Reingenieria, Estrategia y DirecionEstrategica.pdf
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REINGENIERIA, ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS TIC'S. PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA. JUSTIFICACIÓN. Los Sistemas y Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (S/TIC) ocupan hoy en día un espacio organizacional importante, pero no solamente dentro de las empresas sino también fuera de ellas. Hoy en días los S/TIC son un activo material e intangible de cualquier organización de actividad, por ende su gestión estratégica requiere dominar tanto el instrumental estratégico tradicional y específico como los conceptos y nociones esenciales para su correcto despliegue, uso, gestión, difusión, e implantación. La complejidad de los S/TIC no se limita a "pensarlos" como un conjunto de artilugios físicos ligados a Internet. Actualmente ya sumamos a Internet, grandes redes de ordenadores/computadores, sistemas móviles, y modelos de negocio. Su evaluación socio-organizacional y económica ya demanda un instrumental tomado de áreas administrativas y otro instrumental generado para uso específico en la gestión y dirección de los S/TIC. En suma, todo este instrumental, al día de hoy, y por la maleabilidad física y conceptual de los S/TIC, permite que sea aplicado en dos dimensiones de la gestión y dirección de los S/TIC, pero que por fines organizativos suele agruparse de la siguiente manera: Por un lado, donde el instrumental se usa para observar los S/TIC como objetos de cambio organizacional dando lugar a un enfoque de Dirección y Gestión donde los S/TIC se analizan para evaluar el cambio que producen en las organizaciones y en su propia gestión; y, por otro lado, donde el instrumental se usa para observar los S/TIC como objetos de trabajo diario sobre la base de proyectos y estrategias de organización de las unidades informáticas. En este sentido, la asignatura pretende ser un aglutinador de conceptos e instrumental que se despliega a lo largo del texto para mostrar las nociones que generan en las organizaciones en sus diferentes niveles (estratégico, táctico, operacional). Pero no puede cerrarse un texto de esta naturaleza sin aportar otro elemento de cambio que promueven los S/TIC: la reingeniería. La reingeniería se presenta como un concepto que permite comprender cómo los S/TIC permiten generar cambios organizacionales de amplio alcance. Descripción de la asignatura.
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REINGENIERIA, ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS TIC'S.
PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA.
JUSTIFICACIÓN.
Los Sistemas y Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (S/TIC) ocupan hoy en día un espacio organizacional importante, pero no solamente dentro de las empresas sino también fuera de ellas. Hoy en días los S/TIC son un activo material e intangible de cualquier organización de actividad, por ende su gestión estratégica requiere dominar tanto el instrumental estratégico tradicional y específico como los conceptos y nociones esenciales para su correcto despliegue, uso, gestión, difusión, e implantación.
La complejidad de los S/TIC no se limita a "pensarlos" como un conjunto de artilugios físicos ligados a Internet. Actualmente ya sumamos a Internet, grandes redes de ordenadores/computadores, sistemas móviles, y modelos de negocio. Su evaluación socio-organizacional y económica ya demanda un instrumental tomado de áreas administrativas y otro instrumental generado para uso específico en la gestión y dirección de los S/TIC.
En suma, todo este instrumental, al día de hoy, y por la maleabilidad física y conceptual de los S/TIC, permite que sea aplicado en dos dimensiones de la gestión y dirección de los S/TIC, pero que por fines organizativos suele agruparse de la siguiente manera:
Por un lado, donde el instrumental se usa para observar los S/TIC como objetos de cambio organizacional dando lugar a un enfoque de Dirección y Gestión donde los S/TIC se analizan para evaluar el cambio que producen en las organizaciones y en su propia gestión; y,
por otro lado, donde el instrumental se usa para observar los S/TIC como objetos de trabajo diario sobre la base de proyectos y estrategias de organización de las unidades informáticas.
En este sentido, la asignatura pretende ser un aglutinador de conceptos e instrumental que se despliega a lo largo del texto para mostrar las nociones que generan en las organizaciones en sus diferentes niveles (estratégico, táctico, operacional).
Pero no puede cerrarse un texto de esta naturaleza sin aportar otro elemento de cambio que promueven los S/TIC: la reingeniería. La reingeniería se presenta como un concepto que permite comprender cómo los S/TIC permiten generar cambios organizacionales de amplio alcance.
Descripción de la asignatura.
La asignatura aglutina y resume el conocimiento necesario para dirigir y gestionar procesos estratégicos de Sistemas y Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, desde los conceptos fundamentales hasta su despliegue. Este conocimiento incluye la revisión de los siguientes aspectos:
Concepto y noción de sistema de información; aspectos estratégicos y operativos suficientes y necesarios para dirigir y evaluar
unidades o negocios informáticos; instrumental de dirección para hacer seguimiento de procesos y proyectos
informáticos; y, concepto, enfoque y método de implantación de la Reingeniería.
Esto lleva a distinguir 4 unidades temáticas de la asignatura:
Capítulo 1. Sistemas de Información y las organizaciones. Inicia con conceptos teóricos sobre los Sistemas de Información y profundiza en sus características, componentes, evolución e importancia para las organizaciones, tanto a nivel operativo como a nivel de toma de decisiones, destacándose éste último elemento por su potencial para mejorar la eficacia y efectividad del negocio frente a los retos actuales del mercado. Revisa el concepto de Sistemas de Información y su rol en las organizaciones.
Capítulo 2. Enfoque estratégico de los S/TIC (I): análisis y evaluación estratégico. Aborda el estudio de la observación estratégica de los SI/TIC, desde los aspectos preliminares que deben considerarse antes de iniciar una planificación estratégica (para lo cual se describen varios instrumentos que permiten analizar la organización y determinar las probabilidades de éxito de un proyecto informático a nivel organizacional y a nivel de una unidad informática), hasta la determinación de cuáles son las aplicaciones que deben desarrollarse para lograr las metas establecidas, incluyendo un breve repaso de análisis de costos. Revisa de manera íntegra el proceso de planificación estratégica de SI y TIC, repasando los trabajos preliminares, herramientas necesarias, y mecanismos de evaluación de costes y beneficios.
Capítulo 3. Enfoque estratégico de los S/TIC (II): gestión de unidades informáticas. Presenta los elementos más importantes para la gestión, dirección y organización de unidades informáticas o Departamentos de Sistemas de Información (DSI). Adicionalmente, describe alternativas estratégicas de desarrollo organizacional, en función de los S/TIC. Finalmente expone varias formas de organizar la función de los Sistemas de Información en la organización. Revisa las herramientas de gestión que permiten gestionar los S/TIC, desde aspectos funcionales hasta métodos de implantación con formas organizacionales que faciliten esta gestión.
Capítulo 4. Cambio organizacional desde los S/TIC: reingeniería. Se inicia con una exposición del concepto de reingeniería, definiéndolo como un nuevo enfoque para cambiar y mejorar los procesos del negocio, cuya meta es la satisfacción de los
clientes a través de la disminución de costos y mejoras en la calidad, el servicio y la rapidez. Describe los elementos que inciden en el éxito o fracaso de los proyectos de reingeniería y expone los niveles de cambios organizativos a nivel de procesos y su rediseño que involucran un proceso de reingeniería. Revisa el concepto de reingeniería como una forma de mostrar el impacto organizacional de introducir los SI y las TIC en las organizaciones.
OBJETIVOS.
Objetivo general.
Comprender cómo opera el enfoque estratégico en la gestión y dirección de los Sistemas y Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) y su impacto en las organizaciones, abordando conceptos esenciales hasta aspectos de implementación de la reingeniería.
Objetivos específicos.
Conocer el concepto y noción de Sistemas de Información y su impacto en las organizaciones.
Dirigir y evaluar estratégicamente Sistemas y TIC. Gestionar unidades organizacionales de Sistemas y TIC. Comprender el enfoque, concepto e instrumental de la Reingeniería.
Organización del contenido y estructura del documento.
Estos objetivos se desarrollan en los capítulos de la asignatura tal como se describe a continuación.
CAPÍTULO OBJETIVO PARTICULAR
RESUMEN DEL CAPÍTULO
APORTACIÓN Y RESULTADO CONSEGUIDO
1
Conocer el concepto y noción de Sistemas de Información y su impacto en las organizaciones.
Revisión del concepto de Sistema de Información y su rol en las organizaciones.
Se comprende el amplio concepto de Sistemas de Información y se distingue la disciplina de Sistemas de Información.
Se comprende el rol conceptual y organizativo de los S/TIC en los diferentes niveles
organizacionales.
2 Dirigir y evaluar estratégicamente Sistemas y TIC.
Revisión del instrumental adecuado para evaluar los S/TIC y su impacto organizacional.
Se comprende el rol de un Directivo Informático o CIO.
Se comprende el uso de instrumental para evaluar el impacto organizacional de los S/TIC.
3 Gestionar unidades organizacionales de Sistemas y TIC.
Revisión del instrumental adecuado para gestionar una unidad que lleve un portafolio de los S/TIC.
Se comprende cómo se administra una unidad informática.
Se comprenden las diferentes estrategias de gestión del portafolio de proyectos de una unidad informática.
4
Comprender el enfoque, concepto e instrumental de la Reingeniería.
Revisión del concepto de Reingeniería.
Revisión de los procesos de rediseño de procesos de negocio y de la noción de gestión y reingeniería.
Se comprende cómo conceptualizar, aplicar e implementar un proceso de Reingeniería.
Se comprende el concepto y noción de Reingeniería como instrumento operativo de cambio organizacional derivado del buen uso y dominio de los S/TIC.
Capítulo 1.- Sistemas de información y organizaciones.
OBJETIVOS.
- Conocer la noción y concepto de Sistemas de Información.
- Conocer los componentes de un Sistema de Información.
- Conocer la diferencia entre un Sistema de Información y un Sistema Informático.
- Comprender el rol de los Sistemas de Información en las Organizaciones.
- Conocer los diferentes tipos de Sistemas de Información en las Organizaciones.
- Conocer los sistemas de información de apoyo a la toma de decisiones.
- Comprender el impacto de las Tecnologías de la Información y de las
Comunicaciones (TIC) en el diseño de un negocio.
- Comprender el propósito de los sistemas de información en las organizaciones.
En este capítulo se mira una organización como si fuese "intensiva en información" o, que es lo mismo, como un centro generador, receptor y emisor de información. Vista así la organización, la cuestión a comprender es cómo encajar un sistema de información en una organización, teniendo presente que un sistema de información es un componente de la organización con gran potencialidad de ayudar, pero también de "molestar" en la dinámica organizacional y en la percepción del negocio. Lo anterior añade el problema de saber cómo encajar y renovar el sistema de información, motivo por el cual se revisan los diversos tipos de sistemas de información. En este sentido, este capítulo ayuda a comprender el proceso de añadir diversos tipos de sistemas de información en las organizaciones.
1.1 Sistema de Información (SI).
Este apartado revisa los fundamentos o bases teóricas de los sistemas de información y luego revisa su conformación.
1.1.1 Bases teóricas.
1.1.1.1 Sistema de Información (SI) versus Disciplina de Sistemas de Información
(DSI).
Lo primero a distinguir es entre sistema de información y la disciplina de Sistemas de Información: el sistema de información es el objeto que estudia la disciplina de Sistemas de información. Esta distinción es esencial pues en los textos ambas acepciones del término aparecen indistintamente y sin hacer alusión a potenciales distinciones. En este documento se refiere al objeto.
La disciplina de Sistemas de Información es pluralismo y heterogénea ...
es decir, dentro de una disciplina hay gente de diversas corrientes de
formación y de pensamiento diciendo cosas sobre algo muy concreto: los
sistemas de información.
Por ello no es extraño que encontremos lingüistas, filósofos,
antropologías, administradores, ingenieros, especialistas en ciencias de
la computación, especialistas en comunicación e información, y un gran,
etc.
1. La disciplina se origina de una confluencia entre Administración de Empresas,
Ingeniería de Software y Computación.
2. Hoy no es un campo totalmente definido, más bien es un "convocando intelectual",
o sea, un sitio donde mucha gente discute.
No existe una única definición de lo que es un sistema de información. De hecho, depende de las epistemologías de los investigadores y profesionales. Por esto se dice que el concepto de sistema de información ha sido definido y ha evolucionado de varias maneras por diferentes autores que han investigado sobre el tema, sin llegar al día de hoy a una única definición. (ver figura 1.1).
Figura 1.1: No hay una única definición de Sistemas de Información.
Algunos proponen usar una visión de sistemas para saber lo QUÉ ES un sistema de información (ver figura 1.2).
Figura 1.2: Observando Sistemas.
Cabe destacar que en muchos casos, se equipara Disciplina de Sistemas de Información a la Informática Empresarial, entendida como disciplina y campo profesional.
1.1.1.2 Visión sistémica de los sistemas de información.
La visión de sistemas provee un punto de vista acerca de cómo conocer y ver las cosas, siendo en sí misma una visión generalizada (ver figura 1.3).
Figura 1.3: Definiendo Sistemas.
Para tener una visión de sistemas clara, es preciso introducir los siguientes planteamientos aclaratorios:
Enfoque sistémico. En este planteamiento, un observado ve un mundo donde todas las cosas son sistemas.
Pensamiento sistémico. En este planteamiento una persona "opera" mentalmente siguiendo un patrón sistémico.
Teoría de Sistemas. Este es el cuerpo doctrinal de conceptos asociados a sistemas, basado en la búsqueda del isomorfismo entre las cosas, proveer
conceptos que permiten definir e identificar sistemas, y buscar la unidad de la ciencia.
Al introducir un enfoque de sistemas, todo lo vemos como sistema. Al
introducir el pensamiento, puede que no saquemos sistemas, pero
trabajamos "sistémicamente". Al introducir la teoría, el sistema se define
por los conceptos que usa.
Con estos planteamientos, se puede "imaginar" que un sistema de información es un sistema, pero en un aspecto organizacional, teniendo como consecuencia que un sistema de información es un sistema, constituido por información y que opera dentro o adscrito a una organización (ver figura 1.4).
Figura 1.4: Los elementos que definen un Sistema de Información.
A continuación se revisarán estos 3 conceptos.
Sistema: Conjunto de elementos y sus inter-relaciones que evoluciona en un cierto entorno con el fin de conseguir un objetivo común. Este concepto define un sistema de información con una entidad, con unos fines concretos y objetivos (ver figura 1.5)
Figura 1.5: Componentes de un Sistema.
Información. Conocimiento transferible, recopilable y procesable que se representa y se hace material en datos almacenados en un soporte (documentos impresos, archivos, estadísticas, informes, entre otros medios de
almacenamiento), y que en una organización adquiere valor en la medida de apoyar la toma de decisiones. La forma varía según su fuente y origen. Es la materia prima del sistema de información. (ver figura 1.6).
Figura 1.6: Formalización de la Información.
Organización. Existen una acepción que la asemeja o equipara a una empresa o a un conjunto de funciones administrativas. Pero aquí interesa la sistémica donde una organización es el conjunto de relaciones que define un negocio. Una organización se concreta en una estructura, que es la forma material de ese conjunto de relaciones y que da lugar a la empresa, la cual puede variar en el tiempo (fusionarse, dividirse, hacerse virtual, etc.) La figura 1.7 expone la diferencia entre organización y estructura. Esta definición permite hablar del diseño de un sistema de información que explícita sus funciones, versus una estructura que explícita la constitución material del sistema de información en base a artefactos y aparatos del mundo físico.
Figura 1.7: A la izquierda Organización a la derecha Estructura.
INFORMACIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN.
La información adquiere muchas formas en una organización (ver figura 1.8).
Figura 1.8: Tipos de Información.
externa: cuando se origina fuera de la organización;
interna: cuando se origina dentro de la organización; y,
corporativa: cuando sirve para comprender el entorno.
Información externa.
La información externa posee las siguientes cualidades:
Fuentes: Política, Economía, Sociedad, Tecnología, entre aspectos ambientales.
Agentes: Proveedores, clientes, distribuidores, financiadores, reguladores, competidores, entre otros agentes exógenos.
La información externa puede ser de 3 tipos:
Información Necesitada: La información que realmente se precisa para tomar decisiones y-o realizar cambios. Habitualmente no es información existente ni obtenida, demandando esfuerzos adicionales. Por ejemplo, decisiones que implican conocer la competencia.
Información Existente: La que está disponible y es extraíble. Puede no ser necesitada ni obtenida. Por ejemplo información pública o del estado emitida por ley.
Información Obtenida: La información que se obtiene con procedimientos de recogida de datos. En muchos casos ni es necesitada ni es la existente. Por ejemplo información recogida de estudios de mercado frecuentes.
Con independencia del tipo de información externa, ésta se procesa de diversas maneras (ver figura 1.9):
Figura 1.9: Procesamiento de la Información Externa.
Información entrante: es la información que "llega" pudiendo ser necesitada, existente u obtenida.
Información a desechar. Información del tipo existente u obtenida que no es necesitada. Aquí suele desecharse información que las personas llaman "interesante" (aquella que resultó novedosa pero inútil) y "fatal" (aquella que simplemente distorsiona el resto).
Información a explotar. Principalmente Información necesitada, pudiendo incluirse algo de información existente u obtenida. Aquí se distingue la información "útil" (aquella que ha adquirido un nivel de necesaria) y la crítica (aquella que al 100% es necesitada).
Información interna.
La información interna se genera de los procesos de la organización, por lo cual puede considerarse caracterizada según los niveles de una organización: estratégica, táctica o de gestión, u operacional. (ver figura 1.10).
Figura 1.10: Niveles y funciones de una Organización.
El hecho de que la información interna pueda caracterizarse según los niveles de una organización (ver figura 1.11), da lugar a distinciones en el tipo de información, distinguiéndose: formas de utilización/uso, niveles de abstracción (ver figura 1.12), y diferencias de proyección (ver figura 1.13) o alcance dentro de la organización. Además, la información interna varía en sus fines por nivel organizacional. (ver figura 1.14).
Figura 1.11: Características de la información por niveles organizacionales.
Figura 1.12: Características de abstracción y uso de la información por niveles
organizacionales.
Figura 1.13: Características de proyección de la información por niveles
organizacionales.
Figura 1.14: Fines de la Información por niveles organizacionales.
Cabe destacar, que según el volumen de información interna, en una organización en
la sociedad de la información, produce cambios en la dimensión informacional de la organizacional. Si es intensiva en el nivel de táctico o de control de gestión (nivel intermedio), la organización puede aplanarse debido a que pueden aparecer o transformarse en muchas instancias de procesamiento manual de información (ver figura 1.15).
Figura 1.15: Cambios en una organización según el tipo de información.
Así, por ejemplo,
Si una organización usa mucha información de control pero posee operaciones muy estandarizadas, se dice que la organización se angosta; y
Si una organización usa poca información de control, esencialmente en organizaciones automatizadas, se dice que la organización se aplana.
Información corporativa.
La información corporativa es la información que la organización emite al entorno con el fin de hacerse conocida. Esencialmente se caracteriza por el destinatario y su contenido.
El destinatario suelen ser proveedores, clientes, distribuidores, financistas, reguladores, competidores, entre otros.
El contenido suele ser económico y actualmente incluye contenidos tecnológicos (por ejemplo, indicaciones para realizar transacciones electrónicas).
DATO, INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO.
La figura siguiente expone la relación que se da entre información (ya definida
anteriormente), conocimiento (proyección de la información en tiempo y espacio y otras dimensiones de utilidad) y datos (registros material de hechos o fenómenos). (ver figura 1.16):
Figura 1.16: Información, datos y conocimiento.
a. En sentido descendente, se puede decir que la experimentación y la observación por parte de las personas de la realidad a quienes les afecta -por ejemplo, en su especialidad laboral-, les facilita el desarrollo de un conocimiento sobre esta realidad. Parte de este conocimiento (el cual puede sistematizarse), que se puede denominar información, se puede conceptualizar, circunstancia que permite que se pueda transferir, recopilar y procesar con posterioridad bajo la forma de datos. Estos datos, surgen cuando, ya sea por conveniencia, ya por obligación, hay que gestionar conjuntos de información relevantes para una actividad, se representan mediante lenguajes y soportes, acompañados de sus reglas de representación.
b. En sentido ascendente, se puede decir que toda persona que entienda las reglas de significación de un conjunto de datos podrá interpretar su significado y obtener la información que representan. En tal caso, la persona podrá incorporar esta información a su conocimiento sobre la realidad afectada y modificar, si es necesario, su forma de observar esta realidad, pudiendo de esta manera procesar información y llegar a un conocimiento cuando consigue que la información que posee es capaz de situarla en espacios y dimensiones futuras de utilidad.
1.Por ejemplo, campos como la System Philosophy se encarga de comprender esto. 2.Por ejemplo, los estudios de Peter Checkland sobre Systems Thinking. 3.Aquí estamos hablando de los trabajos de Stafford Beer.
4.El concepto matemático de isomorfismo pretende captar la idea de tener la misma forma, la misma estructura. El descubrimiento de un isomorfismo entre dos estructuras significa esencialmente que el estudio de cada una puede reducirse al de la otra, lo que da dos puntos de vista diferentes sobre cada cuestión y suele ser esencial en su adecuada comprensión. También significa una analogía como una forma de inferencia lógica basada en la asunción de que dos cosas son la misma en algunos aspectos, aquellos sobre los que está hecha la comparación. En ciencias sociales la aplicación de una ley análoga por no existir una específica o también la comparación de un sistema biológico con un sistema social, cuando se trata definir la palabra sistema. Lo es igualmente la imitación o copia de una estructura tribal en un hábitat con estructura urbana. Fuente: Wikipedia. Enlace web: http://es.wikipedia.org/wiki/Isomorfismo [Leído: 30 de Marzo 2006].
5.Los más frecuentes suelen ser: Atributo, Complejidad, Conglomerado, Elemento, Energía, Entropía, Equifinalidad, Frontera, Holismo, Homeostasis, Información, Organización, Observación, Retroalimentación, Sinergia, Sistema abierto/cerrado, Teleológico, entre muchos otros.
1.1.1.3 Definiciones de sistema de información.
Para terminar este apartado se ofrece una lista de definiciones de sistema de información.
Conjunto de procesos ordenados que tratan información en una organización concreta para mantenerla informada.
Medio a través del cual se recoge, trata, almacena y distribuye información para satisfacer las necesidades de usuarios, sus actividades de negocio y sus objetivos.
Conjunto extenso y coordinado de sub-sistemas de información racionalmente integrados que transforman datos en información en una variedad diversa de formas para mejorar la productividad conforme a los estilos y características de los gerentes de una organización.
Conjunto formal de procesos que, operando sobre una colección estructurada de datos de acuerdo con las necesidades de la empresa, recopila, elabora, almacena y distribuye parte de la información necesaria para su operación, control y dirección.
Conjunto de procesos ordenados que procesan información en un entorno concreto con tal de informar.
"An organization information system may be viewed as an integrated social system of organizational actors, using information to perform purposeful activity, who may or may not use computer based technology to facilitate their work and to provide information".
Un sistema de información es un sistema con componentes humanos y
no humanos cuyo fin es informar para tomar decisiones.
1.1.2.1 Funciones intrínsecas.
Las funciones de un sistema de información pueden extraerse de la siguiente definición que puede considerarse operacional.
Un sistema de información es un sistema que reúne, almacena, procesa y distribuye conjuntos de información entre los diferentes elementos que configuran una organización, y entre la organización misma y su entorno.
Las funciones intrínsecas de un sistema de información que están implicadas en la definición que acabamos de enunciar se pueden ilustrar con la figura que presentamos a continuación (ver figura 1.17):
Figura 1.17: Funciones intrínsecas de un sistema de información.
Recoger: captura información externa e interna y le aplica filtros para conseguir información útil y crítica.
Distribuir: distribuye información corporativa.
Procesar: trata la información para generar información necesitada y generar información útil a la necesitada.
Almacenar: recopila y deposita información para su uso posterior.
Fuente: Sugerida por Bjor Langefors.
1.1.2.2 Gestión de la información.
A partir de la definición establecida de sistema de información se puede deducir que los componentes más elementales que lo forman son conjuntos de información y procesos de información que son manipulados a través de componentes humanas y tecnológicas que cumplen funciones específicas.
1.1.2.2.1 Conjuntos de información.
Toda organización maneja datos con un valor informativo alto. Conjuntos de datos dan lugar a paquetes o conjuntos de información con un alto valor organizacional. Estos conjuntos de información sueles ser formalizados y son aquellos que se han podido definir de manera precisa, y tienen un significado claro para las personas y las organizaciones que los utilizan. Se está hablando esencialmente de información formal por tener la propiedad de que son interpretables, fáciles de comprender y
esencialmente se pueden representar y manipular en un lenguaje conocido y manejado por las personas y las organizaciones.
Estos conjuntos de información formalizados poseen además la cualidad de que en ellos se pueden describir de manera exhaustiva el conjunto de elementos de información que operan en el mismo. Este hecho contrasta con otros conjuntos de información no formalizables, o no formalizables totalmente.
Los conjuntos de información no formalizables, o no formalizables totalmente, son aquellos para los cuales no podemos describir la forma y o semántica de todos los elementos. No obstante, este hecho no impide que se intenten procesar representaciones limitadas de estos conjuntos de información o se busquen formas de representación intermedias que faciliten su interpretación.
1.1.2.2.2 Procesos de información.
Los procesos de información son los procesos organizacionales que manejan información. Estos procesos también llamados procesos informacionales se caracterizan por:
Posibilidad de formalización: se refiere a la capacidad de ser descrito, pudiendo ser formalizables o no formalizables. (1) Formalizables. Son aquellos en que se pueden describir completamente el conjunto de procesos (o subprocesos) que realizan, el orden y el momento en que se han de ejecutar. (2) No formalizables (totalmente). Son aquellos procesos en que no se puede describir totalmente su dinámica.
Enfasis funcional. Se refiere al fin que poseen, pudiendo ser, por ejemplo, alguna función como: recogida, almacenamiento, tratamiento y/o distribución de datos/información. (1) Recogida (ej. Movimientos bancarios, regulación de inventario, censo de población). (2) Almacenamiento (ej. Gestión de biblioteca, control de stock, censo de población). (3) Tratamiento (ej.necesidades de materias primas, cálculo costos de distribución, valoración de inventario). (4) Distribución (ej. Distribución de correo).
Uniendo ambas características, en las organizaciones se dan procesos de información
formalizables y procesos no formalizables totalmente, cumpliendo una o varias de las
funciones señaladas, así:
Los procesos de información formalizables son aquéllos para los que se puede describir de manera completa el conjunto de tareas de información que cumplen, y también el orden y el momento en que se tienen que ejecutar. Algunos ejemplos concretos de procesos de información formalizables son: Procedimientos, Administrativos (tratamiento), Mantenimiento de archivos (almacenamiento), Distribución de información (distribución), Confección de
informes (recogida y/o tratamiento), Interpretación de estadísticas (recogida y/o tratamiento), Elaboración de planes (recogida y/o tratamiento), Seguimiento y control de proyectos (recogida y/o tratamiento), Realización de reuniones (recogida y/o tratamiento), entre otros.
Los procesos de información no formalizables totalmente son aquellos en que no se puede describir el proceso en su totalidad. Estos procesos de información conforman una buena parte de los que podemos encontrar en el seno de las organizaciones, de hecho mientras más arriba estén en los niveles organizacionales, más frecuente es encontrar procesos no formalizables (en niveles inferiores de las organizaciones, son más frecuentes los procesos de información formalizables). Algunos ejemplos concretos de procesos de información no formalizables en su totalidad son todos los procesos de decisión (tratamiento) y muchos de los de intercomunicación llevados a cabo por las personas de una organización (distribución).
1.1.2.2.3 Soportes y procesadores.
Una cuestión natural que surge de lo anterior tiene que ver con QUIÉN o QUÉ o CÓMO se consiguen llevar adelantes los procesos informacionales y QUIÉNES están trabajando con los conjuntos de información. En este sentido, es bueno revisar las necesidades e implicaciones que se dan en soportes de procesos informacionales y procesadores de conjuntos de información.
Por un lado, un sistema de información es un sistema adscrito a una organización compuesta de personas, por ello el componente de gestión de la información debe responder y enlazarse con procesos humanos muy íntimos, implícitos y difíciles de observar y de reproducir, por ejemplo, el aprendizaje interior y reflexivo, como por procesos de socialización, por ejemplo, procesos de aprendizaje individual y organizativo. Esto es muy útil cuando hay muchos aspectos no formalizables.
Por otro lado, un sistema de información implementa esta gestión de la información mediante sistemas de procesamiento de datos o procesadores, que pueden ser igualmente humanos (naturales), artificiales o, en el caso más general, una combinación de ambos tipos. Esto se vuelve relevante si hay muchos aspectos formalizables y posibles de automatizar.
Siguiendo con la idea de identificar componentes de un sistema de información, estos
soportes y procesadores de información son parte de las funciones de un sistema
de información y por ende pasan a constituir los diversos componentes materiales del
sistema de información. Sólo cabe añadir que estos soportes y estos procesadores
pueden ser personas o máquinas.
1.1.2.3 Las TIC en los sistemas de información.
1.1.2.3.1 Sistema de información informático.
Puede decirse ahora que el sistema de información incluye una componente formal o una parte definida con claridad, que toda organización conoce y sabe cómo debe utilizar. Esto permite decir que la naturaleza del sistema de información condiciona de manera drástica su estudio y diseño y, por lo tanto, también su administración y planificación. En este sentido, aquella parte formal y con componentes informatizados se denomina sistema informático.
El sistema de información informático es la parte esencialmente formal
del sistema de información que se implementa por medios informáticos y-
o telemáticos.
Otros posibles nombres que también se utilizan para identificar el sistema
de información informático son: sistema de información basado en el
ordenador y, con un talante más restrictivo, sistema de información
mecanizado o sistema de información automatizado.
La siguiente figura 1.18 muestra que el sistema de información informático es parte del sistema de información global de la organización.
Figura 1.18: Los tres subsistemas en una organización.
En esta figura se destaca el sistema informático y lo que rodea al sistema informático. Y, se aclara, no hay que confundir los sistemas de información con los sistemas de información informáticos, ni limitar los primeros a los segundos.
Sistema informático. Es el resultado del esfuerzo de la formalización, tanto de los conjuntos de información como de los procesos de información de la organización. Con la informática y las telecomunicaciones también se puede incidir en los procesos no formalizables por completo, por ejemplo de decisión o de intercomunicación entre las personas, pero que son de un tipo diferente de la información de automatización o de mecanización. En estos casos se construyen sistemas de información informáticos de apoyo para las personas que desarrollan estos procesos. En general, el sistema informático ha crecido durante las últimas décadas a raíz del uso de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) y, de hecho, ha monopolizado la atención de prácticamente todos los estudiosos de los sistemas de información dado el impacto de las TIC en el mundo social y organizacional. De hecho, las nuevas posibilidades que ofrecen estas tecnologías, y las consecuencias que se han derivado de su uso, han convertido a los sistemas de información informáticos en el centro y motor de los estudios sobre sistemas de información en la disciplina de Sistemas de Información.
Resto del sistema de información global. Es la parte no informática, tanto en la vertiente formal como en la informal. Siempre surge de aquello no formalizable ni automatizable con TIC, pero además, hay que añadir, que puede haber razones de otros tipos que justifiquen la no-informatización de alguna parte del sistema de información global, como motivaciones políticas, de seguridad, laborales, entre otras, y sin dejar de mencionar que siempre existirán partes del sistema de información informal de una organización imposibles de transferir al sistema de información informático. Planteado así, en el sistema de información global recaerá una importante labor organizativa de comunicación entre tareas y de comunicación entre personas, que no necesariamente podría pensarse que esta labor organizativa la ejecute mejor un sistema de información informático. En estos casos, más bien debe recurrirse a estrategias de gestión de recursos humanos y del conocimiento (como el comportamiento organizacional o la sicología organizacional) para dar forma y dinámica a la parte no automatizada del sistema de información global.
La tabla 1.1 relaciona y ejemplifica el SI informático con los componentes básicos del SI global:
INFORMATIZACIÓN DEL SI EN FUNCIÓN DE SUS COMPONENTES BÁSICOS
Formalizables No formalizables
Conjuntos de información Factura Satisfacción del cliente
Procesos de información Cálculo de la nómina Elaboración del plan de ventas
Tabla 1.1. Informatización del SI.
De hecho, una vez implantado el sistema de información puede llegar a
decirse que el sistema de información informático cubre buena parte de
los aspectos formales.
EVOLUCIÓN DE LA DISCIPLINA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN.
La disciplina de Sistemas de Información ha evolucionado a lo largo de 4 etapas muy
relacionadas a las corrientes de pensamiento de las teorías organizacionales.
Despliegue. Primero fue el interés técnico en desplegarlos por la organización. El sistema de información era una cosa técnica: sólo hardware y software (ver figura 1.19).
Figura 1.19: Los riesgos del despliegue.
Quienes mejor reflejaron este pensamiento fueron:
Taylor y Fayol, quienes observan el S/TIC como procesador de datos e información;
Simon, para quien el S/TIC es una entidad de apoyo a la toma de decisiones de forma racional;
Anthony, quien solamente visualiza diversos sistemas computacionales, que clasifica como soportes automatizados para procesar información; o,
Mintzberg, quien ve los S/TIC como el medio para controlar la información en sus enlaces intra e inter estructura administrativa.
Gestión. Luego el interés obvio por gestionar esas cosas técnicas. Básicamente se produce un cambio en la forma de pensar los SI, al verles como medio para hacer nuevas cosas en formas nuevas y rehaciendo o transformando negocios y sus estructuras industriales (ver figura 1.20).
1.Para más detalles ver el Anexo A.
Figura 1.20: Las nuevas prestaciones organizacionales.
Quienes mejor reflejan este pensamiento son:
Porter y Millar quienes plantean el rol estratégico de los SI.
Hax y Majluf que se preocupan por el rol de los SI en las estrategias.
Uso e impacto. Ya desplegados y gestionados el problema es cómo se usan e impactan en las organizaciones los sistemas de información. No es una cuestión técnica, sino un asunto de cómo las personas usan los sistemas de información. Llega el interés por uso e impacto (ver figura 1.21).
Figura 1.21: El uso incomprendido.
Quienes mejor están reflejando este pensamiento son:
Stafford Beer, quien considera el SI un sistema computacional de nexo entre información operativa y de gestión;
Jacques Mèlésse, quien ubica al SI como una entidad abstracta que procesa información y ayuda en el equilibrio de variedad entre un tomador de decisiones y la unidad controlada;
Raúl Espejo, quien considera a los SI una entidad sustento del engranaje decisional; y
Fernando Flores, quien basa su visión de una organización-empresa comunicada, sobre la base de un concepto abstracto de sistema comunicador (considerado bajo cierta medida aquí como un SI) (ver figura 1.22).
Figura 1.22: El impacto en lo cotidiano.
1.1.2.3.2 Sistemas y tecnologías de información.
Producto del desarrollo de ideas expuesto en los apartados previos, conviene distinguir entre el concepto de sistema de información y el de TIC, conceptos estrechamente relacionados que a menudo aparecen mezclados.
El concepto de TIC se puede entender como el conjunto de elementos de infraestructura informática y telemática de que disponemos en cada momento para desarrollar, utilizar y llevar a cabo el mantenimiento de los sistemas de información informáticos. Esto incluye:
infraestructura informática; e,
infraestructura telemática.
NTI, TIC, NTIC
Otra expresión habitual para referirse a las tecnologías de la información
(TI) es tecnologías de la información y la comunicación (TIC), que en
algunas ocasiones va precedida del calificativo nuevas (NTIC).
a) La infraestructura informática incluye elementos tanto de hardware como de software de base. Ejemplos de infraestructura informática
- Elementos de hardware: ordenadores con sus componentes y elementos de soporte, periféricos, etc.
- Elementos de software de base: sistemas operativos, de gestión de ficheros y bases de datos, gestores de transacciones, lenguajes de programación con sus compiladores, intérpretes y probadores, herramientas de apoyo en el desarrollo de software, etc.
b) La infraestructura telemática incorpora elementos de software y de hardware específicos de telecomunicaciones. Ejemplos de infraestructura telemática
- Elementos de hardware: redes públicas y privadas de telecomunicación, módems, concentradores, centralitas, etc.
- Elementos de software: sistemas de gestión de redes, implementadores de protocolos de comunicación, conmutadores de paquetes de datos, criptografiadores, etc.
Aparte, pueden considerarse otras infraestructuras, llamadas infraestructuras de apoyo a los sistemas de información que son, cada vez más, una mezcla compleja de sistemas informáticos y de telecomunicaciones.
El concepto de tecnologías de la información (TIC) se puede entender
como el conjunto de elementos de infraestructura informática y telemática
de que disponemos en cada momento para desarrollar, utilizar y llevar a
cabo el mantenimiento de los sistemas de información informáticos.
1. En ingles: Computer-based information system.
2. A esta lista se puede añadir lo que ha venido en denominarse Peopleware
(o la parte humana de un software, constituída, por ejemplo, por los
operadores y usuarios).
1.1.2.4 Síntesis.
La siguiente figura expone la visión de los componentes de un sistema de información (ver figura 1.23).
Figura 1.23: Componentes de un Sistema de Información.
En la figura se puede apreciar que los sistemas de información interactúan y son parte de una organización. Lo primero les implica interactuar con otros sistemas, como los sistemas de decisiones y los sistemas de producción, aparte de otros sistemas de información que pueden ser: sistemas de soporte informacional de alguno o parte de los sistemas decisionales o de producción, y/o sistemas de información funcionalmente propios (son sistemas en sí mismos) tanto internos como externos. Estas interacciones, según sea el caso se dará con personas y/o TIC según los grados de formalización o no-formalización y automatización de los conjuntos de información y de los procesos de información.
Igualmente, este sistema de información, puede tener vinculaciones inmediatas con el entorno, por ejemplo, recibiendo directamente información externa o distribuyendo directamente información corporativa.
Internamente, el sistema de información igualmente vive la dualidad de poseer personas y TIC cumpliendo y satisfaciendo sus funciones intrínsecas. Estas funciones intrínsecas ahora se puede concretar en elementos como: interfaces para satisfacer funciones de recepción y distribución, bases de datos para la función de almacenamiento y, los sistemas de generación de información (necesaria y de soporte) y de procesamiento de datos (para datos de soporte y derivados, y manipulación de datos primarios).
Con respecto a la relación entre dato, información y conocimiento, la siguiente figura expone los sitios donde ellos se manifiestan (ver figura 1.24):
Figura 1.24: Rol de la información en un sistema de información.
los datos se almacenan en bases de datos, y la información se concreta en datos almacenados en bases de datos, y todos ellos fluyen por flujos hacia el entorno o hacia otros sistemas organizacionales; y,
en las interfaces de entrada se están registrando hechos que se materializan como datos, teniendo precaución de convertir en datos todo lo pertinente para conseguir información necesaria.
JUSTIFICACIÓN DE LA NECESIDAD DE ACCEDER A LA INFORMACIÓN.
Las personas que forman parte del sistema de producción deben tener a su alcance
aquella información que les permita llevar a cabo sus actividades productivas, tanto si
se trata de información operativa, originada en su propio sistema, como si se trata de
información proveniente del sistema de decisión o del entorno organizativo.
Del mismo modo, las personas que asumen funciones en el sistema de decisión para realizar su trabajo necesitan información operativa sobre la marcha del sistema de producción, información sobre el entorno de la organización (clientes, proveedores, competidores, administración pública, etc.) e información de gestión sobre la actividad y las decisiones del propio sistema de decisión, con el objetivo de decidir y actuar.
1.2 El rol del SI en las organizaciones.
Los sistemas de información existen y su razón de ser parece ser muy amplia y diversa, no obstante se pueden resumir sus tareas a la siguiente lista genérica:
a) Coordinación de acciones operativas. En este caso existe énfasis en dar respuesta a eventos, a la transmisión de datos y su tratamiento suele ser sencillo. Ejemplos: procesamiento de comandos, o preparación de órdenes de fabricación.
b) Proporcionar información de control. En este caso el énfasis se hace en la transmisión para decidir iniciar o no iniciar acciones, y su tratamiento suele ser más complejo y más complicado por la relevancia de los resultados que se derivan. Ejemplos: Informes de control presupuestario o control contable.
c) Intercambio de información con el entorno. En este casi, se pone el énfasis en las relaciones con el exterior, y en los requerimientos comerciales y legales. Ejemplos: facturación, IVA, contabilidad, nómina, o seguro social.
d) Facilitar acceso y tratamiento de información para toma de decisiones. En este caso el inicio y el proceso que se ejecuta depende de el(los) emisor(es), y su tratamiento suele no ser formalizable.
e) Herramienta de innovación y funcionamiento competitivo. En este caso el énfasis está en procesos que den lugar a innovaciones de negocios públicos o privados, o se deriven usos no previstos. Ejemplo: las bases de datos de compras de clientes en las cajas pagadoras de supermercados, que pueden usarse para derivar comportamientos de clientes y prevér demandas.
Para llegar a cumplir estas tareas los sistemas de información requieren una explicación adicional de su rol organizacional y de los diversos tipos existentes que posibilitan su existencia en las organizaciones que se ven a continuación.
1.2.1 Contextualización.
1.2.1.1 SI en una organización.
Un sistema de información es un concepto muy general. Sin embargo, a estas alturas es conveniente restringirlo a una categoría particular de sistemas de información: el tipo de sistema que se utiliza para dar apoyo a la gestión de las organizaciones y que se denomina sistema de información para la gestión. Una vez aclarado en este apartado, este término más adelante se usará para hacer referencia explícita a la idea de sistema de información.
Toda organización social incluye, en calidad de subsistema propio, un sistema de información global. De este modo, el sistema de información existe porque también existe la organización que lo acoge, motivo por el cual carece de sentido fuera de
ésta. Si se recuerda la visión sistémica de los sistemas de información y por simple conceptualización sistémica, todo sistema no puede existir sin interacción y cohabitación con otros. Así, el sistema de información existe mientras exista un sistema social que le da sentido (por ejemplo, finalidad de informar), razón de ser (por ejemplo, ayudar a tomar decisiones) contenido (componente humanos y no humanos).
Algunos autores proponen denominarlos sistemas de información organizacionales para así distinguirlos con claridad de otros "sistemas de información" más genéricos. Por comodidad, no siempre se utilizará este término de manera explícita, y si no se indica lo contrario, sistema de información (SI) hará referencia a sistema de información para la gestión de una organización.
Según la función general de sistema de información, los sistemas de documentación, los sistemas que juegan a ajedrez o incluso la propia mente humana se podrían conceptualizar como sistemas de información.
Las funciones de un SI en una organización quedan delimitadas claramente si, siguiendo a Le Moigne, se distinguen entre los sistemas de producción, de decisión y de información de una organización. Dicho de otro modo, y haciendo una abstracción, se puede concebir toda organización como un conjunto de tres subsistemas organizativos, interrelacionados, que dependen mutuamente entre sí: los sistemas de producción, decisión e información. A continuación se presentan los sistemas de producción y de decisión.
El sistema de producción, también conocido como sistema operativo, comprende aquella parte de la organización que se encarga de producir los bienes y-o servicios que constituyen el núcleo de la misión de la organización. Por lo tanto, en el sistema de producción se encuentran involucradas las tareas, las funciones laborales y los recursos humanos y materiales que se relacionan de manera más directa con la actividad productiva de la organización, aquella que transforma unas entradas (Materias primas, productos semielaborados, energía, etc.) en unas salidas (Productos y/o servicios acabados), añadiendo valor al proceso. El sistema de producción tiene que estar planificado, controlado y coordinado si se desea alcanzar algún objetivo.
El sistema de decisión, que también recibe el nombre de sistema decisional, tiene como finalidad tanto la ejecución de estas tareas como la definición de la misión, los objetivos y las estrategias de la organización. Con la finalidad de cumplir sus objetivos, el sistema de decisión integra las funciones laborales y las personas más estrechamente relacionadas con la organización y la administración de todos sus recursos.
Como es lógico, las personas juegan un papel central en la implementación de las
funciones y las tareas de los sistemas de producción y de decisión (de hecho, una
misma persona puede participar en funciones y tareas de todos los subsistemas
organizativos). Es normal que el personal de una organización se relacione y se
agrupe de manera formal en función de su estructura organizativa. Por una parte, esta
estructura delimita las responsabilidades y las relaciones de dependencia entre los
empleados y, por otra, agrupa a estos empleados según sus diferentes especialidades
y/o responsabilidades (por ejemplo, en áreas funcionales, departamentos, grupos de
apoyo, equipos de proyectos, etc.)
Así pues, para que estas personas puedan desarrollar las tareas en el contexto de sus cometidos y responsabilidades, es necesario que puedan acceder a la información que les sea pertinente en cada momento. De los argumentos que se acaban de exponer se deriva la justificación del último subsistema organizativo, el SI de una organización, tal como se ha llamado antes.
El SI de una organización engloba todas aquellas tareas, cometidos y recursos humanos y materiales que están orientados a proporcionar las necesidades de información del sistema de decisión y del sistema operativo.
De esta manera y tal como mostró en la figura 1.25, el SI es un nexo de intercambio
de información entre los otros dos subtipos organizativos, y entre éstos y el entorno de
la organización.
Figura 1.25: Los tres subsistemas de una organización.
1. La expresión sistema de información para la gestión proviene del término inglés Management Information System. A partir de aquí se referirá a él mediante la sigla SI.
2. 2. Cabe destacar que esta distinción es parte de la visión sistémica pero hecha aquí con una visión más funcional que las otras anteriores que eran estructurales o centradas en funciones y componentes.
1.2.1.2 Propósitos organizativos del SI.
Se puede decir que el S.I. está clara y totalmente imbricado en la organización a la que sirve. De este hecho se desprende que su planificación, administración, diseño e implementación no tendrían que disociarse de las tareas de planificación, administración, diseño e implementación de la misma organización. En esta línea se puede citar a autores como Andreu, Ricart y Valor que ofrecen una definición más centrada en los propósitos del SI en relación con los propósitos de la organización y que resumen aquellas definiciones citadas con anteriores:
El S.I. de una empresa es el conjunto formal de procesos que, mediante una colección
de datos estructurada de acuerdo con las necesidades de la empresa, recopila,
elabora y distribuye la información necesaria (o parte de ésta) para el funcionamiento
de la empresa y para las actividades de dirección y control correspondientes, dando
apoyo, en parte, a los procesos de toma de decisiones que se necesitan para
desarrollar los negocios de la empresa en cuestión.
Los propósitos o la misión del SI indicados en la definición anterior ponen un mayor énfasis en el para qué y por qué que en el qué (las funciones) o en el cómo (la implementación). A partir de la definición dada, se pueden citar los siguientes objetivos prioritarios en cualquier organización intensiva en información y que un componente de aquellos más generales mostrados anteriormente:
1. Las organizaciones necesitan que una información determinada fluya para así poder planificar, controlar y coordinar acciones operativas de manera que se lleven a cabo con la máxima eficiencia posible.
2. Las organizaciones necesitan adquirir otras informaciones relevantes para sus intereses y funcionamiento, organizadas, almacenadas, procesadas y distribuidas a tiempo, para que de este modo quienes deciden en la organización puedan alcanzar el máximo de eficiencia en las decisiones y en las actuaciones en todos los ámbitos organizativos.
3. Los dos puntos previos son necesarios para llevar a cabo las tareas y los papeles de negocio que la organización les ha encargado, de manera coherente con la misión, los objetivos y las estrategias de la organización; en otras palabras, para dirigir la organización con efectividad.
En resumen, el SI es una herramienta muy importante de mejora general de la competitividad y del servicio público de organizaciones privadas y públicas, en los siguientes aspectos:
Eficiencia, como herramienta de apoyo para la optimización del aprovechamiento de los recursos básicos.
Eficacia, como instrumento de mejora de las decisiones y actuaciones empresariales.
Efectividad, como herramienta de apoyo a la intervención de los directivos en aquellos aspectos que en cada momento adquieren mayores prioridades para la organización.
1.2.2 Clasificación de SI.
A lo largo de este apartado se presenta una clasificación de los subsistemas de información que por lo general conforman el sistema de información global (SI) de una organización. Se trata de una clasificación que divide los SI en función de la principal finalidad a la cual están destinados.
Para empezar, surgen dos tipos de SI genéricos:
los SI transaccionales y
los SI decisionales.
Los primeros han sido objeto de una mecanización informática mayoritaria durante las últimas décadas, pero en la actualidad el desarrollo de SI decisionales penetra con mucha fuerza en las estrategias de una gran cantidad de organizaciones.
LOS SI. INFORMÁTICOS EN LAS ORGANIZACIONES.
Antes de describir con detenimiento los diferentes tipos genéricos de SI informáticos
que han aparecido a lo largo de las últimas décadas, es conveniente una revisión
alternativa de la evolución histórica de los SI informática en las organizaciones.
Las descripciones posteriores seguirán el mismo orden de aparición cronológica de los diferentes tipos de SI informáticos.
En un principio, los trabajadores administrativos fueron los que se vieron afectados de manera directa por los primeros sistemas de informaciones transaccionales, o sistemas de información de proceso de transacciones, introducidos a partir de los años cincuenta y sesenta. En el transcurso de los años sesenta, la idea de
management information systems (MIS) en calidad de sistemas neurálgicos de la organización ya conducía a soñar con un "cerebro" directivo automatizado de la empresa. La realidad se ocupó de demostrar el carácter utópico de esta concepción, limitándola a una cierta expansión del uso de los sistemas transaccionales hacia los ámbitos intermedios de la organización.
En los años sesenta nacieron la informática de usuario final y las primeras herramientas de automatización de oficinas. Este hecho se vio favorecido por el abaratamiento de los equipos y los terminales y por la introducción de los ordenadores personales. De forma paralela, estaban apareciendo diferentes tipos de sistemas de información decisionales. Los primeros fueron los sistemas de ayuda a la toma de decisiones (SIATD); se trataba de sistemas hechos a medida para dar apoyo a procesos decisionales semiestructurados y bien delimitados, que fueron seguidos por las popularísimas hojas de cálculo, como una versión estándar, barata y genérica de los SIATD para reforzar procesos decisionales más estructurados y no delimitados previamente.
Durante la década de los ochenta, la gran difusión de los ordenadores personales potenció mucho más la informática de usuario final. Aparecieron los sistemas expertos de gestión (SEG), que también han servido, aunque con un enfoque muy diferente, para mejorar la toma de decisiones en algunas organizaciones.
Sólo en algunos casos bastante aislados, y para tareas muy concretas, algunos de estos sistemas decisionales se utilizaron con éxito por parte de directivos de alto nivel. En realidad, hasta este momento los más beneficiados por estos sistemas habían sido los técnicos, los profesionales, el personal de apoyo y algunos comandantes intermedios.
Con el objetivo de cubrir esta carencia, a finales de los años ochenta irrumpieron con fuerza los SI para la dirección, más conocidos como sistemas de información para ejecutivos y con la sigla SIE (En inglés, Executive Information Systems, EIS). Estos sistemas han dado lugar a muchos desarrollos recientes de nuevas tecnologías de la información y de las comunicaciones (TIC) y a nuevos sistemas de información (SI).
Los años noventa son la década de los SI comunicacionales, que aprovechan los adelantos en TI, en particular la convergencia de las tecnologías informáticas y telemáticas en la red de alcance mundial Internet. Los SI de ayuda al trabajo en equipo (SIATE) y los SI de ayuda a la toma de decisiones en grupo (SIATD-G) serán casos concretos de este tipo de sistemas. También ha sido durante esta década cuando se han notado las consecuencias de los SIE.
En el siglo XXI, conceptos como SI en web, SI para negocios virtuales y los sistemas de soporte a e-business, han convertido a los SI en herramientas de integración global sin fronteras y sin distancias. Todos los SI citados anteriormente tienen la posibilidad
de adquirir esta dimensión global, con lo cual su potencial se vuelve muy grande.
En el pasado, esta clasificación de los SI en transaccionales y decisionales ha sido la que ha contado con una mayor aceptación y divulgación por parte de los autores e investigadores de los SI. Hoy día, sin embargo, resulta conveniente la ampliación de esta tipología con los llamados SI comunicacionales.
Este sistema de información se conoce como SI "decisional".
1.2.2.1 Sistemas de Información transaccionales.
En la actividad cotidiana, toda organización interacciona con otras organizaciones de su entorno de actuación (proveedores, clientes, usuarios, administraciones públicas, etc.). Esta interacción consiste, básicamente, en el intercambio de transacciones de bienes y/o servicios (como pueden ser las materias primas, los productos semielaborados y acabados, el dinero, etc.) que provocan transacciones de información.
Entre las transacciones de información, hay algunas que acompañan y representan de forma muy directa la ocurrencia de transacciones de bienes y/o servicios. Son las transacciones de información más operativas, que consisten en la emisión, intercambio y recepción de conjuntos de información que se hallan agrupados en documentos mercantiles característicos, como por ejemplo pedidos, facturas, albaranes, recibos, etc.
También existe otro tipo de transacciones de información de origen interno, que están más relacionadas con las tareas de coordinación y control de las actividades operativas, y que mantienen actualizada la información relevante para estas actividades, como pueden ser las ventas, stocks, cuentas financieras, etc.
Los sistemas de información transaccionales o SI de proceso de
transacción son aquellos sistemas del SI global de la organización que se
encargan de manera específica de procesar tanto las transacciones de
información provocadas por las interacciones formales entre el entorno y
la organización, como las transacciones generadas en el seno de la
organización.
En la profesión informática es frecuente el uso de términos como aplicación informática o sistema aplicativo para referirse a un SI con una funcionalidad específica (como por ejemplo la gestión comercial, el control de stocks, la contabilidad, la gestión de personal, etc.) En muchos casos, se trata de SI informáticos con un carácter
fuertemente transaccional, hecho que, por otra parte, no excluye la posibilidad de incluir funciones relativas a la toma de decisiones y/o funciones comunicacionales.
SISTEMAS TRANSACCIONALES Y BASES DE DATOS.
El primer paso esencial para fundamentar las decisiones que se toman en una
organización consiste en disponer de buenos SI transaccionales, que estén integrados
de manera razonable, y que faciliten la recolección, el almacenamiento, el
procesamiento y la distribución de la información operativa de la organización. Aun
así, el objetivo primordial de la información de los SI transaccionales se considera la
consecución de niveles de eficiencia organizativa superiores a los que se pueden
alcanzar por medio de sistemas no informáticos.
En la actualidad, muchas organizaciones sustituyen las carteras de aplicaciones informáticas anticuadas por nuevos SI más integrados y desarrollados con tecnologías de información de mayor actualidad. En muchos casos, las antiguas "aplicaciones propietarias" habían sido desarrolladas y realizadas "a medida" por los informáticos de la misma organización propietaria o, más recientemente, por informáticos de empresas de servicios por encargo, que carecían de una concepción integrada y global.
Además, tras algunos años de mantenimiento continuo, a menudo estas aplicaciones se han quedado anticuadas desde el punto de vista tecnológico y han llegado a estados de inestabilidad interna. Por último, otros problemas de detección o problemas aparecidos más recientemente, como la gestión de fechas ante la llegada del cambio de milenio o la necesidad de procesar los datos económicos en euros, están obligando a las organizaciones a renovar sus SI informáticos.
