Que Hace Todo El Dia Cualquier Dia Un Gerente Venezolano

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Qu hace todo el da, cualquier da, un gerente venezolano?

Janet Kelly de Escobar

Hace veinte aos, Peter Drucker, el afamado consultor de alta gerencia de algunas de las principales empresas del momento, describi con las siguientes palabras la conducta de un ejecutivo a quien calific de uno de los que ms eficientemente manejaba su tiempo (Drucker, 1967; pp. 48-49):

Lo estuve viendo una vez al mes a lo largo de dos aos. La cita siempre se fijaba para un lapso de hora y media. El entrevistado era el presidente [de un banco] y siempre llegaba preparado para nuestras reuniones -y al cabo de poco tiempo yo tambin comenc a seguir su ejemplo. Nunca tratamos ms de un tema durante una sesin. Y cuando haba transcurrido una hora y veinte minutos, me miraba diciendo, Sr. Drucker, creo que debera resumir ahora, y delinear lo que ser el prximo paso. Exactamente una hora y media despus de entrar en su oficina, se diriga a la puerta, me daba la mano y se despeda.

Despus de seguir en esto durante un ao, por fin le pregunt, Por qu siempre hora y media? Contest, Es sencillo. Yo puede concentrarme bien, como mximo, una hora y media. Si trabajo ms sobre el tema, empiezo a repetirme. He encontrado que cualquier asunto de importancia realmente no se puede abordar en menos tiempo, porque no sera suficientemente para entender a fondo de qu se est tratando.

Durante todas nuestras conversaciones en su oficina, nunca hubo una llamada telefnica, y la secretaria nunca apareci diciendo que haba alguna persona importante que requera verlo urgentemente. Cuando le pregunt sobre esto, respondi: Mi secretaria tiene instrucciones estrictas de que slo puede interrumpir una reunin si llama el Presidente del pas, o mi esposa. El Presidente me llama muy poco, y mi esposa no se atreve. Cuando termino tengo una media hora para devolver

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todas las llamadas. Hasta ahora no me he encontrado en ninguna crisis que no pudiera esperar hora y media.

Pero hasta este gerente disciplinado tena que dedicar casi la mitad de su tiempo a asuntos de poca importancia y valor cuestionable, que no se poda evitar verse con algn cliente importante que apareci sin previo aviso, asistir a reuniones en las que su presencia no era realmente necesaria; decidir sobre problemas que deban haberse resuelto en niveles inferiores, pero que le fueron llevados de todos modos.

Qu conclusin podemos sacar de este cuento de un ejecutivo ejemplar?

LA ANSIEDAD GERENCIAL

Lo ms probable es que al leer la descripcin anterior los gerentes tanto en Venezuela con en otros pases, sientan que sus vidas distan mucho de la del ejecutivo entrevistado por Drucker. En lugar de tener el control, se sientan controlados. No hay que ser el presidente de un banco importante para sentir frecuentemente las presiones del trabajo ejecutivo. Si bien se asocia la presin con los puestos de ms alto nivel en una organizacin, toda persona con responsabilidades de supervisin, y con poder de decisin sobre recursos ajenos, siente un cierto grado de tensin como consecuencia de tales responsabilidades. El ejecutivo suele vivir en un continuo estado de ansiedad, debido a su conciencia de que podra trabajar ms, rematar aquel detalle que falta, hablar ms con sus subalternos en fin, hacer mil cosas que deberan hacerse. No es fcil llegar al estado de pleno control aparentemente alcanzado por el banquero descrito por Drucker.

Cualquier gerente reconoce que existen lmites prcticos en la utilizacin del tiempo: todos tenemos que dormir, compartir con la familia, atender asuntos personales y, a veces, simplemente descansar y pasar un

AdministradorResaltado


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rato improductivo. De all la presin y la ansiedad. Cmo puedo rendir ms en el tiempo disponible para el trabajo? Cunto tiempo es necesario? Cmo es que algunos gerentes logran tanto xito sin menoscabo de una sana vida privada? Qu es lo que requiere el trabajo ejecutivo?

Lo paradjico, a pesar del esfuerzo y las buenas intensiones, es que el gerente se siente insatisfecho con su propio patrn de trabajo. Lo deprimen cuentos como el de Drucker acerca de los ejecutivos eficaces. Con frecuencia piensa, al final de una maana de mltiples exigencias e intensa actividad, que la mitad del da se le ha pasado sin hacer realmente nada. El trabajo que hay que hacer obligatoriamente tiende a interferir con el trabajo que debe hacer, o que quiere hacer. O, por lo menos, as lo percibe l.

En este captulo, presentaremos una pequea indagacin sobre las actividades de los gerentes en Venezuela, con el fin de dilucidar en lo posible, la naturaleza del trabajo ejecutivo. Primero, revisaremos dos de las maneras de pensar o enfoques tericos que ms comnmente se presentan cuando se analiza este tema, para despus hacer una comparacin de la prctica gerencial en Venezuela con estas dos visiones. Como veremos, lo que hace cada gerente vara de persona a persona. Obviamente, sin embargo, tambin hay muchos gerentes que se destacan por haber aprendido a utilizar bien su tiempo. Quines son? Qu hacen?

EL EJECUTIVO CLSICO VERSUS EL EJECUTIVO TERRENAL

Hasta ahora, los modelos de comportamiento gerencial en Venezuela han sido importados de los pases industrializados. De hecho, muy pocos libros sobre gerencia se han originado en Amrica Latina. A travs de textos importados, son bien conocidos los mensajes, como los de Peter Drucker,



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que enfatizan, por ejemplo, que el buen gerente es aquel que maneja su tiempo de acuerdo con su valor real, aprovechndolo rentablemente al mximo, y que todos debemos tratar de aproximarnos a este modelo clsico. Pero la observacin de gerentes en su trabajo diario ha mostrado que la prctica gerencial dista mucho de la altamente disciplinada utilizacin del tiempo que se deriva del modelo clsico. Algunos han llegado a concluir que una interpretacin literal y sencilla del modelo clsico no es suficiente para entender la naturaleza de la gerencia. Veamos por qu.

Todo gerente eficiente es una persona que maneja bien su tiempo, centra su atencin en los problemas de ms alta prioridad sin, por ello, descuidar otros asuntos de importancia y, por supuesto, logra los objetivos de la organizacin. En el esquema clsico, que se ilustra en muchos manuales de gerencia, el ejecutivo exitoso pone en prctica una serie de mecanismos para asegurar el buen uso de su tiempo. El cuadro 1muestra algunas de estas recetas para el manejo del tiempo usualmente recomendadas por los textos que adoptan una visin clsica sobre este tema.




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Cuadro 1

Cmo maneja su tiempo un gerente eficiente segn los textos clsicos de gerencia?

Contrata a una secretaria o asistente que sepa cmo controlar el acceso a su oficina y proteger su tiempo;

Lleva una agenda detallada, tanto para controlar sus compromisos como para analizar sus actividades;

Controla el tiempo dedicado a reuniones y hace lo posible por limitar presentaciones largas, discursos, etc.;

Delega actividades de menor importancia y rutinarias y desconcentra la toma de decisiones para que stas se tomen en el nivel idneo; reduce el nmero de personas que reportan directamente a l para no sobrepasar el mximo de su mbito de control;

Reserva bloques significativos e ininterrumpidos de tiempo para atender asuntos que requieren estudio, concentracin y soledad;

Trabaja muchas horas, pero no tantas como para perjudicar su vida familiar;

Va al grano, sin descuidar la importancia del trato humano en todos sus encuentros y sabe cmo terminar una conversacin con gracia;

Planifica sus actividades de antemano, respeta sus compromisos y espera y exige que otros hagan igual;

Analiza y revisa sus actividades con miras a corregir ineficiencias y desperdicios de tiempo.

La serie de reglas presentadas en el Cuadro 1 no pertenece a ningn autor en particular, sino que aparece de una forma u otra en todos los libros que pretender ayudar a cualquier gerente ansioso por mejorar su desempeo. Estos principios fueron planteados hace veinte aos en el ya citado libro de Drucker, pero aparecen tambin en bestsellers de amplia difusin tales como El ejecutivo al minuto (Blanchard y Johnson, 1983), Una gua para la administracin del tiempo (Webber, 1985), o Cmo aumentar el rendimiento de los directivos? (Grove, 1983). Todos son traducciones, y su xito editorial evidencia el deseo del ejecutivo venezolano de enfrentar mejor los dilemas que le plantea la utilizacin de su tiempo.


