PROYECTOVIPLAN

PARTE 1: EL MSV

INTRODUCCION

JERARQUIA

EL MSV

CAPITULO 1: ORGANIZACIN Y PUNTOS DE VISTA

PARTE 1 - COMIENZO

CAPITULO 1 COMIENZO

ORGANIZACIN

QUE SON LAS ORGANIZACIONES?

POR QUE ORGANIZAR:

PUNTOS DE VISTA

PUNTO DE VISTA Y PROPOSITO

RESUMEN

CAPITULO 2: MANEJO DE COMPLEJIDAD

COMPLEJIDAD

AMPLIFICADORES Y ATENIADORES DE COMPLEJIDAD

DESBALANCE DE COMPLEJIDAD

DESDOBLAMIENTO DE LA COMPLEJIDAD

ACTIVIDADES PRIMARIAS Y REGULADORAS

RESUMEN

CAPITULO 3: EL MSV

GERENCIA DE DESEMPEO (Cadena de valor y entorno)

GERENCIA DE COHESION (El mecanismo de monitoreo - cohesin)

EL DILEMA DE CONTROL

MECANISMOS DE COHESION

GERANCIA DE DESARROLLO (el mecanismo de adaptacin)

GERENCIA (Haz clic)

GERENCIA RECURSIVA (distribucin de la capacidad gerencial)

RECURSION

LA ORGANIZACIN RECURSIVA Y LA ADMINISTRACIN

RESUMEN

PARTE 2: EL METODO VIPLAN

INTRODUCION

MODOS DE VIPLAN

ETAPAS DEL METODO VIPLAN

Establecer la Identidad de la Organizacin

Construir Modelos Estructurales

Modelar Niveles Estructurales

Modelar la distribucin de discrecin

Modelar la estructura de la Organizacin

CAPITULO 4: IDENTIDAD Y PROPSITO

IDENTIDAD Y PROPOSITO

PARTICIPANTES E INTERESADOS

NOMBRAR SISTEMAS

NOMBRAR SISTEMAS Y PUNTOSA DE VISTA

NOMBRAR SISTEMAS Y PARTICIPANTES

IDENTIDAD Y TASCOI

RESUMEN

CAPITULO 5: COMPLEJIDAD DEL NEGOCIO

MANEJANDO LA COMPLEJIDAD

MODELOS ESTRUCTURALES

DESDOBLAMIENTO DE LA COMPLEJIDAD

USANDO TODOS LOS TIPOS DE MODELOS ESTRUCTURALES

RESUMEN

CAPITULO 6: DISCRECIN Y MECANISMOS

DISTRIBUCION DE DISCRECION

MIRANDO LAS FUNCIONES

MIRANDO LOS NIVELES

EJEMPLOS DE VENTAS

DISCRECION Y EL MSV

MECANISMOS DE COHESION

MECANISMOS DE ADAPTACION

RESUMEN

CONCLUSION

PARTE 1: EL MSV

INTRODUCCION

La primera parte de este libro ofrece una introduccin conceptual al Modelo del Sistema Viable(MSV). Este es un modelo de la estructura organizacional de cualquier sistema viable.

Con frecuencia se asocia la estructura de una organizacin con su organigrama y se suele distinguirentre la estructura formal, la que se desprende del organigrama, y la estructura informal, la que reflejacon mayor precisin la forma en que las personas en la organizacin se relacionan entre s. Debido aque la discrepancia entre la estructura formal y la informal puede ser grande, muchas personas creenque la estructura formal representada por el organigrama es irrelevante.

Este libro ofrece un modelo ms sofisticado de la estructura de una organizacin, un modelo que noslo se refiere a lneas de autoridad, sino a la forma en que las personas se relacionan unas con otrasen su trabajo diario momento a momento. La tendencia actual es a sustituir las organizacionesjerrquicas por redes. Sin embargo, creemos que este cambio no es suficiente para hacerse cargo dela enorme complejidad de las organizaciones de hoy en da. En este libro argumentamos que lasorganizaciones viables requieren de estructuras complejas y adaptables; en pocas palabras serequiere de organizaciones recursivas.

JERARQUIA

El organigrama reduce la complejidad de una organizacin al describir solamente las relacionesde autoridad y responsabilidad ('accountability') entre sus miembros. Aquellos que estn en laparte superior del organigrama suelen ser los que definen las tareas, mientras quienes estn en laparte inferior son los que las llevan a cabo. Las conexiones entre ellos definen la cadena demando.

En las organizaciones jerrquicas generalmente los puntos de vista de la mayora de las personastienen poca relevancia. Ellas estn ah para llevar a cabo las tareas definidas por quienes estnen la cpula de la organizacin. Esto disminuye la habilidad de la organizacin para crear suentorno y para responder a las amenazas y oportunidades dentro de dicho entorno. Este es unescenario en el cual los recursos humanos de la organizacin suelen estar subutilizados.

De todas maneras, el organigrama de una organizacin provee una idea general de susrelaciones formales. Esta informacin, con frecuencia, es valiosa para empezar a desentraar laforma en que la organizacin funciona

EL MSV

El Modelo del Sistema Viable (MSV) es un modelo organizacional diferente. Este es un modelo delos requisitos estructurales necesarios para que las organizaciones puedan mantener unaexistencia independiente, es decir, su viabilidad.

El modelo ayuda a:

(a) hacer un diagnstico de la estructura organizacional, en particular hacer evidentes susdebilidades estructurales; (b) disear nuevas estructuras organizacionales;

(c) sealar las debilidades estructurales que subyacen situaciones problemticas especficas.

El MSV centra su atencin en la enorme complejidad que es inherente a las organizaciones. Latarea de la gerencia es justamente la de manejar esta complejidad.

El modelo luce como el diagrama que se observa a la izquierda. Sin embargo, antes de estudiar elMSV en detalle, nos detendremos primero en el estudio del manejo de complejidad. Este es unconcepto clave para entender el modelo.

CAPITULO 1: ORGANIZACIN Y PUNTOS DE VISTA

PARTE 1 - COMIENZO

CAPITULO 1 COMIENZO

ORGANIZACIN

QUE SON LAS ORGANIZACIONES?

Es natural que las personas dentro de una organizacin ejecuten tareas. Parahacerlo estn constantemente comunicndose y usando recursos.

Una institucin, tal como una entidad gubernamental, puede no ser unaorganizacin si la clausura a sus interacciones es dada por personaslocalizadas por fuera de la institucin. Dar clausura a las interaccionessignifica que las personas pueden crear sus propios significados y asumir laresponsabilidad por las consecuencias de sus acciones.

De la misma manera en que una casa es hecha de ladrillos, en relacinparticular unos con otros, la estructura de una organizacin est compuestapor personas en relaciones particulares las unas con las otras.

La estructura de una organizacin se define por las relaciones entre laspersonas y los recursos. Esta estructura puede ser modelada.

Un modelo de la estructura de una casa es su plano. En forma similar, unmodelo comn de la estructura de una organizacin es su organigrama, quecomo ya mencionamos enfatiza las relaciones jerrquicas.

Otro modelo, el que se desarrolla aqu, es el Modelo del Sistema Viable.

POR QUE ORGANIZAR:La ejecucin de tareas organizacionales requiere de la cooperacin entrepersonas. Es natural que estas tareas estn altamente interconectadas, peroestructuras basadas en los organigramas jerarquicos tienden a fragmentarlas.

