PROPUESTA DE MODELO DE GESTION EN FUNCION DEL APORTE...

UNIVERSIDAD DE CARABOBO DIRECCION DE POSTGRADO FACULTAD DE INGENIERIA

PROGRAMA DE MAESTRIA EN GERENCIA DE CONSTRUCCION

PROPUESTA DE MODELO DE GESTION EN FUNCION DEL APORTE DE VALOR A TRAVES DEL CUADRO DE MANDO

INTEGRAL EN EL CONSORCIO GRUPO CONTUY

AUTOR: Ing. José Alfonso Castañeda Flautero

TUTOR: Lic. Inocencio Sánchez

VALENCIA, ABRIL 2010






Trabajo presentado ante la Dirección de Postgrado de la Universidad de Carabobo para Optar al al Título de Magister en Gerencia de Construcción







Aprobado en la Dirección de Postgrado de la Universidad de Carabobo por Miembros de la Comisión Coordinadora del Programa: _____________________________________________________________ _____________________________________________________________

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VEREDICTO

Nosotros, Miembros del Jurado designado para la evaluación del Trabajo de Grado titulado: PROPUESTA DE MODELO DE GESTION EN FUNCION DEL APORTE DE VALOR A TRAVES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN EL CONSORCIO GRUPO CONTUY presentado por: José Alfonso Castañeda Flautero para optar al Título de Magister en Gerencia de Construcción, estimamos que el mismo reúne los requisitos para ser considerado como: ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________


DEDICATORIA

Dedico esta Obra:

A Dios Padre primeramente por bendecirme grandemente al regalarme la

oportunidad de realizar la Maestría y ayudarme en la elaboración y

culminación del presente estudio, Salmo 69:13.

A mis amados padres José Alfonso y Leonor por haberme educado y darme

el ejemplo de superación.

A mis queridas hermanas Diana y Marisol por haberse ocupado de mí con

amor y comprensión.

RECONOCIMIENTO

A mi tutor el Profesor Inocencio Sánchez por disponer de su tiempo para la

orientación del presente trabajo.

A la Profesora Lainé Barros por su acertada orientación y valioso apoyo

durante la elaboración del presente trabajo.

Al Profesor José González por haberme brindado tiempo y consejos para

iniciar el presente estudio.

A la Directiva del Consorcio Grupo Contuy por haber aceptado colaborar con

la investigación para el desarrollo del trabajo.

A mi novia Verónica Batista por haberme apoyado en oración para la

culminación del trabajo.

A todos aquellos amigos y hermanos en Cristo que me apoyaron con sus

oraciones para la culminación de este trabajo.

