GIANNI CARLOS GARCA JUAN No. de control: 1009056636

UNIDAD 1. RELACIONES INDUSTRIALES: DEFINICIN, ANTECEDENTES Y FUNCIONES.

1.1 INTRODUCCIN Y ANTECEDENTES.DEFINICIN DE RELACIONES INDUSTRIALES.Si separamos cada uno de los vocablos que componen el concepto, tenemos que:

Relaciones,ya sea que se tome en su significado gramatical o en su significado filosfico, denota trato, vinculo, conexin, correspondencia, comunicacin entre personas y, lgicamente, los problemas, complicaciones y consecuencias que de esta interrelacin se derivan.Industriales,por su origen histrico, indica que se trata de relaciones que existen con motivo del proceso industrial de bienes.

Tenemos pues que podramos definir a las relaciones industriales como el conjunto de tcnicas que tiene por objeto la direccin, la coordinacin, la organizacin y la integracin de los elementos humanos en el trabajo, para lograr como fin ltimo la realizacin de las partes. Siendo ms prcticos diramos que es el proceso administrativo aplicado a las relaciones existentes en una organizacin en beneficio del individuo y de la misma organizacin.1. Segn Palomino: Es un conjunto de normas, procedimientos y recomendaciones que sirven para alcanzar la ms eficiente actuacin y funcin de sus encargados y lograr al mismo tiempo los objetivos de la empresa, con la mxima satisfaccin y eficiencia posibles.2. Las Relaciones Industriales nacen de la relacin de la parte administrativa de una empresa y los trabajadores, sobre todos con los trabajadores involucrados en sindicatos.3. Segn Dunlop: Las Relaciones Industriales estudian los procesos de control sobre las relaciones de trabajo y entre estos procesos revisten particular importancia aquellos que se refieren a la organizacin y acciones colectivas de los trabajadores .4. Segn Wikipedia, las relaciones industriales o laborales son aquellas que se establecen entre eltrabajoy elcapitalen el proceso productivo. En esa relacin, la persona que aporta el trabajo se denominatrabajador, en tanto que la que aporta el capital se denominaempleador, patronal o empresario. El trabajador siempre es una persona fsica, en tanto que el empleador puede ser tanto unapersona fsicacomo una persona jurdica. En las sociedades modernas la relacin laboral se regula por uncontrato de trabajoen el cual ambas partes son formalmente libres.5. Las relaciones laborales son las relaciones de trabajo obrero patronales que deben existir en la empresa. Segn la Ley Federal del Trabajo, "Se entiende por la relacin de trabajo, cualquiera que sea el acto que le de origen, la prestacin de un trabajo personal subordinado a una persona, mediante el pago de un salario".Lasrelaciones industrialesoRR.II.refieren al vnculo que se establece entre la parte administrativa de unaempresay lostrabajadores. Muchas veces, la relacin se entabla entre los directivos y el sindicato (en representacin de los trabajadores).Se trata de unconjunto de normas, procedimientos y recomendacionesque se desarrollan con el objetivo de alcanzar la eficiencia y cumplir con los objetivos de la empresa.Las relaciones industriales comodisciplinasurgen de la creencia de que la principal ventaja competitiva de una empresa es su gente, es decir, laspersonasque trabajan en ella. Por lo tanto, para el xito de los negocios de la empresa, es imprescindible que sus directivos y empleados trabajen en armona en pos de los objetivos empresariales.Los responsables derecursos humanosdeben seleccionar, formar y entrenar a la fuerza laboral de forma adecuada para que sta logre su desarrollo personal y profesional. De esta manera, la empresa contar con empleados motivados que impulsarn sus acciones.Cabe destacar que los actores que intervienen en las relaciones industriales son los ejecutantes de lasreglasque gobiernan su convivencia. Este es un proceso activo, donde se crean reglas o se adaptan las existentes segn el contexto. Por eso, la tarea de las relaciones industriales es administrar e interpretar los procesos productivos, donde estas reglas funcionan como gua.Hay reglas que songenerales(se originan en elgobierno, por ejemplos aquellas que fijan el salario mnimo) y otras que sonparticulares(dependern del grado de institucionalizacin del sector y la empresa).Los grandesavancestecnolgicosque se han vivido en los aos en el mundo, han modificado absolutamente la forma de trabajar de las empresas, haciendo que las labores de cada uno se asemejen a las de las que pertenecen a su mismo sector en trminos productivos y en cuanto a maquinaria implementada; sin embargo todava existe un factor quepermite la singularidad de las compaas son las personas que de ella forman parte, el capital humano que sta posee. Y son esas personas las encargadas de producir, vender, tomar decisiones, motivar, difundir, en fin, de sacar adelante la empresa y le dan su propia personalidad.Si hablamos deRelaciones Industrialesestamos haciendo alusin aAdministracin de Recursos HumanosoAdministracin de Personas, pero sea cual sea el trmino que se utilice siempre refiere a lo mismo a la idea de personalizar y de administrar las capacidades y habilidades del personal para enfocarse en una mejor productividad y una insercin rotunda en el mercado.Es fundamental tener presente que los encargados de manejar las relaciones industriales son los queforman parte del personal de Recursos Humanos, quienes debern tomar decisiones que sean favorables no slo para el trabajo en equipo dentro de la compaa sino tambin para mejorar la productividada travs demtodosy tcnicas especficos, los cuales estn enfocados a cumplir una serie de objetivos. Los objetivos pueden ser:* Objetivos en la sociedad: incluyen el cumplimiento de las leyes, las relaciones entre obrero y patrn y organizar los servicios que ofrece la organizacin;* Objetivos funcionales: se refieren a lavaloracinde la empresa, la ubicacin fsica y el tipo de actividad que desarrollar y la evaluacin del desempeo esperado;* Objetivos Corporativos: incluyen laplanificacinde las relaciones industriales y la seleccin del personal, capacitacin, evaluacin y valoracin del mismo;* Objetivos Personales: aquellos relacionados con lo que se espera de cada individuo en particular y de la empresa en general.Cabe mencionar para finalizar que en los departamentos de relaciones industriales son muy diversas las actividades que se realizan,todas ellas enfocadas al buenrendimientode la compaa. Es importante agregar, por tanto, quecada empresa es un mundo y lo que en ella se realice en estos aspectos es muy particular, por lo que para comprender lo que una compaa necesita en materia de relaciones industriales, es importante encontrarse dentro de la misma para estudiar a fondo su desarrollo.

Relaciones Industriales (R.I.) - o relaciones sindicales - es un concepto que no slo se refiere a las relaciones entre las empresas y los sindicatos, sino tambin a las que implican a los gobiernos en la actividad de definicin de las polticas que afrontan los problemas del trabajo, adems de los trabajadores y sus necesidades frente al trabajo.Por tanto, nuestra definicin de R.I. comprende: reglas para la gestin del empleo; mtodos para definir dichas reglas; una tipologa de individuos (tanto empresas como trabajadores, adems de sus organizaciones y representantes, pero tambin el Estado y dems rganos institucionales); los procesos de interaccin entre dichas entidades (que pueden ser relaciones de cooperacin o relaciones conflictivas).Importancia de las Relaciones IndustrialesLas relaciones industriales son importantes porque: Establece un vnculo legal entre los trabajadores y el patrn a fin de proteger los intereses y la integridad en todo sentido tanto del trabajador como del patrn. Son indispensables para que funcione la empresa. No se oponen al contrato, ya que estas pueden nacer del contrato o pueden tener otro origen. La direccin de Relaciones Industriales en la actualidad, es una funcin muy importante, y debido a esto deber fijarse un rumbo a travs de sus objetivos, formulando normas de accin (polticas), y estructurar un programa que lleve a la empresa a la consecucin de los objetivos que se hubiesen fijado. Las relaciones industriales abarcan, entre otros, los siguientes aspectos: Negociacin Colectiva. Contrato de Trabajo. Quejas y Sugerencias. Reglamento Interior de Trabajo. Sindicato. Resolucin de Conflictos (disciplina).

ANTECEDENTESDurante la Edad Media, el rgimen de la esclavitud se vio atenuado con respecto al antiguo rgimen por dos factores muy importantes: El ideolgico, motivado por la expansin del Cristianismo y por las masivas deserciones delos esclavos rurales que abandonaron las tierras a las que estaban sometidos. Sin embargo, esta decadencia nosupuso la desaparicin de laesclavitud, sino que tom otra forma.El trabajo agrario, estaba basado en hombres que carecan de libertad completa, los siervos que estaban compuestos de esclavos y antiguos hombres libres que cuando el Estado ocupo sus tierras, quedaron adscritos a ellas.Los siervos tenan otro status jurdico, al serle reconocida la naturaleza de personas y no de cosa. As mismo, la condicin de siervo era hereditaria, quedando obligados a prestar servicios a su seor. Adems, sucedan muchas situaciones jurdicas como la de los siervos de la casa (esclavos prcticamente) y los siervos rurales (algo autnomos econmicamente).Es la Edad Media la que conoce la aparicin de un fenmeno que se inserta dentro de una incipiente econmica de mercado y de algunas ciudades: los gremios que aparecen en la Alemania del S. XI y herederos de antiguas cofradas religiosas. El Gremio tena sus ordenanzas, y tena tres niveles profesionales: Maestros, Oficiales y Aprendices. As mismo, el esquemajurdico del contrato de aprendizaje, hapasado hasta nuestros das, con la diferencia de que si bien el aprendiz trabaja para el Maestro para aprender un oficio, y el maestro se comprometa a ensear y a la manutencin, el aprendiz, en la actualidad recibe una remuneracin por el fruto de su trabajo.La administracin de personal o relaciones industriales como funcin especializada, nace en los mismos albores del siglo XX, y hasta el final del siglo XlX estas funciones fueron asignadas en ciertas empresas a un oficinista, que al decir de algunos autores fue el primerespecialista de personal.El primer departamento de personal instituido en los Estados Unidos, en su moderna concepcin, surgi en el ao de 1912 y su labor se limitaba a supervisar y controlar un simple registro y nmina de personal.Sin embargo el verdadero avance en la administracin de personal echa races a partir de 1930, cuando surge la moderna concepcin de relaciones humanas y de desarrollo tcnico de los principales procesos y elementos de la administracin de personal.La carrera de Relaciones Industriales surge en Mxico en el ao de 1953; en la Universidad Iberoamrica campus Santa Fe; en ese tiempo funge como rectorIgnacio Prez Becerra; la Universidad Iberoamericana funge como pionera, al ser la primera en implementar la carrera en una universidad de Amrica Latina