Empresas que no permiten relaciones funcionales cruzadas frecuentementeenfrentan problemas como el ilustrado en la grafica. Las estructurasfuncionales pueden conducir a una aproximacin muy miope de los aspectosorganizacionales.

Podemos llevar a cabo muchas tareas individualmente, pero hasta un ciertolmite. Existen muchas razones por las cuales las personas pueden quererreunirse y compartir el trabajo o trabajar junto a otros. Hay muchosgeneradores de complejidad.

Para determinar los generadores de complejidad relevantes a unaorganizacin necesitamos saber su propsito, sin embargo, lasorganizaciones no tienen propsitos propios. Nosotros atribuimos estospropsitos de acuerdo con nuestros puntos de vista

PUNTOS DE VISTADiferentes observadores ven cosas diferentes en la misma situacin. Esto se puedeIlustrarse grficamente con el dibujo en esta pgina

Qu ve usted en este dibujo?

PUNTO DE VISTA Y PROPOSITO

Dependiendo del punto de vista del observador, el propsito que se leadscribe a una organizacin puede ser diferente. Por ejemplo, como lo indicael dibujo, mientras que una persona puede ver la produccin de automvilescomo el resultado lgico de una fbrica, otra persona puede ver la polucinambiental como su resultado. Ambos pueden aparentemente estar viendo lamisma cosa, pero sus diferentes intereses, historias personales y valores sonresponsables de que elaboren construcciones mentales muy diferentes.

Asignarle un propsito compartido a la organizacin, con la participacin detodos los puntos de vista relevantes, es una manera de enfocar sus interesesy, por lo tanto, una manera de hacer explcitos los generadores decomplejidad relevantes para la organizacin.

Los puntos de vista relevantes son los de aquellos que tienen algn intersen la organizacin (sus 'interesados'). Por ejemplo, el propsito de producirautomviles dentro de estndares ambientales aceptables puede ser unobjetivo compartido que proviene de las interacciones de todos losinteresados en esta fbrica.

Un punto de vista puede provenir de una persona o de un grupo, pero ambospueden tener varios puntos de vista

RESUMEN

OrganizacinLas organizaciones son redes cerradas de personas en interaccin; tienen una identidad yuna estructura. Una institucin, como una compaa o agencia gubernamental, puede no seruna organizacin si la clausura de sus interacciones es dada por personas que no pertenecena ella.

EstructuraEs definida por las relaciones constituidas por recursos especficos (es decir, unidades,recursos fsicos y similares) que producen los "relacionamientos" (es decir, abstracciones derelaciones constitutivas) de la organizacin. Note que un mismo "relacionamiento" puedesoportar distintas relaciones.

Complejidad

La complejidad es el resultado de personas en interaccin. Se produce por sus diferentespuntos de vista, por las demandas del entorno compartido y por las interacciones que ellosquieren desarrollar con otros; cada una es una fuente de complejidad.

Propsito de la OrganizacinLas organizaciones no tienen propsitos propios, stos son atribuidos por las personas. Sinembargo, puede ser til que stas compartan puntos de vista acerca de por qu esta existe.Declaraciones compartidas de este propsito proveen un modo de manejar la complejidad dela organizacin.

CAPITULO 2: MANEJO DE COMPLEJIDAD

COMPLEJIDAD

La complejidad nos rodea. Las organizaciones en las cuales trabajamos son enormementecomplejas. El entorno de dichas organizaciones es an ms complejo.

La Gerencia de una organizacin es responsable por su rendimiento como un todo. Sinembargo, los gerentes no pueden estar envueltos en todo personalmente y mucho menosejecutar todas las tareas de la organizacin.

Los gerentes deben trabajar a travs de otras personas. Para hacerlo deben manejar lacomplejidad de estas.

En VIPLAN complejidad significa detalle mas que complicacin. Algo es complejo, desde uncierto punto de vista, si tiene muchos estados posibles cada uno requiriendo de una respuestaparticular. Algunos de estos estados pueden ser muy simples y otros, muy complicados. Sinembargo, es solamente el esfuerzo que el punto de vista debe poner al responder a estosestados para lograr un rendimiento deseado lo que hace la situacin mas o menos compleja.Si una situacin es muy complicada pero puede manejarse satisfactoriamente con unarespuesta muy simple, su complejidad es baja. Este es usualmente el caso para los gerentes.

AMPLIFICADORES Y ATENIADORES DE COMPLEJIDAD

La Ley de Requisito de Variedad (Ley de Ashby):

Solo variedad absorbe variedad.

Esta ley se aplica tanto a la relacin entre la gerencia y la implementacin (operacin)como a la relacin entre la implementacin y el entorno. La gerencia debe desarrollarestrategias para manejar toda la complejidad relevante de la implementacin; de otromodo, la implementacin quedar fuera de control.

A su vez, la implementacin debe desarrollar estrategias para manejar toda lacomplejidad relevante de su entorno, de otro modo el entorno sobrecargar a laorganizacin.

Hay una contradiccin aparente aqu: por una parte la complejidad relevante delentorno y de la implementacin son, de hecho, mayores que la complejidad de laimplementacin y de la gerencia respectivamente. Por otra parte, estas complejidadesdeben igualarse para los propsitos de viabilidad y control.

Las estrategias para superar esta contradiccin son fundamentales para el MSV. Estemodelo nos ayuda a ver cmo la organizacin puede usar las relaciones decomunicacin con el entorno para atenuar su complejidad - y de este modo aumentar

su comprensin del entorno - y como puede amplificar su capacidad de accin con elobjeto de hacer ms efectiva su interaccin con este entorno. La amplificacin y laatenuacin son llevadas a cabo por personas que utilizan recursos que les permitencumplir con su trabajo diario. Igualmente, el modelo nos ayuda a ver cmo podemosimplementar las tareas con un mnimo de interferencia por parte de la gerencia (atravs de amplificadores y atenuadores) para asegurar la cohesin organizacional.

Estos amplificadores y atenuadores existen de una forma u otra; el amplificador mscomn es la delegacin y el atenuador ms comn es la pura y simple ignorancia. Elproblema no es ser ignorante. Todos somos ignorantes! El problema es ser ignorantede aquellas cosas que no podemos darnos el lujo de ignorar; el costo de estaignorancia puede ser un bajo rendimiento relativo o incluso puede amenazar laviabilidad de la organizacin. La interaccin sistmica de la implementacin con elentorno y de la gerencia con la implementacin requiere considerar a los atenuadoresy amplificadores como las dos caras de una misma moneda. No sirve de muchocomprender muy bien el entorno si no hay capacidad de accin (amplificacin);similarmente, no sirve de mucho tener capacidad de accin si no existe unacomprensin adecuada del entorno (atenuacin).

EL MSV nos ayuda a enfocarnos en estas interacciones y a disearlas para hacer laorganizacin ms efectiva.

Las relaciones de amplificacin y atenuacin se simplificarn en los diagramas de laspginas siguientes.

DESBALANCE DE COMPLEJIDAD

Desbalances de complejidad entre el entorno, la implementacin y la gerencia soncomunes y deben ser manejados.

Afortunadamente para la organizacin y para la gerencia, mucha de la complejidaddel entorno relevante y de la complejidad organizacional puede, y en gran medida esabsorbida a travs de mecanismos de auto-regulacin que operan en el entorno y enla implementacin misma.

