FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Carrera de Administración

RELACIÓN ENTRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN NUEVE

STARTUP DE LÍNEA TECNOLÓGICA QUE GANARON EL “CONCURSO DE STARTUP PERÚ”, LIMA 2019

Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en

Administración

JACQUELINE WINY ROMERO ROMERO

Asesor:

José Antonio Quinteros Camacho

Lima – Perú

2019

i

Índice

Índice .................................................................................................................................. i

Índice de tablas ................................................................................................................. iii

Introducción ...................................................................................................................... 1

Capítulo I .......................................................................................................................... 3

1.1. Problema de investigación .................................................................................. 3

1.1.1. Planteamiento del problema. ....................................................................... 3

1.1.2. Formulación del problema. .......................................................................... 6

1.1.3. Justificación de la investigación. .................................................................. 6

1.2. Marco referencial ................................................................................................ 8

1.2.1. Antecedentes. .............................................................................................. 8

1.2.2. Marco teórico. .............................................................................................19

1.3. Objetivos e hipótesis ..........................................................................................39

1.3.1. Objetivos.....................................................................................................39

1.3.2. Hipótesis. ....................................................................................................40

Capítulo II ........................................................................................................................41

2.1. Método ..............................................................................................................41

2.1.1. Tipo de investigación ..................................................................................41

2.1.2. Diseño de investigación. .............................................................................41

2.1.3. Variables.....................................................................................................42

2.1.4. Población ....................................................................................................44

2.1.5. Muestra ......................................................................................................45

2.1.6. Instrumentos de investigación .....................................................................48

2.1.7. Procedimientos de recolección de datos .....................................................50

2.1.8. Plan de Análisis ..........................................................................................51

Capítulo III .......................................................................................................................52

3.1. Análisis de resultados de la encuesta ................................................................52

3.2. Contrastación de hipótesis .................................................................................78

3.2.1. Prueba de normalidad.................................................................................78

3.2.2. Análisis factorial confirmatorio. ...................................................................78

3.2.3. Correlación Rho Spearman.........................................................................79

3.2.4. Contrastación de Hipótesis. ........................................................................79

3.3. Discusión ...........................................................................................................85

3.4. Conclusiones .....................................................................................................87

3.5. Recomendaciones .............................................................................................89

Referencias bibliográficas ................................................................................................93

ii

Anexo 1. Matriz de consistencia ..................................................................................... 103

Anexo 2. Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (MLQ) Forma 5X corta de Bass y Avolio

(1997). ........................................................................................................................... 104

Anexo 3. Cuestionario de Cultura Organizacional Quinn & Rohrbaugh (1983) ............... 106

Anexo 4. Coeficiente V de Aiken de Estilo de Liderazgo ................................................ 107

Anexo 5. Coeficiente V de Aiken de Cultura Organizacional .......................................... 110

Anexo 6. Alpha de Cronbach de Estilo de Liderazgo ..................................................... 112

Anexo 7. Alpha de Cronbach de Cultura Organizacional................................................ 114

Anexo 8. Prueba de normalidad Kolmogorov-Smirnov Estilo de Liderazgo .................... 115

Anexo 9. Prueba de normalidad Kolmogorov-Smirnov Cultura Organizacional .............. 118

Anexo 10. Análisis Factorial de Estilo de Liderazgo ....................................................... 119

Anexo 11. Análisis Factorial de Cultura Organizacional ................................................. 122

Anexo 12. Correlaciones Spearman............................................................................... 124

Anexo 13. Validación de expertos .................................................................................. 125

Anexo 14. Consentimientos Informados ......................................................................... 158

Anexo 15. Correlaciones Rho Spearman por área de trabajo ........................................ 167

iii

Índice de tablas

Tabla 1 Dimensiones por tipología ...................................................................................33

Tabla 2 Operacionalizacion de estilos de liderazgo ..........................................................42

Tabla 3 Operacionalización de cultura organizacional .....................................................43

Tabla 4 Relación de Startups en función a la cantidad de trabajadores ...........................44

Tabla 5 Porcentaje que representa en función a la población total. .................................46

Tabla 6 Porcentaje que representa cada área .................................................................47

Tabla 7 Relación de la muestra de Startups en función a la cantidad de trabajadores .....47

Tabla 8 Ficha técnica Cuestionario Estilo de Liderazgo ...................................................48

Tabla 9 Ficha técnica Cuestionario Cultura Organizacional .............................................49

Tabla 10 Pregunta Nº1 Me ayuda siempre que me esfuerce ...........................................52

Tabla 11 Pregunta Nª2 Acostumbra a evaluar criticamente creencias y supuestos para ver

si son los apropiados .......................................................................................................52

Tabla 12 Pregunta Nº3 Trata de no interferir en los problemas hasta que se vuelven

serios ...............................................................................................................................53

Tabla 13 Pregunta Nª4 Trata de poner atención sobre irregularidades, errores y

desviaciones de los estándares requeridos......................................................................53

Tabla 14 Pregunta Nª5 Le cuesta involucrarse cuando surge alguna situación relevante 54

Tabla 15 Pregunta Nº6 Expresa sus valores y creencias más importantes ......................54

Tabla 16 Pregunta Nº7 Suele estar ausente cuando surgen problemas importantes .......55

Tabla 17 Pregunta Nº8 Cuando resuelve problemas trata de verlos de formas distintas ..55

Tabla 18 Pregunta Nº9 Dirige la atención hacia el futuro de modo optimista ...................56

Tabla 19 Pregunta Nº10 Me siento orgulloso/a de estar asociado con el/ella ..................56

Tabla 20 Pregunta Nº11 Aclara y especifica la responsabilidad de cada uno, para lograr

objetivos de desempeño ..................................................................................................57

Tabla 21 Pregunta Nº12 Se decide a actuar solo cuando las cosas funcionan mal ..........57

Tabla 22 Pregunta Nº13 Tiende a hablar con entusiasmo sobre las metas ......................58

iv

Tabla 23 Pregunta Nº14 Considera importante tener un objetivo claro en lo que se hace58

Tabla 24 Pregunta Nº15 Dedica tiempoa enseñar y orientar ............................................59

Tabla 25 Pregunta Nº16 Deja en claro lo que cada uno podría recibir, si lograra las metas

........................................................................................................................................59

Tabla 26 Pregunta Nº17 Mantiene la creencia que si algo no ha dejado de funcionar

totalmente, no es necesario arreglarlo .............................................................................60

Tabla 27 Pregunta Nº18 Por el bienestar del grupo es capaz de ir más allá de sus

intereses ..........................................................................................................................60

Tabla 28 Pregunta Nº19 Me trata como individuo y no solo como miembro de un grupo .61

Tabla 29 Pregunta Nº20 Sostiene que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de

actuar ...............................................................................................................................61

Tabla 30 Pregunta Nº21 Actúa de modo que se gana mi respeto ....................................62

Tabla 31 Pregunta Nº22 Pone toda su atención en la búsqueda y manejo de errores,

quejas y fallas ..................................................................................................................62

Tabla 32 Pregunta Nº23 Toma en consideración las consecuencias morales y éticas en

las decisiones adoptadas .................................................................................................63

Tabla 33 Pregunta Nº24 Realiza un seguimiento de todos los errores que se producen ..63

Tabla 34 Pregunta Nº25 Se muestra confiable y seguro ..................................................64

Tabla 35 Pregunta Nº26 Construye una visión motivante del futuro .................................64

Tabla 36 Pregunta Nº27 Dirige mi atención hacia fracasos o errores para alcanzar los

estándares .......................................................................................................................65

Tabla 37 Pregunta Nº28 Le cuesta tomar decisiones .......................................................65

Tabla 38 Pregunta Nº29 Considera que tengo necesidades, habilidades y aspiraciones

que son únicas .................................................................................................................66

Tabla 39 Pregunta Nº30 Me ayuda a mirar los problemas desde distintos puntos de vista

........................................................................................................................................66

Tabla 40 Pregunta Nº31 Me ayuda a desarrollar mis fortalezas .......................................67

Tabla 41 Pregunta Nº32 Sugiere nuevas formas de hacer el trabajo ...............................67

Tabla 42 Pregunta Nº33 Tiende a demorar la respuesta de asuntos urgentes .................68

Tabla 43 Pregunta Nº34 Enfatiza la importancia de tener una misión compartida ............68

v

Tabla 44 Pregunta Nº35 Expresa satisfacción cuando cumplo con lo esperado ..............69

Tabla 45 Pregunta Nº36 Expresa confianza en que se alcanzarán las metas ..................69

Tabla 46 Pregunta Nº1 La empresa se caracteriza por ser como una extensión de la

familia ..............................................................................................................................70

Tabla 47 Pregunta Nº2 La empresa es dinámica y emprendedora...................................70

Tabla 48 Pregunta Nº3 La empresa es muy orientada a los resultados ...........................71

Tabla 49 Pregunta Nº4 La empresa es formal y estructurada ..........................................71

Tabla 50 Pregunta Nº5 Lo más importante en la empresa es la cohesión y la moral del

grupo ...............................................................................................................................72

Tabla 51 Pregunta Nº6 Lo más importante en la empresa es el crecimiento y la adquisión

de nuevos recursos ..........................................................................................................72

Tabla 52 Pregunta Nº7 Lo más importante en la empresa es la competitividad y el logro

........................................................................................................................................73

Tabla 53 Pregunta Nº8 Lo más importante en la empresa es la estabilidad .....................73

Tabla 54 Pregunta Nº9 Los directivos de la empresa se caracterizan por ser mentores o

maestros ..........................................................................................................................74

Tabla 55 Pregunta Nº10 Los directivos de la empresa se caracterizan por ser

emprendedores, innovadores y tomadores de riesgo .......................................................74

Tabla 56 Pregunta Nº11 Los directivos de la empresa se caracterizan por ser Técnicos,

jefes y conservadores ......................................................................................................75

Tabla 57 Pregunta Nº12 los directivos de la empresa se caracterizan por ser

coordinadores, organizadores o administradores .............................................................75

Tabla 58 Pregunta Nº13 El factor cohesionador de la empresa es la lealtad y la tradición

........................................................................................................................................76

Tabla 59 Pregunta Nº14 El factor cohesionador de la empresa es el compromiso con la

innovación y el desarrollo .................................................................................................76

Tabla 60 Pregunta Nº15 El factor cohesionador de la empresa es el logro de las metas y

las tareas .........................................................................................................................77

Tabla 61 Pregunta Nº16 El factor cohesionador de la empresa son las reglas y politicas

formales ...........................................................................................................................77

Tabla 62 Correlación Rho Spearman Hipótesis General ..................................................80

vi

Tabla 63 Correlación Rho Spearman Hipótesis específica 1 ............................................81

Tabla 64 Correlación Rho Spearman Hipótesis específica 2 ............................................83

Tabla 65 Correlación Rho Spearman Hipótesis específica 3 ............................................84

1

Introducción

Uno de cada cuatro peruanos mayores de edad, se encuentra involucrado en la puesta

de algún negocio o ya es dueño de uno con menos de 3.5 años de funcionamiento, así lo

señala el índice de Actividad Emprendedora Temprana (TEA) del Global

Entrepreneurship Monitor (GEM) y ESAN (2019), donde el Perú se encuentra ubicado en

el tercer lugar a nivel mundial. Entre los emprendimientos se encuentran empresas

convencionales y startups, en su gran mayoría de línea tecnológica, según la

coordinadora ejecutiva de Innóvate Perú, Rosemary Cornejo, R (2019) “Los

emprendedores innovadores llegan con un producto mínimo viable que es lo que se

conoce como un prototipo, con una idea ya materializada, pero lo que ellos necesitan es

precisamente ese pequeño impulso para llevar ese producto al mercado”, señala también

que son las startups, las que cuentan con un modelo escalable que les permite crecer

rápidamente, siempre y cuando obtengan el capital necesario, aportando en gran manera

con la economía del país, siendo esta una de las principales diferencias con una empresa

convencional, cuyo crecimiento es más pausado.

Greg Mitchell (2019), presidente del Asociación Peruana de Capital Semilla y

Emprendedor (PECAP), menciona que el 10% de las startups consiguen el éxito, el 90%

no sobreviven en el país por más de un año, una de razones principales señala también

el Dr. Alejandro Morales de la Torre y Torres Lara Abogados (2017), son los constantes

errores de los CEO’s e inversionistas al momento de liderar la corporación, debido a que

toman decisiones equivocadas referente a temas vitales para su permanencia en el

mercado. Siendo el estilo de liderazgo uno de los posibles problemas, según Camila

Lecaros (2018), directora general del MassChallenge, una aceleradora global, quien

señala que una de las principales áreas de oportunidad es el liderazgo, debido a que

muchos de los CEO o líderes de la organización se les debe enseñar a liderar, manejar

equipos porque “muchas veces pasan de ser seis personas a ser 42 en un par de meses”

señala.

Asimismo, el Ing. y reconocido empresario español, Picurelli, L. (2019), hace mención

de la segunda variable de esta investigación, la cultura organizacional, en una entrevista

sobre los errores más comunes en los startups, durante la jornada de los Premios

Emprendedor XXI en la Comunitat en España, señala al equipo como pilar fundamental,

nos dice lo siguiente “El equipo es la clave, el equipo fundador. Es como una relación de

2

pareja que con los años evoluciona y hay que cuidarla” Es importante que el líder,

gerente o jefe de la organización tenga las capacidades y el estilo de liderazgo idóneo

para hacer permanecer a su recurso más valioso, el recurso humano, fortaleciendo la

cultura organizacional.

A lo largo del tiempo se han cruzado muchas variables para poder explicar la gran

importancia que tiene el estilo de liderazgo y la cultura organizacional para diferentes

sectores, en su mayoría educación. Sin embargo, hasta ahora pocas investigaciones se

han centrado en los startups y menos en las variables de estilo de liderazgo y cultura

organizacional, que han sido muy comunes y frecuentes en investigaciones referidas al

sector educativo o en empresas convencionales.

Por tal motivo, es importante relacionar las variables de estilo de liderazgo y cultura

organizacional enfocado en los nueve startups de línea tecnológica, pues siendo este tan

competitivo, brindará nuevas ideas empresariales y servirá de modelo para los futuros

startups, a fin de que puedan identificar y conocer el estilo de liderazgo que deben

practicar para fortalecer la cultura organizacional y con ello lograr consolidarse en el

mercado, no desaparecer.

En el capítulo uno se identifica el planteamiento del problema como también se

especifica los antecedentes relacionados al tema y se define el Estilo de liderazgo y la

Cultura Organizacional, también se encuentra una relación que puede haber entre ellos

basado en antecedentes de distintos autores y por último se definió los objetivos e

hipótesis, entre general y específico.

En el capítulo dos se detalla lo que compete a la parte metodológica de la presente

investigación, se definen las variables, el diseño y tipo de investigación, así como los

instrumentos, la población y muestra a la que va dirigida la investigación. Además, se

detallará el procedimiento de la recolección de datos y el plan de análisis llevado a cabo.

Finalmente, en el capítulo tres se muestran los resultados de las encuestas realizadas,

además de contrastar las hipótesis con los instrumentos de medición respectivos. En este

capítulo también se llevará a cabo la discusión, conclusiones y recomendaciones en base

a los resultados que se hayan obtenido. Concluyendo con las referencias bibliográficas y

los anexos correspondientes.

3

Capítulo I

1.1. Problema de investigación

1.1.1. Planteamiento del problema.

Los startups son empresas que están desarrollando un importante papel en la

economía del país y del mundo. Pero ¿Qué son realmente los startups?, Sanchez, G.

(2019) coordinadora del Sistema de Incubación de Empresas (SIE) del CIDE-PUCP,

menciona que los startups son un tipo de negocio que se diferencia por las siguientes tres

características fundamentales. La primera es que están comenzando a formarse, la

segunda es que la mayoría se encuentra ligado a la innovación o tecnología y finalmente,

la tercera, es que tienen proyectado un crecimiento escalonado. También señala que

“Debe ser económicamente rentable y atractivo para los inversionistas, que buscan

negocios en los que puedan recuperar su inversión y puedan crecer a un ritmo más

acelerado que las empresas convencionales”

Teniendo claro el concepto de startup, el Perú no es exento a este tipo de negocio,

según Innóvate del Ministerio de la Producción, y considerando como base solo a los

ganadores del “Concurso Startup Perú” desde el 2015 al 2018, se cuentan con 380

startups ganadoras a nivel nacional entre los años 2015 y 2018 de las cuales, en Lima, el

39% son personas jurídicas y 61% aún son personas naturales. La presente investigación

se centra en los startups constituidos como personas jurídicas y que pertenezcan a la

línea tecnológica. Como se sabe, el sector predominante de los startups es el referente a

tecnología y no el modelo tradicional de negocio que se conoce, lo confirma Cruz, M.

(2018), quien señala que la tendencia en cuanto a los startups para el Perú son las que

pertenecen a los sectores de agtech y fintech a su vez Mitchell, G. (2019), presidente de

la Asociación Peruana de Capital Semilla y Emprendedor (PECAP), señala como las

startups más atractivas las que se encuentran en la línea de negocio de e-commerce, e-

tech y sobre todo las fintech. debido a su gran contribución a la economía del país,

resaltando que las inversiones de las mismas en el Perú han crecido en promedio 25%

durante los últimos años.

4

Sin embargo, solo el 10% de los startups consiguen el éxito, mientras que el 90% no

sobrevive en el país por más de un año señala Mitchell, G. (2019).

Una de las principales razones para que los startups no sobrevivan, son los constantes

errores de los CEO’s e inversionistas al momento de liderar la corporación, debido a que

toman decisiones equivocadas referente a temas vitales para su permanencia en el

mercado, señala el Dr. Alejandro Morales de la Torres y Torre Lara Abogados (2017).

Siendo el liderazgo una de las principales áreas de oportunidad según Lecaros, C.

(2018), directora general del MassChallenge, aceleradora global de startups en México.

Camila ha apoyado a más de 65 startups de Latinoamérica y señala que este es uno de

los puntos más débiles de los startups latinos, a muchos de los CEO o líderes de la

organización se les debe enseñar a liderar, manejar equipos porque “muchas veces

pasan de ser seis personas a ser 42 en un par de meses” señala. Asimismo, Marquina, P.

(2018), el Director General de CENTRUM PUCP, con base a los constantes cambios y

avances tecnológicos que se vienen en los próximos 5 a 10 años, resalta la necesidad de

que los directivos, sobre todo de las empresas más pequeñas, desarrollen las

competencias y habilidades que les permitan asumir un importante rol en la

transformación digital de su compañía, permitiéndoles usarla a su favor, ya que muchas

veces no están a la par de los cambios y no cuentan con los recursos necesarios para

afrontarlos.

Seguido del liderazgo, otro de los principales problemas es no contar con una cultura

organizacional adecuada para que el equipo pueda trabajar de manera correcta y no

llegue a fracasar, según lo que señala el Ing. y reconocido empresario español, Picurelli,

L. (2019), en una entrevista sobre los errores más comunes en los startups, durante la

jornada de los Premios Emprendedor XXI en la Comunitat en España, donde también

resalta al equipo como un pilar fundamental, menciona que “El equipo fundador es la

clave. Es como una relación de pareja que con los años evoluciona y hay que cuidarla”

Es importante que el líder, gerente o jefe de la organización tenga las capacidades y el

estilo de liderazgo idóneo para hacer permanecer a su recurso más valioso, el recurso

humano. Por otro lado, según Heivly, C. (2018) emprendedor residente en Techstars, el

ecosistema emprendedor peruano sigue creciendo, sin embargo, aún no llega a ser

competitivo, resalta que, a pesar de ser un país de emprendedores, el ingenio no es

suficiente si evaluamos la situación más de cerca. Según una encuesta hecha a

5

inversionistas de riesgo, el 65% de los startups que fracasan lo hacen debido a

“problemas con las personas”, mientras que solo el 35% de estos se debe a problemas

de producto o de mercado, señala Francisco Solsona (2019), líder de Launchpad

Accelerator, acelerador de Google en Latinoamérica. De la misma manera, la evaluación

que realizo el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) acerca del desempeño de

Startup Perú en sus primeros cinco años de vida, aún hay que fortalecer la selección de

postulantes a través de nuevos filtros, como habilidades blandas. Detalló que “la mayoría

de los startups están vinculadas al diseño de software, pero que no atacan un sector

económico específico, sino que tienen un alcance más holístico”.

En un startup el colaborador debe sentir que se ha propuesto una misión y debe lograr

comprometerse de tal manera que su esfuerzo este alineado con la generación de valor,

lo que implica que el gerente o jefe no solo se preocupe por su desempeño sino por el de

toda la organización señala, Schneider, B. (2019) experto en Gestión Empresarial. Señala

también que el líder debe contar con una dirección clara y un buen manejo de las

emociones, aprendiendo a depositar su confianza en su capital humano.

En los inicios de cualquier startup, el liderazgo puede llegar a estar un tanto

distorsionado, debido al modelo organizacional que impone la generación Millennial, a

veces se les da prioridad a los procesos operativos, haciendo que los lideres olviden

definir las políticas laborales de la misma, señala Luis Kafie (2019), Empresario y director

de finanzas y desarrollo. Resalta de suma importancia definir cuáles son los límites

aceptables en los patrones de conducta, normativas, entre otros, a fin de generar una

cultura más agradable para los nuevos ingresos, conforme esta vaya creciendo.

Se considera que los startups pueden llegar a tener más que un alto impacto en la

economía del país si se llegara a contar con un estilo liderazgo idóneo para un entorno

que está en constante evolución, a fin de contribuir con el desarrollo de la organización.

Con un estilo consolidado es probable que la cultura organizacional pueda fortalecerse

aún más y no llegue a desaparecer.

Es así como el presente trabajo se conocerá la relación que existe entre los estilos de

liderazgo y la cultura organizacional en los startups, enfocándonos en esta oportunidad

en los nueve startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso de Startup Perú”

durante los años 2015 al 2018.

6

1.1.2. Formulación del problema.

Problema general.

¿Existe relación entre los estilos de liderazgo y la cultura organizacional en los nueve

startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso de Startup Perú”, Lima 2019?

Problema específico.

¿Existe relación entre el estilo de liderazgo transformacional y la cultura organizacional

en los nueve startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso Startup Perú”, Lima

2019?

¿Existe relación entre el estilo de liderazgo transaccional y la cultura organizacional en

los nueve startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso Startup Perú”, Lima

2019?

¿Existe relación entre el estilo de Laissez-Faire (conducta pasiva) y la cultura

organizacional en los nueve startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso

Startup Perú”, Lima 2019?

