Proyecto de Plan Estratégico para el...

SECRETARÍA GENERAL

Guayaquil, Ecuador

SG/CPPS/AO/VIII/001

PROYECTO DE PLAN DE ACCIÓN ESTRATÉGICO PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA

COMISIÓN PERMANENTE DEL PACÍFICO SUR

2011 - 2015

El presente documento se encuentra en estado de Borrador Confidencial y ha sido desarrollado para la discusión exclusivamente con los delegados de la Secciones Nacionales en la reunión de Fortalecimiento que se llevará a cabo en Bogotá, Colombia el 4 y 5 de octubre del 2010.

Si usted tiene una copia impresa o electrónica, por favor comuníquese con la Secretaría General con los datos que se adjuntan en la contratapa del presente documento.

Bogotá, Colombia. 4 y 5 de octubre del 2010

COMISIÓN PERMANENTE DEL PACÍFICO SUR (CPPS)

COLOMBIA, CHILE, ECUADOR Y PERÚ

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CONTENIDO

Contenido .................................................................................................................. 2

Presentación .............................................................................................................. 4

Antecedentes ............................................................................................................. 6

Escenario internacional al 2015 ................................................................................. 7

Ámbito oceánico ................................................................................................. 7

Derecho del mar ................................................................................................. 7

Agenda ecológica ............................................................................................... 8

Objetivos del milenio .......................................................................................... 8

La CPPS en contexto ................................................................................................10

Antecedentes de la organización ..........................................................................10

Principales servicios, productos y alianzas ............................................................11

Estructura de la organización ................................................................................12

Sede de la Organización .......................................................................................13

Toma de decisiones ..............................................................................................14

Estructura de la Secretaría General ......................................................................14

Grupos de interés (stakeholders) ..........................................................................15

Marco de colaboración ..........................................................................................16

Plan Estratégico 2011 - 2015 ....................................................................................17

Diagnóstico de la situación actual .........................................................................17

Estratégica ........................................................................................................17

Operacional .......................................................................................................18

Financiera .........................................................................................................18

La creación de un Marco Estratégico ....................................................................19

Misión, Visión, y Valores .......................................................................................21

Análisis FODA .......................................................................................................22

Factores Críticos de Éxito .....................................................................................23

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Formulación de estrategias ...................................................................................23

Campos de Acción de la CPPS .............................................................................27

Estructura organizacional requerida ......................................................................29

Resultados a alcanzar e indicadores .....................................................................31

El marco metodológico ..........................................................................................36

Implementación del Plan Estratégico ....................................................................38

Recomendaciones ....................................................................................................39

Estratégica ........................................................................................................39

Talento Humano ................................................................................................40

Operaciones ......................................................................................................40

Financiera .........................................................................................................41

Anexos ......................................................................................................................42

Anexo I: Glosario de Términos ..............................................................................43

Anexo II: Análisis FODA de la CPPS .....................................................................45

Anexo III: Esquema filosófico de la CPPS .............................................................46

Anexo IV: Objetivos Estratégicos de la CPPS .......................................................47

Anexo V: Tablero de control ..................................................................................48

Bibliografía ................................................................................................................50

Notas ........................................................................................................................51

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PRESENTACIÓN

Se está consolidando un nuevo entorno político, económico y social en un orden mundial menos polarizado y más consciente de sus problemas relacionados con la sustentabilidad y la conservación del medio ambiente, en el cual, los países que conforman la Comisión Permanente del Pacífico Sur (CPPS) se encuentran inmersos. La sociedad está despertando a una preocupación cada vez mayor por el medio ambiente en general, pero en especial por el medio ambiente marino, la salud de los océanos y la importancia de sus recursos vivos y no vivos. Estos temas serán de vital importancia para el futuro de la población mundial como la seguridad alimenticia y el crecimiento de las economías que permitan el desarrollo sustentable de sus habitantes. Este panorama hace que las organizaciones públicas y privadas, requieran una adaptación al cambio con mucha más celeridad que en épocas pasadas.

La Comisión Permanente del Pacifico Sur (CPPS), está próxima a cumplir 60 años de creación, y ante la eventualidad de estos cambios, requiere proyectar su visión y objetivos, para adaptar su estrategia y su estructura organizacional de modo que le permita mitigar las amenazas y aprovechar las oportunidades que se están generando en este período de transición económica y acelerados cambios tecnológicos.

Para cumplir los objetivos de su creación y los mandatos de sus países, debe reforzar sus capacidades y su presencia internacional en el ámbito de su competencia. Esto solo se podrá lograr, adecuando su estructura organizacional y operativa en función a sus objetivos estratégicos, privilegiando tanto el capital humano como los aspectos tecnológicos, de excelencia y competitividad frente a otras organizaciones que manejan temas similares, y buscando alianzas estratégicas con socios que le permitan potenciar sus actividades. Para conseguir estos propósitos, la CPPS requiere definir su esquema filosófico organizacional. Esto se ha logrado a través de un proceso de reflexión y de consulta interna y externa que nos ha permitido identificar hacia donde debe orientarse nuestra organización en el marco de los escenarios posibles futuros, y en función a las nuevas demandas de los Países Miembros.

Producto de ese trabajo, es este Plan de Acción Estratégico para el Fortalecimiento de la CPPS 2011 – 2015, en el que se plantea alcanzar los siguientes logros:

Fortalecer a la Organización, consolidando su representatividad como interlocutor de sus Países Miembros en temas marítimos regionales, incrementando su interacción con otros Organismos Internacionales, Organizaciones No Gubernamentales, Organizaciones Académicas y del Sector Privado, contando con el talento humano apropiado.

Focalizar las actividades de la Organización para que respondan a las grandes líneas o ejes estratégicos prioritarios definidos por sus Países Miembros. De esta manera se pretende optimizar el uso de los recursos humanos y financieros propios disponibles, y captar mayores recursos de la cooperación mediante alianzas con socios estratégicos.

Asistir a sus Países Miembros mediante el fortalecimiento institucional y la formación de recursos humanos para mejorar su conocimiento y capacidad de investigación y de gestión en los ámbitos marítimos de competencia de la CPPS y en especial en aquellos temas que se definan como las líneas o ejes estratégicos prioritarios de acción de la Comisión. Mediante esta asistencia, la CPPS buscara promover la conciencia marítima y el desarrollo sustentable de sus Países Miembros

Promover la Cooperación entre los Países Miembros de la CPPS y con las Instituciones Nacionales y Organismos Internacionales, Organizaciones No

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Gubernamentales, Organizaciones Académicas y del Sector Privado afines, en los temas marítimos de interés prioritarios para nuestra región, mediante alianzas estratégicas y el desarrollo de proyectos regionales de interés, que tengan un beneficio práctico y efectivo para nuestros países.

Potenciar las capacidades propias de la CPPS y adaptar su estructura y oferta de servicios, a las demandas de las instituciones nacionales de los Países Miembros, y a los demás grupos de interés con los que interactúa.

Establecer un moderno sistema de control administrativo y de ejecución de las actividades de la CPPS basado en la Gestión de Calidad con indicadores por resultados utilizando las herramientas, y metodologías disponibles, que permitan evaluar el alcance de los resultados, el cumplimiento de los mandatos de los Países Miembros, y la contribución de estos resultados a la agenda regional e internacional en los ámbitos de acción de la CPPS.

El presente Plan Estratégico, ha sido elaborado por la Secretaria General en base a talleres de expertos, encuestas a personalidades y Secciones Nacionales, y teleconferencias con las Secciones Nacionales de los Países Miembros, y ha contado con la asistencia técnica y metodológica de la firma consultora STRACONX.

Se agradece a todos los que han colaborado de una forma u otra en la realización de este trabajo.

Atentamente,

CALM(R) Héctor Soldi Soldi,

Secretario General de la Comisión Permanente del Pacífico Sur.

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ANTECEDENTES

En el año 2009, en la VII Asamblea de la CPPS realizada entre los días 27 y 29 de enero del 2009 en Guayaquil, Ecuador, emitió la Resolución Nº 2 sobre el Fortalecimiento de la Comisión Permanente del Pacífico Sur, que en el Anexo I mencionaba entre otros, los siguientes puntos:

Punto 4. El fortalecimiento de la CPPS deberá incluir lineamientos relativos a la estructura y funciones de la organización, aspectos programáticos, aspectos jurídicos, aspectos relativos al financiamiento, infraestructura y servicios, presupuesto, controles e indicadores de gestión.

Punto 5. En lo que respecta a la estructura y funciones de la organización, se deberá evaluar: a) el funcionamiento de la Asamblea así como los mecanismos más apropiados para su eficaz labor; b) el fortalecimiento de las Secciones Nacionales; c) el funcionamiento de los Grupos de Trabajo; d) la labor de la Secretaria General como facilitador entre las partes y ante los requerimientos de las Secciones Nacionales; e) y garantizar la permanencia y sostenibilidad de los programas, dentro del ámbito de su competencia.

Punto 6. En lo relativo a la Secretaría General se deberá buscar un equilibrio en la carga de trabajo de las funciones de la Secretaria General. Así como evaluar la función de la CPPS como Secretaría Ejecutiva de los convenios regionales y protocolos que establecen el marco jurídico del Plan de Acción del Pacifico Sudeste.

Punto 7. Así también se deberá evaluar la conveniencia de crear o incorporar una División de Recursos Vivos Marinos y Pesquerías en la estructura de la Secretaría General, además de otras propuestas que puedan efectuar las Secciones Nacionales.

Con los antecedentes mencionados, se preparó el presente Borrador de Plan Estratégico para su discusión en la Reunión de Fortalecimiento a efectuarse los días 4 y 5 de octubre en Bogotá, Colombia.

En el presente documento se establece el marco oficial para los programas futuros de la Organización, que se elaborarán mediante sucesivos planes de mediano plazo , Planes Operativos y presupuesto.

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ESCENARIO INTERNACIONAL AL 2015

El primer punto que se requiere para trazar adecuadamente el Plan Estratégico de una organización, ya sea de naturaleza pública y privada, es tratar de inferir sobre el entorno futuro en el cual desenvolverá sus actividades.

En el caso de la CPPS, se considera necesario dividirlo en diferentes áreas, para tratar de encontrar el entorno futuro más probable al cual se enfrentará.

Ámbito oceánico

Continuará el Pacífico Sudeste como una de las áreas de pesca más importantes con un 20% de las capturas marinas mundiales, que representa alrededor de 28 millones de toneladas anuales.

Sin embargo, se mantendrá entre las áreas con menor consumo de pescado per cápita, que actualmente es de 23,5 kg en Oceanía, 23,8 kg en América del Norte, 19,9 kg en Europa, 9,4 kg en América Central y el Caribe, 8,7 kg en América del Sur y 8,2 kg en África.

El ecosistema marino jugará un rol preponderante en la seguridad alimentaria de las naciones, y nuestra región constituye un área privilegiada de productividad pesquera.

Continuará la globalización y la liberalización del comercio, que incluye los recursos provenientes del mar como uno de sus principales estandartes para el crecimiento de muchas naciones, que aumenta la presión sobre ellos y la competencia por su utilización.

Se incrementará el riesgo del impacto de desastres naturales de origen oceánico y costero vinculado a una mayor vulnerabilidad de las poblaciones costeras.

Aumentará el número de países del grupo de ingresos medios, que demanda una mayor cantidad de recursos y productos relacionados con el sector marino.

Crecerá la importancia de las agrupaciones regionales y subregionales.

