Proyecto prácticas exitosas gth

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INFORMACIÓN GENERAL

TÍTULO DEL PROYECTO Caracterización de las prácticas exitosas de Gestión Humana definidas e implementadas por empresas, de diferentes sectores económicos en la ciudad de Medellín, adscritas a la Asociación Colombiana de Relaciones de Trabajo –ASCORT.

DATOS DEL INVESTIGADOR PRINCIPAL NOMBRE DEL INVESTIGADOR PRINCIPAL (Indicar que es nuevo) Gustavo Gallego Pineda

TELÉFONO 272487973015946489 DIRECCIÓN ELECTRÓNICA [email protected]

DATOS DE QUIENES DESARROLLARÁN EL PROYECTO NOMBRE FUNCIÓN EN EL PROYECTO

Maritza Barrios González Co-investigador DATOS DEL PRESUPUESTO

VALOR TOTAL DEL PROYECTO $1150000

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Es importante precisar que la génesis de este proyecto se da en el marco del proceso de formación en el Semillero COMPHOR. Dada la necesidad de tener un semillero de investigación en Gestión Humana adscrito al programa de administración de empresas de la Universidad de Antioquia, se realizó una convocatoria entre estudiantes del programa interesados en investigar y conocer más a fondo temas afines a la Gestión de Recursos Humanos, en el segundo semestre del año 2009. Durante el proceso de formación del cual ya hacemos parte y cuya duración es aproximadamente de un año, nos dimos a la tarea de encontrar un tema a partir del cual pudiéramos plantear una investigación pertinente dentro de las líneas temáticas de interés del semillero. En el trasegar de encuentros con diferentes posibles problemas de investigación surge la convocatoria de proyectos del CIC la cual se constituye en una oportunidad

CENTRO DE INVESTIGACIONES Y CONSULTORÍAS —CIC—

FICHA TÉCNICA PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN

CONVOCATORIA I CONCURSO PARA PREMIAR

PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN A ESTUDIANTES DE PREGRADO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

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privilegiada para desarrollar un proyecto que aporte al desarrollo tanto académico como empresarial de la Gestión Humana. A continuación se presenta una breve recopilación de aquellos estudios relacionados con el objeto de estudio de la investigación: En un estudio realizado por la Universidad Santiago de Cali, en febrero de 2008 sobre Gestión Humana encontramos los siguientes resultados: Al enfrentarse a la identificación de las prácticas exitosas de Gestión Humana, el estudio se encontró con el riesgo de limitar el análisis a los procesos que maneja el área, relativos al factor humano de las organizaciones. Para evitar esa posibilidad, se establecieron en conjunto con un grupo de gerentes, basando el análisis en las tendencias mundiales de recursos humanos, diez prácticas que apuntan a reivindicar el papel estratégico de las áreas y que indicarían su grado de evolución en la región. Se definió entonces que el análisis giraría en torno de lo que las empresas estaban realizando para desarrollar las siguientes prácticas claves en la gestión de la gente: a) habilidad de Gestión Humana para convertirse en socio del negocio, b) prácticas de Gestión Humana vinculadas a la estrategia del negocio, c) atracción y retención de talentos claves, d) desarrollo del talento vinculado a la estrategia, e) desarrollo de consultoría del desempeño, f) creación de un entorno de trabajo de alto rendimiento, g) sistemas de recompensa que mejoran el desempeño, h) creación y alineación de cultura con la estrategia del negocio, i) gerencia del cambio, y j) gestión por competencias. La primera práctica que identifica un área de Gestión Humana exitosa es trabajar en el desarrollo de “Habilidades como socio del negocio”. Se trata de conocer el negocio, ayudar a construir la estrategia de la organización, entenderla, identificar los aportes que deberán realizar para lograrla y tener clara su misión como generadora del talento que la empresa requiere. Una de las mayores dificultades que se ha encontrado en el manejo de las áreas de Gestión Humana, es la limitación existente respecto a la formulación de una estrategia que, por un lado, responda a la orientación del negocio, y por otro, focalice los esfuerzos y los recursos hacia acciones que agreguen valor. La siguiente práctica sobre la que se quiso indagar fue la relativa a la capacidad de atraer y retener talentos claves en las organizaciones. El análisis realizado mostró la tendencia regional en las acciones que conducen a contar y a preservar el talento que las empresas requieren para el desarrollo de sus estrategias de negocio. Dentro de las prácticas de Gestión Humana, el desarrollo del talento de las organizaciones forma parte fundamental del alineamiento de las áreas con la estrategia del negocio. Desarrollar el talento que la empresa requiere para lograr sus objetivos y metas es un reto y requiere de una capacidad gerencial especial.

