INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ÚNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y

ADMINISTRATIVAS

“PROPUESTA DE SISTEMATIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE UNA EMPRESA QUE SE DEDICA A HACER FRITURAS

BASADO EN EL CICLO DE DEMING”

T E S I N A

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :

I N G E N I E R O I N D U S T R I A L

P R E S E N T A N :

I V O N N E P A O L A D E L G A D O D E L G A D O

A N D R É S H E R N Á N D E Z H E R N Á N D E Z

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :

LIC ENCIADO EN C IENCIA S DE LA INFORMÁTICA

P R E S E N T A N :

Y A Z B E T H M E M I J E C O R T É S

A R A C E L I P É R E Z S Á N C H E Z

M I G U E L Á N G E L J I M É N E Z F E R N Á N D E Z

MÉXICO. DF 2010

ÍNDICE

Resumen i

Introducción ii

Capítulo I Marco metodológico 1.1 Planteamiento del problema 1

1.2 Objetivo general 2

1.2.1 Objetivos específicos 2

1.3 Tipos de investigación 2

1.4 Diseño de la investigación 2

1.4.1 Diagrama del diseño de investigación 3

1.5 Hipótesis 4

Capítulo II Marco teórico 2.1 Antecedentes de la empresa 5

2.1.1 Giro de la empresa 5

2.1.2 Organigrama de la empresa 6

2.1.3 Misión 7

2.1.4 Visión 7

2.1.5 Valores 8

2.2 Introducción a la Calidad 8

2.2.1 Definición de calidad 8

2.2.2 Evolución histórica 10

2.2.3 Gestión de calidad 11

2.2.3.1 Control de calidad 12

2.2.3.2 Aseguramiento de la calidad 13

2.2.3.3 Calidad total 13

2.2.4 Ventajas de tener calidad en la empresa 15

2.3 Herramientas de calidad 16

2.3.1 Diagrama de causa efecto o diagrama de Ishikawa 16

2.3.2 Diagrama de Pareto 17

2.3.3 Histogramas 18

2.3.4 Gráficas de control 18

2.4 Análisis de procesos 19

2.4.1 Definición de proceso 19

2.4.2 Componentes de un sistema 19

2.4.3 Elemento de un proceso 20

2.4.4 Características de los procesos 26

2.4.5 Clasificación de procesos 26

2.4.6 Metodología para definir procesos 27

2.4.7 Mejora continua 29

2.5 Análisis de Deming 30

2.5.1 Antecedentes análisis Deming 30

2.5.1.1 ¿Qué significa analizar? 31

2.5.2 Los 14 puntos para asegurar la posición competitiva 32

2.5.3 Las 7 enfermedades mortales de la gerencia 35

2.5.4 Historia de los círculos de calidad 36

2.5.4.1 Definición de círculos de calidad 36

2.5.4.2 Características de los círculos de calidad 37

2.5.4.3 Ciclo de Deming 37

2.6 Tipos de investigación 40

2.6.1 Concepto 40

2.6.2 Importancia de la investigación 41

2.6.3 Elementos de una investigación 41

2.6.4 Investigación descriptiva 42

2.7 Técnicas de investigación 42

2.7.1 Documental 43

2.7.1.1 Pasos de la investigación documental 43

2.7.2 De campo 44

2.7.2.1 El cuestionario 44

2.7.2.1.1 Tipos de cuestionarios 44

2.7.2.2 La entrevista 45

2.7.2.3 La observación 45

2.8 Herramienta para la planificación de proyectos 5W + 1H 46

2.9 Elementos de la gestión de riesgos laborales (GRL) 47

2.9.1 Gestión de riesgos laborales 47

2.9.2 Identificación de peligros y riesgos 47

2.9.3. Evaluación del riesgo 48

2.9.4 Estimación de riesgo 48

2.9.5 Probabilidad de que ocurra el daño 49

2.9.6 Valoración del riesgo 49

2.10 Control de riesgos 49

2.11 Seguimiento y control del riesgo 50

2.12 Diagrama de interrelación 50

2.13 Análisis CATWDA 52

2.14 Mapeo de procesos 52

2.14.1 Concepto 52

2.14.2 Beneficios del mapeo de procesos 53

Capítulo III Proceso actual de requerimiento de pie zas 3.1 Descripción general del proceso 54

3.1.1 ¿Cómo funciona el proceso? 54

3.1.2 ¿Quiénes integran el proceso? 55

3.1.3 Inventario 55

3.1.4 Severidad e impacto 56

3.1.5 Diagrama del proceso 57

Capítulo IV Diagnóstico de los procesos de requerim ientos de piezas

4.1 Cronograma de actividades 58

4.2 Definición del problema 59

4.3 Justificación respecto a la definición del problema 62

4.4 Descripción de la situación actual de los procesos en estudio 62

4.4.1 Diagrama “requerimiento de piezas” 66

4.5 Análisis de la problemática 68

4.5.1 Análisis de datos históricos 68

4.5.1.2 Variables de salida clave dentro del proceso de requerimiento

de piezas 70

4.5.1.3 Ponderación de importancia por parte del cliente 70

4.5.1.4 Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades

del proceso 71

4.5.2 Análisis de datos obtenidos por medio de cuestionarios 72

4.5.2.1 Cuestionarios con base a los 14 puntos de Deming 72

4.5.2.2 Determinación de la muestra 72

4.5.2.3 Diseño de cuestionarios 72

4.5.2.4 Rangos de aceptación por puntos Deming 74

4.6 Diagrama de Ishikawa 80

4.6.1 Análisis del diagrama de Ishikawa 82

4.7 Modelado de procesos 84

4.8 Identificación del proceso 87

4.9 Análisis del proceso y control interno 88

4.10 Diagrama de interrelación del proceso 88

4.11 Matriz de entradas y salidas 91

4.11.1 Análisis CATWDA 94

4.12 Mapeo de procesos 96

4.12.1 Mapeo de primer nivel 96

4.12.2 Mapeo de segundo nivel 96

4.12.3 Mapeo de tercer nivel 96

4.13 Definición de causa – raíz del proceso de requerimiento de piezas 111

4.13.1 Indicadores 111

4.14 Hoja de análisis de requerimientos y 5W’S + 1H 112

4.15 Análisis de riesgos 113

4.15.1 Criterios 113

4.15.2 Análisis de los riesgos identificados 113

4.16 Identificación de riesgos 116

4.17 Identificación de controles internos 117

4.18 Resultados del diagnóstico 119

4.18.1 Aplicación de herramientas de investigación: cuestionarios 119

4.18.2 Aplicación de herramientas estadísticas 119

4.18.3 Análisis de procesos 119

4.18.4 Análisis de riesgos 120

Capítulo V Propuesta de sistematización de los proc esos de una empresa que se dedica a hacer frituras

5.1 Introducción 121

5.1.1 Acciones de mejora 121

5.1.2 Escenarios de solución 119

5.2 Descripción de la propuesta 129

5.2.1 Puntos importantes de los escenarios de solución 129

5.3 Sistematización del proceso de requerimiento de piezas 130

5.3.1 Estructura organizacional 132

5.3.2 Estructura de responsabilidades 133

5.3.3 Procedimientos 134

5.3.4 Recursos 135

5.4 Documentación del proceso de requerimiento de piezas 135

5.5 Automatización 139

5.5.1 Descripción de la automatización 140

5.5.2 Requerimientos de implementación 140

5.5.3 Dimensionamiento de la Infraestructura 140

5.5.4 Diseño conceptual 141

5.5.5 Requerimientos de usuario 143

5.5.6 Diseño de la base de datos 143

5.5.7 Diagrama de E-R de la base de datos 143

5.5.8 Diagrama de flujo de datos 144

5.5.9 Descripción del sistema de inventario 145

5.5.10 Casos de Uso 145

5.5.11 Beneficios 158

5.6 Capacitación 159

Conclusiones 161

Bibliografía 163

Glosario 165

Anexos 169

Resumen

El presente trabajo de investigación fue desarrollado en una empresa del sector agroindustrial,

dedicada a la comercialización y producción de frituras a nivel nacional e internacional, con la

finalidad de satisfacer oportunamente las necesidades de los clientes, ofreciendo productos con la

más alta calidad.

Al percatarse de las debilidades en el área en cuestión, se ve en la necesidad de plantear una

posible solución al problema. Gracias al apoyo de la empresa se pudo obtener información

relevante del proceso y así, aplicar los conocimientos para determinar áreas de oportunidad que

permitan el desarrollo del proyecto.

Una vez identificada el área de estudio, se llevó a cabo la recopilación de las herramientas y

técnicas que se utilizaron durante el trabajo, tales como el Ciclo Deming (planear, hacer, verificar,

actuar) y sus 14 puntos para la mejora continua, las herramientas de calidad, las matrices que nos

auxiliaron en el análisis del proceso.

Posteriormente se realizó el diagnóstico donde se llevó a cabo la recopilación de información y

datos, mismos que fueron analizados y evaluados por medio de las herramientas descritas

anteriormente, las cuales nos permitieron identificar el proceso donde se manifiesta la

problemática.

Así mismo se detectaron las áreas de oportunidad en donde se identificaron, analizaron y se

evaluaron los riesgos con más grado de materialización.

Expuesto lo anterior, se presenta la propuesta con la aportación de conocimientos de las carreras

involucradas en el presente proyecto, en donde se definen escenarios de solución, con el propósito

de impactar de forma positiva el desempeño del proceso en estudio.

Finalmente, se hace alusión a las conclusiones, en donde se ven reflejados los resultados

obtenidos de la presente investigación.

  

i

Introducción El presente trabajo de investigación, que lleva por título “Propuesta de sistematización de los procesos de una empresa que se dedica a hacer Frituras basado en el Ciclo de Deming”, se

ha realizado en el seminario de Calidad Integral para la obtención del grado académico de

Licenciatura e Ingeniería.

El origen de la presente investigación surge de la necesidad de crear una mejora dentro de los

procesos de una empresa de frituras, con el objetivo de optimizarlos bajo el esquema de análisis

de calidad.

Para lograr dicho cometido, se realizará un estudio interdisciplinario de las carreras que están

asignadas para este proyecto descritas a continuación:

Ingeniería Industrial aportará e implementará los procesos y procedimientos para con ello

aumentar la calidad y productividad del proceso en estudio, haciendo uso de las herramientas de

análisis, como son control de calidad, diagrama de flujo y control estadístico.

Lic. en Ciencias de la Informática interpretará la problemática en términos de información y

administrará e innovará la tecnología existente para establecer el diseño del sistema que permita el

procesamiento y automatización del proceso en estudio.

Las herramientas a utilizar son diagramas de flujo, base de datos y programación.

La exposición de todo el proceso de investigación, que determina el marco teórico, el análisis de

los procesos actuales dentro de la empresa, así como el diagnóstico y la propuesta son

estructuradas en cinco capítulos:

En el capítulo I, que denominamos “Marco metodológico”, se detalla de manera general cual es

el planteamiento de nuestro problema, los objetivos que queremos lograr, la hipótesis que se

deduce si cumplimos con nuestro objetivo. Así también se hace mención a la justificación del por

qué de dicho proyecto.

En el capítulo II titulado “Marco teórico”, se hace mención a aspectos conceptuales que serán

abordados durante la investigación, y los cuáles nos darán el sustento a la presente investigación.

En el capítulo III, que lleva por título “Proceso actual de requerimiento de piezas”, dentro de

este capítulo se abarca un análisis detallado de como se encuentra actualmente el proceso dentro

  

ii

de la empresa, detallando los pros y contras que se tienen dentro del mismo. Esto nos permitirá

conocer a fondo la problemática puntualizando áreas de oportunidad para una mejora continua.

En el capítulo IV, denominado “Diagnóstico de los procesos de requerimientos de piezas”, tiene como objetivo observar y recopilar la información necesaria de la empresa para la

elaboración de un diagnóstico, respecto a sus procesos y de esta manera identificar las áreas de

mejora mediante herramientas de calidad, modelado y mapeo de procesos.

En el capítulo V, que lleva por nombre “Propuesta de sistematización de los procesos de una empresa que se dedica a hacer frituras”, se describe una propuesta de cómo mejorar el proceso

para satisfacer las necesidades del servicio hacia el usuario final generando calidad y

productividad en su ejecución.

Posteriormente se realizan las conclusiones generales del proyecto, donde se menciona un

resumen detallado de la investigación que se lleva a cabo exponiendo los resultados obtenidos.

Al finalizar se contempla los siguientes apartados:

Bibliografía

En ella se consignan tanto las referencias que se citan en la exposición de este trabajo como

aquellas que se han consultado para la fundamentación teórica y metodológica del proceso de

investigación.

Glosario

Dentro de este apartado se encuentra un conjunto de términos definidos con la finalidad de

comprender mejor la investigación presentada.

Anexos

Hacemos mención a un conjunto de formatos, documentos, diagramas adicionales que se

adjuntan para hacer referencia de manera más específica a un tema.

Dando sustento a la presente información con testimonio que permita soportar la investigación.

  

iii  iii

1

Capítulo I Marco metodológico

1.1 Planteamiento del problema

Hoy en día en la empresa que se dedica a hacer frituras dentro de su área de servicio de

tecnología, lleva la función de dar solución a los incidentes generados por la falla física de

hardware de las computadoras e impresoras y como consecuencia el cambio de piezas de estos

equipos.

Dicho rol nace de la necesidad de un usuario que por alguna razón técnica su equipo presenta una

falla, la cual requiere cambio o reparación de la misma, que impide continuar con la operación del

negocio.

Una vez que el usuario registra su requerimiento, éste llega al área de servicio de tecnología

encargada de darle solución en el menor tiempo posible.

El área de servicio de tecnología detecta si se requiere el cambio de pieza, si esto sucede lanza

una orden de trabajo para el requerimiento de la misma, detectando que en muchas ocasiones no

corresponde a la pieza solicitada o al destino, teniendo como consecuencia un desfase en el

tiempo de entrega.

El requerimiento de piezas de equipo de cómputo, se gestiona actualmente con sus propios

formatos hechos en Excel, estas herramientas controlan:

Inventario y personal.

Programación de calendario y destino.

Costos.

Valor al negocio.

Lo anterior y la incapacidad de controlar el flujo de recepción y distribución de partes han

provocado un ambiente poco eficiente y la escasa calidad al usuario final. Expuesto el problema,

se observa la necesidad de desarrollar un estudio que esté orientado a mejorar el flujo del de

piezas de cómputo dentro del área de servicio de tecnología1.

Obteniendo como resultado un mejor desempeño en el cumplimiento de objetivos, así como una

mejor calidad en el servicio que se le brinda al cliente.

1 El área de servicio de tecnología tiene como principal visión disminuir el tiempo de respuesta de los requerimientos e

incidentes asignados y mejorar la calidad de servicio que se tiene con el cliente.

2

1.2 Objetivo general

Optimizar los procesos enfocados al requerimiento de piezas de cómputo a través de su

sistematización bajo el Ciclo de Deming.

1.2.1 Objetivos específicos

Identificar la problemática actual del proceso de requerimiento de piezas de cómputo.

Evaluar con las herramientas de calidad el proceso existente.

Detectar procesos viables a una posible automatización.

Programar una aplicación que permita llevar el control de inventario bajo el lenguaje de

AutoIT.

Documentar el proceso.

Capacitar al usuario para participar en la mejora del proceso.

1.3 Tipos de investigación

Se requiere de tipos de investigación como metodologías a seguir que nos permitan recopilar y

analizar datos para entender de manera más específica la problemática que se busca. El tipo de

investigación que se utilizarán es:

Descriptiva: Es una forma de estudio para saber quien, donde, cuando, como y porque de la

problemática, donde se buscará especificar las propiedades y rasgos importantes para lograr el

diseño de la propuesta de solución.

1.4 Diseño de la investigación

Para la posible sistematización de los procesos se necesitara lograr vincularse con la empresa

para conocer su situación actual. Durante la investigación se realizaran visitas a la empresa, donde

se observara el proceso, entrevistas, esto nos dará un panorama general de los procesos que

intervienen en el requerimiento de piezas.

Posteriormente se hará uso de la información histórica de la empresa, documentación del proceso

actual y de cuestionarios con un enfoque al ciclo de Deming; con la finalidad de asociarla y

encontrar las fallas más relevantes del proceso en estudio.

Asociando los diferentes procesos internos y externos con base al análisis de enfoque a procesos

iniciando desde el proceso del negocio hasta el mapeo a tercer nivel, a fin de encontrar la

3

interrelación de los procesos entre las áreas que lo componen; tomar y registrar la información para

después llevarla a un análisis. Se integrará toda la información para identificar el área o áreas de

oportunidad, puntos críticos, referentes al planteamiento en estudio. Posteriormente definiremos el

área de oportunidad, los puntos críticos, análisis de riesgo y automatización y presentando así una

propuesta de solución.

1.4.1 Diagrama del diseño de Investigación

Figura 1.1. Flujograma de la investigación.

4

Diseño de propuesta y

aplicación

Pruebas

Presentar propuesta de

mejora bajo Ciclo Deming

¿Validación

exitosa?

Presentación final de la

propuesta

Fin

ANo

Si

1

Propuesta

Figura 1.1. Flujograma de la investigación.

1.5 Hipótesis 2

Si se sistematiza el proceso de requerimiento de piezas de cómputo de una empresa de frituras

disminuirá el tiempo de respuesta de los mismos.

2 García Martínez, José, 6 Métodos e Investigación Administrativa 2ª. Edición, Editorial. Trillas, México 2005, Pág. 20-23.

5

Capítulo II Marco teórico

2.1 Antecedentes de la empresa

2.1.1 Giro de la empresa

Es una empresa3 agroindustrial líder en el mercado de botanas y alimentos divertidos. Creada en

1943 reconocida por la calidad, variedad y sabor de sus productos.

Su compromiso con el campo mexicano se manifiesta en la asociación ganar-ganar que se realiza

con los productores:

Agricultura por contrato (todas las zonas del país).

Dar seguridad al agricultor.

Asistencia técnica y asesoría.

Desarrollo de nuevas zonas, tales como la Cuenca del Papaloapan, en el estado de

Veracruz.

Co-inversiones en campo para desarrollar agricultores y nuevas tecnologías y zonas

productivas.

Dentro de la responsabilidad social se tiene:

Preservación del medio ambiente.

Calidad de vida en el trabajo.

Vinculación con la comunidad.

Ética empresarial.

Figura 2.1. Giro empresa. Figura 2.2. Responsabilidad social.

3Antecedentes de la empresa. Web: http://www.sabritas.com.mx/

6

2.1.2 Organigrama de la empresa

Organigrama 2.1. Organigrama empresa.

6

7

2.1.3 Misión

Ser la primera compañía4 de productos de consumo en todo el mundo, centrada en la producción

de alimentos y bebidas convenientes. Intentando proporcionar beneficios económicos adecuados a

los inversionistas, al mismo tiempo proporcionar oportunidades de crecimiento y superación a los

empleados, socios comerciales y comunidades en las que se opera.

2.1.4 Visión

El espíritu de diversión, respeto por los demás y el valor del trabajo en equipo nos convierten en

una compañía donde la gente disfruta el formar parte de ella y permite lograr un desempeño de

clase mundial. Sus principios:

Cuidar a los clientes, consumidores y el mundo en q ue se vive

Se impulsa un intenso espíritu competitivo en el mercado, orientado hacia las soluciones que

logren un triunfo a los accionistas y a la empresa. El éxito depende de un total conocimiento de los

clientes, consumidores y comunidades. Ocuparse de ellos significa darles un valor extra.

Vender sólo productos de los que se puede estar org ulloso

La mejor prueba de los estándares es la capacidad de recomendar personalmente los productos y

consumir sin ninguna reserva. Este principio aplica a todas las partes de la compañía, desde la

compra de ingredientes hasta el producto final con el que se llega a las manos del consumidor.

Hablar con honestidad y franqueza

Se expresa claramente, mostrando todo el panorama, no sólo lo que es conveniente para el logro

de metas individuales. Además de ser claros, honestos y precisos, se asume la responsabilidad de

asegurar que los mensajes se comprenden.

Balancear el corto y el largo plazo

Toma de decisiones que equilibran los riesgos y los beneficios de corto y largo plazo a través del

tiempo. Sin este equilibrio no se puede alcanzar la meta del crecimiento sostenido.

Ganar con la diversidad y la inclusión

Fomentar un ambiente de trabajo que reúne a personas con diferentes características y formas de

pensar. Esto impulsa la innovación, la habilidad para identificar nuevas oportunidades de mercado,

el desarrollo de nuevos productos y el fortalecimiento de nuestra habilidad para mantener el

compromiso de crecimiento mediante personas capaces y facultadas.

4 En todo lo que se hace se actúa con honestidad, imparcialidad e integridad.

8

Respetar a los demás y obtener el éxito en conjunto

Esta compañía está construida sobre la excelencia individual y la responsabilidad personal, pero

nadie puede lograr los objetivos si actúa solo. Se necesitan personas extraordinarias que tengan

capacidad de trabajar en equipo, ya sea en grupos formales o en colaboración informal con otros.

El éxito conjunto depende totalmente de tratar con respeto a quienes se relacionan con la

empresa, dentro y fuera de la corporación.

2.1.5 Valores

Los valores fundamentales que nos comprometen son:

Crecimiento sostenido

Es fundamental para motivar y medir el éxito. Buscarlo estimula la innovación, agrega valor a los

resultados y ayuda a entender cómo las acciones que hoy se toman impactan en el futuro. Lo

entendemos como el crecimiento de las personas y el desempeño de la compañía. Otorga

prioridad a hacer la diferencia y a lograr que las cosas sucedan.

Personas capaces y facultadas

Libertad para actuar y pensar en formas que hagan sentir que han realizado las actividades, siendo

congruentes con los procesos corporativos y considerando las necesidades de la compañía.

Responsabilidad y confianza

Son los cimientos del crecimiento sano que responde a ganar la confianza que otras personas nos

otorgan, como individuos y como compañía. Compromiso de manera personal y como miembros

de la corporación en cada acción que se toma, cuidando siempre los recursos que se asignan.

Construyendo la credibilidad, operando con la más alta congruencia y el compromiso de triunfar

juntos.

2.2 Introducción a la calidad

2.2.1 Definición de calidad

Calidad5 se puede definir de diferentes maneras dependiendo de la perspectiva que se tenga.

Representa un proceso de mejora continua, en el cual todas las áreas de la empresa

buscan satisfacer las necesidades del cliente o anticiparse a ellas, participando

activamente en el desarrollo de productos o en la presentación de servicios.

5 Cantú Delgado, Humberto. Desarrollo de una cultura de calidad 3ª edición. Mc Graw Hill. 2007. Pág. 138-142.

9

Aquel producto o servicio que nosotros adquiramos satisfaga nuestras expectativas

sobradamente, es decir, que aquel servicio o producto funcione tal y como nosotros

queramos y para realizar aquella tarea o servicio que nos tiene que realizar.

Conjunto de propiedades y características de un producto, proceso o servicio que le

confieren su aptitud para satisfacer las necesidades establecidas o implícitas.

El término "calidad" siempre será entendido de diferente manera por cada uno de nosotros, ya que

para unos la calidad residirá en un producto y en otros en su servicio posventa de este producto,

por poner un ejemplo.

La definición de calidad ha evolucionado en los últimos años hasta considerar la calidad como: “las

pérdidas que un producto o servicio infringe a la sociedad desde su producción hasta su consumo

o uso. A menores pérdidas sociales, mayor calidad del producto o servicio6”.

Figura 2.3. Calidad.

6 Crosby Philip, La calidad no cuesta. Editorial Compañía Editorial Continental, México 2006. Pág. 102

10

2.2.2 Evolución histórica

A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en

cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se

tenía de la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir.

ETAPA CONCEPTO FINALIDAD

Artesanal

Hacer las cosas bien

independientemente del coste o

esfuerzo necesario para ello.

Satisfacer al cliente.

Satisfacer al artesano, por el trabajo

bien hecho.

Crear un producto único.

Revolución Industrial

Hacer muchas cosas no importando

que sean de calidad (se identifica

producción con calidad).

Satisfacer una gran demanda de

bienes.

Obtener beneficios

Segunda Guerra Mundial

Asegurar la eficacia del armamento

sin importar el costo, con la mayor y

más rápida producción (Eficacia +

Plazo = Calidad)

Garantizar la disponibilidad de un

armamento eficaz en la cantidad y

el momento preciso.

Posguerra (Japón) Hacer las cosas bien a la primera Satisfacer al cliente.

Ser competitivo.

Postguerra (resto del

mundo) Producir, cuanto más, mejor.

Satisfacer la gran demanda de

bienes causada por la guerra.

Control de Calidad

Técnicas de inspección en

producción para evitar la salida de

bienes defectuosos.

Satisfacer las necesidades técnicas

del producto.

Aseguramiento de la

Calidad

Sistemas y procedimientos de la

organización para evitar que se

produzcan bienes defectuosos.

Todos los departamentos o áreas

son responsables de la calidad.

Satisfacer al cliente.

Prevenir errores.

Reducir costes.

Ser competitivo.

Calidad total

Teoría de la administración

empresarial centrada en la

permanente satisfacción de las

expectativas del cliente.

Satisfacer tanto al cliente externo

como interno.

Ser altamente competitivo.

Mejora continua.

Tabla 2.1. Evolución cronológica de la calidad.

11

Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor

calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente, y en definitiva, a la sociedad, y cómo

poco a poco, se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin.

La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino

que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las

organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su

supervivencia.

2.2.3 Gestión de calidad

Puede decirse que la gestión de la calidad es consustancial a la actividad de la empresa. No

obstante, durante muchos años se desarrolló con criterios y aplicaciones dispares y su práctica fue

ocasional e intuitiva.

Es a partir de la segunda guerra mundial, cuando comienza a darse a la gestión de la calidad el

carácter de función específica y a hacerla aparecer de forma explícita en los organigramas de las

compañías. Tomando ese momento como punto de partida para el análisis y resumiendo al

máximo sus conclusiones, podemos distinguir tres etapas diferentes y sucesivas que enunciaremos

así:

El control de calidad.

El aseguramiento de la calidad.

La calidad total.

. Figura 2.4. Etapas gestión de calidad.

12

2.2.3.1 Control de calidad

Esta primera etapa se caracteriza por la realización de inspecciones y ensayos para comprobar si

una determinada materia prima, un semi elaborado o un producto terminado, cumple con las

especificaciones establecidas previamente.

Se trata, sin duda, de una concepción poco competitiva de la gestión de la calidad, ya que las

inspecciones o ensayos tienen lugar "a posteriori", cuando la materia prima se ha recibido, cuando

un proceso productivo ha concluido o cuando el producto final está terminado. En el sector

servicios, la inspección tiene lugar a través de la supervisión del trabajo, que es llevada a cabo

habitualmente por el jefe inmediato o el jefe del jefe inmediato de quien lo realiza.

Durante esta etapa, la función de la calidad en las empresas industriales tiene una importancia,

una autoridad muy limitada y un nivel jerárquico bajo. En las empresas de servicios, no existe como

tal función.

Otros significados:

Es el proceso de regulación a través del cual se puede medir la calidad real, compararla

con las normas o las especificaciones y actuar sobre la diferencia. (J. M. Juran).

Una parte del proceso de regulación. Por ejemplo: la inspección del producto.

Históricamente, el nombre de un departamento que se dedica a tiempo completo a la

función de la calidad.

Las herramientas, conocimientos prácticos o técnicas por medio de las cuáles se

desarrollan algunas o todas las funciones.

Figura 2.5. Bucle de calidad.