Proseguirá los constantes progresos en la investigación científica y en el desarrollo tecnológico, pero persistirá la desigualdad en el acceso a sus beneficios.

Se acrecentarán los efectos de la tecnología de la información y de las comunicaciones sobre las instituciones y las sociedades.

Derecho del mar

Los Estados buscarán aplicar un marco normativo y reglamentario que contribuya al desarrollo sustentable, en el cual, los recursos vivos y no vivos de los océanos tendrán una gran relevancia.

Seguirán creciendo los marcos jurídicos regionales que se centren en el agua como recurso, por ejemplo, la asignación del agua para el riego, la protección contra las inundaciones, la navegación o la producción de energía hidroeléctrica.

Continuarán las subvenciones pesqueras, especialmente en las naciones en que éstas tengan dimensiones económicas, sociales y ambientales muy importantes.

Se fortalecerán las Organizaciones Pesqueras Regionales (OROP) que tienen como objetivo mejorar la conservación y ordenación de las poblaciones de peces en la alta mar.

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Dentro de esas organizaciones de Ordenamiento pesquero, la OROP del Pacífico Sur, tiene un rol muy importante a desarrollar en materia de especies transzonales y no altamente migratorias. Su entrada en vigor es fundamental para el ordenamiento adecuado de estas especies, de manera que se pueda aplicar el principio de precaución y el enfoque ecosistémico en el mayor espacio oceánico del planeta.

Será necesario el concurso de los estados para la aplicación de las Medidas del Estado Rector del Puerto para evitar la Pesca Ilegal No Declarada y No Reglamentada.

Será necesario profundizar el cumplimiento de las obligaciones de los Estados del Pabellón, frente a la ley internacional.

Se deberá profundizar la cooperación internacional en capacitación, en entrenamiento legal de la legislación pesquera, control del Estado del Pabellón, control del Estado Rector del Puerto, etc.

Será necesario participar en forma más activa dentro de los diversos estamentos de la Autoridad Internacional de los Fondos Marinos.

Se deberá trabajar en los aspectos jurídicos y científicos de los recursos genéticos marinos en el Pacífico Sudeste.

Se deberá dar seguimiento a la evolución del Derecho del Mar en el contexto de la Convención de las Naciones Unidas sobre el Derecho del Mar.

Agenda ecológica

Un cambio climático que afecta a todo el planeta, pero que genera una mayor conciencia sobre el riesgo en áreas costeras y ofrece nuevas oportunidades de fondos financieros para la mitigación de sus efectos.

La necesidad de un manejo apropiado de recursos marinos en las áreas donde existan recursos compartidos, que exige que se elaboren a nivel regional políticas y estrategias adecuadas para el sostenimiento de estos recursos .

El ecosistema marino y las áreas costeras continuarán vulnerables a influencias externas, entre otros, la variabilidad climática, la contaminación, la degradación y pérdida de algunos hábitats.

La necesidad de definir y aplicar el criterio del enfoque eco sistémico en el manejo de los recursos y los ecosistemas marinos y costeros.

Objetivos del milenio

No se cumplirán los 8 objetivos del milenio trazados por las Naciones Unidas, los avances no serán los esperados frente al plazo determinado, lo cual generará un mayor flujo de recursos hacia el cumplimiento de esos objetivos en el nuevo plazo que debe plantearse. De estos objetivos, en su estudio sobre el Estado de la Pesca y la Acuacultura del 2006, la FAO considera que los recursos vivos y no vivos del océano tienen relación con los siguientes objetivos:

Objetivo 1: Erradicar la pobreza extrema y el hambre.-Persistencia de la pobreza y aumento de la desigualdad: crecientes diferencias entre ricos y pobres.

Objetivo 3: Promover la igualdad entre los géneros y la autonomía de la mujer.- Se trabajará por una presencia más activa del género femenino en mercados relacionados con la pesca, como la producción de redes y herramientas utilizadas en estas actividades.

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Objetivo 7: Garantizar la sostenibilidad del medio ambiente.- De acuerdo al informe de la FAO, más del 60% de especies de peces que forman parte de la cadena alimenticia humana se encuentra en proceso de agotamiento o sobreexplotación.

Objetivo 8: Fomentar una asociación mundial para el desarrollo.- Se tratará de incrementar la cooperación de los Estados a nivel subregional, regional y mundial con el fin de promover la conservación y ordenación de los recursos y asegurar la conservación y protección eficaces del recurso acuático.

Para la CPPS, si se cumple el escenario previsto al 2015, se le presentarán las siguientes oportunidades en: a) necesidad de crear una mayor conciencia marítima en sus Países Miembros, b) necesidad de mitigar los impactos ecológicos del desarrollo en el medio marino también genera necesidad de acciones por parte de la Organización y c) aprovechar los flujos financieros que se originarán para el estudio y mitigación del cambio climático y su impacto en los recursos marinos y para el desarrollo sustentable de las poblaciones costeras.

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LA CPPS EN CONTEXTO

ANTECEDENTES DE LA ORGANIZACIÓN

La Comisión Permanente del Pacífico Sur (CPPS) es un organismo regional intergubernamental, con personería jurídica, conformado por Chile, Colombia, Ecuador y Perú.

La CPPS es una alianza estratégica en el Pacífico Sudeste cuyo fin es coordinar las políticas marítimas de sus Estados Miembros y fortalecer su presencia en esta área geográfica. Para definir su naturaleza, nos vamos a remitir al documento SG/CPPS/AO/V/005 (Ref. Doc. SG/CPPS/AO/2.IV/005) sobre la Revisión de experiencias en la Comisión Permanente del Pacifico Sur (CPPS) en procesos de fortalecimiento, determinación de objetivos, áreas prioritarias y definición de institucionalidad y adecuación orgánica realizado en Guayaquil, Ecuador durante los días 29 y 30 de agosto de 2006, se define los siguientes antecedentes de la Organización:

El 18 de agosto de 1952, al emitirse la “Declaración de Santiago” (Declaración sobre Zona Marítima) por los Gobiernos de Chile, Ecuador y Perú, se firmó el Convenio sobre la Organización de la Comisión Permanente de la Conferencia sobre Explotación y Conservación de las Riquezas Marítimas del Pacífico Sur. El objeto de esta “Comisión Permanente” fue “realizar los fines señalados en la Declaración sobre Zona Marítima”.

Para los fines del presente Documento consideramos importante identificar tanto en la “Declaración de Santiago de 1952´ cuanto en el “Convenio sobre la Organización de la Comisión Permanente de la Conferencia sobre Explotación y Conservación de las Riquezas Marítimas del Pacífico Sur de 1952”, los objetivos y áreas de acción establecidas para la nueva organización.

1.- Declaración de Santiago (Declaración sobre Zona Marítima 18 de agosto de 1952).

De la “Declaración de Santiago” podemos identificar los siguientes objetivos y áreas de acción:

- La proclamación como norma de su política internacional marítima, la soberanía y jurisdicción exclusivas que a cada uno de ellos corresponde sobre el mar que baña las costas de sus respectivos países, hasta una distancia mínima de 200 millas marinas desde las referidas costas, incluyendo la soberanía y jurisdicción exclusivas sobre el suelo y subsuelo que a ella corresponde.

- El deber de cuidar de la conservación y protección de los recursos naturales y reglamentar su aprovechamiento a fin de obtener mejores ventajas para los países subscriptores de la declaración.

- El deber de impedir que la explotación de dichos recursos fuera del alcance de su jurisdicción ponga en peligro la existencia, integridad y conservación de esas riquezas en perjuicio de los pueblos que por su posición geográfica poseen en sus mares fuentes insustituibles de subsistencia y de recursos económicos que le son vitales.

- El propósito de suscribir acuerdos o convenciones para la aplicación de los principios indicados en la Declaración, en los cuales se establecerán normas generales destinadas a reglamentar y proteger la caza y la pesca dentro de la zona marítima que les corresponde y a regular y coordinar la explotación y aprovechamiento de cualquier otro género de productos o riquezas naturales existentes en dichas aguas y que sean de interés común.

2.- Convenio sobre la Organización de la Comisión Permanente de la Conferencia sobre Explotación y Conservación de las Riquezas Marítimas del Pacífico Sur

En este Convenio se señala que su objetivo es realizar los fines señalados en la Declaración sobre Zona Marítima. Se dispone que la Comisión Permanente tendrá oficinas técnicas, las cuales recolectarán informaciones gubernativas, industriales, científicas, económicas y estadísticas concernientes a los objetos de la Conferencia. Además, se señala

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que la Comisión Permanente efectuará estudios para la conservación y mejor aprovechamiento de las demás riquezas marítimas, tomando en cuenta los intereses de los respectivos países.

Se señala como áreas de su competencia, entre otras:

a. Fijar especies protegidas; temporadas y zonas marítimas abiertas o cerradas; tiempo, métodos y medidas de pesca y caza; aparejos y métodos prohibidos; y, en general, reglamentar las faenas de caza y pesca;

b. Estudiar y proponer a las partes las medidas que consideren adecuadas para la protección, defensa, conservación y aprovechamiento de las riquezas marinas;

c. Promover estudios e investigaciones de orden científico y técnico sobre los fenómenos biológicos;

d. Promover estudios e investigaciones de orden científico y técnico sobre los fenómenos biológicos que ocurren en el Pacífico Sur;

e. Formar la estadística general de la explotación industrial que las partes hagan de las riquezas marinas y sugerir las medidas de protección que el estudio de dicha estadística revele;

f. Conocer y absolver las consultas que se le hagan en relación con las medidas de preservación de las especies marinas y sobre el modo de explotarlas, y armonizar el criterio de los Gobiernos pactantes en cuanto a su legislación interna;

g. Mantener intercambio de informaciones científicas con cualquier otra organización internacional o privada cuyos fines se encaminen al estudio y protección de las riquezas marinas;

h. Velar porque la fijación de los contingentes de caza y pesca que cada parte fije anualmente en uso de sus derechos privativos, no amenace la preservación de las riquezas marinas del Pacífico Sur.

La experiencia acumulada durante los 58 años de existencia de la CPPS ha permitido un proceso de Institucionalización reflejada en el compromiso político de sus integrantes, que ha permitido crear una Doctrina Jurídica de la Organización, reflejada en la suscripción de Acuerdos y Tratados regionales, en temas que abarcan los campos jurídicos, políticos, científicos y económicos.

PRINCIPALES SERVICIOS, PRODUCTOS Y ALIANZAS

La misión principal de la CPPS es el cumplimiento de los Mandatos, Acuerdos y Resoluciones emanados de sus Países Miembros que se encuentran circunscritos a las siguientes áreas de acción: Derecho del Mar, Cuenca del Pacífico, Investigaciones océano-atmosféricas, Recursos vivos y pesquerías, Recursos no vivos, Preservación del medio marino y costero; y otros que la Asamblea determine.

La CPPS desarrolla los siguientes programas:

Plan de Acción para la Protección del Medio Marino y Áreas Costeras del Pacífico Sudeste, en el que Panamá participa como País Parte.

Programa de Estudio Regional del Fenómeno de El Niño – ERFEN

Cruceros Oceanográficos Regionales en el Pacífico Sudeste.

Alianza Regional para el Sistema Mundial de Observación de los Océanos para el Pacífico Sudeste – GRASP.

Grupo Mixto de Trabajo COI – OMM – CPPS sobre las Investigaciones relativas a El Niño.

