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REVISTA EXCELENCIA ADMINISTRATIVA • NO. 28 • MARZO DE 2014

1FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE CHIHUAHUA

EditorialAÑO 11 • NO. 28

MARZO 2014

Universidad Autónomade Chihuahua

M.C. Jesús EnriqueSeáñez Sáenz

Rector

Dr. Saúl ArnulfoMartínez CamposSecretario General

M.C. Javier Martínez NevárezDirector de Investigación

y Posgrado

Dr. AlejandroChávez Guerrero

Director Académico

Dr. Horacio Jurado MedinaDirector Administrativo

Dr. Rosendo MarioMaldonado Estrada

Director de Planeacióny Desarrollo Institucional

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Director de Extensióny Difusión Cultural

Facultad de Contaduríay Administración

M.A.R.H. Liliana Álvarez LoyaDirectora

Leodegario RascónHernández, Ph.D.

Secretario deInvestigación y Posgrado

M.A. María MargaritaÁlvarez Terrazas

Secretaria Administrativa

M.A.R.H. María GuadalupeMaldonado Iglesias

Secretaria Académica

M.F. y M.A. Armando SalustioGonzález Terrazas

Secretario de Planeacióny Desarrollo Institucional

M.I. Cristina Cabrera RamosSecretaria de Extensión

y Difusión Cultural

Al ser la administración una ciencia aplicable a todo el quehacerhumano es de vital importancia resaltar su impacto en el éxitode cualquier organización, sea esta pública o privada. El proce-so administrativo implica una cuidadosa planeación, organiza-ción, dirección y control de todos los recursos empleados para ellogro de las metas de cada entidad. En el caso de las dependen-cias públicas, en sus diversos niveles, el diseño de políticas pú-blicas debe contemplar los mismos lineamientos que la admi-nistración del sector privado, sin descuidar las característicasinherentes a este tipo de organizaciones.

La excelencia debe ser una cualidad propia de todos nuestrosegresados, la cual debe expresarse en su actuar profesional,dando como resultado el éxito de la organización en la cual sedesempeña, misma que se ve regularmente enriquecida por lacultura misma del elemento humano que la conforma.

Asimismo, el proceso constante de adaptación a los cambiostecnológicos y sociales exige la implantación de teorías ad-ministrativas enfocadas a la formación de empresas globalesque busquen permanentemente la calidad en todos sus pro-cesos y productos. A pesar de ello, la cultura del mexicano pre-senta una serie de características que deben ser consideradasal momento de diseñar estrategias específicas, siendo la capaci-tación del personal un factor clave en el desarrollo de la organi-zación misma.

De igual manera, la sociedad contemporánea enfrenta día adía las consecuencias de los cambios económicos, políticos, so-ciales y ambientales derivados del impacto de la globalización.En ese contexto, las universidades son influenciadas am-pliamente, permeando dichos efectos todas las estructuras yfunciones de las mismas. Este cambio se relaciona con la im-plantación de una nueva filosofía llamada “Responsabilidad So-cial Universitaria” (RSU).

M.A.R.H. Liliana Álvarez LoyaDirectora



AÑO 11 • NO. 28MARZO 2014

Consejo EditorialM.A.R.H. Liliana Álvarez Loya

Presidenta

Leodegario RascónHernández, Ph.D.

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Dr. Juan Óscar Ollivier Fierro

M.S.I. MarcelinoFraire Rodríguez

M.F. y M.A. ArmandoSalustio González Terrazas

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Dr. Javier Ramírez Santoyo

Dr. José Gonzalo RíosRamírez

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Revisora:M.A. y M.A.R.H. Tania

Angélica Chacón Ronquillo

Excelencia Administrativa esuna revista trimestral

publicada por la Secretaríade Investigación y Posgrado

de la Facultad de Contaduríay Administración de la

Universidad Autónoma deChihuahua.

Editora responsable: CarmenRomelia Flores Morales.Certificado de reserva al

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trámite.Los artículos firmados son

responsabilidad de susautores. Se permite la

reproducción total o parcialpara fines académicos

siempre que se cite la fuente.Este número se terminó deimprimir en febrero de 2014

en Chihuahua, Chih.,México. Servicios editoriales: Doble Hélice Ediciones / www.doblehelice.com.mx

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Editorial

Análisis y gestión de políticas públicasJorge Alvarado Yáñez

Pedro Javier Martínez RamosNorma González Martínez

El impacto de la cultura del mexicanoen la organización de las empresas de Chihuahua

Alberto Escobedo PortilloJesús Robles Villa

Hacia una cultura de trabajo en equipoen las empresas de MéxicoAlberto Escobedo Portillo

Jesús Robles Villa

Importancia de la percepción de los sistemas de gestión decalidad y las tecnologías de la información

Gregorio Ronquillo MáynezMaría del Carmen Gutiérrez Diez

La responsabilidad social universitaria, un cambio deparadigmas en un mundo globalizado

Óscar A. Viramontes OlivasJosé Juan Hernández Perea

Héctor Martínez LaraJosé A. Álvarez Terrazas

Carmen Romelia Flores Morales

Influencia de los cursos de capacitación al personalen la productividad de las empresas en Chihuahua

Juan Óscar Ollivier FierroVíctor Manuel Santini Esparza

Luis Raúl Sánchez Acosta

Política editorial

Contenido

13

15

25

33

41

49

57



Análisis y gestiónde políticas públicas

Jorge Alvarado YáñezPedro Javier Martínez RamosNorma González Martínez

Analysis and management of public policies

Fecha derecepción

9/oct/2013

Fecha deaceptación

14/ene/2014

Jorge Alvarado Yáñez ([email protected]) es alumno de doctorado enadministración en la Facultad de Contaduría y Administración de la UACH. PedroJavier Martínez Ramos ([email protected]) es doctor en administración y profesorde la Facultad de Contaduría y Administración de la UACH. Norma GonzálezMartínez ([email protected]) es maestra por la FCA de la UACH;actualmente es jefa del Dpto. de Contabilidad de la UACH.



Resumen

Las políticas públicas comoestrategias de solución de

problemas sociales se generandesde el actuar político. Para

lograr su objetivo, su estructuradebe contemplar la interacción de

todos los actores involucrados. Losexpertos, los administradores y losciudadanos habrán de incluirse en

todas las fases del proceso degestión para lograr la

identificación del problema y conello generar alternativas desolución que con recursos

suficientes representen la mejoropción de solución a los problemas

sociales. La agendagubernamental, la programación,la implementación y la evaluación

de las políticas públicasrepresentan un ciclo que debe

conocerse y estudiarse paraentender el porqué en algunasocasiones, tal vez las más, las

políticas públicas no se diseñancon base en la visión de la

problemática social del ciudadano.

Palabras clave: POLÍTICAS PÚBLICAS,PROBLEMA PÚBLICO, GESTIÓN.

Abstract

Public policies as strategiesfor solving social problems aregenerated from thegovernment and to achieve itsgoal, its structure mustconsider the interaction of allstakeholders. Experts, policymanagers, and citizens shouldbe involved in all phases ofthe management process toachieve the identification ofthe problem, first, andgenerate alternative solutionsthat the best option forsolving social problems. Thegovernment agenda,programming, implementationand evaluation of publicpolicies represent a cycle thatmust be known and studiedto understand whysometimes, public policies arenot designed based on thevision of the social problemsof citizen.

Keywords: PUBLIC POLICY, PUBLICPROBLEM, MANAGEMENT.

Alvarado Yáñez, J. Martínez Ramos, P.J. y González Martínez, N.(2014, marzo). Análisis y gestión de políticas públicas. ExcelenciaAdministrativa, 11(28), 3-13.



Análisis y gestión de políticas públicas

Introducción

El análisis de las políticas públicas signifi-ca centrarse en el proceso a través del cuallos gobiernos interactúan con los ciudada-nos mediante decisiones que en algunoscasos solucionan sus necesidades, y enotros solo obedecen a otros intereses. Polí-ticas de transporte, de salud, obra públi-ca, servicios a la comunidad, educativas,etcétera, son algunas áreas donde los go-biernos plasman sus decisiones.

El estudio de la gestión de las políticaspúblicas proporciona herramientas paraentender cualquier decisión pública y ade-más para comprender por qué:1. Ciertos problemas son calificados co-

mo públicos y a otros no se les da eserango.

2. Se escogen ciertas opciones de solu-ción (entendiendo que si se solucionanalgunos problemas, se dejan de ladootros menos prioritarios).

3. Existen criterios para la asignación derecursos y la implementación de polí-ticas públicas.

4. Deben estructurarse y presentarse losproblemas para ser agendados por losgobiernos y que estos puedan conver-tirse en decisiones o políticas públi-cas.

5. Unas políticas fracasan y otras sonexitosas.En el presente artículo se presenta

una explicación al proceso de análisis ygestión de las políticas públicas. De iniciose puntualiza la importancia del análisisde políticas y continúa con la definición yclarificación de dos conceptos: el pro-blema y la política pública, cuyo entendi-miento y comprensión son necesarios pa-ra visualizar el proceso de gestión de una

manera más amplia. En una segunda eta-pa se muestran las cuatro fases del proce-so. La etapa inicial es la agenda guberna-mental, de suma importancia para detonarel proceso; seguida de la valoración de al-ternativas de solución y la programación depolíticas públicas; después se aborda el te-ma de la implementación, asunto que ante-riormente no era tratado y hoy en día re-sulta imprescindible; y, por último, la eva-luación de políticas, última fase del proce-so donde se analiza el desempeño de lasacciones implementadas comparando elresultado con los objetivos iniciales.

Análisis de políticas públicas

Un tema trascendental, tanto en la cienciapolítica como en la administración públi-ca, es el estudio de las políticas públicas,que abarca desde la identificación del pro-blema público hasta la evaluación de laefectividad de las acciones correctivas im-plementadas para solucionarlo. Para eldesarrollo de cualquier Estado es indis-pensable contar con gobiernos realmenteeficaces que sepan captar los problemasde los ciudadanos a través de sus diferen-tes organizaciones y que cuenten con fun-cionarios públicos responsables que re-suelvan los problemas a través de refor-mas y políticas públicas.

El desarrollo de un país depende de sucapacidad de implementar políticas queayuden a asegurar la plena convivenciasocial, política y económica de los diversosactores que participan en la formación deun Estado: ciudadanos, instituciones, or-ganizaciones y autoridades. Solo esta ple-na convivencia ofrecerá la estabilidad paraque por consecuencia se dé el desarrollo,



Alvarado Yáñez, Martínez Ramos yGonzález Martínez

el mejoramiento de la calidad de vida y lacompetitividad ante un entorno cambian-te cada vez más complejo (UNAM, s/f).

En este contexto de incertidumbre cre-ciente y de urgencia, en la búsqueda desoluciones viables y generadoras de con-senso, los actores requieren, más quenunca, de análisis que pongan en pers-pectiva las posibles soluciones y variablesen los procesos de modernización del sis-tema político en general y de las interven-ciones de estos mismos actores en cadacaso concreto. El análisis de políticas tratade proporcionar elementos de compren-sión y de respuesta a las interrogantesfundamentales acerca de la legitimidad, laeficacia y sostenibilidad de las accionespúblicas (Subirats, Knoepfel, Corrinne yVaronne, 2008).

El análisis de políticas públicas es unaactividad política y social que va más alláde nuestras decisiones personales. Prime-ro, el asunto concierne y afecta a la vida deun gran número de conciudadanos. Se-gundo, los procesos y resultados del análi-sis de políticas usualmente involucran aotros profesionales e individuos interesa-dos y por lo regular se lleva a cabo comoun trabajo en equipo, donde el beneficiarioo cliente es el ciudadano que exige que elresultado del proceso genere políticas pú-blicas que satisfagan sus necesidades(Bardach, 1998).

Salazar Vargas (s/f) comenta que todapolítica pública, resultado de un análisis,involucra tres sistemas: el político, dondese toman las decisiones; el social, dondese generan las necesidades y demandas dela sociedad, y el administrativo, que se en-carga de ejecutar las políticas públicasque dan soluciones e impactan en el sub-sistema social, que en última instancia esel que recibe los beneficios o los perjuiciosde la acción del gobierno.

Por lo tanto, las políticas públicas son,sin duda alguna, la parte ejecutora de laadministración pública. Con políticas pú-blicas sanas, eficientes y eficaces se ten-drá un Estado capaz de enfrentar con se-

guridad cualquier adversidad venidera(UNAM, s/f).

Problema público

La política pública pretende dar solución aun problema público generado en la socie-dad; pero, ¿qué es un problema público?,¿cómo se identifica?, ¿cómo se incluyedentro de la agenda gubernamental paradarle solución? Es vital para la com-prensión del proceso de análisis y gestiónde políticas públicas primero definir quése entiende por problema público.

Según Jones (1984, cit. por Ruiz Sán-chez, 1996), los problemas son necesida-des humanas que además de estar identi-ficadas han generado una demanda parasolucionarlas. Los actos humanos tienenconsecuencias sobre otros y algunos deellos crean necesidades que requieren sersatisfechas. Estas necesidades sociales,aunque públicas, no siempre representanun problema público para quien esta en-cargado de darle solución y, por tanto, nose definen políticas que resuelvan la pro-blemática.

Montecinos (2007) afirma que los pro-blemas públicos no existen por sí mismosy que su objetividad es más supuesta quereal, ya que no todos los problemas sepueden convertir en problemas públicos yno todos los problemas públicos alcanzanuna definición precisa que se traduzca oque pueda culminar en decisiones públi-cas acertadas.

Debido a esto, es fundamental definirla diferencia entre agenda pública y agen-da gubernamental, ya que de ello dependela comprensión de la definición de lo pú-blico de un problema y su inclusión yatención por quien toma las decisiones.Cobb y Elder (1972, cit. por Montecinos,2007) hacen esta distinción y señalan quela agenda pública o sistémica está integra-da por todas las cuestiones que los miem-bros de una comunidad política percibencomúnmente como merecedoras de la




atención pública y como asuntos que caendentro de la jurisdicción legítima del go-bierno. Por su parte, Aguilar Villanueva(1993) dice que la agenda de gobierno sue-le entenderse en la literatura como el con-junto de problemas, demandas, cuestio-nes y asuntos que los gobernantes han se-leccionado y ordenado como objetos de suacción y, más propiamente, como objetossobre los que han decidido que deben ac-tuar o han considerado que tienen que ac-tuar.