1.1.3. Justificación de la investigación.

Se considera como una de las principales razones del presente estudio, conocer la

relación entre el estilo de liderazgo y la cultura organizacional, y con ello conocer también

el estilo de liderazgo que predomina en estas organizaciones. Teniendo como muestra o

ejemplo de ello a nueve startups ganadoras del “Concurso Startup Perú” que hasta la

fecha han sabido mantenerse en el mercado peruano. Con el propósito de que los

actuales o futuros startups puedan imitar o mejorar el estilo de liderazgo que mayor

relación tenga con la cultura organizacional en sus organizaciones.

Como sabemos, el Perú está lleno de buenas ideas, mucha creatividad, muchos

recursos valiosos para hacer de lo más pequeño algo grande, los peruanos se

caracterizan por ser emprendedores y así lo demuestra el fundador del Global

Entrepreneurship Network (GEN) Ortmans, J. (2019) en el reciente estudio GEN-

PRODEM, que mide el índice de emprendimiento dinámico, donde Perú ocupa el puesto

número 8 en América Latina, a pesar de ello, son muy pocos los emprendimiento que

logran consolidarse y establecerse en el mercado. Esta misma realidad ocurre con

7

nuestros startups, necesitan no solo apoyo, sino de un buen liderazgo para seguir en

carrera. Actualmente se cuentan con programas o concursos como el de Startup Perú,

incentivado por Innóvate del Ministerio de Producción, sin embargo, como señala el

Ministro de Producción, Perez Reyes, R. (2018) “no hemos hecho trabajo suficiente con

respecto a la industria digital (startups). Estamos conversando con diversos ministerios

relacionados con la actividad productiva y el MEF para hacer políticas que permitan que

la economía digital levante con mayor rapidez”.

Como se señaló, una de las debilidades que posee este tipo de organización es el

liderazgo, debido a que empiezan pequeñas y en poco tiempo comienzan a crecer

haciendo que el estilo de liderazgo evolucione y crezca también, en muchos casos no de

la manera correcta. Con esta investigación se identificará que tipo de liderazgo tiene

mayor relación con la cultura organizacional en los nueve startups de línea tecnológica

que ganaron el “Concurso Startup Perú” durante los años 2015 al 2018.

La información que se logre obtener de esta investigación permitirá a los startups

tomar decisiones en cuanto a la selección de personal, puesto que, al conocer la relación

entre el estilo de liderazgo y la cultura organizacional, podremos encontrar que tipo de

personal se ajusta más a lo que la organización necesita. Por otro lado, también permitirá

que los futuros CEO, inversionistas y fundadores, evalúen el tipo de liderazgo con el que

cuentan antes de tomar decisiones o actuar de manera que perjudique la organización,

teniendo en cuenta de que las investigaciones acerca de los startups en el Perú aún son

escasas, se busca que, en base a los resultados de la presente, puedan trabajar en ellos

de manera interna y consolidar su permanencia en el mercado.

Finalmente, los beneficiarios directos de los resultados de la presente investigación

son los startups de línea tecnológica que aún se encuentran en el mercado, en pleno

desarrollo, como las que están por surgir. Mientras que de manera indirecta vendría a ser

el Ministerio de Producción, inversionistas y el estado en general, debido a que les

permitirá orientas los talleres y capacitaciones en base al estilo de liderazgo más

adecuado para los mismos, orientando de manera adecuada a todos los startups de línea

tecnológica que se encuentren activos como a los que estén por surgir.

8

1.2. Marco referencial

1.2.1. Antecedentes.

1.2.1.1 Antecedentes Internacionales.

En lo que respecta a los antecedentes internacionales se detallaran a continuación los

estudios encontrados en cuanto a la relación de estilos de liderazgo y cultura

organizacional.

La siguiente investigación, publicada en la revista ENEGEP en Salvador de Bahía,

lleva como título “Cultura organizacional e estilos de liderança no contexto pos-

aquisição” (Valadão, A., Oliveira, A., Magalhães, M., & Pimenta, C, 2009) tiene como

objetivo analizar el impacto de la adquisición en los estilos de liderazgo, así como el papel

del liderazgo en la construcción de su cultura organizacional. El estudio fue conducido en

una empresa de autopartes, ubicada en el Sudesste de Brasil.

La metodología de la presente investigación es exploratoria-descriptiva. Se realizó una

investigación exploratoria y descriptiva, con abordaje cuantitativo y cualitativo, con

delineamiento de estudio de caso, adoptando como instrumentos cuestionario de

diagnóstico de cultura organizacional con líderes y liderados, cuestionario de liderazgo

con líderes e informes relativos a la gestión de personas suministradas por la empresa.

La muestra fue compuesta por 111 líderes y 345 empleados.

En conclusión, los resultados apuntaron que la Cultura Organizacional de la empresa

estudiada se clasifica en sus dimensiones como enfocado a procesos, que posee un

sistema cerrado y en contrapartida un control débil, pero tiene equilibrio en cuanto a la

definición de empresa enfocada a tareas y preocupada con personas. Tiene empleados

que se ven como parte de la empresa y otros que se identifican con su función, o sea,

tiene equilibrio en la dimensión parroquial versus profesional y la empresa también está

orientada en cuanto a seguir normas y directrices, no olvidando la satisfacción de sus

clientes. Los resultados revelaron que aunque los líderes son conscientes del estilo de

liderazgo requerido por la empresa, todavía intentan adaptarse a este modelo, influyendo

en la cultura organizacional actual con conceptos, métodos de trabajo y conducción de

gestión. Se concluye que la gestión de la cultura organizacional basada en los valores

9

actuales de la organización corporativa de la cual la unidad polo pertenece es un

importante trabajo a ser desarrollado.

El siguiente estudio, publicado en el International Journal of Management &

Information Systems – Fourth Quarter en Nepal, titulado “Leadership Style And

Organizational Culture In Learning Organization: A Comparative Study” (Rijal, S.,

2010) tiene como objetivo principal comprender el impacto del liderazgo transformacional

y la cultura organizacional en el desarrollo de la organización de aprendizaje de cuatro

organizaciones del sector farmacéutico tanto de Nepal y la India.

La metodología utilizada en cuanto a la técnica de muestreo empleada es un muestreo

no probabilístico basado en conveniencia. El estudio fue comparativo, donde se realizan

las comparaciones de las cuatro organizaciones seleccionadas en el sector farmacéutico

de Nepal y la India. Se seleccionó esta población porque mejorar el desempeño

organizacional a través del aprendizaje ha sido un factor crítico para la supervivencia de

la compañía debido a los rápidos avances tecnológicos de la industria y los mercados

altamente competitivos. El instrumento utilizado fue de una encuesta y la muestra

consistió en una sección transversal de personas que incluían ejecutivos de alto nivel y

personal administrativo de todos los departamentos de las organizaciones participantes.

Entre las conclusiones, los resultados indican que el liderazgo transformacional y la

cultura organizacional tienen una influencia positiva en el desarrollo de la organización de

aprendizaje. Además de estos dos factores, hay una serie de otros factores que influyen

en el desarrollo de la organización de aprendizaje. Un estudio de otros factores

proporcionaría una visión fructífera en el desarrollo de la organización de aprendizaje.

También sería útil estudiar el efecto de interacción del liderazgo transformacional y la

cultura organizacional y su impacto en la organización de aprendizaje, que no se trató en

este estudio.

El siguiente artículo científico de la Revista de Ciencias Sociales (RCS) en Venezuela

titulado “Estilos de liderazgo, cultura organizativa y eficacia: un estudio empírico

en pequeñas y medianas empresas.” (Rodriguez, E., 2010) tiene como objetivo

principal, descubrir si los estilos de liderazgo tienen o no influencia en la cultura

organizativa y descubrir si la misma impacta o no en la eficacia.

10

La metodología utilizada fue un estudio explicativo, se aplicó un cuestionario y se

seleccionó una muestra de 318 firmas pequeñas y medianas que operan en el norte de

Chile. Se procedió a aplicar los cuestionarios solo al máximo directivo o representante, a

fin de evitar la dispersión de respuestas.

Las conclusiones de la presente investigación se dividen en implicancias teóricas y

prácticas. Con respecto a la primera se tienen dos conclusiones, la primera es que la

cultura de innovación y la cultura competitiva sí pueden impactar sobre la eficacia de las

empresas pequeñas y medianas, así como que la cultura puede generar una ventaja

competitiva. La segunda es sobre el estilo de liderazgo transformacional que impacta en

la cultura de innovación y la cultura competitiva. Por lo que podemos señalar que el estilo

de liderazgo transformación es esencial para construir y mantener una cultura que genera

ventaja competitiva y eficacia para las empresas. Con respecto a la segunda, desde el

punto de vista práctico, para sostener una cultura competitiva se sugiere crear y sostener

una cultura orientada a la innovación, lo que implica asumir riesgos, desafíos y multiplicar

esfuerzos.

La siguiente investigación chilena lleva como título “Cultura y liderazgo en la

industria de la construcción chilena.” (8. Rodríguez, N., & Latorre, V., 2011) tiene

como objetivo principal identificar la cultura predominante en la industria de la

construcción en Chile, en base a las percepciones de profesionales en el rubro. Además,

pretende identificar las expectativas de los profesionales en cuanto a que cultura

quisieran que predomine y con respecto al estilo de liderazgo, hace un análisis asociado

a la cultura actual y futura.

La metodología utilizada de tipo cuantitativa y el estudio empírico, se llevaron a cabo

entrevistas y cuestionarios, con respecto a este último, se empleó como instrumento el

conocido cuestionario Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI), el cual fue

aplicado a profesionales de la construcción

Entre las principales conclusiones tenemos que las características planteadas por

Cameron y Quinn tienen una trascendencia importante en los profesionales y es

necesario que estén presentes en el ambiente de la construcción. Se recalca la

importancia del conocimiento de las culturas organizacionales de cualquier empresa u

11

organización fuera del rubro al que se dedique, a fin de conseguir una mayor

productividad.

El siguiente “Estudio de la relación entre el estilo de liderazgo de mujeres en

cargos directivos y el tipo de cultura organizacional. Cuatro casos reales de

mujeres empresarias y ejecutivas de distintas organizaciones de la ciudad de

Buenos Aires.” (Lagos, C., 2013) tiene como objetivo principal conocer e identificar el

perfil de competencias propias del liderazgo de cuatro mujeres ejecutivas y su relación

con la cultura de la organización en la que se desempeñan.

La metodología utilizada en la presente investigación fue de tipo descriptivo-

correlacional. Se aplicó un cuestionario y entrevistas a profundidad a todas aquellas

mujeres profesionales, ejecutivas que ocupan puestos de liderazgo en Buenos Aires,

Argentina.

Entre las principales conclusiones tenemos que el estilo de liderazgo femenino

transformacional es compatible con una cultura con características innovadoras, así como

con una cultura de mercado, donde la líder orienta sus esfuerzos al trabajo y

productividad. Para finalizar, es importante señalar también que los comportamientos que

muestran las mujeres líderes en puestos de decisión están alineados siempre con la

visión que tenga la empresa.

El siguiente estudio de la Universidad Industrial de Santander en Bucaramanga, lleva

como título “Relación del perfil y Estilo de Liderazgo del Gerente en el éxito de las

empresas del área Metropolitana de Bucaramanga.” (Duran, P. 2013) tiene como

objetivo hacer un análisis descriptivo de la relación entre el éxito empresarial my el perfil

de los gerentes de la zona en mención.

La metodología utilizada fue de transversal mediante un estudio no experimental

cuantitativo. El instrumento utilizado fue el Cuestionario de Estilos de Liderazgo de Bass,

mientras que para medir el éxito de las empresas se hizo uso de la información financiera

de la misma.

La principal conclusión de la investigación fue que el ser líderes transformacionales

aumenta en mayor proporción el éxito, en comparación de las que tienen un liderazgo

transaccional.

12

El siguiente trabajo de grado de la Universidad del Rosario en Argentina, tiene como

título “Liderazgo y cultura organizacional en Latinoamérica” (Rivera González, L.

2016) tiene como objetivo principal es realizar una revisión de la literatura durante los

últimos 10 años, logrando la caracterización de la cultura organizacional y los estilos de

liderazgo presentes en los países de la región de Iberoamérica, con la finalidad de ayudar

a la compresión de los fenómenos de cambio organizacional en el tiempo.

La metodología utilizada fue tipo documental exploratoria-descriptiva, teniendo como

parámetro para liderazgo la clasificación dada por Bernard Bass y Bruce Avolio, mientras

que para la variable de cultura organizacional se tomaron las creencias asociadas a cada

estilo. Se analizaron 242 artículos de países latinoamericanos, de los cuales solo 68

fueron seleccionados para la investigación.

Entre las principales conclusiones tenemos que el estilo de liderazgo y la cultura

organizacional, no es un tema nuevo para la investigación en Latinoamérica, sin

embargo, si se encuentran diferencias en cuanto a las fases o cambios de la región. En

cuanto a los países más desarrollados de Latinoamérica encontramos un mayor número

de publicaciones, a diferencia de los pertenecientes a la región caribe los cuales hace

poco están empezando a lograr estudios de importancia teórica frente a la temática. La

gran mayoría de estudios de liderazgo en Latinoamérica están asociados a temas como

cambios políticos, sociales, culturales y económicos. Finalmente, se concluye en que es

importante continuar con el estudio de liderazgo y la cultura organizacional, debido a que

es una necesidad del mercado conocer las tendencias, adaptación y transformación de

acuerdo a las nuevas necesidades y retos que se planteen en Latinoamérica a nivel de

competitividad y supervivencia de las organizaciones.

La siguiente investigación publicada en la Revista Publicando de Guayaquil, lleva

como título, “Influencia de liderazgo en la relación entre cultura y eficiencia

organizacional” (Gavilanes, J. A. Q., & Basurto, C. A. M., 2016) tiene como objetivo

principal, analizar la influencia del liderazgo en la cultura organizacional y el efecto que

deriva en la efectividad organizacional.

La metodología utilizada fue descriptiva, ya que se procedió a detectar artículos en

revistas de impacto que contengan las variables de estudio.

13

Entre las principales conclusiones tenemos que se han identificado diversas

investigaciones que aun cuentan con estos vacíos, en cuanto a las variables de análisis,

lo que hace posible la investigación. Los vacíos más importantes encontrados fueron la

necesidad de considerar el impacto de otros factores contextuales sociales en relación

con el análisis de la cultura organización, realizar estudios longitudinales que puedan

considerar la dinámica de la interacción entre los estilos de liderazgo y la cultura

organizacional. Finalmente, señala que es importante analizar casos de diferentes

organizaciones y caracterizar los estilos de dirección en cada una de ellas, a fin de

identificar el estilo de liderazgo y cultura que caracteriza a empresas exitosas.

El siguiente trabajo de investigación de España “El impacto de la cultura

organizacional y del liderazgo en las empresas familiares” (Losa, N. F., & de Souza,

E. B., 2017), cuyo objetivo principal es analizar la cultura organizacional y los factores del

estilo de liderazgo explican tanto el éxito como la interrupción de los negocios familiares.

La metodología usada en esta investigación fue descriptiva explicativa con enfoque

cualitativo. Los datos se recolectaron a base de entrevistas. La muestra del presente

trabajo se conformó de cuatro empresas familiares del sector textil con un tiempo de vida

aproximado entre 16 y 40 años en la ciudad de Toledo, Brasil.

Como conclusiones, la investigación ha ayudado a identificar los estilos de liderazgo y

aspectos de la cultura organizacional que permiten llegar, en el mejor de los casos, al

éxito, o por el contrario al estancamiento o extinción de las empresas de índole familiar.

Por ello, como otra importante conclusión se resalta que no existe un estilo o cultura

mejor que otro, sino un estilo de liderazgo conversador durante los primeros años que

permita dar cierta estabilidad a la empresa. Cuando ya se sabe manejar, un estilo de

liderazgo transformacional es ideal para lograr una estabilidad.

El siguiente estudio publicado en la Revista Espacios en Brasil, lleva como título

“Estilos de liderança e cultura organizacional: estudo comparativo de uma

organização pública vis-à-vis uma empresa privada.” (Somenzari, M., Ramos, A., &

Sacomano, M., 2017) tiene como objetivo identificar y correlacionar los tipos

predominantes de liderazgo y de cultura de dos organizaciones nacionales, una pública y

otra privada, en las cuales dos de los autores de esta investigación están relacionados

profesionalmente.

14

La metodología utilizada es de un estudio comparativo-correlacional de dos

organizaciones brasileras, una pública y otra privada. Se aplicaron los siguientes

cuestionarios, el MLQ y el MVC, que correlaciono ambas variables.

Se llegó a la conclusión de que existe una similitud en las dos organizaciones, el

predominio del tipo de liderazgo transformacional, y una disparidad en el tipo de cultura

preponderante, la cultura innovadora en la empresa privada y la cultura jerárquica en el

órgano público. Finalmente se concluye si mediante correlaciones significativas entre

liderazgo y cultura organizacional que la cultura clan es compatible con el estilo de

liderazgo transformacional, ya la cultura del mercado no es compatible con este estilo de

liderazgo.

El siguiente trabajo para obtener el grado de Licenciado en Administración, lleva como

título “El Crecimiento de un país en vías de desarrollo a base de Startups” (Andrada-

Vanderwilde Vizcarro, J. A., 2019). Tiene como principal objetivo conocer si los países

en desarrollo como Guinea Bissau (África) cuenta con las características suficientemente

positivas para crear y lograr el crecimiento de startups. También se busca entender que

tan fuerte sería su impacto para la economía del país.

La metodología utilizada fue descriptiva y no se aplicaron cuestionario más que

información macroeconómica de la región.

Entre las principales conclusiones esta que los startups tendrían un impacto bastante

favorable y positivo en la economía de Guinea Bissau, aumentando el número de trabajo,

mayor variedad de productos y servicios a la población. Resalta también que actualmente

se puede iniciar con pequeños startups que no demanden la creación de una

infraestructura como tal.

15

1.2.1.2 Antecedentes Nacionales.

Como antecedentes nacionales detallaremos a continuación, tesis e investigaciones

relacionadas al concepto de estilo de liderazgo y cultura organizacional.

El siguiente estudio de la Universidad de Lima se titula “Liderazgo, cultura

organizacional y desempeño empresarial en empresas grandes en el Perú” (Vargas-

Soto, V. 2016) tiene como principal objetivo contribuir al conocimiento sobre la relación

entre la cultura organizacional, liderazgo transformacional y desempeño empresarial, a fin

de poder ampliar la limitada información que existe actualmente, a nivel Latinoamérica.

La metodología fue cuantitativa. Mientras que los instrumentos usados fueron dos

cuestionarios, un cuestionario para la variable de liderazgo transformacional de Rafferty y

Griffin adaptada al español y para la variable de cultura organizacional se hizo uso del

instrumento “Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI)” de Cameron y

Quinn, también traducido al español. La muestra a la que se aplicó ambos cuestionarios

fue a 306 ejecutivos de 256 empresas privadas grandes que operaban en Perú.

Finalmente, por medio del Modelo de Ecuación Estructural se encontró que el

liderazgo tiene un efecto positivo en empresas con culturas de tipo clan y adhocráticas,

siendo estas las culturas más participativas, y un efecto negativo en empresas de tipo

jerárquico. Además, en cuanto a la cultura organizacional la que predomina es la de tipo

clan, sin embargo, las que son de tipo ‘mercado’ son las que tienen un mayor desempeño

acumulado a comparación de las de tipo clan. Con respecto al liderazgo se encontró una

relación positiva con el desempeño anual más no con el acumulado lo que se contradice

con otras investigaciones, en cuanto a la visión correlacional del estilo de liderazgo

transformacional son los hombres que presentan una visión mayor futura a comparación

de las mujeres.

El siguiente trabajo de investigación para optar por el grado de Magister en Desarrollo

Organizacional en la Universidad del Pacífico, lleva como título “La relación entre los

estilos de liderazgo y las actitudes antes el cambio organizacional en una empresa

de servicios” (Rimache, C., César, J., Espinel, C., Isabel, M., & Martensen Muñoz, R.,

2016) tiene como objetivo identificar tanto el estilo de liderazgo como la actitud ante el

cambio organizacional que predomina en una empresa de servicios, así como conocer la

16

relación que existe entre los estilos de liderazgo y las actitudes ante el cambio

organizacional de la población a ser estudiada.

La metodología utilizada fue de tipo cuantitativa, correlacional y transversal. La

muestra estuvo compuesta de 193 colaboradores quienes contestaron dos instrumentos,

para la variable de estilo de liderazgo, se aplicó el Cuestionario Multifactorial de Liderazgo

(MLQ) Forma 5X corta de Bass y Avolio (1997), mientras que para las variables de actitud

ante el cambio organizacional se utilizó la Escala de Actitud ante el Cambio

Organizacional de Rabelo (2004).

Entre las principales conclusiones tenemos que el estilo de liderazgo que predomina

en la empresa es el transformacional, seguido del correctivo y finalmente el transaccional.

Es importante señalar que estos resultados son realmente buenos para la empresa,

puesto que cuenta con los estilos de liderazgos más idóneos. Con respecto a la actitud

ante el cambio, la que predomina es la aceptación antes el cambio organizacional,

seguida del temor ante el cambio. Por lo que se dice que la empresa no tiene una actitud

muy favorable ante los cambios.

La siguiente tesis de la Universidad Nacional de San Agustín en Arequipa, se titula

“Cultura y liderazgo organizacional en network marketing: Estudio realizado en

distribuidores independientes de Fuxion Biotech SAC.” (Ochoa, Q., & Jackeleny, X.,

2016) tiene como objetivo determinar el tipo de Cultura Organizacional predominante, y el

estilo de Liderazgo aplicado por los distribuidores independientes de la compañía de

network marketing “Fuxion Biotech S.A.C.” en cada uno de los rangos alcanzados y en

determinados intervalos de tiempo de afiliación.

La metodología utilizada es de enfoque cuantitativo con un diseño descriptivo

transversal. La población estuvo compuesta de una red u organización que daban un total

de 72 participantes entre hombres y mujeres, que tengan de 18 años a más. Mientras que

la muestra se compuso de 46 distribuidores independientes con una serie de criterios de

inclusión y exclusión. El instrumento utilizado fue hacer dos pruebas psicométricas

organizacionales. Un cuestionario basado en la “Competing Values Framework” que es

usado para la creación del instrumento Organizational Cultural Assesment Instrument

(OCAI). Mientras que para el estilo de liderazgo se empleó una tabla con una serie de

frases que caracterizaban las conductas.

