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Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado Decanato de Administración y Contaduría Barquisimeto-Edo. Lara LINEAMIENTOS DE GESTIÓN PARA EL CONTROL INTERNO. CASO ESTUDIO: GERENCIA ADMINISTRATIVA DE LA CLINICA ACOSTA ORTIZ, C.A, EN BARQUISIMETO ESTADO LARA Autoras: Aways Katherine Lozada Gabriela Tutora: Yvonne Sánchez Barquisimeto, 2012
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Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado
Decanato de Administración y Contaduría
Barquisimeto-Edo. Lara
LINEAMIENTOS DE GESTIÓN PARA EL CONTROL INTERNO.
CASO ESTUDIO: GERENCIA ADMINISTRATIVA DE LA CLINICA
ACOSTA ORTIZ, C.A, EN BARQUISIMETO ESTADO LARA
Autoras:
Aways Katherine
Lozada Gabriela
Tutora:
Yvonne Sánchez
Barquisimeto, 2012
i
Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado
Decanato de Administración y Contaduría
Barquisimeto-Edo. Lara
LINEAMIENTOS DE GESTIÓN PARA EL CONTROL INTERNO.
CASO ESTUDIO: GERENCIA ADMINISTRATIVA DE LA CLINICA
ACOSTA ORTIZ, C.A, EN BARQUISIMETO ESTADO LARA
Trabajo presentado para optar al grado de
Autoras:
Aways Katherine
Lozada Gabriela
Tutora:
Yvonne Sánchez
Barquisimeto, 2012
iii
Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado
Decanato de Administración y Contaduría
Barquisimeto-Edo. Lara
CARTA DE APROBACION
Yo, Yvonne Sánchez, hago constar como tutor académico del trabajo de grado
titulado “LINEAMIENTOS DE GESTIÓN PARA EL CONTROL INTERNO.
CASO ESTUDIO: GERENCIA ADMINISTRATIVA DE LA CLINICA ACOSTA
ORTIZ, C.A, EN BARQUISIMETO ESTADO LARA. LAPSO 2012 I Caso:
Estudiantes de Contaduría Publica de X Semestre del DAC de la UCLA”, que he
leído y revisado dicho trabajo, cumple con los requisitos exigidos tanto por la
Coordinación de Prácticas Profesionales como por mi persona.
_______________________________
Prof. Yvonne Sánchez
C.I.
iv
DEDICATORIA
Siempre doy gracias a DIOS por cada bendición que me da y hoy primeramente
agradezco a él por este logro, por permitirme cumplir unos de mis más anhelados
sueños, porque simplemente a su lado todo lo tengo y nada me faltará este triunfo va
dedicado.
A mi madre que ha dado todo de ella para verme brillar con esfuerzo y amor, me
ayudó cada día a cumplir mi sueño.
A mi padre por convencerme que todo lo que me propongo lo hago porque nací
para triunfar, gracias padre, tus palabras son sabias para mí.
Al mayor incentivo de mi vida, mi hijo que me diste las fuerzas desde mis
entrañas para hoy regalarte lo mejor de mí; para ti y por ti este triunfo.
A mi esposo que tendió su mano en los momentos más difíciles para darme
fuerza y no flaquear y por hacer de mi vida el sueño que toda mujer quiere tener; te
amo Framber Jesús.
A mis otras madres Yoligar y Yarilys, la primera un ejemplo a seguir, una mujer
que siempre he admirado. Y tú, Yari, un regalo que DIOS me dio. Gracias por
brindarme su apoyo incondicional, por estar allí atentas a mis llantos de dolor y
alegría.
A mis abuelos Uli y Amor que son un ejemplo a seguir en mi vida.
A mi hermana del alma que me acompañó en cada instante de mi vida, que fue
una hermana que me regaló la UCLA; tú, Gabriela, te adoro mi loquita.
A mi tío Edgar, Patricia, Barbará y Betania por abrirme las puertas de su hogar y
brindarme un techo ameno.
A toda mi familia León, que permitieron con cada celebración sacar de mis
muchas sonrisas. Los quiero.
A todas esas personas que se alegran por mi logro y forman parte de él.
Katherine Aways
v
DEDICATORIA
Primeramente a Dios Todopoderoso, por bendecirme en cada momento y
permitirme alcanzar esta meta.
A la Santísima Virgen María, mi madre espiritual
A ustedes mis tesoros, Manuel Enrique y Gabriel Alejandro, por y para ustedes
es este logro, son la alegría y la ilusión de mi vida, representan el fruto de un inmenso
amor. Los amo infinitamente
A mi Sánchez, cada día agradezco mas a Dios por tenerte a mi lado, hace cinco
años emprendimos un camino que sabíamos no era fácil, ya hemos logrado muchas
cosas, ahora este logro también es tuyo, y así seguiremos cumpliendo nuestras metas.
Gracias por apoyarme incondicionalmente desde el principio de este camino. Te Amo
demasiado.
A Ro, es muy grande este sentimiento que ha crecido entre nosotras, gracias por
acompañarme y apoyarme en la mayoría de momentos importantes de m vida. Hoy
tengo la fortuna de decir que Dios me ha bendecido con otra madre.
A mi madre, son muchas las dificultades que hemos tenido que pasar, sin
embargo, hoy Dios nos bendice de manera muy especial al poder llamarnos colegas.
Gracias, porque de una u otra forma siempre estuviste conmigo. Te Quiero
Muchísimo.
A mi hermano Manuel, te convertiste desde pequeño en un motivo para seguir
adelante. Y así como hoy podemos celebrar esta meta dentro de poco estaremos
celebrando tu triunfo. Te Quiero Hermanito
A ti papá, que de manera muy particular supiste hacer de mí una gran mujer. Sé
que hoy soy un orgullo para ti.
A mi abuela, fuiste un gran apoyo en este camino. Gracias por confiar siempre
en mí.
A mi tía Carolina, siempre dispuesta a ayudarme, contribuiste para alcanzar esta
meta.
A ti loquita, que a lo largo de este camino logramos construir una verdadera
amistad, apoyándonos mutuamente en cada momento. Este recorrido se hizo más fácil
vi
a tu lado porque aparte de ser mi amiga, te convertiste en una hermana y ahora en
comadre. Te quiero muchísimo loquita
A mi suegra Pina, gracias por estar en todo momento que lo necesitamos,
siempre pendiente de nosotros con especial dedicación.
A lo largo del camino me acompañaron familiares y amigos, en especial quiero
agradecer y compartir esta alegría con Reyna, siempre pendiente con un gran afecto
de tía.
A todos los seres queridos que han partido y que continúan presente en mi vida,
este triunfo lo comparten hoy conmigo, en especial mi abuela Rosalina, mi hermana
Flor Andreína, mi queridísimo primo Carlitos y más que mi tocaya, una gran amiga,
Gaby.
Gabriela Lozada
vii
AGRADECIMIENTO
Primeramente a DIOS por guiarnos y ayudarnos a realizar este gran sueño a nivel
profesional.
A la Universidad Centrooccidental Lisandro Alvarado por habernos dado la
oportunidad de pertenecer a tan distinguida institución.
A nuestra Tutora Yvonne Sánchez, a quien le agradecemos sus valiosas
orientaciones y apoyo para la realización de este trabajo.
A la Clínica Acosta Ortiz, por permitirnos realizar este trabajo de investigación.
A la Lic. Carmen Carrillo, por su amabilidad al momento de brindarnos la
información necesaria en la realización de este trabajo de investigación.
A Rosa Guédez, gracias por sus orientaciones metodológicas para la elaboración
de este trabajo de investigación.
A todas aquellas personas que de una u otra manera colaboraron para la
realización de este proyecto, a todos gracias y que Dios Todopoderoso los bendiga
siempre.
Katherine y Gabriela
viii
ÍNDICE GENERAL
pp.
DEDICATORIA………………………………………………………………...
v
AGRADECIMIENTO………………………………………………………...... viii
LISTA DE GRÁFICOS …………………………………………….………..... xi
RESUMEN……………………………………..…………………………….... xiii
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………….
CAPÍTULO
1
I EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema...................................................................
3
Objetivos de la Investigación................................................................. 7
Justificación............................................................................................
Alcances y Limitaciones………………………………………………
8
9
II MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación……………………………….….…. 10
Bases Teóricas.........................................................................................
Organizaciones empresariales………………...……………………..
Registro contable y el manejo de los activos………………………..
Control Interno………………………………………………………
Gestión para el control interno………………………………………
Las organizaciones del sector salud…………………………………
13
13
14
15
19
32
34
Bases Legales............................................................................. 37
Sistema de Variable…………................................................................. 40
Operacionalización de la variable……………………………………... 41
III MARCO METODOLÓGICO
Naturaleza y Tipo de Investigación....................................................... 42
Población y Muestra.……………………………….…….……………. 43
Técnica e Instrumento de Recolección de Datos................................... 43
Validez…………………...……………………………………..……... 43
ix
IV RESULTADOS
Análisis e Interpretación de Resultados………………..………..
46
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
67
Conclusiones………………………………………………………….
Recomendaciones……………………………………………………..
67
70
VI PROPUESTA
72
REFERENCIAS…….……………………………………………………… 82
ANEXOS
A INSTRUMENTO……………………………………….……………... 85
x
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO pp.
1 Indicador: Ambiente de control………………................................. 45
2 Indicador: Ambiente de control……………………………………. 46
3 Indicador: Ambiente de control……………………………………. 46
4 Indicador: Ambiente de control……………………………………. 46
5 Indicador: Evaluación de riesgos………………………………….. 48
6 Indicador: Evaluación de riesgos………………………………….. 48
7 Indicador: Evaluación de riesgos………………………………….. 48
8 Indicador: Actividades de control…………………………………. 50
9 Indicador: Actividades de control…………………………………. 50
10 Indicador: Actividades de control…………………………………. 50
11 Indicador: Información y Comunicación………………………….. 51
12 Indicador: Información y Comunicación………………………….. 52
13 Indicador: Información y Comunicación………………………….. 52
14 Indicador: Información y Comunicación………………………….. 52
15 Indicador: Supervisión…………………………………………….. 54
16 Indicador: Supervisión…………………………………………….. 54
17 Indicador: Supervisión…………………………………………….. 54
18 Indicador: Eficiencia en las operaciones…………………………... 55
19 Indicador: Eficiencia en las operaciones…………………………... 56
20 Indicador: Economía en las operaciones………………………….. 57
21 Indicador: Economía en las operaciones………………………….. 57
22 Indicador: Cumplimiento de objetivos organizacionales………….. 58
23 Indicador: Cumplimiento de objetivos organizacionales………….. 58
24 Indicador: Separación de funciones………………………………. 59
25 Indicador: Separación de funciones………………………………. 59
xii
GRÁFICO pp.
26 Indicador: Procedimientos de autorización……….……………….. 60
27 Indicador: Procedimientos de autorización……….……………….. 60
28 Indicador: Procedimientos de documentación.……..…..…………. 61
29 Indicador: Procedimientos de documentación.……..…..…………. 61
30 Indicador: Registros y procedimientos contables………………….. 62
31 Indicador: Registros y procedimientos contables.…………………. 63
32 Indicador: controles físicos…………….………………………….. 64
33 Indicador: controles físicos…………….………………………….. 64
34 Indicador: verificación interna…………………………………….. 65
35 Indicador: verificación interna…………………………………….. 65
xiii
Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado
Decanato de Administración y Contaduría
Barquisimeto-Edo. Lara
LINEAMIENTOS DE GESTIÓN PARA EL CONTROL INTERNO.
CASO ESTUDIO: GERENCIA ADMINISTRATIVA DE LA CLINICA
ACOSTA ORTIZ, C.A, EN BARQUISIMETO, ESTADO LARA.
Autoras: Aways Katherine
Lozada Gabriela
Tutora: MSc. Yvonne Sánchez
Julio de 2012
RESUMEN
El control interno es un factor clave en el logro de los objetivos generales de las
organizaciones por ello debe ser oportuno, económico y constante para seguir una
estructura orgánica, es decir, que se base en la protección de sus activos y en el buen
desempeño de los departamentos que la conforman. De ahí que la investigación que
se presenta tiene como objetivo fundamental proponer lineamientos de gestión para el
control interno en la Gerencia Administrativa de la Clínica Acosta Ortiz, ubicada en
Barquisimeto, Estado Lara. Metodológicamente, el trabajo se ajusta a un diseño no
experimental y corresponde a una investigación de campo de carácter descriptivo. La
población está conformada por las trescientas cincuenta y dos (352) personas que
laboran en la mencionada Clínica y la muestra se constituye con cuarenta (40)
personas que pertenecen a la gerencia administrativa de la misma. Para recopilar la
información de los sujetos de estudio, se diseñó un cuestionario con treinta y cinco
(35) ítems elaborados a escala de Likert, con tres opciones de respuesta: “Siempre”,
“Algunas Veces” y “Nunca”. Luego de obtenida y analizada la información, se llegó
a las conclusiones de que la Gerencia Administrativa de la Clínica Acosta Ortiz
presenta marcadas deficiencias de control interno, dado que no maneja
adecuadamente o no posee suficiente información acerca los elementos de control
interno establecidos en el informe C.O.S.O., no se realiza una planeación acorde con
lo previsto en el control administrativo del enfoque sistémico y no aplica
adecuadamente el enfoque contable, por lo que requieren orientación al respecto. En
función de estos razonamientos, se diseñaron los Lineamientos de Gestión para el
Control Interno en la Gerencia Administrativa de la institución objeto de estudio.
Palabras Claves: gestión, control interno, gerencia administrativa.
1
INTRODUCCIÓN
En la actualidad las organizaciones buscan mejorar sus procesos sobre la base de
la eficiencia y eficacia, lo cual se traduce en el logro de sus objetivos establecidos,
esto se debe a que el mundo empresarial es cada día es más competitivo y exigente.
Por esta situación, es necesario el diseño y establecimiento de mecanismos y
procedimientos que a nivel organizacional regulen y garanticen una evaluación
constante de sus procesos y operaciones, con el objeto de verificar el adecuado
desempeño de cada miembro de la organización.
El sistema de Control Interno es un instrumento de gestión de gran aplicación
para ser utilizado a fin de lograr la eficiencia y eficacia de las operaciones en la
organización. De allí se desprende la importancia de tener un buen sistema de control
interno en las organizaciones, dado que toda empresa debe aplicar controles internos
en sus operaciones, lo que conducirá a conocer la situación real de las mismas.
El control interno facilita en la organización mantener todos los procedimientos
coordinados de manera coherente a las necesidades del negocio, para proteger y
resguardar sus activos, verificar su exactitud y confiabilidad de los datos contables,
así como también llevar la eficiencia, productividad y custodia en las operaciones
para facilitar entre otras cosas la toma de decisiones. De lo anterior se desprende, que
la gerencia administrativa de cualquier organización posee la gran responsabilidad de
adecuar este sistema de control interno para alcanzar el óptimo funcionamiento de la
entidad.
La presente investigación estuvo dirigida a proponer lineamientos de gestión
para el control interno en la Gerencia Administrativa de la Clínica Acosta Ortiz,
ubicada en Barquisimeto, Estado Lara. El estudio está estructurado en seis capítulos;
el primero se refiere a la problemática, objetivos, justificación, alcances y
delimitación de la investigación, resaltando la problemática presentada en la Clínica
Acosta Ortiz, C.A en Barquisimeto Estado Lara, en relación a la ausencia de una
adecuada gestión para el control interno en la Gerencia Administrativa.
2
El segundo capítulo contiene la revisión documental de diversas fuentes que
sustentan el estudio, se plantean los antecedentes de la investigación, asimismo, se
indican las bases teóricas relativas al control interno.
En relación al tercer capítulo, se incluye en el mismo todos los aspectos
metodológicos asumidos en cuanto al tipo de investigación, diseño, población y
muestra, instrumento utilizado para la recolección de la información, la validez del
instrumento y el análisis de los datos.
El cuarto capítulo presenta los resultados obtenidos a través de la aplicación del
instrumento a la muestra seleccionada, presentándose la información en gráficos de
barras por cada ítem, indicando el análisis interpretativo por indicador de la
información suministrada por los sujetos involucrados.
En el quinto capítulo se presentan las conclusiones y recomendaciones derivadas
de la información adquirida y seguidamente, el sexto capítulo contiene los
lineamientos de gestión para el control interno, como aporte significativo que permita
a la Gerencia Administrativa optimizar los mecanismos de gestión para el control
interno
Finalmente se incorpora la bibliografía consultada y anexo.
3
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
En la actualidad, las organizaciones pertenecientes al sector empresarial deben
representar los auténticos intereses de sus miembros, a fin de alcanzar su
fortalecimiento, apoyándolos en su constante lucha por lograr la mayor
productividad. Pero, también es necesario entender que este sector tiene un rol
destacado a cumplir, ya que sus miembros como integrantes de la sociedad, deben
contribuir con sus propuestas al desarrollo de sus respectivos países.
En consecuencia, las organizaciones pertenecientes al sector empresarial están en
la obligación de asumir compromisos con la sociedad, entre los cuales se encuentra
avanzar rápidamente hacia la optimización de sus servicios y la formación de sus
trabajadores para que se produzca la mejora continua. Según expresa Villamil (2009),
dentro de cualquier comunidad humana se encuentran tres tipos de actividad
económica: la primaria, la secundaria y la terciaria, este autor menciona que cuanto
más avanzada o desarrollada es una economía, más peso tiene el sector terciario y
menos el sector primario.
