PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DE PROCESOS, COMO ...
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PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DE PROCESOS, COMO HERRAMIENTA DE CONTROL PARA LA INSTITUCION EDUCATIVA LA UNION DE BAJIRA. ESTIVEN CAICEDO PALACIOS UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA FACULTAD DE INGENIERÍAS ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE INFORMACIÓN Y BASES DE DATOS MEDELLÍN 2015
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PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DE PROCESOS, COMO
HERRAMIENTA DE CONTROL PARA LA INSTITUCION EDUCATIVA LA UNION
DE BAJIRA.
ESTIVEN CAICEDO PALACIOS
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE INGENIERÍAS
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE INFORMACIÓN Y BASES DE DATOS
MEDELLÍN
2015
PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DE PROCESOS, COMO
HERRAMIENTA DE CONTROL PARA LA INSTITUCION EDUCATIVA LA UNION
DE BAJIRA.
ESTIVEN CAICEDO PALACIOS
Proyecto presentado para optar al título de Especialista en Gestión de Información
y Bases de Datos
Asesor
José Eucario Parra Castrillón, Director Programa de Ingeniería de Sistemas
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE INGENIERÍAS
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE INFORMACIÓN Y BASES DE DATOS
MEDELLÍN
2015
AGRADECIMIENTOS
Agradezco este triunfo:
En principio agradezco a Dios por ser mi guía protector y permitirme culminar esta
nueva etapa académica de mi vida.
A mi madre (Maria Palacios) por darme el privilegio de la vida y sus sabios
principios, a mis hermanos (Andres Felipe, Maria Yajaira y Luis Mario) por su
apoyo incondicional, a todos gracias por brindarme un hogar cálido y enseñarme
que la perseverancia y el esfuerzo son el camino para lograr objetivos, agradezco
de todo corazón su amor, cariño y comprensión, en todo momento los llevo
conmigo.
A mis tíos por estar siempre pendiente de mis avances, en especial a (Miguel
Eugenio Palacios) por todo el apoyo prestado en la etapa final de este proceso,
gracias a ti se me facilito mucho todo.
Y a todas aquellas personas que de una u otra forma, me acompañaron y
participaron en la realización de esta investigación, hago extensivo mi más sincero
agradecimiento.
Dios los bendiga.
TABLA DE CONTENIDO
1. PROLOGO ............................................................................................................ 6
2. RESUMEN EJECUTIVO ....................................................................................... 8
3. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO ...................................................................... 10
3.1 Planteamiento del Problema ........................................................................ 10
3.1 Justificación. ................................................................................................. 11
3.2 Marco Teórico y Estado del Arte. .................................................................. 14
3.2.1 Marco Teórico ......................................................................................... 14
3.2.2 Estado del Arte ....................................................................................... 20
3.3 Objetivos. ...................................................................................................... 24
3.3.1 General. .................................................................................................. 24
3.3.2 Específicos. ............................................................................................. 24
4. Diseño Metodológico. ...................................................................................... 24
4.1 Descripción general del proceso ................................................................... 25
4.2 Relación de objetivos y actividades .............................................................. 27
4.3 Relación de Actividades y Técnica de Investigación ..................................... 28
4.4 Hipótesis ....................................................................................................... 28
5. Hallazgos y resultados ..................................................................................... 29
5.1. Examinados los fundamentos teóricos del CMI se obtuvo como resultados
relacionados: ....................................................................................................... 29
5.2. Una vez evaluados los procesos administrativos que existen actualmente en
Institución Educativa La Unión de Bajira, se determinó que: .............................. 32
5.2.1 Mapa de Procesos Institucional: ............................................................. 33
5.2.2 Diagrama de Procesos Institucional: ....................................................... 34
5.3 Basados en todo lo anterior mencionado se muestra y se describe como
resultado el diseño de la herramienta de gestión de desempeño institucional: .. 37
5.4 Resultados de Actividades de Desarrollo Tecnológico e Innovación ............ 48
6. Impactos social y empresarial esperados del proyecto ................................. 48
6.1 Alcances ....................................................................................................... 48
6.2 Limitaciones .................................................................................................. 49
7. Cronograma de actividades .............................................................................. 50
8. Referencias ........................................................................................................ 52
9. Bibliografía ........................................................................................................ 54
6
1. PROLOGO
Al hablar de cuadro de mando, nos remitimos al concepto denominado tableau
de bord en Francia, que al traducirlo significa tableros de mandos, o cuadro de
instrumentos. En la actualidad una óptima gestión de las empresas requiere de un
sistema de indicadores que faciliten la toma de decisiones y el control. A esto se le
ha denominado también inteligencia empresarial, inteligencia de negocios o BI al
conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la administración y creación
de conocimiento mediante el análisis de datos existentes en una organización o
empresas [1].
En la actualidad podemos ver que las empresas han sufrido dificultades debido a
no disponer de cuadros de mando que les brinde la información necesaria para
implementar una estrategia a tiempo. Ya que ha primado una cultura intuitiva
frente a una cultura objetiva, lo cual ha incidido en toma de decisiones en
ocasiones no acordes a la situación relevante.
En este trabajo de investigación “Modelo del cuadro de mando integral para la
Institución Educativa la Unión de Bajira” de aquí en adelante I.E La Unión de
Bajira, es primordial en primera instancia tener presente la diferencia entre lo que
son datos, información y conocimiento, conceptos que la “inteligencia empresarial”
califica como indicadores y que son indispensables diferenciarlos como aspectos
clave a seguir en una organización.
De esta manera, se define un dato como un grupo de hechos conexo a diferentes
acontecimientos que suceden en una organización. Son un conjunto de números
que no poseen unos significados específicos por si solos; por lo tanto son un
conjunto de valores objetivos que refieren un hecho, por consiguiente con un dato
7
no es factible tomar una decisión acertada por cuanto no contribuyen bases para
crear juicios de valor.
Por su parte una información es un conjunto de datos pero aun así la información
por si sola dentro de una organización no coadyuva a la toma de decisiones pues
no ayuda a concretar una acción a realizarse ya que esta necesita de un indicador
que vaya mostrando si estamos alcanzando los objetivos planteados en la
organización.
En ese orden de ideas, este proyecto pretende en primera instancia obtener el
conocimiento de la I.E La Unión de Bajira de cada uno de sus procesos, partir de
los datos, información, conceptos y experiencias que se pueden resumir en un
determinado tipo de indicador.
Este conocimiento adquirido de la institución educativa servirá para interpretar y
analizar sus áreas, sus responsables, sus indicadores; de tal manera que se
puedan establecer estrategias; entre ellas la de diseñar un cuadro de mando
integral (CMI) basado en indicadores que ayude a mejorar la toma de decisiones.
Este proyecto se estructura en 5 partes, una de ellas en la que se trata el
problema actual al que se enfrenta la Institución, segunda parte en la que se tratan
los referentes teóricos, antecedentes así como el conocimiento de la entidad; la
tercera parte se hace énfasis a la metodología empleada para el desarrollo de la
investigación, una cuarta parte en la que se dará a conocer el diseño del modelo
de CMI basado en indicadores y finalmente las conclusiones y recomendaciones.
8
2. RESUMEN EJECUTIVO
El propósito de este proyecto, es presentar una propuesta del modelo de CMI a la
I.E La Unión de Bajira, teniendo presente que en la actualidad este tipo de
organizaciones no cuentan con una herramienta que les ayude hacer seguimiento
a sus panes y procesos, en otras palabras la I.E realiza su gestión administrativa
de forma manual e intuitiva, demandando así mucho tiempo y esfuerzo al evaluar
sus planes y programas, por consiguiente se concluye que con un software como
el CMI se optimizaría en tiempo y esfuerzo mejorando así la calidad de sus
procesos.
El crecimiento de demanda de alumnos y asignación de recursos en el presente y
futuro se hace necesario la implementación de nuevas herramientas de gestión
administrativa por ello se propone el CMI, de manera tal que agilice la gestión, se
evalúa los procesos en el tiempo en forma oportuna y se toman decisiones
pertinentes en los momentos indicados, de esta manera se logra establecer de
manera clara y concreta lo que quieren ser y hacer, pero se dificultad volverlo
realidad por distintos factores que generan los usos de los tiempos; entre los que
se destacan acceso a la información, mejorar los canales de comunicación,
comprensión y compromiso de los protagonistas directivos, funcionarios y la
comunidad en general.