13

2.2.3.2 Aseguramiento de la calidad

Con el desarrollo tecnológico y económico surgen industrias que no pueden permitirse el lujo de

tener un fallo de calidad. Se asume que es más rentable prevenir los fallos de calidad que

corregirlos o lamentarlos, y se incorpora el concepto de la "prevención" a la gestión de la calidad,

que se desarrolla sobre esta nueva idea en las empresas industriales, bajo la denominación de

aseguramiento de la calidad.

El aseguramiento de la calidad es un sistema (la calidad total no lo es) y como tal, es un conjunto

organizado de procedimientos bien definidos y entrelazados armónicamente, que requiere unos

determinados recursos para funcionar.

La función de la calidad en las empresas industriales se enriquece en esta etapa con competencias

de contenido más amplio y más creativo. La lleva a cabo personal más cualificado y adquiere más

autoridad, subiendo uno ó dos escalones en el organigrama de las empresas.

El aseguramiento de la calidad no sustituye al control de calidad (etapa anterior) sino que lo

absorbe y lo complementa. Dentro de la organización el aseguramiento de la calidad sirve como

herramienta de gestión. En situaciones contractuales también sirve para establecer la confianza en

el suministrador.

2.2.3.3 Calidad total

La calidad total es una estrategia de gestión a través de la cual la empresa satisface las

necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados, de los accionistas y de toda la

sociedad en general, utilizando los recursos de que dispone: personas, materiales, tecnología,

sistemas productivos, etc. Podemos decir que la calidad total implica:

Figura 2.6. Calidad total.

14

Un modelo de gestión de calidad total es un modelo global de gestión de toda la empresa. Estas

tres etapas del concepto de la calidad han sido respuestas a la evolución en los últimos años de

los sistemas de producción.

Figura 2.7. Modelo evolución de la calidad.

Las consecuencias de plantear la calidad, afectan a toda la empresa desde sus mismos cimientos.

Algunas de estas consecuencias son las siguientes:

Todas las funciones empresariales deben mejorar continuamente la calidad de su trabajo

para que la empresa mantenga su eficiencia. Un proveedor poco eficiente terminará, antes

o después, creando problemas a su cliente.

La política de compras basada en el enfrentamiento de muchos proveedores es un error.

Es preferible tener pocos proveedores que estén integrados en los planes de la empresa.

Para lograr una participación espontánea y positiva del personal, es necesario establecer

una cultura empresarial basada en un gran respeto al ser humano. Este respeto a la

persona se evidencia en hechos tales como: tener en cuenta su opinión, darle formación,

aceptar sus buenas ideas, etc.

La llamada calidad total es, por lo tanto, cualquier cosa menos un sistema. La calidad total es una

filosofía, una cultura, una estrategia, un estilo de gerencia. Supone un nuevo e importante

enriquecimiento de la función de la calidad en las empresas, aunque, al no ser un sistema como el

aseguramiento de la calidad y al dar lugar a la descentralización de las actividades de prevención y

15

control, hace que los departamentos de calidad pierdan su relevancia y, llegado el caso, su

sentido.

2.2.4. Ventajas de tener calidad en una empresa

La implantación de un sistema de calidad por parte de una empresa tiene una serie de ventajas,

como la satisfacción del cliente y de los trabajadores, la optimización de los resultados y reducción

de costes, el incremento de la agilidad en los procesos y la eliminación de los defectos.

La satisfacción del cliente conlleva importantes consecuencias tales como el incremento del

consumo, la recomendación y los servicios de la empresa a clientes potenciales, posibilidad de

realizar proyectos comunes con beneficios mutuos y, sobre todo, la seguridad empresarial que

todo ello representa.

Figura 2.8. Satisfacción cliente.

Satisfacción del personal se transforma en un elevado grado de implicación del mismo, un

incremento de su productividad, así como en una mayor calidad del trabajo realizado. Optimización

de resultados y reducción de costos, es evidente que cuando se trabaja a gusto, se reducen los

16

errores y los clientes participan en la producción; el trabajo necesario para desarrollar la labor

empresarial es cada vez menor y, por lo tanto, los costes asociados se reducen.

Los procesos de una empresa representan su forma de trabajar. A medida que se alcanzan los

beneficios anteriores, el trabajo evoluciona aumentando la agilidad de las fases de fabricación y

eliminando los defectos que se puedan cometer a lo largo del proceso. El trabajo resulta más

satisfactorio, siendo cada vez mejor e incrementando la calidad del resultado.

2.3 Herramientas de calidad7

2.3.1 Diagrama de causa efecto o diagrama de Ishika wa

A este diagrama se le conoce también como diagrama de espina de pescado. Los diagramas de

causa efecto ilustran la relación entre las características (los resultados de un proceso) y aquellas

causas que, por razones técnicas, se considere que ejercen un efecto sobre el proceso.

Casi siempre por cada efecto hay muchas causas que contribuyen a producirlo. El efecto es la

característica de la calidad que es necesario mejorar.

Las causas por lo general se dividen en las causas principales de métodos de trabajo, materiales,

mediciones, personal y entorno.

A veces la administración y el mantenimiento forman parte también de las causas principales.

A su vez, cada causa principal se subdivide en causas menores. Por ejemplo, bajo el rubro de

métodos de trabajo podrían incorporarse la capacitación, el conocimiento, la habilidad, las

características físicas, etc.

El uso de este diagrama facilita en forma notable el entendimiento y comprensión del proceso y a

su vez elimina la dificultad del control de la calidad en el mismo, aún en caso de relaciones

demasiado complicadas promoviendo el trabajo en grupo, ya que es necesaria la participación de

gente involucrada para su elaboración y uso.

7 Philip B. Crosby. La calidad no cuesta. Compañía editorial continental. 2006. Pág. 95-96.

17

Figura 2.9. Diagrama causa efecto.

2.3.2 Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por

orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber

reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de

prioridades.

Mediante el diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen más relevancia

mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay

muchos problemas sin importancia frente a sólo unos graves. Ya que por lo general, el 80% de los

resultados totales se originan en el 20% de los elementos.

La minoría vital aparece a la izquierda de la gráfica y la mayoría útil a la derecha. Hay veces que

es necesario combinar elementos de la mayoría útil en una sola clasificación denominada otros, la

cual siempre deberá ser colocada en el extremo derecho. La escala vertical es para el costo en

unidades monetarias, frecuencia o porcentaje.

Figura 2.10. Diagrama de Pareto.

18

2.3.3 Histogramas

Presentación de datos en forma ordenada con el fin de determinar la frecuencia con que algo

ocurre. El histograma muestra gráficamente la capacidad de un proceso, y si así se desea, la

relación que guarda tal proceso con las especificaciones y las normas.

También da una idea de la magnitud de la población y muestra las discontinuidades que se

producen en los datos.

Figura 2.11. Histograma.

2.3.4 Gráfica de control

Es una herramienta estadística que detecta la variabilidad, consistencia, control y mejora de un

proceso. La gráfica de control se usa como una forma de observar, detectar y prevenir el

comportamiento del proceso a través de sus pasos vitales.

Así mismo nos muestra datos en una forma, estática tienen por supuesto sus aplicaciones, y es

necesario saber sobre los cambios en los procesos de producción, la naturaleza de estos cambios

en determinado período de tiempo y en forma dinámica por esto que las gráficas de control son

ampliamente probadas en la práctica.

Figura 2.12. Herramienta estadística.

19

2.4 Análisis de procesos

2.4.1 Definición de proceso

La palabra proceso8 viene del Latín Processus, que significa avance y progreso. Es un conjunto de

actividades mutuamente relacionadas que transforman elementos de entradas en resultados.

Figura 2.13. Ciclo proceso.

Todo elemento forma parte de un conjunto de elementos que interactúan para lograr un propósito

común, a esto se le conoce como sistema.

Figura 2.14. Sistema.

2.4.2 Componentes de un sistema

Recursos humanos: es el conjunto de personas con conocimientos, habilidades y aptitudes que

forman parte de una organización para resolver una necesidad o llevar a cabo una actividad dentro

de ésta.

Medio ambiente: conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo.

8Administración de procesos. http://www.capglobal.cl/elearning/deming.htm. Agosto 2009. Pág. 120

20

Insumos: son los bienes y servicios que se incorporan al proceso, que con el trabajo de los

empleados y el apoyo de equipo, son transformados en otros bienes y /o servicios con un valor

agregado mayor.

Equipo: instrumentos y aparatos que utiliza el capital humano para agilizar uno ó varios procesos y

así transformar los insumos en productos y /o servicios.

Método: procedimiento o modo de decir o hacer con orden una cosa.

2.4.3 Elemento de un proceso

Los elementos más importantes en un proceso son:

Clientes.

Las salidas o los productos.

Las entradas.

Las actividades.

Regulaciones.

Los límites del proceso.

Los responsables.

Gestión de procesos.

Valor agregado.

Clientes

El cliente es el protagonista de la acción comercial. El cliente es, por muchos motivos, la razón de

existencia y garantía de futuro de la empresa. En donde el cliente tiene necesidades y

requerimientos que la empresa debe conocer a través de su oferta de bienes y servicios.

Figura 2.15. Necesidades, requerimientos cliente.

Los clientes pueden ser:

21

Internos: personas o unidades dentro de la empresa.

Externos: son los clientes finales que disfrutan o se benefician de los productos o servicio de la

empresa.

Figura 2.16. Tipos de cliente.

Las salidas o los productos

Las salidas son los productos del proceso, corresponden al resultado.

Figura 2.17. Proceso-salida.

.

La principal salida son los bienes y servicios que satisfacen las necesidades de los clientes.

Figura 2.18. Bienes y servicios.

22

También existen otras salidas como la información, las especificaciones que necesitan otros

procesos relacionados y los residuos, basura o desechos, generados durante la operación del

proceso.

Figura 2.19. Información.

Entradas

Para desarrollar un proceso se necesitan insumos, los cuáles serán transformados en las salidas.

Estos insumos son información, especificaciones, bienes y servicios. Los insumos pueden ser

provistos por proveedores, en donde para el proveedor, el proceso es su cliente.

Figura 2.20. Insumos en el proceso.

Las actividades

Son la suma de las tareas que se ejecutan en el proceso y que son agrupadas en un procedimiento

para facilitar su gestión.

Figura 2.21. Actividades en un proceso.

23

Regulaciones

Todo proceso es un compromiso para la obtención de determinados resultados, como son niveles

de producción, calidad, etc.

Para el cumplimiento de estos compromisos se deben respetar las políticas de la empresa

(definición de principios), las normas legales externas y también las propias normas, definidas

internamente.

Figura 2.22. Compromisos.

Límites del proceso

Cada proceso puede ser delimitado, fijando claramente donde empiezan y donde terminan las

responsabilidades por la producción de sus bienes y/ o servicios.

Los límites permiten asignar “responsabilidades” por la gestión del proceso o sus dueños.

Figura 2.23. Límites del proceso.

Responsables

Cada proceso tiene un dueño o responsable dentro de los límites del proceso. En donde esté

responsable debe asegurar su cumplimiento y continuidad. Asumiendo que la responsabilidad

asumida tiene su expresión en los compromisos de gestión.

24

Figura 2.24. Área de responsabilidad.

Gestión de procesos

La gestión de proceso tiene por objeto asegurar los resultados que deben obtenerse con los

resultados entregados. La gestión se puede efectuar a través de varias herramientas. Por ejemplo

bajo el ciclo de Deming, que considera la planificación, ejecución, verificación y corrección.

En la gestión de todos los procesos debe cumplirse simultáneamente con los siguientes requisitos:

Asegurar la calidad de los bienes y servicios producidos.

Producir sin que los trabajadores se accidenten y no tengan enfermedades profesionales.

Minimizar el impacto de sus actividades sobre el medio ambiente.

Estos requisitos deben tenerse presente cuando se planifica, se ejecutan los planes y programas,

se verifican sus resultados y se hacen las correcciones.

Figura 2.25. Gestión de procesos.

25

Diagrama de los elementos de un proceso

Figura 2.26. Elementos de un proceso.

En resumen, una empresa es exitosa sólo en la medida que genera valor continuamente a:

Figura 2.27. Empresa exitosa.

¿Dónde se genera el mayor valor?

Se genera en los procesos a través de su gestión. En donde una empresa puede definirse como

una red de procesos que interactúan desde el proveedor hasta el cliente final, pasando por las

múltiples interacciones entre los clientes internos.

Figura 2.28. Red de procesos.

26

2.4.4 Características de los procesos

Características:

Es definido por un verbo de acción en infinitivo que denota la cualidad de imperativo

(terminaciones ar, er, ir). Ejemplo: Nómina no es un proceso, elaborar la nómina sí.

Tiene un principio y un fin (límites).

La finalidad de un proceso es generar un producto o servicio.

Existen para satisfacer la necesidad de un cliente.

Transforma o complementan las entradas (valor agregado).

Se representan en un diagrama.

Debe ser evaluado.

Debe ser mejorado.

2.4.5 Clasificación de procesos

Los procesos que se encuentran en una empresa pueden clasificarse en:

Procesos estratégicos.

Procesos claves ú operativos.

Procesos de soporte.

Procesos estratégicos

Son aquellos que nos permiten definir y desplegar las estrategias y objetivos de la organización.

Estos son genéricos y comunes a la mayor parte del negocio.

Procesos clave

Son aquellos que añaden valor al cliente o inciden directamente en su satisfacción o

insatisfacción. Componen la cadena del valor de la organización.

También pueden considerarse procesos claves aquellos que, aunque no añaden valor al cliente,

consuman muchos recursos.

Procesos de soporte

Dan apoyo a los procesos fundamentales que realiza un servicio. Son los procesos que realizan

otros servicios para poder cumplir con los procesos fundamentales. Ejemplo: procesos

administrativos, pagar nómina.

Macro procesos

Proceso global, de gran alcance que normalmente suele atravesar las delimitaciones de una

unidad ó área de trabajo.

27

Micro procesos

Un proceso más definido compuesto de una serie de pasos y actividades detalladas. Podría ser

llevado a cabo por una sola persona. Un micro proceso puede convertirse en un subproceso de un

macro proceso.

2.4.6 Metodología para definir procesos

Hoy en día existen varias metodologías a seguir que nos permiten tener una visión más general de

un proceso.

Ejemplo de una metodología:

Paso 1. Selección de un proceso, realizando una matriz de selección de procesos.

Objetivo de la unidad administrativa:

PROCESO INICIO FIN TIPO

1.-

2.-

3.-

Figura 2.29. Ejemplo de metodología para el proceso.

a) En la fila “objetivo de la unidad administrativa” anota un objetivo de tu unidad.

b) En la columna procesos escoge 3 procesos considerando el objetivo de tu unidad.

c) En las columnas Inicio /fin define los límites de tú proceso contestando a la siguiente pregunta:

¿Desde dónde y hasta dónde tengo control del proceso?

d) En la columna tipo clasifica tú proceso en: clave, estratégico, soporte.

Paso 2. Definir salidas y especificaciones.

Paso 3. Definir los clientes que recibirán las salidas.

Paso 4. Identificar los dueños y los participantes del proceso.

Paso 5. Diseñar el diagrama de flujo del proceso.

Paso 6. Definir entradas y especificaciones.

Paso 7. Definir a los proveedores.

28

Es recomendable definir los puntos del 2 al 4 en un formato ya definido.

CLAVE:

LOGO NOMBRE DE LA EMPRESA

PROCESO:

CLIENTES:

ENTRADAS:

ESPECIFICACIONES:

SALIDAS:

ESPECIFICACIONES:

DUEÑO DEL PROCESO:

PARTICIPANTES DEL PROCESO:

PROVEEDORES:

FECHA DE EMISIÓN NO. DE REVISIÓN PÁGINA 1 A LA N

Figura 2.30. Formato1.

Respecto al punto 6 y 7 se recomienda integrarlo en otro formato:

CLAVE:

LOGO NOMBRE DE LA EMPRESA

PROCESO:

PROVEEDORES:

ENTRADAS:

ESPECIFICACIONES:

FECHA DE EMISIÓN NO. DE REVISIÓN PÁGINA 1 A LA N

Figura 2.31. Formato 2.

29

2.4.7 Mejora continua

Hoy en día la mayor competitividad y exigencias a las empresas en una economía globalizada

mundialmente, nos exigen:

Satisfacer mejor las necesidades de sus clientes.

Reducir costos.

Incrementar la productividad.

Por lo que se denomina una empresa exitosa aquella que continuamente genera valor en cada uno

de sus procesos que gestiona. La manera de tener una mejora continua se encuentra basada en

el cambio. Los cambios pueden ser:

Cambio gradual: Este cambio se da bajo pequeñas mejoras mediante esfuerzos continuos.

Cambio brutal: Proviene de la innovación, es una mejora drástica al estado actual.

En resumen, mejorar es superarse, ser mejor o hacer mejor algo con respecto al estado inicial. El

mejoramiento nos sitúa en una posición mejor de la que se tenía.

Figura 2.32. Mejora continua.

¿Qué podemos mejorar en los procesos?

Figura 2.33. Mejora de procesos.

30

Desempeño: Características principales de operación.

Particularidades: Características secundarias de operación, toques añadidos.

Tiempo : Se refiere al tiempo que se tiene en responder un servicio, producir un producto, etc.

Confiabilidad: Tiempo transcurrido sin falla.

Durabilidad: Cantidad de uso hasta que el reemplazo resulta preferible a la reparación.

Uniformidad: Baja variación entre repetidas salidas de un proceso.

Consistencia: Concordancia, propaganda, fechas de entrega o estándares de la industria.

Capacidad de servicio: Resolución de problemas y quejas.

Estética: Características que se relacionan con los sentidos.

Interface personal: Características tales como puntualidad, cortesía y profesionalismo.

Inocuidad: Características relativas a la seguridad, salud o el medio ambiente.

Calidad percibida: Medidas indirectas o inferencias a cerca de una o más de las dimensiones;

reputación.

Algunos de los cuestionamientos claves, que debemos hacernos para lograr un cambio son:

Figura 2.34. Cuestionamientos para lograr un cambio.

2.5 Análisis de Deming

2.5.1 Antecedentes análisis Deming 9

Durante la segunda guerra mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos

estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que

atrajo la atención de los japoneses.

En julio de 1950, Deming se reunió con la Unión de científicos japoneses quien lo presentó con los

9 Humberto Gutiérrez Pulido, Calidad total y productividad, Mc Graw Hill, 2005. Pág. 130 -135.

Entre proveedor y cliente

¿De qué forma podríamos mejorar

nuestro producto o servicio? ¿Qué podríamos hacer para

satisfacer mejor las necesidades de nuestro cliente?

Entre supervisor y miembros de equipo

¿Cómo podríamos hacer mejor el trabajo? ¿Cómo disminuir las

pérdidas o accidentes?

31

administradores principales de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años,

Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los japoneses y "transformó su

reputación en la producción de un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio".

¿Por qué fue Deming un éxito en Japón y desconocido en América? Deming fue invitado a Japón

cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Ellos escucharon, cambiaron su forma de

pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo.

Al seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron su economía y productividad por completo

para convertirse en los líderes del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio, el

emperador Horohito condecoró a Deming con la medalla del tesoro sagrado de Japón en su

segundo grado. La mención decía "el pueblo de Japón atribuyen el renacimiento de la industria

japonesa y su éxito mundial a Deming".

No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC en junio de 1980 detallando el éxito

industrial de Japón que las corporaciones americanas prestaron atención. Enfrentados a una

producción decadente y costos incrementados, los presidentes de las corporaciones comenzaron a

consultar con Deming acerca de negocios.

Los principios de Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas, una

compañía podría ser capaz de graficar cómo un sistema en particular estaba funcionando para

luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema.

A través de un proceso de transformación en avance, y siguiendo los catorce puntos y siete

pecados mortales, las compañías estarían en posición de mantenerse a la par con los constantes

cambios del entorno económico.

Edwards W. Deming revolucionó la gestión en las empresas de fabricación y de servicios al insistir

en que la alta dirección es responsable de la mejora continua de la calidad; conocido

internacionalmente como consultor, cuyos trabajos introdujeron en la industria japonesa los nuevos

principios de la gestión y revolucionaron su calidad y productividad.

2.5.1.1 ¿Qué significa analizar?

Analizar significa desintegrar, descomponer un todo en sus partes para estudiar en forma intensiva

cada uno de sus elementos, así como las relaciones entre sí y con el todo. Examinar algo con

detención y detalladamente, hasta sus últimos componentes. La importancia del análisis reside en

que para comprender la esencia de un todo, hay que conocer la naturaleza de sus partes. El todo

puede ser por ejemplo, determinado organismo y sus partes constituyentes: los sistemas, aparatos,

32

órganos y tejidos, cada una de las cuales puede separarse para llevar a cabo un análisis más

profundo.

El análisis va de lo concreto a lo abstracto ya que al mantener el recurso de la abstracción puede

separar las partes (aislarse) del todo, así como sus relaciones básicas que interesan para su

estudio intensivo.

Figura 2.35. Analizar.

2.5.2 Los 14 puntos para asegurar la posición comp etitiva

Las mediciones de la productividad no conducen al mejoramiento de ella. Las mediciones indican a

la gerencia como se está llevando a cabo las cosas, pero no como mejorarlas. Es esencial

esforzarse al máximo, pero todos están haciendo ya su mejor esfuerzo.

Para se efectivo, se necesita que los mejores esfuerzos tengan una guía para moverse en la

dirección apropiada. Es importante que los administradores sepan lo que se espera de ellos. La

calidad es el trabajo de todos, pero la calidad debe de ser dirigida por la administración. Deming

propuso catorce puntos para ayudar a la gerencia a mejorar la calidad.

1. Mejorar el producto o servicio y planear para el futuro.

Crear constancia en el propósito de mejorar los productos y servicios, con el objetivo de ser

competitivo, mantenerse en el negocio. Hay dos preocupaciones administrativas. Una se refiere a

la operación del negocio sobre la base del trabajo cotidiano. Para los problemas de la demanda

futura, primero y ante todo, constancia en el propósito y en la dedicación para mejorar. Para

33

permanecer en el negocio se necesita que la alta gerencia destine tiempo a la innovación; que

asigne recursos para la investigación y para la capacitación.

2. Adoptar una nueva filosofía.

No podemos seguir viviendo con los niveles de demoras, errores materiales, defectuosos e

incapacidad de los empleados, comúnmente aceptados. La nueva actitud es sencilla, no podemos

aceptar hoy los niveles de error que toleramos ayer. Sólo la gerencia está en la posición de hacer

algo con respecto a la mayoría de los errores. Corresponde a la administración eliminar los

obstáculos que impiden al obrero hacer correctamente su trabajo.

3. Eliminar la dependencia de la inspección en mas a.

En su lugar se necesita la evidencia estadística de que se ha logrado la calidad. Esto elimina la

necesidad de una inspección masiva. El problema de la inspección en masa es que se trata de

controlar el producto y no el proceso.

4. Mejorar la calidad de los materiales que se reci ben.

Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo

total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en una relación

de largo plazo de lealtad y confianza.

5. Encontrar los problemas.

Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento de

cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos

constantemente.

6. Instituir métodos modernos de capacitación.

Los métodos modernos de capacitación en el trabajo incluyen el uso de gráficas de control para

determinar si un obrero ha sido capacitado de manera apropiada y si puede realizar correctamente

su trabajo. La capacitación se debe reconstruir en su totalidad. Establecer liderazgo para los

directivos, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones.

7. Instruir métodos modernos de supervisión.

La preocupación de los supervisores debe dirigirse más a la calidad que a la cantidad.

34

Con el mejoramiento de la calidad, la productividad mejorará automáticamente. La administración

debe estar preparada para tomar acciones inmediatas con base en los informes de los

supervisores relativos a los problemas como defectos heredados, falta de mantenimiento a las

máquinas o definiciones operacionales poco claras.

8. Desterrar el miedo.

Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente.

Con frecuencia existe temor al cambio, miedo de saber que se tendría que aprender una manera

mejor. El miedo es un síntoma de fallas en la contratación, en la capacitación, en la supervisión y

en el despido, debido a la falta de comprensión de los objetivos de la compañía.

9. Derribar barreras.

El personal de los departamentos de investigación, diseño, ventas y producción debe de trabajar

en equipo para evitar los problemas de producción que puedan encontrarse en los diversos

materiales y especificaciones. A menos que el personal de las áreas de apoyo tenga un incentivo

para trabajar en conjunto, con un espíritu de cooperación cada área tratará de hacer lo que es

mejor para sí misma y no lo que es bueno para la empresa.

10. Eliminar las metas numéricas.

Desechar carteles y lemas dirigidos a la fuerza de trabajo donde se le exhorta a aumentar su

productividad sin proporcionar los métodos. Lo que se necesita no son lemas, sino una guía para

mejorar. Las metas son necesarias, pero las metas numéricas establecidas por otros, sin una guía

en la que se indique como alcanzarlas, tienen efectos opuestos a los buscados. Generan

frustración y resentimiento.

11. Eliminar las normas de trabajo que prescriben c uotas numéricas.

Una norma de trabajo es una fortaleza contra el mejoramiento de la calidad y de la productividad.

Por lo general no contiene rastro alguno de un sistema que ayude al empleado a hacer un trajo

mejor. Las normas de trabajo garantizan la ineficiencia y costos elevados.

12. Eliminar los obstáculos de orgullo.

Derribar el muro entre los empleados de base y su derecho a sentirse orgullosos por su

desempeño. Una barrera común que se encuentra cuando las organizaciones no tratan a sus

35

empleados de manera adecuada. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de

méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.

13. Instituir un programa vigoroso de educación y e ntrenamiento.

El propósito de la capacitación es adecuar a las personas a su nuevo trabajo y a las nuevas

responsabilidades. Mediante la educación y entrenamiento se prepara a los empleados para los

cambios en sus trabajos actuales, en lo que se refiere a procedimientos, materiales, máquinas y

técnicas. Una persona ya capacitada puede ser fácilmente entrenada para nuevas obligaciones del

trabajo.

14. Crear una estructura apropiada.

Crear una estructura administrativa que pondrá énfasis en los 13 puntos anteriores, para lograr

este objetivo, la alta gerencia necesita la asesoría de un consultor experimentado. En la actualidad

el problema no radica en los procesos del control estadístico de la calidad, sino más bien en la

administración de un programa de calidad. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a

cabo la transformación. La transformación es trabajo de todos.

2.5.3 Las 7 enfermedades mortales de la gerencia

Figura 2.36. Enfermedades en la gerencia.

1. La mayoría de las compañías están administradas sobre dividendos trimestrales, dejando la

visión a largo plazo que es el período en el cual se dan los proyectos de gran magnitud.

36

2. De entrada esto derrota la constancia de propósitos, limitando el riesgo a ganancias mayores a

largo plazo.

3. Tienen el mismo problema porque atentan contra el orgullo del trabajador, inspiran e infunden

miedo y temor en el desempeño del trabajo y enfatizan utilidades a corto plazo.

4. La gerencia no echa raíces en la organización, más bien, rota en la búsqueda del mejor postor,

sin demostrar fidelidad a la organización.

5. Esto puede conducir al descontrol, ya que de hecho las cifras más importantes para la

administración son algunas veces imposibles de conocer e inclusive desconocidas.

6. Las empresas enfrentan dentro de sus paquetes de prestaciones, costos en el área de

seguridad de sus empleados, costos que son bastante altos.

7. Fomentados por abogados que trabajan sobre la base de honorarios aleatorios.

2.5.4. Historia círculos de calidad

Se considera a Kaoru Ishikawa como el padre de los círculos de calidad. Su contribución es tan

sencilla como genial. En efecto, él argumenta que en lugar de centralizar el control de la calidad del

trabajo de producción cotidiano, para confiárselo exclusivamente a un servicio especializado, lo

que se necesita es integrar ese control al proceso de fabricación. Así, la calidad de la producción

se convierte en asunto de todos los servicios, en lugar de ser la carga de uno solo.