En este contexto, el sector terciario involucra las actividades en las cuales la
población humana encuentra comodidad y bienestar. Se incluyen todas aquellas
actividades que no producen bienes materiales de forma directa y, por lo tanto, no
encajan dentro de los otros dos sectores económicos. Para dar una idea de la
importancia de este sector, cabe destacar que Nigenda y otros (2003) señalan que en
los países desarrollados, más del 60% de la población activa trabaja en los servicios,
en los países en desarrollo el sector terciario genera, como promedio, la mitad de su
riqueza. Particularmente en México el 54% de la población se dedica a las actividades
4
económicas terciarias que consisten básicamente en la prestación de algún servicio,
como la comunicación, el turismo y la salud.
Este último servicio mencionado corresponde a la categoría administración
pública y los servicios sociales, la cual incluye todas las actividades destinadas a
regular el funcionamiento de la sociedad y a mejorar la calidad de vida de la
población. Cabe señalar que, la salud es un bien social indispensable para el
desarrollo, cuyo logro debe ser compartido como obligación entre el Estado y los
ciudadanos. La Constitución Nacional de la República Bolivariana de Venezuela
(1999) y la Declaración Universal de los Derechos Humanos (1948), identifican el
derecho a la salud como uno de los derechos sociales fundamentales que deben ser
protegidos y ejercidos sin discriminación alguna, con equidad y justicia, sin
limitaciones en su acceso y en la oportunidad para ejercerlo en términos de igualdad
por todos y cada uno de los ciudadanos y en proporción a sus necesidades.
El sector salud no se queda atrás en relación a la implantación de sistemas de
gestión de calidad. Es de suma importancia que dicha área cuente de manera objetiva
y decidida estándares internacionales de calidad y certificación. En este sentido, el
sector salud o sistema de salud ha sido definido por Nigenda y otros (ob. Cit), como:
El área de programación específica de la Nación en función pública, en
coordinación con el sector privado, en concordancia con las necesidades
reales del individuo y las comunidades, en materia de promoción, defensa
y restitución de la salud y de las normas legales que la consagran como
derecho social (p. 37).
El sistema de salud es un sistema abierto, tiene un entorno con el cual se
interrelaciona, permitiendo la entrada de insumos y la salida de un producto,
eminentemente adaptativas a las condiciones del medio, del cual forman parte
innumerables subsistemas. Es un sistema ubicado dentro de un campo social con una
complejidad bastante grande, y con un objetivo que es el de producir servicios
destinados al mejoramiento de la salud individual y colectiva. Este sistema abarca
todas las organizaciones, las instituciones y los recursos de los que emanan iniciativas
cuya principal finalidad es mejorar la salud.
5
El financiamiento y no la prestación de los servicios determina la naturaleza y la
organización de los sistemas de salud; la coherencia entre el origen, destino y
administración de los fondos constituye la condición básica sobre la cual se construye
un sistema de salud, se lo organiza y se definen sus políticas, entendiendo éstas como
las dirigidas al logro del mayor bienestar colectivo, es decir, constitutivas de un
Sistema Nacional de Salud.
A nivel internacional, en enero del 2001 la Organización Internacional para la
Estandarización (citada por Mantilla, 2003), publicó un Acuerdo Internacional De
Trabajo en Materia de la Salud, basado en la Norma ISO-9004:2000 llamado
"Principios para la Implantación de los Procesos del Sistema de Gestión de la Calidad
para las Organizaciones que presten Servicios de Salud" y en lo que se refiere a los
países latinoamericanos según el mencionado autor, se recomendó la puesta en
marcha la denominada "Cruzada Nacional por la calidad de los servicios del sector
salud", que tiene como objetivo fundamental promover un trato digno y adecuado
para los enfermos y sus familiares, así como brindar en todos los hospitales servicios
más efectivos.
Dicho programa deberá enfrentar importantes desafíos. Entre los principales
retos que habrá de superar se encuentran: (a) la baja calidad, en promedio, de los
servicios de salud; (b) la heterogeneidad del servicio a nivel nacional; (c) la
percepción generalizada de una mala calidad del servicio y (d) la información
deficiente y poco confiable.
En Venezuela, según la Federación Médica Venezolana (2008), actualmente se
tiene un sector público en salud en crisis por cuanto no ha logrado resolver los
problemas, exigencias y demandas de esta índole de la población, la cual se encuentra
insatisfecha por la crisis asistencial dada por el mal funcionamiento de los hospitales
y ambulatorios debido entre otros por la pérdida de la capacidad rectora del Estado en
materia de salud, falta de renovación tecnológica, poca accesibilidad de la población
a estos servicios y porque hospitales y ambulatorios han rebasado su capacidad de
atención, generando en ellos colapso.
6
Todo esto trae como consecuencia, falta de educación y promoción en salud,
déficit de atención sobre todo en ciertas especialidades, carencias de insumos y
personal, largas listas de espera, el desvío de los pacientes por el personal que es
atendido hacia el sector privado, personal insatisfecho por la mala organización y mal
pagado, con sobre carga de trabajo, generando esto conflictos laborales frecuentes; en
consecuencia, al producirse la angustia en las personas que no reciben atención a su
necesidad de salud buscan la solución en el sector privado.
Sin embargo, en el sector privado de la salud, también se vive una época crítica,
así como, inconvenientes para resolver algunas situaciones se están convirtiendo en
una constante. Según García (2008), las clínicas son el último eslabón en una cadena
de servicios en la cual intervienen otros factores como medicinas, equipos médicos,
infraestructura y seguros. Tal es el caso de la Clínica Acosta Ortiz, C.A., ubicada en
la ciudad de Barquisimeto, Estado Lara, se presume que el principal problema que
confrontan dicha organización se refiere a la deficiencia que existe en cuanto al
establecimiento de normas y procedimientos para la ejecución de las diferentes
actividades en la Gerencia Administrativa, específicamente se refiere en cuanto a la
falta de monitoreo constante de las actividades, debido a que no están delimitadas las
funciones y responsabilidades en el departamento, no existe precisión e integridad en
los registros contables, en oportunidades se han reportado la pérdida de comprobantes
y soportes contables suponiéndose la ausencia de las transacciones realizadas, además
se han detectado errores en la contabilización lo que se refleja en el retardo de las
operaciones y en pérdidas en las actividades económicas.
Todo lo antes mencionado, trae como consecuencia falta de veracidad en la
información que se maneja a nivel financiero en la cual se basa la toma de decisiones.
Es de allí donde parte la necesidad de buscar una alternativa para analizar esta
problemática que se refleja en la ausencia de una adecuada gestión para aplicar el
control interno que beneficiaría significativamente a la organización. En toda empresa
el control es un factor clave en el logro de los objetivos generales de las
organizaciones por ello debe ser oportuno, económico y constante para seguir una
estructura orgánica, es decir, que se base en la protección de sus activos y Por
7
consiguiente, se logra verificar con exactitud y confiabilidad los datos contables, así
como también llevar la eficiencia, productividad y custodia en las operaciones. Es
decir, que todos los departamentos que conforman una empresa son importantes, y
por ende se debe velar por el correcto funcionamiento de los mismos.
Por lo anterior, en la Gerencia Administrativa se deben aplicar controles internos
adecuados, para evitar correr riesgos entre los cuales se pueden mencionar tener
desviaciones en sus operaciones y por ende tomar decisiones erróneas. Es importante
destacar que el control interno no se diseña para detectar errores, sino para reducir la
oportunidad que ocurran errores o fraudes, es un sistema preventivo que se aplica y es
de gran utilidad en las organizaciones. Es decir, un buen sistema de control interno en
la organización, conducirá a conocer la situación real de la misma, es por ello que se
debe mantener una planificación que sea capaz de verificar que los controles se
cumplan para darle una mejor visión sobre la gestión.
Por todo lo antes expuesto, se plantea una investigación dirigida a proponer
lineamientos de gestión para el control interno en la Gerencia Administrativa de la
Clínica Acosta Ortiz, C.A, en la ciudad de Barquisimeto Estado Lara, para lo cual se
tratará de responder las siguientes interrogantes: ¿Qué elementos de control interno se
aplican en la Gerencia Administrativa de la Clínica Acosta Ortiz, ubicada en
Barquisimeto, Estado Lara? ¿Cómo se desarrolla el proceso de Control Interno en la
Gerencia Administrativa de la Clínica Acosta Ortiz, ubicada en Barquisimeto, Estado
Lara, tomando en cuenta los aspectos del enfoque sistémico del control?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Proponer lineamientos de gestión para el control interno en la Gerencia
Administrativa de la Clínica Acosta Ortiz, ubicada en Barquisimeto, Estado Lara.
8
Objetivos Específicos
1. Diagnosticar los elementos de control interno existentes en la Gerencia
Administrativa de la Clínica Acosta Ortiz, ubicada en Barquisimeto, Estado Lara.
2. Analizar el proceso de control interno desarrollado en la Gerencia
Administrativa de la Clínica Acosta Ortiz, ubicada en Barquisimeto Estado Lara
enmarcados en los aspectos del enfoque sistémico del control.
3. Diseñar lineamientos de gestión para el control interno en la Gerencia
Administrativa de la Clínica Acosta Ortiz, ubicada en Barquisimeto, Estado Lara.
Justificación
Todo estudio orientado a profundizar en el conocimiento del control interno,
posee una gran importancia, como en el caso de esta investigación, la cual se dirige a
proponer un conjunto de lineamientos de gestión para el control interno en la
Gerencia Administrativa de la Clínica Acosta Ortiz, ubicada en Barquisimeto, Estado
Lara.
Es así como, Poch (1992) señala que el control interno es una herramienta
fundamental para el correcto funcionamiento de las actividades dentro de una
organización que realiza numerosas actividades, tanto administrativas como
contables, debido a esto se debe contar con mecanismos adecuados que faciliten y
optimicen el trabajo a realizar. Es fundamental que una empresa maneje un control
interno, pues éste es necesario para que una empresa logre sus objetivos.
En este orden de ideas, el estudio se justifica desde diversas perspectivas. En
cuanto a lo teórico, aporta el conocimiento objetivo, sistemático y confiable, acerca
de una situación puntual, como es el control interno en la mencionada institución
perteneciente al sector de salud privado.
Desde el punto de vista práctico, el identificar los elementos del control interno,
permitirá a la gerencia administrativa de la organización, tomar decisiones en cuanto
al modo de optimizar el mismo, dado que esta área debe dirigir todos los asuntos
9
financieros de la empresa, además debe procurar trabajar con la mayor eficiencia,
efectividad, productividad, excelencia, competitividad y calidad en la entidad.
Por lo que se refiere a la justificación metodológica, el estudio es relevante
porque se ajusta a los criterios y pasos requeridos académicamente para la
elaboración de un Trabajo de Grado que se constituirá en fuente de consulta para
futuras investigaciones en torno a la temática de control interno para el manejo del
efectivo en instituciones privadas del sector salud.
Alcances y Limitaciones
El espacio en el cual se desarrolla esta investigación está referido a la empresa
del sector salud (privado), denominada Clínica Acosta Ortiz, C.A, en la ciudad de
Barquisimeto, Municipio Iribarren del Estado Lara. Dicha organización se dedica
exclusivamente a la prestación de servicios de atención en el área de la salud,
perteneciente al sector terciario de la economía.
Del mismo modo, se señala que los contenidos a trabajar en esta investigación, se
delimitan en cuanto a proponer un conjunto de lineamientos de gestión para el control
interno en la Gerencia Administrativa de la Clínica Acosta Ortiz, ubicada en
Barquisimeto, Estado Lara, comprendidos en el período fiscal correspondiente al
lapso comprendido entre el mes de enero del año 2012 hasta el mes de marzo del año
2012.
10
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes
Las revisiones preliminares se abocan en estudios en relación al manejo del
control interno en las organizaciones, promoviendo y facilitando la correcta ejecución
de las funciones. A continuación se presentan las que guardan mayor relación con la
temática de estudio.
Se cita en primer término, Colmenárez (2012), desarrolló un trabajo titulado
Análisis de los procedimientos administrativos en los departamentos de
admisión y cobranza de la Policlínica San Javier del Arca, C.A, ubicada en
Barquisimeto Estado Lara, con el objetivo de analizar los procedimientos
administrativos en los departamentos de admisión y cobranza de la Policlínica San
Javier. Estuvo enmarcada en una investigación con un enfoque cuantitativo, usando
como técnica la recolección de información el cuestionario y la observación directa.
Mediante la aplicación del cuestionario se determinó que existe duplicidad de los
procedimientos administrativos, lo que resta la eficiencia que se busca cada día, uno
de los factores que puede estar generando esta duplicidad es la falta de un sistema
automatizado e integrado, que facilite datos simultáneos en los distintos
departamentos; razón por la cual se recomendó para el área de admisión hacer entrega
de manual de procedimientos administrativos a cada uno de los trabajadores y
cerciorarse que ha quedado clara la información contenida en estas herramientas, de
esta manera todo el personal conocerá con detalle cada uno de los procedimientos
administrativos que se deben llevar a cabo en la organización específicamente en este
departamento. En cuanto al departamento de cobranza se recomendó ser constante en
la solicitud de los finiquitos a las empresas aseguradoras así como también supervisar
11
y registrar la facturación diaria, sin esto no se podrá constatar si el envío de
expedientes fue realizado adecuadamente.
En el mismo orden de ideas se encuentra a Castillo (2012), con un trabajo de
investigación titulado “Sistema de Gestión para el Control Interno de Inventarios
en la Empresa Agrorab Cía.”, en la Universidad Politécnica Salesiana del Ecuador,
se desarrolló en bajo una investigación de tipo proyectiva, que utilizó como técnica e
instrumento de recolección de datos la aplicación de un cuestionario de control
interno para el área de inventarios, y la observación de los procesos que se realizaban
en la empresa, por medio de la cual llegó a la conclusión de que no tiene establecido
entre sus operaciones políticas y normas de control que mejoren sus actividades
diarias por falta de personal específico que se responsabilice de la conducción y
orientación adecuada de cada miembro de la compañía dentro del área de inventarios,
como principal recomendación se planteó la eficiencia del sistema de manejo y
control de inventarios dependerá de una buena coordinación y cooperación entre las
diferentes áreas de la empresa para la implementación del Sistema de gestión para el
control interno de Inventarios en el menor tiempo posible.
Asimismo, Farrea y Rivero (2009), en su trabajo de grado titulado Evaluación
del sistema de control interno en el manejo del Efectivo de la empresa servicios y
suministros MEDAL, C.A, periodo agosto-.diciembre 2009; en la Universidad de
Oriente. La misma tuvo como propósito la evaluación del sistema de control interno
en el manejo del efectivo. La investigación se enmarcó en un diseño de tipo
documental y de campo de nivel descriptivo, la población estuvo conformada por 5
personas directamente involucradas en el control interno aplicado al efectivo de la
empresa Servicios y Suministros Medal C.A, a las cuales se les aplicó una entrevista
no estructurada, lo que arrojó la conclusión de que a pesar que la empresa cuenta con
manuales de normas y procedimientos para el manejo del efectivo, los mismos no se
están llevando a cabo de acuerdo a lo establecido, por lo tanto se evidenciaron fallas
en la aplicación de estos manuales.
Este estudio presentó entre sus principales recomendaciones: Capacitar al
personal para el mejor desempeño de las distintas actividades realizadas por el
12
departamento de servicios financieros y contabilidad¸ así como llevar a cabo un
proceso de supervisión continua de las actividades realizadas con respecto al manejo
de efectivo.
En el mismo orden de ideas, Guerra y Otros (2009) elaboraron un trabajo de
investigación titulado Análisis de los procedimientos para el manejo eficaz del
efectivo de la empresa Fatelca C.A Puerto Ordaz- Estado Bolívar, en la
Universidad de Oriente núcleo Bolívar, en el mismo se planteó analizar los
procedimientos contables para el manejo eficaz del efectivo de la empresa FATELCA
C.A, Puerto. Ordaz - Edo. Bolívar. Este trabajo se fundamentó en una investigación
de tipo exploratoria, descriptiva y explicativa, también correspondió a la modalidad
de proyecto factible. La investigación, estuvo en relación con las operaciones objeto
de estudios a través de la observación directa y por medio de la técnica de la
entrevista y cuestionarios a las personas involucradas, las cuales permitieron concluir
que las medidas utilizadas para el control del efectivo no son las mas adecuadas, y
menos cuando se trata de una empresa que se encuentra en crecimiento.
De igual modo, se encuentra a Rojas (2008), quien presentó un trabajo de grado
titulado Control Interno relacionado con las conciliaciones bancarias en el
Departamento de Contabilidad en la empresa Azucarera Santa Clara C.A,
realizado en el periodo abril 2008, en el Instituto Universitario de Tecnología del
Estado Yaracuy (I.U.T.Y). La misma tuvo como objetivo evaluar el control interno
relacionado con las conciliaciones bancarias en el departamento de contabilidad. La
Metodología utilizada en esta investigación es la no Experimental, de tipo descriptiva
con diseño de campo, la muestra estuvo conformada de 5 personas que tienen bajo su
responsabilidad la ejecución de las conciliaciones, utilizando como instrumento para
el levantamiento de información un cuestionario de 18 ítems. Este autor llegó a la
conclusión que las actividades comprometidas en la realización de las conciliaciones
bancarias como son los registros diarios de las partidas que se afectan, producto de la
actividad comercial; contabilización de las trasferencias de fondos de una cuenta
bancaria a otra, no se realizan puntualmente.