17

Entre las principales conclusiones tenemos que la organización mantiene un grato

ambiente de trabajo caracterizado por metas y valores compartidos. Además, en la

mayoría de los distribuidores se define el éxito en base al desarrollo de los recursos

humanos, unión y moral, por lo que el tipo de cultura dominante no contribuye al

posicionamiento en la empresa. Asimismo, según los resultados en este tipo de empresas

se cuentan con un estilo emotivo libre. Otro punto importante es que el estilo de liderazgo

varía conforme al rango que los distribuidores hayan alcanzado.

La siguiente tesis se titula “Relación entre la cultura organizacional y liderazgo de

la empresa Habiter S.R.L. en un mundo globalizado” (Peralta, R., & Noemí, V. 2017)

tiene como objetivo principal determinar la correlación entre la cultura organizacional y el

estilo de liderazgo.

La metodología utilizada fue de tipo cuantitativa, los instrumentos utilizados fueron dos

cuestionarios. Para la variable de estilo de liderazgo se usó el cuestionario de Bass y

Avolio (1970), mientras que para la variable de cultura organizacional se hizo uso del

cuestionario modelo de Cameron y Quinn (1999). Estos dos cuestionarios fueron

aplicados al personal de la compañía, cerca de 30 colaboradores.

Entre las principales conclusiones tenemos que existe una correlación

significativamente alta entre cultura organizacional y estilo de liderazgo; comprobando

que la empresa Habiter S.R.L efectivamente está desarrollando una buena aplicación de

los principios que manejan y que podrían ser incluso mejores.

El siguiente trabajo de investigación de la PUCP, se titula “Caracterización de los

elementos clave del crecimiento en las startups: Estudio de casos múltiples de

startups limeñas ganadoras del concurso Startup Perú” (Rivera Vega, D. V., Jara

Isa, M. T., & Montoro Sanchez, A. A., 2017) tiene como objetivo principal conocer los

elementos clave para el crecimiento de las empresas en las startups limeñas ganadoras

del concurso Startup Perú.

La metodología utilizada fue de un alcance exploratorio y descriptivo, con un enfoque

cualitativo, debido a que no hace énfasis en la medición en los elementos clave para el

crecimiento es que un análisis con enfoque cuantitativo no funcionaria.

18

Una de las principales conclusiones de la investigación, acerca de los elementos clave

de crecimiento, fue que al igual que las empresas convencionales comparten ciertos

elementos, sin embargo, no todos pueden aplicarse de la misma manera debido a que

estas tienen características diferentes como la capacidad de adaptabilidad y la

innovación. En cuanto a los elementos (Agente, negocio, entorno). En lo que respecto al

“Agente” se encontró que la motivación es el elemento base de todo emprendedor.

Mientras que en el elemento “Negocio”, se identificó que saber mantener un equipo

fundador multidisciplinario y motivado siempre, evitará que las fuerzas se dupliquen y que

en su lugar estas puedan ser complementadas. Finalmente, con respecto al “Entorno” se

considera que el financiamiento externo y los clientes son los más importantes.

La siguiente tesis para optar por el título de maestra en administración de negocios de

la Universidad de San Martin de Porres, se titula “La influencia del liderazgo femenino

en la cultura organizacional de tres empresas limeñas” (Gómez Restrepo de

Carreño, N., 2018) tiene como objetivo principal determinar la influencia del liderazgo

femenino en la cultura organizacional de tres empresas de Lima.

La metodología utilizada es cuantitativa, el diseño es descriptivo – correlacional. Los

instrumentos utilizados para la presente investigación fueron cuestionarios, uno para el

estilo de liderazgo femenino y otro para la cultura organizacional. La muestra a la que se

le aplico el cuestionario fue de 458 trabajadores que se encuentran bajo el mando de 10

gerentes mujeres.

Entre las principales conclusiones tenemos que la empresa mejor evaluada tanto para

el liderazgo femenino y cultura organizacional fue el laboratorio farmacéutico. En general

sí se llegó a demostrar la influencia y significativa relación que existe en cada una de las

empresas analizadas.

La siguiente tesis para obtener el título de licenciado en Administración, se titula

“Liderazgo transformacional y cultura organizacional de la empresa Flo House

oficina principal – Barranco” (Romario, K., & Vidarte, H., 2018) tiene como objetivo

principal determinar la relación que existe entre el liderazgo transformacional del jefe

inmediato y la cultura organizacional de la empresa en mención.

19

La metodología utilizada en esta investigación fue cuantitativa de diseño no

experimental, transversal. Mientras que el instrumento usado fue una encuesta, la de

Bass y Avolio (1991), esta fue aplicada a 25 personas de todas las áreas de la empresa.

Como conclusión se obtuvo que el coeficiente entre las dos variables es alto pero

negativo, ello debido a la carencia de un líder transformacional, que más bien representa

un encargado autoritario, dando a conocer un grupo de colaboradores que no es unido,

que no tiene identidad y que principalmente no sabe trabajar en equipo, perjudicando así

la calidad del servicio de la empresa.

1.2.2. Marco teórico.

En prima instancia, definiremos la variable de estilo de liderazgo, separándola en tres

términos claves, líder, liderazgo y estilo de liderazgo. Luego se mencionará las

características y teorías del estilo de liderazgo. Para finalmente abarcar las dimensiones

del estilo de liderazgo.

Con respecto a la segunda variable, cultura organizacional, también se presentará una

serie de definiciones, se verán las características, teorías y dimensiones.

Finalmente se realizará una breve definición de lo que son los startups, puesto que se

trabajará con esta población a lo largo de la investigación.

1.2.2.1. Estilo de liderazgo.

1.2.2.1.1. Definiciones del estilo de liderazgo.

• Líder.

Según la Real Academia Española (RAE), es una “persona que dirige u orienta a un

grupo que reconoce su autoridad” también lo define como “persona, equipo o empresa

situados a la cabeza en una clasificación”. Otra definición con respecto a lo que vendría a

ser un líder, es la de Tuleja, A. (2002) lo define como “persona capaz de influir sobre los

demás obteniendo su seguimiento, motivación y disposición”. Mientras que, según

Esquivel, C. (2006) un líder es “aquella persona que posee la habilidad para influir sobre

los miembros de un grupo para alcanzar los objetivos planteados de cualquier otra

institución.” Por otro lado, tenemos a John C. Maxwell (1993), citado por Centeno

20

Salazar, M. (2012), que define al líder como “la influencia interpersonal ejercida en una

situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno

o diversos objetivos específicos.”.

• Liderazgo.

Según David Fischman (2001), dice acerca del liderazgo que se refiere al patrón de

conducta de un líder, además menciona que todos los miembros del equipo deben

voluntariamente subordinar parte de su libertad un objetivo máximo. Asimismo,

Chiavenato (1993) citado por Edquén, C. I., & Montero, H. W. Z. (2015), nos dice que

“Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del

proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos

específicos.”

Por otro lado, tenemos a John Kotter (1988) uno de los autores más influyentes sobre

el pensamiento gerencial, citado por Botero, M. (2018), al respecto del liderazgo afirma:

A diferencia de administrar, implica tener una visión hacia

dónde puede llegar a transformarse la organización. (…) requiere

obtener cooperación y trabajo en equipo de una gran red de

personas y conservas a las personas claves en esa red motivados,

usando diferentes maneras de persuadirlos. (p.82)

Casi similar a lo que menciona John Kotter, lo encontramos en la definición de

liderazgo de Peter Senge (1990) citado por Di Rosa, J. I. (2017) afirmando que:

El liderazgo implica aprender a moldear el futuro. Existe el

liderazgo cuando las personas dejan de ser víctimas de las

circunstancias y participan activamente en la creación de nuevas

circunstancias. El liderazgo implica crear un ámbito en el cual los

seres humanos continuamente profundizan su comprensión de la

realidad y se vuelven más capaces de participar en el acontecer

mundial, por lo que en realidad el liderazgo tiene que ver es con la

creación de nuevas realidades. (p.71)

21

Recalcando nuevamente sobre la diferencia que existe entre administración y

liderazgo tenemos a Fred Fiedler (1950) citado por Bazán, C., Nieves, M., Montero López,

I. S., & Vargas Lara, E. D. (2017) que menciona:

El liderazgo es parte de la administración, pero no toda de

ella (…) El liderazgo es la capacidad de persuadir a otro para que

busquen entusiastamente objetivos definidos. Es el factor humano

que mantiene unido a un grupo y lo motiva hacia sus objetivos.

(p.30)

• Estilos de liderazgo.

Según Cuadrado Guirado (2001) el estilo de liderazgo se refiere a las formas de

estructurar la conducta del liderazgo.

Mientras que Bass (1990, p.27) citado por Covas, Z., & Maria, J. (2017) señala que

“los estilos de liderazgo o de dirección son las formas alternativas en que los lideres

estructuran su conducta interactiva para llevar a cabo sus roles en tanto a líderes.”

Por otro lado, Davis K. (1993, p.14), citado por Panta Gonzáles, R. F. (2010), indica

que “el estilo de liderazgo es el conjunto total de acciones de liderazgo, tal como es

percibido por los empleados, estas varían según la motivación, el poder o la orientación

que tenga el líder hacia la tarea o las personas”

Según Madrigal (2005, p. 76) “El estilo de liderazgo se refiere al patrón típico de

conducta que adopta el líder o el directivo con el propósito de guiar a sus trabajadores

para que alcancen las metas de la organización. El estilo está basado en experiencias, el

género, la educación y la capacitación, y es el estímulo que motiva al líder en diferentes

circunstancias.”

Finalmente, Adahir (1998), citado por Castro, Benatuil, Lupano & Nader (2007, p.103),

entiende que “el estilo de liderazgo no existe, el estilo depende en parte de la situación,

de los individuos con quien se trata y de la propia personalidad”.

Para la presente investigación usaremos el Cuestionario de Estilo de liderazgo de

Bass y Avolio (1990), el cual ha sido usado por más de dos décadas, siendo considerado

el cuestionario que más se centra en el cambio revolucionario, a diferencia de otros, que

22

apuntan a cambios mas conservadores y reformistas, según Vega Villa, C., & Zavala

Villalón, G. (2004).

1.2.2.1.2. Características del estilo de liderazgo.

• Estilos de liderazgo.

Según Vázquez, R. (2017), en su libro “Habilidades directivas y técnicas de liderazgo”

nos menciona una clasificación de los estilos de liderazgo en función a la inteligencia

emocional:

- Líderes coercitivos: Caracterizados por solicitar a sus colaboradores el

acatamiento rápido de lo que solicita o impone.

- Líderes autoritarios: Dirige a la gente hacia una nueva dirección.

- Líderes afiliativos: Basan su comportamiento en la persona, el capital humano

es lo más valioso para ellos.

- Líderes democráticos: Fomentan la comunicación dentro de la organización.

- Líderes marca-pasos: Se busca conseguir ciertos estándares de rendimiento.

Son necesario para obtener los resultados en poco tiempo.

- Líderes coaching: Con su simpatía logran una formación positiva en los demás

y ayudan a desarrollar las fortalezas necesarias para sacar adelante los

proyectos que tenga la empresa.

Por otro lado, según Goleman (2002) en su libro “Primal Leadership: Realizing the

power of emotional intelligence” clasifica el estilo de liderazgo con una serie de frases que

resume el tipo de liderazgo que se ejerce:

- Orientativo: Ven conmigo.

- Capacitador: Inténtalo.

- Participativo: ¿Qué opinas?

- Afiliativo: Las personas primero.

23

- Imitativo: Haz como yo

- Coercitivo: Haz lo que te digo.

1.2.2.1.3. Teorías del estilo de liderazgo.

A continuación, detallaremos tres teorías relacionadas al estilo de liderazgo,

relacionadas a las siguientes categorías: conductual, situacional y contingencia.

• Conducta: Estudio De La Universidad De Michigan.

Luego de la segunda guerra mundial, un grupo de investigadores quiso identificar las

relaciones entre la conducta de liderazgo y el rendimiento del grupo en un entorno

profesional. Los resultados arrojaron las siguientes dimensiones:

- Líderes centrados en la persona, como su nombre lo dice, son aquellos que les

dan prioridad e importancia a las relaciones personales y se preocupan por las

necesidades de sus colaboradores. Estos líderes aceptan y conocen la

importancia de cada uno de ellos.

- Líderes centrados en la producción, se enfatizan en aspectos técnicos, debido

a que los colaboradores puedan realizar las tareas correctamente.

Los líderes centrados en la persona suelen obtener mejores resultados, y se ven

reflejados en una productividad más alta.

• Situacional: Teoría Del Liderazgo De Herseyy Blanchard.

La siguiente teoría, fue denominada “Teoría del ciclo vital del liderazgo” donde

Blanchard define los estilos de liderazgo en base a dos relaciones:

- Comportamiento de dirección: Es como el líder define el rol del colaborador, le

indica se hacer, cuándo y cómo hacerlo, supervisando los resultados.

- Comportamiento de apoyo: Es como el líder escucha, motiva, demanda

sugerencias a los colaboradores para la toma de decisiones.

Los tipos de comportamiento señalados dan lugar a cuatro estilos diferentes de liderar:

24

- Estilo de dirección: Se caracteriza por tener un nivel de comportamiento

directivo más elevado y uno de apoyo más bajo.

- Estilo entrenamiento o coaching: Este supone hacer uso de ambos de manera

intensa.

- Estilo de apoyo: El líder mantiene un comportamiento de apoyo más alto.

- Estilo de delegación: El líder disminuye su nivel de intervención, delegando a

sus colaboradores la toma de decisiones.

• Contingencia: Teoría De La Ruta-Meta

La siguiente teoría pertenece a Evans y House (1971) citado por Carvajal, S. W., &

Arango, M. I. V. (2011). Donde se identifica cuatro estilos de liderazgo en función de la

combinación de dos tipos de conducta: conducta de consideración y de iniciación de

estructura.

- Directivo: Dirige a los subordinados.

- De apoyo: Preocupación real por las necesidades.

- Participativo: Un clima que genera la colaboración de los empleados en la toma

de decisiones.

- Orientado al logro: Logra transmitir una gran confianza en los colaboradores

para alcanzar objetivos.

1.2.2.1.4. Dimensiones del estilo de liderazgo.

Según Bass y Avolio (1994) citado por Brito, J. G. (2016), las dimensiones con

respecto al estilo de liderazgo son las siguientes:

• Liderazgo Transformacional

Es importante señalar que el liderazgo transformacional fue introducido por James

MacGregor Burns, y lo definió como un tipo de liderazgo para individuos que tengan una

fuerte visión y personalidad, gracias a ello, estos son capaces de cambiar expectativas,

motivaciones y percepciones, liderando el cambio en la organización. Luego de

25

MacGregor, Bernard Bass, desarrollo el concepto original y lo denomino la “Teoría de

liderazgo Transformacional de Bass.”, es referente a este último que la presente

investigación se regirá. Bernard Bass, nos dice que el liderazgo transformacional se rige

en base al impacto que tienen los líderes sobre los colaboradores, puesto que son estos

líderes los que se ganan la confianza, respeto y admiración.

Otra interesante aportación que hizo Bass con respecto al liderazgo transformacional,

fueron estas cuatro características:

- Influencia idealizada (atribuida y conductual): Es la capacidad que tiene el líder

de generar un gran respeto y admiración. Logrando que los colaboradores se

identifiquen con él y busquen imitarlo. Este líder pone por encima de sus

necesidades las de sus colaboradores, haciendo que entiendan que es un

trabajo conjunto, de equipo. Esta característica contribuye al surgimiento de

nuevos líderes.

- Motivación inspiracional: Es la capacidad de incrementar el entusiasmo en los

colaboradores, haciendo que su trabajo tenga sentido y no se convierta solo en

algo monótono. El líder se comunica con fluidez, seguridad, confianza y hace

uso de un lenguaje sencillo. Esta característica contribuye a una mayor

proactividad y compromiso de los colaboradores hacia la organización.

- Estimulación intelectual: Más que una capacidad, esta característica es la

disposición a fomentar nuevas formas de entender métodos de trabajo antiguos

y de resolver problemas. El líder hace énfasis en la inteligencia y creatividad

para conseguir identificar nuevas oportunidades como solucionar problemas.

No se critican errores ni se los ridiculiza antes los demás colaboradores. Lo

que más le interesa es motivar la curiosidad de su gente, escucharlos y

plantear sus ideas.

- Consideración individualizada: En esta característica, el líder también se vuelve

un coach y facilitador, se preocupa por las necesidades de sus trabajadores.

Hace énfasis en la contribución que cada uno de ellos aporto, recordándoles

que todos son piezas importantes para la organización y que cada aporte, por

más pequeño que parezca, cuenta. Tiene un trato individual con cada uno de

ellos y les dedica tiempo.

26

• Liderazgo Transaccional

Se le conoce también como liderazgo institucional considera que el líder ayuda a los

colaboradores para que logren los resultados esperados. Según Bass (1978), citado por

Brito, J. G. (2016) el líder que es transaccional es inmadura, puesto que antepone sus

necesidades antes que las del resto. No considera los esfuerzos de los demás, busca

más el interés individual que el grupal. La principal influencia que estos líderes tienen es

económica y son buenos negociadores, pero siempre con objetivos individuales.

- Recompensa contingente: El líder establece mecanismos de recompensa tanto

para el rendimiento colectivo como individual. Pide a sus colaboradores

ejecutar alguna tarea o proyecto, si el colaborador lo hace correctamente lo

recompensa o castiga públicamente. Este tipo de líder cree que las

gratificaciones y castigos rigen en la moral y que cada vez que lo haga

motivará o llamará la atención del resto para que mejore su productividad.

- Dirección por excepción (activa): Esta característica en el líder es como una

actitud vigilante, donde el líder indica que estándares tienen que cumplir sus

trabajadores, caso contrario, serán sancionados. Los trabajadores viven

constantemente vigilados y ya saben que es lo que tienen y no tienen que

hacer.

• Estilo Laissez-Faire (conducta pasiva)

Igual que los anteriores, Bass (1993) citado por Rodríguez-Muñoz, A., Gil, F., &

Moreno-Jiménez, B. (2012), nos dice acerca del estilo de Laissez-Faire o liderazgo pasivo

que es donde el líder evita ser claro en cuanto a lo que espera de los empleados, evita

calificar lo que espera de los subordinados. Antes de pasar a las características, es

importante recalcar que esta forma de proceder tiene consecuencias negativas sobre los

resultados que se buscan y sobre el equipo.

- Dirección por excepción (pasiva): En esta característica, el líder solo interviene

cuando no consigue lo solicitado o cuando algo anda mal. Aparece cuando ya

ocurrió el problema y no asume su responsabilidad, está siempre

justificándose, poniendo excusas.

27

- Laissez-faire: En esta característica el líder se muestra indeciso, no interviene,

no se compromete, demora en responder asuntos urgentes. Se mantiene

siempre al margen. Hacen lo que creen correcto y dejan que sus subordinados

también hagan lo que les parece.

Este estilo se relaciona tanto al contexto de un liderazgo manipulador y autoritario. A

continuación, mencionaremos los estilos que se despliegan de este tipo de liderazgo.

- Sinérgico creativo

- Sinérgico constructivo

- Autoritario

- Manipulador

1.2.2.2. Cultura organizacional.

1.2.2.2.1. Definición de la cultura organizacional.

Según Cameron y Quinn (1999), citado por Salazar, A. M. (2008) señala que “la

cultura organizacional es un conjunto de valores, las creencias y suposiciones ocultas

que los miembros de la organización tienen en común.”

De la misma manera Daniel R. Denison (1989), citado por Gutierrez Fierro, M. (2013)

afirma que “la cultura organizacional se refiere a los valores, las creencias y los principios

fundamentales que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización.”

Asimismo, Chiavenato (2006) indica que se entiende a la cultura organizacional como

“un sistema de creencias y valores compartidos que se desarrolla dentro de una

organización o dentro de una subunidad y que guía y orienta la conducta de sus

miembros.”

Mientras que David Fischman (2009) en un artículo publicado en el la revista Infoweek

define la cultura organizacional como un elemento clave para maximizar la productividad.

Además, en su libro titulado “Cuando el liderazgo no es suficiente” demuestra la

importancia que tiene la cultura organizacional para el correcto funcionamiento de una

empresa.

28

Importante definición también es la que hace Schein (2010) en la que define la cultura

organizacional como:

Un patrón de supuestos básicos compartidos que el grupo

aprende en la medida que resuelve sus problemas de adaptación

externa e integración interna, que los ha trabajado lo suficiente para

ser considerados como válidos y por lo tanto dignos de ser

enseñados a los nuevos miembros como la forma correcta de

percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas. (p.20)

Reforzando lo anterior Robbins & Judge (2007) señala que “la cultura organizacional

se refiere a un sistema de pertenencia compartido por los miembros que distingue a la

organización de otras organizaciones.” Por otro lado, Hofstede (1994) citado por

Tarapuez Chamorro, E. (2017), la cultura organizacional puede modificarse, mientras que

la cultura de un país es una variable rígida, lo cual deben tener en cuenta en la gestión

los directivos de una organización; en este sentido, es la cultura organizacional común lo

que mantiene cohesionadas a las empresas multinacionales. Además, sostiene que las

culturas organizacionales residen más en las prácticas visibles y conscientes que

suceden en el ambiente de una organización y que son percibidas por los miembros de

esta.

Para la presente investigación usaremos el cuestionario de Cameron y Quinn (1983),

posteriormente adaptado por Quinn y Rohrbaugh (1999), es uno de los más usados para

evaluar la cultura organizacional de las empresas actuales. Además, Hidalgo, J. F. O.,

Valencia, S. M., & Sampieri, R. H. (2016), señalan que este modelo de cuestionario para

la cultura organizacional muestra grados aceptables de confiabilidad para su aplicación a

comparación de otros cuestionarios.

29

1.2.2.2.2. Características de la cultura organizacional.

Según Garzón (2004) las características de la cultura organizacional son las

siguientes:

- Tolerancia al riesgo

- Apoyo

- Identidad

- Autonomía individual

- Estructura

- Desempeño-premio

- Tolerancia al conflicto

Mientras que Hitt, Ireland y Hoskinsson (1999), citado por Gómez, D. M., & Prowesk,

K. S. (2011), identificaron siete características de la cultura que fortalecen la

competitividad empresarial:

- Promoción del aprendizaje y desarrollo humano.

- Distribuciones de los talentos y los recursos entre las unidades

organizacionales.

- Innovación.

- Visión de largo plazo.

- Calidad de los productos y servicios.

- Cooperación y equipos de trabajos

- Valores éticos.

