RELACIONES EFECTIVAS: Re-pensar sus fundamentos

Es axiomático que nada que ha sido hecho, o puede ser hecho, es posible fuera de un

contexto de relaciones humanas efectivas y auténticas. En cualquier organización

comprometida con la calidad total, las relaciones son necesarias para que el trabajo

pueda ser realizado. De hecho, la habilidad para construir y mantener relaciones

funcionales que generen redes efectivas con la gente es una de las competencias

claves que se esperan del personal de una organización y las transformaciones

culturales que se comprometa a lograr.

En el terreno del cambio gerencial, hace ya mucho tiempo que existen metodologías y

modelos que asumieron que las dimensiones humanas de la organización son

centrales, aunque ofrecieron muy poca o ninguna atención a ellas. Se intentaron varios

procesos centrados en la “sensibilidad” de la gente y algunos dieron buenos resultados

en cuanto a la formación de equipos de trabajo. Todos ellos demostraron ser útiles a

corto plazo y carecieron de rigor teórico o intelectual para ser sostenibles en el tiempo o

aplicables a grandes cantidades de personas en períodos prolongados.

Se reconoció que se requería de una disciplina para distinguir entre principios

generativos y principios explicativos, si el objetivo era lograr la transformación

organizacional. Se comprendió que la “confianza” era un tema crítico. Lo que se

necesitaba era una disciplina para construir confianza, no simplemente una mejor

comprensión de por qué estaba ausente o cómo la gente justificaba el no confiar en los

otros.

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De ninguna manera, esta comprensión logra un estado utópico de las relaciones. Es

necesario trabajar diariamente en las relaciones dentro de la organización. De hecho,

como han crecido la visión y los compromisos, de la misma manera crecieron los

quiebres. Esto es considerado inevitable y, al mismo tiempo, saludable: es un indicador

de que los patrones profundos reales y los mecanismos de conducta negativos están

llegando a la superficie, a ser evidentes. Estos mecanismos generalmente están

escondidos, enterrados en la resignación burocrática; con frecuencia frenan las

mejores intenciones de cambio. Lo que es significativo, de todas formas, es que los

quiebres en las relaciones ya no son tomados como que las relaciones son así y nada

más, ni se los cubre con excusas.

Por el contrario, se desarrollan prácticas relacionadas con hacerse preguntas claves

sobre qué constituye una “buena relación”; es decir, cuáles son los compromisos

individuales y cómo debe uno seguir desarrollando competencias para mejorar

constantemente las relaciones efectivas.

Se reconoce cada vez más que los temas relacionados con la comunicación dentro de

una empresa son inseparables de los temas de comunicación en general, que son la

misma cosa… como cara y sello de una misma moneda. Todos están relacionados con

la sabiduría convencional, los clichés y el folklore de la organización. Las prácticas para

desarrollar relaciones y una comunicación comprometida equivalen a la visión de la

organización del futuro que todavía no es evidente. Hasta que el viaje de la calidad total

no se desarrolló en el mundo, los individuos no confrontaban las preguntas personales

profundas y filosóficas que históricamente han limitado su capacidad de pensar

creativamente y diseñar relaciones.

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¿Qué es una organización?

En el contexto de esta discusión, la primera pregunta debería ser: ¿Qué es una

organización?. Al hacer esta pregunta, la definición perfecta o la respuesta correcta aún

no ha aparecido. Lo que se requiere, más bien, es una respuesta que pueda aportar

una manera de observar la organización de tal forma que permita crear nuevas

posibilidades de invención y diseño. Por ejemplo, se puede observar cualquier empresa

como un grupo de seres humanos que se relacionan entre sí y coordinan acciones para

producir un futuro común.