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El modelo clsico ha guiado y sigue guiando a generaciones de gerentes. Sin duda, muchos han aprovechado sus recomendaciones para racionalizar su trabajo y mejorar su desempeo. Este enfoque se basa en algunos supuestos acerca de la naturaleza de la empresa y del trabajo en general que han prevalecido en los pases desarrollados. Por ejemplo, se supone que el objetivo de la empresa es la maximizacin de las ganancias a largo plazo, y que el buen gerente es el que se dedica a esta tarea (y no a asuntos personales o perifricos que lo distraigan del objetivo central). Para hacerlo, los ejecutivos formulan una estrategia, organizan la divisin del trabajo y procesan informacin tanto de la empresa misma como de su ambiente externo- como insumo para sus decisiones.

Desde esta perspectiva clsica toda organizacin se estructura de acuerdo con un principio jerrquico que requiere la subordinacin de cada nivel al nivel inmediatamente superior. Este arreglo no difiere del principio militar de la cadena de mando. El trabajo gerencial consiste en dirigir, coordinar y controlar las actividades de las personas subordinadas para la consecucin del objetivo de la empresa. Quienes predican la llamada administracin cientfica plantean que la funcin primordial de la gerencia es analizar el trabajo para determinar la manera ms eficiente de llevarlo a cabo1.

El modelo clsico describe un estado ptimo de operacin, el cual no necesariamente existe en un caso en particular. No siempre los gerentes logran alcanzar y mantener el mismo grado de eficiencia en sus puestos, y se supone que este factor es el que marca la diferencia entre las empresas exitosas y las que no son. Con razn el gerente se siente ansioso! Su carrera y su empresa dependen de su desempeo. Tiene que estudiar sus

1 Estos principios representan una sntesis de las obras clsicas de administracin originalmente

publicadas en la primera mitad del Siglo XX, incluyendo principalmente a Weber (1922), Barnard

(1938), Fayol (1916) y Taylor (1911).





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actividades para asegurarse que concuerdan con el patrn correcto. Sin embargo, antes de inscribirse en un curso de administracin del tiempo, quizs le resulte til considerar las conclusiones de algunos estudios sobre la realidad prctica del trabajo gerencial.

Los gerentes venezolanos, al igual que los gerentes en cualquier otra parte del mundo, se preocupan por la eficiencia de sus actividades. Es posible, adems, que experimenten un nivel de preocupacin an mayor, debido a una sensacin de falta de control: el ambiente en el que trabajan con gran frecuencia interfiere con los planes hechos obligando a modificarlos. De hecho, muchos insistan en que no vale la pena planificar las actividades, porque inevitablemente el plan no se cumplir. Esto es tan cierto para el plan de Qu voy a hacer maana? como para Cul es el plan estratgico de la empresa para los prximos cinco aos?. Veamos cmo es un pequeo bloque de tiempo de un alto ejecutivo de una empresa manufacturera, en sus propias palabras:

7:20 a.m.: Entro a la fbrica. Saludo a los vigilantes. El personal de la oficina comienza a las 8:00 a.m., lo que me permite hacer una pequea ronda por la planta, que arrancan a las 7:00. Hago preguntas al jefe de produccin y a los supervisores. Efecto una inspeccin al azar de piezas trabajadas, control de calidad, y aun cuando todo est supuestamente bien, critico y reclamo cualquier detalle aunque parezca insignificante. Quiero saber todo, que todos reporten a m, que la informacin sea precisa e intensa hasta llego al punto de ser exagerado. La verdad es que no puede confiar en mis subordinados.

Dnde est nuestro ejecutivo racional que delega responsabilidades, trabaja a travs de una jerarqua y no pierde su tiempo de detalles operacionales? Ser que este gerente enfrentar problemas al tratar de competir con otros menos empeados en violar las reglas de la buena gerencia? Como veremos ms abajo, tales reglas no son tan sencillas, y es perfectamente posible que este ejecutivo que no confa en sus subordinados y que se mete en todo, sea un destacado y exitoso empresario. Sin



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embargo, su violacin de las reglas no debera interpretarse como una desviacin caractersticamente venezolana.

Un cmulo de estudios acerca de la empresa, y de las organizaciones en general, ha dado lugar a una visin mucho ms compleja, y ms cnsona con la realidad, que la ofrecida por el llamado modelo clsico. Esta nueva visin no puede asociarse con ningn hallazgo en particular, sino con la continua confrontacin de los datos con la teora. Este enfoque ms moderno se basa en cuatro planteamientos que resumimos en el Cuadro 2.

Analicemos brevemente las implicaciones de cado uno de estos planteamientos para el trabajo directivo. En general, lo que significan, es que las actividades gerenciales son ms complejas de lo que se plantea en los libros que ofrecen recetas para el manejo eficiente del tiempo.

Cuadro 2

La visin moderna de la funcin del Gerente

El gerente desempea diversos roles dentro y fuera de la empresa; La informacin necesaria para tomar decisiones de manera

absolutamente racional es demasiado voluminosa, compleja y costosa para ser utilizada adecuadamente en el proceso decisorio;

La estructura formal de la empresa no representa fielmente la jerarqua real de influencia y autoridad, no los flujos de informacin que se producen entre sus integrantes;

Los objetivos de la empresa son mltiples y, muchos de ellos, implcitos.

Los roles: Intuitivamente, sabemos que no es suficiente decir que una persona desempea un rol gerencial. Ser gerente significa llevar a cabo mltiples papeles que requieren de destrezas muy variadas (ver el Cuadro 3). Es poco frecuente encontrar en una sola persona todas las caractersticas necesarias para todos estos roles. De hecho, es ms probable que el talento para ciertos roles gerenciales impida el desarrollo del





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talento para otros. Cuntas veces hemos visto el ejemplo del genio financiero (rol de asignacin de recursos) que a la vez es incapaz de ganarse el apoyo y el respeto del personal? No es ya un estereotipo el lder muy querido pero que sencillamente no aguanta la rutina diaria de su empresa? La dificultad para encontrar una persona que tenga todas las destrezas que le permitan desempear con eficacia mltiples roles gerenciales, quizs explique por qu las empresas pujantes cuentan en la prctica con un equipo ejecutivo (lo que algunos quizs llamaran el cogollo) y no con una sola persona que todo lo centraliza.

Cuadro 3

Roles del Gerente

Tipo de actividad Rol Actividad Manejo de relaciones interpersonales

Cabeza

Lder Enlace

Representa a la empresa en su ambiente externo. Asistir a ceremonias. Motivar al personal. Mantener contactos fuera de la cadena de mando vertical.

Procesamiento de informacin

Monitor Diseminador

Portavoz

Buscar informacin. Distribuir informacin dentro de la empresa. Enviar informacin a las personas y organizaciones ajenas a la empresa con las cuales sta se relaciona.

Toma de decisin Empresario

Negociador

Persona que soluciona problemas, rbitro

Persona que asigna recursos

Iniciar nuevos proyectos y cambios organizacionales. Representar a la organizacin en sus relaciones con el ambiente. Iniciar correcciones cuando surgen crisis. Resolver conflictos. Decidir la distribucin de recursos dentro de la empresa.

Fuente: Adaptado de Mintzberg (1983).



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Por lo dems, el gerente tiene otros roles que no tienen nada que ver con su cargo: es padre, esposo, amigo, jugador, inversionista, deportista, poltico, arribista, intelectual, beato o hasta poeta o amante. Al entrar en su oficina no deja de ser todas estas cosas y, raramente, deja de preocuparse por estos roles. La lgica de la situacin es que surgen conflictos dentro de una misma persona con respecto a lo que debera estar haciendo. Cada rol acarrea una serie de actitudes y ninguna gua puede indicarle, a un ejecutivo en particular, cmo debe distribuir su tiempo entre los roles. Naturalmente, esto contribuye a que surjan conflictos entre los ejecutivos (y entre ellos y sus subordinados) con respecto a la manera como distribuyen su tiempo entre los distintos roles que debe o quiere cumplir cada quien. El Grafico 1 muestra la naturaleza y la complejidad de las influencias sobre el gerente sin, por supuesto, indicar cules de stas sern los dominantes en un determinado caso.

Grfico 1

Influencias sobre la conducta del gerente

Factores

organizacionales

Personas dentro de la

empresa

Factores ambientales

Personas fuera de la

empresa

Atributos del

gerente

El gerente

Conductas del

gerente

LA EMPRESAEL AMBIENTE

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Muchos gerentes venezolanos han confirmado esta visin de roles, expresando sus propios dilemas y conflictos. La observacin siguiente de un ejecutivo resulta interesante:

En Venezuela, no basta con decir que un gerente desempea muchos roles. El medio social en que se desenvuelve la impone un rol adicional: el de gerente (o doctor) en una sociedad todava relativamente subdesarrollada. Entonces, el gerente tiene que vestirse de cierta manera, estar al da con el chiste poltico ms reciente, cultivar sus contactos y moverse en el mundo de los otros gerentes. Jugar este rol tambin requiere tiempo.