INDICE GENERAL

INTRODUCCION 1 I EL PROBLEMA 5

1.1 Planteamiento y formulación del Problema 5

1.2 Objetivo General 13

1.3 Objetivos Específicos 13

1.4 Justificación de la Investigación 14

II MARCO TEORICO 17

2.1 Marco Referencial 17

2.1.1 La Empresa Consorcio Grupo Contuy 17

2.1.2 Situación Actual de las Obras 23

2.2 Antecedentes 25

2.2.1 El Cuadro de Mando como Herramienta de Gestión 25

2.3 Bases Teóricas 27

2.3.1 Gerencia del Valor 27

2.3.2 Razones o Indices Financieros 30

2.3.3 Cuadro de Mando Integral 41

2.3.4 Misión y Visión 59

2.3.5 La Estrategia 64

2.3.6 Vinculación de los Indicadores con la Estrategia 69

2.3.7 Relaciones Causa – Efecto 70

2.3.8 Indicadores 72

2.3.9 Valores de los Objetivos 74

2.3.10 Acciones Estratégicas 75

2.3.11 Metodología para la Implantación del CMI 75

2.4 Glosario de Términos 85

III MARCO METODOLOGICO 89

3.1 Naturaleza de la Investigación 89

3.2 Población 90

3.3 Muestra 91

3.4 Construcción de la Propuesta de un CMI 92

3.4.1 Derivación de Objetivos Estratégicos 92

3.5 Técnicas e Instrumentos de Recolección de la Información 94

3.5.1 Validez y Confiabilidad del Instrumento 95

3.5.2 Técnicas de Análisis e Interpretación de Datos 96

IV DESARROLLO DE LA PROPUESTA 111

4.1 Desarrollo del Cuadro de Mando Integral 111

4.1.1 Selección de los Objetivos Estratégicos 111

4.1.2 Construcción de las Relaciones de Causa y Efecto 120

4.1.3 Historia de la Estrategia del Consorcio Grupo Contuy 137

4.1.4 Selección de Indicadores 141

4.1.5 Determinación de los Valores de los Objetivos Estratégicos 160

4.1.6 Propuesta de Acciones Estratégicas 180

4.1.7 Propuesta del CMI del Consorcio Grupo Contuy 194

V PROPUESTA DE ESTRATEGIA PARA IMPLANTACION DEL CMI 197

5.1 Propuesta para Implantación 197

CONCLUSIONES 205

RECOMENDACIONES 209

BIBLIOGRAFIA 211

ANEXOS

INDICE DE FIGURAS

1.1 Plan Ferroviario Nacional 6

2.1 Organigrama Consorcio Grupo Contuy 20

2.2 Flujo de Información y Procesos Administrativos entre las Partes 24

2.3 Sistema de Creación de Valor 28

2.4 Perspectivas Básicas del Cuadro de Mando Integral 42

2.5 Fases de Vida de un Negocio, Mapa Estratégico 44

2.6 Cadenas del Valor del Proceso Interno 52

2.7 Características de la Misión 60

2.8 Características de la Visión 63

2.9 Deducción de los Objetivos Estratégicos 67

2.10 Mapa Estratégico 71

2.11 Fases Modelo de Horváth & Partners para Implantación del CMI 76

3.1 Distribución Porcentual de Alternativas (Perspectiva de Finanzas) 98

3.2 Distribución Porcentual de Alternativas (Perspectiva de Clientes) 101

3.3 Distribución Porcentual de Alternativas (Perspectiva de Procesos) 104

3.4 Distribución Porcentual de Alternativas (Perspectiva Potenciales) 107

4.1 Esquematización de las Relaciones Causa – Efecto 136

5.1 Ampliación Horizontal y Vertical 198

INDICE DE CUADROS 2.1 Relación entre los Elementos del Análisis DAFO 79

3.1 Análisis DAFO del Consorcio Grupo Contuy 93

3.2 Distribución de Frecuencias Alternativas (Perspectiva Financiera) 97

3.3 Distribución de Frecuencias Alternativas (Perspectiva de Clientes) 100

3.4 Distribución de Frecuencias Alternativas (Perspectiva de Procesos) 103

3.5 Distribución de Frecuencias Alternativas (Perspectiva Potenciales) 106

4.1 Propuesta de Modelo de Encuesta para el Cliente 150

4.2 Propuesta de Modelo de Encuesta Satisfacción de Empleados 157

4.3 Propuesta de Modelo de Encuesta Identificación de Empleados 159

4.4 Valores Meta de Días de Valuaciones por Cobrar 162

4.6 Valores Comparativos Efectividad Reclamaciones de Escalatorias 163

4.7 Valores Meta Efectividad Reclamaciones de Escalatorias 164

4.8 Valores Comparativos Cuota Efectiva de Asesoramiento 165

4.9 Valores Meta Cuota Efectiva de Asesoramiento 165

4.10 Valores Comparativos Cuota de Crédito Exterior 166

4.11 Valores Meta Cuota de Crédito Exterior 167

4.12 Valores Meta Imagen y Posicionamiento Social 168

4.13 Valores Comparativos Números de Eventos Publicitarios 169

4.14 Valores Meta Números de Eventos Publicitarios 169

4.15 Valores Comparativos Cuota de Inversión Publicitaria 170

4.16 Valores Meta Cuota de Inversión Publicitaria 171

4.17 Valores Meta Propuesta de Modelo de Encuesta de Cliente 171

4.18 Valores Comparativos Días Promedio de Entrega de Valuaciones 172

4.19 Valores Meta Días Promedio de Entrega de Valuaciones 173

4.20 Valores Comparativos Indice de Desviación de Avances 174

4.21 Valores Meta Indice de Desviación de Avances 174

4.22 Valores Meta Cuota de Unificación de Procesos de Entrada 175

4.23 Valores Meta Cuota de Unificación de Procesos de Salida 175

4.24 Valores Meta Cuota de Inversión Aporte Social 176

4.25 Valores Comparativos Indice de Capacitación 177

4.26 Valores Meta Indice de Capacitación 177

4.27 Valores Comparativos Cuota de Rotación del Personal 178

4.28 Valores Meta Cuota de Rotación del Personal 179

4.29 Valores Meta Indice de Satisfacción del Empleado 179

4.30 Valores Meta Indice de Identificación del Empleado 180

4.31 Propuesta de CMI para el Consorcio Grupo Contuy 195

RESUMEN

PROPUESTA DE MODELO DE GESTION EN FUNCION DEL APORTE DE VALOR A TRAVES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN EL

CONSORCIO GRUPO CONTUY


TUTOR: Lic. Inocencio Sánchez

ABRIL 2010

El presente estudio persigue como objetivo general desarrollar una propuesta de modelo de Cuadro de Mando Integral para el Consorcio Grupo Contuy, herramienta empleada para crear un valor futuro, enfatizando para tal fin, la conversión de la Misión, Visión y estrategia de la empresa en objetivos e indicadores estratégicos. Se realizó un Proyecto Factible que consistió en una investigación de campo de carácter proyectivo en la que realizando una exploración se identificaron los objetivos estratégicos de la empresa para luego diseñar los indicadores, valores de los objetivos y las acciones estratégicas. Como resultado se identificaron 15 objetivos tomando en cuenta también las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del entorno de la empresa. Igualmente, se identificaron las relaciones causa – efecto entre los objetivos y 17. Se proponen los valores meta que indicarán la consecución de los objetivos, usando como base los valores comparativos de períodos anteriores y las acciones estratégicas a realizar en búsqueda del cumplimiento de las metas. Conclusión: Se propone que la aplicación del Cuadro de Mando Integral (CMI) contribuirá al logro de la Misión y Visión de la empresa y la conversión de la estrategia a la acción, siendo necesaria la revisión periódica de todos los elementos del CMI. Palabras Claves: Cuadro de Mando Integral, competencia, consorcio, estrategia, finanzas,

gerencia, gestión, indicador, misión, objetivo, valor, valuaciones, visión.

1

INTRODUCCION El Gobierno de Venezuela inició hace algunos años el denominado “Plan

Ferroviario Nacional” que comprende la construcción de 13.000 Km. a lo

largo y ancho del país. En este sentido las empresas integrantes del

Consorcio Grupo Contuy que actualmente ejecutan las obras civiles del

Tramo Ferroviario Puerto Cabello – La Encrucijada, deben alcanzar una

actuación extraordinaria y cumplir las expectativas del cliente si desean

competir en un futuro con otras empresas en la asignación para la

construcción de otros tramos ferroviarios comprendidos dentro del ya

denominado plan ferroviario.

En este orden de ideas, en el presente estudio se desarrolla y se propone

una herramienta de gestión y medición del rendimiento estratégico

denominada Cuadro de Mando Integral (CMI), instrumento creado por Kaplan

y Norton (1996) con el fin de que la estrategia corporativa sea implementada

con éxito, y que hoy en día ha llevado a una gran cantidad de empresas a

obtener resultados exitosos a través de su implementación.

2

Para tal fin, la metodología parte de la Misión y Visión de la empresa y de un

análisis de sus debilidades, sus amenazas, sus fortalezas y sus

oportunidades, para así identificar a través de su directiva, los objetivos

estratégicos que de lograr su consecución llevarán a la empresa a cumplir su

Visión en un plazo de cuatro años. Una vez determinados estos objetivos, se

verifican sus relaciones entre sí y se identifican los indicadores que

permitirán medir la consecución de los objetivos, conformándose de esta

manera el Cuadro de Mando Integral corporativo bajo las perspectivas

comunes de su metodología: Financiera, Cliente, Procesos Internos y por

último, Formación y Crecimiento.

Para verificar el grado de consecución de los objetivos, se establecen valores

meta o referenciales a futuro, los cuales se obtienen verificando con valores

comparativos pasados.

Para el desarrollo del presente trabajo se elaboraron los siguientes capítulos:

En el capítulo I, se plantea el problema señalando las razones por las cuales

se propone la aplicación de la herramienta del Cuadro de Mando Integral, se

plantea el objetivo general, los específicos y la justificación del estudio, todo

ello enmarcado con los propósitos de la Maestría de Gerencia de

Construcción.

3

En el capítulo II, se presenta el marco teórico, partiendo del marco referencial

en el que se describe en detalle el escenario donde se ejecutará el estudio,

posteriormente se presentan los antecedentes históricos desde la aplicación

de los cuadros de mando como herramientas de gestión hasta la aparición y

desarrollo del Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión y de

aplicación para ayudar a las empresas a alcanzar sus objetivos estratégicos,

luego, se mencionan los antecedentes relacionados con trabajos de la misma

índole anteriormente desarrollados en el Programa de Gerencia de

Construcción. Posteriormente se exponen las bases teóricas en las que se

fundamenta el estudio y luego se presenta la metodología recomendada por

la empresa alemana de consultoría Horváth & Partners para la implantación

del Cuadro de Mando Integral.