En el transcurso de esta renovación, cada vez hay más organizaciones que siguen la opción de adquirir e implantar los denominados sistemas ERP (Enterprise Resource Planning systems) o SI para la planificación de los recursos empresariales. A pesar de los avances tecnológicos que acompañan a estas soluciones, se trata de nuevas TIC que permiten la implantación de SI globales que todavía son fundamentalmente transaccionales.
La siguiente figura sitúa el SI global en el contexto de la organización y lo relaciona con su SI decisional global. Por simplicidad, la figura hace referencia implícita a organizaciones jerárquicas que no son ni las únicas ni las más modernas; de hecho, el concepto de SI transaccionales no pierde su validez en el caso de organizaciones con otras estructuras organizativas de mayor complejidad (ver figura 1.26).
Figura 1.26: TIC y SI transaccionales.
Se puede añadir que algunas de las principales TIC que acompañan a los SI transaccionales son: herramientas clásicas de desarrollo de actividades informáticas, sistemas E R P y herramientas de desarrollo y ejecución de proceso transaccional interactivo (OLTP) Online Transaction Processing.
1.2.2.2 Sistemas de Información decisionales.
1.2.2.2.1 Antecedentes.
Mientras que hace sólo unas décadas el problema principal de los SI consistía en la falta de datos o en la dificultad de almacenamiento, procesamiento y distribución eficiente, con el tiempo, la sobrecarga de datos es la que, de hecho, incluso ha llegado a provocar desinformación en la organización.
Esta situación paradójica se debe a un hecho común en muchas organizaciones modernas: el funcionamiento diario y la continuidad de sus SI transaccionales genera grandes volúmenes de datos, muy variados y detallados, sobre las actividades operativas actuales e históricas de la organización. En tales condiciones, con frecuencia estos datos no sirven de forma directa para las tareas de gestión y dirección de la organización, sino que más bien se trata de "materia prima informática" que hay que someter a tratamientos adicionales que la conviertan en un material aprovechable por parte de los gestores y los directivos.
De hecho, en SI transaccionales poco ágiles, las TIC y las metodologías de desarrollo de SI actuales todavía no facilitan la construcción de SI transaccionales
suficientemente ágiles en la gestión de información organizativa de tipo histórico. El aprovechamiento de los datos operativos y externos que mantiene el SI transaccional se lleva a cabo por medio de la parte del SI global que se puede denominar SI decisional.
El sistema de información decisional es aquella parte del SI global de la organización que se dedica a dar apoyo a los diferentes tipos de procesos de toma de decisiones llevados a cabo por parte de los directivos, los gestores y otros profesionales de la organización.
En el pasado, la informatización de los SI decisionales ha recibido mucha menos atención que la de los SI transaccionales por parte de los informáticos. Esto está cambiando, hasta el punto de que algunas organizaciones están empezando a invertir mucho dinero y esfuerzos en nuevas TIC y SI desicionales.
Existen varias razones que han motivado el atraso histórico en la informatización de los SI decisionales. De entrada, como es lógico, muchas organizaciones empezaron por informatizar aquel sector de su funcionamiento que necesitaban coordinar y controlar en primer lugar el sistema productivo y las actividades administrativas de oficina que se encuentran relacionadas de manera más directa con éste. Por otra parte, las características como por ejemplo la estructuración o el carácter repetitivo, tareas a menudo manuales más que intelectuales de estas tareas productivas y administrativas han hecho de ellas las candidatas idóneas a la automatización clásica con las primeras TIC utilizadas en las organizaciones.
En contraste con las tareas operativas y administrativas, los procesos decisionales son tareas intelectuales humanas mucho más complejas, difíciles de definir e imposibles de automatizar, por lo menos en su totalidad. Este hecho ha complicado mucho la utilización de la ayuda informática, sobre todo cuando se intenta hacer con TIC y metodologías de desarrollo de software concebidas en mayor medida para los SI transaccionales que para el apoyo a los procesos decisionales.
Hace más de veinte años que los investigadores promueven los SI decisionales como medio potencial para conseguir niveles superiores de eficacia y efectividad organizativa, sobre todo en los niveles de gestión intermedios y en los de alta dirección. Lo han hecho introduciendo conceptos, arquitecturas, prototipos, teorías y ejemplos completos de SI decisionales. Finalmente, a partir de la segunda mitad de los años noventa ya se empieza a ver la aceptación de todo esto gracias a las TIC y tipos de SI decisionales.
En la figura a continuación, además de los SIATD (SI de apoyo a la toma de decisiones), de los SEG (Sistema experto de gestión) y de los SIATE (SI de apoyo al trabajo en equipo), al lado del SI decisional, se sitúan conceptos, herramientas y tecnologías como los almacenes de datos (Data Warehouse) que se derivan de un uso decisional, utilizados mediante programas especiales (Datamarts) de agregación,
consulta y visualización de datos, y de técnicas de procesamiento analítico interactivo (OLAP) Online Analitical Processing. También inciden en los nuevos desarrollos del SI decisional las aplicaciones de las técnicas transaccionales de prospección de datos (Data Mining) o el descubrimiento de un nuevo conocimiento (Knowledge Discovery) a partir de estos datos transaccionales, y también las aplicaciones de los algoritmos genéricos, las redes neurales y los agentes inteligentes (ver figura 1.27).
Figura 1.27: TIC y SI desicionales.
1.2.2.2.2 Tipos de SI desicionales.
a.1.- Sistemas de información de apoyo a la toma de decisiones.
A finales de los años setenta apareció el primer tipo de SI, cuyo propósito era básicamente decisional, que no es otro que el de los sistemas de información de ayuda a la toma de decisiones (SIATD) también conocidos como Decision Support Systems (DSS). Estos sistemas surgen a partir del esfuerzo de investigación y de desarrollo de los sistemas de gestión de bases de datos, con el fin de aprovechar mejor los datos almacenados en estos sistemas, y de los resultados de la investigación operativa y de la estadística. Acto seguido se presenta una definición bastante general del concepto de SIATD.
Un Sistema de Información de Ayuda a la Toma de Decisiones (SIATD) es un SI informático que constituye un apoyo eficaz para los procesos de toma de decisiones de un tipo determinado, puesto que facilita el acceso y la preparación de datos relevantes, ofrece capacidad de cálculo y tratamiento mediante el uso de los modelos
de varias familias como pueden ser los modelos ad hoc de investigación operativa, estadísticos, financieros y logísticos, y facilita el aprovechamiento de todos estos componentes mediante el uso de herramientas gráficas de visualización de la información.
Un SIATD permite no sólo construir, validar y refinar modelos, sino también aplicarlos en datos extraídos a partir de la base de datos propia del sistema, de la base de datos corporativa de la organización o de otros suministradores externos de datos. También incluye las herramientas necesarias para representar estos datos o los resultados de las aplicaciones de los modelos, según diferentes formas gráficas, de carácter más sintético y esclarecedor.
El SIATD resulta de gran ayuda a la hora de decidir, pero eso sí, no decide por él mismo; es decir, no sustituye a la persona o equipo responsable de la decisión, a quien sí la puede asistir durante todo el proceso de toma de decisiones o sólo durante una parte importante de este proceso. Se trata de un tipo de SI concebido para ayudar en la resolución de problemas no estructurados o semiestructurados que requieren un alto grado de manipulación de datos y de cálculos a partir de éstos.
Un SIATD debe ser un sistema muy interactivo, y tiene que estar dirigido por el usuario que toma la decisión. Suele ser un sistema diseñado para ayudar a una persona concreta dentro de un área de decisión bastante limitada, por lo que se ha desarrollado o adaptado "a medida", en especial en los aspectos de interacción entre el usuario y el sistema.
De hecho, ésta es la diferencia fundamental entre un SIATD clásico y una hoja de cálculo electrónico que es una herramienta genérica de bajo coste que muchos usuarios utilizan para fundamentar en parte algunas de sus decisiones, aquellas que no tienen demasiada complejidad de modelización, que cuenta con una interfaz de uso común para todo usuario y para cualquier aplicación. La hoja de cálculo, también de gran utilidad para la toma de decisiones, por su carácter, renuncia a algunas de las características más singulares de los SIATD como los modelos, excepto casos más simples modelizables mediante fórmulas algebráicas, así como a la interacción especializada en el área de decisión en cuestión. Así pues, la principal ventaja que ofrecen es su bajo coste.
La figura 1.28 muestra la arquitectura más común de un SIATD:
Figura 1.28: Arquitectura típica de un SIATD.
Además de las herramientas que los informáticos utilizan para construirlo, hay tres subsistemas principales:
1. El subsistema de datos (a la izquierda de la parte central de la figura) dispone de herramientas y componentes para el acceso, la manipulación y el almacenamiento de datos de diferente origen.
2. El subsistema de modelos (a la derecha de la parte central de la figura) incluye herramientas y componentes para la construcción, el almacenamiento y la ejecución de modelos de varios tipos.
3. El subsistema de diálogo, también conocido como módulo director, es la parte del SIATD que se encarga de la interacción con el usuario que toma la decisión.
El módulo director del SIATD es la parte más innovadora que aporta este tipo de sistema. En realidad, hace ya muchos años que existen herramientas y componentes como los de los subsistemas de datos y modelos. El problema, sin embargo, radica en la heterogeneidad de sus plataformas, las filosofías y los lenguajes de utilización, que convierten en muy complicado y arduo el aprovechamiento eficiente y eficaz por parte de un usuario no informático.
El módulo director del SIATD homogeneiza y simplifica la interacción con todas las herramientas y componentes del SIATD, y renuncia, si es necesario, a una parte de la funcionalidad completa de estas herramientas y componentes a favor de la facilidad
de uso. El objetivo es que quien tenga que tomar la decisión se pueda concentrar en la resolución de problemas, y evitar que se distraiga en aspectos técnicos de las herramientas y otros componentes que se encuentran tras el módulo director.
Como se ha comentado, en la actualidad los SIATD, a pesar de que no son un concepto nuevo, vuelven con mucha fuerza a los intereses organizativos como herramientas de decisión de aprovechamiento de grandes cantidades de datos productivos y externos, que son manipulados por aquellos que toman las decisiones. A pesar de esta tendencia, se puede afirmar que muchas organizaciones todavía no aprovechan lo suficiente este tipo de sistemas. A diferencia de los primeros momentos de los SIATD, cuando era muy caro implementarlos a causa de su carácter interactivo, gráfico y "hecho a medida", y del estado (incipiente en aquel momento) de las TIC interactivas y gráficas, hoy día hay muchos más retos que limitaciones en el aprovechamiento de este tipo de SI decisional.
a.2.- Sistemas expertos de gestión.
Los sistemas expertos de gestión (SEG) (Business Expert Systems o Management Expert Systems) resultan de la aplicación del área genérica de sistemas expertos de la Inteligencia Artificial sobre las decisiones de gestión empresarial más frecuentes en las organizaciones. Este hecho contrastará con el tipo de problemas a los que por regla general se han dirigido los sistemas expertos, problemas de tipo más científico o técnico, como pueden ser el diagnóstico de enfermedades o la detección y la reparación de averías. Dejando de lado los tipos de problemas de decisión, no existe ninguna otra diferencia importante. Desde mediados de los años ochenta, se han desarrollado SEG para diferentes problemas de decisión.
Los SEG son un tipo de SI decisionales que se basan en los conocimientos extraídos a partir de una o de más fuentes expertas en un área específica de experiencia, fuentes que pueden ser humanas, por ejemplo, expertos, responsables de decisiones, técnicos, etc.; o no humanas como pueden ser libros, manuales, leyes, casos de resolución, etc.
Un sistema experto de gestión (SEG) es un SI informático diseñado para
ayudar a resolver problemas de decisión dentro de un dominio de
aplicación muy limitado, simulando tareas humanas de razonamiento y
deducción, recomendación de opciones y presentación de explicaciones,
procurando igualar y potenciar la eficacia de los expertos humanos en el
dominio de aplicación.
Para llevar a cabo sus tareas, el SEG dispone de mecanismos de almacenamiento, presentación y manipulación lógica de pequeñas piezas de conocimiento sobre su dominio de aplicación, mecanismos que le permiten simular la forma como los
especialistas humanos razonan cuando se enfrentan a los problemas relacionados con su experiencia.
El principal objetivo de los SEG consiste en resolver los mismos problemas que los expertos humanos con un grado de eficacia comparable. Otros resultados que se pueden llegar obtener de su desarrollo y utilización son: la representación formal, la retención y la potenciación de parte del conocimiento y la experiencia de los expertos humanos de la organización, que siempre es uno de sus recursos más valiosos y escasos.
El conocimiento reunido en un SEG pasa a ser aprovechable para más personas con una mayor facilidad. De hecho, personas no tan expertas en el dominio cubierto pueden hacer uso de un SEG que se haya realizado en este dominio para dar apoyo a sus decisiones, al mismo tiempo que aprenden a adoptar la manera de proceder de los expertos. Así pues, se puede afirmar que el SEG sirve para formar a nuevos expertos de forma más rápida y económica.
De este modo, los expertos se pueden dedicar a resolver aquellos problemas de decisión que se aprecian más comprometidos y complejos y a la formación de éstos, y dejar el resto de los problemas en manos de otras personas que, aun no siendo tan expertas, también cuentan con la ayuda del SEG.
En consecuencia, se tienen que entender los SEG como herramientas informáticas de apoyo y de potenciación del trabajo de los expertos humanos en las organizaciones que los implementan, y nunca como herramientas de sustitución de estos expertos, quienes siempre serán necesarios. La necesidad y la dependencia de los expertos humanos resultan obvias si se tiene en cuenta que sólo los humanos aprenden; por lo tanto, los expertos humanos serán necesarios a la hora de resolver todos los problemas de decisión y, en particular, los complejos.
Desde el punto de vista arquitectónico, los principales componentes de una SEG son:
Figura 1.29: Arquitéctura típica de un SEG.
El módulo de desarrollo o interfaz de desarrollo sirve para que los informáticos especializados puedan llenar, validar y actualizar el contenido de la base de conocimientos a partir de la observación y la interacción con los expertos. Los informáticos especializados intentan capturar y representar pequeños componentes de conocimiento sobre el dominio de aplicación a partir de las explicaciones que los expertos presentan acerca de sus diferentes formas de proceder cuando resuelven problemas del dominio; acto seguido, estas piezas de conocimiento se introducen en la base de conocimientos. El conocimiento que se incorpora a los SEG se puede vislumbrar mediante varios sistemas y lenguajes de representación que permiten incluir factores de confianza asociados a sus elementos. Así, en no pocas situaciones de decisión se puede razonar a partir de un conocimiento aproximado de talante muy práctico.
Un usuario interactúa con el SEG por medio del módulo de utilización o interfaz de utilización, adaptada a sus características. Los datos que están en relación con el problema concreto que el usuario le plantea al SEG se van almacenando en la memoria de trabajo de éste.
A partir de estos datos y del conocimiento de la base de conocimientos, el motor de inferencia o máquina de inferencia pone en marcha las estrategias y los mecanismos de razonamiento que se consideren oportunos en cada momento, para aproximarse de esta manera a la resolución final del problema de decisión.
Cuando se llega a una conclusión intermedia o final, ésta se presenta ante el usuario, que, si así lo desea, puede pedir explicaciones del porqué del resultado. Todo esto se lleva a cabo mediante el módulo de presentación y explicación, una herramienta fundamental tanto para garantizar la confianza del usuario en el comportamiento del sistema, como para facilitar el aprendizaje en el dominio de aplicación.
Finalmente, otro tipo de componentes que suelen tener incorporados los SEG son las interfaces de comunicación con aplicaciones externas: como bases y ficheros de datos, modelos estadísticos y matemáticos, hojas de cálculo, paquetes gráficos, sistema operativo, etc.
Los primeros sistemas expertos se desarrollaron partiendo de cero, directamente con lenguajes de programación, por lo general funcionales o lógicos como por ejemplo el lenguaje funcional LISP y el lógico PROLOG. En la actualidad, esta vía sólo se sigue de manera excepcional para desarrollar sistemas expertos con características muy especiales.
Ahora, la mayoría de los sistemas expertos, en especial los SEG, se construyen con la ayuda de entornos informáticos de programación y utilización de SEG, denominados en inglés Expert System Shells. Estos entornos facilitan extraordinariamente el desarrollo de los SEG, ya que ofrecen herramientas para la manipulación del contenido de componentes del SEG como la base de conocimiento y la memoria de trabajo, y además, proporcionan el resto de los componentes ya preparados, que sólo necesitan ser adaptados a cada aplicación concreta.
1.2.3 Sistemas de información comunicacionales.
1.2.3.1 Antecedentes.
Desde el punto de vista de los principales avances en SI informáticos, los años noventa han sido la década de lo que se ha llegado a denominar SI comunicacionales, a pesar de que todavía no existe un nombre consensuado para designar esta categoría de SI.
Gran parte de las tareas que las personas llevan a cabo en las organizaciones, tanto si están relacionadas con tareas transaccionales y/o decisionales como si no, poseen un carácter marcadamente comunicacional. Las personas se organizan en grupos o en equipos, con más o menos autonomía, y por lo general trabajan unidos en la consecución de los propósitos compartidos. Además, la comunicación entre miembros de grupos diferentes a menudo es fundamental para el buen funcionamiento de la organización. La comunicación organizacional implica a personas de la misma organización, así como a personas de varias organizaciones relacionadas.
En definitiva, todo indica que la comunicación entre personas es central en el funcionamiento de las organizaciones, y que también es conveniente fomentarla con todos los medios posibles, en particular con los SI informáticos.
En esta línea, los años noventa han visto aparecer una serie de aplicaciones informáticas de naturaleza comunicacional, y que han surgido a raíz de los adelantos hacia lo que se llaman TIC comunicacionales, en particular gracias a la convergencia de las TIC informáticas y telemáticas.
Adelantos hacia las TIC comunicacionales
Durante los años noventa, muchas organizaciones han desplegado redes de área
local, redes de gran alcance, arquitecturas distribuidas cliente/servidor y de proceso
cooperativo, entre otras. Para finalizar, todos están al corriente del imparable estallido
en cuanto al uso de la red de alcance mundial Internet, sobre todo a partir de la
aparición de las herramientas de acceso, como partición y navegación por la
información, que se agrupan con el nombre de World Wide Web (WWW). Gracias a
estas herramientas, en la actualidad se construyen intranets y extranets corporativas
con diferentes propósitos comunicacionales, con alcance global.
Todos estos elementos han dado lugar a una nueva categoría de SI informáticos que aquí reciben el nombre de SI comunicacionales, y que se define genéricamente a continuación:
El sistema de información comunicacional es la parte del SI informático global de la
organización que se dedica a dar apoyo a grupos de personas de una o más
organizaciones en sus diferentes actividades de intercomunicación.
Los SI comunicacionales (subsistemas que conforman el SI comunicacional global) favorecen la comunicación entre las personas con el propósito de elevar la eficiencia y efectividad de todos los interesados, a título individual y de grupo, en las tareas de equipo que llevan a cabo. La comunicación se ve favorecida facilitando el compartimiento y la elaboración de información de trabajo de grupo, la coordinación de las tareas de equipo, la toma de decisiones en grupo y la utilización del mismo sistema.
Si se tienen en cuenta la relativa novedad de estos sistemas, hoy por hoy se encuentra una amplia diversidad en los nombres y las concepciones de los diferentes tipos de SI comunicacionales, como se puede observar en la terminología en inglés
que se utiliza para hacer referencia a estos conceptos: groupware, groupwork computing y teamwork computing, entre otros.
Si se hace abstracción del componente más tecnológico de estos sistemas y se centra la atención en su función principal, se pueden detectar grandes grupos de SI comunicacionales: los SI de ayuda a la toma de decisiones en grupo (SIATD-G) y los SI de ayuda al trabajo en equipo (SIATE).
1.2.3.2 Tipos de sistemas de información comunicacionales.
1.2.3.2.1 Sistemas de Información de Apoyo a la Toma de Decisiones en Grupo
(SIATD-G).
Los SI de ayuda a la toma de decisiones en grupo (SIATD-G) conocidos también como Group Decision Support Systems fueron los primeros en aparecer, durante los años ochenta, gracias a la evolución de los SIATD.
Los SIATD-G han sido concebidos como un sistema de ayuda en los procesos de toma de decisiones en grupo, en los cuales, además de las necesidades de acceso a datos relevantes para la decisión y de una determinada capacidad de cálculo y modelización de situaciones de decisión, son necesarios mecanismos adicionales y específicos para la dinámica de grupo.
A su vez, la mejor intercomunicación del grupo responsable de la decisión puede mejorar los resultados intermedios y finales de las tareas de decisión. No obstante, no se está exento de problemas, puesto que entonces surgirán otros relacionados con el comportamiento de grupo, como desavenencias, conflictos, oportunismos y otros factores que dificultan el consenso.
Por regla general, un SIATD-G amplía las funcionalidades de un SIATD sencillo con componentes y herramientas adicionales que han sido concebidas para ayudar a los miembros del grupo en aquellas tareas que estén relacionadas con el proceso de toma de decisiones que les afecta. Por ejemplo, existen componentes para facilitar la exposición de ideas sobre un tema, si es necesario bajo anonimato (para conseguir garantizar la transparencia y la independencia de criterio), y componentes que faciliten las votaciones y la llegada a situaciones de consenso.
Los primeros SIATD-G se denominaron salas de decisión porque consisten en una sala con un conjunto de estaciones de trabajo (como por ejemplo, pantallas de un sistema informático centralizado, o bien ordenadores personales conectados en red), que están conectadas entre ellas y con una gran pantalla compartida al mismo tiempo, y todo esto gestionado por el software decisional del SIATD-G. Guiados por un buen conocedor de las aplicaciones del SIATD-G y de la dinámica de la toma de decisiones en grupo, quien ejercerá de moderador, los miembros del grupo utilizan el SIATD-G para superar las diferentes fases del proceso de decisión, hasta llegar a una o varias
soluciones satisfactorias para el problema de decisión que se haya planteado. Así pues, con estos primeros SIATD-G, las reuniones de grupo de decisión tienen que coincidir en el tiempo y en el espacio, situación que puede resultar conveniente para tomar algunas decisiones, pero no necesariamente siempre.
Cabe mencionar que, en la actualidad, las TIC permiten la concepción de SIATD-G que funcionen de manera asíncrona y distribuida, en los que los miembros del grupo intervienen en la decisión de grupo con coordinación durante un cierto periodo de tiempo, es posible que desde sus puestos de trabajo, dispersos física o geográficamente.
1.2.3.2.2 Sistemas de Información de Apoyo al Trabajo en Equipo (SIATE).
Se habla de sistema de información de ayuda al trabajo en equipo (SIATE) cuando la tarea que desarrolla el grupo de personas que trabajan de manera conjunta no consiste en tomar una decisión puntual, sino cuando se trata de una tarea continua de colaboración en equipo para alcanzar un resultado final determinado.
Los SIATE son más recientes que los primeros SIATD-G y, por lo tanto, éstos ya se conciben para dar apoyo a grupos de manera totalmente asíncrona y distribuida cuando sea necesario. De este modo, constituyen espacios de trabajo privados del grupo de carácter virtual, en el que los miembros del grupo, además de comunicarse mediante funcionalidades tales como el correo electrónico o la videoconferencia, también pueden compartir datos confidenciales con una cierta seguridad, y trabajar con documentos compartidos con el soporte de configuración de versiones.
Cuando el trabajo en equipo se organiza en forma de proyectos, caso común en muchos trabajos como, por ejemplo, en tareas informáticas, el SIATE puede incorporar funcionalidades para la planificación, el control y el seguimiento del estado de los proyectos en curso.
Hoy día se están desarrollando muchos SIATE mediante el uso de TIC Tecnologías de la información variadas, desde las que tienen su origen en Internet y la WWW, con las que se construyen muchas intranets y extranets, que de hecho son SIATE, hasta herramientas más específicas de estos sistemas, como Lotus Notes u Outlook.
En algunos casos, otra estrategia posible en el apoyo informático al trabajo en equipo consiste en la incorporación de herramientas de productividad ofimáticas y personales lo bastante integradas directamente como componentes de un SIATE.
1.2.3.2.3 SI integrado para la Planificación de los Recursos Empresariales (ERP).
Hoy día muchas organizaciones están sustituyendo las antiguas carteras de aplicaciones informáticas por nuevos SI más integrados y desarrollados con unas TIC de mayor actualidad. En muchos casos, las antiguas "aplicaciones propietarias" se
han desarrollado y mantenido a medida por parte de los informáticos de empresas de servicios encargados, y sin una concepción integrada y global. Estas organizaciones tienen a menudo una "concepción vertical" que no encaja demasiado con la visión actual, que se encuentra más centrada en procesos de negocio interdepartamentales.
Tras años de mantenimientos continuos, estas aplicaciones a menudo se han quedado anticuadas desde el punto de vista tecnológico, e incluso han llegado a estados de mucha inestabilidad interna. Y, para finalizar, problemas de aparición o de detección más reciente están forzando a las organizaciones a la renovación de sus SI informáticos.
En esta renovación, cada vez hay más organizaciones que siguen la opción de adquirir e implantar los denominados SI integrados para la planificación de los recursos empresariales, o sistemas ERP (Enterprise Resource Planning systems). Estos sistemas son SI genéricos prefabricados que pueden ser, tras un largo proceso de implantación, parametrizados y adaptados a las características más particulares de la metodología de trabajo de una, varias o todas las áreas y procesos de negocio de la organización que los acoge. Por lo tanto, son sistemas muy completos y complejos desde el punto de vista funcional, que incorporan un estándar de funcionamiento y conjuntos de buenas prácticas de trabajo.
Los SI de tipo ERP suponen llevar al extremo la externalización del DSI por lo que respecta a su objeto central de trabajo, que es el SI, ya que con frecuencia los ERP sustituyen gran parte de los antiguos SI. Al mismo tiempo, significan el extremo de la alternativa de paquetes, atendiendo a su amplia funcionalidad, que los diferencia de los paquetes verticales anteriores. Algunas organizaciones implantan sólo alguno de éstos módulos de una solución ERP, que combinarán con los SI propios que les interesa conservar.
A pesar de los avances tecnológicos que acompañan a las soluciones ERP, éstas no son más que nuevas TIC que permiten la implantación de SI globales todavía transaccionales en lo fundamental, y con las que muchas organizaciones están experimentando hoy día.
El avance y la aparición de una gran variedad de estos sistemas, tanto para grandes empresas como, sobre todo, para pequeñas y medianas, hace que las decisiones de evaluación de opciones y de selección de un producto ERP y de una empresa implantadora sean absolutamente estratégicas para el futuro de la organización que las tiene que acoger.
Ahora ya sólo falta ver si la evolución futura de estos SI integrados permitirá llevar a cabo la sustitución de los SI propietarios, y si esto sería siempre conveniente para las organizaciones. El uso estratégico innovador de los SI y las TIC, junto con la organización interna del DSI, se ven muy afectados por esta evolución.
1.2.4 Sistemas de Información para Ejecutivos (SIE).
No ha sido hasta finales de los años ochenta cuando la informática ha empezado a ofrecer también un servicio directo y eficaz a los máximos responsables de aquellas organizaciones que han implantado algún sistema de información para ejecutivos, sistemas que se denotan con la sigla SIE.
Estos sistemas nacen con el propósito de satisfacer las necesidades de información de los directivos de un nivel más alto, aunque también pueden ser utilizados por parte de directivos de niveles intermedios. En cualquier caso, se trata de un tipo de usuario informático nuevo, con características y necesidades muy especiales, y por lo general, sin demasiados conocimientos informáticos.
Mediante el SIE, se puede convertir en información estratégica para la gestión de los directivos aquello que, por otra parte, no pasa de ser "un montón de datos" de acceso, tratamiento e interpretación difíciles.
Con este apartado se pretende dar una visión general de los SIE. Tras haber definido lo que se entiende por SIE y haberlos comparado con otros tipos de sistemas de información anteriores, se sitúan en el contexto del tipo de usuario a quien tiene que dar apoyo, que no es otro que el directivo. Así, se estudian tanto las posibilidades y las ventajas como los posibles inconvenientes, las limitaciones y los peligros que conlleva la implantación de estos sistemas. Además de los aspectos más organizativos, también se tratan temas más técnicos relacionados con la gestión de diseño, el desarrollo, la implantación y la evolución de estos sistemas.
1.2.4.1 Cualidades.
1.2.4.1.1 Concepto.
Resulta necesariamente arriesgado definir de una manera breve un tipo de herramienta informática que realiza tantas funciones como el SIE, un sistema cuya evolución en la actualidad da lugar incluso a nuevas TIC y nuevos SI en la organización (nuevas TIC como los Data Warehouse, Datamarts y el OLAP). Una primera aproximación a su definición puede ser ésta:
Un sistema de información para la dirección (SIE) es un SI informático que ha sido concebido para que los directivos de una organización tengan la posibilidad de mejorar la calidad de su trabajo. Por este motivo, el SIE facilita el acceso a las informaciones de mayor relevancia, mejora la comunicación dentro de la organización y permite una mejor comprensión del entorno de la actividad de la organización. Así, el SIE facilita la consecución de los objetivos corporativos basándose en los factores de éxito más destacados determinados por la organización.
Hay que entender esta definición como una definición de trabajo, la cual se intenta seguir ampliando a lo largo de este apartado.
Para empezar, está claro que el SIE nace con la misión específica de servir a las funciones directas de la organización a partir del uso de la tecnología informática.
Las experiencias concretas y la búsqueda sobre estos sistemas permiten presentar un primer nivel de resultados:
1. El SIE ha permitido mejorar el estado y las posibilidades de los sistemas de información, formales o informales, establecidos de forma previa para dar apoyo a los procesos de planificación y control organizativos.
2. En muchos casos, el hecho de que los directivos participen en el uso de las herramientas de automatización de oficinas ha supuesto una mejora de su papel en tanto que comunicadores externos e internos en la organización, y también como personas que facilitan la toma de decisiones.
3. El uso del SIE ha resultado de gran ayuda para el directivo a la hora de aclarar, mejorar o desarrollar sus propios modelos mentales acerca del funcionamiento de la organización y del entorno de actividad de ésta.
Puede ser útil completar esta presentación inicial con una definición por exclusión del concepto de SIE. Cuando menos, conviene dejar claro algunas confusiones que se han ido creando alrededor de este tipo de sistemas: 1. Un SIE no puede ser sólo un front-end amigable para que los directivos accedan a la información interna de la organización. Como se verá, el SIE tiene que servir de filtro de agregación y validación de la información más relevante para los objetivos y los factores críticos actuales, así como de canal de comunicación en el sentido contrario: desde los directivos hacia otros miembros de la organización. Por estas razones que se acaban de exponer, el SIE no puede ser un sistema que sólo se use de manera particular e individual por parte de uno o más directivos, excepto, claro está, por lo que respecta a algunas funciones de apoyo personal. Como por ejemplo, una agenda, anotaciones, etc.
2. Un SIE no puede dirigir informáticamente una organización, ni sustituir al propio directivo. Esta visión naïf se contradice con sus propósitos originales de elemento informativo y de apoyo a la dirección. Ni la tecnología está preparada, ni, sobre todo, la naturaleza del trabajo directivo se ha entendido lo suficiente como para que pueda cumplir estas funciones, que, por otra parte, son indeseables.
1.2.4.1.2 Funcionalidades.
Los resultados genéricos apuntados en los estudios sobre las experiencias de utilización de SIE sólo se pueden materializar si el SIE dispone de una serie de funcionalidades específicas relacionadas con su uso y funcionamiento. Estas
funcionalidades se implementan por medio de los diferentes componentes que configuran la arquitectura típica de un SIE, y que se ilustrada en la figura 1.30.
Por lo que respecta a la mejora del estado y de las posibilidades de los sistemas de información preexistentes, las necesidades de información que el SIE tiene que cubrir redundan en beneficio de los siguientes aspectos:
a) El acceso a diferentes tipos de información: interna y externa, actual e histórica, estructurada y no estructurada, que se detallan a continuación:
La información interna estructurada se puede obtener en gran medida de los diferentes sistemas de información preexistentes (informatizados o no). Este hecho a menudo implica que se tengan que salvar obstáculos derivados de la falta de integración entre estos sistemas, de la existencia de diferentes ciclos de generación de informaciones, de definiciones inconsistentes y de sentimientos de propiedad sobre la información.
Figura 1.30: Arquitectura típica de un SIE.
La información interna no estructurada (noticias, planes, predicciones e informes) es más difícil de reunir que la estructurada, pero puede que el hecho de integrarla dentro del sistema le dé un gran valor añadido. Como noticias, planes, predicciones e informes. Como por ejemplo recopilaciones de noticias de prensa, índices y noticias financieras, análisis sectoriales y empresariales.
La información externa incluye datos sobre el entorno organizativo (sector, economía, sociedad), y su captación es cada vez más fácil gracias a la aparición de servicios de información especializados (recopilaciones de noticias de prensa, índices y noticias financieras, análisis sectoriales y empresariales).
En cuanto a la información histórica, se ha evidenciado que resulta muy necesaria para los directivos, y esto ha puesto de manifiesto, al mismo tiempo, las carencias de muchos sistemas de información que habían sido diseñados para facilitar este tipo de información.
b) La necesidad de establecer mecanismos que actualicen la información del SIE puede comportar a menudo una mejor estructuración de los procesos que generan las informaciones a partir de las cuales se nutre. Es necesario planificar procesos periódicos para asegurarnos de que la recogida de estos datos se realiza a partir de las fuentes adecuadas (de los sistemas de información internos, de servicios externos de documentación, etc.). Estos procesos serán más complejos y automatizados en función del volumen de información que hay que distribuir, el número y la diversidad de usuarios y de la frecuencia de generación de información (informes diarios, resúmenes semanales, etc.).
El creciente uso de ordenadores portátiles por parte de los directivos añade una nueva dificultad a los mecanismos de actualización de la información. Por otra parte, los diferentes tipos de usuarios del SIE pueden requerir una visión personalizada de la misma información, visiones que hay que confeccionar y distribuir para cada usuario.
A causa de estas necesidades de información y de su gestión integrada, el SIE a menudo ha servido de proyecto integrador, guiado y promovido desde la dirección, y ha añadido valor a los sistemas preexistentes y a las informaciones que facilitan. La estrecha relación existente entre el SIE, los objetivos y los factores críticos corporativos también ha sido útil a la hora de ordenar, a partir de las necesidades de información de los directivos, la planificación de otros sistemas de información y la posible búsqueda de ventajas competitivas por medio de la utilización de las tecnologías y los sistemas de información. Algunas necesidades de información interna o externa que no se cubren han sido fuente de proyectos innovadores, con un potencial estratégico bien aprovechado con frecuencia por los directivos usuarios.
El uso del SIE también ha redundado en beneficio de la comunicación dentro de la organización, en parte por la definición más clara y la difusión más amplia de objetivos, factores e indicadores para alcanzar y controlar por parte de los diferentes niveles organizativos, y en parte por funcionalidades específicas de comunicación y gestión personal importadas en muchos SIE, en especial las que descritas a continuación:
El correo electrónico, al cual se puede acceder en muchos casos desde el mismo SIE de manera directa, ha permitido, en algunas ocasiones, simplificar
las relaciones entre los directivos y entre los directivos y sus subordinados, hecho que ha promovido la mejora y aceleración de la preparación de reuniones y la comunicación en organizaciones que se encuentran dispersas geográficamente.
La incorporación de una herramienta de agenda permite que el directivo mantenga un archivo de temas en curso, en el que además puede almacenar copias de informes o gráficos pendientes de revisión.
Las posibilidades de mejorar el acceso a la información permiten un control más efectivo de las tareas delegadas por medio de un seguimiento de compromisos más ágil.
También será fundamental la capacidad de predicción y de respuesta rápida de los directivos que dirigen las organizaciones. Lógicamente, esta capacidad se potencia directamente si se dispone de información relevante actualizada en el momento preciso y si la comunicación entre los directivos es fluida. Sin embargo, esto no es suficiente. Son necesarios modelos conceptuales con una mayor validación sobre el funcionamiento de la entidad y de todo aquello que la rodea. Pues bien, el hecho de potenciar la mejora de la calidad de estos modelos directivos será otro de los objetivos globales del SIE:
El usuario dispone de una herramienta de análisis sencilla que le permite elaborar sus propios estudios y simulaciones sobre los datos que le suministra el sistema. El usuario debe tener la capacidad de acceder fácilmente a su visión personalizada de los datos, elaborar gráficos de diferentes tipos, hacer cálculos sobre estos valores o, incluso, prever tendencias.
En cuanto a los informes preelaborados o los mapas, se puede definir lo que se conoce como excepciones, que muestran una cifra o una zona en un color u otro en función de si su valor se encuentra dentro de unos límites preestablecidos. Se pueden alternar unos límites genéricos de la organización con unos propios del usuario, de modo que el uso de esta técnica permite evidenciar sin dificultades los valores que se separan del intervalo de la normalidad.
Finalmente, la naturaleza del tipo de usuario del SIE y de la información que manipula implica otras funcionalidades y características concretas, como las que se presentan a continuación:
- Es recomendable una interfaz de usuario que resulte especialmente agradable para que el uso del sistema sea intuitivo y, así, minimizar su aprendizaje. Este hecho implica una filosofía de interacción basada en la presentación gráfica, los colores y los símbolos iconográficos.
- La recurrencia a otros dispositivos de selección como un ratón, una pantalla táctil o incluso un mando a distancia, por citar algunos ejemplos, puede evitar el uso del teclado. La actuación del usuario suele estar limitada a la selección de determinadas opciones o bien a indicar el dato que despierta su interés.
- La presentación de informes preelaborados es una de las capacidades de los SIE. Por ejemplo, el usuario puede consultar los indicadores clave de rendimiento y otros datos asociados a sus áreas de interés.
- Hay que facilitar la capacidad de profundización en la información (drilldown). Lo más normal es que la información esté estructurada según un criterio jerárquico, motivo por el cual la profundización permitirá el acceso a datos más detallados.
- La capacidad de navegación entre las diferentes pantallas, que permite moverse entre la variedad de informes y gráficos de acuerdo con diferentes criterios en función del interés de cada momento. El usuario tiene que contar con la posibilidad de "hojear" los datos según su propio criterio.
- El uso de gráficos resulta fundamental para aclarar la información que se esté utilizando, tanto en el caso de gráficos preestablecidos como en caso de que el mismo usuario los genere según su criterio.
- Es fundamental disponer de un sistema de seguridad incorporado al SIE que impida el acceso no autorizado y que limite la capacidad de acceso a una determinada información en función del perfil del usuario.
Muchas de las funcionalidades que se han mencionado aquí se pueden incorporar por medio de entornos y herramientas de desarrollo pensadas en especial para la construcción de este tipo de sistemas.
1.2.4.1.3 Factores impulsores.
Una encuesta realizada en cincuenta empresas de EE.UU. usuarias de los primeros sistemas SIE determinó los principales factores que hacen que la decisión de introducir un SIE en la dirección de empresas sea la acertada. El paso de la década de los noventa ha conducido estos valores a la realidad de los negocios de las empresas actuales. Algunos de estos factores tienen que ver con el entorno de la organización y pueden ser compartidos por todo un sector de actividad. Otros factores, en cambio, se derivan de las necesidades internas de gestión.
De entre los factores externos a la organización, se pueden detectar los siguientes:
La globalización acelerada de las economías mundiales.
La apertura de nuevos mercados con gran potencial.
El entorno progresivamente más competitivo de muchos sectores.
La necesidad creciente de considerar información del entorno en la gestión de la organización.
Los factores internos son el resultado de la necesidad de mejorar los niveles de eficiencia y efectividad organizativas. Así, es necesario mejorar las siguientes capacidades:
El acceso inmediato a información crítica en caso de que sea necesaria.
La integración y la unificación de las informaciones que son relevantes para la gestión.
El acceso a la información de los resultados de las diferentes unidades de negocio.
El acceso de las distintas unidades de negocio a información de resultados corporativos.
El acceso del directivo a la información operativa que necesite. La identificación de tendencias a partir de información histórica. La mejora de la comunicación entre el equipo y el resto de la organización.
Estos factores condicionan una gran parte del trabajo de los directivos actuales, motivo por el cual también guían la evolución de los SIE que se desarrollan hoy día.
1.2.4.1.4 Comparación con los SIATD.
Si bien es cierto que el SIE ha sido el primer tipo de sistema de información que ha tenido un éxito extenso y reconocido en el apoyo a las tareas directivas, no se trata del primer intento de ayudar a los directivos con la informática. De hecho, casi todos los tipos de sistemas que han aparecido antes se han presentado, en un momento u otro, como útiles en potencia para el uso directo por parte de los directivos. El caso más significativo, sin embargo, es el de los SIATD, los predecesores de los SIE.
La aparición de los SIE a principios de los años ochenta, y en especial su expansión hacia mediados de esta década, hace que se confundan en parte con los SIATD anteriores. De hecho, el primer nombre de los SIE fue ESS, sigla del término inglés Executive Support Systems. A pesar de que son sistemas diferentes, es cierto que los SIE heredan características importantes de los SIATD. Desde el principio, ambos sistemas han dado importancia a la definición del diálogo con el usuario que toma la decisión y al uso de formas más intuitivas de representar la información.
Por otro lado, se hallan diferencias importantes entre los dos tipos de sistemas. Los SIATD dan apoyo a procesos de decisión semiestructurados mediante el uso directo,
por parte del usuario, de modelos cuantitativos estructurados que se obtienen de la investigación operativa, la estadística, la simulación y las finanzas. El usuario será el encargado de afinar estos sistemas al aplicarlos a volúmenes considerables de datos de carácter histórico y bastante detallados.
El directivo cuenta con la ayuda de modelos mentales de tipo conceptual y cualitativo para entender y prever el funcionamiento de su organización y su entorno. El acceso a información tanto actual como histórica, interna como externa, le permite afrontar mejor las situaciones de futuro (prever peligros, oportunidades y tendencias) que se le plantean. Los SIATD sirven sólo de manera indirecta para afinar este tipo de modelos.
Mientras que el usuario del SIATD es un experto en tomar decisiones en su materia, en el directivo no pesa tanto el carácter decisional como el hecho de tener que delegar, motivar y controlar a quienes deciden cuestiones concretas. Este hecho no excluye que el SIE pueda ofrecer funcionalidades que ayuden a tomar una decisión, como puede ser la incorporación de hojas de cálculo para definir modelos básicos financieros, de producción o de marketing, o para definir condiciones de excepción que puedan alertar sobre situaciones actuales o futuras. Tampoco se excluye -sino todo lo contrario, es conveniente-, que el SIE se pueda alimentar de información provista a partir de otros sistemas transaccionales y desicionales desarrollados para tareas de niveles organizativos inferiores.
1.2.4.2 SIE y organizaciones.
1.2.4.2.1 Relación con las tareas de dirección.
De entre todos los posibles perfiles profesionales que se pueden encontrar en las organizaciones, puede que el del directivo sea el menos comprendido en la actualidad. De aquí nace la dificultad de introducir, diseñar y desarrollar un SIE: es difícil mejorar la calidad de aquello que no se conoce lo suficiente. De todos modos, no todas las actividades que desarrollan los ejecutivos son de difícil comprensión; algunas de ellas incluso pueden resultar asumibles de manera parcial por un SIE.
Diferentes investigadores de gestión han centrado una parte de sus investigaciones en el estudio del trabajo del personal directivo y han llegado a algunas conclusiones para simplificar su comprensión. De todos ellos, puede que Mintzberg haya sido quien ha tenido un mayor éxito, puesto que ha clasificado las actividades que desarrolla normalmente cualquier directivo en diez papeles muy diferentes y que, a la vez, se pueden reunir en tres categorías:
1. Papel impersonal: el ejecutivo desarrolla la actividad como cabeza visible de su organización en su entorno legal, sectorial y social; también tiene el papel de líder, responsable último de la motivación, activación, selección, formación y promoción de sus subordinados; y, finalmente, asume el papel de nexo de unión con una extensa "red de contactos" internos y sobre todo externos, de interés para la organización.
2. Papel informacional: el directivo supervisa el funcionamiento de la organización y su entorno y centraliza una gran variedad de flujos de información organizativa; del mismo modo, realiza los papeles de divulgador de información externa o interna entre sus subordinados y de portavoz de la organización ante el entorno organizativo.
3. Papel de decisión: el directivo lleva a cabo la función de emprendedor en busca y captura de cambios para aprovechar oportunidades y defender la organización de los posibles peligros que puedan acecharla; actúa como gestor de anomalías y es responsable de las acciones correctores aplicadas a problemas inesperados; asigna recursos organizativos de todo tipo o supervisa la asignación; y, por último, también interviene para representar la organización y sus intereses en negociaciones importantes.
El directivo tiene que llevar a cabo todos estos papeles en un entorno de trabajo plagado de interrupciones y con muchas personas que quieren obtener su recurso más escaso: el tiempo. Este hecho le impide participar en extensas sesiones de información y, teniendo en cuenta que por lo general hace un uso esporádico del SIE, no debería recordar demasiadas instrucciones o mandos de uso.
En contra de lo que se pueda pensar a priori, el SIE no es necesariamente un sistema que se dirija a un único directivo del nivel organizativo más alto posible. Algunos equipos de dirección, que están formados por dos o tres ejecutivos del más alto nivel, también han podido mejorar su rendimiento individual y de equipo gracias al SIE. Se pueden dar cuenta de no pocas experiencias provechosas con directivos de áreas funcionales, de divisiones o de departamentos que a menudo han seguido el ejemplo de un director de alto nivel en el uso del SIE. De hecho, este sistema ha llegado, en algunas ocasiones, hasta mandos intermedios del nivel organizativo de menor rango. Y esto se ha producido como resultado del aumento del uso del sistema, que la alta dirección ha promovido.
Otras alternativas de uso también han tenido éxito, como por ejemplo el uso indirecto por parte de directivos mediante intermediarios como el personal de apoyo directivo y el personal administrativo de dirección. A pesar de las configuraciones y perfiles de usuarios diferentes, lo cierto es que todos, de una forma u otra, están relacionados directamente con la función directiva de la organización, función para la cual se han concebido y se desarrollan los SIE.
1.2.4.2.2 Impacto sobre la actividad directiva.
Se puede concluir, a partir del breve repaso de la naturaleza de las tareas de dirección vista anteriormente, que los SIE pueden ayudar mucho en potencia a la dirección. Cabe decir, en cualquier caso, que todos los papeles que se han señalado tratan fundamentalmente de la gestión de información o de la comunicación entre personas. Los otros papeles se benefician directamente de cualquier mejora, por pequeña que
ésta sea, en la comprensión que el mismo directivo tenga de su organización y su entorno, es decir, de la mejora de los modelos conceptuales a que hagan referencia.
Sin embargo, no todo es posible en el apoyo informático al trabajo directivo. Como se puede intuir con facilidad, una parte importante de las funciones directivas consiste en la toma de decisiones, una tarea en absoluto estructurable. El directivo utiliza con frecuencia información que difícilmente se puede representar y en condiciones de alta incertidumbre. Por lo tanto, el apoyo que puede aportarle el SIE en este tipo de situaciones sólo es parcial. A pesar de este carácter parcial, los beneficios que se pueden conseguir son muy elevados.
El uso regular de los SIE puede llegar a comportar una modificación en el estilo de dirección de trabajo de la organización. Las mayores posibilidades de acceso a los datos permiten que el directivo elabore sus propios análisis. De este modo, puede "navegar" entre los datos y profundizar en los aspectos que le llamen la atención, sin que esto conlleve ninguna trascendencia para la organización y sin tener que evidenciar las hipótesis y los factores que toma en consideración.
El directivo recibe una serie de datos que le proporciona el SIE que le servirán para ampliar su ámbito de control. La información elaborada y la capacidad de control que le proporciona el sistema simplifica su relación con los jefes que dependen de éste y permite un seguimiento más preciso. De este modo puede coordinar más áreas funcionales, circunstancia de gran utilidad si se considera la tendencia actual al allanamiento de las estructuras organizativas.
El SIE puede proporcionar una mejora cualitativa en el trabajo del personal de apoyo, puesto que le permite desvincularse de las tareas administrativas de recogida y elaboración de los datos y centrarse mucho más en el análisis, la presentación y la distribución de éstas. Asimismo, el personal administrativo puede apreciar cómo parte de su trabajo se está viendo modificada a causa del uso del correo electrónico entre los directivos.
Un problema actual es el rechazo inicial de algunos directivos hacia la utilización directa de la informática. Y esto, en muchas ocasiones, se debe a su falta de formación en el uso de esta tecnología y al desconocimiento de sus posibilidades. Este panorama cambiará con las nuevas promociones de directivos y con la evolución de la misma tecnología, que cada vez se acerca más a los directivos con poca formación informática y les facilita el uso y el aprendizaje de nuevos SIE.
1.2.4.2.3 Relación con la organización.
Puesto que el SIE es un sistema que está totalmente vinculado al trabajo diario del directivo, para que su integración en la organización sea exitosa es fundamental la participación de la alta dirección en la decisión de introducirlo, así como en su diseño y desarrollo. Es poco habitual que un sistema que se haya iniciado y dirigido desde el
área de sistemas de información sin un apoyo decidido por parte de la dirección haya llegado a tener una utilización efectiva dentro de la organización.
Así, la introducción de un SIE en la organización suele ser iniciativa de un directivo, que se puede denominar como el patrocinador ejecutivo, quien plantea la necesidad inicial, orienta el desarrollo y potencia el uso de dicho SIE entre los directivos. Su respaldo es fundamental a la hora de conseguir los recursos necesarios para hacer que el proyecto siga adelante. Si se carece de esta participación efectiva, se puede llegar a desarrollar un sistema que nunca llegue a integrarse en la organización, a pesar de su valía técnica.
Según Rockart y De Long, el patrocinador ejecutivo tiene que asumir por completo la responsabilidad de plantear y promocionar en un principio la idea, la dirección del desarrollo y la selección de los componentes que el sistema necesita incorporar, y motivar al resto de directivos para con el sistema.
El liderazgo de un proyecto SIE requiere una dedicación notable, razón por la cual a menudo aparece la figura del denominado patrocinador operativo, cuya actuación es delegada por el patrocinador ejecutivo. Se trata de un directivo que se mantiene mucho más relacionado con el desarrollo diario del proyecto que el mismo patrocinador ejecutivo. Es fundamental que tenga un buen conocimiento del sistema de información desde el punto de vista directivo y, en particular, del uso que se da a los datos que se reciben (el patrocinador operativo puede ser, por ejemplo, un directivo interesado en el uso posterior del SIE que se quiere desarrollar). Para que su función sea llevada a cabo con éxito, es importante que la organización tenga muy clara su vinculación con el patrocinador ejecutivo.
Las funciones concretas del patrocinador operativo que Rockard establece son las siguientes: la identificación y el diseño general de los componentes que hay que incluir en el sistema, facilitar la obtención de datos a partir de las diferentes áreas funcionales, potenciar el uso del producto de los usuarios y agrupar e integrar las propuestas de mejora que presenten los usuarios.
El proceso de introducción de un SIE puede crear tensiones en la organización. Estos sistemas son los que hacen que cierto tópico que dice que el acceso a la información representa poder sea cierto, puesto que con el SIE el directivo puede acceder de un manera más integrada a los datos operativos más detallados.
Y esto generará, como es lógico, una serie de resistencias en la organización. La implantación de un SIE básicamente puede encontrar resistencia en los grupos de personas que se presentan a continuación:
a) Personal de apoyo a los directivos: este colectivo puede ver disminuida su función de captación, elaboración y análisis de la información que utiliza la dirección.
b) Responsables de áreas funcionales: éstos ven con una cierta preocupación que otros responsables accedan a "sus" datos. También pueden considerar que aunque la dirección acceda a datos detallados, no dispone del conocimiento necesario para interpretarlos correctamente.
c) Personas que consideran que la organización funciona bien no ven con claridad los beneficios del nuevo sistema con respecto a los costes que representa.
d) También hay que tener en cuenta la situación de los directivos que por algún motivo deciden no utilizar el sistema. Con el fin de minimizar esta resistencia, es conveniente que las ventajas potenciales del nuevo sistema se den a conocer tanto a los usuarios potenciales, como a los responsables funcionales y al personal de apoyo, y de este modo hacerlos participar en su diseño y puesta en marcha.
Con el fin de minimizar estas resistencia, es conveniente que las ventajas potenciales del nuevo sistema se den a conocer tanto a los usuarios potenciales, como a los responsables funcionales y al personal de apoyo, y de este modo hacerlos participar en su diseño y puesta en marcha.
La reticencia ante la pérdida de control sobre la información puede disminuir según la forma como el directivo utilice los nuevos datos de que dispone. El hecho de centrarse en los detalles puede ser un factor que aumente estas tensiones. Normalmente, la mayoría de los datos que proporciona el SIE ya se tenían previamente, pero quedaban confusos entre el conjunto de informes que se recibían:
a) En organizaciones donde esta sensación de propiedad de los datos esté muy acentuada puede que sea más adecuado limitar el nivel de desglose accesible a la consulta y reservar los datos más detallados para el responsable del área en cuestión.
b) En aquellas organizaciones que cuentan con una estructura de datos muy integrada y con un fuerte control interno, estas tensiones pueden ser mucho menos significativas.
Se puede acelerar el arraigo de un SIE en una organización si se demuestra ante los jefes de las áreas funcionales que el nuevo sistema les permitirá conocer mejor cuáles son los factores clave que la dirección tiene en cuenta en su área. La unificación de criterios posibilitará que todas las áreas se centren en los factores que se han considerado críticos para la empresa.
En cuanto a los directivos no usuarios, no hay que forzar la instalación del SIE; si el sistema se utiliza para evaluar los resultados de gestión sobre su área, es posible que se decidan a solicitarlo.
Es importante que se actúe de forma preventiva y que se intente anticipar a las resistencias de la organización con acciones de formación y divulgación de las
ventajas que aporta el SIE, y así dejar claras no sólo sus posibilidades, sino también sus limitaciones.
1.2.4.3 Proyectos de desarrollo de SIE.
1.2.4.3.1 Impacto en la organización.
Además de los beneficios organizativos que el SIE puede aportar mediante la mejora de la actividad directiva, existen otros de talante más general que no se pueden perder de vista.
El uso de un SIE proporciona a los directivos y a los jefes de las áreas funcionales un marco común de referencia, que se basa en los factores críticos para alcanzar los objetivos de la organización. El directivo contará con una mayor delegación de funciones gracias a las posibilidades de comunicación, de compartimiento de datos y de comprobación de resultados. Por otra parte, también es necesario tener en cuenta que el seguimiento y el control de compromisos resulta más sencillo si el marco de referencia utilizado es el mismo.
El análisis y la difusión de los objetivos de la organización que con frecuencia comportan la introducción de un SIE permiten una convergencia de la actuación del área de sistemas de información con los objetivos de la organización. Por otra parte, el uso de un SIE facilita la sensibilización de la dirección con respecto a la necesidad de disponer de un sistema de información global, fiable e integrado. La implantación del SIE pone de manifiesto los posibles problemas de coherencia y actualización de los datos. Esto puede llegar, incluso, a facilitar la justificación de nuevas inversiones informáticas ante la dirección.