Podemos concluir que el patrn de actividades de un gerente corresponder a la mezcla de roles que desempea, la cual, a su vez, est determinada por un complejo proceso de ajuste a las demandas internas y externas sobre la organizacin y sobre la persona. La complejidad del proceso asegura que cada gerente defina su propia solucin al conjunto de problemas que confronta: el gerente de finanzas de Central Madeirense puede actuar de manera muy diferente del gerente de finanzas del CADA, y los dos pueden ser igualmente exitosos.

La informacin: En el ideal clsico, el ejecutivo toma decisiones de acuerdo con la mxima cantidad de informacin disponible y pertinente. En su versin moderna, este ideal incluye la utilizacin de un sistema formal de informacin gerencial, del cual se puede extraer un cualquier momento datos claves sobre las operaciones, la situacin financiera y hasta sobre las condiciones de ciertos mercados internacionales. Hoy tenemos la imagen del gerente electrnico, que puede saber el precio de la chatarra en el mercado internacional en el preciso instante en que lo desea, con simplemente consultar desde su escritorio una base de datos va satlite.

Y el costo de la chatarra depende mucho ms de los vaivenes de la poltica cambiaria, arancelaria y de transporte? Y si sus telecomunicaciones dependen de CANTV? Cun til es su sistema de





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informacin? Sin menospreciar el valor del tales sistemas, tenemos que admitir que tal como se indica en el captulo de Kastner y Mejas, la informacin pertinente nunca es fcil de conseguir, y a veces no existe. En ms de una situacin, por ejemplo, una respuesta no puede conseguirse, porque ni siquiera la persona que determinar el resultado sabe lo que l mismo va a decidir. El xito de muchas decisiones a largo plazo (inversiones, contratos de venta, etc.) depende de polticas gubernamentales futuras, lo que aade un nivel adicional de incertidumbre al que existe por las oscilaciones normales del mercado. El empresario toma sus decisiones sin saber si habr un aumento general de sueldos, una prohibicin a sus exportaciones, disponibilidad de divisas para los insumos o crdito para su capital de trabajo. En general, los ministros tampoco saben lo que harn en el futuro. Las decisiones empresariales, entonces, inevitablemente se toman con la informacin incompleta. Es frecuente el caso de que el costo de buscar ms informacin supere el costo de demorar la decisin.

Para el gerente, este dilema con respecto a la informacin es una preocupacin constante. Lo sorprendente de las investigaciones sobre el comportamiento real de los gerentes, sin embargo, es que tienden a preferir los medios ms tradicionales para obtenerla principalmente los contactos de tipo verbal. La implicacin de este hecho es importantsima. De l se desprende, por ejemplo, lo indispensable que resultan los contactos interpersonales en la actividad gerencial y se altera, por lo tanto, el significado de los mltiples episodios diarios en los cuales el gerente tiene conversaciones que a primera vista pueden parecer poco relevantes. Lo que sucede es que el gerente eficiente las est utilizando para recoger informacin til para su trabajo. (El gerente menos eficiente tambin puede, por supuesto, estar recogiendo informacin a travs de conversaciones informales pero se equivoca con frecuencia en cuanto a la utilidad que sta tiene para su trabajo y dedica demasiado tiempo a roles extra-empresa).






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Pensemos, por ejemplo, en las preocupaciones del gerente de mercadeo de una empresa exportadora:

El futuro del dlar en relacin con las otras monedas fuertes seguir en algo las tendencias bsicas de sus respectivas economas pero no se puede ignorar el impacto que tendr la poltica fiscal en Estados Unidos, el resultado de las elecciones, y la ascendencia de una u otra teora econmica. Por otro lado, la tasa de cambio para las exportaciones estar ms sujeta al valor del petrleo o al xito en la negociacin de la deuda o a la actitud del Ministro X? Quizs vale la pena asistir a la fiesta de cumpleaos esta noche para tantear las opiniones del ministro...

Entonces, cuando algunos expertos en el uso del tiempo recomiendan la soledad, la contemplacin de los problemas a largo plazo, la puerta cerrada, la secretaria solterona es necesario evaluar su recomendacin tomando en cuenta lo que significa tal comportamiento en trminos de los roles informacionales del ejecutivo. Un estudio detallado del patrn de trabajo de quince gerentes generales tambin sugiri la importancia de los contactos personales y la comunicacin verbal (Kotter, 1984):

[Los gerentes generales] tpicamente pasaron la mayor parte de su tiempo en compaa de otras personas discutiendo una amplia gama de temas. En el transcurso de estas conversaciones, los gerentes usualmente plantearon muchas preguntas, pero pocas veces tomaron decisiones de importancia. Las conversaciones frecuentemente incluyeron muchos chistes y referencias no relacionadas con el trabajo. De hecho, muchas veces, el tema en discusin no era muy importante, para la empresa. Los gerentes casi nunca emitieron rdenes, pero s hicieron esfuerzos para influenciar a los otros. La utilizacin del tiempo se planific poco de antemano y usualmente se consumi en conversaciones cortas e inconexas...

Superficialmente, este comportamiento no luce muy profesional. Los gerentes dan evidencia de ser ejecutivos ineficientes que se manejan por olfato; pero al mirarlos ms de cerca, tal no es el caso Aunque quizs no sea obvio a primera vista, se puede demostrar que hasta las conversaciones, frecuentes, cortas e inconexas, bajo estas circunstancias son comprensibles, eficientes y eficaces.


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La estructura: En cualquier libro de texto clsico, el organigrama de la empresa determina las lneas de autoridad y la divisin del trabajo. En general, existen criterios explcitos que definen la estructura bsica de una organizacin. Sin embargo, lo comn es que en realidad, hay un alto grado de fluidez en la asignacin de tareas y en la distribucin de la autoridad. Especialmente en empresas relativamente pequeas, se encuentran secretarias que llevan la contabilidad y mensajeros de confianza que se responsabilizan por la permisologa. Pero, hasta en las empresas grandes, la descripcin del cargo es slo una aproximacin de lo que realmente hace la gente.

A nivel gerencial, existe la misma ambigedad, debido sobre todo a la diversidad de tareas que deben realizar los integrantes del equipo de ms alto nivel en la organizacin. Un organigrama especifica los cargos gerenciales de finanzas, personal, mercadeo o produccin; pero no indica quines desempean los roles gerenciales que aparecen en el Cuadro 3. Si bien pareciera que el presidente acta como cabeza, lder y empresario, la experiencia nos recuerda que los talentos y destrezas no se distribuyen necesariamente as. En la evolucin de la organizacin, la distribucin de actividades se ajusta tanto a la distribucin de talentos como a la distribucin de cargos.

En las organizaciones venezolanas, se encuentra con frecuencia una variedad de tareas concentradas en un nmero reducido de cargos. El gerente general, por ejemplo, en lugar de limitarse a dirigir las actividades de sus gerentes funcionales, suele tambin asumir directamente funciones operacionales. He aqu el ejemplo de un gerente general en una empresa textilera que desempea funciones directas de produccin, compras y finanzas.

El da de este gerente comenz a las 3:00 de la maana. La fbrica haba recibido un pedido importante que, en caso de







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entregarse a tiempo y a satisfaccin del cliente, seguramente sera seguido por otros pedidos similares, lo que era muy importante para la empresa. El gerente haba decidido, dos semanas antes, presentarse todos los das en la madrugada, para constatar que la produccin no presentara fallas que pudieran acarrear una demora en el cumplimiento de este compromiso.

Mientras el gerente haca su recorrido por la seccin de produccin, uno de los trabajadores con ms aos en la fbrica le hizo notar que segn su experiencia, era probable que la materia prima (hilado) escasease antes de producir la totalidad del pedido. Este contacto verbal, durante una reunin improvisada, la proporciona una informacin importantsima. Antes de tomar cualquier medida, esper que comenzara la jornada laboral para ponerse en contacto por telfono con su proveedor de materia prima. Le pidi al proveedor que le despachara urgentemente la materia prima que necesitaba, le acept el reclamo de que an no le haba pagado algunos despachos que le haba enviado y le prometi enfticamente que si lo ayudaba y le despachaba este pedido su factura sera cancelada antes de finalizar el mes. Como no saba de verdad si poda cumplir lo que prometi, se dedic a clasificar sus acreedores en orden de importancia para ver de dnde iba a sacar el dinero.