30

1.2.2.2.3. Teorías de la cultura organizacional.

• Teoría de Elton Mayo

Denominada también la teoría de las relaciones humanas y se originó en 1930 por

alcanzar una eficiencia completa en la producción dentro de una armonía laboral, de

resaltar la gran importancia del recurso humano en la organización e indicar que el

trabajador no solo trabaja por el factor económico, sino que lo hace por una necesidad

social y psicológica.

Señala también que es importante dar a conocer a los trabajadores los objetivos de la

organización para que este evalúe como es que su trabajo ayuda a conseguir los

objetivos y lograr así cambiar su actitud hacia el trabajo y satisfacción laboral.

Fue así que en 1927 inicio un experimento en la fábrica de Western Electric Company

y determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros

en producción.

La conclusión a la que se llego fue la siguiente: “La disminución experimental de la

iluminación en cantidades ordenadas, en uno de los cuartos solamente, no revelo

ninguna diferencia suficientemente importante, expresada en términos de rendimiento”

(p.65)

- El trabajador no está motivado solamente por factores económicos, sino por

factores de naturaleza psicosociológica.

- La participación distiende el conflicto y motiva hacia conductas de cooperación.

- Todo individuo necesita pertenecer a un grupo.

- Cada grupo se encuentra en condiciones de elaborar sus normas de conducta.

- De contar con capataces autocráticos, se recomienda contar con un sistema de

supervisión flexible.

- El líder debe considerar a su personal como el principal capital.

31

• Teoría De Los Factores Herzberg

Esta teoría tiene el criterio de considerar que el rendimiento de los trabajadores varía

de acuerdo a su nivel de satisfacción, es decir que su respuesta laboralmente era

diferente de cuando se sentía bien o mal. Es así que propone dos grupos:

- Factores de higiene, enfocado en los siguientes puntos:

o Salario

o Relaciones con los compañeros

o Ambiente físico

o Relaciones con el supervisor

o Seguridad laboral

- Factores de motivación, se refiere a los que aumentan la satisfacción y

aumento de productividad en las tareas asignadas, tales como:

o Ascensos

o Libertada de decidir cómo realizar un trabajo

o Reconocimientos

Esta teoría afirma que se logra la satisfacción laboral por las actividades retadoras

asignadas. Por otro lado, la insatisfacción es siempre en función al contexto.

• Modelo De Poder-Afiliación-Realización De Mc Clelland

Este modelo señala que el colaborador está en constante búsqueda de tres

necesidades:

- Necesidad de logro: El individuo está retándose constantemente a realizar

actividades y tareas desafiantes.

o Deseo de la excelencia.

o Trabajo bien realizado.

32

o Aceptación de responsabilidades.

o Necesita feedback.

- Necesidad de afiliación: El individuo está en busca de buenas relaciones

interpersonales.

o Gusta de ser popular.

o Le gusta el contacto con los demás.

o Se siente mejor en equipo, no solo.

o Le gusta ayudar a la gente.

- Necesidad de poder: Es aquel individuo al que le gusta estar siempre al

mando y tener el control. Estar a cargo.

o Le gusta ser considerado importante.

o Quiere prestigio

o Le gusta que solo se realicen sus ideas.

o Suele tener mentalidad política.

1.2.2.2.4. Dimensiones de la cultura organizacional.

Según Quinn y Rohrbaugh (1999), citado por Salazar, A. M. (2008), las dimensiones

de la cultura organizacional, son las siguientes son cuatro: Características dominantes,

liderazgo organizacional, aspectos estratégicos y factores integradores. Los cuales llevan

consigo las siguientes características.

o Características dominantes: Familiaridad, dinamismo, orientación a la

producción, formalidad y estructuración.

o Liderazgo organizacional: Mentor, emprendedor, organizador y técnico.

o Aspectos estratégicos: Desarrollo recursos humanos, adquisición nuevos

recursos, productividad y estabilidad.

33

o Factores integradores: Cohesión y moral, innovación, formulación de metas,

reglas y políticas formales

Estas dimensiones constituyen parte de 4 tipologías de cultura: Clan, Adhocracia,

Jerárquica, Mercado. Las cuáles serán resumidas en el siguiente cuadro.

Tabla 1

Dimensiones por tipología de Cultura Organizacional

Dimensiones Tipos de cultura

Clan Adhocracia Jerárquica Mercado

Características dominantes

Lugar personal y familiar.

Muy dinámica y emprendedora

Jerarquizada, controlada y estructurada.

Orientada hacia los resultados.

Liderazgo organizacional

Tutor, consejero y padre de todos en la familia.

Emprendedor, innovador y tomador de riesgos.

Coordinador, organizador y defensor de la eficiencia.

Ejecutivo, agresivo, competitivo, orientación hacia los resultados.

Aspectos estratégicos

Promueve el trabajo en equipo, consenso, participación.

Promueve la iniciativa, la adopción de riesgos, la innovación, la libertad.

Promueve la seguridad del empleo, la estabilidad y predicción.

Competitividad agresiva, logro de objetivos ambiciosos.

Factores integradores

Lealtad, compromiso organizacional, confianza mutua.

Compromiso con la innovación y cambio continúo.

Respeto por normas y políticas, cumplimiento con la jerarquía, coordinación.

Agresividad, espíritu ganador, consecución de objetivos.

Elaboración propia

Fuente: Cerpa-Noya, J. (2018)

34

1.2.2.3. Startups.

1.2.2.3.1. Definición de los startups.

Según Eric Ries (2011), “Los startups son instituciones humanas diseñadas para crear

nuevos productos y servicios en unas condiciones de incertidumbre extrema.” (p.20)

Lo más importante de los startups es el crecimiento. El codirector ejecutivo de Warby-

Parker, Neil Blumenthal, nos dice que los startups es una “empresa que busca resolver

un problema para el cual la solución no es obvia y para la cual su éxito no está

garantizado.”.

Asimismo, según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos

(OCDE, 2015), son “empresas de alto crecimiento con edad inferior a cinco años.” De

igual forma The Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2011), nos dice que son

“aquellos que crean y lideran compañías que generan un impacto mayor a la media en

cuanto a la creación de empleo, creación de riqueza y desarrollo de un modelo

emprendedor ejemplar.”

Como sabemos los startups, son empresas con un tiempo de vida o edad muy corta, a

continuación, algunas definiciones, basadas en el tiempo de vida empresarial de los

startups:

- Según European Startups Monitor (2015), “son empresas de menos de tres

años que emplean tecnologías o formas de negocio altamente innovadores

o bien cuentan con un potencial de crecimiento significativo en términos de

ventas o empleo.”

- Calvino et al. (2016), “empresas de entre cero y dos años de operación.”

1.2.2.3.2. Características de los startups.

Una de las principales características de los startups, según Eric Ries en su libro Lean

Startups, es que los startups son empresas sumamente humanas y no como

normalmente se piensa, que solo son algo tecnológico o una idea brillante.

35

La innovación es que un startup puede llegar a ser desde llevar un producto o servicio

nuevo a un grupo de consumidores que no ha sido atendido aún hasta descubrimientos

científicos.

Minimum Viable Product (MVP), el producto mínimo viable es otra característica

importante de los startups debido a que es esta la primera versión de tu producto o

servicio que mostrarás al mercado.

1.2.2.3.3. Diferencia startups vs mype

Una de las principales diferencias que existe entre los startups y las mypes es que la

primera tiene un crecimiento multiplicador, creciendo no tan solo en porcentaje anual sino

en un multiplicador anual, según Graham, P. (2015) que es un programador inglés y

ensayista.

Como segunda diferencia tenemos la visión. Según Marcelo Lebendiker, presidente de

la incubadora de empresa Parque Tec, la visión de un startup es querer cambiar el

mundo, a diferencia de una mype que se conforma con tener presencia en el mercado y

recuperar parte de su inversión inicial.

Asimismo, según Vivian Arias, cofundadora de The Founder Institute Costa Rica,

señala el enfoque como una de las diferencias, esto debido a que un startup está en

mercados globales y amplios, y no necesariamente en mercados locales como una mype

convencional.

Arias menciona también que las mypes siguen un mismo modelo de negocio, con un

producto o servicio que ha sido validado previamente por el mercado, es decir, es una

réplica de algo que ya existe, a diferencia de un startup que surge y nace de la

incertidumbre total.

¿Cómo nace o funciona una Startups?

A diferencia de las empresas convencionales, los startups en su mayoría empiezan de

manera informal, muchos intentan poner a prueba el producto o servicio por su cuenta y

al no tener los conocimientos necesarios ni el financiamiento fracasan.

36

A continuación, detallaremos el ciclo de unos startups y cuál debería ser su

ecosistema según el ‘Ecosistema emprendedor’ de Innóvate Perú.

Empieza con la idea, seguido de la evaluación de la viabilidad del producto, algunas

veces siendo testeado en el producto antes de hacer un lanzamiento oficial. Es

justamente antes de la salida al mercado que ingresan las incubadoras aceleradoras, las

cuales son organizaciones diseñadas para velar por el crecimiento y asegurar el éxito de

las mismas. Al mismo tiempo de las incubadoras se aplica el primer capital semilla. Se

realiza la salida al mercado y se procede aplicar el segundo capital semilla. Una vez

aplicado el segundo capital viene la tracción, que no es más que la validación real del

negocio, que tan bien o mal se está llevando al mercado y como está siendo aceptado

por los clientes. De ser positivo, ingresa el ‘inversionista ángel’ que puede ser un grupo

de personas naturales o una persona natural dispuesto a invertir en tu negocio, sin

embargo, a diferencia de cualquier otro inversionista, el ‘inversionista ángel’ busca un

retorno mucho mayor. Para este punto ya se habremos logrado el punto de equilibrio, es

decir ya habremos recuperado lo invertido. Lo que sigue a este punto es que el

emprendedor decida vender el negocio, que también es una posibilidad o continuar

escalando y expandiéndose por el mundo.

Figura 1: Ecosistema Emprendedor

Fuente: Innóvate Perú

37

A continuación, se explicará brevemente de lo que se trata cada empresa emergente.

• Educación

• Gastronomía

• Financiero

38

Cabe resaltar que en cada una de ellas prevalecen dos áreas importantes: Tecnología

(Tech) y Marketing.

• Área de tecnología (Tech): Por el lado de tecnología se encuentran los Tech

Analyst o desarrolladores de tecnología que se encargan del front o back de la

plataforma o aplicativo. Los que se dedican al front end developer, se

encargan a toda la parte visual lo que el público visualiza, mientras que los

que pertenecen al back end developer, se encargan de toda la lógica y

administración de datos.

• Área de marketing: En esta área se encuentran los Marketing Analyst,

encargados del contenido multimedia, redes sociales, encargados de

mantener a los clientes felices, buscando nuevas estrategias y herramientas

para fidelizarlos e incentivarlos a seguir adquiriendo más productos o seguir

consumiendo el servicio, según sea el caso.

39

1.3. Objetivos e hipótesis

1.3.1. Objetivos.

1.3.1.1. Objetivo General.

“Determinar si existe relación positiva entre los estilos de liderazgo y la cultura

organizacional en los nueve startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso de

Startup Perú”, Lima 2019.”

1.3.1.1.1. Objetivos Específicos.

- Determinar si existe relación positiva entre el estilo de liderazgo

transformacional y la cultura organizacional en los nueve startups

de línea tecnológica que ganaron el “Concurso Startup Perú”, Lima

2019.

- Determinar si existe relación positiva entre el estilo de liderazgo

transaccional y la cultura organizacional en los nueve startups de

línea tecnológica que ganaron el “Concurso Startup Perú”, Lima

2019.

- Determinar si existe relación positiva entre el estilo de Laissez-Faire

(conducta pasiva) y la cultura organizacional en los nueve startups

de línea tecnológica que ganaron el “Concurso Startup Perú”, Lima

2019.

40

1.3.2. Hipótesis.

1.3.2.1. Hipótesis General.

Existe relación positiva entre los estilos de liderazgo y la cultura organizacional en los

nueve startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso de Startup Perú”, Lima

2019.

1.3.2.2. Hipótesis Específicas

- Existe relación positiva entre el estilo de liderazgo transformacional

y la cultura organizacional en los nueve startups de línea

tecnológica que ganaron el “Concurso Startup Perú”, Lima 2019.

- Existe relación positiva entre el estilo de liderazgo transaccional y la

cultura organizacional en los nueve startups de línea tecnológica

que ganaron el “Concurso Startup Perú”, Lima 2019.

- Existe relación positiva entre el estilo de Laissez-Faire (conducta

pasiva) y la cultura organizacional en los nueve startups de línea

tecnológica que ganaron el “Concurso Startup Perú”, Lima 2019.

41

Capítulo II

2.1. Método

El método utilizado en la presente investigación fue con un enfoque cuantitativo, en

donde los instrumentos utilizados fueron las encuestas a fin de obtener las respuestas

pertinentes para la respectiva cuantificación, corroborando los objetivos planteados.

2.1.1. Tipo de investigación

El tipo de investigación que se efectuó fue de tipo correlacional, que según Hernández,

Fernández y Baptista (2010), consiste en recolectar los datos necesarios para poder así

comprobar las hipótesis que se plantean, en base a una medición estadística y numérica,

con tal de alcanzar un pronóstico de un valor aproximado.

2.1.2. Diseño de investigación.

De acuerdo con Sánchez & Reyes (2000) el diseño de investigación que se empleó

fue el de diseño No Experimental y Transversal – Correlacional, puesto que el

investigador no llega a manipular ninguna de las variables en estudio.

En base a lo dicho por Hernández, Fernández y Baptista (2010) el corte transversal

fue el método de esta investigación, ya que se recolecto datos y se detalló las variables

en un único momento, y correlacional puesto que se ocupó de señalar la existencia de la

relación de dos variables o más, con el fin de observar la conducta de dichas relaciones.

42

2.1.3. Variables

Tabla 2

Operacionalización de estilos de liderazgo

Variable Definición Nominal

Dimensiones Indicadores

Estilo de liderazgo

“Los estilos de liderazgo o de

dirección son las formas

alternativas en que los lideres estructuran su

conducta interactiva para

llevar a cabo sus roles en tanto a

líderes.”

Bass citado por Covas, Z., &

Maria, J. (2017)

Transformacional

- Influencia idealizada carisma - Motivación inspiracional - Estimulación intelectual - Consideración individualizada

Transaccional

- Recompensa contingente - Dirección por excepción.

Laissez-Faire

(conducta pasiva)

- Gerencia por la excepción-pasiva - Dejar-Hacer (No liderazgo)

Elaboración propia

43

Tabla 3 Operacionalización de cultura organizacional

Cultura

organizacional

“Conjunto de valores, las creencias y

suposiciones ocultas que los miembros de la

organización tienen en común.”

Quinn y

Rohrbaugh, citado por

Salazar, A. M. (2008)

Características

dominantes

- Familiaridad.

- Dinamismo.

- Orientación al

trabajo.

- Formalidad y

estructuración.

Aspectos

estratégicos

- Desarrollo de

recursos humanos.

- Adquisición nuevos

recursos.

- Productividad.

- Estabilidad.

Liderazgo

organizacional

- Mentor. - Emprendedor. - Organizador. - Técnico.

Factores

integradores

- Valores centrales

- Acuerdo

- Coordinación e

integración

Elaboración propia

44

2.1.4. Población

La población se encuentra conformada por 214 trabajadores de los nueve startups de

línea tecnológica (enseñanza, gastronomía y financiero) que ganaron el “Concurso

Startup Perú” que se llevó a cabo durante los años 2015 al 2018. Los colaboradores

estuvieron conformados por las áreas que prevalecen en los nueve startups: el área de

Tech (Tecnología) y Marketing. (Anexo 15).

Cabe señalar que los nueve startups provienen de la data que se solicitó al “Programa

Innóvate Perú” del Ministerio de Producción, en Lima existen 23 startups constituidas

como personas jurídicas, de las cuales 5 pertenecen a la línea tradicional y 18 a la línea

tecnológica, de estas últimas solo se tuvo acceso a 9 de ellas. A diferencia de la línea

tradicional, la línea tecnológica presenta una alta concentración de startups, por ello son

motivo de la presente investigación.

Tabla 4

Relación de Startups en función a la cantidad de trabajadores

Elaboración propia

45

2.1.5. Muestra

Hernández, Fernández & Baptista (2014, p.240) señala que “la muestra es un

subgrupo de la población”; por tal motivo, al haber contado con una perspectiva

cuantitativa se debe contar con una muestra representativa. Es por ello que para

encontrar la muestra representativa para esta investigación nos basamos en la formula

probabilística para una población finita.

N: Tamaño de la muestra

Z: Nivel de confianza

P: Variabilidad positiva

Q: Variabilidad negativa

E: Error

Sobre los niveles de error Hernández, Fernández & Baptista (2014), señalan lo

siguiente:

Los niveles de error pueden ir de 20 a 1% en STATS. Los

más comunes son 1% a 5% (uno implica tolerar muy poco error, 1

en 100, por así decirlo; mientras que 5% es aceptar en 100 cinco

posibilidades de equivocarnos) (p. 179)

Por ello, se eligió un nivel de error del 5%.

N: 214

Z: 1.96

P: 0.5

Q: 0.5

46

E: 0.05

Según el cálculo realizado, se tuvo como tamaño de muestra a 138 trabajadores de los

nueve startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso Startup Perú”.

A continuación, indicamos la nueva distribución de colaboradores que se encuesto por

empresa para la muestra calculada, la cual se llevó a cabo de manera proporcional según

los datos de la población.

Se comenzó hallando el porcentaje que representaba cada startup en relación a la

población total (Tabla 5). Luego hallamos el porcentaje que representaba el área de Tech

y Marketing para cada startup. (Tabla 6). Finalmente, se halló la muestra que

necesitábamos por área, multiplicando la muestra total de cada startup por el porcentaje

que cada área representaba. (Tabla 7).

Tabla 5

Porcentaje que representa cada startup en función a la población total.

47

Tabla 6

Porcentaje que representa cada área en función a la población total por startup.

Tabla 7

Relación de la muestra de Startups en función a la cantidad de trabajadores

Elaboración propia

48

2.1.6. Instrumentos de investigación

Para la presente se usaron como instrumento dos encuestas, las cuales se detallarán

más adelante. Según Alvira (2011), las encuestas son un medio de recolección de datos

de una muestra que presenta dos características básicas, una es que se utiliza una

muestra extraída de la población y la segunda es que recoge información proporcionada

de manera verbal por los encuestados.

El instrumento que se usó para la variable de estilo de liderazgo fue el cuestionario

“Multifactorial de Liderazgo – MLQ” por Bass y Avolio (1990), que consta de 36

preguntas, teniendo como dimensiones los tres estilos de liderazgo que se estudiaran en

la presente investigación, el liderazgo transformacional (ítems 2, 6, 8, 9, 10, 13, 14, 15,

18, 19, 21, 23, 25, 26, 29, 30, 31, 32, 34 y 36), transaccional (ítems 1, 4, 11, 16, 22, 24,

27 y 35) y conducta pasiva ( ítems 3, 5, 7, 12, 17, 20, 28 y 33). Asimismo, según el

software SPSS arrojo un Alpha de Cronbach de 0.940.

Tabla 8

Ficha técnica Cuestionario Estilo de Liderazgo

Cuestionario Multifactorial de Liderazgo – MLQ

Autor Bass y Avolio

Año 1990

Aplicación Individual

Ámbito de aplicación Lima Metropolitana

Universo Todos los startups de línea tecnológica que ganaron el concurso "Startup Perú" entre los años 2015 al 2018.

Duración 7 min aproximadamente por trabajador

Objetivo

Determinar el estilo de liderazgo en los nueve startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso de Startup Perú.”

Tamaño de la muestra

138 trabajadores de nueve startups de línea tecnológica que ganaron el concurso "Startup Perú" entre los años 2015 al 2018.

Puntos de muestreo Miraflores, San Isidro, Magdalena, La Molina y Surco.

Técnica Encuestas personales

Fecha de realización Junio - Julio 2019

Financiación Recursos propios

Validadores Carlos Reyes Romero Jorge Luis Javier Vidalon

49

Juan Jose Flores Cueto

Elaboración propia

Mientras que para la variable de cultura organizacional se hizo uso del cuestionario

“Cultura organizacional Quinn y Rohrbaugh” (1983), está compuesto de 16 items,

cuyas dimensiones son: características dominantes (ítems del 1 al 4), aspectos

estratégicos (ítems del 5 al 8), liderazgo organizacional (ítems del 9 al 12) y factores

integradores (ítems del 13 al 16), las cuales también fueron estudiadas en la presente

investigación. Asimismo, según el software SPSS arrojo un Alpha de Cronbach de 0.699.

Tabla 9

Ficha técnica Cuestionario Cultura Organizacional

Cuestionario Cultura Organizacional

Autor Quinn y Rohrbaugh

Año 1983

Aplicación Individual

Ámbito de aplicación Lima Metropolitana

Universo Todos los startups de línea tecnológica que ganaron el concurso "Startup Perú" entre los años 2015 al 2018.

Duración 7 min aproximadamente por trabajador

Objetivo

Determinar la cultura organizacional en los nueve startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso de Startup Perú.”

Tamaño de la muestra

138 trabajadores de nueve startups de línea tecnológica que ganaron el concurso "Startup Perú" entre los años 2015 al 2018.

Puntos de muestreo Miraflores, San Isidro, Magdalena, La Molina y Surco.

Técnica Encuestas personales

Fecha de realización Junio – Julio 2019

Financiación Recursos propios

Validadores Carlos Reyes Romero Jorge Luis Javier Vidalon Juan Jose Flores Cueto

Elaboración propia

Con relación a los instrumentos utilizados para ambas variables, estos se validaron por

juicio de expertos, y se midió con el coeficiente V de AIKEN, para la variable de Estilo de

50

Liderazgo (ver Anexo 4) fue de 0.93, una excelente validez, y para la variable de Cultura

Organizacional (ver Anexo 5) fue de 0.97, de igual manera una validez excelente.

Asimismo, se realizó un análisis de confiabilidad con el programa o software SPSS,

mediante el Alfa de Cronbach, que sirve para medir la fiabilidad de una escala de medida,

los resultados se encontrarán entre 0 y 1, siendo los valores más cercanos a 1 los que

tengas una fuerte fiabilidad. El resultado para la variable de Estilo de Liderazgo fue de

0.94 y para Cultura Organizacional 0.699. Es decir, existe una relación positiva entre cada

una de las preguntas de cada variable.