La complejidad remanente, o variedad residual del entorno debe equilibrarse pormedio de la habilidad de la organizacin para responder. De la misma manera lavariedad residual de la organizacin debe ser equilibrada por la gerencia.

DESDOBLAMIENTO DE LA COMPLEJIDAD

Una estrategia fundamental para manejar la complejidad organizacional es laauto-organizacin. De hecho esta estrategia es natural a cualquier organizacin compleja,exitosa y viable; en la prctica esto implica tener unidades autnomas dentro de unidadesautnomas. Este desdoblamiento de complejidad es el resultado de la auto-organizacin.

Las ideas de "estructuras planas", "equipos dentro de equipos" y "equipos autnomos" sonconsistentes con este enfoque.

El MSV mira a las organizaciones de esta manera. El manejo de la complejidad de las tareasorganizacionales requiere de unidades autnomas (auto-organizadas) dentro de unidadesautnomas (auto-organizadas). Cules son estas unidades, vara de organizacin enorganizacin, pero son unidades autnomas, auto-organizadas, con su propia gerencia, esdecir, sistemas viables por derecho propio.

Estos sistemas viables - unidades primarias - si son suficientemente complejos, tendrn mssub-unidades primarias y as sucesivamente, cada una con su propia gerencia, hasta que lacomplejidad total de la tarea organizacional sea absorbida. Esta es una descripcin de "arribahacia abajo" del desdoblamiento de complejidad de una organizacin. Una descripcin de"abajo hacia arriba" deja en evidencia que las tareas autnomas de los individuos o equipospequeos, necesitan ser integradas en tareas autnomas ms grandes para poderimplementar la tarea total de la organizacin.

En general nos referimos a estas unidades como las actividades primarias de la organizacin;stas son las que producen los productos y servicios de la organizacin para sus clientes.Ciertamente, la organizacin-en-foco usualmente es una actividad primaria de organizacionesms grandes.

El desdoblamiento de complejidad es con frecuencia el resultado de presiones de desempeoy de esfuerzos naturales por alcanzar viabilidad en entorno complejos.

Cada organizacin tiene su propio entorno relevante. Dentro de la organizacin estncontenidas las unidades primarias. Podemos detallar una de estas unidades en el diagrama.Vemos que esta unidad tiene un entorno que est contenido en el entorno global. Esteproceso contina para cada nivel de contencin posterior que sea necesario para manejar lacomplejidad de la organizacin. Este desdoblamiento en forma de cascada muestra laorganizacin y el entorno que la contiene juntos, uno al lado del otro.

Cuando examinamos una organizacin desdoblamos su complejidad mostrando slo laorganizacin y sus unidades primarias contenidas. Este desdoblamiento se diferencia de unajerarqua en el hecho de que cada nivel superior contiene todos los niveles que estn pordebajo de l. El entorno para cada nivel no se muestra y las unidades primarias contenidashan sido subdivididas para facilitar la explicacin.

Las tres maneras de mostrar el desdoblamiento de complejidad son:

Desdoblamiento de contencin,Desdoblamiento en cascada, yDesdoblamiento de complejidad

ACTIVIDADES PRIMARIAS Y REGULADORAS

Aquellos recursos que producen la cohesin de las actividades primarias en el contexto de laorganizacin ms grande, son denominados funciones reguladoras.

Estas son aquellas funciones de una organizacin que apoyan y facilitan sus actividades yproveen una capacidad funcional para:

- desarrollar cohesin organizacional- integrar esta organizacin, como una actividad primaria, dentro de una organizacin msgrande, y,- poder manejar la complejidad del entorno.

Dentro de cada actividad primaria de la organizacin hay un conjunto de funcionesreguladoras que proveen esta capacidad funcional.

Es importante distinguir entre funciones reguladoras y actividades secundarias, es decir, entreaquellas que apoyan las actividades primarias y aquellas que no siendo reguladoras son"productoras de actividades" enfocadas en las actividades primarias pero no en los clientes dela empresa. Estas no son negocios de la organizacin.

Vaya a Trident para ver algunos ejemplos

CAPITULO 3: EL MSV

GERENCIA DE DESEMPEO (Cadena de valor y entorno)

El rol de la gerencia es el de manejar el desempeo de la organizacin en su entorno.Estructuralmente, la gerencia es parte de la organizacin, la que a su vez es parte delentorno. Estos han sido separados para facilitar la explicacin. El crculo ya no representa laorganizacin como un todo, sino la habilidad de la organizacin para implementar sus tareas;la gerencia est manejando la cadena de valor de la organizacin.

Una modificacin adicional ha sido hecha en el dibujo del MSV. Ahora es ms fcil ilustrar elhecho de que la gerencia de la organizacin debe comunicarse:

- con la implementacin; esto es lo que llamamos manejo de cohesin, y,- con el entorno; esto es lo que llamamos gerencia de desarrollo.

La organizacin tambin se comunica con su entorno a travs de la implementacin. Este esel manejo de la cadena de valor de la organizacin. Esta relacin entre la implementacin y elentorno es lo que llamamos gerencia de resultados.

La gerencia de desempeo es la gerencia total de la organizacin en su entorno, es decir, laintegracin de la gerencia de desarrollo y la gerencia de resultados.

GERENCIA DE COHESION (El mecanismo de monitoreo - cohesin)

Las organizaciones son demasiado complejas para ser manejadas como entidades simples;como se mencion antes, la mayora de las organizaciones tienen unidades autnomas, valedecir, actividades primarias, dentro de ellas. La organizacin que ilustramos aqu tiene dos.

Al ser unidades autnomas, cada una tiene su propia gerencia, implementacin y entornorelevante con sus propios amplificadores y atenuadores.

Aunque son autnomas, estas unidades son parte de la organizacin total y, por el inters dela cohesin, son gerenciadas por la organizacin como un todo.

La gerencia de cohesin es responsable por el uso efectivo de los recursos. Como tal, en elcaso de la figura que se muestra, es responsable de las actividades primarias 1 y 2. Lamanera en que se ejerce esta gerencia de cohesin es de especial relevancia para el exito ologro organizacional.

A continuacin ilustramos lo que llamamos el Dilema de Control para explicar problemascomunes encontrados en la gerencia de cohesin.

Ahora observe el estudio caso de Trident.

EL

DILEMA DE CONTROL

En las organizaciones estructuradas jerrquicamente la gerencia de cohesin es amenudo mal interpretada como un mecanismo de "comando y control" en donde sedan rdenes (o comandos) a las actividades primarias y se les requiere que envenreportes confirmando su progreso.

Como las actividades primarias estn inmersas (o contenidas) en un entorno quesuele cambiar continuamente, a medida que pasa el tiempo, estas se ven forzadas aresponder directamente a mas y mas cambios en sus entornos locales. sto puedeconducir a una sensacin de incomodidad en la gerencia del nivel superior, pues cadavez sucedern ms cosas en las actividades primarias de las cuales esta gerencia nose enterar. La gerencia, entonces, sentir la necesidad de ejercer un control msdetallado; dar ms rdenes y exigir ms informes, en detrimento de la flexibilidad enlas actividades primarias.

sto conducir a una situacin en la cual la mayora de los recursos de las actividadesprimarias son gastados en responder a solicitudes de control y menos recursos soninvertidos en atender el manejo de complejidad de sus entornos. Esto ocurrirprecisamente cuando se necesita un mayor esfuerzo para manejar la crecientecomplejidad del entorno local.