El primer círculo de calidad se formó en Japón en 1962. Se estima que la membrecía de los

círculos de calidad creció en Japón de 400 en 1962 a 200.000 en 1968, y a más de 700.000 en

1978. Siendo hoy millones los trabajadores que en ellos intervienen. En 1977 se formó la

asociación internacional de círculos de calidad, que ahora es la asociación para la calidad y la

participación.

2.5.4.1 Definición de círculos de calidad

El círculo de calidad es un grupo de voluntarios, empleados u obreros de una unidad específica de

la empresa, que tiene una formación técnica y administrativa ad hoc (procedimientos de la

fabricación, métodos, estadísticas, análisis y solución de problemas, dirección de reuniones,

presentación de informes, etc.) y que se reúne periódicamente bajo la dirección de su superior

jerárquico, para definir, analizar y resolver los problemas que atañen a su unidad.

Figura 2.37. Círculo de calidad.

37

2.5.4.2 Características de los círculos de calidad

Aunque al principio los círculos de calidad se preocupaban exclusivamente –como lo indica su

nombre- de problemas de calidad, ahora han expandido su campo de análisis a las condiciones de

trabajo, a los procedimientos de producción, a la tecnología de producción y a los costes de

explotación.

Así tenemos que:

Los círculos de control de calidad son pequeños, participando generalmente entre cuatro y

quince miembros, siendo entre siete y nueve el número más apropiado.

Aunque no siempre, generalmente el supervisor es el líder o jefe del círculo. En su función

de líder del círculo el supervisor no da órdenes ni toma decisiones. Siendo adoptadas las

decisiones de manera grupal.

La participación es voluntaria, lo cual implica que todas las personas que trabajan en una

fábrica u oficina tienen la oportunidad de integrarse o no a los círculos de calidad,

posponiendo su ingreso, retirándose, y volviendo a reintegrarse al mismo.

Los miembros del círculo reciben instrucción especial acerca de los reglamentos que

atañen a su participación en un círculo de calidad, a la mecánica de dirigir las reuniones y

a la forma de hacer las presentaciones a la administración (órganos directivos).

La instrucción también cubre técnicas empleadas para solucionar problemas, análisis de

causa y efecto, mapas mentales, diagramas de flujo, diagrama de dispersión y análisis de

Pareto entre otros.

2.5.4.3 Ciclo de Deming

El Dr. Deming dice que es necesario para que una organización progrese, que tenga ésta una

administración orientada fuertemente a calidad, basándose en métodos estadísticos para controlar

y mejorar previniendo el error. Unos de los aspectos fundamentales para el control es sin duda el

círculo de Deming o círculo de control, pero antes de analizar el círculo de Deming se definirá el

concepto de control.

Control

Es un proceso organizado para verificar si el trabajo (proceso) se ha hecho conforme a lo

palaneado y corregir cambios adversos mediante acciones.

La mejor forma de control es el Autocontrol lo cual se puede promover, siguiendo el esquema que

se presenta a continuación:

38

Figura 2.38. Esquema de autocontrol.

El ciclo PDCA, también conocido como "círculo de Deming" , es una estrategia de mejora continua

de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. También se

denomina espiral de mejora continua.

Figura 2.39. Ciclo de Deming.

Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).

Planificar (PLAN)

Primero se debe analizar y estudiar el proceso decidiendo que cambios pueden mejorarlo y en qué

forma se llevarán a cabo.

Identificar el proceso que se quiere mejorar.

Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso.

Análisis e interpretación de los datos.

Establecer los objetivos de mejora.

39

Detallar las especificaciones de los resultados esperados

Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las

especificaciones

Figura 2.40. Planificar.

Hacer (DO).

A continuación se debe efectuar el cambio y/o las pruebas proyectadas según la decisión que se

haya tomado y la planificación que se ha realizado. Esto es preferible hacerlo primero en pequeña

escala siempre que se pueda (para revisar resultados y poder establecer ajustes en modelos, para

luego llevarlos a las situaciones reales de trabajo con una mayor confianza en el resultado final).

Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior.

Documentar las acciones realizadas.

Figura 2.41. Hacer.

Verificar (CHECK).

Una vez realizada la acción e instaurado el cambio, se debe verificar. Ello significa observar y

medir los efectos producidos por el cambio realizado al proceso, sin olvidar de comparar las metas

proyectadas con los resultados obtenidos chequeando si se ha logrado el objetivo.

Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de

control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales,

para evaluar si se ha producido la mejora esperada.

40

Documentar las conclusiones

Figura 2.42. Verificar.

Actuar (ACT).

Para terminar el ciclo se deben estudiar los resultados desde la óptica del rédito que nos deja el

trabajo en nuestro "saber hacer" (know-how): ¿Qué aprendimos? ¿Dónde más podemos aplicarlo?

¿Cómo lo aplicaremos a gran escala? ¿De qué manera puede ser estandarizado? ¿Cómo

mantendremos la mejora lograda? ¿Cómo lo extendemos a otros casos o áreas? Checklist de los

errores más comunes en la aplicación del PDCA.

Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior para alcanzar los

objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario.

Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior.

Documentar el proceso.

Figura 2.43. Actuar.

2.6 Tipos de investigación

2.6.1 Concepto

La Investigación10 es un proceso que, mediante la aplicación del método científico, procura obtener

información relevante y fidedigna (digna de fé y crédito), para entender, verificar, corregir o aplicar

el conocimiento. Para obtener algún resultado de manera clara y precisa es necesario aplicar algún

10

Hernández Sampieri Roberto, Fernández Collado Carlos, Baptista Lucio, Metodología de la investigación 4a edición. Mc Graw Hill, 2007. Pág. 145-146.

41

tipo de investigación, la investigación está muy ligada a los seres humanos, ésta posee una serie

de pasos para lograr el objetivo planteado o para llegar a la información solicitada.

La investigación tiene como base el método científico y este es el método de estudio sistemático

de la naturaleza que incluye las técnicas de observación, reglas para el razonamiento y la

predicción, ideas sobre la experimentación planificada y los modos de comunicar los resultados

experimentales y teóricos.

Además, la investigación posee una serie de características que ayudan al investigador a regirse

de manera eficaz en la misma. La investigación es tan compacta que posee formas, elementos,

procesos, diferentes tipos, entre otros. Es la actividad de búsqueda que se caracteriza por ser

reflexiva, sistemática y metódica; tiene por finalidad obtener conocimientos y solucionar problemas

científicos, filosóficos o empírico-técnicos, y se desarrolla mediante un proceso.

Figura 2.44. Investigación.

2.6.2 Importancia de la investigación

La investigación nos ayuda a mejorar el estudio porque nos permite establecer contacto con la

realidad a fin de que la conozcamos mejor. Constituye un estímulo para la actividad intelectual

creadora. Ayuda a desarrollar una curiosidad creciente acerca de la solución de problemas,

además, contribuye al progreso de la lectura crítica.

2.6.3 Elementos de una investigación

Desde un punto de vista estructural reconocemos cuatro elementos presentes en toda

investigación: sujeto, objeto, medio y fin.

42

Se entiende por sujeto el que desarrolla la actividad, el investigador.

Por objeto, lo que se indaga, esto es, la materia o el tema.

Por medio, lo que se requiere para llevar a cabo la actividad, es decir, el conjunto de

métodos y técnicas adecuados.

Por fin, lo que se persigue, los propósitos de la actividad de búsqueda, que radica en la

solución de una problemática detectada.

2.6.4 Investigación descriptiva

Es una forma de estudio para saber ¿quién?, ¿dónde?, ¿cuándo?, ¿cómo? y ¿por qué? de la

problemática, donde se buscará especificar las propiedades y rasgos importantes para lograr el

diseño de la propuesta de solución.

No hay manipulación de variables, estas se observan y se describen tal como se presentan en su

ambiente natural. Comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza

actual, y la composición o procesos de los fenómenos. La investigación descriptiva trabaja sobre

realidades de hechos, y su característica fundamental es la de presentar una interpretación

correcta.

Figura 2.45. Investigación descriptiva.

2.7 Técnicas de investigación

Hacer una investigación requiere, de una selección adecuada del tema objeto del estudio, de un

buen planteamiento de la problemática a solucionar y de la definición del método científico que se

utilizará para llevar a cabo dicha investigación. Aunado a esto se requiere de técnicas11 y

herramientas que auxilien a la realización de la investigación, éstas nos ayudan a mejorar la

calidad y productividad del servicio.

Entre las técnicas más utilizadas y conocidas se encuentran:

La investigación documental.

11 Tamayo y Tamayo Mario. El proceso de la investigación científica. 4ª edición, Limusa. México 2005. Pág. 122.

43

La investigación de campo.

2.7.1 Documental

Es aquella que se realiza a través de la consulta de documentos (registros, libros, formatos,

reglamentos). En este tipo de investigación se depende de los documentos (formales e informales)

gráficos o que se encuentran en los archivos, como cartas, oficios, circulares, expedientes,

cualquiera que éstos sean, donde el investigador fundamenta y complementa su investigación.

Los materiales de consulta suelen ser las fuentes bibliográficas, iconográficas, fonográficas y

algunos medios magnéticos, considerando que como material de índole permanente, al cual se

puede recurrir como fuente o referencia, no se puede alterar en cuanto a su naturaleza o sentido.

La finalidad de la investigación es aportar información de una realidad o acontecimiento. Es posible

que los datos sean susceptibles de cuantificación y medición, por lo que se utilizan técnicas

estadísticas. La recolección de datos se basa en la adecuada interpretación de la información.

Figura 2.46. Técnica de investigación documental.

2.7.1.1 Pasos de la investigación documental

Elección del tema, que generalmente es un planteamiento que tiende a resolver un

problema.

Delimitación del tema, consiste en delimitar el alcance de la investigación, buscando que

no sea tan extenso, que resulte poco probable de realizar, al delimitar el tema se conteste

a las preguntas de ¿Qué, cómo, por qué, cuándo, quiénes?

Búsqueda de información (textos, bases de datos, Internet, revistas, enciclopedias, etc.),

localizar información relacionada con el tema, tratando de conocer si ya existen estudios

similares, como se han desarrollado, cuáles han sido sus resultados, etc.

Selección y registro de la información, una vez localizado el material relacionado con el

tema, se procede a seleccionar el que sea útil, registrando de una manera ordenada.

Organización de la información, se refiere a dar coherencia a la información y acomodarla

de acuerdo al esquema de trabajo planteado.

44

Redacción del borrador, que consiste en un primer intento de redactar el escrito, utilizando

la información de las fichas de trabajo, una vez ordenadas, cuidando la coherencia, la

sintaxis y la ortografía.

Redacción del trabajo final, realizar todas las correcciones que sea necesario.

2.7.2 De campo

Se refiere a que el mismo objeto de estudio sirve como fuente de información para el investigador y

consiste en la observación directa de la naturaleza de las fuentes, de las cuales se obtendrán los

datos para la investigación. Se utiliza directamente en el medio donde se presenta la problemática

y las herramientas para este tipo de apoyo son:

El cuestionario.

La entrevista.

La observación.

Figura 2.47. Cuestionarios

2.7.2.1 El cuestionario

Es el documento en el cual se recopila la información por medio de preguntas concretas (abiertas o

cerradas) aplicadas a un universo o muestra establecidos, con el propósito de conocer una opinión.

Tiene la gran ventaja que de poder recopilar información en gran escala debido a que se aplica por

medio de preguntas sencillas que no deben implicar dificultad para emitir la respuesta; además su

aplicación es impersonal y está libre de influencias como en otros métodos.

2.7.2.1.1 Tipos de cuestionarios

Cuestionario restringido o cerrado.

Es aquel que solicita respuestas breves, específicas y delimitadas.

Cuestionario no restringido o abierto.

Es aquel que solicita una respuesta libre.

Cuestionario mixto.

Es aquel que considera en su construcción tanto preguntas cerradas como abiertas.

45

2.7.2.2 La entrevista

La palabra entrevista deriva del latín y significa “los que se ven entre sí”. Una entrevista es un

hecho que consiste en un diálogo entablado entre dos ó más personas: el entrevistador ó

entrevistadores que interrogan y él ó los entrevistados que contestan.

Se trata de una técnica o instrumento empleado para diversos motivos, investigación, medicina,

selección personal. Una entrevista no es casual sino que es un diálogo interesado, con un acuerdo

previo y unos intereses y expectativas por ambas partes.

A diferencia del cuestionario, requiere de una capacitación amplia y de experiencia por parte del

entrevistador, así como un juicio sereno y libre de influencias para captar las opiniones del

entrevistado sin agregar ni quitar nada en la información proporcionada.

Figura 2.48. Entrevista.

2.7.2.3 La observación

La observación directa de un fenómeno ayuda a realizar el planteamiento adecuado de la

problemática a estudiar. Adicionalmente, entre muchas otras ventajas, permite hacer una

formulación global de la investigación, incluyendo sus planes, programas, técnicas y herramientas

a utilizar.

En este método los investigadores se limitan a observar las acciones y hechos que le interesan.

Figura 2.49. Observación.

46

2.8 Herramienta para la planificación de proyectos 5W + 1H

5W + 1H es una expresión común para definir el proceso de planificación, compuesto por 5W y 1H,

que son los aspectos que debemos cubrir para tener una planificación adecuada. Son las

preguntas lógicas que debe contener todo procedimiento e instructivo de trabajo para desempeñar

correctamente cierta actividad.

Las 5 W y 1 H:

WHAT ¿QUÉ? WHY ¿POR QUÉ?

¿Qué se hace ahora?

¿Qué se ha estado haciendo?

¿Qué debería hacerse?

¿Qué otra cosa podría hacerse?

¿Qué otra cosa debería hacerse?

¿Por qué se hace así ahora?

¿Por qué debe hacerse?

¿Por qué hacerlo en ese lugar?

¿Por qué hacerlo en este momento?

¿Por qué hacerlo de esta manera?

WHO ¿QUIÉN? WHERE ¿DÓNDE?

¿Quién lo hará?

¿Quién lo está haciendo?

¿Quién debería estarlo haciendo?

¿Quién otro podrá hacerlo?

¿Quién mas debería hacerlo?

¿Dónde se hará?

¿Dónde se está haciendo?

¿Dónde debería hacerse?

¿En qué otro lugar podría hacerse?

¿En qué otro lugar debería hacerse?

WHEN ¿CUÁNDO? HOW ¿CÓMO?

¿Cuándo se hará?

¿Cuándo termina?

¿Cuándo debería hacerse?

¿En qué otra ocasión podría hacerse?

¿En qué otra ocasión debería hacerse?

¿Cómo se hace actualmente?

¿Cómo se hará?

¿Cómo debería hacerse?

¿Cómo usar este método en otras

áreas?

¿Cómo hacerlo de otro modo?

Figura 2.50. Planeacion del trabajo 5W + 1H.

PLANEACIÓN DEL TRABAJO

5W / 1H

47

2.9 Elementos de la gestión de riesgos laborales (G RL)

2.9.1 Gestión de riesgos laborales

Para la GRL, es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos: permiten implementar,

mantener y mejorar la eliminación o disminución de riesgos y está diseñada para integrarse en

otros sistemas de gestión. En muchos países se ha establecido como norma nacional.

El aspecto básico de esa norma es la planificación del control y de la evaluación de riesgos. Todas

las actividades deben ser minuciosamente examinadas y evaluadas para descubrir sus peligros,

tanto elevados como moderados. Una vez jerarquizados los riesgos, estos son sometidos a sus

posibilidades de control y de acciones correctivas. Todos los interlocutores se implican en las

tareas de prevención, estableciéndose entre ellos en flujo de información que, debidamente

documentada, minimiza la burocracia.

Tiene por premisa definir los objetivos que un sistema de gestión de prevención de riesgos, para

evitar o minimizar los accidentes laborales, mejorar el funcionamiento de las organizaciones y

ayudar a la mejora continua en la prevención.

En base a esos principios desarrolla los cuatros pilares fundamentales sobre los que se asienta un

sistema de prevención: la responsabilidad de la dirección estableciendo su compromiso prioritario

extensivo a todos los trabajadores de la empresa, la implantación de los procesos necesarios para

realizar cada actividad, la prevención de los riesgos, como un comportamiento sistemático activo, y

el ciclo de mejora continua.

2.9.2 Identificación de peligros y riesgos

Es la actividad realizada para reconocer los peligros y riesgos existentes y poder determinar

posteriormente la magnitud de afectación que estos puedan presentar. La identificación de peligros

y riesgos es la actividad más importante dentro de las organizaciones, en materia de seguridad y

salud ocupacional pues es la más compleja y la que requiere mayor nivel de atención cuando se

habla de prevención.

Una correcta identificación de peligro y riesgos asociados a éste disminuirá la probabilidad de

ocurrencias de accidentes e incidentes de trabajo, así como la aparición de enfermedades

profesionales.

Estos procedimientos deben incluir:

Actividades rutinarias y no rutinarias.

48

Actividades de todo el personal con acceso al lugar de trabajo (incluidos subcontratistas y

visitantes).

Servicios o infraestructura en el lugar de trabajo, proporcionados por la organización o por

otros.

La metodología de la organización para identificación de peligros y evaluación de riesgos debe:

Estar definida con respecto a su alcance, naturaleza y planificación de tiempo para

asegurar que es proactiva antes que reactiva.

Proveer lo necesario para la clasificación de los riesgos y la identificación de aquellos que

deban ser eliminados o controlados.

Ser coherente con la experiencia operacional y las capacidades de las medidas de control

de riesgos empleadas.

2.9.3 Evaluación del riesgo

Una vez identificados los peligros presentes en el área, se pasará a su evaluación. Para la

evaluación de riesgos, no pocos autores especialistas en el tema, han definido un sin número de

métodos que arrojan resultados tanto cualitativos como cuantitativos. El método que se muestra a

continuación, entra dentro del grupo de los cualitativos, mediante el análisis de dos indicadores

para su determinación:

Probabilidad de ocurrencia del daño.

Consecuencias del daño.

2.9.4 Estimación del riesgo

Proceso mediante el cual se determinan la frecuencia o probabilidad y las consecuencias que

puedan derivarse de la materialización de un peligro. Para cada peligro detectado debe estimarse

el riesgo. Aquí se valoran conjuntamente la probabilidad y la potencial severidad (consecuencias)

de que se materialice el peligro.

La estimación del riesgo proporcionará la información necesaria para determinar de qué orden de

magnitud es éste.

A pesar de la existencia de diversos métodos de evaluación de riesgos, en todos los casos se han

de llegar a definir dos conceptos claves: probabilidad y consecuencia.

Probabilidad: la posibilidad de ocurrencia del riesgo, puede ser medida con criterios de frecuencia

o teniendo en cuenta la presencia de factores internos y externos que pueden propiciar el riesgo.

49

Consecuencia: es la materialización de un riesgo puede generar consecuencias diferentes, cada

una de ellas con su correspondiente probabilidad.

2.9.5 Probabilidad de que ocurra el daño

La probabilidad de que ocurra el daño se puede determinar con el siguiente criterio:

Probabilidad alta: el daño ocurrirá siempre o casi siempre.

Probabilidad media: el daño ocurrirá en algunas ocasiones.

Probabilidad baja: el daño ocurrirá raras veces.

2.9.6 Valoración del riesgo

Procedimiento basado en el análisis del riesgo para determinar si se ha alcanzado el riesgo

tolerable, "riesgo que es aceptado en un contexto dado, basados en los valores actuales de la

sociedad y criterios predeterminados". De existir un riesgo determinado como moderado,

importante o intolerable, se deberá controlar con la aplicación de medidas correctivas y darle

posterior seguimiento. Si de la evaluación de riesgos se deduce la necesidad de adoptar medidas

preventivas, se deberá:

Eliminar o reducir el riesgo, mediante medidas de prevención en el origen, organizativas, de

protección colectiva, de protección individual o de formación e información a los trabajadores y

controlar periódicamente las condiciones, la organización, los métodos de trabajo y el estado de

salud de los trabajadores.

2.10 Control de riesgos

Proceso de toma de decisión para tratar y/o reducir los riesgos12, a partir de la información

obtenida en la evaluación de riesgos, para implantar las acciones correctivas, exigir su

cumplimiento y la evaluación periódica de su eficacia.

Los métodos de control de riesgos deben escogerse teniendo en cuenta los siguientes principios:

Tener en cuenta la evolución de la técnica.

Adaptar el trabajo a la persona, en particular en lo que respecta a la concepción de los

puestos de trabajo, así como a la elección de los equipos, métodos de trabajo y de

producción.

12 Arbeláez Duque. Metodología para la gestión de riesgos. 2008. Pág. 155-158

50

Combatir los riesgos en su origen.

Adoptar las medidas que antepongan la protección colectiva a la individual.

Dar las debidas instrucciones a los trabajadores.

Para la etapa de control de los riesgos se requiere de la sistematicidad en la implantación de

medidas para la prevención, disminución y erradicación de éstos, también se debe comprobar y

checar periódicamente que el sistema implantado sea eficaz y se sigan las prácticas y

procedimientos requeridos.

Figura 2.51. Control de riesgos.

2.11 Seguimiento y control del riesgo

En el proceso de evaluación de riesgos, se pueden aplicar diferentes métodos de análisis de

riesgos, pueden ser: métodos cualitativos y cuantitativos.

Estos métodos permiten determinar los factores de riesgos y estimar las consecuencias,

permitiendo adoptar las medidas preventivas teniendo en cuenta, "la experiencia, buen juicio,

buenas prácticas, especificaciones y normas”. Los métodos más utilizados en el ámbito

empresarial moderno son los métodos cualitativos de análisis de riesgos (diagramas de Ishikawa).

2.12 Diagrama de interrelación

Los diagramas de interrelación son una herramienta apropiada para representar gráficamente los

vínculos efectivos entre diversos factores asociados a un problema o a un asunto específico, o bien

51

el orden en el que han de presentarse los elementos para conseguir un objetivo. El orden y la

relación de los elementos dentro de la organización se señalan por medio de unas flechas.

Las personas que intervienen en el proceso de identificación de todos los aspectos que intervienen

en el asunto objeto de análisis, así como en la identificación de sus relaciones y prioridades de

actuación, han de reflexionar concienzudamente y desarrollar una gran actividad creadora, puesto

que al desarrollar su tarea han de tener en cuenta la gran diversidad de relaciones y derivaciones

lógicas existentes entre los distintos aspectos que intervienen.

Así como el diagrama causa-efecto analiza las causas que originan el efecto más significativo,

previamente identificado por medio del diagrama de Pareto, el diagrama de interrelaciones analiza

y representa las causas y la estructura compleja de éstas, que originan una dificultad o problema,

considerado prioritario, detectado por el diagrama de afinidades.

Figura 2.52. Diagrama de interrelación.

El diagrama de afinidades selecciona la dificultad prioritaria, el tema, y el diagrama de

interrelaciones analiza y representa las causas y la estructura lógica de dichas causas. El diagrama

de interrelación es especialmente recomendado en las aplicaciones siguientes:

Cuando conviene identificar las causas más significativas que afectan a una determinada

situación o que originan un problema.

Descubrir las relaciones lógicas existentes entre dichas causas.

En aquellas situaciones en las que el problema planteado es importante y de una gran

complejidad, debido fundamentalmente:

A las dificultades de reconocimiento, ordenación y priorización de los vínculos

entre causas y efectos.

A la existencia de un elevado número de causas y de relaciones entre ellas.

A la necesidad de tener que tomar decisiones complicadas y graves.

52

Cuando no existe la posibilidad de que las relaciones causa efecto estén sujetas a

determinado formato, debido fundamentalmente a la complejidad de sus vínculos.

2.13 Análisis CATWDA

Formulación de definiciones de raíz. En esta fase, las "tareas primarias" se destilan y cada tarea se

describe en una "definición de raíz". Las tareas deben incluir actividades formalmente constituidas

y las informales que son centrales para la identidad del sistema. La definición de la raíz debe

proporcionar una vista idealizada de lo que el sistema debe ser o debe lograr. Las definiciones de

raíz incluyen una descripción de seis factores, cada uno que compone la sigla CATWOE (en inglés)

(CATWDA13 en español).

El significado de las letras de CATWDA se muestra a continuación:

C: Consumidores o clientes del sistema. Estos son las víctimas o beneficiarios de la

transformación.

A: Actores. Aquellos que harían la transformación.

T: Transformación. La conversión de entrada en salida.

W: Weltanschauung. Que significa la visión del mundo que hace a esta T significativa en

contexto.

D: Poseedor o dueño. Aquellos que podrían detener T, el tomador de decisiones.

A: Restricciones del medio.

Una vez identificados todos los elementos del CATWDA, se procede a declarar la definición raíz,

que es la conjunción de estos elementos en una frase. Una definición raíz expresa el propósito

núcleo de un sistema de actividad con propósito definido.

Dicho propósito núcleo siempre se expresa como un proceso de transformación en el cual alguna

entidad, la "entrada", se cambia, o transforma en una forma nueva de la misma entidad, la "salida".

2.14 Mapeo de procesos

2.14.1 Concepto

El Mapeo de Procesos es una de las técnicas de mejora propuestas por Lean Manufacturing. Es

una representación gráfica de un proceso, mostrando la secuencia de tareas a realizar y su

trayectoria.

13

Análisis www.ofsgto.gob.mx/uvm/psi/index_archivos/.../CATWDA

53

2.14.2 Beneficios del mapeo de procesos

Provee una visión global.

Muestra las relaciones y los roles.

Ayuda a explicar el proceso.

Permite identificar los procedimientos e instrucciones de trabajo que se requiere

documentar.

Ayuda a simplificar las actividades del proceso, pues facilita la identificación de

complejidades innecesarias o repetición de tareas.

Ayuda a la estandarización del proceso.

Los diagramas de bloques son útiles para entender cómo se relacionan los distintos

departamentos, unidades operativas, etc., ante un determinado proceso. Es una técnica para

examinar el proceso y determinar dónde y por qué ocurren fallas importantes. El mapeo de un

proceso14 es el primer paso a realizar antes de evaluarlo. Para realizarlo se debe:

Identificar el proceso “clave” y asignarle un nombre.

Identificar las funciones más importantes involucradas en el proceso mediante una lista al

costado izquierdo del mapa.

Identificar el punto de partida representándolo en el lado superior izquierdo.

Moviéndose hacia abajo y a la derecha ingresar las actividades asociadas con cada

participante. Evitar los detalles.

Conectar las actividades mediante una flecha desde el proveedor hasta su cliente más

inmediato.

Identificar las mediciones que existan para cada salida una vez que haya terminado el

Mapeo.

14 Enfoque a procesos. http://www.bibliotecas.uvmnet.edu/web2/calidad/manual/05/.../mapeo

54

Capítulo III Proceso actual de requerimiento de pie zas

3.1 Descripción general del proceso

3.1.1 ¿Cómo funciona el proceso?

Hoy en día en la empresa15 que se dedica a hacer frituras dentro de su área de sistemas, lleva la

función de dar solución en tiempo y forma a los incidentes generados por:

Falla física de hardware de las computadoras y periféricos.

Fallas en software.

Fallas en conectividad.

Fallas en infraestructura.

Requerimientos de equipo nuevo, entre otros.

Dicho rol nace de la necesidad de un usuario que por alguna razón técnica su equipo y/o software

presenta una falla, el cual impide continuar con la operación del negocio.

Una vez que el usuario registra su requerimiento, Servicios de Campo le da seguimiento en el

menor tiempo posible.