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Una de las tendencias que están marcando la evolución de Gestión Humana a nivel global es su transformación hacia la consultoría organizacional. Se trata de pasar de la dimensión administrativa a una que privilegie el conocimiento de los problemas y necesidades de los clientes internos y la capacidad para construir soluciones integrales. La siguiente práctica clave de Gestión Humana se refiere a la capacidad para crear y sostener un entorno de trabajo de alto rendimiento, entendiendo que variables como el clima organizacional son importantes en la medida en que contribuyen, a través de la satisfacción de los colaboradores, a la productividad de las organizaciones. Dentro de las prácticas de Gestión Humana que mayor desarrollo han tenido en los últimos años es la referida a la adaptación de los sistemas de compensación a las variables condiciones económicas y a las exigencias de mayores niveles de productividad. Dentro de los aportes estratégicos del área de Gestión Humana a la organización, la generación de cultura y su alineamiento con la estrategia del negocio es especialmente crítica. La cultura entendida como la forma de pensar y actuar impacta de manera directa en los resultados. Una clara tendencia global respecto a la evolución de Gestión Humana es su protagonismo en los procesos de cambio que se deben desarrollar al interior de las organizaciones y que forman parte de las variables que impactan de manera directa su competitividad. Esta práctica tiene complejidades enormes en cuanto estamos hablando de liderar los cambios de comportamientos y actitudes de las personas de la organización, tarea sobre la cual no siempre se tiene la claridad requerida. El desarrollo por competencias es la práctica de más reciente incorporación al portafolio de las áreas de Gestión Humana de las organizaciones. Novedosa en cuanto se adopta bajo modelos recientes, pero que es la continuación de prácticas anteriores encaminadas a desarrollar las potencialidades individuales a partir de la determinación de requerimientos y de la formulación de planes consistentes y particulares. Otro aparte importante en el que se refiere a la relación entre Gestión Humana y Responsabilidad Social Empresarial, lo aporta en un estudio realizado en la Universidad San Buenaventura de Medellín. Se titula La Responsabilidad Social aplicada como una estrategia de Gestión Humana. Tradicionalmente la Responsabilidad Social ha sido un concepto aplicado a las obligaciones y compromisos legales y éticos que se derivan de los impactos que la actividad de las organizaciones produce en el ámbito social, laboral, medioambiental y de los derechos humanos, es decir, a aspectos relacionados directamente con la incidencia de los procesos y productos de la empresa en el escenario social.

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Pero dentro de las actuales tendencias de la Gestión Humana, la Responsabilidad Social se perfila como una estrategia posibilitadora del desarrollo humano en las organizaciones, esto, en gran medida, evidenciado en los postulados de Majluf y Chomali (2007), quienes presentan la dimensión ética de la actividad empresarial no sólo como una oportunidad de mejores expectativas económicas, sino también como promotora de una sociedad más justa, a través del respeto de la dignidad de las personas en un contexto de apoyo familiar, y le conceden a la Responsabilidad Social al interior de las organizaciones un papel protagónico en este sentido. Es por ello que en este artículo se aborda la Responsabilidad como una tendencia y estrategia de gestión humana en las organizaciones actuales, que hace posible que la organización mire hacia sí misma y reconozca los impactos que esta práctica tiene sobre sus miembros, no asumiéndola exclusivamente como una actividad que le genera ganancias económicas y visibilidad en el escenario social, sino como una forma de administrar su talento humano. La responsabilidad social y la gestión humana tienen una relación dialéctica en la que definitivamente una no puede estar sin la otra, ya que la gestión humana, de suyo, implica responsabilidad; pero no como una frase vacía de sentido, sino como una realidad palpable y vivenciable en la organización mediante las políticas que rigen el acontecer cotidiano y las acciones que se dan el proceso productivo, las cuales tienen por objeto no sólo incrementar la productividad, sino dignificar al ser humano que produce, ofrecerle la posibilidad de crecer como persona, satisfacer sus necesidades e identificarse con su labor y con su organización. A partir de lo anterior surgieron una serie de interrogantes:

• ¿Qué criterios tienen en cuentan las empresas para determinar que las practicas que realizan son exitosas?

• ¿Cuál es la relación entre las prácticas de gestión humana que aplican las empresas y los modelos teóricos que existen al respecto?

• ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de aplicar un proceso de gestión humana ciñéndose solamente a la teoría existente?

• ¿Cuáles son las implicaciones para las empresas al aplicar una práctica de gestión humana exitosa?

• ¿Cuál es la relación entre las prácticas con éxito en la gestión humana y la responsabilidad social empresarial?

De las anteriores la pregunta que guiara la investigación será la siguiente: ¿Cuáles son las prácticas en gestión humana que desarrollan las empresas y que son consideradas exitosas? Después de la anterior revisión, llegamos a la conclusión de que era necesario tener como referente académico y empresarial una investigación dedicada a las prácticas exitosas de Gestión Humana dentro de las empresas de hoy, ya que en un mundo tan globalizado y cambiante es notorio el rol que juega los recursos

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humanos para darle valor agregado a las empresas; es más fácil saber cómo llegarle a las personas si se tiene el conocimiento adecuado sobre cómo se desenvuelven éstas en el campo laboral y no solamente basando nuestras acciones en teorías; es por esta razón que sería importante crear una articulación entre lo que se enseña en las universidades, lo que se necesita y se vive realmente en el campo laboral y los mecanismos que se utilizan para lograrlo. En este orden de ideas pensamos en una forma de conectar las prácticas que realizan las organizaciones y que son exitosas, su impacto en el rendimiento y la productividad, y la relación de éstas con los modelos teóricos, para de esta forma tener un marco de referencia que nos permita aportar una visión más innovadora sobre cómo lograr prácticas exitosas en Gestión Humana

2. MARCO TEÓRICO

Se presenta un recorrido relacionado con las prácticas de Gestión Humana que inicia en los antecedentes de la misma, los subprocesos que le están asociados en tanto las prácticas exitosas de gestión humana están enmarcadas en estos subprocesos, aunque no se limitan solo a ellos, ya sea a través de formas tradicionales o innovadoras de hacer las cosas, los modelos de Gestión Humana aportados por diferentes teóricos que se convierten en una guía para la acción; posteriormente un análisis de lo que es hoy la gestión humana en el contexto laboral colombiano, y finalmente una relación entre la Responsabilidad Social Empresarial y la Gestión del Talento Humano.