La agenda pública tiende a ser abs-tracta y subjetiva, mientras que la guber-namental es más acotada, especifica yconcreta. Una vez que el gobierno decidereconocer un problema como público esporque puede tratarlo y proponer una so-lución factible para resolverlo. La inclu-sión de un problema en la agenda guber-namental y una definición precisa del pro-blema son condiciones necesarias paradarle la categoría de público a un proble-ma y con ello proponer la solución me-diante políticas públicas (Montecinos,2007).

Hogwood y Gunn (1984, cit. por Agui-lar Villanueva, 1993, p. 52) definen el pro-blema público como:

[…] los procesos mediante los cuales unacuestión (problema, oportunidad o tenden-cia) ya aprobada y colocada en la agenda dela política pública, es estudiada, explora-da, organizada y posiblemente cuantifica-da por los interesados, quienes no rara-mente actúan en el marco de una defini-ción de autoridad, aceptable provisional-mente en términos de sus probables cau-sas, componentes y consecuencias.

Si un problema se encuentra mal definido,mal planteado y mal estructurado, difícil-mente su solución será la adecuada. Porello, deben ser definidos, planteados y es-tructurados de manera que sean social ygubernamentalmente abordables de acuer-do con los recursos intelectuales, legales,

fiscales, políticos y administrativos dispo-nibles (Aguilar Villanueva, 1993).

La definición del problema debe serevaluativa, cuantitativa y analizará lascausas del mismo y también tiende a bus-car la oportunidad, no solo en la solucióndel problema, sino en la mejora continuaque se puede dar para la ciudadanía. Lasolución debe ser repetitiva y busca cons-tantemente mejorar las alternativas paraevolucionar y buscar el avance (Bardach,1998).

Por su parte, Ruiz Sánchez (1996) ex-pone que deben considerarse los siguien-tes puntos para la definición de un proble-ma público:1. Los fenómenos sociales son interpre-

tados de varias maneras por diferentespersonas y en diversas épocas.

2. Muchos problemas pueden resultardel mismo fenómeno.

3. No todos los problemas públicos sonconsiderados por el gobierno.

4. Muchos problemas privados son con-siderados por el gobierno, con lo quese transforman en públicos.

5. La mayor parte de los problemas noson resueltos por el gobierno, aunquemuchos hayan sido considerados porél.

6. Los hacedores de políticas no estánenfrentados con un problema dado.

7. La mayoría de la gente no mantiene elinterés por los problemas de otros.

8. Los problemas públicos pueden care-cer de apoyo público entre los mismosafectados.

Política pública

La importancia de la definición del proble-ma y sus consideraciones resultan vitalespara iniciar con el proceso de análisis depolíticas públicas. Para comprender deuna manera más amplia este proceso sehace necesario definir también lo que esuna política pública y su trascendencia




dentro del proceso de solución de los pro-blemas sociales.

Subirats, Knoepfel, Larrue y Varonne(2008) definen la política pública comouna serie de decisiones y acciones inten-cionalmente coherentes, tomadas por di-ferentes actores, públicos y a veces no pú-blicos, a fin de resolver un problema polí-ticamente definido como colectivo. Esteconjunto de decisiones y acciones da lugara actos formales con un grado de obligato-riedad variable, tendientes a modificar laconducta de grupos sociales que, se supo-ne, originaron el problema colectivo a re-solver, en el interés de grupos sociales quepadecen los efectos negativos del proble-ma en cuestión.

Velásquez (2009) coincide con la defi-nición anterior referenciando que los ciu-dadanos (actores no públicos) pueden o noparticipar en la formulación de la políticapública, que por tratarse de una construc-ción social, la concepción de la política es-tará afectada por las ideologías, enfoquesy experiencias de los tomadores de deci-siones. Así, es muy probable que la visiónsea apegada a los intereses del gobierno yagrega que el ambiente donde se desarro-lla la política pública, el cual puede ser elsistema político y las comunidades, debentomarse en cuenta, ya que serán las bene-ficiadas o las afectadas por las políticas di-señadas.

Abarca (2002) afirma que si el postula-do de que gobernar bien es un principioexigible a todo gobierno, entonces es defi-nitivo que no puede haber un buen go-bierno si no se construyen buenas políti-cas. Comenta que los pasos del desarrollode una política buscan entender los pro-blemas públicos, encarar la definición delos mismos, construir posibles opcionesde acción y animar la búsqueda de solu-ciones factibles a través de los instrumen-tos de gobierno.

Gestión de políticas públicas

Varios autores coinciden en que el análisisde políticas públicas es un proceso cíclicoy tiene una serie de fases o etapas que sibien es cierto no deben seguir una se-cuencia estricta, si deben estar contenidosdentro del mismo para lograr el mejor re-sultado: que se transforme en una políticapública integral que satisfaga los objetivospara la que fue planteada.

Navarro (2008) propone una primeraaproximación de fases o etapas para el es-tudio del análisis de políticas públicas ylas concibe como un principio y un fin:1. Aparición y construcción de los pro-

blemas.2. Conformación de la agenda pública.3. Formulación de alternativas de acción.4. Legitimización de la acción.5. Implementación.6. Evaluación.

La inclusión de la política en la agendagubernamental, la programación, la im-plementación y la evaluación de la mismason las cuatro etapas o fases que se defi-nen en el análisis de gestión de políticaspúblicas (Subirats, Knoepfel, Corrinne yVaronne, 2008).

Por su parte, Aguilar y Lima (2009)proponen un modelo simbiótico basado endiferentes autores. Este modelo, explican,permite ver una fotografía del complejoproceso de gestión, que de ninguna mane-ra debe entenderse como algo estático yque forzosamente tenga un solo orden. Es-tas etapas son la gestación, la formula-ción, la implementación y la evaluación.

Los tres autores coinciden, tanto enlas etapas o fases del análisis y gestión depolíticas públicas, como en que no es unproceso lineal y que debe seguir un es-tricto orden, sino que se trata de una pro-puesta en la que las fases o etapas puedenpresentarse aisladas o interrelacionadasentre sí. Son una aproximación para el es-tudio que ayuda a interpretar y a entender




el complejo proceso de la gestión de las po-líticas públicas.

El proceso expuesto por Subirats,Knoepfel, Corrinne y Varonne (2008) con-tiene de una manera integral las fases ne-cesarias para el análisis y gestión de polí-ticas públicas: la agenda gubernamental,la programación, la implementación y laevaluación. Estas cuatro etapas se expo-nen a continuación.

Agenda gubernamental

En esta primera etapa del proceso de aná-lisis es de suma importancia diagnosticary definir los problemas sociales que se de-berán proponer para ser incluidos en laagenda gubernamental, y con ello tener laposibilidad de que se conviertan en pro-blemas públicos para que puedan ser so-lucionados mediante políticas diseñadaspara este propósito por la autoridad gu-bernamental.

Gusfield (1981, cit. por Subirats, Kno-epfel, Corrinne y Varonne, 2008) hace unadistinción entre problemas sociales y pú-blicos y señala que no todos los problemassociales se convierten necesariamente enproblemas públicos. Estos últimos repre-sentan una prolongación de los problemassociales en la medida en que, una vez quesurgidos desde la sociedad, se debatan enel espacio político. En este sentido, la defi-nición de un problema social es esencial-mente política y solo se vuelve público trassu inclusión en la agenda gubernamental.En esta etapa, según Navarro (2008), es enla que determinados aspectos de la reali-dad se convierten o perciben como proble-mas ante lo que se reclama una atenciónpública y en la que algunos consideradoscomo objeto de atención pública pasan asituarse en las agendas de acción de losgobiernos; es decir, pasan a ser reconoci-dos por las propias autoridades como pro-blemas que atañen a las autoridades pú-blicas y sobre los que se va a actuar. Lapresión social, actividad de los grupos deinterés, acontecimientos catastróficos y de

crisis, el cambio de valores, los procesosinternacionales, la influencia de las élitespolíticas, desarrollos y hallazgos científi-cos, etcétera, representan factores quepueden incidir en la identificación del pro-blema y la agenda gubernamental.

Debido a la limitación de recursos delaparato gubernamental y de los actores,como los grupos o movimientos sociales,la agenda gubernamental no puede trataral mismo tiempo y con la misma intensi-dad todos los problemas articulados por lasociedad civil. Ello conlleva una compe-tencia entre los problemas sociales, algu-nos de los cuales se ven relegados al últi-mo lugar de la lista de prioridades de losgobiernos o son simplemente marginadosdel debate democrático en la agenda (Su-birats, Knoepfel, Corrinne y Varonne,2008).

La definición del problema público tie-ne más que ver con una definición del mis-mo construida social y políticamente quecon la existencia técnica y objetiva de de-terminadas características que lo colo-quen imperativamente en la agenda de go-bierno (Navarro, 2008).

Programación de políticas públicas

Una vez definido el problema como públi-co e integrado a la agenda gubernamental,se inicia la etapa de la programación de lapolítica pública que pretende dar soluciónal problema. En esta fase se da la discu-sión sobre la alternativa que se adoptará,lo cual está acotado por las capacidadestécnicas, financieras, temporales y huma-nas de los que discutan el problema. Estasalternativas de solución serán definidasen función al diagnóstico previo y a la cali-dad de este estará la de la programación ydespués la implementación de la políticapública (Aguilar Villanueva, 1993).

Según Bardach (1998), las alternati-vas son estrategias de intervención parasolucionar o mitigar el problema. Comentaque es importante evaluar todas las opcio-nes posibles y de ellas, según su análisis e




información, obtener las básicas, que sonlas que mayores posibilidades tienen desolucionarlo, y apartarlas de las alternati-vas secundarias y analizarlas en función asus recursos y problemas de implementa-ción para asegurar la mejor.

En esta etapa, definitivamente es ne-cesario contar con suficiente informacióndel problema a solucionar, realizar unanálisis previo de las posibles alternativasy de los recursos económicos y adminis-trativos con los que se cuenta para cadaopción propuesta. Solo así es posible lo-grar que la política pueda ser planeada lomás apegada a la necesidad planteada deinicio.

Implementación de políticaspúblicas

En el proceso de las políticas públicas esmuy importante centrarse en la etapa deimplementación. Esta se dará solo cuandoel problema social se haya incluido en laagenda gubernamental, haciéndolo públi-co, y cuando se tengan discutidas y anali-zadas las alternativas de solución más con-venientes en función de los recursos e inte-reses de los actores políticos.

Van Meter y van Horn (1975, citadospor Revuelta, 2007) señalan que la imple-mentación de políticas abarca acciones deindividuos o grupos públicos y privadosque buscan el cumplimiento de los objeti-vos previamente decididos. Sus accionesson pequeños esfuerzos con el objetivo detransformar las decisiones en principiosoperativos, así como esfuerzos prolonga-dos para cumplir los cambios, pequeños ograndes, ordenados por las decisiones po-líticas.

La etapa de la implementación no ini-cia sino hasta después de que las decisio-nes previas hayan establecido los objeti-vos y las metas. La implementación tienelugar solo después de que la legislaciónfue promulgada y de que los recursos hansido asignados. Su estudio examina aque-llos factores que contribuyen a que se rea-

licen o no los objetivos de la política; es de-cir, si con estos se logra o no convertir losgrandes objetivos generales de las políti-cas en servicios públicos concretos y sig-nificativos (Aguilar Villanueva, 1993).

Existen dos enfoques para la imple-mentación de políticas públicas que aun-que fueron desarrollados en los años se-tenta y ochenta, aún en la actualidad sonreferentes para los procesos de implemen-tación: el modelo top-down y el bottom-up.

Según Navarro (2008), la implementa-ción desde arriba (top-down) se concibe co-mo la actuación de la maquinaria buro-crática y cumple automáticamente las ór-denes contenidas en la decisión política.Aquí se destaca la primacía jerárquica dela autoridad; es decir, la existencia de unaorden es suficiente para que los decisoressituados en la cúspide sean obedecidos encascada hasta llegar a los ejecutores queactúan en la base.

Para Revuelta (2007), el enfoque bot-tom-up comienza en el nivel más bajo delproceso de implementación y tiene el con-cepto de organización como un elementoesencial para su estudio. Se enfoca enanalizar qué ocurre en la relación de losburócratas llamados de primer piso y laspersonas que reciben la política. La imple-mentación se da de abajo hacia arriba y seanaliza en cada nivel el comportamientode la política y los recursos necesarios quese requieren para alcanzar los objetivos.Este enfoque sostiene que la solución delos problemas no depende de controles dejerarquía, sino de trabajar en el puntodonde el problema es más inmediato.

La implementación de las políticas pú-blicas puede darse a través de planes, pro-gramas, procesos y regulaciones adminis-trativas, cuyos efectos pueden ser tempo-rales y sujetos a la voluntad del gobiernoen turno, con lo que peligra su permanen-cia en otras administraciones, o de leyesque pueden garantizar una mejor y dura-dera implementación.

A través de la ley es como la implemen-tación de políticas tiene su mejor resulta-




do. La ley es un proceso más formal, yaque no solo integra la intención del Ejecu-tivo, sino la necesidad de que el Legislativola apruebe. La ley tiene mayor posibilidadde ser preservada en el tiempo, ya que suposible alteración o modificación requeri-ría, igualmente, la autorización del PoderLegislativo. Aunque detrás de una leyexiste una decisión política que está influi-da por los actores políticos, por los gruposreales de poder, que pueden cambiar susposicionamientos a través del tiempo conbase en sus intereses, esta sigue repre-sentando el instrumento legal más formalpara dar forma y encauzar las decisionespolíticas, funcionando como el principalinstrumento usado por los gobiernos parainfluenciar el comportamiento social (Re-vuelta, 2007).

Evaluación de políticas públicas

La cuarta y última etapa en la gestión depolíticas públicas es la evaluación. Dunn(2007, cit. por Salazar, 2009) comenta quela función más importante de la evalua-ción en el proceso del análisis y gestión depolíticas públicas consiste en proporcio-nar información acerca del desempeño delas políticas públicas; es decir, permitirdetectar las discrepancias entre el desem-peño real de las políticas públicas y el es-perado y su contribución al alivio de losproblemas públicos.

