• c) Correo Electrónico• d) Informes •
e) Sistemas computarizados en red • f) Verbal. • g)
Otros_______(Especifique)
28. ¿Qué sistema de información está implantado en la organización? a) Manual • b) Automatizado • 29. ¿Existen sistemas de información computarizada (en red) para el manejo de la
información referente a formulación, ejecución, seguimiento, evaluación y control de la gestión?
Si • No • Desconoce •
30. ¿Usa el sistema de información computarizado para tomar decisiones?
Si • No • Desconoce • 31. El sistema de información de la organización incluye:
a) Hardware • b) Software • c) Internet •
11
d) Base de Datos• e) Otros_____________ (Especifique) f)
Ninguno •
32. ¿Considera que el sistema de información existente en la organización garantiza
la eficacia de los sistemas de control?
Si • No • Desconoce • 33. ¿Considera que el sistema de información existente en la organización garantiza
la eficacia del sistema de planificación?
Si • No • Desconoce • 34. ¿La información que recibe:
a) Permite detectar desvíaciones (Compararse con metas o estándares)? •
b) Es continua? •
c) Es direccionada? •
d) Es dosificada (de acuerdo al nivel)? •
e) Es oportuna? •
f) Es confiable (exacta)? •
g) Es económica? •
h) Es clara, concisa y precisa? •
i) Es adaptable? •
Nombre___________________________________Firma.___________________
Definiciones:
1. Planes Estratégicos: los cuales son diseñados por los gerentes de niveles altos y
12
definen las metas generales del organismo. Los mismos consideran la organización
una unidad total y se preguntan a sí mismo qué debe hacerse a largo plazo para lograr
las metas organizacionales.
2. Planes Tácticos: son planes formulados a corto plazo que ponen de relieve las
operaciones actuales de las diversas partes del organismo. La planeación táctica debe
concentrarse en lo que debe hacerse en el corto plazo a fin de ayudar al organismo a
que logre sus objetivos a largo plazo, determinados mediante la planeación
estratégica.
2. Planes Operativos: los cuales contienen los detalles para poner en práctica, o
implantar, los planes estratégicos de las actividades diarias.
ANEXO A-2.
Guía de Observación Documental
FUNREVI IMVI
Aspectos Si No Observaciones Si No Observaciones
¿Existe Manual Descriptivo de clases de Cargo?
X El manual es de la Oficina Central de Personal.
X
¿Existe Manual de Normas y procedimientos?
X Sin embargo, no existen relacionados con planificación
X Cada gerencia elabora sus manuales. Sin embargo, no existen relacionados con planificación
¿Existe Reglamento Interno o Manual de Organización?
X No existe una unidad especifica encargada de la planificación
X No existe una unidad especifica encargada de la planificación
¿Existe Plan Estratégico? X X
¿Existe Plan Operativo? X X
¿Existe Plan Táctico? X X
15
FUNREVI IMVI
Aspectos Si No Observaciones Si No Observaciones
¿En el Plan Operativo se establece como actividad las políticas de capacitación y adiestramiento del personal?
X X Se impartieron aproximadamente un 20% de los cursos planificados. Específicamente en la parte técnica.
¿Cómo participan los gerentes en las actividades relacionadas con planificación?
En el POA indica que Gerencia General se encarga de coordinar y elaborar con todas las unidades orgánicas el informe de seguimiento, evaluación y control del POA
Gerencia General se encarga de definir las estrategias con las unidades de apoyo, asesoras y operativas y la Gerencia de Planificación y Proyecto ejercer el seguimiento y control de las solicitudes y de los programas y proyectos; unidades organizativas tienen funciones generales en materia de planificación, según lo establecido en el Manual de Organización. Cuentan con un Comité de Gerentes, en el cual se discuten y deciden los lineamientos y estrategias para la concepción y desarrollo de programas, proyectos y estudios, que las unidades administrativas del nivel operacional deben incorporar en el POA .