Con el CMI, podrán realizar el seguimiento de la estrategia Institucional a través
de objetivos e indicadores, los indicadores de efecto serán los que midan los
objetivos y los indicadores de actuación serán los que midan las actividades que
realiza la Institución Educativa para lograr estos objetivos.
Por consiguiente se enseña con este proyecto se plantea una alternativa para
fortalecer la relación que deben existir entre lo que se programa y lo que se logra
9
hacer, con el fin de dar precisión y accesibilidad inmediata a datos e información.
Todo esto enfocado a alcanzar una mayor eficiencia en la administración
educativa, plasmada en el compromiso con la transparencia de su gestión;
proporcionando una visión amplia de cada uno sus objetivos y retos en aspectos
como la competitividad, la calidad en la prestación de servicios, la eficiencia en la
utilización de sus recursos y su impacto sobre su entorno económico, social,
cultural, ambiental y natural acorde a la realidad de la región.
Palabras Claves: Cuadro de mando integral, tablero de control, inteligencia
empresarial, inteligencia de negocios (BI), gestión de información, análisis de
información, transparencia de gestión, competitividad, calidad, eficiencia en
utilización de recursos.
10
3. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
3.1 Planteamiento del Problema.
La I.E La Unión de Bajira cuenta con un cuerpo directivo que se encarga de
gestionar o liderar los procesos, la realización de las diversas actividades se
controlan de manera eficiente, pero se observa que ante la proyección de
crecimiento de la I.E, la cual viene aumentando en un 13% en los últimos años,
por ende se deben implementar nuevos instrumentos que le permitan a la
administración conocer de cerca cómo se viene avanzando en cada una de los
aspectos de su gestión, esto contribuirá al fortalecimiento para lograr consensos
en el equipo de trabajo para el logro de nuevos objetivos planteados.
En la evaluación efectuada, se evidenció que el personal administrativo trabaja de
manera coordinada con la rectoría de la I.E con el propósito de lograr los objetivos
consistentes para la búsqueda del fortalecimiento de la entidad, pero para el
alcance de nuevas metas se hace necesario la implementación estratégica de un
modelo de gestión complementario y para ello se propone un cuadro de mando
integral como nuevo modelo de gestión, contribuyendo así a una eficiente gestión
Académico – Administrativa.
La asignación de recursos para la educación se rige mediante el Sistema General
de Participaciones – SGP – el cual se distribuye por municipios y distritos
atendiendo los criterios de: (1) población atendida, (2) población por atender en
condiciones de eficiencia y (3) equidad-calidad. La distribución por población
atendida, “se determinará una asignación por alumno, de acuerdo con las
tipologías que definirá la Nación atendiendo los niveles educativos (preescolar,
básica y media en sus diferentes modalidades), y las zonas urbana y rural, para
todo el territorio nacional” [2].
11
Con base en lo anterior se concluye que sí año tras año aumenta la matricula, la
I.E contara con mayor asignación de recursos y esto nos conlleva a un aumento
de procesos o actividades para cumplir con su visión y misión, por consiguiente al
evidenciar que se viene aumentando gradualmente la matrícula de la Unión de
Bajira se planteó proponer un modelo de CMI basado en indicadores, como una
herramienta que les ayudara a gestionar y a fortalecer institucionalmente sus
procesos adoptando decisiones oportunas y eficaces, basadas en sus cuatro
áreas de gestión como son: Gestión Pedagógica, Gestión Institucional, Gestión
Administrativa y Gestión Comunitaria, cada uno de estos procesos se compone de
una serie de sub-procesos que miden el estado de avance de la I.E en cada uno
de estos aspectos
¿El cuadro de mando integral será una herramienta alternativa de apoyo al
fortalecimiento de gestión administrativa en la I.E La Unión De Bajira Del
Municipio De Riosucio?
3.1 Justificación.
De acuerdo a Kaplan y Norton, en el caso de las organizaciones de los sectores
públicos y no lucrativos, han tenido problemas para aplicar el Cuadro de Mando
Integral en su diseño original ya que ello implica ubicar la perspectiva financiera en
la parte superior. Señalan que el éxito financiero no es el objetivo relevante en
este caso, el objetivo es cumplir con la misión hacia los beneficiarios y la
ciudadanía [3].
Los autores afirman que “…las entidades no lucrativas y las administraciones
públicas deberían considerar la colocación de un objetivo muy amplio en la parte
superior del cuadro de mando como representación de su objetivo de largo plazo:
por ejemplo, la disminución de la pobreza y el analfabetismo o la mejora del medio
12
ambiente. Los objetivos dentro del cuadro se pueden orientar entonces hacia la
mejora de un objetivo de alto nivel” [3].
En función a lo anterior, este proyecto propone el diseño de indicadores basados
en el modelo del CMI, de igual manera sus implicaciones en el control de la
gestión mediante un enfoque consistente en revisar y monitorear procesos, lo cual
contribuirá con la facilidad de adoptar estrategias que permitan medir el progreso
actual y suministrar una mejor orientación para la I.E La Unión de Bajira, ya que en
el momento actual todo aquello que se plasma en una planeación institucional, al
final busca la concordancia con lo que en realidad se lleva a cabo en un periodo
académico, según las necesidades propias de la localidad.
El empleo de indicadores facilita revisar lo que se ha realizado o lo que se ha
dejado de hacer, y en qué medida lo han hecho, a partir del CMI una forma
estructurada se puede potencializar a todos los empleados en los diferentes
niveles, mostrando las incidencias de su trabajo, y maximizando el conocimiento.
Los directivos de la I.E La Unión de Bajira, pueden medir la forma en que sus
servicios ofrecidos crean valor para sus clientes presentes y futuros, así como la
forma en que deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en
personal, lo cual se configura en procedimientos que son necesarios para mejorar
su actuación a futuro.
Con esta herramienta de gestión estratégica se logrará unificar los esfuerzos hacia
los resultados deseados bajo un esquema de trabajo multidimensional para
implementar, describir, y administrar estrategias concretas dentro de la entidad, a
partir de una vinculación de iniciativas, objetivos, y mediciones, para informar a
todos los niveles de la institución, si están alcanzando las metas.
A la postre, con la implementación se espera obtener resultados positivos en los
procesos, tratando que todas los recursos y actividades de la empresa estén
13
enfocados al cumplimiento de los objetivos planteados inicialmente y que se
cumplan las normas vigentes que conciernen a la Institución.
Por tal razón, al diseñar el modelo de CMI, además de proyectar un perfil
Profesional, éste servirá también como fuente de consulta para aquellos que
quieran iniciar un estudio en el tema en los que se incurre en el desarrollo de un
Proyecto educativo y además para aquellos que, siendo ya profesionales, deseen
realizar llevar a cabo un proyecto de esta índole; por cuanto presenta la
implementación de un CMI que trae consigo beneficios como el permitir conocer
de forma clara los resultados de la organización, Optimizar los recursos asignados
a implementar la estrategia, seguimiento a los indicadores claves de la
organización, actualización de los indicadores de forma inmediata, tomar acciones
sobre las desviaciones en los indicadores de forma oportuna y la integración de la
información entre las diversas aéreas de la organización.
La implementación de este modelo de CMI en la I.E de belén de Bajirá la llevara a
un nivel de eficiencia administrativa que evidentemente será un referente en la
región para otras instituciones de educación.
14
3.2 Marco Teórico y Estado del Arte.
3.2.1 Marco Teórico
En el presente marco teórico está basado este proyecto de investigación, en el
cual se define la literatura necesaria para diseñar el modelo de CMI propuesto a la
IE la Unión de Bajira, con el fin de darles a conocer una herramienta de gestión
que les permita hacer seguimiento a los procesos necesarios para lograr los
objetivos propuestos.
Dato: es un grupo de hechos conexo a diferentes acontecimientos que
suceden en una organización. Son un conjunto de números que no poseen
unos significados específicos por si solos; por lo tanto son un conjunto de
valores objetivos que refieren un hecho, por consiguiente con un dato no es
factible tomar una decisión acertada por cuanto no contribuyen bases para
crear juicios de valor [4].