Por su parte, Navarro (2008) concuer-da con la definicion anterior, refiriendoque la evaluación de políticas públicas esla medición de los efectos y resultados delas intervenciones públicas que en au-sencia de políticas no se hubieran produ-cido, y su comparación con los objetivospropuestos. También la evaluación puedeser traducida como la aplicación sistemá-tica de procedimientos de investigaciónsocial para valorar el diseño, la implemen-tación y la utilidad de las políticas con elfin de producir evidencia empírica válida yfiable que permita evaluar y perfeccionarlos programas públicos.

Para Salazar Vargas (2009) es posibleevaluar de una forma integral la políticapública mediante seis formas distintas:1. Evaluación de medios. Se confrontan

los objetivos de la política contra losmedios para lograrlos. Esta forma deevaluación confronta objetivos contraresultados y es la forma más simple deevaluación.

2. Evaluación de resultados. Contrasta loque se programó con lo que se ejecutanormalmente al final de un periodo.Esta evaluación dice algo sobre efica-cia y capacidad de ejecución de ac-ciones y gastos.

3. Evaluación de eficiencia. Permite co-nocer cuál fue el costo de obtener cier-tos resultados.

4. La evaluación de impacto. Por mediode esta evaluación se puede determi-nar qué cambios está produciendo lapolítica pública en los comportamien-tos de los individuos y grupos. Estaforma de evaluación es más cualitativaque las anteriores.

5. La evaluación de satisfacción. Evalua-ción reciente y quizá la más difícil dellevar a cabo. Ayuda a observar en quémedida los que recibieron los efectosde una política consideran que susproblemas se resolvieron y sus deman-das fueron satisfechas. Esta políticaagrega un ingrediente de subjetividaden la interpretación de la evaluación.

6. La evaluación participativa. Hoy endía, la tendencia de la evaluación sedirige a este tipo de evaluación. Lasanteriores formas descritas normal-mente son ejecutadas por expertosque diseñan, implantan y ejecutan lapolítica, pero que muchas veces no to-man en cuenta a quienes va dirigida lamisma. Esta forma integra a los exper-tos como la parte no comprometida, laadministración pública como la partecomprometida, ya que ellos implantany ejecutan la política, y a los usuarioscomo la parte afectada por los impac-tos de la política.




Se puede afirmar, entonces, que laevaluación de políticas públicas debe te-ner un basamento teórico que permita ex-plicar los cambios producidos, generandoventajas para todos los grupos involucra-dos y una racionalidad científica que per-mite a los gobiernos conocer los resulta-dos reales de su acción. Hoy la tendenciaes a involucrar a expertos, gobierno y or-ganizaciones, pero sobre todo a las perso-nas y grupos afectados en el proceso deevaluación (Salazar Vargas, 2009).

Conclusiones

La gestión de políticas públicas facilita co-nocer y analizar de una forma más estruc-turada el proceso que involucra las solu-ciones a los problemas que en la sociedadse generan. Permite entender que no debeser solamente el gobierno quien defina laspolíticas públicas, sino que se requiere deun proceso de diagnóstico e informaciónpara detectar problemas, que tome encuenta a la ciudadanía en las diferentesfases del proceso y elaborar con base enlos recursos e intereses de todos los acto-res, las políticas que solucionen de la me-jor manera la problemática social.

Dentro del proceso de gestión, la defi-nición e identificación del problema seconvierte en una etapa clave para la efecti-vidad del mismo, ya sea que esta se realicepor parte del gobierno, por la sociedad o,más trascendente aún, por ambos; lo im-portante es que se considere esta defini-ción como el inicio del proceso que genereacciones que resuelvan las necesidadesplanteadas.

El conocimiento de la existencia y fun-cionamiento del proceso de gestión de po-líticas públicas por parte de la ciudadaníale permite en un principio organizar, es-tructurar y presentar la problemática de lamejor forma ante quien define las políticasy genera mayor valor a sus propuestas desolución.

Aunque toda la estructura del procesode gestión coloca al gobierno como actorprincipal para la definición de políticaspúblicas, es importante que este se con-duzca con ética al definir y escoger los pro-blemas que se deben programar para dar-les solución. No es posible que por intere-ses propios, el gobierno transformeproblemas privados en públicos y les déprioridad de solución, y más grave aún,que integre a la agenda gubernamental si-tuaciones privadas dejando a un lado losverdaderos problemas sociales.

Se hace necesario que la agenda públi-ca se fusione con la gubernamental paraque en conjunto, ciudadanos y gobierno,detecten necesidades, las prioricen y lasintegren a la agenda y que con base en losrecursos existentes solucionen aquellosproblemas que requieran atención prima-ria, y que durante todo el proceso, todoslos actores intervengan para garantizar eléxito de la implementación de las políti-cas, evalúen y en conjunto retroalimentenhasta lograr la mejor solución.

Es recomendable crear mecanismosen conjunto que faciliten la eliminación dela subjetividad que por naturaleza tiene elproceso de gestión. Buscar la objetividaddesde el planteamiento y definición delproblema hasta la evaluación de los resul-tados ayudará sin duda a obtener mejorespolíticas públicas.

Si todas las etapas del proceso se si-guen con la convicción de que el resultadoserá una política que verdaderamente mi-tigue una problemática social, elevando lacalidad de vida del ciudadano, entonces ysolo entonces tendrá éxito el proceso.

Hoy más que nunca la ciudadanía tie-ne la oportunidad de involucrarse en la to-ma de decisiones de la política, lo que pue-de generar sin duda un beneficio impor-tante en la solución de sus necesidades. Eldesconocimiento del proceso de gestión depolíticas públicas simplemente los deja in-defensos ante los intereses del gobierno.




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Fecha derecepción

10/oct/2013

Fecha deaceptación

28/dic/2013

El impacto de la cultura del mexicanoen la organización de las empresas

de Chihuahua


The impact of the mexican culturein the organization of the companies in Chihuahua

Alberto Escobedo Portillo ([email protected]) es alumno de doctorado enadministración en la FCA de la UACH. Jesús Robles Villa ([email protected])es doctor en administración y profesor de tiempo completo en la FCA de laUniversidad Autónoma de Chihuahua.



Escobedo Portillo, A. y Robles Villa, J. (2014, marzo). El impacto de lacultura del mexicano en la organización de las empresas deChihuahua. Excelencia Administrativa, 11(28), 15-23.




Introducción

La cultura del mexicano ha sido estudiadadesde enfoques tan diversos como la psi-cología, la sociología, la filosofía y la admi-nistración que, en teoría, no debería dehaber nada oculto detrás de los fenóme-nos sociales que ocurren día con día enMéxico, concretamente en las empresasde Chihuahua. Sin embargo, cada vez esmás frecuente el descontento de los traba-jadores, y no es necesario realizar una in-vestigación para conocer sus motivos: jor-nadas de trabajo excesivas, sueldos injus-tos y ambiente laboral áspero.

La cultura es el conjunto de valores,costumbres, creencias y prácticas queconstituyen la forma de vida de un grupoespecífico (Eagleton, 2001), por lo que esde valor analizar el comportamiento delmexicano para la planeación de nuevosproocesos de mejora en la administraciónde los recursos humanos.

Entre los comentarios más comunesde los administradores de empresas ma-quiladoras de Ciudad Juárez –la mayoríade los casos empresas de capital extranje-ro– es la dificultad para implantar orden,puntualidad, limpieza y trabajo en grupo(Soto, 2010). Es importante mencionarque existen casos notables de empresasque han logrado crear una cultura organi-zacional altamente eficiente y ordenada yque de alguna u otra manera desarrolla-ron un profundo entendimiento de la cul-tura y así fomentaron un cambio en susprocesos de desarrollo.

Método

Se analizará el perfil del mexicano en eltrabajo desde la forma en que asume susobligaciones laborales hasta el estilo de li-

derazgo más común en los administrado-res que propicia el clima laboral y las pau-tas de comportamiento de sus subordina-dos y compañeros de igual jerarquía.

La cultura

En 1996, la UNESCO señaló la inevitablenecesidad de contemplar la cultura alen-tando su papel en los procesos de desarro-llo y su aplicación práctica a partir de lacomprensión cultural del mismo conceptode desarrollo, hasta la clarificación de quéentendemos por cultura en la cooperaciónal desarrollo (Maraña, 2010). La definiciónque emplea surgió en 1982 a partir de laConferencia Mundial sobre las PolíticasCulturales (Mondiacult): “Es la cultura laque ofrece el contexto, los valores, la sub-jetividad, las actitudes y las aptitudes so-bre las que los procesos de desarrollo hande tener lugar”.

De acuerdo con Isla y Colmegna(2007), esta propuesta ha resultado con-tradictoria, puesto que las teorías del de-sarrollo han sido elaboradas en un princi-pio desde modelos economicistas y tecno-cráticos sin tener en cuenta los aspectossociales y culturales de las sociedades his-tóricas. Esto ha resultado en innumera-bles fracasos, ya sea por inaplicabilidad,desinterés de los beneficiarios o por cau-sar modificaciones perjudiciales para susformas de vida. Por ejemplo, Lara (2007)afirma que “la apertura económica experi-mentada por México en el despegue de losochenta llevó al gobierno a abandonar laprotección de la producción nacional. Paraenfrentar la crisis y el comercio exterior seabrió a nuevas inversiones y esto permitióuna competencia directa con nuestrosproductos. El México globalizado vivió asíuna intensificación, industrialización e in-corporación a circuitos tecnológicos en



Escobedo Portillo y Robles Villa

forma masiva […]”. Los cambios abruptosen las relaciones de poder con otras cultu-ras y la influencia de los países de primermundo han tomado desprevenido al mexi-cano, sin darle oportunidad de adaptarsea los nuevos esquemas de economía y polí-tica internacional, afectando directamentelos procesos de producción y desarrollodel país.

Araujo (2013) afirma que construirplanes para el desarrollo, el crecimiento yla creación de sociedades más justas y de-mocráticas es una acción cultural en sí yresulta indispensable asumir que “nues-tras concepciones sobre las sociedadesque somos y que deseamos ser en los pró-ximos años, son necesariamente procesosy eventos culturales”. No debemos seguirignorando el papel que juega cada mexica-no en la construcción de nuevas vías delprogreso; por ello resulta muy importanteconocer y hacer conciencia del rumbo delas acciones colectivas para enfrentar losretos de la cultura del mexicano.

Una de las primeras aportaciones paradescifrar la cultura de los mexicanos fue elEnsayo sobre los rasgos distintivos de lasensibilidad como factor del carácter mexi-cano del psicólogo Ezequiel Chávez (1901),donde se destaca el estudio del carácter delos pueblos para reconocer sus efectos enla sociedad. Años más tarde, Samuel Ra-mos (1931), con su libro El perfil del hom-bre y la cultura en México, inauguró la lí-nea filosófica sobre lo mexicano. Y en1950, Octavio Paz argumentó la influenciade los eventos históricos en las facetas delser mexicano. Otro de los pioneros fue Ro-gelio Díaz (1961); su obra La psicología delmexicano, a través de investigaciones enjóvenes, logró determinar la posición queocupa el hombre y la mujer mexicana.

“Desde hace tiempo, con muy diferen-tes criterios, con diversos enfoques y des-de ángulos variados, el mexicano y su ma-nera de ser se han transformado en unapreocupación substancial del propio mexi-cano” (Ramírez, 1977). Inclusive los em-presarios extranjeros se han visto en la

obligación de entender la complejidad dela sociedad mexicana desde las condicio-nes de trabajo, salarios y jornadas, hastalas costumbres y tradiciones locales. Ensuma, para aprovechar el talento y las ca-pacidades del trabajador, es indispensa-ble conocer su comportamiento.

El trabajador mexicano

Para Rodríguez y Ramírez (2004) existen“traumas” que han marcado y han mol-deado la cultura mexicana:• La conquista de México.• El mestizaje.• La Independencia (sic).• La mutilación del territorio nacional.• La Reforma.• La Revolución.

Estas fuerzas disruptivas ocasionaronuna fuerte crisis de identidad, de la cualaún se pueden observar las huellas en lasdistintas regiones del país. México es elcuarto país del mundo en biodiversidad y,no por coincidencia, también uno de losdiez primeros en densidad cultural (Ariz-pe, 2011), por lo que es de esperar un paísde distintas caras. Según datos de la Aso-ciación de Maquiladoras de Ciudad Juá-rez, el 15% de la mano de obra local laconstituyen personas de los estados deVeracruz y Chiapas, grupos culturalesmuy distintos que la mayoría de las vecesse juntan y crean un bloque que hace im-posible el trabajo en equipo (Soto, 2010).En otras palabras, aún entre los mismosmexicanos existen diferencias culturalesque influyen en la dinámica de las organi-zaciones.

Entre las características laborales máscomunes atribuidas al mexicano desde lasprimeras investigaciones realizadas enMéxico se pueden mencionar las siguien-tes (Escobedo y Guerrero, 2013):1. Es impuntual.2. Acostumbra una postura de confor-

mismo ante los problemas.3. Carece de compromiso.4. Sobrevalora lo extranjero.



Fig. 1. Características negativas del mexicano en Chihuahua, Chihuahua (%).


5. Es muy susceptible en las confronta-ciones.

6. Es común el despilfarro de los recur-sos.

7. Hay muchos “llaneros solitarios”.8. Tiende a formar feudos en vez de equi-

pos.9. Practica con mayor frecuencia el lide-

razgo autoritario.10. Es seguidor en vez de innovador.11. Tiende a establecer una gran cantidad

de normas.12. Disimula acuerdos para quedar bien.13. Enfrenta problemas graves de corrup-

ción.Para contrarrestar estas característi-

cas, algunas empresas se esfuerzan porcrear una cultura organizacional “inter-na”. Esta “sirve de marco de referencia alos miembros de la organización y da laspautas acerca de cómo las personas debenconducirse en esta. En muchas ocasiones,la cultura organizacional es tan evidenteque motiva cambios de conducta entre lagente desde el momento en que traspasalas puertas de la empresa” (Soto, 2010).

