CAPITULO 9DISTRIBUCIÓN DE DISCRECIÓN YDISEÑO DE MECANISMOSESTRUCTURALESRESUMENEn el capítulo anterior se mostró cómo el desdoblamiento de la complejidad es unaherramienta útil para describir y diseñar la forma en que una organización agrupa (odebería estructurar) sus actividades primarias. En este capítulo el desdoblamiento de lacomplejidad se utiliza para analizar la distribución de los recursos y la discrecionalidaddesde el nivel global de la organización al nivel local de las actividades primarias másbásicas. Para ello utiliza la tabla de recursividad/funciones. Esta es una herramienta paraanalizar la centralización y la descentralización de los recursos de la organización y tomade decisiones. Algunos recursos pueden ser centralizados, pero al mismo tiempo puedeser funcionalmente descentralizados. Con el apoyo de múltiples ejemplos de procesos detransformación particular se discuten en este capítulo los criterios de descentralización ode otra manera los recursos de la organización. La tabla se utiliza para dar sentidosistémico a las funciones del negocio, ¿son estas funciones reguladoras del aquí y elahora de la organización o se les proporciona la capacidad para hacer frente al afuera y elmañana? Para que una actividad primaria sea autónoma y viable por sí misma, necesitarecursos y la discrecionalidad para tomar decisiones y desarrollar su propia identidad. Alfinal, este capítulo ofrece un modelo para la distribución de los recursos, las relaciones yla información en toda la organización para apoyar el diseño de sus mecanismosestructurales. Como tal, es una herramienta poderosa para mapear su complejidad.

En este capítulo se explican los dos últimos pasos del Método VIPLAN; distribución dediscreción y el diseño de mecanismos estructurales. En particular, ofrece un enfoquedetallado para estudiar la distribución de los recursos en una organización y el diseño demecanismos de cohesión para la viabilidad (ver cap. 6). El último capítulo mostró cómo eldesdoblamiento de la complejidad es una herramienta útil para el diagnóstico (Modo I) ydiseño (Modo II) de la forma en que una organización agrupa (o debería estructurar) susactividades primarias. Esto se hace teniendo en cuenta cuatro puntos de vista desde loscuales es posible describir el funcionamiento de la organización en foco. Los herramientasutilizadas fueron los modelos tecnológico, geográfico, de segmentación de mercado y detiempo (véase cap. 8).Del desdoblamiento de la complejidad se obtiene un diagrama que permite a los puntosde vista relevantes analizar la distribución de los recursos y la capacidad de toma dedecisiones para llevar a cabo la transformación de la organización. En este sentido, estambién una herramienta que ayuda a darse cuenta de la conexión entre la estrategia dela organización - como se afirma en su misión - y su estructura - en términos de ladefinición de las actividades primarias en los diferentes niveles estructurales.Pero, con el fin de definir con mayor precisión la estructura de una organización, esnecesario determinar la distribución de las funciones y los recursos necesarios paraproducir sus actividades primarias. Este es el problema examinado en este capítulo y quese relaciona con la discusión común entre la centralización y la descentralizaciónorganizacional (Castells 2001; Galbraith 2002; Goold y Campbell 2002; Malone 2004;Nault 1998; Seddon 2008).

Es común para abordar este debate, asumir que estos términos constituyen un dualismo,es decir, dos polos opuestos difíciles de conciliar. Como consecuencia de ello, laorganización fluctúa entre un polo y el otro, dependiendo de cual es la posición de lamayoría en el momento. Se podría decir que, en cierto sentido, esta cuestión se planteaya sea como un problema ideológico o como una moda de gestión (Beer 1979, 1985).En este capítulo se muestra una posición alternativa en la que se aborda la cuestión comoun problema de diseño organizacional. Pero ¿cual es exactamente el problema que seesta examinando?. Es evidente que una centralización inadecuada genera varios problemas como "cuellos debotella" y la "burocracia" en el sentido de que los roles no agregan valor a la organización.La centralización excesiva es también responsable de las personas que toman decisionesdistantes de la acción local en sí. Esto aumenta las posibilidades de malas decisiones.Pero, por otra parte, una descentralización insuficiente puede producir graves problemastambién. La mayoría de ellos se derivan de una falta de coordinación entre las personasque tienen la responsabilidad de tomar decisiones locales (descentralizado). Paraabordar la aparente dicotomía entre la centralización y la descentralización, vamos aintroducir el concepto de la discreción.La discreción se define, en este contexto, como el acuerdo de la organización (explícito otácito) que la gestión y el uso de recursos particulares es responsabilidad de rolesparticulares. En otras palabras, una persona (o grupo) tiene discreción funcional si se estáde acuerdo que controlan el uso de los recursos relacionados. La descarga de estaresponsabilidad requiere de la disponibilidad de recursos y la capacidad para hacer usode ellos. Por lo tanto, el simple acuerdo de dónde recae la responsabilidad no essuficiente para que un rol tenga discreción.Tenga en cuenta que es muy posible llegar a un acuerdo de discreción de un rol enalgunas funciones o en aspectos de funciones particulares. Por ejemplo, es posible queun gerente, quien tiene la discreción para seleccionar a la gente que trabaja bajo susupervisión, no tiene la discreción de llevar a cabo la inducción necesaria al personal, loque probablemente será una función centralizada del departamento de recursos humanosde la organización.En estos términos, el problema de la elección entre centralización y descentralizaciónfuncional puede ser reformulada como un problema de distribución de discreción sobre losrecursos de la organización. Este es precisamente el problema de diseño organizacionalque nos gustaría tratar en este capítulo.La distribución discreción ayuda a establecer el grado de centralización/descentralizaciónde funciones en una organización. Con el fin de hacerlo, es necesario recordar ladiferencia entre las actividades primarias y funciones reguladoras/de apoyo que seestableció en los capítulos anteriores. Mientras que las primeras son las unidadesorganizativas que producen los productos o servicios de la organización, estas últimasson las funciones de creación y regulación de estas actividades primarias. Estas son lasfunciones que deciden, gestionan y reconfiguran los recursos para lograr políticas de laorganización. En el Cap. 8 relacionamos las actividades primarias con procesos queproducen la transformación de la organización y las funciones de regulación con losprocesos de desarrollo, administración y gestión de esta transformación, es decir, con losprocesos organizativos.Es evidente que necesitamos algún tipo de recurso (personas, tecnología, infraestructura,etc) para llevar a cabo una función reguladora. Esto, a su vez, pone una pregunta natural:¿Quién debe ser responsable de su uso? Dos alternativas son posibles:

1. Los recursos necesarios para cumplir la función de regulación no sondiscrecionales al proceso de producción que los usa, pero con una actividadprimaria anidada uno o más niveles por encima de él, con la responsabilidad de suuso. Por ejemplo, los recursos contables de una empresa puede estar centralizada

en su nivel corporativo, al mismo tiempo que el costeo es necesario para todas lasactividades productivas locales. Los recursos contables, en este ejemplo, segestionan de forma centralizada pero compartida por varias actividades primariasanidadas. Esto corresponde a un marco centralizado. Del mismo modo, en unesquema centralizado, cada vez que los sistemas de información de las oficinasregionales de un banco fallan, puede ser necesario solicitar la ayuda de la Oficinade soporte Tecnologico, que se encuentra en la sede central del banco.

2. Los recursos necesarios para cumplir la función de regulación son discrecionales ala actividad primaria en sí. Esto corresponde a un marco descentralizado, porejemplo, cuando las oficinas regionales del banco tienen sus propios especialistasen TI que soportan sus sistemas de información.

Pero, dado que la función reguladora es necesaria para apoyar diversas actividadesprimarias, ¿que criterio se pueden utilizar como guía para seleccionar la primera o lasegunda alternativa? El punto principal es entender la importancia de la función deregulación bajo la consideración de las actividades primarias que soporta. Estaimportancia puede ser caracterizada de acuerdo con los siguientes criterios:

1. La función reguladora es un factor crítico de éxito (Rockart 1979) para la actividadprimaria

2. La aplicación de la función de regulación tiene características que son particularesde la actividad primaria que soporta (este aspecto se ilustrará con un ejemplo másadelante)

3. La demanda de la función reguladora dentro de la actividad primaria que soportaes alta (de acuerdo con un criterio predefinido tal como ser parte de su flujo detrabajo)

4. Los recursos financieros y especializados necesarios para llevar a cabo estafunción están disponibles dentro de la actividad primaria (es decir, no son escasosdentro de la organización en general)

5. Los recursos necesarios para ejecutar la función reguladora es distribuible.

Si estas cinco condiciones se cumplen para una función reguladora en relación con unaactividad primaria, entonces es muy probable que la segunda alternativa será la mejorelección (es decir, la descentralización). En otras palabras, la discreción se acordó para laactividad primaria con el fin de llevar a cabo la función de regulación. Por el contrario, si almenos una de estas condiciones no se cumple, es muy posible que un marco centralizadoserá la mejor opción. En este caso, probablemente los recursos de la función reguladoraserá compartida con otras actividades primarias. Por ejemplo, en un hospital, equipo dediagnóstico muy caro que es crítico para varios o todos los departamentos operativosincorporados al mismo tiempo, de ser en particular y de gran demanda por todos ellos, nopuede ser distribuible.El siguiente ejemplo ilustra el uso de estos criterios. Consideremos dos actividadesprimarias de una institución nacional que ofrece servicios a la educación superior en unpaís. La primera actividad es el servicio nacional de exámenes (NES) que se encarga deejecutar los exámenes nacionales en materia de educación. La segunda actividad seocupa de los servicios de monitoreo de calidad (MQS) de las universidades.1

Supongamos que la función reguladora que se está analizando es el mantenimiento desistemas de información. Con esta información tenemos cuatro alternativas con respectoa la centralización o descentralización de esta función (ver Fig. 9.1.):

1 Observe que en el contexto más amplio del sistema educativo, el papel de esta institución nacionalcorresponde a una función reguladora. Por lo tanto, el monitoreo de los servicios de calidad de lasuniversidades no será una actividad primaria cara a cara con el más sistema en foco grande. A menudo lasllaman actividades misionales pero en aras de la simplicidad en esta discusión vamos a seguir llamando alas actividades primarias.