Información: es un conjunto de datos pero aun así la información por si
sola dentro de una organización no coadyuva a la toma de decisiones pues
no ayuda a concretar una acción a realizarse ya que esta necesita de un
indicador que vaya mostrando si estamos alcanzando los objetivos
planteados en la organización [4].
Conocimiento: Niel Fleming y Gloria Ponjuán presentan la visión del
conocimiento en torno al proceso de agregación de valor, como una
colección de información no es conocimiento. Mientras que la información
entrega las asociaciones necesarias para entender los datos, el
conocimiento provee el fundamento de cómo cambian (en el caso que lo
hagan). Esto claramente puede ser visto como patrones de comportamiento
contextuados, es decir una relación de relaciones [8].
15
Gestión de la información: es el proceso que se encarga de suministrar
los recursos necesarios para la toma de decisiones, así como para mejorar
los procesos, productos y servicios de la organización.
Indicadores: Son índices que describen el comportamiento de diversas
variables ya sea por cuantificación directa de una variable (primarios) o por
comparación entre variables (secundarios). Es preferible que los
indicadores sean de naturaleza numérica, ya que así permitirán el
establecimiento de niveles de tolerancia o de desviaciones aceptables
dentro del CMI.
En la definición de los indicadores hay que escoger aquellos que sean:
relevantes, pertinentes, unívocos, objetivos, precisos y accesibles (que el
coste de obtenerlos no sea desorbitado) [1].
Según su naturaleza, encontramos indicadores que miden:
La eficacia: Indican el grado de logro de unos objetivos
previamente establecidos. Por ejemplo nivel de temporalidad en
las contrataciones.
La eficiencia: Indican el grado de cumplimiento de un objetivo en
relación con los costes previamente establecidos. Por ejemplo, la
relación entre el éxito de un plan de formación y los recursos
utilizados.
La economía: Establecen la relación entre los costes reales y los
costes previstos de una actuación. Por ejemplo, el coste final de
un proceso de selección en relación con el coste presupuestado.
16
La efectividad: Miden el impacto de una actuación sobre el
medio. Por ejemplo, los indicadores de impacto medioambiental
de la organización
La excelencia: Establecen el grado cualitativo de satisfacción que
presentan los usuarios con un servicio. Por ejemplo, la
percepción de la celeridad de una gestión.
El entorno: Miden las variables que pueden afectar la actividad
de una entidad. Por ejemplos, cambios en la legislación o
actuaciones de control de la administración como inspecciones
de trabajo.
Existen diferentes tipos de CMI:
1) CMI operativos: útiles para la gestión del cambio (innovaciones en la
organización) en periodos breves de tiempo.
2) CMI estratégicos: definen los objetivos básicos de la organización en
relación en su misión y visión a largo plazo.
3) CMI departamentales: específicos para un área de la organización:
financiera, dirección, recursos humanos, etc.
4) CMI organizativos: definidos según los niveles de responsabilidad.
Otros tipos de modelos similares al CMI:
Modelo European Foundation Quality Aanagement
Creado en 1991 para mejorar la posición competitiva de las
empresas europeas en el mercado global, el EFQM ha sido
utilizado por más de 30.000 organizaciones, convirtiéndose en la
herramienta de calidad más popular en Europa.
17
El EFQM tiene nueve criterios que están divididos en dos
categorías: los "medios" que comprenden los agentes facilitadores
(actividades principales), y que necesitan ser mejorados para que
los "resultados", sean logrados [8].
Modelo Baldrige Performance Excellence Program
Actualmente conocido como Baldridge Performance Excellence
Program, el Malcolml Baldridge National Quality Award fue creado
en 1987, un año antes del surgimiento de la Foundation for the
Malcolm Baldridge National Quality Award, que es la responsable
de la promoción y gestión de la entrega del premio (NIST, 2013).
En el centro modelo se encuentran seis criterios, que definen los
procesos y los resultados deseados. Liderazgo, estrategia y
enfoque en los clientes representan el trípode de liderazgo, donde
los líderes deben enfatizar la atención a las estrategias y a los
clientes. Personas, gestión de procesos y resultados representan
el trípode del resultado, donde el trabajo de las personas y la
organización de los procesos clave conducen al desempeño
global. Finalmente, la medición, el análisis y la gestión del
conocimiento son empleadas en la búsqueda de mejorar el
rendimiento y la competitividad, haciendo con que la gestión de la
organización sea más efectiva [10].
Modelo de Excelência da Gestão
El MEG fue creado en 1991 por la Fundación Nacional de la
Calidad (FNQ), que surgió en el mismo año con la misión de
"difundir los fundamentos de la excelencia en la gestión para
aumentar la competitividad de las organizaciones y del Brasil"
18
Es compuesto por ocho criterios que juntos simbolizan la
interacción de la organización con el ambiente externo. Considera
que la organización es un sistema adaptativo y orgánico, que
interfiere y sufre interferencia del ambiente. Los componentes del
modelo, rodeados de información y conocimiento, se relacionan
entre sí para fomentar la generación de resultados [11].
Gestión empresarial: La Gestión empresarial es el proceso de planificar,
organizar, ejecutar y evaluar una empresa, lo que se traduce como una
necesidad para la supervivencia y la competitividad de las pequeñas y
medianas empresas a mediano y largo plazo.
La gestión funciona a través de personas y equipos de trabajo para lograr
resultados. Cuando se promociona a una persona dentro de una empresa,
es necesario que también se promocionen también sus responsabilidades y
no caer en ciclos sin sentido donde las mismas persona hacen las mismas
cosas todo el tiempo [12].
La Gestión en las Instituciones Educativas: está conformada por un
conjunto de procesos organizados que permiten que una institución o una
secretaría de educación logren sus objetivos y metas. Una gestión
apropiada pasa por momentos de diagnóstico, planeación, ejecución,
seguimiento y evaluación que se nutren entre sí y conducen a la obtención
de los resultados definidos por los equipos directivos. Una buena gestión es
la clave para que lo que haga cada integrante de una institución tenga
sentido y pertenencia dentro de un proyecto que es de todos. En otras
palabras, es fundamental lograr que todos "remen hacia el mismo lado"
para lograr lo que se quiere, y mejorar permanentemente. De ahí la
importancia de tener en cuenta los cuatro ámbitos de la gestión educativa.
(Ver Imagen 1) [13]
19
Notas
1 La Ley 715 de 2001 dejó en cabeza del rector la responsabilidad de
"formular planes anuales de acción y mejoramiento de calidad, y dirigir su
ejecución" (artículo 10, numeral 10.4)
La Gestión Escolar: El establecimiento educativo es un espacio donde
ocurren los procesos de enseñanza, aprendizaje y la convivencia entre los
diferentes actores. Para los niños, niñas y jóvenes es también un lugar en el
que, además de aprender y desarrollar sus competencias, se construyen
relaciones de amistad y afecto y fortalecen la construcción de sus
estructuras éticas, emocionales, cognitivas y sus formas de
comportamiento.
Es también en el establecimiento educativo donde se materializan el
Proyecto Educativo Institucional (PEI), el currículo y el plan de estudios, y
se concretan la planeación curricular, las actividades pedagógicas, las
evaluaciones y autoevaluaciones y las relaciones con diferentes
interlocutores de la comunidad educativa y otras entidades.
El PEI, el plan de estudios y el plan de mejoramiento son herramientas para
orientar las acciones escolares hacia el logro de las metas que el equipo
directivo definió, en compañía de los demás integrantes de la comunidad
educativa. Estos propósitos, metas y acciones permiten que una institución
tenga una "carta de navegación" que debe ser conocida por todos para
lograr el compromiso de cada uno, bajo el liderazgo del rector1 y de su
equipo directivo. (Ver Imagen 2) [13]
“Una buena gestión escolar facilita el trabajo organizado y favorece el
desarrollo de las competencias”
20
3.2.2 Estado del Arte
El término cuadro de mando integral ha sido el resultado de la investigación
llevada a cabo por David Norton y Robert Kaplan, la cual fue patrocinada por el
Instituto Nolan Norton, esta fue llevado a cabo en varias empresas y finalizó en
1990, y en febrero de 1992 se publicaron sus resultados en la Revista de Harvard
Bussinnes Review [5].