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Finalmente en el Departamento de Contabilidad de la empresa, se detectó una
deficiencia en el proceso de las conciliaciones bancarias, fundamentada en la
realización de actividades a destiempo, afectando los reportes mensuales que
reflejaron la realidad financiera de la empresa, de acuerdo a esto se recomendó la
instrucción de estrategias para la operatividad del sistema automatizado, las
conciliaciones bancarias deben realizarse los primero días del mes anterior, para que
no se acumulen los meses a conciliar. El autor sugiere a la empresa la asignación de
recursos humanos, materiales o financieros necesarios para el diseño o
implementación de un sistema automatizado de las conciliaciones bancarias.
Las investigaciones anteriormente mencionadas, guardan similitud con el
presente trabajo, debido a la importancia que tiene para las empresas el control
interno sobre su cada uno de los procesos que ejecutan, en las cuales se puede
evidenciar las fallas, así como dar alternativas posibles para el mejoramiento del
mismo, en términos de oportunidad y calidad.
Bases Teóricas
Las bases teóricas que sustentan la presente investigación están relacionadas
principalmente con el control interno en las organizaciones empresariales,
específicamente para el sector salud privada.
Organizaciones Empresariales
Según Melinkoff (1990), define a la organización como “un proceso de la
administración que crea la estructura orgánica, donde establece los niveles de
autoridad, responsabilidad y las formas como se realizan las funciones
administrativas". (p.11). en concordancia a lo anterior se puede definir una
organización, como una estructura formalizada en la cual se determinan las
actividades, funciones, los cargos así como las correspondientes líneas de autoridad,
14
responsabilidad y coordinación. Por lo tanto, la organización facilita la estructura que
define las actividades que serán planeadas, ejecutadas, controladas y monitoreadas.
Cabe destacar que las organizaciones son producto de su contexto histórico y
social, por tanto se encuentran expuestas a diversos riesgos que deben controlar para
lograr el desarrollo global de las mismas. Sin embargo la competitividad es un
aspecto primordial para las organizaciones empresariales, de acuerdo a esto Salas
(2004), señala que los empresarios sólo buscan maximizar sus beneficios sin
preocuparse en tener una avanzada tecnología propia, así como tampoco tener una
óptima gestión empresarial.
Es decir, que el éxito empresarial exige una continua adaptación de la empresa a
su entorno y la competitividad se convierte en el criterio económico por excelencia
para orientar y evaluar el desempeño dentro y fuera de la empresa. Es por ello que
éstas se encuentran en la necesidad de definir tanto estrategias como herramientas de
gestión que le permitan el acceso al mundo competitivo de hoy.
En ese mundo competitivo, donde se hace muy presente para las economías
desarrolladas el sector terciario, en el cual se encuentran entre otras las
organizaciones sin fines de lucro que están llamadas a cumplir una tarea
importantísima en el desarrollo de cualquier país. En ellas existen patrones comunes
en varias áreas, como las motivaciones de quienes las crearon, el papel que se
proponen cumplir, el que la sociedad espera que cumplan, la forma en que inciden en
el entorno y cómo el mismo las afecta y transforma.
Por lo tanto, las organizaciones empresariales en la actualidad están en la
obligación de asumir compromisos con la sociedad, que tal vez antes eran relegados a
un segundo plano por temas estrictamente sectoriales muy vinculados a lo económico
pero que ahora existe la necesidad de satisfacer las demandas requeridas en la
sociedad, lo cual puede ser logrado con el avance rápido hacia la profesionalización
de sus servicios y la formación de su personal. Dentro de estas organizaciones existe
un elemento fundamental para su desarrollo como lo es la administración que es una
actividad basada en labores operativas que se llevan cabo mediante el esfuerzo de los
15
miembros de la entidad para permitir el funcionamiento adecuado de una
organización.
Es importante indicar que todas las organizaciones empresariales deben realizar
procedimientos administrativos para un mejor funcionamiento, éstos se refieren a
identificar con la función administrativa en su sentido más amplio. Por lo tanto en
este grupo quedan comprendidos aquellos procedimientos generalmente identificados
como operaciones de oficinas, que según Lázzaro, (1.994) la señala como: manejo de
documentación, tenedurías de libros, informes, proyectos, programas de trabajo y
asuntos similares. Los procedimientos administrativos pueden ser: manualmente o
por máquinas y empleados. (p.22).
De lo anterior se desprende la importancia de la capacitación del personal, que es
toda actividad realizada en una organización, para satisfacer sus necesidades, para
mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o conductas de las personas para
ejecutar eficientemente las labores en la entidad, debido a que son múltiples las
obligaciones que se deben desarrollar en una empresa, entre ellas se encuentra la
parte financiera-contable que es un elemento de suma importancia, en el cual se debe
cumplir con registros de todo lo que se ejecuta cotidianamente, y por medio de ellas
se permite la buena marcha de la organización.
Registros Contables y el Manejo de los Activos
El ciclo de desarrollo de los sistemas contables se basa en procedimientos,
mecanismos y en registros contables que son utilizados por una organización, para
desarrollar la información contable, el cual es desarrollada por parte del personal que
labora en las organizaciones, esto con el fin de transmitir las informaciones a quienes
toman decisiones.
Por lo tanto, el sistema contable se refiere a los métodos y requisitos establecidos
para identificar, reunir, analizar, clasificar, registrar e informar las transacciones de
una entidad, así como mantener la contabilización del activo y pasivo. El sistema
contable puede variar de acuerdo a la empresa, usualmente se cuenta con personal
16
capacitado, computadoras e informes contables que se unen para lograr la
automatización del proceso. De acuerdo a lo planteado, se debe utilizar toda la
información, a través de los registros que se deben llevar mediante cada transacción
en la organización.
En este sentido, se considera al sistema contable como un elemento importante
del control financiero institucional debido a que proporciona la información
financiera necesaria a fin de evaluar las operaciones realizadas. El uso de informes
internos en toda la organización es necesaria para brindar a los directivos una
información confiable y actual sobre lo que está ocurriendo realmente en cuanto al
cumplimiento de los objetivos establecidos.
Sobre la base de las consideraciones anteriores, se establece la importancia de
todo el sistema contable y por ende el cuidado que se debe mantener al realizar los
registros contables, es por ello que Finney (1982), indica que el manejo de registros
constituye un procedimiento de la contabilidad, y por ende su mantenimiento
conforma un proceso de gran importancia, debido a que el desarrollo eficiente de las
otras actividades contable depende en alto grado, de la certeza de los registros de la
contabilidad.
Con referencia a lo anterior, todos estos datos financieros, permiten formular
generalizaciones y principios en el desarrollo de la eficiencia de las operaciones
financieras para brindar información ágil y oportuna en la toma de decisiones de las
organizaciones y a la vez estimular las políticas administrativas prescritas por la
gerencia. En este mismo sentido la Norma Internacional de Auditoria 400, en el
numeral 7, refiere que sistema contable significa la serie de tareas y registros de una
entidad por medio de las cuales las transacciones son procesadas con el propósito de
mantener registros financieros. Dicho sistema identifica, compila, analiza, calcula,
clasifica, registra y reporta transacciones.
En concordancia con lo antes señalado se presentan los objetivos de los sistemas
contables, los cuales según Correa (1992) son los siguientes:
- Proveer un control efectivo para el almacenamiento, captura y procesamiento
de datos relacionados con el sistema contable.
17
− Establecer un procesamiento de operación distribuido mediante el cual cada
departamento registra sus operaciones y emite sus reportes.
− Alimentar una base de datos central y consulta general de las listas contables
de cada departamento.
− Asegurar que se emplee toda la información, control de acceso e integridad y
consistencia de datos
En este contexto, se hace oportuno definir Registros Contables que según
Catacora (1996) indica que es el “registro destinado a asentar consecutivamente
cualquier clase de transacción, que afecta o pueda afectar; transformar o modificar el
patrimonio de la empresa, con indicación de los detalles esenciales que puedan
necesitarse para consulta posterior” (p. 213)
Por su parte en el Código de Comercio Venezolano (1955) se encuentra
establecido según el artículo 32, que “Todo comerciante debe llevar en idioma
castellano su contabilidad, la cual comprenderá, obligatoriamente, el libro Diario, el
libro Mayor y el de Inventarios”, sin embargo se pueden también emplear los libros
auxiliares que según el artículo 39 “Los libros auxiliares de contabilidad, llevados
por los comerciantes, deben reunir todos los requisitos que se prescriben con respecto
de los libros necesarios”.
Por lo antes planteado, se entiende que cada organización puede emplear el libro
auxiliar de mayor conveniencia para el desarrollo adecuado de la actividad
empresarial, como por ejemplo puede ser un libro diario auxiliar de caja, un libro
diario auxiliar de compras a crédito, un libro diario auxiliar de ventas a crédito, entre
otros. Por lo anteriormente planteado se señala que la importancia de los registros
contables se basa en que permite efectuar un seguimiento preciso a grupos de
operaciones o alguna operación específica, además de ser la base para la elaboración
de los estados financieros constituye un elemento fundamental para la toma de
decisiones en diferentes áreas de la empresa.
Con relación a lo expuesto, se puede decir que el manejo de registros constituye
un procedimiento de gran importancia, debido a que el desarrollo eficiente de las
18
otras actividades contables tales como el manejo y control de los activos, depende en
alto grado de la exactitud e integridad que se realicen estos registros.
El valor de todas las propiedades de la empresa es representado por los activos
que es definido por la Norma de Información Financiera A-5 (2006) como un recurso
controlado por la entidad como resultado de sucesos pasados, del que la entidad
espera obtener, en el futuro, beneficios económicos. Normalmente, las organizaciones
emplean sus activos para producir bienes o servicios capaces de satisfacer las
necesidades de los clientes; ya que estos están dispuestos a pagar por esos bienes o
servicios.
Los activos se subdividen en dos tipos: (a) el activo corriente que es definido
según la Norma Internacional de Contabilidad 1 (NIC 1, 2005) como aquellos activos
que se esperan realizar, vender, consumir, que se mantengan fundamentalmente con
fines de negociación, y son el efectivo, inventarios, cuentas por cobrar comerciales,
es decir, que se espere realizar dentro del periodo de los doce meses posteriores a la
fecha del balance. Todo lo demás que no cumpla con esta definición se considera
como (b) activo no corriente que según la misma Norma incluye activos materiales,
intangibles y financieros que son por naturaleza a largo plazo.
Debido a que los activos corrientes son susceptibles de convertirse en efectivo en
un periodo inferior a un año, son de gran importancia para toda organización ya que
es con ellos que la empresa puede operar, adquirir mercancías, pagar Nómina,
adquirir Activos fijos, y pagar sus pasivos ente otros aspectos. Es por ello que las
entidades financieras y proveedores lo toman mucho en cuenta porque determina la
Capacidad de pago que tiene la empresa.
De acuerdo a esto, Blanco y Maya (2006) indican que todos los hechos
económicos productos de las actividades realizadas en las empresas deben quedar
registrados para luego ser analizados y evaluados. Por lo tanto, el manejo de los
activos es el proceso empleado para lograr el máximo rendimiento con el mínimo
costo de producción, ya que es una actividad pertinente para tomar decisiones sobre
la gestión de las inversiones.
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En conclusión, se indica que el control de activos consiste en gestionar y
proteger de forma eficaz las actividades en las cuales se encuentran involucrados los
activos empresariales de la organización. Es decir que para optimizar los resultados
empresariales es necesario que se efectúe el mejor manejo y control de los activos
con los que cuente la organización.
Para salvaguardar los activos en la organización, verificar la exactitud y
veracidad de su información financiera - administrativa, así como promover la
eficiencia y eficacia, en las operaciones, y en este sentido cumplir con las políticas
prescrita e impulsar el cumplimiento de las metas y objetivos programados, se emplea
el control interno.
Control Interno
El control interno según Catacora (ob.cit) es la “base sobre la cual descansa la
confiabilidad de un sistema contable, el grado de fortaleza del control interno
determinará si existe una seguridad razonable de que las operaciones reflejadas en los
estados financieros son confiables o no” (p. 238). Resulta oportuno mencionar otra
definición de control interno por Cook y Winkle (1987) como el sistema interior de
las compañías el cual está integrado por un plan de organización, la asignación de
deberes y responsabilidades, el diseño de cuentas e informe además de todos los
métodos empleados con la finalidad de proteger los activos, obtener la exactitud y
confiabilidad de la contabilidad así como de otros datos e informes operativos, de esta
manera promover y juzgar la eficiencia de las operaciones de todos los aspectos de
las actividades de la compañía.
De acuerdo a estas definiciones se entiende que el control interno es la esencia
para garantizar que una organización desde el punto de vista financiero sea confiable
y veraz, es por ello que se considera primordial para garantizar que las funciones al
interior de la organización se realicen de la mejor manera. En este orden de ideas se
puede citar a Blanco (2003) quien indica que el control interno no es un evento o
20
circunstancia, sino una serie de acciones que están permanentes e inherentes en el
modo y manejo gerencial de los negocios.
Dicho autor conceptualiza el control interno de una perspectiva diferente a otros
observadores que ven el control interno como algo agregado a las actividades de la
entidad. Este sistema está entretejido con las actividades operativas de la entidad es
por ello que los controles tienen mayor grado de efectividad cuando ellos son
constituidos dentro de la infraestructura de la entidad y son parte de la esencia de la
empresa.
El control interno como herramienta fundamental de las actividades cotidianas
de las organizaciones es extenso. Por lo cual existe una clasificación que permite
describir de manera detallada los controles aplicadas en las empresas, éstas serian el
Control Administrativo y el Control Contable.
Los controles del enfoque administrativo según Cook (ob.cit), son
procedimientos y métodos que se relacionan sobre todo con las operaciones de una
empresa y con las directivas, políticas e informes administrativos, cabe destacar que
tanto el control administrativo como el control contable no son mutuamente
excluyente ya que el primero de esta subdivisión es el punto de partida de algunos
controles contables debido a que los controles administrativos conducen a la
autorización de transacciones del mismo. Este control comprende el plan de
organización conjuntamente con los métodos y procedimientos relacionados
esencialmente con eficiencia en operaciones de la empresa y por lo general se
relaciona de manera indirecta con los registros financieros.
En este contexto se entiende que se involucra con los procedimientos en cuanto a
toma de decisiones que orientan la autorización de transacciones por parte de la
gerencia, de acuerdo a esto se establece para todas las medidas relacionadas con la
eficiencia operacional y la observación de políticas establecidas en todas las áreas de
la organización.
El sistema de control interno administrativo cuenta con una serie de objetivos
para la revisión, implementación, fortalecimiento y diseño del Sistema de Control
Interno, los cuales Cepeda (1997) explica de la siguiente manera:
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• Garantizar la eficacia, eficiencia y economía en todas las operaciones de la
organización, promoviendo y facilitando la correcta ejecución de las funciones y
actividades en la organización.
• Velar porque todas las actividades y recursos de la organización estén
dirigidos al cumplimiento de los objetivos previstos.
• Garantizar la correcta y oportuna evaluación y seguimiento de la gestión de la
organización.
• Definir y aplicar medidas para corregir y prevenir los riesgos, detectar y
corregir las desviaciones que se presenta en la organización y que pueda
comprometer al logro de los objetivos programados.
• Velar porque la organización disponga de instrumentos y mecanismo de
planeación para el diseño y desarrollo organizacional de acuerdo con su naturaleza,
estructura, características y funciones.
Para verificar el cumplimiento de estos objetivos, se hace mediante el control de
los cinco elementos de control interno anteriormente señalados. Asimismo, es
importante acotar que en la Publicación Técnica Nº 02 (2002) del Colegio de
Contadores Públicos se señala que los procedimientos de control interno abarcan dos
áreas fundamentales, la administrativa y contable, mencionando que los controles
administrativos están dirigidos al proceso de decisiones que lleven a la autorización
de transacciones por parte de la gerencia, mientras que los procedimientos contables
comprenden aquellos que están dirigidos a la protección de los activos y confiabilidad
de los registros financieros.
En este contexto, Kliegler (1987), define al Control del Enfoque Contable
como el control que se relaciona con la salvaguarda de activos y la confiabilidad de
los registros financieros, es por esto que están diseñados para proporcionar
seguridad razonable dicha seguridad se da cuando las transacciones se ejecutan de
conformidad con la autorización general o específica de la administración, y cuando
las transacciones se registren conforme se requieren es decir, para permitir la
adecuada preparación de estados financieros de conformidad con los principios de
22
contabilidad generalmente aceptados o cualquier otro criterio aplicable a tales estados
y para mantener un adecuado control de los activos.
Esta definición de control contable se centra en realizar cualquier medida de
cautela para impedir que algo indeseable le ocurra a los recursos de la empresa, y la
confiabilidad de los registros financieros, que no es más que la información que
proporciona dichos registros a los gerentes, accionistas y demás personas interesadas.
Por esto, es conveniente que en las empresas exista un entorno de control interno ya
que éste contiene factores tanto externos como internos, los primeros incluyen
condiciones económicas, de la industria y negocios actuales, en tanto que los últimos
factores Kliegler (ob.cit), los denomina de la siguiente manera.
-Liderazgo de la administración
-Estructura de organizacional
-Presupuestos y reportes internos
-Auditoría interna
-Personal
-Prácticas apropiadas
-Circunstancia de la compañía
-Liderazgo de la administración
De igual manera el control contable, persigue los siguientes objetivos según
Estupiñan (2006):
1. Todas las operaciones se deben registrar oportunamente, por el importe
correcto; en las cuentas apropiadas, y en el periodo contable en que se lleve a cabo.
2. Las operaciones deben ser realizadas con previa autorización de la
administración
3. El acceso a los activos se permitirá sólo con autorización administrativa.
4. Todo lo contabilizado debe existir así como todo lo que exista debe estar
contabilizado, de lo contrario cualquier diferencia se debe asumir cualquier acción
correctiva.