1.2.4.3.2 Proyectos de diseño y desarrollo.
En su libro, Rockard y De Long han determinado ocho factores de éxito que hay que tener en cuenta en la implementación de un SIE. Estos factores son los siguientes:
1. La participación de un directivo, el patrocinador ejecutivo, con autoridad e interés en el sistema, que lidere y posibilite la instalación del SIE.
2. En algunas ocasiones, es útil la participación de un patrocinador operativo: un directivo que dependa del patrocinador, que conozca bien el estilo de trabajo directivo y que se encargue de los detalles de la implementación del SIE.
3. El equipo de desarrollo del SIE debe tener una combinación de capacidad técnica y conocimiento de la organización.
4. La elección del hardware y software adecuados.
5. La gestión de datos, como capacidad de integrar datos fiables de fuentes internas y externas, que permite añadir y extraer la información precisa.
6. Se precisa una vinculación clara con los objetivos de la organización para que así el SIE cubra sus necesidades.
7. El hecho de prever y minimizar la resistencia de la organización puede evitar el fracaso en la implantación de un SIE.
8. La previsión de la evolución y la expansión del sistema permitirá evaluar las nuevas necesidades que se planteen e integrarlas dentro del sistema.
Muchos de los fracasos documentados durante el desarrollo y la introducción de un SIE en una organización están relacionados con la desestimación de estos factores críticos.
El desarrollo de un SIE se aleja en muchos aspectos del de otros sistemas de información. Además de los condicionamientos organizativos expuestos anteriormente, en estos sistemas resulta especialmente difícil determinar las necesidades de los usuarios, motivo por el cual se suelen construir prototipos en las primeras fases del proyecto. Así pues, hay que abordar el desarrollo de un SIE con una filosofía específica. A continuación se incluye una orientación posible acerca de los pasos que se tienen que dar en caso de que se quieran determinar las necesidades de los usuarios:
1. El establecimiento del equipo de desarrollo: personas con un perfil adecuado, que dispongan de tiempo y que crean en la idea.
2. Determinación de las necesidades de los directivos: existen diferentes estrategias para la determinación de estas necesidades. Los diferentes métodos de planificación de sistemas aportan propuestas propias que se pueden basar en los problemas y las decisiones que hay que afrontar (Business Systems Planning), las finalidades y los medios existentes (Ends/Means Analysis) o los factores críticos para el éxito de la organización (Critical Success Factors). Para la determinación de estas necesidades hay que considerar los siguientes aspectos:
- análisis de los objetivos de la organización a partir de entrevistas con directivos clave.
- Identificación de los factores críticos para alcanzar los objetivos.
- Identificación de las actividades básicas desarrolladas en la organización.
- Determinación de los indicadores clave de rendimiento para cada actividad básica.
3. Determinación del contenido inicial del prototipo.
4. Estudio de viabilidad. Es necesario tener en cuenta los tres aspectos que se presentan a continuación:
- Información interna: análisis del sistema de información actual y determinación tanto de la información que necesita el SIE y que ya existe como de las nuevas fuentes de información que son precisas.
- Información externa: determinación de las variables del entorno que hay que considerar y la manera de obtenerlas.
- Evaluación de las posibilidades de que las necesidades de los directivos queden cubiertas con el nuevo sistema.
- Establecimiento de un plan de actuación.
5. Elaboración y prueba del prototipo basándose en las necesidades determinadas anteriormente.
6. Adaptación del sistema de información existente para obtener la información interna de la que antes no se disponía.
7. Desarrollo del sistema real a partir del prototipo. Puesta en marcha por fases.
8. Establecimiento de los mecanismos de actualización y vistas diferenciadas según los usuarios.
9. Difusión del uso del sistema: ampliación a otros directivos del mismo nivel organizativo (ampliación horizontal) y de niveles inferiores (ampliación vertical).
10. Adaptación periódica del sistema a los cambios de la organización y al entorno: previsión de recursos para un posterior mantenimiento.
A continuación algunas consideraciones que pueden ser útiles en el desarrollo de un proyecto SIE:
1. El estudio de los informes de gestión y los cuadros de mandos que se utilizan dentro de la organización puede ser muy útil para la determinación de los factores críticos y los indicadores clave.
2. Hay que intentar diseñar un sistema que aporte a los usuarios una información útil, información de la que hasta el momento carecían y que no se suministra en ningún otro formato.
3. Cuando se evita la solicitud de datos nuevos a las diferentes áreas funcionales, el diseño se simplifica. Por lo general, ya se dispone de suficiente información, y la
función principal del diseñador del SIE es la de su verificación, elaboración e integración.
4. Es aconsejable que la puesta en marcha del sistema se produzca por fases:
- Se puede partir de un diseño inicial que cubra las necesidades de un pequeño grupo de ejecutivos y que se pueda arrancar rápidamente.
- Posteriormente, se pueden ir añadiendo más datos que harán que el SIE crezca y varíe en función del crecimiento de la organización.
5. Resulta conveniente animar a los usuarios a adquirir experiencia en la versión inicial del sistema antes de que se incorporen las mejoras. El mismo uso del SIE aumenta su conocimiento, y la aplicación en la toma de decisiones ayuda a los usuarios a determinar las mejoras más efectivas.
6. Hay que prever las diferentes resistencias que pueden encontrarse en la organización a causa de la implantación del sistema, y adoptar así una actitud informativa y negociadora. Por otra parte, en la formación del equipo que se dispone a desarrollar un SIE, hay que considerar una gran variedad de factores. Entre estos factores, se pueden mencionar los dos más importantes:
a) La capacidad técnica de las personas que la integran.
b) El conocimiento de la organización y la posibilidad de acceder y dialogar con los ejecutivos para captar sus necesidades y potenciar el uso del sistema. Este aspecto queda bien cubierto cuando aparece la figura del patrocinador operativo, quien, desde el conocimiento de la función directiva, coordina el desarrollo del SIE.
Resumiendo, en un proyecto SIE se pueden identificar las siguientes figuras, a pesar de que no siempre aparezcan todas, o aunque alguna persona asuma más de una función:
1. Patrocinador ejecutivo: lidera el proyecto, plantea la petición inicial del sistema y transmite el interés a los usuarios potenciales; asimismo, determina la prioridad en la integración de componentes dentro del SIE.
2. Patrocinador operativo: gestiona el desarrollo diario del SIE y actúa por delegación del patrocinador ejecutivo.
3. Administrador del SIE: coordina el diseño y la implementación del sistema; entrevista a los ejecutivos para conocer sus necesidades y, por último, coordina la formación de usuarios.
4. Equipo de desarrollo: instala el software y los equipos que sean necesarios; construye el prototipo inicial y define los estándares de diseño de pantallas e informes;
define la estructura general del sistema y los mecanismos de actualización y de distribución de la información; documenta el sistema en su conjunto y se preocupa de los problemas genéricos que presenta.
5. Proveedores de información: se puede tratar de personal con una dedicación exclusiva al SIE o bien de personal de las diferentes áreas funcionales que producen la información. No necesitan una gran formación técnica; generan y documentan los informes y las pantallas relacionadas con su área; y pueden ayudar al administrador en la determinación de los sistemas de los usuarios con respecto a su área. La participación de estas personas en el desarrollo del programa posibilita un acceso más fácil a los datos, al mismo tiempo que hace disminuir la posible resistencia al sistema.
6. Equipo de sistemas: responsables de la instalación y el mantenimiento del software en el ordenador central, cuando lo haya. También tienen que proporcionar el acceso a los datos corporativos identificando y autorizando sus accesos. Son los responsables de la conexión entre ordenadores y de la integración del producto dentro de los estándares de la instalación.
7. Directivos usuarios: tienen que colaborar en la definición inicial del sistema y proponer los cambios necesarios para una mejor adaptación del sistema a sus necesidades. Es necesario que incorporen el SIE a su toma de decisiones.
Capítulo 2.- Dirección y planificación estratégica de SI/TIC
O B J E T I V O S
- Comprender la dirección y la planificación estratégica en SI/TIC.
- Conocer herramientas de análisis preliminar de organizaciones.
- Conocer herramientas de análisis estratégico.
- Conocer herramientas de costes y beneficios.
- Conocer herramientas para valorizar proyectos.
2.1 Introducción.
En el capítulo anterior se revisó el concepto de sistema de información y su rol organizacional en tanto soporte general para el funcionamiento de las organizaciones como las diferentes categorías y subtipos de sistemas de información informáticos que han ido apareciendo a lo largo de las últimas décadas.
En particular, se han presentado los sistemas de información para la dirección, que demuestran la imbricación total entre los sistemas de información y las tareas de dirección y gestión generales de las organizaciones.
Así pues, se establece una relación natural con este capítulo, dedicado al estudio de la dirección estratégica y la gestión en el área funcional de sistemas de información, así como a las relaciones de estas tareas y de los sistemas y las tecnologías de información con el resto de los aspectos de la organización, pero con una clara visión de seguir un proceso estratégico y comprendiendo el rol de una serie de herramientas.
La evolución imparable de los SI informáticos desde los años cincuenta, cuando los ordenadores se empezaron a utilizar en aplicaciones administrativas en las organizaciones, ha afectado a estas últimas en todos los ámbitos. Empezando por la automatización de sistemas y procesos de trabajo manuales, y pasando por el apoyo a los procesos de toma de decisiones de diferentes tipos, al final se puede considerar que los cambios provocados han sido radicales. Con toda esta evolución, el papel de los responsables de SI también ha experimentado un cambio importante; lo mismo ha ocurrido con sus interacciones con todos los ámbitos de la organización.
Por lo anterior, aquí se desarrollarán y expondrán algunos de los esquemas o modelos conceptuales más utilizados, para que se entienda el papel cambiante de los SI en el contexto de la organización, desde el punto de vista de las tareas de dirección estratégica que tiene que llevar a cabo un responsable de SI. Después de comentar algunos cambios emergentes con respecto a la responsabilidad de SI en las necesidades tanto de los usuarios finales de los SI, como de las organizaciones en general, se hará referencia a las implicaciones que esto tiene en los responsables de SI.
De esta manera, este capítulo es un documento que revisa la generación y el proceso estratégico y aporta elementos para que esa estrategia se ejecute desde una dirección de SI vinculada a las acciones estratégicas organizacionales.
El capítulo se completa con el Anexo B dedicado a revisar enfoques metodológicos para la implantación de SI y TIC en
2.2 Elementos previos a una Dirección y planificación estratégica de SI/TIC
Este apartado revisa el proceso de planificación estratégica revisando los siguientes elementos:
conocer las funciones del Director de SI, como agente motor del proceso y de su sostenibilidad;
conocer algunas consideraciones previas a la planificación que permiten comprender los primeros pasos del proceso de planificación estratégica;
conocer el proceso de planificación descrito en extenso; y,
conocer elementos para abordar el trabajo de planificación cuando se precisa un asesoramiento externo.
2.2.1 El Director de SI
En este apartado se presentarán los conceptos principales que afectan a la tarea de carácter más estratégico por parte del responsable de la función de SI en la organización. Las decisiones críticas que toma el responsable del departamento de SI y que afectan tanto a este departamento como al resto de la organización forman parte de lo que se puede denominar dirección estratégica de los sistemas de información en la organización.
El director de sistemas de información de una organización tiene que saber liderar la conformación de una estrategia de los SI y las TIC que encaje con las necesidades estratégicas, tácticas y operativas de su organización, y que conduzca al departamento de sistemas informáticos (DSI), así como a la organización, por un camino de aprendizaje y experimentación positivo con los SI y las TIC, pero con unos riesgos bajo control.
Esta actividad que desarrolla el director de SI se conoce con el nombre de dirección estratégica de los SI y las TIC. Ahora bien, para entender el auténtico papel de los SI y las TIC en el contexto de su organización, el director de SI tiene la posibilidad de basarse en algunos esquemas conceptuales y en las alternativas estratégicas que se presente en este apartado (ver figura 2.1).
Las actividades de dirección estratégica de los SI se diferencian de las de
gestión funcional de los SI en el hecho de que, por lo general, tienen un
impacto mucho más profundo, en sentido tanto positivo como negativo, y
de mayor duración. Mientras que la gestión funcional se centra más en la
gestión y el uso de los recursos del DSI en el día a día, con información
actual y pasada, la dirección estratégica de los SI piensa más en el futuro
del negocio o servicio público de la organización, y en el futuro de las
nuevas formas de los SI y las TIC.
2.2.2 Preparación de la planificación de SI
Sobre la base de la amplia diversidad de formas de funcionamiento, estructuras y culturas de las organizaciones, se fundamenta el hecho de que no existe una forma única y óptima de llevar a cabo el proceso de planificación estratégica de sistemas y tecnologías de información. Es vital evaluar la situación y las necesidades organizativas de forma cuidadosa para emplear los métodos y técnicas más apropiados. Cada organización requiere una aproximación peculiar en función de sus características y circunstancias actuales. Se debe tener en cuenta que el proceso de planificación es una operación continua en la que los planes finales necesitan ser actualizados con regularidad y en la que deben existir mecanismos para controlar que los objetivos proyectados discurren por los cauces deseados.
En cada organización la decisión de cómo iniciar la planificación depende de una serie de factores y resulta rentable que se tome un tiempo y se haga un esfuerzo en definir cómo se va a realizar la planificación. Es de gran importancia fijar cuestiones como el alcance y los objetivos que definen el propósito para el que se lleva a cabo ésta, los límites de actuación y los resultados esperados. Finalmente, es necesario determinar el modo de proceder, incluyendo la aproximación a ser adoptada, las técnicas y herramientas que se utilizarán, así como los recursos y habilidades requeridas para asegurar que se obtienen los mejores resultados en el tiempo estimado.
Otro aspecto que ha de ser previsto en el estudio inicial es el concerniente a los miembros del equipo planificador y a la dirección de éste, debido a que la calidad del proceso depende directamente de la capacidad del equipo seleccionado, del grado de compromiso de éste y de la coordinación entre sus miembros. En la gran mayoría de los casos en que la implantación de la tecnología de la información ha logrado éxito, una persona o grupo de personas desempeñan la función crucial de liderar el proceso. Un mecanismo que puede ser apropiado para el proceso de planificación en empresas relativamente grandes es el grupo de trabajo multifuncional, formado por un reducido conjunto que incluye a la alta dirección y a directores funcionales (según sea la organización) con conocimientos de SI/TIC, así como miembros del departamento de informática que entienden las actividades y procesos organizativos.
Independientemente de si se utiliza una aproximación basada en el liderazgo o en un grupo de trabajo multifuncional, el proceso de planificación debe integrar las energías y capacidades de todos aquellos que esperan algo de la nueva tecnología. Consecuentemente, se han de considerar explícitamente los papeles que interpretarán la alta y media dirección, así como el de los usuarios del futuro sistema. La alta dirección debe procurar una guía central de actuación, al igual que el incentivo de la iniciativa local, ofreciendo asimismo una clara visión de la organización que se desea, delineando a grandes trazos los pasos para su consecución. Por otra parte, en la estructura de mando de la organización se encuentra el grupo de los mandos intermedios desempeñando el papel de encrucijada de las fuerza.
2. 2. 3. Planificación estratégica de los SI.
En apartados anteriores se han presentado algunos esquemas conceptuales que sirven para entender mejor el papel de los SI en una organización. En definitiva, el uso detallado que una organización hace de éstos y de otros esquemas similares facilita las decisiones estratégicas que afectan a los SI, las TIC y, en consecuencia, al DSI de una organización. Entre estas decisiones estratégicas, una de las más importantes es la que por lo general se denomina planificación estratégica de los SI. La siguiente figura 2.2 sitúa la planificación en el contexto de una organización.
Figura 2.2: Contexto de la planificación y estrategia de SI.
En términos generales, la planificación estratégica de los SI, reúne todas aquellas tareas cuya función es decidir el camino futuro que hay que seguir por lo que respecta a nuevas inversiones, tanto en SI informáticos de futura construcción o mantenimiento como en nuevas TIC. También incluye las decisiones acerca de las futuras inversiones que afectan a los recursos humanos, la organización y las herramientas de trabajo del DSI.
Existen diferentes enfoques para llevar a cabo la planificación estratégica de los SI, y su conveniencia depende, en especial, de las circunstancias de la organización y del DSI en cuestión. De todos modos, toda planificación estratégica de los SI, sea del tipo que sea, persigue alcanzar la mejor alineación y consistencia posible entre la estrategia de negocio o servicio público de la organización y la estrategia particular de los SI y las TIC.
La estrategia corporativa de negocio o servicio público de una organización reúne conceptos tales como la visión de los directivos sobre el futuro del negocio o actividad organizativa, y sobre el futuro de los productos o servicios y los clientes; la misión o propósito más general de existencia de la organización; las metas que se deriven de los objetivos corporativos; y las máximas de negocio o servicio público, entre otros conceptos menores. La estrategia corporativa de negocio o servicio público tendría que ser explícita y conocida por parte de los empleados de la organización, quienes también, cada uno en su medida, tendrían que haber participado en su elaboración. Esta estrategia debe guiar los pasos de la organización a medio plazo (entre 3 y 5 años) y, más que un elemento estático que se debe imponer, se trata de un elemento dinámico en constante revisión.
La estrategia de los SI y las TIC, bajo la responsabilidad primordial del director de SI, consiste en los mismos conceptos que se acaba de explicar pero especializados para la función de SI. Es decir, se trata de aclarar el propósito del DSI en la organización concreta, de establecer los objetivos a medio plazo de la función de SI, sujetos a unas máximas del servicio de SI, etc.
De manera similar a la estrategia de negocio, la de los SI y las TIC se deriva de la interacción de diferentes profesionales internos a la organización: jefe de DSI, jefes de áreas de SI, directores y otras personas de departamentos usuarios, junto con la alta dirección de la organización. Asimismo, para realizar una buena estrategia de los SI y las TIC, no sólo es necesario tener en cuenta la realidad de la organización, y en particular la del DSI, sino que también hay que reconocer el mejor uso posible que se realiza de los SI y las TIC en el entorno de la organización, así como el mercado de las TIC.
Como ya se ha indicado, la planificación estratégica de negocio pretende alinear las estrategias de negocio junto a las de los SI y las TIC, con el propósito de seguir un camino convergente y mútuamente
2. 2. 4. Asesoramiento externo.
A la hora de realizar la contratación de asesoramiento externo para la empresa habrá que tomar en consideración algunos factores dadas las implicaciones que tal decisión puede tener en el transcurso de las actividades de implantación de los SI/TIC, independientemente de las características de ésta. La variable que normalmente se considera como fundamental a la hora de decidirse por la contratación de personal consultor externo suele ser la económica, debido a que, en numerosas ocasiones, se considera excesivo el coste de los servicios. Ello tiene como lógica respuesta una negativa a la contratación de estos servicios. Sin entrar en valoraciones en uno u otro sentido es necesario reconocer que en muchos casos se han dado situaciones de colaboraciones que no han sido satisfactorias para la empresa debido a que los informes presentados no aportaban ninguna perspectiva útil, constituyendo únicamente un conjunto voluminoso de papeles con el que se intenta justificar los honorarios percibidos. Esta situación provoca desconfianza en la empresa, que decide consecuentemente no solicitar más los servicios de consultoría, amén de propagar a otras empresas cercanas los resultados negativos de la experiencia. También puede darse el caso de que las empresas que finalmente no se deciden por contratar asesoramiento externo en razón de su elevado coste estén incurriendo en un error, puesto que, en ocasiones, los gastos de esta categoría pueden suponer en contraprestación unos elevados beneficios para la empresa, al indicarle a ésta nuevas líneas de actuación y de formas de mejorar el negocio que pueden superar con creces en beneficios los costes producidos.
Algunas de las principales ventajas que se pueden asociar a la contratación de asesores externos radican en los siguientes puntos:
Los consultores son normalmente personas altamente cualificadas, que a sus conocimientos teóricos unen también su experiencia en trabajos similares en otras empresas. Todo ello les confiere una visión objetiva de la situación y de perspectivas del largo plazo que puede ser de suma utilidad. También suelen estar acostumbrados a trabajar según metodologías especificas propias, que ya han sido contrastadas en otros ámbitos y, por tanto, con suficiente validez. Estas metodologías implican generalmente disciplinas de trabajo que aseguran continuidad en su función y el cumplimiento de los plazos previstos, considerado ésta como una de las variables más importantes a favor de los grupos consultores privados frente a otros procedentes de ámbitos públicos, especialmente el universitario.
La objetividad en la visión sobre la problemática de la situación también se traduce en una objetividad organizativa, en el sentido de que los informes a
emitir no van a estar sujetos, a priori, a presiones procedentes de los grupos de poder, por lo que se puede superar así un importante escollo que habitualmente aparece cuando se lleva a cabo un proceso de análisis interno realizado por el propio personal de la empresa.
Desde un punto de vista más subjetivo, se puede considerar que la empresa, al contratar los servicios de consultores externos, está apostando por favorecer una filosofía estratégica basada en la toma de decisiones a largo plazo. Esto puede ser muy positivo, porque tradicionalmente se prima más la resolución de problemas operativos, perdiéndose la percepción de la necesidad de toma de decisiones a largo plazo que, habitualmente, se dejan de lado por la dedicación de los niveles directivos a resolver los problemas del día a día.
Por contra, la principal problemática que puede presentar la contratación de consultores externos, aparte de la derivada de los elevados costes, se puede cifrar en los movimientos internos de oposición. Efectivamente, de forma análoga a como reacciona un organismo ante la detección de cuerpos extraños en su interior, en la empresa se puede producir toda una reacción que desemboque en un rechazo generalizado a la presencia de asesores y a los informes que éstos realizan, intentando desautorizarlos de forma sistemática.
En este sentido, se pueden encontrar personas que muestran este rechazo por interés personal, sin tomar en consideración el bien de la empresa. Ello suele deberse a la situación un tanto comprometida de personas o departamentos que son conocedores de problemas directamente imputables a ellos es una de las razones que llevan a este rechazo; normalmente reaccionan de forma negativa ocultando información u ofreciendo alguna que no es válida para desvirtuar así los informes. Otros lo hacen porque consideran de forma sincera que realmente no va a salir la empresa beneficiada y que dentro de la plantilla de la empresa hay personal perfectamente capacitado que podría hacer el análisis y que, por su mayor conocimiento de la realidad empresarial, podría ofrecer mejores soluciones que las propuestas por personal externo que conoce la situación sólo superficialmente. Finalmente, existe el grupo de los que con su posición indiferente bloquean el proceso porque no muestran el más mínimo interés por colaborar; desean que no se les moleste con problemas o preguntas, y normalmente son reacios a dedicar su tiempo a entrevistas o a buscar información que les es demandada, haciendo de esta forma que se retrasen las actividades y los plazos.
La solución a estos problemas deben darla, en primera instancia, los propios consultores, que con su experiencia previa y sus habilidades socio-técnicas pueden conseguir disminuir la desconfianza y oposición. De cualquier forma, si no existe un apoyo decidido por parte de la alta dirección hacia la labor de los consultores es muy difícil que éstos puedan ofrecer resultados a la altura de lo que se espera de ellos. Esta cuestión, la del apoyo de la alta dirección, ha demostrado ser la clave para que cualquier proyecto que pueda afectar a la cultura y modos de trabajo de la empresa
pueda llevarse a cabo correctamente. La implantación de los SI/TIC, la reingeniería de procesos o la implantación de sistemas de calidad, por citar algunos, son ejemplos de actividades que afectan al funcionamiento de la empresa y que pueden llevarse a cabo con éxito sólo si se cuenta con un apoyo decidido por parte de la alta dirección.
Finalmente, para el caso concreto que ocupa, relacionado con tareas estratégicas de los SI/TIC, ha de tomarse en consideración una cuestión que puede ser de mucha importancia. Si se decide proceder a la contratación de asesores externos es muy importante otorgar al departamento de sistemas de información un elevado protagonismo, entendiendo como tal el que tenga un peso importante en el proceso de análisis y de asignación de responsabilidades en la etapa de implantación de soluciones. Es habitual que la propia empresa margine al director y miembros del departamento de sistemas de información y no le asignen responsabilidades en el proceso. De esta forma se desmotiva al personal y hace que éste se sienta infravalorado. Por otra parte, puede darse el caso de que los técnicos que participan en el proceso, tras aprender nuevas habilidades de la mano de las propuestas tecnológicas introducidas por los consultores, decidan aceptar las propuestas que éstos hacen en ocasiones para que se incorporen a las plantillas de otras empresas apoyando los proceso de consultoría iniciados en éstas.
A continuación se ofrece una propuesta de cuestionario, adaptable a las circunstancias, que puede ser de utilidad para guiar la selección de personal de asesoramiento. Se trata de una plantilla donde se valora cada ítem en una escala de 1 a 5 puntos, representando el 1 una valoración muy baja frente a 5 que significa el extremo opuesto. Las casillas seleccionadas se pueden unir mediante una línea, obteniéndose por tanto un perfil; tomando como variable de segmentación el coste del servicio, que se puede dividir en grupos homogéneos según los presupuestos de las ofertas de las consultorías, interesará contratar a la empresa consultora que obtenga un perfil más situado a la derecha (ver tabla 2.4).
ASESORAMIENTO EXTERNO: EXPERIENCIA DEL CONSULTOR
Variables de decisión
Muy
Bajo Bajo Neutro Alto
Muy
Alto
1 2 3 4 5
Prestigio.
Grado de experiencia en el sector.
Si ha realizado previamente trabajos para la
empresa, nivel de éxito de los resultados
obtenidos.
Si ha realizado previamente trabajos para otras
empresas, nivel de éxito de los resultados
obtenidos.
Disponibilidad de metodologías propias
contrastadas.
Disponibilidad de expertos de reconocido
prestigio.
Nivel de independencia respecto a grupos de
poder de nuestra empresa.
Independencia accionarial o salarial.
Grado esperado de dedicación a nuestra
empresa.
Nivel de compromiso con los plazos de
ejecución.
Disponibilidad de plantilla de apoyo.
Tabla 2.4. Plantilla. Gráfico de evaluación de la persona o empresa consultora.
Previamente se efectuará una autoevaluación para identificar la necesidad y madurez de la empresa para recibir asesoramiento externo, con lo que se puede conocer si efectivamente los servicios de asesoría son necesarios y los posibles problemas que pueden encontrarse. La siguiente plantilla muestra un ejemplo de cuestionario con este fin (ver tabla 2.5).
ASESORAMIENTO EXTERNO: MADUREZ DE LA EMPRESA
Variables de decisión Muy
Bajo Bajo Neutro Alto
Muy
Alto
1 2 3 4 5
Nivel de tendencia por parte de la alta dirección a aceptar propuestas
externas.
Grado de disponibilidad para invertir en activos intangibles1.
Grado de receptividad a propuestas de cambios en el nivel de
dirección de la empresa.
Grado de receptividad a propuestas de cambios en los empleados de
niveles intermedios de la empresa.
Grado de receptividad a propuestas de cambios en los empleados del
nivel operativo de la empresa.
Grado de capacidad de asimilación de nuevas propuestas en la
empresa.
Nivel de tendencia al cambio de cultura en la empresa.
Nivel de intereses "políticos" en la empresa.
Grado de involucración del personal en nuevos proyectos.
Nivel de éxito en experiencias de asesoramiento externo previas.
Nivel de relación con empresas de asesoramiento organizativo.
El informe de consultoría en sí es un intangible en la medida de que se trata de una propuesta y por lo tanto no tiene entidad física como otros activos que pueden ser adquiridos por parte de la empresa. Esta variable responde a si la empresa está dispuesta a invertir en tiempo y recursos como el asesoramiento y la formación sin conocer previamente el rendimiento de la inversión que está realizando. Tabla 2.5. Plantilla. Evaluación de la madurez de la empresa para aceptar nuevas propuestas por parte de asesores externos.
2. 3. Análisis preliminar.
En este apartado se presentan diversas metodologías y herramientas que ayudan a conseguir una visión muy detallada de una organización y el uso de los SI y las TIC. Esto permite evaluar el inicio o no de un proceso de planificación estratégico. Se incluyen las siguientes metodologías y herramientas:
Auditoría informática. Metodología que permite revisar la organización y sus recursos relacionados con los SI y las TIC en temas tan amplios como formación, ergonomía, organización, DSI, Hardware, Software, Comunicaciones y Seguridad.
Inventario de S/TIC en la empresa. Herramienta que permite hacer un catastro de los SI y las TIC.
Modelización organizativa. Herramienta que permite identificar procesos en una organización.
Evaluación del DSI. Herramienta que ayuda a conocer el grado de satisfacción de lo usuarios.
2. 3. 1. Auditoría informática.
Así como está regulado por ley la obligación de realizar auditorías financieras con el concurso de un experto o empresa externa que garantice la fiabilidad del análisis, y se observa como una práctica normal y necesaria esta evaluación, por el contrario, la auditoría informática es una actividad a la que tradicionalmente no se le ha prestado gran atención, a excepción de las grandes empresas en las que las propias necesidades de evaluación de sus inversiones en SI/TIC las obligaba prácticamente a realizar esta actividad. Sin embargo, en las pequeñas empresas casi puede afirmarse que esta práctica no existe en absoluto. Por otra parte, la creciente importancia que han adquirido los SI/TIC en la empresa como herramientas habituales de trabajo hace que muchas actividades de administración, producción y comunicación descansen sobre estas tecnologías, lo que crea una cierta vulnerabilidad que es preciso reducir lo máximo posible. Una auditoría informática podría definirse como un análisis metódico y exhaustivo del funcionamiento de procesos organizativos y dispositivos técnicos asociados, que se realiza de forma interna a la empresa en un momento dado, conducente a elaborar un cuadro de la situación de la empresa en lo que respecta a los SI/TIC.
Entre las razones que aconsejan la realización de tal estudio se pueden identificar, además de la creciente dependencia de las empresas en general sobre el funcionamiento de los SI/TIC, el todavía elevado desconocimiento por parte de los empleados e incluso de los técnicos informáticos respecto a las formas más apropiadas de gestionar los SI y TIC. Este desconocimiento no debe ser asociado a ignorancia o falta de responsabilidad, sino que también es fruto de los continuos y desbordantes cambios que se producen en el campo de la tecnología de información, que hacen que sea prácticamente imposible, incluso para los expertos más cualificados, mantenerse actualizados sobre los nuevos desarrollos. La respuesta a esta situación debe ser la de identificar, independientemente de la tecnología, los factores críticos de funcionamiento de la empresa en su dependencia de los SI/TIC para que se esté en condiciones de evaluar el grado de calidad en el funcionamiento de los SI/TIC en la empresa. Existen muchas formas de conducir una auditoría de SI/TIC que, básicamente, dependerá del tipo de empresa y del grado de conocimiento del equipo auditor. El sistema más fácilmente implementable es el del cuestionario, donde mediante una lista de ítems se guía el proceso a seguir por parte del responsable del mismo. Este cuestionario puede estar organizado por tópicos e incluir preguntas relacionadas. El estado de los SI y TIC de una organización, especialmente en organizaciones de tamaño pequeño o mediano (ver tabla 2.6).
ENFOQUE COBIT.
En esta parte no puede dejarse fuera el esquema COBIT como un enfoque completo y
"comprehensive" para la auditoría de SI y TIC de organizaciones de gran tamaño.
COBIT significa Control Objectives for Information and related Technology, y es un conjunto de buenas prácticas (un 'framework') para gestión de Si y TIC creado por ISACA (Information Systems Audit and Control Association) y el ITGI (IT Governance Institute) en 1992.
La misión de COBIT es "to research, develop, publicize and promote an authoritative, up-to-date, international set of generally accepted information technology control objectives for day-to-day use by business managers and auditors."
COBIT provee a gestores, auditores y usuarios de SI/TIC un conjunto de medidas, indicadores y buenas prácticas para que maximicen los beneficios derivados del uso de los SI/TIC y del desarrollo apropiado de la dirección (gobierno) y control en la compañía de los SI/TIC. Gestores, auditores y usuarios se benefician de los desarrollos y avances en COBIT ya que les ayuda a comprender mejor sus SI/TIC y les facilita decidir el nivel de seguridad y control necesario para proteger los activos de sus compañías a través del desarrollo y dirección (gobierno) de los SI/TIC.
Existen varias ediciones de COBIT: 1996, 1998, 2000 (una edición online está disponible desde el 2003), 2005. En la 4a edición, por ejemplo, COBIT tenía 34 objetivos de alto nivel y 215 objetivos de control categorizados en 4 dominios: "Plan and Organize", "Acquire and Implement", "Deliver and Support", y "Monitor and Evaluate".
Para mas información y detalle ver: - ISACA organization. Enlace web: http://www.isaca.org/ [Leído: 20 de septiembre de 2006] - COBIT 4.0. Enlace web: http://www.isaca.org/Template.cfm?Section=COBIT6&Template=/TaggedPage/TaggedPageDisplay.cfm&TPLID=55&ContentID=7981 [Leído: 20 de septiembre de 2006] - Trabajo de Auditoría Normas COBIT - Trabajo de Auditoria: Normas COBIT - ControlIT User Group: An Independent Support Group for COBIT Users. Enlace web: http://www.controlit.org/ [Leído: 20 de septiembre de 2006] - A Comparison of Internal Controls: COBIT®, SAC, COSO and SAS 55/78. Enlace web: http://www.isaca.org/Template.cfm?Section=Home&CONTENTID=8174&TEMPLATE=/ContentManagement/ContentDisplay.cfm [Leído: 20 de septiembre de 2006] - Two Views of Internal Controls: COBIT and the ITCG. Enlace web: http://www.theiia.org/ITAudit/index.cfm?act=itaudit.archive&fid=43 [Leído: 20 de septiembre de 2006] - COBIT Foundation Exam v4.0. Enlace web: http://cobitcampus3.isaca.org/isaca/index.aspx [Leído: 20 de septiembre de 2006]
AUDITORÍA INFORMÁTICA
Fecha:
COMENTARIOS PRIORIDAD
FORMACIÓN
¿Los empleados disponen de la suficiente formación
para el uso de los ordenadores?
¿Se ha motivado o facilitado los medios a los
empleados para que realicen cursos de formación?
Si algún empleado tiene problemas a la hora de
entender el funcionamiento de alguna parte de la
aplicación ¿hay alguien en la empresa que le pueda
solucionar las dudas?
Si existe personal de informática en la empresa,
¿tiene como parte de sus funciones enseñar a los
usuarios el manejo de programas?
A la hora de realizar contratación de personal, ¿se
toma en consideración cuáles son sus conocimientos
en el uso de programas informáticos?
Los problemas que se producen relacionados con
datos mal introducidos o mal procesados, ¿son
responsabilidad de los usuarios?
ERGONOMÍA
¿Las pantallas de los usuarios producen vibraciones
que molestan cuando se trabaja con ellas?
¿Los asientos de los usuarios permiten mantener
posiciones de trabajo confortables?
¿El ruido producido por impresoras y demás
periféricos alcanza niveles excesivos?
¿Se han producido enfermedades o bajas laborales
como consecuencia del uso de los equipos
informáticos?
¿Se facilita por parte de la empresa la realización de
revisiones oculares periódicas a los empleados?
CUESTIONES ORGANIZATIVAS
¿Existen procesos manuales que no añaden valor
que podrían ser automatizados?
¿Se ha valorado si los procesos manuales con
adición de valor pueden realizarse de forma
automatizada?
¿Se han estudiado formas alternativas de realizar las
actividades agrupándolas por procesos?
¿Existen actividades de introducción de datos
(manuales o automáticas) que se repiten?
¿Se ha detectado la existencia de actividades
centradas exclusivamente en controlar si los pasos
previos a la misma se han realizado correctamente?
¿Es posible obtener en cualquier momento
información sobre las actividades realizadas en la
empresa?
¿El grado de actualización de la información es
aceptable?
¿Los receptores de los informes pueden obtener
éstos en el momento que deseen?
¿Los directivos y personal facultado pueden realizar
análisis de los datos de la empresa con las
aplicaciones diponibles?
¿Existe confianza en la veracidad de la información
que ofrece el sistema informático?
¿Se han detectado errores en la información ofrecida
por el sistema informático cuya causa no ha podido
ser identificada?
¿Existe coherencia entre los datos que manejan los
distintos departamentos de la empresa?
¿Todas las acciones emprendidas por la empresa
cuentan con información que indique el nivel de
resultados alcanzado?
¿Se dispone en la empresa de aplicaciones que
faciliten la programación de actividades?
¿Se dispone en la empresa de aplicaciones que
faciliten la planificación de tácticas y estratégias?
¿La información de la empresa es accesible por
personal autorizado desde cualquier puesto de
trabajo?
¿Se pueden realizar informes y cruzar datos de
distintos departamentos con los sistemas informáticos
disponibles?
¿Los sistemas informáticos permiten la exportación
de datos a otros sistemas?
DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA
Si no existe departamento de informática, ¿hay algún
servicio técnico que se encargue del mantenimiento?
¿La cantidad de personal disponible es la apropiada?
¿La calidad del personal es suficiente para las
actividades que se realizan?
¿El número de actividades pendientes de realizar se
puede considerar normal?
¿Existen guías claras respecto a la función del
departamento de informática en la empresa?
¿El tiempo de realización de modificaciones en los
programas se puede considerar normal?
¿El tiempo de respuesta a peticiones por parte de los
usuarios se puede considerar normal?
¿La calidad de los servicios ofrecidos se puede
considerar satisfactoria?
HARDWARE
¿Los ordenadores disponen de capacidad en el disco
duro para almacenar la información?
¿La velocidad de trabajo del ordenador es apropiada
o el empleado debe esperar por el ordenador a que
éste termine de procesar?
¿Las impresoras se encuentran a una distancia
cercana al puesto de trabajo?
¿La garantía de los equipos permite que éstos sean
reparados en breve tiempo?
¿Los ordenadores son homogéneos o pertenecen a
distintos fabricantes o distintos tipos de plataforma?
¿El nivel de averías actual en los equipos puede
considerarse normal?
SOFTWARE
¿Los usuarios disponen de zonas en el servidor de
ficheros donde hacer sus copias de seguridad?
¿El funcionamiento interno de los programas clave de
la empresa es conocido por el personal del centro de
informática y/o por el proveedor directo del mismo?
¿Los programas con información reservada están
protegidos por clave de acceso?
COMUNICACIONES
¿Los buzones de correo electrónico están bien
configurados?
¿Todos los empleados tienen su cuenta de correo
electrónico?
¿Las comunicaciones con el exterior se realizan sin
incidencias?
¿El coste de las comunicaciones puede considerarse
normal?
¿La velocidad de las comunicaciones puede
considerarse normal?
¿Existen dispositivos de comunicación ociosos?
¿Existen dispositivos de comunicación que provocan
colas en los trabajos?
¿Se ha comprobado el tiempo de acceso desde el
exterior a las páginas Web de la empresa?
¿Existen comunicaciones que se realicen únicamente
con fax?
¿Existe información que se recibe o envía en
disquete?
SEGURIDAD
¿Existen dispositivos para la realización de copias de seguridad?
¿Se dispone de fuentes de alimentación alternativas en previsión de fallos de corriente eléctrica?
¿Se guardan las copias de seguridad en armarios ignífugos u otras localizaciones fuera de la empresa?
¿Se realizan las copias de seguridad con la frecuencia apropiada según la criticidad de los datos?
¿Se dispone de contratos de arreglo de averías de respuesta inmediata?
¿Se ha creado un protocolo de claves y niveles de acceso a las distintas aplicaciones disponibles en la empresa?
¿Se ha detectado usos fraudulentos de claves y privilegios?
¿Se ha analizado la posibilidad de entrada no autorizada por parte de personas del interior en los sistemas informáticos?
¿Existen extintores cerca de los equipos informáticos?
¿Se ha analizado la posibilidad de entrada no autorizada por parte de personas del exterior en los sistemas informáticos?
Tabla 2.6. Ejemplo de cuestionario de auditoría informática.
La importancia de este cuestionario viene derivada de cuál es la respuesta ofrecida por la persona o personas encargadas de su cumplimentación, en el sentido de que no se trata de indicar tan solo si la respuesta a un determinado ítem revela una
debilidad de la empresa, sino incluir un comentario con el porqué, así como la importancia que puede tener esa cuestión en el funcionamiento de la informática. La utilidad vendrá a posteriori, cuando se utilice el documento para analizar con los
miembros de la dirección las carencias del área de informática y las medidas a tomar para superarlas.
2.3.2 Inventario de S/TIC en la empresa
La siguiente tabla 2.7 ayuda a recopilar información de los si y de las TIC en la empresa.
INVENTARIO DE SISTEMAS Y TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
HARDWARE
Ordenadores
386 486 PENTIUM PENTIUM
I PENTIUM II Otros
Clientes
Servidores
Impresoras Matricula Chorro de
tinta B/N
Chorro de
tinta color Láser B/N
Láser
Color Otras
Otros dispositivos Escáner CD-ROM Grabador
CD-ROM
Cámara
digital Plotter
Tabla
Digitalizadora Otros
SOFTWARE
Tipo de aplicación N° de
licencias Nombre del programa Características
Procesador de texto
Hoja de cálculo
Base de datos
Contabilidad
Facturación
Proceso integrado de
datos
Gestión de almacén
Fabricación asistida por
ordenador
Sistemas expertos
Sistemas de apoyo a la
toma de decisiones
COMUNICACIONES
Módem (bits/sg) 9.600 19.200 33.300 57.600 115.200 Otros
Tipo de red de área local Bus Estrella Anillo Otra
Sí No Otros
Internet
Intranet
Extranet
Correo electrónico
Intercambio Electrónico
de datos
Tabla 2.7. Ejemplo de Inventario de SI/TIC.
2. 3. 3. Análisis organizativo.
Se trata de una técnica estructurada utilizada para asegurar un examen y documentación completo de una empresa y de su entorno en materia de SI/TIC. Existe una serie de modelos diferentes que pueden ser utilizados para lograr este objetivo. Uno de los más amplios en alcance y adaptable al propósito particular de la planificación de SI/TIC propone un modelo de la organización formado por siete elementos. La caracterización detallada de estos elementos permite la representación y entendimiento correcto de la organización. Se trata de describir de forma sucinta pero exhaustiva todos aquellos condicionantes de la empresa que pueden ser de utilidad para ofrecer un cuadro lo más completo posible sobre la misma. De esta forma, se podrán prever cuáles son los grupos de interés, restricciones culturales, disponibilidades de infraestructura, etc., que pueden resultar cruciales bien para facilitar la implantación de los SI/TIC en la empresa o bien que pueden ofrecer resistencia a los mismos. El modelo consta de los siguientes elementos:
Bases formales de la organización. Los planes, presupuestos, organigramas y descripción de trabajos para lograr un entendimiento del modo en que la empresa registra la forma en que opera.
Empleados y otros activos tangibles. Cantidad y calidad del personal, sus habilidades y formación. También se incluyen los activos fijos y financieros de la organización.
Estructura social. Se revisa conjuntamente las prácticas formales de la organización en sus relaciones internas y con los sindicatos. En la misma línea se analizan las prácticas informales, como la actitud hacia la dirección y la actitud entre trabajadores.
Tecnología empleada. El nivel de utilización de la tecnología y su disponibilidad en la organización y en el sector en el que se encuadra.
Entorno externo. Nivel de cambios legislativos, impacto de política fiscal, prácticas y productos de los competidores.
Coalición dominante. Referida a las personas que son clave en la influencia interna de la organización y constituyen la fuerza dirigente de ésta con sus valores y objetivos. Es esencial identificar este grupo en cuanto necesitará ser convencido de la necesidad de cambios en los sistemas de información para lograr mejoras organizativas y sin su compromiso hay poca probabilidad de éxito.
Procesos organizativos clave. Descripción de los productos y actividades actuales en la organización que convierte la materia prima en productos o servicios finales (ver tabla 2.8).
MODELIZACIÓN ORGANIZATIVA.
Procesos Organizativos Clave.
¿Existe algún comité o grupo de directivos dando asesoramiento e instrucciones en materia de
SI/TIC?
¿Cómo se toman las decisiones claves en SI/TIC? ¿Hay algún grupo de consulta de usuarios?
¿Son utilizados asesores para una segunda opinión?
¿Cómo se toman las decisiones claves en SI/TIC? ¿Hay algún grupo de consulta de usuarios?
¿Son utilizados asesores para una segunda opinión?
¿Cómo son los empleados utilizando los SI/TIC?
Bases Formales de la Empresa
Procedimiento formal existente para la planificación a nivel de corporación/unidad de negocio.
Procedimiento formal existente para el control financiero de la corporación/unidad de negocio.
¿Cómo está determinada la estrategia corporativa o la estrategia de la unidad estratégica de
negocios (SBU)?
¿Existe una estrategia de SI/TIC y está relacionada con la estrategia de la corporación/unidad de
negocio?
Sistema Social Interno.
¿Cuáles son las actitudes de los grupos de empleados con respecto a la empresa, con respecto los
directivos y entre ellos mismos?
¿Existen valores culturales especiales que los empleados defiendan y que afectan a la
organización?
¿Está el personal formalmente organizado en grupos sindicales o de presión?
¿Cuál es la rotación del personal y cuáles son las políticas desarrolladas de contratación y carrera?
Activos de la Empresa.
¿Cuáles son las principales ventajas físicas y financieras de la organización?
¿Cuántos empleados hay y de qué formación disponen?
¿Existen límites financieros estrictos impuestos sobre la función de SI/TIC o se pueden desarrollar
proyectos si son convenientemente justificados?
Grado de madurez relativa de los SI/TIC de la organización.
Tecnología de la Empresa
¿Cuales son las principales técnicas utilizadas para producir el producto más importante de la
empresa?
¿Podrían los SI/TIC cambiar los productos/el ciclo de vida del producto/los costes de producción?
¿Cuál es el grado de flexibilidad dentro de la empresa para adaptarse a nuevos tipos de tecnología
y, en especial, la de información?
¿Cómo son evaluadas las inversiones en tecnología, especialmente en lo que se refiere a TIC y
qué prioridad poseen?
Entorno Externo
¿Cuáles son los grupos claves en el entorno que la empresa debe tener en cuenta?
¿En qué fase se encuentra el sector de mercado en el que compite la empresa: creciendo, en la
madurez,... etc.?
Dependencia de la organización de los grupos externos y la influencia que éstos ejercen sobre la
empresa.
¿Cómo son los competidores/proveedores/consumidores utilizando los SI/TIC?
Coalición Dominante
Descripción del grupo dirigente, habilidad personal, actitudes...
¿Cómo funciona como grupo?
¿Cómo les parece ver el futuro de la empresa?
¿Cómo les parece ver el futuro de la empresa?
Tabla 2.8. Ejemplo de cuestionario para el análisis organizativo.
2. 3. 4. Evaluación del departamento de SI.
Un indicador representativo del grado de utilización de los sistemas y tecnologías de la información es la evaluación de los niveles de satisfacción de los usuarios con respecto al servicio ofrecido por el departamento de SI de la empresa, si lo hubiera como tal, o con la persona o empresa externa responsable de ofrecer este servicio. Se trata, en suma, de obtener una evaluación objetiva procedente de los usuarios de los equipos y aplicaciones informáticas a partir de la cual decidir si es preciso llevar a cabo acciones de mejora en el departamento de SI/TIC. Para proceder a esta evaluación puede ser de utilidad desarrollar un cuestionario con una serie de ítems que serán valorados en una escala de 1 a 5; representado el valor 1 una elevada insatisfacción con el servicio recibido, frente al valor 5, que por el contrario, indica un grado de satisfacción muy elevado. El valor 3 representa una respuesta neutra. En la siguiente plantilla se muestra un ejemplo de cuestionario para facilitar la evaluación del departamento de SI (ver tabla 2.9).
Muy
bajo Bajo Medio Alto
Muy
alto
1 2 3 4 5
Nivel de relaciones del departamento de SI con
otros departamentos
Calidad de los sistemas actuales
Grado de utilidad del departamento de SI
Nivel de expectativas de la organización respecto
al departamento de SI
Calidad del apoyo a los usuarios (formación,
asistencia)
Grado de participación de la organización en
asuntos de SI
Nivel de valoración de la actitud del personal de
SI
Grado de eficacia de la dirección del
departamento de SI
Grado de realización de servicios por parte de SI
a otros departamentos
Nivel de comunicación del departamento de SI
con los restantes
Tiempo requerido para desarrollar nuevos
sistemas
Control de la organización sobre las actividades
de SI
Costes del departamento de SI sobre la
organización
Calidad de los informes ofrecidos por el
departamento de SI
Conocimiento por parte del director de SI del
modo de funcionamiento en la organización
Competencia técnica del personal de SI
Tabla 2.9. Ejemplo de cuestionario para la evaluación del grado de satisfacción con el departamento de SI.
2. 4. Herramientas de análisis.
En este apartado se hace una revisión de varias herramientas útiles en un proceso de planificación estratégica y que pueden ser usadas en muchas de sus etapas o fases.
Se revisan las herramientas de:
Factores críticos de éxito, para saber identificar lo que se debe hacer y lo que no se debe hacer.
Herramientas de evaluación de madurez tecnológica, que permiten conocer el nivel de madurez de la organización y del DSI frente al uso y dominio de los SI y las TIC con el fin de evaluar el alcance real de un plan estratégico frente a los miembros de una organización.
Herramientas de cambio organizacional, que permiten conocer y reflejar los SI y las TIC a ser desarrolladas o mejoradas en un horizonte temporal dado.
Herramientas de evaluación de la implantación, que ayudan a valorizar un proyecto informático en términos rentabilidad y coste-beneficio.
2. 4. 1. Factores críticos de éxito.
Más en la línea de las posibilidades de decisión emergentes de los SI del momento, y de la tecnología de los SGBD en particular, el trabajo de John Rockart y sus colegas supuso un nuevo esquema conceptual útil en la dirección estratégica de los SI: los factores críticos de éxito. El propósito principal de éstos consiste en ayudar a los diferentes estamentos de la organización en su labor de definir las necesidades de información y relacionarlas con las necesidades generales prioritarias del negocio o de la actividad pública de la organización.
Los factores críticos de éxito (FCE) se definen como aquellos elementos del negocio que son comprensibles y medibles con un valor estratégico tal que tienen que ejecutarse correctamente para que la organización tenga éxito.
Los FCE difieren entre sectores industriales o de actividad pública, entre organizaciones (incluso dentro de un mismo sector), y entre diferentes periodos para la misma organización o sector). Siguiendo el criterio de Rockart, las cinco fuentes de FCE principales son las siguientes:
1. El sector industrial: existen unos cuantos FCE comunes en cada organización de una determinada industria.
2. La competitividad estratégica y la posición dentro del sector industrial: hay muchos factores que distinguen una organización de otra en una industria, como pueden ser las dimensiones, la localización y la cuota de mercado relativa, entre otros posibles factores que hacen que los FCE sean únicos para cada negocio.
3. Factores del entorno: con frecuencia un número de factores externos puede dar lugar a nuevos FCE, como por ejemplo los cambios legales que afectan a los negocios, o las evoluciones de los tipos de cambio. Todos ellos son factores cuyo control no se encuentra al alcance de la organización.
4. Factores temporales: como resultado de algunos acontecimientos extraordinarios, un FCE puede ser importante, incluso altamente prioritario, pero sólo de manera circunstancial o temporal.
5. Perspectiva de gestión: los FCE también se pueden definir a partir de las funcionalidades de una organización, quedando incluida la de SI. Éstas pueden ser genéricas de un nivel de la organización o específicas de un área funcional. Incluso en caso de que la organización no utilice FCE en su proceso global de dirección y planificación estratégica, los departamentos tienen la posibilidad de utilizarlos para planificar sus actividades. Por otra parte, los gestores pueden utilizar FCE para desarrollar la estrategia del departamento e identificar sus necesidades de información.
Ejemplos de FCE para varios sectores
Se va a considerar dos sectores empresariales concretos, el de fabricantes de
automóviles y el de la informática:
a) Algunos FCE para el sector de fabricantes de automóviles podrían ser, por ejemplo, la imagen, un sistema de distribución de calidad, el control de costes o el cumplimiento de las normativas de seguridad.
b) Una empresa de informática podría considerar como sus FCE en un periodo determinado, por ejemplo, la elección de un segmento de mercado específico, el liderazgo tecnológico, el desarrollo de productos y servicios nuevos, y la selección y retención de personal de calidad.
1 Sistema de Gestión de Base de Datos.
2.4.2 Madurez tecnológica de la organización
En este punto se revisan 3 herramientas:
Curva de Nolan, para conocer la madurez organizacional de una organización frente al uso de los SI y las TIC.
Matriz de Sullivan, que permite conocer cómo la organización enfrenta el futuro de los SI y las TIC.
Matriz Cultura-Sistema, que permite conocer el grado de madurez organizacional con relación al uso interno de la información.
2. 4. 2. 1. Madurez organizacional en S/TIC: Curva Nolan.
El ciclo de vida de los SI en la empresa representa el grado de importancia y desarrollo que han experimentado los SI/TIC en la empresa a lo largo del tiempo. De esta forma podría darse el caso de que la empresa se encuentre en una situación donde el papel jugado por los SI/TIC es meramente simbólico hasta otra en la que exista una plena integración ente las distintas tecnologías disponibles, de tal manera que técnicamente no existan barx|reras a la compartición de los datos entre las distintas aplicaciones informáticas de la empresa.
Estas situaciones han recibido el nombre de hipótesis de las etapas evolutivas de los SI en la organización. En la hipótesis mencionada, que plantea Richard Nolan, se expone que los SI se desarrollan típicamente en etapas. Existe un primer modelo de Nolan (ver figura 2.5),
Figura 2.5: Planificación informática Nolan I.
y otro mas completo de 6 etapas, como indica la figura que se presenta a continuación (ver figura 2.6):
Figura 2.6: El modelo de Nolan de evolución de los SI en la organización.
Este modelo permite comprender la madurez de la organización en muchos aspectos tal como muestran las siguientes figuras (ver figuras: 2.7, 2.8, 2.9, 2.10).
Figura 2.7: Análisis de Nolan: Madurez en el uso de las TIC'S.
Figura 2.8: Análisis de Nolan: integración de las TIC en la organización.
Figura 2.9: Análisis de Nolan: cambio en las estructuras organizacionales.
Figura 2.10: Análisis de Nolan: madurez y cambio de alcance del DSI.
A continuación se hará una breve descripción cronológica de estas etapas, dejando otros detalles e interpretaciones para más adelante, aprovechando que se volverá a encontrar el modelo en el contexto de la gestión funcional de los SI. Las etapas que Nolan distingue son: la iniciación, el contagio, el control, la integración, la administración de datos y la madurez.
Las siguientes tablas (ver tablas 2.10, 2.11, 2.12) ilustran un poco más sobre el modelo de Nolan.
Iniciación Contagio Control Integración
Adm.
de
datos
Consumo
relativo de
recursos
Tecnología
utilizada Batch
Batch
Bases de datos
Base de datos
Ordenadores
personales
Cartera de
aplicaciones
Aplicaciones
independientes
Sistemas de
Información
Sistemas de
usuario final
Organización,
planificación
y control
Poca formalización Gestión de recursos Gestión de
datos
Actitud
usuario Interviene poco
Asume algunas
funciones
Participa
activamente
Tabla 2.10. Caracterización de la seis etapas de Nolan.
