Proyecto de Tesis Xa

7/23/2019 Proyecto de Tesis Xa

http://slidepdf.com/reader/full/proyecto-de-tesis-xa 1/48

UNIVERSIDAD ANDINA NÉSTOR CÁCERESVELÁSQUEZ

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION Y MARKETING

“ESTRATEGIAS EMPRESARIALES Y SU INCIDENCIA EN EL

NIVEL DE COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESASINDUSTRIALES TEXTILES

DE LA CIUDAD DE JULIACA, PERIODO 2014”

PROYECTO DE TESIS

PRESENTADO POR:XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

PARA OPTAR EL GRADO ACADEMICO DE

BACHILLER EN ADMINISTRACION Y MARKETING

PUNO - PERU

1



2014

UNIVERSIDAD ANDINA “NESTOR CACERES VELASQUEZ”

CARRERA PROESIONAL DE ADMINISTRACION Y MAR!ETINGACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

“ESTRATEGIAS EMPRESARIALES Y SU INCIDENCIAEN EL NIVEL DE COMPETITIVIDAD DE LAS

EMPRESAS INDUSTRIALES TEXTILES

DE LA CIUDAD DE JULIACA, PERIODO 2!"#

PROYECTO DE TESIS

PRESENTADO PARA OPTAR EL GRADO ACADEMICO DEBACHILLER EN ADMINISTRACION Y MARKETING

APROBADO POR$

PRESIDENTE : """""""""""""""""""""""""""""""""

MIEM#RO : """""""""""""""""""""""""""""""""

MIEM#RO : """""""""""""""""""""""""""""""""

ASESOR DE TESIS : """""""""""""""""""""""""""""""""

2



DEDICATORIA

Dar gracias a Dios, por estar conmigo en

cada paso que doy, darme la fortaleza y

guiar mis pasos.

Agradecer a mi familia por brindarme

su apoyo necesario para seguir adelante.

$



AGRADECIMIENTO

A %&'() *() +)&.() / ' .( &%( &( 3&*(&(&. .

* ')(&**& '* +&53%& ' %)6)7

A* '&3.% '* 3)& ' S6.(6& ' T)6) +& )

3&.%6368. 5 &6.%(368. '* %(, )6.'& . (+&% 9(*6&)&,

( *( +).% 6.9)%6(368.7

6.(*.% . )+36(* (('366.%& ( )%( +)%66&)(

3()( ' )%'6&), ++(;.'&.&) +(( . %& 3&+%6%69& 5

&;.'&.&) 3&& +&)6&.(*) ' <=6%&7

4



CONTENIDO

1. ASPECTS !E"E#A$ES 4

1.1 Titulo

4

1.% Autor 4

%. P$A"TEA&'E"T DE$ P#($E&A 4

%.1 Descripci)n y an*lisis de la Situaci)n Problem*tica 4

%.% Definici)n del Problema >

Problema !eneral > Problemas Espec+ficos >

%. -ustificaci)n de la 'nestigaci)n >

. (-ET'/S ?

.1. b0etio !eneral ?

.% b0etios Espec+ficos ?

. &A#C TE#'C 2 C"CEPT3A$ ?

.1 Antecedentes ?

.% &arco Te)rico de la 'nestigaci)n 11

.%.1 Estrategia Empresarial 11

.%.% Estrategia 12

.%. 4ormulaci)n de la estrategia de una organizaci)n 12

.%. Estrategias de Crecimiento 14

.%.5 Estrategia de Diersificaci)n 1>

.%.6 Estrategias de reducci)n 1>

.%.7 An*lisis de rentabilidad de un sector8 las 5 4uerzas 1@ .%.9 An*lisis DA4 20

4727? N69* ' C&+%6%696'(' 22

472712 M&'*&) E)%(%<63&) 2@

.%.1 4actores que influyen en la competitiidad 2?

• C(*6'('77777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777 2?

• P&'3%696'('77777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777$0

• C(*6'(' '* )9636&77777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777$0

• I(.77777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777$0



. &arco Conceptual de T:rminos (*sicos $0

C(*6'('777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777$0

C(*6'(' '* )9636&77777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777$1

5. ;'P<TES'S 2 /A#'A($ES $$

5.1 ;ip)tesis !eneral $$

72 B6+8%)6) E)+33&) $$

5. /ariables de la 'nestigaci)n $4

5. peracionalizacion de /ariables $4

6. &ETD$!'A DE $A '"/EST'!AC'" $

6.1 Tipo, dise=o y niel $

6.% Poblaci)n y &uestra $

6.%.1 Poblaci)n $ &uestra6

6. T:cnicas e 'nstrumentos $@

6. Procedimiento de #ecolecci)n de Datos y>o 'nformaci)n $@

6.5 Procesamiento, An*lisis e 'nterpretaci)n de #esultados $?

7. ASPECT AD&'"'ST#AT'/ $?

7. 1Cronograma de Actiidades $?

7.% Presupuesto 40

7. 4inanciamiento 40

#E4E#E"C'AS ('($'!#?4'CA 41



INTRODUCCION

$os empresarios actuales se encuentran en la permanente tarea de potenciar todas

sus enta0as con el fin de lograr mayor competitiidad. $as Empresas Te@tiles noes a0eno a esta tarea, y siendo uno de los de mayor crecimiento y acogida en el

mercado nacional e internacional, debe estar siempre focalizado en me0orar

continuamente a tra:s de estrategias que le permitan mayor innoaci)n con el

fin de sobreiir y seguir con fuerza diferenciadora en la actual econom+a

globalizada.

Este sector sigue igente en el mercado y es interesante mirar esta e@periencia

con el fin de encontrar, como ob0eto de este traba0o de grado, falencias y algunas

sugerencias que nos pueden serir para fortalecer la industria Te@til de la ciudad

de -uliaca .

Para tal efecto, en el presente traba0o se estudia el concepto de modelos

estrat:gicos, niel de competitiidad en la industria del sector te@til de la ciudadde -uliaca asta llegar a la actualidad, en donde se estudiar* el panorama de la

industria actualmente aciendo :nfasis en las ariables de innoaci)n.

>



1. ASPECTOS GENERALES

1.1 Titulo

EST#ATE!'AS E&P#ESA#'A$ES 2 S3 '"C'DE"C'A E" E$ "'/E$ DE

C&PET'T'/'DAD DE $AS E&P#ESAS '"D3ST#'A$ES TEBT'$ES DE $A

C'3DAD DE -3$'ACA, PE#'D %1.

1.2 Autor

BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB

1.3 AsesorXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

1.4 Fec!

2. PLANTEA"IENTO DEL PRO#LE"A

2.1 Descri$ci%& ' !&(lisis )e l! Situ!ci%& Pro*le+(tic!

$as empresas 'ndustriales Te@tiles an generado en los ltimos a=os un

porcenta0e considerable del empleo nacional. Sin embargo, esta actiidad

@



econ)mica se a isto afectada por una serie de factores internos y e@ternos

que an mermado su contribuci)n econ)mica.

$a falta de conocimientos de temas empresariales que posee el sector te@til a

aumentado la problem*tica de competencia global, el contrabando, falta de posicionamiento, la escases de tecnolog+a sofisticada y de tendencias en la

moda la necesidad de incrementar su rentabilidad, contribuye a una

disminuci)n de competencias por lo que es necesario proponer iniciatias

que permitan enfrentar nueos desaf+os, aance y r*pida adaptaci)n a los

cambios del entorno.

As+ identificar mecanismos iables en la productiidad, el conocimiento,

las abilidades, la inteligencia econ)mica y de mercadeo, la calidad de

producto >sericio, la producci)n para nicos especializados del mercado,

las capacidades gerenciales y organizacionales, la fle@ibilidad en la

producci)n, el desarrollo tecnol)gico, la infraestructura f+sica y social, la

solidez institucional, entre otrosF los cuales determinan la capacidad de

competencia con el fin de lograr un alto niel de competitiidad en sector

te@til y del entorno social donde este se encuentre ubicado. El niel de

competitiidad en largo plazo depende de la determinaci)n y aplicaci)n de

estrategias, estudio de mercado, an*lisis micro y macro del entorno, as+

como del desarrollo econ)mico y social del pa+sG tal desarrollo es en parte

responsabilidad de las empresas que lo conforman. En tal sentido, las

empresas deben crear condiciones que permitan satisfacer a los clientes,

ofrecer productos de calidad, rendir cuentas a sus accionistas, cumplir con

los proeedores, respetar a sus competidores, fomentar el bienestar de sus

traba0adores, la sustentabilidad del medio ambiente y contribuir a me0orar las condiciones de ida.

$a definici)n de una estrategia competitia a enido eolucionando a lo

largo del tiempo. En un primer momento se present) el modelo planteado

por Porter 1H96F, en este modelo el autor establece las llamadas estrategias

gen:ricas, en las cuales las empresas pueden conseguir enta0as

competitias mediante los costos ba0os o el liderazgo en costos, es decir,

participar en el mercado con una enta0a en costos que sea atractia a los

?



clientesG la diferenciaci)n, a tra:s de la incorporaci)n de atributos tangibles

o intangibles, los cuales permiten que el producto sea percibido por los

clientes como nicoG y mediante la estrategia de alta segmentaci)n,

enfoc*ndose en un grupo de compradores en particular, en un segmento de

la l+nea de producto o en un mercado geogr*fico.