Dentro de los requerimientos que se reciben mensualmente son aproximadamente 200, donde una

tercera parte de los requerimientos solicitados se debe a fallas físicas en los equipos de cómputo

y/o periféricos.

Una vez que Mesa de Servicio registra el requerimiento, este envía el ticket a Servicios de Campo

y este detecta si requiere o no la refacción o accesorio validando la existencia de las partes en la

bodega interna de la empresa.

Si se tiene la pieza se envía a sitio a un Ingeniero de soporte para realizar el cambio de la misma.

En caso de que no se tenga en stock se lanza un requerimiento para el envió de dicha pieza

canalizándola al proveedor correspondiente.

La empresa externa que provee las piezas recibe el requerimiento y verifica la existencia de la

misma en su inventario para poder dar una pronta solución en el cambio de piezas. Actualmente se

ha detectado que en muchas ocasiones no corresponde al requerimiento o el destino es incorrecto

15

Información de la empresa. Intranet : http://pepwav11125.mis.mex.pi.pvt/portal/jsp/login/login.jsp

55

Así mismo es frecuente que las piezas lleguen con un tiempo desfasado a su requerimiento ya que

no se cuenta con un sistema de inventario, éste se gestiona en una hoja de Excel y no se

encuentra actualizado; además de que el tiempo de respuesta para los requerimientos solicitados

también depende de la carga de trabajo que se tenga en ese momento dentro de Servicios de

Campo.

3.1.2 ¿Quiénes integran el proceso?

El proceso involucra a las siguientes personas:

Cliente

Es la persona dentro de la empresa que hace la solicitud de un servicio y/o requerimiento.

Coordinador de soporte técnico (PSA)

Es el coordinador de soporte técnico, que tiene como principal objetivo la generación de una

pronta solución a los incidentes levantados por el cliente.

Proveedor

Persona externa de la empresa que provee la reparación, cambio de piezas solicitadas en

base a un requerimiento.

Ingeniero en sitio

Persona con conocimientos técnicos que se encarga de realizar el cambio o reparación en

sitio.

Área de mensajería

Es el área que se encarga de enviar las partes a su destino correspondiente.

End user computing

Persona que se encarga de monitorear el seguimiento de los requerimientos solicitados por el

cliente, así como los niveles de atención en servicio, tiempo y forma.

3. 1.3 Inventario

Actualmente la empresa no cuenta con un lugar adecuado que finja como almacén, por lo que

impide el crecimiento del mismo teniendo un mínimo stock de piezas solicitadas.

La gestión para la manipulación de su inventario se encuentra en hojas de Excel y es manipulado

únicamente por una solo persona.

56

Así también no cuentan con formatos de entradas y salidas de piezas ocasionando no tener un

inventario actualizado y como consecuencia la información no se tiene en tiempo y forma cuando

se necesita.

Su infraestructura tecnológica se encuentra mezclada con dos marcas, por lo que implica otro

proceso a seguir para el requerimiento de las piezas.

3. 1.4 Severidad e impacto

El éxito de la operación del negocio depende de un conjunto de factores que se interrelacionan

entre sí para el alcance de sus objetivos.

Estos factores pueden ser:

Organización.

Procedimientos.

Recursos.

Personal.

Medio ambiente, entre otros.

Si uno de los factores mencionados anteriormente no se encuentra trabajando en un 100% de su

desempeño trae como consecuencia la falta de productividad y calidad en sus actividades,

provocando la inestabilidad de los demás factores.

Por lo que es muy importante estar en constate cambio para tener una mejora continua dentro de

la empresa16.

3. 1.5 Diagrama del proceso

En base a los datos proporcionados por el coordinador de soporte, no existe ningún tipo de

documentación del proceso existente y el diagrama del proceso de requerimiento de piezas se

encuentra estructurado de la siguiente manera:

16 Información de la empresa. http://www.sabritas.com.mx/

57

Diagrama 3.1. Diagrama proceso actual.

58

Capítulo IV Diagnóstico de los procesos de requerim ientos de piezas

4.1 Cronograma de actividades

Dentro del siguiente esquema se describen las actividades que serán desarrolladas dentro de la

investigación. El diseño del cronograma se encuentra bajo el esquema del Ciclo Deming.

¿QUÉ?

¿POR QUÉ? ¿CÓMO? ¿DÓNDE? ¿CUÁNDO?

• Descripción de

los procesos del área de servicio

• Para conocer más

a detalle los procesos

• Mediante un mapeo de proceso

• Empresa,

en el área de servicio

• SEP 09 Y OCT

09

• Análisis del problema

• Para analizar los factores de entradas que puedan afectar a las salidas de los procesos

• Por medio de herramientas de calidad

• Empresa y en la escuela

• NOV-09

H A C E R

• Plan de acciones • Para generar mejoras en los procesos

• Identificando áreas de oportunidad

• Empresa y en la escuela

•

¿QUÉ? ¿POR QUÉ? ¿CÓMO? ¿DÓNDE? ¿CUÁNDO?

• Elección del tema

• Para generar

mejoras en sus procesos que presentan un problema

• Conocer e

identificar los procesos y subprocesos

• Escuela u

otro lugar

• 03-JUL-09

• Planteamiento del problema

• Para el desarrollo de una investigación

• A través de técnicas de investigación

• Empresa • 05-JUL-09 AL 10-JUL-09

• Definición de objetivos y justificación

• Para saber a dónde se desea llegar

• Definiendo la meta que se desea alcanzar

• Escuela u otro lugar

• 12-JUL-09 AL 19-JUL-09

P L A N E A R

• Conocer situación actual del proceso en estudio

• Para definir y conocer los procesos que se involucran en el problema

• Observar los procesos dentro del área de Servicio

• Empresa, en el área de servicio

• AGO-09

Tabla 4.1. Cronograma de actividades

59

Tabla 4.1. Cronograma de actividades.

4.2 Definición del problema

Hoy en día la empresa Sabritas se enfoca a la producción de frituras, colocada entre las mejores

compañías a nivel Nacional e internacional. Dicha razón obliga a la empresa a mantenerse bajo los

mejores estándares de calidad que permitan el cumplimiento de sus objetivos de negocio. Sus

procesos principales son el área de producción, facturación y ventas. Los cuales se encuentran

certificados con la norma ISO 9000.

Sin embargo parte de sus procesos, especialmente los de soporte no cuentan con ningún tipo de

certificación o algún otro indicador que les permita medir y evaluar el desempeño de estas áreas.

La visión del negocio es que la empresa se desarrolle de forma confiable, segura, sólida, flexible y

rentable, construyendo el cambio en la era del conocimiento, con la audacia y calidad humana de

su personal, con una gestión que se anticipe y adapte al cambio aprendiendo de la experiencia.

Para lograr dicha visión la empresa necesita estar en un 100% en el desempeño en todas sus

áreas que la integran. Partiendo de esta necesidad , se comenzó un estudio para conocer sus

procesos de soporte; debido a que estos no cuentan con algún indicador que permita medir el

desempeño de los mismos.

Dentro de las áreas que contienen procesos de soporte son:

Recursos humanos.

¿QUÉ? ¿POR QUÉ? ¿CÓMO? ¿DÓNDE?

¿CUÁNDO?

A C T U A R

• Generar una

propuesta que garantice un buen desempeño

• Para definir

mejoras

• Analizando los escenarios de solución

• Escuela u otro

lugar

•

¿QUÉ? ¿POR QUÉ? ¿CÓMO? ¿DÓNDE?

¿CUÁNDO?

V E R I F I C A R

• Verificar las

variables y/o los factores que impiden el buen desempeño dentro de los procesos

• Para definir los

factores reales en el proceso

• Identificando los factores claves de la operación y los responsables de los mismos

• Empresa y en la escuela

•

60

Servicio de área de tecnología.

Finanzas.

Mantenimiento.

Compras.

Almacén.

Control de calidad.

Mercadotecnia.

Con las áreas ya mencionadas iniciamos el proceso de investigación apoyándonos de visitas,

observación directa en la empresa y entrevistas realizadas con el personal involucrado.

Algunos de los factores estudiados se concentran en la siguiente tabla:

ÁREAS

FACTORES

Recursos

humanos

Área de Servicio

de tecnología Finanzas Mantenimiento Compras

No. de personas en el

área 3 7 7 5 3

% En cumplimiento de

objetivos en tiempo y

forma

80% 20% 90% 50% 80%

% En la dependencia de

áreas para cumplir con

los objetivos

10% 100% 20% 50% 50%

Formas de gestión Software Software y

formatos en Excel Software Software

Software y

formatos en

Excel

Medio Ambiente Agradable

Carga de trabajo

y falta de

comunicación

Agradable y

poca tensión Agradable

Baja

presión

Se cuenta con

manuales de operación

o procedimientos

Si No SI No Si

Tabla 4.2. Factores

61

ÁREAS

FACTORES

Recursos

humanos Área de Servicio

de tecnología Finanzas Mantenimiento Compras

Auditorías realizadas

en el presente año

1 Ninguna 2 Ninguna 1

Se cuenta con Plan de

acción

Si, no esta

actualizado No Si No

Si, no esta

actualizado

Tabla 4.2. Factores.

Tabla 4.3. Factores.

Después de haber obtenido y analizado los resultados se determinó que el alcance de nuestra

investigación se inclina en el área de servicio de tecnología , debido a que el ambiente donde se

desarrollan estos procesos cuentan con varios factores de deficiencia que perturban ó impiden un

desarrollo óptimo en el cumplimiento de sus objetivos en tiempo y forma.

ÁREAS

FACTORES Almacén Control de Calidad

Mercadotecni

a

No. de personas en el área 3 5 3

% En cumplimiento de objetivos en

tiempo y forma 70% 80% 70%

% En la dependencia de áreas para

cumplir con los objetivos 50% 30% 5%

Formas de gestión Software Software y formatos

en Excel Software

Medio ambiente Agradable y carga

de trabajo Poca tensión

Agradable y

poca tensión

Se cuenta con manuales de

operación o procedimientos Si

Si

SI

Auditorías realizadas en el

presente año 2 2 0

Se cuenta con plan de acción Si Si

Si

62

4.3 Justificación respecto a la definición del prob lema

Expuesto lo anterior, se puede percibir que los procesos involucrados dentro del área de servicio

de tecnología son considerados procesos de soporte, los cuales sirven como apoyo a las demás

áreas de la empresa, logrando en forma conjunta el logro de un servicio final hacia el cliente.

El área de servicio de tecnología , tiene como principal función generar prontas soluciones en

tiempo y forma a los incidentes o requerimientos solicitados por otras áreas. Haciendo uso de

herramientas tecnológicas y sistemas que permiten la gestión de la información de forma más

rápida y segura.

Una vez seleccionada el área de estudio, a continuación se enlistan algunas razones por las cuales

podemos dar sustento a nuestra presente investigación, entre los puntos más importantes son:

Por deseo de mejora por parte de los dueños de los procesos.

Sugerencias y quejas presentadas por el personal involucrado en los mismos.

Detienen la operación y/o funciones de otras áreas involucradas y por consecuencia el

incumplimiento de objetivos.

El tiempo de respuesta en el cumplimiento de sus objetivos es mayor al tiempo estándar

que se tiene.

4.4 Descripción de la situación actual de los proce sos en estudio

Una vez identificada el área de estudio, dentro del siguiente punto se tiene como finalidad

identificar y delimitar los procesos y subprocesos a los cuales se va enfocar la investigación.

Haciendo mención a las cuatro razones del por qué iniciar la investigación en el área de servicio de

tecnología en específico “el tiempo de respuesta para el cumplimiento de sus objetivos es mayor al

tiempo estándar” se puede ejemplificar de la siguiente manera:

Al mes el número de requerimientos más frecuentes recibidos por parte del usuario final al área de

servicio se exponen de la siguiente manera:

TIPO DE REQUERIMIENTO % DE TICKET'S AL MES

Reseteo y desbloqueo de password 60%

Software de operación 25%

Fallas de hardware 10%

Otros 5%

63

Gráfica 4.1. Requerimientos solicitados al mes.

El primer requerimiento se resuelve en mínimo 5 minutos, máximo 1 hora.

El segundo requerimiento su tiempo estándar de respuesta es de 3 horas a un día.

Y el último requerimiento, su tiempo de solución es de una a dos semana (dentro de días

hábiles).

Haciendo referencia a lo anterior los procesos que necesitan mejoras dentro del área de servicio

(tecnología), son los procesos para fallas de hardware, lo cual involucra cambio o reparación de

accesorios de cómputo. Cabe mencionar que dichos eventos se generan dentro del proceso

principal “alta de requerimientos e incidentes por parte del usuario final” , cuyo proceso se

encuentra ubicado en el área de servicio de tecnología.

De acuerdo a una lluvia de ideas con el personal del área involucrada se hizo mención a algunos

factores principales que hacen la demora de los procesos referentes a cambios de piezas.

El resultado de esta lluvia de ideas se representa en las siguientes hojas de verificación con su

respectiva gráfica.

Falta de credibilidad del inventario

No. Causa Frecuencia Acumulado %

Relativo

% Acumulado

1

Almacén (falta de

stock)

50 50 50.00% 50.00%

% DE TICKET'S AL MES

Tabla 4.4. Falta de credibilidad del inventario.

64

No.

Causa

Frecuencia

Acumulado

%

Relativo

%

Acumulado

2

Responsable

(incumplimiento de funciones del área debido a que tiene diferentes roles)

30 80 30.00% 80.00%

3

Sistema de inventarios

(manejo de hoja de Excel)

15 95 15.00% 95.00%

4

Tiempo

(incumplimiento del tiempo esperado)

5 100 5.00% 100.00%

100

100.00%

Tabla 4.4. Falta de credibilidad del inventario.

Gráfica 4.2. Falta de credibilidad del inventario.

65

Demoras en la respuesta de requerimientos de refacc iones

No. Causa Frecuencia Acumulado % Relativo

% Acumulado

1 Diagnóstico 48 48 48.00% 48.00%

2 Proveedor 45 93 45.00% 93.00%

3 Destino 4 97 4.00% 97.00%

4 Tiempo 3 100 3.00% 100.00%

100

100.00%

Tabla 4.5. Demoras en la respuesta de requerimientos de refacciones.

Gráfica 4.3. Demoras en la respuesta de requerimientos de refacciones.

Para conocer más a detalle la situación ya mencionada anteriormente, se presenta a continuación

un diagrama general del proceso “Requerimiento de piezas”, este proceso será analizado con

datos históricos y con la realización de cuestionarios.

66

4.4.1 Diagrama “requerimiento de piezas”

Diagrama 4.1. Proceso a detalle.

67

Diagrama 4.1. Proceso a detalle.

68

4.5 Análisis de la problemática

4.5.1 Análisis de datos históricos

Dentro de esta etapa, analizando el diagrama general del proceso de “alta de requerimientos e

incidentes” ubicado en el área de servicio de tecnología, así como sus subprocesos hacemos

referencia a lo siguiente:

Desde que el usuario reporta el requerimiento o incidente, empieza a contabilizar el “tiempo de

respuesta” por parte del área de servicio para la generación de una óptima solución.

Así que una vez que el área de servicio tiene dado de alta el requerimiento, comienza con su

primera actividad, que es el documentar y clasificar la prioridad de resolver el ticket.

Cabe señalar que sólo se da cuando el ticket no se puede resolver en tiempo real .

Esta prioridad , se otorga de acuerdo a políticas del negocio y se clasifican de la siguiente manera:

a) Si el requerimiento o necesidad viene del área de producción y/o

facturación cualquier nivel, ya sea operativo o administrativo se

atiende primero.

b) El segundo lugar se le da alta dirección que represente cualquier

área.

c) En tercer lugar para cualquier otra área.

Después de clasificar por prioridad de importancia se vuelven a clasificar en tipo de

requerimiento , por lo que se divide en tres sub-procesos más:

a) Reseteo o desbloqueo de password (procesos que se resuelven

dentro las primeras 24 horas).

b) Configuración de software (procesos que se resuelven dentro las

primeras 24 horas).

c) Fallas de hardware (estos procesos se subdivide en más procesos y

se toma hasta 2 semanas para solucionarlo).

Al conocer más a detalle los procesos mencionados:

El alcance de la investigación se va a limitar aún más de lo establecido anteriormente

enfocándonos únicamente en el proceso de requerimiento de piezas ubicado en los procesos de

servicios de campo.

69

El siguiente diagrama describe el alcance de nuestra investigación, en donde se hace mención al

proceso en estudio.

Empresa

Área de servicio de tecnología (Mesa de Servicio) Proceso de alta de requerimien tos Seguimiento a fallas de hardware

Requerimiento de piezas

Diagrama 4.2. Alcance.

70

4.5.1.2 Variables de salida clave dentro del proceso de req uerimiento de piezas

Una vez analizado el diagrama anterior se hace mención a las variables de salida, las cuales

fueron identificadas como críticas.

Tiempo de respuesta.

Solución eficiente.

Impacto negativo en las operaciones del negocio.

Calidad de servicio.

4.5.1.3 Ponderación de importancia por parte del cl iente

Tiempo de respuesta 30%

Solución eficiente 30%

Impacto negativo en las operaciones del negocio 20%

Calidad de servicio 20%

Servicio excelente 100%

Gráfica 4.4. Ponderación de importancia.

71

4.5.1.4 Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportun idades del

proceso

Tabla 4.6. Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.

Fortalezas

Internamente se cuenta con un área de

soporte en sitio para evaluar

rápidamente el requerimiento solicitado.

El personal (operativo y administrativo)

está consciente de que existe un

problema en sus procesos y por tal

motivo se encuentran accesibles al

cambio.

Experiencia en el desarrollo de los

procesos.

Oportunidades Unificación de infraestructura

tecnológica (Utilizar una solo marca).

Diseño de una aplicación para la

gestión de inventario.

Eliminación de hojas de Excel por un

sistema que permita su automatización.

Mejora de los procesos bajo el

esquema de Deming.

Desarrollo de documentación de los

procesos.

Amenazas

Dependen de una empresa externa

para poder dar una pronta solución en

el cambio de piezas cuando no se tiene

en stock.

Su infraestructura tecnológica se

encuentra mezclada con dos marcas,

por lo que implica otro proceso a seguir

para la solicitud de las piezas.

Riesgo de inventario, no cuentan con un

lugar adecuado que finja como almacén

para el stock de piezas.

Debilidades

No cuenta con un sistema de gestión de

inventarios.

El actual inventario se gestiona en una

hoja de Excel y no se encuentra

actualizado.

No existe un proceso en donde se valide

la revisión de partes antes de realizar el

envió.

El tiempo de respuesta para los

requerimientos solicitados depende de la

carga de trabajo que se tenga en ese

momento dentro de las áreas.

No existen formatos donde se

establezcan las especificaciones de

piezas.

Actualmente no existe un espacio físico

que finja como almacén para un gran

volumen de piezas. Y por consecuencia

no hay un stock suficiente de piezas.

72

4.5.2 Análisis de datos obtenidos por medio de cue stionarios

4.5.2.1 Cuestionarios con base a los 14 puntos de Deming

La finalidad de realizar cuestionarios a una determinada muestra de la población es para recolectar

información adicional a los datos históricos que se tienen y de esta manera conocer más a detalle

el proceso que se estudia.

4.5.2.2 Determinación de la muestra

Para determinar el número de muestra no se hizo uso de las herrmientas estadisticas, debido a

que la totalidad de los empledos donde se presentan los procesos a estudiar está concentrada en

un total de 47 personas.

Por tal motivo se concluyó tomar una población de 47 personas, lo que significa que la población

total se encuentran involucrada e interrelaciona dentro de los procesos de alta de requerimientos e

incidentes.

Este número de muestra tiene como ventaja que el grado de error es muy minimo, y la sencibilidad

que se tiene de los procesos son mayores en cuanto a los resultados obtenidos.

4.5.2.3 Diseño de cuestionarios

Los cuestionarios están basados principalmente para identificar y/o conocer los 14 principios de

Deming. El cuestionario se encuentra diseñado con 66 preguntas totales, 4 preguntas como

mínimo hacen referencia a cada principio.

PRINCIPIO NO. DE

PREGUNTAS POR SECCIÓN

PONDERACIÓN

1. Crear constancia de propósito hacia la mejora del producto o servicio. 5 5%

2. Adoptar una nueva filosofía. 5 8%

3. Dejar de depender de la inspección como mecanismo para lograr la calidad. 5 10%

4. Terminar con la práctica de cerrar un negocio solo basándose en el precio.

5 5%

Tabla 4.7. Ponderación y número de preguntas por cada punto de Deming en un cuestionario de 66 preguntas.

73

PRINCIPIO NO. DE

PREGUNTAS POR SECCIÓN

PONDERACIÓN

5. Mejorar de forma constante. 6 10%

6. Instituir programas de capacitación en el trabajo. 4 8%

7. Instituir el liderazgo. 5 8%

8. Perder el miedo. 5 8%

9. Eliminar las barreras entre departamentos. 5 5%

10. Eliminar las consignaciones, exhortaciones y metas dirigidas a la fuerza laboral. 4 5%

11. Eliminar el establecimiento de estándares y cuotas numéricas arbitrarias. 4 5%

12. Eliminar las barreras que privan a las personas de su derecho a enorgullecerse. 4 10%

13. Instituir un programa de educación y auto mejora. 4 8%

14. Impulsar el trabajo de todos los miembros de la empresa hacia el cumplimiento de la transformación. 5 5%

TOTAL 66 100%

Tabla 4.7. Ponderación y número de preguntas por cada punto de Deming en un cuestionario de 66 preguntas.

La estructura de los cuestionarios tiene preguntas de opción multiple, para que el personal elija la

que considere más objetiva. La nomenclatura de los reactivos de los cuestionarios es la siguiente:

Tabla 4.8. Ponderación de reactivos.

Gráfica4.5. Ponderación de importancia.

Ponderación

a) siempre b) frecuentemente c) a veces d) nunca

4 3 2 1

74

Tomamos en cuenta el 100% del valor de confianza, se dividió en 14 secciones basándose en los

principios de Deming, y se determinó el número de combinaciones posibles del cuestionario.

Fórmula:

Número de combinaciones = Número de secciones x población

NC=14 x 4= 56 combinaciones

Para obtener el número de combinaciones mínimas del total del cuestionario, se tomó en cuenta el

número de combinaciones y el valor de confianza como se muestra a continuación:

Fórmula:

Preguntas mínimas totales = (combinaciones x valor de confianza)

PMT= 56 x 1= 56 preguntas totales mínimas

Así mismo se llevó a cabo el cálculo del número de preguntas mínimas por cada principio de

Deming.

Fórmula:

Preguntas mínimas por sección = preguntas totales mínimas / secciones del cuestionario

PMS= 56 / 14 = 4 preguntas mínimas por sección

4.5.2.4 Rangos de aceptación por puntos Deming

A continuación se presentan los rangos de aceptación calculados por cada punto Deming, esto

significa que de acuerdo a la ponderación realizada a cada número de preguntas se calculó el

rango que determinará si la organización cumple o no con el punto correspondiente.

Tabla 4.9 Rangos de aceptación para cada punto Deming.

No.

Punto PRINCIPIO

PUNTAJE

ACEPTABLE

PUNTAJE NO

ACEPTABLE

1 Crear constancia de propósito hacia la mejora del producto o servicio.

15 10

2 Adoptar una nueva filosofía. 15 10

3 Dejar de depender de la inspección como mecanismo para lograr la calidad. 15 10

75

Tabla 4.9 Rangos de aceptación para cada punto Deming

El cuestionario se fragmentó en 14 etapas para su aplicación, cada una se refiere a uno de 14

principios de Deming, para así obtener los resultados idóneos, se muestra en la siguiente tabla.

Tabla 4.10. Tabla de frecuencias de las repuestas.

No.

Punto PRINCIPIO

PUNTAJE

ACEPTABLE

PUNTAJE NO

ACEPTABLE

5 Mejorar de forma constante. 18 12

6 Instituir programas de capacitación en el trabajo. 12 8

7 Instituir el liderazgo. 15 10

8 Perder el miedo. 15 10

9 Eliminar las barreras entre departamentos. 15 10

10 Eliminar las consignaciones, exhortaciones y metas dirigidas a la fuerza laboral. 12 8

11 Eliminar el establecimiento de estándares y cuotas numéricas arbitrarias. 12 8

12 Eliminar las barreras que privan a las personas de su derecho a enorgullecerse. 12 8

13 Instituir un programa de educación y auto mejora. 12 8

14 Impulsar el trabajo de todos los miembros de la empresa hacia el cumplimiento de la transformación. 15 10

siempre frecuencia a veces nunca

4 3 2 1

P1 36 104 81 14

P2 0 61 112 62

P3 49 98 61 27

P4 36 75 97 27

P5 86 114 60 22

P6 0 115 73 0

P7 58 111 66 0

P8 0 87 99 49

P9 36 92 78 29

P10 26 93 60 9

P11 37 62 52 37

P12 29 58 79 22

P13 60 68 51 9

P14 52 69 88 26

Etapas de Deming

1 235

2 235

3 235

4 235

5 282

6 188

7 235

8 235

9 235

10 188

11 188

12 188

13 188

14 235

3102

76

Gráfica 4.6. Frecuencia de respuestas.

76

77

Una vez aplicado el conteo de las respuestas obtenidas de dichos cuestionarios, se establece la

frecuencia de cada una de las respuestas, proporcionando así el valor correspondiente a cada

principio de Deming dando como resultado el valor total de cada principio.

Realizando y propuesto el valor de las respuestas obtenidas en los cuestionarios, se deriva a

realizar el análisis. En primera instancia por medio del total de la respuesta de cada principio, se

calculó el porcentaje relativo, como se muestra en la tabla siguiente.

Tabla 4.11. Valor total de cada principio.

No. Punto PRINCIPIO TOTAL

% RELATIVO

1 Crear constancia de propósito hacia la mejora del producto o servicio.

235 7.58%

2 Adoptar una nueva filosofía. 235 7.58%

3 Dejar de depender de la inspección como mecanismo para lograr la calidad. 235 7.58%

4 Terminar con la práctica de cerrar un negocio solo basándose en el precio. 235 7.58%

5 Mejorar de forma constante. 282 9.09%

6 Instituir programas de capacitación en el trabajo. 188 6.06%

7 Instituir el liderazgo. 235 7.58%

8 Perder el miedo. 235 7.58%

9 Eliminar las barreras entre departamentos.

235 7.58%

10 Eliminar las consignaciones, exhortaciones y metas dirigidas a la fuerza laboral. 188 6.06%

11 Eliminar el establecimiento de estándares y cuotas numéricas arbitrarias. 188 6.06%

12 Eliminar las barreras que privan a las personas de su derecho a enorgullecerse. 188 6.06%

13 Instituir un programa de educación y auto mejora. 188 6.06%

14 Impulsar el trabajo de todos los miembros de la empresa hacia el cumplimiento de la transformación. 235 7.58%

3102

78

Se tabuló en orden descendente con respecto al porcentaje relativo de cada principio para así

calcular el porcentaje acumulado, como se muestra en la siguiente tabla:

No.