¿Existe formularios, cuadros o sistemas de computación donde se establezcan los lapsos para ejecutar las actividades contenidas en el Plan Operativo y el tiempo disponible para ello?
X X
¿Los planes existentes permiten su evaluación y medición?
X X
¿Existe Plan Operativo reprogramado?
X Incorporan las actividades a medida que son aprobados los recursos, son reflejadas en el Sistema de Seguimiento, Evaluación
X Incorporan las actividades en el POA original,
son reflejadas en el seguimiento
16
FUNREVI IMVI
Aspectos Si No Observaciones Si No Observaciones
en el Sistema de Seguimiento, Evaluación y Control.
¿Los objetivos y metas contenidos en los planes operativos están en concordancia con la visión y misión del organismo?
X X
¿Existen indicadores de gestión? X Solamente los de Eficiencia, señalados en el POA.
X
¿Existen estándares de medición? X Indicados en el POA X Establecidos en los manuales de normas y
procedimientos. ¿Se realiza un seguimiento, evaluación y control del Plan Operativo Anual?
X Sistema de Seguimiento, Evaluación y Control. Trimestralmente
X Emiten informe de seguimiento. Mensual y Trimestral
¿Existe algún programa o actividad relacionada con la atención de las denuncias recibidas, en el POA?
X Atienden las denuncias pero como actividad no esta reflejada en el POA
X Atienden las denuncias pero como actividad no esta reflejada en el POA
¿Existen formatos de apoyo para el registro y control de las actividades que brinde información efectiva para la toma de decisiones?
X X
¿Existen sistemas de información (en red) para el manejo de la información referente a formulación, ejecución, seguimiento, evaluación y control de la gestión?
X X Existe es un sistema de información en red que permite enviar documentos tales como Informes, Memorando y Oficios
¿El sistema información está implantado en la organización es manual?
X X
17
FUNREVI IMVI
Aspectos Si No Observaciones Si No Observaciones
¿El sistema información está implantado en la organización es automatizado?
X X Están en estos momentos trabajando en la implantación de algunos sistemas
a) Hardware X X
b) Software X X Microsoft Office.
c) Internet X X
d) Base de Datos
X X A través de los software comerciales ( Excel)
e) Otros
El sistema de información de la organización incluye:
f) Ninguno
a) Seguimiento X X
b) Evaluación X X
c) Seguimiento, evaluación y control
X X ¿Existe informe de:
d) Control X X
Fecha de revisión: 19 de mayo de 2005
ANEXOS B
Validación del Instrumento
19
Ciudadano:.___________________________________
Presente.
Con la finalidad de realizar investigación sobre el Sistema de Gestión
de las unidades ejecutoras de viviendas en el Estado Lara. Ejercicio Fiscal
2004. Casos: Fundación Regional para la Vivienda (FUNREVI) e Instituto
Municipal de la Vivienda del Municipio Iribarren (IMVI), solicito a usted su
valiosa colaboración para convalidar el instrumento elaborado, a los fines de
recopilar información requerida para llevar a cabo el presente estudio.
El objetivo de la convalidación del instrumento de recolección de datos
para la investigación consiste en verificar la rigurocidad metodológica,
coherencia temática y la sistematización de los items con que cuenta la
estructura y contenido del Cuestionario, diseñado considerando las variables
e indicadores presentados en la operacionalización del sistema de variables.
En la primera columna del cuadro subsiguiente, se presenta la
frecuencia numérica con que se ordenan los items formulados y en la
segunda, usted describirá brevemente las observaciones realizadas a cada
una de las interrogantes, en cuanto a si/no cumple con los siguientes
criterios: coherencia en la redacción, claridad del lenguaje y pertinencia con
el objetivo, fundamentándose en el sistema de variables de la investigación.
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA POSTGRADO DE GERENCIA
20
Ing. Moraima Gainza O. CI. 7.347.647
Cuadro de Convalidación PERTINENCIA CLARIDAD COHERENCIA OBSERVACIÓN
Nº SI NO SI NO SI NO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 Nombre y
Apellido:_________________________________C.I:___________________
Cargo:________________________________________________________
21
Profesión:_____________________________________________________
22
ANEXO C.