De igual manera 4ranc:s %1F, el cual se fundamenta en combinar la

competencia entre empresas a tra:s de la cooperaci)n. El punto de partida

para una estrategia basada en la competencia es pensar en los

complementos, es decir, la interdependencia entre diferentes actores para la

creaci)n y desarrollo de mercados y competir para repartirlos.

Posteriormente, se plantea el modelo denominado Designio Estrat:gicoF lafundamentaci)n te)rica del mismo establece8 competir por el futuro, m*s

que por el presente. El Designio Estrat:gico reconoce que las empresas no

compiten nicamente dentro de las fronteras de las industrias e@istentes,

sino tambi:n por la conformaci)n futura de las industrias.

Para desarrollar esta inestigaci)n se seleccion) como caso de estudio y

an*lisis a las empresas te@tiles de la ciudad de -uliaca en el periodo %1.

$os criterios y t*cticas analizadas de diersos autores nos manifiestan queG

$a aplicaci)n de estrategias empresariales nos ayuda a marca un camino a

seguir para la obtenci)n de me0ores resultados, asegurando la

competitiidad y la igencia de una enta0a competitia as+ como la

sobreiencia de la organizaci)n, tambi:n puede considerarse como el

establecimiento de la isi)n, la misi)n y la direcci)n.

3na enta0a competitia es una caracter+stica esencial que le permite a la

empresa generar una posici)n para poder competir. Porter 1HHF afirma que

la capacidad de las empresas para competir internacionalmente depende de

las circunstancias locales y las estrategias de la empresa. Sin embargo

depende de las empresas el aproecar o no esta oportunidad creando un

entorno donde alcancen una enta0a competitia internacional. Dunning

1HH1F se=ala que un completo entendimiento de las enta0as competitias

de las empresas y las enta0as estructurales de los pa+ses, son determinantes

10



para la creaci)n de este entorno, sus efectos en la globalizaci)n y los

mercados, puede proeer la base en la teor+a de la internacionalizaci)n.

2.2 De,i&ici%& )el Pro*le+!

Pro*le+! Ge&er!l

IJu: efectos tiene las estrategias empresariales en el niel de competitiidad

de las Empresas 'ndustriales Te@tiles de la ciudad de -uliaca, periodo %1K

Pro*le+!s Es$ec-,icos

aF IDe qu: manera los modelos estrat:gicos influyen en la rentabilidad de las Empresas 'ndustriales Te@tiles de la ciudad de -uliaca.

bF IEn qu: medida la innoaci)n tecnol)gica, incide en la rentabilidad delas Empresas 'ndustriales Te@tiles de la ciudad de -uliacaK

cF IC)mo la gesti)n del talento umano, incide en la rentabilidad de las

Empresas 'ndustriales Te@tiles de la ciudad de -uliacaK

2.3 usti,ic!ci%& )e l! I&/esti0!ci%&

El presente proyecto de inestigaci)n tiene la finalidad de como inferir sobre

la operatiidad y la situaci)n por la que atraiesa, principalmente en relaci)n

al niel de competitiidad de las Empresas 'ndustriales Te@tiles ob0eto de

estudioG es decir, determinar mecanismos iables, para me0orar el niel

competitiidad, asi como tambi:n conocer la situaci)n actual de peque=as

empresas 'ndustriales Te@tiles porque algunas empresas no sobreien m*s

de % y adem*s disminuyes la parte econ)mica acia el estado en sus aportes

de impuestos, rentas entre otrosG el proyecto de inestigaci)n pretende

identificar las estrategias empresariales que permitan me0orar el niel de

competitiidad y la permanencia de ellos en el mercado de Empresas

'ndustriales Te@tiles en la ciudad de -uliaca, periodo %1.

11



$a utilizaci)n de estrategias empresariales es fundamental para una empresa,

lo que le permite ganar cuotas de mercado, liderazgo en relaci)n a la

competencia y posicionamiento en el mercado.

El proyecto de inestigaci)n permitir* a las empresas 'ndustriales te@tilesconocer el grado de competitiidad obtenida, como tambi:n disponer

formaci)n, capacitaci)n y asistencia t:cnica para un me0or desempe=o y la

aplicaci)n de nueas tecnolog+as, ya que de esta forma podr+amos lograr su

desarrollo y elear los nieles de producci)n y productiidad que las agan

realmente eficientes y competitias no solo en el mercado nacional, sino que

tambi:n en el mercado internacional.

Por ende la aplicaci)n, creaci)n y consolidaci)n de enta0as altamente

competitiasG a tra:s, de un con0unto de estrategias, t*cticas y m:todos

permiten a las empresas subsistir en un mercado competitio, propiciado que

deban posicionarse en el mercado y superar a sus competidores.

Econ)micamente proporcionar me0orar su crecimiento, e@pansi)n a otros

mercados, sus ingresos, rentabilidad, reducci)n de costos y un me0or

ambiente laboralG como consecuencia de un buen mane0o de las operacionesde la entidad.

Para poder subsistir en un mercado competitio propiciando que las

empresas deban posicionarse en el mercado y superar a sus competidores,

para ello, necesitan crear y consolidar enta0as altamente competitias a

tra:s de un con0unto de estrategias. As+ dotar a las empresas de las bases o

fundamentos que se requiere para desarrollar las estrategias con las que

e@plotara sus enta0as.

Determinar cu*les son los puntos fuertes de la empresa con el fin de

aproecarlos, con el fin de actuar frente a nueas necesidades, nueos

segmentos de mercado, nueas actiidades de negocio, aplicaci)n de nueas

tecnolog+as, tendencias sociales y econ)micas de la poblaci)n.

12



Tambi:n proponer medidas orientadas a mejorar su gestión empresarial. Se

considera que la teoría M. Porter es un modelo metodológico apropiado

para analizar adecuadamente la realidad administrativa y gerencial de las

Pymes textiles pertenecientes al sector Industrial, que permitirá desarrollar

sus estrategias y ventajas competitivas.

3. O#ETIOS

3.1. O*eti/o Ge&er!l

Ealuar los efectos de las estrategias empresariales en el niel decompetitiidad de las Empresas 'ndustriales Te@tiles de la ciudad de -uliaca,

periodo %1.

3.2 O*eti/os Es$ec-,icos

! Precisar de qu: manera los modelos estrat:gicos influyen en larentabilidad de las Empresas 'ndustriales Te@tiles de la ciudad de -uliaca.

* Establecer en qu: medida la innoaci)n tecnol)gica, incide en larentabilidad de las Empresas 'ndustriales Te@tiles de la ciudad de -uliaca

c Determinar como la gesti)n del talento umano, incide en la rentabilidadde las Empresas 'ndustriales Te@tiles de la ciudad de -uliaca.

1$



4. "ARCO TEORICO

4.1 A&tece)e&tes

#ealizando una reisi)n de los estudios anteriores en la biblioteca y centros

de informaci)n en el *mbito nacional e internacional, con relaci)n al tema

de niel de competitiidad de la 'ndustria Te@til, se allaron los siguientes

documentos y aportes8

Tesis L$A '""/AC'<" C& DETE#&'"A"TE DE

C&PET'T'/'DAD E" $A '"D3ST#'A TEBT'$MC"4ECC'<"8 E$

CAS C#EA 2 C$&('AN Elaborado por C"DE A#C'$A, -uliana

%HF. Donde se pudo rescatar lo siguiente8

$a innoaci)n es uno de los factores de competitiidad m*s significatios

para el desarrollo e industrializaci)n de la econom+a. Por ello, los sectores

productios deben estar en constante me0oramiento de todos los factores

que tiendan a optimizar este factor clae. $os empresarios del sector te@til

y confecci)n, deben propender por la realizaci)n de estrategias, dentro de

su planeaci)n, que tiendan al fortalecimiento de las enta0as competitias

de la industria, con el fin de lograr la innoaci)n permanente de productos

para competir con fuerza en los mercados nacional e internacional.

14



E& el (+*ito &!cio&!l eiste& i&/esti0!cio&es so*re !s$ectos t5c&icos6

!s-7$a 'ndustria Peruana %1%F. Esta reista en su nmero 97%, escribe

respecto aN la 'ndustria Te@til se #einentaN, donde se rescata8

El sector Te@tilMConfecciones es por e@celencia una de las actiidades

industriales que se muee al ritmo de la situaci)n econ)mica mundial y

nacional. Si se presenta un escenario de crisis financiera o econ)mica, los pedidos de e@portaci)n sienten los efectos nocios de ello y, por el

contrario, es el primero en recuperarse si se presenta un per+odo de

bonanza e inmediatamente marcar indicadores positios. Es importante

recordar que el sector Te@til representa el 1O del P(' manufacturero,

generando cerca de 1.5 millones de puestos de traba0o.