Punto

PRINCIPIO % RELATIVO

% ACUMULADO

5 Mejorar de forma constante. 9.09% 9.09%

1 Crear constancia de propósito hacia la mejora del producto o servicio.

7.58% 16.67%

2 Adoptar una nueva filosofía.

7.58% 24.24%

3 Dejar de depender de la inspección como mecanismo para lograr la calidad.

7.58% 31.82%

4 Terminar con la práctica de cerrar un negocio solo basándose en el precio.

7.58% 39.39%

7 Instituir el liderazgo. 7.58% 46.97%

8 Perder el miedo. 7.58% 54.55%

9 Eliminar las barreras entre departamentos. 7.58% 62.12%

14 Impulsar el trabajo de todos los miembros de la empresa hacia el cumplimiento de la transformación.

7.58% 69.70%

6 Instituir programas de capacitación en el trabajo. 6.06% 75.76%

10 Eliminar las consignaciones, exhortaciones y metas dirigidas a la fuerza laboral. 6.06%

81.82%

11 Eliminar el establecimiento de estándares y cuotas numéricas arbitrarias.

6.06% 87.88%

12 Eliminar las barreras que privan a las personas de su derecho a enorgullecerse.

6.06% 93.94%

13 Instituir un programa de educación y auto mejora. 6.06% 100.00%

100.00%

Tabla 4.12. Tabla de principios y porcentajes acumulado y relativo.

79

Así con los datos obtenidos se forma el diagrama de Pareto que a continuación se presenta:

Gráfica 4.7. Gráfica de Pareto con respecto a los principios.

Con dicho análisis, por medio del diagrama, podemos decir que en la empresa dedicada a hacer

frituras, de acuerdo con los 14 principios, se tiene que poner atención a los siguientes puntos para

una mejora en los procesos:

P5. Mejorar de forma constante.

P1. Crear constancia de propósito hacia la mejora del producto o servicio.

P2. Adoptar una nueva filosofía.

P3. Dejar de depender de la inspección como mecanismo para lograr la calidad.

P4. Terminar con la práctica de cerrar un negocio solo basándose en el precio.

P7. Instituir el liderazgo.

P8. Perder el miedo.

P9. Eliminar las barreras entre departamentos.

P14. Impulsar el trabajo de todos los miembros de la empresa hacia el cumplimiento de la

transformación.

P6 Instituir programas de capacitación en el trabajo.

VITALES TRIVIALES

80

4.6 Diagrama de Ishikawa

Después de haber realizado el modelado, los tres niveles de mapeo y de haber identificado los factores de riesgo que pudieran afectar las salidas

del proceso, se procede a analizar detalladamente el problema a través de diagramas causa-efecto mencionando 2 causas principales que se

detectaron con los cuestionarios y los mapeos “demoras en los requerimientos de piezas y falta de credibilidad en el inventario”.

Diagrama 4.3. Diagrama de Ishikawa “demora en la solicitud de piezas”.

80

81

Almacén

Tiempo

Sistema de inventario

Responsable

Falta de credibilidad

de inventario

No siempre se

registra

Información No

Confiable

Falta de piezas

de reserva

Inconsistencia en

el registro de

salidas de equipo

Piezas

Defectuosas

Bitácora en libro

de registro

No existe relación

con Sistema de

Inventario

Falta

de responsable

No se detecta todos los

movimientos

Base de Datos en

hoja de excel

Desactualizado

Falta de BD

Vulnerable

Penalización

Incumplimiento

Tiempo Esperado

Respuesta a

solicitudes es

tardia

No actualiza la

base de datos

Seguimiento

No existe

personal de base

en AlmacenRegistro en

bitácora de papel

Diagrama 4.4. Diagrama de Ishikawa “falta de credibilidad en el inventario”.

81

82

4.6.1 Análisis del diagrama de Ishikawa

De acuerdo a cada diagrama de Ishikawa, a continuación se da una breve explicación de las causas y sub-causas de cada diagrama son su análisis correspondiente.

DEMORAS EN LA RESPUESTA

Causa

Sub-Causa

Análisis

Destino

Dirección incorrecta Retorno de la pieza Tiempo perdido Pieza incorrecta Reenvió de la pieza Tiempo perdido

En esta actividad no existe un control actualizado de las direcciones de c/u de las sucursales. En ocasiones se da por hecho que la pieza que se envía es correcta sin verificar las especificaciones.

Diagnóstico

Personal insuficiente Exceso de trabajo Mala atención Falta de seguimiento Falta de capacitación Mal diagnóstico

Existe exceso de trabajo y el personal asignado al soporte operativo y diagnóstico de fallas es bueno, sin embargo la carga de trabajo es mucho mayor que el personal.

Tiempo

24 Hrs tiempo esperado Incumplimiento del tiempo esperado Penalización

Por contrato el tiempo acordado es de 24 hrs hábiles en sistema y esto puede llegar hasta tres días naturales generando especulaciones con el usuario y que se piense que no se está atendiendo. Sin embargo se detectó en los datos históricos que el proceso en promedio tarda 6 días naturales.

Proveedores

Orden de servicio errónea No facturar Exceder tope pre-autorizado (600 dlls) Demora en el pedido Varios proveedores No se hace igual

Hp lanza órdenes de servicio a distintos proveedores cuando no tiene la refacción. Debido a esto genera varios puntos de contacto, el seguimiento con cada proveedor es distinto y esto genera que el proceso sea lento ya que no dependerá de HP la solución del ticket.

Tabla 4.13. Descripción de los problemas referentes al Ishikawa 1.

83

FALTA DE CREDIBILIDAD EN INVENTARIO

Causa

Sub-Causa

Análisis

Almacén

No existe relación con el sistema de inventario. Inconsistencia en el registro de salidas de equipo. Falta de responsable Bitácora en libro de registro No siempre se registra Falta de piezas de reserva Piezas defectuosas.

Dentro de almacén se detectó que no existe un control sobre las salidas de equipo, se administra a través de un libro de contabilidad que no todos registran sus movimientos.

Sistema de inventario

Vulnerable Base de datos en hoja de Excel Desactualizado Información no confiable

Existe una hoja de Excel como sistema de inventario, no está actualizado y la información no coincide con la que físicamente está en almacén.

Tiempo

Respuesta a requerimientos es tardía Incumplimiento tiempo esperado Penalización

Se detectó que al validar si una refacción existe en almacén se toman demasiado tiempo, provocando atrasos en el envío.

Responsable

Seguimiento No actualiza la base de datos No se detecta todos los movimientos No existe personal de base en almacén Falta de BD Registro en bitácora de papel

No existe una persona dedicada al almacén, dicho responsable tiene asignados más roles, su visita al almacén es una o dos al día. Y alimenta el inventario con lo que se registro en el libro, en el cual no están registrados todos los movimientos

Tabla 4.14. Descripción de los problemas referentes al Ishikawa 2.

En conclusión, se observó que la mayor parte de las causas que generan los problemas se

encuentra concentrada en el área de almacén y la persona encargada del mismo.

En donde se hace referencia o se caracteriza por un factor importante, la carga de trabajo. Otros

factores a mencionar son los siguientes:

a) Falta de seguimiento a los requerimientos solicitados.

b) Burocracia en el trámite de papeleos.

84

c) No existe plan de acción para una contingencia.

d) Falta de comunicación.

e) Falta de organización y poca colaboración en equipo.

4.7 Modelado de procesos

Una vez identificado el área y el proceso en estudio, es necesario desarrollar una descripción lo

más exacta posible del proceso conociendo las actividades involucradas en el mismo y sus

tiempos.

Para llevar a cabo dicha misión se hace uso del modelado, una herramienta que nos va permitir

visualizar el proceso de manera gráfica (diagrama de proceso), apreciando con facilidad las

interrelaciones existentes entre distintas actividades y así analizarlas, definir los puntos de contacto

con otro procesos e identificar los subprocesos comprendidos.

Al mismo tiempo, los problemas existentes pueden ponerse de manifiesto claramente dando la

oportunidad al inicio de acciones de mejora.

El siguiente modelado se encuentra dividido en proceso17 de negocio, macro procesos, procesos

claves, procesos estratégicos, procesos de soporte y sub procesos de una empresa de frituras.

Dentro de la primera división “proceso de negocio ” se hace referencia al giro de la empresa, la

cual se dedica a la producción y comercialización de Frituras.

El “macro proceso ” es aquél en donde, en forma conjunta con todas las áreas que lo integran

generan y aportan resultados hacia los clientes cumpliendo con los objetivos de negocio.

Es decir, el macro proceso de la empresa consiste en recibir recursos de sus proveedores, estos

recursos son transformados para darle un valor agregado a través de su personal, quienes se

encuentran integradas en diferentes áreas, trabajando e interactuando de forma conjunta,

produciendo resultados o salidas en base a lineamientos y estándares de calidad, los cuales se

hacen llegar a sus destinatarios (clientes).

El macro proceso se hace repetitivo cuando lo que el cliente recibe cubre adecuadamente con sus

expectativas, y además les genera un valor agregado a sus necesidades solicitadas. De esta

manera se da pauta a iniciar nuevamente el macro proceso.

Posteriormente se describen los “procesos clave ” (ventas, producción y facturación).

17 Pérez Fernández de Velasco. Gestión por Procesos. 3ª. Edición, Editorial. Mc Graw Hill, México 2009. Pág. 198-201.

85

Procesos que son considerados como pilares principales y por los cuales la empresa se mantiene.

Dentro de sus “procesos estratégicos 18” se encuentra el área de planeación, encargada de

organizar y planear sus actividades de la manera más adecuada.

Posteriormente damos pauta a los “procesos de soporte ” que integran a la empresa como

almacén, control de calidad, finanzas, mercadotecnia, mantenimiento, recursos humanos y área de

servicio de tecnología.

Estos procesos se encargan de inyectar apoyo a los procesos claves y estratégicos, para que ellos

a su vez puedan llevar a cabo sus actividades principales, y de manera conjunta seguir con el flujo

del macro proceso mencionado anteriormente.

Finalmente, se tienen descritos los “subprocesos del área de servicio de tecnología” en donde

se tiene el “proceso de alta de requerimientos” , proceso general del área, encargado de darle

una solución adecuada en tiempo óptimo a todos los requerimientos ingresados por parte de los

usuarios que integran las diferentes áreas.

Este subproceso se subdivide en “procesos referentes a las fallas de hardware ”, procesos que

surgen de un requerimiento que hace mención a un cambio de pieza en los equipos de cómputo o

simplemente un mantenimiento al propio equipo; es decir, son requerimientos que hacen referencia

a problemas o servicios con los equipos tecnológicos con los que cuenta la empresa, y los cuales

se encargan de darle un tratamiento automático a su información por medio de estos.

Para terminar el diagrama del modelado se tiene el “proceso de requerimiento de piezas ”,

proceso que se ubica dentro de los procesos referentes a las fallas de hardware.

Dichos procesos tienen como principal objetivo solicitar el trámite de cambio de piezas, así como

darle seguimiento al mismo y de ésta manera cumplir dentro del tiempo establecido.

Estos últimos procesos delimitan el alcance de estudio de la presente investigación en donde a

partir de éste modelado se pretende tomar acciones de mejora que permitan el desempeño de sus

actividades en tiempo y forma de acuerdo a un previo análisis de los mismos.

18

Procesos Estratégicos. Http://www.wikilearning.com/curso_gratis/introduccion_a_los_procesos_de_mejora_continua-haciendolo_con_datos/10913-7.

86

Diagrama 4.5. Modelado de procesos.

86

87

4.8 Identificación del proceso

Dentro del siguiente apartado se da a conocer los detalles más relevantes del proceso en estudio,

para tal caso se tiene el “proceso de requerimiento de pieza”.

HOJA DE IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO

NOMBRE DEL PROCESO NOMBRE Y CARGO DEL RESPONSABLE DEL PROCESO

Requerimiento de Piezas Lic. Alfredo Real

ÁREA EN LA QUE OPERA EL PROCESO OBJETIVO DEL PROCES O

En la sub-área de Servicios de Campo ubicado en el área de servicio de tecnología.

Recopilar y gestionar la información necesaria para el requerimiento de piezas que se generan por las fallas de hardware.

OBJETIVO DEL ÁREA Aumentar el porcentaje de un 30% que se tiene actualmente en el cumplimiento de los requerimientos solicitados.

MISIÓN DEL ÁREA

El área tiene como principal función dar un seguimiento a los requerimientos o incidentes solicitados por el área de servicio (tecnología) de una manera eficiente y eficaz.

VISIÓN DEL ÁREA

Disminuir el tiempo de respuesta de los requerimientos e incidentes asignados cumpliendo con los estándares de calidad.

ÁREAS CON LAS QUE SE RELACIONAN EL PROCESO

• Usuario. • Área de servicio de tecnología. • Servicios de Campo. • HP (proveedores externos). • Proveedores de mensajería.

FUNCIONES QUE REALIZA EL ÁREA EN DONDE INTERACTÚA E L PROCESO

• Documenta, da seguimiento y genera soluciones a los requerimientos o incidentes solicitados por

el área de servicio.

CONTROLES CON LOS QUE CUENTA EL PROCESO

• Bitácora de los incidentes o requerimientos asignados. • Bitácora de requerimientos de piezas. • Inventario de piezas no confiable. • Gráficas con los tiempos de respuesta de cada incidente.

NORMATIVIDAD QUE REGULA LAS FUNCIONES DEL ÁREA

No hay una metodología a seguir, es un sistema empírico y deductivo.

Tabla 4.15. Identificación de proceso requerimiento de piezas.

88

4.9 Análisis del proceso y control interno

Haciendo referencia a lo anterior, se presenta la siguiente tabla mostrando los controles internos

utilizados dentro del proceso de Requerimiento de Piezas.

CONTROL INTERNO

NOMBRE DEL PROCESO NOMBRE Y CARGO DEL RESPONSABLE DEL PROCESO

Requerimiento de piezas Lic. Alfredo Real

OBJETIVO DEL ÁREA QUE OPERA EL PROCESO

Aumentar el porcentaje de un 30% que se tiene actualmente en el cumplimiento de los requerimientos solicitados.

OBJETIVOS DEL PROCESO

Recopilar y gestionar la información necesaria para el requerimiento de piezas que se generan por las fallas de hardware.

CONTROLES

Bitácora de los incidentes o requerimientos asignados

Bitácora de requerimiento de

piezas

Inventario de piezas no confiable

• Sistema de registro de los incidentes.

• No se reporta para seguimiento.

• Formatos de Excel en donde se concentran los resultados obtenidos del diagnóstico.

• Formatos de Excel donde se concentran los niveles de calidad.

• Reportes donde se concentran la calidad de servicio.

• Formatos de Excel para el registro de piezas.

• Facturas de piezas solicitadas.

• Formatos de Excel en donde se concentran los resultados obtenidos con el cambio de piezas.

• Registro de entradas y salidas

de las piezas. • Formatos en Excel de las

entradas y salidas de las piezas.

Tabla 4.16. Control interno de requerimiento de pieza.

4.10 Diagrama de interrelación del proceso

El siguiente diagrama muestra la interrelación del proceso en estudio, con otras áreas y sub-áreas,

con la finalidad de identificar las posibles causas que genera el retraso de cambio de piezas a

usuarios finales y una pronta solución de estos requerimientos.

89

Diagrama 4.6. Interrelación de proceso.

Usuario

Objetivo: Es la persona encargada de cumplir con los objetivos principales de su área de trabajo

con el fin de obtener un resultado favorable con la operación del negocio.

Funciones:

Lograr un fin o servicio.

Apoyar el crecimiento de su área y en consecuencia con los objetivos con el negocio.

Generar propuestas de mejora para el desarrollo de un buen desempeño.

Mesa de servicio

Objetivo: Ser el único punto de contacto con el usuario, para la solicitud de requerimientos e

incidentes de operación.

HP

(Proveedor

externo)

USUARIO

MESA

DE SERVICIO

SERVICIOS DE

CAMPO

PROVEEDORES DE

MENSAJERIA

1 2

3

4

5

PROCESO DE REQUERIMIENTOS DE PIEZA

90

Funciones:

Documenta las solicitudes generadas por los usuarios.

Solicita estatus de cada uno de los tickets solicitados.

Soluciona incidencias de 1er nivel.

Realiza encuestas de satisfacción.

Servicios de campo

Objetivo: Es el área encargada de solucionar los incidentes reportados por SD para los servicios

de software, hardware, internet, impresoras e infraestructura.

Funciones:

Documenta y da seguimiento a las solicitudes generadas por el área de servicio.

Asigna a un Ingeniero para la solución del ticket.

Aplica los cambios necesarios en los equipos para lograr la continuidad del negocio.

Coordina migraciones de servidores midiendo el impacto y alcance.

Capacita a la ingeniería en sitio, aplica cursos y guías de los nuevos procesos.

Participa en el soporte a PC´s, laptops e Impresoras en convenciones, hoteles y juntas.

Informa a Mesa de Servicio del cierre del ticket.

Genera solicitudes para cambio de piezas.

HP

Objetivo: Proporcionar en tiempo y forma los requerimientos asignados cumpliendo con los niveles

de servicio acordados en un Security Level Agreement (acuerdos de nivel de seguridad).

Funciones:

Proporcionar la infraestructura necesaria en cada una de las localidades donde brindan

servicio.

Solucionar incidencias referentes a infraestructura tecnológica.

Proveedores de mensajería

Objetivo: Asegurar que el envió que se esté realizando sea en las condiciones adecuadas, así

como en tiempo.

Funciones:

Envió de refacciones y accesorios a los destinos solicitados.

Asegurar que los envíos se canalicen de manera correcta a su destino.

91

Garantizar servicios de calidad.

Control de salidas y entradas de piezas.

4.11 Matriz de entradas y salidas

Conforme a las áreas identificadas en el proceso de requerimiento de piezas, es importante

obtener la siguiente matriz en donde se describen las entradas y salidas que intervienen en el

proceso.

Es decir, en la matriz de entradas se hace alusión a los proveedores, a los subprocesos y las

entradas que intervienen dentro del proceso, con esto se puede observar el flujo de cada actividad

y quien la lleva acabo.

Posteriormente se continúa con la matriz de salidas, a diferencia de la primera matriz aquí se hace

referencia a las salidas que se ven afectadas por las entradas y los subprocesos participantes.

Finalmente, el resultado de la matriz de entradas y salidas nos dará pauta para continuar con el

análisis CATWDA19, en donde se dará a conocer el flujo del proceso desde otro ángulo,

identificando los elementos que la integran, así como las acciones y transformaciones que se

realizan dentro del mismo.

19

Análisis CATWDA. http://www.monografias.com/Ingenieria/

92

Pro

veed

or Subproceso

Entradas

Alta en sistema de

los requerimien-

tos

Análisis del requerimien-

to o incidente

Documenta-ción del

requerimien-to o

incidente

Clasificación requerimien-

to o incidente

Genera solución

previa

Validación de

funcionali-dad

Canaliza requerimien-

to o incidente

Análisis de cotización

Verificación de existencia en almacén

Vo.Bo. de autorización

Realiza requerimien-to de cambio

de pieza

Cierre de

ticket

Mesa de Servicio Recibe requerimiento �

Mesa de Servicio

Formato de análisis de requerimiento �

Mesa de Servicio

Elabora formato con datos específicos del

requerimiento �

Mesa de Servicio

Analiza tipo de requerimiento �

Mesa de Servicio

Remite no. ticket a otra área

�

Servicios de

Campo PSA1

Se le asigna ticket para seguimiento �

Servicios de

Campo PSA1

Remite no. ticket a ingeniero

�

Servicios de

Campo PSA2

Elabora llenado de formato para 2º.

diagnóstico �

Servicios de

Campo PSA2

Verificar la existencia de partes

�

Servicios de

Campo PSA2

Genera cambio de pieza (existente en

almacén)

�

Servicios de

Campo PSA2

Remite solicitud autorizada y ver si es conveniente realizar

cambio

�

�

Servicios de

Campo PSA2

Levanta requerimiento para cambio de pieza

(no existente en almacén)

�

Servicios de

Campo PSA2

Recepción de piezas

�

Servicios de

Campo PSA2

Requerimiento finalizado

�

Tabla 4.17. Matriz de entradas y salidas.

92

93

Usuario Subproceso

Salidas

Alta en sistema de

los requerimien-

tos

Análisis del requerimien-

to o incidente

Documenta-ción del

requerimien-to o

incidente

Clasificación requerimien-

to o incidente

Genera solución

previa

Validación de

funcionali-dad

Canaliza requerimien-

to o incidente

Análisis de cotización

Verificación de existencia en almacén

Vo.Bo.de autorización

Realiza requerimien-to de cambio

de pieza

Cierre de

ticket

Usuario (cualquier

área) Se genera no. de ticket �

Mesa de Servicio

Determina tiempo estimado para la

solución del requerimiento

�

Mesa de Servicio

Obtiene documentación previa

referente al requerimiento

�

Mesa de Servicio

Genera solución del requerimiento

�

Mesa de Servicio Asignación y

seguimiento de ticket

�

Servicios de Campo PSA2

Genera solución del requerimiento

�

Servicios de Campo PSA2

Envío de parte a destino

�

Usuario Validación por cambio de pieza

�

Dirección General

Se obtiene documento de aprobación para

cambio de pieza

�

PSA2 (usuario)

Tiempo estimado para cambio de pieza

�

PSA2 Cambio de pieza y verificación

�

PSA2 Evaluación de servicio

�

93

Tabla 4.18. Matriz de entradas y salidas.

94

4.11.1 Análisis CATWDA

Una vez generado las matrices de entradas y salidas de los procesos, se comenzará con el análisis CATWDA. Esta matriz muestra las relaciones

existentes entre los subprocesos que integran el proceso de alta de requerimientos e incidentes dentro del área de servicio. Mostrando la

transformación y el flujo que tiene cada subproceso, tomando en cuenta la visión y el medio ambiente donde se desenvuelve.

PROCESO CLIENTE ACTOR TRANSFORMACIÓN VISIÓN DUEÑO

MEDIO

AMBIENTE

Solicitud de

requerimiento Usuario

Cualquier área

dentro de la

empresa

Genera no. de ticket del

requerimiento

Mantener el área libre de

incidentes tecnológicos Jefe de cada área

Cumplir en

tiempo y forma

Alta de requerimiento

Usuario Área de servicio

Generación de no. de ticket

para seguimiento

Documentar la información Jefe de área de

servicio

Carga de

trabajo

Prioridad de

importancia del

requerimiento

Usuario Área de servicio Asignar prioridad al trabajo Delegar responsabilidades Jefe de área de

servicio

Políticas de la

empresa

Elaboración de

diagnóstico

Usuario Área de servicio Generar solución al

requerimiento

Generar soluciones

eficaces y eficientes

Jefe de área de

servicio

Cumplir en

tiempo y forma

Remisión de ticket Usuario Servicios de

Campo

Elabora un segundo

diagnóstico

Documentar y analizar

requerimiento

Servicios de

Campo

Cumplir en

tiempo y forma

Inspección en

almacén Usuario

Coordinador de

soporte técnico

Verifica en almacén

existencia de pieza

Cumplir en tiempo y forma Coordinador de

soporte técnico

Contar con

stock

Tabla 4.19. Análisis CATWDA.

94

95

Tabla 4.19. Análisis CATWDA.

PROCESO

CLIENTE

ACTOR

TRANSFORMACIÓN

VISIÓN

DUEÑO

MEDIO

AMBIENTE

Envío de parte a

ingeniero en sitio PSA1 Almacén

Cambio de pieza para resolver

requerimiento

Cumplir con el requerimiento

de cambio de pieza Almacén

Solución al

requerimiento

o incidente

Validación de

funcionalidad Usuario PSA1

Verifica que el equipo de computo

funcione correctamente

Cumplir con el buen

funcionamiento del equipo PSA1

Cumplir en

tiempo y

forma

Reasignación de

ticket

PSA1 PSA2 Acepta y valida requerimiento Dar seguimiento para mejor

diagnóstico PSA2

Especificar

diagnóstico

Orden de servicio

y cotización PSA1 PSA2

Genera orden de servicio y cotización y

valida disponibilidad en inventario

Solucionar requerimientos o

incidentes PSA2

Cumplir en

tiempo y

forma

Solicitud de

servicio al

proveedor

PSA2 HP Recibe solicitud y envía pieza a

ingeniero en sitio

Hacer cambio de pieza

requerida HP

Solicitud orden se

servicio

PSA2 HP Recibe requerimiento firmada por el

solicitante Inicia proceso para facturación HP

Parámetros

estrictos

Revisión de orden

de servicio PSA2 HP

Coteja la orden de servicio contra la

cotización que se creó y factura Emisión oportuna de factura HP

Conforme a

programación

Validación de

funcionalidad Usuario Ingeniero en sitio

Verifica que el equipo funcione

correctamente

Cumplir con especificaciones

técnicas

Ingeniero en

sitio

Cumplir en

tiempo y

forma

95

96

4.12 Mapeo de procesos

Una vez obtenido el modelado general e identificado los elementos del modelado como las

entradas y salidas, se procede al desarrollo de los tres niveles de mapeo los cuales se describen

más adelante.

La elaboración del mapeo20 de procesos nos ayudara a continuar con la presente investigación

para poder determinar la causa raíz que se encuentra afectando el desempeño del proceso, así

como obtener una visión más clara del área en estudio.

4.12.1 Mapeo de primer nivel

En el mapeo de primer nivel nos permite ver la relación que existe entre áreas a nivel

administrativo y operativo, describiendo cada una de las actividades que se llevan acabo en cada

una de ellas.

4.12.2 Mapeo de segundo nivel

La finalidad de realizar el segundo mapeo es para identificar los subprocesos principales que se

encuentran involucrados en el primer nivel y de esta manera conocer las posibles áreas de

oportunidad que nos permita minimizar las posibles situaciones de riesgo.

4.12.3 Mapeo de tercer nivel

Para conocer más a detalle los subprocesos identificados en el segundo mapeo es necesario el

desarrollo de un tercer nivel, el cual nos permite analizar cada actividad involucrada dentro del flujo

del proceso. Para el análisis de esta actividad se hace uso de la matriz OTIDA.

20 Http://www.slideshare.net/diegofd77/mapeo-de- procesos 1042772

97

Mapeo de primer nivel

Con base en el diagrama modular, se describen las actividades administrativas y operativas del proceso referente a requerimiento de piezas.

Diagrama 4.7. Diagrama del mapeo del proceso a primer nivel.

Mesa de Servicio Servicios de Campo

O P E R A T I V O

Mesa de Servicio registra los requerimientos solicitados por el usuario.

Asignación del ticket al área de solución correspondiente.

Alta de Requerimientos

A D M I N I S T R A T I V O

Proceso de requerimiento

de pieza

Seguimiento referente a las fallas de hardware

Servicios de Campo asigna Ing. de Soporte para la atención de ticket.

Revisa status de los requerimientos

Lanza orden de trabajo para el requerimiento de la pieza.

Registro de solicitud en el

sistema. Asigna la prioridad de atención

(Alta, Media o Baja). Asignación al usuario de un

número de ticket para el seguimiento del caso.

Ing. de Soporte se pone en contacto con el usuario.

Ing. de Soporte realiza preguntas acerca de la falla del equipo.

Ing. de Soporte valida si requiere de refacción para la solución del ticket.

Coordinador cierre de ticket.

97

98

Mapeo de segundo nivel

Diagrama 4.8. Mapeo de segundo nivel.

98

99

Diagrama 4.9. Mapeo de segundo nivel.

99

100

Diagrama 4.10. Mapeo de segundo nivel.

10

0

101

Diagrama 4.11. Mapeo de segundo nivel.

10

1

102

Diagrama 4.12. Mapeo de segundo nivel.

10

2

103

Diagrama 4.13. Mapeo de segundo nivel.

10

3

104

Diagrama 4.14. Mapeo de segundo nivel.

10

4

105

Mapeo de tercer nivel

Nombre del Proceso: Área Responsable: Responsable: Objetivo:

Requerimiento de piezas Mesa de servicio y Servicio de campo Rafael Cardona Disminuir el tiempo de respuesta de los requerimientos

solicitados.