Gestión del talento humano La gestión del talento humano nace de la necesidad de encontrar mecanismos efectivos para la administración de personal y recursos humanos dentro de las organizaciones. Ya se contaba con mecanismos que permitían la administración de la empresa en términos de tiempo, eficiencia, productividad, costos y ganancias, pero no había una forma o mecanismo especializado para trabajar con el personal, para administrar la gente y el comportamiento de ésta dentro de la organización sin tener en cuenta solo su productividad y eficiencia, sino pensando en ellos como personas que sienten y tienen una vida personal y familiar que también puede afectar o mejorar su desempeño laboral. Gracias a esta necesidad nacieron en las empresas los departamentos de recursos humanos, en los cuales el principal objetivo es ayudar a las personas y a las organizaciones a lograr sus metas. En el curso de su labor los departamentos de recursos humanos enfrentan numerosos desafíos que surgen de las demandas y expectativas de los empleados, de la organización y de la sociedad. (Werther, 2001). Los departamentos de recursos humanos deben contribuir a que la empresa alcance sus metas, dentro de parámetros éticos y en una forma socialmente responsable. El término “recursos humanos” se refiere a las personas que componen una organización. La importancia de las labores de recursos humanos se hace

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evidente cuando se toma conciencia de que los seres humanos constituyen el elemento común a toda organización, en todos los casos son hombres y mujeres quienes crean y ponen en práctica las estrategias e innovaciones de sus organizaciones. “Los recursos materiales hacen las cosas posibles, pero las personas las convierten en realidades”. Los objetivos de la administración de recursos humanos no solo reflejan los propósitos e intenciones de la cúpula administrativa, sino que también deben tener en cuenta los desafíos que surgen de la organización, del departamento de personal mismo y de las personas participantes en el proceso. Estos desafíos, pueden clasificarse en cuatro áreas fundamentales:

• Objetivos corporativos: es necesario reconocer el hecho fundamental de que la administración de recursos humanos tiene como objetivo básico contribuir al éxito de la empresa o corporación. Incluso en las empresas en las que se organiza un departamento formal de recursos humanos para apoyar la labor de la gerencia, cada uno de los supervisores o gerentes continúa siendo responsable del desempeño de los integrantes de sus equipos de trabajo respectivos. La función del departamento consiste en contribuir al éxito de estos supervisores y gerentes.

• Objetivos funcionales: mantener la contribución del departamento de recursos humanos a un nivel apropiado a las necesidades de la organización es una prioridad absoluta. Cuando la administración del personal no se adecua a las necesidades de la organización se desperdician recursos de todo tipo.

• Objetivos sociales: el departamento de recursos humanos debe responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización. Cuando las organizaciones no utilizan sus recursos para el beneficio de la sociedad dentro de un marco ético, pueden verse afectadas por restricciones.

• Objetivos personales: el departamento de recursos humanos necesita tener presente que cada uno de los integrantes de la organización aspira a tener ciertas metas personales legitimas. En la medida en que el logro de estas metas contribuye al objetivo común de alcanzar las metas de la organización, el departamento de recursos humanos reconoce que una de sus funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.

Modelos de gestión de recursos humanos

Un reflejo de la atención que se le presta a la gestión de recursos humanos en la actualidad es la abundancia de los modelos existentes. Es importante y necesario analizar los diferentes modelos de gestión de recursos humanos, pues no se puede valorar la problemática del análisis, descripción y valoración fuera del contexto en que se encuentra ubicada y que la condiciona. Bustillo, C. (1994) formula un modelo en el cual refleja el proceso a partir de la estructura, donde se definen las competencias sobre la base del inventario y la descripción de puestos. Es un modelo que hace énfasis en los elementos

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motivacionales. Con este modelo el autor pretende lograr una eficiente GRH y la motivación de las personas a través del puesto de trabajo, su desempeño, reconocimiento y progreso profesional.

El puesto de trabajo es el elemento sobre el cual giran las técnicas y sistemas de GRH, entendiendo por puesto de trabajo el cometido de una persona en la organización. El puesto de trabajo se configura con un enfoque estratégico, es decir, se ubica en la estructura como consecuencia de la estrategia general definida por la dirección para alcanzar las metas y objetivos que permitan la supervivencia y desarrollo de la organización en su entorno.

Este modelo es integrador pues se pueden percibir las interrelaciones entre los diferentes elementos, todos orientados a la motivación y es sistémico pues cada elemento es un producto intermedio o final, que forma parte de un sistema y en él se relacionan las diferentes actividades de RH como son: Reclutamiento y selección; Perfiles de competencia; Inventario y descripción de puestos; Sistema de objetivos; Evaluación del personal; Formación; Promoción; Remuneración.

Este modelo refleja la interrelación que debe existir entre todas las actividades de RH, desde el reclutamiento y selección hasta los sistemas de remuneraciones, que conlleven a lograr la motivación de todo el personal.

Otro modelo es el planteado por Werther y Davis (1991), donde se expresa que la administración de personal constituye un sistema de muchas actividades interdependientes, donde prácticamente todas las actividades influyen en una u otra más.

El modelo está conformado por los siguientes elementos:

I. Fundamentos y desafíos: la administración de personal enfrenta desafíos múltiples en su labor. El principal desafío consiste en ayudar a las organizaciones a mejorar su efectividad y su eficiencia. Otros desafíos se organizan en el entorno en que operan las organizaciones, la economía, las alternativas de mercado y las disposiciones oficiales, entre otras. Los desafíos pueden surgir también del interior de las organizaciones.

II. Planeamiento y selección: Constituye el núcleo de la administración de personal y requiere de una base de datos adecuada sobre cada puesto y las necesidades futuras de R.H. que permitan el reclutamiento y selección de los empleados necesarios.

III. Desarrollo y evaluación: una vez contratados los nuevos empleados reciben orientación sobre las políticas y los procedimientos de la empresa. Se les asignan los puestos que les corresponden, reciben la capacitación necesaria para ser productivos. Además, se llevan a cabo evaluaciones formales del desempeño periódicamente.

IV. Compensaciones: Es un elemento vital para mantener y motivar a la fuerza de trabajo. Los empleados deben recibir un salario justo y ser protegidos de riesgos de todo tipo, incluyendo en ese campo la prevención de accidentes y enfermedades profesionales.

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V. Servicios al personal: Deben brindarse a los empleados prestaciones y condiciones laborales adecuadas, así como asesoría para enfrentar problemas y tensiones que se originen en el trabajo. Los sistemas de comunicación también contribuyen a la motivación de los empleados.