Dnde estaba el jefe de produccin? Dnde estaba el jefe de compras? Dnde estaba el jefe de finanzas? Sospechamos que no son personas cuyo criterio tiene mucho peso en las decisiones de esta firma. En el libro de texto, se recomendara cambios en la empresa, cursos para los gerentes, o quizs reemplazos. En la empresa real, a veces, estas alternativas parecen caras, especialmente si el gerente prefiere seguir siendo el centro y encargarse personalmente de algunas de las decisiones que formalmente competen a sus subordinados, segn e organigrama. As, sus actividades variadas y hasta dispersas reflejan, de hecho, la fluidez de la estructura de la empresa y la ambigedad de los cargos que constituyen su organizacin.


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Los objetivos: Al igual que en el caso de la estructura, los objetivos de la empresa tienden a ser muchos ms complejos de lo que indicara la definicin que nos ofrece la teora econmica. Esta definicin normalmente se limita al concepto de maximizacin de ganancias. El problema no es tanto que no se trata de maximizar las ganancias2 sino que cada gerente tiene su propia idea acerca de cmo hacerlo. Ya vimos que la realidad de la empresa frecuentemente viola el principio de la cadena de mando jerarquizada, y que cada cual tiene su cuota de influencia. Los objetivos sufren una interpretacin diferente en la mente de cada persona, lo que implica diferencias en cuanto a las prioridades para la accin.

Aunado a esto, cada uno tambin tiende a confundir sus objetivos personales con los de la empresa. La separacin entre la vida privada y el trabajo nunca es completa, y es usual que se tienda a pensar que lo que contribuye con sus intereses propios tambin contribuir con lo de la empresa.

Qu implicaciones tiene esto para las actividades del gerente? Entre otras que es muy difcil determinar exactamente lo que debe ser el patrn de actividades de un determinado gerente. Si las actividades se ajustan a los objetivos y si los objetivos son mltiples, complejos y muchas veces, ambiguos, entonces es probable que se encuentren diferencias de opinin acerca de lo que debe estar haciendo un gerente con su tiempo. Veamos la opinin de dos ejecutivos de muy alto nivel en distintas empresas venezolanas acerca de su interpretacin de lo que vale la pena hacer en cuanto a la bsqueda de informacin:

2 El lector no debe suponer que la maximizacin de las ganancias implica un objetivo limitado al corto

plazo. Es posible que maximizar ganancias hoy tenga el efecto de disminuir la posibilidad de tener

ganancias maana. A veces una empresa tiene que sacrificar ganancias actuales para asegurar su

supervivencia a largo plazo. Siempre se entiende por maximizacin de ganancias el total de flujos

actuales y futuros de ganancias, descontados al presente.






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El proceso de obtencin de informacin en Venezuela, [de acuerdo con el primer gerente], es ineficiente, por lo cual hay que estar montado sobre la gente para que le den a uno la informacin que necesita. Lee cuatro peridicos diarios que le llevan de una hora a una hora y media. Es exigente con el grado de veracidad de las informaciones obtenidas en circunstancias informales. Reconoce que en una poca de su vida, trataba de percibir lo mximo posible de la informacin contenida en chismes y especulaciones provenientes de la organizacin. Hoy en da sin embargo, considera que el chisme es un deformante muchas veces injustificado es desinformacin y puede sacar al gerente de sus patrones de accin que se ha establecido, hasta el punto de hacerlo cometer errores importantes.

El segundo gerente, no menos conocido en los pasillos de FEDECAMARAS que el primero, expresa una visin algo diferente del valor de la informacin informal para su empresa. Esta diferencia de opinin en cuanto a cmo cumplir los objetivos afecta la manera como utiliza su tiempo:

Para este gerente el da comienza hacia las 6:00 a.m. trotando en el Parque del Este. Aunque pareciera que esta actividad no tiene nada que ver con su trabajo, l considera que si tiene, ya que por una parte elimina el stress y, por la otra, consigue informacin fresca, pues trota habitualmente con algunos directivos de la competencia, con el Presidente de una Cmara importante y con un alto funcionario del gobierno. Est consciente que gran parte de su jornada consiste en recibir informacin de muchas maneras desde los chismes madrugadores del Parque del Este, la informacin de la prensa, hasta los chismes nocturnos en algn coctel. La informacin as obtenida le resulta muy til, ya que cuanto antes la tenga, ms valiosa resultar. Los informes escritos y memorandos son filtrados por la secretaria y por su asistente, quienes le echan el cuento de la informacin recopilada por ellos.

En resumen, el gerente terrenal, incluyendo al que opera en nuestro rincn del Caribe, trabaja en un ambiente complejo que requiere mucha flexibilidad, que le impone gran variedad a sus actividades, que frecuentemente implica llevar a cabo funciones diferentes de los que dira la descripcin de su cargo y le permite decidir por s mismo la mezcla de roles que desempear. Si bien trata de aproximarse a los preceptos que guan al



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gerente clsico, usualmente se da cuenta que las especificidades de su trabajo implican hacer muchas adaptaciones a lo que recomiendan los expertos.

EL DIA EN GOTAS

Cuando se los pregunt a ochenta gerentes venezolanos acerca de sus actividades diarias, se encontraron ciertas tendencias comunes a casi todos. En primer lugar, ninguno dividi se da quirrgicamente en bloques de una hora y media para asegurar una buena concentracin. De hecho, la concentracin era estorbada por la frecuencia con la que deba cambiar de tema, de actividad, de medio de comunicacin. La tendencia ms frecuente es hacia una fragmentacin absoluta: muchas interrupciones y lapsos de atencin tan truncados que, muchas veces, no duran sino minutos y hasta segundos.

En su prctica diaria el ejecutivo venezolano encuentra poco tiempo para leer largos informes o dedicarse a sesiones continuas de trabajo. Estas actividades ocurren quizs fuera del trabajo en la casa, o cuando el resto del personal no est presente. Sin embargo, casi todos los gerentes indicaron que le dedican tiempo, aunque sea breve, a la lectura de la prensa (usualmente leen ms de un peridico). Tambin se encontr que dedicaban bastante tiempo al almuerzo, y que en la prctica, las conversaciones no programadas tambin podan llevarse un tiempo considerable. Todos manifestaron asistir a muchas reuniones dentro y fuera de su lugar de trabajo. De hecho, pareciera que el gerente en Venezuela no hace sino hablar todo el da: por telfono, en el pasillo, en su oficina, en reuniones, en funerarias, en foros y simposios, en el almuerzo, en el carro o en alguna reunin social.

El patrn de actividad que resulta de este frenes parece ms aleatorio que programado: como si el gerente fuera empujado de un lado a



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otro por vientos que cambian continuamente de direccin. Nuestro capitn de empresa, o director de orquesta, no se siente as. Y justo cuando el ejecutivo piensa que tendr una maana tranquila para ponerse al da, entonces es cuando se estropea una mquina en la planta, renuncia su secretaria debido a un conflicto interminable con otra, se muere el presidente de la Asociacin de Productores de Tippex. Esta maana tranquila casi nunca llega, a menos que sea la del 1 de enero. L a sensacin que causa el tren de vida fue expresada por un gerente con un dejo de frustracin, debido a que, en su opinin, el acelerado ritmo de su trabajo limitaba mucho el tiempo que poda dedicar a la actividad creativa; es decir, a la generacin de nuevas ideas o de planes a largo plazo.

Ser aqu donde se encuentra la causa subyacente de las debilidades en el desempeo gerencial en Venezuela? De lo que sabemos de los gerentes de otros pases y los gerentes venezolanos, creemos que no.

El patrn de utilizacin del tiempo del gerente venezolano es parecido al patrn detectado en otros pases.

Esta aseveracin tiende a generar una reaccin de incredulidad cuando se expresa de esta manera. No ser que perdemos el tiempo en tonteras mientras que en los pases desarrollados es posible controlar el tiempo mejor? Por qu ser que es tan difcil llamar a un ejecutivo y conseguirlo en su oficina?

No quisiramos decir con esto que el aprovechamiento del tiempo por parte de un determinado gerente, ni de todos los gerentes venezolanos, se aproxima al de los gerentes en otros pases. A qu tipo de actividad se dedica el tiempo es slo una primera aproximacin a la bsqueda de los


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factores que definen el nivel de eficiencia de un gerente. Consideramos, sin embargo, que es importante establecer un lo posible algunas verdades acerca de los patrones que encontramos aqu.