Fig. 9.1 Distribución de la discreción de una función reguladora (cuatro alternativas)

1. La función reguladora está completamente centralizada, es decir, la Oficina deSistemas de Información de la institución es responsable de proporcionar elservicio de mantenimiento a ambas actividades primarias.

2. La función reguladora está completamente descentralizada, es decir, tanto lasactividades primarias tienen sus propios recursos para llevar a cabo elmantenimiento de sus sistemas de información.

3. La función reguladora es centralizada para MQS pero está descentralizada para elNES. En otras palabras, mientras que el NES cuenta con los recursos para llevar acabo el mantenimiento de sus sistemas de información, la actividad principal delotro depende de los servicios prestados por la Oficina de Sistemas de Información.

4. La función reguladora es centralizada para el NES y descentralizado para los MQSSupongamos que un análisis detallado de los datos recogidos de la institución provee lossiguientes puntos:

1. Las actividades llevadas a cabo en el NES dependen fundamentalmente de sussistemas de información (registro, procesamiento, análisis y publicación de datosdel examen nacional)

2. El personal de MQS utiliza la tecnología básica (computadoras personales,editores de texto y hojas de cálculo)

3. Los problemas tecnológicos de el NES se relacionan principalmente con sussistemas de información

4. Los problemas tecnológicos de el MQS suelen estar relacionados con un dañoparcial de un ordenador personal o una mala configuración del procesador detextos u hoja de cálculo.

5. Si un fallo en los sistemas de información de el NES no es tratado rápidamenteel impacto negativo en su rendimiento es muy alto, debido al compromiso detiempo para entregar los resultados de las pruebas nacionales.

6. La Oficina de Sistemas de Información da soporte a todos los departamentos dela institución y no sólo a los dos departamentos operativos que llevan a cabo lasprincipales actividades mencionadas en el ejemplo

7. Históricamente, MQS ha tenido muchos problemas tecnológicos (por ejemplo,una vez por semana)

8. Históricamente, NES ha tenido muchos problemas tecnológicos (por ejemplo,una vez por semana)

9. MQS y NES no comparten un recurso altamente especializado.

Es fácil ver que los puntos 1 y 5 están estrechamente relacionados con el primer criteriomencionado anteriormente, es decir, que son factores críticos de éxito. Asimismo, el punto3 está relacionado con el segundo, el punto 8 con el tercero y el punto 9 con los criterioscuarto y quinto. Por lo tanto, tiene sentido descentralizar el mantenimiento de sistemas deinformación para el NES. En otras palabras, el departamento encargado de llevar a caboel NES deben disponer de recursos suficientes, como técnicos especializados, que seocupen de los problemas que surjan en sus sistemas de información.Por otro lado, y con respecto a la relación entre la función reguladora y MQS, el punto 7se refiere al tercer criterio de arriba, pero de lo contrario la evidencia sugiere que, en estecaso, es conveniente centralizar esta función. En otras palabras, cada vez que se produceun problema en la actividad primaria MQS, la Oficina de Sistema de Información asignarádirectamente a uno de sus técnicos para tomar el cuidado del problema. Nótese que, eneste caso, los retrasos en el servicio que ofrece esta oficina no generan un impactonegativo significativo en el desempeño de esta actividad primaria (ver fig. 9.2).

Fig. 9.2 Distribución de la discreción de una función reguladora (una propuesta)

Es importante destacar que con sus propios recursos al hacer frente a sus problemastécnicos no sólo permite a NES recuperarse más rápido de averías inesperadas sino quetambién facilita las posibilidades de un proceso de aprendizaje. En efecto, los técnicospueden especializarse en la solución de los fallos particulares de estos sistemas deinformación y, por lo tanto, desarrollar prácticas preventivas.Nótese, además, que la discreción de llevar a cabo una función reguladora no implicanecesariamente el aumento de la plantilla de la actividad primaria. Es muy posible, por

ejemplo, que una sola persona este a cargo de la realización de varias funcionesreguladoras de una actividad primaria. Volveremos a este punto más adelante.La tabla de recursión / funciones es una herramienta adecuada para hacer un análisis dela discreción como la descrita en el ejemplo anterior. La tabla se utiliza para hacer el cruceentre las actividades primarias de una organización con sus funciones reguladoras. En latabla las actividades primarias se agrupan de acuerdo al desdoblamiento de lacomplejidad de la organización, como se ha visto en el capítulo anterior. La figura 9.3ilustra el desarrollo de la complejidad de la aerolínea Satena (ver cap. 8).