En un entorno cambiante es importante que las actividades primarias puedanresponder rpidamente a sus entornos relevantes. Sin embargo, si la reaccin deaquellos que ejercen el control conduce a una menor flexibilidad, entonces los logros yel desempeo general sufrirn. La gerencia de cohesin, por lo tanto, debe ser muchoms sofisticada que un simple mecanismo de dar rdenes y controlar.

MECANISMOS DE COHESION

Las intervenciones directas de la gerencia (a veces llamadas rdenes) sonusualmente parte de la gerencia de cohesin. Sin embargo, esto puede volverse unproblema si se convierte en el principal medio de comunicacin entre la gerencia decohesin y sus actividades primarias.

Si las actividades primarias van a ser autnomas, deben poder controlar sus propiosrecursos. Las organizaciones no slo tienen recursos limitados, sino que la forma dedistribuir estos recursos puede variar de acuerdo con consideraciones estratgicas ytecnolgicas. Por lo tanto, la gerencia de cohesin y las gerencias de las actividades

primarias deben participar en alguna forma de negociacin de recursos (a modo deejemplo, ste es el significado del ciclo presupuestal anual que usan las compaas).

Estos procesos de negociacin requieren de informes de responsabilidad (rendicinde cuentas). Estos informes o reportes deben ser de una variedad baja; de otro modopueden sobrecargar a la gerencia. Sin embargo, como dijimos anteriormente, confrecuencia los gerentes sienten que ellos no tienen una suficiente comprensin de lasituacin y por eso piden ms informacin creando as el Dilema de Control. Unaalternativa para enriquecer su comprensin de las actividades primarias es la dedesarrollar canales de monitoreo. De esta manera, para lograr una comprensincompartida de los informes de responsabilidad y para obtener una mejor comprensinde la organizacin como un todo, la gerencia de cohesin depende del uso que hagade estos canales de monitoreo.

Estos canales son esencialmente mecanismos de comunicacin de alta variedad peroespordicos entre las personas que estn en la gerencia de cohesin y las personasque estn en las actividades primarias. Incluyen actividades tales como las auditorasfinancieras y de seguridad, al igual que reuniones ad hoc con personas en laorganizacin y visitas, entre otras muchas actividades. Cualquiera sean estas, laspersonas dentro de la organizacin deben tener previo conocimiento de que ellas serealizarn. Unos canales de monitoreo bien desarrollados no solo suministraninformacin a los gerentes de cohesin sino tambin hacen evidente para laspersonas en las actividades primarias que la gerencia se preocupa por ellos.

Pero mantener el canal de negociacin de recursos con un bajo uso implica lanecesidad de canales de comunicacin entre las actividades primarias para que estaspuedan resolver problemas comunes sin la ayuda de terceras partes (generalmentede personas de la gerencia de cohesin). Con frecuencia, una gran parte de lagerencia de cohesin de una organizacin se dedica a asegurar que el trabajo esllevado a cabo en todas partes de manera similar, que el trabajo fluye fcilmente entreactividades primarias (particularmente cuando estn muy relacionadas), y que se usanestndares similares en su relacin con el entorno. En gran medida estas soninteracciones de ajuste mutuo entre las actividades primarias que requieren de uncontexto para su coordinacin y no de una intervencin externa.

Gran parte de esta coordinacin puede llevarse a cabo a travs de ajustes y acuerdosmutuos entre las actividades primarias sin necesidad de que haya una supervisindirecta. En todo caso, si se llegase a requerir de una supervisin directa, esta debedarse para asistir a aquellos que trabajan directamente en las actividades primarias yNO para darles rdenes.

El mecanismo completo de la GERENCIA DE COHESION - el llamado mecanismo decohesin - consiste de un proceso de negociacin de recursos con algunaintervencin directa, apoyado por canales adicionales de monitoreo y co-ordinacin.Cuanto mejor diseados estn estos canales tanto menos tendr la organizacin queapoyarse en el canal de mando (de intervencin directa), dndole as a las unidadesprimarias mayor discrecin para responder a su entorno pero asegurando tambin sucohesin global.

La gerencia de cohesin slo se preocupa de manejar el "adentro y el ahora" de unaorganizacin.

Sin embargo, el manejo del "afuera y el entonces" de una organizacin es igualmenteimportante si se desea tener una organizacin viable.

Equilibrar el "adentro y el ahora" con el "afuera y el entonces" es la preocupacin de lagerencia de desarrollo y para ese propsito el MSV ofrece el mecanismo paraadaptacin.

GERANCIA DE DESARROLLO (el mecanismo de adaptacin)

La gerencia de desarrollo se preocupa por los cambios organizacionales para poder alcanzarla viabilidad ms all de la supervivencia. No es suficiente que la organizacin alcancebuenos resultados hoy da en un cierto entorno; esto es insuficiente para su viabilidad de largoplazo. Tambin necesita crear nuevas formas de operacin y nuevas posibilidades. Para ellorequiere ser sensible a los cambios en el entorno y ms an a las posibilidades de producircambios deseables. Asumir responsabilidad por estos cambios puede implicar cambios en laidentidad de la organizacin, vale decir, cambios en las relaciones y tareas que la definen.Esto est en la base misma del aprendizaje y la transformacin organizacional.

Esta seccin ilustra el mecanismo para aumentar las posibilidades de este tipo de viabilidad.

Haga click en "Gerencia" en el diagrama para estudiar con ms detalle la gerencia dedesarrollo y la habilidad de la organizacin para adaptarse continuamente a su entorno einfluenciarlo en el presente y en el futuro

GERENCIA La gerencia debe mantener las communicaciones en ambas direcciones con laimplementacin de la organizacin y con el entorno en el cual la organizacin seencuentra contenida.

La complejidad de la gerencia es mucho menor que la de toda la organizacin, demodo que esta comunicacin debe envolver amplificacin y atenuacin trabajandounidas. Los propsitos de estas comunicaciones son los de manejar la cadena devalor y de mantener la cohesin de la organizacin como un todo. El sistema degestin cuyo objetivo es obtener resultados operacionales y cohesin es lo que sedenomina cohesin en el MSV.

La complejidad del entorno es mayor que la de la organizacin que incluye, de modoque esta comunicacin, tambin, debe envolver amplificacin y atenuacin trabajandojuntas.

El propsito de estas comunicaciones es el de poder entender e influir en el entornoexterno y futuro de la organizacin. El sistema de gestin que hace sto es conocidocomo inteligencia en el MSV.

La gerencia debe, por lo tanto, comunicarse tanto con el entorno como con laimplementacin.

Mire los ejemplos de roles de cohesin e inteligencia en el estudio caso de Trident.

GERENCIA RECURSIVA (distribucin de la capacidad gerencial)

La combinacin de mecanismos de adaptacin y el mecanismo de monitoreo-cohesinproduce el MSV completo. En Trident se puede apreciar ejemplos de estos mecanismo para lagerencia de desarrollo y de cohesin

Sin embrago, adems de poseer estos dos mecanismos, el MSV es recursivo tal como seexplica en la siguiente pgina

RECURSION

La estructura organizacional modelada por el MSV es recursiva; la misma estructuraque hemos producido para la organizacin como un todo se aplica a cada una de lasactividades primarias. En otras palabras, cada actividad primaria necesita capacidadfuncional para su desarrollo, cohesin y manejo de su desempeo. Ciertamente, cadauna de ellas debe ser una unidad autnoma viable para que el todo pueda aumentarsus posibilidades de viabilidad.