Con el Centro Internacional para la Investigación del Fenómeno de El Niño (CIIFEN)

Consejo Consultivo de la Industria Pesquera

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Grupo de trabajo de Estadísticas Pesqueras

Grupo de trabajo de tiburones rayas y quimeras

Por las funciones asignadas, elabora dos productos:

a) El Boletín de Alerta Climático (BAC) que se emite en español e inglés, y contiene información descriptiva, tabular y gráfica de los principales parámetros del sistema acoplado océano – atmósfera del Pacífico Sudeste y resúmenes del clima marino de cada país.

b) Las Estadísticas Pesqueras en el Pacífico Sudeste, en el que existe actividades en ejecución para la reactivación de su publicación.

La CPPS también organiza talleres, reuniones, conferencias, seminarios y cursos en temas relacionados al océano, entre los que se puede mencionar:

Recursos Vivos Marinos

Subsidios Pesqueros

Recursos genéticos marinos

Estadísticas pesqueras

Eco-etiquetado de productos pesqueros

Vigilancia sanitaria y floración de algas nocivas

Impacto de la liberalización de los mercados en el Comercio Pesquero

Cuotas individuales transferibles de pesca y derechos de participación

Cambio climático

Fenómeno de interacción océano - atmósfera

Sistema de Alerta temprana regional (Tsunamis)

Recursos Minerales de Fondos Marinos

Organismo Regional de Pesca del Pacifico Sur

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

De acuerdo al Estatuto de la CPPS, su estructura es la siguiente:

La Asamblea

Las Secciones Nacionales

Los Grupos de Trabajo

La Secretaría General

Subsecretaría

Dirección de Asuntos Científicos

Dirección de Asuntos Económicos

El órgano máximo de la CPPS es la Asamblea, que está conformada por los representantes de las Secciones Nacionales de cada país. De las reuniones de la Asamblea emanan los Mandatos y el Plan de Actividades que debe cumplir la Secretaría General.

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La Secretaría General de la CPPS también es la Secretaría Ejecutiva del Plan de Acción para la Protección del Medio Marino y Áreas Costeras del Pacífico Sudeste.

SEDE DE LA ORGANIZACIÓN

La Secretaría General tiene su sede permanente en la ciudad de Guayaquil, Ecuador, gracias a las facilidades establecidas en el Acuerdo de Sede, suscrito entre la CPPS y el Gobierno de Ecuador, en el año 2002.

Su dirección actual es:

Av. Carlos Julio Arosemena km. 3 – Complejo Albán Borja – Edif. Classic piso 2

Las Secciones Nacionales tienen su sede en su país de origen.

La Asamblea generalmente sesiona en el país donde funciona la sede, aunque tiene la potestad de designar otro sitio para sus sesiones.

Los Grupos de Trabajo sesionan en el país sede de la CPPS o extraordinariamente en el lugar que acordaren previamente.

Jefe

Administrativo

Financiero

Grupos de Trabajo

Secretaría General

SubsecretaríaDirección de Asuntos

Económicos

Dirección de Asuntos

Científicos

Sección Nacional

Colombia

Sección Nacional

Chile

Sección Nacional

Ecuador

Sección Nacional

Perú

Asamblea

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TOMA DE DECISIONES

Los Países Miembros definieron que las decisiones de la organización se adopten a través del consenso.

Las decisiones se toman normalmente en la Asamblea Ordinaria, que se reúne una vez al año. Los Países Miembros pueden reunirse en Asamblea Extraordinaria cuando el caso amerite y previo consenso.

Los Países Miembros determinan la conformación y funcionamiento de sus Secciones Nacionales.

En caso de existir consultas sobre temas que no hayan sido tratados en la Asamblea, la Secretaría General traslada las mismas a los Jefes de las Secciones Nacionales para buscar una respuesta consensuada.

ESTRUCTURA DE LA SECRETARÍA GENERAL

El Estatuto de la CPPS define una rotación de los puestos de Secretario General, Subsecretario, Director de Asuntos Científicos y Director de Asuntos Económicos cada 4 años para los Países Miembros de la organización - con excepción de Ecuador que no podrá optar por el cargo de Secretario General -.

Todos ellos son funcionarios internacionales de acuerdo con el Estatuto y el Convenio de Privilegios e Inmunidades suscritos entre el gobierno del Ecuador y la CPPS.

Actualmente, los cargos para el período 2010 – 2014 se encuentran divididos de la siguiente manera:

Nombre Cargo País

Héctor Soldi Soldi Secretario General Perú

María del Carmen González Cabal Subsecretaria Ecuador

Rodrigo Núñez Gundlach Director de Asuntos Científicos Chile

Eduardo Posada Zamudio Director de Asuntos Económicos Colombia

La estructura organizacional de la Secretaría General funciona de la siguiente manera:

Las disposiciones legales y laborales vigentes en la República del Ecuador se aplican para los colaboradores contratados localmente.

Actualmente, laboran 14 empleados contratados en la Secretaría General de CPPS:

Cuatro funcionarios internacionales

Tres profesionales (1 Asistente de la Dirección de Asuntos Científicos, 1 contadora y 1 coordinador de sistemas)

Siete empleados de apoyo (3 secretarias, 1 asistente de contabilidad, 1 chofer, 1 mensajero y 1 empleada de limpieza)

Laboran 10 ecuatorianos, 2 colombianos, 1 chileno y 1 peruano.

En cuanto a género, laboran 6 mujeres y 8 hombres.

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GRUPOS DE INTERÉS (STAKEHOLDERS)

Se identifica como Grupos de Interés a las organizaciones que interactúan con la CPPS, así como a las personas físicas o jurídicas que son beneficiarios o afectados de las acciones que desarrolla la Institución.

Se han identificado los siguientes grupos de interés para la CPPS, por la coincidencia con los principios de la CPPS; o por la posibilidad de contribuir al desarrollo de los programas y planes de acción de la Comisión.

Países Miembros.- Son los principales miembros de la organización, están representados por las Secciones Nacionales y de ellos emanan los Mandatos y Actividades, a través de la Asamblea Ordinaria que realiza la CPPS.

Instituciones Públicas Nacionales.- Se relacionan con la CPPS para la coordinación y/o ejecución de los proyectos y actividades a través de las Secciones Nacionales.

Consejo Consultivo de la Industria Pesquera.- Organización, que de acuerdo al Estatuto, es el Observador Permanente de la CPPS.

Organismos Internacionales.- Aportan con cooperación económica, técnica o científica a las actividades de la CPPS.

Organizaciones No Gubernamentales.- Aportan con cooperación económica, técnica o científica a las actividades de la CPPS.

Organizaciones afines .- Organizaciones académicas públicas o privadas con intereses afines a la CPPS, que realizan actividades relacionadas directa o indirectamente con los campos de acción de la Comisión. Muchas de ellas realizan actividades complementarias en la misma área geográfica de la organización.

Proveedores de productos y/o servicios.- Aquellas que tienen una relación de cliente – proveedor con la organización.

Organizaciones políticas y sociales. Organizaciones costeras que se podrían beneficiar de programas o actividades de la CPPS como municipios, pescadores artesanales y otros.

Empleados.- Con su trabajo y decisiones, aportan a que el resto de Grupos de Interés tengan una percepción positiva y/o negativa de la organización.

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MARCO DE COLABORACIÓN

La CPPS fomenta una política activa de colaboración con otras instituciones que se encuentran relacionados con temas oceánicos. Su objetivo consiste tanto en establecer programas específicos de actuación conjunta, como incrementar la cooperación a través de la firma de convenios específicos que permitan un mejor impacto en la asignación de recursos científicos, tecnológicos y financieras.

Tiene especial relevancia en el desarrollo de los programas de la CPPS las siguientes instituciones:

FAO

La Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación

PNUMA

Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente

COI

Comisión Oceanográfica Intergubernamental

OMM

Organización Meteorológica Mundial

DOALOS

División de Asuntos Oceánicos y del Derecho del Mar de las Naciones Unidas

ISA

Autoridad Internacional de los Fondos Marinos

Existen otras organizaciones, con las que la CPPS tiene relaciones, entre las cuales destacan: la Organización de Ordenación Pesquera Regional del Pacífico Sur, la Comisión Interamericana del Atún Tropical (CIAT), la Organización Latinoamericana de Desarrollo Pesquero (OLDEPESCA), el Plan de Acción Internacional para control de la Pesca (INDRNR), Estrategia Internacional para reducción de desatres (International Strategic for Disaster Reduction - ISDR), Consejo de Administración Marina (Marine Stewardship Council - MSC), además de las Instituciones que conforman las Secciones Nacionales de cada país.

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PLAN ESTRATÉGICO 2011 - 2015

DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

Como segundo paso para el desarrollo del Plan Estratégico de la CPPS, se procedió a realizar un diagnóstico de su situación actual, el cual fue dividido en 3 áreas:

Estratégica De acuerdo a la documentación revisada, está será la sexta oportunidad en la

cual se formulará un Plan de Fortalecimiento de la CPPS. Los anteriores planes se presentaron en los años 1982, 1989, 1993, 1997 y 2000.

La falta de un Plan Estratégico que defina los objetivos y metas a largo plazo de la organización, ha hecho que se concentre en objetivos de corto plazo de poco impacto para los Países Miembros que, entre otras causas, origina que el grado de importancia de la organización se reduzca.

A mediano plazo, esto puede motivar a los Países Miembros para que busquen otras organizaciones que reemplacen el trabajo de la CPPS y ésta se convierta en una Institución no sustentable.

La cuota se ha mantenido fija desde 1998, pero la inflación en el país sede ha experimentado un fuerte crecimiento en el mismo período, con impacto en los salarios de los empleados de la CPPS y en los gastos operacionales, originando que el peso del gasto fijo crezca pero los ingresos no, por lo que se debió realizar ajustes en la estructura organizacional, reduciendo la capacidad de acción.

El problema especificado en los párrafos anteriores, en conjunto con la aparición y fortalecimiento de otras Instituciones que tienen funciones complementarias a las de la CPPS, ha generado competencia en el ámbito de sus actividades, reduciendo el compromiso político de los Países Miembros con la organización.

Existe una Asamblea que es el máximo órgano del cual emanan Mandatos y el Plan de Actividades, que se conforma anualmente y no es un ente que funciona de manera permanente, en algunos casos, no asisten los Presidentes de las Secciones Nacionales. El Presidente de la Asamblea, quien ostenta la máxima representación política de la CPPS, no siempre ha asumido el liderazgo de la Organización, tal como lo dispone el Estatuto. Se observa entonces, la necesidad de un ente articulador entre la Asamblea, las Secciones Nacionales y la Secretaría General.

Es conveniente para la Organización la existencia de un mecanismo de coordinación con las Secciones Nacionales para permitir un trabajo más efectivo en el cumplimiento de los Mandatos y Actividades.

La naturaleza de la CPPS se encuentra ligada con la coordinación de las Políticas Marítimas de los Países Miembros. Existen Mandatos, Acuerdos y Planes de Acción, pero no se encuentra evidencia de un documento que compile todas las Políticas Marítimas consensuadas de los Países Miembros.

Existen Grupos de Interés con los que se pueden desarrollar más actividades, pero que la CPPS, por falta de recursos humanos y financieros, no ha prestado la suficiente atención, por ejemplo, las Instituciones de Educación Superior y la Empresa Privada.

La CPPS podría generar nuevos productos y servicios, que cubran las necesidades existentes de los Grupos de Interés.

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Operacional El sistema de trabajo actual entre los Órganos Internos de la CPPS no es el

adecuado para el logro de los objetivos que debe alcanzar.

El Estatuto y el Reglamento deben actualizarse para normar las actividades actuales de la CPPS.