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Para alcanzar los objetivos de control interno contables, el sistema de control
interno debe cumplir con ciertos principios esenciales para tener un efectivo control
contable; entre ellas se pueden mencionar según Klieger (ob.cit) las siguientes:
-Separación de funciones: se refiere asignar la responsabilidad del registro de
una transacción específica a un determinado empleado de manera que sea más fácil la
verificación del trabajo.
- Procedimientos de autorización: consiste básicamente en asegurarse que las
transacciones sean autorizadas por el personal de la administración de acuerdo al
grado de autoridad.
- Procedimientos de documentación: es esencial para lograr un control interno
contable efectivo, debido a que proporcionan evidencia del registro de ciertas
transacciones.
- Registros y procedimientos contables: como su nombre lo indica en este
principio se centra el registro de transacciones dentro del departamento de
contabilidad.
- Controles físicos: se refiere a las medidas y medios empleados para
salvaguardar los activos, registros contables, además del uso de equipo mecánicos y
electrónicos en la ejecución y registro de las transacciones.
- Verificación interna independiente: consiste en la revisión de la exactitud y
precisión del trabajo realizado por un empleado. Este estudio debe ser realizado por
otra persona que labore en la organización y que no tenga relación con el empleado
que realizó los registros, esta verificación se debe practicar con frecuencia.
En tal sentido se tiene, que los controles administrativos buscan manejar la
función administrativa diaria, partiendo desde el establecimiento de manuales,
políticas que orienten el desempeño en la organización; mientras que el control
contable, favorecen el registro y manejo de los registros contables, a través de la
verificación del adecuado registro de todas las operaciones correspondientes y
autorizadas por la gerencia administrativa. En base a lo planteado, los tipos de control
son establecidos con la finalidad de lograr la debida autorización de transacciones y
actividades, adecuada segregación de funciones y responsabilidades, establecimiento
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de medidas que aseguren el correcto registro de las operaciones, así como de las
medidas de seguridad que protejan los activos.
A fin de profundizar en el estudio de control interno de esta investigación, se ha
escogido para su desarrollo el Informe C.O.S.O (COMMITTEE OF SPONSORING
ORGANIZATIONS, 1992), que es un documento que contiene las principales
directivas para la implantación, gestión y control de un sistema de Control Interno,
dado que el mismo destaca la necesidad de la organización de comprender la
importancia al aplicar el control interno, así como la incidencia favorable que el
mismo trae sobre la gestión. La Finalidad del informe C.O.S.O principalmente se
refiere a:
1. Establecer una definición común de control interno que responda a las
necesidades de las distintas partes.
2. Facilitar un modelo en base al cual las empresas y otras entidades, cualquiera
sea su tamaño y naturaleza, puedan evaluar sus sistema de control interno.
En este sentido, el informe C.O.S.O define al control interno como un proceso
efectuado por la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el
objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución
de objetivos dentro de las siguientes categorías:
- Efectividad y eficiencia de las operaciones.
- Confiabilidad de la información financiera.
- Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables.
- Salvaguardia de los recursos.
En consecuencia, se tiene que el control interno es un proceso utilizado para la
consecución de objetivos en la empresa, el cual se lleva a cabo por el personal que
forma parte de la organización, de acuerdo a cada nivel y departamento que
representa. Sin embargo, es conveniente señalar que aporta una seguridad razonable
pero no brinda garantías absolutas.
A continuación se presentan los cinco elementos del control interno que están
relacionados entre sí, y que los mismos derivan de un estilo gerencial para facilitar el
proceso de dirección.
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· Ambiente de control: es la base fundamental de control interno. En él se
apoyarán los restantes componentes, por ello se dice que es el inicio eficaz y eficiente
del sistema de control interno, debido a que marca el comportamiento en una
organización. Además tiene influencia directa en el nivel de concientización del
personal respecto al control. Tal como lo indican Toro y Otros (2005), en esta base
queda reflejada la importancia o no que da la dirección de la empresa al Control
Interno y la incidencia de esta actitud sobre las actividades y los resultados de la
entidad.
Es conveniente destacar que Estupiñan (ob.cit), indica que el ambiente de control
“Es el establecimiento de un entorno que estimula e influencia las actividades del
personal con respecto al control de las actividades” (p.27), es decir es el encargado de
crear el medio adecuado para el desarrollo de la organización en el desenvolvimiento
de las funciones laborales. Es conveniente destacar, según el mismo autor que existen
factores que influyen en este elemento del control interno los cuales son los
siguientes:
-Integridad y los Valores Éticos: la persona que dirige la organización debe
lograr que todos sus trabajadores y directivos conozcan y practiquen, en todo
momento, los valores éticos asumidos por la organización. Es decir que estos valores
deben marcar el comportamiento de todo el personal, orientar la integridad y
compromiso profesional de cada uno de ellos. Para que sea efectivo este factor se
debe crear una cultura en la organización que represente el compromiso por tener una
integridad moral.
- Competencia profesional: la gerencia en la organización, debe procurar
establecer mecanismos para fomentar el desarrollo de la competencia profesional en
cada uno de los trabajadores. Es decir, aumentar los niveles de conocimiento y el
perfeccionamiento de las habilidades necesarias para el buen desarrollo de cada labor.
En consecuencia cada persona se debe caracterizar por poseer un nivel de
competencia acorde a las responsabilidades obtenidas. Es por ello que se logra crear
conciencia de la importancia del desarrollo y mantenimiento de un sistema de control
interno.
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- Estructura Organizativa: es necesario crear por parte de la directiva de la
organización un organigrama funcional donde quede plasmada la estructura
organizativa, los niveles de autoridad y responsabilidad de cada área en la
organización, esto contribuye a cumplir con la misión y los objetivos de cada área en
la empresa, debido a que se establece un flujo de información entre áreas, adecuado al
tamaño y naturaleza de las operaciones.
- Asignación de autoridad y responsabilidad: cada una de las personas que
laboran en una organización deben saber sus deberes y responsabilidades, por lo que
es necesario conocer claramente no sólo los compromisos sino también las acciones y
los cargos a cumplir. Al tener claro todas y cada una de las funciones labores
responsablemente se logra un mejor desempeño lo que facilita el logro de los
objetivos organizacionales.
- Políticas y prácticas de recursos humanos: este factor se encuentra
interrelacionado con la integridad y valores éticos y competencia profesional, debido
a que la dirección asume la responsabilidad de que el trabajador crezca humana y
técnicamente, mediante la conducción justa y equitativa, comunicando claramente los
niveles que se esperan alcanzar en cuanto a la integridad, comportamiento ético y
competencia.
Por lo antes señalado, se observa que el ambiente de control tiene gran influencia
en la forma para desarrollar las operaciones, establecer los objetivos y asumir los
riesgos, que éstos mismos se evalúan mediante el siguiente elemento del sistema de
control interno que como se ha venido mencionando todos se interrelacionan en busca
de lograr un objetivo común.
· Evaluación de riesgos: consiste en la identificación y el análisis de los riesgos
relevantes para la consecución de los objetivos, y se puede establecer cómo han de ser
gestionados los mismos. Así como indica Estupiñan (ob.cit) “se refiere a los
mecanismos necesarios para identificar y manejar riesgos que influyen en el entorno
y en el interior de la organización” (p.28), debido a que una vez identificados y
analizados se pueden asumir de manera tal que se proteja el desarrollo y
cumplimiento de los objetivos esenciales en la empresa.
27
Para lograr esta evaluación de riesgos es necesario, adquirir un conocimiento
práctico de la entidad y sus componentes a manera de identificar los puntos débiles,
es decir, los riesgos tanto de la entidad (internos y externos) como de la actividad.
Una vez identificados los riesgos, su análisis se realizará a través de la estimación de
su importancia y trascendencia, para conocer la probabilidad y frecuencia en que se
pueden presentar y de esta manera conocer cómo deben manejarse. Los pasos que
conforman la evaluación de riesgos son:
• Identificación del Riesgo: es un proceso interactivo que contiene a la estrategia
y planificación, es necesario conocer la causa del riesgo, debido a que ésta es la que
va a determinar la existencia del mismo y saber cuánto puede afectar a la empresa.
Es necesario determinar no sólo aquellos riesgos que son susceptibles de asegurar o
controlar; sino también, tratar de detallar todas las formas posibles en que los activos
de la entidad pueden ser perjudicados así como la manera en que su capacidad de
generar ganancia pueda ser afectada.
• Estimación del Riesgo: se refiere a la estimación de la probabilidad de
ocurrencia de los riesgos ya identificados, así como también cuantificar las posibles
pérdidas que los mismos podrían ocasionar. Es por ello que el objetivo fundamental
es determinar la importancia relativa de cada riesgo dentro de la estructura financiera
de la organización.
En consecuencia, la estimación de riesgos se realiza a través de dos variables: la
frecuencia en la que ocurre el riesgo y la consecuencia que puede representar el
mismo.
• Determinación de los Objetivos de Control: después de tener identificado,
estimado y cuantificado cada riesgo, la estructura gerencial de la empresa debe
determinar los objetivos de control para determinar qué técnica(s) de control se
utilizarán para estar adecuados con los propios objetivos organizacionales. El tener
claro el objetivo de control permite tener una orientación no sólo de la estrategia a
seguir sino también de analizar cuáles instrumentos me permiten llevar esta
estrategia.
28
• Detección del Cambio: este elemento está enfocado a identificar los cambios
que pueden influir en la efectividad de los controles internos debido a que estos
cambios pueden influir en la consecución de los objetivos de la entidad, por ello se
debe comunicar al personal, para asumir los mismos, como una transformación en el
entorno de control que, necesariamente, propiciará nuevos riesgos y que por lo tanto
necesita de toda la atención.
La evaluación de riesgos, comienza paralelamente con el establecimiento del
ambiente de control. Asimismo es importante mencionar que después de identificados
y evaluados los riesgos se podrán establecerse las actividades de control con el
objetivo de minimizar la probabilidad de ocurrencia y el efecto negativo que puede
representar para los objetivos de la organización.
· Actividades de control: según refiere Mantilla (2005) son “las políticas,
procedimientos, técnicas, prácticas y mecanismos que permiten a la Dirección
administrar los riesgos identificados durante el proceso de Evaluación de Riesgos y
asegurar que se llevan a cabo los lineamientos establecidos por ella” (p.5). Es decir
que cada actividad de control debe ser supervisada de manera eficaz, bien sea a través
de observaciones, cuestionarios, revisiones sorpresivas, entre otros, los cuales deben
ser realizados de forma permanente por los directivos y los auditores internos, con el
objetivo de asegurar que se cumplan las directrices y políticas de la Dirección para
afrontar los riesgos identificados.
Las actividades de control se dan en todas las organizaciones, en todos los
niveles y en todas las funciones, estas actividades están expresadas en las políticas,
sistemas y procedimientos, entre ellas Estupiñan (ob.cit) menciona, la aprobación, la
verificación, la conciliación, la inspección, la revisión de indicadores de rendimiento,
la segregación de funciones, la supervisión y el entrenamiento. En varios casos se ha
observado que estas actividades son implementadas para un objetivo pero suelen
ayudar también a otros. Es importante señalar que poseen distintas características
como son:
- Preventiva y correctivas
- Manuales/Automatizados
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- Gerenciales o directivas
Este elemento es importante, debido a que presenta la forma correcta de
implementar estas actividades y simbolizan el medio idóneo de asegurar en mayor
grado el cumplimiento de los objetivos.
· Las mencionadas actividades están rodeadas de sistemas de Información y
comunicaciones estas permiten que el personal de la organización maneje la
información requerida para desarrollar, gestionar y controlar sus operaciones. Es
decir debe identificarse, capturarse y comunicarse información pertinente en una
forma y oportunidad que facilite al personal cumplir sus responsabilidades. Estupiñan
(ob.cit) señala que el sistema de información produce documentos que contienen
información operacional, financiera y relacionada con el cumplimiento, la cual hace
posible operar y controlar la entidad. En este sentido se mencionan las normas que
deben ser aplicadas a este elemento del control interno:
• Información y Responsabilidad: La información es considerada un proceso que
debe permitir a los empleados cumplir con sus obligaciones y responsabilidades
mediante la identificación de los datos que han sido comunicado, a través de ello se
cuenta con información fluida y oportuna relativa a los acontecimientos internos y
externos. La información es relevante para cada persona en la medida que se refiera a
asuntos comprendidos en el marco de su responsabilidad.
• Contenido y Flujo de la Información: La información presentada debe ser clara
y se debe referir tanto a situaciones externas como internas, asuntos financieras así
como operacionales; es decir cada aspecto que favorezca la toma de decisiones. En el
caso de los niveles directivos y gerenciales, los informes deben relacionarse al
desempeño de los objetivos fijados. Es fundamental para la conducción de la entidad
disponer de la información satisfactoria, a tiempo y en el lugar necesario que se vaya
transmitiendo a las personas adecuadas.
• Calidad de la Información: La información disponible en la entidad debe
caracterizarse por tener un contenido apropiado, oportunidad, actualización, exactitud
y accesibilidad. De acuerdo a la calidad de la información generada se estima cómo
30
puede afectar la capacidad de la dirección de tomar decisiones acertadas controlar las
actividades de la organización.
• Flexibilidad al Cambio: El sistema de información debe ser revisado cada
cierto tiempo, a los efectos de constatar que sigue siendo eficaz para la toma de
decisiones y que la información elaborada sigue siendo relevante para los objetivos
de la Organización.
• El Sistema de Información: este sistema deberá ser diseñado para apoyar la
estrategia, la misión, la política y los objetivos de la empresa, debido a que ésta
necesita información que le permita alcanzar los objetivos operacionales, financieros
y de cumplimiento.
• Compromiso de la Dirección: Es imprescindible que la alta gerencia tome
conciencia de la importancia del sistema de información organizacional, para el logro
de sus objetivos.
• Comunicación, Valores de la Organización y Estrategias: en toda entidad se
debe contar con un sistema de comunicación multidireccionado, que proporcione
oportunamente a todo el recurso humano la información relevante y confiable,
necesaria para poder cumplir con sus responsabilidades en forma eficiente atendiendo
a cada debilidad y fortaleza gracias a la información manejada.
De acuerdo a lo anteriormente señalado, se tiene que la información que se
maneja y la correcta comunicación, debe mantenerse en todos los niveles de la
empresa, para que cada uno asuma las acciones y responsabilidades pertinentes, de
acuerdo a la calidad de la información presentada, lo que favorece un buen
funcionamiento de un sistema de Control Interno.
· Supervisión: el sistema de Control Interno necesita de supervisión para
funcionar correctamente. En este sentido, la supervisión es un proceso que comprueba
el funcionamiento adecuado. Esta supervisión la debe realizar la dirección de la
empresa en la que según Estupiñan (ob.cit), se realiza mediante la revisión y
evaluación sistemática de los componentes que forman parte del sistema de control
interno. Es decir, en este proceso se verifica si se está operando en la forma esperada
31
y si es necesario hacer modificaciones. Los principales aspectos a considerar en este
elemento son los siguientes:
-Evaluación del Sistema de Control Interno: la alta gerencia debe evaluar
periódicamente a cualquiera de los niveles de la organización, en cuanto a la eficacia
del sistema de Control Interno para luego comunicar los resultados de esta
evaluación. El hecho de realizar un análisis periódico al sistema le proveerá a la
administración la tranquilidad garantizar un adecuado funcionamiento o en su defecto
la oportunidad de intervenir oportunamente en la corrección y fortalecimiento.
-Eficacia del Sistema de Control Interno: este sistema se considera efectivo en la
medida en que la gerencia cuente con una seguridad razonable para la información
acerca del desarrollo del logro de los objetivos y en el empleo de criterios de
economía y eficiencia. Además de tener confiabilidad y certeza en los informes y
estados financieros; así como en el cumplimiento de las leyes y normas vigentes.
- Auditorías al Sistema de Control Interno: es un análisis practicado sobre bases
de normas y procedimientos generalmente aceptados que permiten obtener una
opinión razonable sobre el estado y funcionamiento de un Sistema de Control Interno.
De acuerdo a los niveles de riesgos determinados y del grado de importancia que
ellos tengan, así como las medidas de control que se estén implementando para
controlarlo va a depender la naturaleza, extensión y frecuencia de las evaluaciones del
Sistema de Control Interno.
Los elementos del Control Interno están relacionados entre sí, ellos forman un
sistema que debe estar integrado a las actividades operativas de la organización y
todos sus miembros son responsables de la ejecución y funcionamiento del sistema de
Control Interno. La responsabilidad de este sistema recae sobre la dirección de la
organización y luego, en cascada, en todos los niveles directivos intermedios. Sin
embargo, los auditores internos en dependencia de la más alta dirección, desarrollan
una importante función en lo que se refiere a la evaluación del sistema de Control
Interno.
La importancia del Sistema de Control Interno, se manifestó inicialmente en el
sector privado, donde se reconoció como elemento fundamental e indispensable, en
32
virtud del crecimiento de las organizaciones, el volumen de las operaciones, los
niveles de riesgo y la complejidad de los sistemas de información. De igual manera,
la consideración sobre el funcionamiento del control interno de las organizaciones se
constituyó en un factor prioritario dentro de las normas de auditoría; con tal fin se han
desarrollado diferentes enfoques orientados a lograr mecanismos ágiles de evaluación
de control interno.
El control interno es fundamentalmente una responsabilidad gerencial,
desarrollada en forma autónoma, la cual para que rinda verdaderos frutos, debe
ajustarse a las necesidades y requerimientos de cada organización. La responsabilidad
por las actuaciones recae en el gerente y sus funcionarios delegados, por lo cual es
necesario implantar un sistema de control interno que le permita tener una seguridad
razonable de que sus actuaciones administrativas-contables concuerden en todo a las
normas legales y estatutarias aplicables a la entidad.