En el capítulo III, se establecen las herramientas metodológicas utilizadas

para determinar en base a la Misión y Visión de la empresa, los objetivos

estratégicos necesarios para la construcción del Cuadro de Mando Integral.

En el capítulo IV, se presentan los resultados de la investigación para luego

según la metodología recomendada por la empresa alemana de consultoría

Horváth & Partners, realizar el desarrollo de la propuesta estableciendo las

relaciones causa – efecto entre los objetivos, los indicadores y los valores de

4

estos, junto con las acciones estratégicas que perseguirán la consecución de

los mismos.

En el Capítulo V, se plantean los pasos necesarios para la implementación

de la propuesta del CMI en el Consorcio Grupo Contuy y finalmente las

conclusiones y recomendaciones del trabajo.

CAPITULO I

EL PROBLEMA 1.1 PLANTEAMIENTO Y FORMULACION DEL PROBLEMA De acuerdo al artículo publicado en la página web de la Cámara

Venezolana de la Construcción, el país ha vivido en los recientes años un

aliento de cambio y de transformación que en parte es el producto de un

importante ingreso de divisas proveniente de las exportaciones de petróleo,

cuyo precio se ha mantenido sostenidamente en niveles que pueden

considerarse altos. Pero igualmente es producto de decisiones políticas que

ponen el acento en temas y propuestas de desarrollo que habían sido

largamente aplazadas y subestimadas. Ese es el caso de los desarrollos

ferroviarios que se emprenden actualmente en el país y que representan un

pasivo de la historia política contemporánea.

En este sentido el Gobierno de Venezuela ha puesto en marcha desde

hace varios años el denominado “Plan Ferroviario Nacional”, el cual prevé la

construcción de 13.000 kilómetros de vía férrea en un período de veinte años

y cuya ejecución está a cargo del Instituto de Ferrocarriles del Estado (IFE),

ente adscrito al Ministerio del Poder Popular para la Infraestructura, según

Decreto N° 6.069 publicado en Gaceta Oficial N° 5.889 del 31 de julio de

2008. Ver Figura 1.1

Figura 1.1 Plan Ferroviario Nacional

Fuente: Pagina Web Instituto de Ferrocarriles del Estado (2008)

Como parte de este Plan Ferroviario, actualmente se encuentran en

construcción en el área central del país el Tramo Puerto Cabello – La

Encrucijada (Cagua), hacia el occidente se encuentra en rehabilitación el eje

Barquisimeto – Yaritagua y hacia la región llanera los Tramos San Juan de

los Morros – San Fernando de Apure y Chaguaramas – Cabruta.

7

Estas importantes obras han venido siendo ejecutadas por grandes

empresas constructoras extranjeras y venezolanas, tal es el caso del

Consorcio Grupo Contuy, organización formada por varias empresas y que

tienen a cargo la ejecución de las obras civiles pertenecientes al Tramo

Puerto Cabello – La Encrucijada (Cagua).

Este tramo comprende la construcción de 108 kilómetros de vía férrea a

través de los Estados Aragua y Carabobo, siendo necesaria primeramente la

ejecución de grandes obras civiles como túneles y viaductos de longitudes

bastante considerables en algunos casos, así como de importantes

movimientos de tierra y obras de drenajes, razón por la cual, varias empresas

decidieron formar este consorcio y así de esta manera poder realizar la

ejecución de varias de estas obras simultáneamente a lo largo del trazado

ferroviario procurando de esta forma la operatividad del Tramo en el menor

tiempo posible.

No obstante, de acuerdo a sus estatutos las labores de este consorcio son

netamente gerenciales y administrativas y de representación ante el cliente

de cada una de las empresas que lo integran, siendo su objeto el de actuar

como ente coordinador en la ejecución de los trabajos que correspondan

realizar a los consortes, los cuales son directamente los encargados de la

ejecución física de las obras. Debido a la gran magnitud de estas obras que

8

comprenden este Tramo, el proyecto completo debe ser desarrollado a lo

largo de varios años y además es intención de las empresas integrantes

participar en la futura ejecución de otros tramos ferroviarios comprendidos en

el ya denominado Plan Ferroviario Nacional.

Por tal motivo, el Consorcio Grupo Contuy y el recurso humano que lo

conforma debe procurar lograr tener una actuación exitosa añadiendo valor a

sus accionistas y a su cliente para que en un futuro este último considere

para la ejecución de próximos proyectos, la participación de las empresas

integrantes de este consorcio y así como estas empresas a su vez, considere

en esos eventuales proyectos futuros la participación del recurso humano

actual que labora en esta organización.

No obstante, en la actualidad y en algunos casos desde el inicio, algunos

de sus procesos de gestión y operativos se encuentran presentando algunas

fallas, tales como leves desviaciones en su presupuesto anual, retrasos con

frecuencia en la entrega de las valuaciones de obra al Inspector, deficiencias

en procesos de comunicación, alta rotación del personal, entre otros.

Tales deficiencias, atentan contra la visión de la empresa y contra el

objetivo de querer lograr una actuación sobresaliente ante sus accionistas

como también ante el cliente con vista hacia proyectos futuros, tomando en

9

cuenta que actualmente existen otros competidores ejecutando obras

correspondientes al Plan Ferroviario.

Se pudiera considerar que esta circunstancia ha ocurrido debido a que a

pesar de que las obras correspondientes a este tramo se iniciaron en el año

2002 y por lo tanto el Consorcio Grupo Contuy se encuentra operando desde

esa fecha, esta organización no ha implementado hasta los momentos

ninguna herramienta de gestión que le permita seguir, medir y evaluar si su

actuación se encuentra alineada hacia los objetivos por los cuales fue creada

por sus accionistas o si por el contrario debe aplicar acciones correctivas en

el transcurso para poder cumplir su objeto y su misión y añadir valor a sus

accionistas.

En este sentido, es relevante mencionar lo que el economista León García

(2003) señala acerca de que todos los procesos existentes dentro de una

empresa causarán efectos en sus finanzas, ya que cualquier actividad que la

organización realice puede generar o destruir valor. Igualmente este

economista indica que además de la preocupación por los resultados del

período reflejados en indicadores como los márgenes de utilidad, la relación

precio-ganancia y el crecimiento en las ventas y las utilidades netas, entre

otros, los empresarios y gerentes han ido dirigiendo su atención hacia

aquellos aspectos que tienen relación con las perspectivas de largo plazo de

10

las entidades que poseen o administran, las cuales no pueden desligarse del

propósito de aumento del valor de la empresa.