El mito del venezolano hablador

Cuando escuchamos a los gerentes venezolanos con respecto al contenido de sus das de trabajo, se confirma lo que podra quizs denominarse como el mito del venezolano hablador. Esta tendencia a hablar mucho se asocia en la imaginacin popular con una caracterstica latina estereotpica el hablar mucho y hacer poco. En un anlisis acerca de cmo el venezolano se percibe a s mismo, Montero (1984: 94) presenta los resultados de un estudio de caracterizaciones de diferentes culturas tal como son percibidas por los venezolanos. Segn estos hallazgos, los alemanes y los norteamericanos son ms bien cientficos, tenaces y trabajadores. El cambio, los latinos (incluyendo los espaoles, portugueses, italianos y latinoamericanos) son percibidos por los venezolanos encuestados como habladores y religiosos. No necesitamos citar el nmero de declaraciones pblicas en las que el venezolano se describe a s mismo como flojo, condicin que, por lo tanto, segn la imaginacin popular, induce al gerente a perder horas interminables en reuniones, sin la menor preocupacin por el desperdicio de un recurso tan escaso como el tiempo.

El resultado de nuestros estudios preliminares es algo diferente. Es cierto que el ejecutivo venezolano para la mayor parte de su tiempo en reuniones o en conversaciones informales. Pero lo mismo se puede decir de los gerentes en Estados Unidos, Inglaterra o Francia. Si la evidencia nos dice algo, es que el gerente venezolano pasa menos tiempo en reuniones (al menos en las formales) que los gerentes en otros pases!

De acuerdo con la informacin presentada en el Cuadro 4, en todos los pases mencionados, la tendencia es que los gerentes desarrollan un



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intenso programa de reuniones, las cuales con frecuencia llegan a comprar hasta la mitad de un da normal de trabajo. Esta tendencia podra explicar por qu las reuniones tienen tan mala fama. Las reuniones atan a la gente y requieren que los gerentes se sometan a la disciplina (o indisciplina) del intercambio con varias otras personas, lo que implica escuchar muchas cosas que no son particularmente interesantes.

Cuadro 4

Asistencia a reuniones formales e informales

Pas Horas totales por da Estados Unidos3 5 Francia4 4 Inglaterra5 3 Chile6 3 Argentina7 4 Venezuela8 4 Venezuela9 4 Nota: estos datos se presentan slo para fines de comparaciones muy genricas, ya que las

fuentes utilizadas presentan problemas de consistencia de definiciones y de tipo y nivel de gerente estudiado. En general, reunin se refiere tanto a reuniones formales como informales (con la asistencia de por lo menos tres personas).

Stinchcombe (1974) detect una peculiar escasez de reuniones formales en Venezuela y una actitud activamente anti-reunin en las empresas estatales (p. 79). Ser que, al contrario de lo que se cree, en Venezuela hay insuficiencia de reuniones? Tanto la evidencia de Stinchcombe, como la evidencia de los estudios del IESA indican una 3 Mintzberg (1983). Se tom el promedio de los resultados de Mintzberg y del estudio de Choran

citado (p. 105). 4 Delpeuch y Lauvergeon (1986).

5 Stewart (1967).

6 Stinchcombe (1974). Estos datos provienen de un estudio nicamente sobre las empresas pblicas

industriales a principios de los sesenta. Stinchcombe utiliz un concepto muy estricto de reunin

por lo que sumamos en este cuadro las horas dedicadas a reuniones a las horas comunicacin no

jerrquica con individuos fuera del grupo de trabajo. (p. 80). Esto sobreestima las horas en

reuniones informales por un factor no estimable. 7 Ibdem.

8 Ibdem.

9 Encuesta IESA, 1986. Reunin informal se define como una sesin de trabajo entre tres o ms

personas llevadas a cabo sin planificacin previa.


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marcada preferencia por el contacto muy informal, que los gerentes quizs no llaman reunin (posiblemente por la muy mala fama que tiene esta palabra); pero que, de todos modos, es una reunin de acuerdo con la definicin de otros estudios efectuados en el exterior. Stinchcombe concluy que, debido al pequeo nmero de reuniones formales, se esperara una lata presin hacia el establecimiento de relaciones informales y no jerrquicas dentro de la empresa y, tambin, un nivel relativamente alto de contactos individuales con personas fuera del grupo bsico de trabajo. Estos contactos serviran para proveer la coordinacin entre actividades y personas que, en otros pases, se logra a travs de reuniones.

Los resultados del IESA apoyan esta interpretacin. De los 150 gerentes encuestados, slo el quince por ciento inform que pasaba ms de tres horas solo en su oficina en el transcurso de un da. El promedio es de dos horas y cuarto. El resto del tiempo transcurre en compaa de jefes, colegas, subalternos, clientes, u otras personas de afuera. Adems, una parte importante del tiempo en que el gerente est solo se dedica al telfono: poco tiempo logra estar slo de verdad. (Ver Cuadro 5). Una consecuencia de esto es que los gerentes no pueden permitir que sus agendas de actividades formales se llenen demasiado ya que ello implicara limitar el contacto informal que es necesario, o se convertiran en personas incumplidas que frecuentemente no llegan a donde prometen. Muchos extranjeros que llegan a Venezuela por primera vez expresan su asombro cuando no se cumplen las citas o invitaciones acordadas. Con frecuencia estos incumplimientos resultan de gerentes que, a pesar de tener su agenda sobrecargada, hacen todo lo posible por no tener que decir que no.




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Cuadro 5

Actividades gerenciales en Venezuela

Porcentaje promedio del da laboral que el gerente est solo en su oficina

25%

Porcentaje promedio del da laboral que el gerente utiliza para contactos personales10

75%

Llamadas telefnicas por da (iniciadas y recibidas)

18

Nmero de visitas de inspeccin por da 1 Nmero de almuerzos de trabajo por semana

(en Caracas) 2

Fuente: Encuesta IESA, 1986.

Entonces, la conclusin de esta seccin puede ser que la imagen del venezolano hablador es cierta, pero slo si tambin se admite que los gerentes en todas partes tambin lo son. Quizs el ejecutivo venezolano pasa menos tiempo en reuniones formales que sus colegas de otros pases pero al final de cuentas, de todas maneras pasa igual tiempo hablando.

La jornada de trabajo

Existen dos opiniones contrastantes acerca del trabajo gerencial. La primera, y ms popular (los empleados usualmente lo creen), sostiene que el trabajo del gerente es privilegiado, permite dedicarse atencin a asuntos personales por cuenta de la empresa, y requiere, al final de cuentas, menos esfuerzo por una remuneracin ms alta. La otra, que es defendida por los mismos gerentes as como por sus familias, afirma que el trabajo ejecutivo es agotador y requiere mucho ms que las cuarenta horas a la semana que usualmente dedican los dems trabajadores. La verdad, probablemente, est entre las dos versiones.

10

Excluye el tiempo dedicado a llamadas telefnicas.




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Cuadro 6

Horas semanales de trabajo gerencial

Pas Horas Estados Unidos11 45,5 Estados Unidos12 59,0 Francia13 55,0 Chile14 51,0 Argentina15 51,0 Venezuela16 57,0 Venezuela17 53,0

A diferencia de los dems trabajadores, por ejemplo, el trabajo gerencial frecuentemente incluye las horas del almuerzo, evento que usualmente constituye una mezcla de trabajo e intercambio social. Este tambin es el caso de los viajes, que tienen un elemento que cansa (la tensin asociada con la incertidumbre, conversaciones con personas menos conocidas, etc.) y un elemento que descansa (ambiente diferente, el silencio del carro o avin, sueo ininterrumpido por nios, etc.). Los gerentes usualmente trabajan despus de la salida de los dems del lugar de trabajo; pero, tambin, tienen cierta discrecionalidad con respecto a la hora de llegada, as como la posibilidad de ocuparse, en horas de trabajo, de sus asuntos personales. Sin embargo, casi todos los ochenta gerentes entrevistados dicen que llegan antes que su personal, en la maana.

11

Mintzberg (1983) 12

Kottler (1984) 13

Delpeuch y Lauvengeon (1986) 14

Stinchcombe (1974) 15

Ibdem 16

Ibdem 17

Encuesta IESA (1986). Basado en horas promedio de llegada y salida.

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La impresin de los empleados que el gerente trabaja relativamente poco- se debe ms que todo a una inadecuada percepcin acerca de la naturaleza del trabajo directivo. En primer lugar, los empleados no ven el producto del trabajo gerencial! Qu hace el gerente?, se preguntan continuamente. Lo que, quizs, no perciben con suficiente claridad es que lo que hace el gerente es hacer que ellos hagan su trabajo. En muchos sentidos, es l quien inventa lo que ellos deben hacer. El producto del gerente es la productividad de los dems.