Las cinco funciones sistmicas: polticas, inteligencia, cohesin, coordinacin eimplementacin - estn siempre presentes en los sistemas viables. Dado que cadaactividad primaria es (o debiera ser) una unidad viable tambin, cada una debe tener,al igual que la organizacin total, las mismas funciones de polticas, inteligencia,cohesin, coordinacin e implementacin.

Esto se repite hasta el nivel ms bajo del desdoblamiento de complejidad de laorganizacin. El estudio caso de Trident ilustra este concepto de recursividad. Eneste, haciendo click en las palabras sealadas del modelo, usted puede ver ejemplosde la recursividad de las funciones de poltica, inteligencia, cohesin, co-coordinacine implementacin a varios niveles estructurales

LA ORGANIZACIN RECURSIVA Y LA ADMINISTRACIN

Todos los mecanismos del MSV aparecen en todos los niveles de recursin.

Las implicaciones gerenciales de este modelo son muy importantes. Estamoshablando de la gerencia recursiva. Esto implica que cada actividad primaria, desde laorganizacin como un todo hasta el ms pequeo grupo de trabajo autnomo en lafbrica, tiene que desarrollar una visin de corto y largo plazo. Cada una tiene quetener una visin empresarial, debe preocuparse por crear su propio futuro ycomportarse como una empresa en s misma.

El MSV define los requerimientos estructurales para alcanzar una organizacin nojerrquica y altamente distribuida con cohesin y capacidad para operar e influirefectivamente en su entorno.

PARTE 2: EL METODO VIPLAN

INTRODUCION

MODOS DE VIPLAN

Habiendo explicado el Modelo del Sistema Viable, necesitamos ahora usarlo enorganizaciones especficas. Si la estructura de una organizacin es efectiva o no, depende desu alineacin con su estrategia. El mtodo Viplan es una herramienta para examinar laestructura de una organizacin con referencia a las implicaciones estratgicas de suspropsitos adscritos.

El mtodo VIPLAN para el estudio de organizaciones estudia la estructura de unaorganizacin empezando por estos propsitos. Dado que diferentes propsitos pueden seratribuidos a la misma organizacin, diferentes estructuras pueden ser relevantes.

Viplan puede ser usado en dos modos para estudiar las organizaciones.

Vaya a la siguiente pgina para mirar las cinco etapas del mtodo

ETAPAS DEL METODO VIPLAN

El mtodo Viplan consiste en cinco actividades, partiendo de establecer la identidadorganizacional y terminando con el estudio de los mecanismos estructurales necesarios paratener una organizacin viable. Las cuatro primeras actividades estn relacionadas con la estrategia y estructuraorganizacional, la ltima solamente con la estructura.

Los captulos 4, 5 y 6 de este libro estudian este mtodo

Establecer la Identidad de la OrganizacinClarifica la razn de ser de la organizacin desde un punto de vista particular, ascomo su transformacin primaria, es decir, sus productos o servicios.

Construir Modelos EstructuralesOfrece criterios estructurales para descomponer la transformacin primaria de laorganizacin en tareas ms pequeas. Estos criterios estructura-les dependen de latecnologa y estrategia de la organizacin.

Modelar Niveles EstructuralesIdentifica las tareas que la gerencia quiere convertir en actividades autnomas endiferentes niveles estructurales, es decir, las actividades primarias de la organizacin.Estas tareas definen el desdoblamiento de complejidad de la organizacin

Modelar la distribucin de discrecinAsigna recursos y discrecin a las actividades primarias, vale decir, define lacapacidad funcional de las actividades primarias.

Modelar la estructura de la OrganizacinHace un mapeo de la asignacin de recursos sobre el MSV y ayuda a identificarproblemas estructurales.

CAPITULO 4: IDENTIDAD Y PROPSITO

IDENTIDAD Y PROPOSITOLa identidad define lo que una organizacin ES. Su propsito es lo que HACE de acuerdo alpunto de vista particular desde donde se observe. Este captulo explica la identidadbasndose en nuestra discusin anterior sobre propsito.

La identidad es articulada por los interesados (sus "stakeholders"). La identidad no es fija,cambia a medida que los interesados constituyen nuevas relaciones. Sus propsitos le dansignificado a estas relaciones. Articular estos propsitos y lograr acuerdos con otrosinteresados relevantes ayuda a alinear estos propsitos y a coordinar sus acciones. Enespecial es muy til que se logren acuerdos acerca de cules son las actividades primarias dela organizacin.

PARTICIPANTES E INTERESADOS

Todas las organizaciones tienen interesados ("stakeholders"). Quines son, vara deorganizacin en organizacin, pero en Viplan se reconocen CUATRO tipos principales deinteresados. Estos interesados no son unicamente los empleados y dueos de laorganizacin, sino todos aquellos que proveen insumos o reciben productos o servicios de laorganizacin. Pero aparte de los interesados, tambien identificamos a aquellos que puedeninfluir en la transformacion de la organizacin sin tomar parte directamente en esta; estos sedenominan INTERVINIENTES. Llamamos PARTICIPANTES de la organizacin a la reunionde todos los interesados junto con los intervinientes. Cada participante ve la organizacin deun modo diferente.

En las grficas siguientes usted puede reconocer a los participantes y su descripcin de laorganizacin bajo estudio. Los conceptos de interesados y participantes se ilustran conreferencia a una compaa de automviles, un supermercado y una institucin de caridad.

NOMBRAR SISTEMAS

NOMBRAR SISTEMAS Y PUNTOSA DE VISTALas descripciones de las organizaciones en la pgina anterior son breves. Apuntan anombrar el sistema que el punto de vista ve cuando l o ella observa la compaa.Estas descripciones deben hacerse ms explcitas.

La compaa de automviles, el supermercado, la institucin de caridad y Trident sonconsiderados actividades primarias. Esto quiere decir que todos ellos son reconocidoscomo organizaciones autnomas dentro del marco de referencia de las industrias osectores de las que forman parte.

Una descripcin, o sistema nombrado, puede corresponder a una actividad primaria(Ver imagen A) o a una funcin reguladora (Ver imagen B). Esta ltima, comodijimos anteriormente, corresponde a recursos asignados a una actividad primariapara su administracin o desarrollo. Las actividades primarias y las funcionesreguladoras pueden ser "unidades formales" de la organizacin por derecho propio,pero tambin pueden estar constituidas por una o ms personas provenientes dediferentes unidades que llevan a cabo un proceso conjunto (Ver imagen C). Estoltimo corresponde al caso de actividades primarias virtuales o de funcionesreguladoras virtuales.

Imagen A

Imagen B

Imagen C

NOMBRAR SISTEMAS Y PUNTOS DE VISTAViplan utiliza un mtodo formal para producir nombres o nombrar sistemas. Estemtodo se explica a continuacin.

Estos nombres se usan para referirse a un sistema desde un punto de vista particulary permiten hacer explcito lo que el sistema hace (HACE x), por medio de quactividades (POR MEDIO DE y), y con el objeto de lograr cual propsito (CON ELPROPOSITO z).

Diferentes personas pueden nombrar un sistema de manera diferente. Mire el estudiocaso de TRIDENT para ver ms ejemplos.