La estructura organizacional de la Secretaría General es insuficiente. Así mismo, es insuficiente el personal profesional permanente que existe para el cumplimiento de todas las actividades requeridas. Esto origina que cuando se generan cambios al nivel directivo, no exista un vínculo que permita la continuidad de los procesos y programas en ejecución.

No existe un Sistema de Gestión de Calidad que defina las formas de delegación apropiadas (niveles, funciones, responsabilidades y competencias/capacidades) y asegure la correcta gestión de los procesos.

La tecnología es funcional pero insuficiente, no existe software de control contable, videoconferencias múltiples, ni de trabajo en equipo. Además, parte del software que utiliza no tiene las licencias correspondientes.

Financiera El presupuesto de la CPPS depende de la cuota de sostenimiento de los

países, que no ha crecido en los últimos doce años.

No existe un mecanismo de actualización ni prorrateo de las cuotas de sostenimiento.

La cooperación internacional, en los últimos cuatro años, ha sido un componente importante en el Presupuesto de la CPPS.

La estructura de costos se ha desequilibrado, el 80% corresponde a costos fijos.

Si se mantiene la estructura vigente, con el crecimiento promedio de la inflación y con el valor de la cuota actual, al 2015, no es posible la viabilidad operacional de la CPPS.

Los gastos de funcionamiento y costos fijos no pueden ser financiados con cooperación internacional.

Existe una práctica no reglamenta de financiar la participación de dos miembros de las Secciones Nacionales con presupuesto de la Secretaría General en las Asambleas Generales y en los Seminarios y Talleres que organiza la Organización.

No existe reglamentado el esquema financiero que, de una manera clara, defina la relación entre la Secretaría General de la CPPS y la Secretaría Ejecutiva del Plan de Acción.

La CPPS se encuentra atravesando una crisis organizacional y financiera. En el ámbito oceánico, existen campos de acción en los cuales debería participar, no solo por la necesidad de los países, sino como una forma de proyección a largo plazo. Estos objetivos, solo lo lograrán si se REESTRUCTURA la Organización con base en un Plan Estratégico sustentable a largo plazo.

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LA CREACIÓN DE UN MARCO ESTRATÉGICO

En la tercera etapa del Plan Estratégico para la CPPS se desarrolló el Marco Estratégico para la Organización, que es el conjunto de estrategias que desarrollan las Instituciones para definir su ruta crítica de acción dentro de un período determinado.

Considerando la evolución demográfica, económica, científica y tecnológica de los próximos años, y a la luz de la Visión de la Organización y sus mandatos, el Marco Estratégico 2011 – 2015 define una serie de estrategias que se basan en los principios de interdisciplinariedad y colaboración entre las Instituciones Nacionales y Organismos Internacionales, Organizaciones No Gubernamentales, Organizaciones Académicas y del Sector Privado para continuar con el desafío que la CPPS tuvo, tiene y tendrá: Ser el organismo regional apropiado para la coordinación de las políticas marítimas regionales de sus Países Miembros.

Aquí se incluyen tanto las estrategias para atender las necesidades de los Países Miembros, como las estrategias para afrontar temas intersectoriales de sus grupos de interés, además del desarrollo de procesos y del capital humano, que existe dentro de la CPPS. Estas estrategias combinan las actividades administrativas y operacionales solicitadas por los Países Miembros, manteniendo un equilibrio apropiado entre ambas necesidades.

Con un planteamiento que atiende las sugerencias y contribuciones de sus Países Miembros, representadas tanto por las Secciones Nacionales como por expertos consultados en la materia, la CPPS ha elaborado un documento que pretende ser un instrumento de desarrollo y comunicación de sus futuras acciones.

En el documento se define la Visión y Misión de la CPPS frente a los nuevos tiempos, así como sus valores que como Organización sustentará en su trabajo diario. Se complementan con los objetivos estratégicos que desempeñará, y, que tiene como meta afianzar su eficaz desempeño en cuatro objetivos institucionales:

Primer objetivo: Priorización y coherencia de actuaciones

La CPPS propone, explica y fundamenta sus prioridades y objetivos, atendiendo a la pertinencia y la coherencia de su actuación con base en los Mandatos emanados de los Órganos de Dirección conformados por los delegados de los Países Miembros.

Segundo objetivo: Instrumento de dirección

El Plan Estratégico es un instrumento de dirección para el futuro de la CPPS. Define la estrategia y los objetivos estratégicos, que se materializan en líneas de acción y objetivos operativos. Permite en todos los niveles de la organización, comprometer a sus integrantes, comunicar mejor y tomar decisiones rápidas y adecuadas en un entorno dinámico.

Tercer objetivo: Seguimiento de resultados y mejora constante

El Plan Estratégico de la CPPS incorpora un sistema de seguimiento de los resultados con base en el Tablero de Control (Balanced Score Card). Siguiendo la lógica PDCA (Planificar - Desarrollar - Controlar - Actuar) se establecen mecanismos para la retroalimentación y aprendizaje continuos. Se dispone así de una herramienta de contraste con la realidad que facilita la toma de decisiones y donde caben perfectamente ajustes de estrategias, líneas de acción y actividades que reflejen cambios sustantivos en el entorno.

Cuarto objetivo: Instrumento de comunicación ante los Grupos de Interés

El Plan Estratégico desarrollado es un elemento de comunicación natural con los Grupos de Interés relativo a las principales características, objetivos y plan de acción de la CPPS. También, respecto a posibles aliados, la CPPS expone su

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planteamiento en un marco abierto a la colaboración, lo que debería resultar a mediano plazo en una mayor especialización relativa de cada uno de ellos. Esta política busca la eficiencia operativa, optimización de recursos y economía de escalas. La amplia experiencia y conocimiento adquirido de la CPPS así como sus recursos, despliegue instrumental y redes regionales e internacionales sitúan a la Organización en un puesto privilegiado para lograr este objetivo.

La CPPS ha concebido su Plan Estratégico para el periodo 2011 - 2015, aprovechando el conocimiento acumulado en sus 58 años de experiencia, con el fin de afrontar de la manera más eficaz los siguientes retos:

La consecución de los objetivos señalados en el Proceso de Fortalecimiento de la CPPS aprobados por los Países Miembros.

Los cambios en el nuevo contexto económico internacional y del Derecho del Mar.

La atención de las necesidades y expectativas de los Grupos de Interés.

La maximización de los beneficios que se derivan de la acción conjunta.

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MISIÓN, VISIÓN, Y VALORES

Dentro del Marco Estratégico se presenta el siguiente Esquema Filosófico que contiene la Visión, Misión y Valores Organizacionales.

La planificación estratégica requiere la elaboración de una exposición de la visión que debe representar una expresión concisa del futuro óptimo de la CPPS, de lo que desea llegar a ser.

La visión es el “corazón palpitante” del trabajo al interior de la Institución y su imagen del éxito.

Los factores considerados en la elaboración de la Visión de la CPPS son: a) Una formulación de cara al futuro a mediano y largo plazo, b) ser corta y concisa, c) inspirar y comprometer a los colaboradores encargados de su ejecución, y; d) ser comprendida por cualquier persona.

Con base en estos componentes, la Visión propuesta para la CPPS es:

Ser una alianza estratégica eficaz en materia de políticas marítimas regionales.

La misión es una descripción práctica y precisa de la finalidad o razón para la existencia de una Organización. Para que sea adecuada deberá: a) impartir dirección, b) ser concisa y convincente, c) ser fácil de comprender, d) poder ser comunicada por todos los miembros de la organización, e) proporcionar motivación y reunir a las personas en una causa común, f) definir la finalidad central de la Organización, y; g) transmitir la razón por la cual la Organización merece apoyo.

Con base en el consenso, se propone que la Misión de la CPPS sea la siguiente:

Coordinar, desarrollar, promover y ejecutar las políticas marítimas regionales para la conservación y uso responsable de los recursos

naturales en beneficio del desarrollo humano integral y sustentable de sus pueblos.

Los Valores Organizacionales son los principios que orientan y comparten los miembros de una Institución y motivan al cumplimiento de acciones. Dentro del proceso de creación del Esquema Filosófico de la CPPS, se consideran los siguientes valores como los rectores de las acciones de la Organización:

Compromiso.- Trabajar día a día para lograr de manera eficaz y eficiente los objetivos planteados como organización.

Igualdad.- Cada miembro de la CPPS tiene los mismos derechos y oportunidades.

Unidad.- Los Países Miembros creen en una necesidad de acción en conjunto y expresan la voluntad de llevarla a cabo.

Respeto.- Aceptar y comprender que existen diferencias entre los Países Miembros, las cuales son aceptadas para lograr un criterio común.

Cooperación.- Buscar el beneficio mutuo para los Países Miembros y todos

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los Grupos de Interés que tiene relación con la CPPS.

Solidaridad.- La CPPS tiene la responsabilidad compartida y la obligación conjunta de desarrollar políticas de paz, cooperación e integración

Los valores presentados definen el carácter de la CPPS, crean un sentido de identidad, fijan lineamientos para implementar las prácticas, las políticas y los procedimientos, consagrando las bases para una dirección que motive a todos sus integrantes.

ANÁLISIS FODA

Con los resultados de las encuestas y videoconferencias se realizó un análisis organizacional para diagnosticar las fortalezas y las debilidades, así como un análisis de entorno para identificar las oportunidades y amenazas. Este paso es muy importante para el proceso de planificación estratégica.

Las fortalezas son fuerzas impulsoras que contribuyen positivamente al desarrollo institucional y las debilidades en cambio, son fuerzas que obstaculizan o problemas que impiden el adecuado desempeño de la gestión.

Las Fortalezas identificadas en la CPPS son:

Una doctrina regional marítima, compuesta de instrumentos jurídicos vinculantes y vigentes, que norman sus acciones.

Reconocimiento político y personería jurídica internacional.

Capacidad de convocatoria y coordinación y ejecución regional.

Adaptabilidad a través del tiempo.

Una sede y financiamiento permanente.

Las debilidades actuales que tiene la Organización son:

Insuficiente compromiso de los países miembros con la organización.

Débil estructura organizacional.

Una falta de orientación estratégica.

Inadecuado financiamiento frente a las tareas encomendadas.

No pertenencia a la CONVEMAR de tres países miembros.

También se determinaron los factores externos con el propósito de explotar las oportunidades y evitar las amenazas; que permita crear una capacidad institucional de mantenerse en una posición ventajosa en el largo plazo enfrentando con efectividad a los cambios del entorno.

Como oportunidades se identificaron:

Compromisos políticos.

Financiamiento y cooperación internacional.

Espacios de acción en Derecho del Mar.

Nuevas líneas de investigación de interés para la región.

Organismos vinculados a temas de la CPPS.

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Y como amenazas para la CPPS:

Falta de conciencia marítima.

Competencia de organismos con temas similares.

Divergencias políticas marítimas de los países miembros.

Retiro de países miembros de la CPPS.

Crisis financiera global.

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

Dentro del mismo proceso de construcción del Plan estratégico, se identificaron los siguientes Factores Críticos de Éxito:

Compromiso político de los Países Miembros.

Financiación adecuada de la Organización.

Socialización del trabajo de la CPPS en todos los niveles.

Dinamismo para enfrentar los retos del entorno.

Estructura organizacional equilibrada.

Talento Humano en todos los niveles de la organización.

Respeto a los compromisos y normas establecidas.

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Para el logro de este objetivo, se utilizó la metodología “Organizaciones enfocadas a la Estrategia” que recomienda definir la estrategia y sus objetivos desde cuatro perspectivas: 1) Aprendizaje e Innovación, 2) Procesos Internos, 3) Grupos de Interés y 4) Financieros.