En segundo lugar, no se entiende muy bien la funcin de las actividades gerenciales. Por qu el ejecutivo pasa todo el da hablando? Su funcin es chequear constantemente qu estn haciendo sus subalternos (en promedio para una hora y media, al da con ellos); averiguar que estn haciendo en otras partes de la empresa y discutir cmo se podra hacer todo aquello mejor. Entonces, cuando llega a las cuatro a su oficina, despus de un largo almuerzo con tragos, todos pensarn que, una vez ms, ellos han contribuido con su cuota adecuada de trabajo, mientras l se divierte. Sin embargo, el buen gerente sabr el valor de la amistad sellada por las ligeras indiscreciones de la tarde de tertulia, o entender cun til para su industria es aquella informacin aparentemente superflua que obtuvo acerca del mundo poltico, empresarial o social. No quisiramos con esto, insinuar que todo lo que hace un gerente contribuye con los objetivos de su cargo. Sabemos de ejecutivos flojos, alcohlicos, deshonestos e ineficientes en el uso de su tiempo. Lo que se quiere decir es, simplemente, que no se han detectado, hasta ahora, patrones de utilizacin del tiempo en Venezuela que difieren de manera importante de los que son comunes en otros pases. Es necesario aclarar que los gerentes de otros pases no de diferencian tanto por la forma en que organizan su jornada de trabajo, sino por el contenido de sus actividades. Tambin es as como se distinguen los gerentes exitosos.





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LAS ESPECIFICIDADES, O POR QUE LOS PROMEDIOS SON ENGAOSOS

Cuando preguntamos a los ejecutivos venezolanos acerca del nmero de llamadas telefnicas que reciban e iniciaban en un determinado da, las respuestas variaron desde un mnimo de cuatro hasta un mximo de cuarenta llamadas por entrevistado. En las entrevistas individuales, encontramos a ejecutivos que pasaban todo el da en una oficina, otros que estaban constantemente en la calle y an otros que se dedicaban a la planta. Obviamente, hay muchas clases de gerentes. Los promedios son tiles para hacer comparaciones generales entre pases o industrias; pero no explican muy bien las especificaciones de los casos particulares. Sin embargo, no hay duda que ciertos factores tienen un peso mayor que otros. La mezcla de roles asumidos por el gerente, sus caractersticas personales, su cargo, el sector industrial donde se desempea, su ubicacin geogrfica, y la cultura organizacional ciertamente son factores muy influyentes en la determinacin del trabajo de los gerentes en cualquier pas. No obstante, para distinguir algunas diferencias internacionales, vale la pena considerar factores particulares de Venezuela su sistema social, su sistema poltico y la infraestructura de comunicaciones del pas.

La personalidad del gerente

Todos los que han trabajado durante algn tiempo reconocern que cada jefe que ha sido una persona muy particular. Abierto, cerrado, participativo, mandn, intenso, relajado, optimista, depresivo, activo, pasivo, trabajador o flojo. Algunos quieren hacerlo todo y otros delegan. Naturalmente, la personalidad del gerente determinar en gran parte el patrn de actividades que desarrolla. De hecho, es bueno hacer notar que algunos tipos de personalidad simplemente no sirven para cargos gerenciales. (Entre los peores, quizs, estn las personas que son tan





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miedosas de las crticas de los dems, que les cuesta mucho tomar una decisin, expresar una opinin propia o despedir a un empleado cuando es necesario). Sin embargo, tambin est claro que las tareas gerenciales permiten que una variedad de personalidades diferentes sean aptas para el desempeo exitoso de estas funciones. Esto es tan cierto para los gerentes como lo es para los polticos o hasta para el Presidente de la Repblica.

Algunas generalizaciones acerca de las caractersticas gerenciales surgen, sin embargo, de un anlisis de sus actividades. Si el gerente usualmente pasa el da en reuniones, hablando por telfono, y en conversacin con otras personas, entonces cabe esperar que, muy probablemente, un mnimo de destrezas en las relaciones interpersonales ser necesario para llevar a cabo con efectividad su trabajo. Uno de nuestros en entrevistados, algo angustiado manifest: Odio tener que hablar en pblico. Este gerente consideraba como una franca desventaja frente a sus colegas el no ser un buen orador, y trataba de compensarla con sus poderes de persuasin en grupos pequeos e informales.

La influencia del cargo en la persona

Las personas tratan de buscar un trabajo que corresponda a sus caractersticas de personalidad. Algunos cargos imponen patrones especiales de actividad, con el resultado de que el cargo que le encanta a una persona es un infierno para otra. Un gerente de relaciones pblicas indudablemente tiene que asistir a un gran nmero de reuniones sociales, hasta tarde en la noche. Por ejemplo, un gerente de relaciones pblicas que entrevistamos tuvo en el mismo da un almuerzo con una periodista y un homenaje para un conocido actor de televisin y cine. Y, aunque su trabajo formalmente no lo requiere, su personalidad, su cargo de relaciones pblicas y sus contactos en todas partes lo han convertido adems en el gerente que resuelve los problemas de todo el mundo como, por ejemplo,



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conseguir que suelten el motorizado de la crcel y darle consejos a un empleado que le viene con el cuento de que no lo gusta su cargo actual en la empresa.

El ejemplo del gerente de relaciones pblicas sugiere lo que otros captulos de este libro confirman: las distintas gerencias funcionales imponen estilos diferentes de actividades a quienes la desempean. Los gerentes directamente encargados de la produccin (de bienes o de servicios) suelen tener agendas an ms fragmentadas que otros gerentes; tienen a actuar como bomberos atendiendo mil emergencias por da trabajando con un horizonte temporal relativamente corto. Similar es el caso de los cargos altos en instituciones pblicas que prestan servicios pblicos. En la Gerencia Tcnica del IMAU en Caracas, se trabaja casi siempre a travs de contactos por radio. En el INOS, un da que haba sido planificado con base en seis reuniones y un almuerzo oficial result muy diferente cuando se rompi una tubera de abastecimiento del litoral central. De hecho, ese da continu hasta la madrugada del da siguiente, Otro ejemplo es el del gerente general de una cadena de hamburguesas, quien trata de pasar la hora de almuerzo visitando las tiendas, porque a esa hora se obtiene mayor informacin acerca de cmo anda la eficiencia del servicio.

Los gerentes financieros no tienen un da menos atareado, pero su herramienta bsica parece ser el contacto por telfono. Su trabajo de rutina es firmar documentos. Los gerentes de recursos humanos quizs tienen un patrn de actividades ms rutinario, debido a que deben atender funciones ms repetitivas como nmina, entrevistas con personas que solicitan trabajo, etc.; aunque no es infrecuente que tambin tengan que atender situaciones imprevistas, asociadas con los problemas personales de los empleados y trabajadores. Por otro lado, un gerente de recursos humanos en una empresa grande puede encontrarse en tareas nada rutinarias como negociaciones con sindicatos, o en tareas aburridas como asistir a un


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nmero relativamente grande de funciones simblicas: apertura y cierre de cursos, homenajes, funerales, celebraciones de logros de productividad y similares.

El nivel de cargo es tambin importante. Mientras ms alto es el nivel, ms variado es el tipo de asunto que el gerente debe atender. Probablemente lo que distingue ms al gerente de alto nivel que es el ejecutivo jefe (y en este caso, el cargo clsico es el de gerente general o presidente) es el mayor nmero de contactos con personas fuera de la empresa y de asistencia a eventos externos a la organizacin. Tambin, mientras mayor sea el nivel jerrquico del cargo menos rutinarias son sus actividades. El gerente general, adems, es quien decide las tareas que l va a emprender y cules va a delegar. Encontramos, tambin, que los gerentes generales varan mucho en cuanto al balance de sus actividades algunos deciden concentrarse en cuestiones financieras, otros en produccin y otros distribuyen sus actividades en la supervisin global de las gerencias funcionales. Todo lo cual sugiere, una vez ms, la importancia de los roles.

El mundo de la empresa

Las empresas muestran grandes diferencias en el tipo de actividades predominantes en ellas. La atmsfera y el ritmo en una empresa de publicidad no se parece en nada a la de una empresa petrolera; SIDOR y el Banco Mercantil tampoco tienen mucho en comn en su estilo de accin. No debe ser sorprendente, entonces, que ocurran diferencias entre empresas al nivel de la actividad gerencial. La variable ms importante, quizs, es el tamao de la empresa: encontramos, en general, monos especializacin de funciones en empresas ms pequeas, hasta el extremo de la empresa matrimonial, donde pap maneja la produccin y las ventas y mam lleva las finanzas y la administracin general. Por otra parte, en las grandes empresas de Estado, se encuentra un nivel muy alto de especificidad en las



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funciones. Por ejemplo, un ejecutivo en una gerencia de proyectos de una compaa petrolera simplemente no se ocupa de los problemas generales de la industria.