Operación Traslado Demora Valida Archivo Reproceso Agrega valor

Es Necesario

Control interno

No. Responsable Actividades Símbolo de flujo

Tiempo

Si No Si No

Decisión M=Mejora O=Optimizar T=Trasladar E=Eliminar

Observación

Inicio

1

Usuario Reporta requerimiento a mesa de servicio

20

min.

x x

M

2 Mesa de servicio

Registra número de ticket 15

min. x x

O

3 Mesa de servicio

Clasifica la prioridad del requerimiento

15 min.

x x

O

4 Mesa de servicio

Asigna al área correspondiente el número de ticket para su seguimiento

30 min.

x x

O

5

Coordinador de soporte técnico, nivel 1

Recibe número de ticket referente a fallas de hardware

15 min.

x x

M

6

Coordinador de soporte técnico, nivel 1

Realiza diagnóstico técnico para conocer el tipo de falla

1440 min.

x x M

Diagrama 4.15.Mapeo de tercer nivel.

10

5

CI

106

Operación Traslado Demora Valida Archivo Reproceso Agrega valor

Es Necesario

Control interno

No. Responsable Actividades Símbolo de flujo

Tiempo

Si No Si No

Decisión M=Mejora O=Optimizar T=Trasladar E=Eliminar

Observación

En caso de que si haya solución remota

7 Usuario Valida funcionalidad del equipo

15

min. x x

8

Coordinador de soporte técnico, nivel 1

Cierre de ticket en sistema

15 min.

x x M

En caso de que no haya solución vía remota

y no requiera refacción

9

Coordinador de soporte técnico, nivel 1

Envía Ingeniero a sitio para resolver el requerimiento

180 min.

x x M

10

Coordinador de soporte técnico, nivel 1

Procede a dar la solución al requerimiento

60 min.

x x

11 Usuario Valida funcionalidad del equipo

15 min.

x x

12

Coordinador de soporte técnico, nivel 1

Cierre de ticket en sistema 15

min. x x

En caso de que no haya solución vía remota

y requiera de refacción

Diagrama 4.15. Mapeo de tercer nivel.

10

6

CI

107

Operación Traslado Demora Valida Archivo Reproceso Agrega valor

Es Necesario

Control interno

No. Responsable Actividades Símbolo de flujo

Tiempo

Si No Si No

Decisión M=Mejora O=Optimizar T=Trasladar E=Eliminar

Observación

13

Coordinador de soporte técnico, nivel 1

Asigna número de ticket al coordinador de soporte técnico nivel 2, para seguimiento de requerimiento

1345 min. x x

14

Coordinador de soporte técnico, nivel 2

Recibe ticket para cambio de pieza

15 min.

x x

O

15 Coordinador de soporte técnico, nivel 2

Documenta las especificaciones técnicas de la pieza

45 min. x x

M

16

Coordinador de soporte técnico, nivel 2

Genera cotización 90 min. x x

En caso de que exceda el límite del presupuesto autorizado

17

Coordinador de soporte técnico, nivel 2

Solicita probación de cargo extra de la pieza 2940

min. x x

18

Coordinador de soporte técnico, nivel 2

Cierre de ticket en sistema

15 min.

x x

En caso de que no exceda el límite del presupuesto autorizado

Diagrama 4.15. Mapeo de tercer nivel.

10

7

CI

108

Operación Traslado Demora Valida Archivo Reproceso Agrega valor

Es Necesario

Control interno

No. Responsable Actividades Símbolo de flujo

Tiempo

Si No Si No

Decisión M=Mejora O=Optimizar T=Trasladar E=Eliminar

Observación

19

Coordinador de soporte técnico, nivel 2

Verifica disponibilidad en inventario

2160 min.

x x

M

20

Coordinador de soporte técnico, nivel 2

Valida destino para entrega de pieza

30 min.

x x

21 DHL (mensajería) Envía pieza a destino 115

min.

x x

M

22 Usuario Recibe pieza solicitada 4320 min.

x x M

23 Ingeniero de sitio Instala la pieza enviada 60

min.

x x

24 Ingeniero de sitio

Realiza pruebas de funcionalidad del equipo

200 min.

x x

En caso de que se solucione el requerimiento

25

Coordinador de soporte técnico, nivel 2

Cierre de ticket en sistema 15

min.

x x

26

Coordinador de soporte técnico, nivel 2

Solicita al usuario orden de servicio firmada

60 min.

x x

Diagrama 4.15. Mapeo de tercer nivel.

10

8

CI

109

Operación Traslado Demora Valida Archivo Reproceso Agrega valor

Es Necesario

Control interno

No. Responsable Actividades Símbolo de flujo

Tiempo

Si No Si No

Decisión M=Mejora O=Optimizar T=Trasladar E=Eliminar

Observación

27 Ingeniero de sitio

Envía orden de servicio al coordinador de soporte técnico nivel 2

60

min.

x x

28

Coordinador de soporte técnico, nivel 2

Coteja orden de servicio contra la cotización que se creo

30 min.

x x

29

Coordinador de soporte técnico, nivel 2

Se realiza factura de orden de servicio

30 min.

x x

En caso de que no se solucione el requerimiento

30 Regresa a actividad no. 16 80 min.

x x

31

Coordinador de soporte técnico, nivel 2

Solicita servicio para cambio de pieza a proveedor externo

240 min. x x

32 Proveedor externo Solicita pieza

1440 min.

x x

33 DHL (mensajería)

Envía pieza 115 min.

x x

34 Ingeniero de sitio

Valida funcionalidad del equipo

30 min.

x x

En caso de se solucione el requerimiento

35

Coordinador de soporte técnico, nivel 2

Cierre de ticket en sistema

15

min.

x x

Diagrama 15. Mapeo de tercer nivel.

10

9

CI

110

Operación Traslado Demora Valida Archivo Reproceso Agrega valor

Es Necesario

Control interno

No. Responsable Actividades Símbolo de flujo

Tiempo

Si No Si No

Decisión M=Mejora O=Optimizar T=Trasladar E=Eliminar

Observación

36 Ingeniero de sitio

Solicita al usuario orden de servicio firmada

40

min.

x X

37 Proveedor externo

Envía orden de servicio a coordinador de soporte, nivel 2

60 min. X x

38

Coordinador de soporte técnico, nivel 2

Coteja orden de servicio contra la cotización que se creo

30 min.

X x

39 Coordinador de soporte técnico, nivel 2

Factura orden de servicio

30 min.

X x

En caso de que no se solucione el reporte

40 Regresa a actividad no. 16 80

min. x x

Total de actividades 40 22 7 0 9 0 2

Total tiempos 15525 9510 1905 0 3950 0 160

Porcentaje 61.26% 12.27% 0.00% 25.44% 0.00% 1.03% Totales

Actividades con valor agregado 12 4 0 5 0 0 21

Tiempo en minutos acumulados 1985 1605 0 3860 0 0 7450

Razón de valor agregado (Tiempo del valor

agregado/ Tiempo total del ciclo)(100%) 12.79% 10.34% 0.00% 24.86% 0.00% 0.00% 47.99%

Diagrama 4.15. Mapeo de tercer nivel.

Mediante el diagrama del mapeo de nivel 3, es posible calcular la razón de valor agregado de las actividades que se realizan en el

proceso de solicitud de piezas. Por lo tanto con la información se obtiene el riesgo administrable y se deduce el área de oportunidad que

se tiene dentro del proceso en estudio.

11

0

CI

111

∑ TAAV (Todas las actividades que agregan valor) Razón de valor agregado (RAV) = ----------------------------------------------------------------- X 100 % ∑ TTTA (Total de tiempo de todas las actividades)

7450 RVA = ---------- X 100 = 47.98% 15525

Riesgo administrable (AO) = 80% (Pareto) – RVA = 80% - 47.98% = 32.01%

4.13 Definición de causa – raíz del proceso de requ erimiento de piezas

Haciendo mención al análisis anterior, se determina que la causa – raíz que origina el proceso de

requerimiento de piezas no cumple con sus objetivos en tiempo y forma se define como falta de

planeación a nivel estratégico y táctico .

Figura 4.1. Causa – Raíz del proceso requerimiento de pieza.

4.13.1 Indicadores

Una vez definida la causa – raíz es necesario hacer referencia a algunos indicadores que nos permitan

medir las actividades que benefician o afectan en el logro se sus objetivos dentro del proceso en

estudio.

Los indicadores que fueron considerados para nuestra presente investigación son los siguientes:

1. Retraso en la entrega de piezas. Mide la efectividad en la entrega con respecto al tiempo.

2. Solución eficiente. Mide la efectividad del personal y manera con respecto al desarrollo de sus

funciones.

3. Impacto en el negocio. Mide los costos adquiridos por la falta de solución en tiempo y forma.

4. Calidad de servicio. Se mide la satisfacción del cliente con respecto a la solución generada.

CAUSA RAÍZ

Falta de planeación a nivel estratégico y

operativo

112

4.14 Hoja de análisis de requerimientos y 5W’S + 1H

Para definir el proceso de requerimiento, utilizaremos la herramienta hoja de análisis de requerimientos

compuesta por 5W’s + 1H. Se analiza de manera más detallada, los problemas que se planteen en el

análisis de proceso.

5W’s +1H

ANÁLISIS

WHAT?

Propuesta de sistematización de los procesos de una

empresa que se dedica a hacer Frituras basado en el ciclo de Deming.

Propuesta para documentar y automatizar los procesos.

WHO?

Equipo interdisciplinarios integrado por estudiantes

egresados de UPIICSA de la Licenciatura en Ciencias de la Informática e Ingeniería Industrial, dirigidos por el Ing. José Luis López Govea, asesorados por el Ing. José María Alfonso Ochoa Cano y el Lic. Hugo David Rodríguez Alarcón.

WHEN?

Comienzo 29 de julio de 2009. Término 26 de febrero de 2010. Seminario de titulación calidad integral.

WHY?

En la empresa que se dedica a hacer frituras dentro de su

área de sistemas que lleva la función de dar solución a los incidentes generados por la falla física de hardware de los equipos de cómputo, nace la necesidad de cumplir en tiempo y forma con la entrega de las refacciones.

WHERE?

En la empresa Frituras S.A de C.V

HOW?

Conocer el proceso en estudio. Con base en el ciclo de Deming. Herramientas estadísticas. Detección de fallas. Mapeos. Propuesta.

Tabla 4.20. Hoja de análisis de requerimientos.

113

4.15 Análisis de riesgos

Dentro de la siguiente etapa se hace referencia a la identificación de riesgos que puedan afectar en el

cumplimiento de nuestras metas y a los objetivos de negocio de la empresa. Para llevar a cabo dicha

misión se hace uso de la técnica de administración de riesgos.

La técnica de administración de riesgos nos va a permitir organizar, dirigir y controlar las actividades

relacionadas con la identificación, análisis, y evaluación de los procesos referentes a fallas de hardware

y sus subprocesos.

4.15.1 Criterios

Los riesgos serán medidos en función al impacto y a la probabilidad de ocurrencia dentro del área de

estudio. A continuación se hace referencia a los riesgos identificados durante la presente investigación.

A) Que el proyecto sea cancelado.

B) Falta de organización y planeación.

C) Que no haya presupuesto para el desarrollo de mejoras.

D) Falta de documentación referente a la funciones de la operación.

E) Falta de recursos tecnológicos para la realización de actividades.

F) Falta de Sistemas de gestión para el manejo de la información.

G) Exceso en la carga de trabajo.

H) Falta de seguimiento en sus funciones.

I) Incumplimiento de objetivos en los tiempos establecidos.

J) Infraestructura inadecuada.

K) Comunicación entre áreas.

4.15.2 Análisis de los riesgos identificados

Haciendo mención a lo anterior se analizaron cada uno de los riesgos identificados para determinar el

impacto y la probabilidad de que ocurran en la siguiente matriz.

Descripción de los riesgos que pueden llegar a afec tar

RIESGO

TIPO DE RIESGO

DESCRIPCIÓN DEL RIESGO

A

Que el proyecto sea cancelado Administrativo

Que los objetivos del proyecto no se lleven a cabo por parte del personal, directivos o los mismos líderes del proyecto.

Tabla 4.21. Descripción de los riesgos que pueden afectar

114

RIESGO

TIPO DE RIESGO

DESCRIPCIÓN DEL RIESGO

B

Falta de organización y planeación

Administrativo

Hace referencia a que la empresa no cuente con un plan de trabajo que permita tener mejor control sobre el cumplimiento de sus actividades.

C

Que no haya presupuesto para el desarrollo de las mejoras

Administrativo

Que la empresa no cuente con suficiente presupuesto.

D Falta de documentación referente a la funciones de la operación

Administrativo

Que la información que se proporcione no sea la suficiente y confiable.

E

Falta de recursos tecnológicos para la realización de sus funciones

Operativo

Que la tecnología con la que se cuenta actualmente no sea apta para el desarrollo del proyecto y por consecuencia para las mejoras.

F Falta de sistemas de gestión para el manejo de la información

Operativo

Que no cuente con un sistema confiable que permita manipular más rápido el acceso de la información.

G Exceso en la carga de trabajo

Administrativo

Estar totalmente desfasado en el desarrollo de actividades por contar con una planeación inestable.

H Falta de seguimiento en sus funciones

Administrativo

Hace referencia al personal poco responsable y proactivo para el seguimiento de funciones.

I

Incumplimiento de objetivos en los tiempos establecidos

Operativo y administrativo

No llegar a las metas establecidas por factores externos a la empresa.

J Infraestructura inadecuada

Operativo

Que el medio ambiente y el lugar donde se labora no sea agradable y el adecuado.

K Comunicación entre áreas Operativo

Hace mención a que exista apatía entre el personal.

Tabla 4.21. Descripción de los riesgos que pueden afectar.

115

PONDERACIÓN DE LOS RIESGOS QUE PUEDEN LLEGAR A AFEC TAR

Símbolo

Descripción de la

problemática

Tipo de Riesgo

Probabilidad

%

Magnitud

Impacto (0-10)

Que el proyecto sea cancelado

Administrativo

35% 10

Falta de organización y planeación

Administrativo

40%

10

Que no haya presupuesto para el desarrollo de las mejoras

Administrativo 30% 9

Falta de documentación referente a la funciones de la operación

Administrativo

35%

4

Falta de recursos tecnológicos para la realización de actividades

Operativo

30%

8

Falta de sistemas de gestión para el manejo de la información

Operativo

35%

8

Exceso en la carga de trabajo

Administrativo

40%

10

Falta de seguimiento en sus funciones

Administrativo

15% 4

Incumplimiento de objetivos en los tiempos establecidos

Operativo y Administrativo

20% 6

Infraestructura inadecuada Operativo

15% 3

Comunicación entre áreas Operativo 40% 10

Tabla 4.22. Ponderación de los riesgos que pueden afectar.

116

A continuación se muestra la siguiente gráfica en donde se presentan los niveles de riesgo

dependiendo de su probabilidad de ocurrencia y la magnitud del riesgo que se determinaron en la

matriz anterior.

TABLA 3.36 Ponderación de los riesgos que pueden af ectar

4.16 Identificación de riesgos

Haciendo referencia a lo anterior se deduce y se cuantifica cinco riesgos de mayor a menor que deben

tratarse lo antes posible para evitar su materialización.

IDENTIFICACIÓN DE LOS RIESGOS MÁS PROBABLES QUE PUE DEN LLEGAR A MATERIARLIZARSE

Símbolo

Descripción de la

problemática Tipo de riesgo Justificación

Exceso en la carga de trabajo

Administrativo

El no contar con el suficiente personal para el seguimiento de actividades puede provocar el exceso de trabajo.

Tabla 4.23. Ponderación de los riesgos que pueden llegar a materializarse.

Gráfica 4.8. Gráfica de los riesgos que pueden afectar en el proceso de solicitud de piezas

117

Símbolo

Descripción de la

problemática Tipo de riesgo Justificación

Falta de organización y planeación

Administrativo

El no planear y organizar las actividades a realizar, genera el incumplimiento de funciones.

Comunicación entre áreas Operativo

La apatía entre empleados puede provocar que la información que mutuamente comparten sea la inadecuada, es decir que sea poco íntegra e inconsistente.

Que el proyecto sea cancelado

Administrativo

El no contar con una excelente coordinación y planeación para el cumplimiento de actividades en tiempo y forma puede generar la cancelación del proyecto. Así como el presupuesto necesario para el desarrollo del mismo.

Falta de sistemas de gestión para el manejo de la información

Operativo

Mantener una BD de manera automatizada y actualizada permite mayor gestión sobre la misma.

Tabla 4.23. Ponderación de los riesgos que pueden llegar a materializarse.

4.17 Identificación de controles internos

Dentro de ésta se identifican los controles internos para cada riesgo identificado, con la finalidad de

detectar y corregir oportunamente las desviaciones o fallas potenciales haciendo uso de medidas

correctivas o preventivas para las mismas.

Tabla 4.24. Control interno del proceso de requerimiento de pieza.

CONTROLES INTERNOS PARA LOS RIEGOS DETECTADOS

Símbolo

Descripción de la

problemática Tipo de riesgo

Probabilidad

%

Magnitud

Impacto

(0-10)

Control interno

Que el proyecto sea

cancelado

Administrativo 35% 10

Administrar los recursos y el personal para la realización del proyecto

Falta de organización y planeación

Administrativo

40%

10

Implementar una metodología para la administración de tiempos y actividades

118

Símbolo

Descripción de la

problemática Tipo de riesgo

Probabilidad

%

Magnitud

Impacto

(0-10)

Control interno

Que no haya presupuesto para el desarrollo de las

mejoras

Administrativo

30% 9

Hacer uso del presupuesto asignado para el área

Falta de documentación referente a la funciones de la

operación

Administrativo

35%

4

Generar procedimientos y manuales de operación para estandarizar actividades

Falta de recursos tecnológicos para la

realización de actividades

Operativo

30%

8

Propuesta de herramienta de software y tecnología.

Falta de sistemas de gestión para el manejo de la

información

Operativo

35%

8

Sistematizar los procesos para mejorar su gestión

Exceso en la carga de trabajo

Administrativo

40%

10

Adecuar el área de trabajo para integrar más personal y así poder liberar la carga de trabajo

Falta de seguimiento en sus funciones

Administrativo 15% 4

Generar incentivos que permitan motivar al personal

Incumplimiento de objetivos en los tiempos establecidos

Operativo y Administrativo 20% 6

Implementar metodología que permitan administrar el tiempo de cada una de las actividades que se realizan

Infraestructura inadecuada

Operativo

15% 3

Contar con un lugar adecuado para el ambiente laboral

Comunicación entre áreas Operativo

40% 10

Realizar reuniones de trabajo, para organizar y planear las actividades experimentando los pros y los contras de la misma

Tabla 4.24. Control interno del proceso de requerimiento de pieza.

119

4.18 Resultados del diagnóstico

Dentro la siguiente etapa se muestran los resultados obtenidos durante la etapa del diagnóstico en los

procesos de requerimiento de piezas, dichos resultados nos dará pauta a desarrollo de mejoras que

nos permita minimizar errores y maximizar el buen desempeño de las funciones y el área como tal.

4.18.1 Aplicación de herramientas de investigación: cuestionarios

Los cuestionarios fueron diseñados bajo los 14 principios del ciclo Deming, los cuales fueron aplicados

al área de servicio de tecnología estudiando su proceso de alta de requerimientos y sus sub-procesos,

especialmente “requerimiento de piezas”.

Del resultado de la aplicación de los cuestionarios se concluye que el personal involucrado en los

procesos en estudio son personas que nos se encuentran acostumbrados al cambio y por

consecuencia no adoptan nuevas filosofías que le permita estar en constante mejora. Así también se

caracterizan por ser pocos proactivos trayendo como consecuencia dependencias de otras áreas.

Sin embargo se observa que el principio que obtuvo mayor calificación es el de “instituir programas de

capación en el trabajo”. Definiendo este principio se tiene que la empresa siempre esta realizando

capacitaciones para sus trabajadores con el fin de su personal se encuentre actualizada pero la

filosofía de su personal no les permite crecer.

4.18.2 Aplicación de herramientas estadísticas

Dentro de esta etapa se hizo uso de histogramas, paretos, diagramas de causa-efecto, gráficos los

cuales nos permitió conocer los problemas más representativos dentro de los procesos, haciendo

referencia a la apatía del personal, la mala planeación y organización de sus funciones.

Especialmente describiendo que la gran problemática del sub – proceso requerimiento de piezas se

concentra en su área de almacén, área donde no se encuentra organizada y actualizada. Y en donde el

personal no se involucra en un 100% en el cumplimento de sus actividades.

4.18.3 Análisis de procesos

Con el modelado de procesos y sus mapeos de primero, segundo, y tercer nivel nos permitió identificar

más a detalle el proceso de requerimiento de piezas mostrando los tiempos de cada actividad los

responsables de cada operación, así como la forma de llevar a cabo sus funciones.

Se obtiene como resultado la identificación de las áreas que se toman más tiempo de lo establecido

para cumplir con su cometido.

120

Así también nos muestra que actividades y procedimientos son necesarios de mejorar o en su caso de

eliminar.

4.18.4 Análisis de riesgos 21

A través de un check list se identificaron los riesgos más frecuentes que pueden ocurrir durante el

proceso, así como los controles internos. Los riegos fueron clasificados como bajos, moderados y altos.

Analizando los resultados por medio de un sistema de coordenadas en donde el eje X, muestra la

probabilidad de ocurrencia y el eje Y la magnitud del riesgo, se concluyó que la mayoría de la

problemática se aloja en los riesgos operativos como primer lugar y en segundo lugar los riegos

administrativos.

21 El análisis de riesgos nos da la pauta para tomar medidas preventivas sobre los mismos o en su defecto para generar medidas correctivas.

121

Capítulo V Propuesta de sistematización 22 de los procesos de una empresa que se dedica a hacer frituras

5.1 Introducción

En base a una previa investigación, análisis y diagnóstico realizado a través de las herramientas de

calidad:

Gráficas.

Histogramas.

Diagramas de Pareto.

Hojas de verificación.

Diagramas de flujo.

Diagramas CATWDA.

Diagramas Ishikawa.

Diagrama OTIDA.

Y modelado de mapeos, se realiza una propuesta de mejora y planes de acción en cada uno de los

puntos más débiles, factores que fueron detectados con los resultados de cada una de las

herramientas mencionadas anteriormente.

5.1.1 Acciones de mejora

Haciendo referencia al diagnóstico realizado, se hace mención a los factores más críticos que fueron

encontrados durante la investigación, los cuales pueden causar un impacto negativo en el proceso de

estudio y por consecuencia a los objetivos de la empresa.

A continuación se describe la problemática detectada o los puntos débiles que fueron arrojados en la

aplicación de cada una de las herramientas.

Así también se hace mención a la causa que los origina, el efecto que causa en la operación del

proceso o en los objetivos del negocio y finalmente, se propone las acciones de mejora para cada uno

de estos factores.

22 Organización, clasificación conforme a un orden o sistema establecido.

122

Área, proceso o

subproceso

Herramienta utilizada

Problemática detectada Causa Efecto Acción de

mejora

El personal cuenta con

ideas ambiguas que no

permiten un crecimiento

constante de mejora.

Miedo al fracaso.

No existen cambios en la

metodología de trabajo y por consecuencia no hay mejora

en los resultados obtenidos.

Establecer cursos de

motivación que permitan

cambiar las ideas de pensar de cada uno de los empleados.

No cuenta con propósitos que permitan estar constantemente en mejora.

No hay

lineamientos o procedimientos

que hagan referencia a las

áreas y responsables, así como a los objetivos de la

empresa.

No existe un estándar en la

forma de trabajo y por

consecuencia existe mucha

variabilidad en los resultados.

Elaborar lineamientos y procedimientos

en donde se defina la

operación del área.

Falta de creatividad y pro actividad del personal

para cambiar la forma de

trabajo en el desarrollo de

sus funciones.

El personal realiza las

funciones de manera

monótona, debido a los

años que tiene en el puesto, sintiéndose seguro del

mismo.

El personal se confía y no

evalúa y verifica su desempeño.

Rotar el personal y/o

actividades del área por lo

menos cada año para evitar

desentendimiento en sus

funciones.

Área de

servicio de tecnología

Aplicación de cuestiona-

rios

El personal depende

demasiado de un superior para cumplir

con sus funciones.

Poco proactivo, no cuenta con

iniciativa propia para una toma de decisiones.

Las actividades se retrasan y los objetivos no se

cumplen en tiempo y forma.

Crear planes de acción y cursos que ayuden a la

toma de decisiones en beneficio a los objetivos del

negocio.

Tabla 5.1. Acciones de mejora.

123

Área, proceso o

subproceso

Herramienta utilizada

Problemática detectada Causa Efecto Acción de

mejora

No existe una base de datos

de piezas actualizada.

Que la información

requerida por una pieza no sea íntegra y

oportuna, en el tiempo

solicitado.

Desarrollar un sistema de gestión que permita de

manera más confiable el

manejo de la información.

Falta de credibilidad

en el inventario. La base de

datos de las piezas se gestiona a

través de hojas de Excel.

Contar con un stock de piezas

que permita hacer la entrega de piezas en el menor tiempo

posible.

Área de servicio

de tecnología

Proceso alta de requerimientos

Subproceso referente a la

falla de hardware

Proceso de requerimiento

de pieza

Hojas de verificación y

gráfica de barras

Demora en la respuesta de requerimiento

de piezas

Diagnóstico de

cambio de piezas

incorrecto, generando

como consecuencia repetición de diagnóstico.

Demora para la solución de

requerimientos y mal

diagnóstico.

Elaborar lineamientos y manuales de

operación donde se

estandaricen las posibles fallas para el cambio de piezas así como también

darlos a conocer al personal y definir el

diagnóstico presentado.

Tabla 5.2. Acciones de mejora.

Área, proceso o

subproceso

Herramienta utilizada

Problemática detectada

Causa Efecto Acción de mejora

Exceso en la carga de trabajo

Falta de planeación y organización del personal

en el desarrollo de

sus actividades.

Incumplimiento de sus

funciones en el tiempo

establecido.

Integrar a más personal

que permita minimizar la carga de trabajo así como establecer una

planeación en las actividades y organizar

sus funciones y responsabilidades por medio de lineamientos.

Área de

servicio de tecnología

Subproceso de

requerimiento de pieza

Diagramas de Ishikawa

Matriz de causa y efecto

Comunicación entre áreas

Falta de

comunicación entre áreas.

Provoca un ambiente de trabajo tenso

y poco amigable.

Realizar actividades entre el personal para

romper barreras de hielo en su comunicación.

Tabla 5.3. Acciones de mejora.

124

Área, proceso o

subproceso

Herramienta utilizada

Problemática detectada

Causa Efecto Acción de mejora

Área de servicio

de tecnología

Subproceso

de requerimiento de pieza

Modelado, mapeo de

primer, segundo y

tercer nivel.

Tiempo de respuesta en

el requerimiento

de pieza mayor al

establecido.

Demora en el tiempo de

respuesta para el requerimiento de pieza y como

consecuencia para los

requerimientos.

Incumplimiento de los objetivos

del área así como del propio

negocio, afectando su economía.

Generar una mejor organización y

planeación en las áreas del proceso, especialmente en

las actividades que vienen antes del

proceso de requerimiento de

pieza.

Tabla 5.4. Acciones de mejora.

5.1.2 Escenarios de solución

Haciendo referencia a las acciones de mejora mencionados anteriormente se plantean escenarios de

solución que permitan mejorar el desempeño del proceso, y minimizar los factores más débiles

detectados durante la investigación.