Con la globalizacin de los negocios, el desarrollo tecnolgico, el fuerte impacto del cambio y el intenso movimiento por la calidad y productividad, surge una elocuente constatacin en la mayora de las organizaciones: La gran diferencia, la principal ventaja competitiva de las empresas depende de las personas que en ellas trabajan. Son las personas quienes producen, venden , sirven al cliente , toman decisiones , lideran , motivan , comunican, supervisan, gerencian y dirigen a los negocios de las Empresas y tambin dirigen a las dems personas, pues no puede haber organizaciones sin personas. Entonces, hablar de organizaciones es hablar de personas que las representan y que les dan personalidad propia.En muchas organizaciones se hablaba hasta hace poco tiempo, de Relaciones Industriales; como una visin burocrtica que viene desde los finales de la II Revolucin Industrial y que logr su pice en la dcada de 1950. En otras organizaciones se hablaba de Administracin de Recursos Humanos, como una visn ms dinmica que predomin hasta la dcada de 1990. Hoy en da en algunas otras organizaciones ms sofisticadas, se habla de Administracin de Personas, como un enfoque que tiende a personalizar y visualizar a las personas como seres humanos dotados de habilidades y capacidades intelectuales. Sin embargo la tendencia de hoy se verifica abarca mucho ms all, se habla ahora de las personas como personas y no ms como recursos empresariales. Las personas, como participantes directos y colaboradores y no ms como empleados. Una visin de las personas; no ms como un recurso organizacional, un objeto servil, como un sujeto pasivo del proceso mas no como un proceso activo y provocador de las decisiones, emprendedor de las acciones y creador de la innovacin dentro de las organizaciones; ms que eso, un agente proactivo dotado de visin propia y sobre todo de inteligencia, la ms avanzada y sofisticada habilidad humana. Es dentro de esa nueva visin que tentaremos abordar el tema la nueva gerencia de personas. En esta transicin, daremos el nombre de Gestin de Personas, para bautizar las nuevas tendencias que estn ocurriendo en la administracin de Recursos Humanos.FUNCIONESEn los departamentos de relaciones industriales se lleva a cabo una amplia variedad de funciones, actividades y por consiguiente puede haber en ella un sinnmero de funciones muy variadas. 1. EL RECLUTAMIENTO DE PERSONALEs el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar puestos vacantes en una organizacin. Se inicia con la bsqueda y culmina cuando se reciben las solicitudes de empleo.Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, ya que proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.Comprende tambin el desarrollo y mantenimiento de fuentes de relaciones industriales adecuadas tanto internas como externas de las que podrn ser seleccionados los solicitantes calificados.Fuentes de Reclutamiento:Internas: Las ofertas de vacantes. Los concursos por puestos. La publicacin de ofertas de puestos en lugares concurridos.Externas: Avisos Bolsas de trabajo Recomendaciones de los trabajadores Organizaciones profesionales Sindicatos

2. LA SELECCIN DE PERSONALEl proceso de Seleccin de Personal consiste en una secuencia de pasos que se emplean para decidir qu candidato debe ser contratados una vez que se dispone de un grupo ptimo de candidatos obtenidos mediante el reclutamiento.3. LA SEGURIDAD INDUSTRIALrea de trabajo de la Gerencia de RR.II. cuya misin es reducir al mnimo cualquier tipo de riesgo que atente contra la salud e integridad fsica y/o mental de los trabajadores para contribuir al mantenimiento de condiciones ambientales para el desarrollo y desenvolvimiento de las labores diarias del personal.La seguridad industrial es tambin es un rea de la psicologa ya que hay que concienciar y establecer un nivel de persuasin con la psicologa preventiva para una efectiva ejecucin de un programa de seguridad industrial.4. LA CAPACITACIN DE PERSONALLa capacitacin del personal es una actividad planeada, basada en las necesidades reales de una empresa y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador.Es el proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeo y una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades y las de su organizacin. Tanto el proceso de seleccin como el de capacitacin de personal dependen en gran medida de factores como el anlisis de puestos, el plan de recursos humanos y la oferta y calidad del mercado de trabajo.5. LA EVALUACIN DE PERSONALEs un proceso que se constituye en una sistemtica apreciacin del desempeo del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Es un concepto dinmico, ya que los empleados son siempre evaluados con cierta continuidad sea formal o informalmente. Constituye una tcnica de direccin imprescindible ya que permite localizar problemas de supervisin de personal, de integracin del empleado, entre otras. Permite detectar fallas en la poltica de relaciones industriales de la empresa.6. LA ADMINISTRACIN DE REMUNERACIONESEl dinero que los empleados reciben por sus servicios es de importancia para ellos no solamente por su valor econmico sino por lo que el pago representa en trminos de status y reconocimiento por parte de la organizacin. El pago de salarios debe ser equitativo, tanto en trminos del desempeo del empleado como en trminos de lo que otros trabajadores estn recibiendo por su desempeo. El sistema para determinar el pago de los salarios debe tomar en cuenta factores tales como el valor relativo y la demanda para cada puesto y tambin las calificaciones y el desempeo de los empleados en esos puestos. Al mismo tiempo, el, sistema debe facilitar el control de los costos de mano de obra. Por ltimo deben tomar en cuenta las tarifas que se estn pagando en puestos similares en la comunidad, las condiciones del mercado laboral local, el costo de vida prevaleciente y las leyes vigentes que rigen el pago de sueldos y salarios.7. LAS COMUNICACIONES INTERNASConcepto de Comunicacin.-Es un proceso mediante el cual los conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por otros.En una organizacin la comunicacin es la fuente de energa que la mueve, sin informacin los administradores no pueden tomar decisiones efectivas.La falta de informacin puede causar tensin y falta de satisfaccin entre el personal y la organizacin. Esto puede resolverse mediante un efectivo sistema de comunicacin.8. EL MOVIMIENTO INTERNO DE PERSONALPara que una organizacin pueda permanecer viable, adaptarse a nuevas condiciones y servir con efectividad a sus miembros y a la sociedad, a los empleados que se encuentran en ella debe exigrseles que hagan cambios y ajustes. Aun cuando muchos de los cambios sern de naturaleza mnima y requieran reajustes tambin mnimos, otros sern de naturaleza mayor, por lo menos en lo que se refiere a sus puestos y vidas personales. Entre stos, los cambios en la colocacin en el trabajo pueden ser necesarios para acomodarse a los cambios que se presentan en las cargas o procesos de produccin en la organizacin.Un cambio de puesto puede constituir una transferencia, un ascenso o una degradacin, dependiendo de si el nuevo puesto al cual es asignado el empleado, representa ms, menos o la misma cantidad de responsabilidad, status y paga. Los movimientos internos de personal son los siguientes: Promociones o ascensos.-Una promocin se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posicin mejor pagada, con mayores responsabilidades y a nivel ms alto. Constituye una de las circunstancias ms importantes en la historia laboral de un empleado. Por lo general se concede un reconocimiento del desempeo anterior y del potencial a futuro. Las promociones se basan en el mrito del empleado y/o en su antigedad.Las promociones permiten que una organizacin utilice con ms efectividad cualquier talento o habilidad que los individuos hayan podido desarrollar durante el curso de su entrenamiento o empleo. La oportunidad que obtener una promocin puede servir de incentivo para que los individuos mejoren adicionalmente sus capacidades en el trabajo. Las promociones pueden servir tambin como una recompensa y como evidencia de apreciacin de alcances anteriores. Si el programa de promociones se administra en forma apropiada, puede servir para mejorar la eficiencia y la moral del empleado y para atraer nuevos empleados a la compaa. Transferencias.-Una transferencia implica la colocacin de un individuo en otro puesto en el cual los deberes, las responsabilidades, el status y la remuneracin son aproximadamente iguales a las del puesto anterior. Una transferencia hace posible la colocacin de un empleado en un puesto en donde exista mayor necesidad de sus servicios. Las transferencias tambin proporcionan a los empleados experiencias de entrenamiento y de desarrollo. El empleo en una variedad de puestos y departamentos puede ayudar a preparar a un individuo para puestos a un nivel ms elevado as como aumentar su efectividad en su nivel actual. Descensos o degradaciones.-Consisten en un cambio de asignacin a un puesto de nivel organizacional inferior y que implica menor aptitud, responsabilidad, status y paga. Los empleados pueden sufrir un descenso debido a una reduccin en el nmero de puestos del tipo que se estn ocupando o debido a que su desempeo no ha sido satisfactorio. Los descensos tambin pueden usarse como medidas disciplinarias para castigar a los empleados por su fracaso en corregir sus deficiencias o por no cumplir con las polticas, reglamentos o estndares existentes. Hace muchos aos que no se practica abiertamente en Amrica Latina la modalidad del descenso de los empleados. Son muchas las medidas legales en contra de esta prctica y las razones administrativas que la desaconsejan tambin tienen mucho peso. En general, cualquier empleado que sufriera una reduccin en su ingreso podra poner en dificultades legales a su organizacin. Algunas organizaciones optan en forma muy cuestionable por rebajar la jerarqua de alguno de sus empleados en forma ms o menos encubierta. Cuando una persona sufre este tratamiento lo ms probable es que descienda en su productividad, ejerza una influencia negativa en la organizacin y adopte una actitud claramente antagnica.

9. LA NEGOCIACIN COLECTIVAEs el acuerdo destinado a regular las remuneraciones, condiciones de trabajo y productividad y dems circunstancias concernientes a la relacin entre trabajadores y empleadores en una organizacin. Solo se lleva a cabo en Empresas que hayan cumplido como mnimo un ao de funcionamiento. Entra en vigencia al da siguiente de la caducidad del convenio anterior, dura como mnimo un ao, sigue vigente en caso de traspaso, fusin o cambio de giro del negocio y se da por escrito en 3 copias (una para cada parte y otra para la Autoridad de Trabajo). Ambas partes tienen una representacin no menor de 3 ni mayor de 12 miembros. El pliego de reclamos se presenta no antes de 60 ni despus de 30 das calendario anteriores a la fecha de caducidad del convenio vigente.10. EL CONTROL DE PERSONALEl control es el proceso de revisar y medir el desempeo con el objeto de determinar el grado hasta el cual se estn logrando los planes y objetivos de la organizacin. Proporciona a los administradores una base para detectar y corregir las desviaciones de estos planes, para corregir errores en los planes previos y para desarrollar planes ms reales para el futuro.