2.1.7. Procedimientos de recolección de datos

Para la recolección de información o data a ser estudiada, se utilizaron dos

cuestionarios, el primero fue para la variable el estilo de liderazgo (Anexo 2) y el segundo

fue para la variable de cultura organizacional (Anexo 3). Se aplicó un muestreo

probabilístico, se utilizó una fórmula para poder hallar la cantidad de trabajadores a

encuestar. Se encuesto a los trabajadores de los nueve startups de línea tecnológica

(tres del sector enseñanza, tres del sector gastronomía y tres del sector financiero)

ganadoras del “Concurso Startup Perú” durante los años 2015 y 2018.

La encuesta se llevó a cabo después de una previa coordinación con los gerentes de

los nueve startups de línea tecnológica, para que puedan confirmarme el día que tenían

disponible y así poder acercarme a sus oficinas y finalmente concretar las encuestas con

sus trabajadores. Cabe resaltar que se cancelaron la visita a sus oficinas reiteradas veces

debido a la fuerte carga laboral que tenían, así como imprevistos que surgían. Las

encuestas se efectuaron a 138 colaboradores (Ver Tabla 5) de los nueve startups de

línea tecnológica y tuvieron una duración de 7 minutos aproximadamente por

colaborador. Además, se llevaron a cabo desde el 12 de junio hasta el 10 de julio del

presente año en las oficinas de los startups, previa coordinación.

Posterior a recolectar los datos, se prosiguió a tabular ambos cuestionarios, tanto el de

estilo de liderazgo (Anexo 2) como el de cultura organizacional (Anexo 3) en tablas de

Excel para poder ser evaluados en el programa SPSS, lo que permitió consolidar los

resultados y colocarlo en tablas.

51

2.1.8. Plan de Análisis

En lo que respecta al plan de análisis, se llevó a cabo con un análisis descriptivo tanto

para la variable de estilo de liderazgo como para la variable de cultura organizacional.

A continuación, se detallarán los resultados obtenidos de las preguntas realizadas en

las encuestas, empezando por las correspondientes a las variables de estilo de liderazgo

y terminando con las que corresponden a la variable de cultura organizacional.

Es importante señalar que se hizo la validación de ambas encuestas con el coeficiente

de Aiken, obteniendo 0.93 para estilo de liderazgo (ver anexo 4) y 0.97 para cultura

organizacional (ver anexo 4), teniendo ambas una óptima validación para poder ser

aplicada.

De igual forma, se ejecutó la prueba de normalidad de Kolmogorov - Smirnov (anexo

8) para identificar el modelo de distribución que posee cada uno de los ítems utilizados en

ambas encuestas, el cual demostró contar con una distribución no paramétrica. Respecto

a la distribución no paramétrica, los autores Lizama, P., & Boccardo, G. (2014), afirman lo

siguiente sobre el Rho Spearman, “Spearman es no paramétrico, pues la distribución

muestral no se ajusta a una distribución conocida, por lo que los estimadores muestrales

no son representativos de los parámetros poblacionales.”, por ello en la presente

investigación se hizo uso del coeficiente de Rho Spearman.

Para la confiabilidad se analizó el coeficiente Alfa de Cronbach tanto para la variable

de estilo de liderazgo como para la variable de cultura organizacional.

Teniendo como base lo indicado por los autores señalados líneas arriba, se llevó a

cabo el análisis de correlaciones Rho Spearman, con la ayuda del software estadístico

SPSS 20, se consiguió una matriz de correlaciones, logrando confirmar las relaciones que

existen entre las variables y dimensiones, para después ratificar las hipótesis señalas en

la presente investigación.

52

Capítulo III

3.1. Análisis de resultados de la encuesta

Con respecto a los resultados de las encuestas aplicadas, se muestra el resultado de

las 138 realizadas para la primera variable que vendría a ser Estilo de Liderazgo. Esta fue

realizada a los trabajadores de los nueve startups de línea tecnológica que ganaron el

“Concurso de Startup Perú”, durante los años 2015 al 2018.

Tabla 10

Pregunta Nº1: Me ayuda siempre que me esfuerce.

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Nunca 63 45.7%

Muy pocas veces 58 42.0%

Algunas veces 13 9.4%

Casi siempre 4 2.9%

Siempre 0 0.0%

Total 138 100%

Elaboración Propia

Interpretación: En la presente pregunta, solo un 2.9% indica que su jefe casi siempre

lo ayuda a resolver problemas siempre que se esfuerce, mientras que un 9.4% señala

que algunas veces, y un 87.7% manifiesta que muy pocas veces o nunca.

Tabla 11

Pregunta Nº2: Acostumbra a evaluar críticamente creencias y supuestos, para ver si

son los apropiados.

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Nunca 0 0.0%

Muy pocas veces 0 0.0%

Algunas veces 13 9.4%

Casi siempre 56 40.6%

Siempre 69 50.0%

Total 138 100%

Elaboración Propia

53

Interpretación: En la presente pregunta, el 90.6% indica que su jefe siempre lo ayuda a

resolver problemas siempre que se esfuercen, mientras que un 9.4% señala que esto se

da solo algunas veces.

Tabla 12

Pregunta Nº3: Trata de no interferir en los problemas hasta que se vuelven serios.

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Nunca 53 38.4%

Muy pocas veces 81 58.7%

Algunas veces 4 2.9%

Casi siempre 0 0.0%

Siempre 0 0.0%

Total 138 100%

Elaboración Propia

Interpretación: En la presente pregunta, el 2.9% indica que su jefe algunas veces trata

de no interferir en los problemas hasta que se vuelven serios, mientras que el 97.1%

señala que aquello nunca y muy pocas veces sucede.

Tabla 13

Pregunta Nº4: Trata de poner atención sobre irregularidades, errores y desviaciones

de los estándares requeridos.

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Nunca 0 0.0%

Muy pocas veces 33 23.9%

Algunas veces 36 26.1%

Casi siempre 53 38.4%

Siempre 16 11.6%

Total 138 100%

Elaboración Propia

Interpretación: En la presente pregunta, el 50% indica que su jefe siempre trata de

poner atención sobre irregularidades, errores y desviaciones de los estándares

requeridos, mientras que un 26.1% señala que algunas veces, y un 23.9% manifiesta que

muy pocas veces aquello sucede.

54

Tabla 14

Pregunta Nº5: Le cuesta involucrarse cuando surge alguna situación relevante.

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Nunca 68 49.3%

Muy pocas veces 62 44.9%

Algunas veces 7 5.1%

Casi siempre 1 0.0%

Siempre 0 0.0%

Total 138 100%

Elaboración Propia

Interpretación: En la presente pregunta, el 5.1% indica que a su jefe algunas veces le

cuesta involucrarse cuando surge alguna situación relevante, mientras que un 94.2%

señala que muy pocas veces y nunca.

Tabla 15

Pregunta Nº6: Expresa sus valores y creencias más importantes.

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Nunca 0 0.0%

Muy pocas veces 19 13.8%

Algunas veces 15 10.9%

Casi siempre 71 51.4%

Siempre 33 23.9%

Total 138 100%

Elaboración Propia

Interpretación: En la presente pregunta, el 75.3% indica que su jefe siempre expresa

sus valores y creencias más importantes, mientras que un 10.9% señala que aquello

ocurre algunas veces, y un 13.8% manifiesta que se da muy pocas veces.

55

Tabla 16

Pregunta Nº7: Suele estar ausente cuando surgen problemas importantes.

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Nunca 62 44.9%

Muy pocas veces 65 47.1%

Algunas veces 10 7.2%

Casi siempre 1 0.7%

Siempre 0 0.0%

Total 138 100%

Elaboración Propia

Interpretación: En la presente pregunta, tan solo un 0.7% indica que su jefe casi

siempre suele estar ausente cuando surgen problemas importantes, mientras que un

7.2% señala que solo ocurre algunas veces, y un 92% que aquello solo ocurre nunca y

muy pocas veces.

Tabla 17

Pregunta Nº8: Cuando resuelve problemas trata de verlos de formas distintas.

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Nunca 0 0.0%

Muy pocas veces 0 0.0%

Algunas veces 13 9.4%

Casi siempre 48 34.8%

Siempre 77 55.8%

Total 138 100%

Elaboración Propia

Interpretación: En la presente pregunta, el 90.6% indica que su jefe cuando resuelve

problemas siempre trata de verlos de formas distintas, mientras que un 9.4% señala que

aquello sucede algunas veces.

56

Tabla 18

Pregunta Nº9: Dirige la atención hacia el futuro de modo optimista.

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Nunca 0 0.0%

Muy pocas veces 0 0.0%

Algunas veces 19 13.8%

Casi siempre 39 28.3%

Siempre 80 58.0%

Total 138 100%

Elaboración Propia

Interpretación: En la presente pregunta, el 86.3% indica que su jefe siempre dirige la

atención hacia el futuro de modo optimista, mientras que un 13.8% señala que aquello

sucede algunas veces.

Tabla 19

Pregunta Nº10: Me siento orgulloso/a de estar asociado con él/ella.

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Nunca 0 0.0%

Muy pocas veces 0 0.0%

Algunas veces 10 7.2%

Casi siempre 59 42.8%

Siempre 69 50.0%

Total 138 100%

Elaboración Propia

Interpretación: En la presente pregunta, el 92.8% indica que siempre se sienten

orgullosos de estar asociados con él/ella, mientras que un 7.2% señala que algunas

veces.

57

Tabla 20

Pregunta Nº11: Aclara y especifica la responsabilidad de cada uno, para lograr

objetivos de desempeño.

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Nunca 0 0.0%

Muy pocas veces 27 19.6%

Algunas veces 33 23.9%

Casi siempre 61 44.2%

Siempre 17 12.3%

Total 138 100%

Elaboración Propia

Interpretación: En la presente pregunta, el 56.5% indica que su jefe siempre aclara y

especifica la responsabilidad de cada uno, para lograr objetivos de desempeño, mientras

que un 23.9% señala que algunas veces, y un 19.6% manifiesta que muy pocas veces.

Tabla 21

Pregunta Nº12: Se decide a actuar solo cuando las cosas funcionan mal.

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Nunca 62 44.9%

Muy pocas veces 72 52.2%

Algunas veces 3 2.2%

Casi siempre 1 0.7%

Siempre 0 0.0%

Total 138 100%

Elaboración Propia

Interpretación: En la presente pregunta, apenas el 0.7% indica que su jefe casi

siempre se decide a actuar solo cuando las cosas funcionan mal. Un 2.2% señala que

aquello sucede algunas veces. Mientras que el 97.1% señala que ocurre muy pocas

veces / nunca.

58

Tabla 22

Pregunta Nº13: Tiende a hablar con entusiasmo sobre las metas.

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Nunca 0 0.0%

Muy pocas veces 0 0.0%

Algunas veces 15 10.9%

Casi siempre 50 36.2%

Siempre 73 52.9%

Total 138 100%

Elaboración Propia

Interpretación: En la presente pregunta, el 89.1% indica que su jefe siempre tiende a

hablar con entusiasmo sobre las metas, mientras que un 10.9% señala que aquello

sucede solo algunas veces.

Tabla 23

Pregunta Nº14: Considera importante tener un objetivo claro en lo que se hace.

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Nunca 0 0.0%

Muy pocas veces 0 0.0%

Algunas veces 16 11.6%

Casi siempre 46 33.3%

Siempre 76 55.1%

Total 138 100%

Elaboración Propia

Interpretación: En la presente pregunta, el 88.4% indica que su jefe siempre considera

importante tener un objetivo claro en lo que hace, mientras que un 11.6% señala que

aquello sucede algunas veces.

59

Tabla 24

Pregunta Nº15: Dedica tiempo a enseñar y orientar.

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Nunca 0 0.0%

Muy pocas veces 0 0.0%

Algunas veces 19 13.8%

Casi siempre 47 34.1%

Siempre 72 52.2%

Total 138 100%

Elaboración Propia

Interpretación: En la presente pregunta, el 86.3% indica que su jefe siempre le dedica

tiempo a enseñar y orientar, mientras que un 13.8% señala que aquello sucede solo

algunas veces.

Tabla 25

Pregunta Nº16: Deja en claro lo que cada uno podría recibir, si lograra las metas.

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Nunca 0 0.0%

Muy pocas veces 27 19.6%

Algunas veces 39 28.3%

Casi siempre 59 42.8%

Siempre 13 9.4%

Total 138 100%

Elaboración Propia

Interpretación: En la presente pregunta, el 52.2% indica que su jefe siempre deja en

claro lo que cada uno podría recibir si lograra las metas, mientras que un 28.3% señala

que aquello sucede solo algunas veces, y un 19.6% manifiesta que muy pocas veces

sucede.

60

Tabla 26

Pregunta Nº17: Mantiene la creencia que, si algo no ha dejado de funcionar

totalmente, no es necesario arreglarlo.

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Nunca 74 53.6%

Muy pocas veces 53 38.4%

Algunas veces 10 7.2%

Casi siempre 1 0.7%

Siempre 0 0.0%

Total 138 100%

Elaboración Propia

Interpretación: En la presente pregunta, tan solo el 0.7% indica que su jefe casi

siempre mantiene la creencia que, si algo no ha dejado de funcionar totalmente, no es

necesario arreglarlo. Un 7.2% señala que aquello sucede algunas veces, mientras que el

92% señala que aquello sucede muy pocas veces / nunca.

Tabla 27

Pregunta Nº18: Por el bienestar del grupo es capaz de ir más allá de sus intereses.

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Nunca 0 0.0%

Muy pocas veces 0 0.0%

Algunas veces 19 13.8%

Casi siempre 41 29.7%

Siempre 78 56.5%

Total 138 100%

Elaboración Propia

Interpretación: En la presente pregunta, el 86.2% indica que su jefe siempre es capaz

de ir más allá de sus intereses por el bienestar del grupo, mientras que un 13.8% señala

que aquello sucede algunas veces.

61

Tabla 28

Pregunta Nº19: Me trata como individuo y no solo como miembro de un grupo.

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Nunca 0 0.0%

Muy pocas veces 0 0.0%

Algunas veces 13 9.4%

Casi siempre 48 34.8%

Siempre 77 55.8%

Total 138 100%

Elaboración Propia

Interpretación: En la presente pregunta, el 90.6% indica que su jefe siempre los trata

como individuo y no solo como miembro de un grupo, mientras que un 9.4% señala que

aquello sucede solo algunas veces.

Tabla 29

Pregunta Nº20: Sostiene que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de

actuar.

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Nunca 50 36.2%

Muy pocas veces 83 63.8%

Algunas veces 5 3.6%

Casi siempre 0 0.0%

Siempre 0 0.0%

Total 138 100%

Elaboración Propia

Interpretación: En la presente pregunta, el 3.6% indica que su jefe algunas veces

sostiene que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar, mientras que un

63.8% señala que aquello sucede muy pocas veces y el 36.2% que nunca sucede.

62

Tabla 30

Pregunta Nº21: Actúa de modo que se gana mi respeto.

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Nunca 0 0.0%

Muy pocas veces 0 0.0%

Algunas veces 19 13.8%

Casi siempre 46 33.3%

Siempre 73 52.9%

Total 138 100%

Elaboración Propia

Interpretación: En la presente pregunta, el 86.2% indica que su jefe siempre actúa de

modo que se gana su respeto, mientras que un 13.8% señala que aquello sucede solo

algunas veces.

Tabla 31

Pregunta Nº22: Pone toda su atención en la búsqueda y manejo de errores, quejas y

fallas.

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Nunca 15 10.9%

Muy pocas veces 67 48.6%

Algunas veces 29 21.0%

Casi siempre 23 16.7%

Siempre 4 2.9%

Total 138 100%

Elaboración Propia

Interpretación: En la presente pregunta, solo un 19.6% indica que su jefe siempre pone

toda su atención en la búsqueda y manejo de errores, quejas y fallas, mientras que un

21.0% señala que aquello sucede algunas veces, y un 59.5% manifiesta que muy pocas

veces / nunca sucede.

63

Tabla 32

Pregunta Nº23: Toma en consideración las consecuencias morales y éticas en las

decisiones adoptadas.

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Nunca 0 0.0%

Muy pocas veces 0 0.0%

Algunas veces 15 10.9%

Casi siempre 50 36.2%

Siempre 73 52.9%

Total 138 100%

Elaboración Propia

Interpretación: En la presente pregunta, el 89.1% indica que su jefe siempre toma en

consideración las consecuencias morales y éticas en las decisiones adoptadas, mientras

que un 10.9% señala que aquello sucede algunas veces.

Tabla 33

Pregunta Nº24: Realiza un seguimiento de todos los errores que se producen.

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Nunca 0 0.0%

Muy pocas veces 27 19.6%

Algunas veces 24 17.4%

Casi siempre 74 53.6%

Siempre 13 9.4%

Total 138 100%

Elaboración Propia

Interpretación: En la presente pregunta, solo un 63% indica que su jefe siempre realiza

un seguimiento de todos los errores que se producen, mientras que un 17.4% señala que

aquello sucede algunas veces, y un 19.6% manifiesta que sucede muy pocas veces.

64

Tabla 34

Pregunta Nº25: Se muestra confiable y seguro.

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Nunca 0 0.0%

Muy pocas veces 0 0.0%

Algunas veces 19 13.8%

Casi siempre 38 27.5%

Siempre 81 58.7%

Total 138 100%

Elaboración Propia

Interpretación: En la presente pregunta, el 86.2% indica que su jefe siempre se

muestra confiable y seguro, mientras que un 13.8% señala que aquello sucede solo

algunas veces.

Tabla 35

Pregunta Nº26: Construye una visión motivante del futuro.

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Nunca 0 0.0%

Muy pocas veces 0 0.0%

Algunas veces 14 10.1%

Casi siempre 43 31.2%

Siempre 81 58.7%

Total 138 100%

Elaboración Propia

Interpretación: En la presente pregunta, el 89.9% indica que su jefe siempre construye

una visión motivante del futuro, mientras que un 10.1% señala que aquello sucede

algunas veces.

65

Tabla 36

Pregunta Nº27: Dirige mi atención hacia fracasos o errores para alcanzar los

estándares.

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Nunca 16 11.6%

Muy pocas veces 65 47.1%

Algunas veces 30 21.7%

Casi siempre 27 19.6%

Siempre 0 0.0%

Total 138 100%

Elaboración Propia

Interpretación: En la presente pregunta, el 19.6% indica que su jefe casi siempre dirige

su atención hacia fracasos o errores para alcanzar los estándares, mientras que el 21.7%

señala que aquello sucede algunas veces, y un 58.7% manifiesta que sucede muy pocas

veces y nunca.

Tabla 37

Pregunta Nº28: Le cuesta tomar decisiones.

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Nunca 11 8.0%

Muy pocas veces 78 56.5%

Algunas veces 49 35.5%

Casi siempre 0 0.0%

Siempre 0 0.0%

Total 138 100%

Elaboración Propia

Interpretación: En la presente pregunta, el 35.5% indica que a su jefe algunas veces le

cuesta tomar decisiones, mientras que un 64.5% señala que aquello sucede muy pocas

veces o nunca.

66

Tabla 38

Pregunta Nº29: Considera que tengo necesidades, habilidades y aspiraciones que

son únicas.

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Nunca 0 0.0%

Muy pocas veces 1 0.7%

Algunas veces 18 13.0%

Casi siempre 32 23.2%

Siempre 87 63.0%

Total 138 100%

Elaboración Propia

Interpretación: En la presente pregunta, el 86.2% indica que su jefe siempre considera

que el colaborador tiene necesidades, habilidades y aspiraciones que son únicas,

mientras que un 13% señala que aquello sucede algunas veces, y solo un 0.7%

manifiesta que sucede muy pocas veces.

Tabla 39

Pregunta Nº30: Me ayuda a mirar los problemas desde distintos puntos de vista

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Nunca 0 0.0%

Muy pocas veces 1 0.7%

Algunas veces 9 6.5%

Casi siempre 49 35.5%

Siempre 79 57.2%

Total 138 100%

Elaboración Propia

Interpretación: En la presente pregunta, el 92.7% indica que su jefe siempre le ayuda a

mirar los problemas desde distintos puntos de vista, mientras que un 6.5% señala que

aquello sucede algunas veces, y un 0.7% manifiesta que sucede muy pocas veces.

67

Tabla 40

Pregunta Nº31: Me ayuda a desarrollar mis fortalezas.

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Nunca 0 0.0%

Muy pocas veces 0 0.0%

Algunas veces 16 11.6%

Casi siempre 38 27.5%

Siempre 84 60.9%

Total 138 100%

Elaboración Propia

Interpretación: En la presente pregunta, el 88.4% indica que su jefe siempre los ayuda

a desarrollar sus fortalezas, mientras que un 11.6% señala que aquello sucede solo

algunas veces.

Tabla 41

Pregunta Nº32: Sugiere nuevas formas de hacer el trabajo.

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Nunca 0 0.0%

Muy pocas veces 0 0.0%

Algunas veces 15 10.9%

Casi siempre 39 28.3%

Siempre 84 60.9%

Total 138 100%

Elaboración Propia

Interpretación: En la presente pregunta, el 89.2% indica que su jefe siempre sugiere

nuevas formas de hacer el trabajo, mientras que un 10.9% señala que aquello sucede

solo algunas veces.

68

Tabla 42

Pregunta Nº33: Tiende a demorar la respuesta de asuntos urgentes.

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Nunca 11 8.0%

Muy pocas veces 83 60.1%

Algunas veces 44 31.9%

Casi siempre 0 0.0%

Siempre 0 0.0%

Total 138 100%

Elaboración Propia

Interpretación: En la presente pregunta, el 31.9% indica que su jefe algunas veces

tiende a demorar la respuesta de asuntos urgentes, mientras que el 68.1% señala que

aquello sucede solo muy pocas veces.

Tabla 43

Pregunta Nº34: Enfatiza la importancia de tener una misión compartida.

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Nunca 0 0.0%

Muy pocas veces 0 0.0%

Algunas veces 14 10.1%

Casi siempre 52 37.7%

Siempre 72 52.2%

Total 138 100%

Elaboración Propia

Interpretación: En la presente pregunta, el 89.9% indica que su jefe siempre enfatiza la

importancia de tener una misión compartida, mientras que el 10.1% señala que aquello

sucede solo algunas veces.

69

Tabla 44

Pregunta Nº35: Expresa satisfacción cuando cumplo con lo esperado.

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Nunca 0 0.0%

Muy pocas veces 24 17.4%

Algunas veces 19 13.8%

Casi siempre 82 59.4%

Siempre 13 9.4%

Total 138 100%

Elaboración Propia

Interpretación: En la presente pregunta, el 68.8% indica que su jefe siempre expresa

satisfacción cuando cumple con lo esperado, mientras que el 13.8% señala que aquello

sucede algunas veces, y un 17.4% manifiesta que sucede muy pocas veces.

Tabla 45

Pregunta Nº36: Expresa confianza en que se alcanzarán las metas.