El Sistema de Control Interno, debe estar conformado por un sistema de
planeación que a su vez debe de tener normas, métodos y procedimientos utilizados
para el desarrollo de las funciones de la organización, asimismo de mecanismos e
instrumentos de seguimiento y evaluación que se utilicen para realimentar el ciclo de
operaciones. Tal como se observa, en toda organización es imprescindible mantener
un control interno eficiente, para así dejar de lado la posibilidad de fraudes y riesgos.
Además, este sistema se ha convertido para las empresas privadas en uno de los
pilares en las organizaciones empresariales, debido a que permite observar con
claridad el buen funcionamiento de las operaciones, así como la confiabilidad de los
registros y el cumplimiento de las leyes y normas aplicables.
Gestión para el Control Interno
Como se mencionó anteriormente el control interno es un proceso que lleva a
cabo la gerencia de una organización para dar una seguridad razonable, en relación
con el logro de los objetivos establecidos mediante la información que se maneja de
acuerdo a cada una de las actividades realizadas en la organización. De esta manera,
33
se previene que se incumplan las normas y los principios contables generalmente
aceptados. Por lo expuesto inicialmente se deriva la importancia del control interno
en la administración de las organizaciones para conseguir la optimización en los
resultados del manejo de las operaciones.
Para la optimización de las operaciones es necesario definir objetivos, formular
estrategias y describir acciones operativas que posteriormente deben ser validadas de
acuerdo a lo previsto, lo que usualmente se conoce como gestión pero que Lozano
(2006), define de manera mas clara como la capacidad de hacer, de sincronizar
aspiraciones y objetivos bajo la premisa del uso eficiente de recursos y capacidades
para lograr beneficios dentro de parámetros aceptables de eficiencia en una
organización, es decir que se dirige a la ejecución de actividades enfocadas al
cumplimiento de las metas propuestas, tomando a las personas que trabajan en la
compañía como recursos activos para el logro de dichos objetivos. De acuerdo a lo
expuesto se considera que cuando se implementa una adecuada gestión se mantiene la
motivación del personal que labora en la organización, se logra coordinar
adecuadamente las funciones, se perfecciona el control y se obtiene el mejoramiento
de procesos.
Debido a la importancia que tiene el control en los procesos organizacionales es
conveniente citar Andrade (1990), el cual lo define como un proceso puntual y
continúo que tiene por objeto comprobar si la programación y gestión se ha efectuado
de conformidad a lo planificado alcanzando los objetivos programados. Se debe
aplicar un control que no interfiera en las funciones administrativas y operativas de la
organización tomando en cuenta las instrucciones de los órganos responsables y
aplicando las medidas correctivas y preventivas necesarias para optimizar la gestión
empresarial. Es decir, que la gestión para el control interno se puede definir según
Cepeda (1996), como la organización por parte de la gerencia al realizar los procesos
administrativos de manera secuencial y ordenada, teniendo en cuenta la aplicabilidad
del control interno para proteger sus activos, salvaguardarlos y asegurarlos en la
medida posible, así como tratar de garantizar la exactitud y veracidad de la
información contable.
34
Es por ello, que actualmente se hace imprescindible para el buen funcionamiento
de las organizaciones mantener una gestión acorde a las necesidades de la entidad que
debe ir de la mano en la aplicabilidad del control interno, esto con el fin de optimizar
los proceso, reducir los riesgos, presentar la información lo mas veraz posible
contribuyendo a la toma de decisiones y posteriormente en el cumplimiento de los
objetivos establecidos. Cabe destacar que esta gestión para el control interno es
aplicable en cualquier organización, sin embargo actualmente las empresas de
servicio están teniendo gran relevancia en la sociedad debido a la demanda de
necesidades que cada vez son mayores, entre ellas se pueden mencionar las empresas
del sector salud.
Las organizaciones del sector salud
El sector salud, se puede conceptuar como el conjunto de instituciones, es decir,
de organizaciones formalmente organizadas en un régimen político, jurídico y
administrativo, cuya finalidad principal es trabajar para la salud y de sus relaciones
entre sí y con otras instituciones. De acuerdo con Brito (2001), el Ministerio de Salud
(MS) es el órgano rector del sector salud en Venezuela, tiene a su cargo la regulación,
formulación, diseño, evaluación, control y seguimiento de las políticas, programas y
planes de salud y desarrollo social; la integración de las fuentes de financiamiento y
asignación de los recursos del Sistema Público Nacional de Salud. El sector salud en
Venezuela está constituido por los subsectores: Público y Privado.
El sector público se refiere al conjunto de actuaciones destinadas a promover,
conservar y mejorar la salud de las poblaciones así como el control de las
enfermedades. El Estado es el principal actor institucional de la salud pública, en
busca de mejorar, promover, proteger y restaurar la salud de la población. En cuanto
al sector privado, abarca todas aquellas instituciones que reciben financiamiento de
fuentes privadas (seguros de hospitalización, cirugía y maternidad, medicina
prepagada, pagos directos, entre otros). Estas son organizaciones independientes y
cuya capacidad de decisión recae solo sobre sus directivos.
35
En este orden de ideas, se menciona el objetivo principal del sector salud como
lo es el proteger y promover la salud de individuos y grupos de la sociedad. Las
actividades que estas organizaciones desarrollan están orientadas a promover,
prevenir y controlar la enfermedad, atender a los enfermos, investigar y capacitar en
salud. Es decir, que tanto el sector público como el privado trabajan para lograr este
objetivo y así poder ofrecer una mejor atención a la sociedad. Sin embargo, esta es
una lucha por brindar mejor servicio, y de acuerdo a las posibilidades y preferencias
de cada persona, para requerir el servicio de salud. Es conveniente señalar que las
empresas privadas del sector salud ofrecen una serie de servicios comunes que no se
pueden encontrar, o que son deficientes en las organizaciones públicas. El acceso a un
sector de salud privado es algo voluntario.
El sector salud, definido según la Organización Panamericana de la Salud (2004)
como el conjunto de valores, normas, instituciones y actores que desarrollan
actividades de producción, distribución y consumo de bienes y servicios cuyo
objetivo principal es promover la salud de individuos o grupos de población.; entre
las instituciones que conforman el sector salud se pueden nombrar a hospitales,
centros de salud, dispensarios y clínicas. Las clínicas juegan un papel muy importante
como instituciones que prestan servicios de salud debido a que son organizaciones
empresariales del sector salud privado.
En el año 2007, se crea la Asociación Venezolana de Clínicas y Hospitales, con
el fin de unir esfuerzos para lograr contar en Venezuela con una estructura que
permita a las instituciones privadas prestadoras de servicios de salud potenciar sus
fortalezas, generar información para mejorar sus procesos de toma de decisiones e
intercambiar experiencias. Cabe agregar que el sector salud privado conformado por
clínicas debe estructurarse como organización, el cual es un aspecto del elemento de
planificación de la dirección que se refiere a la especificación y determinación de las
responsabilidades laborales, por esta razón se dice que la organización de una
empresa constituye la base sobre la que se llevan a la práctica las responsabilidades
directivas, la coordinación de las actividades u operaciones.
La Organización de las Clínicas básicamente se basa en tres direcciones:
36
a) Unidades Administrativas:
a.1 Contabilidad
a.1.1 Facturación
a.1.2 Cobranzas
a.1.3 Cajas
b) Unidades de Servicios a pacientes:
b.1 Emergencia
b.2 Hospitalización
b.2.1 Diagnóstico Departamento de Rayos X Laboratorio de Análisis Clínico
b.2.2 Atención Enfermería, Admisión, Egresos
c) Unidades de Servicios Internos
c.1 Depósito
c.2 Mantenimiento
c.3 Otros (Lavandería, cocina, entre otros).
En el orden de las ideas anteriores, se hace visible la cantidad de profesionales
que deben laborar en las instituciones de salud, este personal debe tomar en cuenta el
fin de la institución, para cumplir con el servicio de calidad en la atención. En
concordancia con lo anterior, se indica que las personas que conforman estas
organizaciones, tienen una formación profesional de trabajo en conjunto lo cual debe
optimizar el clima organizacional.
Si bien es cierto que el personal médico, asistencial, técnico y paramédico es
indispensable para la organización, también es cierto que las personas que laboran en
el área administrativa, son un grupo de trabajadores que se caracterizan porque sus
labores son base de funcionamiento de la institución de salud, en ellos recae el
manejo institucional, su dedicación es exclusiva y directa, dentro de este grupo están
los que desarrollan labores estratégicas de dirección y planeación. Es evidente
entonces que el rol del personal administrativo dentro de estas instituciones, es de
suma importancia, debido a que son los que trabajan en colaboración directa con la
Gerencia Administrativa.
37
Es por ello que la gestión de la gerencia administrativa juega un papel de vital
importancia en el sector salud, debido a que ayuda a mejorar los índices de eficiencia
y eficacia, como aporte para mejorar la calidad de este servicio. En la actualidad, la
principal ventaja competitiva de las organizaciones exitosas, radica en los modelos
de gestión de calidad que estén implementando, involucre el talento humano,
financiero, comercial y tecnológico entre otros.
Cuando se habla de gestión, se hace referencia a un enfoque sistémico tanto de la
gestión misma como de la organización, a la que se considera un “organismo vivo”;
se habla de integralidad, al involucrar a todas las personas que integran la
organización y/o que interactúan con ella, es decir, a los grupos sociales objetivo
(clientes o usuarios, accionistas, empleados, comunidad), y todos los procesos, áreas
y/o funciones de la misma). Por lo anteriormente mencionado, se comprende lo
importante que es la gestión en las organizaciones del sector salud privado
específicamente en el área administrativa para promover la eficiencia y eficacia en
cada uno de los procesos administrativos así como en el correcto funcionamiento de
un control interno que ayude a proteger los activos, así como a manejar información
veraz y confiable entre otras ventajas que ofrece el control interno, es importante
mencionar que este control interno tan importante y útil en las organizaciones esta
fundamentado legalmente lo que le da más relevancia a nivel organizacional.
Bases Legales
La fundamentación legal del presente estudio investigativo, se basa en la Ley
Sarbanes-Oxley (2002) así como en la Declaración Sobre Normas y Procedimientos
de Auditoría. Informe de Control Interno (DNA 4) y en la Norma Internacional de
Auditoría 400. En primer término en la Ley Sarbanes-Oxley (ob.cit), en la sección
302, artículo 302 de la Ley se establecen los procedimientos internos con el fin de
asegurar la transparencia financiera éste artículo enuncia la Responsabilidad de la
Compañía por los Informes Financieros
38
Reglamentos Requeridos. La comisión, por reglamento, requerirá de
cada compañía que presente informes periódicos {…} que el principal
funcionario o funcionarios ejecutivos y el principal funcionario o
funcionarios financieros, o personas que efectúen funciones similares, en
cada informe anual o trimestral presentado o suministrado bajo cualquier
artículo de tal ley certifique que: 1. El funcionario firmante ha revisado el
informe {…} 4. Los funcionarios firmantes: a. Son responsables por
establecer y mantener controles internos. b. Han diseñado controles
internos para asegurar que información importante referente al emisor
{…} sea puesto en conocimiento de tales funcionarios {...} 5. Los
funcionarios firmantes han revelado a los auditores del emisor y al comité
de auditoría de la junta de directores (o personas que desempeñan función
equivalente) a. Todas las deficiencias {…} de los controles internos que
podrían afectar adversamente la habilidad del emisor para registrar,
procesar, resumir y reportar datos financieros {…}. b. Cualquier fraude,
significativo o no, que involucre a la gerencia u otros empleados que
desempeñen un papel importante en los controles internos del emisor.
En cuanto al artículo (404) de la Ley Sarbanes-Oxley, es la exigencia de redactar
un informe de control interno al final de cada ejercicio fiscal. Dentro de este informe
de control interno se establece la responsabilidad del equipo directivo de tener una
estructura de control interno adecuada. lo cual se específica de la manera siguiente en
el artículo mencionado:
EVALUACION DE LA GERENCIA DE LOS CONTROLES
INTERNOS.
a) Regulaciones Requeridas. La Comisión prescribirá regulaciones
requiriendo que cada informe anual {…} contenga un informe de control
interno, el cuál: 1. determinará la responsabilidad de la gerencia por
establecer y mantener una estructura adecuada de control interno y los
procedimientos, 2. contendrá una evaluación, al final de año fiscal más
reciente del emisor, de la estructura de control interno y los
procedimientos para la información financiera.
b) Evaluación e Informe del Control Interno. Con respecto a la evaluación
del control interno requerido por el inciso (a), cada firma de contabilidad
pública que prepara o emite el informe de auditoría para el emisor
testificará, e informará sobre la evaluación hecha por la gerencia de
emisor. Una testificación bajo esta subsección será hecha de acuerdo con
las normas para compromisos de testificación emitidas o adoptadas por la
Junta. La testificación no estará sujeta a un compromiso separado.
39
Los artículos anteriormente mencionados, se encuentran claramente relacionados
con la presente investigación, dado la importancia de llevar un adecuado control
interno en las organizaciones, para tener la veracidad de la información presentada en
cualquier informe financiero, que contribuya a la toma de decisiones gerenciales.
Asimismo se encuentra la Declaración Sobre Normas y Procedimientos de Auditoria.
Informe De Control Interno (DNA 4), en la cual en su párrafo número 3 y 4 expresa
El estudio de control interno tiene por finalidad obtener un conocimiento de cómo
está conformado éste, no solo desde el punto de vista de las normas y procedimientos
establecidos por la administración de la entidad sino también como opera en la
práctica.
El estudio del sistema de control interno abarca dos etapas
A)Revisión preliminar del sistema. Donde el contador público adquirirá un grado
de conocimiento y comprensión acerca de los procedimientos y métodos prescritos
por la entidad.
B) Adquirir un grado razonable de seguridad de que los procedimientos y
métodos establecidos, se encuentren en uso y que estén operando tal como se
planearon.
Lo cual se logra a través de las pruebas de cumplimiento que no son más que
aquellas pruebas que tienen como propósito comprobar los riesgos internos, externos
y la efectividad de los sistemas de control, estas además sirven para detectar alguna
desviación respecto a los procedimientos de control y para decidir si el grado de
desviación es significativa a lo que se espera que existan con los controles adecuados
en cada rubro de los informes financieros de la organización.
En cuanto a la Norma Internacional de Auditoría 400 en el numeral 8 indica que
el sistema del control interno significa que todas las políticas y procedimientos
(controles internos) adoptados por la gerencia de una entidad para el logro de los
objetivos de la gerencia deben asegurar, hasta donde sea posible, la ordenada y
eficiente dirección de la organización, incluyendo la salvaguarda de activos, la
40
prevención y determinación de fraudes y errores, la exactitud e integridad de los
registros contables y la oportuna preparación de información financiera confiable.
El procedimiento del control interno en la NIA 400, en el numeral 8 letra b),
define como procedimiento de control “a aquellas políticas y procedimientos
adicionales al ambiente de control que la gerencia ha establecido para lograr los
objetivos específicos de la entidad”. Los procedimientos específicos de control
incluyen:
· Reporte, revisión y aprobación de conciliaciones.
· Revisión de la exactitud aritmética de los registros.
· Control de las aplicaciones y el ambiente del sistema de información
computarizado.
Sistema de Variable
Arias (1997), define las variables de un estudio, como “una característica o
cualidad, magnitud o cantidad, que puede sufrir cambios, y que es objeto de análisis,
medición, manipulación o control de una investigación” (p.57). Para esta
investigación la variable es Gestión para el Control interno, definido por Cepeda
(ob.cit), como la organización por parte de la gerencia al realizar los procesos
administrativos de manera secuencial y ordenada, teniendo en cuenta la aplicabilidad
del control interno para proteger sus activos, salvaguardarlos y asegurarlos en la
medida posible. Asimismo, se encuentran las dimensiones de la investigación, en
primer término el enfoque administrativo el cual según Cook (ob.cit), se refiere a los
procedimientos y métodos que se relacionan sobre todo con las operaciones de una
empresa y con las directivas, políticas e informes administrativos, mientras que el
Control del Enfoque Contable lo define Kliegler (ob.cit), como el control que se
relaciona con la salvaguarda de activos y la confiabilidad de los registros financieros,
seguidamente Mantilla (ob.cit) define la tercera dimensión que corresponde a los
elementos de control interno, como la manera en que la dirección dirige la
organización y los mismos estarán integrados en el proceso de dirección.
41
Ahora bien, toda investigación requiere del proceso de operacionalización de la
variable, en éste se seleccionarán los hechos o sucesos cuantificables, también
llamados indicadores, pues a través de ellos se obtiene la información o datos
necesarios que permiten describir el comportamiento de las variables objeto de
estudio. La misma se observa en el siguiente cuadro.
Cuadro 1.
Operacionalización de la Variable
Objetivo General: Proponer un conjunto de lineamientos de gestión para el
control interno en la Gerencia Administrativa de la Clínica Acosta Ortiz, ubicada en
Barquisimeto, Estado Lara.
Objetivos Dimensión Indicadores Ítems
Diagnosticar los elementos de
control interno existentes en la
Gerencia Administrativa de la
Clínica Acosta Ortiz, ubicada en
Barquisimeto, Estado Lara.