1.2 PROCESO OPERATIVO BAJO EL ENFOQUE DE SISTEMA Y DIAGNSTICO.Para que la funcin de un departamento de relaciones industriales sea comprendida y ejecutada de manera ptima deber estar siempre contemplado bajo dos enfoques fundamentales de operacin:

EL ENFOQUE DE SISTEMASLa teora de sistemas presenta un modelo conceptual que permite efectuar simultneamente el anlisis y la sntesis de la organizacin en un ambiente (medio) complejo y dinmico.Supone que todas las organizaciones son sistemas abiertos.Un sistema es un conjunto de elementos, relacionados de modo dinmico, que desarrollan una actividad para alcanzar determinado objetivo o propsito.

Todo sistema requiere materia, energa o informacin obtenidas en el ambiente, que constituyen los insumos o las entradas (inputs) de recursos necesarios para que el sistema pueda operar.Dichos recursos son procesados en las diversas partes del sistema (subsistemas) y transformados en salidas o resultados (outputs) que retornan al ambiente.Las partes de la organizacin se presentan como subsistemas interrelacionados dentro de un macrosistema.Estas interrelaciones obligan a una integracin sinrgica del sistema total, de manera que el todo es mayor que la suma de las partes o, al menos diferente de ella.De igual modo la organizacin es un sistema abierto cuya interaccin con el ambiente es dinmica.

Por consiguiente, un sistema consta de cuatro elementos esenciales:a.- Entradas e insumos (inputs)b.- Procesamiento u operacin (subsistemas)c.- Salidas o resultados (outputs)d.- Retroalimentacin (feedback).

El ambiente externo (suprasistema).

-Todo sistema existe y funciona en un ambiente.-Ambiente es todo lo que rodea a un sistema y sirve para proporcionarle los recursos necesarios para su existencia.-El sistema entrega sus resultados al ambiente.-Aunque el ambiente es una fuente de insumos y recursos, tambin lo es de contingencias y amenazas para el sistema.-Los sistemas se clasifican en cerrados o abiertos segn el modo como interactan con el ambiente.El cerrado tiene pocas entradas y salidas por lo que se le denomina determinista o mecnico.El abierto posee numerosas entradas y salidas y tambin se le denomina orgnico. En este caso, un ejemplo son las organizaciones.

Suprasistemas:El fsico: ecolgico incluye condiciones naturales y clima.El tecnolgico: impacto de las innovaciones tecnolgicas.El social: valores adquiridos en sociedad.El poltico: restricciones legales e interpretacin de leyes.El econmico: manejo de presupuestos y generacin de ingresos

El ambiente interno (subsistema).

Estos subsistemas afectan no solo la satisfaccin que los empleados obtienen de su trabajo, sino la eficiencia con que lo hacen.El fsico: alumbrado, temperatura, ventilacin, etc.El tecnolgico o socio tcnico: manejo y desarrollo tecnolgico.El social: valores humanos de los miembros.El poltico: toma de decisiones y luchas de poder.El econmico: el reflejo del su estado financiero.

EL ENFOQUE DE DIAGNSTICOSirve para revisar la operatividad y eficiencia del departamento de relaciones industriales en una organizacin. Por medio de la identificacin de determinados sntomas, nos permitir definir los cursos de accin a tomar para la solucin de problemas que presenten.

Los tres diseos ms utilizados para este anlisis son: La observacin La correlacin La experimentacin. Los diseos experimentales son los de mayor rigor, ms no por eso son los ms utilizados en la prctica diaria.

Componentes de un enfoque de diagnstico:Definicin de situaciones, ambiente de investigacin, laboratorio o campo.Definicin de objetivo del diagnstico.Definicin de variables (dependientes, independientes y moderadas).Anlisis de componentesConclusiones o sntesis y factibilidad de prctica.

1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.Una organizacin puede estructurarse de diferentes maneras y estilos, dependiendo de sus objetivos, el entorno y los medios disponibles. La estructura de una organizacin determinar los modos en los que opera en el mercado y los objetivos que podr alcanzar.Es por tanto la estructura organizacional la que permite la asignacin expresa de responsabilidades de las diferentes funciones y procesos a diferentes personas, departamentos o filiales.La Estructura Organizacional, es la representacin formal de las relaciones laborales, define tareas por puesto, unidad y seala como deben de coordinarse. La estructura organizacional define las lneas de autoridad, relaciones de supervisin, agrupacin de empleados, y el flujo del trabajo operacional de una compaa. Una cantidad de factores vitales de xito, incluyendo la cultura de lugar de trabajo yeficienciaoperacional, estn directamente influenciados por la estructura organizacional. Una estructura efectiva y bien diseada es importante para el xito de cualquier tipo de negocio. La estructura de la Organizacin ha de ser siempre coherente con la estrategia adoptada de tal manera que puedan cumplirse los objetivos organizacionales. Un Organigrama, es un diagrama que ilustra grficamente las relaciones entre funciones, departamentos, divisiones y hasta puestos individuales de una organizacin. Se trata de un esqueleto que representa la estructura de la empresa o dependencia. Se le denomina tambin: organograma, diagrama de organizacin, diagrama de estructura, pirmide de cargos etc.

Estructura FormalEst conformada por las partes que integran a la organizacin y las relaciones que las vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de dependencia, responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos, descripciones de puestos de trabajo, asignacin de recursos, y todo aquello que est previamente definido de alguna manera. Puede tener forma escrita y pblica o no, pero siempre serefiere a procesos, tareas y comunicaciones que habrn de tener lugar entre sus miembros. Por lo tanto, un plan, un programa, un presupuesto, un instructivo, las interrelaciones previstas entre el personal, forman parte de la estructura formal.Es habitual que se considere equivocadamente a un organigrama como la estructura de una organizacin, pero en realidad, si bien muestra la distribucin de actividades, relaciones de dependencia, lneas de comunicacin previstas, asignacin de responsabilidades, etc., no es ms que un modelo de representacin simplificado de la estructura organizacional formal. No obstante es de gran utilidad para lograr una rpida visualizacin de algunos aspectos formales sumamente importantes.Estructura InformalEs la que se conforma a partir de las relaciones entre las personas que comparten uno o varios procesos de trabajos dentro de la organizacin. En este sentido, la estructura informal comprende aspectos referidos, o que tienen que ver, con valores, intereses, sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama de relaciones humanas queno pueden ser determinadas previamente. Simplemente son producto de la interaccin humana y del juego de personalidades, grupos, etc. Lo informalest caracterizado por una actividad colectiva que no est orientadaespecficamente hacia los objetivos, pero que es necesaria para alcanzarlos.La suma de la estructura formal y la informal da como resultado laestructura total, que es la real.

El organigrama ideal del rea de relaciones industriales para una empresa mediana o grande debera tomar en cuenta:

-La percepcin de sus recursos humanos.-La conveniencia organizacional.-La necesidad de la empresa incluir al menos un especialista en cada una de las principales funciones del rea.-En una empresa pequea puede no justificar esta estructura, pero si es muy importante que exista por lo menos una persona enterada de los modernos conceptos en materia de relaciones industriales y cuyo nivel de reporte sea la mxima conduccin de la organizacin.-Si bien no existe el ideal numrico para esta estructura del rea de relaciones industriales es importante considerar que en Mxico la prctica nos dice que se maneja de la siguiente manera:Empresas pequeas: generalmente no existe en el organigrama pues se incluye en administracin o contabilidad.Empresas medianas: mnimo 2 personas y mximo 4.Empresas grandes: mnimo 5

Dependiendo de la misin y visin de la empresa ser la prctica de administracin del factor humano en sta.UNIDAD 2. PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS, RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE CANDIDATOS.

2.1 PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS: PROCESO DE PLANEACIN, RELACIN ENTRE PLANEACIN ESTRATGICA Y PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS.La planeacin de Recursos Humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organizacin, dentro de sta adems de hacia afuera. Su propsito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organizacin.La Planeacin de Recursos Humanos es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin ydemandade empleados que tendr una organizacin.Al determinar el nmero y el tipo de empleados que seran necesarios, el departamento depersonalpuede planear sus labores dereclutamiento,seleccin,capacitaciny otras ms. Esta permite al departamento de personal suministrar ala organizacinel personal adecuado en el momento adecuado. Por ello se convierte en una actividad altamente prioritaria.

Propsitos: Utilizar todos estos recursos con tantaeficaciacomo sea posible, donde y cuando se necesiten, al fin de alcanzar las metas de la organizacin. Anticipar periodos deescasezy de sobreofertade mano de obra. Proporcionar mayores oportunidades deempleoa las mujeres, a las minoras y a los discapacitados. Organizar losprogramasde capacitacin de empleados.

Ventajas: Mejorar la utilizacin de recursos humanos. Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con losobjetivosglobales de la organizacin. Economizar en las contrataciones. Expandir la base dedatosdel personal, para apoyar otros campos. Coadyuvar a lacoordinacinde varios programas, como la obtencin de mejores niveles deproductividadmediante la aportacin de personal ms capacitado.

Una organizacin de tamao reducido tambin puede lograr estas ventajas, pero su mejora en efectividad puede resultar considerablemente menor debido a laescalams reducida de susoperaciones.Podemos considerar laplanificacinde personal como el conjunto de medidas que, basadas en el estudio de antecedentes relacionados con el personal y en los programas y previsiones de la organizacin, tienden a determinar, desde el punto de vista individual y general, las necesidades humanas de unaindustriaen un plazo determinado, cuantitativa y cualitativamente, as como sucosto.Existe una tendencia creciente en el empleo de la palabra "recurso" para designar directamente a un trabajador. Segn consulta realizada a la Real Academia Espaola este uso es incorrecto tal y como indican:El uso de la expresin recursos humanos en esta acepcin, es exclusivamente en plural. No es, por tanto, correcta, la utilizacin de la palabra recurso, en singular, en sustitucin de trminos como persona o trabajador.

La planificacin de personal tiene los siguientes fines: Utilizar lo mejor posible los recursos Colaborar conla empresaen la obtencin de beneficios. Preverestrategiasy tcticas para los casos de ampliacin o reduccin del negocio.