VI. Relaciones con el Sindicato: existe una estrecha relación de todas las actividades del departamento de personal con las actividades sindicales, por lo que es necesario tenerlo presente a la hora de gestionar los RH.

VII. Perspectiva general de la administración de personal: los departamentos de personal necesitan recibir retroalimentación sobre su desempeño. Por esta razón, se someten a verificaciones y comprobaciones, y realizan investigaciones para identificar métodos más efectivos de servir a su organización.

Por su parte Harper y Lynch (1992) plantean un modelo de GRH fundamentado en que la organización requiere RH en determinada cantidad y calidad, precisamente, la GRH permite satisfacer esta demanda, mediante la realización de un conjunto de actividades que se inician con el inventario de personal y la evaluación del potencial humano. A partir del conocimiento de los RH con que cuenta, se desarrollan las restantes actividades ( análisis y descripción de puestos; curvas profesionales; promoción; planes de sucesión; formación; clima y motivación; selección de personal y "headhunting"; planes de comunicación; evaluación del desempeño: retribución e incentivos).

Este modelo tiene carácter descriptivo pues sólo muestra las actividades relacionadas con la GRH para lograr su optimización, pero no en su dinámica y operación. Un aspecto a destacar es la importancia que le concede a la auditoría de RH como mecanismo de control del sistema.

Para Idalberto Chiavenato (1993), la administración de RH está constituida por subsistemas interdependientes. Estos subsistemas, son los siguientes:

- Subsistema de alimentación de RH, incluye la investigación de mercado de mano de obra, el reclutamiento y la selección.

- Subsistema de aplicación de RH, incluye el análisis y descripción de los cargos, integración o inducción, evaluación del mérito o del desempeño y movimientos del personal.

- Subsistema de mantenimiento de RH, incluye la remuneración, planes de beneficio social, higiene y seguridad en el trabajo, registros y controles del personal.

- Subsistema de desarrollo de RH, incluye los entrenamientos y los planes de desarrollo de personal.

- Subsistema de control de RH, incluye el banco de datos, sistema de informaciones de RH y la auditoría de RH.

Estos subsistemas forman un proceso a través del cual los RH son captados, aplicados, mantenidos, desarrollados y controlados por la organización. Además,

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son situacionales, varían de acuerdo con la situación y dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos, tecnológicos, etc.

Procesos de la gestión del talento humano Análisis del puesto. Bohlander, G. (2001) plantea que en ocasiones se considera que el análisis de puesto es la piedra angular de la administración de recursos humanos, debido a que la información que recoge sirve para muchas funciones de dicha administración. El análisis de puestos es el proceso de obtener información sobre los puestos al definir sus deberes, tareas o actividades. El procedimiento supone realizar una investigación sistemática de los puestos siguiendo varios pasos predeterminados, que se especifican con anticipación al estudio. Cuando se termina el análisis de puesto da como resultado un informe escrito que resume la información obtenida del estudio de veinte a treinta tareas o actividades individuales. Los gerentes de recursos humanos utilizan estos datos para desarrollar descripciones y especificaciones del puesto. A su vez, estos documentos sirven para realizar criterios de evaluación de desempeño o el contenido de las lecciones de capacitación. El propósito final del análisis de puesto consiste en mejorar el desempeño y la productividad organizacionales. Por lo general, la realización del análisis de puesto es la principal responsabilidad del departamento de recursos humanos. Los miembros del departamento de recursos humanos que se especializan en dicho análisis tienen el título de analista de puesto o analista de personal. a. Recolección de la información del puesto: Los datos del puesto pueden obtenerse de varias formas. Los métodos más comunes para analizar puestos son entrevistas, cuestionarios, observación y diarios. b. Enfoques del análisis de puestos: La definición sistémica y cuantitativa del contenido de los puestos, que proporciona el análisis de los mismos, es el fundamento para muchas de las prácticas de la ARH (Administración de Recursos Humanos). Concretamente, este análisis sirve para justificar las descripciones de los puestos y otros procedimientos de selección de la ARH. Los enfoques de los analistas de los puestos que se utilizan para reunir datos son varios y cada uno tiene ventajas y desventajas concretas. Algunos de estos son: análisis funcional de puestos, cuestionario de análisis de puesto, entre otros. Descripción del puesto. Para la mayoría de autores, una descripción del puesto es una definición escrita de un puesto y de los tipos de obligaciones que incluye. Ya que no existe un formato estándar para dichas descripciones, su apariencia y contenido tiende a variar de una organización a otra; sin embargo, la gran mayoría contiene tres elementos básicos: código, fecha, identificación de la persona que describió el puesto.