Fig. 9.3 Satena está desdoblamiento de complejidad

Las funciones de regulación, por otra parte, metodológicamente se pueden identificar através de las entrevistas de los roles organizacionales reconocidos con el apoyo demapas de procesos o incluso organigramas (como a menudo están disponibles en lasorganizaciones). Las actividades primarias se escriben en la primera columna de la tablade recursión / funciones preservando su estructura del desdoblamiento de la complejidad.Volveremos a este punto más adelante. Las funciones de regulación, a su vez, se colocanen las columnas de la tabla (véase la fig. 9,4).Una marca (por ejemplo, un punto) en la celda de una función reguladora (una columna)que se cruza con una actividad primaria (una fila) indica que esta actividad primaria tienediscreción para llevar a cabo esta función reguladora. Por ejemplo, en la fig. 9.5 el puntonegro en la celda donde se cruza la función de personal con la fila denominadaCompañia (es decir, el primer nivel de recursividad), indica que el criterio para estafunción reguladora es del más alto nivel estructural de la organización. En otras palabras,la gestión de personal es completamente centralizado en esta empresa.Por otro lado, los puntos en la columna de capacitación indican que los recursos parallevar a cabo esta función se extienden por toda la empresa. Esto demuestra que cadauna de las tres actividades principales de esta organización dispone de recursos propiospara la capacitación de las personas que trabajan en ella (Fig. 9.5).

En cuanto a la distribución de la discreción, una visión general de la tabla indica losiguiente:

1. Las funciones de gestión de personal, programación de la producción, desarrollode procesos y logística están centralizadas e integradas a nivel de empresa. Estehecho se puede expresar en otras tres formas equivalentes: a) Cada una de estas funciones de regulación se lleva a cabo al más alto nivel

estructural de la empresa. b) No existe un criterio para realizar estas funciones reguladoras en cualquiera de

las tres actividades primarias integradas. c) Los recursos necesarios para llevar a cabo estas funciones reguladoras son

compartidas por los tres actividades primarias.2

Fig. 9.4 Estructura básica de la tabla de recursión / funciones

2. Capacitación, gestión de producción, control de calidad y mantenimiento, todas sonfunciones descentralizadas en esta organización. Esto también se puede expresaren las afirmaciones equivalentes siguientes: a) Estas funciones reguladoras se llevan a cabo en todos los niveles estructurales

de la organización. b) Las tres actividades primarias integradas tienen la facultad de llevar a cabo

estas funciones de regulación. c) Los recursos necesarios para llevar a cabo estas funciones de regulación se

distribuyen a través de las actividades primarias. Con el fin de mostrar cómo utilizar la tabla de recursión / funciones como unaherramienta para describir la distribución de discreción de una organización,tomaremos como ejemplo Satena. La Figura 9.6 es el organigrama de la empresa y lafigura. 9,3, como se mencionó, muestra su desdoblamiento de complejidad. La Figura9.7 muestra la tabla de recursión / funciones para Satena. Los siguientes puntos vienen

2 Existe una excepción a esta interpretación que se explicará más adelante.

de analizar esta tabla: • Gestión de recursos humanos, capacitación, ajuste de tasas, reservas,

adquisiciones y planificación y sistemas son todas funciones centralizadas. • Las sucursales de la empresa en Bogotá y Medellín tienen la facultad de

administrar su propio presupuesto. Por otra parte, el presupuesto se consolidany distribuyen en el nivel central de la empresa

Fig. 9.5 Un ejemplo de una tabla de recursión / funciones

• Diferentes niveles en la empresa tienen discreción en cuanto a la función deventas. Las principales actividades con este criterio son: Satena misma;sucursales en Bogotá y Medellín, los pasajeros, correo y carga, vuelos charter,alquiler de aviones.

• La función de marketing y publicidad se ejecuta, discrecionalmente, en todos losniveles estructurales de la empresa, con la excepción de las siguientesactividades primarias: rutas comerciales y sociales, correo y carga, alquiler devuelos y servicios de mantenimiento.

• El marketing y publicidad de las rutas comerciales y sociales se llevan a cabopor el nivel de carga de transporte de pasajeros.

• El nivel de carga del transporte aéreo es responsable de hacer el marketing y lapublicidad de correo y carga y servicios de alquiler de aviones también.

• El marketing y publicidad del servicio de mantenimiento se lleva a cabodirectamente desde Bogotá.

• Servicios Generales, control de la operación y seguridad son funciones que sedistribuyen entre el nivel central y las sucursales en Bogotá y Medellín.

• Todos los niveles estructurales de la empresa tienen la facultad de llevar a cabo

su propia función de control interno.

Fig. 9.6 Satena gráfico de organizaciónTenga en cuenta que los puntos mencionados anteriormente provienen de la lectura delas columnas de la tabla. Si la lectura de la misma tabla se centra en las filas, es posibledescribir la capacidad funcional de cada actividad principal de la empresa. Lossiguientes puntos se infieren por el análisis de la figura. 9,7.