Hoy en da, algunos estudiosos de las organizaciones sostienen que stas tienen personalidades que influencian sutilmente quienes trabajan en ellas. En realidad, desconocemos si es til caracterizar organizaciones como neurticas o equilibradas, pero tales esfuerzos semejan descripciones de lo que se conoce como cultura organizacional. Ciertamente, el ambiente de una organizacin es rpidamente detectable desde adentro: la calma que reina en algunas en comparacin con la sensacin de crisis permanente en otras, por ejemplo. Muchas veces, un gerente puede funcionar muy bien en una organizacin y en cambio adaptarse muy mal a otra, debido a que su ritmo y estilo propio no concuerdan con el estilo dominante en esa empresa.

Aparentemente, tambin influyen factores como la ubicacin geogrfica (Caracas o el interior), el sector (pblico o privado) y la actividad (produccin, servicios, construccin, agricultura, etc.) de la organizacin. Si bien, hasta ahora, tenemos relativamente pocos datos acerca de estas diferencias algunas ya se pueden vislumbrar. Debido a la mayor fluidez del trfico y a la mayor posibilidad de preservar valores tradicionales, el gerente en el interior almuerzan ms frecuentemente en su casa y por consiguiente utiliza menos las horas de medioda para hablar de trabajo. En un grupo de gerentes del interior entrevistados, la probabilidad de tener un almuerzo de negocios fue la mitad del promedio de los gerentes de Caracas. Esto puede deberse a que en el interior se sienta menos la necesidad de hacerlo, porque la poblacin relativamente pequea de gerentes significa que se ven con frecuencia de todos modos. (Aumenta la probabilidad de que viven en las mismas urbanizaciones, sus hijos estudien juntos, sean miembros del mismo club, etc.).



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En nuestra encuesta fueron incluidos los gerentes de dos importantes empresas estatales no petroleras. En general, con ciertas excepciones, stos muestran patrones de actividades similares a los del sector privado. Tenan el mismo ritmo de trabajo, con la misma tendencia a pasar el da en constantes contactos interpersonales. Pero con quin se llevan a cabo estos contactos personales diarios segn el sector? Los gerentes de empresas del Estado dedicaron 60 por ciento ms tiempo a conversar con sus subalternos, mientras que los gerentes del sector privado se relacionaron ms con sus colegas en posiciones similares dentro de las empresas pblicas (pero no en la otra) hubo 40 por ciento ms reuniones formales que en las empresas privadas. No se puede decir hasta qu punto esta diferencia se debe a su mayor tamao, o a su pertenencia al sector pblico. Los gerentes pblicos aparentemente, dedican menos tiempo a la lectura de informes originada fuera de la empresa. En general leen menos peridicos y un promedio de dos revistas relevantes para su trabajo, en comparacin con las tres que leen los gerentes del sector privado. Esto puede resultar en parte del hecho de que los gerentes en el sector pblico con menos frecuencia dominan un idioma distinto al castellano, o quizs lo que es ms importante, sienten que el ambiente externo de su empresa es ms seguro, en el sentido de que est ms garantizada la sobrevivencia de la empresa a largo plazo.

Con base en nuestras entrevistas, se confirma slo parcialmente la hiptesis de que, en general, los gerentes del sector privado dedican un tiempo considerable a sus gestiones en el sector pblico. Depende si el gerente es de alto nivel o no. Sobre todo es difcil expresar conclusiones contundentes: no han sido un problema de investigacin tratado en otros pases, por lo que no tenemos puntos de comparacin. Entre los ochenta gerentes de nuestras entrevistas, se descubri que, salvo los contactos con los altos funcionarios. A veces, esto es personal, a travs de almuerzos o


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conversaciones telefnicas. Tambin se mantiene un vnculo constante a nivel de las asociaciones y cmaras industriales. Para la poca de las entrevistas (finales de 1986), casi todos estos contactos tuvieron que ver con las gestiones de precios y de importaciones, o con la oficina de aprobacin de divisas o con el Ministerio de Fomento. Por otro lado, el gobierno aparece indirectamente como contacto en la forma de comprador de bienes o servicios, a travs del Gobierno Central o las empresas estatales.

La mezcla de roles

En el cuadro 3 presentamos diez roles que un gerente en particular puede desempear,18 y discutimos la imposibilidad de que un individuo pueda jugar bien todos estos roles simultneamente. Su personalidad determinar el grado en que l muestre su preferencia por uno u otro; las expectativas alrededor de su cargo definirn el tipo de rol que se espera de la persona; el carcter de la empresa impondr la necesidad de enfatizar otros.

Mucho se ha hablado acerca de la diferencia entre el administrador, o gerente comn, y el lder o empresario cuya imaginacin y audacia impulsa el dinamismo de una organizacin. El administrador, en cambio, simplemente sigue las pautas indicadas para su puesto de trabajo. Hasta ahora, no hemos distinguido entre estos dos tipos de gerente y, de hecho, no es nuestro objetivo en este captulo resolver el viejo debate acerca de la naturaleza del liderazgo.

Los roles de lder y de empresario se encuentran entre los diez roles gerenciales, sin destacarse especialmente en relacin con los otros. En nuestra encuesta, as como en las entrevistas, encontramos todo tipo de gerentes. Como el inters del lector, seguramente, incluye cierta curiosidad 18

El nmero de roles o su definicin se puede elaborar de diversas maneras y muchos autores han

propuesto clasificaciones diferentes. En este captulo hemos preferido utilizar la clasificacin de

Mintzberg (1976).



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con respecto al patrn de comportamiento de los ejecutivos exitosos, es necesario preguntarnos si algunas actividades o roles son ms importantes que otros para alcanzar los ms altos niveles de gerencia y, por ende, si dedicarse con mayor nfasis a cierto tipo de actividades en vez de otro asegura una carrera gerencial ms promisoria. Sobre esto, no podemos contribuir mucho. Lo que s se desprende de los mltiples perfiles que se han estudiado es que el rol de lder y el rol de empresario no se pueden desligar de los otros roles gerenciales. La recoleccin y la constante difusin de informacin forma parte integral de la funcin de liderazgo; mientras que las funciones de decisin (negociacin, asignacin de recursos, solucin de problemas) son ms caractersticos del rol de empresario. De hecho, el liderazgo se logra a travs del desempeo de todos estos roles.

Por otro lado, el liderazgo y la actividad empresarial no se limitan solamente a quienes ocupan los puestos ms altos en la empresa, si por gerente se entiende una persona con responsabilidad de decisin sobre otras personas. Debe ser ms evidente que todos los roles gerenciales pueden estar presentes en los cargos a cualquier nivel en la empresa. (Ver grfico 2). Es por esto, entonces, que no se hace necesaria una diferenciacin entre gerente y lder o empresario. Todo gerente debe tratar de encontrar la mejor combinacin posible de los distintos roles de acuerdo con sus talentos, su cargo, su empresa y, por supuesto, sus propias ambiciones y necesidades psicolgicas.



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Grfico 2. Los niveles jerrquicos y el rol del liderazgo

El rol del empresario incluye la iniciacin de nuevos proyectos, as como la introduccin de ideas novedosas y cambios en la organizacin. Cunto tiempo dedica a esto el gerente? Cmo lo hace? Lo que observamos es que el gerente creativo aprovecha todas las oportunidades posibles para la innovacin. Pareciera que la actividad creativa es un hilo constante en cualquier da: conversaciones informales y aparentemente desconectadas, por ejemplo, pueden, en efecto, constituir parte de un dilogo continuo entre gerentes que constantemente prueban nuevas ideas, intercambian observaciones acerca del funcionamiento de la empresa y fomentan una atmsfera experimental. Este proceso es una parte de lo que describen Nam en su anlisis del cambio en las empresas venezolanas. El gerente general de una importante empresa dijo:

Por lo general, la planificacin la hago en mi cabeza. Mi meditacin la dedico a pensar sobre el futuro de la empresa,

LderLder

Lder

Gerente Alto Gerente Medio


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planes de carrera de mi personal y mtodos para mejorar la efectividad y la eficiencia de la distribucin.

Otro gerente general de un grupo empresarial observ:

Al final del da, alrededor de las 6:00 p.m., normalmente me quedo en la oficina con el presidente de la empresa, as como con otros ejecutivos de las otras compaas del grupo. Es una reunin bastante informal donde se traen a relucir temas importantes que tienen que resolverse. Cuando el grupo est en acuerdo, se toman decisiones acerca de qu hacer y que el gerente responsable ejecutar en consecuencia.

Tales situaciones se repiten en muchas empresas. Improvisacin e informalidad venezolana? Quizs. Sin embargo, la informalidad tiene sus mritos. En uno de los estudios ms detallados hechos hasta la fecha sobre gerentes generales en Estados Unidos, Kotter descubri la importancia de dos fenmenos parecidos: el de retroalimentacin entre gerentes como resultado de sus conversaciones casuales y la agenda mental del gerente. Sobre el primero hemos ya hablado mucho y, quizs, el segundo est implcito en mucho de lo que aqu se ha dicho.