Matriz Base de Confiabilidad de datos para el
cálculo de la Confiabilidad de Cronbach
MATRIZ BASE DE DATOS PARA EL CÁLCULO DE LA CONFIABILIDAD DE CRONBACH
Sistema de Gestión de los organismos ejecutores de viviendas en el Estado Lara
I T E M E S ITEMS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 1 S 2 U 3 J 4 E 5 T 6 O 7 S 8 9 10
3 3 3 2 2 3 3 3 3 3
2 2 2 3 3 3 2 2 3 2
3 3 3 3 2 2 2 3 3 3
2 2 2 2 2 2 1 1 2
1
2 2 2 2 2 2 2 1 2
2
3 2 3 2 3 3 2 2 3 3
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
2 1 2 1 1 2 2 2 2 2
2 2 1 2 2 2 2 2 1
2
3 3 3 2 3 3 2 2 3 2
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
2 3 3 3 3 2 2 3 3 3
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 2 2 3 2 2 3 2
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
1 1 1 1 1 2 2 2 2 2
3 3 3 3 2 3 3 2 2 3
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
∑ 28 24 27 17 19 26 30 17 18 26 30 27 20 25 30 15 27 30 __ X
2.8
2.4
2.7
1.7
1.9
2.6
3.0
1.7
1.8
2.6
3.0
2.7
2.0
2.5
3.0
1.5
2.7
3.0
S2 i 0.16 0.24 0.21 0.21 0.09 0.24 0.00 0.21 0.16 0.24 0.00 0.21 0.00 0.25 0.00 0.25 0.21 0.00 1∑ 2.68
I T E M E S ITEMS 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 S 2 U 3 J 4 E 5 T 6 O 7 S 8 9 10
2 1 2 1 2 2 1 1 2 1
2 2 1 2 2 2 2 2 1 2
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 2 2 3 3 3 3 3 3
3 3 3 3 2 2 2 2 2 2
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 2 2 3 2 2 3 2
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
3 2 3 3 2 3 3 2 2 3
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
3 3 3 3 3 2 3 3 2 3
2 3 2 2 3 3 3 2 3 2
∑ 15 18 20 28 24 20 25 30 26 30 28 25 __ X
1.5
1.8
2.0
2.8
2.4
2.0
2.5
3.0
2.6
3.0
2.8
2.5
S2 i 0.25 0.16 0.00 0.16 0.24 0.00 0.25 0.00 0.24 0.00 0.16 0.25
2∑ 1.71
25
I T E M E S
ITEMS 31 32 33 34 ∑PTO 1 S 2 U 3 J 4 E 5 T 6 O 7 S 8 9 10
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
3 3 3 2 2 3 2 3 3 3
2 2 2 2 2 2 2 1 2
2
85 83 83 79 79 85 78 77 83 81
∑ 30 10 27 19 ∑ = 813 __ X
3.0 1.0
2.7
1.9
_ X = 81.3
S2 i 0.00 0.00 0.21 0.09 S2t = 46.90
3∑ 0.30 ∑S2i 1+2+3 = 4.69 K ∑S2i 34 4.69 α = 1- = 1 –
K-1 S2t 34-1 46.90 α = (1.03) (1 – 0.10) α = (1.03) (0.90) α= 0.917 α= 0.92
RESUMEN ∑S2i = 4.69 S2t = 46.90
VALORES ALFA DE – 1.0 A 0.00 NO HAY CONFIABILIDAD DE 0.01 A 0.49 BAJA CONFIABILIDAD DE 0.50 A 0.75 MODERADACONFIABILIDADDE 0.76 A 0.8.9 FUERTE CONFIABILIDAD DE 0.90 A 1.00 ALTA CONFIALIBIDAD
SIMBOLOGÍA ∑PXQ = Sumatoria de la varianza de los ítems vt = Varianza total de instrumento
26
ANEXO D
Valoración del Instrumento
Pregunta No 1 y No. 2 Indique en el cuadro subsiguiente, de acuerdo al Tipo de Planificación: Estratégica u
Operativa, y a sus fases de: formulación, ejecución y seguimiento, evaluación y control. ¿Cuáles son las unidades administrativas del organismo encargadas de realizarlas?