&ason et al., %%F inestigaron que las 'ndustrias Te@tiles modifican su

estrategia en mltiples ocasionesG se citan las siguientes reMorientaciones

estrat:gicas8

M &oerse de una producci)n de ba0o costo a una producci)n enfocada a

la calidad y la confiabilidad en la entrega

M 'mplementar nueas tecnolog+as de proceso y esquemas de

administraci)n de la producci)n para incrementar la fle@ibilidad.

M (uscar nueas formas de reducir costos de producci)n a tra:s de la

tercerizaci)n y el abasto global.

4ucs et al. %F indican que para lograr la e0ecuci)n de la

estrategia es necesario integrarla efectiamente con el enfoque del

mercado, y la asignaci)n de recursos para el desarrollo de

capacidades. Estos autores concluyen que las empresas e@itosas no

s)lo son capaces de responder a las demandas del mercado sino que

definen su posicionamiento y alinean sus competencias actuales y su

plan para el desarrollo de capacidades con las demandas y

oportunidades del ambiente de negocios.

1



Sin este La0usteN no es posible lograr una estrategia coerente, ya

que toda estrategia requiere del respaldo de un con0unto de recursos

umanos, de conocimientos, tecnol)gicos y financierasM y del

despliegue de acciones concretas como la capacitaci)n y eldesarrollo del recurso umano, el uso de tecnolog+as y sistemas de

informaci)n, o el establecimiento de sistemas de control y

mecanismos de coordinaci)n.

4.2 "!rco Te%rico )e l! I&/esti0!ci%&

4.2.1 Estr!te0i! E+$res!ri!l

Actitud empresarial de respuesta al entorno buscando obtener una

posici)n enta0osa respecto a sus competidores y todo ello para

cumplir sus ob0etios.

4.2.2 Estr!te0i!

Se denomina estrategias al con0unto de principios y rutas

fundamentales que orientar*n el proceso administratio para alcanzar

los ob0etios a los que se desea llegar.

4.2.3 For+ul!ci%& )e l! estr!te0i! )e u&! or0!&i8!ci%&

Para formular la estrategia de una organizaci)n, implica tres grandes

pasos8

iF Determinar d)nde estamos8 Analizar la situaci)n tanto interna comoe@terna, a niel micro y macro. Para esto son

tiles erramientas como la matriz D4AiiF Determinar a d)nde queremos llegar8 Esto implica establecer la

misi)n, isi)n, alores y ob0etios, tanto a niel corporatio como a

niel de unidad de negocioGiiiF Determinar c)mo llegar asta all+8 Es decir, el plan estrat:gico la

serie de decisiones que se deben tomar, basadas en factores como8

Ju: productos y sericios ofrecer Ju: demandas del mercado satisfacer

1

http://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/foda/foda.shtml


http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtml



http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml



A qu: segmento de clientes atender Ju: tecnolog+a utilizar o desarrollarFJu: m:todo de entas utilizar

Ju: forma de distribuci)n utilizar

Ju: *rea geogr*fica atacar.

De nada sire contar con una fabulosa estrategia, si esta no se llea a

cabo. 'mplementar el plan implica una serie de pasos8 Asignar y

procurar los recursos necesarios8 financieros, umanos, tiempo,

tecnolog+a, etc.G Establecer la estructura umana8 puede ser una

estructura 0er*rquica de comando, equipos multiMfuncionales, etc.G

Establecer responsabilidades8 cada tarea o proceso debe ser

responsabilidad de una persona o un equipoG &ane0ar el proceso8

ealuar los resultados, y acer los a0ustes necesarios.

Tambi:n es cierto que establecer estrategias empresariales en las

peque=as compa=+as puede resultar un traba0o muy comple0o, esto

ocurre principalmente debido a que las mismas no gozan de los mismos beneficios que una empresa multinacional o regional. $as grandes

organizaciones son abitualmente conocidas por su buen nombre y su

capacidad de brindarle al consumidor descuentos, mucas eces

irracionales, esto se debe a su producci)n en cadena que le permite

abaratar ciertos costos que son imposibles de minimizar en peque=as o

medianas compa=+as.

El prop)sito y ob0etios Principales, son los puntos finales acia los que

se dirigen las actiidades de una empresa. $a interenci)n estrat:gica es

la determinaci)n de triunfar en un entorno competitio. #eferente al

ambiente e@terno presente y futuro, debe ealuarse en t:rminos de

amenazas y oportunidades en la ealuaci)n gira en torno a la situaci)n

competitia as+ como de los factores econ)micos, sociales, pol+ticos,

legales, demogr*ficos y geogr*ficos. Adem*s debe e@aminarse en el

entorno aances tecnol)gicos, producto y sericio en el mercado y otros

1>

http://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtml


http://www.monografias.com/trabajos5/comco/comco.shtml#aspe


http://www.monografias.com/trabajos14/frenos/frenos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/cienteysoc/cienteysoc.shtml



http://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtml



http://www.monografias.com/trabajos14/frenos/frenos.shtml




factores para determinar la situaci)n competitia de la empresa. tros

factores internos importantes son8 los recursos umanos y financieros,

as+ como la imagen de la compa=+a, la estructura y clima de la

organizaci)n, el sistema de planeaci)n y control y las relaciones con los

clientes. $as alternatias estrat:gicas se desarrollan con base en un

an*lisis de los ambientes e@terno e interno.

En ciertas circunstancias, una compa=+a puede erse obligada a adoptar

una estrategia de liquidaci)n mediante la cancelaci)n de una l+nea de

productos incosteable o incluso la disoluci)n de la empresa. Pero en

algunos casos quiz* no sea necesaria la liquidaci)n8 puede ser apropiada

una estrategia de atrinceramiento. En estas condiciones, una compa=+a

puede reducir temporalmente sus operaciones. $as diersas estrategias

deben ealuarse cuidadosamente antes de acer una elecci)n. $as

decisiones estrat:gicas deben considerarse de acuerdo con

los riesgos implicados.

$a instrumentaci)n de la estrategia suele implicar la reingenier+a de laorganizaci)n, la integraci)n de personal a la estructura organizacional y

la direcci)n. As+ mismo deben instituirse controles para la igilancia del

desempe=o en referencia a los planes. $a prueba de congruencia es

esencial en todas las fases del proceso de planeaci)n estrat:gicas.

4.2.4 Estr!te0i!s )e Creci+ie&to

El crecimiento es la opci)n b*sica en el deenir de la empresa.

#epresenta el moimiento natural, es la que acapara la mayor parte de lo

que se escribe al respecto y sus ariedades est*n perfectamente

documentadas. Dentro de este apartado, se encuentran las estrategias

competitias, las de diersificaci)n y de las denominadas modalidades

de crecimiento.

1@

http://www.monografias.com/trabajos7/imco/imco.shtml

http://www.monografias.com/trabajos35/tipos-riesgos/tipos-riesgos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/reingenieria/reingenieria.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/imco/imco.shtml

http://www.monografias.com/trabajos35/tipos-riesgos/tipos-riesgos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/reingenieria/reingenieria.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml



Estr!te0i!s Co+$etiti/!s

El Profesor &icael Porter economista y profesor de la ;arard

(usiness ScoolF describi) la estrategia competitia como Lel emprender

acciones ofensias o defensias para crear una porci)n defendible en unsector, para enfrentarse con :@ito a las fuerzas competitias y obtener as+

un rendimiento superiorN. $as estrategias competitias son t*cticas que

nos siren para superar a los competidores.

Estr!te0i! Li)er!80o 0e&er!l e& costes

Esta estrategia consiste en ender los productos o sericios a precios

muy ba0os, a tra:s de una reducci)n en los costes. "ormalmente es

aplicable a grandes empresas preferiblemente del sector industrial

Esta opci)n estuo asentada en en los a=os 7 y 9 en la construcci)n

agresia de grandes instalaciones capaces de producir importantes

olmenes de forma eficiente, en el riguroso empe=o de reducir los

costes a tra:s de la cura de la e@periencia, en r+gidos controles sobre

los gastos indirectos, y la minimizaci)n de los costes de 'D, sericio al

cliente, publicidad, etc.

Di,ere&ci!ci%&

$a segunda estrategia consiste en la diferenciaci)n del producto o

sericio que ofrece la empresa, creando algo que el mercado los

clientesF, perciba como nico. $as formas de diferenciaci)n pueden ser

mltiples, desde la imagen de marca, a la tecnolog+a, el sericio alcliente, los distribuidores, o cualquier otro factor considerado releante

por nuestros clientes actuales o potenciales.

$a diferenciaci)n nos defiende frente a los competidores, debido a la

lealtad de los clientes y a la te)rica menor sensibilidad de :stos al precio.

$a lealtad del cliente es tambi:n una barrera de entrada importante. $a

diferenciaci)n produce m*rgenes m*s eleados para negociar con los

1?



proeedores, y claramente mitiga el poder de los compradores, ya que

:stos carecen de alternatias comparables y por lo tanto son menos

sensibles al precio. Por ltimo, una empresa que a conseguido

diferenciar sus productos o sericios, y a alcanzado altas cotas de

fidelidad por parte de sus clientes, estar* me0or defendida frente a

posibles sustitutios que sus competidores.