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Nunca 0 0.0%

Muy pocas veces 0 0.0%

Algunas veces 19 13.8%

Casi siempre 35 25.4%

Siempre 84 60.9%

Total 138 100%

Elaboración Propia

Interpretación: En la presente pregunta, el 86.3% indica que su jefe siempre expresa

confianza en que se alcanzaran las metas, mientras que el 13.8% señala que aquello

sucede solo algunas veces.

70

A continuación, se muestra el resultado de las 138 encuestas realizadas para la segunda

variable que vendría a ser Cultura Organizacional. Esta fue realizada a los 138

trabajadores de los nueve startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso de

Startup Perú” entre los años 2015 y 2018.

Tabla 46

Pregunta Nº1: La empresa se caracteriza por ser como una extensión de la familia.

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Totalmente en desacuerdo

0 0.0%

En desacuerdo 0 0.0%

Ni en desacuerdo ni de acuerdo

8 5.8%

De acuerdo 102 73.9%

Totalmente de acuerdo 28 20.3%

Total 138 100%

Elaboración Propia

Interpretación: En la presente pregunta, un gran 94.2% está de acuerdo en que la

empresa se caracteriza por ser como una extensión de la familia, mientras que un 5.8%

señala no estar en desacuerdo ni de acuerdo.

Tabla 47

Pregunta Nº2: La empresa es dinámica y emprendedora.

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Totalmente en desacuerdo

0 0.0%

En desacuerdo 0 0.0%

Ni en desacuerdo ni de acuerdo

5 3.6%

De acuerdo 22 15.9%

Totalmente de acuerdo 111 80.4%

Total 138 100%

Elaboración Propia

Interpretación: En la presente pregunta, el 96.3% está de acuerdo con la afirmación de

que la empresa es dinámica y emprendedora, mientras que un 3.6% señala no estar en

desacuerdo ni de acuerdo.

71

Tabla 48

Pregunta Nº3: La empresa es muy orientada a los resultados.

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Totalmente en desacuerdo

0 0.0%

En desacuerdo 0 0.0%

Ni en desacuerdo ni de acuerdo

13 9.4%

De acuerdo 21 15.2%

Totalmente de acuerdo 104 75.4%

Total 138 100%

Elaboración Propia

Interpretación: En la presente pregunta, el 96.3% está de acuerdo con la afirmación de

que la empresa es muy orientada a los resultados, mientras que un 9.4% señala no estar

en desacuerdo ni de acuerdo.

Tabla 49

Pregunta Nº4: La empresa es formal y estructurada.

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Totalmente en desacuerdo

83 60.1%

En desacuerdo 47 34.1%

Ni en desacuerdo ni de acuerdo

1 0.7%

De acuerdo 7 5.1%

Totalmente de acuerdo 0 0.0%

Total 138 100%

Elaboración Propia

Interpretación: En la presente pregunta, tan solo el 5.1% está de acuerdo con la que la

empresa es formal y estructurada. Un 0.7% señala no estar en desacuerdo ni de acuerdo.

Mientras que un 94.2% señala que está en desacuerdo con aquella afirmación.

72

Tabla 50

Pregunta Nº5: Lo más importante en la empresa es la cohesión y la moral del grupo.

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Totalmente en desacuerdo

0 0.0%

En desacuerdo 0 0.0%

Ni en desacuerdo ni de acuerdo

3 2.2%

De acuerdo 9 6.5%

Totalmente de acuerdo 126 91.3%

Total 138 100%

Elaboración Propia

Interpretación: En la presente pregunta, el 97.8% está de acuerdo con la afirmación de

que lo más importante en la empresa es la cohesión y la moral del grupo, mientras que un

2.2% señala no estar en desacuerdo ni de acuerdo.

Tabla 51

Pregunta Nº6: Lo más importante en la empresa es el crecimiento y la adquisición de

nuevos recursos.

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Totalmente en desacuerdo

0 0.0%

En desacuerdo 0 0.0%

Ni en desacuerdo ni de acuerdo

30 21.7%

De acuerdo 90 65.2%

Totalmente de acuerdo 18 13.0%

Total 138 100%

Elaboración Propia

Interpretación: En la presente pregunta, el 75.2% está de acuerdo con la afirmación de

que lo más importante en la empresa es el crecimiento y la adquisición de nuevos

recursos, mientras que un 21.7% señala no estar en desacuerdo ni de acuerdo.

73

Tabla 52

Pregunta Nº7: Lo más importante en la empresa es la competitividad y el logro.

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Totalmente en desacuerdo

1 0.7%

En desacuerdo 12 8.7%

Ni en desacuerdo ni de acuerdo

26 18.8%

De acuerdo 73 52.9%

Totalmente de acuerdo 26 18.8%

Total 138 100%

Elaboración Propia

Interpretación: En la presente pregunta, el 71.7% está de acuerdo con la afirmación de

que lo más importante en la empresa es competitividad y el logro. Un 18.8% señala no

estar en desacuerdo ni de acuerdo. Mientras que tan solo un 9.4% señala estar en

desacuerdo.

Tabla 53

Pregunta Nº8: Lo más importante en la empresa es la estabilidad.

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Totalmente en desacuerdo

59 42.8%

En desacuerdo 74 53.6%

Ni en desacuerdo ni de acuerdo

5 3.6%

De acuerdo 0 0.0%

Totalmente de acuerdo 0 0.0%

Total 138 100%

Elaboración Propia

Interpretación: En la presente pregunta, el 3.6% no está en desacuerdo ni de acuerdo

en que lo más importante en la empresa es la estabilidad. Mientras que el 96.4% señala

estar en desacuerdo.

74

Tabla 54

Pregunta Nº9: Los directivos de la empresa se caracterizan por ser mentores o

maestros.

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Totalmente en desacuerdo

0 0.0%

En desacuerdo 0 0.0%

Ni en desacuerdo ni de acuerdo

10 7.2%

De acuerdo 81 58.7%

Totalmente de acuerdo 47 34.1%

Total 138 100%

Elaboración Propia

Interpretación: En la presente pregunta, el 92.8% está de acuerdo con la afirmación de

que los directivos de la empresa se caracterizan por ser mentores o maestros, mientras

que un 7.2% señala no estar en desacuerdo ni de acuerdo.

Tabla 55

Pregunta Nº10: Los directivos de la empresa se caracterizan por ser emprendedores,

innovadores y tomadores de riesgo.

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Totalmente en desacuerdo

0 0.0%

En desacuerdo 0 0.0%

Ni en desacuerdo ni de acuerdo

4 2.9%

De acuerdo 16 11.6%

Totalmente de acuerdo 118 85.5%

Total 138 100%

Elaboración Propia

Interpretación: En la presente pregunta, el 97.1% está de acuerdo con la afirmación de

que los directivos de la empresa se caracterizan por ser mentores o maestros, mientras

que un 2.9% señala no estar en desacuerdo ni de acuerdo.

75

Tabla 56

Pregunta Nº11: Los directivos de la empresa se caracterizan por ser Técnicos, jefes

conservadores.

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Totalmente en desacuerdo

0 0.0%

En desacuerdo 29 21.0%

Ni en desacuerdo ni de acuerdo

21 15.2%

De acuerdo 25 18.1%

Totalmente de acuerdo 63 45.7%

Total 138 100%

Elaboración Propia

Interpretación: En la presente pregunta, el 63.8% está de acuerdo con la afirmación de

que los directivos de la empresa se caracterizan por ser técnicos, jefes y conservadores,

Un 15.2% señala no estar en desacuerdo ni de acuerdo. Mientras que el 21% señala

estar en desacuerdo.

Tabla 57

Pregunta Nº12: Los directivos de la empresa se caracterizan por ser coordinadores,

organizadores o administradores.

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Totalmente en desacuerdo

0 0.0%

En desacuerdo 0 0.0%

Ni en desacuerdo ni de acuerdo

14 10.1%

De acuerdo 72 52.2%

Totalmente de acuerdo 52 37.7%

Total 138 100%

Elaboración Propia

Interpretación: En la presente pregunta, el 89.9% está de acuerdo en que los directivos

de la empresa se caracterizan por ser coordinadores, organizadores o administradores,

mientras que un 10.1% señala no estar en desacuerdo ni de acuerdo.

76

Tabla 58

Pregunta Nº13: El factor cohesionador de la empresa es la lealtad y la tradición.

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Totalmente en desacuerdo

0 0.0%

En desacuerdo 0 0.0%

Ni en desacuerdo ni de acuerdo

3 2.2%

De acuerdo 14 10.1%

Totalmente de acuerdo 121 87.7%

Total 138 100%

Elaboración Propia

Interpretación: En la presente pregunta, el 97.8% está de acuerdo en que el factor

cohesionar de la empresa es la lealtad y la tradición, mientras que un 2.2% señala no

estar en desacuerdo ni de acuerdo.

Tabla 59

Pregunta Nº14: El factor cohesionador de la empresa es el compromiso con la

innovación y el desarrollo.

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Totalmente en desacuerdo

0 0.0%

En desacuerdo 0 0.0%

Ni en desacuerdo ni de acuerdo

30 21.7%

De acuerdo 85 61.6%

Totalmente de acuerdo 23 16.7%

Total 138 100%

Elaboración Propia

Interpretación: En la presente pregunta, el 78.3% está de acuerdo en que el factor

cohesionar de la empresa es el compromiso con la innovación y el desarrollo, mientras

que el 21.7% señala no estar en desacuerdo ni de acuerdo.

77

Tabla 60

Pregunta Nº15: El factor cohesionador de la empresa es el logro de las metas y las

tareas.

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Totalmente en desacuerdo

0 0.0%

En desacuerdo 8 5.8%

Ni en desacuerdo ni de acuerdo

31 22.5%

De acuerdo 79 57.2%

Totalmente de acuerdo 20 14.5%

Total 138 100%

Elaboración Propia

Interpretación: En la presente pregunta, el 71.7% está de acuerdo en que el factor

cohesionar de la empresa es el logro de metas y las tareas. Un 22.5% no está en

desacuerdo ni de acuerdo. Mientras que el 5.8% señala estar en desacuerdo.

Tabla 61

Pregunta Nº16: El factor cohesionador de la empresa son las reglas y políticas

formales.

Alternativa Frecuencia Porcentaje válido

Totalmente en desacuerdo

69 50.0%

En desacuerdo 59 42.8%

Ni en desacuerdo ni de acuerdo

10 7.2%

De acuerdo 0 0.0%

Totalmente de acuerdo 0 0.0%

Total 138 100%

Elaboración Propia

Interpretación: En la presente pregunta, tan solo el 7.2% no está en desacuerdo ni de

acuerdo con respecto a que el factor cohesionador de la empresa son las reglas y

políticas. Mientras que el 92.8% señala estar en desacuerdo.

78

3.2. Contrastación de hipótesis

3.2.1. Prueba de normalidad.

Con respecto a la prueba de normalidad, se empleó lo planteado por Kolmogorov-

Smirnov, el cual permite identificar si la data cuenta con una distribución paramétrica o no

paramétrica.

En cuanto a las respuestas del instrumento utilizado para la recolección de la

información ninguna presenta normalidad tanto para la variable de estilo de liderazgo

como para la variable de cultura organizacional (Anexo 6 y 7), teniendo como

significancia P=0.000 < 0.05, por lo cual se rechaza la hipótesis nula (H0), por lo tanto,

sería una distribución no paramétrica. En base a lo analizado, tal y como se mencionó,

los autores Lizama, P., & Boccardo, G. (2014, p.6), afirmaron lo siguiente sobre el Rho

Spearman, “Spearman es no paramétrico, pues la distribución muestral no se ajusta a

una distribución conocida, por lo que los estimadores muestrales no son representativos

de los parámetros poblacionales.”, por tales motivos se hizo uso del coeficiente de

correlación de Rho Spearman, el cual se logró demostrar las hipótesis planteadas en el

primer capítulo.

3.2.2. Análisis factorial confirmatorio.

Para el procedimiento de rotación se utilizó varimax del software estadístico SPSS,

donde se logró obtener los resultados que se detallarán a continuación:

Para la variable de Estilo de Liderazgo, el estadístico de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO)

obtenido fue de 0.926 con un Chi-cuadrado aproximadamente de 7466.708 y

significancias de 0.000 (ver Anexo 8). Con respecto al análisis factorial de la variable de

estilo de liderazgo (ver Anexo 10), se determinaron 03 factores que muestran el 77.29%

de la varianza total. Los porcentajes de varianza obtenidos para cada factor fueron los

siguientes, para el primer factor “Liderazgo Transformacional” presento un porcentaje de

varianza de 45.27%, el segundo factor “Liderazgo Transaccional” con un porcentaje de

varianza de 16.46%, le sigue en tercer factor “Laissez-Faire o liderazgo Pasivo” con un

porcentaje de varianza de 15.57%.

79

Para la variable Cultura Organizacional, el KMO alcanzado fue de 0.730 con un Chi-

cuadrado aproximadamente de 1119.663 y significancias de 0.000 (ver Anexo 9). Con

respecto al análisis factorial de la variable de cultura organizacional (ver Anexo 11), se

determinaron 04 factores que muestran el 66.65% de la varianza total. Los porcentajes de

varianza obtenidos para cada factor fueron los siguiente, para el primer factor

“Adhocrática” explicó un porcentaje de varianza de 19.35%, el segundo factor “Mercado”

con un porcentaje de varianza de 19.19%, el tercer factor “Clan” con un porcentaje de

varianza de 15.13%, mientras que el cuarto factor “Jerárquica” con un porcentaje de

varianza de 12.99%.

3.2.3. Correlación Rho Spearman.

En el Anexo 10 se puede observar la relación que existe entre las variables de Estilo

de Liderazgo y Cultura Organizacional, obtenido de las encuestas realizadas a los

trabajadores de las nueve startups del Perú, ganadoras del “Concurso Startup Perú”.

Según los resultados que se obtuvieron con el software estadístico SPSS se puede

observar que la variable Cultura Organizacional tiene una relación positiva con el

Liderazgo Transformacional (sig. 0.000001), Liderazgo Transaccional (Sig. 0.001) a

diferencia del Estilo Laissez-Faire (conducta pasiva) (sig. 0.001) con el que no tiene una

relación positiva.

3.2.4. Contrastación de Hipótesis.

Hipótesis General

Existe relación positiva entre los estilos de liderazgo y la cultura organizacional en los

nueve startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso de Startup Perú”, Lima

2019.

a. Hipótesis nula (H0)

No existe relación positiva entre los estilos de liderazgo y la cultura organizacional en

los nueve startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso de Startup Perú”, Lima

2019.

80

b. Hipótesis alternante (H1)

Sí existe relación positiva entre los estilos de liderazgo y la cultura organizacional en

los nueve startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso de Startup Perú”, Lima

2019.

c. Nivel de Significancia (α)

Se ha considerado un nivel de significancia de: α= 5%.

d. Prueba estadística

Tabla 62

Correlación Rho Spearman Hipótesis General

Correlaciones est_lid cul_org

Rho de Spearman

est_lid

Coeficiente de

correlación 1,000 ,583**

Sig. (bilateral)

. .000

N 138 138

cul_org

Coeficiente de

correlación ,583** 1.000

Sig. (bilateral)

.000 .

N 138 138

Elaboración propia

e. Toma de decisiones

Teniendo como base los datos presentados, se rechaza la hipótesis nula con un nivel

de significancia del 5% y se acepta la hipótesis alternante, concluyendo que “Sí existe

una relación positiva entre el estilo de liderazgo y la cultura organizacional en los nueve

startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso de Startup Perú” durante los años

2015 al 2018, confirmado a través de la prueba no paramétrica llevado a cabo con el

SPSS.

De acuerdo con las áreas en la que los colaboradores se desempeñan, se obtuvo que

aquellos que pertenecen a las áreas de tecnología tienen un coeficiente de correlación de

81

0.596 (Ver Anexo 15, sig. 0.000), mientras que los que pertenecen al área de marketing

tienen un coeficiente de correlación de 0.591 (Ver Anexo 15, sig. 0.000). Por lo que

podemos decir que ambas áreas determinan que sus líderes mantienen una relación

positiva entre el estilo de liderazgo y la cultura organizacional en los nueve startups de

línea tecnológica que son objeto de estudio en la presente investigación.

Hipótesis Específica 1

Existe relación positiva entre el estilo de liderazgo transformacional y la cultura

organizacional en los nueve startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso

Startup Perú”, Lima 2019.

a. Hipótesis nula (H0)

No existe relación positiva entre el estilo de liderazgo transformacional y la cultura

organizacional en los nueve startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso

Startup Perú”, Lima 2019.

b. Hipótesis alternante (H1)

Sí existe relación positiva entre el estilo de liderazgo transformacional y la cultura

organizacional en los nueve startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso

Startup Perú”, Lima 2019.

Nivel de Significancia (α)

Se ha considerado un nivel de significancia de: α= 5%.

c. Prueba estadística

Tabla 63

Correlación Rho Spearman Hipótesis específica 1

Prueba estadística Rho Spearman

Significancia 0.000

Coeficiente de correlación 0.603

Nivel de significancia 0.05

Conclusión Se rechaza la hipótesis nula

Elaboración propia

82

d. Toma de decisiones

Teniendo como base los datos presentados, se rechaza la hipótesis nula con un nivel

de significancia del 5% y se acepta la hipótesis alternante, concluyendo que “Sí existe

una relación positiva entre el estilo de liderazgo transformacional y la cultura

organizacional en los nueve startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso

Startup Perú” durante los años 2015 al 2018, confirmado a través de la prueba no

paramétrica llevado a cabo con el SPSS.

De acuerdo con las áreas en la que los colaboradores se desempeñan, se obtuvo que

aquellos que pertenecen a las áreas de tecnología tienen un coeficiente de correlación de

0.586 (Ver Anexo 15, sig.0.000), mientras que los que pertenecen al área de marketing

tienen un coeficiente de correlación de 0.628 (Ver Anexo 15, sig.0.000). Por lo que

podemos decir que ambas áreas determinan que sus líderes mantienen una relación

positiva entre el estilo de liderazgo transformacional y la cultura organizacional en los

nueve startups de línea tecnológica que son objeto de estudio en la presente

investigación.

Hipótesis Específica 2

Existe relación positiva entre el estilo de liderazgo transaccional y la cultura

organizacional en los nueve startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso

Startup Perú”, Lima 2019.

Hipótesis nula (H0)

No existe relación positiva entre el estilo de liderazgo transaccional y la cultura

organizacional en los nueve startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso

Startup Perú”, Lima 2019.

Hipótesis alternante (H1)

Sí existe relación positiva entre el estilo de liderazgo transaccional y la cultura

organizacional en los nueve startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso

Startup Perú”, Lima 2019.

83

Nivel de Significancia (α)

Se ha considerado un nivel de significancia de: α= 5%.

a. Prueba estadística

Tabla 64

Correlación Rho Spearman Hipótesis específica 2

Prueba estadística Rho Spearman

Significancia 0.001

Coeficiente de correlación 0.274

Nivel de significancia 0.05

Conclusión Se rechaza la hipótesis nula

Elaboración propia

b. Toma de decisiones

Teniendo como base los datos presentados, se rechaza la hipótesis nula con un nivel

de significancia del 5% y se acepta la hipótesis alternante, concluyendo que “Sí existe

una relación positiva entre el estilo de liderazgo transaccional y la cultura organizacional

en los nueve startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso Startup Perú”

durante los años 2015 al 2018, confirmado a través de la prueba no paramétrica llevado a

cabo con el SPSS.

De acuerdo con las áreas en la que los colaboradores se desempeñan, se obtuvo que

aquellos que pertenecen a las áreas de tecnología tienen un coeficiente de correlación de

0.198 (Ver Anexo 15, sig. 0.085), mientras que los que pertenecen al área de marketing

tienen un coeficiente de correlación de 0.380 (Ver Anexo 15, sig. 0.003). Por lo que

podemos decir que ambas áreas determinan que sus líderes mantienen una relación

positiva entre el estilo de liderazgo transaccional y la cultura organizacional en los nueve

startups de línea tecnológica que son objeto de estudio en la presente investigación.

84

Hipótesis Específica 3

Existe relación positiva entre el estilo de Laissez-Faire (conducta pasiva) y la cultura

organizacional en los nueve startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso

Startup Perú”, Lima 2019.

Hipótesis nula (H0)

No existe relación positiva entre el estilo de Laissez-Faire (conducta pasiva) y la

cultura organizacional en los nueve startups de línea tecnológica que ganaron el

“Concurso Startup Perú”, Lima 2019.

Hipótesis alternante (H1)

Sí existe relación positiva entre el estilo de Laissez-Faire (conducta pasiva) y la cultura

organizacional en los nueve startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso

Startup Perú”, Lima 2019.

Nivel de Significancia (α)

Se ha considerado un nivel de significación de: α= 5%.

a. Prueba estadística

Tabla 65

Correlación Rho Spearman Hipótesis específica 3

Prueba estadística Rho Spearman

Significancia 0.001

Coeficiente de correlación -0.268

Nivel de significancia 0.05

Conclusión Se rechaza la hipótesis alternativa

Elaboración propia

b. Toma de decisiones

Teniendo como base los datos presentados, se rechaza la hipótesis alternativa con un

nivel de significancia del 5% y se acepta la hipótesis nula, concluyendo que “No existe

una relación positiva entre estilo de Laissez-Faire (conducta pasiva) y la cultura

organizacional en los nueve startups de línea tecnológica que ganaron el “Concurso

85

Startup Perú” durante los años 2015 al 2018, confirmado a través de la prueba no

paramétrica llevado a cabo con el SPSS.

De acuerdo con las áreas en la que los colaboradores se desempeñan, se obtuvo que

aquellos que pertenecen a las áreas de tecnología tienen un coeficiente de correlación de

-0.240 (Ver Anexo 15, sig. 0.036), mientras que los que pertenecen al área de marketing

tienen un coeficiente de correlación de -0.286 (Ver Anexo 15, sig. 0.025). Por lo que

podemos decir que ambas áreas determinan que sus líderes mantienen una relación

negativa entre el estilo de liderazgo pasivo o de Laissez Faire y la cultura organizacional

en los nueve startups de línea tecnológica que son objeto de estudio en la presente

investigación.

3.3. Discusión

En el presente trabajo de investigación titulado, “Relación entre los estilos de

liderazgos y la cultura organizacional en los nueve startups de línea tecnológica que

ganaron el “Concurso de Startup Perú”, durante los años 2015 al 2018, para lograr

recolectar los datos, se aplicaron dos encuestas a los 138 trabajadores de los nueve

startups que ganaron el “Concurso Startup Perú” durante los años mencionados. A

continuación, se señalarán otras investigaciones que tienen relación con los resultados

obtenidos en la presente investigación.