Cada uno de estos sistemas nombrados implica una transformacin efectuada por elsistema y la red de personas involucradas en hacer que dicha transformacin se llevea cabo.

Hacer explcitos la transformacin de la organizacin y la red de relaciones depersonas que la producen reduce la posibilidad de malentendidos. Vea la pantallasiguiente.

NOMBRAR SISTEMAS Y PARTICIPANTESMetodo Viplan para Nombrar Sistemas:Cada nombre implica una transformacin particular de un sistema al igual que losactores, los suministradores, los clientes, los dueos y los intervinientes relevantes.

La declaracin de la transformacin clarifica lo que el sistema hace desde el punto devista de la persona que lo nombra.

Los actores, suministradores, clientes, dueos e intervinientes son aquellas personasque deberan estar involucradas en la transformacin. Estos son los que hemosllamado participantes.

El TASCOI realza las distintas maneras en que los participantes se relacionan con elsistema nombrado.

Ahora observe los tres sistemas nombrados anteriormente y el TASCOI de cada unode ellos. Estos son nombres de una actividad primaria, una funcin reguladora y deun proceso que involucra a varias unidades.

Mire los ejemplos del estudio caso.

IDENTIDAD Y TASCOILlamamos nombre a la declaracin de identidad de la organizacin. Esta define sutransformacin y los diversos participantes. Reflexionar sobre las relaciones entre losparticipantes permite comprender la identidad de la organizacin.

En otras palabras, el TASCOI de una declaracin de identidad destaca a los participantesrelevantes de la organizacin de manera que sus relaciones puedan ser examinadas.

Ahora observe los TASCOIs, especialmente las relaciones entre los interesados, para elsupermercado, la compaia de automviles y la institucin de caridad y reflexione acerca deellos en el Cuaderno de Notas.

Podemos enriquecer la declaracin de identidad de la organizacin an ms al establecercmo los siguientes aspectos adicionales influyen en su identidad.

Dirjase al estudio del caso para mirar una declaracin de identidad ms completa tomandoestos aspectos en consideracin.

CAPITULO 5: COMPLEJIDAD DEL NEGOCIO

MANEJANDO LA COMPLEJIDAD

La transformacin que se reconoce en la declaracin de identidad se usa como un primerpaso para elaborar una hiptesis de las actividades primarias de la organizacin.

Las actividades que producen esta transformacin son los componentes de la transformacin.Estas actividades pueden ser influidas por: los procesos de la organizacin, su localizacin, suejecucin en el tiempo asi como por los posibles clientes y suministradores de latransformacin.

Los procesos de produccin de bienes oservicios pueden ser estudiadosmediante el empleo de modelostecnolgicos especficos. Un modelotecnolgico para una compaamanufacturera de automviles semuestra en la grfica opuesta. Parafabricar un automvil es necesario contarcon un taller de carroceras, un taller depotencia, y una lnea de ensamblaje. Siste es un modelo descriptivo de unaplanta existente entonces estamos en elModo I (diagnstico). Si es un modelopropuesto, estamos en el Modo II(diseo). En el Modo I estos modelos seelaboran observando la transformacin.En el Modo II son producidos con ayudadel conocimiento de expertos en el tema.

Note que tambin podemos producir un modelo tecnolgico ms detallado para la fabricacinde motores dentro de la compaa de automviles.

Sin embargo, los generadores de complejidad que apoyan esta descomposicin enactividades ms detalladas pueden ser ms que tecnolgicos. Los diferentes clientes, losrequisitos geogrficos y tambin las consideraciones de tiempo pueden influir en stadescomposicin. Esto se ilustra en la siguiente pgina.

MODELOS ESTRUCTURALESNuestro inters es identificar los distintos factores que afectan la complejidad de latransformacin de una organizacin. Ciertamente un factor es la tecnologa como qued demanifiesto en la pgina anterior. Nos referimos a estos como los modelos tecnolgicos.

Pero los clientes y suministradores tambin influyen en la manera en que los dueos de unaorganizacin van a estructurar sus actividades. Por ejemplo, las caractersiticas de los clientespueden respaldar la creacin de actividades primarias enfocadas hacia segmentosparticulares del mercado. Los suministradores tambin pueden influir en esta forma deestructurar las actividades primarias. Un Modelo Cliente-Proveedor (o cliente-suministrador)puede ayudar a ver esto (en el Modo I) o a disearlo en concordancia con la esrategia de laorganizacin (en el Modo II).

Cuando los dueos consideran su estrategia, deben pensar tambin en la disponibilidad demano de obra especializada (vale decir, los actores), su costo y otros factores locales comoproximidad de los suministradores y clientes. Por lo tanto, con frecuencia la geografa tambindebe considerarse y un modelo geogrfico puede ser necesario.

Las actividades de una organizacin ocurren en perodos de tiempo. Donde el proceso deproduccin es rgido puede ser necesario usar la misma maquinaria para producir diferentesproductos, o usar un sistema de turnos para trabajar durante las 24 horas del da. En estoscasos, la organizacin es modelada utilizando el tiempo como una variable para agrupar susactividades primarias.

DESDOBLAMIENTO DE LA COMPLEJIDAD

Conectando los Modelos Estructurales con el Desdoblamiento de Complejidad

Los diversos modelos estructurales desarrollados para una organizacin suministraninformacin para discutir su desdoblamiento de complejidad. A continuacin se ilustra cmopodemos pasar de un modelo tecnolgico a un desdoblamiento de complejidad. El modelo tecnolgico para el Motor 1 muestra una posible actividad primaria (la fabricacindel motor) con sus cuatro posibles actividades primarias. La pregunta es: cules de estasactividades tecnolgicas quiere la compaa que se conviertan en actividades viables?

El nivel ms alto en este modelo es la fabricacin de motores como un todo. Este incluyetodas sus posibles actividades primarias anidadas y se representa en el desdoblamiento decomplejidad como un crculo.

Las actividades primarias anidadas son representadas tambin como crculos dentro delcrculo ms grande (la actividad primaria que las contiene). En nuestro ejemplo slo tres deestas actividades tecnolgicas han sido trasladadas al desdoblamiento. La cuarta, Moldeado,es un proceso necesario, pero ha sido contratado por fuera de la empresa. Por lo tanto, no esparte de la organizacin y no aparece en su desdoblamiento de complejidad.

Estas actividades primarias son en si mismas desdobladas para mostrar el siguiente nivel.

Estos modelos y el desdoblamiento de complejidad asociado pueden ser llevados a cabotanto en el modo de diagnstico como en el modo de diseo. El estudio caso de Trident ilustraesto.

La conexin completa entre modelos estructurales y el desdoblamiento de complejidad seilustra con el ejemplo de la empresa "GB Quarry" en la siguiente pgina. Diferentesgeneradores de complejidad pueden influir en el desdoblamiento de complejidad en losdiferentes niveles. Esta es un rea concreta en donde estrategia y estructura se relacionan.

USANDO TODOS LOS TIPOS DE MODELOS ESTRUCTURALES

Daremos una mirada a GB Quarry para comprender el desarrollo de nivelesestructurales dentro de una compaa. Esta es una compaa britnica de explotacinde canteras con intereses en Europa. Forma parte de una compaa britnica deconstruccin (GB Construction plc).

En primer lugar, los niveles estructurales de GB Quarry se relacionan con latransformacin, los suministradores y los clientes nombrados en su declaracin deidentidad.