$a opci)n de diferenciar, aunque tiene implicaciones en todas las *reas y

actiidades de la empresa, est* fundamentalmente asentada en la

capacidad de marQeting de la empresa, en su acepci)n m*s amplia

due=a de la imagen de la empresa y sus productosF. Es m*s f*cil de

obtener en sericios, por sus caracteres intr+nsecos producci)n

simult*nea al consumo, unicidad, etc.F que en los productos, sobre todo

los de ba0o alor o sin marca.

Alcanzar la diferenciaci)n impide a eces obtener una eleada

participaci)n en el mercado. A menudo implica una percepci)n de

e@clusiidad que es incompatible con altas participaciones. Aunque losclientes reconozcan en el sector la superioridad de la empresa, no todos

estar*n dispuestos a pagar precios necesariamente m*s eleados. $a

sofisticaci)n de los clientes nos puede llear a un calle0)n sin salida y la

imitaci)n por parte de los competidores no puede tampoco ser

descuidada.

E&,o9ue o !lt! se0+e&t!ci%&.$a ltima estrategia competitia consiste en concentrarse en un grupo de

compradores particular nicoF, en raz)n de sus preferencias, gustos,

*mbito geogr*fico o tipo de productos que demanden.

Como en el caso de la diferenciaci)n, el enfoque puede tomar formas

diersas. Pero en contraposici)n a las dos alternatias antes estudiadas,

que est*n orientadas a alcanzar sus ob0etios en el sector en general, toda

la estrategia del enfoque est* encaminada a serir muy bien a una parte

20



del mercado en particular, y todas las pol+ticas funcionales est*n

formuladas teniendo esto en mente.

$a estrategia se basa en la premisa de que la empresa puede as+ serir a

su estreco pblico ob0etio con m*s eficacia que los competidores quecompiten de una forma m*s general. Aun cuando la estrategia de

enfoque no logra costes ba0os o diferenciaci)n desde la perspectia del

mercado en su totalidad, alcanza alguna de ellas frente al ob0etio de su

mercado limitado en tama=o.

$a empresa que logra una alta segmentaci)n tambi:n est* defendida

frente a las fuerzas de la competencia, y por lo tanto alcanzar* eleados

rendimientos. Su enfoque implica que o bien es un l+der de costes o unaempresa diferenciada, para su pblico, y por lo tanto tendr* las enta0as

que antes emos contado para cada una de las otras dos opciones

estrat:gicas.

$a estrategia de enfoque implica siempre limitaciones importantes en

cuanto a la cuota de mercado alcanzable, a niel de mercado completo.

El enfoque implica trocar la rentabilidad por el olumen de entas y el

peligro m*s grande al que se enfrenta es la aparici)n de subsegmentos.

4.2.: Estr!te0i! )e Di/ersi,ic!ci%&

Podemos distinguir cuatro modalidades de diersificaci)n8

Des!rrollo ori8o&t!l. Es el proceso mediante el cual la empresa

acomete productos nueos, o deriados de los actuales, que

comercializa en sus mercados tradicionales.

Des!rrollo /ertic!l. $a empresa, normalmente por alguna raz)n

estrat:gica y an a costa de perder eficiencia en su con0unto, toma el

control de alguno de sus distribuidores integraci)n acia delanteF o de

sus proeedores acia atr*sF.

Di/ersi,ic!ci%& co&c5&tric!, tambi:n denominada Lde pro@imidadN,

por la que una empresa, e@plotando su QnoRMoR, su tecnolog+a, sus

canales de distribuci)n o todos 0untosF comercializa productos parecidos en mercados parecidos a los actuales.

21



Di/ersi,ic!ci%& tot!l. $a empresa acomete negocios radicalmente

distintos de los actuales. Es una modalidad poco frecuente en la

actualidad, salo a tra:s de las participaciones empresariales antes

comentadas.

4.2.; Estr!te0i!s )e re)ucci%&

$a reducci)n del tama=o de la empresa es siempre un proceso dif+cil,

doloroso, e@cepcional, pero desafortunadamente necesario, y en los

tiempos actuales, demasiado frecuente. A eces, las empresas son

sorprendidas por cualquiera de los factores de entorno econom+a

desfaorable, marco 0ur+dico, competencia, reoluciones tecnol)gicas a

las que no a llegado a tiempo, etc.F o se muestran incapaces de

controlar los factores internos gesti)n deficiente, inersiones

inadecuadas, presiones sindicales, etc.F y llegan a una situaci)n que se

torna insostenible. Es preciso entonces tomar decisiones radicales para

intentar salar una parte de la empresa antes de que sea demasiado

tarde y no aya nada que salar. LsrinQ fast, but srinQ smartNF

Cuando una empresa diersificada se encuentra en problemas mayores

normalmente, segregar* y ena0enar* una actiidad que sea rentable y

que est: poco relacionada con el cuerpo principal de actiidad de la

empresa. A este proceso se le conoce por Lconcentraci)nN en ingl:s,

LbacQ to te core businessNF. $os recursos financieros obtenidos en la

transacci)n se emplean en me0orar el negocio principal de la empresa.

4.2.< A&(lisis )e re&t!*ili)!) )e u& sector7 l!s : Fuer8!s

Eidentemente, para que un emprendedor o empresa pueda plantear un

modelo de negocio que sea competitio, debe conocer muy bien las

caracter+sticas y condicionantes del mercado donde quiere operar. 3na

forma estructurada y ampliamente reconocida de analizar un mercado o

segmento de :ste es el An*lisis, de Porter de las cinco fuerzas,

elaborado tambi:n por profesor &icael Porter.

22



El punto de ista de Porter es que e@isten cinco fuerzas que determinan

las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de

algn segmento de :ste. $a idea es que el emprendedor o la empresa

debe ealuar sus ob0etios y recursos frente a estas fuerzas.

En esencia, el modelo de las 5 4uerzas se puede sintetizar en el

siguiente gr*fico8

'magen "1 $as 5 fuerzas de &. Porter

Po)er )e &e0oci!ci%& )e los Co+$r!)ores o Clie&tes

3n mercado o segmento no ser* atractio cuando los clientes est*n

muy bien organizados, el producto tiene arios o mucos sustitutos, el

producto no es muy diferenciado o es de ba0o costo para el cliente, loque permite que pueda acer sustituciones por igual o a muy ba0o

costo. A mayor organizaci)n de los compradores mayores ser*n sus

e@igencias en materia de reducci)n de precios, de mayor calidad y

sericios y por consiguiente la corporaci)n tendr* una disminuci)n en

los m*rgenes de utilidad. $a situaci)n se ace m*s cr+tica si a las

organizaciones de compradores les coniene estrat:gicamente

integrarse acia atr*s.

2$



Po)er )e &e0oci!ci%& )e los Pro/ee)ores o e&)e)ores

3n mercado o segmento del mercado no ser* atractio cuando los

proeedores est:n muy bien organizados gremialmente, tengan fuertesrecursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tama=o del

pedido. $a situaci)n ser* an m*s complicada si los insumos que

suministran son claes para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y

de alto costo. $a situaci)n ser* an m*s cr+tica si al proeedor le

coniene estrat:gicamente integrarse acia adelante.

A+e&!8! )e &ue/os e&tr!&tes

El mercado o el segmento no es atractio dependiendo de si las

barreras de entrada son f*ciles o no de franquear por nueos

participantes que puedan llegar con nueos recursos y capacidades para

apoderarse de una porci)n del mercado.

A+e&!8! )e $ro)uctos sustituti/os

3n mercado o segmento no es atractio si e@isten productos sustitutos

reales o potenciales. $a situaci)n se complica si los sustitutos est*n

m*s aanzados tecnol)gicamente o pueden entrar a precios m*s ba0os

reduciendo los m*rgenes de utilidad de la corporaci)n y de la industria.

Ri/!li)!) e&tre los co+$eti)ores

Para una corporaci)n ser* m*s dif+cil competir en un mercado o en uno

de sus segmentos donde los competidores est:n muy bien

posicionados, sean muy numerosos y los costos fi0os sean altos, pues

constantemente estar* enfrentada a guerras de precios, campa=as

publicitarias agresias, promociones y entrada de nueos productos.

Este modelo puede ser algo comple0o para P2&Es y emprendedores,

ya que probablemente carecen de la posibilidad de acceder a esta

informaci)n o del conocimiento del mercado para poderla ealuar

24



conenientemente. Sin embargo, resalta algunos aspectos que el

emprendedor debe tener en cuenta de una manera especial

Eidentemente, un aspecto cr+tico para el emprendedor o empresario es

conocer y comprender la situaci)n y tendencias del mercado donde aa operar o ya est* operando. S)lo conociendo a fondo este mercado

podr* plantear estrategias de :@ito.

4.2.= A&(lisis DAFO

Para poder realizar un diagn)stico integral de la situaci)n de una

empresa se recurre al denominado An*lisis DA4, que es una las

principales erramientas estrat:gicas que se utilizan en el mundo

empresarial para la identificaci)n de factores estrat:gicos cr+ticos.