La estrategia que se plantea tiene como finalidad, orientar a la CPPS al servicio de los Países Miembros y Grupos de Interés, centrándose en sus fortalezas y oportunidades para enfrentar las debilidades y amenazas identificadas.

De acuerdo a los análisis realizados hasta este punto, la estrategia recomendada para la CPPS es:

Fortalecer el rol de la CPPS como el Organismo Regional

Apropiado para la coordinación de las Políticas Marítimas de

sus Países Miembros.

La estrategia responde a la realidad de la CPPS, hace participar a todos sus órganos integrantes en alto grado, es una posibilidad real, es parte de un futuro deseado y la organización tiene todos los elementos operacionales, legales y financieros para su alcance.

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La estrategia se debe complementar con acciones concretas, prácticas y alcanzables, que técnicamente se denominan Objetivos Estratégicos. Cada objetivo estratégico, se debe complementar con objetivos tácticos, metas correspondientes a cada uno de ellos, un conjunto de indicadores que permita conocer la evolución de éstas (que permita tomar las acciones correctivas correspondientes en caso de ser necesario), así como el equipo de trabajo requerido para su consecución.

Los objetivos estratégicos de la CPPS están diseñados, para que el logro de éstos, dependa de la labor en equipo de todos los órganos internos de la Institución: Asamblea, Secciones Nacionales, Grupos de Trabajo y Secretaría General, y de las instituciones, que por su interrelación con la Organización, puedan aportar con cooperación legal, técnica, científica y financiera.

Del desarrollo de las cuatro perspectivas mencionadas al inicio del apartado, surgen seis estrategias que constituyen el marco de referencia para el futuro.

Desde la perspectiva de Aprendizaje e Innovación, se identifica un objetivo estratégico, definido de la siguiente manera:

1. Robustecer la estructura interna de la CPPS para enfrentar los retos actuales y futuros de la Organización

La CPPS como parte fundamental de su proceso de fortalecimiento, debe robustecer su estructura interna, con la creación de un elemento articulador permanente entre la Asamblea y la Secretaría General, función que debería desarrollar un Comité Ejecutivo. Este nuevo órgano será la instancia organizacional encargada de velar por el cumplimiento de los acuerdos y resoluciones de la Asamblea, así como de supervisar las labores de la Secretaria General.

Los objetivos tácticos identificados para el logro de este objetivo estratégico son los siguientes:

a. Adecuar la estructura orgánica de la CPPS para responder de una manera más eficiente a los mandatos de los Países Miembros.

b. Dinamizar el trabajo de la Asamblea, el Comité Ejecutivo, las Secciones Nacionales, los Grupos de Trabajo y los Observadores.

c. Actualizar el Estatuto, el Reglamento y otros documentos relacionados para normar el funcionamiento de la CPPS.

En la perspectiva de Procesos Internos se considera la implementación de dos objetivos estratégicos:

2. Potenciar la capacidad de coordinación y ejecución en temas estratégicos y operativos de la Secretaría General para fortalecer la institucionalidad de la CPPS.

Se identifica la necesidad de dotar a la Secretaría General de una estructura esencial de funcionamiento, en la cual exista un mayor equilibrio entre la Dirección, los profesionales que conforman el área operacional (en este momento existe una sola persona en este área) y el área de soporte para el cumplimiento de las tareas encomendadas a este órgano de la CPPS.

Para el logro de este objetivo estratégico, se han determinado los siguientes objetivos tácticos.

a. Fortalecer la capacidad operativa de la Secretaría General con el capital humano necesario para el logro de sus metas.

b. Desarrollar el Sistema de Gestión de Calidad (SGC) para optimizar el trabajo de la Secretaría General.

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c. Implementar un Sistema de Información Gerencial que permita el control y seguimiento del trabajo de la Secretaría General por parte de las Secciones Nacionales y el Comité Ejecutivo.

d. Impulsar un modelo de comunicación más efectivo entre la Secretaría General y los órganos internos de la CPPS.

3. Incrementar la visibilidad de la Organización a través de una mayor integración y colaboración entre sus órganos.

En la CPPS existe la necesidad de reforzar los lazos de colaboración entre los órganos integrantes, promoviendo la formación de políticas y estrategias regionales e interviniendo con mayor anticipación y celeridad sobre los factores de competitividad que requiera la Organización para el logro de sus objetivos. Se debe dar énfasis en la cooperación entre Instituciones Nacionales de los Países Miembros para acumular experiencia y conocimiento, a la vez que permita compartir costos y riesgos para proyectos regionales mientras se minimiza la complejidad y desconfianza que supone este esquema de trabajo, labor que debe ser articulada a través de la CPPS.

Este objetivo estratégico se conseguirá con los siguientes objetivos tácticos:

a. Fortalecer los órganos internos de la CPPS para crear un esquema de participación más activa entre ellos.

b. Optimizar el uso de las Tecnologías de Información y Comunicaciones (TIC) para establecer una mejor interacción con los órganos internos y los Grupos de Interés.

c. Promover el desarrollo de las capacidades regionales (capacity building) científicas y tecnológicas de las Instituciones Nacionales que forman parte de los órganos integrantes de la CPPS.

d. Difundir el rol de la Organización ante la opinión pública regional e internacional.

La perspectiva de los Grupos de Interés en organizaciones como la CPPS es la más compleja de concebir. Para el Plan Estratégico de la Institución, se han definido dos objetivos estratégicos relacionados en este apartado:

4. Afianzar la Doctrina Regional Marítima.

A través de su existencia, la CPPS ha creado una Doctrina Regional Marítima de los Países Miembros, pero que la evolución constante y cada vez más acelerada del entorno genera la necesidad de optimizarla y actualizarla en los campos de acción e incorporar campos de acción que están tomando trascendencia producto de la mayor interacción de la sociedad con los océanos.

Se debe mantener un análisis dinámico de los cambios, de las necesidades y expectativas de los Países Miembros frente a la transformación del entorno oceánico, que permita obtener un diagnóstico claro y anticiparse a los cambios, para mantener actualizada la Doctrina Regional Marítima.

Los objetivos tácticos que se identificaron para este objetivo son los siguientes:

a. Actualizar los campos de acción de la CPPS y convertirlos en ejes estratégicos de su desarrollo.

b. Armonizar las Políticas Marítimas de los Países Miembros.

c. Fomentar la Conciencia Marítima en los Países Miembros.

d. Coordinar y articular Políticas Marítimas Regionales (PMR).

e. Promover en los niveles políticos de los Países Miembros, la adopción de las

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PMR.

5. Implementar y complementar alianzas estratégicas con Organizaciones públicas y privadas vinculadas con las actividades relacionadas con la CPPS.

De especial relevancia para la CPPS, por su extenso currículo de relaciones y experiencias compartidas con Organismo Gubernamentales, No Gubernamentales y Privados, es la implementación y complementación de alianzas estratégicas con el objeto de incrementar sus competencias, reducir las acciones dispersas y duplicadas con otras instituciones y optimizar los recursos basado en un esquema de cooperación y coopetencia.

Se considera que los objetivos tácticos a implementar serán:

a. Identificar los Grupos de Interés y sus necesidades en relación con los campos de acción de la CPPS.

b. Establecer los temas de interés común con estas organizaciones para crear un mapa de competencias, coopetencias y oportunidades.

c. Obtener cooperación técnica e impulsar proyectos y actividades con las Organizaciones para cumplir los objetivos de la CPPS.

d. Promover nuevos productos y servicios como resultado de estas alianzas, que satisfagan las necesidades de los Grupos de Interés de la CPPS.

Finalmente, en la perspectiva financiera se ha identificado el siguiente objetivo estratégico:

6. Ampliar la capacidad de financiamiento interno y de cooperación internacional que permita cumplir las tareas encomendadas por los órganos superiores de la CPPS.

Es necesario para la sostenibilidad de la CPPS al largo plazo, un equilibrio entre sus ingresos provenientes de las cuotas de los Países Miembros – que deben actualizarse para reflejar la evolución de la inflación acumulada en los últimos doce años – y los fondos provenientes de cooperación internacional, como elementos claves para la existencia a largo plazo de la Organización.

La CPPS deberá adoptar los siguientes objetivos tácticos:

a. Obtener mayor financiamiento de cooperación internacional.

b. Desarrollar un proceso de seguimiento de los pagos oportunos de las cuotas.

c. Establecer mecanismos para que la CPPS reciba donaciones.

d. Recibir y gestionar recursos para proyectos nacionales y/o regionales dentro de los campos de acción de la CPPS.

e. Obtener cooperación técnica para el desarrollo de proyectos de la CPPS.

Los objetivos e iniciativas estratégicas presentadas se deben complementar con un Plan Operativo que considere las actividades y tareas para la ejecución exitosa del Plan Estratégico.

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CAMPOS DE ACCIÓN DE LA CPPS

La evolución que ha tenido la organización a través de 58 años ha generado un constante cambio en los Campos de Acción en los cuales ejecuta su trabajo. Como parte de la elaboración del Plan Estratégico, se sugiere denominarlos Ejes Estratégicos de Acción.

Los Ejes Estratégicos de Acción para la CPPS tienen tres dimensiones: operativa, transversal y geográfica.

La dimensión Operativa establece las áreas de trabajo en las que la Organización desplegará sus actividades y proyectos. Para la CPPS, se definen las siguientes áreas de trabajo:

RECURSOS VIVOS Y NO VIVOS

Recursos vivos, pesquerías, acuicultura y seguridad alimentaria.

Recursos No vivos y minería de fondos marinos.

Recursos genéticos marinos.

MEDIO AMBIENTE MARINO Y COSTERO

Preservación y valoración del medio ambiente.

Contaminación e Impacto ambiental.

DERECHO DEL MAR

Desarrollo del Derecho del Mar.

Convenios internacionales sobre asuntos marítimos.

Armonización de legislaciones nacionales sobre asuntos marítimos.

INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA

Investigación científica marina.

Fenómenos oceánicos – atmosféricos (“El Niño” y cambio climático).

ESTUDIOS ECONÓMICOS

Valoración ecosistémica.

Estadísticas Pesqueras.

Comercio internacional de recursos marinos y derivados.

PREVENCIÓN DE RIESGOS

Prevención, mitigación e impactos económicos de riesgos marinos y costeros.

En la dimensión transversal, se definen las áreas de desarrollo sobre las cuales se implementarán las áreas de trabajo operativo. Con base en el análisis, se considera que la dimensión transversal de la CPPS debe abarcar las siguientes áreas:

CONCIENCIA MARÍTIMA

COOPERACIÓN FINANCIERA INTERNACIONAL

TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA

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Finalmente, la tercera dimensión sobre la cual se ejecutarán los Ejes estratégicos se denomina dimensión geográfica por las zonas sobre las cuales tendrán efecto las actividades de las dimensiones Operativa y Transversal, que son:

OCÉANO PACÍFICO SUDESTE

CUENCA DEL PACÍFICO

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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL REQUERIDA

Para la ejecución del Plan Estratégico, se debe fortalecer la estructura organizacional de la CPPS con un Comité Ejecutivo que articule el trabajo entre la Asamblea y la Secretaría General.