Esto quiere decir que los dueos deben tener en cuenta:

- La transformacin de la organizacin, tal como fue acordada por ellos, esdecir, la produccin de productos de cantera y concreto.

- A los clientes/suministradores a quienes quieren servir y con quienesquieren trabajar, es decir, pequeos y grandes clientes de productos decantera y concreto.

- El cubrimiento geogrfico de sus actividades, es decir, las regiones delReino Unido y otras partes de Europa, y

- El tiempo.

En el Modo I, y tomando en consideracin todos estos modelos, podemosdesarrollar un desdoblamiento de complejidad de GB Quarry Ltd. en nivelesestructurales.

Habiendo estructurado las actividades primarias de la organizacin, podemospasar a observar la distribucin de las funciones reguladoras a travs de la estructura.Esto se ver en el captulo siguiente.

GB QUARRYEl primer nivel estructural es generado por el proceso tecnolgico; Concreto (Concrete) y Grava(Roadstone) frecuentemente comparten los mismos clientes, pero las tecnologas que usan sondiferentes. El segundo nivel estructural es, entonces, dividido geogrficamente por regiones. Concretoy Grava se desdoblan en areas geogrficas.

En el tercer nivel, dentro de la Regin Central, el desdoblamiento es generado por consideracionestecnolgicas (arena y gravilla, materiales duros, trabajos de superficie y capas de cubrimiento) yconsideraciones geogrficas (occidente duro y oriente duro). Capas es la produccin de materialnegro para caminos (piedras cubiertas). Usa betn/brea y piedras producidos por la cantera y tiene ala unidad de superficies de caminos como uno de sus clientes. Dentro de capas de cubrimiento, el usode equipo (planta) y su movimiento estn determinados por el tiempo. La planta debe estar losuficientemente cerca al lugar donde el cliente va a usar el producto para asegurarse de que stellegue en buenas condiciones. El producto es intil si el tiempo entre su produccin y su uso esdemasiado largo (esto se expresa con los cculos rojos en capas de cubrimiento).

El diagrama muestra estos generadores de complejidad.

CAPITULO 6: DISCRECIN Y MECANISMOS

DISTRIBUCION DE DISCRECION

Distribucin de DiscrecinLas actividades primarias son unidades 'reales' o 'virtuales' autnomas que producen losproductos o servicios de la organizacin. En general contienen y son contenidas poractividades primarias. Esto se refleja en su desdoblamiento de complejidad. Por lo tanto, losrecursos que producen estas actividades primarias son otras actividades primarias contenidasjunto con sus funciones reguladoras, que dan cohesin y desarrollan esta actividad primaria.En una organizacin altamente centralizada esta capacidad funcional est concentrada. Enuna organizacin altamente decentralizada esta capacidad funcional se distribuye enactividades primarias en todos los niveles estructurales.

Las estrategias para manejar esta distribucin de capacidad funcional son estrategias paramanejar la complejidad de la organizacin. Recursos escasos y altamente estratgicosprobablemente estarn centralizados, mientras que los recursos abundantes probablementese podrn encontrar en diferentes partes dentro de la organizacin. Sin embargo, lacentralizacin de recursos no implica necesariamente una centralizacin funcional. Hoy en daes posible tener una centralizacin de recursos y una decentralizacin funcional. Un expertopuede estar en todas partes de la organizacin sin necesidad de estar fsicamente presenteen todas estas partes. La tecnologa de la comunicacin hace esto posible.

La Tabla de Recursin-Funcin es una herramienta para discutir diferentes estrategias quepermitan manejar la complejidad de una organizacin. La tabla puede ser usada en el Modo I(diagnstico), cuando el propsito es el de hacer un mapa de la distribucin actual de recursosas como de la distribucin de discrecin dentro de la organizacin, y en el Modo II (diseo)cuando el propsito es el de ofrecer una distribucin efectiva de esta discrecin.

Las organizaciones con una estructura funcional son altamente centralizadas y dependen depersonas en el nivel central para hacer las conexiones entre funciones, creando as cuellos debotella. Las organizaciones con unidades autnomas efectivas dentro de unidades autnomas( por ejemplo, las organizaciones recursivas) producen conexiones naturales entre funcionesdentro de las mismas unidades autnomas, de tal manera que distribuyen su complejidad ycapacidad funcional.

Es este modelo de distribucin de complejidad el que se explica a continuacin.

MIRANDO LAS FUNCIONESModelar la Distribucin de Discrecin

Cada funcin reguladora puede estar relacionada con una o ms actividadesprimarias.

Los siguientes son ejemplos de funciones reguladoras:

Finanzas, Personal,Ventas, Investigacin yDesarrollo e Inspeccin.

La tabla muestra en las filas las actividades primarias de los dos niveles de recursinms bajos para el caso de la compaa de automviles.

Las funciones reguladoras de la compaa se muestran en las columnas.

Si en la interseccin de una fila con una columna hay una marca esta indica que laactividad primaria tiene discrecionalidad sobre la funcin reguladora correspondiente.

Haga click en cada actividad primaria para ver su discrecionalidad funcional.

Las funciones reguladoras pueden llevarse a cabo en diferentes niveles.Entrenamiento, manejo de produccin, control de calidad y mantenimiento se realizan,en el ejemplo que se muestra, en las actividades primarias que estn en los dosniveles.

Por otra parte, un gran nmero de funciones de la compaa no se llevan a cabo enestos mismos niveles. En este caso, las columnas correspondientes a estas funcionesreguladoras aparecen en blanco.

En el estudio caso de Trident se puede observar un desdoblamiento de susactividades primarias y la correspondiente tabla de recursin-funcin para una gamade funciones reguladoras.

MIRANDO LOS NIVELESEn esta pagina revisamos los mismo conceptos discutidos en la pagina anterior, ahoracon referencia a una Compaa de Automviles (Car Co.). Tambien encontrara enTrident ejemplos mas detallados

Cada punto en la tabla corresponde a la interseccin de una fila con una columna,esto indica la discrecin que se tiene para ejecutar esa funcin reguladora (quecorresponde a la columna) en la actividad primaria a ese nivel de recursin (quecorresponde a la fila). Esta discrecin puede encontrarse dentro de un departamentofuncional, como parte del trabajo de un individuo o llevada a cabo por personas endiferentes partes de la organizacin. En este ltimo caso, si las comunicaciones noson buenas, la funcin puede no ser efectiva.

La funcin puede estar completamente centralizada, como puede verse en la tablacon el caso de la funcin de Ventas; completamente decentralizada, como puedeverse en el caso de Control de Produccin, o entre estos dos extremos como se vepara el caso de la funcin de Almacenamiento. El grado de descentralizacin dependede la estrategia de la organizacin.

Pueden presentarse problemas cuando hay inconsistencias en el grado dedescentralizacin y ocurre un salto entre niveles de recursin.

El ejemplo de Personal de la tabla situa a la gerencia de personal en varios niveles.Es posible observar que ocurre en el nivel mas alto de recursin, es decir, el de laCompaa de Automviles como un todo. En el siguiente nivel (hacia abajo) el manejode Personal slo aparece en la actividad primaria de Carrocera. Por otra parte, sepuede observar que dentro de la Seccin de Energa no hay capacidad para llevar acabo all la funcin de Gerencia de Personal con recursos propios. Sin embargo, stareaparece en la actividad primaria de Motor1, pero no se lleva a cabo ni en Motor 2, nien la actividad primaria de Transmisin.