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Diseño de puestos. No es raro que los administradores y los supervisores confundan el proceso del análisis de puestos con el del diseño de puestos. El primero es el estudio de los puestos tal como son percibidos, actualmente, por los empleados. Identifica las obligaciones de los puestos y los requisitos necesarios para desempeñar debidamente el trabajo. El diseño de puestos, que es una excrecencia del análisis, se refiere a la estructuración de los puestos con miras a mejorar la eficiencia de la organización y la satisfacción laboral de los empleados. El diseño de puestos busca cambiar, modificar y enriquecer los puestos a efectos de captar los talentos de los empleados, al mismo tiempo que pretende mejorar el desempeño de la organización. Reclutamiento de personal. Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes de la organización. Este proceso se inicia con la búsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Los departamentos de personal suelen tener a su cargo la función de reclutamiento en la mayor parte de las compañías. Los métodos de reclutamiento son muy variados, de hecho, los reclutadores de casi todos los países se encuentran sometidos a estructuras legales que muestran aspectos diferentes. Muchas personas con poca experiencia en el área de reclutamiento y empleo en general piensan que los altos índices de desempleo, que desafortunadamente caracterizan la economía mundial, hacen en extremo sencilla la tarea de obtener candidatos para llenar casi cualquier plaza. Nada más alejado de la verdad. Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna sociedad, tanto en el campo de profesional, compuesto por los graduados universitarios, como en el caso de personal de otros niveles, el administrador de personal encontrará considerables desafíos para realizar una adecuada labor de reclutamiento. Los empleados que laboran en la compañía constituyen una fuente esencial de posibles candidatos para un puesto. Tanto si se trata de una promoción como de un movimiento lateral, los candidatos internos ya están familiarizados con la organización y poseen información detallada acerca de las políticas y los procedimientos. Las decisiones de promociones y transferencias laterales generalmente las toman los gerentes en línea, con escaza participación del departamento de recursos humanos en el proceso. Cuando hablamos en estos términos de posibles promociones o transferencias dentro de la misma organización para ocupar una vacante estamos hablando de reclutamiento interno. Cuando las vacantes no pueden llenarse internamente, el departamento de recursos humanos debe identificar candidatos en el mercado externo de trabajo. Esta identificación es llamada reclutamiento externo, en este los departamentos de recursos humanos se valen de diferentes canales como las referencias de otros empleados, la publicidad, las organizaciones gremiales, las instituciones educativas, las agencias de empleo temporales, las ferias de trabajo, entre otros, para realizar el reclutamiento.

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También es posible que en algunas ocasiones los departamentos de recursos humanos utilicen el reclutamiento mixto, que es una mezcla entre el interno y el externo, por medio del cual se posee una información adecuada y oportuna sobre los candidatos posibles a ocupar una vacante. Selección de personal. Una vez que se cuenta con un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, inicia el proceso de selección. Este proceso consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados. El proceso comienza en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se toma la decisión de contratar a uno de los solicitantes. En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola función, que en la mayoría de los casos recibe el nombre de contratación. Las actividades de administración de recursos humanos dependen en gran medida del proceso de selección, ya que una selección desafortunada deja en el limbo los pasos que la anteceden, y sin realización alguna los que le siguen. Desarrollo y evaluación. Para obtener el máximo provecho de los empleados, las empresas deben identificar los mejores talentos para futuras planificaciones y desarrollos y garantizar que los empleados comprenden y disponen de las herramientas necesarias para ejecutar las estrategias de la organización. El proceso de gestión de Evaluación y Desarrollo comprende la planificación, el rendimiento y el desarrollo del personal. Evalúe las capacidades de su personal. Diseñe programas de formación y rendimiento. Realice el desarrollo de las personas conforme a sus trayectorias profesionales y a los objetivos de la empresa. Capacitación y desarrollo. Es la gestión integrada e integral del desarrollo personal de los funcionarios y demás colaboradores, para fortalecer su visión crítica, su sentido solidario y de pertenencia; Propiciando la competitividad de la empresa, implica la intervención planificada y participativa en el desarrollo de actitudes, valores, destrezas y conocimientos requeridos para el logro de objetivos de la empresa. Significa el proceso integral del hombre, es decir comprende la adquisición del conocimiento, el fortalecimiento de la voluntad, la disciplina del carácter y la adquisición de todas las habilidades y destrezas requeridas por los colaboradores,

Análisis de puesto

Planes de recursos

humanos

Candidatos

DESAFIOS

Proceso de

selección de

personal

Orientación

Capacitación

Desarrollo

Compensació

n Integración

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para alcanzar la eficacia y excelencia en la realización de sus tareas, funciones y responsabilidades. El ingrediente esencial para alcanzar el éxito institucional hasta llegar a una excelencia administrativa es la capacitación del personal. Ninguna organización puede alcanzar el éxito sin cierto grado de compromiso y esfuerzo de sus miembros, sobre todo en un mundo como el de hoy donde los retos de competitividad, intensificados por la globalización de los mercados, obligan a las empresas e instituciones a aprovechar en mayor grado la iniciativa y creatividad de sus colaboradores Evaluación del desempeño. La evaluación del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso técnico a través del cual, en forma integral, sistemática y continua realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeño de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en términos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos. La evaluación de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora .Cuando se realiza adecuadamente la evaluación de personal no solo hacen saber a los colaboradores cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeño correcto de sus tareas. Si el refuerzo del colaborador es suficiente, seguramente mejorara su rendimiento .La percepción de las tareas por el colaborador debe aclararse mediante el establecimiento de un plan de mejora. La gestión humana en el contexto laboral colombiano En Colombia se vienen registrando las tasas de desempleo más altas que se hayan registrado en muchos años. Se han producido cambios profundos en la estructura del empleo. Se pueden identificar cuatro procesos principales relacionados entre sí: privatización, tercerización, informalización y precarización enmarcada en las nuevas legislaciones laborales. La privatización introdujo un cambio de comportamiento significativo en la creación de empleos. El papel histórico del sector público como empleador y como contribuyente importante al desarrollo de las clases medias ha disminuido ostensiblemente en el decenio de 1990. Este fenómeno es importante, ya que se trata de un sector que se ha caracterizado por su gran rigidez. La informalización del mercado laboral se genera principalmente en ventas ambulantes y callejeras, propias de la economía del “rebusque”. La limitada capacidad de la economía formal, pública y privada para absorber trabajadores no dejó con más opción a las personas que buscar por cuenta propia su sustento. Ante esta situación, el componente más dinámico del crecimiento del empleo ha