• Las sucursales de Bogotá y Medellín3 tienen la capacidad y los recursos necesariospara gestionar el presupuesto, las ventas, el marketing y la publicidad, serviciosgenerales, control de operaciones, control interno y la seguridad de sus propiasjurisdicciones.

• El nivel de encargado de servicios de transporte aéreo tiene la competencia(discreción) para manejar el marketing, la publicidad y el control interno de susactividades.

• Las principales actividades que realizan el transporte de pasajeros y de vueloscharter incluyen recursos para llevar a cabo las funciones de ventas, marketing,publicidad y control interno.

• Correo y carga junto con alquiler de aviones incluyen sus propias ventas y lasfunciones de control interno.

3 Tenga en cuenta que todo lo dicho para Bogotá 'y Medellín es igualmente aplicable para todas lassucursales de la empresa que aparecen en su desdoblamiento de complejidad (ver fig. 9.3).

Fig. 9.7 Tabla de Recursión/funsión para Satena

Es muy importante aclarar que cuando una función reguladora se distribuye en variosniveles estructurales, esto no significa que la misma actividad este siendo hecha en cadauno de estos niveles. La figura 9.8 ilustra este punto para la función de ventas de Satena. El alcance de las ventas difiere en cada uno de los niveles estructurales que lo realizan.En efecto, mientras que el nivel central consolida las ventas nacionales, las sucursales dela compañía coordinan las ventas a nivel regional. Por otro lado, el transporte depasajeros en Bogotá incluye la venta de boletos. Del mismo modo, ventas apoya a Correoy Carga, Charter y Alquiler de aviones en cada sucursal. Más tarde, vamos a hacer unénfasis especial en el uso correcto de los verbos para delimitar con precisión el alcancede las funciones reguladoras cuando éstos se distribuyen entre varios nivelesestructurales de una organización. Por otra parte, note que desde la perspectiva de la complejidad de las funciones deregulación se puede descomponer en una manera similar a la de las actividadesprimarias, excepto que en este caso se habla de niveles de resolución y no de recursión.Por ejemplo, la gestión de recursos humanos se puede descomponer en la selección,contratación, formación y evaluación. De forma similar, la función de los sistemas deinformación de gestión puede ser descompuesto en el diseño, desarrollo, mantenimiento ycapacitación. Figura 9.9 ilustra la descomposición de las funciones de regulación tomandocomo ejemplo una pequeña universidad.

Fig. 9.8 Alcance de la función de ventas en cada nivel de recursividad que tiene ladiscreción

Por supuesto, cada sub-función, dependiendo de su complejidad, puede serdescompuesto aún en más. ¿Cuándo vamos a parar? La descomposición de una funciónreguladora se detiene cuando la distribución de la discrecionalidad implica (sub-)funciones que se superponen exactamente con las actividades primarias que sirven. Unavez que este es el caso, estas sub-funciones podrían agruparse bajo un único nombre (ofunción) y se asignan a las actividades primarias con las que se superponen. Visualmente,en la tabla de recursión / Funciones esto es evidente cuando la distribución de puntos enlas columnas correspondientes a estas subfunciones cruza las actividades primarias sóloindividuales. Antes de explicar un método para construir la tabla de recursión / funciones, es importantemencionar que hoy en día es posible centralizar recursos altamente especializados y, almismo tiempo, descentralizar el apoyo que dan. Las TIC modernas (Tecnología deInformación y Comunicación) permiten el desarrollo de estos mecanismos. Los centros dellamadas (call centres) son un ejemplo concreto cuando se utilizan como un soporteinterno de las actividades primarias de la empresa. Por ejemplo, el mantenimiento depaquetes de software especializado se podría hacer a través de la comunicación en líneaa través de la intranet de la empresa. En este caso, los recursos especializados (porejemplo, ingenieros) podría ser centralizada, mientras que su responsabilidad estádescentralizada a las actividades primarias. La velocidad de respuesta y la capacidad delcanal de comunicación hace que esto sea posible. Hay cuatro pasos para estudiar discreción: (1) construir la tabla de recursión / funciones,(2) estudiar las funciones de regulación centralizadas, (3) evaluar la capacidad funcionalde las actividades primarias y (4) diseñar los mecanismos de cohesión de las funcionesde regulación descentralizadas.

El resultado de este estudio es el primer diagnóstico del grado de centralización /

descentralización funcional y segundo, las propuestas para mejorarlo. Vamos a explicarcon más detalle estos cuatro pasos.