Los modelos, las estructuras y las prácticas del gerenciamiento de las organizaciones

vienen del pasado, y pueden no haber cambiado desde el siglo anterior. La filosofía

conocida del gerenciamiento y sus prácticas asociadas se originan en la práctica

militar, donde un comando y sus sistemas de control tienen sentido. Antes de la mitad

de ese siglo, a medida que muy lentamente se producía el cambio la gente tenía pocas

opciones; una orientación basada en control y procedimientos funcionaba

razonablemente bien.

En el medioambiente, donde hoy existen las organizaciones, el cambio no es constante

y está acelerándose virtualmente en todos los terrenos. La complejidad de las

organizaciones y sistemas es observada como la fuente primaria de ansiedad y estrés

en la gente responsable de su operación. A pesar de todo lo estudiado en estos años y

veinte años de tecnología informática sofisticada, nuestro contexto básico sobre

gerenciamiento permanece con la intención de controlar la conducta humana para

optimizar los resultados de tareas y procedimientos a través del ejercicio de la

autoridad. Las formas tradicionales de observar tanto el trabajo en general como el

trabajo en grupo deben ser examinados a la luz de los avances realizados en los

campos de la comunicación humana y del gerenciamiento.

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Relaciones y comunicación

El diseño organizacional tradicionalmente ha hecho énfasis en las facilidades

habitacionales, la estructura organizacional en la que se delinean roles y autoridad, y

finalmente los procesos de información y materiales que definen las tareas y

procedimientos a ser realizados. Aunque todos ellos son importantes, ninguno de estos

aspectos del diseño se focaliza en cómo la gente se va a comunicar y relacionar, ni

provee las bases de integración del diseño organizacional con la visión, el compromiso

y la declaración de la satisfacción del cliente, según las condiciones de satisfacción

mutuas comprometidas.

Para acercarnos a este tema, es necesario examinar la interpretación fundamental de

“quién es uno” como individuo y como parte de la comunidad. También debemos

preguntarnos dentro del ser y de los límites culturalmente impuestos sobre la acción

personal del individuo y su responsabilidad que determina las fronteras de qué es

posible y qué no es ”posible”, en el futuro. El éxito en lograr las intenciones se alcanza

a través de las relaciones con los otros. El futuro es constantemente creado a través de

conversaciones con otros –pidiendo y creando compromisos–, haciendo pedidos y

promesas a través de acciones. Desde esta perspectiva, los compromisos son

acciones. La coordinación exitosa de las relaciones es la coordinación de compromisos

expresada en actos del lenguaje (Dr.F.Flores, 1982).

Si observamos cómo llega la gente a acuerdos sobre qué es lo importante, qué es lo

que tiene sentido, qué es lo que funciona o no funciona, es evidente que lo hace a

partir de afirmaciones y juicios. Dado nuestro sentido común, la mayoría de gente cree

que sus juicios son descripciones perfectas de la realidad. Las explicaciones y los

puntos de vista centrados en correcto /incorrecto están anclados en este punto de vista.

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Aunque es más difícil, es más útil y poderoso considerar los juicios y las afirmaciones

como actos del lenguaje, y como compromisos con una interpretación de “como son las

cosas”, y no como un hecho, en el caso de las afirmaciones.

Todas las conversaciones ocurren en un trasfondo de compromisos focalizados en el

pasado, el presente o el futuro. Este punto de vista ofrece una nueva interpretación de

las interacciones que ocurren dentro de una organización, proveen posibilidades hasta

ese momento no vistas y coordinan acciones humanas en la organización.

El primer desafío es desarrollar las competencias básicas para observar, comunicarse

y relacionarse con otros dentro de un contexto de compromiso. Entonces, el próximo

desafío es rediseñar la organización y los procesos laborales para permitir a la gente

que navegue efectivamente en su red de relaciones dentro de la organización.

Una nueva disciplina para el gerenciamiento y el diseño

Los seres humanos coordinan acciones en el contexto de sus relaciones y a través de

procesos de conversaciones descritos, como el hablar y el escuchar comprometido.