Iniciación Contagio Control Integración Adm. de datos
Consumo
de recursos
Sigue el
ritmo de
progresión
de ventas
Supera el
ritmo de
progresión
de ventas
Baja el ritmo
de progresión
de ventas
Vuelve a
superar el ritmo
de ventas
Bajo ritmo de
ventas
Sigue ritmo de
ventas
Tecnología
utilizada
100%
procesos
Batch
80% Batch
20% Input
remoto
70% Batch
25%Interactivo
5% Tiempo real
40% Bases de
datos y
comunicaciones
10% PC
50% Batch y remoto
20% Batch
remoto
60% bases de datos y comunicaciones
20% PC
60% Bases de
datos y
comunicaciones
30% PC 10% Batch remoto
Cartera de
aplicaciones
Aplicaciones
que reducen
costos
funcionales
Proliferación
de
aplicaciones
Mejoras de
documentación
y re-
estructuración
Replanteo
aplicaciones
existentes usando bases de datos
Organización e
integración de
aplicaciones
Interacción de
acuerdo con
flujos de
información
naturales
Tabla 2.11. Caracterización detallada de las etapas de Nolan.
Iniciación Contagio Control Integración Adm. de
datos Madurez
Organización
Departamento
de
Informática
Especialistas
Énfasis en
aprender
posibilidades
de la
tecnología
Programadores
sensibles al
usuario
Ocupa nivel
intermedio
en la
organización
Surgen
equipos
para grupos
de usuarios
Administración
de datos
Dirección con
énfasis en os
datos como
recurso
Planificación
y control en
Informática
Parece
inexistente Menos invisible
Planificación
y control
formal
Sistemas de
planificación
y control
especiales
Énfasis en
datos
compartidos y
sistemas
comunes
Planificación
estratégica de
datos como
recursos
Actitud del
usuario
Se
desentienden
Ven
posibilidades
Se
entusiasman
Se les
considera
de manera
arbitraria
Aprende a
pagar por
los servicios
Responsable
de manera
efectiva
Acepta
responsabilidad
compartida con
informática
2.4.2.1.1 Iniciación
Esta etapa representa el período de introducción de la informática en la empresa. Sólo unos pocos tienen interés en la nueva herramienta y actúan como innovadores, introductores o líderes del cambio. Las aplicaciones son elementales y se orientan a la mecanización y automatización de procesos rutinarios. El gasto en informática no es relevante. Elevado nivel de oposición interna a la nueva tecnología.
Durante la etapa de iniciación, los ordenadores se van introduciendo en las organizaciones. Para muchas grandes empresas, esta primera introducción a finales de los años cincuenta y principios de los sesenta dio lugar a la creación del centro de procesamiento de datos (CPD), que consistía fundamentalmente en un supervisor (que por norma general se denominaba programador), un encargado de entrar datos y, en algunas ocasiones, un operador. Lo más habitual es que el departamento se encontrase adscrito al de contabilidad o finanzas; por lo tanto, no es de extrañar que las primeras aplicaciones de los SI fuesen del área de contabilidad. Las tareas contables estaban bien definidas, operaban con unas reglas adecuadamente establecidas y consistían en un conjunto de operaciones repetitivas. Considerando que se trataba de un trabajo intensivo, resultaban excelentes candidatos para ser los primeros SI transaccionales automatizados.
La iniciativa para desarrollar estos y otros SI tempranos provenía casi en exclusiva del CPD. Las herramientas de desarrollo disponibles para automatizar los procesos computables manuales y otros SI resultaban pesadas, difíciles de manejar y envueltas, a ojos de la organización, de un alto grado de misterio. Los métodos de desarrollo de SI todavía no eran lo bastante sofisticados como para permitir definiciones complejas y completas de los requerimientos de los sistemas, de manera que eran más de programación que de análisis y diseño. La experiencia en gestión de proyectos informáticos era casi inexistente, hecho que provocaba que las duraciones reales para finalizarlos estuviesen lejos de los tiempos estimados.
Durante el transcurso de esta etapa de iniciación, tanto el personal informático del CPD como los usuarios de los sistemas deinformación tuvieron la oportunidad de aprender las posibilidades que ofrecían las primeras TIC. Teniendo en cuenta que los usuarios carecían de un concepto claro de lo que esperaban, no había ninguna razón para estar insatisfechos con lo que tenían (sistemas y procesos manuales) y con el tiempo que tardaban en realizar sus tareas. Durante esta etapa, tanto los usuarios como los informáticos se mostraban bastante tolerantes con sus respectivos procesos de trabajo.
El responsable de SI sigue lo que se puede denominar la estrategia del héroe, que consistía en lanzarse, experimentar y asegurar los recursos necesarios. Ante esta actitud abierta, la nueva comunidad de usuarios, principalmente los directores de
departamento, estaban decididos a informatizar cualquier actividad de la empresa que tuviese un coste laboral alto. La alta gestión aprobaba la mayor parte de las peticiones de automatización, aunque se apreciase una evolución poco cuidada de costes y beneficios.
En realidad, los directivos no tenían otra alternativa más que aprobar gran parte de las peticiones que recibían, ya que tampoco sabían qué tipo de cuestiones había que preguntar y no habrían encontrado la manera de evaluar sus respuestas. Resulta obvio que este escenario dio lugar a problemas.
2.4.2.1.2 Contagio
Esta etapa es cuando se obtienen resultados visibles por parte de la informática se procede a la compra indiscriminada de nuevos equipos. El recelo hacia las nuevas tecnologías va desapareciendo, pero el gasto crece de forma rápida y descontrolada. Los problemas de compatibilidad empiezan a tomar un cariz preocupante, con departamentos que van por su lado y sin que existan estándares comunes.
A medida que los SI informáticos se van introduciendo para la realización de diferentes tareas departamentales, los directores de departamento y los usuarios en general se entusiasmaban con las nuevas posibilidades. Como resultado de todo esto, la demanda de aplicaciones informáticas se vio incrementada de manera desmedida. En algunos casos, el CPD, ahora ya elevado a la consideración de departamento de informática (DI), con un personal muy motivado gracias las primeras TIC, agravó la situación al vender la informatización. De este modo, no era extraño oír al personal de informática prometiendo sistemas sofisticados que iban a sustituir a los gestores por un botón. Los ordenadores tomarían todas las decisiones.
Ahora que ya se sabe hasta dónde llegaba el carácter surrealista de aquellas promesas, pero lo cierto es que crearon una gran excitación entre la comunidad de usuarios. La etapa del contagio dentro de la evolución de la función de los sistemas de información se caracterizaba por un periodo de crecimiento sin freno ni nadie capaz de detenerlo, en primer lugar por el volumen de peticiones de sistemas nuevos, y después por las peticiones del DI de un mejor hardware y de más potencia.
Si se recuerda que la informática se solía considerar como un gasto añadido en lugar de como una inversión, los usuarios no sentían la necesidad de restringir sus peticiones. Durante esta etapa, la percepción general era que había que ser matemático para aprender un lenguaje de programación especial, por lo que muy poca gente, ni siquiera los directivos, estaba en condiciones de contradecir los argumentos de los técnicos a la hora de solicitar más equipamiento.
2.4.2.1.3 Control
En esta etapa el elevado incremento del gasto y la falta de planificación llama la atención de la gerencia, que actúa para detener el crecimiento del gasto y exige racionalidad y rigor en las adquisiciones. Se implantan procedimientos para la autorización de inversión en material informático y se centraliza el seguimiento de los distintos proyectos. Se profundiza en los problemas de compatibilidad y conectividad.
Lo que parecía inevitable empezó a hacerse realidad: la alta dirección, ante el imparable crecimiento del presupuesto global que se dedicaba a la informática, protestó y solicitó hacerse con el control y la justificación de los gastos del DI. Los directores de informática empezaron a ver cómo se les estructuraba el presupuesto. Al final, los informáticos acabaron por aprender con mucha rapidez y comprendieron que era imposible dirigir un departamento informático de la misma forma que un departamento de ingeniería. Mientras duró esta etapa, se pidió a los informáticos que asignasen prioridades con respecto a las nuevas aplicaciones y a las ya existentes, circunstancia que condujo a la necesidad de establecer algunas medidas de control.
Una nueva manera de dirigir empezaba a emerger entre los responsables de informática. No había más opciones para los informáticos, sólo les quedaba la solicitud de alguna explicación racional a los usuarios peticionarios de aplicaciones en cuanto al dinero que había que gastar, y algún cálculo de provecho que se pudiese extraer a partir de ésta. Al mismo tiempo, los usuarios empezaban a quejarse de los tiempos extremadamente largos de espera ante las peticiones de nuevos desarrollos, y tampoco acababan de entender la necesidad de justificar sus peticiones ni de pagar por los servicios del DI (Departamento de Informática).
Los directivos ejecutivos procuraban tomar decisiones informadas en el área de SI, así como en las áreas de la organización, que ahora estaban ganando parte del control de las funciones informáticas. Ellos se encargaban de dictar a los informáticos lo que se tenía que hacer y para cuándo. El papel del informático había evolucionado: de ser bastante proactivo (el director de informática tomaba la iniciativa en la informatización), había pasado de manera progresiva a ser reactivo (el director de informática, ahora, tenía que responder a las peticiones de los directoressenior y defender la mayor parte de las actividades).
Durante los años setenta la informática fue ganando con mucha rapidez en sofisticación y nuevas posibilidades. Asimismo, las nuevas TIC y las herramientas de desarrollo eran más poderosas. La comunidad de usuarios iba creciendo de manera más confortable gracias a la tecnología y, en consecuencia, solicitaba aplicaciones cada vez más sofisticadas. El término departamento de sistemas de información (DSI) fue sustituyendo al de DI. Esta etapa estuvo marcada por las repetidas promesas de que casi todas las tareas organizativas podrían informatizarse.
Algunos responsables del DSI intentaron de un modo nuevo adoptar la posición proactiva de que habían gozado en la década anterior. No obstante, en la mayor parte de los casos, lo que intentaban era constituir un imperio. Se estaba plantando la semilla de una nueva situación, a menudo problemática, que se ve florecer a principios de los ochenta: acciones autónomas por parte de la comunidad de usuarios.
2.4.2.1.4 Integración
En esta etapa, una vez dominada la tendencia al incremento del gasto se comienzan a definir políticas para el desarrollo de aplicaciones. El gasto es más controlado y racionalizado y se implantan tecnologías orientadas a facilitar la integración de la información: bases de datos, redes de área local, conexiones con clientes y proveedores, etc. Se adapta la plantilla de personal informático a las necesidades reales.
En el transcurso de los años setenta, la industria de la informática se expandió con rapidez a medida que la tecnología fue mejorando. La integración de los datos y los sistemas era el resultado de la centralización de los DSI en una sola estructura de gestión. Las nuevas tecnologías de programación y, en especial, la aparición de los sistemas de gestión de bases de datos (SGBD), con sus respectivos lenguajes de consulta y de programación (lenguajes de cuarta generación), hicieron posible esta integración, que, por otra parte, iba a demostrar que era difícil de conseguir.
En contraste con los grandes sistemas informáticos (mainframes) que se venían utilizando hasta aquel momento, la aparición en primer lugar de los miniordenadores, y después de los microcomputadores (ordenadores personales), mostraron el camino hacia una nueva era de una informática más cercana a los usuarios finales, y esto ya en los años ochenta. En aquellos momentos, los usuarios pensaban que las promesas incumplidas y las aplicaciones a medias del DSI se podrían salvar. Ahora los usuarios contarán con herramientas que les permiten desarrollar más trabajos por su cuenta, con lo cual no se veían en la necesidad de esperar a que sus peticiones más prioritarias fueran atendidas, puesto que con frecuencia ellos mismos podrían hacer lo que necesitaban sin que este hecho supusiese un mayor gasto de dinero. En teoría, el coste del hardware y de la programación formaba parte del presupuesto de muchos departamentos usuarios.
Además, consecuencia de los cambios revolucionarios que se estaban dando en el mundo de la tecnología, también se fueron apreciando cambios en el DSI, los departamentos usuarios y la alta dirección. El DSI pasaba a estar controlado más estrictamente. Con esta evolución, el alto poder que el departamento de informática había ido adquiriendo dentro de la organización se iba afligiendo. En algunos casos, el DSI se completaba con grupos de desarrollo departamentales, que se encontraban especializados por funciones. Tanto los usuarios como los informáticos iniciaban nuevos sistemas para el beneficio de la organización.
Muchos de los antiguos informáticos tuvieron dificultades para adaptarse a este cambio. La etapa que ahora ocupa resultó inquietante para usuarios e informáticos, puesto que cada uno intentó determinar su papel dentro de la organización en relación con el uso y la gestión de los SI.
2.4.2.1.5 Administración de datos
En esta etapa los sistemas de información comienzan a adquirir una dimensión estratégica en la empresa. Se replantea su papel en la organización y se desarrollan aplicaciones concretas de acuerdo con el plan de negocio de la empresa. El departamento de informática pasa a depender directamente de la gerencia en lugar de la dirección de alguna otra área funcional.
En esta etapa, en la que se encuentran la mayoría de las organizaciones actuales, el DSI, la dirección y los usuarios reconocen que la información es un recurso organizativo estratégico de responsabilidad global en la organización. Sin embargo, para que esto ocurra hay que gestionar el recurso información de forma apropiada. Es decir, los datos tienen que permanecer guardados y mantenidos de la mejor manera posible, para que así todos los usuarios tengan acceso en tanto que recurso compartido para sus tareas administrativas de carácter transaccional, decisional y comunicacional. Esta etapa se caracteriza por el ascenso de la responsabilidad del usuario final, que ahora es el responsable de la integridad y el uso adecuado de aquellos recursos de información de la organización que le pertenezcan. A esta alturas, pocas organizaciones han pasado de esta etapa.
2.4.2.1.6 Madurez
En esta etapa la mayoría de las aplicaciones están desarrolladas y sólo hay que generar sistemas para los niveles más altos de la organización. Las aplicaciones son cada vez menos estructuradas y se basan en información externa y de proyecciones de futuro frente a la información de carácter más interna e histórica que se venía utilizando.
Esta etapa se tendría que llamar la frontera. Si las organizaciones han llegado hasta aquí, esto significa que han doblado los recursos de información en la estructura estratégica de la organización. Ahora, el responsable de SI es un miembro activo del equipo de alta dirección que contribuye a las decisiones, procurando aprovechar cualquier oportunidad de utilización de los SI y las TIC como fuente de ventajas competitivas para la organización. Por lo tanto, esta persona tendrá una gran influencia sobre los negocios de la organización. No existen demasiadas organizaciones que hayan alcanzado la última etapa, puesto que la mayoría se encuentra entre la cuarta y la quinta de las que se han presentado aquí.
La hipótesis de las etapas de Nolan se ha aplicado a menudo en una organización con el objetivo de analizar el grado de satisfacción de ésta en el uso y la gestión de los SI
informáticos y, en consecuencia, para indicar la estrategia apropiada que conduzca hacia el camino de la madurez. A pesar de todo esto, y teniendo en cuenta que el modelo es histórico, algunas de las primeras etapas no son demasiado relevantes en las organizaciones que empiezan a informatizarse ahora se caería en un error si se asume que toda organización tiene que pasar por cada una las etapas del modelo de la misma manera y con un ritmo evolutivo idéntico. De hecho, es corriente que diferentes partes de la compañía se encuentren en etapas también diferentes. Del mismo modo, una misma organización puede situarse en una etapa por lo que se refiere a una generación de SI o TIC, y en otra en cuanto a otra generación.
El modelo de Nolan es antiguo, aunque no por ello deja de ser un punto de referencia del valor estratégico en la dirección. El hecho de conocer el estado de una organización, división, departamento o grupo de usuarios puede ayudar a formular la estrategia y las políticas que los SI que les afectan deben seguir. A continuación, se presentan algunas de las cuestiones que el modelo puede ayudar a responder: ¿son conscientes las prácticas de SI y TIC actuales en la etapa informática de la compañía? ¿Está preparada la organización para aprovechar alguna técnica particular? Desde el punto de vista técnico, ¿está preparado el personal del DSI para tomar una nueva dirección estratégica en SI?
2.4.2.2 Madurez de uso de los S/TIC en la empresa: Matriz de Sullivan.
En el proceso de planificación resulta crucial identificar la situación de la empresa en cuanto al uso y gestión de los SI/TIC con objeto de obtener una imagen clara de su situación de partida y establecer así con mayor precisión los pasos que han de realizarse para lograr alcanzar la situación deseada. Resulta interesante, como primer paso, tener una visión objetiva del papel desempeñado actualmente por los SI/TIC en la empresa y de la percepción que sobre esta función se tiene por parte de los miembros de la organización. En esta línea, la matriz de Sullivan (1985) ofrece una visión general del grado de innovación y aceptación de la TIC en una organización. Para ello hace uso de dos variables, como son el grado de desarrollo de la tecnología y el nivel de empleo de ésta.
La primera variable es una medida de la actualización tecnológica de la empresa, es decir, si su infraestructura recoge los últimos avances y está, por lo tanto, actualizada; visto de otra manera, esta variable mide el grado de obsolescencia tecnológica en que se encuentra la empresa.
La segunda variable, el grado de empleo de la tecnología, ofrece una imagen del uso efectivo que se da a la infraestructura de TIC de la empresa por parte de los usuarios, es decir, si la formación y cultura de la información de la empresa favorece o no la explotación de los equipos y aplicaciones para la realización de las actividades
Combinando estas dos variables se obtiene una radiografía interesante que puede
indicar si la empresa hace un uso estratégico de los SI/TIC o, si por el contrario éstos
no tienen un papel relevante en su funcionamiento. También permite identificar
situaciones de desequilibrio en las que, por ejemplo, existe un elevado desarrollo
tecnológico pero el personal de la empresa no está haciendo uso de él, lo que significa
una inversión que difícilmente será amortizable. También puede suceder que la TIC
disponible se utilice de forma intensiva pero las limitaciones técnicas impidan la
obtención de mejores resultados.
En la figura 2.11 se observan características que podrían definir la razón por la que la empresa se encuentra en un determinado cuadrante en lo que respecta a sus SI/TIC. Así, por ejemplo, puede suceder que la única razón por la que existe una cierta infraestructura tecnológica sea por necesidad legal, o bien que la tecnología ha alcanzado una situación en la que resulta crucial para las operaciones de la empresa y en las que sólo haría falta un mayor desarrollo tecnológico para estar en disposición de situar a la empresa en el cuadrante superior derecho, que representa que los SI/TIC juegan un papel estratégico para que la empresa alcance ventajas competitivas con respecto al resto de empresas del sector.
Figura 2.11: Matriz desarrollo-empleo de la TIC1.
1 Fuente: Sullivan (1985).
2. 4. 2. 3. Madurez de flujo de información: Matriz Cultura-Sistema.
Dentro de la fase de análisis de los SI actuales de a empresa puede resultar interesante identificar el grado de madurez de ésta en cuanto al flujo interno de información, es decir, la cultura de información existente. Por otra parte también puede ser de interés identificar el papel interpretado por los SI/TIC en la empresa, representado por medio del ciclo de vida de los SI/TIC, tal y como lo definió Nolan (1979). La importancia de este análisis viene derivada de que es conveniente conocer el grado de ajuste entre dos variables, inicialmente de carácter muy diferente, pero cuyo análisis conjunto permite identificar vías que facilitan el proceso de implantación de los SI/TIC en la empresa.
La cultura de información constituye una medida importante del grado en que fluye la información por la empresa, traspasando las fronteras departamentales (flujo horizontal) y las líneas jerárquicas (flujo vertical). Este aspecto es muy significativo, pues ofrece una idea del grado de compartimentalización de la información. Con este conocimiento se pueden identificar acciones correctivas para acercar la empresa hacia el tipo de cultura de información que se desea. En este punto es conveniente recordar que se entiende como "cultura" a la forma de trabajar y actuar en la empresa, y que ésta, como resultado de un proceso prolongado de tiempo es difícil de modificar, y prácticamente imposible si se pretende hacer abruptamente. Todo cambio cultural necesita tiempo para ser aceptado, así como la participación activa de los empleados.
De cualquier forma, no cabe duda de que salvo empresas muy específicas donde es necesario preservar el secreto de la información, se debe procurar que la información fluya abiertamente y esté disponible allí donde es necesitada, es decir, es conveniente una cultura participativa. Los beneficios asociados a esta actitud proceden de que la información es la base para transmitir y ampliar el conocimiento, y actualmente, en mercados cada vez más turbulentos y competitivos, el conocimiento se está convirtiendo en el recurso más importante de las empresas, incluso por delante de otros recursos clásicos.
En este sentido se han identificado cuatro estadios, que van desde una menor cultura de transmisión de la información, que se ha denominado "ignorancia" hasta el opuesto, que sería el llamado de "difusión". En conjunto los cuatro estadios con los atributos que los caracterizan son los siguientes:
Ignorancia. Situación que corresponde habitualmente a organizaciones donde existe una elevada departamentalización y se considera que cada centro es dueño de la información que genera. Característica típica: secretismo en la información.
Despertar. Estado propio de empresas en las que existen fuerzas divergentes que abogan por un mayor movimiento de la información por una parte y, por otra, el deseo de mantener el control de ésta como forma de poder. Característica típica: asimetrías en la información.
Interés. La empresa es consciente de la importancia de poder acceder fácilmente a la información tanto interna como externa, si bien existen factores relacionados con la formación y con la propia historia de la empresa que evitan la total difusión de la información. Característica típica: transición cultural.
Difusión. Situación propia de empresas con un elevado nivel de madurez en cuanto a la importancia concedida a la información como fuente de ventaja competitiva y para difundir y ampliar el conocimiento entre los empleados. Característica típica: igualitarismo informativo.
Una vez se ha procedido a identificar la situación de la empresa en lo referente a su nivel de cultura de la información y del ciclo de vida de los SI/TIC se pueden combinar ambas dimensiones en una matriz de doble entrada, conformándose distintas zonas con un diagnóstico genérico sobre la situación asociado así como las posibles alternativas de acción por parte de la empresa. La tabla 2.13 muestra la mencionada matriz y a continuación los comentarios asociados a cada una de las zonas de ésta.
MATRIZ CULTURA-SISTEMA
ETAPA DEL CICLO DE VIDA DE LOS SI/TIC EN LA EMPRESA
CULTURA
DE LA
INFORMACI
ÓN
EN LA
EMPRESA
Ignoran
cia I I II II III III
Despert
ar I I II II III III
Interés IV IV V V V VI
Difusión IV IV IV VI VI VI
Iniciaci
ón
Contag
io
Contr
ol
Integraci
ón
Administrac
ión de la
información
Madur
ez
Tabla 2.13. Matriz cultura-sistema.
Zona VI. Situación de inconsistencia que refleja un escaso desarrollo en sistemas y tecnologías de información en la empresa mientras que el grado de desarrollo de la cultura de la información ofrece cotas elevadas, lo que significa que el personal conoce la importancia de compartir información y facilitar los flujos de ésta, pero no dispone de los medios que ofrece la tecnología actual para hacer más eficiente el movimiento de información dentro y fuera de la empresa.
Zona V. Esta situación corresponde típicamente a la de una transición tanto desde el punto de vista de la cultura de la información como desde el tecnológico. Las empresas en esta posición son conscientes de la importancia de evolucionar, si bien son conocedoras de las dificultades de vencer la inercia que en los empleados supone el romper con viejas formas de actuación así como el riesgo y dificultad de asignar fuertes inversiones en SI/TIC cuando probablemente haya habido poca eficiencia y algunos fracasos en el departamento de informática.
Zona VI. Esta situación corresponde a empresas con una cultura de la información muy desarrollada y una elevada madurez en el uso de los SI/TIC. La obtención de ventajas competitivas por medio del recurso información debería ser una característica habitual. Los tiempos de respuesta a presiones externas, así como la capacidad de aprender que tiene la organización pueden ser bazas importantes a la hora de plantear la estrategia de negocio.
Zona I. Situación que muestra claramente que la empresa se encuentra en una etapa embrionaria de adopción de la tecnología de información a la vez que no existe una cultura de la información arraigada. Esta situación es propia de empresas en las que el contenido de información del producto y del proceso es escaso, al mismo tiempo que posee una cierta antigüedad en su sector, por lo que resulta difícil romper los hábitos tradicionales de trabajo. Si, por el contrario, la empresa trabaja con un proceso o producto de elevado contenido en información debería realizar fuertes inversiones en tecnología y formación para evolucionar a un estado más desarrollado si no quiere ver peligrar su supervivencia en el mercado.
Zona II. Situación de transición en el ciclo de vida de los SI/TIC que pueden estar comenzando a tener un elevado nivel de desarrollo, por lo que se acepta en la empresa la importancia que éstos pueden tener. Sin embargo, la cultura de la información se encuentra en un estado muy primario, que prácticamente no concuerda con la tendencia experimentada en el campo más técnico. Las causas pueden deberse a una oposición muy fuerte por parte de algunos departamentos a compartir su información y a perder protagonismo en el concierto de la empresa.
Zona III. Esta situación corresponde a empresas con una cultura de la información poco o muy poco desarrollada y una alta o muy alta madurez en el uso de los SI/TIC. Es propio de situaciones en las que se ha efectuado una importante inversión en tecnologías de información pero en las que el factor de motivación y formación del personal ha quedado estancado. Si se desea aprovechar el potencial humano es necesario definir políticas de información que alienten la libre distribución de ésta en la empresa y la capacidad de aprender de los empleados.
2.4.3 Cambio organizacional y evaluación de cartera de aplicaciones
En este punto se revisan algunas herramientas que permiten tener una imagen lo más real posible de la percepción sobre los SI y las TIC en una organización. La intención es poder tener o ayudar a tener una imagen de la arquitectura de aplicaciones de una organización. Una forma útil de representar la arquitectura de información es mediante el concepto de matriz de cartera de aplicaciones. Cada aplicación de SI/TIC puede ser posicionada en una celda de la matriz de acuerdo con su contribución existente y anticipada a la empresa. Por tanto, la ventaja de este enfoque radica en que según la celda ocupada por la aplicación se pueden ofrecer unas guías genéricas que aconsejen cómo llevar a cabo las decisiones de inversión o de prioridad en el orden de desarrollos a realizar, el proceso de desarrollo de la aplicación, la gestión de ésta una vez se encuentra operativa y la tecnología de información más apropiada.
No obstante la utilidad que puede ofrecer estas herramientas es necesario que su utilización se lleve a cabo con precaución puesto que, como se ha comentado, lo que se ofrece son recomendaciones genéricas que pueden ser de utilidad, pero siendo necesario que para cada caso concreto se evalúen las distintas alternativas y se estudien con detenimiento las implicaciones de las decisiones a tomar.
Cuando se realiza una planificación de las aplicaciones informáticas que será necesario desarrollar o mejorar en la empresa es habitual que se llegue a la conclusión de que son varias las que deberían llevarse a cabo para cubrir las necesidades actuales y futuras de la empresa. Normalmente, si la empresa tiene una fuerte vocación innovadora y utiliza los SI/TIC como medio para lograr una mejor posición competitiva entonces el número de aplicaciones resultantes suele ser elevado. Sin embargo, surge la problemática de la limitación de recursos, que obliga a discriminar aplicaciones en función de su importancia, utilidad, costes, capacidad, etc. Son numerosas las variables que participan y que complican el proceso de decidir a qué aplicaciones se les dedicará tiempo y recursos para desarrollarlas y cuáles otras deben esperar o, incluso, ser descartadas definitivamente.
Para intentar facilitar este proceso de decisión se han diseñado las matrices de cartera de aplicaciones, que son básicamente matrices bidimensionales en las que en función
de dos variables simples o dos variables agregadas (éstas últimas resultantes de la combinación ponderada de diversas variables simples, pero pueden haber más variables), se ubica la aplicación informática en un cuadrante de la matriz de acuerdo con la puntuación que alcanzó en relación a las variables definidas.
Finalmente, en función de dicha posición existen unas recomendaciones genéricas que pueden ser de aplicación para el caso específico de que se trate. Las recomendaciones suelen ser fruto de la experiencia de personas que han participado en la implantación de aplicaciones informáticas y que han intentado sistematizar de alguna forma las mejores prácticas a seguir en cada situación. En ocasiones se trata también de recomendaciones que se sustentan en aportaciones teóricas procedentes de distintos campos científicos (informática, investigación de operaciones, sociología, psicología, administración de empresas, etc.). La ventaja de las carteras de aplicaciones estriba en su aparente simplicidad y la capacidad de sistematización que ofrecen, al basarse en variables significativas perfectamente definidas, quedando su utilidad de manifiesto al facilitar lo que en principio constituye una labor de racionalización y decisión difícil y que puede tener fuertes repercusiones para la empresa.
2. 4. 3. 1. Utilidad-Factibilidad.
Se trata de una matriz bidimensional que pretende recoger la doble imagen que representa, por un lado, la utilidad que para la empresa significa tener una determinada aplicación informática como medio de apoyo a sus operaciones o de mejora de su posición competitiva y, por otro lado, los riesgos, que se expresan en forma de factibilidad, es decir, la probabilidad de que se pueda desarrollar con éxito la aplicación. Se pretende, de esta forma, que se puedan observar dos vertientes que confluyen en una decisión de esta naturaleza.
En cuanto a la utilidad ésta se trata de una variable agregada a la que debe darse un valor que sirva para poder comparar distintas aplicaciones. La utilidad abarca tres variables simples que permiten identificar con mayor detalle cuál sería el tipo de contribución que la aplicación informática hace a la empresa; de esta forma se pueden citar la utilidad operativa, la utilidad competitiva y la utilidad formativa. La primera, la utilidad operativa, hace referencia al grado de apoyo a las funciones básicas, fundamentalmente de tipo administrativo, que realiza la empresa; se trata de mejorar la eficiencia en las operaciones rutinarias bien porque se hacen con mayor rapidez, precisan de menos recursos o bien los resultados son más precisos y se disminuyen los errores. Por otra parte, la utilidad competitiva consiste en el grado de apoyo que la aplicación informática puede dar a una estrategia o idea de negocio que permita a la empresa alcanzar una posición competitiva de ventaja respecto al resto de empresas competidoras; habitualmente se trata de aplicaciones informáticas novedosas (como en su día fue la incorporación de terminales para la reserva de vuelos en las agencias
de viajes), que permiten, durante un espacio de tiempo, aumentar la cuota de mercado o incrementar los beneficios. Finalmente se considera la utilidad formativa, que está relacionada con la posibilidad de que los empleados adquieran mayores destrezas en el uso de la tecnología y gracias a dicha habilidad puedan descubrir o proponer nuevas formas de gestión de la información en la empresa; permitiendo también explotar los datos disponibles y traducirlos en un mejor servicio a los clientes y/o mejora en la cuenta de resultados. Este último apartado está adquiriendo una mayor importancia en las empresas, porque se advierte cada vez más la importancia del recurso humano como fuente de ventaja competitiva. Efectivamente, unos empleados mejor formados pueden continuar su proceso de aprendizaje de forma individual y colectiva, lográndose lo que se denomina una aprendizaje organizativo que, a la postre, supone mejorar el conocimiento acumulado en la empresa y hacer uso de éste para obtener mayor rentabilidad empresarial.
Para ponderar de alguna forma la utilidad se recomienda adoptar una escala de valores que abarque desde un mínimo hasta un máximo, pudiéndose tomar como referencia el valor 100 para indicar una utilidad mínima, frente al valor 500 para representar la máxima utilidad para la empresa. Dado los valores de referencia escogidos el punto medio correspondería al valor 300. En el caso de la utilidad, como comprende a su vez tres dimensiones, resulta conveniente definir su valor haciendo una operación previa de asignación de pesos en función de la importancia que se otorgue a las distintas utilidades (operativa, competitiva y formativa). Así por ejemplo conviene, en primer lugar, ponderar cada una de las tres dimensiones, o lo que es lo mismo, identificar la importancia relativa que tiene cada una de ellas para la toma de decisiones. Para hacer más sencilla esta ponderación se recomienda que la suma de los tres valores sea siempre 100, tomando cada una el valor que se considere más apropiado dentro del rango 1-100. Una vez establecida una ponderación se asigna un valor de utilidad que puede ser de 1 para muy baja utilidad y de 5 para muy alta. Multiplicando las ponderaciones correspondientes por el grado de utilidad y después sumando se obtiene un valor agregado de utilidad que abarca desde un mínimo de 100 hasta un máximo de 500.
La tabla 2.14 muestra una plantilla de ejemplo sobre cómo realizar las ponderaciones.
UTILIDAD DE LA APLICACIÓN INFORMÁTICA
Utilidades Ponderación
utilidades
Grado de
utilidad Total peso de
utilidades
1 2 3 4 5
Utilidad 25
√
75
Operativa
Utilidad
Competitiva
40
√
160
Utilidad
Formativa
35
√
140
Total
ponderación: 100 Utilidad global: 375
Tabla 2.14. Ejemplo: Utilidad de la aplicación informática.
Por otra parte, la variable factibilidad tiene también un carácter agregado, es decir, reúne a varias dimensiones relacionadas directamente con la factibilidad, como son la factibilidad técnica, la factibilidad operativa y la factibilidad económica. La primera, la factibilidad técnica hace referencia a si existe la tecnología que permite llevar a cabo la idea para la que se concibe la aplicación proyectada, o lo que es lo mismo, si la tecnología está lo suficientemente madura para ser de utilidad en la empresa o, por el contrario, la idea de aplicación va por delante de la tecnología y actualmente es imposible de realizar.
La segunda dimensión, la factibilidad operativa, se refiere a si por los requerimientos existe la capacidad o la motivación en la empresa para utilizar la aplicación informática; podría darse el caso de que la formación de los empleados no fuese suficiente para comprender y manejar con soltura los dispositivos técnicos o, simplemente, que los empleados no deseen por alguna razón hacer el esfuerzo necesario para adoptar el nuevo sistema. La tercera dimensión hace referencia a la que casi siempre es la variable condicionante en todo proceso de decisión, como es la monetaria; se trata en este caso de hacer una evaluación económica aproximada (como todas las evaluaciones anteriores) de si la empresa podría abordar con su actual estructura económica un proyecto de estas características o, si por el contrario, la inversión excede de la capacidad financiera de la empresa.
A la factibilidad debe asignársele también un valor para poder establecer comparaciones entre las distintas aplicaciones que, generalmente, contienden para ser aprobadas y desarrolladas finalmente. Se recomienda también establecer un valor mínimo y otro máximo, que aunque no tienen que ser coincidente en valores absolutos con los utilizados para representar la utilidad conviene que alcancen también el mismo rango de valores a efectos de hacer más sencillo el análisis. En este sentido, un valor de 100 indicaría muy baja factibilidad, es decir, un riesgo muy elevado, mientras que un valor de 500 representaría la posición más ventajosa en cuanto a factibilidad se
refiere, o sea, un riesgo muy bajo. Nuevamente el punto medio estaría representado por el valor 300. También en el caso de la factibilidad, como comprende a su vez tres dimensiones, resulta conveniente establecer su valor haciendo una operación previa de asignación de pesos a las distintas factibilidades (técnica, operativa y económica) de las que se obtiene la cantidad total que se utilizará para ubicar a las aplicaciones en la matriz. En primer lugar se ponderará cada una de las tres dimensiones, recomendándose que la suma de los tres valores sea 100 y tomándose para cada una el valor que se considere más apropiado dentro del rango 1-100. De forma similar al proceso previo, una vez establecida la ponderación se asigna un valor de factibilidad que puede ser de 1 para muy baja factibilidad y de 5 para muy alta. Multiplicando las ponderaciones correspondientes por el grado de factibilidad y después sumando se obtiene un valor agregado de factibilidad, que abarca desde un mínimo de 100 hasta un máximo de 500. A continuación (ver tabla 2.15) se muestra una plantilla de ejemplo sobre cómo realizar las ponderaciones.
FACTIBILIDAD DE LA APLICACIÓN INFORMÁTICA
Factibilidades Ponderación
factibilidades
Grado de
factibilidad Total peso de
factibilidades
1 2 3 4 5
Factibilidad
Técnica
25
√
40
Factibilidad
Operativa
40
√
140
Factibilidad
Económica
35
√
135
Total
ponderación: 100
Factibilidad
global: 315
Tabla 2.15. Ejemplo: Factibilidad de la aplicación informática.
Una vez se disponga de los valores de utilidad y de factibilidad se dibuja aproximadamente un círculo que representa cada una de las aplicaciones informáticas propuestas. Las aplicaciones que se recomienda desarrollar o mejorar son aquellas que ocupan el cuadrante superior derecho, mientras que, contrariamente, no tiene
interés aparente invertir en las que queden situadas en el cuadrante inferior izquierdo. Con respecto a las aplicaciones situadas en los restantes dos cuadrantes, superior izquierdo e inferior derecho) precisan que se decida teniendo en cuenta qué es más importante para la empresa, si la utilidad que se espera obtener a pesar del riesgo (baja factibilidad), o aprovechar la alta probabilidad de éxito si bien la utilidad percibida para la empresa no sea elevada. La matriz, utilizando como ejemplo los valores de las plantillas anteriores para una hipotética aplicación informática, se muestra a continuación (ver tabla 2.16).
FACTIBILIDAD
UTILIDAD
Alta 500 Fiebre del oro Diamante
●
Baja 100 Arena Alpaca
100
Baja 300
500
Alta
Tabla 2.16. Matriz utilidad-factibilidad.
2.4.3.2 Parrilla estratégica.
La parrilla estratégica, que se representa en la figura 2.12, desarrollada por Warren McFarland, es una herramienta para analizar la posición estratégica actual y futura de los SI y las TIC de una organización. En otras palabras, se trata de un esquema conceptual que se utiliza para analizar los SI existentes (cartera de aplicaciones) y proyectados de la organización en relación con su importancia y relevancia estratégica de negocio.
Esta matriz tiene como principal característica el hecho de que enlaza las aplicaciones informáticas con la contribución que realizan al funcionamiento de la empresa, es decir, se combinan aspectos de tipo técnico con otros de carácter organizativo, de tal forma que se consigue un objetivo básico que ha de tomarse en consideración en el proceso de implantación de los SI/TIC en las empresas, y es que siempre debe primar la utilidad en términos de negocio, o lo que es lo mismo, la tecnología constituye sólo un medio por sí misma, nunca un fin. Esto de alguna forma puede resultar difícil de
aceptar dada la tendencia que existe en muchas ocasiones a pensar que lo primero es disponer de equipos y aplicaciones informáticas y luego buscarles una utilidad, lo que se puede describir perfectamente con la expresión "preparados, fuego, apunten". Sin embargo, lo anterior no significa que no haya que estar al corriente de innovaciones y nuevos avances logrados en el campo de la tecnología de la información, sino que es necesario saber encontrar una utilidad para la empresa antes de su adquisición indiscriminada.
La parrilla estratégica o la Matriz de McFarlan de los SI contiene cuatro categorías, dentro de las cuales se pueden situar los SI y las TIC de la organización. En concreto, esta matriz permite ubicar a las aplicaciones informáticas basándose:
tanto en la importancia actual que pueden tener para contribuir a las actividades de la empresa,
como la importancia futura que se prevé pueden alcanzar en un horizonte temporal dado.
Utilizando ambas variables (contribución actual a las actividades de la empresa vs. contribución futura a las actividades de la empresa) se puede ubicar a las distintas aplicaciones informáticas en uno de los cuatro cuadrantes que incorpora. Esta clasificación puede ser de mucha utilidad porque permite diferenciar la forma en que se puede actuar sobre cada aplicación en términos de cómo invertir en su desarrollo o mejora, qué método utilizar para llevarlo a cabo, qué tipo de tecnología es la más apropiada e, incluso, la forma de gestionar los datos, accesos, etc.
Figura 2.12: Parrilla estratégica de los SI de una organización.
En suma puede ser una guía muy útil para facilitar el trabajo de los SI/TIC en la empresa. Por esta razón se utilizará en otros apartados esta matriz como referencia para justificar las recomendaciones ofrecidas. Cada uno de los cuadrantes de la matriz tiene una denominación para designar a las aplicaciones que se incluyen dentro de su categoría.
Dichos cuadrantes tienen las siguientes denominaciones: apoyo, fábrica, transición y estratégicos.
2. 4. 3. 2. 1. Cuadrantes de la parrilla estratégica.
a.- Categoría 1: SI de apoyo
Se sitúan en la categoría de los SI de apoyo aquellos SI transaccionales que cubren las actividades administrativas que se han automatizado antes en las organizaciones y que, por lo general, no son una fuente de diferenciación competitiva sostenible.
Por lo tanto, se trata de aquellos sistemas que muchas organizaciones ya tienen informatizados, y que en algunas ocasiones se reúnen con la denominación de informática de trastienda, ya que su funcionamiento se centra más en la eficiencia (básicamente en la reducción de costes administrativos) que en la efectividad (enfoque de los gestores en la consecución de los objetivos prioritarios) y en el servicio final a los clientes.
Este cuadrante incluye aplicaciones que, por ejemplo, mejoran la administración y resultados pero no son críticas para la empresa, pues ésta podría realizar sus actividades casi con normalidad en el caso de que no se dispusiese de esta aplicaciones. Se trata, básicamente, de aplicaciones que facilitan o agilizan las tareas, generalmente desde un punto de vista meramente operativo.
Así, la organización incluso puede continuar funcionando de manera precaria durante días o semanas ofreciendo buenos niveles de servicio a sus clientes, cuando los SI transaccionales de apoyo no funcionan con normalidad. El trabajo acumulado de procesamiento de transacciones que este hecho pueda ocasionar no es directamente visible por los clientes a corto plazo; por este motivo se denomina informática de trastienda.
b.- Categoría 2: SI de fábrica
Las organizaciones en la categoría de los SI de fábrica ya han desarrollado y utilizan sistemas de información con un impacto estratégico importante, pero sus proyectos de desarrollo de nuevos SI no son de este tipo.
Este cuadrante incluye aplicaciones aquellas aplicaciones que son indispensables para realizar las operaciones de la empresa. Son aquella aplicaciones que han adquirido tanta importancia que se han convertido en críticas y la empresa pasaría por serios apuros si la aplicación dejara de funcionar, incluso en períodos pequeños de tiempo, o si se detectaran anomalías que hicieran dudar de la validez de la información ofrecida.
En este sentido, si bien la actividad del DSI dentro de la organización en esta categoría es mucho más sofisticada que en la categoría de apoyo, hay que señalar que todavía posee un papel bastante restringido en las actividades operativas de la organización. Eso sí, la dependencia operativa de la organización con respecto a sus SI de tipo fábrica es muy alta, hasta el punto de no poder ofrecer sus servicios a los clientes cuando no funcionan bien, hecho que los clientes pueden ver de manera muy rápida y evidente. De aquí proviene el mote de informática de mostrador, que la profesión da a los SI de este tipo.
Para las organizaciones que basan su funcionamiento en este tipo de sistemas, mantener desde el punto de vista tecnológico sus sistemas de información estratégicos actualizados, mejorar constantemente su aportación funcional y buscar diferentes formas de reforzar la estrategia de negocio son retos normales de la organización con nuevos SI estratégicos.
c.- Categoría 3: SI de transición
Las organizaciones tienden a moverse de la categoría de apoyo a la categoría de transición como resultado de factores y presiones externas e internas, que los empujan a basarse cada vez más en nuevos SI para potenciar, de esta manera, las actividades de negocio. Los dos factores externos más importantes son el dinamismo de la empresa y las nuevas y más eficientes posibilidades de las TIC.
En este cuadrante se incluyen aplicaciones que pueden ser de importancia estratégica futura y que actualmente o no existen (ni siquiera con una filosofía parecida) o no tienen suficiente importancia para apoyar las operaciones de la empresa. Se trata, en suma, de potenciales desarrollos nuevos con un elevado nivel de incertidumbre.
A medida que crece la presión de los usuarios finales y de los clientes que obtienen servicios innovadores basados en los SI y las TIC de otras empresas, la organización debe moverse hacia la categoría de transición.
Tal y como su propio nombre indica, la categoría de transición sólo representa una posición estratégica temporal. Si la organización no investiga con nuevos desarrollos de SI estratégicos, entonces se quedará estancada en la categoría de SI de apoyo, o bien se desplazará hasta la de SI de fábrica. La eventual actividad investigadora y de innovación que se centra en SI y TIC puede hacer que la organización se mueva hasta la categoría de SI estratégicos. La forma apropiada de actuar por parte de los responsables de SI en esta categoría es continuar estimulando los cambios para poder alcanzar así un valor estratégico.
d.- Categoría 4: SI estratégicos
En las organizaciones que se encuentran en la categoría de SI estratégicos, el DSI colabora muy estrechamente con la alta dirección en la conformación de la estrategia
de negocio de la organización. El responsable del DSI es el experto del equipo de dirección en el recurso información, en los SI y las TIC, y gracias a sus capacidades se espera que identifique, recomiende e implemente los cambios en SI y TIC que afectan a la dirección estratégica de la organización. Los esfuerzos continuos también requieren que se proteja la posición estratégica de la empresa, tanto desde el punto de vista general del negocio como desde el que afecta de manera más específica a los SI y las TIC.
En este cuadrante se incluyen aplicaciones críticas para el éxito futuro, entendiendo como tal la capacidad de alcanzar ventajas competitivas que permitan la consecución de beneficios empresariales. Podría suceder que la empresa tuviese ya en funcionamiento alguna aplicación informática similar a la incluida en este grupo, pero normalmente se debe a que la aplicación futura es previsible que tome otra forma o que se presente con un formato que incluya además otras funciones o adelantos técnicos que la hagan más versátil e importante para la empresa; así se podría citar, a título ejemplo, a los sistemas SAP de gestión empresarial como herederos de los actuales sistemas de gestión integrada, que además de incluir las funciones clásicas de contabilidad, facturación y control de almacén recogen también la gestión de la información de todos los departamentos de la empresa haciendo uso de los últimos avances en bases de datos, acceso a Internet, etc.
2.4.3.2.2 DSI y organización en la parrilla estratégica
El marco de trabajo tiene que ser de colaboración. Es decir, el gestor de SI también trabajará con los directores de áreas funcionales para mantener y mejorar los SI estratégicos que afectan de manera más directa a los procesos, productos y servicios de la organización principales y más críticos. La parrilla estratégica es una herramienta más poderosa para los responsables de SI de lo que se podría pensar en un principio. Si el responsable de SI quiere explotarla plenamente, éste tendrá que determinar en qué categoría se encuentra la organización, de acuerdo con las categorías de sus principales SI, y entonces establecer las acciones de futuro adecuadas.
La parrilla estratégica cuenta con otras aplicaciones para los responsables de SI. Las categorías de apoyo y de fábrica son estáticas, mientras que las categorías de transición y estratégica son dinámicas. De forma parecida, las categorías de apoyo y fábrica se centran en las operaciones y el negocio propio del momento y, por otra parte, las categorías de transición y estratégica se basan en posibilidades operativas y de negocio futuras. Así pues, las decisiones del DSI por lo que respecta a presupuesto tendrían que favorecer las operaciones del momento en las organizaciones en las categorías de apoyo y fábrica, y favorecer los nuevos desarrollos de SI en el caso de categorías de transición o estratégica.
La elección de un sistema de planificación estratégica del DSI adecuado debe seguir un esquema similar. En general, la planificación de los SI tiene que ser reactiva en
organizaciones de las categorías de apoyo o de fábrica, y proactiva, en las categorías de transición o estratégica.
Ejemplo de determinación de la categoría de los SI de una empresa
Si los principales sistemas de información de una organización se encuentran en la
categoría de fábrica, y ésta es la categoría donde tiene más sentido mantenerse, y si
además el responsable de SI tiene que repartir el presupuesto del departamento entre
diferentes proyectos, entonces estará obligado a favorecer aquellas actividades que
mantienen y mejoran los SI que hay, en lugar de dedicar muchos recursos a investigar
sobre nuevas aplicaciones organizativas de los SI, o incluso sobre nuevas tecnologías
de la información.
En este ejemplo concreto es preferible adquirir de manera externa, cuando esto sea posible, cualquier TIC nueva que pueda contribuir directamente a la eficiencia de los SI que ya existían. En el mismo sentido, en el caso al que se está haciendo referencia, una adecuada planificación del DSI debería ser la encargada de reactivar los planes de negocio que se tienen mediante los SI y las TIC, en lugar de una que abriese nuevos caminos.
Ejemplo de llenado
Cuando se utiliza la matriz de aplicaciones de McFarlan es importante asignar la
aplicación informática a un cuadrante tomando como referencia las principales
funciones que realiza, como por ejemplo facturación de mercancías, en lugar de
utilizar el nombre de la aplicación que, a su vez, puede incluir diversas funciones de
importancia. No debería utilizarse tampoco descripciones genéricas, como por ejemplo
automatización de oficinas, que incluye diversas aplicaciones. A título demostrativo se
muestra a continuación una matriz posible de aplicaciones para una empresa de
fabricación de gran tamaño.
ESTRATÉGIA TRANSICIÓN
Fabricación asistida por ordenador
Conexión electrónica con clientes y
Proceso de imágenes
Sistemas expertos de diagnóstico
suministradores
Control de calidad automatizado
Planificación de materiales
FÁBRICA SOPORTE
Control de inventario
Facturación
Base de datos de clientes
Programación de mantenimiento
Diseño asistido por ordenador
Presupuestos
Contabilidad de costes
Nóminas
Procesamiento de texto
Control horario
2.4.3.2.3 Cuadrantes.
Con objeto de facilitar la ubicación de la aplicación en la matriz de aplicaciones de McFarlan se puede hacer uso de una plantilla de valoración a partir de la cual obtener la posición aproximada de la aplicación en la matriz. Para ello se puede dividir cada eje en cuatro partes, con valores desde 1 hasta 4, representando lo siguiente:
1, la aplicación tiene muy poca importancia.
2, aplicación poco importante.
3, aplicación importante.
4, aplicación muy importante.
La plantilla tendría la forma siguiente, en la que se valora, a título de ejemplo, la importancia para apoyar las actividades de una empresa de una aplicación para facilitar la venta por medio del WWW de Internet (ver tabla 2.17):
IMPORTANCIA DE LA APLICACIÓN INFORMÁTICA
Grado de importancia
Muy poco Poco Importante Muy
importante importante importante
1 2 3 4
Importancia Futura (no
existe en la empresa) √
Importancia Actual (existe
en la empresa)
Tabla 2.17. Determinación de la importancia de la aplicación informática.
Posteriormente se ubicaría el círculo representando la aplicación con el nombre de ésta en la matriz, que tal y como se muestra para los valores de ejemplo recogidos en la plantilla se ubicaría en la posición de Transición (ver tabla 2.18).
MATRIZ DE APLICACIONES
4 3 2 1
Importancia Futura (no existe en la empresa) Estratégico
● Transición
Importancia Actual (existe en la empresa) Fábrica
Soporte
Tabla 2.18. Matriz de aplicaciones de Mc-Farlan.
2.5 Matriz de Beneficios y costes de cambio
Cyrus Gibson y Michael Hammer reunieron y sintetizaron los anteriores esquemas conceptuales; es decir, el modelo evolutivo de Nolan, los factores críticos de éxito y de parrilla estratégica de SI, en un nuevo esquema que se denomina matriz de beneficio/beneficiario, y que se presenta en la tabla 2.19 y se redefine en la tabla 2.20.
BENEFICIO BENEFICIARIO
INDIVIDUO
DEPARTAMENTOS FUNCIONALES
ORGANIZACIÓN
EFICIENCIA DOMINIO 2
DOMINIO 1
EFICACIA
EFECTIVIDAD (TRANSFORMACIÓN)
DOMINIO 3
Tabla 2.19. La matriz de Gibson y Hammer.
La razón esencial de esta conjunción es la de crear una herramienta conceptual más práctica para la dirección estratégica de los SI. La matriz de beneficio/beneficiario utiliza un conjunto de dominios, que se va a presentar ahora, para caracterizar los usos y las necesidades de los SI y las TIC de una organización.
2.5.1.1 Dominio 1.
El dominio 1 está compuesto por las organizaciones que se encuentran en las etapas
inicial y de contagio del modelo de Nolan, cuyo propósito principal acerca de la
informática sea mejorar la eficiencia y la eficacia de los departamentos funcionales, sin
pretender llevar a cabo una transformación profunda en su funcionamiento.
En un principio, la mayoría de los sistemas de estas organizaciones se desarrolla para
reducir los costes que se asocian con tareas repetitivas, sobre todo en las funciones
de contabilidad y control operacional. A medida que la organización avanza hacia las
siguientes etapas, utilizarán la automatización de SI transaccionales para ganar
eficiencia en áreas funcionales.
El dominio 1 en la matriz de beneficio/beneficiario contiene las unidades funcionales
como beneficiarios, y la eficiencia y eficacia como beneficios.
2.5.1.2 Dominio 2.
Tal y como se muestra en el modelo de Nolan, con la introducción de los ordenadores
personales y de otras herramientas de usuario final nació un nuevo tipo de
beneficiario, el usuario individual, que después ha recibido apoyo en sus tareas de
decisión de los SI decisionales.
En resumen, el dominio 2 se centra en los individuos como beneficiarios de los SI y las
TIC, y tiene la eficiencia y eficacia de éstos como beneficios centrales.
Los dos dominios que se ha mencionado y el tercero, que se va a explicar acto
seguido, se reflejan en la matriz de beneficio/beneficiario.
2.5.1.3 Dominio 3.
El uso estratégico de la información y de los SI puede transformar la organización desde el punto de vista interno y externo, hecho que probablemente permitirá que algunas organizaciones consigan ventajas competitivas sostenibles basadas en la información, los SI y las TIC. En este sentido, el dominio 3 va más allá de la introducción de eficiencia y eficacia en los niveles individual y/o de departamento, puesto que persigue niveles superiores de efectividad competitiva con la ayuda de la innovación transformadora.
Michael Porter desarrolló en el año 1980 su modelo de sistema de valor a modo de extensión del modelo de la cadena de valor añadido, que, por otra parte, también era una propuesta suya.
El sistema de valor examina las interrelaciones entre las actividades de la organización y las de los proveedores y clientes de diferentes niveles. Uno de los resultados del examen es la identificación de aplicaciones de los SI y las TIC que poseen el potencial para reforzar estas interrelaciones. En tal caso, la información y las SI se pueden utilizar para desarrollar sistemas que potencien, amplíen y redefinan las responsabilidades tanto de los individuos como de las unidades funcionales de la organización, en función de estas interrelaciones entre organizaciones.
El uso estratégico de la información y de los SI puede transformar la organización desde el punto de vista interno y externo, hecho que probablemente permitirá que algunas organizaciones consigan ventajas competitivas sostenibles basadas en la información, los SI y las TIC. En este sentido, el dominio 3 va más allá de la introducción de eficiencia y eficacia en los niveles individual y/o de departamento, puesto que persigue niveles superiores de efectividad competitiva con la ayuda de la innovación transformadora.
Ejemplo concreto de uso estratégico de la información
El estado de un pedido de un cliente se encuentra disponible electrónicamente, es un
hecho que establece vínculos más estrechos con este cliente a la hora de servir su
pedido y atender sus consultas o reclamaciones acerca del estado del pedido.