Fig. 9.9 Un ejemplo de la descomposición de funciones reguladoras en una pequeñauniversidad

• Construcción de la tabla de recursión / funciones: Como mencionamos antes, laprimera columna de la tabla se llena con el desdoblamiento de la complejidad de lacompañía. Sobre la base de las funciones mencionadas en las entrevistas, y losmapas de proceso (si es que existen) los nombres de las columnas restantes serellenan. Estos nombres corresponden a las funciones reguladoras y sudescomposición.La intersección de filas y columnas de la tabla, lo que indica es la discreción de laactividad primaria por cada función reguladora, que se obtiene a partir deentrevistas a las personas responsables de las actividades primarias y lasfunciones reguladoras correspondientes. En la fig. 9,10, por ejemplo, estadistribución de discreción se muestra para el caso de la universidad. Las funciones

de regulación se agruparon de acuerdo con la fig. 9.9.4

Fig. 9.10 Distribución de la discreción de una universidad

En el mismo ejemplo, las actividades primarias están agrupadas en facultades,programas de pregrado, investigación, cursos de postgrado y maestrías (es decir,no estamos distinguiendo las diferentes facultades y programas, etc.)Esta tabla muestra que esta Universidad, en el momento del estudio, tenían unaestructura organizacional con una marcada tendencia hacia la centralización de susfunciones reguladoras. Esto se puede deducir mediante la observación de que lamayoría de las funciones reguladoras de la tabla se han llevado a cabo porunidades centrales de administración (es decir, las X en la tabla se distribuyenprincipalmente en la fila superior por encima del nivel de las facultades). Por otraparte, las facultades tienen poca discreción (es decir, hay menos Xs relacionadoscon facultades y ninguno en la parte inferior de la tabla).

• Analizar las funciones centralizadas: el paso siguiente identifica todas las funcionesde regulación centralizada y se comprueba los "cuellos de botella" o problemassimilares (véase la figura 9.11.). Esta percepción surge de las entrevistaspreviamente realizadas. Para cada una de estas funciones, es necesario estudiar sies factible delegar, teniendo en cuenta los cinco criterios mencionadosanteriormente.Con el fin de especificar el nivel apropiado de discreción para una función deregulación particular, es importante involucrar en la discusión, en uno o variostalleres, los puntos de vista relevantes para esta función. El propósito de estostalleres es estar de acuerdo con el nivel de responsabilidad que cada actividadprimaria está dispuesta a tener en el desempeño de la función reguladora que setrate, teniendo en cuenta otras funciones relacionadas y tecnología disponible. Porejemplo, la tabla de la figura. 9.12 se muestra la distribución de la responsabilidadpara la contratación de profesores de la universidad. Tenga en cuenta que haycuatro unidades administrativas centrales y cuatro unidades que realizan otrosaspectos de esta función en otros niveles de recursividad. El grado de discreciónen cada nivel se describe con el uso preciso de los verbos. Es importante que cadaverbo delimite con precisión la responsabilidad de llevar a cabo la función en cada

4 En aras de la simplicidad, sólo se muestra la distribución de discreción para tres funciones de regulación:la gestión de los recursos humanos, la gestión de recursos financieros y de gestión académica.

nivel. Evitamos el uso de verbos tales como acompañar, ayudar, apoyar, estimularo similar. Le ayuda el uso de verbos que reconocen la función cumplida (ver fig.9.12).

Fig. 9.11 Identificación de las funciones de regulación centralizados (caso de estudio deSatena)

Fig. 9.12 Una propuesta para la distribución de facultades discrecionales para contratarprofesores en una facultad

Fig. 9.13 Diseño de una nueva distribución de discreción para una universidad regionalpequeña

Mediante la ejecución de estos talleres es posible acordar la descentralización dela discreción funcional. Tengamos en cuenta que en el lado izquierdo de cadaverbo en la figura. 9,12 hay un punto. Estos puntos se utilizan como una síntesisvisual de los resultados de todos los talleres para construir una nueva tabla derecursión / funciones, que muestra la nueva distribución de la discreción que sedesea para la organización. Figura 9.13 ilustra el resultado de este ejercicio paraajustar la estructura centralizada de la pequeña universidad que estamos utilizandocomo ejemplo.En este caso particular, podemos ver una estructura de comunicación nueva en laque las facultades y programas tienen una mayor responsabilidad en el desempeñode las diferentes funciones que antes. Será en las actividades primarias que laejecución de la mayoría de estas funciones de regulación se puede lograr.Recuerde que cada punto en esta tabla está asociada con uno o varios verbos queespecifican el alcance de la ejecución de la función reguladora correspondiente.Unanálisis fila a fila en esta tabla permite acordar la capacidad funcional necesariapara cada nivel estructural. Este análisis es el siguiente paso del método.