Por lo anterior, se considera que el escenario de solución debe contemplar los siguientes puntos:

1. Sistematización del proceso de requerimiento de piezas.

2. Documentación del proceso de requerimiento de piezas.

3. Implementar la herramienta 5 “S” + 1 al personal involucrado en el proceso.

4. Automatizar el área de almacén mediante un sistema de datos e información.

5. Capacitación al personal involucrado con el proceso de requerimiento de piezas.

Cada punto cumpliendo con un objetivo diferente y mitigando diferentes factores críticos, pero a su vez

trabajando en forma conjunta para mitigar la causa raíz, que hace referencia a la falta de planeación a

nivel estratégico y operativo dentro del proceso de requerimiento de piezas.

Es decir, la combinación de los siguientes tiene como principal objetivo derribar barreras que impiden el

cambio constante del proceso y como consecuencia lograr una mejora continua del mismo.

Cabe mencionar que el punto más importante a desarrollar y el cual consideramos como la base

principal de los demás es la sistematización23.

23 La sistematización pretende validar y/o ajustar las acciones y actividades realizadas que mejor aseguren alcanzar los resultados deseados para los objetivos propuestos.

125

S I S T E M A T I Z A C I Ó N

1

3

2

5

4

D

O

C

U

M

E

N

T

A

C

I

Ó

N

5

S

+

1

A U

T O

M A

T I

Z A

C I

Ó N

C

A

P

A

C

I

T

A

C

I

Ó

N

1

2

3 4

5

Requerimiento de piezas

Ya que este formará la estructura de nuestro nuevo modelo a seguir para continuar con los siguientes

puntos antes mencionados.

A continuación se muestra el esquema del escenario de solución, conforme el orden de los eventos,

que favorecen a la propuesta del proceso de requerimiento de piezas y posteriormente la descripción

de cada punto haciendo énfasis en su objetivo del porque se desea plantear y la estrategia de cómo

llevarlo a cabo.

Figura 5.1. Escenario de solución de la propuesta.

126

Haciendo referencia al escenario de solución, se continúa con la descripción de cada unos de los

puntos ya mencionados anteriormente.

1. Sistematización del proceso de requerimiento de pie zas.

Es el punto más delicado a tratar dentro de la propuesta, debido a que determina la estructura y la

forma de trabajar dentro del proceso en estudio. Tocando factores muy importantes como:

Estructura de la organización: delimitando nuestro alcance, responde al organigrama en el área

de servicio de tecnología.

Estructura de responsabilidades: implica a personas y áreas involucradas en el proceso.

Procedimientos: responden al plan permanente de pautas detalladas para controlar las

acciones del área.

Procesos: responden a la sucesión completa de las operaciones dirigidas a la consecución de

los objetivos específicos del área.

Recursos: no solamente económicos, sino humanos, técnicos y de otro tipo, deben estar

definidos de forma estable y circunstancial de acuerdo a las necesidades de la empresa.

Para dicha misión existen estándares de gestión de calidad definidos por un organismo normalizador

que permiten validar su efectividad a través de auditorías internas y externas.

Sin embargo para la presente investigación solo se definen acciones de mejoras en los puntos ya

mencionados dejando como referencia para futuros proyectos la posible normalización del proceso de

requerimiento de piezas bajo los estándares de ISO24.

Mencionado lo anterior, se define a continuación el objetivo y la estrategia a seguir:

Objetivo

Establecer un orden y clasificación de todos los recursos que se involucran en el

proceso, bajo determinados criterios, que permitan seguir un estándar general para el

cumplimiento de los objetivos.

Estrategia

a. Aprobar las actividades necesarias, para llevar a cabo el cumplimiento eficaz y

eficientemente de los objetivos y requisitos del área de servicio de tecnología.

Cabe señalar, que para lograr nuestro objetivo y estrategia planteada se tiene que tener un estricto

contacto con el personal con la finalidad de minimizar el índice de error al sistematizar el proceso. 24 Sistemas de gestión.

127

2. Documentación del proceso de requerimiento de pieza s.

El segundo escenario de solución es documentar el proceso de requerimiento de piezas de forma clara,

veraz y oportuna obteniendo un mayor beneficio en el manejo de la documentación del proceso en

estudio.

Objetivo

Diseñar formatos de fácil comprensión para el personal del área de tecnología,

haciendo referencia a las actividades del proceso.

Estrategias

a. Solicitar sugerencias al personal del área de servicio (tecnología), de la documentación

que utilizan en el proceso de requerimiento de piezas.

b. Considerar las actividades involucradas con el proceso principal.

c. Realizar esquemas o formatos de la documentación que se requiere en el proceso de

requerimiento de piezas, además se debe considerar una redacción fácil y

comprensible para el personal.

d. Realizar pruebas de la nueva documentación y evaluarlos.

e. Colocar la documentación en un lugar estratégico para la fácil consulta de documentos.

3. Implementar la herramienta 5 “S” + 1 25 al personal a cargo del proceso de requerimiento

de piezas.

Dentro del tercer escenario se pretende hacer uso de la herramienta 5 “s” +1, mediante el apoyo del

personal dentro del área de servicio de tecnología.

Objetivo

Crear disciplina en el personal para mejorar el proceso.

Estrategias

a. Clasificar papeles de trabajo, expedientes, carpetas, etc.

b. Organizar papeles de trabajo, expedientes, carpetas, etc.

c. Limpiar el área de trabajo.

d. Estandarizar el proceso de requerimiento de piezas.

e. Disciplinar al personal involucrado.

La finalidad de llevar acabo esta herramienta nos va permitir cambiar la forma trabajo del personal.

25 El objetivo es mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el lugar de trabajo

128

4. Automatizar el proceso de requerimiento de piezas m ediante un sistema de datos e

Información.

Es una etapa que facilita la realización de las actividades del proceso, mediante el uso de medios

electrónicos, llevando a cabo la sistematización, documentación y control del proceso a través de un

sistema de datos e información (software), que lleve la administración correcta del proceso.

Objetivo

a. Minimizar el tiempo de respuesta en las actividades realizadas del proceso.

b. Lograr el control de la documentación del área en perfecto estado.

Estrategias

c. Analizar la propuesta de software.

d. Diseñar la propuesta de software.

e. Desarrollar la propuesta de software.

f. Implementar la propuesta de software.

g. Capacitar al personal del área.

5. Capacitación del personal que interactúa con el pro ceso de piezas

Dentro de esta etapa se pretende mejorar el desarrollo de habilidades, aptitudes y conocimientos del

personal, para un mayor desempeño de sus actividades dentro del proceso.

Objetivo

Promover al desarrollo del personal en las actividades que competan a sus necesidades.

Estrategias

a. Realizar una evaluación al personal antes de la capacitación.

b. Diseñar programas de capacitación.

c. Determinar las habilidades, aptitudes y conocimientos del personal, a través de la

capacitación. Se especifica en las estrategias operativas.

d. Realizar comparaciones de antes y después de la capacitación.

e. Realizar evaluaciones periódicas para monitorear la eficiencia y eficacia del personal

mediante la capacitación.

Una vez que se tiene una panorama más claro de los eventos que se deben seguir conforme a los

objetivos y estrategias de cada escenario de solución, se obtiene una mejor planeación de los

procedimientos y/o factores críticos que deben reforzarse en el proceso de requerimiento de piezas.

129

5.2 Descripción de la propuesta

Una vez definidos los cinco puntos más importantes que conlleva el escenario de solución se continúa

con la descripción más a detalle de cada uno de ellos.

Sistematización.

Documentación.

Implementación de 5’s +1, mejora continua en la forma de trabajo.

Capacitación, mejora en el desempeño del personal involucrado.

Automatización, diseño de sistema de gestión para el inventario de piezas.

5.2.1 Puntos importantes de los escenarios de soluc ión

Haciendo mención a los escenarios de solución planteados se definen los puntos más importantes que

pueden influir en el planteamiento del escenario propuesto.

Y por los cuales mediante una correcta administración de los mismos, lograr su unificación para el

cumplimiento de los objetivos de área y de negocio de manera eficacia y eficiente.

Para dicho suceso a continuación se muestra una breve descripción de cada uno de ellos, así como los

requerimientos necesarios.

Punto importante Descripción Requerimientos

Proceso

El punto más importante del

proceso requerimiento de piezas

consiste en el elaboración y

definición de lineamientos,

manuales de operación y

estándares que define el ciclo del

proceso así como su planeación y

organización del mismo.

Sus requerimientos son un

equipo de trabajo integrado

por el nivel estratégico y

operativo.

Tabla 5.5. Puntos importantes y sus requerimientos.

130

Punto importante Descripción Requerimientos

Personal

El punto más importante para

el personal es la capacitación

para el manejo de las

relaciones humanas, así

como la motivación para el

cumplimiento de sus

funciones en beneficio a los

objetivos del negocio.

Sus requerimientos son que

el personal cuente con

características técnicas y

personales para el

cumplimiento de sus

funciones.

Tabla 5.6. Puntos importantes y sus requerimientos.

Punto importante Descripción Requerimientos

Estructura

organizacional

El punto más importante de la

estructura organizacional es

delimitar y dar a conocer la

responsabilidad de cada uno

de sus actividades que se

encuentran dentro del

proceso.

Un equipo de trabajo

conformado por el personal

administrativo y operativo.

Tabla 5.7. Puntos importantes y sus requerimientos.

5.3 Sistematización del proceso de requerimiento de pie zas

Dentro del siguiente punto se tiene como finalidad transformar y organizar la experiencia del personal

y del propio proceso de requerimiento de piezas en un conocimiento ordenado y fundamentado bajo un

sentido común.

Es decir, aprender de la experiencia que se tiene para mejorar la práctica del proceso en estudio.

Haciendo mención a lo anterior y de acuerdo a los resultados del diagnóstico, se detecto que el

proceso de requerimiento de piezas ubicado dentro del área de servicio de tecnología, puede

mantenerse en contante mejora bajo un solo esquema general.

Para lograr la sistematización del proceso se recomienda la siguiente propuesta:

131

Propuesta 1 “Mejora continua”

Para dar pauta a la siguiente propuesta se comienza estructurando el organigrama del área de servicio

de tecnología y servicios de campo, áreas en donde se desenvuelve el proceso de requerimiento de

piezas.

Punto importante a documentar ya que actualmente no se cuenta con un organigrama establecido con

el cual nos permita delimitar el alcance, objetivos, funciones y responsabilidades del propio personal.

Dicho lo anterior se propone la siguiente estructura:

Diagrama 5.1. Propuesta de mejora continúa en el proceso de solicitud de piezas.

Problemática:

Inexistencia de piezas solicitadas

Requeri-

miento de

piezas

Responsables : Área de servicio de tecnología y Servicios de campo

Entrega

de ..piezas

Establecer lineamientos y estándares que definan el ciclo del proceso.

Planear y organizar el ciclo del proceso.

Ejecutar el plan de acción involucrando al personal del proceso.

Capacitar al personal involucrado para que ejecuten correctamente el plan de acción.

Evaluar y controlar las acciones ya definidas para conocer el avance y continuar implementando acciones de mejora.

Elaborar formatos en donde se definan los responsables y las funciones a ejecutar.

Establecer el organigrama del área en donde se desenvuelve el proceso.

Definir el alcance, las funciones y responsabilida-des.

132

5.3.1 Estructura organizacional

Cabe señalar que la estructura de estos organigramas esta eliminando personal que actualmente

labora en las áreas, pero que de acuerdo al estudio realizado no es necesario y/o indispensable

continuar con ellas.

Así también, se están reasignando y creando nuevas funciones al personal involucrado, esto con el

propósito de evitar que todas las personas involucradas se encarguen o se deslinden de una o varias

funciones como lo realizaban anteriormente trayendo como consecuencia el incumplimiento o en su

caso el cumplimiento de las mismas en tiempo desfasado.

Diagrama 5.3. Servicios de campo.

Servicios de Campo

Persona A

(Resuelve los problemas referentes a fallas de hardware)

Persona B

(Administración de almacén)

Persona C

(Ingeniero de soporte)

Persona C

(Auxiliar de almacén)

B

Diagrama 5.2. Área de servicio de tecnología.

A Área de servicio de

tecnología

Persona A

(Verifica problemas referentes a reseteo de

password)

Persona C

(Verifica problemas referentes a fallas de

hardware)

Persona B

(Verifica problemas referentes a fallas de

software)

133

5.3.2 Estructura de responsabilidades

Al reorganizar estas áreas surge la necesidad de generar un formato de responsabilidades, en donde

se concentre la información detallada de las mismas y en donde el personal involucrado en el proceso,

pueda utilizar como modelo a seguir en el desempeño de sus funciones.

a) Área de servicio:

Dentro de su principal responsabilidad es brindar soluciones de soporte de IT. Es decir, soluciones

dirigidas a usuarios finales como mesa de ayuda o servicios en sitio.

Dentro de los tipos de servicios a brindar son:

1. Verifica problemas referentes a reseteo de password.

2. Verifica problemas referentes a fallas de software.

3. Verifica problemas referentes a fallas de hardware (en esta sección, comienza el proceso de

requerimientos de piezas).

b) Servicios de campo

Es la encargada de darle solución a todos los requerimientos solicitados por el área de servicio para los

cambios de piezas de equipos tecnológicos dentro de la empresa, es decir llevar de forma correcta el

proceso de requerimiento de piezas.

Para dicha misión surge la necesidad de establecer un área física en donde finja el papel de almacén y

dos personas encargadas de mantener su correcta administración de piezas en stock.

Determinando que las principales funciones del almacén se mencionan a continuación:

Función de los almacenes:

1. Mantienen las materias primas a cubierto de incendios, robos y deterioros.

2. Permitir a las personas autorizadas el acceso a las materias almacenadas.

3. Mantienen en constante información al departamento de compras, sobre las existencias reales

de materia prima.

4. Lleva en forma minuciosa controles sobre las materias primas (entradas y salidas).

5. Vigila que no se agoten los materiales (máximos – mínimos).

Función de las existencias:

Garantizar el abastecimiento e inválida los efectos de:

1. Retraso en el abastecimiento de materiales.

134

2. Abastecimiento parcial.

3. Compra o producción en totales económicos.

4. Rapidez y eficacia en atención a las necesidades.

Cabe señalar que la decisión de establecer un almacén se realizo con el objetivo de minimizar los

tiempos de entrega de las piezas solicitadas para cambios de equipos. Y de esta manera evitar el

trámite de las mismas a proveedores externos, corriendo el riesgo que tampoco la tengan en stock y

también se vean en la necesidad de solicitar la pieza.

5.3.3 Procedimientos

Otro punto importante a considerar en la sistematización del proceso de requerimiento de piezas es la

elaboración de procedimientos en donde se recomienda concentrar la descripción de actividades que

deben seguirse en la realización de las funciones de cada una de las áreas mencionadas

anteriormente, así como también del proceso en estudio.

Así también, este manual debe de hacer referencia a los puestos o áreas que intervienen precisando

su responsabilidad y participación.

Es decir, se recomienda contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos

necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto

desarrollo de las actividades dentro del proceso.

El diseño de los procedimientos tiene que ser registrada y transmitida sin distorsión con un lenguaje

claro y sencillo.

La recomendación de la elaboración de procedimientos también ayuda y facilita la labores de auditoría,

la evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el

trabajo se está realizando o no adecuadamente.

Las ventajas que pueden llegar a arrojar con la elaboración de procedimientos pueden ser:

a) Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas,

ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.

b) Auxilian en la inducción del puesto, al adiestramiento y capacitación del personal ya que

describen en forma detallada las actividades de cada puesto y de requerimientos de piezas.

c) Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema.

d) Interviene en la consulta de todo el personal.

e) Permite emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos, delegación de

autoridad, etc.

135

f) Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.

g) Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración

arbitraria.

h) Determina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores.

i) Facilita las labores de auditoría, evaluación del control interno y su evaluación.

j) Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y cómo deben

hacerlo.

k) Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades.

l) Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas,

procedimientos y métodos.

Cabe señalar que los procedimientos deben estar diseñados mediante las normas y políticas

establecidas por la propia empresa.

Como se menciono al principio la sistematización implica más allá de una correcta estructura

organizacional, una estructura de responsabilidades y de la elaboración de procedimientos. Implica

alinearse bajo la organización internacional de estandarización (ISO)26.

No obstante, para el alcance de nuestra investigación se recomienda realizar constantemente

auditorías internas y externas que nos permitan validar que lo que se tiene documentado es lo que el

personal realmente lleva a cabo durante el flujo del proceso de requerimientos de piezas.

5.3.4 Recursos

Otro punto importante a considerar en la sistematización son los recursos con los que cuenta la

empresa, ya que a partir ellos nos permitirá generar nuestro plan de acción a seguir para el

cumplimiento de objetivos dentro del proceso de requerimientos de piezas.

5.4 Documentación del proceso de requerimiento de piezas

Uno de los problemas encontrados durante el diagnóstico del proceso de requerimiento de piezas es

que hay poco información documentada sobre el mismo dando pauta que el personal realice sus

funciones y/o responsabilidades dentro del proceso bajo malas especulaciones, malos hábitos o

simplemente porque es más fácil de llevar a cabo dichos eventos, sin tomar a consideración las

posibles consecuencias que pueda contraer estos actos.

Por lo anterior, otro punto importante que involucra nuestro escenario de solución es la documentación

26 La Organización Internacional para la Estandarización (ISO) es una federación de alcance mundial integrada por cuerpos de estandarización nacionales de 130 países, uno por cada país.

136

del más mínimo evento que pueda verse involucrado dentro del proceso de requerimientos de piezas.

Antes de iniciar la elaboración y documentación de la información. Se recomienda como primera

instancia determinar el repositorio o lugar físico en donde puede concentrarse, con el fin de que permita

el fácil acceso de la misma para cualquier persona que le sea necesaria. Obviamente señalado por una

previa autorización.

El formato que se recomienda y en donde podemos tener conocimiento de la documentación que

necesitamos es el siguiente:

Ordenamiento de la documentación

Documento

Información de

interés con la

ubicación (págs.)

Para qué parte: área, proceso.

¿Dónde

está?

Responsable de

obtenerla

Así también este formato nos ayudara a tener mejor organizada la documentación.

Posteriormente después de definir el formato para el ordenamiento de la documentación, se hace

mención que la clasificación los documentos pueden ser procedimientos, políticas y/o normas,

organigramas, anexos, matrices donde se definen responsabilidades, funciones, etc. que hagan

referencia a las áreas y al proceso de requerimientos de piezas.

Así también se recomienda, que el contenido de los procedimientos contenga los siguientes puntos:

A) Identificación

1. Logotipo de la organización.

2. Nombre oficial de la organización.

3. Denominación y extensión. De corresponder a una unidad en particular debe anotarse el

nombre de la misma.

4. Lugar y fecha de elaboración.

5. Número de revisión (en su caso).

Formato 5.1. Ordenamiento de la documentación.

137

6. Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización.

B) Índice o contenido

Relación de los capítulos y páginas correspondientes que forman parte del documento.

C) Prólogo y/o introducción

Exposición sobre el documento, su contenido, objeto, áreas de aplicación e importancia de su revisión

y actualización. Puede incluir un mensaje de la máxima autoridad de las áreas comprendidas en el

manual.

D) Objetivos de los procedimientos

Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración

arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores; facilitar las labores de auditoría; facilitar las

labores de auditoría, la evaluación del control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus

jefes conozcan si el trabajo se está realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la

eficiencia general, además de otras ventajas adicionales.

E) Responsables

Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en cualquiera de sus fases

F) Políticas o normas de operación

En esta sección se incluyen los criterios o lineamientos generales de acción que se determinan en

forma explícita para facilitar la cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que participaban

en los procedimientos.

G) Diagramas de flujo

Representación gráfica de la sucesión en que se realizan las operaciones.

H) Glosario de términos

Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con el contenido y técnicas de elaboración de los

manuales de procedimientos, que sirven de apoyo para su uso o consulta.

138

Propuesta 2 “Mejora en el inventario de piezas”

Problemática:

Inexistencia de piezas solicitadas

Requerimiento

de Piezas.

Responsables:

Servicios de campo

Entrega de piezas

Diagrama 5.4. Propuesta de mejora en el inventario de piezas.

Contar con un lugar adecuado y óptimo para el resguardo de piezas.

Generar lineamientos, procedimientos y manuales que describan la operación del área.

Desarrollar un sistema de gestión que permita manipular un inventario de piezas.

Capacitar al personal involucrado en la operación del área. Así también darle a conocer sus funciones y responsabilidades.

Elaborar formatos en donde se definan los responsables del área. Así como el alcance de sus funciones.

Verificar y evaluar el desempeño del área.

13

8

139

5.5 Automatización

Para lograr la automatización del proceso se recomienda la siguiente propuesta: Propuesta 3 “Diseño de un sistema de gestión para

el inventario de piezas”

Diagrama 5.5. Propuesta de un sistema de gestión.

Problemática: Actualmente no existe un sistema que gestione el inventario de piezas

Requerimiento

de Piezas.

Responsables : Jefe de almacén y sus subordinados

Entrega de piezas

Inicio

Previa consulta con el personal para conocer los requerimientos del sistema.

Diagrama definiendo el diseño del sistema.

Programación modular del sistema que controle altas, bajas y cambios.

Captura de información en el sistema.

Pruebas piloto con los dueños de la operación.

Establecer medidas correctivas y preventivas en base a los resultados obtenidos en las pruebas piloto.

Segunda prueba piloto.

Validación final por los dueños del proceso.

Implementación del sistema.

Mejora continua.

13

9

140

5.5.1 Descripción de la automatización

Para apoyar las necesidades del control y administración del equipo de cómputo, refacciones y

accesorios se propone la creación de un sistema de inventario que satisfaga los requerimientos que se

enlistan en las siguientes secciones.

Entradas: Ingreso de activos al sistema de control de inventarios

Salidas: Consiste en eliminar registros del sistema de inventarios

Modificaciones: Modificaciones en los registros que existen en la base de datos del sistema de

inventarios

Consultas: Consiste en la opción de verificar el estado de cualquier activo registrado en el

sistema de inventario

5.5.2 Requerimientos de implementación

A continuación se mencionan los requerimientos técnicos y los servicios que el sistema necesitara,

estos se agruparon en categorías de acuerdo a su funcionalidad.

Requerimientos

Servidor destinado para instalación de la aplicación

Sistema operativo XP Profesional 32 bits

2 Gb en RAM

5 Gb en espacio de disco duro

Servicios

Conexión de red a dominio

Internet

5.5.3 Dimensionamiento de la Infraestructura

Debido a los problemas y las necesidades del área de Servicios de Campo para el envió de piezas, se

desarrollo un sistema de gestión de inventario que permite aunar los esfuerzos destinados a la solicitud

de piezas. (Actualmente no existe un sistema de inventario en la organización). La meta es garantizar

la provisión, status y datos actuales en la administración de activos.

141

Por todo ello y conjuntamente con el equipo de Servicios de Campo se valido las necesidades, se

definió y dimensiono su infraestructura de forma que esta atienda a sus necesidades funcionales, con

la capacidad de crecer y poder modificarla en función de la propia evolución de aquellas. Así el equipo

de Servicios de Campo es capaz de conseguir que su sistema de inventario se ha una herramienta que

integre y soporte la gestión de entradas y salidas de piezas de equipo de computo.

La infraestructura del sistema de inventario dará servicio a él área de Servicios de Campo donde esta

soporta a más de 4000 usuarios corporativos de un total de 6000 empleados de la que consta la

Empresa que se dedica a hacer frituras.

5.5.4 Diseño conceptual

Un sistema de inventario sirve para integrar los datos (entradas y salidas de activos de una empresa).

Lo componen los siguientes elementos:

Hardware. Máquinas en las que se almacenan las bases de datos. Incorporan unidades de

almacenamiento masivo para este fin.

Software. Es el sistema gestor del sistema de inventario. El encargado de administrar las entradas y

salidas.

Datos. Incluyen los datos que se necesitan almacenar y los metadatos que son datos que sirven para

describir lo que se almacena en la base de datos.

Usuarios. Personas que manipulan los datos del sistema. Hay tres categorías:

Usuarios finales. Aquellos que utilizan datos de la base de datos para su trabajo cotidiano que no tiene

por qué tener que ver con la informática. Normalmente no utilizan la base de datos directamente, si no

que utilizan aplicaciones creadas para ellos a fin de facilitar la manipulación de los datos. Estos

usuarios sólo acceden a ciertos datos.

Desarrolladores. Analistas y programadores encargados de generar aplicaciones para los usuarios

finales.

Administradores. También llamados DBA (Data Base Administrator), se encargan de gestionar las

bases de datos.

142

Hay que tener en cuenta que las necesidades de los usuarios son muy diferentes en función del tipo de

usuario que sean: a los finales les interesa la facilidad de uso, a los desarrolladores la potencia y

flexibilidad de los lenguajes incorporados del sistema de bases de datos, a los administradores

herramientas de gestión avanzada para la base de datos.

Diagrama del diseño conceptual.

Servidor donde se aloja el Sistema de Inventario y la BD

Servidor de Impresión

Terminal PC

Terminal (PC)

Terminal (PC)

Reporte

Usuario

Diagrama 5.6. Diagrama del diseño conceptual

143

5.5.5 Requerimientos de usuario

Con el fin de llevar a cabo una implementación con éxito es necesario contar con el acceso a

información nueva, (órdenes de compra, hojas de salida, órdenes de reparación, etc.) que le permita

registrar los nuevos activos con el fin de contar con un sistema de inventario actualizado.

Adicional es necesario que el usuario encargado de esta actividad genere información sobre el estado

en que se encuentran los activos y notificar al Coordinador de soporte técnico.

5.5.6 Diseño de la base de datos

El diseño de la Base de Datos es diseñado bajo la estructura de archivos ini los cuales forman un

arreglo de dos dimensiones donde se establecen las secciones de nombre (etiquetas) y los datos que

ingresan al sistema.

5.5.7 Diagrama de E-R de la base de datos

Entradas

PK Folio

PK Serie

Parte

Descripción

Equipo

Marca

Modelo

Pertenece

Cantidad

Asignado a

Salidas

PK Folio

PK Serie

Salidas

Consultas

PK Folio

PK Serie

Entradas

Modificaciones

PK Folio

PK Serie

Entradas

Saldias

Reportes

PK Folio

Serie

Entradas

Diagrama 5.7. Diagrama de entidad relación del sistema de inventario

144

5.5.8 Diagrama de flujo de datos

Mediante el modelo de flujo de datos se deducen los procedimientos que el sistema de inventario debe

seguir con base en los requerimientos de implementación y la identificación del proceso con el apoyo

de los diagramas de casos de uso. A continuación se muestra el diagrama de flujo de datos del sistema

de automatización.

Diagrama 5.8. Diagrama del modelo del diseño del sistema de inventario

145

5.5.9 Descripción del sistema de inventario

A continuación se detalla el modelo de funcionamiento del sistema de inventario. Se diseño con un ambiente sencillo y que no genera costos de licenciamiento para la empresa en estudio.

5.5.10 Casos de Uso Las funciones construidas para este sistema fueron Entradas, Salidas, Modificaciones y Consultas.

Pantalla Principal.

Figura 5.1. Pantalla Principal.

Menú del Sistema de Inventario. Contara con 4 módulos. Entradas, Salidas, Modificaciones y

Consultas.

Figura 5.2. Menú del sistema de inventario.

146

Figura 5.3. Menú del sistema de inventario.

Entradas

Opción de Entradas: Este campo de la aplicación permite al usuario agregar a la base de datos nuevos

registros. Donde se detalla las características del equipo que se esta ingresando como número de

serie, parte, marca, modelo, a quien está asignado, etc.

Figura 5.4. Menú Entradas.

147

Llenar los campos de la pantalla de Entradas.

Figura 5.5. Menú Entradas.