Los órganos de la Asamblea deberían ser:

También es necesario afianzar el trabajo de la Secretaría General mediante la inclusión de talento humano que soporte las actividades y proyectos que debe ejecutar este órgano de la CPPS, para lo cual se debe:

a) Asignar las tareas de temas pesqueros a la Dirección de Asuntos Económicos.

b) Completar el nivel operativo con la contratación de Asistentes (profesionales) en las áreas de Asuntos Económicos y Asuntos Legales.

c) Contratar al Jefe Administrativo – Financiero, cargo que se encuentra considerado en el Estatuto, pero que está vacante actualmente, y es requerido para el cumplimiento de funciones que presentan fallas de control y gestión

Grupos de Trabajo

Sección Nacional

Colombia

Sección Nacional

Chile

Sección Nacional

Ecuador

Puntos Focales

Nacionales

Sección Nacional

Perú

Asamblea

Comité Ejecutivo

Reunión de Ministros de

Relaciones Exteriores

Secretaría

Ejecutiva del Plan

de Acción

Secretaría General

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administrativa en la CPPS.

d) Contratar una secretaria para la Dirección de Asuntos Económicos.

El manejo de otros temas operativos que requiera la Organización, deben ser contratados externamente para no crear cargos presupuestarios adicionales.

El organigrama sugerido para la Secretaría General es el siguiente:

Nota: Los cargos en amarillo se encuentran vacantes y son requeridos para el funcionamiento de la

CPPS

.

Dirección de Asuntos

Económicos y

Pesqueros

Asistente

Asuntos Económicos y

Pesqueros

Secretaria

Subsecretaría

Asuntos Jurídicos

Asistente

Asuntos Jurídicos

Secretaria Secretaria

Asistente

Asuntos Científicos

Dirección de

Asuntos Científicos

Proyectos de

Cooperación

Internacional

Secretario Ejecutivo

del Plan de Acción

Plan de Acción

Secretario General

Asistente

Chofer

Jefe

Administrativo -

Financiero

Control

PresupuestalSistemas

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RESULTADOS A ALCANZAR E INDICADORES

El despliegue eficaz del Plan Estratégico se plasma a través de la medición del grado de consecución de sus objetivos mediante un sistema de seguimiento a través de indicadores.

Estos indicadores permitirán el monitoreo del cumplimiento de los objetivos trazados, adaptando la estrategia y facilitando la toma de decisiones. Para esto se hará uso de la herramienta denominada Tablero de Control (Balanced Score Card).

Considerando las cuatro perspectivas recomendadas por la metodología de las “Organizaciones enfocadas a la Estrategia”, el Tablero de Control para la CPPS es el siguiente:

1.- Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

a) Objetivo Estratégico: Robustecer la estructura interna de la CPPS para enfrentar los retos actuales y futuros de la Organización.

O. Táctico: Adecuar la estructura orgánica de la CPPS para responder de una manera más eficiente a los mandatos de los Países Miembros.

Indicador: Proyectos y Mandatos ejecutados / Proyectos y Mandatos propuestos.

Meta: 100% de los Proyectos propuestos deben ser ejecutados.

Encargado: Secretaría General

O. Táctico: Dinamizar el trabajo de la Asamblea, el Comité Ejecutivo, las Secciones Nacionales, los Grupos de Trabajo y los Observadores.

Indicador: Reuniones de trabajo efectuadas / Reuniones de trabajo planificadas

Meta: 100% de las reuniones planificadas deben ser efectuadas

Encargado: Secretaría General

O. Táctico: Actualizar el Estatuto, el Reglamento y otros documentos necesarios para normar el funcionamiento de la CPPS .

Indicador: % Avance de actualización de documentos.

Meta: Documentos actualizados de Estatuto y Reglamento.

Encargado: Secretaría General.

2.- Perspectiva de Procesos Internos

a) Objetivo Estratégico: Incrementar la visibilidad de la Organización a través de una mayor integración y colaboración de sus órganos.

O. Táctico: Fortalecer los órganos internos de la CPPS para crear un esquema de participación más activa entre ellos.

Indicador: Reuniones de órganos CPPS efectuadas / Reuniones de órganos CPPS planificadas.

Meta: 4 reuniones cada año.

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O. Táctico: Optimizar el uso de las Tecnologías de Información y Comunicaciones (TIC) para establecer una mejor interacción con los órganos internos y los Grupos de Interés.

Indicador: Incremento de visitas sito web.

Meta: 50.000 visitas anuales.


Indicador: Reuniones virtuales realizadas con las Secciones Nacionales.

Meta: 12 reuniones.


O. Táctico: Promover el desarrollo de las capacidades regionales (capacity building) científicas y tecnológicas de las Instituciones Nacionales que forman parte de los órganos integrantes de la CPPS.

Indicador: Proyectos de intercambio científico y tecnológico

Meta: 4 proyectos de intercambio por año.


O. Táctico: Difundir el rol de la Organización ante la opinión pública regional e internacional.

Indicador: Número de apariciones en medios de comunicación especializados.

Meta: 10 impacto de medios anuales.


b) Objetivo Estratégico: Potenciar la capacidad de coordinación y ejecución en temas estratégicos y operativos de la Secretaría General para fortalecer la institucionalidad de la CPPS.

O. Táctico: Fortalecer la capacidad operativa de la Secretaría General con el capital humano necesario para el logro de sus metas.

Indicador: Personal Profesional / Total de Personal.

Meta: 40% del personal de la CPPS debe estar orientado al desarrollo de tareas operativas con base a los Ejes Estratégicos.


O. Táctico: Desarrollar el Sistema de Gestión de Calidad (SGC) para optimizar el trabajo de la Secretaría General.

Indicador: % Avance de la Certificación de Calidad ISO 9001:2008.

Meta: Certificación ISO 9001: 2008.


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O. Táctico: Implementar un Sistema de Información Gerencial que permita el control y seguimiento del trabajo de la Secretaría General por parte de las Secciones Nacionales.

Indicador: % Avance de la Implementación.

Meta: Sistema de Información Gerencial en 2 años.


O. Táctico: Impulsar un modelo de comunicación más efectivo entre la Secretaría General y los órganos internos de la CPPS.

Indicador: Nivel de Satisfacción de las Secciones Nacionales.

Meta: 80% de satisfacción.


3.- Perspectiva de Grupos de Interés

a) Objetivo Estratégico: Afianzar la Doctrina Regional Marítima.

O. Táctico: Definir los campos de acción de la CPPS y convertirlos en los ejes estratégicos para su desarrollo.

Indicador: Actividades de la CPPS en cada campo de acción.

Meta: 1 Actividad por cada Eje Estratégico.


O. Táctico: Armonizar las Políticas Marítimas de los Países Miembros.

Indicador: % Avance de Documento de la CPPS.

Meta: Documento Final en 3 años.


O. Táctico: Fomentar en los Países Miembros la Conciencia Marítima.

Indicador: Actividades relacionadas realizadas por la CPPS.

Meta: 1 actividad anual dirigida a los Grupos de Interés.


O. Táctico: Coordinar y articular Políticas Marítimas Regionales (PMR).

Indicador: % Avance Documento de las Políticas Marítimas Regionales.

Meta: Documento Final en 3 años.


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O. Táctico: Promover en los niveles políticos de los Países Miembros, la adopción de las Políticas Marítimas Regionales.

Indicador: Políticas Marítimas Regionales adoptadas por los Países Miembros.

Meta: 100% de las Políticas propuestas.

Encargado: Secciones Nacionales.

b) Objetivo Estratégico: Implementar y complementar alianzas estratégicas con Grupos de Interés vinculados con las actividades relacionadas de la CPPS.

O. Táctico: Identificar los Grupos de Interés y sus necesidades en relación con los campos de acción de la CPPS.

Indicador: Actividades con los Grupos de Interés.

Meta: 1 actividad anual.


O. Táctico: Establecer los temas de interés común con los Grupos de Interés para crear un Mapa de competencias, coopetencias y oportunidades.

Indicador: % de Avance del Documento.

Meta: Documento final en 1 año.


O. Táctico: Obtener cooperación técnica e impulsar proyectos y actividades con los Grupos de Interés para cumplir con los objetivos de la CPPS.

Indicador: Proyectos y Actividades realizadas con cooperación técnica.

Meta: 2 actividades y/o proyectos cofinanciados cada año.


O. Táctico: Promover nuevos productos y servicios como resultado de estas alianzas, que satisfagan las necesidades de los Grupos de Interés de la CPPS

Indicador: Nuevos productos y servicios en marcha.

Meta: 1 producto cada 2 años.


Perspectiva Financiera

a) Objetivo Estratégico: Ampliar la capacidad de financiamiento interno y de cooperación internacional que permita cumplir las tareas impuestas por los órganos superiores de la CPPS.

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O. Táctico: Obtener mayor financiamiento de cooperación internacional.

Indicador: Financiamiento adicional por Cooperación Internacional / Presupuesto operativo CPPS.

Meta: 50% del presupuesto operativo debe provenir de cooperación internacional.


O. Táctico: Desarrollar un proceso de seguimiento de los pagos oportunos de las cuotas.

Indicador: Pagos oportunos de las cuotas / Cuotas totales.

Meta: 100% de pagos oportunos al Primer Trimestre de cada año.


O. Táctico: Establecer mecanismos para que la CPPS reciba donaciones.

Indicador: Valor de Donaciones Recibidas / Presupuesto operativo CPPS.

Meta: 10% del presupuesto operativo de la CPPS debe provenir de donaciones.


O. Táctico: Recibir y gestionar recursos para proyectos nacionales y/o regionales dentro de los campos de acción de la CPPS.

Indicador: Proyectos ejecutados / Proyectos administrados

Meta: 100% de los proyectos deben ser ejecutados.


O. Táctico: Obtener cooperación técnica para el desarrollo de proyectos de la CPPS.

Indicador: Monto financiado por cooperación técnica internacional / Presupuesto operativo de la CPPS.

Meta: 15% del presupuesto operativo de la CPPS debe provenir de la Cooperación técnica internacional.


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EL MARCO METODOLÓGICO

La elaboración del Plan Estratégico CPPS 2011-2015 se ha desarrollado internamente en la organización contando con el asesoramiento de la firma consultora STRACONX, bajo una perspectiva integral, participativa y flexible que permite la metodología de Organizaciones enfocadas en la Estrategia de los doctores Robert Kaplan y David Norton. Respecto a la flexibilidad del enfoque metodológico, éste se ha condicionado a la mayor eficacia, introduciendo en el diseño el máximo de racionalidad y sistematicidad sin menoscabo de la capacidad de adaptación a las particularidades de la Organización.

La metodología propuesta tiene las siguientes etapas:

Primera Etapa: Decisión de Cambio

En esta etapa, se emitió la Resolución Nº2 de la VIII Asamblea Ordinaria de la Comisión Permanente del Pacífico Sur reunida del 19 al 20 de enero de 2010 la cual dispuso que la Secretaría General contrate una consultoría que le brinde asesoría técnica, de índole metodológica y procedimental para el Proceso de Fortalecimiento de la Comisión Permanente del Pacífico Sur.

Segunda Etapa: Análisis Estratégico

Para el desarrollo de esta etapa se utilizaron varios elementos de referencias:

a) La constitución de un Grupo de Trabajo del Plan Estratégico, integrado por el Secretario General, la Subsecretaría y los Directores de las áreas de Asuntos Científicos y Asuntos Económicos – que es el coordinador del Plan de acuerdo a la Resolución de la Asamblea –.

b) Talleres de Expertos con la presencia de profesionales que tienen o tuvieron interrelación directa o indirecta .con la CPPS.

c) Talleres internos con los colaboradores actuales de la CPPS.

d) Encuestas Electrónicas sobre tres aspectos: Estratégicos, Financieros y Legales (Estatuto).

e) Videoconferencias con las Secciones Nacionales.

f) Recopilación de experiencias de procesos de Fortalecimientos anteriores

g) Documentación histórica de Mandatos y Resoluciones de la CPPS.

h) Experiencia de Planificación Estratégica de Organizaciones Públicas, Privadas y No Gubernamentales.