En atención de los excelentes resultados, las empresas se interesaron por
implementar este nuevo sistemas como herramienta de gestión del logro de sus
objetivos financieros, razón por la cual el CMI se convirtió en una “estructura
organizativa central de los procesos de gestión más importantes como:
establecimiento y por equipos de los objetivos, compensación, formación
feedback, distribución de los recursos, presupuesto, así como la estrategia” [5]
El Cuadro de mando integral hace aparición en la era de información, en un
distinto entorno operativo en que varios de los sistemas de control usados por las
empresas de la era industrial resultaba obsoleto para alcanzar los objetos
planteados por estas, y que estaban encauzados a la optimización y medición de
los resultados obtenidos al instaurar diferentes estrategias para su adquisición.
Este entorno operativo exige a las diferentes organizaciones buscar nuevas
habilidades y capacidades que le permiten una sostenibilidad dentro del mercado
competitivo. Fue de esta manera como, “El cuadro de mando integral fue
generado relevancia entre las empresas de todo el mundo como herramienta clave
para la puesta en marcha de la estrategia” [7]
El CMI ha sido implementado con éxito en muchas empresas a nivel mundial
entre ellas Coca Cola, Siemens e IBM, convirtiéndose en una atractiva
herramienta de gestión y apoyo para la toma de decisiones en varias
organizaciones alrededor del mundo. El cuadro de mando, como herramienta de
21
gestión había sido desarrollado en Europa con anterioridad y especialmente en
Francia, donde recibía el título de “tableau de board” [7].
En la actualidad el término cuadro de mando integral se ha venido difundiendo en
un número grande de empresas, tanto en los países desarrollados como los que
están en vía de desarrollo, pues estas lo han implementado y otras están por
hacerlo en corto plazo; aunque inicialmente el CMI fue aplicado en empresas con
fines lucrativos, las organizaciones sin ánimo de lucro están empezando a
interesarse cada vez más del tema y están observando en el cuadro de mando
integral una herramienta que les permita generar más y nuevos beneficios a la
sociedad y a la comunidad por la cual trabaja de una forma más óptima.
En este orden de ideas es claro que toda innovación en tecnologías de la
información facilita la automatización de las principales operaciones dentro de las
empresas. Estos niveles de automatización han venido creciendo a través de
sistemas de información adecuadamente integrados, los cuales permiten efectuar
un control seguro sobre la gestión brindando la información necesaria para una
adecuada y oportuna toma de decisiones; de esta manera tienen un gran impacto
trascendental en la competitividad.
En Colombia se han desarrollado algunas investigaciones respecto al tema, así
por ejemplo: las estudiantes de la Universidad del Valle; María Angélica Cortés
Castillo y Ana Patricia Gaviria Armero; llevaron a cabo la investigación llamada
“Creación del Cuadro de Mando Integral para la Cooperativa de Caficultores del
Norte de Nariño ltda”, la cual tenía como objetivo general crear el Cuadro de
Mando Integral, para una empresa sin ánimo de lucro: Cafénorte de Nariño Ltda,
[6] esta llego a las siguientes conclusiones:
El cuadro de mando integral es una importante herramienta de gestión
utilizada por un sin número de organizaciones en el mundo, esta permite a
22
la organización implementar y gestionar sus estrategias para obtener los
objetivos planteados integrando en el proceso a todos los niveles de la
misma, además de sus asociados.
El hecho de visualizar la organización desde cuatro perspectivas en lugar
de una sola, logra que la organización pueda tener una mayor comprensión
y claridad sobre la situación general de la misma y no solo desde el punto
de vista financiero, ya que le permite identificar cuáles son las áreas más
álgidas y hacia donde se deben enfocar las estrategias planteadas.
El cuadro de mando integral contribuye al mejoramiento continuo,
crecimiento y sostenibilidad de Cafénorte de Nariño Ltda., en la era actual
de la información y bajo las cambiantes condiciones del mercado,
permitiéndole identificar y analizar cuáles son sus debilidades y las
amenazas que afectan el desempeño de la organización para corregirlas y
contrarrestarlas, y cuáles son sus fortalezas y oportunidades para
aprovecharlas y encaminarlas hacia el logro de sus objetivos.
A partir de la implementación del CMI en la empresa Cafénorte de Nariño
Ltda., convierte su visión en acciones concretas de una forma integrada
basándose en el uso de estrategias así como mediante el análisis de los
distintos indicadores establecidos.
Por otra parte Juan David Amaya y Diana Beatriz Quiceno Montoya, estudiantes
de la Universidad Tecnológica de Pereira, en su investigación denominada Diseño
del Cuadro de Mando Integral en el Área Financiera, Para las Empresas del Sector
de la Confección en el Departamento de Risaralda, quienes dentro de su objetivo
general planteado era el de Diseñar un cuadro de mando integral patrón para las
empresas del sector de la confección en el departamento de Risaralda que
permita optimizar los procesos de planeación, control de gestión, direccionamiento
23
estratégico y toma de decisiones de las organizaciones a través de la valoración
de sus indicadores financieros [6], ellos llegan a las siguientes conclusiones:
“La empresa deberá abrir mercados en otros países dado que la demanda
nacional en los últimos años ha estado a la baja, de allí que se trabaje en
planes conjunto con el sector y el gobierno nacional, para que este último
permita la importación de materias primas con menos aranceles y así el
sector siga siendo competitivo a nivel internacional y se mantenga la
garantía de calidad, innovación y diseño”.
“Las empresas deben hacer uso de herramientas del mercado financiero y
bursátil para proteger sus ventas en dólares y no verse afectadas por la
inestabilidad de esta moneda en los mercados internacionales, A su vez el
financiamiento por la emisión de bonos o la venta de acciones es una
posibilidad que las empresas del sector de la confección deben tener en
cuenta para inversiones en maquinaria o ampliación de la capacidad
productiva”.
“Es necesario que se logren establecer indicadores para las empresas del
sector de la confección que puedan ser utilizados en las Otras tres
perspectivas el cuadro de mando integral, de esta manera al momento que
las empresas deseen utilizar dicha herramienta, podrán seleccionar el
indicador que mejor se adecue a la situación interna de la organización”.
De la misma manera otros tantos más han dedicado su esfuerzo y dedicación a
la investigación sobre el tema de cuadro de mando integral, sin embargo en
este caso en particular se consideraran como referencia histórica o
antecedentes las antes citadas.
24
3.3 Objetivos.
3.3.1 General.
Proponer a la Institución Educativa La Unión de Bajira; un modelo de cuadro de
mando integral basado en indicadores; que permita controlar y medir las
actividades y procesos llevados a cabo dentro de ella; y facilite la toma de
decisiones.
3.3.2 Específicos.
Examinar los fundamentos teóricos del cuadro de mando Integral, que
sirvan de soporte a la investigación.
Conocer los procesos administrativos que existen actualmente en
Institución Educativa La Unión de Bajira, los cuales serán evaluados en las
dimensiones del Cuadro Mando Integral a proponer.
Diseñar los componentes de un Cuadro Mando Integral para la Institución
Educativa La Unión de Bajira, basada en indicadores de gestión que sirva
como herramienta de gestión de desempeño Institucional.
4. Diseño Metodológico.
El método empleado para el desarrollo de este trabajo es el de análisis y síntesis
por cuanto aquí se recogen los datos sobre la base de una hipótesis o teoría,
enfocada al modelo de cuadro de mando integral en las empresas del sector
educativo; se expone y resume la información de manera cuidadosa y luego se
analizan minuciosamente los resultados, a fin de extraer generalizaciones
significativas que contribuyan al conocimiento.
25
4.1 Descripción general del proceso
Las etapas de las que consta dicha metodología son las siguientes:
Identificación de Necesidades (IDN)
Análisis de Requisitos (ARQ)
Estudio de Arquitectura (EAQ)
Diseño Externo (DEX)
Diseño Interno (DIN)
Programación (PRO)
Pruebas del Sistema (PRU)
Implantación (IMP)
Mantenimiento (MAN)
Cabe aclarar que las cuatro últimas etapas no son objeto de este proyecto y no
entran dentro de los alcances del mismo por lo tanto solo son mencionados como
parte esencial de dicha metodología pero no desarrollados.
La primera etapa una vez definidos los objetivos es la identificación de
necesidades (IDN), en ella se procede a recopilar información de la empresa para
la que se va a desarrollar la aplicación, en esta fase se evalúan los factores
internos y externos, así como los riesgos que esta pueda presentar, para lo cual
se hará necesario el desarrollo de entrevistas aplicadas tanto a la alta dirección
como a niveles inferiores.