El nombre de esta t:cnica, DA4, proiene de las iniciales de

debilidades, amenazas,fortalezas y oportunidades y tambi:n es conocido

por sus siglas en ingl:s, ST Strengts, eaQness, pportunities y

TreatsF

De*ili)!)es7 Tambi:n conocidas como Puntos D:biles, son aquellos

aspectos de la empresa o del proyecto, que constituyen obst*culos

internos para el desarrollo de la idea de negocio o que limitan o

reducen la capacidad de crecimiento de la empresa.

A+e&!8!s7 "os referimos a las fuerzas del entorno de la empresa

que o bien podr+an afectar negatiamente las posibilidades de

implantar una estrategia empresarial y de conseguir los ob0etios

empresariales, o bien incrementan sus riesgos empresariales.

Fort!le8!s7 o Puntos 4uertes que son enta0as competitias de la

empresa o proyecto, es decir las caracter+sticas propias que facilitan

o faorecen el logro de los ob0etios empresariales y que le

permiten aproecar las oportunidades del mercado.

2



O$ortu&i)!)es7 son aquellas situaciones que se encuentran en el

entorno de la empresa y que podr+an faorecer el logro de sus

ob0etios o bien representar una posibilidad de me0orar su

rentabilidad o de aumentar su cifra de negocio.

Aunque son conceptos te)ricamente claros, es frecuente confundir las

debilidades con amenazas o las fortalezas con oportunidades. Para

facilitar su adecuada utilizaci)n debe tenerse en cuenta que las

P#T3"'DADES y las A&E"AUAS son elementos e@ternos a la

empresa que afectan por igual a todas las empresas del sector de

actiidad y cuya identificaci)n proiene del an*lisis e@terno realizado.

Por el contrario, las 4#TA$EUAS y las DE('$'DADES, son elementosespec+ficos de la empresa o proyecto cuya identificaci)n proiene del

an*lisis interno realizado.

El DA4 no debe quedarse en una mera descripci)n de conceptos, sino

que es preciso plantear las acciones a e0ecutar para aproecar las

oportunidades a tra:s de las fortalezas del proyecto, para reducir las

debilidades y para acer frente a las amenazas que se ciernen. El DA4

debe serir de fuente de informaci)n para generar ideas estrat:gicas y para plantear los ob0etios b*sicos de la organizaci)n, para lo que ser*

necesario tener en cuenta todos los aspectos considerados de forma

simult*nea y er de qu: manera se pueden utilizar las fortalezas para

aproecar las oportunidades y c)mo se pueden superar las debilidadesinternas y reducir las amenazas que se ciernen sobre la empresa o

proyecto.

2



"%2%& N'()* +) C-.)/'/'('+0+L$a competitiidad es el resultado del entrete0ido de una serie de

factores econ)micos, geogr*ficos, sociales y pol+ticos que conforman la

base estructural del desarrollo de una naci)n.N Araoz 1HH9F.

El concepto de competitiidad comienza a ser ampliamente difundido

por las escuelas de negocios, cuyo :nfasis se coloca en el management

y la firma. Se obsera que las empresas compiten por mercados y

recursos, asoci*ndose su competitiidad con el ob0etio de incrementar

la cuota de mercado a escala local y mundial.

En un principio, como afirma &arQusen 1HH%F, se considera que la

firma puede ser competitia si el niel de sus costos unitarios es al

menos igual que el de sus competidores. De esta forma, se reclaman

pol+ticas como subsidios a los precios de los insumos, desgraaciones

impositias y tasas preferenciales de inter:s con el mero ob0etio de

aumentar las ganancias de las empresas a corto plazo. Sin embargo, los

nueos aportes, entre los que se destaca el de Porter 1HHF, reconocen a

la productiidad como fuente de la competitiidad que permite lograr

como resultado costos unitarios ba0os a largo plazo, de manera

sustentable.

Siguiendo a 4erraz et al 1HH6F podemos decir que las estrategias

basadas en la reducci)n de costos ser*n fundamentales en sectores

caracterizados por productos omog:neos o con econom+as de escala no

aproecadas por los productores e@istentes. En estos casos las firmas

buscar*n lograr un precio inferior que sus competidores en base adisminuir el costo de sus insumos, aumentar la productiidad por

eficiencia en procesos la llamada eficiencia BF o aproecar las

econom+as de escala.

Si tratamos con sectores caracterizados por la diferenciaci)n del

producto, las firmas basar*n su estrategia en el atractio de su producto

o en aumentar el alor para el consumidor del bien producido. De esta

forma se destacar*n los factores de competitiidad relacionados a la

2>



innoaci)n de productos, a las capacidades propias y a recursos

estrat:gicosG tomando particular releancia los actios intangibles.

4.2.1> Co+$etiti/i)!) Siste+(tic!

El desarrollo de este apartado buscar* analizar la otra cr+tica de

Vrugman 1HHF quien se=ala que si una econom+a no es muy abierta, el

niel de comercio influir* poco en el niel de ida de la poblaci)n, de

forma tal que la competitiidad estar+a determinada por la tasa de

crecimiento de la productiidad local no la relatia a otros pa+sesF. Es

decir, aunque tuiera l)gica econ)mica ablar de competitiidad a niel

nacional, Vrugman afirmar+a que ser+a redundante e innecesario ya que8

Cabe mencionar que Vrugman reconoce que en el caso de pa+ses en los

que el crecimiento econ)mico puede ser contrarrestado por la tendencia

al deterioro de los t:rminos de intercambio, la noci)n de competitiidad

discutida puede tener releancia. Sin embargo, su an*lisis se remite a

las potencias dominantes, por lo que de0a de lado las menciones de la

CEPA$ sobre este tema que se remontan a la d:cada del cincuenta.

De esta forma, nuestra diferencia se basa en considerar a la

competitiidad como algo distinto que la productiidad. Si bien esta

ltima puede ser una condici)n necesaria para incrementar la

competitiidad genuina, no la consideramos una condici)n suficiente.

Como citamos al comienzo de esta secci)n, la competitiidad es muco

m*s que la productiidad, es8 Lel resultado del entrete0ido de una serie

de factores econ)micos, geogr*ficos, sociales y pol+ticos que conformanla base estructural del desarrollo de una naci)n.N

Co&si)er!cio&es so*re el &i/el +icro

El an*lisis neocl*sico tradicional ten+a en cuenta los factores micro y

macro en el marco de la competencia perfecta. Sin embargo,

introduciendo nueos supuestos sobre la informaci)n, la innoaci)n y el

cambio t:cnico en los mercados mundiales, el rango de factores micro seenriquece y la conducta de las firmas tiene una interdependencia mayor

2@



con factores de los otros nieles sistemas de comunicaci)n, relaciones

de producci)n, informaci)n del mercado, publicidad, redes de

distribuci)n, etc.F. El peso de los costos laborales como fuente de

competitiidad cede lugar a otros factores como el conocimiento, que

generan e@ternalidades y conierten a la relaci)n entre las firmas en un

factor de competitiidad esencial.

$as nueas teor+as consideran que la competitiidad no surge por sector,

sino que es determinada por toda la cadena de producci)nG los factores en

el niel micro de competitiidad no s)lo incluyen la capacidad de

gesti)n, log+stica y las estrategias empresariales, sino tambi:n la

interacci)n entre productores, proeedores y usuarios e integraci)n enredes de cooperaci)n tecnol)gica. En este sentido se destaca la literatura

sobre distritos industriales15que se=ala la posibilidad de ganancias en

competitiidad sobre la base de la eficiencia colectiaG la misma da

releancia a los clusters y aglomeraciones regionales con el ob0eto de

fomentar la interacci)n entre firmas y de esa forma aproecar las

enta0as de la realizaci)n de proyectos con0untos que permitan acumular

capital f+sico y umano, tecnolog+a y en definitia incrementar lacompetitiidad.

An manteniendo la competencia, las alianzas estrat:gicas entre

empresas permiten fundamentalmente la reducci)n de costos y riesgos en

el acceso y la utilizaci)n de nueas tecnolog+as de forma tal de dar

respuesta a las necesidades de constante innoaci)n ya que, LWF el

car*cter sist:mico de las nueas tecnolog+as impone un modelo con

componentes de competencia y de cooperaci)n integradasN P:rez del

Castillo, 1HH58 %F.

4.2.11 "e)ici%& )e l! co+$etiti/i)!)

El desarrollo te)rico lig) la competitiidad de las firmas al proceso por el

cual se creaban atributos diferenciables que permit+an alcanzar sus

ob0etios a largo plazo.

2?



Como un proceso no puede ser medido en forma directa, las opciones

para captarlo residen en la ealuaci)n de los resultados que se suponen

ligados al ob0etio del mismo, o de las fuentes necesarias para

desencadenar el mecanismo.

Aun aceptando que el ob0etio de las firmas sea ma@imizar el alor

presente de los beneficios y que buscan que la competitiidad resulte en

una mayor cuota de mercado para satisfacerlo1H, la medici)n de esta

ltima no captar+a la esencia de la competitiidad. Como imos, las

estrategias competitias de las firmas se basan en fuentes end)genas,

pero a su ez dependen de factores estructurales ligados a las

caracter+sticas del sector en que compiten. Asimismo, una mayor cuotade mercado podr+a lograrse por estrategias de corto plazo no sustentables.