La planificacin de personal desde un punto de vista general tratar de asegurar cuantitativamente y cualitativamente (personal obrero directo e indirecto, administrativo, cuadrosmediosy directivos), las necesidades de personal a fin de secundar los planes generales de laempresa.

Una de las funciones vitales del rea de recursos humanos es participar en la planeacin general de la compaa.

Con estos ejemplos queda claro que cuando recursos humanos trabaja en forma integrada con otras reas puede aportar ideas y soluciones que inciden en procesos de personal ya que cualquier mejora en la competitividad de la empresa se lograr con la adecuada atencin en el equipo humano.En consecuencia para realizar la planeacin de recursos humanos es necesario vincular las prcticas del rea con la planeacin de la organizacin en su totalidad.Entendemos como planeacin de recursos humanos: La funcin de relaciones industriales que tiene como objetivo realizar estudios de proyeccin de la estructura de la organizacin en escenarios futuros y la definicin e implementacin de procesos necesarios en el factor humano.

Proceso de planeacin Para efectuar el proceso de planeacin de recursos humanos debemos cumplir las siguientes etapas:

Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemtico o modelo, cuyos elementos fundamentales son:1. Pronosticar la demanda de recursos humanos.2. Pronosticar la oferta.3. Equilibro entre los factores de oferta y demanda.

1. Pronstico de la demanda:

Un importante pero difcil elemento de la planificacin de los recursos humanos es la previsin de la demanda de ciertos tipos de habilidades y posiciones. Por ejemplo, en el siglo 21, los medios de comunicacin de Internet y las habilidades sociales son cada vez ms demandadas. En la industria del cuidado de la salud, la enfermera ha sido durante mucho tiempo un rea de alta demanda. Cada industria es diferente y cada una se ve afectada por diferentes factores. Para mantenerse en la cima de la industria, los cambios regulatorios, gubernamentales y econmicos pueden ayudar a las empresas a mejorar su xito en la previsin de la demanda para los empleados y la construccin del plan de recursos humanos.Muchos factores influyen en la demanda de recursos humanos de la organizacin e incluyen los cambios en el entorno social y general, en la organizacin adems de en la fuerza de trabajo. El conjunto de estos factores influyen en las estrategias corporativas y en los planes que la organizacin se formula a largo plazo. Algunos de estos factores se encuentran dentro del rea de control de la organizacin, en tanto que otros no lo estn.La demanda de RH experimenta variaciones debido a factores de su personal; cuando estos fenmenos incluyen nmeros considerables de empleados, as como la experiencia obtenida en ocasiones anteriores puede servir como indicador de la accin que se debe realizar.Existen diversos mtodos para pronosticar la demanda, los cuales se clasifican en cualitativos y cuantitativos, segn el tipo de informacin, datos analizados y herramientas utilizadas.

CUALITATIVOS

Estimaciones de los superiores jerrquicos (alta direccin).Mtodo Delphi. Mediante un grupo de expertos, llevando a cabo estimaciones independientes hasta consenso.

CUANTITATIVOSAnlisis de tendencias.Estas tcnicas consisten en diversas prcticas que se orientan a determinar cules sern las futuras necesidades de personal, los pronsticos formulados por expertos en el rea, estas se basan en las opiniones que emite un grupo de personas ampliamente familiarizadas con las necesidades de recursos humanos a futuro por parte de la organizacin.Quiz la tcnica ms rpida es la de proyectar las tendencias que han predominado hasta el momento, los dos mtodos ms sencillos son los deextrapolacin e indexacin: la extrapolacin requiere prolongar las tendencias del cambio del pasado a fases futuras. La indexacin es un mtodo mediante el cual se establece una comparacin entre el incremento en los niveles de empleo con un ndice determinado, como la relacin entre el nmero de trabajadores de los departamentos de produccin y las cifras de ventas de la compaa.Tanto la extrapolacin como la indexacin son aproximaciones a corto plazo, porque ambas asumen que las causas de la demanda externa y factores como la dinmica de la organizacin permanecern constantes; los anlisis estadsticos son ms viables para la proyeccin a largo plazo.

Anlisis de ratios. Ratio: relacin entre algn factor causal (ventas) y el nmero de empleados necesarios para ello- Mtodo muy rgido: presupone una productividad constante.

Anlisis de regresin. Predice la conducta de una variable (dependiente: empleados) a partir del conocimiento de otras variables (independientes: ventas, productividad).

Grfico de dispersin. Relacin entre una variable y el nmero de empleados.

Simulacin. Modelo matemtico que representa la relacin entre los niveles de empleo y diversas variables. Ofrece diversas posibilidades en funcin de varios escenarios2. Pronstico de la oferta:Una vez que se consigue proyectar la demanda futura de recursos humanos, el siguiente paso en el proceso consiste en llenar las vacantes que se programaron. Hay dos fuentes de suministro de personal para toda organizacin:la interna y la externa.Oferta interna de trabajo:Una evaluacin de la oferta interna de RH requiere mucho ms que la mera cuenta del nmero de empleados. Los planificadores debern llevar a cabo una auditoria de la actual fuerza de trabajo para enterarse a fondo del potencial de los trabajadores actuales, esta informacin les permite estimar de manera tentativa las vacantes que pueden llenarse con la fuerza de trabajo actual. Estos cambios tentativos se consignan en los cuadros de reemplazo potencial.Considerar a los actuales empleados para las futuras vacantes es importante si los trabajadores van a permanecer en la empresa durante un tiempo relativamente prolongado y la empresa aspira a proporcionarles empleos que permitan el progreso individual. Las auditoras de personal y los cuadros de reemplazo potencial pueden ser esenciales para la base de informacin del departamento de RH. Al conocer ms a fondo el potencial del personal actual, el departamento puede planificar el reclutamiento, la capacitacin y la planificacin de las carreras profesionales de manera ms efectiva.Oferta externa de trabajo:No todas las vacantes pueden cubrirse mediante promociones internas. En algunos casos la organizacin no cuenta con la persona adecuada para sustituir a un empleado que recibe una promocin o que abandona la empresa por cualquier razn. Tambin en el caso de los puestos de nivel inicial o bsico es necesario recurrir a fuentes externas de provisin de RH. El crecimiento de la organizacin y la eficiencia del departamento de personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas; el crecimiento de la organizacin constituye el principal factor en la creacin depuestos de nivel bsico, sobre todo en las compaas que establecen la poltica de alentar la promocin interna de su personal.El xito en la tarea de identificar a nuevos empleados depende del mercado de trabajo, pero tambin de la habilidad de los especialistas de RRHH para efectuar esa importante tarea.3. Equilibrio entre los factores de oferta y demanda:La planeacin de recursos humanos deber esforzarse por lograr un equilibrio adecuado, no slo en las tcnicas de pronstico y su aplicacin, sino tambin entre el nfasis que se da a los factores de demanda adems de oferta. Los factores de demanda se basan en las tendencias pronosticadas en la actividad comercial; los factores de oferta incluyen la determinacin del lugar y la forma de encontrar los candidatos con las habilidades requeridas para cubrir las vacantes.Debido a la dificultad de localizar aspirantes para el creciente nmero de puestos que precisan una capacitacin avanzada, este aspecto de la planeacin recibe cada vez ms atencin.Despus de evaluar la oferta y demanda de recursos humanos es posible que la empresa necesite proceder a efectuar algunos ajustes.Cuando la oferta interna de empleo excede la demanda de la compaa, existe un exceso en la oferta interna. La mayor parte de las compaas responde a una situacin de este tipo mediante el congelamiento de las contrataciones; en los trminos de una poltica de este tipo el departamento de personal deja de llenar mediante contrataciones externas las vacantes que se producen y opta por una poltica generalizada de reubicaciones. Con el tiempo, el proceso normal de rotacin de personal y abandono de la organizacin, corrige lentamente la situacin.Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que se presentan en la organizacin, existe una situacin de insuficiencia en la oferta interna; en lo que toca a acciones a corto plazo, los administradores de personal encuentran poca flexibilidad en las acciones que pueden llevar a cabo a nivel interno y deben apelar a los recursos externos y localizar a nuevos empleados, a largo plazo, sus iniciativas para que los empleados actuales adquieran los conocimientos, la experiencia y la capacitacin que permitan su promocin en el futuro.

Relacin entre planeacin estratgica y planeacin de recursos humanosLa planeacin estratgica- que requierela consideracin tanto del ambiente externo como del interno- antecede a la planeacin de recursos humanos. La planeacin estratgica es el proceso por el cual la altadireccin determina los propsitos y objetivos globales y la forma en que deben alcanzarse. Existe una creciente conviccin entre los gerentes profesionales respecto a la importancia que tiene incluir la administracin de recursos humanos en el proceso deplaneacin estratgica. En el fondo la planeacin de recursos humanos debe estar vinculada con la estrategia organizacional.La planeacin de recursos humanos se puede emprender despus de haberse formulado los planes estratgicos de una organizacin.Los planes estratgicos se reducen a planes de recursos humanos especficos cuantitativos y cualitativos. Porejemplo, una estrategia de crecimiento interno significa que se contratar empleados adicionales. Las adquisiciones y fusiones, por otro lado, probablemente significan que la organizacin necesitar planear despidos, ya que las fusiones tienden a crear plazas duplicadas o traslapadas que se pueden manejar ms eficientemente con menos empleados.Laplanificacin estratgicaes la planificacin global que permite la buenaadministracinde un proceso. Laplanificacinestratgica de recursos humanos puede concebirse como un conjunto que integra las prcticas derecursos humanoscon el objeto de preparar a la organizacin para lograr sus metas. Estas prcticas deben formar unsistemacapaz de atraer, desarrollar, motivar y entrenar la dotacin de empleados necesaria para asegurar el efectivo funcionamiento de una organizacin. La planeacin estratgica de recursos humanos puede ser definida como: El proceso deanlisisde las necesidades de recursos humanos, conforme cambia el entorno interno y externo de la organizacin, y la aplicacin de laestrategiaproactiva para asegurar la disponibilidad de recursos humanos quedemandala organizacin.Para algunos autores la planificacin estratgica de RRHH consiste en disponer de las personas apropiadas, en los puestos correctos, con las habilidades suficientes, en los momentos correctos. Una visin ms tradicional define planeacin estratgica de RRHH como la determinacin de excedente o dficit depersonal, y la consiguiente aplicacin de unprogramade RRHH para responder a tal determinacin.Es un proceso dinmico que desarrolla la capacidad de lasorganizacionespara fijarse unobjetivoen forma conjunta y observar, analizar y anticiparse a los desafos y oportunidades que se presentan, tanto con relacin a la realidad interna como a las condiciones externas de la organizacin, para lograr dicho objetivo.En conjunto, la planeacin estratgica es un proceso sistemtico que da sentido, direccin y continuidad a las actividades diarias de una organizacin, le permite visualizar el futuro e identificar los recursos, principios y valores requeridos para llevar a buen trmino sus objetivos. Para ello debe seguir una serie de pasos y estrategias que definan los objetivos a corto, mediano y largo plazo, al identificar metas y objetivos con el fin de desarrollar estrategias para alcanzar stos. En consecuencia, es necesario contar conherramientasdediagnstico, anlisis, reflexin ytoma de decisionesentornoal camino que debe recorrer la organizacin. Esto con el fin de adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno.Consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin, en la formulacin y puesta en marcha de estrategias que permitan crear o preservar tales ventajas enfuncinde la misin, de los objetivos y de los recursos disponibles. La planificacin contiene el manejo de procesos dereingenieray la capacidad de pensar estratgicamente para transformar la empresa tomando ventaja positiva de los cambios, a medida que stos se producenUna planificacin estratgica contiene los siguientes aspectos:

Debe tener objetivos definibles y cuantificables en plazos definidos para ejecutar lasaccionesque se planifican.Envuelve, adems, tomar previsiones del futuro en lo referente a la utilizacin de los recursos y del tiempo que depende de las actividades a realizar y de la categora de estas. Debe poseer lainstrumentacinadecuada.Una organizacin eficiente, no solo para la preparacin del plan sino tambin para su ejecucin. Esto implica la utilizacin de elementos de racionalidad y unadireccinsobre bases cientficas. Establecer un orden de prioridades,en caso de la existencia de objetivos no complementarios sino competitivos. Poder distinguir entre instrumentos y objetivos y establecer unsistemade relaciones entre ellos,pues muchas veces se confunden; a veces unobjetivose transforma en instrumento o viceversa. Poseer un sistema de control yevaluacineficaz. Los fines y objetivos deben tener el consenso y aceptacin mayoritarios. La planificacin debe ser flexible y adaptables.esto significa que deben tomarse las previsiones necesarias con el fin de dotarlos de mecanismos de ajuste a los cambios que se operen. Inherencia o inmanencia.La planificacin es necesaria en cualquier tipo de organizacin. Es necesario que todaadministracinya sea pblica o privada, planifique para alcanzar sus fines, objetivos o metas. Si no se planifica no se esta preparado para los cambios sociales, y la conduccin emprica de toda empresa tiene resultados negativos.

2.2 RECLUTAMIENTO: PROCESO Y HERRAMIENTAS.Elreclutamientopuede definirse como un conjunto de procedimientos utilizados con el fin de atraer a un nmero suficiente de candidatos idneos para un puesto especfico en una determinadaorganizacin.Bsicamente es un sistema de informacin, mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado derecursos humanosoportunidades de empleo que pretende llenar.Este proceso permite adquirir un conjunto de solicitantes de trabajo, del cual se seleccionara despus nuevos empleados.Una cuestin importante en el reclutamiento es precisar el nmero de personas necesarias y suficientes. Dicho nmero no puede ser una cantidad precisa y exacta sino que estar condicionado por la oferta del mercado local de trabajo detectando si existen posibles candidatos en nuestro entorno cercano y en que nichos se localizaran.El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar puestos vacantes en una organizacin. Se inicia con la bsqueda y culmina cuando se reciben las solicitudes de empleo.Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, ya que proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.Comprende tambin el desarrollo y mantenimiento de fuentes de relaciones industriales adecuadas tanto internas como externas de las que podrn ser seleccionados los solicitantes calificados.

Proceso del Reclutamiento.Se sugieren dos procesos de reclutamiento, el primero consiste en las siguientes cuatro fases:

1. La identificacin de los puestos mediante la planeacin de RR.HH. tomando en cuenta las necesidades del puesto a ofrecerse.

2. La determinacin por medio de evaluaciones y/o revisin de archivos la posibilidad de encontrarse candidatos ptimos para el puesto antes de recurrir a las fuentes externas.

3. La determinacin del medio ms adecuado de difusin del puesto en caso de usar medios externos

4. Elaboracin del anuncio por el cual se anuncia la oferta del puesto.

El segundo proceso de reclutamiento consiste en:1. Requisicin de empleado (RE).Documento que contiene toda la informacin sobre la vacante a cubrir. Es una orden de servicio para que el organismo de reclutamiento comience a funcionar, para lo cual debe verificar:

La planta de personal presupuestada. Si no est presupuestada, se regresa al departamento que lo solicit para que recabe la autorizacin de la Gerencia. Grado de necesidad de ese puesto para la empresa. Titulo exacto del puesto Carga de trabajo

2. Anlisis de las fuentes de Reclutamiento. Significa analizar dnde localizar o encontrar a los candidatos adecuados.FUENTES DE RECLUTAMIENTO.- Son los lugares en donde se supone estarn localizados los candidatos para la vacante que la empresa ofrece. Fuentes de Reclutamiento Internas: Las ofertas de vacantes. Los concursos por puestos. La publicacin de ofertas de puestos en lugares concurridos.Externas: Avisos Bolsas de trabajo. Recomendaciones de los trabajadores. Organizaciones profesionales. Sindicatos Escuelas. Oficinas de colocacin.

3. Eleccin de los medios de reclutamiento. A qu se llama medios de reclutamiento?Son los medios utilizados para informar a los probables candidatos sobre la vacante existente en la empresa. Mientras ms amplios sean los medios de reclutamiento, mayor ser la oportunidad de conseguir a la persona que se desea.Algunos son:

Carteles en la portera de la empresa. Tiene como desventaja que nicamente llega a quienes pasan por la puerta de la empresa.

Archivo de candidatos. Son los candidatos cuyas fichas personales se encuentran archivadas.

Anuncios (peridico, radio, televisin, etc.). Ventajas: alcanzan un gran auditorio, pueden precisarse los requisitos del puesto.Desventajas: Su impacto es de corta duracin (el da que se public), atraen un gran nmero de candidatos no apropiados. (Candidatos poco valiosos aumenta el costo de seleccin).

Otros medios:* Campaas de reclutamiento en otras ciudades* Folletos* Camionetas dotadas de sistema de sonido y oficina mvil

Eleccin del contenido del reclutamiento. Consiste en seleccionar la informacin que ser transmitida a los candidatos sobre la vacante. Es necesario ser preciso en la descripcin del puesto, eso ahorrar mucho tiempo, dinero y esfuerzo. Por ejemplo: si usted busca un vendedor, especifique el tipo de producto que ha de vender, la magnitud de los viajes requeridos y otros aspectos aplicables al puesto, (si debe tener automvil, disponibilidad de horario, etc.). Si usted no va ms all del ttulo de vendedor puede tener que entrevistar a muchos hombres a quienes para nada interesa el puesto que se ofrece. Una lista precisa ayuda a seleccionar en forma preliminar.

4. El anuncio de empleo. Proporciona informacin como:1. La organizacin laboral: su principal ocupacin y localizacin2. El puesto: su nombre; principales tareas, su ubicacin en caso de que no sea en el centro de trabajo principal.

3. Habilidades y experiencia, necesarias y deseables: requisitos personales, habilidades profesionales especficas, experiencia, aptitudes, etc.

4. Remuneracin y oportunidades: salario bsico y otros emolumentos; cualquier otro beneficio; oportunidades de desarrollo personal.

5. Condiciones: cualquier factor especial y circunstancias que afecten el puesto.

6. Solicitudes: formato de solicitud; fecha lmite; domicilio para envo

2.3 SELECCIN: PROCESO Y HERRAMIENTAS.La seleccin de personal se define en la prctica real como un procedimiento para encontrar la persona idnea para el puesto idneo al costo idneo.Esto significa que se deben considerar las necesidades de la organizacin y sus potenciales econmico y humano, as como la satisfaccin del trabajador.

Proceso de seleccin de personal

El proceso de seleccin consta de los siguientes pasos que pudieran variar en orden o cantidad de los mismos, por la naturaleza y necesidad especifica de la organizacin, aunque la prctica nos dice que generalmente en las grandes empresas se sigue tal cual.

1.-Vacante. El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, que podramos definir literalmente como: puesto que no tiene titular.Antes de proceder a cubrir dicha vacante se debe estudiar la posibilidad de redistribucin del trabajo, con objeto de que dichas funciones sean realizadas entre el personal existente y solo en caso de no ser posible se solicitar que se cubra.

2.- Elaboracin de requisicin de personal. La necesidad de reemplazo o el puesto de nueva creacin, se notificarn a travs de una requisicin al departamento de personal.En este documento ser importante plasmar las autorizaciones correspondientes para la contratacin del personal.

3.- Anlisis y valuacin de puestos. Recibida la requisicin de personal se recurrir al anlisis y valuacin de puestos con el objeto de determinar especficamente los requerimientos que debe satisfacer la persona para desempear el puesto eficientemente, as como el salario asignado.

4.-Inventario de recursos humanos. El siguiente paso consiste en la localizacin en el inventario de recursos humanos de personal de la misma organizacin que rena los requisitos establecidos (plantillas de reemplazo).Esto recordemos que ayuda a elevar la moral de la organizacin ya que cada vacante significa la oportunidad de uno o varios ascensos.

5.-Fuentes de reclutamiento. De no existir el candidato idneo dentro de nuestro inventario de recursos humanos o nuestra plantilla de reemplazo, habremos de recurrir a las fuentes de reclutamiento ya sean internas o externas, segn las polticas de la misma organizacin.

6.-Recepcin de solicitudes. Una vez interesados los candidatos habremos de mantener el inters con un rea confortable y cmoda, as como tambin para el llenado de la solicitud correspondiente.

7.-Entrevista inicial o preliminar. Esta entrevista pretende detectar de manera gruesa y en el mnimo tiempo los aspectos ms generales del candidato y su relacin con los requerimientos del puesto:Por ejemplo: apariencia fsica, facilidad de expresin, habilidad para relacionarse, etc.