Cuando un médico receta un análisis, no sólo está mandando información a otro

departamento sino que está haciendo un pedido a alguien para que llene ciertas

condiciones de satisfacción dentro de una franja determinada de tiempo. El médico

estará satisfecho si el resultado correcto se cumple en la fecha prefijada.

La tecnología y las habilidades del técnico son medios estrictos para lograr ese fin. El

médico es un cliente pidiendo un servicio, y el técnico hace una promesa de satisfacer

las condiciones de satisfacción de ese pedido.

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La coordinación exitosa requiere que ambas partes comprendan y acuerden esta

relación básica. El trabajo no estará completo hasta que el médico/cliente no esté

satisfecho. El fracaso en la producción de resultados satisfactorios origina

resentimiento, resignación y pérdida de confianza; eventualmente, puede reforzar una

cultura organizacional mecanicista, basada en los procedimientos, orientada hacia el

control. Los seres humanos dejan de ser posibilidades para los otros, y aún peor,

comienzan a tornarse “el problema”.

La figura muestra la estructura básica que explica toda situación o proceso entre dos o

más seres humanos. Esto es llamado proceso de acción básico de flujo laboral o

diseño del proceso del negocio de las interacciones organizacionales. Estos procesos y

conceptos constituyen las distinciones mínimas y necesarias para el diseño de

cualquier proceso o el desarrollo de prácticas de gerenciamiento para la efectiva acción

coordinada dentro de una empresa.

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Proceso de acción básica de flujo laboral

El diagrama del proceso de acción básica de flujo laboral puede ser considerado como

un mapa de la estructura básica para observar la coordinación de acciones entre las

personas. Esta representación, universalmente observable, es un aspecto constitutivo

de la empresa humana. Propone que nada intencional ocurre hasta que alguien inicia

un pedido o una oferta para que alguna condición de satisfacción sea satisfecha.

Una condición de satisfacción es el criterio de satisfacer un compromiso de la persona

que hace un pedido o una oferta. Es importante notar que esa condición de satisfacción

está siempre implícita en cualquier pedido u oferta, y usualmente es interpretada en un

contexto de tradiciones y prácticas compartidas. Por ejemplo, si alguien pide una taza

de café en los Estados Unidos, no es necesario decir que debe estar caliente y sin

leche, al menos que se pida específicamente con leche o frío. En otra cultura, como en

Francia, la condición implícita de satisfacción de ese mismo pedido incluye leche o

crema.

En todo flujo laboral siempre están incluidos dos roles. Uno es el cliente, cuyas

condiciones de satisfacción hay que cumplir, y otro es la fuerza laboral, cuyo

compromiso es satisfacer al cliente. Después de que el cliente hace un pedido o una

oferta (que es un acto observable del lenguaje), el cliente y el proveedor (realizador)

negocian hasta que el proveedor hace la promesa de satisfacer las condiciones de

satisfacción o acuerda la oferta. Usando esta estructura de interpretación es evidente,

por ejemplo, con cuanta frecuencia los ejecutivos de una organización hacen pedidos u

ofertas asumiendo su aceptación, cuando en realidad ese acuerdo no fue hecho.

Focalizándose en los actos específicos del lenguaje o en los compromisos, en cada

fase del proceso de acción básica de flujo laboral, la ambigüedad, el entender erróneo

y sus quiebres subsiguientes se reducen significativamente o se evitan. Más aun,

cuando ocurre una mala coordinación, es cuestión de analizar su causa, corregirla y

continuar hacia delante.