Por ende, no podr+a medirse la competitiidad sino sobre la base de las

fuentes de la misma.

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

Desarrollos y aplicaciones del mismo pueden encontrarse en8 Esser et al1HH, 1HH6F, &eyerMStamer %F, &essner 1HH7F, Altenburg et al1HH9F.

#!ses ' li+it!cio&es $!r! l! co&strucci%& )e u& -&)ice )e

co+$etiti/i)!).

En primer lugar debemos recordar que lo que llamamos competitiidadgenuina y sist:mica se basaba en la consideraci)n de las interrelaciones

entre los nieles de la sociedad y en el ale0amiento de los mercados

perfectos. Por lo tanto, todo +ndice que intente medirla deber* centrarse

en las fallas de mercado que afectan la competencia entre naciones.

Como afirma $all %1F, s)lo entonces es correcto comparar la

performance competitia entre pa+ses, para 0uzgar la situaci)n de un pa+s

contra la Lme0or pr*cticaN y no con respecto a la teor+a. De esta forma,

$0



$all recomienda cinco pasos que deben tenerse en cuenta en la

construcci)n de un +ndice de competitiidad8

1F &edir la performance competitia a niel nacional definiendo una

ariable dependiente.

%F 'dentificar las ariables nacionales que afectan a la medida de

performance determinar las fuentes o ariables independientesF.

F Especificar el modelo relaciones causales entre ariables

independientes y dependienteF.

F btener datos sobre las ariables o pro@ies de las mismas.

5F Analizar los datos rigurosamente para construir +ndices nacionales que

permitan ranQear la performance competitia.

Pero $all no se=ala las enormes limitaciones emp+ricas para seguir estos

pasos. El traba0o de Cambridge Econometrics %F buscando ealuar la

competitiidad de las regiones europeas y nuestro intento de construir un

+ndice, nos brindan una noci)n m*s clara al respecto.

En primer lugar, la selecci)n de una nica ariable dependiente que

refle0e la performance competitia es dif+cil e inconeniente si

consideramos que la isi)n desarrollada comprende tanto el incremento

de la cuota de mercado como del bienestar. Sin embargo, por razones

pr*cticas suele adoptarse al P(' per c*pita como indicador de bienestar

promedio, aunque deber+a complementarse con otras ariablesrelacionadas a la composici)n del comercio e@terior y al desarrollo

sustentable y social.

En segundo lugar, el aislamiento de fuentes de competitiidad resulta

e@tremadamente complicado. $as causas de la competitiidad son

usualmente atribuidas a los efectos de factores agregados que pueden

originarse en distintos nieles local, regional, nacional, internacionalF.

Adem*s, no s)lo incluyen aspectos cuantificables sino que como imos

$1



son releantes las interacciones redes tecnol)gicas, de conocimiento

informal, etc.F que generan la innoaci)n social y los factores cualitatios

que las fomentan atributos sociales, econ)micos, institucionales, etc.F.

En tercer lugar, tambi:n es una tarea no libre de conflictos la de aislar

relaciones lineales o causales entre las fuentes escogidas y la ariable

dependiente seleccionada. 2a lo planteaban Venny y illiams %1F en

el caso en que se eligiera al P(' per c*pita y se buscaran sus fuentes para

captar los comple0os procesos de desarrollo, no puede allarse un sistema

global de relaciones entre las ariables y el producto.

"%2%!2 M+)*1 E1/0/34'51

• "o)elo )e Creci+ie&to7 El cual supone que la organizaci)n debe

acer crecer el mercado disminuyendo sus costos, aumentando sus

oportunidades de enta.

• "o)elo )e l!s : ,uer8!s )e ". Porter.7 &icael Porte afirma que

una organizaci)n debe seleccionar un enfoque ya sea acia los

clientes, proeedores, sustitutos, competidores y nueos participantes.

• Creci+ie&to $or Di/ersi,ic!ci%& ' A)9uisici%&7 Se dice que una

organizaci)n en ez de actuar sola, puede comprar el :@ito

adquiriendo otra empresa, lo cual le permite obtener acceso a

nueos mercados.

• Co+$ete&ci!s Fu&)!+e&t!les8 $o cual afirma que una

organizaci)n puede alcanzar una posici)n de competitiidad al

analizar qu: es lo que se debe acer me0or que los dem*s a fin de

ampliarlas y desarrollarlas.

4.2.13 Cl!si,ic!ci%& )e l!s estr!te0i!s

3na primera forma de clasificar las estrategias es por su origen en8

$2



• E+er0e&tes o impl+citas o no planeadasF8 Son estrategias que

surgen de manera casual, desde cualquier niel de la organizaci)n,

y que mucas eces nicamente el due=o las conoce y que se an

adecuando con el tiempo.

• I&te&t!)!s o e@pl+citas o planeadasF8 surgen a tra:s de un

proceso sistem*tico y anal+tico desarrollado desde el m*s alto niel

de la organizaci)n. $as estrategias son conocidas y aceptadas por

los miembros de esta.

• A &i/el ,u&cio&!l7 Son estrategias espec+ficas desglosadas para

cada funci)n dentro de la empresa. As+, por e0emplo, se puedeablar de un plan estrat:gico de finanzas, otro de manufactura, de

calidad, de mercadotecnia, etc. Jue 0untos integran o contribuyen

al plan estrat:gico global de la organizaci)n.

• A &i/el )e &e0ocio7 Cuando una empresa est* integrada por arios

negocios, unidades de negocio o empresas, en ocasiones se opta por

desarrollar planes estrat:gicos para cada uno de estos.

• A &i/el 0lo*!l7 Es cuando el plan estrat:gico se realiza a niel de

toda la organizaci)n.

• A &i/el Cor$or!ti/o8 Son las estrategias a niel de grupo de

empresas.

!eorges de SainteM &arie9 considera que solo e@isten tres grandes

clases de estrategias, las cuales se basan en dos elementos8

a. $a e@istencia de enta0as importantes sobre la competencia,

potenciales o reales.

b. $as posibilidades mltiples o limitadasF de descartarse en el

segmento.

$$

http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/finanzas-operativas/finanzas-operativas.shtml


http://www.monografias.com/trabajos14/manufact-esbelta/manufact-esbelta.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/mercadotecnia/mercadotecnia.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml


http://www.monografias.com/trabajos14/manufact-esbelta/manufact-esbelta.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/mercadotecnia/mercadotecnia.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml



4.2.14 F!ctores 9ue i&,lu'e& e& l! co+$etiti/i)!)

$a competitiidad depende especialmente de8

• C(*6'('

Es la capacidad de producir bienes y>o sericios que satisfagan las

e@pectatias y necesidades de los usuarios. Por otro lado, tambi:n

significa realizar correctamente cada paso del proceso de

producci)n para satisfacer a los clientes internos de la organizaci)n

y eitar satisfactores defectuosos.

• P&'3%696'('

$a productiidad depende en alto grado de la tecnolog+a capital

f+sicoF usada y la calidad de la formaci)n de los traba0adores

capital umanoF, as+ en pa+ses industrializados los empleados

puede producir en promedio muca mayor cantidad de bienes

gracias a la e@istencia de maquinaria que mecaniza o automatizan

parte de los procesos. 3na mayor productiidad redunda en una

mayor capacidad de producci)n a igualdad de costes, o en un

menor coste a igualdad de producto producida. 3n coste menor

permite precios m*s ba0os importante para las organizaciones

mercantilesF o presupuestos menores importante para

organizaciones de !obierno o de Sericio SocialF.

• C(*6'(' '* )9636&

$a calidad del sericio est* relacionada con la capacidad de

satisfacer a clientes, usuarios o ciudadanos, en forma onesta, 0usta,

solidaria y transparente, amable, puntual, etc, logrando altos grados

$4

http://es.wikipedia.org/wiki/Tecnolog%C3%ADa


http://es.wikipedia.org/wiki/Capital_humano


http://es.wikipedia.org/wiki/Capital_humano



de satisfacci)n en sus relaciones con la organizaci)n o instituci)n

proeedora del sericio.

• I(.

Es la capacidad de la organizaci)n de promoer en la mente de

mucas personas la idea de que es la me0or alternatia para la

obtenci)n de los bienes o sericios que de0ar*n satisfecas sus

necesidades y sus e@pectatias. Posicionar la marca en la cabeza y

gustos del consumidor.

4.3 "!rco Co&ce$tu!l )e T5r+i&os #(sicos

C(*6'(' ======= F2012

Es la capacidad de producir bienes y>o sericios que satisfagan las

e@pectatias y necesidades de los usuarios. Por otro lado, tambi:n significa

realizar correctamente cada paso del proceso de producci)n para satisfacer a

los clientes internos de la organizaci)n y eitar satisfactores defectuosos.