8.-Pruebas. Aqu podemos agrupar las psicomtricas, las tcnicas, las prcticas y las de idiomas.Lo importante aqu es tener la definicin de cada una segn el puesto a cubrir.

9.- Entrevista tcnica. Esta ser con el gerente de rea solicitante y si se considera conveniente con el jefe inmediato del mismo.Ellos corroborarn los conocimientos de los candidatos con los resultados de la prueba prctica o tcnica.

10.-Examen mdico de admisin. El examen mdico llega a tener una gran importancia en las organizaciones ya que influye directamente en la calidad, la cantidad de produccin, el ndice de ausentismo y puntualidad.

11.-Investigacin de antecedentes laborales. Este paso es muy importante ya que nos mostrar de manera clara como ha sido el desempeo del candidato en otras organizaciones.

12.-Estudio socioeconmico. Este paso en algunas organizaciones lo dejan para despus de la decisin final y no porque se le reste importancia sino por la inversin de recursos y tiempo que implica.Este estudio debe proporcionar informacin sobre la actividad socio-familiar y corroborar la honestidad y veracidad de la informacin proporcionada.

13.-Decisin final. Una vez cumplidos los pasos se elaboran los expedientes y se pasan a con el responsable del rea solicitante para la decisin final.Es importante comentar que si en alguna de las etapas el candidato es rechazado habremos que regresar en el proceso hasta obtener lo que estamos solicitando.Generalmente se recomienda presentar mnimo tres candidatos perfectamente evaluados por el rea de seleccin para poder decidir la contratacin del ms apto.

14.- Contratacin de personal. Una vez tomada la decisin de contratacin se comunica al candidato para la firma del documento y la entrega de la papelera requerida que habr de conformar el expediente de personal.

HERRAMIENTAS PARA LA SELECCIN DE PERSONAL.1. ESTUDIO SOCIOECONOMICO.El objetivo de esta herramienta es la confirmacin y verificacin de los datos proporcionados por el candidato, as como sus antecedentes laborales y personales.Los beneficios que obtendr con este servicio son: Prevencin de conflictos laborales Disminucin en los ndices de rotacin de personal Perfil integral para la toma de decisiones en el proceso de seleccin Facilidad en el proceso de adaptacin del personal a la empresa Incremento en la productividad y rentabilidadAl final del estudio le entregamos un reporte va correo electrnico, detallado con los datos recabados y los manejamos con absoluta confidencialidad.2. EVALUACIN PSICOMTRICA.Esta herramienta ofrece un parmetro de medicin y comparacin objetiva para la seleccin de personal o procesos de promocin interna. Para este estudio se aplican tests psicomtricos, y los resultados de estos se corroboran mediante entrevistas personales, para obtener un perfil del candidato y se analizan los siguientes aspectos: Inteligencia y habilidades Actitudes y rasgos temperamentales y de personalidad Estilo de trabajo, de comportamiento y de direccin Capacidad de adaptacin Factores motivacionales La batera psicomtrica a emplear se selecciona de acuerdo al nivel de escolaridad del candidato o la vacante para la que aplica. A travs de los factores evaluados, se verifica si el candidato cuenta con el perfil que Usted necesita para cubrir su vacante. Los resultados obtenidos se integran en un reporte escrito, que puede ser interpretado con la ayuda de un manual de psicometra y la asesora que nosotros le proporcionamos.Los Beneficios que obtendr sern: Bases slidas para la toma de decisin en la seleccin Identificacin de rasgos potenciales de xito en sus funciones Aplicabilidad para cualquier puesto Ahorro de tiempo y dinero Seguridad en la salud psicolgica de su personal Prevencin de ausentismo provocado por estrs o depresin Incremento en la productividad y rentabilidad de la empresa3. EXAMEN MEDICO DE ADMISION.La finalidad de esta herramienta es conocer el estado de salud de sus empleados. Por medio de estos exmenes se determina si el candidato/empleado presenta alguna incapacidad o afecciona que pueda repercutir gravemente en su desempeo o el de sus compaeros.Este servicio consiste en: Historia clnica y cuestionario de antecedentes mdicos Reporte de examen medico Examen clnico integral Exploracin fsica Exmenes de laboratorioEste servicio le proporcionara personal con buen estado de salud, que se traduce en eficiencia, adems de los siguientes beneficios: Reduccin en los niveles de accidentes laborales Evitar daos a los intereses y vidas de los trabajadores Disminucin en ndices y costos de ausentismo Optimizacin de tiempos y dinero en la seleccin Incremento en la productividad Ahorro en costos generados por cuotas IMSS4. DESCRIPTIVOS DEL PUESTOLa finalidad del descriptivo del puesto es definir el objetivo general del mismo, as como cada una de las actividades que debe realizar el ocupante del puesto.

VENTAJAS Que el trabajador conozca de forma especfica el objetivo y las funciones o actividades propias del puesto Equipara cargas de trabajo, evitar duplicidad de funciones y conocer tiempos de ejecucin de cada actividad o funcin. Justificar el mantener, crear o eliminar un puesto dentro de la estructura organizacional Es una base para definir perfiles de puesto y para la implementacin de sistemas de evaluacin del desempeo.5. PERFIL DEL PUESTO El perfil del puesto tiene como objetivo definir las caractersticas o competencias que debe cubrir el ocupante de un puesto determinado. El perfil de puesto es bsico para iniciar el proceso de reclutamiento y seleccin de personal.

UNIDAD 3. CAPACITACIN Y DESARROLLO: PROCESO DE MEJORA CONTINUA.

3.1 PROGRAMA DE INDUCCIN AL EMPLEADO.Podramos definirlo como el ltimo paso del proceso de seleccin de personal o el primero para la capacitacin de personal.

Es importante saber que unavez que se ha reclutado y seleccionado al colaborador deseado, es necesario orientarlo y capacitarlo, proporcionndole la informacin y los conocimientos necesarios para que tenga xito en su nueva posicin, aun cuando ya cuente con experiencia en el puesto.

La induccin es el proceso inicial por medio del cual se proporcionar al nuevo empleado la informacin bsica que le permita integrarse rpidamente al lugar de trabajo. Es comn que la induccin incluya: los valores de la organizacin, misin, visin y objetivos, polticas, horarios laborales, das de descanso, das de pago, prestaciones, historia de la empresa, servicios al personal, calidad, servicio al cliente y trabajo en equipo, visita a instalaciones, programas especiales, servicio de medicina preventiva, entre otros puntos. Este proceso de adaptacin se da tanto en el puesto de trabajo como en la organizacin.Su objetivo consiste en hacer del nuevo empleado, un elemento productivo en el menor tiempo posible. Esto se logra mediante la integracin rpida y adecuada del empleado a la organizacin.

Por ser el mensaje inicial se considera el momento de enamoramiento del nuevo empelado y en gran medida el responsable de que se ponga o no la camiseta.

Consideremos que los primeros das en el trabajo de cualquier persona son crticos y por lo tanto es importante prever esta situacin teniendo un programa de induccin debidamente planeado y estructurado con el fin de ayudar al nuevo trabajador a que se adapte y ubique en su nuevo empleo.

Modelo del Programa de Induccin

Aspectos bsicos del programa de induccin:

Palabras de bienvenida. Recorrido por la empresa. Historia de la empresa. Filosofa, misin, visin y valores de la empresa. Polticas de la empresa. Productos o servicios que maneja la empresa. Organigrama y funciones de la empresa. Polticas del personal Servicios y prestaciones al personal. Orientacin hacia el trabajo, deberes y normas. Polticas de higiene y seguridad. Planes de capacitacin. Reglamento interior del trabajo. Toda informacin que la organizacin considere importante que conozca de entrada el nuevo miembro.

Tipos de induccin.

Los programas de induccin suelen ser responsabilidad del departamento de Recursos Humanos y estos pueden ser:

Formales:Son los de inters general, relevantes para todos o casi todos los empleados y los de inters especfico dirigido en especial a los trabajadores de determinados puestos o departamentos.

Informales:Puede ser un grupo de iniciacin o una persona del propio departamento asignado para esta labor. Es l quien efecta las presentaciones de las personas directamente relacionadas con el puesto y presentacin de los compaeros de trabajo. Al participar un supervisor de rea y un representante del departamento de Recursos Humanos se alcanza una eficacia en el programa de induccin.

Institucional. Es la induccin que se hace respecto a la misma organizacin y es responsabilidad del rea de relaciones industriales.

Departamental. Es la que recibe el trabajador sobre el departamento al que va a pertenecer, sta es responsabilidad del jefe inmediato del nuevo integrante.

3.2 DEFINICIN DE CAPACITACIN, ADIESTRAMIENTO Y DESARROLLO.

La capacitacin de personal y el adiestramiento son un proceso que se relaciona con el mejoramiento y el crecimiento de las aptitudes de los individuos y de los grupos que forman parte de la organizacin. Es tan importante que incluso existen regulaciones legales que hablan de su obligatoriedad; es decir, la empresa est obligada a capacitar y adiestrar a su personal, pero tambin el personal tiene la obligacin de aprovechar la capacitacin y el adiestramiento que la empresa brinda y transferir a otros empleados los conocimientos y habilidades adquiridas al desarrollar su trabajo. Toda capacitacin debe orientarse a mejorar la productividad en la empresa.

La capacitacin tiene como propsitos fundamentales:a. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y las habilidades que requiere el trabajador para realizar su actividad.b. Ensear al trabajador cmo aplicar la nueva tecnologa en su actividad.c. Elevar los niveles de desempeo.d. Prevenir riesgos de trabajo.e. Preparar el trabajador para ocupar una vacante o un puesto de nueva creacin.f. Contribuir al desarrollo integral de los individuos que forman la organizacin.