• Estimación de la capacidad funcional de las actividades primarias: las filas de latabla recursión / funciones muestran los niveles estructurales de las actividadesprimarias. Cada fila, como se mencionó al comienzo del capítulo, corresponde auno de los círculos del desdoblamiento de la complejidad. Si nos fijamos en una deestas filas, por ejemplo, el correspondiente a las facultades en una universidad(Fig. 9.13), es posible identificar las funciones de regulación con discreción en estenivel. En efecto, mediante la observación de cada uno de los puntos de fila, sepuede concluir que las facultades tendrán la potestad de realizar las siguientesfunciones: contratación, evaluación, educación y capacitación de profesores,administración de carga de trabajo, Administración de la carrera académica;contratación, evaluación, educación y capacitación del personal administrativo de lafacultad; presupuestación; aspectos de los procesos de admisión y registro;recepción de nuevos alumnos; graduación; administración de becas y préstamos;gestión y actualización de los planes de estudio; y la acreditación de los programasacadémicos de la Facultad.Recuerde que el alcance de cada una de estas funciones se ha definido con

precisión por los verbos utilizados para delimitar responsabilidades (Fig. 9,12).Comparando este diseño propuesto con la situación actual, como se refleja en latabla de recursión / funciones en la figura. 9.10, permite a los participantes en eldiseño de la determinación del perfil de los papeles necesarios para asumir estasnuevas responsabilidades. Manuales que describen estas funciones tambiénpodrían ser actualizados en base a la información derivada de esta tabla. Porúltimo, el número de personas necesarias para cada nivel estructural, por ejemploel personal de apoyo de la facultad en el ejemplo de la universidad, podría sercalculada en términos de la complejidad de cada función reguladora. Estacomplejidad está relacionada con la demanda de cada función y los recursosnecesarios para responder a esta demanda. Note, por lo tanto, que cada punto dela tabla, como se ha mencionado antes, no corresponde a una sola persona, sino auna capacidad funcional dentro de un proceso. Una sola persona, por ejemplo,podría ser el encargado de realizar más de una función. El resultado de esteanálisis detallado será una estimación de la capacidad funcional necesaria para elajuste de la distribución de la discreción de la organización.

• Diseño de mecanismo cohesión que representa las funciones de regulacióndescentralizadas: La necesidad de cohesión se produce cuando junto con eldesdoblamiento de la complejidad de la organización, las funciones de regulaciónestán descentralizadas a diversas actividades primarias. En otras palabras, ladiscreción y la potenciación requieren establecer un mecanismo que garantice lacohesión entre las diferentes actividades primarias al realizar estas funcionesreguladoras. La siguiente historia es un ejemplo de este problema.La cohesión es necesaria para cada actividad primaria. Esto implica que junto conel desdoblamiento de la complejidad de la organización, hay una necesidad deintegrar sus funciones reguladoras en el contexto de su actividad primaria. Unaconsecuencia es que cuando la discreción funcional se asigna a actividadesprimarias anidadas, es necesario establecer un mecanismo que garantice lacohesión entre ellas a medida que realizan localmente estas funcionesreguladoras. Una vieja historia pero ilustrativa ejemplifica este problema.A mediados de 1980 una organización a nivel nacional en un país de América delSur decidieron sistematizar todos sus procesos. Para ello su estrategia consistió endescentralizar los sistemas de información que, hasta ese momento, habían sidoconcentrados en una gran oficina en la capital del país. La oficina general decidiócrear una oficina de sistemas en cada una de las 32 divisiones regionales de laorganización, la función fue delegada a los directores regionales. En otraspalabras, y utilizando la terminología presentada anteriormente, las oficinasregionales tenía discreción para sistematizar los procesos que les afectan. Cadaoficina recibió un presupuesto con el objetivo de implementar los sistemas deinformación que necesiten dentro de los 2 años siguientes.Dos años más tarde, cada sucursal regional puso en marcha un sistema deinformación. Sin embargo, cuando la sede nacional solicitó informes consolidados,éstos eran casi imposibles de producir, los diferentes sistemas regionales eranincompatibles. Cada sucursal, a través de un mecanismo de licitación, habíacontratado la más costo-efectiva sistematización de sus procesos. A pesar de quecada director regional se comportó de una manera honesta y diligente, la falta deun mecanismo de cohesión habia generado el accidente descrito.

El mecanismo de cohesión tiene cuatro componentes estrechamente relacionados:(véase el capítulo 6 y Fig. 9.14.).: Tres de ellos constituyen la función de cohesión yuno la función de coordinación. Los tres que constituyen la función de cohesión sonel canal bi-direccional de negociación de recursos, el canal de monitoreo y un canalde emisión de normas centralizadas de intervención. Las funciones de cohesión ycoordinación en conjunto constituyen el mecanismo de cohesión. Cada uno deestos se examina a continuación:

El canal de la emisión de normas centralizadas permite la definición ydivulgación de las directrices y las condiciones generales o las restricciones quese consideran no negociables, ya que están más allá de la competencia de laorganización. Por ejemplo, un ejemplo en la gestión de personal es el salariomínimo de los trabajadores. De hecho, estas son las condiciones que reflejan elethos, principios y valores de la organización o de la sociedad y, por lo tanto, noson negociables. Otros ejemplos son: las normas internas de calidad, laigualdad de género en la contratación de nuevo personal, las políticas enmateria de protección del medio ambiente, regulaciones de seguridad industrial,restricciones sobre el uso de software ilegal, las políticas con respecto al uso deplataformas de comunicación, etc.