Elementos de
control interno
-Ambiente de control 1,2,3,4
-Evaluación de riesgos 5,6,7
-Actividades de control 8,9,10
-Información y
Comunicación
11,12,13,14
-Supervisión 15,16,17
Analizar el proceso de control
interno desarrollado en la
Gerencia Administrativa de la
Clínica Acosta Ortiz, ubicada en
Barquisimeto Estado Lara
enmarcados en los aspectos del
enfoque sistémico del control.
Enfoque
Administrativo
-Eficiencia en las
operaciones
18,19
-Economía en las
operaciones
20,21
-Cumplimiento de objetivos
organizacionales
22,23
Enfoque
Contable
-Separación de funciones
24,25
-Procedimientos de
autorización
26,27
-Procedimientos de
documentación
28,29
-Registros y procedimientos
contables
30,31
-Controles físicos 32,33
-Verificación interna 34,35
Formular un conjunto de
lineamientos de gestión para el
control interno en la Gerencia Administrativa de la Clínica
Acosta Ortiz, ubicada en
Barquisimeto, Estado Lara.
PROPUESTA
42
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Naturaleza de la Investigación
El presente trabajo se enmarcó en un diseño no experimental que según el
Manual para la Elaboración de Trabajos de Grado de la Universidad Pedagógica
Experimental Libertador (2005) la define como “la investigación no experimental es
cualquier investigación en la que resulta imposible manipular variables o asignar
aleatoriamente a los sujetos o a las condiciones”.(p.5). De hecho, no hay condiciones
o estímulos a los cuales se expongan los sujetos del estudio. Los sujetos son
observados en su ambiente natural, en su realidad. Asimismo corresponde a una
investigación de campo, que es definida por Sabino (2002), como:
Las informaciones o datos primarios, obtenidos directamente de la
realidad. Su innegable valor en que a través de ellos el investigador puede
cerciorarse de las verdaderas condiciones en que se han conseguido sus
datos, haciendo posible su revisión o modificación en el caso en que
surjan dudas. (p 67).
En este contexto, es de campo, por cuanto los datos se tomaron de la realidad, a
los efectos de orientar el desarrollo del presente estudio sobre el análisis del proceso
de control interno para el manejo del efectivo en la Clínica Acosta Ortiz, C.A, en la
ciudad de Barquisimeto Estado Lara. En este orden de ideas, es de carácter
descriptivo ya que se tomaron datos e informaciones de la realidad que acontece en el
área contable de la mencionada entidad, de acuerdo a esto Balestrini (1998) define la
investigación descriptiva, como “los estudios que se ocupan con mayor precisión de
las singularidades acerca de una realidad estudiada y sus características, pudiendo
43
estar referida a una comunidad, organización, tipo de gestión, conductas de un
individuo o grupales”. (p.36)
Población y Muestra
La población, se define según Tamayo y Tamayo (2000) como la “totalidad del
fenómeno a estudiar” (p. 114) La misma estuvo conformada por las trescientas
cincuenta y dos (352) personas que laboran en la Clínica Acosta Ortiz, C.A., ubicada
en la ciudad de Barquisimeto, Estado Lara. La muestra según Balestrini (ob.cit), “es
una parte de la población, o sea, un número, de individuos u objetos seleccionados,
cada uno de los cuales es un objeto del universo”. (p. 45). En el caso de la presente
investigación, la muestra estuvo representada por cuarenta (40) personas que
pertenecen a la gerencia administrativa del mencionado centro asistencial.
Técnica e Instrumento de recolección de Datos
De acuerdo a Sabino (ob.cit) las técnicas e instrumentos de recolección de
información constituyen, “los medios y recursos de que se vale el investigador para
acercarse a los fenómenos y extraer de ellos información” (p. 75). En este caso, se
empleo la técnica del cuestionario la cual la define Ruiz (2000) como “un instrumento
de recolección de datos de lápiz y papel, integrado por preguntas que solicitan
información referida a un problema, objeto o tema de investigación a un grupo de
personas”. (p.115). El Cuestionario se estructuró con treinta y cinco (35) ítems
elaborados a escala de Lickert, con tres opciones de respuesta: “Siempre”, “Algunas
Veces” y “Nunca”.
Técnicas de Análisis de Datos
La recogida de los datos de interés se utilizó la siguiente metodología para su
procesamiento: en primer lugar, se seleccionó el análisis de contenido, la cual según
44
Arias (ob.cit) es una “técnica dirigida a la cuantificación y clasificación de los
resultados, mediante categorías preestablecidas” (p. 79). En conjunción con el método
estadístico descriptivo, el cual para Arias (ob.cit), “es un conjunto de técnicas y
medidas que permiten caracterizar y condensar los resultados obtenidos”. (p. 80).
Una vez aplicado el instrumento, se procedió a organizar la información a través
de la tabulación y cuantificación de los datos obtenidos. Se utilizó la estadística
descriptiva, donde la información se procesó de forma manual, determinando la
frecuencia y porcentaje, definida como lo señala Glass (1998), “herramientas o
instrumentos para describir, resumir, o reducir las propiedades de un conglomerado
de datos para que se puedan manejar” (p.46), los cuales se interpretaron sobre la base
de cada una de las dimensiones de la variable en estudio. Posteriormente, los datos
recopilados se presentaron en cuadros y gráficos que facilitaron su comprensión, para
finalmente establecer las conclusiones y recomendaciones de la presente
investigación.
45
CAPITULO IV
ANÀLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
A continuación se presenta el análisis de cada uno de los indicadores, a través de
los ítems que conforman el instrumento de recolección de datos aplicado a cuarenta
(40) personas que laboran en la gerencia administrativa de la Clínica Acosta Ortiz, de
Barquisimeto, Municipio Iribarren del Estado Lara.
El instrumento en referencia contiene treinta y cinco (35) ítems a modo de escala
de Likert con 3 opciones de respuestas (siempre, algunas veces y nunca), estructurado
para diagnosticar los elementos de control interno, así como analizar el proceso de
control interno desarrollado en la Gerencia Administrativa de la Clínica Acosta
Ortiz, enmarcados en los aspectos del enfoque sistémico del control, a través de las
dimensiones elementos de control interno, enfoque Administrativo y contable. Para
esto se presentan gráficos, donde se muestran los resultados obtenidos en cada uno de
los ítems, éstos a su vez fueron interpretados y confrontados a través de cada uno de
los indicadores con la descripción teórica, de manera que proporcionen los insumos
necesarios para emitir las conclusiones y recomendaciones.
Gráfico 1. Indicador: Ambiente de control. Ítem 1: ¿Se cuenta con una
estructura organizativa en la que cada miembro conoce la función que le
corresponde desempeñar?
0
50
100
Siempre Algunasveces
Nunca
100
0 0
ITEM 1
Siempre
Algunas veces
Nunca
46
Gráfico 2. Indicador: Ambiente de control. Ítem 2: ¿Se fomenta el desarrollo
profesional del personal a fin de que concientice la importancia de dicho
sistema?
Gráfico 3. Indicador: Ambiente de control. Ítem 3: ¿La gerencia administrativa
realiza actividades relacionadas con la importancia de los valores éticos en la
organización?
Gráfico 4. Indicador: Ambiente de control. Ítem 4: ¿La gerencia en la
organización, procura establecer mecanismos para fomentar el desarrollo de la
competencia profesional?
0
20
40
60
80
Siempre Algunasveces
Nunca
12
78
10
ITEM 2
Siempre
Algunas veces
Nunca
0
20
40
60
Siempre Algunasveces
Nunca
40
18
42
ITEM 3
Siempre
Algunas veces
Nunca
0
10
20
30
40
Siempre Algunasveces
Nunca
40
20
40
ITEM 4
Siempre
Algunas veces
Nunca
47
En el gráfico 1 se encuentran los resultados del instrumento aplicado, en cuanto
al ítem 1, en el cual se preguntó: ¿La gerencia en la organización, procura establecer
mecanismos para fomentar el desarrollo de la competencia profesional? En estas
respuestas se observa que la totalidad de los encuestados, es decir, el 100% de las
personas que conforman la muestra, acepta que la organización cuenta con una
estructura organizativa en la que cada miembro conoce la función que le corresponde
desempeñar. Por su parte, en el ítem 2, se encontró que la mayoría del personal que
labora para la gerencia administrativa, es decir el 78% de los sujetos, respondieron
que algunas veces se fomenta el desarrollo profesional del personal para concientizar
la importancia del control interno, en cuanto al resto de los encuestados 12% y 10%
de ellos se inclinaron en la opción siempre y nunca respectivamente.
En cuanto al ítem 3, se encontró que los sujetos encuestados manifiestan
diversidad de opiniones debido a que el 42% de ellos indican que la gerencia
administrativa nunca realiza actividades relacionadas con la importancia de los
valores éticos en la organización, pero el 40% de la muestra restante afirman que
siempre se realizan estas actividades y sólo un 18% dicen que algunas veces se
organizan este tipo de actividades. De igual manera en el ítem 4, se presenta
diversidad en las respuestas de los encuestados, debido a que igual porcentaje de
personas (40%) se ubicaron en las opciones siempre y nunca, sólo un 20% de ellos
respondieron en la opción algunas veces, al preguntar si la gerencia en la
organización, procura establecer mecanismos para fomentar el desarrollo de la
competencia profesional.
Estos 4 ítems corresponden al indicador ambiente de control, los cuales
evidencian según los resultados arrojados que a pesar de que existe una estructura
organizativa definida, parte del personal no se encuentra identificado ni conoce las
actividades que realiza la gerencia administrativa para promover el comportamiento
en la clínica con base fundamental del ambiente del control. Es así como Toro y
Otros (ob.cit), indican que en esta base queda reflejada la importancia que da la
dirección de la empresa al control interno y la incidencia de esta actitud sobre las
actividades y los resultados de la entidad.
48
Gráfico 5. Indicador: Evaluación de riesgos. Ítem 5: ¿Se identifican los riesgos
relevantes para el logro de los objetivos de la empresa?
Gráfico 6. Indicador: Evaluación de riesgos. Ítem 6: ¿Existe un conocimiento
práctico de la entidad y sus componentes a manera de identificar las debilidades
tanto internas como externas?
Gráfico 7. Indicador: Evaluación de riesgos. Ítem 7: ¿Se eligen los mecanismos
pertinentes para gestionar los riesgos que pueden obstaculizar el logro de los
objetivos?
0
20
40
60
80
Siempre Algunasveces
Nunca
18
80
2
ITEM 5
Siempre
Algunas veces
Nunca
0
20
40
60
80
Siempre Algunasveces
Nunca
18
67
15
ITEM 6
Siempre
Algunas veces
Nunca
020406080
Siempre Algunasveces
Nunca
8
72
20
ITEM 7
Siempre
Algunas veces
Nunca
49
En relación al indicador evaluación de riesgos, correspondiente a la dimensión
elementos de control interno, se encuentran los ítems 5,6 y 7. Para el ítem 5, se
encuentra que la mayoría de los encuestados respondieron favoreciendo en un 80% la
opción algunas veces en relación a que algunas veces se identifican los riesgos
relevantes para el logro de los objetivos de la empresa, mientras que un 18% indican
que siempre se identifican estos riesgos y un 2% dice que nunca se identifican los
mismos.
En el ítem 6 los resultados están distribuidos de la siguiente manera con un 67%
los empleados encuestados eligieron la opción algunas veces, señalando así que debe
acentuarse mas la existencia de conocimientos práctico de la entidad y sus
componentes a manera de identificar las debilidades tanto internas como externas
seguidamente la opción nunca obtuvo un 18 % y la opción siempre un 15%
Para el ítem 7, se observa que el mayor porcentaje (72%) seleccionó la opción
algunas veces, seguido de un 20% en la alternativa nunca y una minoría (8%) en la
alternativa siempre, lo que indica que muy pocas veces se eligen los mecanismos
pertinentes para gestionar los riesgos que pueden obstaculizar el logro de los
objetivos. De acuerdo a los resultados anteriores se observa que existe una realidad en
la clínica debido a la poca relevancia que le dan con respecto a la evaluación e
identificación de los riesgos y por lo cual los empleados poseen poca información en
cuanto a identificar las debilidades y saber de que manera afrontarlas, en este caso es
conveniente citar a Estupiñan (ob.cit) quien señala la importancia de aplicar la
evaluación de riesgos porque son mecanismos necesarios para identificar y manejar
riesgos que influyen en el entorno y en el interior de la organización.
50
Gráfico 8. Indicador: Actividades de control. Ítem 8: ¿Se realizan actividades
preventivas para que se lleven a cabo las directrices de la gerencia?
Gráfico 9. Indicador: Actividades de control. Ítem 9: ¿Se realizan actividades
correctivas para minimizar los riesgos que impiden el logro de los objetivos?
Gráfico 10. Indicador: Actividades de control. Ítem 10: ¿Se realizan actividades
de supervisión a las labores que desempeña el personal?
0
20
40
60
Siempre Algunasveces
Nunca
38 52
10
ITEM 8
Siempre
Algunas veces
Nunca
0
20
40
60
80
Siempre Algunasveces
Nunca
33
62
5
ITEM 9
Siempre
Algunas veces
Nunca
0
20
40
60
Siempre Algunasveces
Nunca
28
60
12
ITEM 10
Siempre
Algunas veces
Nunca
51
En cuanto al indicador actividades de control, está conformado por 3 ítems los
correspondientes a los números 8, 9 y 10. En lo referente al primero de ellos, es decir
el 8, se observa que 52% del personal encuestado indican que algunas veces se
realizan actividades preventivas para que se lleven a cabo las directrices de la
gerencia, mientras que 38% de ellas indican que siempre se realizan y 10% aseguran
que nunca se ejecutan. Para el ítem 9, la mayoría del personal, es decir 62% de ellos,
respondieron que algunas veces se realizan actividades correctivas para minimizar los
riesgos que impiden el logro de los objetivos, pero 33% de ellos indican que siempre
se efectúan y 5% dicen que nunca. De igual manera en el ítem 10, la mayoría de los
encuestados se inclinó en la opción algunas veces, es decir 60% de ellos dicen que se
realizan actividades de supervisión a las labores que desempeñan, pero 28% y 12%
de ellos se inclinaron en las opciones siempre y nunca respectivamente.
En los anteriores ítems 8, 9 y 10 correspondientes al indicador actividades de
control, demuestra que son pocas las actividades preventivas, correctivas y de
supervisión que realiza la gerencia para asegurar que se cumplan las directrices y
políticas de la Dirección para afrontar los riesgos identificados. Así como señala
Mantilla (ob.cit) las actividades de control son las políticas, procedimientos, técnicas,
prácticas y mecanismos que permiten a la dirección administrar los riesgos
identificados durante el proceso de evaluación de riesgos y asegurar que se llevan a
cabo los lineamientos establecidos por ella.
Gráfico 11. Indicador: Información y Comunicación. Ítem 11: ¿Se maneja
adecuadamente la información necesaria para el desarrollo de las operaciones
del sistema?
0
50
100
Siempre Algunasveces
Nunca
15
75
10
ITEM 11
Siempre
Algunas veces
Nunca
52
Gráfico 12. Indicador: Información y Comunicación. Ítem 12: ¿Se realiza
mantenimiento periódico a los equipos que contienen la información del
sistema?
Gráfico 13. Indicador: Información y Comunicación. Ítem 13: ¿Se cuenta con
una información caracterizada por tener un contenido apropiado, actualizado y
exacto?
Gráfico 14. Indicador: Información y Comunicación. Ítem 14: ¿Existe un
sistema de comunicación multidireccionado, que proporcione oportunamente a
todo el recurso humano la información relevante y confiable?
020406080
Siempre Algunasveces
Nunca
68
20 12
ITEM 12
Siempre
Algunas veces
Nunca
0
20
40
60
Siempre Algunasveces
Nunca
52 40
8
ITEM 13
Siempre
Algunas veces
Nunca
0
20
40
60
80
Siempre Algunasveces
Nunca
20
72
8
ITEM 14
Siempre
Algunas veces
Nunca
53
En los gráficos 11, 12,13 y 14 se encuentran los datos provenientes aportados por
las personas encuestadas con respecto al indicador información y comunicación, en
donde el ítem 11 señala que el 75% de ellos indican que algunas veces se maneja
adecuadamente la información necesaria para el desarrollo de las operaciones del
sistema, mientras que el restante número de encuestados 15% y 10% señalan que
siempre y nunca se maneja la información de manera adecuada. Con respecto al ítem
12, se observa que 68% de las personas afirman que siempre realizan mantenimiento
periódico a los equipos que contienen la información del sistema y sólo 20% dicen
que esto ocurre algunas veces y 12% que nunca le hacen mantenimiento.
Para el ítem 13, la mayoría de los encuestados se ubicaron en las opciones
siempre en un 52% y algunas veces con un 40%, indicando que se cuenta con una
información que se caracteriza por tener un contenido apropiado, actualizado y
exacto, mientras que el 8% dice que esto no ocurre. Sin embargo, con respecto al ítem
14 el mayor porcentaje (72%) de los encuestados respondieron que algunas veces se
maneja un sistema de comunicación multidireccionado, que proporcione
oportunamente a todo el recurso humano la información relevante y confiable,
mientras que un 20% dicen que siempre se utiliza dicho sistema y solo un 8% indican
que nunca sucede.
Por lo tanto, se evidencia que en estos 4 ítems que corresponden al indicador
información y comunicación presentan fallas en cuanto al manejo de la información
debido a que a pesar de que existe un mantenimiento periódico de los equipos que
mantienen la misma, no se opera adecuada y efectivamente la información en el
personal que labora en el área administrativa, lo cual crea barreras en las labores
desempeñadas. Es conveniente citar a Estupiñan (ob.cit) quien señala que un
adecuado sistema de información produce documentos que contienen información
operacional, financiera confiable y relacionada con el cumplimiento, la cual hace
posible operar y controlar la entidad.