A esto se puede añadir como Kaplan y Norton (1996) señalan que los

cambios tecnológicos, socioculturales y políticos producidos en el mundo

desde mediados de los años setenta han situado a las empresas en entornos

cada vez más globales y dinámicos en los que la competencia es cada vez

más intensa. Estos cambios han significado importantes modificaciones que

tienen una profunda implicación en las organizaciones y en sus sistemas de

control. Los costos de fabricación, a los que se había privilegiado en los

sistemas tradicionales de contabilidad de gestión, son significativamente

menos importantes mientras que los costos indirectos (investigación y

desarrollo, logística, comercialización) han ido aumentando su relevancia.

Adicionalmente, los productos tienen un ciclo de vida más corto y los factores

críticos de éxito no solo están ligados a la minimización de los costos sino

también a aspectos como la satisfacción del cliente, la innovación (en los

procesos operativos y en los productos), la calidad, la flexibilidad, el plazo de

entrega, la productividad o la penetración en el mercado.

Por tal motivo a principios de los años noventa el profesor de la Harvard

Business School Robert Kaplan inició un nuevo proyecto de investigación en

11

cooperación con el Nolan Norton Institute y que consistía en la medición del

resultado en la organización del futuro y que daría como resultado el

instrumento al que denominaron “Balanced Scorecard”, o Cuadro de Mando

Integral, en español, el cual complementa indicadores de medición de

resultados de la actuación con indicadores financieros y no financieros de los

factores clave que influirán en los resultados del futuro, derivados de la visión

y estrategia de la organización. El Cuadro de Mando Integral (CMI) enfatiza

la conversión de la visión y estrategia de una empresa en objetivos e

indicadores estratégicos. Para ello, se tendría que ver a la organización

desde cuatro perspectivas básicas: financiera, cliente, procesos operativos

internos y por último, aprendizaje y crecimiento.

Mediante la aplicación de esta herramienta se pone énfasis en que los

indicadores financieros deben formar parte del sistema de información para

empleados en todos los niveles de la organización. Los empleados de

primera línea han de comprender las consecuencias financieras de sus

decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los inductores

del éxito financiero a largo plazo.

De tal manera que, en un escenario en el que se desea competir para

alcanzar mayores logros y éxito, donde además el área financiera es de vital

importancia y donde cada proceso que se realiza en la organización puede

12

producir efectos en sus objetivos financieros, se puede decir que el aporte de

valor debe ser una tarea de toda la empresa y dirigida a su propia

supervivencia en el largo plazo (León García).

Por lo anterior, la aplicación en el Consorcio Grupo Contuy de una

herramienta conformada por indicadores relacionados entre sí, pudiera

posibilitar medir la actuación de la empresa en función del aporte de valor y

verificar aquellos procesos que no brinden resultados positivos y así saber

donde aplicar acciones correctivas.

En base a estas premisas se formula el problema de la siguiente manera:

¿Qué objetivos serían necesarios medir para verificar que la actuación del

Consorcio Grupo Contuy es la adecuada para el aporte de valor?

¿Cuáles serían las relaciones recíprocas entre estos objetivos?

¿Cuáles serían los indicadores apropiados para medir la consecución de

los objetivos, sus valores y las acciones para alcanzarlos?

¿Qué pasos serían necesarios para implementar un Cuadro de Mando

Integral en el Consorcio Grupo Contuy?

13

1.2 OBJETIVO GENERAL

Proponer un modelo de Cuadro de Mando Integral para el Consorcio

Grupo Contuy para su implementación en el período 2010 - 2013.

1.3 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Definir dentro de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral,

los objetivos estratégicos derivados del Objeto, la Misión y Visión

del Consorcio Grupo Contuy que de ser alcanzados influirían en

su éxito a largo plazo.

Determinar las relaciones de causa / efecto de los objetivos

estratégicos previamente definidos.

Desarrollar el conjunto de indicadores que permitirían medir el

grado de alcance de los objetivos estratégicos, determinando sus

valores y proponiendo las acciones estratégicas para la

consecución de los objetivos.

Proponer la implementación para el Consorcio Grupo Contuy del

Cuadro de Mando Integral previamente elaborado.

14

1.4 JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION

Desde el punto de vista práctico, un sistema de gestión como el Cuadro

de Mando Integral al estar conformado por una serie de indicadores de

actuación permitirá medir todos aquellos factores que se consideren

importantes para el logro de las metas y objetivos de la empresa,

representando una herramienta de gran relevancia tanto para el aporte de

valor en el largo plazo, como para la inspección y la verificación, que en el

corto plazo, podrá dar bases para evaluar si los procedimientos que se están

implementando son los adecuados y los que proporcionan el mayor beneficio

o de lo contrario poder aplicar las acciones correctivas contribuyéndose de

esta manera a la toma de decisiones.

Por otra parte, en un escenario donde se debe competir si se desea lograr

la adjudicación de más obras dentro del Plan Ferroviario Nacional del Estado

Venezolano, la aplicación de una herramienta como el Cuadro de Mando

Integral puede contribuir para el aporte de valor hacia la satisfacción del

cliente y en la buena gestión de la empresa en función igualmente dirigida a

la satisfacción de las expectativas de los accionistas.

El presente estudio tiene estrecha relación con las cátedras

“Administración Financiera” y “Administración de Recursos Humanos” del

15

Programa Gerencia de Construcción, debido a que el denominado Cuadro de

Mando Integral es un proceso que permite traducir los objetivos estratégicos

en resultados tomando en cuenta la perspectiva financiera y la perspectiva

asociada a los recursos humanos de una empresa.

17

CAPITULO II

MARCO TEORICO

2.1 MARCO REFERENCIAL

2.1.1 LA EMPRESA CONSORCIO GRUPO CONTUY

La empresa denominada Consorcio Grupo Contuy – Proyectos y Obras de

Ferrocarriles, nace el 13 de Septiembre del 2001 como una agrupación

temporal de empresas extranjeras y nacionales, formada por ASTALDI

S.p.A., IMPREGILO S.p.A., GHELLA S.p.A. (empresas italianas) y GHELLA

SOGENE, C.A. y OTAOLA INGENIERÍA, C.A. (empresas venezolanas), estas

tres últimas formando y operando a su vez como una sola organización

consorciada y denominada Consorcio G & O, con la finalidad de ejecutar

para la República Bolivariana de Venezuela a través del IFE (Instituto de

Ferrocarriles del Estado) los trabajos relativos al proyecto definitivo de

Ingeniería y Construcción de las Obras Civiles del Sistema Ferroviario

Central, Tramo Puerto Cabello - La Encrucijada (Cagua), (Contrato de

Ejecución de Obras N° CJ-2001-004-1).