26
Una vez terminada la identificación de necesidades y se han definido los procesos,
se procede a elaborar con el cliente una lista de requisitos con carácter formal
(ARQ).
Posteriormente en la fase (EAQ), se definen las posibles soluciones de
arquitectura técnica que pudieran satisfacer los requisitos como las restricciones
de diseño, indicando y describiendo los componentes software, hardware y de
comunicaciones que deben adquirirse o desarrollarse.
En la fase, diseño externo (DEX), se completan las especificaciones del sistema a
desarrollar. En esta fase, se obtiene el modelo físico del nuevo sistema se realiza
la descomposición de la estrategia definida en la primera fase (IDN) en cada uno
de los objetivos estratégicos y posterior a esto se realiza la interpretación de los
objetivos estratégicos en indicadores.
En la fase (DIN), la cual corresponde al diseño de nivel interno se divide el
sistema en subsistemas y se traza cada componente según su arquitectura.
Seguido a esto una vez se hayan identificado y diseñado los diversos
componentes software del sistema, se describen minuciosamente sus
especificaciones físicas.
En la fase de programación (PRO) se busca alcanzar la transformación del
sistema en un conjunto de programas que puedan ser ejecutados correctamente,
dentro de esta se codifican los programas en los lenguajes establecidos y utilizan
las herramientas acordadas.
Finalmente, una vez se hayan desarrollado y probado cada uno de los programas
y componentes del modelo, se realizan pruebas para garantizar un buen nivel de
fiabilidad y probar la integración y funcionamiento global del sistema (PRU).
27
4.5.2 Tipo de investigación
Para el proceso de desarrollo de este trabajo, se estableció como mejor opción el
estudio de tipo descriptivo casual, ya que pretende describir de modo sistemático
el concepto de cuadro de mando integral y diseñar una herramienta para dar
mayor eficiencia y efectividad en sus procesos, confiabilidad de la información, el
cumplimiento de las leyes y normas aplicables, para al final lograr la proyección
que se espera. La confiabilidad y exactitud de los datos obtenidos durante el
desarrollo de la investigación son fundamentales, por lo que es necesario el
diseño de un programa ordenado que permita el logro de los objetivos
4.2 Relación de objetivos y actividades
OBJETIVOS ACTIVIDADES HITOS
O1. Examinar los
fundamentos teóricos del
cuadro de mando Integral,
que sirvan de soporte a la
investigación.
A1. Adquisición de
fundamentos teóricos de
cuadros de mando integral
basado en indicadores.
Resumen
Documento
O2. Conocer los procesos
administrativos que existen
actualmente en Institución
Educativa, los cuales serán
evaluados en las
dimensiones del Cuadro
Mando Integral a proponer.
A2. Consultar con el director,
coordinador y demás
administrativos de la
Institución Educativa.
Documento
O3. Diseñar los
componentes de un Cuadro
Mando Integral para la
Institución Educativa basada
en indicadores de gestión
que sirva como herramienta
de gestión de desempeño
Institucional.
A3. Especificaciones,
requisitos y arquitectura Documentos
A4. Presentación del modelo Acta que certifique la
socialización del proyecto
28
4.3 Relación de Actividades y Técnica de Investigación
ACTIVIDADES INSTRUMENTOS TÉCNICA INFORMACIÓN
REQUERIDA
A1. Adquisición de
fundamentos teóricos
de cuadros de
mandos basado en
indicadores
Libros, revistas,
artículos. Cualitativo
Definición de cuadro de
mando integral.
A2. Consultar con el
director, coordinador
y demás
administrativos de la
Institución Educativa.
Entrevistas Cualitativo
Necesidades, situación
actual de la entidad,
requerimientos.
A3. Especificaciones,
requisitos y
arquitectura.
Entrevistas Cualitativo
Estipular los
requerimientos
necesarios y definir la
arquitectura
A4. Presentación del
modelo Exposición Cualitativo Acta
4.4 Hipótesis
La I.E La Unión de Bajira, no cuenta con una herramienta de gestión tecnológica
por la falta de profesionales especializados en el tema, en su región.
29
5. Hallazgos y resultados
5.1. Examinados los fundamentos teóricos del CMI se obtuvo como resultados relacionados:
Examinados los fundamentos teóricos del cuadro de mando Integral se
Cuadro de Mando Integral: Según D. Norton y R. Kaplan[4] el CMI es una
herramienta de gestión que ayuda a la toma de decisiones directivas al
proporcionar información periódica sobre el nivel de cumplimiento de los objetivos
previamente establecidos mediante indicadores. El CMI permite la translación de
la estrategia de la organización en objetivos concretos y la evaluación de la
interrelación entre los diferentes indicadores.
Los indicadores recogen aspectos tanto financieros como no financieros. El CMI
favorece la transparencia en la gestión y el establecimiento de un equilibrio entre
las acciones inmediatas y las líneas estratégicas.
Como herramienta de gestión, el CMI es un concepto dinámico que da un apoyo
continuo a la toma de decisiones, contribuye a comunicar la estrategia e implica a
las personas en su elaboración y seguimiento.
El CMI integra cuatro perspectivas o áreas claves y las relaciona con la misión,
visión y objetivos. Las cuatro perspectivas son la financiera, la de formación, los
procesos internos y la relación con los clientes / usuarios [4].
Cuadro de Mando Integral: Según Mora Corral y Vivas Urieta [14], proporcionan
una definicion de cuadro de mando al consebirlo como “un instrumento de
información periodica para la dirección, capaz de facilitar una toma de deciciones
oportunas, a través del conocimiento del nivel de cumplimiento de los objetivos
definidos previamente a través de los indicadores de gestión”, destacando,
30
ademas, que su elaboración va más allá de la mera definición de un conjunto mas
o menos amplio de indicadores de gestión al buscar la interrelación de los mismos
con los objetivos de la entidad.
La importancia del CMI en las organizaciones del sector público radica en que
proporsiona visibilidad acerca de las relacciones causales existentes entre los
indicadores pertenecientes a las distintas perspectivas, permitiendo no sólo
conocer qué sucede sino, sobre todo, las causas de por que sucede.
No obstante, considerar que, cuando se aplica a las organizaciones públicas, las
relaciones causales entre los distintos indicadores de gestión asi como el peso
relativo de las diferentes perspectivas varían respecto a su utilización por parte de
las empresas. Así en el caso de las entidades públicas se reduce
considerablemente el peso de la perspectiva financiera del cuadro de mando
integral y adquiere especial relevancia la perspectiva de clientes, por entender que
el logro de un mayor value for money pasa por la adopción de una clara
orientación a la satisfacción de las necesidades del ciudadano consideraro como
cliente [14].
Cuadro de Mando Integral: Según Torres Prada [15], habla de la posibilidad de
“sintetizar la información y elaborar un cuadro de mando útil para la gestión en las
entidades públicas no lucrativas, proporcionando las variables e indicadores de las
áreas críticas y los datos más significativos sobre la gestión de la entidad”.
Es necesario notar que en la definición de las áreas críticas de actuación deben
tener en cuenta las características específicas que presenta la gestión pública así
como las singularidades propias de cada entidad a fin de diseñar los indicadores
que reflejen mejor la realidad de cada organización y permitan el seguimiento de
los elementos claves para su correcto desempeño.
31
Una vez normalizada, sistematizada y presentada de manera conveniente, los
Cuadros de Mando recogerán la información necesaria para la toma de decisiones
en cada nivel operativo o de responsabilidad, resaltando los datos relevantes que
permitan apreciar globalmente la evolución de las variables clave en cada nivel.
Los Cuadros de Mando contendrán, los aspectos clave mediante indicadores de
las áreas críticas de una organización.
Al diseñar un cuadro de mando integral se deberá estudiar cuidadosamente la
periodicidad, así como la cantidad de información, puesto que una alta frecuencia
o una abundancia de cifras, gráficos y ratios puede incluso restar agilidad al
proceso de gestión y de toma de decisiones. Concretamente, el Cuadro de Mando
estará organizado de forma práctica suministrando a cada nivel la información
necesaria para la consecución y control de los objetivos definidos.