En 2010 se realizó una investigación(Escobedo, 2011) apoyada en el métodoestadístico de la bola de nieve con un ins-trumento de medición confiable (α =0.92) basado en una escala de Osgood conel fin de determinar algunas de las carac-terísticas negativas y positivas del mexica-no de la ciudad de Chihuahua de distintasclases sociales, género, edad y profesiones(aquí solo se mencionan algunas de las

más relevantes). Los resultados los pode-mos ver en las figuras 1 y 2, respectiva-mente.

Es interesante observar que algunasde las características mostradas en la lis-ta, obtenidas por métodos sociológicos yfilosóficos, coinciden con los datos mos-trados en la figura 1, resultantes de unmétodo estadístico. En contraparte, lascaracterísticas positivas del mexicanopueden ser un medio por el cual se alcan-ce el desarrollo al fomentar la productivi-dad y la práctica de los valores humanosque engrandecen a la nación.

El mexicano dirigiendo

El tipo de liderazgo predominante en la or-ganización mexicana general es el auto-crático, desde las posiciones de mayor je-rarquía hasta los niveles medios (Serralde,2012). Este estilo de liderazgo se definecomo una “persona que da órdenes y su-pervisa su cumplimiento, es dogmática eimpositiva y así mismo, dirige a través dela habilidad para restringir u otorgar re-compensas y castigos” (Reyes, 2004). Esaltamente eficiente debido a que se enfocahacia la tarea, más que a las relaciones.Sin embargo, y de acuerdo con la teoríadel liderazgo situacional de Hersey, Blan-chard y Johnson (1998), el líder debe “mu-tar” o adaptar su estilo de liderazgo, deacuerdo con el nivel de madurez de sus co-laboradores. Esta relación se explica en lafigura 3.




Si el estilo de liderazgo autocrático(dar órdenes) no varía a la par de la madu-rez de los colaboradores, generará conflic-tos. El líder impide el desarrollo de los su-bordinados al mantenerlos al margen delas relaciones personales y, a su vez, damayor importancia a los resultados; estoocasiona que solo el alto mando tome lasdecisiones, ya sean estratégicas,operativas o administrativas, y en muy es-casas ocasiones los demás niveles de la je-rarquía tendrán la libertad de decidir sinla intervención de sus superiores (Serral-de, 2012).

El liderazgo es una responsabilidadcompartida donde las decisiones son gru-pales y las aportaciones y los compromi-

sos recíprocos (Ahumada, 2011); de estamanera, si se fomenta el desarrollo de loslíderes se logrará favorecer la participa-ción de los empleados en la toma de deci-siones de las empresas para propiciar laexistencia de una cultura laboral más en-focada en el talento humano y mejor ba-lanceada en cuanto a equipos de trabajo(Mendoza y Rositas, 2011).

Caso de éxito: cómo lograr uncambio cultural en la empresa

Holguín (2012) identificó y analizó los fac-tores clave que contribuyeron a la trans-formación organizacional de las plantas deGCC de Chihuahua y Samalayuca, empre-

Fig. 3. Liderazgo situacional (fuente: Internet).

Fig. 2. Características positivas del mexicano en Chihuahua, Chihuahua (%).




sas multinacionales que lograron cambiarsu cultura tradicional inicial por una dealto desempeño.

En la figura 4 se describe el cambioque alcanzaron al implementar la calidadtotal en sus procesos, “[…] incorporandocontinuamente sistemas y prácticas quecontribuyen a mejorar su competitividad yavanzar en la dirección deseada” (Holguín,2012).

Dicho cambio fue posible gracias a quese desarrollaron competencias, habilidadde comunicar, trabajar con grupos y estaral frente de estos, capacidad de liderazgo ypersuasión para involucrar al personal yapoyar a la dirección en el esfuerzo. El mo-delo que sintetiza los sistemas y prácticasque GCC lleva a cabo se muestra en la fi-gura 5.

Para el personal de estas empresas, lamejora continua no es algo adicional, sinola forma de trabajar; además, la disposi-ción al cambio forma parte de la culturaorganizacional. Estos cambios se lograron

de forma gradual, desde la sensibilizacióndel consejo gerencial y la institucionaliza-ción del liderazgo hasta la implantación deequipos autodirigidos, y de esta manera selogra el convencimiento del personal a to-dos los niveles.

Resultados y conclusiones

México es un país rico en cultura, lo cualno debe ser visto como un obstáculo, sinocomo un recurso valioso; empero, existenrasgos en la cultura del mexicano que re-sultan prescindibles. No obstante, Méxicorepresenta un país con mucho atractivopara las empresas de muy diversos secto-res. “Los valores humanos que tiene el me-xicano en el trabajo son de gran potencialdebido a su capacidad de hacer bien lascosas, es dedicado y siempre muy produc-tivo. El mexicano no puede tener una acti-tud neutral ante el trabajo, lo ve siemprecomo un deber y una obligación, aunque

Fig. 4. Cambio de organización: de una cultura tradicionala una de alto desempeño (Holguín, 2012).




es característica de su esfuerzo y dedica-ción” (Pérez, 2012).

Desde Frederick Taylor (1878) y HenryFayol (1916) se han establecido los princi-pios básicos de la administración bajo losenfoques de estructura y procesos. Hoy, acasi un siglo de sus aportaciones, debe-mos revisar el modo en que las empresasdirigen su recurso humano. Es tiempo decrear una nueva cultura organizacional

que destaque las capacidades del trabaja-dor y fomentar el desarrollo de nuevos lí-deres capaces de motivar y orientar unaconducta lejos de la corrupción y los“traumas” que ha sufrido nuestra cultura.Resulta imperativo seguir el ejemplo de lasorganizaciones que han logrado alcanzarla calidad total y cambiar el rumbo marca-do por la cultura tradicional por el de unacultura de alto desempeño.

Fig. 5. Modelo de transformación organizacional de Holguín, 2012.

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Fecha derecepción

15/oct/2013

Fecha deaceptación

14/ene/2014

Hacia una cultura de trabajo enequipo en las empresas de México


Towards a culture of teamwork withinthe companies in Chihuahua

Alberto Escobedo Portillo ([email protected]) es alumno de doctorado enadministración en la FCA de la UACH. Jesús Robles Villa ([email protected])es doctor en administración y profesor de tiempo completo en la FCA de laUniversidad Autónoma de Chihuahua.



Resumen

Se realizan algunas reflexionesen torno al conocimiento

auténtico del trabajo en equipoen las empresas chihuahuenses

y el papel que juega eltrabajador mexicano, desde un

enfoque sistémico, en lacomplejidad de los medios de

interacción. A su vez, seexploran algunos aspectos

particulares de la cultura queinciden en el funcionamiento de

las teorías administrativasutilizadas por las

organizaciones y, además, cómola utilización de la teoría de los

roles funcionales beneficia laformación de equipos de trabajo

de alto rendimiento.

Abstract

Some considerations are madeabout teamwork knowledge inChihuahua’s companies andthe role the mexican workerplays, from a systemicapproach, in the complexity ofthe forms of interaction. Inturn, some particular aspectsof the culture that affect thefunctioning of theadministrative theories usedby organizations are explored,and also, how the use of thefunctional roles theory benefitsthe team building process ofhigh performance teams.

Escobedo Portillo, A. y Robles Villa, J. (2014, marzo). Hacia unacultura de trabajo en equipo en las empresas de México.Excelencia Administrativa, 11(28), 25-32.



Hacia una cultura de trabajo en equipo en las empresas de México

Introducción

Hoy en día, las organizaciones se encuen-tran inmersas en un proceso de adapta-ción a los cambios tecnológicos y socialesen un mundo donde la transformación esconstante y las relaciones humanas cadavez más intrincadas. Las exigencias decompetitividad impulsan la implantaciónde teorías administrativas enfocadas a laformación de empresas de clase mundial,es decir, dirigidas a la calidad total. Enteoría, solo sería necesario seguir el con-junto de reglas de alguna filosofía extran-jera para organizar el recurso humano yasí encauzar los esfuerzos hacia las priori-dades del alto mando de la organización.Desafortunadamente, es muy difícil alcan-zar este ideal en el ambiente empresarialactual, no por falta de preparación o capa-cidad, de eso hay de sobra, sino por algomás elemental y aparentemente domina-do: saber trabajar en equipo.

Numerosas son las empresas que soli-citan, a través de periódicos impresos y di-gitales, profesionistas con habilidades pa-ra trabajar y llevarse bien con otros; opuesto de otra manera, son escasos losanuncios que no contienen este requeri-miento. Efectivamente, se aprecia el valorde la sinergia dentro de las organizacio-nes, incluso se poseen los documentosque prueban que las empresas chihua-huenses reclutan trabajadores dispuestosa trabajar en equipo, pero se continúanregistrando elevados índices de ausentis-mo e impuntualidad (Pérez, 2012). La faltade trabajo en equipo en México resultaevidente cuando se observa que la comu-nicación y la toma de decisiones en las or-ganizaciones es vertical (Rodríguez, 2004);cuando se sabe que el gerente mexicanoes trabajador y decidido, pero aun así, tor-pe en el trabajo participativo (Serralde,

2012) y predomina la rotación de empleos(Escobedo et ál., 2008), entre otros aspec-tos que se discutirán más adelante.

En este artículo se revisarán las prin-cipales oportunidades que el mexicano po-see y, por otro lado, se realizará una refle-xión en torno a los aspectos positivos quepueden promover la formación de equiposde trabajo de alto rendimiento dentro delas organizaciones.

Método

Siguiendo la corriente filosófica de KarlPopper (1991: el racionalismo crítico quepostula la necesidad de atreverse a conje-turar sobre los hechos o fenómenos a in-vestigar y posteriormente debatirlos en unintento por refutarlos), en este texto sepresentan algunas de las posibles causasy soluciones basadas en la observación ydocumentación sobre el dilema descritoanteriormente.

Equipos de trabajo vs. grupos detrabajo

Sería poco prudente realizar un análisisde la cultura empresarial en México y co-menzar a elaborar hipótesis sin antesadoptar una definición formal de lo queson los equipos de trabajo. Existen sutile-zas que podrían parecer obvias en la teo-ría, pero en la práctica son fácilmente pa-sadas por alto.

De inicio, existe una diferencia sus-tancial entre los grupos y los equipos detrabajo. Los primeros se refieren a un con-junto de personas que trabajan de formaindependiente, a diferencia de los últimos,donde los individuos se complementan yactúan de forma interdependiente. Losequipos necesitan cohesión para subsistir




y se desarrollan de acuerdo con etapas demadurez (Guerrero, 2005), por lo que sudinámica es más compleja, pero de mayorrendimiento.

Pozner (2000) afirma que mientras eltrabajo en equipo valora la interacción, lacolaboración y la solidaridad entre losmiembros, así como la negociación parallegar a acuerdos y hacer frente a los posi-bles conflictos, otros modelos de trabajosolo dan prioridad al logro de manera in-dividual y, por lo tanto, la competencia, lajerarquía y la división del trabajo en tareastan minúsculas que pierden muchas ve-ces el sentido, desmotivan a las personasy no siempre han resultado eficientes. Es-ta interesante definición resulta útil por-que plantea la cuestión: ¿realmente se for-man equipos de trabajo en las empresasde México? En efecto, hay incertidumbredebido a los síntomas que se padecen en eltrabajo, como la excesiva competencia(Serralde, 2012), la inseguridad de no sa-ber qué pasará el día de mañana con elempleo (Pérez, 2012) y el individualismode los sujetos (Kras, 1991).

Por lo anterior, se podría conjeturarque en gran medida los “equipos de traba-jo” en las compañías en territorio nacionalen realidad son “grupos de trabajo”; es de-cir, no se han desarrollado lo suficiente ono han alcanzado el nivel de madurez ade-cuado.

Comparación con otras culturas

Es bien sabido que culturas como la japo-nesa han crecido enormemente en las últi-mas décadas gracias a que han logradocrear una cultura colectiva orientada algrupo, en vez del individuo (Gámez, 2007).En la actualidad, somos consumidores desus metodologías: kaizen, 5’s, lean manu-facturing, just in time, Kanban, entre otras;sin embargo, no logramos igualar sus es-tándares de innovación, productividad ycalidad. ¿Por qué, si se utilizan las mis-mas herramientas y modelos? Diversosautores, como Kras (2007), Martínez

(2003), Michelena (2011) y Escobedo(2011), han propuesto una respuesta bas-tante coherente atendiendo a las diferen-cias entre las culturas. En la figura 1 semuestra una comparativa entre mexica-nos, estadunidenses y japoneses. El pa-norama mostrado no es ni mucho menospesimista o negativo; la intención es iden-tificar las oportunidades de mejora y reco-nocer que la vía hacia el desarrollo se en-cuentra en las manos de cada mexicano.

Por otro lado, si la cultura es el softwa-re de la mente, siguiendo la analogía deHofstede (1993) con la computación, refi-riéndose a los programas mentales colecti-vos, sería congruente afirmar que al sermuy distintas la cultura mexicana de lajaponesa, los paquetes computacionalesjaponeses sencillamente no son compati-bles con los nuestros. En su defecto, seríanecesario incorporar algún “parche” o ac-tualización de la versión para integrar yadaptar algunos de los aspectos de losprogramas (o metodologías) que generanconflicto con el software (o la cultura).

Una vez más, se tiene una hipótesisválida para identificar una de las causaspor las que los equipos de trabajo de nues-tras empresas no terminan de despren-derse de los paradigmas que se han pro-pagado a lo largo de las áreas de recursoshumanos, producción, calidad, manteni-miento, etcétera. Considerar aspectos cul-turales (comportamientos, actitudes,creencias, costumbres, etcétera) puedesignificar la piedra angular para que lasempresas de la región sean exitosas en laimplementación de sistemas productivosde clase mundial (Soto, 2010).

Las organizaciones como sistemas

“Las organizaciones constituyen un siste-ma social originado y limitado por un sen-tido, que se caracteriza por un proceso de-cisorio que, en parte, pretende dar res-puesta a los requerimientos del entorno”(Ahumada, 2001). Visto desde la perspec-tiva de los sistemas, las organizaciones o




empresas interactúan con el entorno parala obtención de objetivos y metas, y suprincipal componente para tener éxito essu personal y sus medios de interacción ocomunicación.