El uso de los elementos mencionados ha facilitado la incorporación de los distintos puntos de vista de los integrantes de la CPPS y colaboradores externos, que permitieron:

1. Identificar las necesidades de los Grupos de Interés.

2. Analizar los elementos históricos de la Organización.

3. Diagnosticar la situación actual de la CPPS.

Tercera Etapa: Proceso de Formulación del Plan Estratégico

Con los elementos de la primera etapa, se procedieron a elaborar:

a) La Visión de la Organización.

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b) La Misión de la Organización.

c) Los Valores Estratégicos.

d) El Análisis Interno de Fortalezas y Debilidades.

e) El Análisis Externo de Oportunidades y Amenazas.

En cuanto a las herramientas que se han utilizado en las distintas fases del análisis y la formulación estratégica se encuentran el análisis FODA. Asimismo, se ha aprovechado la amplia experiencia de la CPPS, sintetizada en el análisis resultante de sus 58 años de acción. Se ha realizado una comparación con instituciones similares.

Cuarta Etapa: Formulación de la Estrategia

Desde el punto de vista metodológico se ha mantenido el enfoque específico del proceso de formulación del Plan Estratégico, considerando su despliegue en la organización así como la necesidad de su seguimiento, dentro de una dinámica de retroalimentación y mejora continua. El enfoque integral se ha abordado bajo la necesidad de articular eficazmente la planificación y la gestión como partes complementarias de un sistema que, desde el primer momento, ha tenido en cuenta la organización en su conjunto para el éxito de la estrategia.

Adicionalmente a los componentes de las dos etapas anteriores, en esta etapa se definen:

a) La Estrategia a seguir en el período de tiempo 2011 – 2015.

b) Los Objetivos Estratégicos.

c) Los Objetivos Tácticos.

d) El Tablero de Control (conocido también como Cuadro de Mando Integral).

Quinta Etapa: Implementación

La quinta etapa depende la aprobación de la propuesta de Plan Estratégico por parte de la Asamblea que se reúne en el mes de noviembre en Guayaquil. En base a la aprobación, se deben definir los Planes Operativos de acuerdo a los Objetivos Estratégicos y Tácticos.

Respecto al seguimiento y el despliegue de la estrategia se tiene previsto aprovechar la herramienta del Tablero de Control, que permite la adaptación de sistemas de gestión del cambio y se complementará con un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) basado en el modelo ISO 9001:2008 que acabarán conformando el sistema global de la Organización y permitirán el cumplimiento de las estrategias expuestas en este documento.

Sexta Etapa: Control Estratégico

La etapa del Control Estratégico deberá ser efectuada continuamente, en base al Tablero de Control definido por la CPPS, para el seguimiento del cumplimiento del Plan Estratégico. Sirve como un sistema de alerta temprana, que permite modificar las actividades, presupuestos y objetivos tácticos para cumplir los objetivos estratégicos planificados.

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IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

Para la Implementación del Plan Estratégico se requiere de los siguientes elementos:

1.- Instrumentos

Con el fin de implantar con éxito el Plan Estratégico, la CPPS utilizará para su despliegue dos instrumentos básicos:

Plan Estratégico 2011 - 2015

El presente documento que priorizará las acciones tácticas necesarias para el desarrollo de la estrategia y los objetivos planteados.

Plan Operativo 2011 - 2015

Que recogerá las acciones operativas que deberá asumir cada órgano interno de la CPPS, así como las metas como los indicadores sobre su logro.

Ambos instrumentos deberían ser dirigidos y supervisados por el Comité Ejecutivo que se sugiere crear.

2.- Seguimiento

El desarrollo de un Sistema de Seguimiento es una de las áreas prioritarias recogidas en el Plan Estratégico. Se llevará a cabo el seguimiento de los indicadores tanto estratégicos como operativos a través de un Cuadro de Mando Integral.

Asimismo será prioritario focalizar las primeras acciones en factores de impulso y en vertebrar los procesos para alcanzar los objetivos estratégicos.

3.- Estructura

Se ha puesto énfasis en el fortalecimiento y dinamización de la estructura organizacional de la CPPS, y del capital humano requerido para ejecutar las actividades en la Secretaría General.

Esto adquiere una especial importancia en la medida en que afecta a la parte organizativa y a la mejora de los sistemas de calidad y procesos en la prestación de los servicios de la CPPS. Para servir mejor al desarrollo de la estrategia diseñada, se prevé readaptar con coherencia la estructura y algunas de las funciones actuales e implicar al conjunto de la organización en los cambios necesarios.

4.- Calidad

La gestión por procesos constituye una parte esencial de un Sistema Integral de Gestión de Calidad. La identificación, selección, documentación, seguimiento, control y mejora de los procesos están orientados a la mayor satisfacción de sus órganos internos y otros grupos de interés.

5.- Presupuesto

La CPPS deberá adaptar la distribución de su presupuesto a la ejecución del Plan Estratégico. Durante el periodo cuatrienal del plan se espera disponer de una dotación presupuestaria adicional, proveniente de la actualización del monto de la cuota que aportan los Países Miembros, de cuyo importe aproximadamente el 80% serán destinados para cubrir gastos fijos.

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RECOMENDACIONES

Las presentes recomendaciones son responsabilidad exclusiva de la Firma Consultora STRACONX.

Se ha dividido las recomendaciones en cuatro áreas:

Estratégica

1. Crear el Comité Ejecutivo como órgano articulador entre la Asamblea, las Secciones Nacionales, los Grupos de Trabajo y la Secretaría General.

2. Se debe dirigir la Organización desarrollando su Visión, Misión y Valores, que permitan ser traducidas en objetivos estratégicos; implicando en su consecución a los Grupos de Interés y los colaboradores, haciendo énfasis en que la CPPS es la Secretaría General y todos los órganos internos que la componen.

3. Se debe asegurar que los objetivos y las metas de la organización estén alineados con las políticas de cada País Miembro de la CPPS. Esto requerirá gestionar las relaciones con la parte política y con otros grupos de interés para garantizar que se comparte la responsabilidad del cumplimiento de los objetivos de la CPPS.

4. Se deben crear las condiciones adecuadas para el desarrollo de una comunicación efectiva entre las Secciones Nacionales, como representante de los Países Miembros, los Grupos de Interés y la Secretaría General.

5. Existen Alianzas estratégicas con organizaciones, que según nuestro análisis, todavía no han sido aprovechadas en su totalidad. Por otro lado, existen otras organizaciones con las cuales se puede buscar cooperación para desplegar un trabajo en conjunto con resultados positivos para los Países Miembros.

6. Hay que desarrollar y mantener alianzas con los grupos de interés relevantes identificados en el presente documento. Se debe poner énfasis en nuevas alianzas con Instituciones Financieras, el Sector Privado, Sector Académico y Organizaciones No Gubernamentales, con las cuales la CPPS podría aprovechar oportunidades de cooperación.

7. Hay que desarrollar en la organización un sistema para promover la divulgación de sus actividades y resultados que permita difundir los logros, servicios y los productos de la CPPS, para incrementar el reconocimiento que se merece dentro de los Grupos de Interés.

8. Se necesita recoger de una manera más activa información relativa a las necesidades presentes y futuras de los Países Miembros y Grupos de Interés. Debe incluirse en esta recopilación, información de variables referidas a aspectos económicos, jurídicos, sociales, ecológicos y otros que estén relacionado con el ámbito marítimo. Hace falta identificar los cambios futuros sobre esas variables porque afectarán directamente con el trabajo de la CPPS.

9. Crear y desarrollar una nueva cultura para la innovación mediante la formación, el benchmarking y el establecimiento de talleres de aprendizaje, centrándose en el papel del pensamiento estratégico y la planificación para ser aplicado en los temas referentes a los Ejes Estratégicos sugeridos en el presente documento.

10. Cumplir con el Valor de Igualdad indicado en el Esquema Filosófico de la CPPS. Todos los Países Miembros deberían tener los mismos derechos y obligaciones. Se debería permitir a Ecuador, acceder a la Secretaría General, al igual que debería aportar con el mismo valor de cuota que los otros Países

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Miembros.

Talento Humano

11. Planificar las necesidades de Talento Humano en la Organización de acuerdo con la estrategia, las necesidades operativas y los recursos financieros disponibles.

12. Crear los Perfiles Profesionales requeridos por los colaboradores en todos los niveles: Directivo, Profesional Operativo y de Apoyo, para el cumplimiento efectivo de las funciones encomendadas y del logro de las metas especificadas en el Plan Estratégico.

13. Fortalecer la confianza y el respeto mutuo entre los líderes/directivos y los empleados. Es normal en los procesos de cambio que los colaboradores de los niveles medio y de apoyo se sientan amenazados, pero es responsabilidad de la alta dirección de la Secretaría General motivarlos bajo los mecanismos adecuados. Los colaboradores son los encargados de cumplir el Plan Estratégico.

14. Promover una cultura de innovación y mejora animando y apoyando a los colaboradores para que hagan sugerencias y sean proactivos en el trabajo diario.

15. Desarrollar un esquema que permita fomentar el crecimiento dentro de la organización de sus colaboradores, como una manera de retener talento y crear memoria institucional.

16. Definir un sistema de remuneraciones que permita a la Secretaría General ser una institución atractiva para el talento humano que necesita para el desarrollo de sus actividades, en el que se debe tratar de incluir beneficios adicionales no monetarios tales como promoción, capacitación o felicitaciones por logros, para mencionar tres ejemplos.

17. La medición de rendimiento debe efectuarse a través de un Tablero de Control, que debe ser implementado integralmente al nivel operacional de la organización.

18. Mantener informados a los empleados sobre los temas clave que les conciernen, así como comunicar los cambios y sus razones.

Operaciones

19. Definir formas de gestión apropiadas (niveles, funciones, responsabilidades y competencias/capacidades) y asegurar un sistema para gestionar los procesos, identificando y estableciendo las prioridades para introducir los cambios necesarios relativos al diseño organizativo, mediante la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad basado en la norma ISO 9001:2008 y su posterior certificación como Organización.

20. Implantar una política integral de gestión de la tecnología de acuerdo con los objetivos estratégicos y operativos.

21. Certificarse como una Organización que cumple los lineamientos legales en cuanto al software que utiliza.

22. Contar con un sistema de información de la CPPS, que permita sistematizar la memoria institucional de la Organización, asegurando su relevancia, exactitud, fiabilidad y seguridad.

23. Aplicar de forma eficiente las tecnologías más adecuadas a: a) la gestión de tareas, b) la gestión del conocimiento, c) las actividades de capacitación y

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mejora, d) la interacción con los órganos internos de la CPPS y los Grupos de Interés, y; e) el desarrollo y mantenimiento de las redes internas y externas de información.

24. Concretar la entrega de las instalaciones ofrecidas por la Sección Nacional de Ecuador. Las instalaciones actuales no cumplen las normas mínimas de privacidad ni funcionalidad requerida para el trabajo de la CPPS. No cuenta con un espacio adecuado para la biblioteca y una sala de conferencias.

25. Sugerir el cambio de la ciudad de Guayaquil hacia Quito, por las cercanías con el nivel político del País Sede, requerido para un mejor funcionamiento de la Organización.