Cuadro de Mando Integral: Según Blanco Dopico [16], hablan del desarrollo de
un cuadro de mando estratégico, cuyo diseño implica la definición de objetivos y
áreas claves de actuación y la selección de un conjunto de indicadores,
estructurados sobre la base de su adscripción a determinadas áreas estratégicas
desde el punto de vista de la entidad pública, que proporcione un marco de
referencia completo para evaluar los resultados de la gestión y obtener una visión
global de la entidad.
Dicho modelo recoge, integra y vincula tanto indicadores relacionados con las
estrategias sustentadas en bienes tangibles como, especialmente, medidas
basadas en elementos y capacidades intangibles. En Este sentido, si bien las
características del entorno actual implican que la capacidad para gestionar sus
bienes intangibles sea critica para cualquier organización, en de las entidades
públicas, por sus particularidades, dicha importancia debería ser aún mayor
debido, por un lado, al carácter intangible de muchos de los elementos que
condicionan e intervienen en su actuación (intereses públicos, value for money…)
32
y, por otro, a las condiciones que rigen la provisión de determinados bienes y
servicios públicos y a las características específicas de los mismos.
5.2. Una vez evaluados los procesos administrativos que existen actualmente en Institución Educativa La Unión de Bajira, se determinó que:
Al estudiar los procesos administrativos que existen actualmente en Institución
Educativa La Unión de Bajira, se determinó la integración de diferentes procesos
en 4 bases fundamentales, que son:
1) Gestión Directiva: se refiere a la manera como el establecimiento educativo es
orientado, esta área se centra en el direccionamiento estratégico, la cultura
institucional, el clima escolar, gobierno escolar, gestión estratégica, además de las
relaciones con el entorno; de esta forma es posible que el rector o director y su
equipo de gestión organicen, desarrollen y evalúen el funcionamiento general de la
institución.
2) Gestión Académica: ésta es la esencia del trabajo de un establecimiento
educativo, pues señala cómo se enfocan sus acciones para lograr que los
estudiantes aprendan y desarrollen las competencias necesarias para su
desempeño personal, social y profesional. Esta área de la gestión se encarga de
los procesos de diseño curricular, prácticas pedagógicas institucionales, gestión
de clases y seguimiento académico.
3) Gestión Administrativa: esta área da soporte al trabajo institucional, tiene a su
cargo todos los procesos de apoyo a la gestión académica, la administración de la
planta física, los recursos y los servicios, el manejo del talento humano, y el apoyo
financiero y contable.
4) Gestión de la comunidad: como su nombre lo indica, se encarga de las
relaciones de la institución con la comunidad; así como de la participación y la
33
convivencia, la atención educativa a grupos poblacionales con necesidades
especiales bajo una perspectiva de inclusión, y la prevención de riesgos.
Con base en lo anterior, se diseñó el siguiente mapa y diagrama de procesos, los
cuales muestran de manera gráfica, los procesos que se realizan dentro de la
Institución Educativa y las interrelaciones que existen entre ellos. En los proceso
se realizan diferentes actividades que permiten desarrollar y lograr los objetivos.
5.2.1 Mapa de Procesos Institucional:
GESTIÓN DE SERVICIOS
Gestión Académica Gestión de la comunidad
GESTIÓN DE APOYO
Gestión Administrativa
Direccionamiento Estratégico
GESTIÓN DIRECTIVA
CO
MU
NID
AD
ED
UC
AD
A
NE
CE
SID
AD
ES
ED
UC
AT
IVA
S
34
5.2.2 Diagrama de Procesos Institucional:
El siguiente diagrama corresponde al sub-proceso de Planeación Estratégica de
la gestión directiva de la Institución Educativa La Unión de Bajira Riosucio -
Choco:
Hacer Diagnósticos
Formar Comité de Planeación
Definir Objetivos
Objetivos Aprobados
Diseñar las Actividades
SI NO
35
El siguiente diagrama refleja el sub-proceso de Diseño Curricular de la gestión
académica de la Institución Educativa en mención:
Diseño Curricular
Propuesta Pedagógica
Proyecto Educativo Institucional (PEI)
Proyecto Curricular Nacional y/o Regional
Plan de Estudio
SI NO
Programación Anual (PA)
36
El presente diagrama muestra el sub-proceso de Matricula correspondiente a la
gestión administrativa objeto del estudio para la implementación de la propuesta
del cuadro de mando integral:
El siguiente diagrama corresponde al sub-proceso de Atención a Grupos
Poblacionales con Necesidades Especiales correspondiente a la gestión de la
comunidad del municipio de Riosucio en el departamento del Choco:
Proyección de Cupo
Acto Administrativo
Prematricula
Matricula
Inscripción
Identificar las Necesidades Educativas
Comité de Convivencia Escolar
Revisión de Casos Interdisciplinarios Atención Psicosocial
Elaboración de Informe
Seguimiento Comité de Convivencia Escolar
SI NO
37
5.3 Basados en todo lo anterior mencionado se muestra y se describe como resultado el diseño de la herramienta de gestión de desempeño institucional:
En el interior de las áreas de gestión mostradas en el punto anterior, hay un
conjunto de procesos y componentes que deben ser evaluados periódicamente, a
fin de identificar los avances y las dificultades, estableciendo de esta forma las
acciones que permitan superar los problemas.
Tanto los procesos como los componentes son los referentes para emprender la
ruta del mejoramiento Institucional mediante el Cuadro de Mando Integral.
Los procesos y componentes al igual que el diseño de las áreas de gestión
institucional se describen a continuación:
Área de gestión Proceso Objetivo Componentes
Directiva
Direccionamiento estratégico y horizonte institucional
Establecer los lineamientos que orientan la acción institucional en todos y cada uno de sus ámbitos de trabajo
Planteamiento estratégico: misión, visión, valores institucionales (principios), metas, conocimiento y apropiación del direccionamiento, política de inclusión de personas con capacidades disímiles y diversidad cultural.
Gestión estratégica
Tener las herramientas esenciales para liderar, articular y coordinar todas las acciones institucionales.
Liderazgo, articulación de planes, proyectos y acciones, estrategia pedagógica, uso de información (interna y externa) para la toma de decisiones, seguimiento y auto evaluación.
38
Gobierno escolar
Favorecer la participación y la toma de decisiones en la institución a través de diversas instancias y dentro de sus competencias y ámbitos de acción.
Consejos directivo, académico, estudiantil y de padres de familia, comisión de evaluación y promoción, comité de convivencia, personero estudiantil, y asamblea de padres de familia.
Cultura institucional
Dar sentido, reconocimiento y legitimidad a las acciones institucionales.
Mecanismos de comunicación, trabajo en equipo, reconocimiento de logros, identificación y divulgación de buenas prácticas.
Clima escolar
Generar un ambiente sano y agradable que propicie el desarrollo de los estudiantes, así como los aprendizajes y la convivencia entre todos los integrantes de la institución.
Pertenencia y participación, ambiente físico, inducción a los nuevos estudiantes, motivación hacia el aprendizaje, manual de convivencia, actividades extracurriculares, bienestar de los alumnos, manejo de conflictos y casos difíciles.
Relaciones con el entorno
Aunar y coordinar esfuerzos entre el establecimiento y otros estamentos para cumplir su misión y lograr los objetivos específicos de su PEI y su plan de mejoramiento.
Padres de familia, autoridades educativas, otras instituciones, sector productivo.