18

Estas Obras Civiles comprenden la construcción de la plataforma según el

trazado ferroviario en la que las vías férreas serán colocadas para así

permitir el tránsito de los trenes por este tramo.

Dentro de estas obras podemos mencionar la construcción de túneles,

viaductos, puentes, cajones, movimientos de tierras para cortes y terraplenes

y el sistema de drenajes.

No obstante, en el 2006 el IFE encomendó al Consorcio Grupo Contuy

igualmente la ejecución de los trabajos referentes al proyecto definitivo de

Ingeniería y Construcción de las Obras Civiles de las Estaciones,

Interpuertos, Patios y Talleres y Vía Férrea de este mismo tramo (Contrato

de Ejecución de Obras Complementario N° 01 al Contrato N° CJ-2001-004-

1).

Según sus estatutos, las funciones principales de este consorcio

consisten en representar o servir de enlace a cada una de las cinco

empresas con el cliente (IFE) y de fungir como ente coordinador para que las

estrategias, procesos operativos y administrativos de cada una de estas

empresas hacia el cliente se consoliden y unifiquen en una sola dirección.

19

En los primeros años de operatividad del consorcio, su directiva

verificando el propósito de la empresa y preguntándose hacia donde querían

llegar y como querían ser vistos, realizaron una revisión de la Misión y la

Visión de la organización, redefiniéndolas como se presentan a continuación:

MISION

Somos una organización creada por las empresas encargadas de la ejecución de las obras civiles del Tramo Ferroviario Pto. Cabello – La Encrucijada, con el propósito de representarlos ante el cliente como una sola entidad, unificando para tal fin todos los procesos administrativos relacionados a este contrato y dirigirlos al cliente de forma exitosa, basándose en las más altas capacidades gerenciales.

Tenemos el compromiso de que la administración de este proyecto se ejecute de manera armoniosa entre nuestras empresas asociadas, a través de nuestras labores de coordinación y administración, además de contribuir con la satisfacción de las necesidades de nuestro cliente.

VISION

Establecernos como una organización confiable ante nuestros accionistas y cliente por su excelente desempeño en la gestión y administración del contrato de obras. Reconocida por su efectividad y rapidez de respuesta, administración de recursos, excelente imagen, organización y capacidad de coordinación ante todos los procesos comunes de sus empresas asociadas que son dirigidos hacia el cliente; contando con un recurso humano profesional de primera y formándolos para compromisos futuros.

20

ORGANIZACION DEL CONSORCIO

Para que estas funciones sean ejecutadas se dispone de un Gerente

General cuya tarea principal es ejecutar las decisiones y políticas enfocadas

hacia el cliente, y que son tomadas por un Consejo de Representantes de

todas las empresas y direccionada a través de un comité integrado por los

directores de obra de cada una de estas empresas, apoyándose para esto en

un grupo de profesionales con distintas funciones en el área de la Gerencia e

Ingeniería.

En la Figura 2.1 se presenta el organigrama actual del Consorcio Grupo

Contuy:

Figura 2.1 Organigrama Consorcio Grupo Contuy Consejo de

Representantes

Comité Ejecutivo

Gerente General Consorcio

Oficina de Reproducción

Secretaria Gerente General

Gerente Contractual

Jefe de Programación y Control de Obra

Jefe de Valuaciones Administración

Asistente Administrativo

Control y Documentación de

Planos

Recepcionista

Gerente Técnico Estaciones

Gerente FinancieroGerente de Ingenieria y Coordinación

Asistente deValuaciones

Asis. de Programación y Control

Fuente: Informe Mensual Consorcio Grupo Contuy, Diciembre 2008.

21

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL CONSORCIO GRUPO CONTUY

A partir de la Gerencia General, la organización se encuentra estructurada

en varias gerencias, las cuales se pueden agrupar en tres principales

divisiones:

GERENCIA DE INGENIERÍA

Esta gerencia gestiona todos los aspectos técnicos y de ingeniería del

proyecto junto con los departamentos técnicos de cada una de las empresas

consortes.

Debe administrar y llevar un control de todos los documentos técnicos

producidos, así como sus recorridos para su presentación, modificaciones y

aprobaciones.

GERENCIA DE CONTRATO

Esta gerencia se encarga de la administración del contrato de obras,

velando porque todos los procesos que se ejecuten tanto administrativos

como operativos se realicen de acuerdo a las disposiciones establecidas en

el contrato y la legislación pertinente.

22

De igual manera, se encarga de llevar el control económico del proyecto

en cuanto a producción, dirige la elaboración de las valuaciones de obra a

partir de las cantidades ejecutadas por cada una de las empresas

constructoras, presentándolas al cliente como una única valuación

consolidada.

Se encarga de gestionar la programación de las obras al consolidar los

programas de trabajo de cada una de las empresas, presentarlos al cliente y

realizar los seguimientos periódicos de estos al llevar el control del avance

físico y financiero de las obras.

GERENCIA DE FINANZAS

En esta división se realizan las gestiones para recibir los pagos del cliente

y distribuirlos posteriormente a cada una de las empresas integrantes del

consorcio. Lleva el control de la situación crediticia del contrato y todo lo

concerniente a las labores de elaboración y control del presupuesto operativo

de la empresa y la contabilidad en general.

Adicionalmente, gestiona los aspectos inherentes a la nómina del

personal empleado y tareas administrativas relativas a la operatividad de las

oficinas de la empresa.

23

2.1.2 SITUACIÓN ACTUAL DE LAS OBRAS

De acuerdo al Informe Mensual de Obras Civiles del Consorcio Grupo

Contuy de Diciembre 2008, las obras relacionadas a la construcción de la

plataforma se iniciaron en Julio del 2002 y para Diciembre de 2008 se

contempla un avance físico de 60 por ciento de la totalidad de los trabajos

correspondientes a las obras civiles.

En lo que respecta a las obras correspondientes a las Estaciones,

Interpuertos, Patios y Talleres y Vías Férreas para Diciembre de 2008 su

ejecución se encuentra aún en fase de desarrollo de la Ingeniería de Detalle,

a excepción de algunas obras menores ya ejecutadas. (Informe Mensual de

Obras de las Estaciones, Interpuertos, Patios y Talleres y Vías Férreas del

Consorcio Grupo Contuy de Diciembre 2008)

Por otro lado, de acuerdo al cronograma de trabajo se estima que la

totalidad de las obras, es decir, tanto las obras civiles como las

correspondientes a las vías férreas, estaciones, etc., se encuentren

finalizadas para finales del año 2013.