Entonces, cada una de las funciones relacionadas con el procesamiento de pedidos
se transforma con el objetivo de adaptar el nuevo sistema y obtener como resultado
ventajas competitivas sostenibles.
2.5.2 Redefinición de la matriz
Como se ha visto, la matriz de beneficio/beneficiario sintetiza el desarrollo evolutivo de los SI en una organización. Esta matriz es una base conceptual excelente para servir de ayuda en la formación de una estrategia de negocio que esté bien fundamentada en los SI y las TIC actuales de la organización, así como en los nuevos proyectos de SI y TIC que ésta tenga la capacidad de llevar a cabo con éxito. Se puede utilizar, también, como herramienta operativa para explotar los SI y las TIC por medio de su redefinición en términos de las nueve casillas que se presentaron en la tabla 2.20.
Si se quiere crear la matriz para un caso concreto, un responsable de SI tiene que determinar, en primer lugar, la naturaleza de los beneficios que desea alcanzar y el beneficio de la solución para cada una de las principales actuaciones que decida. Para la determinación de los beneficios, el responsable puede situar el problema en una de las nueve casillas de la matriz, y entonces actuar sobre los SI y las TIC que sean apropiados para obtener el beneficio deseado.
2.6 Evaluación de inversiones en SI y TIC
En este apartado se revisan y ejercitan herramientas de evaluación de inversiones y proyectos (VAN, TIR y PayBack).
2.6.1 Evaluación de inversiones
La evaluación de la rentabilidad de las inversiones en infraestructura y aplicaciones informáticas para la empresa constituye uno de los puntos de mayor complejidad a la hora de abordar acciones de mejora o de desarrollo de nuevas aplicaciones. La razón estriba en que como todo proyecto en el que se van a invertir unas cantidades monetarias que, a su vez, constituyen habitualmente un recurso escaso en la empresa, se espera conocer de antemano la rentabilidad de la inversión, expresada ésta en algún equivalente monetario. Sin embargo, si bien existen inversiones en las que es posible calcular aproximadamente la utilidad económica que van a reportar a la empresa, por ejemplo la compra de una nueva nave de fabricación o de un vehículo para la distribución de mercancías, en el caso de los SI/TIC resulta muy difícil obtener un equivalente económico que mida la rentabilidad de la inversión. Son varias las razones que confluyen en esta dificultad, pero probablemente la forma más intuitiva de comprenderlo es porque el componente con el que se trabaja en este tipo de infraestructura es la información, que se trata de un recurso primordial en la empresa, pero que por su carácter intangible resulta muy difícil valorar su contribución a la mejora de la productividad de la empresa o de apoyo a las funciones habituales de ésta.
Cuando se habla de un recurso intangible como es la información se deben tomar en consideración factores diferenciales como son que la información no se consume por ser utilizada, como otros recursos clásicos (capital, materias primas, horas de trabajo), sino que puede ser utilizada un número indeterminado de veces. Por el contrario, la no disponibilidad de información puede suponer para la empresa un coste de oportunidad muy elevado, traduciéndose, incluso, en pérdidas de rentabilidad o de cuota de mercado. Sin embargo, la información es similar a otros recursos en el hecho de que su obtención y utilización tiene un coste. Esta última razón es por la que erróneamente se ha intentado valorar exclusivamente desde una perspectiva económica la rentabilidad de la inversión en infraestructura de TIC para captar y gestionar la información. De esta forma, tradicionalmente se ha intentado utilizar métodos de análisis de inversiones olvidando las peculiares características del recurso que se está manejando. Lo anterior no significa que las técnicas de evaluación de proyectos no sean válidas a la hora de evaluar inversiones en infraestructura informática, sino que deben ser utilizadas con sumo cuidado por el riesgo de obtener resultados que conduzcan a confusión y a la toma de decisiones erróneas. No obstante, en determinadas circunstancias las técnicas clásicas de evaluación de proyectos pueden ser de utilidad para hacer una aproximación a la relación costes/beneficios que permita ayudar a decidir si realizar o no la inversión. Es el caso en que la infraestructura que se adquiere está destinada a ejecutar aplicaciones de apoyo operativo, es decir, a realizar actividades básicas de la empresa cuyo coste se puede evaluar por la cantidad de recursos humanos y de tiempo que se consume.
De cualquier forma, la clave consiste en evaluar correctamente las implicaciones organizativas y los beneficios o costes para el negocio, cosa no fácilmente identificable por la naturaleza no cuantificable de algunas de ellas. Piénsese, por ejemplo, que actualmente ningún gran supermercado podría asumir el facturar las compras de los clientes como se hacía hace unos años, en los que el dependiente tecleaba en la máquina registradora el coste del producto según aparecía el precio en la etiqueta del mismo; hoy por hoy prácticamente no hay más remedio que utilizar, como mínimo, lectores de códigos de barras. En este caso se estaría ante una inversión que habría de llevarse a cabo forzosamente, pues entra en juego la consideración de desventaja competitiva que terminaría por hacer incurrir a la empresa en pérdidas. Por esta razón numerosas empresas que no asumen un papel de innovación tecnológica en los mercados en los que compiten están prácticamente obligadas a incorporar en breve espacio de tiempo muchas de las innovaciones que en materia de SI/TIC realizan las empresa más innovadoras, con lo cual, aunque la inversión no superase un simple análisis de viabilidad, no quedaría más remedio que llevarla a cabo o las propias fuerzas del mercado terminaría expulsando a la empresa del sector.
Sin embargo, si se considera una empresa tecnológicamente innovadora que desea basar parte de su potencial competitivo precisamente en ofrecer productos y servicios nuevos o de mayor calidad que sean valorados por los clientes y que les permita
aumentar su cuota de mercado y/o beneficios, es necesario asumir riesgos no sólo técnicos sino también de negocio, es decir, puede ser que desde un punto de vista empresarial la idea sea buena pero la tecnología disponible no puede apoyar eficientemente la innovación. También puede suceder al revés, la tecnología está suficientemente madura para implementar la idea de negocio pero ésta no tiene éxito. Se comprende entonces que para aplicaciones informáticas en este tipo de empresas o en cualquier otra que pretenda obtener ventajas competitivas por medio de los SI/TIC no se puede utilizar exclusivamente criterios económicos tradicionales para evaluar la idoneidad de la propuesta. La razón fundamental es que los métodos tradicionales dan por sentado que los costes y beneficios pueden ser calculados con bastante aproximación cuando, sin embargo, por las consideraciones anteriormente expuestas, pueden surgir variables organizativas que impidan una evaluación correcta de los costes y beneficios. No obstante, y como medio de reducir en alguna medida la incertidumbre es conveniente intentar estimar de alguna forma los costes y beneficios técnicos y organizativos esperados, si bien, como se comentó previamente, no debe olvidarse que se trata de una aproximación orientativa, y que a pesar de que han sido muchos los estudiosos que han intentado proponer una alternativa universal no se ha llegado a un método comúnmente aceptado.
Se propone establecer cuatro categorías para intentar estructurar y facilitar el análisis de la inversión; las cuatro categorías corresponden a dos apartados de costes y dos de beneficios. Los costes se dividen en tangibles, es decir, que tienen su equivalente monetario directo (coste de material, de instalación, de horas-hombre, de formación, etc.) y costes intangibles, más comúnmente denominados riesgos (pérdida de credibilidad por parte de los clientes, desmotivación en los empleados, aversión a futuras acciones, etc.). Este apartado puede ser de suma importancia, hasta el punto de que puede llegar en casos extremos a hacer peligrar la supervivencia de la empresa; piénsese, por ejemplo, el coste que tendría para un banco el que se detectaran errores en sus sistemas informáticos y, además, se corriera el rumor. Por esta razón debe intentarse primero identificar todos los posible riesgos inherentes al proyecto y también evaluar las consecuencias negativas en términos económicos.
En lo que se refiere a los beneficios, éstos se subdividen también en dos categorías similares, es decir, beneficios tangibles (incremento de ventas, porcentaje de mejora de la productividad, ahorro de costes, etc.) y beneficios intangibles (imagen ante los clientes, aumento de la moral y motivación de los empleados, mejor toma de decisiones, etc.). Al igual que en el caso anterior es conveniente intentar obtener un equivalente económico que pueda servir de referencia. Cabe volver a repetir que un análisis de viabilidad puede indicar que los costes exceden a los beneficios y aún así decidirse llevar a cabo la inversión, entre otras por las razones comentadas con anterioridad. Lo mismo puede suceder si se refiere al caso contrario, es decir beneficios superiores a costes pero riesgo (coste intangible) elevado.
Como en ocasiones el valor monetario equivalente se desconoce puede resultar conveniente ponderar la estimación según se considere que se ha adoptado una
actitud optimista, pesimista o neutra. En el primer caso conviene multiplicar por un valor superior a la unidad si se trata de costes e inferior a la unidad en el apartado de beneficios. En el segundo caso (actitud pesimista) se procedería al revés, es decir multiplicando por un valor inferior a la unidad en el caso de costes y superior a la unidad si se trata de beneficios. Es conveniente que la ponderación se realice de acuerdo con otra persona para de alguna forma razonar conjuntamente la asignación económica realizada. La siguiente plantilla puede servir como ejemplo de cómo articular el proceso. Una vez obtenidos los costes y beneficios estimados por cada año de vida útil probable de la infraestructura informática se puede utilizar alguno de los métodos clásicos de análisis de inversión en los que se toma en consideración variables como pueden ser el tiempo de retorno de la inversión, el valor monetario actual de los beneficios o costes futuros o la tasa de rendimiento de la inversión (ver tabla 2.21, 2.22, 2.23, 2.24, 2.25).
ANÁLISIS DE COSTES TANGIBLES
Concepto Ponderación Año
0
Año
1
Año
2
Año
3
Año
4
Total por
concepto
Ordenadores
Infraestructura de
comunicaciones con el
anterior
Cableado (redes LAN)
Software de sistemas
Software de
aplicaciones
específicas
Formación de usuarios
Programación a
medida
Mobiliario y
acondicionamiento
Personal informático
...
Total
Año 0
Total
Año 1
Total
año 2
Total
año 3
Total
año 4 Total
Total costos tangibles
Tabla 2.21. Análisis de costos tangibles.
ANÁLISIS DE COSTES INTANGIBLES (RIESGO)
Concepto Ponderación Año
0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
Total por
concepto
Credibilidad ante
clientes
Credibilidad ante
otras empresas
afines
Desmotivación del
personal
Coste de pérdida
de información
...
Total Total Total Total Total Total
Año 0
Año 1 año 2 año 3 año 4
Total costos intangibles
Tabla 2.22. Análisis de costos intangibles.
ANÁLISIS DE INGRESOS TANGIBLES
Concepto Ponderación Año
0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
Total por
concepto
Incremento de
ventas
Aumento de
productividad
Ahorros
operativos
...
Total
Año 0
Total
Año 1
Total
año 2
Total
año 3
Total
año 4 Total
Total ingresos tangibles
Tabla 2.23. Análisis de ingresos tangibles.
ANÁLISIS DE INGRESOS INTANGIBLES
Concepto Ponderación Año
0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
Total por
concepto
Imagen de
marca
Imagen de
servicio
Motivación de
personal
...
Total
Año 0
Total
Año 1
Total
año 2
Total
año 3
Total
año 4 Total
Total ingresos intangibles
Tabla 2.24. Análisis de ingresos intangibles.
TOTAL DE INGRESOS Y COSTES
Año
0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
Total por
concepto
Ingresos tangibles -A-
Ingresos intangibles -
B-
Total ingresos (A +B)
-C-
Costes tangibles -D-
Costes intangibles
(Riesgo) -E-
Total costes (D +E) -
F-
Total
Año 0
Total
Año 1
Total
año 2
Total
año 3
Total
año 4 Total
Total ingresos -
costes (C - F)
Tabla 2.25. Resumen de ingresos y costes.
2.6.2 Evaluación de proyectos.
A continuación se exponen brevemente una serie de métodos de evaluación de proyectos que pueden ser de utilidad para decidir qué aplicación desarrollar cuando se haya de elegir entre diversas candidatas por limitaciones de presupuesto. Si bien se ha comentado con anterioridad que hay circunstancias donde la cuantificación económica de alguno de los beneficios de la aplicación resulta prácticamente imposible de efectuar, también es cierto que en aplicaciones de cierta similitud, que por ejemplo están situadas en el mismo cuadrante de la matriz de aplicaciones, sí puede servir un análisis económico para identificar aquellas aplicaciones con mejor rendimiento financiero. De cualquier forma se trata de establecer un orden de prioridad entre las diversas aplicaciones candidatas, sin que tampoco se interprete que el resultado del análisis económico reflejará de forma absoluta el escenario futuro. También cabe considerar que cada aplicación conlleva aparejada una opción alternativa que es la de no hacer nada, con lo que los resultados económicos y organizativos actuales serían los indicadores válidos frente a los cuales contrastar los resultados previsibles caso de desarrollarse o mejorarse una aplicación informática. Los métodos que se comentarán son, en esencia, bastante sencillos de aplicar; el objetivo no es la obtención de unos resultados financieros de la máxima exactitud y en los que se tengan en cuenta todas los condicionantes económicos que pueden influir, sino una guía que aporte un poco de claridad a la hora de tomar una decisión. Son numerosas las herramientas de análisis de inversión que se han desarrollado y que incluyen tanto técnicas de aplicación muy sencilla y casi intuitiva como modelos altamente complejos donde se toma en consideración un elevado número de variables. En cualquier texto de análisis de inversiones se podrá encontrar una amplia relación; sin embargo, en el tema que ocupa, como se ha comentado, la experiencia ha demostrado que los modelos sofisticados de inversión no son del todo aplicables a
las inversiones en SI/TIC por su elevado carácter intangible y porque gran parte de los beneficios proceden del coste de oportunidad, en ocasiones gigantesco, de no proceder a incorporar la tecnología en los procesos de información de la empresa. Los métodos que se comentarán son los siguientes:
2.6.2.1 Payback
En el que la variable para obtener la idoneidad de una aplicación frente a otra se basa en el tiempo necesario para recuperar la inversión realizada. Si varias aplicaciones contienden por unos fondos económicos se sobreentiende que aquella que precise de menor cantidad de tiempo para recuperar la inversión es porque ofrece mejores beneficios para la empresa.
Ejemplo. Considérese una aplicación informática (A) con un coste estimado de 3.000 euros y de la que se espera que en los próximos años genere unos beneficios para la empresa (bien directamente o por ahorros alcanzados) estimados de la siguiente forma:
Año Beneficios (euros)
1º 1.500
2º 1.000
3º 500
4º 400
5º 400
Según los datos mostrados el tiempo de recuperación de la inversión es de 3 años (1.500 + 1.000 + 500 = 3.000).
Como se observa este procedimiento es bastante sencillo pues su cálculo es casi inmediato y tiene la ventaja adicional, sobre todo para pequeñas empresas, de permitir valorar el riesgo por el tiempo de recuperación. Sin embargo, una limitación importante aparece cuando se comparan aplicaciones en las que los beneficios no aparecen de forma similar en el tiempo, tal y como se muestra en la siguiente tabla, en la que se comparan los beneficios estimados que se pueden alcanzar con dos aplicaciones informáticas al cabo de una serie de años:
Año Beneficios aplicación A (euros) Beneficios aplicación B (euros)
1º 1.500 500
2º 1.500 1.000
3º 500 1.500
4º 400 3.000
5º 400 6.000
Supuesto que el coste de ambas aplicaciones estuviera estimado en 3000 euros, la primera aplicación permitiría recuperar el 50% de la inversión en un año y el total en dos años, lo que la hace más atractiva según este criterio que la aplicación B, que necesitaría tres años para recuperar la inversión y en el primero sólo se recuperaría un 17% de lo invertido. Sin embargo, si se consideran los cinco años de los que se dispone de datos, los beneficios estimados para la primera aplicación alcanzarían 4.300 euros frente a los 12.000 euros de la segunda, lo que obviamente indica la mayor idoneidad de la aplicación B pese a no ser la escogida de aplicarse este método. En suma, debe tomarse en consideración que este método no contempla la distribución temporal de los beneficios ni los ingresos producidos una vez se haya superado el tiempo de recuperación de la inversión.
2.6.2.2 Valor Actual Neto (VAN).
Que se basa en la máxima de que recibir una unidad monetaria en concepto de beneficios ahora es mejor a que suceda dentro de un año, porque dicha unidad recibida ahora puede ser utilizada para invertir y obtener dentro de un año una combinación de capital y de intereses superior a esa unidad monetaria. De esta forma, una cantidad C invertida a un cierto interés R (expresado en tanto por uno) puede convertirse al cabo de N años en un capital de valor C(1+R)N en el que se incluye tanto el capital invertido como los intereses asociados. De esta expresión puede deducirse que una cantidad monetaria C que espera conseguirse al cabo de N años a un cierto interés R equivale a una cantidad menor en dinero actual (de hoy) según la expresión C(1+R)-N. Este es el principio utilizado para obtener el valor actual neto, en el que cada beneficio anual se reduce a un valor equivalente tomando como referencia un año base aplicando una cierta tasa de descuento. Dicha tasa puede consistir en un valor de referencia como, por ejemplo, el tipo medio de interés bancario. Desarrollando la anterior expresión y suponiendo un proyecto cualquiera con un coste
C y un beneficio Bi correspondiente a un año i durante un período de N años, se puede suponer también que el capital C podría haberse invertido sin riesgo alguno o con un riesgo mínimo a un interés R. De lo anterior se obtiene que el beneficio actualizado, es decir, expresado en valores monetarios actuales, sería:
V = B1 (1 + R)-1 + B2 (1 + R)-2 + .. + Bn (1 + R)-n
De la que se deduce que si V es mayor que el coste C del proyecto, o de la aplicación informática en nuestro caso, significa que es rentable llevarlo a cabo. A la diferencia V - C es lo que se denomina valor actual neto (VAN), y cuanto más elevado más atractivo resulta, pues representa que la rentabilidad es superior a la rentabilidad R que se toma de referencia supuesto no se incurre en riesgos a la hora de utilizar los fondos para invertir. La expresión que define el valor actual neto (VAN) quedaría por tanto:
VAN = B1 (1 + R)-1 + B1 (1 + R)-2 +... + Bn (1 + R)-n - C
Para ilustrar este procedimiento supóngase la posible inversión en dos aplicaciones informáticas A y B, la primera con un coste de ejecución de 10.000 euros y la segunda de 15.000 euros. Se supondrá una tasa de interés R del 10%, que representa un valor relativamente elevado de rentabilidad si se invirtiese sin riesgo alguno. La tabla indica para cada año los beneficios estimados que se espera obtener, así como los valores actuales netos para cada año de los 5 considerados.
Año
Beneficios
aplicación A
(euros)
Valor actual neto
aplicación A
(euros)
Beneficios
aplicación B
(euros)
Valor actual neto
aplicación B
(euros)
1º 7.000 6.363 1.000 909
2º 2.000 1.652 2.000 1.652
3º 1.000 751 4.000 3.004
4º 1.000 683 8.000 5.464
5º 1.000 621 12.000 7.452
Sumando para cada aplicación los valores actuales netos se observa que la primera tiene un VAN = 70 euros frente a la segunda, cuyo VAN asciende a 3.481 euros, por lo que esta segunda alternativa resulta más atractiva para llevar a cabo.
Se observa que este método no se ve afectado por la distribución temporal de los beneficios tal y como pasaba en el caso anterior. Sin embargo, la dificultad estriba en asimilar correctamente el concepto poco familiar de valor monetario actual1 así como en elegir correctamente la tasa de interés R que se va a tomar como referencia, debido a que dependiendo del valor de ésta podría suceder que el resultado final se decantase por uno u otro proyecto sin motivos que aparentemente lo justifiquen.
1 En la vida cotidiana no se suele pensar en inversiones futuras, como por ejemplo la compra de una vivienda, haciendo la conversión de lo que supondría en valores monetarios actuales lo que se paga de hipoteca al cabo de 10 años.
2.6.2.3 Tasa Interna de Rendimiento (TIR)
Se trata de una variante del método anterior, en el que un valor del VAN igual o mayor que cero implicaba que cabría la posibilidad de obtener un tasa de rentabilidad igual o superior a la tasa de interés que se había tomado como referencia y que representaba la ausencia de riesgos financieros. De esta forma, un valor actual neto igual a cero significa que la tasa de referencia R es efectivamente la tasa de rentabilidad del proyecto o de la aplicación informática a implantar. En este caso el objetivo es hallar el valor de esta tasa igualando a cero el valor del VAN. Para ello, si como se vio con anterioridad el valor actual neto de un proyecto obedece a la expresión:
VAN = B1 (1 + R)-1 + B2 (1 + R)-2 +... + Bn (1 + R)-n - C
igualando VAN a cero se obtiene la siguiente expresión equivalente:
C = ∑i =1...N Bi (1 + R)-i
De esta forma se asume que durante la vida útil de la aplicación el beneficio sólo equilibra el coste inicial y el interés que se obtendría por el capital inicial supuesto fuera invertido sin riesgo alguno. El valor de R se obtiene por aproximación matemática y si éste es superior a la tasa de inversión sin riesgo alguno (por ejemplo el tipo de interés bancario para una cuenta de ahorro a plazo fijo) significa que se pueden obtener más beneficios realizando la inversión en la aplicación. De esta forma, utilizando como referencia el ejemplo de los proyectos A y B mostrados en la tabla anterior, la aplicación de esta última expresión matemática daría como resultado una tasa interna de rendimiento del 10,45% para A y del 16,09% para el B. Cabe recordar que los valores actuales netos para el proyecto A era de 70 euros y de 3.481 euros para el proyecto B, tomándose como referencia un tipo de interés del 10%, por lo que resulta lógico que la tasa interna de rendimiento (TIR) de ambos proyectos sea superior a este último valor de referencia.
Una de las ventajas de este método radica en la forma del resultado, que corresponde a una tasa de rendimiento con la que existe cierta familiaridad y que, por lo tanto, resulta relativamente sencillo de interpretar. Sin embargo, uno de los mayores
problemas se encuentra en la dificultad de obtener el valor de R, por lo que se hace necesario acudir a hojas de cálculo con funciones de análisis de inversión o bien utilizar calculadoras financieras.
De los tres métodos mencionados el menos recomendado es el de cálculo del período de retorno de la inversión, salvo en casos donde la rapidez y facilidad de cálculo sea esencial. El método más completo corresponde al cálculo de la tasa interna de rendimiento, pues el resultado es una medida del riesgo y de la rentabilidad del proyecto y se trata de un valor más familiar que el obtenido con el método del valor actual neto, en el que además es necesario estimar una tasa de interés de referencia que puede dar lugar a resultados incorrectos. Sin embargo, el método del valor actual neto es más sencillo de calcular que el de la tasa interna de rendimiento y puede ser más apto en situaciones de poco riesgo y en las que el capital a invertir no es excesivamente elevado para los recursos de los que dispone la empresa.
En la vida cotidiana no se suele pensar en inversiones futuras, como por ejemplo la compra de una vivienda, haciendo la conversión de lo que supondría en valores monetarios actuales lo que se paga de hipoteca al cabo de 10 años.
Capítulo 3.- Gestión de SI/TIC
O B J E T I V O S
- Conocer y dominar la gestión funcional de un Departamento de SI (DSI).
- Conocer alternativas estratégicas para el desarrollo de proyectos.
- Conocer formas de organizar una función de SI.
3.1 Introducción.
Considerando que una dirección y planificación estratégica demanda cambios en personas y procesos vinculados a los SI y las TIC, este capítulo revisa los elementos más importantes de la gestión de SI y TIC:
La gestión funcional de los SI y de las TIC;
Alternativas de desarrollo de SI y TIC; y,
Formas de organizar la función SI.
1 El capítulo se complementa con 3 Anexos que complementan los aspectos previos:
Anexo C.1. Confiabilidad y garantía de servicios;
Anexo C.2. Gestión de Infraestructuras; y,
Anexo C.3. Gestión de Carteras de Proyectos.
3.2 Gestión funcional de los Sistemas de Información.
Las organizaciones han desplegado carteras variadas de todos los tipos de sistemas de información a fuerza de establecer una función especializada en sistemas de información que se encarga de todo aquello que está relacionado con la adquisición, el desarrollo, el mantenimiento y la integración de nuevos sistemas y tecnologías de información, y con la gestión del conjunto de recursos necesarios para conseguirlo, incluyendo entre éstos los humanos.
En este apartado se presenta la gestión funcional de los SI a partir del repaso de la evolución histórica de su función en las organizaciones. A continuación, se presentan las responsabilidades que por lo general llevan a cabo los actuales departamentos de SI, así como los papeles profesionales y los puestos de trabajo tradicionales en el área. Al finalizar el apartado aparecen comentados los principales retos para la función de SI que se pueden detectar desde el punto de vista de su gestión. Asimismo, se deja constancia de algunas alternativas organizativas clásicas para la función, como pueden ser el debate entre centralización y descentralización de las tareas que hay que llevar a cabo.
3.2.1 Evolución histórica de los SI en las organizaciones
Los departamentos de SI (DSI) han adoptado con el paso del tiempo diferentes formas y posiciones en las estructuras organizativas, como resultado tanto de la evolución histórica de la misma función de SI en la organización como de situaciones circunstanciales y de presión de la cultura corporativa, entre otras posibles razones. Las diferentes formas y posiciones que se acaban de apuntar pueden ser apropiadas en mayor o menor medida para una organización determinada en un momento concreto de su historia.
En particular, la rápida transición hacia un entorno muy orientado a los usuarios finales ha mantenido viva, durante la última década, la cuestión de si la función de SI tendría que estar centralizada en un único departamento o (parcialmente) descentralizada por las áreas funcionales de la organización. Por otro lado, y en este contexto de creciente utilización cada vez más autónoma de las TIC por parte de los usuarios finales, no todo el mundo percibe siempre las tareas jerárquicas del responsable de SI de forma clara y definida.
A continuación se expone la evolución que ha sufrido la localización del departamento de SI en la estructura organizativa; para hacerlo, se revisará la hipótesis de las etapas de Nolan. Enseguida se verá posiciones organizativas típicas para el DSI, y después se incidirá en la cuestión de qué opciones estructurales son adecuadas para el buen funcionamiento organizativo del DSI, es decir, qué opciones posicionan mejor al departamento con el fin de contribuir de manera significativa y consistente al nivel competitivo de la organización. Se presentarán los pros y los contras de las estructuras centralizadas y descentralizadas para el DSI.
3.2.1.1 El escenario inicial
A causa del hecho de que las primeras aplicaciones de SI informáticos se realizaban
generalmente en el área de contabilidad, normalmente el personal del centro de
procesamiento de datos (CPD) se encargaba de informar al jefe de departamento de
contabilidad. Como proveedores de un servicio, el personal de CPD se tenía que
preocupar de asegurar las entregas oportunas de informes correctos al departamento
de contabilidad, así como de atender el desarrollo de las aplicaciones solicitadas por
parte del personal de dicho departamento. Por otro lado, el supervisor del CPD tenía
que tratar prácticamente con una única TIC primitiva, que sólo permitía la construcción
de aplicaciones informáticas transaccionales que se basaban en el procesamiento por
lotes de las transacciones en un único gran ordenador mainframe. Desde el punto de
vista de las relaciones organizativas, la vida para el responsable del CPD era bastante
sencilla.
3.2.1.2. El escenario de contagio
A medida que otros directores funcionales caían en la cuenta de los beneficios
potenciales derivados de las aplicaciones de SI en sus áreas, el responsable del CPD
también tuvo que establecer relaciones con otros departamentos diferentes de aquél
del cual dependía, por lo general el de contabilidad, e implementar procedimientos con
respecto a la repartición y la asignación de recursos de desarrollo entre los nuevos
clientes internos de la función. Poco a poco, las decisiones de dirección y gestión
también se tuvieron que acomodar a las necesidades de estos nuevos usuarios. Al
mismo tiempo, el departamento de contabilidad veía cómo se iba erosionando su
control sobre los recursos informáticos, a medida que el resto empezaba a solicitar
servicios del CPD. En consecuencia, no era de extrañar que el responsable del CPD
se encontrase bajo una gran presión a causa de las preferencias de su jefe y de dar
un trato preferente al departamento de contabilidad.
En algunos casos hubo departamentos que fueron capaces de convencer a la alta
dirección de que sus necesidades eran muy diferentes de las del departamento de
contabilidad, y que lo mejor para los intereses de la organización era que les
permitiesen disponer de sus propios recursos informáticos, presión que, por otra parte,
resultó muy efectiva. El jefe de CPD, quien informaba de manera directa al jefe del
departamento de contabilidad, no acababa de comprender las necesidades de los
usuarios del resto de los departamentos y, en cualquier caso, no se encontraba en
disposición de hacerlo. Para la alta dirección, el hecho de permitir a otras unidades el
establecimiento de sus propios recursos informáticos parecía una forma de evitar
confrontaciones con el departamento de contabilidad y de hacer posible que todo el
mundo continuase con su trabajo.
Este estilo directivo basado en dejar que cada uno actúe siguiendo su propio criterio
en informática era más expeditivo que bien fundamentado. El número de peticiones
para aplicaciones continuaba creciendo, así que el CPD tuvo que formar un
departamento propio, ahora menos relacionado con el área contable, para que sirviese
a los usuarios que no podían justificar el equipamiento y el personal. Este nuevo
departamento se situó típicamente al mismo nivel que los otros, y entonces pasó a
denominarse, primero, departamento de informática y, más tarde, departamento de
sistemas de información (DSI).
3.2.1.3 El escenario de control
La dirección se dio cuenta del crecimiento desmesurado del uso de los ordenadores y,
en consecuencia, frenó temporalmente el rápido crecimiento de gastos en recursos
informáticos; para ello, convirtió al jefe del DSI en el responsable de implementar
medidas de control tanto del presupuesto informático como de análisis coste/beneficio
y planificación de los proyectos informáticos planteados. Éste era un territorio
desconocido para el jefe de SI, que antes nunca había tenido la necesidad de
aprender las técnicas asociadas a la planificación de proyectos y al análisis
coste/beneficio, o de establecer procedimientos de seguimiento y control. La dirección
empezó a considerar el DSI como cualquier otro departamento de servicios de la
organización y, al hacerlo, lo evaluó según criterios de coste/beneficio. El jefe de SI,
quien previamente había estado protegido frente a los escrutinios tan cercanos, ahora
estaba compitiendo en el mismo terreno que los otros jefes intermedios. El poder y la
política del equipo directivo tenían que formar parte del kit de herramientas del jefe de
SI.
Hasta el momento, muchos jefes del DSI habían prometido SI para cualquier cosa que
solicitasen los usuarios. Sin embargo, una vez los sistemas de monitorización y control
se hallaban en su lugar correspondiente, se hizo evidente el mal funcionamiento del
departamento de SI, en buena medida por la juventud del área y por la relativamente
corta experiencia de los gestores. En efecto, los proyectos resultaban mucho más
costosos de lo que se había propuesto, se entregaban mucho más tarde del plazo
acordado y se respiraba un aire de descontento entre los usuarios. Las pobres
habilidades de gestión y política, ya por tradición, del jefe de SI, con un perfil más
técnico que de gestor, la lista de proyectos pendientes y la entrega retrasada y
deficiente provocaron una seria pérdida de credibilidad y de confianza en el DSI por
parte de los usuarios, de los directivos funcionales y de la alta dirección.
3.2.1.4 El escenario de integración y de administración de datos
A medida que los SI desarrollados se fueron volviendo más sofisticados y su función
era más visible en los asuntos del trabajo, una gran cantidad de organizaciones
reconocieron que sería necesario utilizar sus recursos informáticos con una mayor
eficiencia, eficacia y efectividad. Esto quería decir que el jefe de SI necesitaba una
perspectiva corporativa más amplia para poder ayudar así de manera activa a los
encargados funcionales en su búsqueda de maneras de utilizar los SI y las TIC para
obtener ventajas competitivas. Se empezó a desarrollar un nuevo tipo de relación
entre el jefe de SI y el resto de los jefes funcionales. El resultado inmediato fue que el
jefe de SI tenía oportunidad de ganarse de nuevo la confianza de los usuarios, y de
que ser tratado y recibido como un igual por el resto de los jefes funcionales y, sobre
todo, por la alta dirección. A pesar de todo, al mismo tiempo empezaron a aparecer
paquetes de aplicaciones informáticas desarrolladas por empresas externas con
independencia del DSI, que a veces daban lugar a "islas tecnológicas". Estas "islas
tecnológicas" representaron y todavía hoy representan para el jefe de SI dificultades
de integración con el resto de su SI global.
Muchas de estas aplicaciones aisladas eran guiadas por la gran cantidad de
ordenadores personales que en los años ochenta llenaron, de repente, numerosos
departamentos funcionales, a espaldas del DSI y como recurso para obtener una
mayor autonomía con respecto a éste. De hecho, en muchos casos, los profesionales
responsables de las islas tecnológicas sabían más que el propio personal de SI acerca
del uso de la tecnología en cuestión, motivo por el cual centralizar estas islas en el
DSI podía resultar perjudicial. Desde la perspectiva de la dirección, no existía una
solución clara, de manera que el jefe de SI era libre de recomendar o defender una
decisión organizativa concreta. Al final, el jefe de SI tuvo que definir la posición del
departamento en relación tanto con los ordenadores personales como con los
paquetes aislados.
3.2.1.5 El escenario de madurez
Hoy día existen bastantes casos en los que el uso organizativo de los SI y las TIC ha
ido más allá de las fronteras de la misma organización, de modo que han llegado
hasta los proveedores, los canales de distribución y los clientes finales. Las relaciones
entre clientes y proveedores se ven muy afectadas por estos SI interorganizativos. En
realidad, en estos casos el DSI es el protagonista principal en el establecimiento de
las nuevas relaciones de trabajo entre los clientes y los proveedores, hecho que
puede provocar un impacto potencial clave en la posición competitiva de la
organización.
En la actualidad, con el crecimiento de SI interorganizativos cuyos propósitos son
variados se puede considerar que cada vez más organizaciones han alcanzado el
estado de madurez respecto de los SI y TIC interorganizativos. Llegados a este punto,
cuando se da en una organización, los SI y las TIC se integran por completo en las
relaciones de la organización con su entorno en cada nivel, y entonces el DSI y su
responsable son elementos de vital importancia para el futuro de la organización.
3.2.2 Responsabilidades de la función de SI en la organizaciones
Dentro del área funcional de SI se acostumbran a distinguir responsabilidades de dos tipos:
1. Las responsabilidades de dirección y gestión de todos los recursos que el área tenga asignados. Las responsabilidades o tareas de dirección y gestión incluyen las actividades continuas de planificación, administración, coordinación y asignación de los recursos humanos, financieros y tecnológicos necesarios para la provisión de servicios que el área ofrece al resto de la organización, y de los propios sistemas de información en funcionamiento o en desarrollo.
2. Las responsabilidades técnicas específicas del área. Entre estas últimas, se encuentran como mínimo las tareas de operación, desarrollo y de técnica de sistemas. Se considerarán cada una de estas tareas:
a) La operación o explotación permite el funcionamiento día a día de SI en uso.
b) El desarrollo reúne las actividades precisas para la construcción de nuevos SI, o para mantener (ampliar, actualizar y corregir) los SI existentes.
c) El área de técnica de sistemas está especializada en el estudio, la selección, instalación y actualización de todas las TIC que utiliza la organización y, en particular, del software de base (los SGBD, los sistemas operativos, etc.).
Las responsabilidades funcionales del DSI, tanto las de dirección y gestión como las técnicas, son variadas y extensas. Determinadas actividades generales, como la gestión del personal o la financiera del DSI, por ejemplo, son muy específicas de este departamento, aunque pueden tener particularidades que las diferencien de las otras áreas. Estas tareas quedan bajo la responsabilidad del director de SI, quien las puede asumir directamente o delegarlas en algún subordinado especializado o, en algunas ocasiones, en alguna empresa externa de servicios (como podría ser el caso de la selección de personal).
En los siguientes subapartados se verá con más detalle las responsabilidades que por lo general hay que gestionar en el área funcional de SI. Sin embargo, antes se va a hacer un comentario de carácter general. Las responsabilidades funcionales que generalmente se identifican más con el DSI son las relacionadas con el componente más tecnológico de su tarea. Resulta habitual pensar que se dedica mucha más atención a estas tareas que a otras que son más de dirección y gestión, hecho que se maneja como explicación para algunos de los problemas del área. Cuando los profesionales de los SI, y en particular los responsables del DSI, no ven más allá de las TIC y tienen problemas para efectuar aplicaciones prácticas de estas tecnologías, pueden empezar los problemas de interrelación con los departamentos usuarios y la alta dirección de la organización.
3.2.2.1 Desarrollo y mantenimiento
Dentro del DSI, el área de desarrollo y mantenimiento es la parte especializada en
el desarrollo y el mantenimiento de SI. Junto con los usuarios, aquí se definen,
diseñan, implementan y mantienen los SI de la organización.
Por este motivo, esta área está muy relacionada con el conjunto de usuarios de la
totalidad de las áreas funcionales y de todos los niveles organizativos. Hoy por hoy, el
desarrollo todavía concentra su atención en la búsqueda de software y de SI, a pesar
de que su naturaleza cambia rápidamente por influjo de las nuevas TIC, como por
ejemplo los SI integrados ERP, que lo que precisan es una mayor adaptación de un
software prefabricado, y no un nuevo desarrollo.
La dificultad de gestión del área de desarrollo y mantenimiento proviene del hecho de
que la construcción de SI sea una tarea de gran complejidad, que requiere un perfil
profesional muy completo y variado, con buenos componentes técnicos, funcionales,
administrativos, de gestión y de comunicación interpersonal. Del mismo modo, para
los profesionales del desarrollo es importante la capacidad de asumir un cierto
liderazgo de innovación transformadora en la organización, al mismo tiempo que hay
que saber mantener un equilibrio constante con los riesgos asociados a cualquier
innovación funcional.
Las tareas de mantenimiento de SI ocupan una elevada proporción de la dedicación
de esta área, y también complican la gestión del personal. Ahora bien, es conveniente
que el mantenimiento y el desarrollo se gestionen desde la misma área, con el fin de
disponer de una visión completa de los problemas y las posibilidades de los SI de la
organización y aportar, así, nuevos usos y mejoras de estos sistemas.
Básicamente, las tareas del área provienen de estos tipos de proyectos que se hallan
a continuación:
- Proyectos de creación de nuevos SI informáticos que tienen que encajar con los que ya existían.
- Proyectos de adaptación de SI preexistentes a las necesidades cambiantes de las áreas funcionales que los acogen.
- Proyectos de refuerzo de la infraestructura de SI que ayuden indirectamente a responder a las necesidades funcionales o a disminuir los riesgos de operación.
- Proyectos de renovación completa de la cartera de SI cuando éstos, por razones funcionales o tecnológicas, están a punto de llegar al final de su vida útil y pueden pasar a suponer muchos más problemas que beneficios.
En cuanto al último punto, las áreas de desarrollo se suelen mover entre el dilema de
hacer que los SI sean duraderos, para que así resulten rentables y a cambio tener que
soportar largos periodos de convivencia tecnológica (con el consecuente atraso de la
incorporación de nuevas TIC más ventajosas), o precipitar la renovación de SI
desaprovechando inversiones importantes que se hubieran efectuado con
anterioridad, y de este modo conseguir convivencias tecnológicas más sencillas con
una anticipación del uso y los beneficios de nuevas TIC.
Las actividades que se relacionan con el desarrollo y el mantenimiento de SI son
sobre todo intelectuales, puesto que requieren un alto componente de creatividad
orientada al negocio o actividad de la organización y demandan unos profesionales
apropiados que sepan sacar el máximo partido de los usuarios de SI, cuya
colaboración es fundamental para el buen funcionamiento de estas actividades. Se
trata de una tarea que por lo general se realiza en equipo, muy estructurada y llena de
detalles en función de los métodos de desarrollo utilizados, en la que es importante el
aspecto de administración trabajo, y que también requiere una visión técnica, funcional
y de negocio a largo plazo.
3.2.2.2 Producción o explotación
El área de producción, también conocida como área de explotación o área de
operación, es la responsable del funcionamiento cotidiano de los SI y del control de
los recursos físicos de las TIC.
En grandes empresas, el área de producción es un área de gestión compleja, con una
responsabilidad importante ante la organización, y que suministra el servicio
informático del día a día al conjunto de usuarios, muchos de los cuales dependen del
buen funcionamiento de este servicio. Por otro lado, el área de producción depende en
gran medida de la cantidad de los SI en funcionamiento que han constituido el área de
desarrollo o empresas externas.
El número de elementos físicos que se encuentran bajo la responsabilidad de
producción también es muy elevado; éstos suelen ser de una gran variedad y con
muchos proveedores diferentes. Dichos elementos se reparten físicamente de acuerdo
con la distribución geográfica de la organización, hecho que también implica la gestión
logística. Estos elementos que hay que gestionar se pueden estructurar en los
siguientes tipos: equipamientos de hardware y sus configuraciones, entornos de
producción, recursos técnicos y procedimientos de explotación. A continuación se va a
considerar cada uno de los elementos que se acaban de mencionar:
a) Por lo que respecta a los equipamientos de hardware, se encontrará toda la gama,
desde los grandes ordenadores centralizados mainframe hasta los ordenadores
personales de despacho y portátiles, pasando por los miniordenadores. En las
grandes empresas, estos elementos se suelen encontrar combinados y conectados en
red, y el área de producción es la responsable de su buen funcionamiento combinado.
b) En relación con los entornos de producción y su necesidad, es preciso señalar
que proviene de hacer que convivan, sin interferencias notables, las actividades de
producción de SI en uso con las actividades de desarrollo de nuevos SI, las cuales,
tras haber finalizado, tienen que ser incorporadas al entorno de producción. Así pues,
como mínimo hay dos entornos físicos o lógicos diferentes bajo la responsabilidad de
producción:
- El entorno real de producción, donde se ejecutan los SI en uso.
- El entorno de desarrollo, donde el personal del área de desarrollo y mantenimiento
lleva a cabo sus actividades hasta que los nuevos SI, o los SI que se hayan cambiado,
son aprobados para dar el paso al entorno real de producción.
c) El control de los recursos técnicos lógicos del DSI es responsabilidad del área de
producción, principalmente de los recursos de los sistemas informáticos que ahora se
mencionan: capacidad de procesamiento, uso de la memoria central, de la capacidad
de almacenamiento y de las comunicaciones. El control de estos recursos se tiene que
realizar según unos criterios racionales de prioridades, que sean coherentes con las
necesidades funcionales y de negocio de la organización.
d) Los procedimientos de explotación son los elementos básicos de la producción.
Estos procedimientos son procesos informáticos preprogramados que el área de
producción tiene que ejecutar con periodicidad o en determinadas circunstancias para
cubrir así la operativa de los SI. Entre los procedimientos de explotación, hay algunos
que se desarrollan en relación con funcionalidades de los propios SI, como pueden ser
las actualizaciones de lotes, comprobaciones masivas, mezclas y ordenaciones
masivas de datos; y otros internos al área de producción, desligados de cualquier
funcionalidad de un SI, como la puesta en marcha y el cese de procesos, la
preparación de arranque de procesos, los traspasos de datos o las copias de
seguridad.
Las actividades del área de producción a menudo se han asociado a la ejecución de
tareas repetitivas y sencillas y, en consecuencia, a las de los profesionales
informáticos cuya cualificación era menor que la del personal de desarrollo o de
técnica de sistemas. De hecho, con el nivel de automatización que permiten los
software y hardware de base actuales en relación con su operación, la relevancia del
área es menor que hace unos años en el conjunto de las responsabilidades de SI.
Por otra parte, el resto de las tareas del área exige un perfil profesional bastante
definido: una importante especialización técnica en la tarea concreta que hay que
desarrollar; un contacto directo con usuarios, con frecuencia en momentos críticos de
descenso en el nivel de servicio, que requiere una actitud positiva y buena capacidad
de comunicación; unos altos niveles de exigencia y rigor a la hora de controlar el uso
de los recursos, tanto por parte de los usuarios finales como de los que llevan a cabo
el desarrollo, y una elevada capacidad de gestión del gran número y variedad de los
elementos que se tratan.
3.2.2.3 Administración de datos
En cuanto a las áreas del DSI mencionadas anteriormente, la administración de datos
es muy reciente y en algunas ocasiones sus funciones se encuentran dentro de la de
técnica de sistemas. De todos modos, con la creciente importancia que las
organizaciones están dando a la gestión del recurso información y con la adopción de
herramientas avanzadas de gestión de datos, esta área adquiere paulatinamente una
mayor consideración en los DSI de numerosas organizaciones actuales.
La misión del área de administración de datos consiste en las tareas que se
presentan a continuación:
Asegurar la responsabilidad técnica única del recurso información de la organización y facilitar su consideración global y su utilización eficiente, eficaz y efectiva.
Controlar el uso de la información elaborada por medio de SI informáticos de la organización.
Los elementos característicos habituales del área de administración de datos son los
que se presentan a continuación:
a) El modelo de datos corporativo representa los datos que forman parte del negocio o actividad de la organización. Representa la visión estática del recurso información de la organización, la más independiente del uso que le dan sus SI.
b) El modelo de datos lógico representa la visión del modelo de datos corporativo que posee un SI informático de apoyo de un área determinada de negocio o actividad.
c) El modelo de datos físico surge de la implementación de uno o más modelos de datos lógicos en una determinada herramienta de gestión de datos.
Así pues, esta área cuenta con una serie de actividades concretas, que son la
inclusión o modificación de elementos de los modelos de datos, con el
correspondiente análisis del impacto; la aprobación de diseños lógicos y físicos de
nuevos SI o de modificaciones de SI ya existentes, por lo menos en lo que se refiere a
la parte que afecta a los modelos de datos, y la planificación del uso del recurso
información en la organización.
Desde el punto de vista de la gestión, esta área por lo general se enfrenta al difícil
problema de una situación real que arrastra concepciones locales de los modelos de
datos, es decir, la falta de verdaderos modelos de datos corporativos que se hayan
concebido de manera integral con una visión global del conjunto de la organización.
Se trata, por lo tanto, de una situación muy difícil de reordenar sin que esto suponga
grandes inversiones. La proliferación de SI informáticos no diseñados con una óptica
integral y global hace que el trabajo de reconversión resulte largo, costoso y muy
difícil.
El papel de control y promoción del uso del recurso información con que cuenta esta
área se reaviva con las necesidades crecientes de uso de este recurso en ámbitos
estratégicos y tácticos, por medio de SI y TIC decisionales y, en particular, de SI de
tipo SIE. El perfil de los profesionales informáticos del área de administración de datos
se orienta en gran medida al negocio o actividad de la organización, contando con una
buen capacidad de análisis funcional y organizativa, así como con una notable
capacidad de interrelación con profesionales de todas las áreas funcionales.
3.2.2.4 Técnicas de sistemas
El área de técnica de sistemas, también denominada área de apoyo técnico y área
de software de base, nace después de un proceso de especialización técnica,
necesario tanto para el área de desarrollo y mantenimiento como para la de
producción, y pretende unificar un conocimiento que no era conveniente tener
disperso entre estas dos áreas.
La gestión del área técnica de sistemas es bastante peculiar, teniendo en cuenta que
se encuentra muy marcada por sus características técnicas y de apoyo. Debido a su
carácter muy técnico, o tecnológico, ha sido un área donde la implantación de técnicas
de planificación de proyectos, de metodología del trabajo, etc. ha costado mucho. Por
este motivo, esta área a menudo todavía conserva el espíritu improvisador y
voluntarista de los centros de procesamiento de datos de las primeras épocas
informáticas.
Se trata de un área con importantes puntas de trabajo pero no constantes, y con
menos contacto con los usuarios de los SI.
Igual que el área de producción, la misión del área de técnica de sistemas es muy
importante, al ejercer de controladora de las otras dos áreas principales,
fundamentalmente por medio de su papel de experta en la tecnología que hay que
utilizar para garantizar la calidad del software y de los procedimientos de explotación
desarrollados.
El área de técnica de sistemas ejerce con frecuencia un papel de árbitro ante los
conflictos que se dan entre producción y desarrollo, y también reúne algunas
funciones que no acaban de encajar por completo en estas áreas. Esta reúne las
tareas de administración de datos y de control de calidad en aquellos casos en los que
no se crean áreas específicas para estos temas.
El perfil de los profesionales del área de técnica de sistemas presenta una diferencia
interesante con respecto a la de desarrollo y mantenimiento: se trata de un perfil
individual en el que la dimensión tecnológica tiene mucha más relevancia. Desde un
punto de vista global, se necesitan más técnicas de sistemas de cualificación elevada
que profesionales del área de bajo nivel, como por ejemplo programadores de
sistemas. Esto se debe al hecho de que hay pocos desarrollos y mantenimientos de
elementos de software de base y, sin embargo, las características de estas tareas
requieren personal muy cualificado.
En consecuencia, un perfil adecuado para los trabajos del área de técnica de sistemas
consiste en reunir los siguientes aspectos: una fuerte especialización técnica en las
tareas asignadas; capacidad de evaluación de prioridades y de análisis a largo plazo,
que permita aportar alternativas tecnológicas viables y de futuro; capacidad de trabajo
continuo aun teniendo que realizar una gran variedad de tareas al mismo tiempo;
capacidad de trabajo en equipos pluridisciplinares; capacidad de autogestión temporal
y flexibilidad en la asunción de las necesidades que le sean planteadas a partir de las
áreas de producción y de desarrollo y mantenimiento.
3.2.2.5 Otras
Las áreas que han aparecido descritas en los subapartados precedentes son las que
se encuentran presentes, ya por tradición, en todos los DSI. Sin embargo, la evolución
histórica de la función de SI y la evolución de las TIC provocarán la consolidación de
algunas otras áreas de gestión en algunos DSI, áreas nuevas o segregadas a partir de
tareas que antes eran responsabilidad de las áreas que se han descrito. A
continuación se realiza una breve descripción del propósito de algunas de estas
nuevas áreas.
1. Autoservicio de usuarios
El propósito del área de autoservicio de usuarios consiste en dar el mejor apoyo
posible a los SI que se basan en herramientas de usuario final. El área de autoservicio
de usuarios, también conocida como apoyo de usuario final, en algunas ocasiones se
incluye en la de desarrollo y tiene los siguientes elementos característicos:
a) Un diseño de datos común para todo el autoservicio, que asegure que todos los
usuarios, y en especial los decisionales y directivos, puedan utilizar con coherencia y
eficacia el recurso información que se les prepara.
b) Unas herramientas de autoservicio que faciliten a los usuarios el adecuado acceso
a la información.
Son alternativas propias de esta área todas aquellas características en torno al acceso
por parte de los usuarios a datos reales o a copias, los niveles de detalle de los datos
y los tipos de acceso más adecuados para cada tipo de usuario, y el alto nivel de
calidad de la información que se pone al alcance de los usuarios. Los profesionales
que se dedican a las funciones de autoservicio de usuarios tienen que conocer el SI
de la organización de manera global y desarrollar sus capacidades de control y
formación.
2. Seguridad informática
El área de seguridad informática se plantea como objetivos el control de la
seguridad de los activos tecnológicos de TIC y SI tanto físicos como lógicos de la
organización. Si se quiere que esta área sea más neutral y efectiva, tendría que
situarse fuera del entorno de responsabilidad del DSI, hecho que por lo general no se
da. La seguridad física de los activos de TIC, de instalaciones y de hardware, hace
referencia al control de acceso a las instalaciones informáticas, en especial a las
centrales o las de carácter más crítico. La seguridad lógica pretende que sólo personal
debidamente autorizado tenga acceso a la funcionalidad provista por los SI, en
especial al recurso información. El perfil profesional del área posee un carácter
marcadamente específico, con gran capacidad de control positivo, es decir, una
actitud seria de defensa e imposición de las medidas de seguridad combinada con una
flexibilidad razonable en la aceptación de resoluciones imperfectas en beneficio de la
operatividad y la rentabilidad de los SI.
3. Investigación tecnológica
El área de investigación tecnológica es muy importante para aquellas organizaciones
que llevan a cabo un uso generalizado de los SI en tanto que elementos estratégicos
de su funcionamiento. Estas organizaciones tienen que intentar establecer tareas de
seguimiento de las nuevas TIC de experimentación con éstos, para así construir SI
que permitan innovar en el funcionamiento y, sobre todo, en la forma de sacar
adelante el negocio o actividad de la organización y las relaciones con sus
interlocutores. Con un área dedicada a la investigación tecnológica, se pretende
asegurar una dedicación específica a la investigación del mercado cambiante de las
TIC y filtrar, entre todas las alternativas tecnológicas que aparecen, aquellas que
posean un carácter más prometedor para la organización. Así pues, se requiere un
doble perfil profesional, con conocimientos técnicos y de negocio o actividad, siempre
muy orientado a la innovación y la creación.
3.2.3 Efecto en RRHH
3.2.3.1. Implicaciones para el responsable de SI
Nuestra introducción al modelo evolutivo de Nolan, los FCE, la parrilla estratégica y la matriz de beneficio/beneficiario aportan una indicación del papel siempre cambiante del usuario y de la alta dirección en relación con los SI y las TIC, así como del efecto de este papel sobre el jefe de SI. Los retos a que se enfrenta el responsable de SI son grandes, y muchos de éstos, además, son nuevos. Hoy día, la experiencia, más aun que la teoría, ha servido como guía en estas nuevas áreas.
Si se pretende tener éxito en la actual era de la información y el conocimiento, el gestor de SI debe cumplir los requisitos que se exponen a continuación:
Tener un estrecho conocimiento de la actividad de negocio de la organización.
Saber ver que la tecnología y el negocio juntos pueden crear una estrategia competitiva y una ventaja de mercado.
Estar dotado de sensibilidad frente a las necesidades de los profesionales en la organización, y para saber la manera de satisfacerlos con los SI y las TIC.
Demostrar paciencia en la comunicación con los usuarios y los directivos, así como capacidad y voluntad de ayudarlos a desarrollar unas exigencias que sean realistas y claras en cuanto al papel de los SI y las TIC en su trabajo.
La posición del responsable de SI dentro de la organización, por lo general, es de un
poder considerable, tanto de influencia como de oportunidad. Sin embargo, también es
una posición de alto riesgo. El grado de rotación de los gestores de SI es alto; la
media de tiempo de servicio es de tres años en los países occidentales. Más adelante
se verá la situación actual y las posibilidades de futuro del director de sistemas de
información.
Los gestores de SI pueden utilizar los modelos de gestión de sistemas de información que se ha visto hasta aquí de varias maneras, en función de la herramienta del modelo que utilicen:
a) La hipótesis de las etapas puede utilizarse para identificar cada fase en la que se encuentra la organización, y de esta manera poder determinar las acciones apropiadas en cuanto a la planificación, el control, los estilos de gestión y el papel del usuario.
b) La posición de la compañía en la parrilla estratégica identifica dónde se tendría que situar la organización dentro de su sector industrial en aquel momento. Esto les puede ayudar a desarrollar una estrategia de cambio o de mantenimiento de posición.
c) Los FCE proporcionan un sentido de unión, enfoque y alineación entre las necesidades prioritarias de negocio de la organización y las necesidades y funcionalidades de los nuevos SI que el DSI desarrolle. Este departamento puede identificar tanto los datos que se deben mantener para facilitar el aseguramiento de los FCE como los SI que se pueden desarrollar para que se utilicen como monitores o sistemas de alarma preventivos y como dispositivos de control de los FCE.