Financiera

26. Alinear la gestión financiera con los objetivos estratégicos planteados en el presente documento.

27. Definir un Sistema de Cuotas que permita el financiamiento a largo plazo de la Organización.

28. Estructurar la organización para que las cuotas aportadas por los Países Miembros cubran el gasto fijo de la organización, que debe representar como máximo el 60% del presupuesto anual de la CPPS (actualmente supera el 80%), siendo el 40% destinado para los gastos operativos.

29. Buscar otras fuentes de ingresos provenientes del aprovechamiento del conocimiento y experiencia acumulada por la CPPS durante su existencia y que permita la generación de nuevos productos y servicios.

30. Fomentar la cooperación internacional y las donaciones, como parte importante de la estructura financiera operativa de la CPPS.

31. Asegurar transparencia financiera y presupuestaria, a través de la implementación de sistemas de control que le permita a los otros órganos supervisar de manera adecuada el desenvolvimiento económico de la organización.

32. Mejorar el sistema de presentación y aprobación de los presupuestos anuales.

33. Incluir datos de resultados no financieros en los documentos presupuestarios.

34. Definir las responsabilidades financieras mutuas en la gestión de las alianzas, incluidos los controles y la inversión necesaria para la consecución de los convenios con otras organizaciones.

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ANEXOS

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ANEXO I: GLOSARIO DE TÉRMINOS

Países Miembros.- Los países que forman parte de la CPPS. Actualmente son Colombia, Chile, Perú y Ecuador.

Países Parte.- Los países que tiene relaciones con la CPPS a través de Convenios, como el Plan de Acción para la Protección del Medio Marino y Áreas Costeras del Pacífico Sudeste. Actualmente este término solo corresponde a Panamá.

Organización No Gubernamental.- Una organización no gubernamental (tanto en singular como en plural ONG) es una entidad de carácter público, con diferentes fines y objetivos humanitarios y sociales definidos por sus integrantes, creada independientemente de los gobiernos locales, regionales y nacionales, así como también de organismos internacionales.

Plan Estratégico.- El plan estratégico es un documento en el que los responsables de una organización (empresarial, institucional, pública, no gubernamental, entre otras) reflejan cual será la estrategia a seguir en el mediano y largo plazo. Por ello, un plan estratégico se establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 años.

Organizaciones enfocadas a la Estrategia.- Metodología creada por los Doctores Robert S. Kaplan y David Norton, en que definen cinco principios fundamentales para que una Organización lleve a cabo exitosamente una estrategia: 1) Traducir la estrategia en términos operativos, 2) Alinear la organización con la estrategia, 3) Hacer que la estrategia sea tarea de todos, todos los días, 4) Hacer de la estrategia un proceso continuo, y; 5) Movilizar el cambio a través de un liderazgo efectivo y fuerte.

Visión.- Declaración que define y concreta las metas de una organización, permitiéndole visualizar anticipadamente la imagen exacta de su éxito.

Misión.- Objetivo que persiguen las acciones de la organización. Es el camino hacia la consecución de la Visión de la Organización.

Valores Organizacionales.- Son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado sobre cómo se deberían conseguir los objetivos de una organización. Los valores de la organización desarrollan normas, guías y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros de la organización de unos con otros.

Análisis FODA.- También conocido como Matriz o Análisis DOFA es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna) de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situación real en que se encuentra la organización. En inglés es conocida como "SWOT" (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats)

Objetivos Estratégicos.- Son declaraciones que describen la naturaleza, el alcance, el estilo, los ideales y sueños de una organización para el mediano y largo plazo. En conjunto configuran una definición operativa de la visión.

Objetivos Tácticos.- Son los objetivos definidos para ejecución de los objetivos estratégicos, son específicos y concretos, y la forma de concretarlos o practicarlos es plasmarlo en programas operativos y presupuestos.

Grupos de Interés.- También se lo denomina como “Parte Interesada”. Proviene del término inglés “stakeholder” y es utilizado para definir a las personas, grupo u organización que tenga directa o indirecta participación en una organización,

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ya que puede afectar o ser afectados las acciones, objetivos y políticas de éstas. Los principales Grupos de Interés o Partes Interesadas en un negocio organización incluyen los acreedores, clientes, directores, colaboradores, gobierno y sus instituciones, los accionistas, proveedores, sindicatos y la comunidad de la cual la organización obtiene sus recursos.

Tablero de Control.- Conocido también como “Cuadro de Mando Integral” o Balanced Score Card por su definición en inglés, es una herramienta de control desarrollada por los doctores Robert Kaplan y David Norton, y se la utiliza como complemento a la metodología de Organizaciones enfocadas a la Estrategia de los mismos autores. Muestra a través de indicadores y metas que tienen relación con los objetivos estratégicos y tácticos, el avance de la implementación de la estrategia en una Organización.

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ANEXO II: ANÁLISIS FODA DE LA CPPS

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ANEXO III: ESQUEMA FILOSÓFICO DE LA CPPS

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ANEXO IV: OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA CPPS

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ANEXO V: TABLERO DE CONTROL

Objetivos Tácticos Indicador Meta Responsable

Obtener mayor financiamiento de cooperación internacional.Financiamiento adicional CI

Presupuesto operativo CPPS

50% del presupuesto operativo debe

provenir de cooperación internacional.SG

Desarrollar un proceso de seguimiento de los pagos oportunos de las cuotas.Pagos oportunos de las cuotas

Cuotas totales.

100% de pagos oportunos al Primer

Trimestre de cada año.SG

Establecer mecanismos para que la CPPS reciba donaciones.Valor de Donaciones Recibidas

Presupuesto operativo CPPS

10% del presupuesto operativo de la

CPPS debe provenir de donaciones.SG

Recibir y gestionar recursos para proyectos nacionales y/o regionales dentro de los

campos de acción de la CPPS.

Proyectos ejecutados

Proyectos administrados

100% de los proyectos deben ser

ejecutados.SG

Obtener cooperación técnica para el desarrollo de proyectos de la CPPS.Monto financiado por coop. técnica intern.

Presupuesto operativo de la CPPS

15% del presupuesto operativo de la

CPPS debe provenir de la Cooperación

técnica internacional.

SG

Actualizar los campos de acción de la CPPS y convertirlos en ejes estratégicos de su

desarrollo.

Actividades de la CPPS en cada campo de

acción.1 Actividad por cada Eje Estratégico. SG

Armonizar las Políticas Marítimas de los Países Miembros. % Avance de Documento de la CPPS. Documento Final en 3 años. SG

Fomentar en los Países Miembros la Conciencia Marítima.Actividades relacionadas realizadas por

CPPS.

1 actividad dirigida a los Grupos de

Interés.SG

Coordinar y articular Políticas Marítimas Regionales (PMR).% Avance Documento de las Políticas

Marítimas Regionales.Documento Final en 3 años. SG

Promover en los niveles políticos de los Países Miembros, la adopción de las PMR.Políticas Marítimas Regionales adoptadas por

los Países Miembros.100% de las Políticas propuestas. SN

Identificar los Grupos de Interés y sus necesidades en relación con los campos de

acción de la CPPS.Actividades con los Grupos de Interés 1 cada año1 actividad anual. SG

Establecer los temas de interés común con estas organizaciones para crear un mapa

de competencias, coopetencias y oportunidades.% Avance de Documento Documento final en 1 año. SG

Obtener cooperación técnica e impulsar proyectos y actividades con las

Organizaciones para cumplir con los objetivos de la CPPS.

Proyectos y Actividades realizadas con

cooperación técnica

2 actividades y/o proyectos

cofinanciados cada año.SG

Promover nuevos productos y servicios como resultado de estas alianzas, que

satisfagan las necesidades de los Grupos de Interés de la CPPS.Nuevos productos y servicios en marcha. 1 producto cada 2 años. SG

Marco Estratégico: Fortalecer el rol de la CPPS como el Organismo Regional Apropiado para la coordinación de

las Políticas Marítimas de sus Países Miembros

Perspectiva Objetivos Estratégicos

Financiera

Ampliar la capacidad de

financiamiento interno y de

cooperación internacional que

permita cumplir las tareas

impuestas por los órganos

superiores de la CPPS.

Grupos de Interés

Afianzar la Doctrina Regional

Marítima.

Implementar y complementar

alianzas estratégicas con

Organizaciones públicas y privadas

vinculadas con las actividades

relacionadas con la CPPS.

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Objetivos Tácticos Indicador Meta Responsable

Fortalecer los órganos internos de la CPPS para crear un esquema de participación

más activa entre ellos.

Reuniones de órganos CPPS efectuadas

Reuniones de órganos CPPS planificadas4 reuniones cada año. SG

Incremento de visitas sito web. 50.000 visitas anuales. SG

Reuniones virtuales realizadas con las

Secciones Nacionales.12 reuniones. SG

Promover el desarrollo de las capacidades regionales (capacity building) científicas y

tecnológicas de las Instituciones Nacionales que forman parte de los órganos

integrantes de la CPPS.

Proyectos de intercambio científico y

tecnológico.4 proyectos de intercambio por año. SG

Difundir el rol de la Organización ante la opinión pública regional e internacional.Número de apariciones en medios de

comunicación especializados.10 impacto de medios anuales. SG

Fortalecer la capacidad operativa de la Secretaría General con el capital humano

necesario para el logro de sus metas.

Personal Profesional

Total de Personal

40% del personal de la CPPS debe

estar orientado al desarrollo de tareas

operativas con base a los Ejes

Estratégicos.

SG

Desarrollar el Sistema de Gestión de Calidad (SGC) para optimizar el trabajo de la

Secretaría General.% Avance de la Certificación ISO Certificación ISO 9001: 2008 SG

Implementar un Sistema de Información Gerencial que permita el control y

seguimiento del trabajo de la Secretaría General por parte de las Secciones

Nacionales y el Comité Ejecutivo.

% Avance de la ImplementaciónSistema de Información Gerencial en 2

años.SG

Impulsar un modelo de comunicación más efectivo entre la Secretaría General y los

órganos internos de la CPPS.

Nivel de Satisfacción de las Secciones

Nacionales.80% de satisfacción. SG

Adecuar la estructura orgánica de la CPPS para responder de una manera más

eficiente a los mandatos de los Países Miembros

Proyectos y Mandatos ejecutados

Proyectos y Mandatos propuestos

100% de los Proyectos propuestos

deben ser ejecutados.SG

Dinamizar el trabajo de la Asamblea, el Comité Ejecutivo, las Secciones Nacionales,

los Grupos de Trabajo y los Observadores.

Reuniones de trabajo efectuadas

Reuniones de trabajo planificadas

100% de las reuniones planificadas

deben ser efectuadas.SG

Actualizar el Estatuto, el Reglamento y otros documentos relacionados para normar el

funcionamiento de la CPPS.% Avance de actualización de documentos.

Documentos actualizados de Estatuto y

Reglamento.SG

Optmizar el uso de las Tecnologías de Información y Comunicaciones (TIC) para

establecer una mejor interacción con los órganos internos y los Grupos de Interés.

Potenciar la capacidad de

coordinación y ejecución en temas

estratégicos y operativos de la

Secretaría General para fortalecer la

institucionalidad de la CPPS.

Aprendizaje y

Crecimiento

Robustecer la estructura interna de

la CPPS para enfrentar los retos

actuales y futuros de la

Organización.

Incrementar la visibilidad de la

Organización a través de una

mayor integración y colaboración

entre sus órganos.

Procesos Internos

Perspectiva Objetivos Estratégicos

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NOTAS

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NOTAS

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