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Al llegar a un acuerdo, las condiciones de satisfacción son “mutuas” y producidas por el

proveedor. Esta fase es completada por una declaración

–otro acto del lenguaje– que dice “el trabajo ha sido hecho”. La coordinación no está

completa hasta que el cliente declara “Sí, usted satisfizo mis condiciones de

satisfacción. Gracias”. A menos que estos actos básicos no sean cumplidos, habrá

incertidumbre, una potencial insatisfacción y gasto, acompañados por algún tipo de

tensión personal, malhumor y disconformidad que son habituales en las relaciones

organizacionales. El proceso básico de acción de flujo laboral representa un acto

simple de coordinación. En realidad, todos los procesos institucionales son flujos

laborales que tienen muchos clientes y muchos proveedores. Lo que ha probado ser de

gran valor es tener un lenguaje común y la misma estructura de coordinación en

muchos niveles, desde las relaciones de la empresa con sus clientes y procesos

intermedios en los que un cliente se siente satisfecho, hasta coordinaciones

individuales dentro de una unidad o gerencia.

Observar el trabajo desde este lugar torna simple la observación de una serie de

procedimientos o actividades de control del movimiento del material o de información.

Esta estructura no sólo permite a sus miembros que comprendan conceptualmente lo

que es la coordinación humana, sino que también les permite observar el gasto desde

una nueva perspectiva.

El gasto ocurre por una variedad de razones y toma diferentes formas. En la sociedad

contemporánea, el gasto o pérdida es generalmente visto en términos materiales o

físicos. Las organizaciones generalmente intentan reducirlo con tecnología,

aumentando los niveles de complejidad organizacional. Esto lleva habitualmente a

esfuerzos perdidos y crea un “espiral hacia abajo” en el que cualquier mejoría intentada

es imposible de ser realizada. Más importante aun, en empresas en las que la mayor

parte del trabajo está orientado hacia el servicio, esta forma de eliminar o disminuir el

gasto o pérdida conlleva una mayor burocracia y la autojustificación.

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Por ejemplo, se dice con frecuencia que los médicos aumentan el costo de la medicina,

requiriendo muchos exámenes y procedimientos que no son clínicamente necesarios.

Los intentos por solucionar esto han sido incluir nuevas políticas, sistemas de control,

procesos de revisión por comités, capacitación y algunos otros. De todas maneras, la

mayoría de los profesionales concuerdan en que esto sigue siendo una fuente

significativa de pérdida o gasto de muchas instituciones.

¿Por qué los intentos de cambiar esto fracasan, cuando el acuerdo general es que el

cambio es necesario y beneficioso? Una sugerencia podría ser que la gente ha

malinterpretado el problema y entonces está buscando encontrar una solución, que no

sólo no hace la diferencia, sino que produce más problemas y un estado de ánimo

negativo.

Más que ver el problema como “procedimientos innecesarios”, consideremos la

posibilidad de que el problema sea una falta de coordinación y confianza entre los

distintos participantes de la institución, combinada con un compromiso insuficiente para

clarificar y satisfacer las condiciones de un pedido particular. Desde esta perspectiva,

se comienza a ver la pérdida o gasto como una oportunidad para construir relaciones y

crear innovación, compromiso y comunicación clara.

La pérdida o el gasto ocurren cuando la gente no tiene claras las condiciones de

satisfacción o sus compromisos dentro de la relación, cuando una acción básica del

proceso del flujo laboral está incompleta, o cuando los roles son confusos. Esta pérdida

toma la forma de retrasos, confusión, insatisfacción, quiebres en las relaciones y

acciones innecesarias o redundantes.

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Comunicación comprometida

Toda comunicación involucra hablar, tanto oralmente como por escrito, o a través de

algún otro medio electrónico. La comunicación no es el traspaso de información y

datos; también involucra el escuchar. El escuchar no es “oír” pasivamente la

información, es activo e interpretativo, basado en las competencias del observador, su

historia, su cultura y sus compromisos en relación con la gente involucrada en la

conversación.

En las redes humanas que comprenden una organización es crucial para sus ejecutivos

que hablen y comprendan el mismo lenguaje. Así como necesitan compartir

distinciones lingüísticas relacionadas con el trabajo es igualmente importante que

compartan distinciones básicas para la coordinación efectiva en las conversaciones de

todos los días. Son cinco las distinciones lingüísticas a través de las cuales toma forma

la coordinación humana, y son resaltadas en el trabajo realizado por Fernando Flores

(1982): afirmaciones, juicios, pedidos/ofertas, promesas y declaraciones.