3.3.1. Hipótesis general.

Con respecto a la hipótesis general, “Existe relación positiva entre el estilo de

liderazgo y la cultura organizacional en los nueve startups de línea tecnológica que

ganaron el “Concurso de Startup Perú”. Con un coeficiente de correlación = 0.583,

r = 0.000, p < 0.05 se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alternante,

ratificando que existe relación positiva entre el estilo de liderazgo y la cultura

organizacional. Estas deducciones podrían relacionarse con la investigación de

Rodríguez, N., & Latorre, V. (2011), donde se encuentra que existe una relación positiva

entre el estilo de liderazgo y la cultura organizacional.

86

3.3.2. Primera hipótesis especifica.

La primera hipótesis específica, “Existe relación positiva entre el estilo de liderazgo

transformacional y la cultura organizacional en los nueve startups de línea tecnológica del

“Concurso Startup Perú”. Con un coeficiente de correlación = 0.603,

r = 0.000, p < 0.05 se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alternante,

revalidando que existe una relación positiva entre el estilo de liderazgo transformacional y

la cultura organizacional de los nueve startups de línea tecnológica. Estas deducciones

podrían relacionarse con la investigación de Rijal, S. (2010), donde se demuestra que

existe una relación positiva entre el estilo de liderazgo transformacional y la cultura

organizacional.

3.3.3. Segunda hipótesis especifica.

La segunda hipótesis específica, “Existe relación entre el estilo de liderazgo

transaccional y la cultura organizacional en los nueve startups de línea tecnológica del

“Concurso Startup Perú”. Con un coeficiente de correlación = 0.274,

r = 0.001, p < 0.05 se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alternante,

ratificando que existe relación positiva entre el estilo de liderazgo transaccional y la

cultura organizacional de los nueve startups de línea tecnológica. Estas deducciones

podrían relacionarse con la investigación de Lagos, C. (2013), donde se concluye que

existe una relación positiva entre el estilo de liderazgo transaccional y la cultura

organizacional.

3.3.4. Tercera hipótesis especifica.

La tercera hipótesis específica, “Existe relación entre el estilo de Laissez-Faire

(conducta pasiva) y la cultura organizacional en los nueve startups de línea tecnológica

que ganaron el “Concurso Startup Perú”. Con un coeficiente de correlación = - 0.268,

r = 0.001, p < 0.05 se rechaza la hipótesis alternante y se acepta la hipótesis nula,

demostrando que no existe relación positiva entre el estilo de Laissez-Faire (conducta

pasiva) y la cultura organizacional de los nueve startups de línea tecnológica. Estas

deducciones podrían relacionarse con la investigación de Rabbani, S., Imran, R., &

Kamal, N. (2014), donde se demuestra que no existe una relación positiva entre el estilo

de Laissez-Faire de conducta pasiva y la cultura organizacional.

87

3.4. Conclusiones

1. Los resultados del presente estudio brindan apoyo en las premisas de que el estilo

de liderazgo tiene una relación positiva con la cultura organizacional en los nueve

startups de línea tecnológica del “Concurso Startup Perú”, Lima 2019. Lo que

significa que el estilo de liderazgo en los nueve startups de línea tecnológica, tanto

del sector educación, gastronomía y financiero, tiene un impacto o relación con la

cultura organizacional. El resultado de los cuestionarios y su evaluación

confirmaron una alta correlación entre estas variables. Teniendo como resultado un

grado de correlación = 0.583, r = 0,000, p < 0.05 probando que se acepta la

hipótesis planteada.

2. Continuando con la investigación, y como se hizo mención, la variable de estilo de

liderazgo, se dividió en tres dimensiones: transformacional, transaccional y laissez-

faire (conducta pasiva), a fin de conocer la relación de cada una de ellas con la

segunda variable que es la cultura organizacional. Por ello, con respecto a la

primera dimensión, se halló una relación positiva con la variable de cultura

organizacional, teniendo valores importantes a comparación de las otras

dimensiones. Lo que significa que un estilo de liderazgo que inspire, que otorgue

una estimulación intelectual, consideración individualizada en los colaboradores,

según los resultados tendrá una relación positiva con la cultura organizacional en

los nueve startups de línea tecnológica presenten y por ende su permanencia en el

mercado se verá más afianzada debido a la cohesión o unión de toda la

organización. El resultado de los cuestionarios y su evaluación, demostraron su

significativa correlación entre estas variables. Teniendo como resultado un grado

de correlación = 0.603, r = 0,000, p < 0.05 probando que se acepta la hipótesis

planteada. Esto se ve reflejado en las respuestas, debido a que la gran mayoría es

“Siempre y Casi Siempre”, dando como resultado que el liderazgo transformacional

es uno de los que mayor relación positiva tiene con la Cultura Organizacional de

los nueve startups de línea tecnológica ganadoras del “Concurso Startup Perú”.

3. En cuanto a la segunda dimensión, estilo de liderazgo transaccional, se halló que

tiene una relación positiva con la variable cultura organizacional, lo que significa

que un estilo de liderazgo que practique la recompensa contingente y dirección por

88

excepción, se relacionara de manera positiva, pero no al nivel de una

transformacional, con la cultura organizacional en los nueve startups de línea

tecnológica y por ende su permanencia en el mercado se verá más afianzada

debido a la cohesión o unión de toda la organización. Para esta segunda

dimensión se cuentan con valores considerables, pero no superiores a la

dimensión anterior, teniendo un grado de correlación = 0.274, r = 0,000, p < 0.05,

se acepta la hipótesis planteada. Indicando que el liderazgo transaccional tiene

una relación positiva con la cultura organizacional de los nueve startups de línea

tecnológica ganadoras del “Concurso Startup Perú”. Aquello, también se puede ver

en las respuestas obtenidas con los cuestionarios, en un 77% de respuestas

fueron “Casi siempre”, mientras que un 23% fueron “Muy pocas veces/Algunas

veces”. Dando como resultado que el Liderazgo Transaccional tiene una relación

positiva con la Cultura Organizacional de los startups de línea tecnológica

ganadoras del “Concurso Startup Perú”.

4. Finalmente, la tercera dimensión, estilo de Laissez-Faire (conducta pasiva), se

halló que tiene una relación negativa con la variable cultura organizacional,

contando con valores negativos y muy por debajo a las dos dimensiones

anteriores, lo que significa que la ausencia de un estilo de liderazgo se relacionará

negativamente con la cultura organizacional en los nueve startups de línea

tecnológica, por ende su permanencia en el mercado se verá amenazada, debido a

la falta de cohesión o unión de toda la organización. Para esta tercera dimensión

se tiene un grado de correlación = -0.268, r = 0,001, p < 0.05, se rechaza la

hipótesis planteada. Esto también se ve reflejado en las respuestas, debido a que

la gran mayoría, casi en su totalidad, fueron contestadas con las alternativas “Muy

pocas veces y Nunca”. Indicando que el estilo de Laissez-Faire (conducta pasiva)

tiene una relación negativa con la Cultura Organizacional de los nueve startups de

línea tecnológica ganadoras del “Concurso Startup Perú”. El resultado de los

cuestionarios y su evaluación, demostraron la correlación negativa que existe entre

estas variables.

89

3.5. Recomendaciones

1. Se recomienda seguir trabajando y puliendo las características correspondientes al

estilo de liderazgo transformacional y transaccional, en lugar de un estilo de laissez

faire, cuyo impacto será solo negativo. Por otro lado, recomendamos contar con

una selección de personal que permita identificar a los colaboradores que cuenten

con el ADN idóneo a fin de estas corporaciones, evitando que sus colaboradores

se sientan o se vean desgastados por la demanda laboral que estos startups

requieren. Por otro lado, a diferencia de cualquier otra empresa, los startups tienen

que llegar a ciertas metas todos los meses, de lo contrario dejan de existir, por tal

motivo el nivel de presión y de estrés al que se expone es constante todos los días

y meses. Por ello, se recomienda poseer una política de recursos humanos

diferente al de una empresa convencional, como el que aplicó Cerdá Ruiz, Ignacio

(2016) en el trabajo de investigación de España, titulado “Dirección Estratégica en

las Startups: el caso de PeertransferFlywire”, como caso de éxito. A continuación,

detallamos brevemente tres puntos de la política. La primera es la política de

conciliación laboral, en la cual se cuentan con horarios flexibles, brindar al

colaborar la posibilidad de trabajar desde casa, y la posibilidad de realizar video-

conferencias para no tener que acudir a determinadas reuniones, cabe señalar que

según el Instituto Europeo de Innovación Educativa (IEIE), hacer “home office” o

trabajar desde casa, trae consigo diversos beneficios, entre los que se encuentra

permitir que el colaborador desempeñe mejor sus labores, generando a su vez un

gran ahorro económico a las organizaciones. Roberto Bouhyane, Director del

Grupo Audiolis, señala que en el Perú esta tendencia aún no está muy arraigada,

debido a que prevalece el control y desconfianza, cuando lo que se debería buscar

es comenzar a confiar y preguntarse, ¿qué sentido tiene contratar a alguien en

quien no se va a confiar, ni para permitirle desempeñar sus funciones desde casa?

Roberto Bouhyane, recomienda comenzar a capacitar al personal a través de

herramientas que faciliten la distribución de la información o comunicación, tales

como cursos y capacitaciones en línea que transmitan al colaborador su

compromiso con la organización independientemente de donde se encuentre

físicamente. La segunda política es la retribución justa y variable, esta consiste en

ofrecer una retribución justa, por encima de la media del mercado para el sector,

con elementos de retribución variable para todos los colaboradores. La tercera y no

90

menos importante es contar con incentivos en la oficina, tales como comida gratis,

juegos y actividades pensadas para reforzar las relaciones entre los trabajadores y

fortalecer la cultura organizacional.

2. En cuanto al estilo de liderazgo transformacional y su relación con la cultura

organizacional, Se recomienda hacer un énfasis especial en las siguientes dos

características importantes del estilo de liderazgo transformacional: la influencia

idealizada y consideración individualizada. Debido a que son características tan

carentes en nuestra actualidad, haciendo que los colaboradores solo muestren

dejadez y se vean motivados de manera inconsciente a abandonar las compañías

por no encontrar en sus líderes: inspiración y empatía, señala Margaret Dawson

(2018). Además, se recomienda practicar los principios de liderazgo

transformacional que poseía Steve Jobs de manera casi innata según Isaacson

(2014). La primera es permanecer comprometido y liderar desde el frente, Steve

Jobs era una persona que poseía una responsabilidad absoluta, y así como velaba

por el bienestar de su organización, se preocupaba mucho por la calidad de cada

uno de sus productos, buscaba alcanzar metas de manera constante, una tras

otra, era perfeccionista y detallista con todo lo que hacía. La segunda es enfocarse

en la imagen completa y comunicar la visión, Steve Jobs se enfocaba en hacer

cosas importantes, simplificar las cosas, desafiar lo inalcanzable, perfeccionar el

diseño de los productos, tenía esa gran capacidad de combinar la ciencia con el

diseño. La tercera es trabajar con su equipo de manejo de crisis, Steve Jobs

buscaba estar actualizándose y avanzando siempre, intercambiaba ideas con sus

colaboradores y tomaba una decisión, reconocía la labor de sus colaboradores,

procuraba mantenerse presente siempre en las reuniones. Además de los

principios señalados, Jaramillo (2015) señala que las relaciones interpersonales le

generaron satisfacciones como decepciones, sin embargo, fueron estas las que

fortalecieron su liderazgo, incluso luego de haber sido separado de su propia

compañía, demostró tener la capacidad de manejar dos empresas.

3. Por otro lado, en cuanto al liderazgo transaccional y su relación con la cultura

organizacional, se recomienda mantener la recompensa contingente, característica

del liderazgo transaccional, como una parte del liderazgo transformacional. Como

menciona Martínez, I. A. M., Arévalo, M. F. O., & Rosell, H. C. P. (2007) “Los

91

mejores líderes son tanto transformacionales como transaccionales” (p.35), de

hecho, en muchas investigaciones realizadas evaluando la relación entre estas dos

variables se halla una relación positiva como es el caso de Alonso, F. M., Saboya,

P. R., & Guirado, I. C. (2010). Tal y como menciona Pons Verdú, F. J., & Ramos

López, J. (2012), citando a Elenkov y Manev (2005), quien afirma que:

Respecto a la relación entre el estilo transaccional y la

innovación, se halló una relación significativa entre el factor

recompensa contingente y el número de innovaciones

organizacionales. A nivel individual, es posible que la dirección por

excepción inhiba la innovación y la recompensa contingente la

estimule. El motivo es que mientras la primera dimensión favorece

comportamientos dirigidos a evitar cometer errores, la segunda

puede incentivarlos. (p.84)

Por ello se recomienda seguir manteniendo o aplicar una serie de recompensas

contingentes, desde la facilidad de trabajar en casa, bonus, stock options y demás. Como

señala Mesa, J. (2019) Creador de Gluky, startup dedicada a desarrollar e implementar

estrategias de reconocimiento y compensación que incentivan a los colaboradores de

otros startups. En la entrevista señala que los startups buscan:

Un mayor respaldo y acompañamiento en consolidar la

estructura y el modelo de operación del negocio, para hacerlo más

escalable (…) Y lo que es más importante es que compartimos una

visión de las relaciones humanas y del bienestar de los empleados

que queremos implementar a gran escala.

Glüky se encarga de diseñar la estrategia de acuerdo con las necesidades de la

empresa. Determina tiempo y metas y brinda garantías de resultados.

4. En contraposición a todo lo anterior, el estilo de Laissez-Faire (conducta pasiva),

resulto tener una relación negativa con la Cultura Organizacional de los nueve

startups de línea tecnológica. Se recomienda no contar con este estilo y hacer

prevalecer o trabajar en los dos anteriores. Tomando un caso similar al anterior,

señala Dall'Oste, F. (2018) a Glovo, un startup de delivery también muy conocida

92

que mantiene un estilo de Laissez Faire para con sus trabajadores, puesto que el

año pasado los repartidores, se organizaron para lanzar un comunicado en el que

denuncian la precarización por parte de la empresa y la falta de responsabilidad

ante “la inseguridad e inestabilidad de los ingresos económicos de sus

trabajadores”, entre otros reclamos. Para contrarrestar este tipo de consecuencias,

se recomienda llevar a cabo reuniones diarias o al menos un día a la semana con

todo el equipo para poder escuchar sus necesidades, inconvenientes, pendientes

por resolver, entre otros. A fin de fortalecer la confianza y unión en los startups.

93

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103

Anexo 1. Matriz de consistencia

PROBLEMAS OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES MÉTODO

Pregunta general

¿Existe relación entre los estilos

de liderazgos y la cultura

organizacional en los nueve

startups de línea tecnológica que

ganaron el “Concurso de Startup

Perú”, Lima 2019?

Problemas específicos

¿Existe relación entre el estilo de

liderazgo transformacional y la

cultura organizacional en los

nueve startups de línea

tecnológica que ganaron el

“Concurso Startup Perú”, Lima

2019?

¿Existe relación entre el estilo de

liderazgo transaccional y la

cultura organizacional en los

nueve startups de línea

tecnológica que ganaron el

“Concurso Startup Perú”, Lima

2019?

¿Existe relación entre el estilo de

Laissez-Faire (conducta pasiva) y

la cultura organizacional en los

nueve startups de línea

tecnológica que ganaron el

“Concurso Startup Perú”, Lima

2019?

Objetivo general

Determinar si existe relación

entre los estilos de liderazgos y la

cultura organizacional en los

nueve startups de línea

tecnológica que ganaron el

“Concurso de Startup Perú”, Lima

2019.

Objetivos específicos

Determinar si existe relación

entre el estilo de liderazgo

transformacional y la cultura

organizacional en los nueve

startups de línea tecnológica que

ganaron el “Concurso Startup

Perú”, Lima 2019.

Determinar si existe relación

entre el estilo de liderazgo

transaccional y la cultura

organizacional en los nueve

startups de línea tecnológica que

ganaron el “Concurso Startup

Perú”, Lima 2019.

Determinar si existe relación

entre el estilo de Laissez-Faire

(conducta pasiva) y la cultura

organizacional en los nueve

startups de línea tecnológica que

ganaron el “Concurso Startup

Perú”, Lima 2019.

Hipótesis general

Existe relación positiva entre el

estilo de liderazgo y la cultura

organizacional en los nueve startups

de línea tecnológica que ganaron el

“Concurso de Startup Perú”, Lima

2019.

Hipótesis especificas

Existe relación positiva entre el

estilo de liderazgo transformacional

y la cultura organizacional en los

nueve startups de línea tecnológica

que ganaron el “Concurso Startup

Perú”, Lima 2019.

Existe relación positiva entre el

estilo de liderazgo transaccional y

la cultura organizacional en los

nueve startups de línea tecnológica

que ganaron el “Concurso Startup

Perú”, Lima 2019.

Existe relación positiva entre el

estilo de Laissez-Faire (conducta

pasiva) y la cultura organizacional

en los nueve startups de línea

tecnológica que ganaron el

“Concurso Startup Perú”, Lima

2019.

Variables

Variable I

X: Estilo de liderazgo

Indicadores

x1 Liderazgo

transformacional

x2 Liderazgo transaccional

x3 Laissez-Faire (conducta

pasiva)

Variable II

Y: Cultura organizacional

y1 Características dominantes

y2 Liderazgo organizacional

y3 Aspectos estratégicos

y4 Factores integradores

Método: Correlacional.

Tipo: Cuantitativo correlacional

Diseño: No experimental-

transversal-correlacional.

Población: 214 trabajadores de

nueve startups de línea

tecnológicas que ganaron el

“Concurso Startup Perú” entre los

años 2015 al 2018.

Muestra: 138 trabajadores de

nueve startups de línea

tecnológicas que ganaron el

“Concurso Startup Perú” entre los

años 2015 al 2018

Instrumento: Cuestionarios.

Técnica Estadística: Análisis por

distribución de frecuencia y

contrastación con Rho Spearman.

Procedimiento: Se realizará una

encuesta.

104

Anexo 2. Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (MLQ) Forma 5X corta de Bass y

Avolio (1997).

1 2 3 4 5

Nunca Muy pocas

veces Algunas veces

Casi siempre Siempre

Nº I T E M 1 2 3 4 5

1 Me ayuda siempre que me esfuerce.

2 Acostumbra a evaluar críticamente creencias y supuestos, para ver si son los apropiados.

3 Trata de no interferir en los problemas hasta que se vuelven serios.

4 Trata de poner atención sobre irregularidades, errores y desviaciones de los estándares requeridos.

5 Le cuesta involucrarse cuando surge alguna situación relevante.

6 Expresa sus valores y creencias más importantes.

7 Suele estar ausente cuando surgen problemas importantes.

8 Cuando resuelve problemas trata de verlos de formas distintas.

9 Dirige la atención hacia el futuro de modo optimista.

10 Me siento orgulloso/a de estar asociado con él/ella.

11 Aclara y especifica la responsabilidad de cada uno, para lograr objetivos de desempeño.

12 Se decide a actuar solo cuando las cosas funcionan mal.

13 Tiende a hablar con entusiasmo sobre las metas.

14 Considera importante tener un objetivo claro en lo que se hace.

15 Dedica tiempo a enseñar y orientar.

16 Deja en claro lo que cada uno podría recibir, si lograra las metas.

17 Mantiene la creencia que si algo no ha dejado de funcionar totalmente, no es necesario arreglarlo.

18 Por el bienestar del grupo es capaz de ir más allá de sus intereses.

19 Me trata como individuo y no solo como miembro de un grupo.

20 Sostiene que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar.

21 Actúa de modo que se gana mi respeto.

22 Pone toda su atención en la búsqueda y manejo de errores, quejas y fallas.

23 Toma en consideración las consecuencias morales y éticas en las decisiones adoptadas.

24 Realiza un seguimiento de todos los errores que se producen.

105

25 Se muestra confiable y seguro.

26 Construye una visión motivante del futuro.

27 Dirige mi atención hacia fracasos o errores para alcanzar los estándares.

28 Le cuesta tomar decisiones.

29 Considera que tengo necesidades, habilidades y aspiraciones que son únicas.

30 Me ayuda a mirar los problemas desde distintos puntos de vista

31 Me ayuda a desarrollar mis fortalezas.

32 Sugiere nuevas formas de hacer el trabajo.

33 Tiende a demorar la respuesta de asuntos urgentes.

34 Enfatiza la importancia de tener una misión compartida.

35 Expresa satisfacción cuando cumplo con lo esperado.

36 Expresa confianza en que se alcanzarán las metas.

106

Anexo 3. Cuestionario de Cultura Organizacional Quinn & Rohrbaugh (1983)

Escala de evaluación

1 Totalmente en desacuerdo

2 En desacuerdo

3 Ni de acuerdo ni en desacuerdo

4 De acuerdo

5 Totalmente de acuerdo

Item 1 2 3 4 5

1 La organización es un lugar muy personal. Es como una gran familia. Las personas parecen compartir mucho entre ellos

2 La organización es un lugar muy dinámico y emprendedor. La gente está dispuesta a poner de su parte y tomar riesgos

3 La organización es muy orientada a los resultados. Sus integrantes se preocupan mucho por realizar el trabajo. La gente es muy competitiva y orientada al logro

4 La organización es un lugar muy controlado y estructurado. Los procedimientos formales generalmente gobiernan lo que se hace.

5 El liderazgo en la organización es generalmente considerado como ejemplo, se encarga de guiar, facilitar o fomentar las actividades.

6 El liderazgo en la organización se considera que generalmente ejemplifica el espíritu empresarial, la innovación o la asunción de riesgos

7 El liderazgo en la organización es generalmente considerado como ejemplo y orientado a resultados.

8 El liderazgo en la organización es generalmente considerado como ejemplo de coordinación, organización y eficiencia caracterizado por una confianza mutua con el grupo de trabajo.

9 El estilo de gestión de la organización se caracteriza por el trabajo en equipo, el consenso y la participación.

10 El estilo de gestión de la organización se caracteriza por la toma de riesgo individual, la innovación y la libertad.

11 El estilo de gestión de la organización se caracteriza por una competencia de difícil manejo, alta demanda y logros propuestos

12 El estilo de gestión de la organización se caracteriza por la seguridad del empleo, la conformidad, la previsibilidad y la estabilidad en las relaciones.

13 La cohesión que mantiene unida la organización es la lealtad y la confianza mutua. El compromiso con esta organización es alta.