Merece resaltarse que el Consorcio Grupo Contuy es un ente que su fin

no es generar utilidad, si no que sus operaciones se financian con los aportes

24

monetarios que realizan anualmente cada una de las empresas consortes

según su respectivo porcentaje en la sociedad.

Los ingresos que recibe proveniente de los pagos de las valuaciones de

obra por parte del cliente son luego directamente traspasados a cada una de

las empresas socias según les corresponda.

En la Figura 2.2 se presenta un esquema representativo del flujo de

información y todos los procesos administrativos en general entre el cliente y

el contratista.

Elaboración Propia

INSTITUTO DE FERROCARRILES DEL

ESTADO (IFE)

CONSORCIO G & O


Figura 2.2 Flujo de Información y Procesos Administrativos entre las Partes

ASTALDI

IMPREGILO

INSPECCION DE OBRA

25

2.2 ANTECEDENTES

2.2.1 EL CUADRO DE MANDO COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN

El cuadro de mando como herramienta de gestión empezó a hacerse

popular en Francia a partir de 1950. Se trataba del tableau de bord creado

por los ingenieros franceses y constituyó una gran aportación para la función

de control de las empresas. Sin embargo, estos cuadros de mando

convencionales adolecían de integración, ya que los diversos indicadores no

solían estar relacionados entre sí. No estaban claras las relaciones que

mantenían los diversos indicadores entre sí. Además, se echaba de menos

un enfoque global que aportaba una visión de la empresa como conjunto.

Esto reducía enormemente su potencial desde el punto de vista de la

información y del control de la gestión (Horváth & Partners, 2001).

En 1992, apareció el Cuadro de Mando Integral o CMI (Balanced Score

Card, en inglés) de la mano de Robert Kaplan y David Norton. Al principio se

trataba de un sistema de indicadores más completo que los que se habían

planteado hasta ese momento. Sin duda, el CMI iba mucho más lejos que los

cuadros de mando convencionales. A diferencia de los cuadros de mando

existentes hasta ese momento, el CMI considera todos los factores claves de

éxito de una empresa. Pero además, el CMI se diseña con la participación

26

activa de la mayor parte de los directivos de la empresa y, por tanto, se basa

en la implicación de un número importante de personas. De esta forma,

cuando apareció el CMI ya no se trataba de una herramienta útil para la

información y el control, sino que también era de gran utilidad para la

coordinación de las personas y para la motivación (Horváth & Partners,

2001).

Sin embargo, a los pocos años se empezó a poner de manifiesto que el

CMI también era de gran utilidad para alinear a las personas de forma

coherente con la estrategia de la empresa y para ayudar a la empresa a

alcanzar sus objetivos estratégicos. En la actualidad, el CMI constituye una

de las herramientas más potentes que pueden utilizar las empresas para

asegurar que la estrategia se implementa correctamente. De hecho, el

problema de muchas empresas no está en diseñar la estrategia sino en cómo

garantizar que la estrategia formulada será implementada con éxito. (Horváth

& Partners).

En lo que se refiere al Programa de Postgrado de Maestría de Gerencia

de Construcción de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Carabobo,

en 1999 el Ing. José González presentó un estudio como trabajo de grado

titulado “Determinación de Indicadores de Gestión según el Cuadro de

Mando Integral (The Balanced Scorecard) para el Departamento de

Ingeniería de Planta de la Refinería El Palito de Petróleos de Venezuela, S.

27

A. – Manufactura y Mercadeo”. En este estudio se determinaron 14

indicadores de gestión y se construyó el CMI de este departamento,

concluyendo que el manejo de los indicadores de manera coherente

permitiría el logro de la Visión y Misión y alcanzar las estrategias

establecidas. De igual manera, concluyó que el manejo de la herramienta del

CMI es un proceso dinámico, el cual debe revisarse continuamente para que

se realicen los ajustes necesarios producto de las variaciones en las

estrategias corporativas de PDVSA.

2.3 BASES TEORICAS

2.3.1 GERENCIA DEL VALOR

Según la definición de León García, la Gerencia del valor es “la serie de

procesos que conducen al alineamiento de todos los funcionarios con el

direccionamiento estratégico de la empresa de forma que cuando tomen

decisiones ellas propendan por el permanente aumento de su valor”. (Pág. 5)

Para Oscar León García, la creación de valor en la empresa se promueve

de tres maneras:

A través del Direccionamiento Estratégico.

28

A través de la Gestión Financiera.

A través de la Gestión del Talento humano.

Estas tres alternativas de gestión agrupan, a su vez, los procesos que

hacen parte de lo que se concibe como el “Sistema de Creación de Valor,

para los propietarios y que deben implementarse para garantizar el fomento

de la cultura de la gerencia de valor en la empresa” (Pag. 10). Ver figura 2.3

Figura 2.3 Sistema de Creación de Valor

Fuente: Oscar León García (2003)

El Direccionamiento Estratégico se implementa primeramente adoptando

mentalidad estratégica para luego implementar la estrategia, es decir, se

adopta mentalidad estratégica cuando se acepta la hipótesis en el sentido

que la generación de valor es el resultado del éxito de la estrategia de la

29

empresa, por lo que en términos sencillos podría afirmarse que tener

mentalidad estratégica es tener definido el rumbo que se le quiere dar a la

empresa para luego identificar y poner en funcionamiento las actividades que

deben llevarse a cabo para hacer que la estrategia opere de acuerdo con las

intenciones de la gerencia (León García).

Para fomentar la creación de valor a través de la gestión financiera

primero se debe definir y gestionar los inductores de valor, que no es más

que determinar cuál o cuáles son las variables asociadas con la operación de

la empresa que más inciden o afectan su valor, para luego promover en

todos los niveles de la organización el alineamiento de las decisiones hacia la

mejora permanente de esas variables.

A través de la gestión financiera igualmente se deben identificar esos

aspectos muy particulares de la empresa cuyo comportamiento afecta los

inductores operativos y financieros para luego valorar la empresa y así poder

determinar si se está aumentando o disminuyendo su valor, el cual debe ser

monitoreado periódicamente.

Finalmente si el objetivo gobernante de una organización es la

permanente creación de valor para sus propietarios, lo mínimo que debe

30

enseñársele a sus miembros es la forma en que las decisiones que toman

conducirán el alcance de dicho objetivo.