3.2.3.2 Papeles profesionales y puestos de trabajo en la función SI
A medida que se han ido presentando las áreas funcionales en las que se suele dividir un DSI, también hemos comentado el perfil profesional que resulta adecuado para cada área. De todos modos, lo hemos hecho en términos generales, sin mencionar los diferentes papeles profesionales y los puestos de trabajo que puede haber en cada una de las áreas, que precisamente es lo que vamos a hacer en este apartado. De hecho, existen muchos tipos de trabajo que se relacionan de manera directa o indirecta con los SI informáticos. La tabla que mostramos a continuación presenta una lista, no exhaustiva, en la que se clasifican los puestos de trabajo relacionados con SI en función de si el puesto se ejerce por lo general en el DSI, o bien se lleva a cabo en algún otro departamento de la organización. La tabla 3.1 también divide los puestos de trabajo según si se trata de trabajos asociados más a la producción, al desarrollo y mantenimiento o a la dirección de SI.
PUESTOS DE TRABAJO RELACIONADOS CON LOS SI Y LAS TI
Departamentos de los SI Resto de la organización
Producción
(funcionamiento)
Operador
Introducción de datos
Planificador operativo
Controlador operativo
Técnico de sistemas
Dirección funcional
Usuarios funcionales (de entrada, consulta y manipulación de datos)
Representante
Producción
(funcionamiento)
Jefe de proyecto
Analista funcional (diseñador lógico)
Analista orgánico (diseñador tecnológico)
Programador
Administrador de la base de datos
Representante
Analista funcional
Usuarios
Dirección
Director de los SI
Jefe de procesamiento de datos
Comité de dirección de los SI
Tabla 3.1. Puestos de trabajo relacionados con los SI y las TI.
El área de producción incluye personal para la explotación de SI informáticos (operadores), la introducción de datos, la planificación y el control operativo de SI, en general asistidos por técnicos de sistemas del área de técnica de sistemas, quienes se encargan de resolver las incidencias, monotorizar el funcionamiento de los ordenadores y las redes, y controlar el acceso a éstas. Estos profesionales también intervienen en el desarrollo, en especial en las decisiones que hacen referencia a los recursos que utilizan los SI informáticos, y en la regulación, control y facturación de su uso.
Casi todas las personas de la organización intervienen de una forma u otra en el desarrollo y funcionamiento de SI, aunque no necesariamente en el SI informático. La dirección de la organización, tanto los altos ejecutivos como los mandos intermedios, así como el resto del personal, se reúnen en lo que se acostumbra a denominar usuarios finales. Entre éstos, los encargados de la introducción de datos y aquellos que tienen que consultar las salidas del sistema o manipular datos por medio de éste se ven especialmente afectados por el SI informático.
Otra figura presente en algunas organizaciones es la del corresponsal de un departamento usuario con el DSI, que sigue día a día las relaciones entre éstos y, al mismo tiempo, puede participar en proyectos que afecten a su departamento. La misión principal del corresponsal consiste en mejorar la comunicación entre su departamento y el DSI.
El desarrollo en el DSI incluye cuatro figuras principales:
1. El programador, que se encarga de programar y comprobar el software que constituye el SI informático. Este puesto de trabajo acostumbra a ser el punto de entrada al DSI, para después entrar en la promoción a diseñador tecnológico.
2. El diseñador tecnológico, figura comúnmente conocida con el nombre de analista orgánico, que se responsabiliza tanto del diseño de la arquitectura tecnológica del SI informático (utilizando la tecnología más adecuada a su alcance, hardware y software de base), como del diseño detallado de éstos (que se basa en esta arquitectura). En consecuencia, debe tener un conocimiento profundo de la tecnología, mientras que sólo necesita un conocimiento general de los aspectos más organizativos y de negocio.
3. El diseñador lógico, que es el responsable del diseño del sistema objetivo (racionalización de la parte del SI de la organización objeto de informatización) y del diseño lógico, razón por la cual predomina en esta figura la necesidad de conocimiento de organizaciones. Estas funciones de diseño las pueden realizar personas tanto del DSI (área de desarrollo y mantenimiento) como de los departamentos usuarios o, hecho que es más frecuente y conveniente, un equipo de personas de ambos departamentos. Otra denominación más común para este puesto es la de analista funcional.
4. El jefe de proyectos, que es el responsable de la totalidad de un proyecto SI, desde las etapas iniciales de cualificación y diseño hasta la implementación e instalación. A menudo también se encargará de la etapa de diseño del sistema objetivo, que es la que fija la estrategia de desarrollo general del proyecto. Así pues, planifica, programa, sigue, controla y coordina al personal y otros recursos que se precisen para todas las etapas que, funcional u orgánicamente, se encuentran a su cargo.
Con el creciente uso de los SGBD, se va introduciendo de manera progresiva una nueva figura, el administrador de datos o administrador de la base de datos, más conocido con el acrónimo inglés DBA (DataBase Administrator). Se trata del responsable del área de administración de datos, es decir, de aquellos aspectos relativos a la definición, protección y coordinación del uso de la base de datos.
Una figura relacionada con el DBA, que todavía no ha sido demasiado implantada, es la del denominado administrador de la información. Esta figura presenta un perfil que difiere del perfil del DBA en el sentido de que requiere más conocimientos organizativos y de negocio que informáticos o tecnológicos.
Y, ya para acabar, hay que incluir al usuario final dentro del desarrollo, sobre todo en aquellos casos en que él mismo diseña, construye y comprueba sus programas o consultas a bases de datos, con algún tipo de coordinación con el DSI.
En la dirección de SI intervienen básicamente dos figuras, el comité de dirección de SI y el director de SI, cargos que explicamos a continuación:
1. El comité de dirección de SI está formado por los responsables de los diferentes departamentos usuarios, la dirección general y el director de SI. Es necesario que la participación de todos sus miembros sea activa, circunstancia que también incluye a la alta dirección general. La misión principal del comité es planificar y coordinar el uso de SI informáticos en la organización.
2. El director de SI, además de ser el motor para las actividades de dirección estratégica y de gestión de los SI informáticos y del DSI, y de participar en el comité de SI, suele asumir la dirección informática (o de procesamiento de datos) tanto en los aspectos de producción como de desarrollo y mantenimiento. A pesar de esto, cuando las dimensiones o las características de la organización así lo requieren, el director de SI acostumbra a delegar las funciones más técnicas en uno o más responsables de áreas.
Se entiende que el director de sistemas informáticos no sólo debería tener capacidades y conocimientos organizativos y de gestión, sino también visión de futuro y habilidades para la negociación y la comunicación interpersonal. En gran medida, el éxito o el fracaso de los sistemas de información en la organización dependen de la calidad de la misión mediadora de éste entre las tecnologías de la información y la organización. En el mundo anglosajón esta figura profesional suele recibir el nombre de CIO (Chief Information Officer).
3.3 Alternativas estratégicas de desarrollo
En la actualidad, a diferencia de situaciones históricas anteriores, las responsabilidades de la función de SI se pueden llevar a cabo en función de una gran variedad de alternativas organizativas, con grados de satisfacción de las organizaciones también muy variados. Cuando se da el caso de que alguna alternativa organizativa que se ha escogido pueda tener un impacto de gran relevancia en el funcionamiento de la organización, entonces adquiere importancia estratégica.
A pesar de esta consideración, muchas organizaciones que experimentan nuevas formas de llevar a cabo la función de SI reconocen que lo hacen más por experimentación organizativa en un área funcional joven y todavía no dominada que por la convicción de que la opción estratégica que siguen sea la mejor. A continuación, se comentan algunas de las principales alternativas estratégicas en el ámbito de SI con las que experimentan algunas organizaciones.
3.3.1 Introducción
Una vez se ha realizado el proceso de planificación de las aplicaciones informáticas que serán necesarias en la empresa para un determinado período de tiempo llega el
momento de convertir en realidad el proyecto y desarrollar la aplicación informática que dará respuesta a las necesidades de negocio de la empresa. Como se recordará, el proceso comenzó analizando el contexto organizativo actual y futuro en los que realizará sus actividades la empresa. Fruto de esos factores organizativos se identificó las aplicaciones informáticas necesarias para apoyar la estrategia de la empresa. Este proceso se debe realizar de forma integrada, de tal forma que se produzca un flujo bidireccional donde la corriente principal fluya a partir de los aspectos organizativos y de éstos deducir los SI/TIC a desarrollar en la empresa; pero también en sentido inverso, aunque en menor medida, es decir, conociendo los avances en el campo de la TIC y las acciones innovadoras llevadas a cabo por otras empresas, incluso de sectores empresariales distintos, promover ideas de negocio que puedan basarse en los avances tecnológicos. El reflejo de que se han identificado las aplicaciones informáticas necesarias se muestra en la arquitectura de aplicaciones que, como se recordará, es un cuadro en el que se recogen las aplicaciones que es necesario mejorar si ya existen en la empresa y/o aquellas otras que es preciso desarrollar por ser totalmente nuevas. Para llegar a este punto se puede hacer uso de distintas matrices de aplicaciones de las que se pueden obtener recomendaciones sobre cuáles deben tener prioridad a la hora de ser puestas en funcionamiento y también la forma más apropiada de desarrollo para intentar garantizar el éxito de la inversión.
Por tanto, esta es la fase que consiste en desarrollar una de las aplicaciones informáticas identificadas en la arquitectura de aplicaciones, para la que existe autorización por parte de la dirección de la empresa para invertir en ella. Al tratarse ahora de un proceso específico más centrado en un área concreta de actuación, el procedimiento deberá ajustarse a las circunstancias particulares que confluyen en la aplicación a desarrollar con objeto de aumentar las probabilidades de éxito del desarrollo. Es conveniente en este punto recordar que aunque la matriz de aplicaciones ofrece unas recomendaciones sobre el método de desarrollo a seguir, e incluso sobre la tecnología más apropiada a emplear, conviene evaluar cuidadosamente las circunstancias del desarrollo por si fuera necesario adoptar una aproximación diferente.
Antes de hacer un repaso a las formas de desarrollo de aplicaciones más extendidas actualmente conviene recordar brevemente la evolución que ha experimentado el desarrollo de sistemas de información coincidiendo con la aparición de los primeros códigos informáticos para ordenadores.
3.3.2 Antecedentes
Con la aparición de los ordenadores y su utilización en el mundo empresarial se comenzó un proceso de desarrollo de aplicaciones claramente orientadas a reducir la mano de obra necesaria para las labores administrativas, automatizando tareas repetitivas con un fuerte componente numérico, y que requerían de numerosas personas para el caso de grandes corporaciones. La razón de que fueran fundamentalmente aplicaciones numéricas procede de que los primeros códigos
informáticos para ordenadores estaban más preparados para tratar con datos numéricos, que siguen unas reglas aritméticas bien definidas, que con datos textuales o imágenes. Cabe recordar que el período de tiempo al que se refiere, anterior a 1970, se caracterizaba por la existencia de grandes máquinas, muy costosas y con fuertes limitaciones en la capacidad de memoria y en la velocidad de cómputo. Esto se traducía en que los técnicos encargados de la programación del código debían desarrollar aplicaciones sumamente eficientes que consumieran el menor número posible de recursos del sistema informático. Como consecuencia hacían falta profesionales muy cualificados, con una fuerte preparación técnica, pero habitualmente muy poco conocedores de la problemática del negocio de las empresas en las que realizaban sus labores. Los empleados, convertidos en meros usuarios de la informática, contemplaban con recelo una tecnología que les era totalmente desconocida, incluso con algunos tintes mágicos, y se encontraban con que la comunicación con los técnicos era prácticamente imposible por la jerga utilizada por estos últimos. En este tiempo la regla para llevar a cabo los desarrollos de las aplicaciones informáticas la constituía la propia experiencia del programador y la búsqueda, casi obsesiva, de los mayores niveles de eficiencia en los códigos para optimizar los recursos informáticos. No existía ninguna metodología de uso común.
En la década de los setenta se extendió una metodología de desarrollo de sistemas que tuvo su origen en el National Computing Centre (NCC) del Reino Unido, basada en el ciclo de vida del desarrollo de sistemas (SDLC) o también como el "modelo cascada", que es como se le denomina comúnmente en los Estados Unidos. Se basa en una serie de etapas que, a su vez, incluyen un conjunto de actividades definidas para las que es necesario diversas habilidades y conocimientos, y en las que habitualmente es necesario finalizar una etapa antes de proceder a la siguiente. Cada fase comprende un conjunto definido de resultados que han de ser alcanzados antes de que se pueda dar cada una por válida, lo que sirve como elemento de control para asegurar que se van cubriendo todos los pasos que componen la vida de un proyecto de aplicación informática, desde su concepción inicial hasta su extinción. Esta metodología ha sido ampliamente utilizada y evaluada, y reúne una serie de ventajas que han contribuido al auge y extensión de uso que ha experimentado. Entre éstas se encuentra que la disponibilidad de una documentación estándar contribuye a garantizar la existencia de propuestas completas que pueden ser convenientemente comunicadas tanto a los futuras usuarios de la aplicación como a los informáticos responsables de realizar el código de programación. Esta metodología, convenientemente aplicada, también asegura que los usuarios son convenientemente formados para el uso del sistema. Además dispone de controles que facilitan el que se cumplan los plazos y se ajuste el desarrollo al presupuesto asignado, reduciendo por tanto los riesgos de sobrecoste o de menores beneficios. Sin embargo, la principal ventaja es que habitualmente las aplicaciones desarrolladas con este método poseen elevados niveles de calidad.
A partir de los años 80 se produjo un auge de nuevas versiones basadas en la metodología del ciclo de vida de desarrollo de sistemas con objeto de superar algunas de sus debilidades y también con objeto de adaptarla a ámbitos más específicos. Tanto desde el terreno académico como empresarial surgieron nuevos métodos, hasta el punto de superar el millar el número de propuestas de aproximaciones al desarrollo de sistemas, si bien son básicamente similares y en ocasiones las únicas diferencias se deben a objetivos comerciales. No obstante, a medida que se han producido avances técnicos y conceptuales relacionados con los SI/TIC no cabe duda que han aparecido nuevas metodologías con cierto grado de innovación que han contribuido a complementar y completar la metodología original del ciclo de vida de desarrollo de sistemas. Así, aunque sea tan sólo con el objetivo de nombrarlas, se podrían agrupar las diversas metodologías surgidas en los últimos tiempos en los siguientes grupos:
- Estructuradas.
- Orientadas a datos.
- Estratégicas.
- Participativas.
- Prototipos.
- Orientadas a objetos.
- Basadas en herramientas.
- Basadas en la teoría general de sistemas.
No obstante, en los últimos años se ha producido una corriente de crítica hacia las diversas metodologías para el desarrollo de aplicaciones informáticas debido a que no siempre se ha logrado con su uso los resultados esperados, o bien que la aplicación de la metodología era muy compleja en sí misma y las habilidades requeridas no estaban al alcance de la empresa. Otra de las críticas que se vierten de forma general sobre las metodologías es su falta de flexibilidad para adaptarse a distintas situaciones organizativas, pues los pasos a seguir son siempre los mismos, independientemente del tipo de empresa, del sector en el que opera o de lo crítica que sea la TIC para su supervivencia. Por esta razón, en los últimos años han surgido nuevos enfoques para hacer frente a los proyectos de desarrollo de aplicaciones informáticas. Este cambio ha sido también facilitado por el auge de nuevas tecnologías que facultan a prácticamente cualquier persona con nociones básicas de programación el poder desarrollar aplicaciones informáticas, dando lugar a la posibilidad de desarrollar las aplicaciones por los mismos usuarios de éstas, que conocen perfectamente sus necesidades organizativas y pueden crear las herramientas que les apoyen eficazmente en sus tareas dentro de la empresa.
Finalmente, cabe indicar también por su creciente importancia, la tendencia hacia la externalización de costes fijos en las empresas, que también se ha extendido al departamento de informática, apareciendo la subcontratación o "outsourcing" del departamento de informática de forma parcial o total, que consiste en que otra empresa actúe como si se tratara del departamento de informática y éste sólo fuera responsabilidad suya.
3.4 Métodos más comunes de desarrollo para las microempresas y PYMES
Con objeto de clarificar y ubicar convenientemente cada metodología de desarrollo de sistemas conviene incidir en que realmente existen dos variables cuya combinación determina las distintas aproximaciones. La primera variable sería la forma de llevar a cabo el proceso, que básicamente son dos: desarrollo por ciclo de vida y prototipo, si bien este último aunque es un versión de desarrollo rápido del primero tiene características diferenciales que justifican su consideración independiente. La otra variable corresponde a los actores del proceso, es decir, quienes tienen la responsabilidad de llevar a cabo la incorporación de la aplicación al funcionamiento en la empresa. Dentro de esta variables se puede identificar a los siguientes agentes: personal interno profesional de la informática, personal interno, combinación de personal interno y externo, y finalmente, personal íntegramente externo. Combinando las dos variables se obtendría una matriz como la mostrada en la figura 3.1 donde se reflejan cada uno de los enfoques y las circunstancias de su utilización.
Figura 3.1: Matriz de metodologías de desarrollo más comunes en las microempresas y PYMES.
Con objeto de simplificar el vasto panorama de metodologías y enfoques para el desarrollo de sistemas de información se procederá a continuación a explicar los principios y principales características de los métodos que la experiencia ha demostrado que son de uso más común en las microempresas y PYMES. En el grupo se incluye también conceptos básicos sobre la metodología de ciclo de vida de desarrollo de sistemas (SDLC) que, aunque probablemente sea el que menos se utilice en el tipo de empresas que interesa, sí tiene una estructura que de forma más o menos explícita aparece en los demás métodos de desarrollo. Por esta razón conviene fijar los principios básicos del SDLC para que, comprendiendo éstos sea más fácil entender la filosofía de aquellos métodos que más se utilizan en la actualidad. Se comenzará, por tanto, con el ciclo de vida de desarrollo de sistemas y se incluirá también en el grupo el desarrollo por prototipo, el desarrollo por usuarios y
el desarrollo externo (outsourcing) parcial, en el que una parte del desarrollo es realizada por personal de la empresa y el resto es externo, y el desarrollo externo total, en el que la responsabilidad completa del desarrollo recae en personas ajenas a la empresa.
3.4.1 Ciclo de vida de desarrollo de sistemas
La metodología del ciclo de vida de desarrollo de sistemas (SDLC) es una forma de organizar y coordinar actividades en una serie de etapas secuenciales orientadas a facilitar el desarrollo con éxito de una aplicación informática, pudiendo ser utilizada en cualquier organización. Como ya se ha comentado, algunos autores o empresas comerciales han definido su propio marco metodológico para el desarrollo de sistemas de información, aunque todos coinciden esencialmente en la filosofía seguida, si bien las diferencias aparecen en lo que se refiere al número de etapas en que aparece dividido cada modelo. Diversos autores suelen definir las etapas de trabajo siguiendo criterios de homogeneidad en las actividades y herramientas de apoyo que han de ser utilizadas para poder ejecutar el marco metodológico establecido. Por el contrario, las metodologías de desarrollo seguidas por distintas empresas consultoras dependen principalmente del objetivo al que están destinados las aplicaciones a desarrollar, siendo función, por tanto, de la finalidad perseguida el número de etapas que conforman la metodología adoptada. En este sentido, autores como Scott (1988) proponen un marco conceptual formado por cinco etapas que incluyen:
1. El estudio preliminar de las características que condicionan el sistema a desarrollar.
2. El análisis de requerimientos del sistema.
3. El diseño propiamente dicho.
4. La implantación del sistema para su utilización efectiva.
5. La evaluación de los resultados alcanzados por la aplicación.
Por otra parte, Burch y Grudnitski (1992) proponen una metodología que, incluyendo también cinco etapas, abarca las siguientes actividades:
1. Análisis del sistema.
2. Diseño general.
3. Evaluación del sistema diseñado.
4. Diseño detallado del sistema con la especificación de los distintos bloques de construcción.
5. Implantación del sistema.
Por citar a otro autor relevante, Senn1, éste adopta una metodología formada por 6 etapas que incluyen:
1. Investigación preliminar.
2. Determinación de los requerimientos del sistema.
3. Diseño del sistema.
4. Desarrollo del software.
5. Prueba del sistema.
6. Implantación y evaluación.
En otro orden, empresas como Holiday Corporation han establecido una metodología en siete pasos:
1. Diseño del sistema.
2. Selección o creación de software.
3. Prueba de la aplicación.
4. Implantación definitiva de la aplicación en la organización.
5. Capacitación del personal.
6. Conversión de las restantes aplicaciones informáticas para integrarse con la nueva aplicación.
7. Revisión posterior a la implantación.
De la observación de las propuestas metodológicas mencionadas se deriva la existencia de tres actividades fundamentales que constituyen la base en la que se apoya todo del proceso, independientemente del número de etapas que se adopten para caracterizar la metodología, que como ya se ha comentado, depende de cuestiones pragmáticas o de funcionalidad. Dichas actividades, que siguen un orden secuencial, tal como se muestra en la figura 3.2, se pueden caracterizar de la siguiente manera:
Figura 3.2: Fases estándar del ciclo de vida de desarrollo de sistemas.
1. Análisis del sistema: que incluye la definición de las necesidades de los usuarios, alcance del desarrollo y recopilación de los hechos del estudio.
2. Diseño de sistemas: que abarca la presentación de las alternativas de diseño, la evaluación de las alternativas y la especificación detallada de los bloques de construcción.
3. Implantación: en la que se procede a la codificación de los programas informáticos, se instruye a los posibles usuarios del sistema, se prueba la eficacia de la aplicación y, en el caso de existir errores de programación, se procede a corregir éstos.
A continuación se describirá con mayor detalle las actividades que incluyen cada una de las etapas mencionadas.
1 Fuente: Senn. (1992)
3.4.1.1 Análisis
En la fase de análisis el objetivo se centra en la determinación de la información que necesitan los usuarios para llevar a cabo la actividad que se pretende automatizar y que va a ser incorporada en la aplicación informática. En esta etapa se ha de identificar también el alcance del desarrollo a efectuar, así como las personas que van a estar involucradas. Razones por las que se puede dar lugar al inicio de un análisis de sistemas incluyen:
1. Automatización de funciones que se han estado haciendo tradicionalmente de forma manual o con reducido apoyo de la tecnología de información.
2. Nuevos requerimientos, que obligan a la modificación de actividades que con anterioridad se realizaban de otra manera.
3. Aplicación de una nueva idea o tecnología, que podría suponer una mejora de la eficiencia en las actividades de la empresa.
4. Mantenimiento o sustitución de los sistemas existentes, cuyo estudio podría hacer decidir sobre la necesidad de realizar mejoras en la aplicación o, por el contrario, proceder a la completa sustitución de ésta.
5. Mejora de los sistemas de información estratégica orientados al logro de ventajas competitivas en el sector de actividad de la organización considerada.
Una de las tentaciones más peligrosas que están siempre presente en el análisis de sistemas es actuar pensando en términos de tecnología de información y hacer énfasis, primera y únicamente, en el componente tecnológico. La atención durante el análisis de sistemas debe centrarse en las necesidades organizativas de la empresa y los requerimientos de los usuarios, de lo contrario existe el riesgo de que se adquiera tecnología muy avanzada pero incapaz de apoyar las actividades de los empleados.
Para el análisis de los requerimientos del sistema se puede hacer uso de tres fuentes de estudio que posibilitan, con las técnicas apropiadas, la captación de todos aquellos datos relevantes que han de ser tomados en consideración en el diseño posterior del sistema. Estas fuentes de análisis incluyen:
Estudio del sistema actual. Resulta inusual el desarrollo de aplicaciones informáticas en organizaciones en las que no existe ya alguna funcionando. Ello es debido a que incluso en aquellas empresas con baja presencia informática es muy probable que exista algún ordenador aislado en el que se ejecute una aplicación para llevar a cabo cualquier tipo de actividad. Supuesta su existencia, el estudio del funcionamiento del sistema actual ofrece una serie de ventajas que incluyen:
- La posibilidad de evaluar la eficacia del sistema actual, debido a que su conocimiento proporciona una oportunidad para determinar si dicho sistema es satisfactorio, requiere alguna reparación menor o, por el contrario, necesita ser reemplazado.
- Ofrecer ideas sobre las actividades y condiciones de trabajo actuales en la organización, así como las necesidades o requerimientos que han ido surgiendo con el paso de los años.
Por el contrario, las principales desventajas derivadas de analizar el sistema anterior incluyen:
- Los gastos producidos debido al tiempo necesario para estudiar correctamente el sistema.
- Las barreras que pueden surgir espontáneamente del análisis de un sistema, al poder provocar que el analista pierda cierta perspectiva u objetividad con relación a él.
La siguiente plantilla (ver tabla 3.2) muestra un ejemplo de lista de comprobación que puede ser de utilidad para identificar características y puntos fuertes o débiles del sistema actual para que sean tomados en consideración en el nuevo desarrollo.
Aplicación Nombre comercial o programador
Fecha de puesta en funcionamiento Responsable de su mantenimiento
Muy bajo 1 Bajo 2 Neutro 3 Alto 4 Muy alto 5
Nivel de
aceptación por
parte de los
usuarios
Nivel de
aceptación por
parte de los
directivos
Tipo de
ordenador
Servidor
Tipo de
ordenador
Cliente
Sistema
Operativo
Otros
programas
de apoyo
Otros
periféricos
de apoyo
CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA
Muy baja 1 Baja 2 Neutra 3 Alta 4 Muy alta 5
Facilidad de
manejo
Interfaz
amigable
Facilidad de
aprendizaje
Interacción con
otros
programas
Robustez
frente a fallos
Calidad de las
salidas
impresas
Calidad de los
informes
Fiabilidad de la
información
Principales características organizativas que hacen que sea recomendable
mejorar/actualizar la aplicación
Principales características que deberían mantenerse en la nueva aplicación
Requerimientos adicionales de tipo legal, técnico, de negocio, etc.
Comentarios y observaciones
Tabla 3.2. Estudio del sistema actual.
Fuentes internas. El recurso más importante de estudio con que se cuenta para el análisis de necesidades y requerimientos son las personas que han de trabajar con el nuevo sistema que se desarrolle. En este sentido, es de vital importancia establecer un contacto directo con los futuros usuarios, orientando y aconsejando sobre qué procedimientos pueden ser incorporados por el nuevo sistema, y cuáles, por el contrario, no son factibles. Entre las fuentes internas se pueden incluir también los documentos que circulan entre personas y departamentos, que pueden ofrecer una inestimable ayuda para describir la
forma en que se estructura y opera la organización. La siguiente plantilla muestra un cuestionario para facilitar la recopilación de datos (ver tabla 3.3).
Aplicación Nombre comercial o programador
Fecha de puesta en funcionamiento Responsable de su mantenimiento
Relación de usuarios de la aplicación (por cargas o niveles)
1
2
3
...
¿Se les ha informado sobre el nuevo desarrollo?
Sí
Sí o algunos
No
Ideas propuestas por los usuarios
¿Es factible?
1 Sí
No
2 Sí
No
3 Sí
No
... Sí
No
Documentos relacionados con la aplicación de carácter totalmente interno al
departamento
Descripción Contenidos Utilidad Remitente Destinatario
Documentos relacionados con la aplicación de carácter interdepartamental
Descripción Contenidos Utilidad Remitente Destinatario
Tabla 3.3. Estudio de fuentes internas.
Fuentes externas. El análisis de sistemas puede extenderse fuera de los límites del área de la organización para la que se está realizando el estudio. La exploración de otros subsistemas de información dentro de la empresa puede constituir una fuente útil de recopilación de datos. Igualmente significativa es la revisión de aplicaciones informáticas similares en otras organizaciones, aunque este punto dependerá de la protección que la empresa externa asocia a su sistema como para permitir que puedan ser reproducidas sus ideas. La siguiente plantilla ofrece un ejemplo de cuestionario para facilitar este tipo de análisis (ver tabla 3.4).
Aplicación
¿Existe otra sección o departamento con una aplicación informática similar?
Sí
No
Departamento
Fecha de aplicación
Grado de éxito de su
funcionamiento
Muy
Bajo Bajo Medio Alto Muy alto
Nombre comercial o programador
Fecha de puesta en funcionamiento Responsable de su
mantenimiento
Factores positivos
Factores negativos
EMPRESAS CON APLICACIONES INFORMÁTICAS SIMILARES
Empresa
Grado de éxito de su
funcionamiento
Muy
Bajo Bajo Medio Alto Muy alto
Factores positivos
Factores negativos
Nombre de la aplicación a desarrollar
Fecha de implantación
Grado de éxito de su funcionamiento
Empresa
Grado de éxito de su
funcionamiento
Muy
Bajo Bajo Medio Alto Muy alto
Factores positivos
Factores negativos
Nombre de la aplicación a desarrollar
Fecha de implantación
Tabla 3.4. Estudio de fuentes externas.
En la fase de análisis del sistema de información es necesario la utilización de técnicas específicas para recopilar hechos de estudio. Estas técnicas, que pueden utilizarse en conjunto o aisladamente, constituyen en ocasiones las herramientas básicas de trabajo utilizadas por los analistas en su trabajo. Las principales técnicas incluyen:
- La entrevista. Es la técnica más significativa y productiva de que se dispone para indagación de hechos. Es un intercambio personal de información que abre canales de comunicación directos entre el analista y el personal de la empresa. Tales contactos se establecen en todos los niveles de la pirámide organizativa de mando, debiendo asegurarse que en las entrevistas se ha incluido a todas las partes representativas cuyo apoyo es necesario para la aceptación del sistema (directivos, jefes de grupo, usuarios finales, etc.). Para realizar la entrevista es conveniente adquirir ciertas habilidades de tipo social, es decir, no se trata de recabar información técnica y de negocio como si se estuviese hablando con un autómata, sino que es preciso considerar que la persona entrevistada puede percibir otra significación de la entrevista y contemplarla quizás como una amenaza, como una prueba de sus capacidades y/o conocimientos, una oportunidad para criticar a la propia empresa o a otros compañeros, etc. Por esta razón es muy importante intentar prever la reacción del entrevistado y crear una clima de confianza para que la información fluya de forma objetiva. Puede resultar interesante llevar a cabo el encuentro en una zona de la empresa donde el entrevistado se pueda sentir cómodo (en un despacho o sala donde haya estado reunido con anterioridad trabajando en algún proyecto, etc.), pero no en su lugar de trabajo porque es previsible que sufra interrupciones telefónicas o por parte de personal de la empresa, por lo que resulta difícil mantener el hilo de la conversación. Normalmente es conveniente que la dirección de la empresa manifieste públicamente la importancia de las entrevistas con objeto de crear un compromiso por parte del personal para atender al entrevistador y colaborar con él; en el caso de empresas relativamente grandes se puede enviar una carta informando de las fechas previstas para la entrevista y la importancia de ofrecer el máximo de colaboración por el bien de la empresa. Si se estima conveniente resulta positivo incidir en que este estudio es parte del método de desarrollo de sistemas de información y no va dirigido a evaluar a nadie y menos a estudiar una posible reducción de puestos de trabajo. La siguiente plantilla (ver tabla 3.5) muestra un ejemplo de carta de estas características.
Lugar y Fecha
DATOS DE LA EMPRESA
(Domicilio Social)
A la atención de D./Dña. __________ (Director, Jefe, Coordinador, etc.)
Estimado/a Sr./Sra.:
Seguramente ya conocerá las actividades que se están realizando en nuestra empresa para desarrollar un nuevo sistema de información para el área de (nombre del departamento o función). Se ha considerado importante esta aplicación por la contribución potencial que puede efectuar para la mejora de las actividades de la empresa. Por esta razón es de suma importancia que, una vez implantada la aplicación, alcance los objetivos que han justificado su desarrollo. Consciente de que Vd. desde su puesto puede contribuir decisivamente a lograr esta meta es por lo que le ruego su máxima colaboración para facilitar la tarea de (nombre de la persona o equipo de análisis). encargados de llevar a cabo el desarrollo del mencionado sistema de información. Próximamente se pondrán en contacto con Vd. para solicitarle material de trabajo, así como para realizar una entrevista que puede ser de suma utilidad porque, por una parte, podrán tener un mayor conocimiento de los requerimientos que debe cumplir la aplicación informática y, por otra parte, es una ocasión ideal para que Vd., con su experiencia, proponga aquellas mejoras que estime oportunas, con el resultado de que la aplicación resultante puede también serle de la máxima utilidad para facilitar sus actividades.
Convencido de su colaboración no tengo más sino que agradecerle su atención.
Cordialmente,
Fdo: ______________
Gerente.
Tabla 3.5. Modelo de carta-comunicado para promover la colaboración en entrevistas recopilatorias de información.
Por otra parte, salvo ocasiones especiales, es conveniente no grabar la entrevista en soporte audiovisual, pues las personas suelen ser reacias a expresar libremente sus opiniones cuando saben que puede ser utilizada la información con posterioridad y según con qué fines. Por ello es conveniente tomar notas sueltas de los puntos más relevantes de la información que ofrece el entrevistado, si es posible a su vista y sin que parezca que no se desea que sea leído lo que se escribe.
Con posterioridad a la entrevista, normalmente en las siguientes dos horas a su finalización, se recomienda añadir aquellas cosas que no dio tiempo de escribir durante la entrevista para no hacer perder el hilo de la conversación al entrevistado, o porque si se pretende escribir todo en el mismo momento se puede convertir la reunión en un dictado, y se pierde la oportunidad de hacer preguntas espontáneas de las que normalmente se puede extraer mucha información no estructurada. Se recomienda también comentar al entrevistado que con la información recabada se va a realizar un resumen que le será entregado para que realice las correcciones o matizaciones que considere oportunas. Esto último provoca una mayor nivel de confianza por parte del entrevistado porque sabe que la información que se va a hacer pública, al menos para la dirección de la empresa, va a ser comprobada por él mismo con anterioridad. También es positivo porque al existir un documento con un resumen de la entrevista que ha recibido el visto bueno del entrevistado supone un compromiso tácito, según el cual si se llevan a cabo las propuestas del entrevistado éste se encuentra comprometido a ofrecer todo su apoyo para su consecución con éxito y no pueda desvincularse aduciendo que no se le hizo caso o que no propuso tal cosa.
Por otra parte, es conveniente que la información adicional sobre opiniones personales o comentarios realizados en confianza sean recogidos en un bloc de notas particular del analista y que le sirvan a éste para prever posibles comportamientos o reacciones del personal de la empresa y estar en ventaja ante posibles contratiempos. Dicha información, de carácter subjetivo y, en ocasiones comprometedora, no debe ser conocida por nadie más con objeto de mantener la confianza de las partes. Finalmente, los resultados de la entrevista se pueden recoger en un cuestionario de necesidades de información similar al utilizado en la fase de planificación de aplicaciones. En aquel caso se utilizaba para conocer las actividades prioritarias de los miembros de la dirección y las necesidades de información que debían ser cubiertas. De esa forma se obtenía una visión sobre el total de aplicaciones informáticas y sus objetivos que debían ser desarrolladas en la empresa. En este caso, como se está procediendo a desarrollar una aplicación ya definida se utilizaría la misma plantilla pero con un objetivo más centrado y específico, en suma, recabar todos los requerimientos y necesidades de información que deben ser recogidos en la nueva aplicación. A continuación se muestra el mencionado modelo de plantilla con unas pocas variantes para recoger comentarios relacionados con la aplicación informática que se está desarrollando (ver tabla 3.6).
Nombre Cargo
Entrevistado por Fecha Lugar
Aplicación informática
Opciones que debe
incluir Controles
Información
necesaria
Importancia de la
información
Comentarios sobre su
viabilidad
Formación necesaria
para su uso
Tabla 3.6. Identificación de necesidades de información para el desarrollo de una aplicación.
- Análisis en grupo de discusión. Consistente en sesiones de contacto entre el analista y un grupo de futuros usuarios del sistema, que en una mesa discutirán aquellas cuestiones de interés colectivo respecto a posibles soluciones que podría ofertar la nueva aplicación a desarrollar. La ventaja de tales encuentros radica en la posibilidad de dar cabida a ideas consensuadas en grupo, y con un cierto grado de compromiso, para su posterior incorporación al sistema. También resulta positivo porque si se crea un ambiente propicio pueden surgir muchas ideas creativas que sobre la marcha pueden ser perfiladas y convertirse en verdaderas alternativas de diseño. Conviene grabar estas reuniones en una cinta de audio o video porque la gran cantidad de ideas que pueden surgir es muy difícil de recoger sobre un papel; como se está interactuando en grupo resulta difícil que alguien manifieste opiniones comprometidas y que no desee que se graben, porque de alguna forma ya existen testigos de lo que se ha dicho, por lo que es normal en este tipo de encuentros que la conversación se centre únicamente en el tema que se está abordando. Los grupos de discusión deben ser lo más heterogéneos posibles, entendiendo como tal que deben participar representantes de todas las áreas de la empresa que tengan alguna relación con el sistema, si bien se suele aconsejar que las diferencias en la jerarquía no sean elevadas porque ante la presencia de superiores las personas suelen frenar sus opiniones y aceptar las de los superiores, máxime si éstos adoptan una actitud de imposición. Por esta razón se aconseja que participen personas que, aunque de distintos grupos, tengan una posición similar en la empresa o, al menos, no hayan relaciones directas de mando entre las personas presentes, salvo casos excepcionales de empresas con una cultura muy participativa donde es habitual este tipo de encuentros y existe la suficiente confianza como para expresar ideas ante jefes y directivos. Por otra parte, es importante que la persona encargada de moderar la discusión, normalmente el analista del sistema, logre la participación de todos los
presentes, haciendo preguntas directas a aquellas personas que se han mantenido calladas o con muy poca participación. Otra misión del moderador será la de mantener los cauces de la discusión, es decir, si se deriva hacia temas intranscendentes en relación a lo que se está tratando retomar la conversación en el punto en el que se considere necesario profundizar.
- Cuestionario. Posibilita la profundización en un determinado tópico o campo de estudio por medio de preguntas específicas. Se trata, en suma, de un sistema que da respuesta directa a cuestiones concretas planteadas por el analista. El cuestionario tiene como ventaja que se pueden hacer preguntas muy centradas e, incluso, predefinir el rango de respuestas para acotar las posibles soluciones. También tiene como ventaja que se puede distribuir a un mayor número de personas porque el trabajo del analista será sólo el de entregar y recoger los documentos que después serán estudiados, por lo que se dispone de más tiempo que con el método de la entrevista. De esta forma se puede universalizar la fase de análisis permitiendo, incluso, que todo el personal de la empresa tenga la oportunidad de manifestar sus ideas y sugerencias, lo que sin duda enriquecerá los resultados. Sin embargo, el cuestionario tiene como desventaja que se circunscribe únicamente al propio papel, sin que existe prácticamente la posibilidad de matizar las respuestas o de interactuar con el entrevistado para que éste ofrezca información adicional que también puede ser de elevado valor para el propósito que se persigue. A continuación se muestra una plantilla con un ejemplo de posible cuestionario (ver tabla 3.7).
Aplicación
Cuestionario respondido por Fecha
Características que
más se valoran en
la aplicación
Muy poco
importante
1
Poco
importante
2
Neutro
3
Importante
4
Muy
importante
5
Capacidad para
importar datos de
otras aplicaciones
Acceso a Internet
Generación de
gráficas por
pantalla e
impresora
Interfaz por medio
de ratón
Entrada de datos
por medios de
lector óptico
Inclusión de un
procesador de texto
Inclusión de hoja
de cálculo
Inclusión de base
de datos
Capacidad para
trabajo en red
Existencia de
controles por
niveles de usuarios
Copia de seguridad
automática
Sonido
Video conferencia
Controles de
entrada de datos
Información sobre
resumen de
actividades
Otras
características
(especificar)
Observaciones
Tabla 3.7. Modelo de cuestionario para el análisis de sistemas.
- Observación. Otra técnica con que se dispone en la fase de indagación de hechos consiste en la observación de las personas en el momento de ejecutar su trabajo. Ello permite determinar lo que se está haciendo, la forma en que se efectúa, quien lo realiza, cuándo, cuánto tiempo requiere, dónde se hace y por qué. La observación es sumamente importante porque permite comprender muchas de las cosas que expresan las personas en las entrevistas y grupos de discusión y que muchas veces, por desconocimiento de la dinámica y la cultura de funcionamiento de la empresa, no se entienden y producen cierta perplejidad en el analista. Al observar a las personas en su ambiente de trabajo se identifican muchos detalles, a veces aparentemente insignificantes, pero que pueden ser de gran trascendencia para el éxito del desarrollo. Así se puede conocer el ritmo de trabajo de los empleados, las relaciones informales, los líderes de grupo, las relaciones de poder, etc., que pueden ser una fuente importante de información colateral para tomar decisiones respecto a las características de la aplicación que se está desarrollando. Cuando se realice la observación los actores deben ser conscientes de ello, si bien se les pedirá que no alteren sus formas de trabajo habituales, aunque este punto puede ser difícil de lograr porque las personas cuando se sienten observadas suelen modificar sus hábitos de conducta. Para superar este problema se puede prolongar la observación durante varios días, de tal forma que la observación se convierta en algo rutinario durante un tiempo y no se alteren los comportamientos. Lo que no se debe hacer nunca es ocultar la observación, es decir, no comunicar a los empleados que están siendo observados o tomar tiempos a escondidas, porque lo único que se conseguiría es crear recelos respecto al trabajo del observador y respecto al desarrollo en general, pues las personas pensaría que son ellos los evaluados y no las actividades que están realizando. Es importante que la observación sea crítica y la persona que la realice se cuestione continuamente el porqué se realizan las cosas de una determinada manera y tenga claras las razones y, sobre todo, éstas sean racionales. En caso de que no se entienda el porqué de alguna actuación o forma de trabajo debe preguntarse a los protagonistas o responsables hasta que se encuentre una respuesta satisfactoria o se
llegue a la conclusión (como ocurre en numerosas ocasiones) de que no existe verdadera justificación para realizar una acción de una determinada manera y se realiza de forma inercial porque tradicionalmente se había hecho así. Por lo tanto esta es una ocasión ideal para detectar ineficiencias organizativas y proponer mejoras en la forma de trabajar que se verán reflejadas en la nueva aplicación informática. Es importante recordar que si no se optimizan los procesos lo único que va a suponer la informatización es automatizar las ineficiencias. La siguiente plantilla muestra un ejemplo de notas que se pueden tomar en un proceso de observación (ver tabla 3.8).
OBSERVACIÓN DE TRABAJOS:
Observación realizada por:
Fecha: Hora:
Puesto observado:
Persona/s observada/s:
¿Qué se hace?
¿Cómo se hace?
¿Quién lo hace?
¿Cuándo se hace?
¿Cuánto tiempo requiere?
¿Dónde se hace?
¿Por que se hace de esta forma?
Posible forma alternativa de realización de la actividad:
Persona responsable, tiempo requerido, momento y lugar de realización:
Justificación de la propuesta alternativa:
Tabla 3.8. Observación de los puestos de trabajo.
Como consecuencia del análisis de sistemas, una vez utilizadas algunas de las numerosas técnicas existentes para la captación de los datos necesarios para concluir correctamente esta etapa, se procede a la emisión de un informe que especifique con detalle cuestiones como: razón y alcance del análisis, principales problemas identificados, requerimientos de los usuarios, recursos requeridos, costes esperados y, finalmente, recomendaciones referentes al sistema propuesto o a sus requerimientos.
Antes de iniciarse el diseño general del sistema, la fase de análisis debe completarse y los usuarios deben estar de acuerdo con los resultados, pues de ello depende que el sistema desarrollado sea eficiente y obtenga los resultados cuya consecución provocaron el análisis de requerimientos. La siguiente plantilla muestra un ejemplo de documento resumen del proceso de análisis (ver tabla 3.9).
Aplicación
Responsable/s del análisis
Justificación del análisis
Alcance de análisis
Problemas técnicos identificados
Problemas organizativos identificados
Problemas humanos identificados
Requerimientos principales de los
usuarios
Principales características que debe reunir
la aplicación
Recursos requeridos (costes)
Tiempo previsto para su aplicación
Recomendaciones
Observaciones
Tabla 3.9. Informe de análisis de la aplicación informática.
3. 4. 1. 2. Diseño de sistemas.
Una vez llegado a un consenso por todas las partes sobre el modelo que se va adoptar como base para el desarrollo del sistema y, una vez comprobado que cumple los requerimientos necesarios, se procederá a evaluar la tecnología que servirá como componente estructural o plataforma para apoyar la alternativa resultante de la fase de diseño. Dicha alternativa es evaluada en términos de coste-rendimiento en función de la tecnología que se considera más apropiada para el desarrollo. El resultado será la identificación de un componente hardware y software, así como la especificación detallada de las entradas de datos, salidas de información y todos aquellos aspectos relevantes que el sistema debe disponer con el objetivo de facilitar la interacción entre aplicación y usuarios. Todo ello había de ser reflejado en un documento donde se expliquen todas las características que ha de reunir el sistema como paso previo a su implantación.
El objetivo fundamental perseguido en el diseño de un sistema de información es asegurar que éste brinde apoyo a la actividad de la empresa para la que es desarrollado. En este sentido, la tecnología de información y comunicaciones, aunque importante, debe tener un papel secundario en relación a la especificación de las características que debe poseer el sistema. Como forma de evaluación se podría afirmar que un sistema de información es satisfactorio si ofrece información de
calidad, entendiéndose como tal aquella que cumple al menos los siguientes tres requisitos:
Oportunidad, o lo que es lo mismo, que la información se disponga en el momento que se precise, pues no tiene valor aquella información que se recibe una vez se ha tenido que tomar una decisión, ni tampoco cuando no se necesita.
Relevancia, referida a que sólo se debe recibir aquella información que se considera necesaria para la toma de decisiones, sin que se incluya información no solicitada o que no se considera importante, que únicamente estaría entorpeciendo el proceso.
Fiabilidad, relacionado con que el receptor de la información debe tener la seguridad de que ésta es correcta y está libre de errores. Si la información no es fiable y el receptor no lo sabe el resultado será una toma de decisiones equivocada, con las lógicas consecuencias que ello supone. Por el contrario, si el decisor tiene sospechas respecto de la fiabilidad de la información tenderá a posponer la toma de decisiones o a solicitar nueva información a otras fuentes para contrastar la que ya ha recibido, con los lógicos sobrecostes que ello supone.
Por otra parte, en el diseño deben considerarse los siguientes elementos para
alcanzar los objetivos perseguidos:
- Flujo de datos. Movimiento de información, tanto internamente al sistema como desde éste hacia el exterior.
- Almacenes de datos. Conjuntos temporales o permanentes de información.
- Procesos. Métodos y rutinas que debe realizar el sistema para lograr los resultados esperados.
- Controles. Estándares para determinar si las actividades están realizándose de la forma prevista o deseada. Incluye también acciones que han de emprenderse cuando ocurren problemas o se presentan circunstancias inesperadas.
- Funciones del personal. Responsabilidades de todas las personas involucradas en el funcionamiento del nuevo sistema. De forma general, las funciones del personal se establecen en forma de procedimientos.
Estos elementos han de ser considerados cuidadosamente a la hora de especificar cómo serán los distintos diseños parciales, que en conjunto estructurarán esta etapa. Por tanto, a la luz de los citados elementos y teniendo en consideración las características anteriormente mencionadas, para la consecución de sistemas satisfactorios se procederá a la especificación de:
1. Diseño de la salida. Referido a los resultados e información generada por el sistema, es decir, determinación de la información que se va a presentar, si ésta se ofrecerá de forma visual, verbal o impresa, así como el formato que ofrecerá la información en el medio de salida. La siguiente plantilla puede ser de utilidad para definir el diseño de las salidas de la aplicación informática (ver tabla 3.10).
Aplicación
Pantalla
Informe
¿Subinforme del
anterior? Acceso Salida
Sí No Menú Botón Otra
Pantalla Impresora Sonido
Tipo de
entorno
Texto
Gráfico
Otro
Color
Barra de
estado
Sí
No
Barra de
control
Sí
No
Otros descriptores
BORRADOR DEL DISEÑO DE LA PANTALLA
Tabla 3.10. Diseño de la salida de la aplicación informática.
2. Diseño de archivos. Incluye decisiones respecto a la naturaleza y contenido de los archivos. Esta secuencia comprende no sólo los datos que deben incluirse en los registros contenidos en el archivo, sino también el tipo de datos (texto, numérico, fecha, lógico, memoria, etc.), la longitud de cada registro en función de las características de la información que contiene, además de la tecnología de base de datos que va a ser empleada. La siguiente plantilla muestra un ejemplo de formato para el diseño de los archivos (ver tabla 3.11).
Aplicación
Base de datos
Tabla de datos
Nombre del
campo
Clave
principal
Campo
índice
Tipo de
datos Longitud
Contenido del
campo
Tablas vinculadas Campo de vínculo Tipo de relación
Tabla 3.11. Diseño de los archivos de la aplicación informática.
3. Diseño de la entrada. Las decisiones de diseño para la gestión de entradas especifica la forma en que serán tratados inicialmente los datos para su procesamiento informatizado. Incluye también la especificación de los medios por los que tanto los usuarios finales como los operadores darán instrucciones al sistema sobre las acciones que debe emprender. A modo de síntesis las cuestiones a tener en cuenta en el diseño de entradas incluyen los datos y medios a utilizar, la forma de codificación de la información, el interfaz usuario-sistema, así como la validación y corrección de los datos introducidos. Un ejemplo de documento para diseñar la entrada de datos se muestra en la siguiente plantilla (ver tabla 3.12).
DISEÑO DE LA ENTRADA
Aplicación
Procedimiento (opción del menú):
Sí No Sí No Sí No Teclado Ratón Lector óptico
Observaciones:
Tabla 3.12. Diseño de la entrada de datos.
4. Diseño de controles. Es necesario anticiparse a los errores que se cometerán al introducir los datos en el sistema o al solicitar la ejecución de ciertas funciones. Aunque las probabilidades de error sean mínimas, es necesario contemplar en el diseño los medios para detectar y corregir posibles incidencias. Entre estos controles se incluye el acceso sólo a personas autorizadas para el uso de la aplicación, validación de la exactitud de los datos y detección de omisión de datos necesarios. Para facilitar el diseño de los controles se puede hacer uso de una plantilla similar a la siguiente (ver tabla 3.13).
DISEÑO DE CONTROLES
Aplicación:
Procedimiento (opción del menú):
Dato
Rango de
valores
permitidos
Valor por
defecto
¿Obligatorio
identificar
operario?
Otros
controles
Sí No
Personas o
grupos de
trabajo
Niveles de acceso
Ninguno
Sólo
lectura Lectura y escritura Total
Tabla 3.13. Diseño de controles de datos.
5. Diseño de especificaciones para programas. Las especificaciones para codificación constituyen por sí mismas un diseño. Describen cómo transformar las características establecidas para las salidas, entradas, archivos y controles en programas informáticos concretos. El diseño del software ha de asegurar que los programas creados lleven a cabo las tareas necesarias y de la forma preestablecida, así como que esté estructurado en módulos que permitan su evaluación para determinar si los procedimientos son correctos.
3. 4. 1. 3. Implantación.
La implantación del sistema consiste en la realización física del modelo consensuado
en la fase de diseño, incluyendo la programación y la conexión de los equipos.
También abarca la capacitación de los usuarios y las pruebas y correcciones
necesarias para que el sistema sea operativo. Para la correcta implantación de las
aplicaciones, máxime si son de envergadura, se requiere de un plan de implantación
en el que se recojan los plazos temporales, así como los medios que han de
destinarse para asegurar el éxito de esta etapa. La importancia de esta fase radica en
que a su finalización se produce la verdadera evaluación de la calidad del sistema,
pues la aceptación o rechazo por parte de los usuarios será la medida del éxito
obtenido en el proceso. No obstante, en la mayor parte de los casos será necesaria la
mejora de algunas de las aplicaciones desarrolladas o la modificación de aquellas que
no fueron realizadas correctamente, todo ello mediante un proceso de realimentación
que retomará la fase de análisis o de diseño.
Para un proyecto de sistemas relativamente grande el horizonte temporal asignado al
plan de implantación se mide generalmente en semanas o meses y comprende la
coordinación y programación de diversas actividades. La figura 3.3 ilustra el plan para
la implantación de un proyecto típico de sistemas. En este punto, se supone que la
tecnología ya ha sido evaluada y seleccionada.
Figura 3.3: Fases estándar de la implantación de un SI.
El primer paso importante consiste en asignar un programador o equipo de
programadores a la creación del código informático, procediendo posteriormente a
revisar las especificaciones del diseño para asegurar un claro entendimiento de lo que
se precisa antes de comenzar con la codificación de los programas informáticos. La
capacitación del personal usuario comienza inmediatamente, pudiéndose llevar a cabo
mediante cursos de formación para que adquieran las destrezas y habilidades
necesarias para operar correctamente con la aplicación informática; este aspecto es
de suma importancia, pues un desconocimiento de la forma de funcionamiento de la
aplicación puede suponer desmotivación hacia su uso y, a la larga, un rechazo a la
misma. Posteriormente, e independientemente de que el software se desarrolle
internamente o se adquiera a un proveedor, se ha de llevar a cabo una prueba
documentada que asegure que el programa funcione como se requiere, si bien la
prueba de programas nunca puede demostrar que un código sea correcto; la
evaluación sólo muestra la presencia de errores, no puede probar su ausencia. Esta
fase de la implantación resulta crítica para evitar que con posterioridad a la
implantación aparezcan problemas que colapsen el sistema una vez se encuentre en
estado operativo, máxime si éste es imprescindible para el funcionamiento de la
organización.
Posterior a la autorización para la puesta en marcha del nuevo sistema, se pasa a una
etapa en la que se produce la implantación propiamente dicha, que se suele hacer
según la situación concreta de la propia empresa en relación con su experiencia
informática y su dependencia respecto de ésta. Posibles formas de realizar la
implantación son:
- Implantación directa. Consiste en la puesta en marcha del nuevo sistema abandonando inmediatamente el sistema que estaba en funcionamiento. Este enfoque tiene sus mayores ventajas cuando:
1. La aplicación informática no está reemplazando a ningún otro sistema.
2. El sistema viejo se considera totalmente sin valor.
3. El nuevo sistema es pequeño o muy sencillo.
4. El diseño de la nueva aplicación es completamente distinto al del sistema viejo y no tiene sentido una comparación entre ambos.
5. La nueva aplicación ya ha sido fuertemente contrastada en otras empresas y se tiene la seguridad de que va a funcionar correctamente.
Por otra parte es también una ventaja de este enfoque el que resulta relativamente barato porque se centran todos los esfuerzos en una sola aplicación al abandonarse la anterior. Por el contrario, la principal desventaja radica en que implica un alto riesgo de fracaso porque una vez realizada la implantación y si funciona ésta durante un tiempo no se puede dar marcha atrás y retomar la anterior en el caso de detectarse errores o problemas en la nueva.