14 La cohesión que mantiene unida la organización es el compromiso con la innovación y el desarrollo. Hay un énfasis en estar a la vanguardia

15 La cohesión que mantiene unida la organización es el énfasis en el éxito y el logro de metas

16 La cohesión que mantiene unida la organización son las reglas y políticas formales. El mantenimiento de una organización que funcione sin problemas es importante

107

Anexo 4. Coeficiente V de Aiken de Estilo de Liderazgo

JUECES JUEZ 1 JUEZ 2 JUEZ 3

SUMA V AIKEN ITEM

CLARIDAD

CONGRUENCIA

CONTEXTO

DOMINIO DE CLARI

DAD CONGRUENCIA

CONTEXTO

DOMINIO DE CLARI

DAD

CONGRUEN

CIA

CONTEXTO

DOMINIO DE

CONSTRUCTO

CONSTRUCTO

CONSTRUCTO

1 3 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5

55 0.92

2 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5

56 0.93

3 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5

57 0.95

4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5

52 0.87

5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4

53 0.88

6 4 4 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5

55 0.92

7 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5

57 0.95

8 5 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4

53 0.88

9 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

60 1

10 3 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5

55 0.92

11 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 3 4

51 0.85

12 5 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 5

54 0.9

108

13 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4

56 0.93

14 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5

57 0.95

15 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5

56 0.93

16 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4

51 0.85

17 4 5 5 5 4 5 5 5 4 4 4 4

54 0.9

18 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

48 0.8

19 3 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4

50 0.83

20 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4

56 0.93

21 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 5 5

53 0.88

22 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4

49 0.82

23 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

60 1

24 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5

57 0.95

25 5 4 4 4 5 4 4 4 5 5 5 5

54 0.9

26 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5

59 0.98

27 5 5 5 5 5 5 3 3 5 5 5 5

56 0.93

28 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5

57 0.95

109

29 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5

57 0.95

30 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5

59 0.98

31 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

60 1

32 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5

56 0.93

33 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5

56 0.93

34 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5

59 0.98

35 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

60 1

36 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

60 1

V AIKEN 0.93

110

Anexo 5. Coeficiente V de Aiken de Cultura Organizacional

JUECES JUEZ 1 JUEZ 2 JUEZ 3

SUMA V AIKEN ITEM

CLARIDAD

CONGRUENCIA

CONTEXTO

DOMINIO DE CLARID

AD CONGRUENCIA

CONTEXTO

DOMINIO DE CLARI

DAD CONGRUENCIA

CONTEXTO

DOMINIO DE

CONSTRUCTO

CONSTRUCTO

CONSTRUCTO

1 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5

59 0.98

2 3 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5

59 0.95

3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

60 1

4 2 2 4 2 4 5 4 5 5 5 5 5

43 0.80

5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5

59 0.97

6 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5

59 0.97

7 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5

59 0.97

8 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5

60 1

9 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

60 0.9

10 4 3 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5

43 1

11 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

60 1

12 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

60 1

111

13 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

60 1

14 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

60 1

15 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

60 1

16 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

60 1

V AIKEN 0.97

112

Anexo 6. Alpha de Cronbach de Estilo de Liderazgo

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

,940 36

Item-Total Statistics

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

1. Me ayuda siempre que me esfuerce. .939

2. Acostumbra a evaluar críticamente creencias y supuestos, para ver si son los apropiados.

.936

3. Trata de no interferir en los problemas hasta que se vuelven serios. .941

4. Trata de poner atención sobre irregularidades, errores y desviaciones de los estándares requeridos.

.940

5. Le cuesta involucrarse cuando surge alguna situación relevante. .942

6. Expresa sus valores y creencias más importantes. .938

7. Suele estar ausente cuando surgen problemas importantes. .942

8. Cuando resuelve problemas trata de verlos de formas distintas. .936

9. Dirige la atención hacia el futuro de modo optimista. .935

10. Me siento orgulloso/a de estar asociado con él/ella. .936

11. Aclara y especifica la responsabilidad de cada uno, para lograr objetivos de desempeño.

.939

12. Se decide a actuar solo cuando las cosas funcionan mal. .942

13. Tiende a hablar con entusiasmo sobre las metas. .936

14. Considera importante tener un objetivo claro en lo que se hace. .936

15. Dedica tiempo a enseñar y orientar. .935

113

16. Deja en claro lo que cada uno podría recibir, si lograra las metas. .939

17. Mantiene la creencia que si algo no ha dejado de funcionar totalmente, no es necesario arreglarlo.

.942

18. Por el bienestar del grupo es capaz de ir más allá de sus intereses. .935

19. Me trata como individuo y no solo como miembro de un grupo. .936

20. Sostiene que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar. .941

21. Actúa de modo que se gana mi respeto. .936

22. Pone toda su atención en la búsqueda y manejo de errores, quejas y fallas. .941

23. Toma en consideración las consecuencias morales y éticas en las decisiones adoptadas.

.936

24. Realiza un seguimiento de todos los errores que se producen. .939

25. Se muestra confiable y seguro. .936

26. Construye una visión motivante del futuro. .937

27. Dirige mi atención hacia fracasos o errores para alcanzar los estándares. .941

28. Le cuesta tomar decisiones. .943

29. Considera que tengo necesidades, habilidades y aspiraciones que son únicas.

.936

30. Me ayuda a mirar los problemas desde distintos puntos de vista .937

31. Me ayuda a desarrollar mis fortalezas. .936

32. Sugiere nuevas formas de hacer el trabajo. .936

33. Tiende a demorar la respuesta de asuntos urgentes. .943

34. Enfatiza la importancia de tener una misión compartida. .936

35. Expresa satisfacción cuando cumplo con lo esperado. .939

36. Expresa confianza en que se alcanzarán las metas. .936

114

Anexo 7. Alpha de Cronbach de Cultura Organizacional

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

,699 16

Item-Total Statistics

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

1. La empresa se caracteriza por ser como una extensión de la familia. .703

2. La empresa es dinámica y emprendedora. .698

3. La empresa es muy orientada a los resultados. .635

4. La empresa es formal y estructurada. .703

5. Lo más importante en la empresa es la cohesión y la moral del grupo. .692

6. Lo más importante en la empresa es el crecimiento y la adquisición de nuevos recursos.

.690

7. Lo más importante en la empresa es la competitividad y el logro. .636

8. Lo más importante en la empresa es la estabilidad. .695

9. Los directivos de la empresa se caracterizan por ser mentores o maestros. .689

10. Los directivos de la empresa se caracterizan por ser emprendedores, innovadores y tomadores de riesgo.

.696

11. Los directivos de la empresa se caracterizan por ser Técnicos, jefes conservadores.

.683

12. Los directivos de la empresa se caracterizan por ser coordinadores, organizadores o administradores.

.702

13. El factor cohesionador de la empresa es la lealtad y la tradición. .685

14. El factor cohesionador de la empresa es el compromiso con la innovación y el desarrollo.

.683

15. El factor cohesionador de la empresa es el logro de las metas y las tareas. .650

16. El factor cohesionador de la empresa son las reglas y políticas formales. .695

115

Anexo 8. Prueba de normalidad Kolmogorov-Smirnov Estilo de Liderazgo

Items

Kolmogorov-Smirnova

Statistic df Sig.

1. Me ayuda siempre que me esfuerce. .276 138 .000

2. Acostumbra a evaluar críticamente creencias y supuestos, para ver si son los apropiados.

.317 138 .000

3. Trata de no interferir en los problemas hasta que se vuelven serios.

.361 138 .000

4. Trata de poner atención sobre irregularidades, errores y desviaciones de los estándares requeridos.

.239 138 .000

5. Le cuesta involucrarse cuando surge alguna situación relevante.

.312 138 .000

6. Expresa sus valores y creencias más importantes. .315 138 .000

7. Suele estar ausente cuando surgen problemas importantes.

.286 138 .000

8. Cuando resuelve problemas trata de verlos de formas distintas.

.348 138 .000

9. Dirige la atención hacia el futuro de modo optimista. .359 138 .000

10. Me siento orgulloso/a de estar asociado con él/ella. .320 138 .000

11. Aclara y especifica la responsabilidad de cada uno, para lograr objetivos de desempeño.

.269 138 .000

12. Se decide a actuar solo cuando las cosas funcionan mal.

.314 138 .000

13. Tiende a hablar con entusiasmo sobre las metas. .332 138 .000

14. Considera importante tener un objetivo claro en lo que se hace.

.343 138 .000

15. Dedica tiempo a enseñar y orientar. .326 138 .000

116

16. Deja en claro lo que cada uno podría recibir, si lograra las metas.

.260 138 .000

17. Mantiene la creencia que si algo no ha dejado de funcionar totalmente, no es necesario arreglarlo.

.333 138 .000

18. Por el bienestar del grupo es capaz de ir más allá de sus intereses.

.351 138 .000

19. Me trata como individuo y no solo como miembro de un grupo.

.348 138 .000

20. Sostiene que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar.

.364 138 .000

21. Actúa de modo que se gana mi respeto. .330 138 .000

22. Pone toda su atención en la búsqueda y manejo de errores, quejas y fallas.

.295 138 .000

23. Toma en consideración las consecuencias morales y éticas en las decisiones adoptadas.

.332 138 .000

24. Realiza un seguimiento de todos los errores que se producen.

.327 138 .000

25. Se muestra confiable y seguro. .363 138 .000

26. Construye una visión motivante del futuro. .364 138 .000

27. Dirige mi atención hacia fracasos o errores para alcanzar los estándares.

.287 138 .000

28. Le cuesta tomar decisiones. .321 138 .000

29. Considera que tengo necesidades, habilidades y aspiraciones que son únicas.

.385 138 .000

30. Me ayuda a mirar los problemas desde distintos puntos de vista

.354 138 .000

31. Me ayuda a desarrollar mis fortalezas. .375 138 .000

32. Sugiere nuevas formas de hacer el trabajo. .376 138 .000

33. Tiende a demorar la respuesta de asuntos urgentes. .339 138 .000

117

34. Enfatiza la importancia de tener una misión compartida. .328 138 .000

35. Expresa satisfacción cuando cumplo con lo esperado. .360 138 .000

36. Expresa confianza en que se alcanzarán las metas. .375 138 .000

118

Anexo 9. Prueba de normalidad Kolmogorov-Smirnov Cultura Organizacional

Items

Kolmogorov-Smirnova

Statistic df Sig.

1. La empresa se caracteriza por ser como una extensión de la familia.

.413 138 .000

2. La empresa es dinámica y emprendedora. .482 138 .000

3. La empresa es muy orientada a los resultados. .455 138 .000

4. La empresa es formal y estructurada. .350 138 .000

5. Lo más importante en la empresa es la cohesión y la moral del grupo.

.527 138 .000

6. Lo más importante en la empresa es el crecimiento y la adquisición de nuevos recursos.

.342 138 .000

7. Lo más importante en la empresa es la competitividad y el logro.

.306 138 .000

8. Lo más importante en la empresa es la estabilidad. .330 138 .000

9. Los directivos de la empresa se caracterizan por ser mentores o maestros.

.336 138 .000

10. Los directivos de la empresa se caracterizan por ser emprendedores, innovadores y tomadores de riesgo.

.505 138 .000

11. Los directivos de la empresa se caracterizan por ser Técnicos, jefes conservadores.

.280 138 .000

12. Los directivos de la empresa se caracterizan por ser coordinadores, organizadores o administradores.

.290 138 .000

13. El factor cohesionador de la empresa es la lealtad y la tradición.

.515 138 .000

14. El factor cohesionador de la empresa es el compromiso con la innovación y el desarrollo.

.315 138 .000

15. El factor cohesionador de la empresa es el logro de las metas y las tareas.

.320 138 .000

16. El factor cohesionador de la empresa son las reglas y políticas formales.

.320 138 .000

119

Anexo 10. Análisis Factorial de Estilo de Liderazgo

Prueba de KMO y Bartlett

Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adecuación de

muestreo

,926

Prueba de esfericidad de

Bartlett

Aprox. Chi-cuadrado 7466,708

gl 630

Sig. ,000

Varianza Total Explicada

Componente

Autovalores Iniciales Sumas de extracción de

cargas de cuadrado Sumas de rotación de cargas

de cuadrado

Total % of

Varianza Acumulado %

Total % of

Varianza Acumulado %

Total % of

Varianza Acumula

do %

1 17.028 47.300 47.300 17.028 47.300 47.300 16.296 45.267 45.267

2 6.021 16.726 64.026 6.021 16.726 64.026 5.924 16.455 61.722

3 4.775 13.265 77.290 4.775 13.265 77.290 5.605 15.569 77.290

4 1.703 4.731 82.022

5 .900 2.501 84.523

6 .753 2.093 86.615

7 .482 1.339 87.954

8 .421 1.170 89.124

9 .402 1.117 90.241

10 .350 .971 91.212

11 .311 .864 92.076

12 .306 .850 92.926

13 .285 .791 93.716

14 .238 .661 94.377

15 .227 .631 95.009

16 .204 .568 95.576

17 .176 .488 96.065

18 .163 .452 96.517

19 .148 .410 96.927

20 .138 .384 97.312

21 .120 .334 97.646

22 .114 .317 97.963

23 .098 .273 98.235

24 .096 .266 98.501

25 .079 .219 98.720

120

26 .072 .201 98.921

27 .068 .189 99.110

28 .058 .162 99.272

29 .051 .141 99.413

30 .042 .117 99.530

31 .036 .101 99.631

32 .035 .097 99.729

33 .030 .083 99.812

34 .025 .071 99.883

35 .022 .061 99.943

36 .020 .057 100.000

Método de extracción: análisis de componentes principales

Matrix componente rotado

Componente

1 2 3

15. Dedica tiempo a enseñar y orientar. .971

2. Acostumbra a evaluar críticamente creencias y supuestos, para ver si son los apropiados.

.945

34. Enfatiza la importancia de tener una misión compartida. .941

13. Tiende a hablar con entusiasmo sobre las metas. .940

14. Considera importante tener un objetivo claro en lo que se hace.

.940

18. Por el bienestar del grupo es capaz de ir más allá de sus intereses.

.939

9. Dirige la atención hacia el futuro de modo optimista. .935

25. Se muestra confiable y seguro. .927

23. Toma en consideración las consecuencias morales y éticas en las decisiones adoptadas.

.926

10. Me siento orgulloso/a de estar asociado con él/ella. .926

36. Expresa confianza en que se alcanzarán las metas. .910

21. Actúa de modo que se gana mi respeto. .909

31. Me ayuda a desarrollar mis fortalezas. .903

121

29. Considera que tengo necesidades, habilidades y aspiraciones que son únicas.

.895

8. Cuando resuelve problemas trata de verlos de formas distintas.

.893

19. Me trata como individuo y no solo como miembro de un grupo.

.892

32. Sugiere nuevas formas de hacer el trabajo. .833

26. Construye una visión motivante del futuro. .804

30. Me ayuda a mirar los problemas desde distintos puntos de vista

.801

6. Expresa sus valores y creencias más importantes. .664

16. Deja en claro lo que cada uno podría recibir, si lograra las metas.

.893

24. Realiza un seguimiento de todos los errores que se producen.

.877

11. Aclara y especifica la responsabilidad de cada uno, para lograr objetivos de desempeño.

.874

35. Expresa satisfacción cuando cumplo con lo esperado. .863

1. Me ayuda siempre que me esfuerce. .847

4. Trata de poner atención sobre irregularidades, errores y desviaciones de los estándares requeridos.

.801

22. Pone toda su atención en la búsqueda y manejo de errores, quejas y fallas.

.787

27. Dirige mi atención hacia fracasos o errores para alcanzar los estándares.

.740

12. Se decide a actuar solo cuando las cosas funcionan mal. .941

7. Suele estar ausente cuando surgen problemas importantes. .926

5. Le cuesta involucrarse cuando surge alguna situación relevante.

.905

3. Trata de no interferir en los problemas hasta que se vuelven serios.

.895

17. Mantiene la creencia que si algo no ha dejado de funcionar totalmente, no es necesario arreglarlo.

.874

20. Sostiene que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar.

.780

33. Tiende a demorar la respuesta de asuntos urgentes. .530

28. Le cuesta tomar decisiones. .515

122

Anexo 11. Análisis Factorial de Cultura Organizacional

Prueba de KMO y Bartlett

Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adecuación de

muestreo

,730

Prueba de esfericidad de

Bartlett

Aprox. Chi-cuadrado 1119,663

gl 120

Sig. ,000

Varianza Total Explicada

Componente

Autovalores Iniciales Sumas de extracción de cargas

de cuadrado Sumas de rotación de cargas

de cuadrado

Total % of

Varianza Acumulado

% Total

% of Varianza

Acumulado %

Total % of

Varianza Acumulado

%

1 3.460 21.624 21.624 3.460 21.624 21.624 3.095 19.345 19.345

2 3.282 20.509 42.133 3.282 20.509 42.133 3.070 19.188 38.532

3 2.328 14.548 56.681 2.328 14.548 56.681 2.421 15.132 53.664

4 1.595 9.969 66.651 1.595 9.969 66.651 2.078 12.987 66.651

5 .923 5.766 72.416

6 .851 5.316 77.732

7 .749 4.679 82.411

8 .616 3.849 86.259

9 .509 3.181 89.440

10 .398 2.487 91.928

11 .387 2.419 94.347

12 .241 1.509 95.856

13 .209 1.305 97.161

14 .186 1.161 98.322

15 .164 1.023 99.345

16 .105 .655 100.000

Método de extracción: análisis de componentes principales

123

Matrix Componente Rotado

Componente

1 2 3 4

2. La empresa es dinámica y emprendedora. .890

6. Lo más importante en la empresa es el crecimiento y la adquisición de nuevos recursos.

.882

14. El factor cohesionador de la empresa es el compromiso con la innovación y el desarrollo.

.881

10. Los directivos de la empresa se caracterizan por ser emprendedores, innovadores y tomadores de riesgo.

.812

3. La empresa es muy orientada a los resultados. .907

7. Lo más importante en la empresa es la competitividad y el logro.

.906

15. El factor cohesionador de la empresa es el logro de las metas y las tareas.

.896

11. Los directivos de la empresa se caracterizan por ser Técnicos, jefes conservadores.

.625

9. Los directivos de la empresa se caracterizan por ser mentores o maestros.

.888

1. La empresa se caracteriza por ser como una extensión de la familia.

.862

13. El factor cohesionador de la empresa es la lealtad y la tradición.

.665

5. Lo más importante en la empresa es la cohesión y la moral del grupo.

.571

4. La empresa es formal y estructurada. .754

12. Los directivos de la empresa se caracterizan por ser coordinadores, organizadores o administradores.

.735

16. El factor cohesionador de la empresa son las reglas y políticas formales.

.732

8. Lo más importante en la empresa es la estabilidad. .557

Método de extracción: análisis de componentes principales. Método de rotación: Varimax con normalización Kaiser.a

124

Anexo 12. Correlaciones Spearman

lid_transac lid_transfor lid_pas cul_org

Coeficiente

de

correlación

1.000 ,186*

-,226**

,274**

Sig.

(bilateral)

. .029 .008 .001

N 138 138 138 138

Coeficiente

de

correlación

,186* 1.000 -,207

*,603

**

Sig.

(bilateral)

.029 . .015 .000

N 138 138 138 138

Coeficiente

de

correlación

-,226**

-,207* 1.000 -,268

**

Sig.

(bilateral)

.008 .015 . .001

N 138 138 138 138

Coeficiente

de

correlación

,274**

,603**

-,268** 1.000

Sig.

(bilateral)

.001 .000 .001 .

N 138 138 138 138

*. La correlación es significativa en el nivel 0,05 (bilateral).

**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

Correlaciones

Rho de

Spearman

lid_transac

lid_transfor

lid_pas

cul_org

est_lid cul_org

Coeficiente

de

correlación

1,000 ,583**

Sig.

(bilateral). .000

N 138 138

Coeficiente

de

correlación

,583** 1.000

Sig.

(bilateral).000 .

N 138 138

Correlaciones

Rho de

Spearman

est_lid

cul_org

**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

125

Anexo 13. Validación de expertos

126

127

128

129

130

131

132

133

134

135

136

137

138

139

140

141

142

143

144

145

146

147

148

149

150

151

152

153

154

155

156

157

158

Anexo 14. Consentimientos Informados

159

160

161

162

163

164

165

166

167

Anexo 15. Correlaciones Rho Spearman por área de trabajo

Área de trabajo = Tech

Correlaciones

est_lid cul_org

Rho de Spearman

est_lid

Coeficiente de correlación

1.000 ,596**

Sig. (bilateral) . .000

N 77 77

cul_org

Coeficiente de correlación

,596** 1.000

Sig. (bilateral) .000 .

N 77 77

a. Area en la que se desempeña = Tech

Área de trabajo = Marketing

Correlaciones

est_lid cul_org

Rho de Spearman

est_lid

Coeficiente de correlación

1.000 ,591**

Sig. (bilateral) . .000

N 61 61

cul_org

Coeficiente de correlación

,591** 1.000

Sig. (bilateral) .000 .

N 61 61

a. Area en la que se desempeña = Marketing

168

Área de trabajo = Tech

Correlaciones

lid_transac lid_transfor lid_pas cul_org

Rho de Spearman

lid_transac

Coeficiente de correlación

1.000 .155 -,273* .198

Sig. (bilateral) . .179 .016 .085

N 77 77 77 77

lid_transfor

Coeficiente de correlación

.155 1.000 -.215 ,586**

Sig. (bilateral) .179 . .061 .000

N 77 77 77 77

lid_pas

Coeficiente de correlación

-,273* -.215 1.000 -,240*

Sig. (bilateral) .016 .061 . .036

N 77 77 77 77

cul_org

Coeficiente de correlación

.198 ,586** -,240* 1.000

Sig. (bilateral) .085 .000 .036 .

N 77 77 77 77

a. Área en la que se desempeña = Tech

Área de trabajo = Marketing

Correlaciones

lid_transac lid_transfor lid_pas cul_org

Rho de Spearman

lid_transac

Coeficiente de correlación

1.000 .222 -.172 ,380**

Sig. (bilateral) . .085 .186 .003

N 61 61 61 61

lid_transfor

Coeficiente de correlación

.222 1.000 -.148 ,628**

Sig. (bilateral) .085 . .257 .000

N 61 61 61 61

lid_pas

Coeficiente de correlación

-.172 -.148 1.000 -,286*

Sig. (bilateral) .186 .257 . .025

N 61 61 61 61

cul_org

Coeficiente de correlación

,380** ,628** -,286* 1.000

Sig. (bilateral) .003 .000 .025 .

N 61 61 61 61

a. Área en la que se desempeña = Marketing