C(*6'(' '* )9636&

$a calidad del sericio est* relacionada con la capacidad de satisfacer a

clientes, usuarios o ciudadanos, en forma onesta, 0usta, solidaria y

transparente, amable, puntual, etc., logrando altos grados de satisfacci)n en

sus relaciones con la organizaci)n o instituci)n proeedora del sericio.

C!$!cit!ci%&

$a capacitaci)n es una t:cnica de formaci)n que se le brinda a una persona o

indiiduo en donde :ste puede desarrollar sus conocimientos y abilidades

de manera m*s eficaz.

Co+$etiti/i)!)

$



Se entiende por competitiidad a la capacidad de una organizaci)n pblica o

priada, lucratia o no, de mantener sistem*ticamente enta0as comparatias

que le permitan alcanzar, sostener y me0orar una determinada posici)n en el

entorno socioecon)mico. $a competitiidad tiene incidencia en la forma de

plantear y desarrollar cualquier iniciatia de negocios, lo que est*

proocando obiamente una eoluci)n en el modelo de empresa y

empresario ;eizer y #ender, 1HH1F

Estr!te0i!

Es un con0unto de acciones planificadas sistem*ticamente en el tiempo que

se llea a cabo para lograr un determinado fin o misi)n.

Estr!te0i! Co+$etiti/!

$a estrategia competitia trata sobre YSer diferente. Es decir, seleccionar

una serie de actiidades distinta a las que otros an seleccionado, para

ofrecer una mezcla nica de alor Y. Segn &icael Porter, 4ormular la

estrategia empresarial, y luego implementarla, es un proceso din*mico,

comple0o, continuo e integrado, que requiere de muca ealuaci)n y

a0ustes.

Pl!&e!ci%& Estr!t50ic!

Planificaci)n estrat:gica es el proceso de determinar cu*les son los

principales ob0etios de una organizaci)n y los criterios que presidieran la

adquisici)n, uso y disposici)n de recursos en cuanto a la consecuci)n de los

referidos ob0etios. Estos en el proceso de planificaci)n estrat:gica,engloban misiones o prop)sitos, determinados preiamente, as+ como los

ob0etios espec+ficos buscados por una empresa.

Pl!& )e "!r?eti&0

Es el documento que recoge la formulaci)n de los ob0etios y estrategias de

marQeting, 0unto con la determinaci)n del presupuesto de ingresos, gastos y

beneficios esperados. El plan de marQeting o programa comercial es el

resultado de la planificaci)n comercial. $os cuatro instrumentos de la

$


http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE






estrategia comercial producto, precio, distribuci)n y promoci)nF deben

integrarse de forma tal que permitan alcanzar los ob0etios de la

organizaci)n. Esta combinaci)n de los instrumentos, o marQeting, constituye

la base del plan de marQeting.

Proceso )e Pl!&e!ci%&

El proceso de planeamiento estrat:gico tiene dos grandes componentes. El

primero, conformado por la informaci)n b*sica de mercadotecnia y

comprende, la ealuaci)n de la empresa comnmente llamada an*lisis

situacionalF y el segmento de problemas y oportunidades. $a ealuaci)n del

negocio es un an*lisis e@austio del mercado y de su organizaci)n. Por su

parte, el segmento de problemas y oportunidades es un resumen de los retos

que surgen de la ealuaci)n del negocio. El segundo gran componente es el

plan estrat:gico propiamente dico, el cual se confecciona con la

informaci)n recabada y analizada preiamente. El plan incluye todos los

elementos pertinentes, comenzando en orden secuencial con los ob0etios,

con su e0ecuci)n y con los procedimientos de ealuaci)n y control.

Pro)ucti/i)!)

El concepto m*s generalizado de productiidad es el siguiente8

Productiidad Z Producci)n Z #esultados. De esta forma se puede er la

productiidad no como una medida de la producci)n, ni de la cantidad que se

a fabricado, sino como una medida de lo bien que se an combinado y

utilizado los recursos para cumplir los resultados espec+ficos logrados, la

productiidad se asocia al logro de un producto eficiente, enfocando la

atenci)n espec+ficamente en la relaci)n del producto con el insumo utilizado para obtenerlo

e&t!! Co+$etiti/!

$a enta0a competitia segn Porter 1H97F Lnace fundamentalmente del

alor que una empresa es capaz de crear para sus compradores, que e@ceda el

costo de esa empresa por crearlo. El alor es lo que los compradores est*n

dispuestos a pagar, y el alor superior sale de ofrecer precios m*s ba0os que

$>



los competidores por beneficios equialentes o por proporcionar beneficios

nicos que 0ustifiquen un precio mayorN.

S!tis,!cci%&

Satisfacci)n es la respuesta de saciedad del cliente, acci)n y efecto de

satisfacer o satisfacerse. #az)n o modo con que se sosiega, responde

enteramente a una que0a, sentimientos o raz)n contraria. Cumplimiento del

deseo o del gusto.

:. @IPTESIS B ARIA#LES

:.1 @i$%tesis Ge&er!l

$@



Si las estrategias empresariales son alores agregados, entonces es un factor

importante que incide en el niel de competitiidad de las Empresas

'ndustriales Te@tiles de la ciudad de -uliaca, periodo %1.

6%2 H'.7/)1'1 E1.)58951

! Si los modelos estrat:gicos son determinantes, entonces influye en la

rentabilidad de las Empresas 'ndustriales Te@tiles de la ciudad de -uliaca.

* $a innoaci)n tecnol)gica es un factor altamente determinante que incide en la

rentabilidad de las Empresas 'ndustriales Te@tiles de la ciudad de -uliaca.

c Si la gesti)n del talento umano es eficiente, entonces incide en la

rentabilidad de las Empresas 'ndustriales Te@tiles de la ciudad de -uliaca

:.3 !ri!*les )e l! I&/esti0!ci%&

/ariable D

Estrategias Empresariales

/ariable '

"iel de Competitiidad

:.4 O$er!cio&!li8!cio& )e !ri!*les

$?



;.

"ETODOLOGIA DE LA INESTIGACION

;.1 Ti$o6 )iseo ' &i/el

Ti$o

Por el tipo de inestigaci)n en el presente estudio rene las condiciones

necesarias para ser denominada inestigaci)n aplicada, ya que identifica la

situaci)n problema y busca, dentro de los posibles soluciones aquella que pueda

ser la mas adecuada.

40

VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES

INDICE

!%ESTRATEGIASEMPRESARIALES

2% NIVEL DECOMPETITIVIDAD

171 M&'*&

E)%(%<63&

172 O+(36&.)

17$ M3('&

271C&.&366.%

&)

272I.&(368.

17171M(H%6.

17271

I..&9(368.

17$71 C*6.%)

A3%(*)

27171 E)%'6&

'* 3('&

27271

D(.'(

27272C&+%

.36(

( S(%6)3&) I.)(%6)3&)3 N6 6.

)(%6)3&), .66.

6.)(%6)3&)

( E36.%

R*(

3 D36.%

( S(.%

)(%6)3&)

S(%6)3&)

3 I.)(%6)3&)' S(.%

6.)(%6)3&)

( S6+

A 93)

3 N.3(

( E=3*.%

#.(

3 R*(' D36.%

( V(6&)

P&3&)

3 I.=6)%.%)



Diseo

En la presente inestigaci)n se utilizaron principalmente los m:todos de an*lisis,

s+ntesis y que conforme se fue desarrollando se fue desarrollando la

inestigaci)n se sigui) utilizando indistintamente.

Ni/el

• Ni/el Descri$ti/o6 Permite describir la realidad, usando instrumentos de

naturaleza cualitatia, para analizar la informaci)n proporcionada por las

Empresas 'ndustriales Te@tiles.• Ni/el E$lic!ti/o6 E@plica el comportamiento de una ariable en funci)n de

otrasFG por ser estudios de causa [ efecto requieren control y debe cumplir

otros criterios de causalidad.

;.2 Po*l!ci%& ' "uestr!

;.2.1 Po*l!ci%&

$a poblaci)n motio de inestigaci)n estuo conformado por las empresas

'ndustriales Te@tiles de la ciudad de -uliacaG que en la actualidad son

apro@imadamente 791 empresas Te@tiles y en la cual 9 son empresas

'ndustriales Te@til y 1 empresas Te@til Artesanal, segn 'nformaci)n

obtenida por la Direcci)n #egional de Comercio E@terior 2 Turismo Puno

D'#CET3#F

CUADRO N° 01

! "MP#"S$S %"&%I'"S %(%$'

) Industriales 380

* $rtesanales 401

TOTAL EMPRESAS TEXTILES781

Fuente: Dirección zonal de comercio exterior y turismo Juliaca.

41



"uestr!

De la poblaci)n que inolucra empresas 'ndustriales Te@tiles que es conformada

por 9 empresas, para efectos de estudio, se seleccion) por muestreo aleatorio.