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sido la ocupación en microempresas, especialmente en la demanda de mano de obra femenina. Sin embargo, esta situación merece un análisis más profundo, debido a las condiciones de trabajo, la estabilidad laboral y la protección social. Entre el 65% y el 95% de los empleados que trabajan en microempresas carecen de un contrato de trabajo escrito, y entre el 65% y 80% no tienen seguro médico ni previsión social. También son más frecuentes las violaciones de los derechos laborales básicos: trabajo infantil, libertad de asociación, negociación colectiva y trabajo forzado. (O.I.T. 1.995 citado en Tockman y Klein). La principal motivación, entre otras razones, es el deseo de ser independiente, seguido de la falta de oportunidades de trabajo. Esto significa que cada día la informalidad gana más terreno. La tercerización del mercado laboral colombiano es evidente. El deterioro de la economía colombiana se refleja a través de la disminución del número de ocupados en el sector secundario, minas y construcción, y su consecuente paso hacia el sector servicios. Como consecuencia de lo anterior y dado el auge de la demanda de comienzos de la década del noventa, las prioridades del empleo se fueron hacia las áreas comercial, financiera y de información, donde se requiere personal más educado o mejor formado, lo cual repercute en un doble proceso: por un lado, se desplaza mano de obra menos calificada en las actividades formales de la economía, mientras por el otro, se acentúa la tendencia hacia la creación de microempresas y el trabajo por cuenta propia (Bonilla, 2003). La precarización se refiere al deterioro del trabajo como consecuencia del aumento de la competitividad en un ambiente laboral más flexible La búsqueda de reducciones de costos y su flexibilización para promover el mejoramiento de la competitividad ha llevado a reformas de la legislación laboral. Con la mayor flexibilidad y los menores costos de mano de obra, se esperaba crear un mayor número de empleos asalariados. Sin embargo, el costo social fue la creciente precariedad del trabajo. En este sentido, conviene mirar los efectos de la Ley 50 y de la Ley 100 de seguridad social. Los planteamientos principales de la primera fueron la eliminación de la retroactividad de las cesantías, y la extinción del contrato de trabajo a término indefinido , la redefinición del trabajo diurno y nocturno, las tasas de liquidación y recargos en dominicales y festivos, las tasas de indemnizaciones y las exenciones para los aportes para fiscales entre otras En dicha ley, también se plantea que hay que hacer una reforma inmediata a la regulación del cierre de las empresas que no son del servicio público, y a la protección en caso de despido colectivo. Sin embargo, las tasas de desempleo han pasado de 8%, cuando se instauró, al 22% sin contar que más del 56% de nuestra economía se encuentra en la informalidad. Lo anterior demuestra el fracaso de las medidas tomadas por

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dicha ley no solamente en la generación de empleo, sino en lo concerniente a la precarización y la clase de condiciones en las cuales el trabajador tuvo que someterse, so pena, de perder su plaza de trabajo. Ley 100 (Ley de Seguridad Social) pretendía garantizar la cobertura universal de un mecanismo de aseguramiento en salud, aumentar la eficiencia de la prestación y mejorar la calidad de los servicios. En el nuevo sistema, todos los habitantes deben pertenecer al régimen contributivo o al régimen subsidiado. El primero tiene en cuenta a los individuos que tengan un contrato de trabajo, los servidores públicos, los pensionados y los trabajadores independientes con capacidad de pago. Por cada persona comprendida en alguno de estos dos grupos el sistema recibe una cotización equivalente a 12% de su salario base. En el caso de los empleados, una tercera parte de la cotización está a cargo del trabajador, mientras que las dos terceras partes restantes corren por cuenta del patrono. En el caso de los trabajadores independientes, se aplica un sistema de cálculo de ingreso presuntivo. Esta cotización obliga y da derecho, a quien paga y a su familia a afiliarse a una Empresa Promotora de Salud (E.P.S.), garantizándole acceso a un Plan Obligatorio de Salud (P.O.S.). La escogencia de la E.P.S. se hace de manera libre entre un conjunto de opciones, que pueden ser de naturaleza pública o privada. La transición hacia el nuevo sistema de salud ha representado problemas de ajuste para algunos actores, mientras que otros no han cumplido las reglas del juego que ha planteado la reforma. (Guevara, 2003) La relación entre la responsabilidad social y los recursos humanos. La Responsabilidad Social es la capacidad de respuesta que tiene una empresa o una entidad, frente a los efectos e implicaciones de sus acciones sobre los diferentes grupos con los que se relaciona (stakeholders o grupos de interés). De esta forma las empresas son socialmente responsables cuando las actividades que realiza se orientan a la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus miembros, de la sociedad y de quienes se benefician de su actividad comercial, así como también, al cuidado y preservación del entorno.(Saldarriaga, 2009) Al hablar de la capacidad nos referimos principalmente a la habilidad para el buen ejercicio de una gestión empresarial que atraviesa los diferentes escenarios de actuación de las empresas, éstos son: • Normativo, que hace referencia al conjunto de leyes y normas generales que las diferentes instancias del estado dictan para regular el funcionamiento de las empresas, los mercados y la competencia. • Operacional, que hace referencia a los factores que permiten que las empresas produzcan bienes y presten servicios de acuerdo a sus objetivos corporativos. • Económico, que hace referencia a los recursos relacionados con la creación de valor y rentabilidad, capital e inversiones, costos, precios, tarifas y prácticas de mercado.

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• Social, que hace referencia a los aspectos que vinculan el quehacer de la organización con el contexto social en el que actúa, de modo que le permita contribuir a la calidad de vida y el bienestar de la sociedad. • Ambiental, que hace referencia a los aspectos para la identificación del impacto ambiental, la protección del medio ambiente y el desarrollo sostenible. Igualmente, asume que el fin general de la economía es proporcionar bienestar a la sociedad y que dichas demandas sociales se expresan insuficientemente en las normas legales, lo que implicaría un compromiso más profundo y exigente de los actores económicos con el resto de la sociedad. ¿Para qué Sirve la Responsabilidad Social? Fortalecer la gestión empresarial a través de la implementación de prácticas y procedimientos de la empresa, de sus directivos y demás miembros en cada una de sus relaciones con todos los grupos de interés (stakeholders). Implementar procesos de responsabilidad social al interior de las empresas genera una serie de beneficios entre los que encontramos: a) aumento de la productividad y la rentabilidad, b) fidelidad y aprecio de sus clientes, c) confianza y transparencia con los proveedores, d) compromiso y adhesión de sus empleados, e) respaldo de las instancias gubernamentales, f) imagen corporativa positiva y estima de la sociedad, g) oportunidades para nuevos negocios, h) disminución de los riesgos operacionales (financiero, calidad, seguridad y, medio ambiente), i) incremento en la participación del mercado, j) mejoramiento de la cultura organizacional, k) capacidad de atraer el mejor talento humano, l) incremento del valor de la empresa, m) mejoramiento de la comunicación interna y externa, n) confiabilidad y respaldo de los mercados financieros e inversionistas.