El Instituto de Investigaciones Filológi-cas sostiene que “dentro del marco de unsistema social, existen sistemas especiali-zados, con autonomía propia, en los que lacomunicación interna se convierte en elelemento definidor y reductor de la inse-guridad e incertidumbre que nace de lacomplejidad. La comunicación es la quehace a los sistemas y los diferencia, y nolos individuos, que aparecen en el plan-teamiento de Luhmann en los entornos oambientes de esos sistemas”. La compleji-dad tiende un puente entre orden y caos.

Las situaciones, fenómenos y procesos so-ciales y psicológicos son complejos por na-turaleza (Soto, 2001). Con esto, surge lanecesidad de preguntarse si es posiblesimplificar la complejidad, ya que al serlos medios de comunicación el camino pa-ra dar certeza al sistema, resulta factibleevaluar la eficacia de la comunicación in-terna en las organizaciones.

Una vez reconocida la existencia de lacomplejidad en los sistemas, y en el mun-do en general, hay que tratar de establecerlas formas de tratarla. “La simplificación,más que una herramienta, es una necesi-dad, cualquier proceso de diseño es unproceso de tratamiento de complejidad enel que las ideas se van refinando sucesiva-mente hasta llegar a un modelo más o me-

Fig. 1. Tabla comparativa entre mexicanos, estadunidenses y japoneses(Escobedo, 2011).




nos simplificado de lo que es la realidad”(Sáenz, 1992). Probablemente se ha esta-blecido un sistema de registro e implanta-ción de teorías administrativas aún máscomplejo que el propio sistema social queentorpece la interacción de los elementosy la comunicación, como forma de simpli-ficación. La gran cantidad de trámites, do-cumentación y requisitos que algunas em-presas archivan puede ser confusa y pocopráctica, sobre todo porque no se pone ladebida atención en los principios de lasteorías que se tratan de implantar, en oca-siones, incluso, causando el efecto opues-to.

Los roles funcionales

Otro aspecto de la cultura organizacionaldel mexicano que conviene analizar es elde los roles funcionales; estos se refierenal “conjunto de comportamientos, prefe-rencias y habilidades que cada personaposee de manera natural, y que debe de-sarrollar para hacerse cargo de lo que leresulta común y ventajoso” (Escobedo yGuerrero, 2013). Existen tres tipos de ro-les: mentales, sociales y de acción. Losequipos de trabajo requieren de indivi-duos que se complementen, por lo que esimprescindible que cuenten con por lo me-nos un elemento de cada tipo de rol; deotra manera habría funciones que no sellevarían a cabo adecuadamente.• Roles mentales. Su función principal

es todo lo relacionado con ideas: paranuevos productos, solución de proble-mas y toma de decisiones.

• Roles sociales. Se encargan de coordi-nar los esfuerzos, de conseguir recur-sos y mantener cohesionado al equipo.

• Roles de acción. Llevan a la prácticalas ideas y planes de acción generadospor el equipo y se encargan del logrode las metas.Como se puede observar, el funda-

mento de esta teoría es el reparto de fun-ciones dentro del equipo a través de lashabilidades de los integrantes. Cabe des-

tacar que Van de Water et ál. (2006) y Se-nior (1997), entre otros, han encontradouna correlación positiva entre el alto ren-dimiento y los equipos con los tres tipos deroles. De no existir un balance entre lasfunciones del equipo, este no logrará lle-var a cabo sus objetivos y metas y muyprobablemente estará destinado al fraca-so.

A partir del método estadístico, tipo demuestreo no probabilístico, de la bola denieve (Goodman, 1961), y la aplicación delinstrumento de medición válido y confia-ble (α =0.85) basado en una escala de Li-kert, se determinó que en la ciudad deChihuahua, México, se tiene la distribu-ción de los roles funcionales que se mues-tran en la figura 2.

Dicha información de tipo estadísticoes un campo fértil para realizar algunasconjeturas sobre el comportamiento delchihuahuense.

Por los datos mostrados en la gráficareferida, se puede notar que en Chihua-hua es difícil formar equipos de trabajobalanceados debido a la poca representa-ción que existe de roles mentales. Comohipótesis, es conveniente mencionar quelos equipos carecerán de innovación, jui-cio certero y nuevas ideas; en cambio, elelevado número de roles sociales implicaque el chihuahuense es bueno en las rela-ciones humanas, en negociaciones y en laobtención de recursos.

Resultados y discusión

Se han expuesto cuatro factores que im-pactan en gran medida a la cultura orga-nizacional de las empresas en México.Ahora se muestra un resumen de cadauno con su respectiva conjetura o hipóte-sis de solución:1. Los “equipos de trabajo” son confundi-

dos con “grupos de trabajo”. El proce-so de formación de equipos debe sercoherente y concienzudo. No es posi-ble seguir “juntando” personal sin mi-




ramientos al desarrollo de su madu-rez.

2. Las teorías administrativas extranje-ras fallan al implantarlas bajo la cultu-ra del mexicano. Al reconocer las opor-tunidades que pueden ser aprovecha-das en el comportamiento se provocala oportunidad de mejorarlas. Sin em-bargo, en el caso de las teorías o filoso-fías extranjeras, estas deben ser revi-sadas o rediseñadas para que puedanser “digeridas” de manera eficaz por lacultura e idiosincrasia del trabajadormexicano. Esto alienta el desarrollo denuevas teorías por y para el mexicano.

3. Erróneamente se intenta simplificar lacomplejidad de los sistemas socialescon mayor complejidad en sus mediosde comunicación e interacción. Sedebe partir de los niveles inferiores delas organizaciones para construir losmedios de comunicación hacia los ni-veles superiores. Solo así tendrá senti-do la interacción con el entorno.

4. Desconocimiento de los roles funcio-nales. Trabajar sobre el desarrollo delas habilidades individuales no soloconstituye un beneficio para el am-biente laboral; también repercute en la

vida cotidiana. Las vacantes de empleodeberían solicitarse bajo el enfoque deltipo de funciones más adecuadas se-gún el rol, para satisfacer así las exi-gencias del puesto y de los equipos detrabajo.

Conclusiones

Sin duda alguna, el trabajo en equipo enMéxico es posible. El mexicano es ingenio-so, creativo, dedicado y disciplinado; soloes necesario desarrollar los aspectos pocofavorables, herencia de la cultura. Se po-seen las herramientas y recursos necesa-rios para motivar un cambio cultural den-tro de las empresas, pero es menesteraprender a utilizarlas en vez de imponer-las como un conjunto de reglamentos y“papeleo” que solo ralentiza la comunica-ción e impide el crecimiento de una cultu-ra organizacional de clase mundial.

Fig. 2. Distribución de los roles funcionales en la ciudad de Chihuahua, Chih.




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Fecha derecepción

25/nov/2013

Fecha deaceptación

13/dic/13

Importancia de la percepción de lossistemas de gestión de calidad y las

tecnologías de la información

Gregorio Ronquillo MáynezMaría del Carmen Gutiérrez Diez

Importance of perceptions of quality management systems andinformation technologies

Gregorio Ronquillo Máynez ([email protected]) obtuvo el grado de maestroen sistemas de información en la FCA-UACH y es candidato al doctorado enadministración por la misma facultad; labora como docente en el Departamentode Sistemas y Computación del Instituto Tecnológico de Chihuahua II. Ma. delCarmen Rodríguez Diez ([email protected]) es maestra en sistemas de informacióny cambio organizacional y doctora en administración con área menor en sistemasde información y cambio organizacional, ambos por la Facultad de Contaduría yAdminstración de la Universidad Autónoma de Chihuahua.



Resumen

El estudio de las percepciones,opiniones o actitudes de las

personas pudiera considerarsecomo superficial o sin valorcientífico, ya que parece ser

algo no objetivo o que no puedeser medido. Sin embargo, las

investigaciones cualitativastienen interés en conocer lasperspectivas de las personas.

También, en el manejo decambios organizacionales, como

la implantación de un sistemade gestión de calidad o de

tecnologías de la información,es necesario conocer las

percepciones de las personas.Finalmente, se propone integrar

las perspectivas de laadministración, la gestión de

calidad y las tecnologías de lainformación en la manera de

trabajar en las organizaciones.

Palabras clave: ACEPTACIÓN DE LATECNOLOGÍA, SISTEMAS DE

INFORMACIÓN, INGENIERÍA DESOFTWARE.

Abstract

Study of people’s perceptions,opinions or attitudes could beconsidered superficial orwithout scientific value,because of their subjectivity orit’s considered they can’t bemeasured. However, qualitativeresearches are interested inknowing people’s perspectives.Also, to know people’sperceptions is needed formanaging organizationalchanges as implementation ofQuality Systems or InformationTechnologies. Finally, it’spurposed to integrateperspectives of Administration,Quality Management andInformation Technologies forimplementation of systems inorganizations.

Key words: TECHNOLOGYACCEPTANCE, INFORMATIONSYSTEMS, SOFTWARE ENGINEERING.

Ronquillo Máynez, G. y Gutiérrez Diez, M. del C. (2014, marzo).Importancia de la percepción de los sistemas de gestión decalidad y las tecnologías de la información. ExcelenciaAdministrativa, 11(28), 33-40.



Importancia de la percepción de los sistemas de gestión de calidad ylas tecnologías de la información

Introducción

Conocer la percepción de las personaspuede ser de utilidad en la investigacióncientífica, así como en la implantación desistemas de gestión de la calidad y de tec-nologías de la información. Debido a queestas implantaciones son cambios organi-zacionales, requieren ser administradospara generar su aceptación por parte delas personas involucradas.

Aunque se considerara que las percep-ciones u opiniones del personal no se mi-den, lo que se mide son tendencias quesirven para tomar decisiones. Y lo que elpersonal de la organización cree, debe sercomprendido y no solo medido. Es decir,los líderes de la organización deben estarpendientes de la cultura real y cotidianade la organización, no solamente suponerque el personal aceptará los cambios orga-nizacionales por mandato.

En este ensayo se discute la importan-cia de conocer las percepciones, opinioneso actitudes de las personas en la investi-gación y en la implantación de sistemas degestión de calidad y tecnologías de infor-mación.

Las percepciones en lainvestigación

El estudio de las percepciones, actitudes,suposiciones y creencias de las personasen una investigación científica pudieraconsiderarse como algo superficial o sinvalor para el conocimiento de las ciencias,ya que se les consideran como subjetivas,no reales o que no pueden ser medidas.Sin embargo, estos calificativos son tam-bién percepciones, suposiciones y creen-cias de los investigadores, y son tan realescomo cualquier otra. No importa si alguien

está equivocado en lo que cree: la creenciaes real.

Por otro lado, se han desarrollado ma-neras de medir las percepciones, actitudesu opiniones de las personas y determinartendencias para la aceptación o rechazosobre algún tema. El método de escala-miento de Likert, el diferencial semánticoy la escala de Guttman son algunos de losmétodos más conocidos para medir varia-bles sobre actitudes (Hernández, Fernán-dez y Baptista, 1998).

Debido a que investigadores han con-siderado que hay estudios que no puedenser medidos o cuantificados, se ha incre-mentado el interés en los métodos de la in-vestigación cualitativa, también llamadacomo naturalista-etnográfica o fenomeno-lógica, en la que se “enfatiza eventos men-tales internos como la unidad básica de laexistencia”, “el conocimiento se construyedel examen de los constructos internos delas personas”, “se basa en esquemas ob-servacionales externos e intenta mantenerintacta la perspectiva de los participan-tes”, e “intenta describir las formas en quela gente da significado al comportamien-to”. Se investiga en el campo y no en un la-boratorio fuera del contexto real, y no sehacen mediciones cuantitativas (Kerlingery Lee, 2002).

Administración del cambio

Tanto los procesos para la implantaciónde sistemas de gestión de calidad (SGC) enbusca de obtener una certificación en lasnormas ISO 9000, como para la implanta-ción de tecnologías de información y co-municación (TIC), representan un cambioen las organizaciones y por lo tanto se ge-nera algún nivel de resistencia o rechazosobre lo cual se han desarrollado variasteorías para la administración del cambio,



Ronquillo Máynez y Gutiérrez Diez

en las que se explica cómo conducir laaceptación de una manera diferente dehacer las cosas en la organización. Es de-cir, poner atención a las personas, suspercepciones, sus creencias y su compor-tamiento en la organización.

Aceptación de las tecnologías de lainformaciónEn la implantación de las TIC (sistemascomputacionales) se puede tomar encuenta la opinión de las personas que sebeneficiarían directa o indirectamente deuna solución computacional. El modelo deaceptación de la tecnología (TechnologyAcceptance Model) de Davis (1989), la teo-ría unificada de aceptación y uso de la tec-nología (Unified Theory Acceptance andUsage of Technology) de Venkatesh et ál.(2003) y el ajuste de la tarea y la tecnología(Task-Technology Fit) de Goodhue et ál.(1995), consideran las percepciones quelos usuarios tienen de los sistemas com-putacionales como un factor que determi-na el éxito en su implementación.

El modelo de aceptación de la tecnolo-gía de F. Davis (1989) considera principal-mente dos factores: la utilidad percibida(permite mejorar el desempeño) y la facili-dad de uso percibida (libera de esfuerzo).

La teoría de difusión de la tecnologíade E. Rogers (1995) determina que laaceptación es determinada por la ventajarelativa (mejora sobre otras herramien-tas), compatibilidad (consistencia conprácticas y normas), complejidad (faci-lidad de uso y aprendizaje), prueba (veri-ficar funcionamiento antes de usarse demanera definitiva) y observación de la ga-nancia.

Las metodologías para el desarrollo desoftware recomiendan dar un seguimientoy mantenimiento al programa después desu puesta en operación, lo cual puede in-cluir encuestas de satisfacción de losusuarios, y sus resultados pueden servircomo retroalimentación para hacer mejo-ras de mayor utilidad o para que sea másfácil de usar. Esto es, la percepción de los

usuarios es importante para lograr unamejor calidad.

Aceptación de los sistemas de gestiónde la calidadEn el caso de los sistemas de gestión de lacalidad para la certificación en la normasISO 9000, aunque se busca mejorar losprocesos para generar mejores productos,también representan un cambio organiza-cional y por consiguiente una resistenciapor el personal a dichos sistemas, inclusocuando ya se hayan implantado y se con-sidere que ya se ha asimilado el cambio.