54
Gráfico 15. Indicador: Supervisión. Ítem 15: ¿Los directivos supervisan
eficazmente cada actividad, por medio de revisiones permanentes?
Gráfico 16. Indicador: Supervisión. Ítem 16: ¿Se realizan autoevaluaciones que
son posteriormente revisadas por la gerencia para comprobar el cumplimiento
de las funciones asignadas?
Gráfico 17. Indicador: Supervisión. Ítem 17: ¿La gerencia realiza un análisis
periódico al sistema de control interno?
0
20
40
60
Siempre Algunasveces
Nunca
18
52
30
ITEM 15
Siempre
Algunas veces
Nunca
0
20
40
60
80
Siempre Algunasveces
Nunca
0
30
70
ITEM 16
Siempre
Algunas veces
Nunca
0
20
40
60
Siempre Algunasveces
Nunca
0
55 45
ITEM 17
Siempre
Algunas veces
Nunca
55
Con respecto al ítem 15, se visualiza que la mayoría de los encuestados
respondieron en la opción algunas veces con un 52% y un 30% en la opción nunca
indicando que la gerencia algunas veces o nunca realiza un análisis periódico al
sistema de control interno, sólo un 18% aceptan que siempre lo realizan. Asimismo,
en el ítem 16 se encontró el mayor porcentaje (70%) en la opción nunca, seguido por
el 30% en algunas veces, lo cual indica que la mayoría de los encuestados no realizan
autoevaluaciones que son posteriormente revisadas por la gerencia para comprobar el
cumplimiento de las funciones asignadas.
En cuanto al ítem 17, se obtuvo que el 55% del personal encuestado respondió en
la opción algunas veces y el 45% restante en la opción nunca, situación que permite
afirmar que la mayoría de estos sujetos consideran que la gerencia no realiza un
análisis periódico al sistema de control interno.
En consecuencia, los resultados reflejados en los ítems 15 al 17 evidencian
deficiencias en la supervisión como elemento de control interno en la Gerencia
Administrativa de la Clínica Acosta Ortiz, el cual según Estupiñan (ob.cit), es
necesario para el funcionamiento correcto de dicho sistema y debe ser realizado por la
dirección de la empresa mediante la revisión y evaluación sistemática de los
componentes que forman parte del mismo.
Gráfico 18. Indicador: Eficiencia en las operaciones. Ítem 18: ¿Se promueve la
eficiencia organizacional para el logro de los objetivos propuestos?
0
20
40
60
80
Siempre Algunasveces
Nunca
10
62
28
ITEM 18
Siempre
Algunas veces
Nunca
56
Gráfico 19. Indicador: Eficiencia en las operaciones. Ítem 19: ¿Se busca alcanzar
los objetivos a corto plazo en el menor tiempo posible, mediante la adecuada
utilización de los recursos?
Con relación al ítem 18, se encontró que el 62% de los encuestados señalaron la
opción algunas veces, el 28% indicaron la opción nunca y 10% siempre, resultado
que demuestra que la mayoría del personal encuestado considera que en la
organización no se promueve suficientemente la eficiencia organizacional para el
logro de los objetivos propuestos.
Por otra parte, en el ítem 19 se obtuvieron resultados más favorables, dado que el
40% de los encuestados respondieron en la opción algunas veces, 32% indicaron
siempre y 28% señalaron la opción nunca; de acuerdo con esta información, la
mayoría de los encuestados consideran que en la empresa se busca alcanzar los
objetivos a corto plazo en el menor tiempo posible, mediante la adecuada utilización
de los recursos.
Se observa de los resultados obtenidos en los ítems 18 y 19, que aun cuando la
mayoría de los encuestados considera que en la organización no se promueve
suficientemente la eficiencia organizacional, sí reconocen que en la misma se busca
alcanzar los objetivos a corto plazo en el menor tiempo posible, mediante la adecuada
utilización de los recursos. Cabe señalar que al respecto, Cepeda (ob.cit) explica que
al garantizar la eficacia en todas las operaciones de la organización, se facilita la
correcta ejecución de las funciones y actividades en misma
0
10
20
30
40
Siempre Algunasveces
Nunca
32 40
28
ITEM 19
Siempre
Algunas veces
Nunca
57
Gráfico 20. Indicador: Economía en las operaciones. Ítem 20: ¿Se vigila la
adecuada asignación de los recursos para garantizar la ejecución de las
operaciones en función de los objetivos?
Gráfico 21. Indicador: Economía en las operaciones. Ítem 21: ¿Se determinan
con prudencia los gastos necesarios para obtener insumos de la organización?
Con respecto al ítem 20, se observó que el mayor porcentaje se ubicó en la
opción algunas veces con un 52% y en las opciones nunca con un 20% y la
alternativa siempre con tan sólo 18%, lo que indica que poco se vigila la adecuada
asignación de los recursos para garantizar la ejecución de las operaciones en función
de los objetivos. De igual manera, en el ítem 21, la mayoría (52%) de las personas
encuestadas seleccionaron la opción algunas veces, el 35% en la opción siempre y el
13% en la alternativa nunca, resultado que demuestra que pocas veces se determinan
con prudencia los gastos necesarios para obtener insumos de la organización.
0
20
40
60
Siempre Algunasveces
Nunca
18
52
30
ITEM 20
Siempre
Algunas veces
Nunca
0
20
40
60
Siempre Algunasveces
Nunca
35
52
13
ITEM 21
Siempre
Algunas veces
Nunca
58
Por lo tanto, los resultados de los ítems 20 y 21, correspondientes al indicador
economía en las operaciones arrojaron que en la gerencia administrativa no se
adecuan ni se vigilan adecuadamente los recursos en función de las operaciones de la
empresa. Es conveniente destacar que Cepeda (ob.cit) señala que en la organización
se debe velar porque todas las actividades y recursos de la organización estén
dirigidos al cumplimiento de los objetivos previstos.
Gráfico 22. Indicador: Cumplimiento de objetivos organizacionales. Ítem 22:
¿Se vela porque todos los recursos de la organización se dirijan al cumplimiento
de los objetivos previstos?
Gráfico 23. Indicador: Cumplimiento de objetivos organizacionales. Ítem 23:
¿Se dispone de mecanismos de planeación para el desarrollo organizacional?
0
10
20
30
40
50
60
70
Siempre Algunasveces
Nunca
30
70
0
ITEM 22
Siempre
Algunas veces
Nunca
0
10
20
30
40
50
60
70
Siempre Algunasveces
Nunca
20
68
12
ITEM 23
Siempre
Algunas veces
Nunca
59
Con relación al indicador cumplimiento de los objetivos organizacionales, se
encuentran los ítems 22 y 23, en cuanto al primero de ellos se observó que un alto
porcentaje (70%) seleccionó la opción algunas veces, seguido del 30% en la
alternativa siempre, lo cual indica que la gerencia administrativa en pocas
oportunidades vela porque todos los recursos de la organización se dirijan al
cumplimiento de los objetivos previstos; sin embargo, se visualiza que en algunas
ocasiones si se preocupan porque los recursos estén en función de los objetivos
planteados. En cuanto al ítem 23, el mayor porcentaje (68%) del personal encuestado
seleccionó que algunas veces se dispone de mecanismos de planeación para el
desarrollo organizacional, seguido del 20% que utilizó la alternativa siempre y el 12%
nunca. Cabe destacar que de acuerdo a los resultados anteriores se evidencia la
ausencia referente a la planeación a fin de optimizar el cumplimiento de los objetivos
organizacionales, tal como indica Cepeda (ob.cit) explica la importancia de velar
porque la organización disponga de instrumentos y mecanismo de planeación para el
diseño y desarrollo organizacional de acuerdo con su naturaleza, estructura,
características y funciones.
Gráfico 24. Indicador: Separación de funciones. Ítem 24: ¿El mismo personal
maneja todas las operaciones del sistema desde el inicio hasta el final?
0
50
100
Siempre Algunasveces
Nunca
73
15 12
ITEM 24
Siempre
Algunas veces
Nunca
60
Gráfico 25. Indicador: Separación de funciones. Ítem 25: ¿Se asigna la
responsabilidad del registro de una transacción específica a un determinado
empleado?
En los gráficos 24 y 25 correspondiente al indicador separación de funciones se
encuentra en primer término el ítem 24, que refleja el 73% en la alternativa siempre
lo que indica que el mismo personal maneja todas las operaciones del sistema desde
el inicio hasta el final, en tanto el restante 30% se encuentra dividido en un 15% en
algunas veces y 12% en la opción nunca. Para el ítem 25, las opciones con más
porcentaje fueron nunca con un 48% y algunas veces con el 40% dejando así la
alternativa siempre sólo con un 12%, lo cual arroja que existe una deficiencia en la
asignación de la responsabilidad del registro de una transacción específica a un
determinado empleado. De acuerdo a estos resultados se observa claramente que
existe gran deficiencia para la separación de funciones, es importante señalar que en
el enfoque contable tal como lo indica Klieger (ob.cit) se debe proporcionar seguridad
razonable y para ello es conveniente asignar la responsabilidad del registro de una
transacción específica a un determinado empleado de manera que sea más fácil la
verificación del trabajo.
0
20
40
60
Siempre Algunasveces
Nunca
12
40 48
ITEM 25
Siempre
Algunas veces
Nunca
61
Gráfico 26. Indicador: Procedimientos de autorización. Ítem 26: ¿El registro de
las operaciones se realiza de acuerdo con autorizaciones generales y específicas
de la administración?
Gráfico 27. Indicador: Procedimientos de autorización. Ítem 27: ¿Existen
procedimientos para la autorización del registro de transacciones por parte de la
administración?
En los gráficos 26 y 27, se observan los resultados correspondientes al indicador
procedimientos de autorización; en relación a los ítems 26 y 27, en el primero de ellos
la opción que obtuvo mayor porcentaje es algunas veces con un 57% seguida de
siempre en un 23% y nunca con 20%, lo cual indica que el registro de las operaciones
algunas veces se realiza de acuerdo con autorizaciones generales y específicas de la
administración. Asimismo, se encuentra el ítem 27 con un alto porcentaje (68%) en la
alternativa algunas veces, seguido del 17% en la opción nunca y 15% en siempre, lo
cual señala que pocas veces se efectúan procedimientos para la autorización del
registro de transacciones por parte de la administración. De los resultados anteriores
se observa que la gerencia administrativa poco emplea los procedimientos de
autorización, los cuales según Klieger (ob.cit) favorecen asegurar que las
0
20
40
60
Siempre Algunasveces
Nunca
23
57
20
ITEM 26
Siempre
Algunas veces
Nunca
0
50
100
Siempre Algunasveces
Nunca
15
68
17
ITEM 27
Siempre
Algunas veces
Nunca
62
transacciones sean autorizadas por el personal de la administración de acuerdo al
grado de autoridad.
Gráfico 28. Indicador: Procedimientos de documentación. Ítem 28: ¿Existen
soportes de los registros de las transacciones que se efectúan en la organización?
Gráfico 29. Indicador: Procedimientos de documentación. Ítem 29: ¿Se efectúan
los registros financieros conforme se requiere para proporcionar seguridad?
Con relación a los ítems 28 y 29, referentes al indicador procedimientos de
documentación, se visualiza una alta tendencia en la opción algunas veces, para el 28
se observa un porcentaje bien significativo el 82% mientras que el restante 18% está
en la opción siempre, lo cual indica que los sujetos encuestados afirman que no
existen los soportes de los registros de las transacciones que se efectúan en la
organización. De igual manera, como se mencionó anteriormente en el ítem 29 la
mayoría, es decir 77% de los encuestados respondió en la alternativa algunas veces,
seguidamente de un 23% en la opción siempre, para señalar que los registros
financieros pocas veces se efectúan conforme se requiere para proporcionar
seguridad.
0
50
100
Siempre Algunasveces
Nunca
18
82
0
ITEM 28
Siempre
Algunas veces
Nunca
0
50
100
Siempre Algunasveces
Nunca
23
77
0
ITEM 29
Siempre
Algunas veces
Nunca
63
Por consiguiente, de acuerdo a los resultados anteriores, se presentan debilidades
muy significativas en cuanto a los procedimientos de documentación, debido a que es
fundamental realizar los registros y soportarlos debidamente para proporcionar
seguridad a la entidad; por ello es conveniente citar a Klieger (ob.cit), quien señala
que los procedimientos de documentación son fundamentales para lograr un control
interno contable efectivo, debido a que proporcionan evidencia del registro de ciertas
transacciones.
Gráfico 30. Indicador: Registros y procedimientos contables. Ítem 30: ¿Se
registran las operaciones oportunamente por el monto correcto, en las cuentas
apropiadas durante el periodo contable?
Gráfico 31. Indicador: Registros y procedimientos contables. Ítem 31: ¿El
registro de las operaciones se hace bajo los principios de contabilidad
generalmente aceptados?
0
20
40
60
80
100
Siempre Algunasveces
Nunca
5
88
7
ITEM 30
Siempre
Algunas veces
Nunca
0
20
40
60
80
Siempre Algunasveces
Nunca
30
70
0
ITEM 31
Siempre
Algunas veces
Nunca
64
En el ítem 30, relacionado con el indicador registros y procedimientos contables,
se encuentra que el 88% de las personas que laboran en el área administrativa de la
Clínica Acosta Ortiz, señalan que algunas veces se registran las operaciones
oportunamente por el monto correcto, en las cuentas apropiadas durante el periodo
contable, sólo un mínimo (5%) porcentaje indica que siempre se registran las
operaciones oportunamente y un 7% dicen que nunca se registran de esta manera.
Por otra parte el ítem 31, indicó que la opción algunas veces fue la mas alta con
el 70% ya que la opción siempre dio como resultado el 30% restante lo que explica
que en algunas oportunidades se realizan los registros de las operaciones bajo los
principios de contabilidad generalmente aceptados.
Por lo tanto, se visualiza una debilidad con relación a los registros y
procedimientos contables; cabe resaltar que es de gran valor que en la empresa
estudiada exista la realización de registros oportunos y bajo la realización de los
principios de contabilidad generalmente aceptados porque todo lo contabilizado debe
existir así como todo lo que exista debe estar contabilizado, de acuerdo a lo que en
teoría señala Catacora (ob.cit), quien indica que los registros contables son el
“registro destinado a asentar consecutivamente cualquier clase de transacción, que
afecta o pueda afectar; transformar o modificar el patrimonio de la empresa, con
indicación de los detalles esenciales que puedan necesitarse para consulta posterior”.
En igual orden de ideas se encuentra a Estupiñan (ob.cit), que indica que todas las
operaciones se deben registrar oportunamente, por el importe correcto; en las cuentas
apropiadas, y en el periodo contable en que se lleve a cabo
Gráfico 32. Indicador: controles físicos. Ítem 32: ¿Existen medidas de restricción
administrativa para el acceso a los activos?
0204060
Siempre Algunasveces
Nunca
17
58
25
ITEM 32
Siempre
Algunas veces
Nunca
65
Gráfico 33. Indicador: controles físicos. Ítem 33: ¿Se emplea el uso de software
para el registro de las transacciones?
En cuanto al gráfico 32, se observa que la alternativa algunas veces posee un
resultado de un significativo 58% con respecto al indicador controles físicos, ya que
el resto está dividido en las opciones nunca con un 25% y siempre un 17% lo cual
indica que algunas veces la gerencia administrativa realiza medidas de restricción
administrativa para el acceso a los activos. Continuamente se analizó el gráfico 33, el
cual arroja un resultado significativo con la totalidad de los sujetos encuestados, es
decir el 100% , en la alternativa siempre, lo que revela que dichos empleados aceptan
que la empresa cuenta con el uso de software para el registro de las transacciones,.
Se evidencia deficiencia en cuanto a la protección de los activos, por lo que es
importante señalar que la seguridad de los activos es un objetivo primordial que debe
tener en cuenta la gerencia administrativa, así como lo explica Kliegler (1987), el
control se relaciona con la salvaguarda de activos y la confiabilidad de los registros
financieros, es por esto que están diseñados para proporcionar seguridad razonable;
dicha seguridad se da cuando las transacciones se ejecutan de conformidad con la
autorización general o específica de la administración, y cuando las transacciones se
registren conforme se requieren, es decir, para permitir la adecuada preparación de
estados financieros de conformidad con los principios de contabilidad generalmente
aceptados o cualquier otro criterio aplicable a tales estados y para mantener un
adecuado control de los activos. No obstante es oportuno decir que la empresa cuenta
con un software para la realización de la operaciones, lo que significa poseen una
0
50
100
Siempre Algunasveces
Nunca
100
0 0
ITEM 33
Siempre
Algunas veces
Nunca
66
gran ventaja para resguardar la información veraz que debe manejar la entidad, pero
lamentablemente no se utiliza adecuadamente.
Gráfico 34. Indicador: verificación interna. Ítem 34: ¿La gerencia
administrativa verifica continuamente los registros contables realizados por el
personal?
Gráfico 35. Indicador: verificación interna. Ítem 35: ¿La revisión de la exactitud
de la elaboración de los registros contables se práctica con frecuencia?
Para el ítem 34 respecto al indicador verificación interna, los resultados
arrojados fueron de un 30% para la opción siempre y un 70% para la opción algunas
veces, lo que indica que la mayoría de los encuestados admiten que solo pocas veces
la gerencia administrativa verifica continuamente los registros contables realizados
por el personal. De igual manera, en el ítem numero 35, un importante y relevante
90% de las personas encuestadas seleccionaron la alternativa algunas veces, por lo
que se observó que casi en su totalidad la gerencia administrativa realiza revisión de
la exactitud de la elaboración de los registros contables con poca frecuencia,
mientras que sólo una minoría representada en un 10% indica que si realiza dicha
revisión.