Tomado de: Guía para el mejoramiento institucional de la autoevaluación al plan de mejoramiento; Ministerio de Educación Nacional
Con base el área de Gestión Directiva y en el relacionamiento de sus distintos
procesos descritos en el cuadro anterior, se diseñó un componente del CMI que
permite recoger la información requerida para procesarse y poder tomar
decisiones acordes a la realidad actual de la institución en dicha medida; para
mayor ilustración se adjunta a continuación dicho componente:
39
Logros Meta
PLANEACIÓN ESTRATEGICA
↓ Mision, Vision y Principios % 100%
↓ Metas Institucionales % 100%
↓ Conocimiento y Apropiacion Metas % 100%
GESTION ESTRATEGICA
↓ Liderazgo % 100%
↓ Articulacion Planes de Proyecto y Acciones % 100%
↓ Estrategias Pedagogicas % 100%
↓ Uso de la Informacion (Interna y Externa) % 100%
↓ Seguimiento y Autoevaluacion % 100%
GOBIERNO ESCOLAR
↓ Comité de Coordinación % 100%
↓ Comité de Evaluacion % 100%
↓ Asociacion de Padres de Familia % 100%
CULTURA INSTITUCIONAL
↓ Mecanismos de Comunicación % 100%
↓ Trabajo en Equipo % 100%
↓ Reconocimiento de Logros % 100%
↓ Identificacion y Divulgación de Buenas Practicas % 100%
CLIMA ESCOLAR
↓ Pertenencia y Participación % 100%
↓ Ambiente Fisico % 100%
↓ Motivacion Hacia el Aprendizaje % 100%
↓ Manual de Convivencia % 100%
↓ Actividades Estracurriculares % 100%
↓ Bienestar del Alumnado % 100%
↓ Manejo de Conflictos % 100%
↓ Manejo de Casos Dificiles % 100%
RELACIONES DEL ENTORNO
↓ Padres de Familia % 100%
↓ Autoridades Educativas % 100%
↓ Otras I.E y C.E % 100%
↓ Sector Productivo % 100%
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Primer Periodo Segundo Periodo Tercer Periodo Cuarto Periodo
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Adaptado del curso: Foro pedagógico, consultoría y asesoría en gestión educativa
40
Área de gestión Proceso Objetivo Componentes
Académica
Diseño pedagógico (curricular)
Definir lo que los estudiantes van a aprender en cada área, asignatura, grado y proyecto transversal, el momento en el que lo van a aprender, los recursos a emplear, y la forma de evaluar los aprendizajes.
Plan de estudios, enfoque metodológico, recursos para el aprendizaje, jornada escolar, evaluación.
Prácticas pedagógicas
Organizar las actividades de la institución educativa para lograr que los estudiantes aprendan y desarrollen sus competencias.
Opciones didácticas para las áreas, asignaturas y proyectos transversales, estrategias para las tareas escolares, uso articulado de los recursos y los tiempos para el aprendizaje.
Gestión de aula
Concretar los actos de enseñanza y aprendizaje en el aula de clase.
Relación y estilo pedagógico, planeación de clases y evaluación en el aula.
Seguimiento académico
Definir los resultados de las actividades en términos de asistencia de los estudiantes, calificaciones, pertinencia de la formación recibida, promoción y recuperación de problemas de aprendizaje.
Seguimiento a los resultados académicos, a la asistencia de los estudiantes y a los egresados, uso pedagógico de las evaluaciones externas, actividades de recuperación y apoyos pedagógicos adicionales para estudiantes con necesidades educativas especiales.
Tomado de: Guía para el mejoramiento institucional de la autoevaluación al plan de mejoramiento; Ministerio de Educación Nacional
El presente análisis del área de gestión académica y con base en sus distintos
procesos, se origina la propuesta del segundo componente del CMI que permite
recopilar la información necesaria que debe procesarse con el propósito de
adoptar medidas necesarias acordes a la situación actual de la Entidad Educativa
41
objeto del estudio, para mayor comprensión se presenta continuación dicho
modulo:
Logros Meta
DISEÑO CURRICULAR
↓ Plan de Estudio % 100%
↓ Enfoque Metodologico % 100%
↓ Recursos Para el Aprendizaje % 100%
↓ Jornada Escolar % 100%
↓ Evaluacion % 100%
PRACTICAS PEDAGOGICAS
↓ Opciones Didacticas Para Areas % 100%
↓ Estrategias para las Tareas Escolares % 100%
↓ Uso Articulado de los Recursos para el Aprendizaje % 100%
GESTION DEL CLASES
↓ Relación Pedagogica % 100%
↓ Planeacion de Clases % 100%
↓ Estilo Pedagogico % 100%
↓ Evaluacion en el Aula % 100%
SEGUIMIENTO ACADEMICO
↓ Seguimiento de Resultados Academicos % 100%
↓ Seguimiento a las Asistencias % 100%
↓ Actividades de Recuperacion % 100%
↓ Apoyo Pedagogico para Estudiantes % 100% % % % %
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Primer Periodo Segundo Periodo Tercer Periodo Cuarto Periodo
% % % %
Adaptado del curso: Foro pedagógico, consultoría y asesoría en gestión educativa
42
Área de gestión Proceso Definición Componentes
Administrativa
Apoyo a la gestión académica
Dar el apoyo necesario a los procesos de matrícula, boletines y carpetas de los estudiantes para lograr un buen funcionamiento de la institución.
Proceso de matrícula, archivo académico y boletines de calificaciones.
Administración de la planta física y de los recursos
Garantizar buenas condiciones de infraestructura y dotación para una adecuada prestación de los servicios.
Mantenimiento, adecuación y embellecimiento de la planta física, seguimiento al uso de los espacios, adquisición y mantenimiento de los recursos para el aprendizaje, suministros, dotación y mantenimiento de equipos, seguridad y protección.
Administración de servicios complementarios
Asegurar la adecuada prestación de los servicios complementarios disponibles en la institución educativa para facilitar la asistencia de los estudiantes, mejorar sus procesos de aprendizaje y desarrollar sus competencias.
Servicios de transporte, restaurante, cafetería y salud (enfermería, odontología, psicología), apoyo a estudiantes con necesidades educativas especiales.
Talento humano
Garantizar buenas condiciones de trabajo y desarrollo profesional a las personas vinculadas al establecimiento educativo.
Perfiles, inducción, formación y capacitación, asignación académica, pertenencia a la institución, evaluación del desempeño,
43
estímulos, apoyo a la investigación, convivencia y manejo de conflictos, bienestar del talento humano.
Apoyo financiero y contable
Dar soporte financiero y contable para el adecuado desarrollo de las actividades del establecimiento educativo.
Presupuesto anual del Fondo de Servicios Educativos, contabilidad, ingresos y gastos, control fiscal.
Tomado de: Guía para el mejoramiento institucional de la autoevaluación al plan de mejoramiento; Ministerio de Educación Nacional
Con base el área de gestión administrativa y apoyando en los distintos procesos
descritos se estructura el tercer componente del CMI que permite obtener la
información necesaria para procesarse y tener fundamentos necesarios para
poder tomar decisiones acordes a la realidad actual de la institución, para mayor
ilustración se presenta el siguiente cuadro:
44
Logros Meta
APOYO A GESTION ACADEMICA
↓ Proceso de Matricula % 100%
↓ Archivo Academico % 100%
↓ Boletin de Calificaciones % 100%
ADMINISTRACION PLANTA FISICA Y RECURSOS
↓ Mantenimiento de la Planata Fisica % 100%
↓ Programas de Adecuacion y Embellecimiento % 100%
↓ Seguimiento al Uso de los Espacios % 100%
↓ Suministro y Dotaciones % 100%
↓ Mantenimiento de Quipos y Recursos % 100%
RECURSOS Y SERVICIOS
↓ Restaurante % 100%
↓ Cafeteria y Salud % 100%
↓ Apoyo a Estudiantes con Necesidades Escolares % 100%
TALENTO HUMANO
↓ Perfil % 100%
↓ Inducción % 100%
↓ Formacion y Capacitacion % 100%
↓ Asignacion Academica % 100%
↓ Estimulos % 100%
↓ Convivencia y manejo de Conflictos % 100%
APOYO FINANCIERO Y CONTABLE
↓ Presupuesto Anual % 100%
↓ Contabilidad % 100%
↓ Ingresos y Gastos % 100%
↓ Control Fiscal % 100%
% % % %
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Primer Periodo Segundo Periodo Tercer Periodo Cuarto Periodo
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Adaptado del curso: Foro pedagógico, consultoría y asesoría en gestión educativa
45
Área de gestión Proceso Definición Componentes
De la comunidad
Inclusión
Buscar que todos los estudiantes independientemente de su situación personal, social y cultural reciban una atención apropiada y pertinente que responda a sus expectativas.
Atención educativa a grupos poblacionales con necesidades especiales y a personas pertenecientes a grupos étnicos, necesidades y expectativas de los estudiantes, proyectos de vida.
Proyección a la comunidad
Poner a disposición de la comunidad educativa un conjunto de servicios para apoyar su bienestar.
Escuela de padres, oferta de servicios a la comunidad, uso de la planta física y de medios, servicio social estudiantil.