En cuanto a la implantación de pro-gramas de calidad en las organizaciones,Crosby (1987) dice: “El hecho de que el ge-rente general y los jefes de departamentohayan quedado convencidos no significaque los demás también lo hayan sido”.También distingue entre “motivación” y“comunicación”, afirmando que “los resul-tados de la comunicación son reales y du-raderos y los de la motivación, superficia-les y efímeros”.

Existen brechas entre la estrategia, laimplantación y la operación final debido aque la implantación de los SGC no surgede los niveles operativos, sino que se pro-mueve o manda desde “arriba” del organi-grama y probablemente desde otros contex-tos en los que está inmersa la organización:institucionales, regionales, nacionales einternacionales, y en ocasiones se le con-sidera una imposición y genera más resis-tencia o rechazo.

El personal debe estar convencido delos beneficios que se obtendrán para asi-milar el cambio y la gerencia debe cambiarlas creencias arraigadas, como: no planeara largo plazo, culpar a los trabajadores porlos problemas que ocurren, depender de lainspección para el control de la calidad,establecer cuotas numéricas, usar exhor-tos o lemas, ejercer un tipo de poder coer-citivo y autoritario, entre muchas otras(Gutiérrez, 2005).

Al respecto, Edward Deming (cit. porGutiérrez, 2005) dice: “Las metas son ne-




cesarias para usted y para mí, pero lasmetas numéricas que se fijan a los demás,sin ofrecer una guía que lleve a la meta,son contraproducentes, generan frustra-ción y resentimiento. El mensaje que llegaa todos es que la administración está de-jando su responsabilidad en la mano deobra”.

Por esto, así como con las TIC (o siste-mas computacionales) se pueden realizarevaluaciones a los sistemas de software yhardware para determinar la utilidad y fa-cilidad percibida por los usuarios y reali-zar mejoras a los sistemas computaciona-les para responder mejor a las necesida-des de usuarios directos e indirectos,también se puede hacer para evaluar lautilidad y facilidad de los sistemas de ges-tión de calidad, ya que estos deben serconsiderados como herramientas paraayudar al personal a realizar mejor su tra-bajo. Como menciona Crosby (1987), “laintención del concepto de sistemas inte-grales es producir una organización que, ala vez, no se cause problemas a sí mismani a los demás”.

Por lo tanto, la participación del perso-nal en el diseño y rediseño de los procedi-mientos definidos en los SGC y en la im-plantación de las TIC es necesaria para eléxito de estos proyectos en las organiza-ciones.

Integración de los sistemas degestión de calidad y las tecnologíasde la información

Aunque los SGC y las TIC pueden generaruna resistencia natural a los cambios, lonuevo o desconocido, estas áreas puedenunir esfuerzos para apoyarse mutuamenteen el logro de los objetivos organizaciona-les, para lo cual se propone el desarrollode una teoría que guíe la integración de losSGC y los proyectos de TIC en la adminis-tración, ya que como menciona Schein(cit. por Arras, 2009, p. 179): “[…] el cam-bio tecnológico trae consigo la posibilidadde imponer nuevas creencias y suposicio-

nes subyacentes a las nuevas tecnolo-gías”.

La construcción formada por tres di-mensiones (administración, gestión de ca-lidad y TIC) como estrategia para la mejoradel funcionamiento organizacional pudie-ra resultar en una triple fuerza que haganmás posibles las implantaciones de lossistemas en las organizaciones.

Por otro lado, pudiera resultar en unrechazo triple, ya que, también, la admi-nistración puede no ser muy aceptada in-cluso por los mismos profesionales delárea que llegan, por ejemplo, a minimizarla importancia de la planeación porqueconsideran que es una pérdida de tiempo,ya que siempre ocurren cosas inespera-das. Probablemente es por la creencia deque la teoría es una cosa y la práctica otray que esta última es mejor. Se cree que lateoría no tiene cabida en la práctica y di-cha creencia determina las acciones quese realizan. Y esto es parte de la cultura delas personas.

He aquí la importancia de conocer laspercepciones, suposiciones, creencias yotros aspectos considerados subjetivos ono cuantitativos, pues cultura es el con-junto de creencias, valores y acciones delas personas, según describe Schein: “[…]las percepciones, creencias, pensamien-tos, supuestos y sentimientos inconscien-tes […] representan la fuente primaria delos valores –planteamiento de lo que ‘debeser’– y acciones o prácticas que se llevan acabo […]” (Arras, 2009).

El primer paso en esta propuesta deintegración de los SGC y las TIC es deter-minar las percepciones u opiniones delpersonal de la organización sobre estossistemas; es decir, hacer una evaluaciónde la utilidad y facilidad percibidas con elpropósito de detectar áreas de oportuni-dad para mejorar el SGC o las TIC queapoyen la operación en la organización enbeneficio de todos (trabajadores, clientes,socios, etcétera).

Esto puede ser hecho por medio de uninstrumento de medición que muestre las




tendencias de aceptación o rechazo, o depercepción positiva o negativa, por mediode los métodos mencionados anteriormen-te, como las escalas tipo Likert o de dife-rencial semántico.

En la presente propuesta teórica, auncuando se propone el instrumento ante-rior, se considera que las percepciones uopiniones del personal no se miden: lo quese mide son las tendencias para tomar de-cisiones.

Lo que el personal de la organizacióncree, debe ser conocido, no solo medido.Es decir, los líderes de la organización de-ben estar pendientes de la cultura real ycotidiana de la organización y no suponerque esta se define por mandato automáti-camente.

Crosby (1987) establece el compromi-so de la dirección como primer paso en elproceso de implantación de un programade mejoramiento de la calidad, debido a laimportancia de que el personal perciba esecompromiso como auténtico. Si la geren-cia de la organización se involucra con elpersonal para conocer su opinión y permi-te la participación en la solución lograráun acercamiento que comunique la inten-ción de mejorar la calidad como una reali-dad. Conocer una percepción desfavorablea lo que se suponía no debe ser motivo degenerar castigos para que se cambie.

El administrador (gerencia) deberíahacer una investigación cualitativa en laque se involucre generando la confianzade manifestar los problemas y las solucio-nes libremente sin temor a represalias.“La objetividad se obtiene al no culpar aindividuos por los problemas” (Crosby,1987).

En este caso, el administrador-investi-gador (cualitativo) no necesita plantearuna o varias hipótesis; si se hace, puedenser las siguientes: hay una tendencia a laaceptación, o una tendencia al rechazo, ohay al menos una persona que tiende a laaceptación, o hay al menos una personaque tiende al rechazo, o la aceptación essimulada.

Definir una hipótesis antes de que seinicie no se considera necesario en estapropuesta teórica; incluso se le considera-ría riesgoso, ya que tener una pudiera im-plicar un precondicionamiento a encon-trar solo aquello que se busca. Buscar sololo que ya se conoce evita descubrir algoinesperado.

Es decir, el o los instrumentos de me-dición son solo un punto de partida paraque la gerencia se dedique a adentrarse enconocer los problemas del personal paraaceptar un cambio. El interés auténtico enla gente que se demuestre será parte deun proceso de aceptación del cambio y demejora de la calidad.

La actitud del personal o asimilaciónde un cambio se puede trabajar permitien-do que indique los problemas que existenen su trabajo y participe en el proceso dedesarrollo de soluciones sin amenazas orepresalias.

Las soluciones pueden estar encami-nadas en la formulación o reformulaciónde procedimientos y además en la implan-tación de tecnologías que apoyen en el lo-gro de los objetivos organizacionales.

Una teoría para la integración de lossistemas computacionales de informacióny los sistemas de gestión de la calidad pro-pone la sinergia de tres dimensiones: ad-ministración, sistemas de gestión de la ca-lidad y sistemas computacionales de in-formación (TIC) en la formación de un mo-delo.

George Spencer Brown (1969) en lasleyes de la forma describe cómo de dos re-glas que no se comprueban o que no la re-quieren son la base para la formulación deotras reglas. Así, una teoría para la inte-gración de las dimensiones mencionadasanteriormente se funda en las siguientesgeneralidades que pueden considerarsecomo aceptadas.

En cuanto a la dimensión de la admi-nistración, se puede aceptar que es el “pro-ceso cuyo objeto es la coordinación eficazy eficiente de los recursos de un grupo so-cial para lograr sus objetivos con la máxi-




ma productividad” y se le considera: uni-versal, ya que se aplica a cualquier gruposocial o tipo de organización (empresa); unmedio para el logro de resultados desea-dos y no un fin, aplicada en los diferentessubsistemas de la organización (“amplitudde ejercicio”); interdisciplinaria con otrasáreas dirigidas a “la eficiencia del trabajo”y flexible debido a que se puede ajustar alas necesidades de cada situación (Münchy García, 1990).

Para la segunda dimensión que hacereferencia a la gestión de calidad se entien-de que tiene como propósito “establecerun sistema y una disciplina gerencial queeviten fallas en el ciclo de operación de lacompañía” (Crosby, 1987). Además, lasnormas ISO 9000 desarrolladas por el co-mité de la Organización Internacional pa-ra la Normalización tienen como propósitomejorar la calidad en todos los negociospara beneficio de productores y consumi-dores por igual (Bateman y Snell, 2004),por medio de la formalidad y uniformidadde los procedimientos y estándares en laorganización.

Finalmente, los sistemas computacio-nales de información o TIC se pueden defi-nir como “un conjunto de componentes in-terrelacionados que reúne (u obtiene),procesa, almacena y distribuye informa-ción para apoyar la toma de decisiones y elcontrol en una organización […] tambiénayudan a los administradores y trabajado-res a analizar problemas, visualizar aspec-tos complejos y crear productos nuevos”(Laudon y Laudon, 2002). Además, al au-tomatizar los procesos se reducen errores,tiempos y costos y la operación automati-zada se formaliza y resulta uniforme.

Dentro de estas tres dimensiones secuenta con diferentes metodologías y con-ceptos; sin embargo, en las organizacionesla administración, la gestión de calidad ylas TIC realizan esfuerzos aislados en cadauna de estas áreas, quizá porque no seconsidera que tengan relación o a que nose cuenta con los mecanismos de comuni-cación organizacional.

La teoría propuesta propone no reali-zar esfuerzos aislados, sino de maneraconjunta siguiendo una estrategia en laque se logre una sinergia que los fortalez-ca mutuamente tratando a la organizacióncomo un sistema total. Los problemas desistemas requieren soluciones de siste-mas, como propone Van Gigch (2006) conel enfoque de sistemas (o teoría general desistemas aplicada). Así, un enfoque de sis-temas computacionales proporciona unlenguaje común para la definición de losprocesos en la organización y una maneraen la que las diferentes áreas puedan in-teractuar para el logro de los objetivos ge-nerales y específicos. Los departamen-tos o áreas trabajan conjuntamente comoun cuerpo y no como partes aisladas quecompiten entre sí.

Paul Feyerabend (1986), en su Tratadocontra el método, propone que histórica-mente se ha demostrado que no hay unmétodo con principios inalterables, que nohay regla que no se haya roto y “que la in-fracción no sólo es accidental, sino nece-saria para el avance de la ciencia”. No sig-nifica la ausencia total de un método, sinola no dependencia de un único método.Kerlinger y Lee (2002) mencionan que no“existe un solo camino metodológico haciala validez científica; existen muchos. Loscaminos deben elegirse por su adecuacióna los problemas del estudio. Sin embargo,esto no quiere decir que no se pueda ex-plotar un modelo que difiere de aquello alo que se está acostumbrado”.

Por esto, la teoría propuesta cumplecon la característica de generalidad quedeben tener las teorías, pero se trata deuna guía para el uso de diversos métodosy se debe buscar la manera más adecuadapara cada situación en vez de un métodorígido para todo.

Para la demostración particular de lateoría se puede optar por el método Delfos,al menos en un principio para la promo-ción del modelo entre algunos expertos delas áreas que incluye el modelo, ya que larealización posterior de métodos experi-




mentales en casos particulares dependeráde quienes lo consideren en sus organiza-ciones y así se continúe el proceso de me-joramiento del conocimiento en el futuro.

Pueden existir casos en los que los ad-ministradores están motivados únicamen-te por la obtención de una certificaciónISO 9000 y otros a los que no les interesela certificación pero sí la mejora de los pro-cesos por medio de TIC.

Al integrar las tres dimensiones, paraaquellos que prefieren implantar SGC y noTIC, un sistema computacional estaríadentro del SGC, y lo que se vería desde laperspectiva del administrador es un SGC.En caso de que el administrador no se in-terese por un SGC y sí lo haga por un sis-

tema computacional, para este lo que ve-ría es la forma del sistema computacionalque contiene los procedimientos formal-mente definidos como un SGC. Y por últi-mo, si el administrador no se interesa porlas otras dos dimensiones, tendría que es-tar interesado en la de la administración(planeación, organización, dirección y con-trol) y al tomar el modelo desde esta pers-pectiva traería a las otras dos integradas.Es decir, dependiendo de la percepción,creencias, suposiciones o perspectiva enla que se está es la forma del modelo queve, pero las otras dos dimensiones quedanincluidas aprovechando las ventajas queofrece la tridimensionalidad propuesta.

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Fecha derecepción

11/sep/2013

Fecha deaceptación

8/ene/2014

La responsabilidad socialuniversitaria, un cambio de

paradigmas en un mundo globalizado

Óscar A. Viramontes OlivasJosé Juan Hernández Perea

Héctor Martínez LaraJosé A. Álvarez Terrazas

Carmen Romelia Flores Morales

The University Social Responsibility,a paradigm shift in a globalized world

Óscar Alejandro Viramontes Olivas ([email protected]) es doctor en ciencias yprofesor de tiempo completo en la FCA de la UACH. José Juan Hernández Perea([email protected]) cuenta con una maestría en administración de negocios porla Sul Ross State University, un doctorado en administración por la FCA de laUACH y es profesor de tiempo completo en la misma facultad. Héctor Martínez Lara([email protected]) es doctor en administración y profesor detiempo completo en la FCA de la UACH. José A. Álvarez Terrazas([email protected]) obtuvo el grado de maestro en administración por la FCA/UACH y el de maestro en ciencias (ingeniería) por la Universidad de Texas en ElPaso (UTEP); es doctor en administración por la FCA/UACH. Carmen RomeliaFlores Morales ([email protected]) es doctora en administración y profesora de laFCA/UACH; actualmente es jefa del Dpto. de Investigación de la misma facultad.