0
50
100
Siempre Algunasveces
Nunca
30 70
0
ITEM 34
Siempre
Algunas veces
Nunca
0
50
100
Siempre Algunasveces
Nunca
10
90
0
ITEM 35
Siempre
Algunas veces
Nunca
67
De acuerdo a los resultados de los ítems 34 y 35 se tiene clara evidencia de que
la verificación interna representada en la gerencia administrativa se realiza con poca
frecuencia, lo que afecta la confiabilidad de manejar una información veraz, es por
ello la importancia de realizar dichas verificaciones en la elaboración de
transacciones y registros realizados por los empleados. En este orden de ideas es
conveniente mencionar lo que señala Klieger (ob.cit), quien explica que la
verificación interna consiste en la revisión de la exactitud y precisión del trabajo
realizado por un empleado. Este estudio debe ser realizado por otra persona, en este
caso debe ser por la gerencia administrativa y la cual se debe practicar con frecuencia.
68
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
La presente investigación se realizó en la Gerencia Administrativa de la Clínica
Acosta Ortiz, ubicada en Barquisimeto, Estado Lara, con la finalidad de proponer un
conjunto de lineamientos de gestión para el control interno; a continuación se
presentan las conclusiones a las que se llegaron.
Con respecto al primer objetivo específico, orientado a diagnosticar los
elementos de control interno basado en el informe C.O.S.O existentes en la Gerencia
Administrativa de la Clínica Acosta Ortiz, ubicada en Barquisimeto, Estado Lara, se
concluye lo siguiente:
Los resultados obtenidos reflejaron que a pesar de que existe una estructura
organizativa definida, parte del personal no se encuentra identificado ni conoce las
actividades que realiza la gerencia administrativa para promover el comportamiento
en la clínica con base fundamental del ambiente del control. La Dirección
Administrativa de la entidad estudiada, otorga poca relevancia con respecto a la
evaluación e identificación de los riesgos, encontrando igualmente que los empleados
poseen poca información en cuanto a identificar las debilidades y saber de qué
manera afrontarlas
Así mismo, la información recabada con los instrumentos aplicados, permitió
constatar que en cuanto a las actividades de control como las preventivas, correctivas
y de supervisión son pocas las que realiza la unidad organizativa estudiada para
asegurar que se cumplan las directrices y políticas de la Dirección Administrativa
para afrontar los riesgos identificados. Los datos analizados reflejan fallas de la
Dirección Administrativa de la Clínica Acosta Ortiz, ubicada en Barquisimeto,
69
Estado Lara, en cuanto al manejo de la información, dado que, a pesar de que existe
un mantenimiento periódico de los equipos que mantienen la misma, no se maneja
adecuada y efectivamente la información en el personal que labora en el área
administrativa, lo cual crea barreras en las labores desempeñadas
Estos resultados obtenidos, evidenciaron debilidades en la realización de
autoevaluaciones que son posteriormente revisadas por la gerencia para comprobar el
cumplimiento de las funciones asignadas, así como en efectuar un análisis periódico
al sistema de control interno, lo cual revela deficiencias en la supervisión como
elemento de control interno en la Gerencia Administrativa de la Clínica Acosta Ortiz.
Con relación al segundo objetivo específico, orientado a analizar el proceso de
control interno desarrollado en la Gerencia Administrativa de la Clínica Acosta
Ortiz, enmarcado en los aspectos del enfoque sistémico del control, se realizan las
siguientes conclusiones:
La información obtenida refleja que aun cuando la mayoría de los encuestados
considera que en la organización no se promueve suficientemente la eficiencia
organizacional, sí reconocen que en la misma se busca alcanzar los objetivos a corto
plazo en el menor tiempo posible, mediante la adecuada utilización de los recursos.
No obstante, se comprobó que en la gerencia administrativa de la organización
estudiada, no se adecuan ni se vigilan adecuadamente los recursos en función de las
operaciones de la empresa.
Los resultados que arrojó el instrumento aplicado a los encuestados indican que
la Gerencia Administrativa de la Clínica Acosta Ortiz, en pocas oportunidades vela
porque todos los recursos de la organización se dirijan al cumplimiento de los
objetivos previstos, e igualmente se encontró, que algunas veces se dispone de
mecanismos de planeación para el desarrollo organizacional; por lo que se refleja la
ausencia referente a la planeación a fin de optimizar el cumplimiento de los objetivos
organizacionales. Así como, se constató, de acuerdo con la información obtenida, que
el mismo personal maneja todas las operaciones del sistema de control interno, desde
el inicio hasta el final, así como también que existen fallas en la asignación de la
responsabilidad del registro de una transacción específica a un determinado
70
empleado, por lo tanto, se reflejan deficiencias en cuanto a la separación de
funciones.
Se demostró con base a los resultados obtenidos, que el registro de las
operaciones pocas veces se realiza de acuerdo con autorizaciones generales y
específicas de la administración, al igual que escasamente se efectúan procedimientos
para la autorización del registro de transacciones por parte de la administración, es
decir, que la Gerencia Administrativa de la entidad, poco emplea los procedimientos
de autorización, correspondientes a la correcta aplicación del enfoque contable. Lo
cual se infiere, que se detectaron debilidades muy significativas en cuanto a los
procedimientos de documentación, lo cual afecta el sistema de control interno en la
organización, debido a que es fundamental realizar los registros y soportarlos
debidamente para proporcionar seguridad a la entidad.
Esto conduce a afirmar la existencia de una debilidad con relación a los registros
y procedimientos contables, lo cual afecta negativamente la realización de registros
oportunos y bajo la realización de los principios de contabilidad generalmente
aceptados. Se demostró que la unidad estudiada, con poca frecuencia aplica medidas
de restricción administrativa para el acceso a los activos; sin embargo, la empresa
cuenta con el uso de software para el registro de las transacciones; por lo tanto, existe
deficiencia en cuanto a la protección de los activos.
Así mismo, se encontró clara evidencia de que la verificación interna
representada en la gerencia administrativa de la Clínica Acosta Ortiz se realiza con
poca frecuencia, lo que afecta la confiabilidad de manejar una información veraz, es
por ello la necesidad de realizar dichas verificaciones en la elaboración de
transacciones y registros realizados por los empleados.
Finalmente, se concluye que en función de los resultados obtenidos, existen
deficiencias en el proceso de control interno desarrollado en la Gerencia
Administrativa de la Clínica Acosta Ortiz, ubicada en Barquisimeto, Estado Lara,
encontrándose la necesidad de suministrar algunas orientaciones para canalizar el
mismo de manera adecuada.
71
RECOMENDACIONES
1.- En cuanto a este apartado, se recomienda a la Gerencia Administrativa de la
Clínica Acosta Ortiz la introducción de los elementos de control interno, el cual es
de suma importancia para las organizaciones; igualmente, que el control interno sea
un proceso utilizado para la consecución de objetivos en la empresa, por medio del
personal que forma parte de la organización, creando un entorno adecuado para un
eficaz desenvolvimiento de la operaciones laborales.
2.-Crear talleres para intensificar los valores éticos del personal, así como
también implementar estrategias para la identificación de riesgos.
3.- Realizar supervisiones al personal, tanto de manera periódica como por
medio de evaluaciones sorpresivas y autoevaluaciones para así mantener un adecuado
control interno en la organización.
4.- Promover el cambio de actitudes en todo el personal adscrito a la Gerencia
Administrativa de la organización, en vista de que procesos como el control interno
requieren de una serie de elementos ordenados u organizados, ya que de lo contrario
se corre el riesgo de cometer errores irreparables, por lo que el mismo debe
controlarse a través de indicadores y metas como una manera de monitorear la
marcha administrativa de la empresa.
5.- La gerencia debe actuar como agente de cambio, por lo tanto su papel
fundamental debe consistir en liderar los procesos que redunden en mayor eficiencia
de la empresa, como es el caso del control interno, convirtiéndose en un motivador de
todos aquellos aspectos que involucren a la organización, por cuanto el éxito sólo se
logra con el compromiso del equipo gerencial y de toda la organización en su
conjunto.
6.- Se sugiere proponer un conjunto de lineamientos de gestión para el control
interno en la Gerencia Administrativa de la Clínica Acosta Ortiz, ubicada en
Barquisimeto, Estado Lara, para lo cual se requiere de la voluntad de la Gerente
Administrativa y en general, del personal que ejerce funciones gerenciales, mediante
72
la participación activa en la resolución de cada una de las deficiencias reportadas; así
como también en la asignación de los recursos necesarios para tal fin.
73
CAPÌTULO VI
PROPUESTA
LINEAMIENTOS DE GESTIÓN PARA EL CONTROL INTERNO.
CASO ESTUDIO: GERENCIA ADMINISTRATIVA DE LA CLINICA
ACOSTA ORTIZ, C.A, EN BARQUISIMETO ESTADO LARA
Objetivo
Proponer lineamientos de gestión para el control interno en la Gerencia
Administrativa de la Clínica Acosta Ortiz, ubicada en Barquisimeto, Estado Lara
Propósito
Optimizar los mecanismos de gestión para el control interno en la Gerencia
Administrativa de la Clínica Acosta Ortiz, ubicada en Barquisimeto, Estado Lara
Antecedentes de la situación
Parte del personal de la Gerencia Administrativa de la Clínica Acosta Ortiz,
ubicada en Barquisimeto, Estado Lara, no maneja adecuadamente o no posee
suficiente información acerca los elementos de control interno.
La mayoría de los sujetos de estudio reconocen que en la organización se busca
alcanzar los objetivos a corto plazo mediante la adecuada utilización de los recursos,
pero éstos no se ajustan ni se vigilan, debido a la ausencia de una planeación acorde
con lo previsto en el control administrativo del enfoque sistémico.
74
La gerencia administrativa no aplica adecuadamente el enfoque contable del
control sistémico, en la realización y soporte de los registros, así como en la
protección de los activos y la verificación interna.
75
LINEAMIENTOS DE GESTIÓN PARA EL CONTROL INTERNO.
CASO ESTUDIO: GERENCIA ADMINISTRATIVA DE LA CLINICA
ACOSTA ORTIZ, C.A, EN BARQUISIMETO ESTADO LARA
SISTEMA
DE
CONTROL
INTERNO AMBIENTE
DE CONTROL
EVALUACIÒN
DE RIESGOS
ACTIVIDADES
DE CONTROL
INFORMACIÓN
Y
COMUNICACIÓN
SUPERVISIÓN
N
ENFOQUE
ADMINISTRATIVO
ENFOQUE
CONTABLE
76
AMBIENTE
DE
CONTROL
Crear el sentido de pertenencia de la
empresa mediante el conocimiento de los
objetivos de la organización, la visión y la
misión. Así como también brindar
oportunidades para el crecimiento
profesional y personal de los empleados
Periódicamente, dictar talleres para
obtener nuevos conocimientos o
tendencias de cada área específica.
Organizar un grupo del personal de la
gerencia administrativa encargado de
promover la cultura de control al resto de
sus compañeros.
77
EVALUACIÒN
DE RIESGOS
Crear un departamento de auditoría que se
encargue de las evaluaciones continuas de los
controles internos
Al realizar el análisis de riesgos, identificar las
circunstancias que modifican los mismos, como
por ejemplo: los cambios en el entorno
operacional, nuevas tecnologías, cambios de
personal.
Revisar de forma continua el proceso de
análisis de riesgos, así como establecer
medidas para limitarlos o reducirlos.
78
ACTIVIDADES
DE CONTROL
Verificar el registro de las operaciones en
cuanto a su exactitud y conformidad con los
procedimientos establecidos.
Mantener un registro de acuerdo a la
relevancia de los actos y las circunstancias que
perjudiquen a la organización.
Se deben establecer sanciones en la normativa
interna de la clínica, para los casos en que
exista alteración de la información.
Elaborar una planificación operativa anual, a fin de
contar con parámetros de desempeño que permitan
evaluar la gestión de control interno, en función al
alcance de los objetivos y metas, así como la
determinación en cuanto al el uso racional de los
recursos.
79
SUPERVISIÓN
Cada jefe de departamento deberá supervisar
continuamente y de manera sorpresiva las
operaciones o trabajo realizado por sus
subordinados.
Diseñar una estructura organizacional en la que se
definan las funciones de autorización, ejecución y
evaluación, debidamente segregadas para que exista
una adecuada independencia entre departamentos.
80
ENFOQUE
ADMINISTRATIVO
Realizar revisiones periódicas en
cuanto a cumplimiento de
presupuestos establecidos.
Realizar jornadas de inducción y
capacitación al personal de la
gerencia administrativa, dándole a
conocer sus responsabilidades
además de las políticas y
procedimientos que requiere conocer
para el adecuado desempeño de sus
funciones.
81
ENFOQUE
CONTABLE
Registrar las operaciones de acuerdo a
como estén estipuladas en cada uno de
sus documentos soportes, así mismo
registrarlas en el periodo
correspondiente.
Realizar un presupuesto de gasto por
centro de costo, así como verificar y
evaluar su cumplimiento.
Establecer una normativa para asignar en cada
departamento las responsabilidades de autorizar,
ejecutar, registrar y comprobar una operación, de
manera que queden claramente diferenciadas a
personas diferentes.
Realizar con regularidad el servicio de
mantenimiento a los equipos en los cuales se
soportan las operaciones de la organización, a
fin de resguardar su adecuado funcionamiento.
Establecer un Plan para tomar acción
al momento de presentar fallas en los
equipos donde se registra la
información.
82
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86
ANEXO A
INSTRUMENTO
87
ITEMS Para el manejo del control interno en la
clínica:
Siempre Algunas
veces
Nunca
1 ¿Se cuenta con una estructura organizativa en
la que cada miembro conoce la función que le
corresponde desempeñar?
2 ¿Se fomenta el desarrollo profesional del
personal a fin de que concientice la importancia
de dicho sistema?
3 ¿La gerencia administrativa realiza actividades
relacionadas con la importancia de los valores
éticos en la organización?
4 ¿La gerencia en la organización, procura
establecer mecanismos para fomentar el
desarrollo de la competencia profesional?
5 ¿Se identifican los riesgos relevantes para el
logro de los objetivos de la empresa?
6 ¿Existe un conocimiento práctico de la entidad
y sus componentes a manera de identificar las
debilidades tanto internas como externas?
7 ¿Se eligen los mecanismos pertinentes para
gestionar los riesgos que pueden obstaculizar el
logro de los objetivos?
8 ¿Se realizan actividades preventivas para que
se lleven a cabo las directrices de la gerencia?
9 ¿Se realizan actividades correctivas para
minimizar los riesgos que impiden el logro de
los objetivos?
10 ¿Realizan actividades de supervisión a las
labores que desempeña el personal?
11 ¿Se maneja adecuadamente la información
necesaria para el desarrollo de las operaciones
del sistema?
12 ¿Se realiza mantenimiento periódico a los
equipos que contienen la información del
sistema?
13 ¿Se cuenta con una información caracterizada
por tener un contenido apropiado, actualizado y
exacto?
14 ¿Existe un sistema de comunicación
multidireccionado, que proporcione
oportunamente a todo el recurso humano la
información relevante y confiable
88
ITEMS Para el manejo del control interno en la
clínica:
Siempre Algunas
veces
Nunca
15 ¿Los directivos supervisan eficazmente cada
actividad, por medio de revisiones
permanentes?
16 ¿Se realizan autoevaluaciones que son
posteriormente revisadas por la gerencia para
comprobar el cumplimiento de las funciones
asignadas?
17 ¿La gerencia realiza un análisis periódico al
sistema de control interno?
18 ¿Se promueve la eficiencia organizacional para
el logro de los objetivos propuestos?
19 ¿Se busca alcanzar los objetivos a corto plazo
en el menor tiempo posible, mediante la
adecuada utilización de los recursos?
20 ¿Se vigila la adecuada asignación de los
recursos para garantizar la ejecución de las
operaciones en función de los objetivos?
21 ¿Se determinan con prudencia los gastos
necesarios para obtener insumos de la
organización?
22 ¿Se vela porque todos los recursos de la
organización se dirijan al cumplimiento de los
objetivos previstos?
23 ¿Se dispone de mecanismos de planeación para
el desarrollo organizacional?
24 ¿El mismo personal maneja todas las
operaciones del sistema desde el inicio hasta el
final?
25 ¿Se asigna la responsabilidad del registro de
una transacción específica a un determinado
empleado?
26 ¿El registro de las operaciones se realiza de
acuerdo con autorizaciones generales y
específicas de la administración?
27 ¿Existen procedimientos para la autorización
del registro de transacciones por parte de la
administración?
28 ¿Existen soportes de los registros de las
transacciones que se efectúan en la
organización?
29 ¿Se efectúan los registros financieros conforme
se requiere para proporcionar seguridad?
89
ITEMS Para el manejo del control interno en la
clínica:
Siempre Algunas
veces
Nunca
30 ¿Se registran las operaciones oportunamente
por el monto correcto, en las cuentas
apropiadas durante el periodo contable?
31 ¿El registro de las operaciones se hace bajo los
principios de contabilidad generalmente
aceptados?
32 ¿Existen medidas de restricción administrativa
para el acceso a los activos?
33 ¿Se emplea el uso de software para el registro
de las transacciones?
34 ¿La gerencia administrativa verifica
continuamente los registros contables
realizados por el personal?
35 ¿La revisión de la exactitud de la elaboración
de los registros contables se práctica con
frecuencia?