FUNREVI
Planificación Estratégica Planificación Operativa
Formulación Ejecución Seguimiento, evaluación y
control Formulación Ejecución
Seguimiento, evaluación y
control
Unidades
F % F % F % F % F % F %
Todas las unidades 1 5.89 1 7.14 1 12.50 4 12.90 3 20.00 4 19.05
Presidencia 3 17.65 1 7.14 0 0 4 12.90 1 6.67 3 14.29
Gerencia General 4 23.53 3 21.43 4 50.00 5 16.13 2 13.33 5 23.81
Administración y Finanzas 2 11.76 1 7.14 0 0 5 16.13 1 6.67 3 14.29
Gerencia de Atención Social 2 11.76 1 7.14 1 12.50 3 9.68 1 6.67 2 9.52
Gerencia de Desarrollo de Obras 3 17.65 3 21.43 1 12.50 5 16.13 5 33.33 2 9.52
28
Gerencia de Proyecto 2 11.76 4 28.58 1 12.50 5 16.13 2 13.33 2 9.52
TOTAL 17 100 14 100 8 100 31 100 15 100 21 100
Pregunta No 1 y No. 2 Indique en el cuadro subsiguiente, de acuerdo al Tipo de Planificación: Estratégica u
Operativa, y a sus fases de: formulación, ejecución y seguimiento, evaluación y control. ¿Cuáles son las unidades administrativas del organismo encargadas de realizarlas?
IMVI
Planificación Estratégica Planificación Operativa
Formulación Ejecución Seguimiento, evaluación y
control Formulación Ejecución
Seguimiento, evaluación y
control
Unidades
F % F % F % F % F % F %
Todas las unidades 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Presidencia 1 14.29 0 0 0 0 2 18.18 0 0 0 0
Gerencia General 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 14.29
Gerencia de Administración y Finanzas 0 0 0 0 0 0 2 18.18 1 10.00 1 14.29
Gerencia de Planificación y Proyecto
4 57.14 3 42.86 2 33.33 4 36.36 4 40.00 2 28.57
Gerencia de Desarrollo Habitacional 1 14.29 2 28.57 1 16.67 2 18.18 4 40.00 1 14.29
29
No respondió 1 14.29 2 28.57 3 50 1 9.10 1 10.00 2 28.57
TOTAL 7 100 7 100 6 100 11 100 10 100 7 100
FUNREVI IMVI No Pregunta Opciones F % F %
a) Manual Descriptivo de Clases de Cargo 6 40.00 3 42.86
b) Memorando 3 20.00 1 14.29
c) Manual de Normas y Procedimientos 4 26.67 3 42.86
d) Medios Electrónicos 0 0 0 0
e) Verbal 1 6.67 0 0 f) Reglamento Interno o Manual de Organización 1 6.67 0 0
3
Las funciones de cada cargo, su nivel de autoridad, responsabilidad y su relación jerárquica dentro de la estructura organizativa del organismo se definen mediante
g) Otros 0 0 0 0
TOTAL 15 100 7 100
a) Cargo 5 19.23 2 12.50
b) Conocimiento del área 9 34.62 6 37.50
c) Nivel de instrucción 2 7.69 3 18.75
d) Experiencia 5 19.23 3 18.75
e) Capacidad 5 19.23 2 12.50
f) Disponibilidad de tiempo 0 0 0 0
4
¿Qué aspectos son considerados para la selección del personal encargado de elaborar los planes operativos anuales?