Resumen

A nivel mundial, lasuniversidades han sido

influenciadas por un proceso decambio social profundo debido

al fenómeno de la globalización,que ha permeado en todas lasestructuras y funciones de lasinstituciones a nivel superior.

Este cambio se relaciona con laimplantación de una nueva

filosofía llamada“responsabilidad social

universitaria” (RSU), que estásiendo aplicada en la

empleabilidad de sus egresados,estructuras de gobierno y

gestión, calidad e interés socialde la investigación científica,

sus aportes al desarrollo ypreservación de la cultura en

las comunidades. Sin embargo,la sociedad contemporáneaenfrenta consecuencias de

cambios sociales que muestranel impacto de la globalización,cambio climático y el aumento

de la importancia delconocimiento como factor deprogreso económico y social.

Abstract

Universities around the worldhave been influenced by aprocess of deep socialchange, due to thephenomenon of globalizationthat has permeated in all thestructures and functions ofthe institutions to higherlevel. This change is relatedto the introduction of a newphilosophy called UniversitySocial Responsibility (USR)that is being applied in theemployability of itsgraduates, governmentstructures and management,quality and social interest ofthe scientific research, theircontributions to thedevelopment andpreservation of the culture inthe communities. However,the contemporary societyfaces consequences of socialchanges that show the impactof globalization, climatechange and the increasingimportance of knowledge as afactor for economic and socialprogress.

Viramontes Olivas, O.A., Hernández Perea, J.J., Martínez Lara, H.,Álvarez Terrazas, J.A. y Romelia Flores, C.R. (2014, marzo). Laresponsabilidad social universitaria, un cambio de paradigmas enun mundo globalizado. Excelencia Administrativa, 11(28), 41-47.



La responsabilidad social universitaria,un cambio de paradigmas en un mundo globalizado

Antecedentes

En los últimos años se ha escuchado endiversos ámbitos de la producción –sobretodo en las instituciones educativas de to-dos los niveles–, en los organismos de go-bierno, la iniciativa privada y las organiza-ciones no gubernamentales sobre la filoso-fía de la responsabilidad social (RS), cuyosenfoques van encaminados a mejorar lasactividades sociales en los campos de laeconomía, educación, medio ambiente,gobierno, derechos humanos, comercio,empresa, entre otros, y donde se persigueun cambio de paradigma en la forma delquehacer cotidiano (Rico et ál., 2001).

Requejo (2009) hace referencia sobreel término “responsabilidad social” comoun concepto que empezó a ser introducidoformalmente hace algunos años, aproxima-damente en la década de los cincuenta delsiglo XX cuando se le dio difusión. En1953, Howard Bowen tuvo a bien publicarel libro Social responsibilities of the busi-nessmen. Este texto se transformaría enun parteaguas para el inicio de la era mo-derna en el fomento de la filosofía sobreeste tema e iniciaría un largo debate sobrela naturaleza de las responsabilidades entodos los ámbitos del conocimiento huma-no, más específicamente en el educativo yel financiero.

Por su parte, Alvarado (2008) comentaque no ha sido sencillo reunir o estableceruna sola definición o postura sobre res-ponsabilidad social, ya que a lo largo de suexistencia se han dado un sinnúmero dedebates entre expertos por lo que ha sidodifícil llegar a una definición concreta alrespecto. Sin embargo, en la medida queha ido evolucionando dicho término, pocoa poco se clarifica qué es lo que busca laresponsabilidad social dentro de los cam-pos productivos del hombre, específica-

mente en el ámbito educativo universita-rio. En este camino, la proliferación de de-finiciones ha variado, desde aquellas queincluyeron conceptos de investigación ytemas alternativos, hasta otras que consi-deran el impacto social, estabilidad en lacomunidad, estrategias de soporte a insti-tuciones, según concluye Joyner y Payne(2002).

Desarrollo

Papel de las universidades y laresponsabilidad social

Vallaeys (2008) expone que la acción y pa-pel de las universidades como institucio-nes esenciales de la sociedad cuentan condiferentes características desde su crea-ción. Hace cien años, un sinnúmero deuniversidades crecieron y se desarrollaronde manera importante, transformándoseen entes independientes dentro de la so-ciedad en la que estaban involucradas. Suvitalidad estaba generada y garantizadapor su poderío intelectual que, muchasveces, era autorreferencial. El calificativode “torre de marfil” que se le dio con fre-cuencia a las instituciones de educaciónsuperior y a todos sus miembros tuvo ori-gen en esta desconexión entre la universi-dad y la sociedad con el sector productivo(Requejo, 2009).

Martínez et ál. (2012) indican que elpapel de las universidades debe encami-narse a una tendencia permanente en laadquisición del conocimiento a partir deuna serie de experiencias y modelos tec-nológicos productivos, así como en la acu-mulación de antecedentes que tienen quever con el avance científico generado enlos laboratorios y en el campo social. Loanterior tiene que estar enfocado al fo-



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mento de un espíritu humanista que per-mita resaltar la aplicación y puesta enpráctica de los valores universales. Lasuniversidades hoy en día deben jugar unpapel trasformador en donde todo lo queen estas se genera, sirva para construiruna sociedad más justa y equitativa quevaya más allá de sus funciones tradiciona-les –docencia, investigación y extensión–,ya que los centros de educación superiorpueden impactar de manera positiva den-tro del ámbito del desarrollo económico eindustrial, social y cultural en las regionesdonde marca su influencia (Martínez,2000).

Por ello se hace imperante reconocerque la universidad debe proyectar un nue-vo rol social y moral antes que aseguraruna formación técnica y científica. En elcontexto latinoamericano, no todas hantransformado totalmente su perfil. Existeuna gran encrucijada entre la identidaduniversitaria y las condiciones éticas, ha-cia lo que Martín (2007) denomina el “mo-do 2” de generar conocimiento útil social-mente. Sin embargo, en prácticamente to-das estas instituciones, lo que se puedeobservar son nichos que sin duda algunaconstituyen importantes acciones para elcambio en función de un perfil que hoy díase conoce como responsabilidad socialuniversitaria (RSU). Este proceso de RSUdebe ser visto como una dinámica ágil deautocrítica y autoaprendizaje, que con-duzca a la superación de límites donde lasuniversidades han permanecido durantemucho tiempo (Moreno, 2007).

Romero (2006) indica que las universi-dades, de manera análoga, empezaron amostrar su preocupación por lo que llama-ron responsabilidad social universitaria:la universidad fue reconociendo la necesi-dad de insertarse más activamente en lasociedad con el objeto de lograr un mayorprogreso global dentro de su contexto. Así,aunque con mucha mayor lentitud, la ideade RSU se fue diseminando entre algunosmiembros en las universidades para poderalinear las respuestas de los diversos ser-

vicios en función de las necesidades de laspersonas individualmente y de la sociedaden su conjunto (Di Biase, 2005).

La globalización y laresponsabilidad socialuniversitaria (RSU)

Sajardo y Serrda (2009) comentan que apartir del año 2000 se ha consolidado enla opinión pública social, política y empre-sarial una idea favorable que va encami-nada a resolver las necesidad de las uni-versidades, empresas y sectores públicos,que impliquen la utilización de recursospara la creación de proyectos de desarrollosocial, económico y medio ambiental en suentorno general, basado en un contextomás globalizado. Romero (2006) mencionaque hablar de la globalización pareceríaser algo común en nuestros días, ya quese vive el día a día los avances tecnológicosque han hecho que nuestro planeta seconvierta en una “aldea global” y las uni-versidades no están exentas de este fenó-meno, teniendo un objetivo claro dentrode la sociedad: la formación de nuevas ge-neraciones a nivel de intelecto que final-mente serán las que lleven las riendas dela sociedad de hoy y del mañana.

Castro y Núñez (2013) indican que lasinstituciones de educación superior debenverse a sí mismas como entidades social-mente responsables, ya que su trabajo vamás allá de las labores tradicionales –do-cencia, investigación y extensión–, debidoa que son generadoras y transmisoras delconocimiento, formadoras de la cultura yllegan con ello a influir en el desarrolloeconómico y social de la sociedad donde seencuentra. De Souza (2002) reconoce quees de vital importancia incorporar la ideade la RS en las organizaciones empresa-riales y, por supuesto, dentro de las insti-tuciones de educación superior, lo quetambién define como la capacidad de res-puesta de una empresa o entidad frente alos efectos o implicaciones de sus accionessobre los diferentes grupos con los que se




relacionan. Martínez-Salanova (2010) co-incide con lo anterior al agregar que la RSestá influenciada por la ética, y para ellocita el Proyecto Universidad ConstruyePaís, 2006, el cual declara que la RSU esla capacidad que tienen las institucionesde difundir y poner en práctica un conjun-to de principios, valores generales y espe-cíficos.

Osorio y Duart (2011) expresan que to-da organización educativa debe responderpor sus educandos y por su entorno. Asi-mismo, comentan que debe haber una es-trecha relación entre la universidad, el Es-tado y la sociedad, ya que de esta manerase puede dar por evidenciada la funciónsocial de la universidad. Ante esto, se pue-de ver el aspecto cultural, ya que toda so-ciedad no existiría si no tuviese una cul-tura, por lo que las instituciones de nivelsuperior pueden inferir dentro de la socie-dad.

Martín (2007) enfatiza que la academiaes realizada a través de tres funciones tra-dicionales: docencia, investigación y ex-tensión. Ahora, la gestión forma parte in-dispensable de la actividad universitaria yse colocan en el centro de estas funcioneslos principios y valores que deben caracte-rizar a una universidad socialmente res-ponsable y es de suma importancia que sepueda verificar la puesta en práctica deestos. Definitivamente, cuando se hablade principios y valores hablamos de cultu-ra.

Conclusiones

En nuestra comunidad, la universidadjuega un papel indispensable en el desa-rrollo y cambio de todos los esquemas re-lacionados con la actividad de la sociedad,tanto en el ámbito económico, político, so-cial, administrativo y sustentable, ya quedentro de las aulas se generan los conoci-mientos que serán trasmitidos a miles denuevos profesionistas en los tiempos futu-ros e inmediatos. Sin embargo, las institu-

ciones de nivel superior requieren redo-blar esfuerzos para mejorar el desempeñoy la preparación de dichas generacionesen los tiempos actuales, sobre todo en estemomento en que el mundo se encuentraglobalizado.

Las instituciones de educación supe-rior en todo el mundo, en especial las uni-versidades, se enfrentan hoy a un procesode cambio social importante que las invo-lucra y que simultáneamente coloca enentredicho algunos de los aspectos másimportantes de su misión institucional.Dentro de los aspectos cuestionados so-cialmente se podría mencionar, por ejem-plo, la empleabilidad de sus egresados,sus estructuras de gobierno y gestión, lacalidad e interés social de su investigacióncientífica y sus aportes al desarrollo y pre-servación de la cultura de la sociedad. Esen estos temas donde las universidadesestán siendo muy criticadas en la actuali-dad por diferentes instancias y sectores deuna sociedad que ha cambiado profunda-mente.

En paralelo, la sociedad contemporá-nea se enfrenta a las consecuencias de loscambios sociales sufridos en las últimasdécadas que muestran el fuerte impactode la globalización, el cambio climático y elaumento de la importancia del conoci-miento como factor de progreso económicoy social, solo como algunos de los hechosmás importantes que van moldeando eldevenir actual de la sociedad, respecto delos cuales diferentes foros e instancias re-claman un papel más activo de la univer-sidad en cuanto a la proposición de solu-ciones a dichas problemáticas y para querespondan a los nuevos desafíos sociales.

En suma, estas son solo algunas de lasrazones que sustenta el ensayo respectode la posibilidad de analizar las potencia-les formas de aplicación de un modelo deresponsabilidad social a las universidadescomo estrategia para que estas institucio-nes de educación superior logren alcanzarun comportamiento acorde con los nuevosdesafíos y demandas que la sociedad ac-



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tual les plantea como nunca antes en suhistoria. Finalmente, respecto al conceptode RSU, parece justo concluir que resultamuy recomendable esta filosofía paraaquellas universidades que no han inicia-do o que experimentan sus primeros pa-sos en la implementación de este procesode fortalecimiento del comportamiento so-cialmente responsable.

Recordemos, ya para terminar, que se-guramente aquellas universidades que yatienen importantes avances en esta mate-ria, probablemente muchos de los aspec-tos planteados ya estén plenamente inte-

riorizados en su funcionamiento institu-cional, lo que estará reflejado por ejemploen situaciones tales como la preparaciónhabitual de memorias o reportes sobre laRSU para rendir cuentas a la sociedad, laexistencia de unidades organizativas res-ponsables de las políticas institucionalesrelacionadas con esa temática o la realiza-ción de acciones formativas de pre y pos-grado, así como el desarrollo de proyectosde investigación sobre la materia con fi-nanciamiento tanto interno como externo,por nombrar solo algunos indicadores.




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Fecha derecepción

6/nov/2013

Fecha deaceptación

14/ene/2013

Influencia de los cursos decapacitación al personal en la

productividad de las empresas enChihuahua

Juan Óscar Ollivier FierroVíctor Manuel Santini Esparza

Luis Raúl Sánchez Acosta

Influence of workers trainingon the productivity in Chihuahua firms

Juan Óscar Ollivier Fierro ([email protected]) es doctor en administración yprofesor de tiempo completo de la FCA/UACH. Víctor Manuel Santini Esparza([email protected]) es maestro en finanzas y profesor de tiempo completo de laFCA/UACH. Luis Raúl Sánchez Acosta ([email protected]) es maestro en finanzasy profesor de tiempo completo de la FCA/UACH.



Resumen

La capacitación al personal en lasempresas –vista como el proceso de

desarrollo de los trabajadores demanera individual– representa de

manera extensiva un factor clave enel desarrollo de la organización. Este

trabajo muestra un análisiscomparativo de la productividad

entre el grupo de empresas que hanimpartido cursos de capacitación de

manera continua y otras que no loimplementan. El método se basó en

una encuesta a una muestraaleatoria de 154 empresas

chihuahuenses de servicio ymanufactura en los tres estratos de

tamaño: pequeñas, medianas ygrandes. Estas fueron las variables

de interés: impartición de cursos decapacitación al personal, percepción

de la productividad, resultados deldesempeño de la empresa,

crecimiento de las ventas y númerode trabajadores. El instrumento fue

el cuestionario empleado en laUnión Europea para medir variables

de desempeño en las empresas ensu versión 4 (CIS-4). Las pruebas

estadísticas se basaron en lacomparación de medias entre los

dos grupos estudiados y la pruebaChi cuadrada.