Definicin de capacitacin. Entendemos la capacitacin como la adquisicin de conocimientos tericos, principalmente de carcter tcnico, cientfico o administrativo.La capacitacin es un proceso continuo de enseanza-aprendizaje, mediante el cual se desarrollan las habilidades y destrezas de los servidores, que les permitan un mejor desempeo en sus labores habituales. Puede ser interna o externa, de acuerdo a un programa permanente, aprobado y que pueda brindar aportes a la institucin.Lacapacitacin,como proceso de enseanza aprendizaje, involucra a dos partes: la empresa, como proveedora del entrenamiento a travs de facilitadores, y a los empleados como aprendices.En la actualidad, la capacitacin incluye no slo el desarrollo de habilidades tcnicas especficas para desempear un puesto, sino tambin los aspectos relativos a las habilidades para resolver problemas, habilidades de comunicacin, integracin y liderazgo; adopcin de una filosofa de calidad en el trabajo y el desarrollo de actitudes positivas hacia la empresa y los compaeros de trabajo

Beneficios de una capacitacin adecuada. Aumento de la productividad.

Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.

Reduccin del ciclo de la produccin.

Reduccin del tiempo de entrenamiento

Reduccin del ndice de accidentes.

Reduccin de mantenimiento de mquinas yequipos

Objetivos Principales de laCapacitacin Preparar al personal para la ejecucin de las tareas propias del puesto.

Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal.

Cambiar la actitud de las personas con el fin de crear un clima ms satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivacin y hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia.

Definicin de adiestramiento. El adiestramiento se refiere a la adquisicin de habilidades y tcnicas prcticas en el enfoque operacional o de ejecucin, propiamente dicho.Eladiestramientode manera general, es la capacitacin, que consiste en que el empleado sepa cmo hacer las tareas relativas a su puesto y que involucran la utilizacin de herramientas, procesos, sistemas y mtodos.Por su propia naturaleza el adiestramiento es fundamental para el correcto desempeo de los empleados, porque de nada sirve que los empleados se capaciten si no se les da la oportunidad de aplicar los conocimientos, habilidades y actitudes adquiridas.

Definicin de desarrollo. Cuando hablamos de desarrollo nos referimos al nivel ms elevado de realizacin del individuo ya que el desarrollo va dirigido a la esencia misma de la persona y tiene que ver con la expansin de su propio ser. Es decir, se relaciona con su realizacin personal. El desarrollo se refiere a la educacin que recibe una persona para el crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo plazo y generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas con una determinada filosofa que la empresa quiere desarrollar.Desarrollo de RH: conjunto de experiencias organizadas de aprendizaje, proporcionadas porla organizacin dentro del periodo especfico para ofrecer la oportunidad de mejorar el desempeo o crecimiento humano.

3.3 PROCESOS DE CAPACITACIN Y ADIESTRAMIENTO.El proceso de capacitacin de una empresa depende de muchos factores tales como la misin y tamao de la misma, sin embargo la responsabilidad de la ejecucin siempre ser del rea de recursos humanos. Este proceso va desde ladeteccin de necesidadeshasta laevaluacin de resultados.El proceso de capacitacin y adiestramiento deber contener al menos las siguientes fases:

1. Deteccin de necesidades de capacitacin. Aqu se trata de identificar las necesidades de capacitacin, adiestramiento o desarrollo segn corresponda.

Aplicar tcnicas adecuadas para este fin elimina las prdidas de tiempo. Para hacer la deteccin se puede utilizar la entrevista, la observacin o el llenado de cuestionarios. Tambin se har uso de los anlisis de puestos y del inventario de recursos humanos para completar esta informacin.

2. Anlisis de la informacin obtenida. Una vez que se ha realizado la deteccin se pueden determinar las necesidades de capacitacin y adiestramiento, establecer prioridades y definir a quin capacitar o adiestrar y de qu reas. Se tienen que clasificar y ordenar las necesidades para decidir cules son las ms urgentes, o ms importantes, o cules requieren atencin inmediata y cules se tienen que programar a largo plazo.

3. Preparacin del programa de capacitacin y adiestramiento. Para preparar el programa es importante:

-Definir los objetivos.-Identificar los recursos materiales, humanos y tecnolgicos necesarios para su ejecucin.-Establecer el presupuesto.-Definir la duracin del programa.-Definir las tcnicas a utilizar.

4. Evaluacin del programa. Podra parecer poco objetivo el proceso de capacitacin y desarrollo si no incluyera el aspecto de evaluacin ya que es la manera de evidenciar la utilidad del mismo.

Anteriormente se acostumbraba medir costo-beneficio de las actividades de capacitacin, lo que era difcil medir en el sentido de que no existan evidencias objetivas de la efectividad del programa.Actualmente las organizaciones pueden evaluar sus programas a travs de la medicin de indicadores que evidencien la efectividad de estos programas

Losprogramasde adiestramiento constituyen una herramienta para lograr que el personal adquiera los conocimientos necesarios, que le permitan ampliar y desarrollar las aptitudes para ejecutarel trabajoen forma eficiente. Los programas de adiestramiento constituyen un factor relevante en el mejoramiento de los niveles deproductividad. Lo cual implica la puesta en prctica de un conjunto de elementos que favorecen el desenvolvimientolaboralde los trabajadores, por medio del suministro de un conjunto deherramientasque facilitan la realizacin de las actividades, mediante eldesarrollointensivo y continuo de habilidades que favorecen el logro de losobjetivosestablecidos para alcanzar laeficienciaorganizacional.

En los programas de adiestramiento existen variastcnicas, una que se aplica es elmtodode los cuatro pasos: Prepare al trabajador. Mustrele el trabajo. Pngalo a prueba. Sgalo en la prctica.

Un mtodo alternativo es el siguiente:

El instructor dice y hace. El instructor dice y el alumno hace. El alumno dice y el instructor hace. El alumno hace y dice.

3.4 TCNICAS DE CAPACITACIN, ADIESTRAMIENTO Y DESARROLLO.El especialista de recursos humanos deber considerar el empleo de las tcnicas ms adecuadas y acordes a los objetivos propuestos para la satisfaccin de necesidades, algunas de las ms comunes son:

Rotacin del personal en diferentes puestos. Anlisis de casos. Juegos de gerencia. Cursos internos y externos. Conferencias. Lecturas y discusiones dirigidas Instruccin programada. Seminarios y talleres. Simulacin. Actuacin o sociodrama.

Mtodo de adiestramiento para ejecutivos.

Todava hasta hace algunos aos era comn saber de empresas que tenan programa de desarrollo de ejecutivos, en la actualidad los programas de desarrollo llegan a todos los niveles de la organizacin y se incluyen sus familias directas.Sin embargo, es importante saber que estos programas surgieron en primera instancia a partir de la Segunda Guerra mundial cuando se hizo patente la necesidad de personal con habilidad de supervisin y direccin.En la actualidad existen instituciones educativas, sobre todo privadas, que se preocupan por desarrollar estas y otras habilidades entre sus alumnos de tal manera que es personal calificado para desarrollar puestos ejecutivos o de supervisin.

El personal ejecutivo y administrativo de una organizacin se capacita en forma y con tcnicas diferentes a las que son usadas para el personal de tipo operativo. Los siguientes son mtodos usados comnmente en la capacitacin de este tipo de trabajadores:

Capacitacin en el puesto para gerentes.Es el mtodo preferido por su pertinencia y la posibilidad de trasladar el aprendizaje inmediatamente al trabajo. Hay tres mtodos usados para capacitar gerentes en el trabajo, mismos que pueden ser usados simultneamente:1. Entrenamiento y asesora.Uno de los mtodos ms comunes para capacitar gerentes nuevos es que los buenos gerentes les transmitan sus conocimientos de lo que se debe hacer preguntando y explicando por qu las cosas se hacen de esa manera particular.2. Las experiencias transitorias anticipadas.Son otro mtodo de capacitacin gerencial. Una vez que se ha determinado que una persona ser ascendida a un puesto especfico se otorga un periodo breve de aprendizaje del nuevo trabajo realizando deberes nuevos sin dejar de llevar a cabo la mayora de los antiguos. Da experiencia parcial previa al candidato a ocupar cierta posicin en el futuro.3. Transferencias y rotacin.Ampla la experiencia del gerente, acelera el ascenso de los individuos ms competentes, introduce nuevas ideas en las organizaciones y aumenta la eficacia de la organizacin. Las transferencias geogrficas son deseables cuando hay situaciones laborales fundamentalmente distintas en varios lugares.

Capacitacin fuera del puesto. Los mtodos ms populares de instruccin para la capacitacin fuera del trabajo son:1. Mtodo de lecciones y anlisis.El instructor da una leccin y analiza con el aprendiz el material que hay que asimilar.2. Computadoras.Cada vez ms empresas recurren a la instruccin asistida por computadora para capacitar a los empleados. De esta forma los empleados aprenden a su propio ritmo, estudian las reas que necesitan mejorar y goza de cierta flexibilidad.3. Internet. Ofrece medios para acrecentar el aprendizaje, vincular recursos y compartir conocimientos valiosos dentro y fuera de la organizacin.4. Intranet. Son redes electrnicas privadas, el intranet suministra los programas desarrollados o adaptados para las necesidades particulares de la organizacin.

Adiestramiento de desempleados en pocas posibilidades de ser contratados.La mejor clasificacin de mtodos de capacitacin los divide en formales e informales y en el trabajo o fuera del trabajo.La capacitacin en el trabajo abarca rotacin, sistema de aprendices, asignaciones de suplencia y programas de mentores formales. La capacitacin en el trabajo tiene el inconveniente de que trastornan el centro laboral, por tal motivo muchas empresas han optado por invertir en capacitacin fuera del trabajo. Las lecciones en aulas son todava la forma ms popular, pero tambin comprende videos, seminarios pblicos, programas de aprendizaje autodidacta, cursos por Internet, emisiones de televisin por satlite y actividades de grupo con representacin de papeles y estudio de casos. En los ltimos aos, el medio de capacitacin de mayor crecimiento ha sido la educacin por computadora, o capacitacin electrnica (e-learning).

Existen otros tipos de adiestramientos, entre stos tenemos: Induccin: Es la orientacin general que se le da al empleado para adecuarlo al puesto, algrupoy a la institucin. Este tipo de formacin tienela metade crear unaactitudfavorable del empleado y facilitar su proceso deintegracin. Adiestramiento a travs de la experiencia: Consiste en reunir un grupo de personas en base a tareas o reas similares para intercambiar experiencias,mtodosyrecursos. En tales espacios se debe establecer un flujo informativo precisando objetivos, expectativas, dinmicas,metodologa, aspectos organizativos y elcdigopara elanlisis. Este tipo de formacin es til, pues de la experiencia de los individuos ogruposse enriquece el trabajo y se comparten vivencias significativas. Adiestramiento "en" y "para"la organizacin: Consiste en desarrollar al mximo el potencial humano de la institucin, por va de la implementacin de unsistemadeeducacinpermanente que abarque las siguientes etapas: Preparacin y actualizacin para el mejor desempeo del cargo. Preparacin para otros cargos que pudiera ocupar el empleado. Preparacin para el desarrollo general integral.