+alculamos el tamao de muestra general aplicando la siguiente -órmula

FFEE\F1E

FFEE\%%

%

Q P Z E N

Q P N Z n

+−

=

Dónde:

/ ivel de con-ianza. P pro0a0ilidad de 1xito

2 pro0a0ilidad de -racaso

" margen de error.

n %amao de la po0lación.

po0lación

(0teniendo el tamao de muestra seg3n los datos tomados en

consideración

/ 456 de con-ianza 7 ).48

P 9aria0ilidad positiva 7 :.5:

2 9aria0ilidad negativa 7 :.5:

" 56 "rror máximo permisi0le 7 :.:5

;<: empresas

n7

0.05

¿¿

1.96

¿¿

(380−1 )∗¿(1.96)2∗380(0.50)(0.50)

¿

42



n=364.95

1.9079

n=191

=espu1s de remplazar los datos nuestra muestra estará

con-ormada por )4) empresas Industriales textiles.

;.3 T5c&ic!s e I&stru+e&tos

T5c&ic!s cu!lit!ti/!s

Para la recolecci)n de datos utilizaremos erramientas de entreistas en

profundidad tomando en cuenta los ob0etios, ip)tesis y ariables del proyecto de

inestigaci)n asegur*ndonos de traba0ar con informaci)n eraz y con un alto grado

de confiabilidad.

T5c&ic!s cu!&tit!ti/!s

Donde se aplicaran encuestas utilizando la erramienta del cuestionario con el fin

de generalizar los datos buscando obtener alidez e@terna de acuerdo con los

ob0etios de inestigaci)n.

;.4 Proce)i+ie&to )e Recolecci%& )e D!tos 'o I&,or+!ci%&

• E&cuest!7 En el presente traba0o utilizaremos un con0unto de preguntas

respecto a las ariables a medir, realizadas a los actores empresariales del

sector industrial Te@til.

• O*ser/!ci%& P!rtici$!ti/!7 Para tener buenos elementos de 0uicio sobre los

su0etos de la inestigaci)n, se obserara las diferentes actiidades

desarrolladas por dicas empresas 'ndustriales pertenecientes al sector Te@til.

• A&!lisis Docu+e&t!l7 $a documentaci)n interna de las Empresas

'ndustriales Te@tiles considerada en la inestigaci)n que serir* para el

an*lisis siguiente8M #eserasM rdenes de Sericio

4$



M #eportes

• E&tre/ist!7 Para complementar la informaci)n se aplicar* entreistas a las

Empresas 'ndustriales te@tiles de la ciudad de -uliaca.

;.: Proces!+ie&to6 A&(lisis e I&ter$ret!ci%& )e Result!)os

P!so 1. I&,or+!ci%&. Conocer e@actamente qu: informaci)n queremos obtener al

realizar el cuestionario y la cantidad de la muestra a la cual se a encuestar.

P!so2. El!*or!ci%& )el cuestio&!rio. Determinar cu*ntas y que preguntas

detallaremos en el cuestionario para obtener informaci)n necesaria y as+ obtener

mayor certeza en los datos.

P!so 3. A$lic!ci%& )el cuestio&!rio ! l! +uestr! seleccio&!)!.3na ez terminado

el cuestionario empezamos a realizar las encuestas a la muestra seleccionada.

<. ASPECTO AD"INISTRATIO

<. 1Cro&o0r!+! )e Acti/i)!)es

CRONOGRAMA DE LA ELABORACI:N DEL PROYECTO

44



<.2 Presu$uesto

El presupuesto requerido en soles es de %HH.5

&ateriales de escritorioo Papel bon AM 1 millar S>. 5.o $apiceros 6 unidades S>. .o 4older 6 unidades S>. 1%.o 3S( % unidades S>. .o Disco unidades S>. .5

Total S>. 1H.5

tros sericios de terceroso Tipeo S>. %.o 4otocopiado S>. 5.o Anillado S>. %.o &oilidad y /i*ticos S>.1.

Total S>.1H.

<.3 Fi&!&ci!+ie&to

Para el financiamiento del proyecto se cuenta con recursos propios para la

elaboraci)n dico proyecto.

4



#E4E#E"C'AS ('($'!#]4'CAS

B';*'40<80A.'6.&, M7 R7 F20107 (3%& E)%(%63& +(( * D)(&**&7 Ponencias

Nacionales e Internacionales, ?,1127

C(((, 7 F20117 El MAPIC en la investigacion Cientifca Segunda Edicion.

P.&: N9& M.'&7

E3&.&63 (.' *(& (H% 96K7 F20147 Oce or National Statistics7

.(.', M7 F200>7 L( 9.%(( 3&+%6%69( 5 ) 6.36'.36( . *( )%6&.

.(.36( ' *( 3('.( ' %.'() C(%%& S7R7L7 (Tesis Postgrado)7

L6(: U.69)6'(' ' S(. M(%6. ' P&()7

G(36(, E7 R7 F200>7 Inversiones en TIC estrategias de creci!iento

E!"resarial. #**(%(: C.% 'E3&.&6( I.')%6(*7

G(36(, E7, R6(*+, A7 R7 F200>7 Inversiones en TIC Estrategias de

Creci!iento E!"resarial. #**(%(: C.% 'E3&.&6( I.')%6(*7

4



G(36(, V7 F20107 Planifcacion Estrategica. L6(: S+%6 SAC7

!&)(3&, #7 7 F200?7 Estrategias E!"resariales en Tie!"os de Ca!#io$ El

%ese!"e&o Industrial 'rente a Nuevas Incertidu!#res. T=():

U.69)6'(' N(36&.(* ' Q6*)7

P5(, R7 F20117 E)%(%6() ' M(H%6. (+*63('() +& *() %6.'() '

)(*' .(%(* * L6( M%&+&*6%(.(7 Tesis Pregrado7 L6(: U.69)6'('

S(. M(%6. ' P&()7

P&(), U7 '7 F20117 U.( I.')%6( )6. &.%()7 eritas, 2@7

P&(), U7 S7 F20117 E+.'66.%&)7 usiness, $0,4>7

P&%, M7 F1??>7 *a enta+a Co!"etitiva el !odelo de los sectores de

Porter. E)+((: D6( ' S(.%&) S7A7

P&%, M7 F1??>7 *a enta+a Co!"etitiva el Modelo de los sectores dePorter. E)+((: D6( ' S.%&)7

P&%, M7 F200?7 Estrategia co!"etitiva. M('6': P6(6'7

P&%, M7 F200?7 Ser Co!"etitivo. E)+((: D)%&7

P&'336&., M7 '7 F20127 Estadistica de la !icro "e,ue&a e!"resa. L6(:

E)%'6&) E3&.&63&)7

R)&3), L7 F)777 ussiness *a-7 R3+('& * 2014, '

%%+:KKK77&3&+7%*

R5), A7 F1??27 Ad!inistracion Moderna. N&6(: L6)(7

S%(.%&., K7, E%*, M7 7 F200>7 'unda!entos de !areting. M=63&: I.%7

A63(.(7

V((, A7 F20127 / "asos "ara una tesis e0itosa. L6(: U.69)6'(' ' S(.

M(%6. ' P&()7

V*()/, U7 A7 F20107 M(H%6. D6.36(*7 I Congreso Internacional de

Mareting, 12>7

1. Andino, &. #. %1F. 4actor Estrategico para el Desarrollo.

Ponencias "acionales e 'nternacionales, H5,11%.%. Cara0a, 4. %11F. El &AP'C en la inestigacion Cientifica Segunda

Edicion. Puno8 "ueo &undo.

4>



. Economic and labour marQet reieR. %1F. ffice for "ational

Statistics.. 4ernandez, &. %7F. $a enta0a competitia y su incidencia en la

gestion financiera de la cadena de tuendas Cerratto S.#.$. TesisPostgradoF. $ima8 3niersidad de San &artin de Porras.

5. !arcia, E., ^ #ialp, A. #. %7F. 'nersiones en T'C y Estrategias

de Crecimiento Empresarial. (ellaterra8 Centre d_Economia

'ndustrial.6. !arcia, /. %1F. Planificacion Estrategica. $ima8 Septiembre SAC.7. Vosacoff, (. ^. %HF. Estrategias Empresariales en Tiempos de

Cambio8 El Desempe=o 'ndustrial 4rente a "ueas 'ncertidumbres.

Te@as8 3niersidad "acional de Juilmes.9. Pereyra, #. %11F. Estrategias de &arQeting aplicadas por las

tiendas de salud natural el $ima &etropolitana. Tesis Pregrado.

$ima8 3niersidad San &artin de Porras.H. Porras, 3. d. %11F. 3na 'ndustria sin 4ronteras. /eritas, %9.1.Porter, &. 1HH7F. $a /enta0a Competitia y el modelo de los

sectores de Porter. Espa=a8 Diaz de Santos S.A.

11.Porter, &. %HF. Estrategia competitia. &adrid8 Piramide.1%.Porter, &. %HF. Ser Competitio. Espa=a8 Deusto.1./ara, A. %1%F. 7 pasos para una tesis e@itosa. $ima8 3niersidad de

San &artin de Porras.147/elasquez, 3. A. %1F. &arQeting Diferencial. ' Congreso

'nternacional de &arQeting, 1%7.

Proyecto de Tesis Xa

Documents

Transcript of Proyecto de Tesis Xa