Fig. 9.14 Descripción general del mecanismo de cohesión para una funcióndescentralizada

Discreción significa delegación más capacidad de acción. Esto implica quecuando una organización va por la descentralización de funciones, tiene queasignar los recursos necesarios para la correcta ejecución de las funciones.Ahora, gracias a que los recursos de una organización son siempre limitados,un canal de comunicación para facilitar la negociación recursos es fundamental.Pero, al mismo tiempo, los que asumen la responsabilidad para realizar unafunción descentralizada se comprometen a cumplir con un conjunto de

resultados. Esto es parte del proceso de negociación. Coordinación por otrolado, tiene el propósito de permitir la autonomía de las actividades primarias ytambién evitando (o anticipar) los problemas de rendimiento durante laejecución de la función descentralizada. La creación de comités que se reúnenperiódicamente para tratar los casos atípicos; producción y distribución demanuales, normas y formatos, diseño y uso de sistemas de información yhaciendo cursos de capacitación son ejemplos de esta función sistémica queayuda a coordinar las funciones de reglamentación descentralizadas. Pero incluso con averías de las actividades coordinadas son relativamentecomunes en la ejecución diaria de las funciones empresariales. Estas averíassuelen ocurrir debido a fallas en los procesos de comunicación y la pobrealineación de intereses y significados. Otra posibilidad es, por supuesto, elresultado de actos fraudulentos. No importa el caso, es importante tener uncanal de control que garantice la estabilidad de los compromisos y acuerdospara la función de regulación bajo consideración. La auditoría es un casoparticular de este monitoreo. Coordinación y los demás canales deben serdiseñados e implementados para cada función reguladora en que la discreciónha sido concedida. La figura 9.15 muestra un ejemplo de un mecanismo decohesión para la descentralización de los sistemas de información en la historiade la entidad pública mencionada anteriormente.El mecanismo genérico se puede ver en la figura. 9,16 para todas las funcionesde regulación centralizados y descentralizados. A estas alturas el lector debeser consciente de que este mecanismo se explicó en el Cap. 6 cuando sepresentó el modelo de sistema viable. En efecto, es posible construir la VSMpara una organización determinada utilizando como guía la tabla de recursión /funciones. Mostrar esto, sin embargo, va más allá del alcance de este libro.5

Los resultados del método descrito en este capítulo son, ante todo, un diagnóstico delgrado de una propuesta de centralización / descentralización de funciones en unaorganización, y en segundo lugar, para una distribución más eficaz de discreción de lasfunciones de regulación. Este diseño puede ayudar a eliminar los cuellos de botella, loque acelera el flujo de trabajo de las actividades primarias y promover un equilibrio entrela autonomía organizativa y de cohesión. La figura 9,17 ilustra el método. Un enfoque similar se puede utilizar para diseñar mecanismo de adaptación de unaorganización. Hay que tener en cuenta que cada actividad primaria tiene capacidadfuncional para adaptarse a su entorno y hacer que las cosas sucedan. Conceptualmenteesto implica que es de esperar que cada actividad primaria, de la organización como untodo a los más local, tendrá recursos, que incorporen las cinco funciones sistémicas, esdecir, la política, la inteligencia, la cohesión, coordinación y ejecución. En la práctica, lasorganizaciones encuentran difícil delegar autonomía, sin embargo este es un tema derelaciones que va más allá del alcance de este capítulo (véase el capítulo 6.).Podemos añadir que las deliberaciones de este capítulo son particularmente relevantespara la reconfiguración de los recursos de una organización y, por tanto, el desarrollo desus capacidades dinámicas. - Las nuevas tecnologías en las TIC en particular - estánhaciendo posibles formas más imaginativas de la co-evolución de una organización consu entorno, mientras que las formas más eficaces de la centralización y ladescentralización son también una posibilidad (Eisenhardt y Martin, 2000; Teece 2008).

5 El lector interesado puede visitar la página www.syncho.org para obtener el software VIPLAN donde semuestra una construcción paso a paso.

Fig. 9.15 Un ejemplo particular del mecanismo de cohesión para una función deregulación descentralizada

Fig. 9.16 Un mecanismo de cohesión genérico

En efecto, la tabla de recursión / funciones también es útil para establecer una conexiónentre la estrategia, la estructura y las comunicaciones en una organización. Con el fin demostrar a este respecto, es importante añadir una distinción adicional a los procesos.Hasta ahora hemos distinguido entre los procesos primarios (por ejemplo, los procesos denegocio) y los procesos de la organización (por ejemplo, los procesos de cohesión). Elprimero es responsable de la cadena de valor, este último de su regulación. Ahoratenemos que dar el concepto de proceso de información. Tenga en cuenta que el tenerdiscreción para ejercer una función de regulación implica la necesidad de disponer deinformación adecuada sobre su desempeño y los canales de comunicación adecuadospara gestionarla. Mostrar al respecto y sus implicaciones en el diseño de sistemas de

información es el objetivo del siguiente capítulo.

Fig. 9.17 Un método para estudiar la distribución de la discreción

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