De acuerdo con Kotter (1984; 9), lo que lleva en su cabeza cada gerente, es un plan personal de objetivos y acciones que espera emprender. Este plan slo se parece parcialmente al plan formal de la empresa, en caso de que exista. Incluye metas a corto plazo que pueden ser explcitas para todos en la empresa, como el objetivo de ventas trimestrales o del ao: pero tambin incorpora objetivos se tornan ms vagos (descentralizar el departamento de procesamiento de datos en los prximos tres aos) pero todava con cierta definicin (sobrepasar el plan de ventas a mediano plazo en cincuenta por ciento). A largo plazo, los objetivos son muy vagos y tiene que ver con cambios bsicos en la naturaleza de los negocios que maneja la empresa, o en su organizacin general. Algunos de estos objetivos son tan personales, que no se pueden compartir con otros gerentes. Como vimos al principio, las actividades de cada gerente se determinan en parte por los

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objetivos de la firma y cada quien tiene su propia interpretacin de cules son y cmo deben alcanzarse.

LA GERENCIA EN VENEZUELA

Es un lugar comn decir que, por estar en Venezuela, el gerente confronta un ambiente y una cultura que requieren un patrn especial de actividades. Un gerente insisti, por ejemplo, que es muy particular del caso venezolano que un gerente tenga entre sus obligaciones recoger a sus hijos del colegio ciertos das de la semana. Otro cita la inconveniencia de los trmites oficiales que requieren actividades tan absurdas como, por ejemplo, pasar una maana entera en la CANTV tratando de comprobarle a esa empresa que uno s ha pagado todos sus recibos. Otro menciona la ineficiencia del correo, lo que imposibilita la utilizacin de ese servicio pblico y que explica el poco uso de la correspondencia escrita como medio de llevar a cabo los negocios19. Otro menciona que el nivel de educacin promedio de la poblacin en bajo, por lo cual el gerente se encuentra en actividades que en otros pases estaran en manos de subalternos. (El ejemplo usado para ilustrar este punto es el del gerente que tiene que buscar los nmeros telefnicos en la gua, porque su secretaria tiene problemas con el orden alfabtico). Otro menciona el vago concepto que tienen los venezolanos del tiempo, lo que resulta en prdida de tiempo por imprecisiones acerca de la hora de comienzo de reuniones u otras citas, as como el frecuente incumplimiento del plazo prometido para la entrega de obras o informes. Adems, no podemos ignorar las mltiples referencias acerca de la herencia cultural de los pases de Amrica Latina, supuestamente caracterizada por una fuerte presencia del particularismo, el 19

La rpida difusin que est teniendo entre las empresas venezolanas la utilizacin de los equipos

de transmisin de informacin facsmil por va telefnica conocida como Fax o Telefax, y otras

tecnologas en este campo, pueden generar cambios de importancia en este aspecto. El fax permite

utilizar una lnea telefnica normal para enviar a otro nmero de telfono, en cualquier lugar del pas

o fuera de l que tenga una mquina equivalente, una fotocopia de cualquier material escrito o

grfico.

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paternalismo y el personalismo (David, 1969). Es verdad que ser gerente en Venezuela es diferente? Qu debera hacer cada quien para optimizar su actuacin dentro del contexto del pas?

Los venezolanos mismos afirman que s somos diferentes (y no siempre mejores). En muchas de las diferencias citadas, sin embargo, encontramos fenmenos que no son particulares a Venezuela, sino a pases menos desarrollados en general (reglamentacin gubernamental engorrosa y lenta bajo nivel promedio de educacin, etc.), a pases pequeos (estructuras monoplicas, todo el mundo se conoce; la importancia de lo personal), a pases tropicales (almuerzos en casa, fiestas frecuentes e informalidad) o a ciudades grandes como Caracas (ritmos frenticos, los nios no pueden caminar solos al colegio). La particular combinacin de las caractersticas de Venezuela, de hecho, hace que ser gerente aqu no sea lo mismo que ser gerente en otro lugar. Pareciera que aqu existen ms trabas a la eficiencia, ms all del control del gerente, que en otras partes. Pero estos problemas son comunes a todos los gerentes del pas. No impiden que dentro de la estructura impuesta desde afuera, un gerente pueda ser lo ms eficiente posible en su empresa dadas sus circunstancias.

Cmo? El gerente ciertamente debera evaluar sus propias actividades para detectar aquellas que no contribuyan a sus objetivos. Para hacer esto, dudamos que se requiera un anlisis o un estudio complicado: los lapsos improductivos son conocidos. Este captulo, sin embargo, ha mostrado que en la prctica no es a travs de sencillas recetas de bestsellers que el gerente logra el buen aprovechamiento de su tiempo. No es posible plantear ms que reglas generales acerca del arte de balancear la flexibilidad con la consistencia en la persecucin de los objetivos que e mismo gerente se propone.



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Muchas tareas concretas se presentan en el transcurso del da sin ser planificadas. Repetidamente, casi a momento, el gerente evala su situacin: dedica mucho o poco tiempo a la persona que le pidi un momentico?, llama hoy o ms tarde a preguntar por el contrato pendiente?, convoca a una reunin para discutir el aumento en accidentes de planta?, acepta la invitacin a dar una conferencia en Japn dentro de seis meses?, revisa las cifras del trimestre con ms o menos profundidad?, contesta la llamada del jefe de contabilidad aunque signifique llegar tarde al comit de coordinacin?

El trabajo gerencial implica seleccionar, filtrar, jerarquizar, ignorar, enfatizar, adelantar, aplaza, actuar, neutralizar las infinitas posibilidades que se presentan. En un determinado da, las opciones se limitan casi exclusivamente a la atencin de problemas especficos que requieren soluciones inmediatas. Sin embargo, el conjunto de actividades del da puede ser controlado, a travs de ciertas decisiones previas: en cules comits trabaja?, en cuntos eventos externos participa?, cuntas personas reportan directamente a l?, qu calidad de asistentes tiene? Un punto central en estas decisiones es la capacidad de decir que no. Y como primera regla del buen manejo del tiempo se puede aseverar que estas decisiones bsicas acerca de la dedicacin a actividades formales y de asignacin de responsabilidades tienen que responder a lo que el gerente define como su estrategia personal.

En segundo lugar el ejecutivo debera ver todas sus actividades como oportunidades. El gerente eficaz siempre trata su tiempo como un recurso productivo. Lo que gua las actividades de gerente eficaz es su agenda personal e interna que le permite evitar las cosas que no valen la pena, a la vez que explota las cosas que puedan dar frutos tanto a corto como a largo plazo. Un plan detallado del da no hace falta cuando se tienen estos objetivos claros. Por otro lado, las actividades informales nunca deben llegar





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a desplazar a las formales, haciendo que el ejecutivo no cumpla con sus compromisos. Es obvio, tambin, que un patrn exageradamente pasivo de utilizacin del tiempo impide que el gerente cumpla con una estrategia coherente.

Algunos gerentes pensarn que en un ambiente que tolera y perdona el embarque, no vale la pena respetar los compromisos, nuestra revisin de casos no apoya esta conclusin. En Venezuela, las personas con la reputacin de ser cumplidas tienden a estimular igual comportamiento en los dems.

En cuanto a las caractersticas personales necesarias para la gerencia exitosa, este captulo sugiere dos cosas. Como el trabajo gerencial requiere un flujo casi continuo de contactos personales, inevitablemente juega un rol importante en el desempeo, la capacidad de manejar las relaciones humanas, estar atento a las sutilezas de las personas y esforzarse por dominar el arte de la comunicacin con los dems. Por otra parte, cada cargo, sea produccin, finanzas o gerencia general, requiere una mezcla diferente de talentos. Quizs el mayor talento del gerente exitoso es saber cmo escoger un objetivo acorde con sus propias capacidades. Y una leccin para la planificacin de un negocio es no disear los cargos gerenciales de manera que requieran talentos tan grandes y diversos que ningn ser humano podra tenerlos todos, en suficiente cantidad y calidad. Esta leccin es particularmente difcil y a veces imposible- de seguir, especialmente cuando se trata de organizaciones que, aunque relativamente pequeas, tratan de participar en mltiples negocios simultneamente. En ese tipo de empresa, el gerente venezolano puede encontrar que su patrn de actividades es an ms frentico que el de su contraparte en otro pas.

Lo que se espera, con el tiempo. Es que aquellos gerentes que logran el xito en su actividad tengan un efecto multiplicador: en la medida que un



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gerente moderno d el ejemplo, otros tendrn que seguirlo, si no quieren que sus competidores ms eficientes los desplacen.

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