g) Otros 0 0 0 0
30
FUNREVI IMVI No Pregunta Opciones F % F %
TOTAL 26 100 16 100 Si 9 100 6 100 No 0 0 0 0 Desconoce 0 0 0 0
a) Formulación
TOTAL 9 100 6 100 Si 9 100 6 100 No 0 0 0 0 Desconoce 0 0 0 0
b) Ejecución
TOTAL 9 100 6 100 Si 7 77.78 6 100 No 2 22.22 0 0 Desconoce 0 0 0 0
5
¿Participan los gerentes en la formulación, ejecución, seguimiento, evaluación y control del Plan Estratégico?
c) Seguimiento, evaluación y control
TOTAL 9 100 6 100 a) Estratégicos 2 18.18 3 33.33
b) Operativos 7 63.64 5 55.56
c) Tácticos 2 18.18 1 11.11
d) Otros 0 0 0 0
6 ¿Qué tipos de planes existen en el organismo?
e) Ninguno 0 0 0 0
TOTAL 11 100 96 100
Si 7 77.78 3 50.00
No 1 11.11 3 50.00 7 ¿Existen políticas de capacitación y adiestramiento del personal?
Desconoce 1 11.11 0 0
TOTAL 9 100 6 100
31
FUNREVI IMVI No Pregunta Opciones F % F %
Si 7 77.78 3 50.00
No 2 22.22 3 50.00
8
¿Los trabajadores encargados de realizar la formulación, ejecución, seguimiento, evaluación de las actividades de la gestión, reciben algún tipo de adiestramiento o capacitación para ejecutarlas?
Desconoce 0 0 0 0
TOTAL 9 100 6 100
a) Continua 0 0 0 0
b) Periódica 5 55.56 1 16.67 9 La capacitación o adiestramiento que se imparte a los trabajadores es: c) Esporádica 44.44 6 100
TOTAL 9 100 6 100
Plan Plan Estrat % Plan
Ope %. Plan Estrat % Plan
Ope %.
Semanal 0 0 0 0 0 0 0 0
Mensual 0 0 1 9.09 0 0 1 12.50
Bimensual 0 0 0 0 0 0 0 0
Trimestral 0 0 1 9.09 0 0 1 12.50
Cuatrimestral 0 0 0 0 0 0 0 0
Semestral 0 0 0 0 0 0 0 0
Formulan los planes
Anual 1 100 9 81.82 2 100 6 75.00
10 Indique la frecuencia con la que se realizan las actividades que a continuación se detallan:
TOTAL 1 100 11 100 2 100 8 100
32
FUNREVI IMVI No Pregunta Opciones F % F %
Semanal 0 0 1 10.00 0 0 1 12.50
Mensual 0 0 7 70.00 0 0 3 37.50
Bimensual 0 0 0 0 1 50.00 1 12.50
Trimestral 0 0 1 10.00 1 50.00 2 25.00
Cuatrimestral 0 0 0 0 0 0 0 0
Semestral 0 0 0 0 0 0 0 0
Anual 0 0 1 10.00 0 0 1 12.50
a) Ejecutan los planes
TOTAL 0 0 10 100 2 100 8 100
Semanal 0 0 0 0 0 0 0 0
Mensual 1 100 9 81.81 1 33.33 4 50.00
Bimensual 0 0 0 0 0 0 0 0
Trimestral 0 0 1 9.09 1 33.33 2 25.00
Cuatrimestral 0 0 0 0 0 0 0 0
Semestral 0 0 0 0 1 33.33 2 25.00
Anual 0 0 1 9.09 0 0 0 0
b) Se les realiza seguimiento a los planes
TOTAL 1 100 11 100 3 100 8 100
Semanal 0 0 0 0 0 0 1 12.50
Mensual 1 100 6 54.55 0 0 1 12.50
Bimensual 0 0 0 0 0 0 0 0
c) Evalúan los planes
Trimestral 0 0 4 36.36 0 0 0 0
33
FUNREVI IMVI No Pregunta Opciones F % F %
Cuatrimestral 0 0 0 0 0 0 0 0
Semestral 0 0 0 0 1 100 1 12.50
Anual 0 0 1 9.09 0 0 3 37.50
No respondió 0 0 0 0 0 0 2 25.00
TOTAL 1 100 11 100 1 100 8 100
Semanal 0 0 5 62.50 0 0 1 14.29
Mensual 1 100 2 25.00 1 33.33 3 42.86
Bimensual 0 0 0 0 0 0 0 0
Trimestral 0 0 0 0 0 0 0 0
Cuatrimestral 0 0 0 0 0 0 0 0
Semestral 0 0 0 0 1 33.33 1 14.29
Anual 0 0 1 12.50 1 33.33 1 16.67
d) Controlan los planes
No respondió 0 0 0 0 0 0 1 16.67
TOTAL 1 100 8 100 3 100 6 100
Si 6 66.67 3 50.00
No 2 22.22 3 50.00 11
¿Existen formularios, cuadros o sistemas de computación donde se establezcan los lapsos, para ejecutar las actividades contenidas en el Plan Operativo y el tiempo disponible para ello?