Note que esta distribucin de discrecin implica que los Gerentes de Personal, al nivelde la Compaa de Automviles, pueden comunicarse fcilmente con la actividadprimaria Motor 1, y tendern a hacerlo pasando por encima de los gerentes de laactividad primaria de la Seccin de Energa. Esto producir friccin dentro de lacompaa y un uso menos efectivo del recurso de Personal.

De manera similar, los esfuerzos de Personal dentro de la actividad primaria Motor 1tendrn un sesgo hacia las necesidades de la actividad primaria de Terminacin portener sta discrecin en asuntos de Personal.similar, los esfuerzos de Personal dentrode la actividad primaria de Motor 1 tendrn un sesgo hacia las necesidades de laactividad primaria de Terminacin por tener sta discrecin en asuntos dePersonal..de Motor 1 tendrn un sesgo hacia las necesidades de la actividad primariade Terminacin por tener sta discrecin en asuntos de Personal............................ losesfuerzos de Personal dentro de Motor 1 tendrn un sesgo hacia las necesidades dela actividad primaria de Terminacin por tener sta discrecin en asuntos dePersonal...........................os gerentes de la actividad primaria de Seccin de Energa.Esto producir friccin dentro de la compaa y un uso menos efectivo del recurso dePersonal.

De manera similar, los esfuerzos de Personal dentro de Motor 1 tendrn un sesgohacia las necesidades de la actividad primaria de Terminacin por tener stadiscrecin en asuntos de Personal.

EJEMPLOS DE VENTAS

Distribucin de una funcin entre actividades primarias:

Ventas, dentro de GB Quarry Ltd.

No existe una forma nica (i.e., correcta) de distribuir la funcin de ventas dentro deuna organizacin. Sin embargo, dependiendo de los recursos disponibles y, enespecial, de los canales de comunicacin existentes, es posible argumentar en favor oen contra de una cierta distribucin de la capacidad de Ventas. Recursos altamenteespecializados pueden estar totalmente centralizados, pero su uso puede ser flexibley distribudo si, por ejemplo, la compaa tiene sistemas de comunicacin quepermitan la relacin entre los vendedores locales con estos especialistas.

El diagrama muestra una estructura altamente decentralizada. Esto no significa quecada actividad primaria en cada nivel est llevando a cabo actividades duplicadas.

Cada actividad primaria realiza aspectos de ventas que son relevantes a ese nivel yunidad.

DISCRECION Y EL MSV

Diagnstico y Diseo de estructuras organizacionales

Esta es la ltima etapa del Metodo Viplan para estudiar organizaciones. Las primerascuatro etapas del mtodo proveen varios puntos de diagnstico as como diferentesalternativas. Sin embargo, es slo esta ltima etapa, basada en los mecanismos demonitoreo-cohesin y adaptacin, y la idea de recursin, la que da la oportunidad depensar sistmicamente para poder diagnosticar y disear estructuras deseables.

En lo que sigue mostraremos cmo las funciones reguladores de la Tabla deRecursin-Funcin pueden ser mapeadas en el MSV. Para esto, le asignaremos acada una de estas funciones alguno de los siguientes propsitos sistemicos:

- proveer una capacidad de inteligencia si su propsito es el de crear dentro de laactividad primaria una apreciacin de su "afuera y entonces";

- apoyar la negociacin de recursos, si su propsito es el de asignar recursos a lasactividades primarias.

- apoyar la intervencin corporativa, si su propsito es el de dar instrucciones nonegociables a las actividades primarias contenidas.

- levar a cabo un monitoreo, si su propsito es el de construir un puentecomunicativo entre dos niveles de recursin, y

- posibilitar la co-ordinacin, si su propsito es el de facilitar el alineamientomomento a momento de las actividades operacionales sin interferir en aquellosaspectos relevantes con su propsito principal.

Este mapeo, y el estudio relacionado de los circuitos de comunicacin y cohesin,tienen sentido en relacin con situaciones problemticas especficas.

En las pginas siguientes y en Trident hay ejemplos detallados de cmo hacer esto.

MECANISMOS DE COHESINLa Cohesin de la Compaa de Automviles est relacionada con una variedad defunciones reguladoras tal como se muestra en la figura. Es importante observarlas enrelacin con las actividades primarias que estn manejando.

Mas adelante puede ver ejemplos de la forma en que cada funcin de negocio tieneaspectos de monitoreo, negociacin de recursos, intervencin corporativa yco-ordinacin. Algunas funciones de negocio estn mas relacionadas con algunos deestos aspectos que otras.

La gerencia de cohesin toma lugar en todos los niveles de recursin. Ejemplos deaspectos de gerencia de cohesin para Trident se muestran para la empresa como untodo y para las actividades primarias de Componentes, Prensa Liviana, PrensaPesada y Operaciones. Algunos puntos de diagnstico se pueden ilustrar con estosejemplos.

MECANISMOS DE ADAPTACION

En el Modo I el mecanismo de adaptacin permite hacer un diagnstico del balanceentre la gerencia de desarrollo y la gerencia de cohesin en cada actividad primaria.

Las funciones reguladoras de la tabla de recursin-funcin pueden mapearse a lasfunciones relevantes del MSV. Aquellas que se concentran en el "adentro y el ahora"se relacionan con la gerencia de cohesin y aquellas que se concentran en el "afueray el entonces" se relacionan con inteligencia.

Diferentes apectos de poltica requieren de una rica interconeccin entre los recursosde cohesin y los recursos de inteligencia. Sin estas conexiones cada parte de laorganizacin tirar en una direccin diferente. Por lo tanto, con respecto a aspectosespecficos de poltica, Inteligencia y cohesin deben estar muy bien interconectados.La manera en que estas comunicaciones ocurren vara de organizacin enorganizacin.

Una pobre comunicacin lleva a un proceso pobre de toma de decisiones. Elmecanismo de adaptacin nos dice que desarrollar una buena comunicacin internadebe ser uno de los aspectos prioritarios de la funcin de Poltica de las actividadesprimarias. La funcin de Polticas debe darse cuenta que diferentes propsitosadscritos requieren diferentes formas de comunicacin entre aquellos que representanlos requerimientos de cohesin y aquellos que representan los requerimientos deadaptacin.

CONCLUSION

Hemos ilustrado las cinco etapas del Metodo Viplan, basndonos en la teora de la viabilidad tal comofue desarrollada en la primera parte. En la segunda parte, hemos ofrecido una manera de conectarestos conceptos con la prctica organizacional.

El metodo ofrece una manera estructurada de pensamiento acerca del manejo de complejidad en unaorganizacin. Una vez que hay un acuerdo acerca del desdoblamiento de complejidad que seaconsistente con los intereses y preocupaciones de los interesados, es posible determinar lasimplicaciones estructurales de dicho desdoblamiento.

Al final tenemos que pensar en los requisitos para mantener viable cada actividad primaria y esto slopuede ser llevado a cabo por las personas responsables de dichas actividades primarias. Sinembargo, ellos (as) necesitan entender lo que se gana y lo que se pierde, los costos y beneficios demantener una actividad primaria (autnoma) dentro de una organizacin ms grande. La tabla derecursin-funcin nos ayuda a hacer este tipo de anlisis.

Todava hay mucho que hacer para producir un verdadero sistema de contabilidad de complejidad;pero este libro nos ofrece un primer paso en esta direccin.