Una vez que se ingresaron los datos dar clic en Guardar .

Figura 5.6. Menú Entradas.

148

Esperar unos segundos y deberá mostrar la siguiente pantalla, que fue guardada la información

exitosamente.

Figura 5.7. Menú Entradas.

Salidas

Este campo permite por medio de una búsqueda la baja de un activo del sistema de inventario. La

búsqueda del activo puede ser por cualquiera de los campos, por ejemplo por Equipo.

Figura 5.8. Menú Salidas.

149

Lo primero para realizar una baja es buscar el activo, en este caso es una laptop y dar clic en el botón

buscar, en la parte de resultados encontrados mostrará él o los activos encontrados.

Figura 5.9. Menú Salidas.

150

Seleccionar el activo a dar de baja y en automático se llenara los datos del equipo.

Figura 5.10. Menú Salidas.

151

Una vez que se llenan los datos, dar clic en botón Eliminar

Figura 5.11. Menú Salidas.

Esperar unos segundos y deberá mostrar la siguiente pantalla, que fue guardada la información

exitosamente, con esto el registro salió de la BD.

Figura 5.12. Menú Salidas.

152

Modificaciones

Permite por medio de una búsqueda por cualquier característica registrada, encontrar activos

registrados en la BD.

Figura 5.13. Menú Modificaciones.

153

La búsqueda se puede hacer por Equipo, por Serie, por Folio, etc. Para este ejemplo se escribe en el

campo de Equipo: “desktop” y se debe dar clic en el botón Buscar.

Figura 5.14. Menú Modificaciones.

154

Al realizar la búsqueda en el campo de Resultados encontrados mostrara toda la información referente

a Equipo desktop. Seleccionar el activo que se desea modificar, notara que se llena en automático la

información que se tiene registrada de ese activo.

Figura 5.15. Menú Modificaciones.

155

Ingresar los datos que se desean modificar, para este caso fueron el campo de Serie y Asignado a

Figura 5.16. Menú Modificaciones.

Una vez realizado las modificaciones al activo se debe dar clic en botón Guardar, esperar unos

segundos y deberá mostrar la siguiente pantalla, que fue guardada la información exitosamente, con

esto el registro la modificación en la BD.

Figura 5.17. Menú Modificaciones.

156

Consultas

Este menú del sistema de inventario permite encontrar de forma fácil y rápida por medio de formas de

búsqueda, por folio o por el número de serie del equipo registrado.

Figura 5.18. Menú Consultas.

Para este caso se buscaran todas las laptop registradas en la BD. Campo de Equipo:”laptop”

Figura 5.19. Menú Consultas.

157

Después de dar clic en Buscar, mostrara en el campo de Resultados encontrados la información

solicitada.

Figura 5.20. Menú Consultas.

Seleccionar el activo a consultar, mostrara la información en pantalla

Figura 5.21. Menú Consultas.

158

Para imprimir esta información dar clic en botón Agregar se mostrara la información en el campo de

Reporte de inventario, dar clic en botón Imprimir

Figura 5.22. Menú Consultas

Mostrara la siguiente pantalla dar clic en Yes si se desea Imprimir, para caso contrario dar clic en No

Figura 5.23. Menú Consultas.

Con esto se finaliza el detalle del funcionamiento del sistema de inventario en sus 4 módulos.

5.5.6 Beneficios

El sistema proveerá a Servicios de Campo la capacidad de registrar el status de los activos que

ingresan a bodega, asignándoles un folio.

El sistema proveerá a Servicios de Campo la capacidad de dar de baja y cambiar el estatus de los

activos. Los usuarios podrán realizar consultas del estado en que se encuentran los activos de la

compañía. A través de la funcionalidad del sistema, se pueden considerar las propiedades específicas

del activo, mostrando el número de serie, modelo de equipo, a quién está asignado, etc.

159

El sistema de inventario proporcionara la optimización de los tiempos de consulta y veracidad de datos

que existen en la bodega.

5.6 Capacitación

La capacitación debe proporcionar los conocimientos precisos al personal, para cumplir con los tiempos

de servicio, por lo tanto se requiere incrementar el potencial, y así cumplir con los objetivos y

estrategias del área de trabajo.

Propósito

Asegurar que el personal sea competente para realizar en forma eficaz y eficiente las operaciones de la

organización.

Estrategia

Mantener una capacitación constante en todos los procesos que competen a su rol.

Actividades

Proporcionar la documentación de los procesos y manuales de uso de aplicaciones

Realizar y actualizar programas de capacitación

Generar nuevos conocimientos sobre las herramientas y procesos en operación

Identificar y seleccionar a los instructores que se encargarán de la capacitación

Determinar los recursos e infraestructura necesaria para llevar a cabo la capacitación

Elaborar un procedimiento para evaluar la eficacia de la capacitación

Mantener un entorno de trabajo que conduzca al bienestar y crecimiento de todos los

empleados programando actividades para mantener su condición física, recreación y cultura

Elaborar programas para actualizar periódicamente al personal ya formado y programas de

inducción para el nuevo personal

Revisar mensualmente las necesidades y eficacia de la capacitación

160

Una vez que el personal del área cuenta con los conocimientos de los procesos, entonces es conveniente realizar auditorías al personal ya

capacitado y obtener la mejora continua de las actividades del proceso.

Propuesta 4 “Mejora en el desempeño del personal in volucrado en el proceso de requerimiento de piezas”

Entrega de piezas

Problemática:

Apatía por parte del personal

Requerimiento

de Piezas.

Responsables: Área de servicio de Tecnología y Servicios de campo

Dar a conocer al personal los lineamientos y manuales de operación.

Elaborar lineamientos, procedimientos y manuales de operación para conocer el puesto asignado.

Generar curso de capacitación para mantener al personal actualizado y preparado en el desempeño de sus funciones.

Generar programas que permitan eliminar barreras de comunicación.

Contar con incentivos que motiven al personal a comprometerse en el cumplimiento de sus funciones.

Verificar y evaluar el desempeño del personal.

Rotar al personal de su puesto.

Diagrama 5.9. Propuesta de mejora para el personal involucrado.

16

0

161

Conclusiones

Finalmente, iniciamos la última parte del presente trabajo en donde se tiene como objetivo

fundamental presentar los resultados y conclusiones obtenidos en el transcurso de nuestra labor

investigadora.

Expuesto lo anterior, en el desarrollo del trabajo de investigación que ha dado lugar a la presente

tesina “Propuesta de sistematización de los procesos de un a empresa que se dedica a hacer

Frituras basado en el Ciclo de Deming” , se han alcanzado los objetivos inicialmente planteados

en cuanto a:

Identificar la problemática actual del proceso de requerimiento de piezas de cómputo.

Evaluar con las herramientas de calidad el proceso existente.

Detectar procesos viables a una posible automatización.

Programar una aplicación que permita llevar el control de inventario bajo el lenguaje de

AutoIT.

Documentar el proceso.

Capacitar al usuario para participar en la mejora del proceso.

Haciendo mención que el propósito de esta tesina era abordar el problema referente a la

incapacidad de controlar el flujo de recepción y distribución de partes de equipos de cómputo,

generando un ambiente poco eficiente y la escasa calidad de servicio al usuario final.

La siguiente tesina con el título: “Propuesta de sistematización de los procesos de un a

empresa que se dedica a hacer Frituras basado en el Ciclo de Deming” aporta a la empresa

un escenario de solución que hace mención a los puntos de documentación, sistematización y

automatización del proceso de requerimiento de piezas.

La propuesta de la documentación tiene como principales beneficios:

Ser la prueba objetiva de que los procedimientos están correctamente definidos brindando

confianza a la empresa y a los propios clientes.

Así también ser el soporte o la base de las actividades de mejora de la calidad, previniendo

errores.

Respecto a la automatización, en donde se dá como solución el diseño de una aplicación, permite

la correcta administración del inventario de piezas y la pronta respuesta sobre las mismas. Este

162

proyecto se basó bajo el esquema del Ciclo Deming, en el área de servicio de tecnología,

utilizando herramientas de calidad y analizando el proceso de requerimiento de piezas dentro del

área, de esta manera se identificaron los factores críticos que minimizan los tiempos de respuesta

respecto al proceso en estudio.

Mencionado lo anterior, se expone que la propuesta presentada permite cumplir con la hipótesis

planteada inicialmente, en donde, si se sistematiza el proceso de requerimiento de piezas de

cómputo de una empresa de Frituras, disminuye el tiempo de respuesta de los requerimientos

solicitados y maximiza la calidad de servicio sobre los mismos.

Una vez concluida la tesina, se considera que resultaría interesante investigar otros aspectos

relacionados con el proceso de requerimiento de piezas aquí estudiadas. Por lo que se propone:

Como primera instancia trabajar con el proceso para llevarlo a una certificación bajo el esquema de

ISO, y de esta manera alinearlo a través de los estándares establecidos en la norma.

Lo cual sería un factor importante a considerar para mantener el proceso en constate mejora.

El presente trabajo de investigación fue desarrollado en una empresa del sector agroindustrial,

dedicada a la comercialización y producción de Frituras a nivel nacional e internacional, con la

finalidad de brindar productos con la más alta calidad.

163

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165

Glosario

Actividad: Es la suma de las tareas que se ejecutan en el proceso (ver figura 26) y que son

agrupadas en un procedimiento para facilitar su gestión.

Analizar: Significa desintegrar, descomponer un todo en sus partes para estudiar en forma

intensiva cada uno de sus elementos, así como las relaciones entre sí y con el todo.

Aptitud: Capacidad para operar competentemente en una determinada actividad.

Automatización: (automatización; del griego antiguo auto: guiado por uno mismo) es el uso de

sistemas o elementos computarizados para controlar maquinarias y/o procesos sustituyendo a

operadores humanos.

Base de datos: Es un conjunto auto descriptivo de registros integrados.

Calidad: Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para

satisfacer necesidades implícitas o explícitas. La calidad de un producto o servicio es la percepción

que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con

dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades.

Cambio brutal: Proviene de la innovación, es una mejora drástica al estado actual.

Cambio gradual: Este cambio se da bajo pequeñas mejoras mediante esfuerzos continuos.

Capacidad de Servicio: Resolución de problemas y quejas.

Círculo de calidad: Es un grupo de voluntarios, empleados u obreros de una unidad específica de

la empresa, que tiene una formación técnica y administrativa ad hoc (procedimientos de la

fabricación, métodos, estadísticas, análisis y solución de problemas, dirección de reuniones,

presentación de informes, etc.) y que se reúne periódicamente bajo la dirección de su superior

jerárquico, para definir, analizar y resolver los problemas que atañen a su unidad.

Competitivo: Persona o cosa que, por su calidad o sus propiedades, es capaz de competir con

alguien o algo.

Conectividad: En diversas especialidades, capacidad de conectarse o hacer conexiones.

Confiabilidad: Tiempo transcurrido sin falla.

Consistencia: Concordancia, propaganda, fechas de entrega o estándares de la industria.

Control: Regulación manual o automática, sobre un sistema.

Defecto: Carencia de alguna cualidad propia de algo.

Descentralización : Acción y efecto de descentralizar.

Diagrama: Representación gráfica de un modelo.

Durabilidad: Cantidad de uso hasta que el reemplazo resulta preferible a la reparación.

Eficiencia: Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado.

Empresa de clase mundial: Las cuatro características principales de las empresas de clase

mundial son; capacitación; búsqueda de la mejora continua; desarrollo de ventajas competitivas;

sistema de negocios integral.

166

End user computing: Persona que se encarga de monitorear el seguimiento de los

requerimientos solicitados por el cliente, así como los niveles de atención en servicio, tiempo y

forma.

Equipo: Instrumentos y aparatos que utiliza el capital humano para agilizar uno ó varios procesos y

así transformar los insumos en productos y /o servicios.

Ética empresarial: Es una exigencia de la persona, cualquiera sea su trabajo. La ética

empresarial, supone que sus principios son los mismos de la moral general.

Field Services: Servicio en campo.

Filosofía: Conjunto de saberes que busca establecer, de manera racional, los principios más

generales que organizan y orientan el conocimiento de la realidad, así como el sentido del obrar

humano.

Frecuencia: Número de veces que se repite un proceso periódico por unidad de tiempo.

Gestión de procesos de negocios: Se llama Gestión de procesos de negocio (Business Process

Management o BPM en inglés) a la metodología empresarial cuyo objetivo es mejorar la eficiencia

a través de la gestión sistemática de los procesos de negocio, que se deben modelar, automatizar,

integrar, monitorizar y optimizar de forma continua. Como su nombre sugiere, BPM se enfoca en la

administración de los procesos del negocio.

Hardware: Corresponde a todas las partes físicas y tangibles de una computadora: sus

componentes eléctricos, electrónicos, electromecánicos y mecánicos; sus cables, gabinetes o

cajas, periféricos de todo tipo y cualquier otro elemento físico involucrado; contrariamente al

soporte lógico e intangible que es llamado software.

Histogramas: Representación gráfica de una distribución de frecuencias por medio de

rectángulos, cuyas anchuras representan intervalos de la clasificación y cuyas alturas representan

las correspondientes frecuencias.

Impacto: Conjunto de posibles efectos negativos sobre el medio ambiente de una modificación del

entorno natural, como consecuencia de obras u otras actividades.

Implantación: Acción y efecto de implantar.

Infraestructura: Conjunto de elementos o servicios que se consideran necesarios para la creación

y funcionamiento de una organización cualquiera.

Ingeniero en sitio: Persona con conocimientos técnicos que se encarga de realizar el cambio o

reparación en sitio.

Innovación: Creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado.

Inocuidad: Características relativas a la seguridad, salud o el medio ambiente.

Inspección: Acción y efecto de inspeccionar.

Insumos: Son los bienes y servicios que se incorporan al proceso.

Interface Personal: Características tales como puntualidad, cortesía y profesionalismo.

Inventario: Asiento de los bienes y demás cosas pertenecientes a una persona o comunidad,

hecho con orden y precisión.

167

Investigación: Acción y efecto de investigar.

Jerárquico: Perteneciente o relativo a la jerarquía.

Macro procesos: Proceso global, de gran alcance que normalmente suele atravesar las

delimitaciones de una unidad o área de trabajo.

Medio Ambiente: Conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo.

Mejora Continua: Es una herramienta de incremento de la productividad que favorece un

crecimiento estable y consistente en todos los segmentos de un proceso.

Mejorar: Es superarse, ser mejor o hacer mejor algo con respecto al estado inicial.

Método: Del griego metha (más allá) y odos (camino), significa literalmente camino o vía para

llegar más lejos; hace referencia al medio para llegar a un fin. En su significado original esta

palabra nos indica que el camino conduce a un lugar.

Método: Procedimiento o modo de decir o hacer con orden una cosa.

Metodología: Conjunto de métodos que se siguen en una investigación científica o en una

exposición doctrinal.

Micro procesos: Un proceso más definido compuesto de una serie de pasos y actividades

detalladas.

Modelo: Esquema teórico, generalmente en forma matemática, de un sistema o de una realidad

compleja, como la evolución económica de un país, que se elabora para facilitar su comprensión y

el estudio de su comportamiento.

Norma: Regla que se debe seguir o a que se deben ajustar las conductas, tareas, actividades, etc.

Optimización: Acción y efecto de optimizar.

Organigrama: Sinopsis o esquema de la organización de una entidad, de una empresa o de una

tarea.

Password: Una contraseña o clave (en inglés password) es una forma de autentificación que

utiliza información secreta para controlar el acceso hacia algún recurso.

PDCA: Significa cada sigla Planificar, Hacer, Verificar, Actuar.:

Proceso: La palabra proceso viene del Latín Processus, que significa avance y progreso. Es una

red de actividades vinculadas ordenadamente las cuales se llevan a cabo repetidamente y que

utilizan recursos e información para transformar para transformar insumos en productos abarcando

desde el inicio de proceso hasta la satisfacción de las necesidades del cliente.

Procesos Clave: Son aquellos que añaden valor al cliente o inciden directamente en su

satisfacción o insatisfacción.

Procesos de soporte: Dan apoyo a los procesos fundamentales que realiza un servicio.

Procesos estratégicos: Son aquellos que nos permiten definir y desplegar las estrategias y

objetivos de la organización.

Productividad: Es la razón entre la producción obtenida por un sistema productivo y los recursos

utilizados para obtener dicha producción.

168

Programa Informático: Es un conjunto de instrucciones que una vez ejecutadas realizarán una o

varias tareas en una computadora.

Proveedor: Persona externa de la empresa que provee la reparación, cambio de piezas solicitadas

en base a un requerimiento.

PSA: Es el coordinador de soporte técnico, que tiene como principal objetivo la generación de una

pronta solución a los incidentes levantados por el cliente.

Riesgo: Contingencia o proximidad de un daño.

Satisfacción: Acción y efecto de satisfacer o satisfacerse.

Service Desk: Mesa de servicio (SD).

Sistema de Control: Un sistema de control está definido como un conjunto de componentes que

pueden regular su propia conducta o la de otro sistema con el fin de lograr un funcionamiento

predeterminado, de modo que se reduzcan las probabilidades de fallos y se obtengan los

resultados buscados.

Sistema de Gestión de la Calidad: Es el conjunto de normas interrelacionadas de una empresa u

organización por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma, en la

búsqueda de la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes.

Sistema. Es todo elemento que forma parte de un conjunto de elementos que interactúan para

lograr un propósito común.

Software: Se refiere al equipamiento lógico o soporte lógico de una computadora digital, y

comprende el conjunto de los componentes lógicos necesarios para hacer posible la realización de

una tarea específica, en contraposición a los componentes físicos del sistema (hardware).

Stock: Cantidad de mercancías que se tienen en depósito.

Uniformidad: Baja variación entre repetidas salidas de un proceso.

Variabilidad: Cualidad de variable.

169

Anexos

Manual de uso del sistema de inventario A continuación se detalla el modelo de funcionamiento del sistema de inventario. Se diseño con un

ambiente sencillo y que no genera costos de licenciamiento para la empresa en estudio. Las

funciones construidas para este sistema fueron Entradas, Salidas, Modificaciones y Consultas.

Pantalla Principal.

Figura1. Pantalla Principal.

Menú del Sistema de Inventario. Contara con 4 módulos. Entradas, Salidas, Modificaciones y

Consultas.

Figura 2. Menú del sistema de inventario.

170

Figura 3. Menú del sistema de inventario.

Entradas

Opción de Entradas: Este campo de la aplicación permite al usuario agregar a la base de datos

nuevos registros. Donde se detalla las características del equipo que se esta ingresando como

número de serie, parte, marca, modelo, a quien está asignado, etc.

Figura 4. Menú Entradas.

171

Llenar los campos de la pantalla de Entradas.

Figura 5. Menú Entradas.

Una vez que se ingresaron los datos dar clic en Guardar .

Figura 6. Menú Entradas.

172

Esperar unos segundos y deberá mostrar la siguiente pantalla, que fue guardada la información

exitosamente.

Figura 7. Menú Entradas.

Salidas

Este campo permite por medio de una búsqueda la baja de un activo del sistema de inventario. La

búsqueda del activo puede ser por cualquiera de los campos, por ejemplo por Equipo.

Figura 8. Menú Salidas.

173

Lo primero para realizar una baja es buscar el activo, en este caso es una laptop y dar clic en el

botón buscar, en la parte de resultados encontrados mostrará él o los activos encontrados.

Figura 9. Menú Salidas.

174

Seleccionar el activo a dar de baja y en automático se llenara los datos del equipo.

Figura 10. Menú Salidas.

175

Una vez que se llenan los datos, dar clic en botón Eliminar

Figura 11. Menú Salidas.

Esperar unos segundos y deberá mostrar la siguiente pantalla, que fue guardada la información

exitosamente, con esto el registro salió de la BD.

Figura 12. Menú Salidas.

176

Modificaciones

Permite por medio de una búsqueda por cualquier característica registrada, encontrar activos

registrados en la BD.

Figura 13. Menú Modificaciones.

177

La búsqueda se puede hacer por Equipo, por Serie, por Folio, etc. Para este ejemplo se escribe en

el campo de Equipo: “desktop” y se debe dar clic en el botón Buscar.

Figura 14. Menú Modificaciones.

178

Al realizar la búsqueda en el campo de Resultados encontrados mostrara toda la información

referente a Equipo desktop. Seleccionar el activo que se desea modificar, notara que se llena en

automático la información que se tiene registrada de ese activo.

Figura 15. Menú Modificaciones.

179

Ingresar los datos que se desean modificar, para este caso fueron el campo de Serie y Asignado a

Figura 16. Menú Modificaciones.

Una vez realizado las modificaciones al activo se debe dar clic en botón Guardar, esperar unos

segundos y deberá mostrar la siguiente pantalla, que fue guardada la información exitosamente,

con esto el registro la modificación en la BD.

Figura 17. Menú Modificaciones.

180

Consultas

Este menú del sistema de inventario permite encontrar de forma fácil y rápida por medio de formas

de búsqueda, por folio o por el número de serie del equipo registrado.

Figura 18. Menú Consultas.

Para este caso se buscaran todas las laptop registradas en la BD. Campo de Equipo:”laptop”

Figura 19. Menú Consultas.

181

Después de dar clic en Buscar, mostrara en el campo de Resultados encontrados la información

solicitada.

Figura 20. Menú Consultas.

Seleccionar el activo a consultar, mostrara la información en pantalla

Figura 21. Menú Consultas.

182

Para imprimir esta información dar clic en botón Agregar se mostrara la información en el campo de

Reporte de inventario, dar clic en botón Imprimir

Figura 22. Menú Consultas

Mostrara la siguiente pantalla dar clic en Yes si se desea Imprimir, para caso contrario dar clic en

No

Figura 23. Menú Consultas.

Con esto se finaliza el detalle del funcionamiento del sistema de inventario en sus 4 módulos.

183

Cuestionario

Objetivo: Obtener información acerca de la situación actual de la empresa que se dedica a hacer

Frituras, que permita realizar un diagnóstico.

Conteste el siguiente cuestionario, tiene cuatro opciones de respuestas diferentes que se dan a

continuación:

a) siempre

b) frecuentemente

c) a veces

d) nunca

Punto No. 1 “Mejorar el producto o servicio y plane ar el futuro”

1. ¿Los objetivos de tu área están perfectamente definidos?

2. ¿Cumples con los objetivos de tu área o tu departamento?

3. ¿En tu área se detectan puntos de mejora?

4. ¿Cuentas con programas de trabajo?

5. ¿Realizas actividades que mejoran tu trabajo frecuentemente?

Punto No. 2 “Adoptar una nueva filosofía”

6. ¿Tu opinión es tomada en cuenta para realizar cambios en el trabajo?

7. ¿Estás dispuesto a trabajar de forma diferente?

8. ¿Tus compañeros estarían dispuestos a escuchar nuevas formas de trabajar y aplicarlas?

9. ¿Hay problemas cuando aplicas cambios en la operación?

10. ¿Te cuesta trabajo adaptarte a cambios?

Punto No. 3 “Eliminar la dependencia de la inspecci ón en masa”

11. ¿Se realiza inspección durante todas las etapas del proceso?

12. ¿Se llenan registros de entrada y salida de partes?

13. ¿Se da seguimiento al registro de entrada de partes?

14. ¿Se realiza una inspección acerca de las partes que necesitan?

15. ¿El trabajo en tu área se realiza con el lema de cero errores?

Punto No. 4 “Mejorar la calidad de los materiales q ue se reciben”

16. ¿Se realizan estudios acerca de las partes que necesitan?

17. ¿Las compras se realizan con base a los precios?

18. ¿Las partes que entran cumplen con las especificaciones?

184

19. ¿Se verifican las partes con varios proveedores?

20. ¿Las partes que manejan son las mejores para realizar tu trabajo?

Punto No. 5 “Encontrar los problemas”

21. ¿Existen instrucciones de trabajo o procedimientos para realizar el proceso?

22. ¿En tu trabajo existen retrasos, re trabajos y errores?

23. ¿Existe mejora continua dentro de tu área de trabajo?

24. ¿El registro de solicitud de partes es un control eficiente?

25. ¿Conoces tu nivel de productividad y el de tu área?

26. ¿Cuándo se presenta algún error en tus actividades sabes cuál fue la causa que la originó?

Punto No. 6 “Instituir los medios modernos de capac itación”

27. ¿Se detectan necesidades de capacitación en la empresa?

28. ¿Se cuenta con un programa de capacitación?

29. ¿Te encuentras capacitado para realizar tu trabajo?

30. ¿Recibes o consideras que requieres capacitación para realizar tu trabajo?

Punto No. 7 “Instituir métodos modernos de supervis ión”

31. ¿Tomas decisiones sobre tu trabajo?

32. ¿Surgen problemas por malas decisiones tomadas?

33. ¿Sabes con quien dirigirte en caso de algún problema?

34. ¿Se delegan las responsabilidades?

35. ¿Se presentan contradicciones en la toma de decisiones?

Punto No. 8 “Desterrar el miedo”

36. ¿Tu jefe te brinda confianza y seguridad en tu trabajo?

37. ¿Existe un ambiente adecuado para realizar tus actividades?

38. ¿Hay oportunidad de desarrollo por el logro de objetivos?

39. ¿Cuando se presenta un problema informas a tu jefe inmediato?

40. ¿La supervisión obstaculiza tu desempeño?

Punto No. 9 “Derribar barreras”

41. ¿Conoces las necesidades de los usuarios?

42. ¿Existe buena comunicación y relación con otras áreas?

43. ¿Sabes quienes son las personas encargadas de canalizar la información en cada área?

44. ¿Existe una actitud positiva cuando pides apoyo a otras áreas?

45. ¿Te apoyas de otras personas y viceversa?

185

Punto No. 10 “Eliminar las metas numéricas”

46. ¿Tienes establecidas metas de trabajo que a veces son difíciles de cumplir?

47. ¿Tienes los recursos necesarios para el logro de tus metas?

48. ¿Es tomada tu opinión para el logro de objetivos?

49. ¿Sabes cómo alcanzar las metas de tu área?

Punto No. 11 “Eliminar las normas de trabajo que pr escriben cuotas numéricas”

50. ¿Los estándares establecidos son los adecuados?

51. ¿Existen estándares para medir el desempeño del proceso?

52. ¿El parámetro para medir tu trabajo es eficiente?

53. ¿Se castiga por no cumplir con las metas de tu área?

Punto No. 12 “Eliminar los obstáculos al orgullo”

54. ¿Consideras que recibes el reconocimiento necesario pro tu trabajo?

55. ¿Te sientes satisfecho por la manera en que realizas tu trabajo?

56. ¿Se le da valor al trabajo que realizas?

57. ¿Consideras que las normas establecidas son muy exigentes?

Punto No. 13 “Instituir un programa vigoroso de edu cación y entrenamiento”

58. ¿Defines acciones que te permitan desarrollarte mejor en tus actividades?

59. ¿Estarías dispuesto a participar en un programa de actualización y desarrollo profesional?

60. ¿Se fomenta o promueve el trabajo en equipo?

61. ¿Buscas información o actualizaciones acerca de tus labores sin que alguien te lo pida?

Punto No. 14 “Crear una estructura apropiada”

62. ¿Consideras que la empresa comunica a todos el logro de los objetivos?

63. ¿Se toman medidas para lograr cambios dentro de tu área de trabajo?

64. ¿Te comprometes al logro de los resultados?

65. ¿Es necesario contar con un supervisor para que realices bien tu trabajo?

66. ¿Te interesa crecer con la empresa y ayudar a que así sea?

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Análisis de tendencias de tickets del área de servi cio de tecnología

Row Labels Count of Penalización

En tiempo 31.19%

Fuera de tiempo 68.81%

Grand Total 100.00%