3. OBJETIVOS DEL PROYECTO

3.1 Objetivo General

Caracterizar las prácticas exitosas (actividades y/o procesos, entre otras) en relación con la Gestión Humana definidas e implementadas por un grupo de 15 empresas, de diferentes sectores económicos, de la ciudad de Medellín, adscritas a la Asociación Colombiana de Relaciones de Trabajo –ASCORT-, a través del análisis documental e investigación-acción, con miras a brindar tanto al campo laboral como a la academia un referente que impacte y promueva la innovación en la realización de las diferentes practicas de gestión humana.

3.2 Objetivos Específicos

1. Caracterizar el término prácticas exitosas en gestión humana de acuerdo al criterio de las empresas estudiadas.

2. Identificar la relación entre las prácticas de gestión humana de las empresas objeto de estudio y los modelos teóricos existentes.

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3. Reconocer las causas e implicaciones de las prácticas de gestión humana señaladas como exitosas por las empresas objeto de estudio.

4. Comparar entre sí las prácticas de las empresas objeto de estudio en términos de lo que las hace exitosas.

5. Analizar las prácticas exitosas identificadas a la luz de la Responsabilidad Social Empresarial.

6. Identificar los factores claves para el diseño de un futuro modelo de prácticas de gestión humana exitosas.

4. METODOLOGÍA PROPUESTA La investigación se enmarca en un enfoque mixto, cuantitativo y cualitativo. Cuantitativo en la medida que el carácter de nuestro proyecto tiene en cuenta aspectos exploratorios en ciertas fases, ya que busca destacar los aspectos centrales de los modelos de gestión humana propuestos por los autores y su relación con las prácticas compartidas por los empresarios. En cuanto a lo cualitativo se aplicara investigación-acción en tanto se revisarán cuidadosa y sistemáticamente, estudios, modelos, estadísticas, literatura, documentos aportados por los empresarios, entre otros, con particularidades en la obtención de la información, el análisis y la interpretación. FASES Fase 1: revisión de la literatura En esta etapa se realizará la lectura, análisis y reseñas de los documentos escogidos como parte fundamental del estudio de la temática a investigar. Aspectos importantes y palabras claves con respecto a la parte teórica saldrán a la luz en esta etapa del trabajo. También se realizará la ampliación pertinente del marco teórico utilizado. Fase 2: identificación población, Se seleccionarán de las bases de datos de –ASCORT- (Asociación Colombiana de Relaciones de Trabajo) 20 empresas en las cuales se lleven a cabo procesos de gestión humana y que preferiblemente cuenten con un departamento estructurado de recursos humanos y de diferentes sectores económicos y tamaños. Las empresas para el estudio se elegirán de la base de datos de ASCORT ya que es una entidad líder en construcción del conocimiento en torno al desarrollo del ser humano, que agremia más de 200 empresas importantes en el país, representados por sus ejecutivos responsables de la gestión humana. Además gracias a sus 50 años de actividad ininterrumpida cuentan con una capacidad de liderazgo y opinión altamente reconocidos en los medios local, regional y nacional.

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Dado el carácter exploratorio de la presente investigación, la muestra será elegida priorizándose (sobre los de aleatoriedad y representatividad) los criterios de variedad, relevancia, significatividad y diversidad tipológica de contextos y situaciones organizacionales generadoras de prácticas exitosas de la gestión del talento humano. Por la misma razón, su tamaño no será determinado principalmente por una fórmula estadística, sino en función del criterio de saturación informativa. La significación de esta población no es estadística sino cultural, en términos de adecuación y suficiencia; es decir, las empresas participantes, dadas características como contar con el área de gestión humana o desarrollar actividades o procesos relacionados con el gerenciamiento de las personas, podrán dar cuenta de las prácticas que les son particulares. Esto, por cuanto nos interesa reconocer sus imaginarios y lo que dicen que hacen. Lo que es claro, es que se seleccionarán empresas de los diferentes sectores económicos Fase 3: diseño de instrumentos y recolección de la información. En esta fase se diseñarán y adaptarán los instrumentos para la recolección de la información, se utilizaran instrumentos cualitativos. La entrevista semiestructurada: esta técnica permite establecer una comunicación abierta y fluida con los actores sociales. Se pretende identificar las percepciones y experiencias de los actores involucrados con el objeto de estudio indagado, es semiestructurada, ya que a medida que el encuentro avanza, pueden surgir preguntas que no se tenían previamente establecidas. En este caso se entrevistarán a las personas a cargo del área de Recursos Humanos de las empresas seleccionadas; además se realizará un rastreo de análisis documental con el fin de analizar los diferentes tipos de documentos que nos faciliten las empresas. Por otro lado se utilizaran instrumentos cuantitativos como la encuesta. Por medio de ésta técnica se abordara el objeto de estudio con amplio alcance temático, relacionar las variables de manera ágil y obtener información de un gran número de informantes. En este caso se aplicara una encuesta de preguntas cerradas en los casos en que no sea posible desarrollar la entrevista. Fase 4: análisis de la información El análisis de la información se realizara de manera global de la siguiente manera: 1. La investigación supone un enfoque mixto, tanto cuantitativo como cualitativo, por esta razón será importante recopilar y analizar tanto la información numérica como la textual. 2. En la primera fase se realizara un paralelo entre la información textual y la numérica, manteniendo siempre la relación con el objetivo general (Caracterización de las prácticas exitosas). Para el análisis de la información numérica utilizaremos el SPSS, y para los datos cualitativos el ATLAS. TI.