Este proceso debe enfocarse hacia cuatro importantes aspectos:

Generar preocupación e interés por los conceptos asociados con el

valor.

Lograr que las personas comprendan la importancia de dichos

conceptos.

Lograr que los integren en las decisiones del día a día.

Diseñar un sistema de comunicación basado en la repetición, el

refuerzo, la recepción y la redundancia para lograr que el lenguaje de

la empresa sea el “Lenguaje del Valor” (León García).

2.3.2 RAZONES O INDICES FINANCIEROS

El método más conocido que brinda la contabilidad para contribuir con la

toma de decisiones de negocios en las empresas, es el análisis de los

estados financieros. Según los principios de contabilidad de aceptación

general (PCGA o GAAP), los estados financieros deben presentar los

resultados de las operaciones, los flujos de efectivo y la situación financiera

de una entidad, y están representados por el Estado de Resultados o de

31

Ganancias y Pérdidas, el Estado de Movimiento o de Flujo del Efectivo o de

Fondos y el Balance General, respectivamente (Inocencio Sánchez, 2004)

Sin embargo, los estados financieros se preparan a una fecha dada, como

es el caso del Balance General, o para un período determinado, como es el

caso de los otros dos. Por lo tanto, aún cuando sean presentados en forma

comparativa para los dos últimos períodos, no deja de ser una limitación

importante, ya que es un poco difícil evaluar, interpretar o hacer algún tipo de

planificación financiera, solamente con los diferentes rubros o partidas

contenidas en ellos. Para librar esta situación o limitación, el analista

financiero puede recurrir a las razones o índices financieros, calculados a

partir de los Estados Financieros. No obstante, es importante observar que

en todos los casos de análisis de índices o razones financieras, un índice

aislado es tan inútil, o aún peor, como los estados financieros, ya que provee

muy poca o ninguna información. Los índices financieros son realmente útiles

si se calculan para una serie de años, que permitan determinar promedios y

tendencias y mucho mejor, si los podemos comparar con diferentes

empresas del mismo o similar ramo que el de la analizada.

Para Sánchez (2004), las razones o índices financieros no son más que

relaciones que se establecen entre las cifras de los estados financieros para

facilitar su análisis e interpretación. A través de esta, se pueden detectar las

32

tendencias, las variaciones estacionales, los cambios cíclicos y las

variaciones irregulares que pueden presentar las cifras de los estados

financieros. Dependiendo de la orientación que se dé al cálculo de las

razones financieras, éstas se pueden dividir o agrupar en cuatro grandes

grupos:

RAZONES DE LIQUIDEZ

Los índices de liquidez miden la capacidad de la empresa para satisfacer

o cubrir sus obligaciones a corto plazo, en función a la tenencia de los activos

líquidos, más no la capacidad de generación de flujo de efectivo. A

continuación se presentan algunos ejemplos de este tipo de razones:

Capital de Trabajo: representa la inversión neta en recursos circulantes,

producto de las decisiones de inversión y financiamiento a corto plazo.

Capital de trabajo = Activo Circulante – Pasivo Circulante

Razón Circulante: mide el número de unidades monetarias de inversión a

corto plazo, por cada unidad de financiamiento a corto plazo contraído; por

ejemplo, una razón circulante de 1,50 implica que por cada unidad de

33

financiamiento a corto plazo, se tienen una y media unidad monetaria en

inversión a corto plazo.

Razón Circulante = Activo Circulante ÷ Pasivo Circulante

Prueba o Razón Acida: procede de la anterior, ya que a la inversión a

corto plazo se le extrae el inventario, por considerarse un activo muy poco

líquido. Mide por lo tanto el número de unidades monetarias en inversión

líquida por cada unidad monetaria de pasivo a corto plazo.

Prueba o Razón Acida = (Activo Circulante – Inventarios) ÷ Pasivo

Circulante

Prueba Súper Acida: es similar a la anterior, pero hace la consideración

especial de que en el activo circulante pueden estar incorporados, además

del inventario, algunos elementos que no son lo suficientemente líquidos para

ser realizados en un momento de apremio. Por lo tanto, considera

directamente sólo aquellos activos de reconocida liquidez. Mide el número de

unidades monetarias en activos efectivamente líquidos, por cada unidad

monetaria de deuda a corto plazo.

34

Prueba Súper Acida = (Efectivo y Equivalente de Efectivo + Cuentas por

Cobrar) ÷ Pasivo Circulante

Cobertura de Pagos: no es exactamente un índice financiero puesto que

no puede ser calculado a partir de los estados financieros. Es más bien una

herramienta utilizada en el momento de preparar un flujo de caja para evaluar

cómo se afectaría la capacidad de pago, en la hipotética situación en que la

empresa tenga que paralizar sus actividades.

Cobertura de Pagos = (Efectivo y Equivalente de Efectivo + Cuentas por

Cobrar) ÷ Pagos en Efectivo

Razón de Fondo de Maniobra: mide la inversión neta en recursos

circulantes, con relación a la inversión bruta total.

Razón de Fondo de Maniobra = Capital de Trabajo ÷ Total Activo

RAZONES DE APALANCAMIENTO

Miden el grado o la forma en que los activos de la empresa han sido

financiados, considerando tanto la contribución de terceros (endeudamiento)

como la de los propietarios (patrimonio). A continuación se presentan

algunos ejemplos:

35

Razón de Endeudamiento: mide la proporción de la inversión de la

empresa que ha sido financiada por deuda, por lo cual se acostumbra a

presentar en forma de porcentajes.

Endeudamiento = Total Pasivo ÷ Total Activo

Razón de Autonomía: mide la proporción de la inversión de la empresa

que ha sido financiada con dinero de los propietarios. Es complementaria a la

de endeudamiento, por lo que la suma de las dos debe ser igual a 1.

Autonomía = Total Patrimonio ÷ Total Activo

Razón de Apalancamiento Externo: mide la relación entre la utilización

del endeudamiento como mecanismo de financiación y la utilización de los

fondos de los propietarios. Indica cuantas unidades monetarias han venido

de afuera del negocio, por cada unidad monetaria provista por los

propietarios.

Apalancamiento Externo: Total Pasivo ÷ Total Patrimonio

Razón de Apalancamiento Interno: representa lo opuesto a la anterior,

es decir, cuantas unidades monetarias han sido aportadas al financiamiento

36

de la inversión por los accionistas, por cada unidad monetaria tomada de

terceros.