Desconoce 1 11.11 0 0
TOTAL 9 100 6 100
12 ¿Los planes existentes en la organización permiten su
Si 9 100 3 50.00
34
FUNREVI IMVI No Pregunta Opciones F % F %
No 0 0 2 33.33 organización permiten su evaluación y medición para determinar si se está dando cumplimiento a lo planificado?
Desconoce 0 0 0 0
TOTAL 9 100 6 100
Si 7 77.78 4 66.67
No 2 22.22 1 16.67 13
En caso de determinarse desviaciones en la planificación, los planes existentes permiten una reprogramación de la misma con metas y objetivos más seguros y correctos.
Desconoce 0 0 1 16.67
TOTAL 9 100 6 100
Si 7 77.78 6 100
No 0 0 0 0 a) Organizar
Desconoce 2 22.22 0 0
TOTAL 9 100 6 100
Si 7 77.78 6 100
No 0 0 0 0 b) Dirigir
Desconoce 2 22.22 0 0
TOTAL 9 100 6 100
Si 8 88.89 6 100
No 1 11.11 0 0
14 Los planes existentes permiten al nivel gerencial de la organización:
c) Controlar
Desconoce 0 0 0 0
35
FUNREVI IMVI No Pregunta Opciones F % F %
TOTAL 9 100 6 100
Si 6 66.67 5 83.33
No 1 11.11 0 0
d) Introducir cambios e innovaciones
Desconoce 2 22.22 1 16.67
TOTAL 9 100 6 100
Si 9 100 5 83.33
No 0 0 0 0
a) Los lineamientos establecidos en los Planes Nacionales, Estratégicos y Operativos. Desconoce 0 0 1 16.67
TOTAL 9 100 6 100
Si 6 66.67 5 83.33
No 1 11.11 0 0
b) Los resultados de la actividad de control desarrollada en ejercicios anteriores Desconoce 2 22.22 1 16.67
TOTAL 9 100 6 100
Si 4 44.44 6 100
No 2 22.22 0 0
c) Los planes, programas, objetivos y metas a cumplir por el organismo en el respectivo ejercicio fiscal.
Desconoce 3 33.33 0 0
TOTAL 9 100 6 100
Si 4 44.44 3 50.00
15 En la formulación de los planes operativos se toman en consideración los siguientes aspectos:
d) La situación administrativa, importancia, dimensión y área crítica del
No 2 22.22 1 16.67
36
FUNREVI IMVI No Pregunta Opciones F % F %
área crítica del organismo.