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3. En la segunda fase se realizara la comparación de la información recopilada con los conocimientos previos que se tenían sobre los temas y se confrontaran los hallazgos obtenidos en las empresas buscando puntos de convergencia, de contraste y de complementación de sus respectivas aportaciones. 4. En una tercera fase, y como consecuencia de los principales hallazgos encontrados, se plantearán nuevas preguntas “en el caso que sean necesarias” orientadas a profundizar y precisar aquellos aspectos de los resultados que no quedaron claramente establecidos o para ampliar información pertinente. 5. En una cuarta y última fase se elaborará un informe final que integre los resultados del proceso de análisis, logrando con esto dar la respuesta a la pregunta de la investigación y planteando un conjunto de conclusiones.

Fase 5: Presentación de resultados Diseño de una propuesta administrativa, de evaluación e innovación en los procesos y/o áreas de gestión humana, para entregar a las empresas objeto de estudio. Quizás no se alcance a diseñar dentro del tiempo establecido pero es un mecanismo que permitiría llevar la investigación al marco de la extensión el próximo año. Realizaremos la presentación de los resultados del proyecto por medio de varios mecanismos, tanto en la universidad, como en ASCORT y en algunos medios vía internet. Algunos de estos mecanismos serán: la conferencia a los estudiantes de la facultad de ciencias económicas de la universidad de Antioquia, la reunión con los representantes de ASCORT, la publicación de un artículo en una revista especializada en Ciencias Económicas, entre otros.

5. RESULTADOS ESPERADOS

o Informe de resultados a partir del análisis de la información recolectada enmarcado en el desarrollo de cada uno de los objetivos específicos.

o Elaboración de un referente tanto para lo académico como para el campo laboral que promueva la innovación en la realización de las diferentes practicas de gestión humana

o Elaboración de instrumentos, como la entrevista estructurada y la encuesta,

para la creación de un archivo que sirva para futuras investigaciones dentro de la facultad de ciencias económicas de la Universidad de Antioquia.

o Esquema de criterios y conclusiones relevantes para un proceso de gestión

humana exitoso, para ser expuesto ante las empresas asociadas a –ASCORT-.

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6. CRONOGRAMA

FASES

MESES

Ago. Sep. Oct. Nov. Dic.

FASE 1: REVISION DE LA LITERATURA - Lectura de documentos

- Entrevista con expertos

FASE 2: IDENTIFICACIÓN POBLACION - Elección de las empresas (15)

FASE 3: DISEÑO DE INSTRUMENTOS Y RECOLECCION DE LA INFORMACION.

- Entrevista

- Encuesta

FASE 4: ANALISIS DE DATOS - SPSS

- ATLAS.TI

FASE 5: PRESENTACION DE RESULTADOS

- ASCORT

- CIC

- SEMILLERO

7. COMPROMISOS Y ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN

• Socialización de los resultados en una reunión informal con los representantes de ASCORT

• Presentación de los resultados obtenidos de la investigación a través del Blog del semillero COMPHOR.

• Publicación de un artículo en una revista especializada en Ciencias Económicas.

• Realización de una conferencia para los estudiantes de la facultad de ciencias económicas de la universidad de Antioquia.

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8. PRESUPUESTO

PRESUPUESTO

Rubros Recursos CIC Co-financiación

Semillero Comphor

Talento humano 500.000 0

Material fungible 0 100.000

Trabajo de campo 400.000 0

Evento de cierre 100.000 50.000

Sub-total 1.000.000 150.000

TOTAL 1.150.000

9. BIBLIOGRAFIA

1. Beer, Michael. Gestión de Recursos Humanos. (España) Ed. Ministerio del Trabajo, 1990. 885 p.

2. Bustillo, Carlos. La Gestión de Recursos Humano y la Motivación de las personas. Capital Humano (España). 73: 17-28, 1994.

3. Bohlander, G. & Snell, S. & Sherman, A. Administración de recursos humanos. (México) Ed. Thomson Learning, 2001. 514 p.

4. Centro Colombiano de Responsabilidad Empresarial (CCRE) (2009). << ¿Qué es la responsabilidad social empresarial?>>. www.ccre.org.co/upload/2art03_g.pdf. Consultado el 30 de marzo de 2010.

5. Chiavenato, Idalberto. Administración de recursos humanos. (México) Ed. Altos, 1990. 580 p.

6. Davis, Keith. Werther, William. Administración de personal y recursos humanos. (México) Ed. McGraw-Hill, 1991. 395 p.

7. Guevara, Diego A. Globalización y mercado de trabajo en Colombia. (Colombia). Archivo PDF, 2003. 22 p.

8. Harper y Lynch. Manuales de recursos humanos. (Madrid) Ed. Gaceta de Negocios, 1992. 417 p.

9. Quintero, P. (2009). Un reconocimiento a las mejores prácticas empresariales. Recuperado el 1 de abril del 2010, en http://www.estrategialaboral.com/colombia/investigacion_laboral/un-reconocimiento-a-las-mejores-practicas-empresariales-/7092667

10. Saldarriaga, J. (2009). La responsabilidad social aplicada como estrategia de gestión humana. Recuperado el 1 de abril del 2010, en http://www.ascolfa.edu.co/memorias/MemoriasCladea2009/upac01_submission_411.pdf

11. Werther, William B. - Davis, Keith. Administración del recurso humano. (México) Ed. MacGraw Hill, 2008. 420 p.