Declaraciones

Las declaraciones son actos del habla que generan una realidad diferente en el mundo.

Son hechos por aquellos que tienen garantizada la autoridad de hablar en nombre de

una comunidad de personas. Las declaraciones son compromisos que se tornan

posibilidades y/o hechos en el momento de hablar (ejemplo: “Yo los declaro marido y

mujer”). También pueden ser realizadas por una persona no tan formal, como por

ejemplo Ghandi, declarando a la India independiente de Inglaterra. Por ejemplo, un

ejecutivo al declarar que su equipo logrará ser el mejor de la organización. Las

declaraciones generan nuevas realidades, y las acciones de la persona que hizo la

declaración son consistentes con lo dicho o la nueva realidad que se ha declarado.

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Pedidos - ofertas

Los pedidos y ofertas son compromisos que requieren que alguna acción sea realizada

dentro de una franja determinada de tiempo; siempre están asociados a alguna

condición de satisfacción. Construyen futuro. Un pedido no es un deseo, demanda una

respuesta que puede ser una aceptación (una promesa), un rechazo, una contraoferta

(ejemplo: “Te pido que hagas este trabajo en menos tiempo con los mismos recursos,

comenzando la semana que viene”).

Promesas

Las promesas son compromisos para realizar en el futuro alguna acción que ha sido

solicitada. Requieren cumplir o ejecutar condiciones de satisfacción mutua. Una

promesa no solicitada es una oferta, que estará condicionada a que sea aceptada por

otro. Las promesas pueden ser revocadas. En ese caso la persona debe hacerse

responsable de las consecuencias de esta acción y de sus efectos sobre su relación

con los otros o, en algunos casos, pagar una compensación (ejemplo: “Yo te prometo

que implementaré un cambio para el próximo sábado y te avisaré cuando esté

completo”).

Juicios

Los juicios son declaraciones. Son enunciados realizados por alguien como una

interpretación de un hecho, para la coordinación posterior de una acción o para abrir

nuevas posibilidades. Cuando se declaran responsablemente, los juicios son siempre

específicos dentro de algún dominio, relativos con respecto a un estándar y pueden o

no estar convalidados por afirmaciones o hechos. Los juicios no son verdad ni mentira

y siempre viven en la persona que lo formula; pueden ser consensuados con otro, pero

nunca pueden ser verdaderos o falsos. El compromiso del que habla es fundamentar el

juicio si se le requiere (ejemplo: “Podemos mejorar la calidad de nuestros servicios”).

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Afirmaciones

Las afirmaciones se definen como enunciados dichos por el orador que son un hecho y

pueden ser verificados por otro observador o a través de testigos. El compromiso del

que habla es proveer las evidencias, si se requirieran. Una afirmación puede ser

verdadera o falsa, pero siempre puede ser verificada a través de una observación

independiente, si se le desafiara (ejemplo: “Estamos x $ por debajo del presupuesto”).

El compromiso del orador es proporcionar evidencia.

Conclusión

Con estas distinciones básicas de los actos del habla, las personas aprenden a

escuchar generosamente las oportunidades de coordinar en forma más efectiva, y

también son capaces de observar instancias en las cuales hay un quiebre en la

coordinación. Más aun, nuevas preguntas como “¿para qué estamos teniendo esta

conversación?”, comienzan a desplazar otras viejas respuestas habituales, como tener

que justificarse o defender un punto de vista.

El hablar y el escuchar comprometidos no son la panacea, ni tampoco son lo mejor.

Pero dan las bases para traer a la superficie y resolver quiebres rápidamente, construir

relaciones y confianza, y para observar como los seres humanos coordinan

compromisos. Esta interpretación no reemplaza la necesidad de gerenciamiento

efectivo de materiales y de sistemas de información, pero simplifica enormemente su

diseño e implementación.

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