Desconoce 3 33.33 2 33.33
TOTAL 9 100 6 100
Si 6 66.67 6 100
No 2 22.22 0 0
e) La solicitudes de actuaciones y los lineamientos que le formule la Contraloría General de la República, la Contraloría General del Estado Lara o la Contraloría Municipal
Desconoce 1 11.11 0 0
TOTAL 9 100 6 100
Si 1 11.11 3 50.00
No 6 66.67 1 16.67 f) Las denuncias recibidas
Desconoce 2 22.22 2 33.33
TOTAL 9 100 6 100
Si 8 88.89 6 100
No 0 0 0 0
g) Las recomendaciones que le formulen las firmas auditoras y los órganos de control interno y externo, realizadas de conformidad con la Ley
Desconoce 1 11.11 0 0
TOTAL 9 100 6 100
Si 7 77.78 6 100
h) Las competencias legales del organismo
No 0 0 0 0
37
FUNREVI IMVI No Pregunta Opciones F % F %
Desconoce 2 22.22 0 0
TOTAL 9 100 6 100
Si 9 100 6 100
No 0 0 0 0 16
¿Los objetivos y metas contenidos en los planes operativos están en concordancia con la visión y misión del organismo? Desconoce 0 0 0 0
TOTAL 9 100 6 100
Si 6 66.67 0 0
No 3 33.33 5 83.33
17
¿Se lleva a cabo un diagnóstico interno y externo de la gestión del organismo, para determinar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas?
Desconoce
0 0 1 16.67
TOTAL 9 100 6 100
a) Financiero 5 17.86 0 0
b) Examen de los recursos humanos
4 14.29 0 0
18 ¿ Qué aspectos se toman en consideración para:
El análisis interno
c) Evaluación de la capacidad directiva
0 0 0 0
38
FUNREVI IMVI No Pregunta Opciones F % F %
d) Análisis de las operaciones
6 21.43 0 0
e) Revisión de los sistemas de información
4 14.29 0 0
f) Evaluación de los recursos tecnológicos
3 10.71 0 0
g) Calidad del servicio 6 21.43 0 0 TOTAL 28 100 6 100
a) La competencia 2 9.09 0 0
b) El contexto político 2 9.09 0 0 c) El marco regulador 2 9.09 0 0 d) La situación social 6 27.27 0 0 e) La situación económica
3 13.64 0 0
f) La innovación tecnológica 2 9.09 0 0
El análisis externo
g) La existencia de Organizaciones Comunitarias
5 22.73 0 0
TOTAL 22 100 0 0 No 3 33.33 5 83.33
Desconoce 0 0 1 16.67
TOTAL 9 100 6 100
Si 7 77.78 3 50.00
No 2 22.22 3 50.00 19 ¿En el organismo la medición del desempeño institucional se realiza mediante indicadores de gestión?
Desconoce 0 0 0 0
39
FUNREVI IMVI No Pregunta Opciones F % F %
TOTAL 9 100 6 100
Si 4 44.44 1 16.67
No 2 22.22 4 66.67 20 ¿Existen estándares de medición?
Desconoce 3 33.33 1 16.67
TOTAL 9 100 6 100
a) Interno 7 63.64 5 62.50
b) De Gestión 3 27.27 2 25.00
c) Otros 1 9.09 0 0 21 ¿Qué tipos de controles existen?
d) No respondió 0 0 1 12.50
TOTAL 11 100 8 100 a) Semanal 1 8.33 1 12.50 b) Mensual 2 16.67 2 25.00 c) Bimensual 0 0 0 0 d) Trimestral 2 16.67 0 0 e) Cuatrimestral 0 0 0 0 f) Semestral 2 16.67 0 0 g) Anual 3 25.00 3 37.50 h) Nunca 0 0 1 12.50
22 ¿Cada cuanto tiempo se revisan y evalúan los sistemas de Control Interno?
i) No respondió 2 16.67 1 12.50 TOTAL 12 100 8 100
Si 9 100 5 83.33 No 0 0 1 16.67
Desconoce 0 0 0 0 23
¿Se realiza un seguimiento, evaluación y control del Plan Operativo Anual?