Palabras clave: CAPACITACIÓN LABORAL,INCREMENTO A LA PRODUCTIVIDAD,

DESEMPEÑO DE LA EMPRESA.

Abstract

The training in firms in general isseen as the development process ofworkers individually, also can be akey factor on the development of thewhole organization. The objective ofthis work was to do a comparativeanalyze of productivity between thefirms that practice workers trainingon continuous way and the group offirms that don’t do that. The methodwas based on a survey of a randomsample of 154 firms in ChihuahuaCity, Mexico, in the service andmanufacture sectors, included smalland large firms. The variableconsidered was: the practice oftraining courses, productivity andthe firm performance perception, asthe sales and the number of workersgrowing. The questionnaire was theone used by the EuropeanCommunity to measure firminnovation and performance namedCIS-4. The statistics was the T test tocompare means between the two firmgroups and the Chi squared test toidentified dependence of variable.The results showed significantdifferences in the productivityvariable with a higher value on thegroup of firms that practice trainingon continuous way, which allowed toprove the assumption.

Key words: WORKERS TRAINING,PRODUCTIVITY INCREASE, FIRMPERFORMANCE.

Ollivier Fierro, J.O., Santini Esparza, V.M. y Sánchez Acosta, L.R.(2014, marzo). Influencia de los cursos de capacitación alpersonal en la productividad de las empresas en Chihuahua.Excelencia Administrativa, 11(28), 49-55.




Introducción

En general, la opinión de los responsablesde las áreas de recursos humanos de lasorganizaciones es que los cursos de capa-citación al personal ejercen una influenciafavorable en la productividad y en el des-empeño de la empresa (Andriani, 2006;Banco Mundial, 2013).

En investigaciones sobre el tema de lacapacitación en México se ha encontradoque las empresas que dedican los mayoresesfuerzos en cursos de capacitación sonlas más grandes, con el mayor número detrabajadores y son estas –en el caso del es-tado de Chihuahua– en su mayoría de ca-pital extranjero, lo cual sugiere que la cul-tura de su país de origen debe tener unpeso específico en estas decisiones (Olli-vier, 2005).

La literatura de países industrializa-dos sobre el tema muestran que específi-camente los cursos de capacitación al per-sonal tienen una influencia favorable en laproductividad y en el mayor desempeño dela organización (Erickson, 2003; Rosli,2013) y en particular en el proceso de in-novación (Lorenz, 2011; Nazarov, 2012;Torugsa, 2013).

A pesar de la importancia que se le re-conoce por una parte a los cursos de capa-citación (Drucker, 1984), son relativamen-te escasos los trabajos que relacionan estaactividad con la productividad o el desem-peño de la empresa en los países en desa-rrollo. Basados en lo anterior, el problemade investigación residió en la falta de in-formación relativa a la influencia que pue-den ejercer los cursos de capacitación alpersonal en el desempeño de la empresaen los países en desarrollo. Por tanto, laprincipal pregunta a la que debe respon-der la presente investigación fue: ¿cuál esla influencia que ejerce la capacitación al

personal en la productividad de las empre-sas chihuahuenses?

Por lo anterior, el objetivo general pro-puesto en el presente estudio fue pro-porcionar evidencias que permitan identi-ficar la relación entre la capacitación alpersonal y la productividad de las empre-sas chihuahuenses.

Además del aprendizaje implícito encualquier proceso de investigación desa-rrollado en el seno de una universidad anivel de posgrado y la difusión de los re-sultados en el ámbito académico, el sectorempresarial chihuahuense puede resultarampliamente beneficiado como usuario deesta investigación al tomar conciencia desu realidad, de la importancia que hoy endía reviste la capacitación al personal ennuestro mundo cada vez más global, asícomo de las medidas que se pueden consi-derar para desarrollarla o intensificarla enbeneficio de la productividad y en conse-cuencia del desempeño de la empresa.

Materiales y métodos

Se desarrolló un estudio empírico basadoen una encuesta a empresas pequeñas,medianas y grandes con un enfoque esen-cialmente cuantitativo, de tipo no experi-mental, transversal en el periodo 2012-2013 en la ciudad de Chihuahua y su zo-na de influencia (Cuauhtémoc y Delicias).Se estima que la población de empresasconstituidas es del orden de 14 mil en laciudad de Chihuahua y su zona de in-fluencia. Para el cálculo del tamaño de es-ta muestra se consideró una distribuciónbinomial, con una proporción de em-presas que llevan a cabo cursos de capa-citación de manera continua 50% (p=0.5,caso crítico), con un 10% de error y un95% de confianza (empleando la fórmula



Ollivier Fierro, Santini Esparza y Sánchez Acosta

n=p.q. Z2/E2), de la que resulta un tamañocalculado n de 94 empresas. A continua-ción, en el cuadro 1 se presenta la mues-tra de 154 empresas levantada en la en-cuesta hasta el mes de octubre de 2013,de acuerdo con su tamaño y giro principal.

En cuanto a su tamaño, se consideróde acuerdo con el número de trabajado-res: de 1 a 10 micro, de 11 a 50 pequeña,de 51 a 250 mediana y más de 250 grande.

Variables de interés principales consi-deradas en el estudio a nivel de empresas:• Los tipos y áreas de la empresa involu-

cradas.• La capacitación al personal.• La continuidad de la capacitación al

personal.• Sus efectos económicos en ventas y ge-

neración de empleo.• La flexibilidad de la empresa.• La productividad de la empresa.• La gestión de información.• Cumplimiento de requisitos legales.• La satisfacción laboral.

Para la realización de la encuesta secontó con un instrumento estandarizadodenominado CIS-4 para la medición de lasactividades de capacitación y resultadosdel desempeño en las empresas.

La estrategia de análisis consistió enprimera instancia en una presentación delos aspectos generales de las empresas dela muestra para posteriormente dividirlaen dos grupos de acuerdo con la prácticade la capacitación:• Grupo 1. Las empresas que realizan de

manera continua cursos de capacita-ción al personal.

• Grupo 2. Las empresas que no llevan acabo estos cursos de capacitación demanera continua.De esta manera se contrastan las prin-

cipales características y resultados entrelos dos grupos para poner de relieve la in-fluencia que tiene la capacitación al perso-nal en la productividad en particular y enel desempeño de la empresa en generalpor medio de tablas de contingencia ypruebas estadísticas de la Chi-cuadradode Pearson.

Resultados y discusión

Aspectos generales

En cuanto al sector y al grupo al que per-tenecen, se encontró que es mayor el por-centaje de empresas industriales (68.4%)que se ubican en el grupo 1 que el porcen-taje de empresas de servicios (63.3%). Encuanto al tamaño y al grupo, resultó en elgrupo 1 se localizan el 53.2% de las em-presas micro, 84.1% de las pequeñas,84.8% de las medianas y el 100% de lasempresas grandes. Este resultado mues-tra una correlación entre el número detrabajadores y la frecuencia de la capaci-tación hacia la innovación.

Influencia de la capacitación en laproductividad

En el cuadro 2 se muestra, a través de unatabla de contingencia, la relación entre la




capacitación continua y el aumento en laproductividad.

En la figura 1 se observa la diferenciaen el nivel alto del aumento en la producti-vidad, en el que 33.3% de las empresasimparte la capacitación de manera conti-nua contra solo 9.2% que no la impartende esta forma. El grupo 1 corresponde alas empresas que imparten la capacitaciónde manera continua y el grupo 2 no lo ha-cen de manera continua.

Sobre la relación anterior, el cuadro 3presenta la prueba de Chi-cuadrado de

Pearson en las tablas de contingencia delas diferentes variables y los dos grupos enlos que se dividió la muestra.

Se observa la dependencia de las va-riables a través de la prueba de Chi-cua-drado en las tablas de contingencia entrela productividad y los dos grupos de em-presas: el grupo 1 muestra que ejerce unamayor influencia que el grupo 2, lo cualdemuestra la influencia (o dependencia)que ejerce la capacitación en la productivi-dad de la empresa.

Fig. 1. Relación entre capacitación continua y aumento de la productividad.



Ollivier Fierro, Santini Esparza y Sánchez Acosta

Conclusiones yrecomendaciones

Como conclusión, se presenta en primerlugar la manera en que fue cubierto el ob-jetivo general de la investigación en lasempresas de la muestra: proporcionar evi-dencias que permitan identificar la relaciónentre la capacitación al personal y la pro-ductividad de las empresas.

Estas evidencias se presentan en elcuadro 3, que muestra el resultado de laspruebas del Chi-cuadrado de Pearson envariables relacionadas con desempeño dela empresa, igualmente favorables al gru-po 1.

Conclusiones generales

El presente estudio arroja luz sobre la es-trecha relación entre la impartición de lacapacitación al personal y la productivi-dad, misma que se verá reflejada en el de-sempeño de la empresa, lo cual pone derelieve la importancia del aprendizaje ydesarrollo del capital humano en las orga-nizaciones.

En suma, el autor espera que los cono-cimientos aportados por la presente in-vestigación puedan ser útiles al país y a lasociedad, principalmente a sus empresase instituciones de educación superior.

Recomendaciones

En el orden práctico empresarial se reco-mienda a las organizaciones en general, yparticularmente a las mexicanas, dar una

mayor importancia a los cursos de capaci-tación al personal con el fin de incremen-tar su productividad y en consecuencia eldesempeño de la empresa.

En el orden científico se recomiendaampliar este trabajo a empresas de otrosestados del país y otras naciones en desa-rrollo para poder generalizar estos resulta-dos y contar con más y mejores herra-mientas para el desarrollo económico delas mismas.




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Las categorías pueden ser alguna delas siguientes:1. Artículo científico.2. Nota científica.3. Ensayo científico.4. Reseña.

1. Artículo científicoTrabajo completo y original de caráctercientífico o tecnológico cuyos resultadosse obtuvieron de investigaciones desarro-

lladas por los autores en algunas áreas delconocimiento conducidos en la Facultadde Contaduría y Administración de laUACH. El manuscrito deberá estructurar-se preferentemente de acuerdo con los si-guientes apartados:• Título.• Resumen.• Palabras clave.• Introducción.• Materiales y métodos• Resultados y discusión.• Conclusiones y recomendaciones.• Literatura citada y/o consultada.

2. Nota científicaEs de menor extensión que el artículo (má-ximo 10 cuartillas a espacio y medio, incl-uyendo cuadros y figuras). La nota cientí-fica debe contener: título, autor, resumeny palabras clave. El texto de una notacientífica contendrá también la misma in-formación señalada para un artículo ex-tenso: introducción, materiales y méto-dos, resultados y discusión y conclusionesy recomendaciones. Sin embargo, su re-dacción será corrida de principio a finaldel trabajo; esto no quiere decir que solose suprimirán los subtítulos, sino que seredacte en forma continua y coherente. Lanota científica también incluye la biblio-grafía.

3. Ensayo científicoManuscrito de carácter científico, filosó-fico o literario que contiene una contri-bución crítica, analítica y sólidamente do-cumentada sobre un tema específico y deactualidad. Se caracteriza por ser unaaportación novedosa e inédita y expresa laopinión del sus autores, así como conclu-siones bien sustentadas. Extensión máxi-ma: 20 cuartillas a espacio y medio (in-cluidos cuadros y figuras). La estructuradel ensayo contiene: título, autor, resu-men, palabras clave, introducción, desa-rrollo del tema, bibliografía. El tópico es



analizado y discutido bajo el apartado “de-sarrollo del tema”.

4. ReseñaEstará conformada por comentarios yaportaciones de tipo crítico al trabajo rese-ñado, de reciente publicación y que cum-ple con el espíritu de la revista.

Consideraciones generales

1. El título se redactará hasta con unmáximo de 17 palabras y estará rela-cionado con el objetivo del trabajo deinvestigación propuesto.

2. Deberá consignarse el nombre com-pleto de los autores, nacionalidad, gra-do académico, adscripción laboral ybuzón de correo electrónico.

3. En un máximo de 120 palabras (o 10renglones), el resumen reseñará la jus-tificación, objetivos y una breve des-cripción de la metodología empleada.Se pueden anotar los resultados rele-vantes y, de ser posible, enfatizar elsignificado estadístico, además de des-cribir la conclusión general del traba-jo. Deberá presentarse tanto en espa-ñol como en inglés.

4. Después del resumen se anotarán al-fabéticamente tres o cuatro palabrasclave, diferentes a las del título, queayuden a indexar y clasificar el trabajode acuerdo con su contenido.

5. Sin dejar de reconocer y respetar laamplia y diversa variedad de formas decitar las referencias bibliográficas, larevista Excelencia Administrativa uti-lizará el sistema Harvard-APA. En tér-minos generales se hará la cita si-guiendo el esquema “Autor, año deedición, n. de página”; ejemplo: “(Senge,1999, p. 77)”. Toda la literatura citaday consultada deberá anotarse al finaldel artículo. La diversa grafía de lasfuentes bibliográficas y su manera de

citarse puede ser consultada en la pá-gina electrónica http://www.referencing.port.ac.uk/, perteneciente a laUniversidad de Portsmouth en Inglate-rra.

6. Los cuadros de datos se numeraránprogresivamente con números arábi-gos y deberán referenciarse dentro deltexto. Las figuras se numerarán demanera independiente de los cuadrosde datos. Las figuras comprenden todotipo de gráficos: gráficas, cuadros si-nópticos, esquemas, dibujos, planos,mapas…

El cumplimiento de las líneas editorialeses indispensable. Si bien las colaboracio-nes aceptadas se someterán a un procesode corrección de estilo, se recomienda alos autores que entreguen versiones conuna primera corrección. Además, su pu-blicación estará sujeta a la disponibilidadde espacio en cada número. En ningún ca-so se devolverán originales a los autores nihabrá responsabilidad para la revista.

Si bien se procurará respetar el títulode los artículos, el Consejo Editorial se re-serva el derecho de modificarlo para finesde claridad.

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