Participación y convivencia
Contar con instancias de apoyo a la institución educativa que favorezcan una sana convivencia basada en el respeto por los demás, la tolerancia y la valoración de las diferencias.
Participación de estudiantes y padres de familia, asamblea y consejo de padres.
Prevención de riesgos
Disponer de estrategias para prevenir posibles riesgos que podrían afectar el buen funcionamiento de la institución y el bienestar de la comunidad educativa.
Prevención de riesgos físicos y psicosociales, programas de seguridad.
Tomado de: Guía para el mejoramiento institucional de la autoevaluación al plan de mejoramiento; Ministerio de Educación Nacional
Con el área de gestión comunitaria y el establecimiento de sus diferentes procesos
se plantea un proceso que permite obtener la información requerida para
procesarse y poder tomar distintas decisiones necesarias acordes a la realidad
actual del medio y de la institución en particular como actor directo de la
comunidad, en consonancia con lo anterior se ilustra con la presente imagen:
46
Logros Meta
INCLUSIÓN
↓Atención a Grupos Poblacionales
con Necesidades Especiales% 100%
↓Necesidades y Expectativas de los
Estudiantes% 100%
↓ Proyectos de Vida % 100%
PROYECCION DE LA COMUNIDAD
↓ Escuela de padres % 100%
↓ Oferta de Servicios a la Comunidad % 100%
↓ Uso de la Planta Física y de Medios % 100%
↓ Servicio Social Estudiantil % 100%
PARTICIPACION Y CONVIVENCIA
↓Participación de Estudiantes y
Padres de Familia% 100%
↓ Asamblea y Consejo de Padres % 100%
PREVENCION DE RIESGOS
↓Prevención de riesgos físicos y
psicosociales% 100%
↓ programas de seguridad % 100%
Primer Periodo Segundo Periodo Tercer Periodo Cuarto Periodo
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Para finalizar termino mostrando los demás módulos que compondrían el CMI, ya que el
buen funcionamiento se basaría en un conjunto integrado por todo lo anteriormente
ilustrado.
Adaptado del curso: Foro pedagógico, consultoría y asesoría en gestión educativa
47
Cuadro de Mando Integral
GESTION DIRECTIVA GESTION ACADEMICA
↓ Planeación Estratégica Pertinencia ↓ Diseño Curricular Existencia
↓ Gestión Estratégica Existencia ↓ Practicas Pedagógicas Existencia
↓ Gobierno Escolar Existencia ↓ Gestión del Aula Existencia
↓ Cultura Institucional Existencia ↓ Seguimiento Académico Existencia
↓ Clima Escolar Existencia
↓ Relaciones del Entorno Existencia
GESTIÓN ADMINISTRATIVA GESTION DE LA COMUNIDAD
↓ Apoyo a Gestión Académica Existencia ↓ Accesibilidad Existencia
↓ Administración Planta Física y Existencia ↓ Proyeccion Comunidad Existencia
↓ Seguridad y Protección Existencia ↓ Participacion y Convivencia Existencia
↓ Talento humano Existencia ↓ Prevencion Riesgos Existencia
↓ Apoyo Financiero y contable Existencia
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Adaptado del curso: Foro pedagógico, consultoría y asesoría en gestión educativa
Tablero de Control
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Institución Educativa la Unión de Bajira
Adaptado de: Foro pedagógico, consultoría y asesoría en gestión educativa
48
5.4 Resultados de Actividades de Desarrollo Tecnológico e Innovación
Resultado/Producto Esperado Indicador Beneficiario
Modelo cuadro de mando para el
control de gestión basado en
Indicadores.
Validación del modelo
de cuadro de mando
integral.
Comunidad Educativa La
Unión de Bajirá.
6. Impactos social y empresarial esperados del proyecto
El alcance del proyecto incluye el diseño conceptual del Sistema de Gestión
para la Dirección de la Institución Educativa La Unión de Bajira; mediante la
definición de indicadores, informes y requerimientos que son clave para el
análisis de la Institución y para la toma de decisiones, pudiendo ser objeto de
posteriores colaboraciones para el diseño de funcionalidades adicionales.
6.1 Alcances
Definir los diferentes temas referentes al cuadro de mando integral
necesarios en la I.E La Unión de Bajira que nos permita validar
teóricamente la presente investigación
Identificar las herramientas necesarias para medir el grado de aceptación
del cuadro de mando integral por el grupo de trabajo, según los indicadores
definidos para el logro de cada una de las fases de gestión determinadas
en la administración de la I.E La Unión de Bajira
El diseño del Instrumento o herramienta Cuadro de Mando Integral que se
le propondrá a la I.E La Unión de Bajira se elaborara mínimamente en Excel
49
6.2 Limitaciones
- Una de las limitaciones dentro del desarrollo del proyecto de investigación
es el poco conocimiento que poseen en general el recurso humano de la
Institución sobre el tema de CMI.
- Poca asignación de recursos financieros para la adquisición de nuevas
herramientas tecnológicas.
- Dificultad para el desplazamiento por parte del investigador al municipio de
la localidad donde reside la I.E para acceder a información primaria, desde
los directivos, cuerpo docente, alumnos y comunidad en general.
Otras limitantes encontradas son:
La poca existencia de antecedentes sobre este tipo de proyectos, dado que
una implementación de esta clase de herramientas de gestión es poco
común en las instituciones del sector educativo en atención a que no se
encuentran investigaciones similares que tal vez puedan servir de
referencia para el desarrollo del trabajo.
Las actividades realizadas en la Institución Educativa La Unión de Bajira se
limitan en algunos aspectos a la secretaria de educación departamental
adscrita, lo cual complica en cierta manera la creación del cuadro de mando
integral para dicha Institución.
50
7. Cronograma de actividades
ACTIVIDAD OBJETIVOS MES RESPONSABLE
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Selección de la
idea del
proyecto de
investigación.
Identificar el
problema que
existe en la I.E
en relación con
el control de
procesos.
Investigador
Aprobación de
la propuesta del
proyecto de
investigación.
Contar con la
aceptación de
aprobación
para el
desarrollo de la
idea del
proyecto
Universidad
Elaboración del
anteproyecto.
Plantear la
investigación a
desarrollar
Investigador y
Universidad
Identificación de
necesidades
Realizar un
diagnóstico de
los procesos
administrativos
que realizan en
el centro
educativo
Investigador e I.E
La Unión de
Bajira
Análisis de
Requisitos
Indagar con los
directivos los
requerimientos
necesarios para
efectos de
Investigador e I.E
La Unión de
Bajira
51
ACTIVIDAD OBJETIVOS MES RESPONSABLE
mejorar el
control de
gestión.
Estudio de
arquitectura
Definir las
posibles
soluciones de
arquitectura
técnica que
pudieran
satisfacer los
requisitos.
Investigador
Elaboración de
diseño
Elaborar el
modelo de
cuadro de
mando integral
basado en
indicadores.
Investigador
Presentación
del trabajo de
investigación
Elaborar y
presentar a las
directivas de la
Universidad
San
Buenaventura
el trabajo de
investigación
para su
revisión.
Investigador
Sustentación
Socializar el
trabajo de
investigación
ante la I.E La
Investigador
52
ACTIVIDAD OBJETIVOS MES RESPONSABLE
Unión de Bajira
para efectos de
su aprobación
8. Referencias
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Massachusetts.: Gestión 2000, 2009.
[2] D. Norton y R. Kaplan, «El Cuadro de Mando Integral,» Harvard Business
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[8] J. J. Mira, S. Lorenzo, J. Rodriguez Marin y J. Aranaz, «La Aplicacion del
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[9] S. Negro y J. Groombrige, «El Uso de un Modelo de Excelencia Empresarial
para Mejorar Programas de Coservación,» Sociedad para la Biología de la
Conservación, vol. 24, nº 6, p. 15, 2010.
[10] F. N. d. l. Calidad, «Modelo de Excelencia de Gestión,» Eixo, vol. 1, nº 1, p.
43, 1991.
[11] P. Rubio Domínguez, «Introducción a la gestión empresarial,» Eumed,
España, 2006.
[12] M. d. E. Nacional, «Al Tablero,» Septiembre 2007. [En línea]. Available:
http://www.mineducacion.gov.co/1621/article-137440.html. [Último acceso: 29
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[13] M. d. E. Nacional, «artículo 16 de la Ley 715,» Bogota, 2001.
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