TOTAL 9 100 6 100
40
FUNREVI IMVI No Pregunta Opciones F % F %
a) De Seguimiento 1 7.14 2 28.57 b) De Evaluación 1 7.14 0 0 c) De Control 1 7.14 0 0 d) De Seguimiento, evaluación y control 8 57.14 2 28.57 e) Ninguno 0 0 1 14.29 f) Otros 1 7.14 1 14.29 g) No respondió 2 14.29 1 14.29
24 ¿Qué tipo de informes se emiten?
TOTAL 14 100 7 100 TOTAL 9 100 6 100
Si 3 33.33 2 33.33
No 3 33.33 3 50.00 25
¿Cuentan con formatos de apoyo para el registro y control de las actividades que brinde información efectiva para la toma de decisiones? Desconoce 3 33.33 1 16.67
TOTAL 9 100 6 100
a) Excelente 0 0 1 14.29 b) Buena 6 66.67 3 42.86 c) Regular 3 33.33 3 42.86
26 ¿Cómo es el flujo de información en la organización, para la toma de decisiones?
d) Mala 0 0 0 0 TOTAL 9 100 7 100
a) Memorando 8 40.00 3 23.08 b) Oficios 4 20.00 2 15.38 c) Correo Electrónico 1 5.00 0 0 d) Informes 3 15.00 4 30.77 e) Sistemas computarizados en red 2 10.00 4 30.77 f) Verbal 2 10.00 0 0
27 Las unidades administrativas suministran la información mediante:
g) Otros 0 0 0 0
41
FUNREVI IMVI No Pregunta Opciones F % F %
TOTAL 20 100 13 100
a) Manual 0 0 5 62.50 28
¿Qué sistema de información está implantado en la organización? b) Automatizado 9 100 3 37.50
TOTAL 9 100 8 100 Si 7 77.78 3 50.00
No 2 22.22 3 50.00 29
¿Existen sistemas de información (en red) para el manejo de la información referente a formulación, ejecución, seguimiento, evaluación y control de la gestión? Desconoce 0 0 0 0
TOTAL 9 100 6 100
Si 5 55.56 4 66.67 No 4 44.44 2 33.33 30
¿Usa el sistema de información computarizado para la toma de decisiones? Desconoce 0 0 0 0
TOTAL 9 100 6 100 a) Hardware 5 20.00 3 25.00 b) Software 6 24.00 2 16.67 c) Internet 5 20.00 3 25.00 d) Base de Datos 5 20.00 3 25.00 e) Otros 1 4.00 0 0
31 El sistema de información de la organización incluye:
f) Ninguno 0 0 1 8.33 g) No respondió 3 12.00 0 0 TOTAL 25 100 12 100
32 ¿Considera que el sistema de información existente en la
Si 3 33.33 2 33.33
42
FUNREVI IMVI No Pregunta Opciones F % F %
No 4 44.44 4 66.67 información existente en la organización garantiza la eficacia de los sistemas de control? Desconoce 2 22.22 0 0
TOTAL 9 100 6 100
Si 3 33.33 1 16.67
No 4 44.44 5 83.33 33
¿Considera que el sistema de información existente en la organización garantiza la eficacia de los sistemas de planificación? Desconoce 2 22.22 0 0
TOTAL 9 100 6 100
a) Permite detectar desviaciones 2 9.52 3 16.67 b) Es continua 2 9.52 0 0 c) Es direccionada 4 19.05 3 16.67 d) Es dosificada ( de acuerdo al nivel) 4 19.05 2 11.11 e) Es oportuna 1 4.76 1 5.56 f) Es confiable (exacta) 1 4.76 2 11.11 g) Es económica 1 4.76 3 16.67 h) Es clara, concisa y precisa 1 4.76 0 0 i) Es adaptable 3 14.29 4 22.22
34 La información que recibe:
j) No respondió 2 9.52 0 0 TOTAL 21 100 18 100
ANEXOS E.
Estructura Organizativa
ANEXO E-1
Organigrama de FUNREVI
ANEXO E-2
Organigrama del IMVI