- Implantación en paralelo. Se trata de un enfoque en el que tanto el sistema anterior como el nuevo operan simultáneamente durante cierto tiempo, siendo, por tanto, opuesto a la implantación directa. En esta caso las salidas de cada sistema se comparan y las diferencias sirven para identificar anomalías. La ventaja de esta aproximación se basa en que proporciona un alto grado de protección para la organización ante un fracaso del nuevo sistema puesto que durante la implantación se ha seguido utilizando el sistema anterior de forma normal y sigue operativo. Por el contrario, las desventajas se encuentran en los costes asociados a la duplicidad de instalaciones y personal necesario para mantener los dos sistemas funcionando simultáneamente, lo que implica que cualquier operación debe repetirse en las dos aplicaciones.
- Implantación modular. Consiste en poner en marcha una nueva aplicación por partes, es decir, se van probando módulos aislados del sistema. Las ventajas radican en que:
1. El riesgo del fracaso del sistema esté localizado.
2. Los problemas identificados en el sistema pueden corregirse antes de proceder a un mayor grado de implantación.
3. Se puede capacitar al personal de operaciones de forma gradual y más controlada.
No obstante, una desventaja de este enfoque se centra en que los períodos de conversión pueden resultar extremadamente largos, lo que supone un elevado coste para la empresa. Cabe indicar que este tipo de implantación puede realizarse, a su vez, de forma directa o en paralelo, por lo que debería tomarse en consideración las circunstancias de la empresa y de la aplicación informática antes de decidirse por uno u otro.
- Implantación piloto. Se trata de aquellos casos en que se prueba una nueva aplicación completa pero en una sección o departamento de la empresa, o en una unidad de negocio independiente si se trata de una corporación. La implantación consiste en una verdadera prueba piloto que puede ofrecer mucha información sobre la aplicación en sí, los problemas de adaptación del personal al nuevo sistema, etc. Las ventajas de esta aproximación son similares a las de la anterior, siendo también la desventaja el excesivo tiempo que puede requerirse para que se complete el proceso. Análogamente, se puede proceder a la implantación piloto de forma directa o en paralelo.
Una vez se ha procedido a la implantación del sistema se hace necesario el
seguimiento del funcionamiento en las operaciones de la organización. En esta fase
es común que sea necesario realizar pequeñas mejoras adicionales propuestas por
los usuarios. El punto final de la etapa de implantación se produce cuando, una vez
reconocido por las partes interesadas que el sistema funciona correctamente, se
produce la aceptación y éste se convierte en definitivo.
3.4.2 Otras aproximaciones
En este apartado se incluirán otras formas bastante extendidas de llevar a cabo el desarrollo de una aplicación informática en la empresa, las cuales son las más utilizadas en las microempresas y PYMES por su menor dimensión y menor complejidad organizativa. Normalmente el método de desarrollo por ciclo de vida se utiliza en grandes organizaciones donde la complejidad de las aplicaciones informáticas precisa de desarrollos muy bien planificados en los que se invierte una elevada cantidad de recursos en forma de tiempo, capital y personal. La razón, como se ha visto, obedece a la elevada estructuración de esta metodología, que garantiza que se llevan a cabo una serie de pasos y éstos son completados antes de proceder a la siguiente etapa. Por este motivo se considera que la metodología de desarrollo por ciclo de vida, en sus distintas variantes, constituye el referente más completo para el desarrollo de sistemas y las restantes aproximaciones son, por lo general, versiones reducidas o adaptadas para pequeñas empresas, pero en las que siempre aunque sea de forma implícita, se realizan las funciones de análisis, diseño e implantación. Esta es la razón que justifica la importancia de conocer el desarrollo por ciclo de vida en sus conceptos más importantes, porque entendiendo bien sus significados y filosofía se puede adaptar a otras circunstancias organizativas variadas, aunque el nombre que reciban sea otro.
Dentro de este grupo de aproximaciones alternativas se incluirá el desarrollo por prototipo, el desarrollo por los usuarios, el análisis interno del sistema y la compra de la aplicación y la subcontratación total del desarrollo del sistema. En el caso del prototipo se trata de una aproximación que difiere en cierta medida del desarrollo por ciclo de vida, independientemente de quién realice el prototipo (interna o
externamente a la empresa), mientras que las restantes hacen hincapié más que en la forma de desarrollo en quién lo desarrolla.
3.4.2.1 Desarrollo por prototipos
Se trata de una aproximación de desarrollo de sistemas que ha tenido un elevado
éxito en los últimos tiempos apoyada por la existencia de lenguajes de programación
informática de desarrollo rápido también conocidos como lenguajes de 4ª generación.
La filosofía de este método consiste en realizar en el menor tiempo posible un
bosquejo de la aplicación que se desea, de ahí el nombre de prototipo, para que, tras
sucesivas mejoras y refinamientos se consiga la aplicación informática deseada. El
proceso completo obedecería al siguiente esquema:
1. El futuro usuario o grupo de usuarios de la aplicación informática manifiestan a la persona encargada de llevar a cabo el prototipo qué es lo que desean que haga la aplicación y, a grandes trazos, especifican cuáles deberían ser las entradas y salidas del sistema, así como las características más relevantes que consideran que éste debe reunir.
2. La persona encargada de realizar el prototipo, una vez escuchado a los futuros usuarios utiliza una herramienta de programación rápida con la que intentar generar el código informático que permita hacer lo que los usuarios han demandado. En primera instancia se trata de realizar algo que funcione, aunque la apariencia visual no esté definida del todo y falten algunos detalles colaterales.
3. Una vez realizado el primer prototipo se muestra a los usuarios, que comprobarán si efectivamente la aplicación hace lo que ellos habían solicitado. Normalmente y aunque el prototipo sea correcto, surgen nuevas ideas sobre información que se desea que proporcione el sistema así como la forma en que ésta debe ser generada, por lo que se indicará al responsable del desarrollo.
4. El responsable de realizar el prototipo llevará a cabo las modificaciones y nuevas propuestas a que se haya dado lugar tras su encuentro con los usuarios, con lo que estará más cerca de la versión definitiva de la aplicación deseada.
5. Una vez realizados los cambios y nuevas aportaciones propuestas se vuelve a mostrar el prototipo a los futuros usuarios para que éstos evaluen la idoneidad de la aplicación así desarrollada. El proceso puede terminar aquí con el visto bueno definitivo o bien solicitarse más cambios, con lo que nuevamente se repetiría el proceso y así sucesivamente tantas veces como sea necesario hasta que se acepta como válida la aplicación.
Como se puede observar, el desarrollo por prototipo constituye en sí una versión
reducida del desarrollo por ciclo de vida, donde la etapa de análisis la ejercen los
usuarios indicando las necesidades y requerimientos que debe satisfacer la aplicación,
así como una parte del diseño al indicar cómo quieren que sea la aplicación;
finalmente, el diseño definitivo y la implantación la realiza el responsable de generar el
prototipo. Se trata, en suma, de una versión acelerada del ciclo de vida en la que se
puede pasar de una etapa a otra sin haber culminado completamente la etapa anterior
y en la que lo importante es tener cuanto antes resultados visibles en forma de una
aplicación que funcione.
El desarrollo por prototipo tiene su principal utilidad en aquellos casos en los que las
necesidades de información por parte de los usuarios no están bien definidas;
corresponde generalmente a situaciones de cierta novedad en las que no existe
experiencia previa y se tiene una idea aproximada de lo que se desea pero sin que
esté perfectamente definido. También es útil esta aproximación si se trata de una
aplicación con un cierto riesgo técnico u organizativo y no se desea invertir grandes
sumas en un desarrollo tradicional que puede llevar mucho tiempo y no se sabrá hasta
el final si cumple o no los objetivos que justificaron su desarrollo. Por el contrario, la
principal desventaja de este enfoque es que se trabaja con ciertas dosis de
improvisación, que a la larga pueden causar problemas por la aparición de problemas
que no fueron detectados a su debido momento, como podrían ser problemas de
integración con otras aplicaciones informáticas existentes en la empresa, de
adaptación a nuevos requerimientos procedentes del mercado, etc.
3.4.2.2 Desarrollo por usuarios
Esta aproximación ofrece la novedad de que son las propias personas que van a
utilizar la aplicación informática las que se encargan de realizar todos los pasos
conducentes a su puesta en marcha. Significa esto que son ellos los que definen qué
información desean que el sistema les ofrezca, los que especifican cómo quieren que
funcione la aplicación así como la forma de introducir y obtener datos; finalmente son
ellos también los encargados de realizar la programación informática, es decir el
código que hará funcionar al sistema. Esta última parte es probablemente la más
compleja del proceso porque habitualmente los usuarios no son profesionales de la
informática y no tienen las habilidades que serían precisas para garantizar un
desarrollo óptimo de la aplicación. Generalmente suele ser alguien del personal que
ha recibido algún curso de informática o con una elevada afición a trabajar con
ordenadores el que se encarga de la codificación del programa.
También se suele hacer uso de herramientas de desarrollo rápido o lenguajes de 4ª
generación que están especialmente diseñadas, entre otras cosas, para facilitar las
tareas de programación a este perfil de usuario. Este enfoque es bastante habitual en
empresas de pequeño tamaño, sin grandes complejidades organizativas, pero con un
contenido en información elevado que ha permitido familiarizar al personal o a parte
de éste con el uso intensivo de los ordenadores.
Las principales ventajas de este método radican en la versatilidad y relativa
independencia que da a los usuarios el poder desarrollar aplicaciones a su medida, sin
tener que estar explicando lo que desean a técnicos que no siempre comprenden lo
que se les está demandando y con los que puede haber fricciones. También es una
ventaja el que no sea necesario esperar por un departamento de informática o por un
programador externo para el desarrollo; se suele dar el caso de que cuando existe un
departamento de informática en la empresa éste tiene tal sobrecarga de trabajo que a
duras penas puede dar respuesta a todas las demandas que recibe, por lo que es
habitual que se aparquen propuestas llegadas de los distintos departamentos de la
empresa durante períodos de tiempo muy grandes. En el caso de que se trate de un
programador externo el que realice la aplicación también es habitual sufrir retrasos
porque no se cumplen los plazos estipulados para la entrega del programa, lo que ha
dado muchas veces la fama a los informáticos de las empresas de servicios de poco
cumplidores y escasamente sensibles con los problemas de las empresas clientes.
Otra posible ventaja del enfoque de desarrollo por usuarios procede del punto de vista
del directivo responsable del departamento, que gracias a este sistema de desarrollo
puede planificar sus recursos financieros y humanos para la realización de
aplicaciones que resuelvan los problemas de información más prioritarios dentro de su
departamento, por lo que se alcanza una mayor flexibilidad para que se puedan
cumplir los objetivos establecidos. No obstante, esto último puede convertirse en un
arma de doble filo porque existe una tendencia por parte de los responsables de los
departamentos a hacer de éstos sus bastiones, a modo de señoríos feudales, en los
que el control absoluto sobre la información es ejercida por ellos, por lo que puede
suceder que con el afán de hacerse más importantes en la empresa eviten
voluntariamente la libre circulación de datos desde su departamento al exterior, pues
son ellos los que controlan las aplicaciones informáticas en detrimento de la globalidad
de la empresa.
Otras desventajas asociadas a este enfoque proceden de que al no ser profesionales
de la informática los encargados de programar las aplicaciones generarán con toda
probabilidad códigos que aunque funcionan, no son todo lo eficientes que debieran, lo
que produce que necesiten más tiempo para ejecutar operaciones, que sean más
difíciles de modificar cuando es necesario hacer una actualización y lo que es peor,
que no estén preparados para integrar datos de otras fuentes, es decir, que no puedan
leer información que ya se encuentra en formato digital, pudiendo ser necesario que
haya que volver a introducirla de nuevo simplemente porque no existe compatibilidad
en los códigos. Esto también puede suceder a la hora de exportar información desde
el sistema, por lo que otras aplicaciones de la empresa tampoco se podrán beneficiar
de la información disponible. Las consecuencias más negativas de todo ello es que se
pueden producir, aparte de la pérdida de tiempo por tener que introducirse información
que ya había sido digitalizada, duplicidades en los datos porque las bases de datos no
están integradas y la actualización de la información en un sitio no produce
automáticamente la actualización en el resto de sistemas de la empresa. El resultado
de esta situación es el más negativo para la empresa porque al final los usuarios no
tendrán confianza sobre la calidad de la información que se maneja y con la que
toman decisiones, que afectan no sólo a los clientes sino también a su futura
promoción profesional. Otro inconveniente de este método reside en que,
paradójicamente, aunque parece que es más económico para la empresa puede
resultar siendo más caro, en primer lugar porque el tiempo de la persona o personas
encargadas del desarrollo equivale a uno o varios empleados que dejan de realizar las
funciones que les son propias en la empresa y, en segundo lugar, los costes debidos a
errores en la programación o a la falta de integración en los datos pueden ser a la
larga ruinosos para la empresa.
No obstante lo comentado este enfoque puede ser de elevada utilidad en ciertos
casos (pequeñas empresas con contenido en información elevado), siendo
conveniente tener como premisa para evitar problemas con la integración de los datos
que las aplicaciones desarrolladas internamente en los departamentos sólo podrán
monopolizar información que sea únicamente de interés para ese departamento, es
decir, cualquier dato que sea de interés común para la empresa debe residir en
aplicaciones de uso compartido, de tal forma que todos los departamentos puedan
acceder a ellos (siempre que se disponga de las preceptivas autorizaciones de
acceso) y que se almacenen en un único depósito de datos que asegure que no existe
duplicidad. Lo anterior limita mucho el ámbito de este tipo de aplicaciones salvo que la
aplicación sea de uso generalizado en la totalidad de la empresa.
3.4.2.3 Análisis interno y desarrollo externo
Este enfoque ha tenido un fuerte auge en los últimos tiempos y es sin duda, el más
utilizado por las pequeñas empresas. Comprende a su vez, dos variantes que son en
primer lugar, el análisis de las necesidades de información por parte del personal de la
empresa y la compra de una aplicación ya desarrollada y en segundo lugar, el análisis
de las necesidades de información por parte del personal de la empresa y la
programación realizada por algún agente externo, particular o empresa de servicios
informáticos, que se encarga de desarrollar el código informático e implantar el
sistema. Con este método se consigue externalizar la parte más técnica del desarrollo
de sistemas de información, a la vez que se mantiene un control interno por parte de
la organización respecto a los requerimientos que debe satisfacer la nueva aplicación.
Se trata en suma, de un enfoque en el que la empresa debe hacer un esfuerzo previo
por definir qué es lo que les hace falta en materia informática bien para apoyar sus
operaciones habituales o bien para apoyar el logro de ventajas competitivas. En esta
fase se puede disponer del asesoramiento de algún consultor con experiencia en la
materia que puede guiar, una vez realizado un análisis organizativo, sobre cuál es la
dirección mas apropiada a seguir. De esta primera fase debe surgir un documento
(similar al de requerimientos de información que se obtiene al finalizar la etapa de
análisis en el desarrollo por ciclo de vida), en el que se especifique qué es lo que se
desea que ofrezca la aplicación que se va a adquirir, las funciones que debe
incorporar, lo medios de entrada de datos y de salida de la información, así como todo
aquello que se considera necesario para obtener provecho del sistema.
Un factor positivo consecuencia de la realización de dicho documento es que es fruto
del trabajo de personal de la empresa que probablemente se ha sentido motivado
porque se han dirigido a ellos para conocer sus opiniones, lo que tiene el doble
beneficio de conocer más de cerca la realidad empresarial y conocer las ideas de
mejora del personal y, además, comprometer al personal para que acepte la
aplicación que finalmente se implante porque reúne los requerimientos que ellos
tuvieron oportunidad de expresar. También es positivo porque normalmente todos los
procesos que tienen como finalidad expresar necesidades que son función de la
estrategia de la empresa implican que se haya realizado una evaluación de los
modelos mentales sobre la situación de ésta por parte de las personas involucradas,
lo que puede permitir la aparición de nuevas formas de pensamiento o de alternativas
en el modo de operar.
Una vez se disponga del documento de requerimientos se puede proceder a la
evaluación de diferentes alternativas para la implantación del sistema. Si no son
requerimientos complejos ni excesivamente particulares, sino más bien de tipo
estándar similar a los de cualquier otra empresa del sector, la alternativa más viable y
sencilla es la de comprar una aplicación comercial de las disponibles en el mercado.
Estas aplicaciones suelen ser de tipo genérico para poder adaptarse al mayor número
posible de empresas e incluso ofrecen la posibilidad de parametrizarlas, es decir,
adaptarlas en cierta medida a las necesidades de la empresa en cuestión mediante
unos parámetros de uso que se ajustan cuando es instalada en la empresa. La ventaja
de esta forma de obrar es que, aparte de que suelen ser más baratas que los
desarrollos a medida, se trata de aplicaciones que han sido evaluadas y contrastadas
a través de la experiencia de numerosas empresas, por lo que las posibilidades de
fallo y de errores en el procesamiento de la información son mínimas. Por el contrario,
la principal desventaja radica en que al comprarse el paquete informático no se
dispone de la posibilidad de realizar cambios específicos para adaptarlo mejor a la
realidad de la empresa; también puede ser posible que sea necesario introducir
cambios por necesidades legales propias de la región o municipalidad donde se
encuentre la empresa y dichos cambios no sean posibles por el carácter nacional, o
incluso transnacional, del software. También se deduce rápidamente que la compra de
un paquete estándar, precisamente por su amplia difusión, es difícil que sirva para
apoyar estrategias innovadoras en la empresa, pues se trata de una posibilidad al
alcance de todos aquellos que han comprado la aplicación.
Por otra parte, en el caso de que los requerimientos revelaran que las especificidades
son numerosas y que no pueden ser cubiertas por un paquete informático estándar
debe acudirse a un sistema particularizado para la empresa, lo que se denomina un
proyecto llave en mano. Así, con las necesidades indicadas en el documento de
requerimientos se acude a una empresa de servicios informáticos y se define la
demanda, acordándose precios y horizonte temporal para la programación del código
informático. La ventaja obvia de este sistema es que puede permitir a la empresa el
logro de ventajas competitivas mediante un uso innovador de la informática o, al
menos, que se adapte la informática a la empresa y no al revés, como muchas veces
ocurre al comprar un paquete estándar que obliga a la empresa cambiar algunos
hábitos de trabajo. Las desventajas se encuentran en que además de los costes más
elevados que es necesario asumir (debido a que la aplicación va a ser amortizada por
un solo usuario), también se corren riesgos derivados de no existir una experiencia
previa en el uso de la aplicación, por lo que todos lo fallos, que siempre los hay, tienen
que ser sufridos por la empresa compradora.
Otra cuestión que hay que tomar en consideración cuando se opta por esta alternativa
es la del código fuente del programa; normalmente la empresa que realiza la
aplicación incluye el código en el precio final y lo entrega para posibles cambios que
se deseen hacer en el futuro, bien por quien ha realizado el programa bien por otra
empresa distinta. También existe la posibilidad de que se reduzca el precio de venta
de la aplicación pero quedándose con el código, bien porque desea vender programas
similares a otras empresas utilizando como base el mismo código fuente y
adaptándolo a las circunstancias específicas de cada cliente, o bien porque de esta
forma se asegura el mantenimiento del cliente porque en caso de actualización o
modificación tendrán que recurrir siempre a la misma empresa. En cualquier caso es
muy importante evaluar bien en términos de coste y de independencia de la empresa
cuál es la alternativa más viable y la que más le conviene.
3.4.2.4 Desarrollo a medida frente a adquisión de paquetes
El desarrollo a medida de SI constituidos de manera específica para una organización no siempre está justificado estratégica, funcional y económicamente, con independencia del hecho de que lo haya asumido el personal del área de desarrollo del mismo DSI o alguna empresa de servicios contratada a tal efecto. Existen casos de SI cuya funcionalidad es bastante común para muchas organizaciones y que, por lo tanto, resulta difícil que puedan suministrar elementos de diferenciación con respecto a la competencia. En estos casos, un SI empaquetado puede resultar más barato y seguro que su correspondiente desarrollo personalizado y hecho en casa.
Ejemplo de conveniencia de sistemas empaquetados
Muchos SI transaccionales que están relacionados con tareas administrativas
comunes son del tipo empaquetado, como la contabilidad financiera o la liquidación de
nóminas al personal, por ejemplo. En estos casos, puede tener mucho sentido evaluar
los paquetes informáticos que se destinen a estas funcionalidades y escoger de entre
éstos el que se considere más adecuado desde el punto de vista funcional y
tecnológico. Resulta obvio que estos paquetes se tienen que integrar con los SI de
desarrollo propio, y también hay que mantenerlos actualizados, tarea que ahora es
responsabilidad nuestra, en tanto que usuarios, y de la empresa fabricante.
Por el momento, hay pocos SI decisionales o SI comunicacionales que se puedan comprar empaquetados; sin embargo, sí se pueden comprar TIC decisionales y comunicacionales, así como componentes de software para su utilización. Esta situación no resultará extraña, si se tiene en cuenta que la actividad decisional y comunicacional de una organización siempre es mucho más específica y particular que la actividad transaccional administrativa.
Por último, gustaría mencionar que las nuevas TIC y las nuevas arquitecturas de SI evolucionan hacia una facilidad creciente de integración de soluciones de software de origen y concepción diferentes y heterogéneas. Existen herramientas de software de base y de producción que facilitan la integración de paquetes de aplicaciones de empresas diferentes. Por otro lado, cabe decir que la integración, por el momento, afecta principalmente al componente de datos de los SI integrados, y no el componente de proceso ni el de interacción.
3.4.2.5. Externalización de los servicios de SI
Algunas organizaciones deciden externalizar todas las tareas o una parte de las
mismas que por lo general realiza un DSI en una organización, desde el desarrollo de
un nuevo SI hasta el mantenimiento de los SI preexistentes y la producción o
explotación de los SI en uso. Para cubrir estas necesidades de servicios de
externalización, muchas empresas de servicios informáticos han extendido sus
servicios de consultoría en esta línea.
Esta alternativa se suele dar en empresas en las que las función informática está
totalmente subcontratada a otra empresa de servicios informáticos, lo que se
denomina habitualmente como "outsourcing", y en el contrato de servicios se
encuentra también el desarrollo de nuevas aplicaciones. También suele adoptarse
este método en empresas en las que los directivos eluden la responsabilidad de
planificar la función informática y, por desconocimiento o porque otorgan poca
importancia al papel interpretado por la informática en la empresa, optan por dejar en
manos de terceros el desarrollo de los sistemas de información. En este enfoque la
empresa realiza una solicitud a la que ha subcontratado expresándole que necesita un
determinado apoyo informático para alguna de sus funciones de negocio; a partir de
este momento es la empresa subcontratada la que se encarga de conducir todo el
proceso, llevando a cabo su personal el análisis del sistema, el diseño y la codificación
de los programas.
La decisión de qué actividades hay que externalizar depende de muchos factores y es
obviamente estratégica, ya que, entre otras cosas, la organización que lo hace pasa a
depender de manera muy estrecha del ámbito de servicio de la empresa de servicios.
En cualquier caso, cabe decir que esta opción significa un reto muy importante para
los DSI, que están perdiendo protagonismo y tienen que modificar su papel clásico
para pasar a ejercer de intermediarios controladores entre los departamentos
usuarios, el mismo DSI y las empresas de servicios a las que se ha externalizado
alguna función de SI y TIC. En muchos casos, la decisión de externalizar parte del DSI
ha contado con sus protagonistas, y ha tenido su origen en la alta dirección y en el
descontento de ésta respecto del servicio de SI y TIC provisto por el DSI.
Esta aproximación tiene como ventaja que con un contrato bien definido se puede
exigir a la empresa ofertante de servicios informáticos una serie de condiciones que
han de ser respetadas y cumplidas, por lo que se externaliza toda la responsabilidad y
la empresa sólo debe preocuparse por establecer los controles que aseguren que se
cumplen los términos pactados en el contrato de servicios. Por contra, este método
tiene el inconveniente de que se pierde el control de una parte de la empresa y se
dejan decisiones que pueden ser muy importantes, y a menudo costosas, en manos
de terceros que, con toda seguridad, harán prevalecer sus intereses y no siempre
llevarán a cabo las acciones más apropiadas. Por esta razón es importante identificar
una empresa prestataria de servicios de reconocida solvencia aunque ello suponga un
incremento en los costes de operación.
Cabe indicar que esta aproximación puede ser interesante, pese a los riesgos que
conlleva, cuando la empresa tiene un bajo contenido en información o considera poco
relevante a la informática en el conjunto de sus operaciones. Sería un error muy grave
que se optara por este método si la razón es la aversión por parte de la alta dirección
a tomar decisiones en un terreno que desconocen y del que tratan, por tanto, de huir;
el daño en este caso podría ser muy grande, máxime si la empresa tiene activos
estratégicos que justifiquen el que se gestione internamente la función informática.
3.5 Formas de organización de la función SI
3.5.1 Retos actuales para la función SI
A partir de la evolución histórica del DSI se puede apreciar que las responsabiliades del jefe de SI han ido cambiando radicalmente desde los días del procesamiento de datos, tanto en extensión como en profundidad organizativa. Las TIC han evolucionado desde el inicial y simple procesamiento por lotes, pasando por la introducción remota de datos y por la incorporación de los terminales y de los ordenadores personales, hasta los actuales y avanzados sistemas distribuidos en redes de varios tipos.
Los SI también han evolucionado de una manera incremental, desde los SI transaccionales iniciales hasta los actuales SI decisionales y comunicacionales, y han incorporado, además, los paquetes informáticos para usos con un propósito específico. Hoy día, muchas organizaciones también permiten y fomentan el hecho de que los usuarios finales realicen sus propios desarrollos de pequeñas aplicaciones informáticas, con un elevado nivel de independencia del DSI. De este modo, ahora el jefe de SI tiene una amplia gama de elementos tecnológicos y organizativos objeto de planificación y control, con los cuales tiene que tomar decisiones cruciales de dirección y gestión.
A continuación se establece una relación de algunos de los retos actuales que condicionan la función de SI y, por tanto, la tarea de su responsable:
1. En términos globales de toda la organización, el desarrollo de SI ya no se realiza sólo en el DSI, sino que en gran medida ha pasado a manos de los departamentos funcionales y de los usuarios finales de éstos. La virtud del responsable consiste en conseguir una buena imbricación entre la informática corporativa y la departamental y de usuario final.
Caso extremo de desarrollo de los SI en manos de usuarios finales
El traspaso de responsabilidades del DSI a otros departamentos se ha llevado a cabo
de manera tan completa en algunas organizaciones que éstos han llegado a
cuestionar la necesidad de un DSI. Resulta todavía más común que los usuarios
reconozcan, acepten y fomenten los beneficios de un determinado desarrollo, en
especial de algunos tipos de consultas y aplicaciones sencillas de decisión, pero con
la supervisión y el apoyo de un DSI que colabore con éstos.
2. A menudo se hace muy difícil satisfacer a los usuarios, sobre todo en aquellos casos de proyectos muy complejos, que pueden requerir muchos meses e incluso años para su finalización.
Un caso frecuente de insatisfacción de los clientes
La insatisfacción de los clientes se da con frecuencia en aquellos proyectos de
desarrollo de "supersistemas" que tienen que servir de abastecimiento para varias
áreas funcionales, e incluso elementos externos a la organización, y algunas
ocasiones implican necesidades vagamente definidas. Tienden a mantener la atención
y la implicación de la dirección a expensas de sistemas menos estratégicos y de
menor tamaño.
3. La división entre el análisis y el diseño de un SI y su programación, y en especial la secuenciación de estas tareas en un ciclo de vida clásico, demuestran ser más teóricas que prácticas para no pocos SI que empiezan sin contar con unos requerimientos funcionales demasiado claros.
El ciclo de vida lineal de desarrollo de sistemas resulta inapropiado con frecuencia, por lo que se está reemplazando con una variedad de estrategias de desarrollo interactivas y adaptativas, como por ejemplo la construcción de prototipos. Éstas, a menudo, mezclan análisis, diseño y programación en un ciclo evolutivo que converge en el SI final. En relación con estos cambios metodológicos también es necesario considerar las posibilidades y limitaciones de las herramientas de desarrollo de cuarta y quinta generación, cada vez más visuales. Con estas nuevas herramientas, los informáticos y los usuarios, de manera conjunta, poseerán una mayor facilidad para especificar lo que hay que hacer, más que para determinar cómo hay que hacerlo, hecho que permite asegurar más las fases de diseño, programación y mantenimiento.
4. La actividad del mantenimiento de los SI nunca ha sido un trabajo suficientemente valorado y gestionado, a pesar de su importancia cuantitativa para muchos DSI en
términos de esfuerzo total dedicado, y su relevancia cualitativa en relación con el funcionamiento actualizado de la organización.
5. El personal del DSI, por su naturaleza y por la práctica adquirida, suele encontrarse con dificultades a la hora de comunicarse y trabajar en armonía con los usuarios finales. Ésta ha sido, y todavía lo es, la percepción común que se tiene de los profesionales de SI en una gran cantidad de organizaciones. Este perfil contrasta con el de muchos otros profesionales de la empresa que ejercen de usuarios de SI o que tienen responsabilidades de dirección y gestión. En consecuencia, existen muchos indicios que conducen a pensar en las posibilidades de que se dé un choque de estilos, cuando (como es el caso) tipos de profesionales bastante diferentes se ven obligados a trabajar juntos, de manera inevitable, en proyectos de desarrollo de SI.
6. Cuando una organización hace un uso muy poco innovador de los SI y las TIC, suele darse la situación de que los proyectos o las tareas asignadas al personal informático no le proporcionen el suficiente interés, motivación y satisfacción como para llevar a cabo su trabajo. Entonces resulta difícil mantener al personal de SI contento, productivo y satisfecho de pertenecer a la organización. Teniendo en cuenta que el desarrollo ha emigrado en parte hacia los departamentos usuarios, muchos departamentos de SI se han visto obligados a disminuir las dimensiones de sus grupos de desarrollo y de sistemas.
Los esfuerzos de desarrollo que permanecen en el DSI tienden hacia proyectos de nivel corporativo o hacia los denominados supersistemas, ambos tipos de gran riesgo, hecho que también complica el mantenimiento del interés y la motivación de analistas y programadores, muchos de los cuales llegan a echar de menos los días del departamento de SI cuando era grande y estaba centralizado.
Estos retos y tendencias tienen ya un efecto importante en la estructura organizativa, en la situación y en la valoración del DSI. Este hecho hace que sean necesarias nuevas formas de organización del departamento, así como nuevos perfiles y papeles profesionales. Muchas organizaciones que creen que los clásicos DSI no satisfacen las necesidades de la organización de manera efectiva proporcionan una variedad de alternativas estratégicas, como pueden ser la externalización de una parte o de la totalidad de las tareas del DSI o la implantación de grandes SI integrados ERP. A pesar de que todavía no está claro que éstas y otras alternativas estratégicas emergentes sean mejores soluciones que la opción del DSI propio, ya su sola existencia sirve para demostrar que todavía hay un alto nivel de experimentación en cuanto a la dirección y gestión de los SI y las TIC en las organizaciones.
3.5.2 Algunas alternativas organizativas para la función SI
Sin llegar al extremo ya mencionado de eliminar por completo el DSI de la estructura, muchas organizaciones proponen alternativas como, por citar alguna, la combinación de centralización y descentralización de la función de SI. Estas opciones cuentan con
un alto componente estratégico, y es la dirección la encargada de escogerlas, con la ayuda del jefe de SI.
En los siguientes subapartados se presentan los factores que tendrán en cuenta aquellos que toman decisiones y tienen que posicionar al departamento de SI en sus organizaciones de manera apropiada.
Capítulo 4.- Reingeniería de procesos de negocio
O B J E T I V O S
- Conocer los fundamentos conceptuales de la reingeniería.
- Conocer el impacto de la reingeniería en la gestión.
Este capítulo hace una revisión extensa de la reingeniería por procesos de negocio. Partiendo de una discusión basada en intentar clarificar el concepto, se pasa luego a una discusión sobré como se relaciona la gestión con la reingeniería.
4.1. Fundamentos.
4.1.1. Concepto y proceso.
No es extraño hoy en día, en tiempos de una postmodernidad afectada por la incertidumbre del momento que precede al actual y del cuestionamiento continuo de la realidad, que la propia empresa sea objeto de un nuevo tipo de revisión, donde no se busca cambiar, sino re-hacer desde sus paradigmas y creencias organizacionales hasta procedimientos operacionales.
Esto llevó hace años a desarrollar una concepto de observación crítico-constructiva de la realidad empresarial basada en replantear el trabajo organizacional, llamado reingeniería. Esta estrategia no solamente se basaba en observar lo que una empresa hacía y preguntarse cómo debería hacerlo bien en nuevos escenarios, sino que obedecía también a una forma de revisar años y años de rellenar, enmendar y completar procesos con cientos de memorandos y normas que al final, permitían hacer funcionar la empresa, pero abultadas con cientos de indicaciones de operación diaria. En otras palabras, los "remiendos" organizacionales no dejaban ver el proceso completo. Así, al entrar en el Siglo XXI las compañías que funcionaron en el Siglo XX con diseños administrativos del siglo XIX, necesitan algo distinto.
La reingeniería está fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores sino oportunistas; los ganadores hacen buenos productos. Por este motivo, lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en torno al proceso (ver figura 4.1).
Figura 4.1: Campos de actuación de la reingeniería1.
1 Fuente: Enlace web: http://www.uaca.ac.cr/acta/1998may/gdiaz1.gif [Leído: 28 de abril de 2006 a las 13:22 h GMT - 5]
4.1.1.1. Concepto.
Ingeniería es "La aplicación de los conocimientos científicos a la invención,
perfeccionamiento y utilización de la técnica industrial. La función coherente que un
grupo de expertos aporta al proceso creador de una realización técnica". En pocas
palabras, es la forma como el hombre desarrolla técnicas para realizar de manera más
fácil, las cosas, a fin de cualquier persona pueda, siguiendo los mismos
procedimientos repetir con los mismos resultados dicha acción. Reingeniería entonces
es, la revisión de esos procesos, a fin de hacerlos mucho más efectivos.
El término reingeniería se deriva de la practica del desarrollo de SI, que la empresa
pueda retroalimentarse de lo que está sucediendo en el mercado, en la mente de sus
consumidores y aún dentro de la propia empresa. Es de aquí que se desprende que la
mejor manera de utilizar las computadoras consiste en usarlas para facilitar nuevos y
mejores procesos de negocios, el manejo más rápido y fluido de la información, antes
que emplearlos para automatizar los antiguos procesos. Para hacer reingeniería, hace
falta comenzar de cero. No intentar reacomodar la vieja forma de hacer las cosas, sino
comenzar de cero aprendiendo de esa vieja forma de hacer las cosas.
El reciente surgimiento de los esfuerzos de reingeniería no se basa en la invención de
nuevas técnicas administrativas. Durante décadas, la ingeniería industrial, los estudios
de tiempo y movimiento, la economía administrativa, la investigación de operaciones y
los análisis de sistemas han estado relacionados con los procesos de negocios.
Algunas compañías han visto que su respuesta al desafío de la competencia debe ir
más allá de la reducción de los presupuestos: han entendido que los cambios deben
ser eficientes y que no sólo deben disminuir los costos, sino que debe mejorar la
calidad.
Por este motivo, definir formalmente reingeniería no es una tarea sencilla:
Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya se hace, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente. Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía podrá subsistir sin burocracias e ineficiencias. Propiamente hablando: reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
Reingeniería es una fuerza de reorganización empresarial donde las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, que hacen que nadie esté en situación de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto, por que sale de su radio de acción, de su jurisdicción o de su responsabilidad, resulten ser la fuerza del cambio desde donde comprender que lo actual no es correcto y por ello debe replantearse la estructura y contenido de estos procesos.
Reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniería pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitirá aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el propósito de hacerlos más efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.
Reingeniería tiene como objetivo hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo de mejor manera, procurando trabajar más inteligentemente. Se trata de rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados, se busca una integración tanto real como conceptual.
Esto es consecuencia de un concepto equivocado de administración organizacional:
un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos
para crear un producto de valor para el cliente. La reingeniería significa volver a
empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es con
menos dar más al cliente. Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias
e ineficiencias.
Visto así reingeniería es la revisión fundamental de los procesos organizacionales y su
rediseño radical para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales
de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez, observando la
rentabilida como eje fundamental del cambio y la sostenibilidad como fin teleológico
del sistema organizacional, y cuyo fin es reinventar la empresa.
Y, como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos,
modernización, transformación y reestructuración. Sin embargo, independientemente
del nombre, la meta es aumentar la capacidad para competir en el mercado
mediante la reducción de costos. Este objetivo es constante y se aplica por igual a
la producción de bienes o la prestación de servicios.
Por último, en su actual desarrollo, la reingeniería, para ser eficaz implica un alcance
amplio y su implementación exige mucha destreza. Los procesos de negocios cruzan
líneas organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros. La reingeniería
requiere expertos en trabajo de personal, ingeniería, economía, en mercadeo,
tecnologías de diferentes clases y de hecho en el trabajo especifico que se va
desarrollar.
4.1.1.2. Proceso.
El proceso de reingeniería es una respuesta a un interrogante: "¿estamos acaso haciendo las cosas bien o podríamos hacerlas mejor?", que surgió después de haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en sí) a una interrogante que se planteó originalmente (cómo hacer las cosas).
Visto así, no hay un proceso formal, pero la reingeniería como un proceso puede incluir tres cosas:
- Definir objetivos y dividir proyectos en unidades manejables, es decir olvidarse de las metas grandiosas y concentrarse en avances pequeños pero permanentes, que al ser metas alcanzables pueden ser cuantificadas con facilidad.
- Reformar a la administración intermedia para convencerlos de la necesidad del cambio. Los acuerdos adoptados entre la dirección de la empresa y los empleados "de abajo" fracasan muchas veces porque pasan por encima de los directores, jefes y subjefes, es decir toda aquella plana que arbitra y que realmente dirige lo que se pensó "arriba".
- Adoptar los SI y las TIC como una herramienta inherente a la empresa. La los SI y las TIC, (no los fax, teléfonos y máquinas copiadoras) sino las redes de información en la empresa, esto que hoy se ha facilitado, por ejemplo, con Intranets y Extranets que permiten acelerar la comunicación y disminuye el tiempo usado en trámites y gestiones, permitiendo crear tiempo para concentrarse en la estrategia.
La figura 4.2 permite ampliar esta idea, que muestra las tareas a realizar por cada nivel organizacional.
Figura 4.2: Tareas en la reingeniería por nivel organizacional.
La figura 4.3 expone una de las tantas estructuras metodológicas a seguir para llevar adelante un proceso de reingeniería.
Figura 4.3: Reingeniería de procesos: ejemplo de metodología2.
La figura 4.4 ilustra la relación entre el resultado de un proceso de reingeniería y un proceso de calidad total, en el sentido de que la reingeniería, una vez conseguida permite iniciar un proceso de mejora continua.
Figura 4.4: Reingeniería de procesos: cómo pasar de una ingeniería a la mejora
contínua.
Fuente: Enlace web: http://nutabe.udea.edu.co/~reing/image3OM.JPG [Leído: 28 de abril de 2006 a las 13:40 h GMT-5] Fuente: Enlace web: http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/diagrama_caso_reingenieria_procesos.gif [Leído: 28 de abril de 2006 las 14:13 h GMT-5] 3 Fuente: Enlace web: http://www.visualinfinnity.com/faq_archivos/image001.gif [Leído: 28 de abril de 2006 a las 14:25 h GMT-5]
4.1.2. Componentes.
4.1.2.1. Fuerzas que gobiernan la reingeniería.
La palabra reingeniería contiene un nuevo modelo de negocios y un conjunto
correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear
para reinventar sus compañías. Bajo el pensamiento tradicional de la administración
muchas de las tareas que realizaban los empleados nada tenía que ver con satisfacer
las necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer
exigencias internas de la propia organización de la empresa.
En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni
demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos.
Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a
penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los
ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia
y cambio. O sea, las empresas se "hacían" pensando en el proceso de "hacer algo",
mientras ahora precisan que los procesos se "hagan" mirando la competencia,
respondiendo a las exigencias del cliente y sobreviviendo en un mundo de constante
cambio.
a.- Clientes.
Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de "él cliente", ahora
es este tal o cual cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en
segmentos, algunos tan pequeños como un solo cliente. O, en otras palabras, el
mercado no existe, el mercado "soy yo". Además, los clientes ya no se conforman con
lo que encuentran, ahora tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades,
las cuales por lo demás cambian en segundos y de manera continua.
Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre las propias
empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo
quiero o lo hago yo mismo". En este sentido, los clientes se han colocado en posición
ventajosa, en parte por el acceso a mayor información.
Esto ha llevado a que las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado
masivo, la realidad es más difícil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que
ahora cada uno cuenta. De hecho se trata de que: se pierde un cliente hoy, no se
aparece otro para reemplazarlo.
b.- Competencia.
Antes era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado con un producto o
servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mas
competencia y de clases muy distintas, que además ni son estables ni son
homogéneas.
La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna compañía
tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas,
japonesas, europeas tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y
están muy ansiosas de ganar una porción de nuestro mercado. Ser grande ya no es
ser invulnerable, y todas las compañías existentes tienen que tener la agudeza para
descubrir las nuevas compañías del mercado. Ahora se trata de ser sostenible en una
competencia que muta continuamente en su evolución y en sus propias reglas. En
concreto, las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas
reglas para manejar sus negocios.
c.- El Cambio.
El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente.
Sólo queda que el cambio es lo único persistente, y la dinámica cambiante del cambio
es lo inalterable. La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación.
Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses. Ha disminuido el
tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas
tienen que moverse más rápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas.
Los directivos creen que sus compañías están equipadas con radares eficientes para
detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta. De hecho, ni siquiera están
preparadas, adolecen de una concepción mental que asimile y de respuesta al cambio
en la forma de, al menos, la prevención ante imprevistos. Las empresas lo que
detectan son lo cambios que ellas mismas esperan, han previsto, conocen y son
capaces de enfrentar. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compañía son
los que ocurren fuera de sus expectativas, fuera incluso de su propia percepción de lo
que es el negocio.
4.1.2.2. Roles en la reingeniería.
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:
Líder.
Dueño o responsable del proceso.
Equipo de reingeniería.
Comité directivo.
"Zar" de reingeniería.
1. El Líder.
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería.
Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los
cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería
queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera.
Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la
empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y
directivos de los propósitos a lograr, así como los avances logrados. Designa a
quienes serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances
en el rendimiento.
2. Dueño del proceso.
Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería
correspondiente.
En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se
departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los
procesos. Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder
y éste a los dueños de los procesos.
Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros con
los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería, y su
función principal es vigilar y motivar la realización de la reingeniería. El oficio de los
dueños no termina cuándo se completa el proyecto de reingeniería, cuándo se tiene el
compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un
dueño que se responsabilice de su ejecución.
3. Equipo de reingeniería.
Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con
capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución.
Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos
en realidades.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal
manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se está trabajando. El
equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes máximo, de los cuales una parte debe de
conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo
normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser
gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas.
4. Comité directivo.
Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la
estrategia global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a
los dueños de proceso.
Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opina sobre
cuestiones que van mas allá de los procesos y proyectos en particular.
5. "Zar" de la reingeniería.
Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr
sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la administración
directa coordinando todas las actividades de reingeniería que se encuentren en
marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de reingeniería.
4.1.2.3. Errores y riesgos frecuentes en proyectos de reingeniería.
Lamentablemente, a pesar de los muchos casos de éxito presentados, muchas compañías que inician la reingeniería no logran nada. Terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningún cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando más bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento del negocio.
A continuación se presenta la mayor parte de los errores comunes que llevan a las empresas a fracasar en reingeniería y que por contrapartida se pueden llamar factores claves de éxito en la medida que reconocerlos permite prever su no existencia futura.
Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo. Aunque los procesos existentes sean la causa de los problemas de una empresa, son familiares; la organización se siente cómoda con ellos. La infraestructura en que se sustentan
ya esta instalada. Parece mucho más fácil y sensato tratar de mejorarlos que descartarlos del todo y empezar otra vez. El mejoramiento incremental es el camino de menor resistencia en la mayoría de las organizaciones. También es la manera más segura de fracasar en la reingeniería de las empresas.
No concentrarse en los procesos. Innovar es también el resultado de procesos bien diseñados, no una cosa en sí misma. La falla esta en no adoptar una perspectiva orientada a los procesos en el negocio.
No olvidarse de todo lo que no sea ingeniería de procesos. Un esfuerzo de reingeniería, genera cambio de muchas clases. Hay que rediseñar las definiciones de oficios, las estructuras organizacionales, los sistemas administrativos, es decir todo lo que se relaciona con procesos. Hasta los gerentes que ansían una radical reingeniería de procesos se asustan ante la magnitud de los cambios que para ello se requiere. Precisamente lo que significa rediseñar es rehacer la compañía.
No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados. La gente necesita alguna razón para dar buen rendimiento dentro de los procesos rediseñados. La administración tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen. Se tiene que poner atención a lo que está pasando en la mente del personal al igual que lo que ocurre en sus escritorios. Los cambios que requieren modificaciones de actitudes no son aceptados con facilidad se tienen que cultivar los valores requeridos recompensando la conducta que los demuestra. Los altos administradores tienen que dar charlas a cerca de estos nuevos valores y al mismo tiempo demostrar su dedicación a ellos mediante su comportamiento personal.
Conformarse con resultados de poca importancia. Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. Es grande la tentación de seguir el sendero más fácil y contentarse con la mejora marginal, ésta a la larga es más bien un perjuicio. Lo más nocivo es que las medidas marginales refuerzan una cultura de incrementalismo y hacen de la compañía una entidad poco valerosa.
Abandonar el esfuerzo antes de tiempo. No puede sorprendernos que algunas compañías abandonen la reingeniería o reduzcan sus metas originales al primer síntoma de problemas. Pero también hay compañías que suspenden su esfuerzo de reingeniería a la primera señal de éxito. El éxito inicial se convierte en una excusa para volver a la vida fácil del negocio de costumbre. En ambos casos la falta de perseverancia priva a la compañía de los grandes beneficios que podría cosechar más adelante.
Limitar de ante mano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería. Un esfuerzo de reingeniería está condenado de ante mano al fracaso cuando, antes de empezar, la administración define de una manera
estrecha el problema por resolver o limita su alcance. Definir el problema y fijar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de reingeniería. Este empieza con el planteamiento de los objetivos que se persiguen, no con la manera como dichos objetivos se van a alcanzar. La reingeniería tiene que romper fronteras, no reforzarlas. Tiene que sentirse destructiva no cómoda. Insistir en que la reingeniería es fácil es insistir en que no es ingeniería.
Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniería. Las características culturales dominantes en una compañía pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de ingeniería antes de que comience. Las compañías cuya orientación a corto plazo las mantiene enfocadas exclusivamente en los resultados trimestrales encontrarán difícil extender su visión a los más amplios horizontes de la reingeniería. Los ejecutivos tienen la obligación de superar esas barreras.
Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba. Hay dos razones para que los empleados de primera línea y los mandos medios no estén en capacidad de iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniería que tenga éxito. La primera es que los que están cerca de las líneas del frente carecen de la amplía perspectiva que exige la reingeniería. La segunda razón es que todo proceso comercial necesariamente cruza fronteras organizacionales. Si un cambio radical surge desde abajo, puede que le pongan resistencia y lo ahoguen. Solo un liderazgo vigoroso y que venga de arriba inducirá a aceptar las transformaciones que la reingeniería produce.
Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería. El liderazgo de la alta administración es un indispensable requisito previo del éxito pero no cualquier alto administrador sirve para el caso. El líder tiene que ser alguien que entienda la reingeniería y este plenamente comprometida con ella debe además, orientarse a las operaciones y apreciar la relación que hay entre el desempeño operativo y los resultados finales. La antigüedad y la autoridad no son suficientes; igualmente críticas son la comprensión y una actitud mental adecuada.
Escatimar los recursos destinados a la reingeniería. Una compañía no puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que promete la reingeniería sin invertir en su programa, y los componentes más importantes son el tiempo y la atención de los mejores de la empresa. La reingeniería no se les puede confiar a los semicompetentes. Asignar recursos insuficientes también les indica a los empleados que la administración no les concede mucha importancia al esfuerzo de reingeniería, y los incita a no hacer caso de ella o a oponerle resistencia, esperando que no ha de pasar mucho tiempo sin que pierda impulso y desaparezca.
Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa. Si las compañías no ponen la reingeniería a la cabeza de su agenda, es preferible que prescindan del todo de ella. Faltando el interés constante de la administración, la resistencia y la inercia harán que el proyecto se pare. El personal solo se reconcilia con la inevitabilidad de la reingeniería cuando reconoce que la administración está comprometida a fondo, que se concentra en ella y le presta atención regular y constante.
Disipar la energía en un gran número de proyectos. La reingeniería exige un enfoque preciso y enorme disciplina, lo que equivale a decir que las compañías tienen que concentrar sus esfuerzos en un número pequeño de procesos a la vez. Puede que muchos procesos (servicios a los clientes, investigación y desarrollo y de ventas) necesiten una reingeniería radical, pero para lograr el éxito no se deberán atender a todos simultáneamente. El tiempo y la atención de la administración son limitados, y la reingeniería no recibirá el apoyo que es necesario si los administradores están pensando en una cosa y otra.
Tratar de rediseñar cuando el director ejecutivo le falta pocos años para jubilarse. Hacer cambios radicales en los procesos de una compañía traerá inevitablemente consecuencias serias para la estructura de ésta y para sus sistemas administrativos, y una persona que está a punto de retirarse sencillamente no querrá intervenir en tan complejas cuestiones o adquirir compromisos que limiten la libertad de acción de su sucesor. En las organizaciones jerárquicas, sobre todo, los aspirantes al alto cargo que va a quedar vacante quizá se sientan vigilados y juzgados, en tal caso se interesarán más en el desempeño individual que en ser parte de un gran esfuerzo colectivo de reingeniería.
No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora. Un peligro de la reingeniería es que los empleados lo vean como solo otro programa del mes. Este peligro, ciertamente, se convertirá en realidad si la reingeniería se le confía un grupo impotente. Para evitar esa posibilidad la administración tiene que confiarles la reingeniería a gerentes de línea, no a especialistas del personal ejecutivo. Además si se ha emprendido otro programa de mejora, entonces hay que tener mucho cuidado de lo contrario habrá confusión, y se desperdiciará una energía enorme para ver cual de los dos es superior (ver figura 4.5).
Figura 4.5: Enfoque organizacional tradicional de procesos versus enfoque de
proceso.
Concentrarse exclusivamente en diseño. La reingeniería no solo es rediseñar. También hay que convertir los nuevos diseños en realidad. La diferencia entre los ganadores y los perdedores no suele estar en la calidad de sus respectivas ideas sino en lo que hacen con ellas. Para los perdedores, la reingeniería nunca pasa de la fase ideológica a la ejecución.
Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado. No se puede hacer una tortilla sin romper los huevos. Sería grato decir que la reingeniería es un programa en que sólo se gana, pero sería una mentira. La reingeniería no le reporta ventaja a todos. Algunos empleados perderán sus empleos y otros no quedarán contentos con sus nuevos oficios. Tratar de complacer a todos es una empresa imposible, que sólo aplazará la ejecución de la reingeniería para el futuro.
Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia. Los empleados siempre opondrán resistencia, es una reacción inevitable cuando se emprende un cambio de grandes proporciones. El primer paso para hacerle frente y esperarla y no dejar que entorpezca el esfuerzo. La verdadera razón de que la reingeniería no tenga éxito es la falta de previsión de la administración que no planifica de antemano para hacer frente a la inevitable resistencia que la reingeniería encontrara.
Prolongar demasiado el esfuerzo. La reingeniería produce tensiones en toda la compañía y prolongarla durante mucho tiempo aumenta la incomodidad para todos. Un tiempo justo de 12 meses debe ser suficiente para pasar de la proacción a la entrega de un proceso rediseñado. Si se tarda más, la gente se impacienta, se confunde y se distrae. Llegará a la conclusión de que se trata de otro programa fraudulento y el esfuerzo fracasará.
Por todo lo enunciado anteriormente hay más motivos de fracaso porque la gente tiene una gran habilidad para encontrar nuevas maneras de abandonar un proyecto, pero en todos los motivos vistos, hemos encontrado un factor común y es el papel que desempeña la alta administración. Si la reingeniería fracasa, sea cualquiera la causa inmediata, los altos administradores no entendieron bien la reingeniería ó padecen la falta de liderazgo.
Fuente: Enlace web: http://www.bsu.edu/classes/nasseh/bn100/reeng2.gif [Leído: 28 de abril de 2006 a las 14:37 h GMT-5]
4.1.2.4. Factores clave de éxito en proyectos de reingeniería.
Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería para
que llegue a buen término:
1. Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una
metodología sistemática y amplia. Esta metodología siempre debe comenzar con la
elaboración de diagramas detallados del actual proceso de negocios. Uno de los
sectores donde ha sido más ampliamente recibido el concepto de Reingeniería ha sido
en el automotríz. La mayoría de las plantas ensambladoras, han buscado maneras de
hacer que su trabajo sea más efectivo a fin de poder mejorar la calidad del producto
final y a la vez poder ensamblar vehículos con mayor rapidez y en mayor cantidad.
2. Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio
que se vean afectadas. Las operaciones de negocios deben responder a los cambios
iniciados por cuatro fuerzas: competencia, regulación, tecnología y mejoras internas.
Para una mejor reacción ante el cambio, una operación debe ser flexible y estar
diseñada para modificaciones sobre la marcha. Según vimos en el ejemplo anterior, el
personal directamente involucrado, forma parte activa del proceso de reingeniería.
Además, este proceso es aplicado a todas las áreas de la institución y los cambios
van siendo monitoreados a medida que se van realizando, antes de ser
implementados a gran escala. La reingeniería representa una respuesta sistemática al
cambio y si se aplica de manera apropiada, se convierte en una metodología de
cambio, para modificar operaciones. Como tal incluirá muchos componentes del
negocio como mercadeo, planeación, iniciativas de calidad, recursos humanos,
finanzas, contabilidad, tecnología de información. Un proyecto de reingeniería que
pase por alto estas áreas es probable que falle durante la etapa de implementación,
debido al alto grado de interdependencia entre estas actividades.
3. Habilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio sobre una base
continua. La reingeniería de los procesos de negocios se encuentra casi siempre, con
dos problemas muy difíciles. El primero resulta del tamaño mismo de los proyectos:
tienden a ser muy grandes. La gerencia se siente intimidada, con justificación, ante los
proyectos de reingeniería que parecen arriesgar el destino de la compañía. Y la
segunda dificultad que parece inherente a la reingeniería esta relacionada con el
breve tiempo durante el cual las mejoras proporcionarán una ventaja competitiva. Para
ambos problemas existe una solución, la reingeniería puede desarrollarse sobre una
base continua. En lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura
que reestructure toda la corporación, puede iniciarse una serie de proyectos más
pequeños que alteren la empresa paulatinamente. Este enfoque no solo reduce el
riesgo y la demora en percibir las utilidades sino que permite a la compañía
mantenerse evolucionando de manera continua y simultánea con su competencia.
4. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. Un enfoque
de reingeniería debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de
cualquier proceso tendrán en todas las unidades organizacionales. Además, resulta
trascendental contar con la capacidad para prever el impacto de cualquier cambio en
todos los procesos asociados de la empresa considerada en su totalidad, ya que
normalmente los procesos interactúan entre sí.
5. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. Para el esfuerzo de
reingeniería resulta fundamental la capacidad de simulación de los cambios que se
proponen, pues este recurso permite el ensayo y la comparación de cualquier número
de diseños alternativos. Aun cuando parece arriesgado implementar la reingeniería de
procesos sin tratar de simular los resultados, ya se ha intentado hacerlo. En estos
casos, el negocio mismo se convierte en el banco de pruebas para el nuevo proceso,
contado únicamente con la oportunidad de rectificar alguna parte del diseño que no se
encontró satisfactoria. En cualquier caso los procesos son probados previamente y
monitoreados por representantes de cada departamento implicado en el proceso, a fin
de que ellos ayuden con sus ideas y conocimiento diario de proceso y como
principales afectados (beneficiados) por los cambios.
6. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua. Los diseños y
los modelos de reingeniería se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos
futuros en este campo. Si se implementa una iniciativa de calidad total, la compañía
necesitará cambiar sus procesos sobre una base común cuando las mejoras se
implanten. Y una segunda y menos obvia aplicación de los diseños es el apoyo a las
operaciones diarias de negocios, pues ellos contienen información que puede ser útil
en la toma de decisiones operacionales, en el entrenamiento y en el control del
desempeño laboral.
7. Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros administrativos de la
compañía. Para comenzar el proceso de reingeniería se requiere acceso rápido a
toda la información relacionada con los procesos que se van trabajar, a los planes de
la compañía, los sistemas de información utilizados (que permita retroalimentar el
proceso con información vital, de manera de monitorear su efectividad), la tecnología,
los organigramas, la declaración de la misión de la empresa y la descripción de
funciones, al igual que muchos otros detalles de la administración de la empresa y la
organización laboral. Tan importante como los datos para los nuevos proyectos, es la
relación entre estos aspectos. Es importante ver a cada departamento como parte
integral del proceso y de la empresa y no como un ente independiente.
4.2. Impacto de las SI/TIC en el desarrollo de un negocio.
El impacto de los SI y de las TIC en lar organizaciones ha supuesto cambios en la forma de "mirar" las organizaciones, organizarlas y gestionarlas. Esto se ha debido a que los sistemas de información por su naturaleza humana y tecnológica, han llevado replantear las relaciones entre organización, las personas y las cosas que la componen. Por este motivo, se presentan aquí algunos instrumentos necesarias para enfrentar el análisis y gestión de este cambio:
el diseño socio-técnico, como una herramienta de observación y mejora de los procesos;
el rediseño de procesos de negocios, como un enfoque de cambio basado en la mejora, al menos, de la eficiencia organizacional, conducente a mejoras de eficacia y efectividad; y,
diseño organizacional de los SI/TIC, como una visión informacional de las organizaciones.
4.2.1. Rediseño de proyectos de negocio.
Durante los años noventa se ha producido un importante movimiento organizativo que ha dado mucha más relevancia a la competitividad vista por los clientes que a los intereses departamentales de los miembros de la organización. Con unos objetivos fijados de competitividad, como la reducción drástica de costes de operación y el claro incremento de la calidad de los productos y servicios con vistas a la máxima satisfacción de los clientes, algunas grandes organizaciones han emprendido los denominados proyectos de rediseño o reingeniería de procesos de negocio, hecho que siempre ha ido voluntariamente acompañado del apoyo de nuevos SI.
De manera resumida, se puede decir que el rediseño de procesos de negocio pretende romper las barreras departamentales que a menudo relentizan la resolución de tareas organizativas, por lo menos en lo que respecta a aquellos conjuntos críticos de actividades transaccionales, administrativas, decisionales y comunicacionales que estén relacionadas por un objetivo común de provisión de algún servicio a un cliente, y que se conocen como procesos de negocio.
En otras palabras, en cuanto a los principales procesos de negocio de una organización, se trata de romper la "visión vertical" clásica de propiedad de las tareas en función de la especialidad y de evolucionar hacia una "visión horizontal" en torno al proceso, en la que especialistas de las áreas funcionales que se precisen colaboren en la resolución del proceso de negocio para conseguir la máxima satisfacción posible del cliente que recibe el servicio resultante del proceso.
Desde el principio de la idea de rediseño de procesos de negocio, se ha contado con los sistemas de información y las tecnologías de la información como herramientas de apoyo para esta nueva visión horizontal del trabajo organizativo. Este hecho ha dado
lugar a nuevos desarrollos de SI, pero también ha creado problemas de integración de los nuevos SI horizontales con los sistemas de información departamentales verticales. De hecho, los SI han seguido la moda organizativa de cada momento y, en consecuencia, no es exagerado afirmar que muchos SI globales de organizaciones todavía son el resultado de la reunión de subsistemas de información departamentales de talante fuertemente vertical, es decir, especializados por áreas funcionales.
Los proyectos de rediseño de procesos de negocio persiguen beneficios de competitividad importantes mediante cambios drásticos en la manera de proceder de un sector de la organización. En este sentido, serán proyectos que someten al personal usuario y de SI involucrado a cambios radicales. De hecho, algunos proyectos de este tipo han sido criticados porque persiguen únicamente el despido de personal, sin considerar las posibles pérdidas de conocimientos organizativos o de desmotivación por parte del resto del personal.
Sin embargo, cabe decir que sólo una pequeña parte de los proyectos de rediseño de procesos de negocio consigue la totalidad de sus objetivos principales en toda su extensión, lo cual no significa que algún proyecto sí que lo consiga y además con unos resultados óptimos de competitividad, o que una gran cantidad de los proyectos sí que impliquen una transformación útil de la metodología de trabajo.
En este aspecto, la función del departamento de sistemas de información en los proyectos de rediseño de procesos de negocios es central, y algunos DSI la han aprovechado para ganar protagonismo ante la alta dirección organizativa, en algunas ocasiones a fuerza de enfrentarse a sus clientes naturales, el personal usuario del resto de las áreas funcionales.
4.2.2. Rediseño de procesos de negocio.
Al hablar de reingeniería de procesos (siguiendo el trabajo de Hammer y Champy, y McLeod) se obedece a la denominación dada a principios de los 90 a una serie de técnicas orientadas a lograr mejoras radicales en el funcionamiento de las empresas. La filosofía, según reflejaron sus creadores, consistía básicamente en agregar tareas realizadas de forma inconexa y bajo responsabilidad de varias personas en procesos integrados en los que se intenta que la supervisión final quede bajo una sola persona, de tal forma que se superen las barreras impuestas por los límites de los distintos departamentos que componen la empresa. También incidían los autores en la importancia de la informática como herramienta capacitadores que permite automatizar muchas tareas de la empresa y gestionar la información inherente a los procesos productivos o a la realización de servicios a los clientes.
Estas ideas tan aparentemente simples, el éxito de algunos experimentos iniciales y el papel multiplicador de la prensa especializada en administración de empresas supuso un gran auge para esta corriente, convirtiéndose en la herramienta de moda por parte de consultoras y empresas que deseaban alardear de estar a la última en lo que se
refiere a tendencias en el campo de la administración de empresas. Sin embargo, fueron muchas las empresas que, amparándose en que según este enfoque debe asignarse el menor número de personas de distintos departamentos para realizar tareas interdepartamentales, justificó que bajo la bandera de la reingeniería de procesos se realizaran regulaciones masivas de empleo con muchos empleados engrosando las listas del desempleo. Fue a raíz de esto por lo que comenzó a crearse una corriente de oposición de la reingeniería de procesos. Dicha crítica se basaba en que el fallo de las empresas que habían adoptado este enfoque estaba en que olvidaban el factor humano y lo consideraban como un elemento productivo pasivo, de ahí los despidos masivos y el peso preponderante otorgado a la tecnología.
De esta forma, con una corriente de organización empresarial que, a pesar de haber recibido numerosas críticas, se ofrecen sin embargo algunas guías interesantes para optimizar la forma de trabajo en las empresas y lograr mayores niveles de eficiencia y, por lo tanto, de rentabilidad. Con objeto de intentar aprovechar los puntos positivos de la reingeniería de procesos y evitar los errores que se le asocian, es por lo que se ha buscado fórmulas integradoras. En este caso se entraría en lo que se denomina diseño socio-técnico, en el que se utiliza la tecnología como medio para hacer más eficiente el proceso productivo, pero con el objetivo también de hacer más llevadero el trabajo desde un punto de vista humano, automatizando al máximo las labores (sobre todo si éstas son repetitivas) y ofreciendo la posibilidad de motivar al personal dándole mayor capacidad, para desde su ámbito de responsabilidad ser capaz de disponer de mayor autonomía e información para la toma de decisiones. A este apoyo exclusivamente técnico habría que sumar la posibilidad de que el personal de la empresa ofrezca sus opiniones de mejora de procesos por ser precisamente ellos los mejores conocedores de las actividades que realizan y de las posibles formas de mejora. La cuestión radica en ofrecerles unas herramientas que les permitan autoevaluar sus tareas productivas de forma crítica, para que superando la inercia de la rutina que impide ver ineficiencias donde toda la vida se han realizado las actividades de una determinada manera, no sólo puedan identificar esas ineficiencias sino poder encontrar vías alternativas de mejora y medios para mostrar esas ideas al resto de la empresa.
Existen varias formas de proceder a la hora de realizar un análisis de actividades, dependiendo la aproximación que se elija de las circunstancias del estudio. Se propone un método basado en dos etapas, pudiéndose realizar ambas o sólo alguna de las dos. En el caso de pequeñas empresas o de procesos sencillos resulta suficiente utilizar la primera, mientras que en empresas más grandes o en procesos más complejos puede pasarse a la segunda directamente o bien comenzar con el primer paso para establecer las líneas generales de la propuesta de mejora y, posteriormente, realizar el segundo.
En este sentido, la primera etapa consiste en una identificación de los procesos poco eficientes o mejorables en la empresa, conjuntamente con la idea de mejora o de cambio en los procedimientos de forma general, es decir, con una descripción de la
forma en que se llevaría a cabo la propuesta alternativa y sin entrar en detalles de cada uno de los pasos que la componen. Con objeto de identificar posibles problemas que supongan un freno a la alternativa propuesta se recomienda listar todos aquellos factores que pueden dificultar o impedir la mejora, como pueden ser condicionantes culturales, de formación del personal, económicos, técnicos etc. A lo anterior debe unirse una consideración sobre si es posible superar dichos obstáculos o, si por el contrario, son determinantes para desistir del intento de continuar con esa propuesta de mejora. La siguiente plantilla muestra un formato de documento sobre el que se podría realizar este primer paso (ver tabla 4.1).
OPCIONES DE MEJORA DE PROCESOS
Proceso Alternativas de
mejora
Obstáculos previsibles
a la alternativa
Posibles formas de
superación de los
obstáculos
Tabla 4.1. Plantilla. Propuesta de opciones de mejora de procesos.
La segunda etapa consiste en una revisión más detallada de las actividades tal y como se realizan actualmente, así como de las propuestas. Una forma de poder llevar a cabo este examen crítico de la forma de trabajo actual se fundamenta en el ya clásico estudio de métodos y tiempos basado en la simbología que representa las posibles alternativas que se pueden encontrar a la hora de realizar una actividad y que se resumen en la tabla que se muestra a continuación.
SÍMBOLOS SIGNIFICADO
Operación. Representa una acción que añade valor al producto o
servicio y que el cliente o comprador está dispuesto a pagar por ello.
Transporte. Movimiento de personas o cosas de una ubicación física a
otra para poder seguir con la actividad que se está realizando
Control. Actividad realizada para comprobar si las operaciones
realizadas dan lugar a un producto o servicio conforme a los requisitos
establecidos.
Demora. Toda acción que implica detener la ejecución del proceso de
fabricación o de servicio de forma temporal, es decir, que tras un tiempo
se continuará con la operación a que haya lugar.
Almacenamiento. Representa que se guarda un material de forma
permanente, es decir, sobre el que no se va a efectuar otra operación.
Las actividades de operación que suponen rehacer un trabajo porque es necesario realizar correcciones debido a que no se hizo correctamente el producto o servicio la primera vez, no pueden considerarse una operación de adición de valor porque se hizo de forma incorrecta. Ese tiempo de nuevo trabajo se debe considerar como demora. Por otra parte, la diferencia con el estudio de métodos y tiempos clásico estriba en que, en este caso, se trata de identificar los tiempos invertidos en cada una de las acciones que intervienen en la fabricación de un producto o en la realización de un servicio. Un vez obtenidos los tiempos se calcula la eficiencia del proceso, es decir, el porcentaje de tiempo invertido en operaciones, que añaden valor al producto y que son valoradas por el cliente, sobre el tiempo total invertido en el total del proceso. La expresión matemática que define este cálculo es:
Eficiencia del proceso = (Tiempo de operación / Tiempo total) x 100.
El resultado se mide en%, siendo su valor máximo el 100%, correspondiente a un proceso en el que todo el tiempo invertido en él corresponde a una operación que añade valor. Por el contrario, el valor mínimo es el 0%, indicando que no existen operaciones que añaden valor o signifiquen una utilidad para el cliente, y todo el tiempo invertido supone un desperdicio. El resultado ofrece una idea del grado de aprovechamiento del tiempo de las personas y utensilios de trabajo, siendo deseable que el valor de la eficiencia del proceso resulte lo mayor posible, pues ello implicaría que las actividades que no añaden valor para la empresa (en suma, todas menos las de operación) y que por lo tanto le suponen gastos que incrementan sus costes de fabricación o servicio son las menos posibles. Resulta curioso cómo en numerosas empresas cuando se analizan procesos de forma aislada se encuentran valores de eficiencia bastante bajos, que automáticamente hacen saltar las señales de alarma, pues casi siempre sucede que han pasado los años haciendo los procesos de una determinada forma, por inercia, desconocimiento o desinterés entre otras razones y prácticamente perpetuándose formas de trabajo que suponen mayores costes para la empresa y que, por lo tanto, le restan competitividad.
Una vez analizado un proceso y obtenido su nivel de eficiencia corresponde el turno a evaluar las posibles formas alternativas de realizarlo, teniéndose en consideración las siguientes premisas:
- En primer lugar, es necesario consultar con las personas que conocen de cerca el proceso y solicitarles sus ideas de mejora, porque probablemente las conocen perfectamente y probablemente nunca han encontrado la ocasión o los medios de hacerse escuchar. Por otra parte, consultar a las personas tiene también la ventaja de reducir desconfianzas y reticencias ante posibles cambios desconocidos a los que habitualmente el ser humano es adverso por naturaleza, e incluso poder obtener el grado de compromiso para poner en marcha los cambios porque las personas se sienten comprometidas a intentar que las cosas salgan bien si parte de los cambios proceden de ideas dadas por ellas mismas.
- Identificar la forma en que las tecnologías, especialmente los SI y TIC, pueden permitir mejoras en los tiempos de ejecución. Para ello suele ser interesante estudiar formas en que otras empresas han utilizado la tecnología o bien por medios de publicaciones especializadas o visitas a ferias de muestras conocer posibles alternativas a la forma actual de trabajar. No cabe duda que la imaginación y el ser pioneros en la aplicación de la tecnología puede suponer para la empresa el logro de ventajas competitivas y mejorar su posición o convertirse en líder durante un tiempo, que es lo que tardarán los competidores en copiar la idea. Esta opción sin embargo, tiene muchos riesgos, económicos y organizativos, propios de cuando se es el primero en realizar una innovación. Normalmente es más sencillo y menos arriesgado interpretar un papel de seguidor, copiando rápidamente, cuando es posible y no existen patentes de protección a la innovación, las mejoras que otras empresas similares han puesto en marcha. También es importante tener en mente que el objetivo de la tecnología no es el de facilitar el despido de personal, sino que debe emplearse como un medio para que los empleados dejen de hacer tareas rutinarias, y que generalmente no añaden valor, para que se concentren en otras en las que puedan aplicar mejor sus destrezas y procurarles un mayor nivel de motivación hacia su trabajo.
- Es conveniente rediseñar las propuestas de mejora intentando combinar actividades dispersas y bajo la responsabilidad de diferentes personas en distintos departamentos de tal forma que exista un mayor control interdepartamental. La situación ideal es que existiera una persona que si se le pregunta sobre el estado de un determinado proceso o servicio pueda informar perfectamente de la situación actual, independientemente de quién esté realizándolo o en que situación física se encuentra. Se trata, en suma, de buscar un enfoque alternativo centrado en el proceso, de comienzo a fin, y no en actividades fragmentadas sin apenas vinculación entre sí.
- Procurar evitar por todos los medios el realizar aquellas actividades distintas a una operación sobre el producto o servicio. Se trata, en suma, de eliminar el mayor número posible de controles, demoras, transportes y almacenamientos innecesarios sin que la calidad del producto o servicio no se resienta por ello.
Una vez rediseñado el proceso se calcularía de forma teórica la nueva eficiencia estimada del proceso para comprobar si se producirían mejoras y si el calibre de éstas
justifica realizar las inversiones y asumir los riesgos asociados. La etapa final consistiría en la implantación real de las mejoras propuestas.
La plantilla siguiente muestra cómo sería una tabla tipo en la que se irían recogiendo los tiempos y tipo de actividades realizadas con objeto de identificar ineficiencias en el proceso. Se ha tomado como ejemplo la solicitud de una pizza por teléfono a un establecimiento de comida rápida. La primera plantilla recoge una forma hipotética de trabajo, mientras que la segunda plantilla describe una forma alternativa. para ambos casos se calcula la eficiencia del proceso (ver tabla 4.2, 4.3).
ESTUDIO DE LA EFICIENCIA DE PROCESOS (MÉTODO ACTUAL)
PROCESO: Solicitud de una pizza por teléfono.
ANALIZADO POR: Nombre del analista FECHA: Octubre de 200X
MÉTODO ACTUAL:
MÉTODO
PROPUESTO:
Actividad Tiempo
Se toma nota de la solicitud en una hoja de pedido
(comanda).
2'
(2 minutos) √
Se pasa la hoja de pedido a la zona donde se
preparan la pizza con los ingredientes.
15"
(15
segundos)
√
Se deja en espera la comanda hasta que le toca el
turno.
6'
(6 minutos) √
Se prepara la pizza con los ingredientes. 4'
(4 minutos) √
Se introduce la pizza en el horno.
15"
(15
segundos)
√
La pizza se cuece en el horno. 10'
(10 minutos) √
Se extrae del horno y se lleva la pizza y la
comanda al encargado de distribución.
1'
(1 minuto) √
Se teclean los datos de la pizza y del cliente y se
imprime la factura.
3'
(3 minutos) √
Se envía la pizza al domicilio del cliente. 15'
(15 minutos) √
Tiempo de operación: 14'
(14 minutos)
Tiempo total del proceso:
41,5'
(41,5
minutos)
Eficiencia del proceso = Tiempo de operación x 100 / Tiempo total: 33,7%
Tabla 4.2. Plantilla. Estudio de eficiencia de procesos.
ESTUDIO DE LA EFICIENCIA DE PROCESOS (MÉTODO ALTERNATIVO)
PROCESO: Solicitud de una pizza por teléfono.
NALIZADO POR: Nombre del
analista FECHA:
Octubre de
200X
MÉTODO ACTUAL: MÉTODO
PROPUESTO:
Actividad Tiempo
Se toma nota de la solicitud
directamente sobre el ordenador y
se imprime la factura.
2'
(2 minutos) √
Se visualiza el pedido en una
pantalla situada en la zona de
preparación de pizzas.
0"
(0
segundos)
√
La solicitud queda en espera hasta
que le toca el turno.
6'
(6 minutos) √
Se prepara la pizza con los
ingredientes.
4'
(4 minutos) √
Se introduce la pizza en el horno.
15"
(15
segundos)
√
La pizza se cuece en el horno.
10'
(10
minutos)
√
Se extrae del horno y se recoge la
factura.
1'
(1 minuto) √
Se envía la pizza al domicilio del
cliente.
15'
(15
minutos)
√
Tiempo de operación:
14'
(14
minutos)
Tiempo total del proceso:
38,25'
(38,25
minutos)
Eficiencia del proceso = Tiempo de operación x 100 / Tiempo total: 36,6%
Tabla 4.3. Plantilla. Estudio de eficiencia de procesos.
Como se puede observar se ha producido un pequeño incremento en la eficiencia del proceso, del orden de 2,9 puntos, lo que no supone un cambio espectacular. Se podría mejorar un poco estos valores si el pedido se pudiera realizar a través de una página Web, con lo que se ahorraría el tiempo dedicado a la introducción de datos, que pasaría a ser un trabajo efectuado por el propio cliente. Otra vez la mejora a nivel de proceso individual sería muy pequeña, tan solo de 2 minutos, si bien es cierto que se podrían ahorrar costes porque la persona dedicada a atender llamadas estaría en disposición de dedicarse a ayudar en la preparación de las pizzas, con lo que la demora actual de 6 minutos en lo que se prepara cada una podría reducirse. De cualquier forma, con el método alternativo se produce una mejora que, aunque desde un punto de vista cuantitativo no es muy elevada, sí lo es desde el punto de vista de SI. Con el método alternativo existe un único proceso de introducción de datos, mientras que con el actual se realiza dos veces, una al recibir el encargo por teléfono y otra al hacer la factura. Una máxima en la gestión de la información es la de procurar no repetir nunca un proceso de introducción de datos, no sólo por la pérdida de tiempo que supone, sino porque también se pueden producir errores y por lo tanto aparecer inconsistencias en las bases de datos que, a la larga, generan muchas desconfianzas en la calidad del sistema de información. Por otra parte, otra de las ventajas de no utilizar soporte papel, aparte del típico problema de que no se entienda la letra y el cliente reciba una pizza distinta a la que solicitó, con el consiguiente coste de repetir todo el proceso y los lógicos enfados que se producen que afectan a la imagen de marca, también está el evitar que se produzca pérdidas de las comandas o que éstas se estropeen y queden ilegibles porque, por ejemplo, le ha caído aceite encima. En suma, en ocasiones las mejoras no se producen tanto en la mejora de los tiempos como en los beneficios colaterales, aparentemente difíciles de cuantificar, lo que da una idea de lo complejo que puede resultar en ocasiones valorar correctamente los beneficios de una aplicación informática para estudiar su posible rentabilidad para la empresa.
4.2.3 Diseño organizacional de los SI/TIC
Siguiendo el modelo de LeMoigne, las organizaciones son intensivas en información. En este sentido, un flujo de información organizacional surge de una serie de flujos organizacionales característicos: flujo de activos, flujo monetario, flujo logístico y flujo de personal (incluye conocimiento). Paralelo a él y con cierta independencia existe el flujo de decisiones (ver figura 4.6).
Figura 4.6: Flujo de decisiones.
Siguiendo con la idea de que los datos que alimentan un sistema de información surgen de transacciones organizacionales, es posible pensar que en estos flujos organizacionales característicos se produzcan hechos/fenómenos en la forma de eventos/transacciones, algunos de los cuales aporta o aportarían información necesaria para la organización. Mientras, otros hechos/transacciones siguen existiendo pero no aportan valor al flujo organizacional, por ejemplo, generando información existente y obtenida. En la figura 4.7 esto se muestra con los puntos rojos sobre los flujos organizacionales característicos.
Figura 4.7: Diseño organizacional se los S/TIC.
De esta manera, el flujo de información organizacional se convierte en un flujo de información primaria, el cual, gracias a los sistemas generadores información y los
sistemas de procesamiento de datos, generan información derivada, más rica y de mayor valor a la organización.
Desde otro ángulo, el flujo de decisiones se ve enriquecido con los flujos de información primaria y derivada. Y, como una manera de validar su propia existencia, debe en todo momento manifestar hechos/transacciones de valor al flujo organizacional.
Volviendo a la relación entre sistema de información y organización (ver figuras 4.8 y 4.9), la información fluye en organizaciones modernas con un soporte tecnológico concreto real basado en sistemas generadores información, sistemas de procesamiento de datos, bases de datos computarizadas e interfaces computarizadas, aparte de todo el hardware y software necesario.
Figura 4.8: Sistemas de información.
Figura 4.9: Procesos informacionales.
De esta manera, los flujos de información primaria (y también secundaria) existen por estos instrumentos informáticos. Mientras los generadores información, los sistemas de procesamiento de datos, y las bases de datos computarizadas, permiten procesar y almacenar los datos, las interfaces situadas en la fuente de los hechos/transacciones permiten capturar y desplegar datos/información (ver figura 4.10).
Figura 4.10: SI en las organizaciones.
Por un lado, y a nivel más extenso, otras herramientas permiten mejorar el procesamiento a nivel estratégico y operacional (ver figura 4.11)
Figura 4.11: SI en las organizaciones.
Por otro lado, y nivel más extenso, otras herramientas permiten mejorar el procesamiento a nivel táctico o de gestión de control (ver figura 4.12).
Figura 4.12: SI en las organizaciones.
Toda esta unión de máquinas y personas al final da forma a complejas arquitecturas organizacionales (ver figura 4.13).
Figura 4.13: Flujo de decisiones.
1 SPD: Sistema de Procesamiento de Datos, componente de un SI dedicado a procesar datos sin convertirlos en información. SIG: Sistema Generador de Información, componente de un SI cuya función es dar valor y sentido decisional a los datos 2 SPD: Sistema de Procesamiento de Datos. SGI: Sistema Generador de la Información. BD: Bases de Datos. 3 EIS: Executive information system. OLAP: Online Analytical Processing. OLTP: Online Transactions Processing. 4 O-O: Orientado al Objeto. 5 DW: Datawarehouse. DM: Data Mart. DBMS: Data Base Management System o SGBD.
4.3. Rediseño de procesos.
4.3.1. El posicionamiento y la reingeniería.
El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el marco de planificación estratégica para la reingeniería y a través del cual se implementan los métodos para apoyar un cambio rápido y eficaz.
El primer elemento del posicionamiento es la recopilación de datos acerca de la compañía o institución; se compara dónde está hoy y donde quiere estar.
El segundo elemento en importancia es la recopilación de información acerca de la forma como se dirige el negocio. Esta información suministra un marco de trabajo para el cambio; define las relaciones entre las unidades de negocio de la
empresa y sus respectivos procesos, proporciona una guía básica frente a la cual se puede medir el futuro cambio y respalda el análisis de las mejoras en costos y efectividad.
La tercera parte del posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organización. El posicionamiento y reingeniería son dos conceptos bastante flexibles para utilizarlos en toda una empresa o en parte de ella. Teniendo en cuenta que ambos dividen el negocio en partes administrables, no existe limitación para el tamaño de las empresas en las cuales pueden aplicarse.
El posicionamiento es una especie de reingeniería de la marca, del producto o de la
misma empresa. Donde estoy en este momento, y hacia donde quiero ir, o donde me
gustaría estar. Debo reestructurar mi marca, o mi producto o inclusive mi empresa,
para que sea más efectiva y esto significa reposicionarla. Revisar los procesos que he
estado utilizando hasta ahora, y ver la manera más adecuada de corregirlos para que
me permitan llegar a ese nuevo objetivo que he fijado.
4.3.1.1. ¿Qué se va a rediseñar?... procesos.
Los procesos y no las organizaciones son los sujetos a una reingeniería. Es una parte difícil dado que normalmente podemos identificar todos los elementos dentro de una organización pero no así los procesos. Se puede hablar del departamento de compras y sus procedimientos, pero pocas veces se habla de un proceso de compras que involucra a varios departamentos y que por definición debería tener un solo encargado. De hecho, a veces es más difícil esta identificación pues si los procesos son entidades que se hacen visibles por la información de los flujos que por ellos existen y coexisten, y cómo las organizaciones y las personas perciben las empresas en términos estructuras y no como sujetos de información, es claro que la ausencia de visión de información, conlleva a la dificultad de determinar procesos.
Por lo anterior, para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner nombres que indiquen su estado inicial y final:
Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho.
Desarrollo de producto: de concepto a prototipo.
Ventas: de comprador potencial a pedido.
Despacho de pedidos: de pedido a pago.
Servicio: de indagación a resolución.
Pero en ocasiones, y para efectos de un rediseño, los procesos se seleccionan por su
estado y futuro de operación: procesos quebrantados, procesos importantes y
procesos factibles.
Antes de seguir adelante con explicaciones de estos tipos de procesos, es necesario entender al proceso y no irse a los detalles, entendiendo que el proceso es posible de crear nuevos detalles. El análisis tradicional toma los insumos y productos de un proceso como supuestos y mira dentro del proceso para medir y examinar lo que ocurre. En cambio al momento de pretender entender el proceso no se da nada por sentado, es más, al entender un proceso no se acepta el producto como un supuesto, pero en parte si es entender qué hace el cliente con ese producto. Esto implica entender al cliente mejor que lo que él mismo se entiende (ver figura 4.14).
Figura 4.14: Ejemplo de modelamiento organizacional con diagramas de Casos de
Uso: usados para delatar procesos antiguos y nuevos, y detectar anomalías1.
a.- Procesos quebrantados
Son aquellos que tienen dificultades en tener un producto final. Formas de identificarlos son:
- Extenso intercambio de información, redundancia de datos, tecleo/digitación repetida de información. Es causado por la fragmentación arbitraria de un proceso natural. El flujo de información debe reducirse a productos terminados, y no reprocesarse la información en cada unidad a partir de la información recibida.
- Inventarios, reservas y otros activos que existen debido a incertidumbres en los procesos internos y externos. Estas reservas no solo suelen ser de materiales, también son de personal o recursos financieros. Es necesario planear junto con proveedores y clientes las necesidades para no contar con recursos ociosos.
- Alta relación de comprobación y control con valor agregado. Existe alta fragmentación en las tareas. Existen procesos internos que no dan valor agregado al producto pero si afectan su costo y calidad final.
- Repetición de trabajo. Retroinformación inadecuada a lo largo de las cadenas. A menudo el problema se corrige al final del proceso regresando el producto al inicio sin indicar incluso cual fue el problema encontrado y cuando se detectó.
- Complejidad, excepciones y casos especiales. Acumulación a una base sencilla. A un proceso sencillo inicial se le han creado excepciones y casos especiales a medida que surgen otros problemas. Los procesos están llenos de situaciones especiales, convirtiendo procesos orientados a un propósito a ser multipropósitos.
b.- Procesos importantes
Son los que causan un impacto directo a los clientes, y es el segundo en importancia al seleccionar procesos a ser sujetos de una reingeniería. En este caso es necesario estar en contacto con los clientes de cada proceso para identificar sus necesidades, aunque este no conoce el proceso si le da importancia a algunas características resultantes de él como son precio, entregas oportunas, características del producto, etc. Mismas que nos pueden dar una idea de que parte del proceso se esta hablando. También se les llama procesos que dan valor a la empresa.
c.- Procesos factibles
Otro concepto es el de factibilidad. Se trata de analizar el radio de influencia del proceso en cuanto a la cantidad de unidades organizacionales que intervienen en él. Mientras más sean las relaciones con otras unidades, mayor será el radio de influencia.
1 Fuente: Enlace web: http://www.adictosaltrabajo.com/tutoriales/reingenieria/reinge14.gif [Leído: 28 de abril de 2006 a las 15:15 h GMT-5]
4.3.1.2. Reconstrucción de los procesos.
A continuación se presentan algunas características comunes de procesos renovados mediante reingeniería.
Varios trabajos se combinan en uno. La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios, trabajos o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Se trata de actuar en un mismo sitio cosas que se hacían dispersas y/o eran similares. No obstante, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo trabajo ejecutado por una
sola persona, ni tampoco puede resultar práctico enseñarle a una sola persona todas las destrezas que necesitaría para ejecutar la totalidad del proceso. Los beneficios de los procesos integrados es que se eliminan pases laterales en el trabajo, lo cual significa acabar con errores, demoras y repeticiones. Asimismo, se reducen costos indirectos de administración dado que los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos. Adicionalmente, la compañía estimula a estos empleados para que encuentren formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un producto o servicio libre de defectos. Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se facilita la asignación de responsabilidad y el seguimiento del desempeño.
Los trabajadores toman decisiones. En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organización, de manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerárquico superior y tomen sus propias decisiones. De hecho la organización se aplana. Entre los beneficios de comprimir el trabajo verticalmente (como horizontalmente) se cuentan: menor cantidad de demoras, costos indirectos más bajos, mejor reacción de la clientela y más facultades para los trabajadores.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. Los procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas: se puede explotar la ejecución simultánea de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los procesos. En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que realmente es necesario hacerse antes o después pero siempre dirigido todo el trabajo a satisfacer 100% al cliente. La "deslinearización" de los procesos los acelera en dos formas: (i) muchas tareas se hacen simultáneamente. (ii) reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los últimos pasos de un proceso se reduce el esquema de cambios mayores que podrían volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello menos repeticiones de trabajo, que es otra fuente de demoras.
Los trabajos tienen múltiples versiones. Esto se conoce como el fin de la estandarización. Significa terminar con los tradicionales procesos únicos para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones. En cambio, un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo porque cada versión sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones.
El trabajo se realiza en el sitio razonable. Gran parte del trabajo que se hace en las empresas, consiste en integrar partes del trabajo relacionadas entre sí y
realizadas por unidades independientes. El cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo el proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los costos indirectos. Después de la reingeniería, la correspondencia entre los procesos y organizaciones puede parecer muy distinta a lo que era antes, al reubicarse el trabajo en unidades organizacionales, para mejorar el desempeño global del proceso.
Se reducen las verificaciones y los controles. Los procesos rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican económicamente. Los procesos tradicionales están repletos de pasos de verificación y control que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso. Los procesos rediseñados muestran un enfoque más equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas están diseñados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en el que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales. Sin embargo, los sistemas rediseñados de control compensan con creces cualquier posible aumento de abusos con la dramática disminución de costos y otras trabas relacionadas con el control mismo.
La conciliación se minimiza. Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se reducen las posibilidades de que se reciba información incompatible que requiere de conciliación.
Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto. Este personaje aparece frecuentemente en procesos rediseñados, cuando los pasos del proceso son tan complejos o están tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño grupo. El gerente de caso actúa como un "defensor de oficio" del cliente, responde a las preguntas y dudas del cliente y resuelve sus problemas. Por tanto, el gerente de caso, cuenta con acceso a todos los sistemas de información que utilizan las personas que realizan el trabajo y tiene la capacidad para ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y solicitarles ayuda cuando sea necesario.
Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas. Las empresas que han rediseñado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralización con las de la descentralización en un mismo proceso. Apoyadas por la informática, estas empresas pueden funcionar como si las distintas unidades fueran completamente autónomas y al mismo tiempo, la organización disfruta de las economías de escala que crea la centralización (ver figura 4.15).
Figura 4.15: Factores que influyen en los procesos.
1 Fuente: Enlace web: http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/OtrosArticulos/Image11.gif [Leído: 28 de abril de 2006 a las 13:39 h GMT-5]
4.3.1.3. Tipos de cambios que ocurren al rediseñar los procesos.
Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso. En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que habían sido separados artificialmente por la organización. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En síntesis, un equipo de procesos es una unidad que se reúne naturalmente para completar todo un trabajo -un proceso-.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional. Los trabajadores
de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del
proceso, más bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio
distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del
rendimiento del proceso total, no sólo de una pequeña parte de él. Aunque no todos
los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la línea divisoria entre
ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algún
conocimiento básico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios
de ellos. Además todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciación del
proceso en forma global. Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se
vuelve más sustantivo. La reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino también el
trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificación, la espera, la
conciliación, el control y el seguimiento -trabajo improductivo que existe por causa de
las fronteras que hay en una empresa y para compensar la fragmentación de un
proceso- se eliminan con la reingeniería, lo cual significa que la gente destinará más
tiempo a hacer su trabajo real (ver figura 4.16).
Este modelo híbrido combina la ingeniería inversa con la ingeniería hacia-adelante,
combinando así procesos de abstracción y refinamiento según el nivel organizacional
de análisis.
Figura 4.16: Modelo de proceso híbrido1.
Después de la reingeniería, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio o trabajo crece a medida que crecen la pericia y la experiencia del trabajador.
El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado. Cuando la administración confía en los equipos la responsabilidad de completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles también la autoridad para tomar las medidas conducentes. Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a sí mismos. Dentro de los límites de sus obligaciones -fechas límite convenidas, metas de productividad, normas de calidad, etc.- deciden cómo y cuando se ha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar la dirección de un supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de proceso. La reingeniería y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas que las empresas deben contratar.
La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación. En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la educación continua durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseñada.
El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados. La remuneración de los trabajadores en las empresas tradicionales es relativamente sencilla: se les paga a las personas por su tiempo. En una operación tradicional -trátese de una línea de montaje con máquinas de manufactura o de una oficina donde se tramitan papeles-, el trabajo de un empleado individual no tiene valor cuantificable. ¿Cuál es por ejemplo, el valor
monetario de una soldadura? ¿O de los datos verificados de empleo en una solicitud de seguro? Ninguna de éstas tiene valor por sí misma. Sólo el automóvil terminado o la póliza de seguro expedida tiene valor para la compañía. Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compañías no tienen más remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempeñan trabajo estrechamente definido. Lo malo es que esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no se traduce necesariamente en mejor desempeño del proceso. Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su desempeño y pagarles con base en el valor que crean. En las compañías que se han rediseñado, la contribución y el rendimiento son las bases principales de la remuneración.
Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad. Una bonificación es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo empleo no lo es. Al rediseñar, la distinción entre ascenso y desempeño se traza firmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una función de habilidad, no de desempeño. Es un cambio, no una recompensa.
Los valores cambian: de proteccionistas a productivos. La reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la organización, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar los valores es parte tan importante de la reingeniería como cambiar los procesos.
Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores. Cuando una compañía se rediseña, procesos que eran complejos se vuelven simples, pero puestos que eran simples se vuelven complejos. La reingeniería al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para que éstos ayuden a los empleados a realizar un trabajo más valioso y más exigente. Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente así es un asesor que está donde está para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo. Éste es un papel distinto del que han desempeñado tradicionalmente la mayoría de los gerentes.
Estructuras organizacionales cambian: de jerarquía a planas. Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administración del proceso se convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requerían juntas de gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal. Las compañías ya no necesitan tanto "pegamento" gerencial como necesitaban antes para mantener unido el trabajo. Después de la reingeniería ya no se necesita tanta gente para volver a reunir procesos fragmentados. Con
menos gerentes hay menos niveles administrativos y consecuentemente, predominan las estructuras planas.
Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes. Las organizaciones más planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor. En un ambiente rediseñado, el cabal desempeño del trabajo depende mucho más de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser líderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos (ver figura 4.17).
Figura 4.17: Ejemplo de reingeniería aplicada a los negocios.
PREGUNTAS DE INTERÉS SOBRE LA REINGENIERÍA
¿A qué área de la empresa se ataca primero cuando se emprende la
reingeniería?
Hay dos áreas importantes: una es la relacionada con los clientes, sobre todo en la
forma de llenar los pedidos en el sector de servicio al cliente, y la otra es atacar el
área que está funcionando peor, que a veces es la financiera y a veces es la
manufactura. De todas formas, más de la mitad de las organizaciones empieza por la
atención al cliente.
¿Se puede aplicar la reingeniería más de una vez? Por supuesto. Hay toda una nueva generación de reingeniería que está comenzando ahora. Incluso las compañías que cumplieron el proceso en los últimos cinco o diez años están comenzando otra vez. Y la fuerza detrás de esta generación es Internet. Porque aunque trabajen muy bien, las empresas no están listas para que los clientes
accedan a ellas por la Red. Las compañías todavía no están en condiciones de proveer precios, disponibilidad y posibilidad de ordenar por Internet. Todo lo que se hizo hasta ahora no es suficiente y hay que empezar de nuevo.
¿ Cómo se traduce la tecnología a la reingeniería? Una compañía que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informática y otras tecnologías no se puede rediseñar. El error fundamental que muchas compañías cometen al pensar en tecnología es verla a través del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: ¿Cómo podemos usar estas nuevas capacidades tecnológicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario, debieran preguntarse: ¿Cómo podemos aprovechar la tecnología para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniería, a diferencia de la automatización, es innovación. Es explorar las más nuevas capacidades de la tecnología para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos más difíciles de la reingeniería es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnología en lugar de las familiares.
¿La reingeniería tiene que ver con la reducción de personal? La gente confunde estas dos cosas, sobre todo porque la mayoría de las reducciones no funciona, deja ir a la gente y luego toma más. La reingeniería no implica, ni prevee reducción de personal, no fue enunciada con ese objetivo, lamentablemente los recursos humanos son la variable más fácil de reducir y la más notoria al reconstruir y rediseñar los procesos.
1 Fuente: Enlace web: http://satc.gsfc.nasa.gov/support/ISRE_JAN97/img00001.gif [Leído: 28 de abril de 2006 a las 16:04 h GMT-5] 2 Fuente: Enlace web: http://web.uct.ac.za/depts/aims2/Assets/Images/Fig07A.gif [Leído: 28 de abril de 2006 a las 17:15 h GMT-5]
4.4. Gestión y reingeniería.
4.4.1. Reingeniería y mejora continua.
Las organizaciones son tan eficaces y eficientes como lo son sus procesos. La mayoría han tomado conciencia de esto -además animadas por la nueva ISO 9001:2000 y EFQM- y se plantean cómo mejorar los procesos y evitar algunos males habituales como: poco enfoque al cliente, bajo rendimiento de los procesos, barreras departamentales, subprocesos inútiles debido a la falta de visión global del proceso, excesivas inspecciones, reprocesos, etc.
De hecho, en un proyecto de reingeniería y gestión de procesos no es extraño que algunos de los nuevos procesos mejoren su rendimiento en un 100% consiguiendo medias de incremento de rendimiento en torno a un 30%. Como ejemplo y puede ser
un caso típico, en un proyecto de este perfil en una industria del sector de la automoción, el equipo reingeniería consiguió un incremento de productividad de los procesos de planta del 52% sin apenas inversión consiguiendo disparar la rentabilidad del cliente.
Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de materiales o información, dan lugar a una o varias salidas también de materiales o información con valor añadido. En otras palabras, es la manera en la que se hacen las cosas en la organización. Ejemplos de procesos son el de producción y entrega de bienes y/o servicios, el de gestión de relaciones con los clientes, el de desarrollo de la estrategia, el de desarrollo de nuevos productos/servicios, entre otros. Estos procesos deben estar correctamente gestionados empleando distintas herramientas de la gestión de procesos.
Los objetivos generales que persigue una reingeniería y gestión de procesos son:
1. Mayores beneficios económicos debido tanto a la reducción de costes asociados al proceso como al incremento de rendimiento de los procesos.
2. Mayor satisfacción del cliente debido a la reducción del plazo de servicio y mejora de la calidad del producto/servicio.
3. Mayor satisfacción del personal debido a una mejor definición de procesos y tareas
4. Mayor conocimiento y control de los procesos
5. Conseguir un mejor flujo de información y materiales
6. Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio.
7. Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes
Así, la situación ideal es afrontar una reingeniería inicial de procesos para, a partir de ahí, trabajar con los conceptos de mejora continua. Esta forma de trabajo puede plantearse en términos metodológicos en los siguientes puntos:
0. Creación del equipo global del proyecto.
Este será el equipo que liderará la transformación de la organización y en el que debe estar implicada la alta dirección.
Una de las funciones importantes de este comité es definir la visión del proyecto, es decir qué resultados esperan del proyecto para así definir indicadores claros para analizar el progreso del proyecto.
1. Definir el mapa de procesos de la compañía analizando los procesos clave (es decir los que más impacto tienen sobre los resultados de la organización).
El mapa de procesos nos sirve para identificar e interrelacionar los procesos ya que este es el primer paso para poder comprenderlos y mejorarlos.
Debido a que los recursos son esencialmente limitados, en un proyecto como este, priorizar en los procesos más importantes es definitivo para el éxito del proyecto, para ello en primer lugar es necesario identificar cuales son los Factores Críticos de Exito (FCEs) de la organización, es decir, los elementos que definen el éxito de la organización.
2. Relacionar la estrategia de la compañía y los objetivos estratégicos con los indicadores de los procesos empleando herramientas como el mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard).
En un proyecto como este, es clave unir la estrategia a los procesos y eso lo conseguimos uniendo los indicadores de los procesos a los objetivos estratégicos de la compañía.
Esta relación causa efecto que se puede desarrollar con herramientas como el mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) es clave para conseguir el éxito de la organización. También es muy importante para definir los indicadores objetivo, es decir, los objetivos y la visión que definimos para cada uno de los procesos y que nos servirán para focalizar los esfuerzos tanto en la reingeniería como en la mejora continua.
Definir objetivos para los indicadores es indispensable para el proceso de mejora continua y reingeniería ya que si no sabemos donde queremos llegar difícilmente escojamos bien el camino.
3. Creación de equipos para cada uno de los procesos definiendo el líder del proceso así como los indicadores para cada uno de ellos.
Se deben crear equipos para trabajar en cada uno de los procesos buscando la involucración máxima de todas las personas con la formación y comunicación interna.
Además, la definición de líder del proceso -de una manera colaborativa así como los indicadores de los procesos serán muy importantes.
4. Reingeniería de procesos:
- Metodología sólida y contrastada para el desarrollo e implantación de la reingeniería.
- El conocimiento de los procesos de los integrantes de la organización.
- Las mejores prácticas (best practices) habitualmente aportadas por consultores externos a la organización.
- Los sistemas de información que soporten los nuevos procesos.
Una visión global de los procesos que consigue no sólo optimizar los procesos de una manera local sino de manera global.
5. Mejora continua de los procesos empleando las técnicas específicas.
Tras haber hecho la reingeniería, se está en disposición de empezar con el proceso de mejora contínua aunque nunca se ha de descartar enfrentarse a nuevas reingenierías. Dentro de los conceptos de mejora continua básicamente se emplea el ciclo PDCA (Plan-Planificar, Do-Hacer, Control-Controlar, Act-Actuar) empleando distintas herramientas como Seis Sigma, TPM (Total Productive Maintenance), gestión de costes por actividad (ABM, Activity Cost Management), diagramas de flujo, gráficos de control-control estadístico de procesos (Statistical Process Control), diagramas causa efecto, despliegue de la función de calidad (QFD), entre otros.
6. Seguimiento y control.
Aunque está implícito dentro de los conceptos de mejora continua, es importante destacar que un proyecto de este perfil llevará a un continuo trabajo de seguimiento y control de los procesos para conseguir su optimización y control. Es importante destacar la diferencia entre la reingeniería y la gestión de procesos. Un proyecto de reingeniería aporta un beneficio radical a los procesos y por tanto a los resultados empresariales.
Frente a los proyectos de mejora continua que logran mejoras incrementales, la reingeniería consigue mejoras radicales.
Dentro del concepto de reingeniería, la incorporación de las nuevas tecnologías permite redefinir los procesos alcanzando grados de eficacia y eficiencia inimaginables hace unos años. Las organizaciones que sean capaces de descubrir estas posibilidades e implantarlas correctamente, conseguirán ventajas competitivas consiguiendo:
1. Optimización de los procesos empresariales.
2. Acceso a información confiable, precisa y oportuna.
3. La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización.
4. Eliminación de datos y operaciones innecesarias.
5. Reducción de tiempos y de los costes de los procesos.
En cuanto a los procesos que tienen oportunidades de mejora, en cualquier proceso en el que existan intercambios de información, el impacto de las Nuevas Tecnologías será muy importante. Una de las posibilidades más importantes en la mejora de sus procesos empleando Internet es la posibilidad de enviar información rápidamente a través de la cadena de valor.
4.4.2 Reingeniería: ¿un movimiento hacia un nuevo paradigma?
La reingeniería aplicada a los procesos de negocios no es en sí misma un paradigma. Ella, sin embargo, requiere de un nuevo paradigma para ser eficaz: el deseo de cuestionarlo todo continuamente. Aunque la reingeniería es bastante reciente, en general, los intentos de dinamizar las operaciones de negocios y mejorar su eficiencia ha sido común desde hace mucho tiempo. Por ejemplo, los expertos en eficiencia que hicieron estudios de tiempo y movimiento durante la primera mitad del siglo XX en ocasiones fueron objeto de burlas, ello no impidió que con frecuencia produjeran resultados eficaces, y que su trabajo condujera al estudio y a la practica formal de la ingeniería industrial. El movimiento para apoyar él computador en la década de 1960, trató también de mejorar la productividad y la eficiencia. Se creyó que ambas reducirían los costos y conducirían al mejoramiento del servicio al consumidor. Una visión común del cambio de paradigma considera que los paradigmas de los negocios han variado debido a la reciente popularidad de la gerencia de calidad total.
Los supuestos básicos de los negocios no cambian por el hecho de instaurar la gerencia de calidad total, aunque es usual que se fortalezcan. Este método de calidad es nuevo y muy eficaz, sin embargo, está destinado a la ampliación del desempeño y no a una cuidadosa revisión de las suposiciones básicas y de los procesos. Aun cuando la reingeniería y la gerencia de calidad total van por el camino correcto, tienen todavía un largo trecho por recorrer.
Los cambios arrolladores acaecidos durante los últimos 15 años tomaron por sorpresa al mundo de los negocios. Siempre ha sido difícil distinguir entre una nueva tendencia a largo plazo y los ciclos a corto plazo. Por ejemplo, la falta de un verdadero crecimiento en las empresas establecidas no se vio como una tendencia real sino hasta hace muy poco tiempo y por eso, estos negocios no tienen seguridad sobre la extensión de los cambios mundiales que están ocurriendo.
Es claro que muchas empresas no saben cómo reaccionar ante la competencia globalizada. La oportunidad y el reto, aún cuando se reconozcan no producen una reacción inmediata en la mayor parte de las compañías. Son pocas las que han emprendido movimientos para sacar ventaja de la situación y han realizado esfuerzos para expandir sus mercados. La cooperación es deseable, pero tomará más tiempo del permitido por el nuevo clima empresarial. En gran medida el esfuerzo del ejecutivo de negocios, en reacción contra los síntomas inmediatos de los tiempos, se ha dirigido
hacia maniobras a corto plazo, usualmente financieras. Las empresas parecen estar esperando por eventos externos indefinidos o quizá, solamente se requiera tiempo para ajustar las actitudes. En la actualidad, sin embargo, aunque exista la voluntad de cambio, la metodología que se requiere para hacerlo no es muy conocida. Las empresas debe aprender a cambiar por sí misma de una manera más eficaz que en el pasado, es el único factor que parece obvio en el futuro.
Uno de los aspectos más importantes en la posición actual de los negocios es la falta de información sobre la que se decide el cambio. La información que se necesita en los proyectos de cambio está orientada hacia cómo trabaja en realidad la compañía y cuál será el mercado en el futuro. La información interna parece ser la más difícil de obtener. Por ejemplo cuando se examinan las opciones para un producto dado, o para la misma empresa, con frecuencia se encuentra que los costos no están tan bien asignados como se había supuesto y que los verdaderos costos de producción no se pueden definir con facilidad en el nivel detallado. Sin contar con una buena información y cifras relacionadas con las operaciones actuales de la compañía, resulta imposible predecir el impacto de los proyectos de cambio. Las fuentes de los datos para la decisión del proyecto de cambio no están bien desarrolladas en la mayor parte de las compañías inclusive pocas han definido sus procesos de trabajo. Los datos de contabilidad y de producción proporcionan visiones diferentes de la compañía, y seria útil que las compañías comenzaran a reunir datos de los procesos como una actividad de rutina.
4.4.3 Expectativas de la reingeniería
La reingeniería exitosa se da de manera progresiva a través del tiempo. Cada desarrollo progresivo requiere información de apoyo, que debe reunirse por separado cuando no existe una guía básica de posicionamiento. Promover la reingeniería y controlar las expectativas son actividades similares a la de comercializar un nuevo producto. Los equipos de cambio deben comprender las expectativas básicas del cliente potencial, luego crear estrategias aceptables y posteriormente, vender el resultado; ésta no es una venta única, todo debe venderse sobre una base de continuidad porque dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniería, con facilidad la gente pierde de vista los objetivos.
Algunos beneficios de la reingeniería serán tangibles, otros no. Reducir la cantidad de movimientos que hace un trabajador en la línea de trabajo de Toyota, no puede tomarse solamente como cuanto dinero puede ahorrar, sino en la comodidad con la que el trabajador realizará su labor, y la consecuencia de que se enferme menos o pueda trabajar durante más años, pero esto no resulta del todo tangible para los gerentes.
Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los beneficios pueden dividirse en dos categorías: los que pueden cuantificarse (como la reducción de desechos o tiempo) y los que no. Sin embargo, los beneficios intangibles, pueden dar
el mayor impacto a largo plazo. Por ejemplo, mejorar el apoyo al cliente tendrá partes tangibles y partes intangibles, de manera similar mejorar la confiabilidad del producto y, además, aumentará el buen nombre de la compañía y la lealtad del cliente.
4.4.4 Reingeniería aplicada a los recursos humanos
El factor humano no puede ser secundario a ningún otro factor en una empresa. El éxito de una compañía dependerá del desempeño de sus trabajadores, no importa el tamaño de esa fuerza laboral. La reingeniería debe entrar a funcionar si el negocio se basa en el nivel de desempeño. El proceso de reingeniería puede incluso depender más del desempeño de cada quien, si se diseña para lograr un proceso más eficiente.
Un amplio espectro de temas de personal puede surgir a partir del proyecto de reingeniería: necesidad de vincular personal, entrenarlo, reubicarlo laboralmente transferirlo, reestructurar partes de la organización, retirarlas o asesorarlas. La importancia de los recursos humanos para el éxito del proyecto de reingeniería hace que esta área deba recibir atención desde el inicio mismo de cualquier proyecto. La participación del departamento de personal puede ayudar a identificar problemas mientras se cuenta con el tiempo para solucionarlos, además, aporta información relacionada con la planta de personal, obviamente resulta muy deseable que los nuevos procesos sean compatibles con las políticas corporativas de personal.
La reingeniería es una buena oportunidad para intentar la organización de equipos. Sus técnicas no requieren que los equipos realicen los procesos de trabajo propuestos bajo esta metodología, aunque los proyectos de cambio si serán realizados por ellos. La organización del equipo contará con varias alternativas posibles cuando el proyecto de reingeniería ingrese a su fase de implementación. La primera utilizará el equipo de cambio como semillero y dirigirá a los empleados hacia ese equipo para el proceso de implementación y luego institución de una estructura jerárquica tradicional. La segunda alternativa utilizará el equipo de implementación como equipo de trabajo, conservando su organización y nombrando un director permanente. Los integrantes actuarán como equipo, pero el director asignara el trabajo, mantendrá la motivación y tomara las decisiones.
En términos de reingeniería, los enfoques de equipo necesitarán el mismo trabajo de diseño del proceso, sin embargo, los equipos de alto desempeño requerirán un poco menos de definición individual del trabajo.
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