UNIDAD 4. EVALUACIN DEL DESEMPEO DEL PERSONAL Y SISTEMA DE COMPENSACIN AL EMPLEADO.

4.1 ESTRATEGIAS, TCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA EVALUAR EL DESEMPEO DEL PERSONAL: PROPSITOS Y REQUISITOS DE UN SISTEMA DE EVALUACIN.

La Evaluacin de Desempeo: consiste en la realizacin de unacomparacinde lo realizado durante unperododeterminado por un empleado contra lo que la organizacin en la que trabaja considera eldesempeo idealpara ese cargo, este ideal lo define la organizacin y est establecido en ladescripcin y especificacin del cargo. Por lo general, el evaluador suele ser un supervisor o superior que conozca bien el puesto, generalmente el jefe directo.Laevaluacin de desempeoes el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado, es un procedimientosistemticoyperidicode comparacin entre el desempeo de una persona en su trabajo y una pauta de eficiencia definida por la conduccin de la empresa. Es un sistema de apreciacin deldesempeo del individuoen el cargo y de supotencial de desarrollo.Segn Byars & Rue [1996], la Evaluacin del Desempeo o Evaluacin de resultados es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que estn desempeando su trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora.Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciacin del desempeo delindividuoen el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluacin del Desempeo como una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa.Harper & Lynch [1992], plantean que es una tcnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma ms sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organizacin. Esta evaluacin se realiza en base a los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y las caractersticas personales.

QU SE EVALA?-Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento).-Contribucin del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.-Potencial de desarrollo.

FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALAN-Conocimiento del trabajo.- Calidad del trabajo.-Relaciones con las personas.-Estabilidad emotiva.-Capacidad de sntesis.-Capacidad analtica.Estrategias, tcnicas y herramientas para evaluar el desempeo del personal.

Existen muchas herramientas que se pueden utilizar para evaluar el desempeo. Mientrasque las herramientascualitativas se utilizan para determinar las cualidades innatas como por qu las cosas se hacen de la forma en que se tienen que hacer, las herramientas cuantitativas que se utilizan para determinar valores numricos de desempeo regularmente ms especficos. Por ejemplo, una entrevista con uno de los compaeros se puede conducir para evaluar el desempeo de alguien; ste es un punto de vista cualitativo. Un punto de vista cuantitativo sera evaluar los nmeros especficos de desempeo de ventas o productividad para determinar la cantidad de trabajo que se est haciendo. Aunque cada aproximacin tiene sus fortalezas, una evaluacin de desempeo que utiliza ambas cosas ser la ms benfica.

Aun cuando existe una gran cantidad de tcnicas o herramientas para evaluar el desempeo de los trabajadores, en realidad son ramificaciones ya que se desprenden de una clasificacin primaria que consta de dos ramas:

Los indicadores: Este tipo de datos son objetivos y medibles al 100% tales como; la cantidad de produccin, la calidad de la produccin, nmero de accidentes, etc. La estimacin de mritos: Esta se refiere o aplica en puestos que no producen un producto medible, tal es el caso de los puestos como investigador, maestro, etc.Podra parecer subjetiva, pero en la prctica real se utiliza, ya que se refiere a una serie de factores o caractersticas que apuntan ms a la calidad en el desempe del puesto y son factores como: criterio e iniciativa.

La importancia de la evaluacin de desempeo ha conducido a la creacin de muchos mtodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores. Las tcnicas de uso ms comn son:-Ordenacin por rango simple:es el mtodo ms simple pero tambin el ms subjetivo. Consiste en ir asignando mediante una lista ordenada una calificacin a cada uno de los empleados evaluados y luego efectuar una comparacin global.-Rango por factores:consiste en ordenar a cada evaluado en funcin a distintos factores. El resultado final surge de la sumatoria que tuvo cada evaluado en cada factor. El mejor calificado es el que obtiene el mayor puntaje.

Por ejemplo:Podemos considerar otros factores a evaluar, como son:

-Iniciativa.-Cooperacin.-Compaerismo.-Calidad de trabajo.

-Comparacin por parejas:se realiza la comparacin de cada uno de los integrantes de un grupo, con todos los restantes. El empleado que resulte preferido mayor nmero de veces es elegido como el mejor. La base de la comparacin es, por lo general, el desempeo global.Por ejemplo,

De acuerdo a esta tabla, el orden de evaluacin sera: primero, Ramn (porque result seleccionado dos veces), segundo Juan y tercero Pedro.

-Distribucin forzada:Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes calificaciones. A los empleados de buen desempeo les corresponde una puntuacin ms alta. Con este enfoque pueden apreciarse las diferencias relativas entre los empleados, aunque los factores personales y los acontecimientos recientes representan fuentes potenciales de distorsin.Un ejemplo de calificaciones podra ser:

- Reportes de ventas: Otra herramienta de evaluacin del desempeo cuantitativa son los reportes de ventas. Los reportes de venta son efectivos para mostrar quin est vendiendo de forma ms efectiva que los otros, y tambin pueden mostrar tendencias.

- Encuestas: Las encuestas son una herramienta utilizada para evaluar el desempeo que pueden ser tanto cualitativas comocualitativa. Un gerente puede pasar una encuesta a sus empleados pidiendo evaluar su desempeo como gerente. La encuesta le preguntar a los empleados la clasificacin del desempeo del gerente del 1 al 10 a travs de una variedad de diferentes reas. Los valores numricos dados a cada rea podran permitir a la organizacin identificar las fortalezas y debilidades del gerente.

- Entrevistas y cuestionarios: Una aproximacincualitativapara evaluar el desempeo puede acompaar las entrevistas con cuestionarios. Aunque son similares a las encuestas, una entrevista o cuestionario busca las razones subjetivas con ms profundidad. Las preguntas hechas pueden llegar a una razn ms detallada de su desempeo, pero faltan los hechos y figuras para respaldar las afirmaciones. La aproximacin ms efectiva para evaluar el desempeo debe ser utilizar todas las herramientas juntas. Las tablas y reportes de ventas pueden mostrar los hechos y figuras del desempeo, mientras que una encuesta puede identificar cmo sienten los compaeros el desempeo de vendedor y las entrevistas pueden llegar a las razones del porqu las personas se sienten de esa forma y lo que se puede hacer para mejorar el desempeo.

La importancia de la evaluacin del desempeo condujo a la creacin de muchos mtodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores a partir de los resultados logrados antes de la evaluacin.Entre otros mtodos tenemos:A. Mtodos de evaluacin con base en el pasado.Los mtodos de evaluacin que se basan en el desempeo pasado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que, en consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser medido.Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurri.Sin embargo, cuando reciben retroalimentacin sobre su desempeo los empleados pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su conducta si es necesario9. Las tcnicas de evaluacin del desempeo de uso ms comn son: Escalas de puntuacin Listas de verificacin Mtodo de seleccin forzada Mtodo de registro de acontecimientos notables Escalas de calificacin o clasificacin conductual Mtodo de verificacin de campo Enfoques de evaluacin comparativa Establecimiento de categoras Mtodo de distribucin obligatoria Mtodo de comparacin contra el totalB. Mtodos de evaluacin con base en el desempeo futuro.Los mtodos de evaluacin con base en el futuro se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo.Pueden considerarse tres tcnicas bsicas: Auto evaluaciones Administracin por objetivos Administraciones psicolgicasC. Medicin del desempeo basada en Retroalimentacin 360. Una herramienta relativamente til que est siendo usada por un gran nmero de compaas que buscan mejorar el valor de evaluar el desempeo tanto del empleado como de la empresa, es llamadoRetroalimentacin 360, y puede ayudarle a identificar las fortalezas y necesidades de desarrollo de su gente solicitando informacin a todas aquellas personas que interactan con el colaborador.Esta forma de evaluacin brinda retroalimentacin del desempeo de todo el crculo de contactos diarios que tiene el empleado, desde los mensajeros hasta los clientes, jefes y compaeros. Con esta amplitud de informacin se pueden obtener datos tiles y concretos que ayuden a mejorar el rendimiento.

Propsitos de un sistema de evaluacin.

Reclutamiento y seleccin:La evaluacin de desempeo permite por un lado, revisar y valorar los criterios de seleccin de personal y por otro lado tambin permite evidenciar problemas existentes entre personas procedentes de determinada fuente de reclutamiento.Es de gran utilidad para revisar nuestro sistema de reclutamiento y seleccin, sugiriendo las mejoras necesarias para un futuro.

Remuneracin:De acuerdo con un sistema de retribucin basado en la valuacin de puestos, la evaluacin de desempeo permite completar de forma eficaz una poltica retributiva basada en la responsabilidad de cada puesto y en la contribucin personal que cada persona realizar en funcin de los objetivos especficos de cada puesto.

Motivacin:La evaluacin del desempeo como sistema deber contribuir como un medio eficaz para la motivacin a la mejora por parte de los miembros de la organizacin y no solamente como una valoracin cuantitativa con el efecto negativo en la motivacin de las personas que este hecho ocasionara.

Desarrollo y promocin:La evaluacin de desempeo es una magnfica oportunidad para analizar la accin, definir planes y objetivos de accin, confrontando los distintos puntos de vista de las jerarquas de la organizacin y abordar los problemas de relaciones interpersonales, as como el clima laboral de la empresa.Igualmente nos permite obtener datos enriquecedores que posibiliten programar el desarrollo de cada persona dentro de la organizacin a corto y a mediano plazo, sirviendo de base a un estudio y programacin de planes de carrera y vida

Comunicacin:La aplicacin real de un sistema de evaluacin de desempeo as como la consecucin de sus objetivos, incluye un dilogo constante entre las jerarquas y los subordinados tanto en la planificacin y obtencin de resultados as como la proyeccin de acciones a seguir.

Adaptacin al puesto de trabajo:Adems de facilitar la operacin de cambios y partir del anlisis de resultados, es posible utilizar la posibilidad de recoger del propio interesado, informacin sobre sus aspirac