Apalancamiento Interno = Total Patrimonio ÷ Total Pasivo

Razón de Capitalización Externa: modernamente se considera que el

capital de una empresa no está compuesto solamente por los aportes que

hacen los propietarios, sino que también debe ser considerado como tal, el

aporte a largo plazo que puedan hacer los terceros. De allí que se defina la

capitalización como la sumatoria del patrimonio de la empresa y los recursos

contratados a largo plazo. La razón de capitalización externa mide la

proporción en que entra el aporte de terceros en la capitalización de la

empresa.

Capitalización Externa = Deuda a Largo Plazo ÷ (Patrimonio + Deuda a

Largo Plazo)

Razón de Capitalización Interna: en el marco del concepto ya explicado,

este indicador mide la proporción en que el patrimonio de los accionistas

participa en la capitalización de la empresa.

Capitalización Interna: Patrimonio ÷ (Patrimonio + Deuda a Largo Plazo)

37

RAZONES DE ACTIVIDAD O GERENCIA

Evalúan la habilidad con la cual la empresa (o la gerencia) utiliza los

recursos de que dispone. Las más comunes son la que a continuación se

presentan:

Días de Inventarios: hipotéticamente evalúa cuántos días podría operar

la empresa sin reponer sus inventarios, manteniendo el mismo nivel de

ventas.

Días de Inventario = (Inventarios x 360) ÷ Ventas

Rotación de Inventarios: hipotéticamente indica el número de veces en

que, en promedio, el inventario ha sido repuesto.

Rotación de Inventarios = Ventas ÷ Inventarios

Días de Cuentas por Cobrar: también conocido como días de ventas en

la calle, porque representa, en promedio, el número de días que la empresa

esta tardando en recuperar sus ventas.

Días de Cuentas por Cobrar = (Cuentas por Cobrar x 360) ÷ Ventas

Rotación de Cuentas por Cobrar: indica el número de veces en que, en

promedio, han sido renovadas las cuentas por cobrar.

Rotación de Cuentas por Cobrar = Ventas ÷ Cuentas por Cobrar

38

Días de Cuentas por Pagar: mide el número de días que, en promedio,

la empresa está tomando de sus proveedores, para saldar sus compras.

Días de Cuentas por Pagar = (Cuentas por Pagar x 360) ÷ Compras

Rotación del Activo Fijo: mide la relación que existe entre el monto de

los ingresos y el monto de la inversión en activos fijos.

Rotación del Activo Fijo = Ventas ÷ Activo Fijo

Rotación del Activo Total: mide la relación que existe entre el monto de

los ingresos y el monto de la inversión total.

Rotación del Activo Total = Ventas ÷ Activo Total

Rotación del Capital de Trabajo: este indicador mide la relación que

existe entre el monto de los ingresos y el monto de la inversión neta en

recursos a corto plazo.

Rotación del Capital de Trabajo = Ventas ÷ Capital de Trabajo

Ciclo de Caja: representa la unidad de tiempo necesaria para que la

empresa convierta los pagos a los proveedores en cobro de los clientes.

También llamado Ciclo de Efectivo.

Ciclo de Caja = Días de Inventarios + Días de Cuentas por Cobrar – Días de

Cuentas por Pagar

39

RAZONES DE RENTABILIDAD

Estos índices miden la capacidad de la empresa para generar utilidades a

partir de los recursos disponibles.

Margen de Utilidad Bruta: mide en forma porcentual, la porción del

ingreso que permitirá cubrir todos los gastos diferentes al costo de ventas

(Costos Operativos, Costo Integral de Financiamiento, Impuesto sobre la

Renta, etc.).

Margen de Utilidad Bruta = (Ventas – Costo de Ventas) ÷ Ventas

Margen de Utilidad en Operaciones: permite medir si la empresa está

generando suficiente utilidad para cubrir sus actividades de financiamiento.

Margen de Utilidad en Operaciones: Utilidad en Operaciones ÷ Ventas

Margen de Utilidad antes de Impuesto: permite medir cuánto esta

ganando la empresa, antes de aplicar los cargos de Impuesto sobre la Renta.

Margen de Utilidad antes de Impuesto = Utilidad antes de Impuesto ÷

Ventas

40

Margen de Utilidad Neta: mide el porcentaje que está quedando a los

propietarios por operar la empresa.

Margen de utilidad Neta = Utilidad Neta ÷ Ventas

Rendimiento sobre Activos: permite dar una idea sobre el rendimiento

que se está obteniendo sobre la inversión, también llamado ROA o ROI por

sus siglas en inglés.

Rendimiento sobre Activos = Utilidad Neta ÷ Total Activos

Rendimiento sobre el Patrimonio: mide la rentabilidad que están

obteniendo los inversionistas. También se le conoce como ROE por sus

siglas en inglés.

Rendimiento sobre el Patrimonio = Utilidad Neta ÷ Patrimonio

Rendimiento sobre el Capital Empleado: este indicador mide la

rentabilidad de la capitalización, también conocido por sus siglas en inglés

como ROCE. Tiene una gran relación con el Valor Económico Añadido

(EVA).

41

Rendimiento sobre el Capital Empleado = Utilidad Neta ÷ (Patrimonio

Deuda a Largo Plazo)

Rendimiento sobre el Capital de Trabajo: mide la rentabilidad que se

está obteniendo sobre los recursos o inversión neta a corto plazo.

Rendimiento sobre el Capital de Trabajo = Utilidad Neta ÷ Capital de

Trabajo

2.3.3 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta ideada por Kaplan y

Norton para solucionar la problemática existente en la conversión de la

estrategia. En su forma básica representa un sistema potente de hipótesis

para la representación de las metas de la empresa y sus relaciones

recíprocas. Las relaciones presumibles que existen entre las metas se

verifican en la práctica y se convierten en objeto de los procesos de

aprendizaje.

El CMI complementa indicadores de medición de los resultados de la

actuación con indicadores financieros y no financieros de los factores clave

que influirán en los resultados del futuro, derivados de la visión y estrategia

42

de la organización. El CMI enfatiza la conversión de visión y estrategia de la

empresa en objetivos e indicadores estratégicos, para ello la perspectiva que

aportan Kaplan y Norton ve a la organización desde cuatro perspectivas:

financiera, cliente, procesos operativos internos y por último, aprendizaje y

crecimiento (o de potenciales como llamado por Horvárth & Partners). Ver

Figura 2.4

Figura 2.4 Perspectivas Básicas del Cuadro de Mando Integral

Fuente: Horvárth & Partners (2001)

43

PERSPECTIVA FINANCIERA

El Cuadro de Mando Integral retiene la perspectiva financiera, ya que los

indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias

económicas, fácilmente mesurables, de acciones que ya se han realizado.

Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa,

su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del

mínimo aceptable. Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con

la rentabilidad, medida, por ejemplo, por los ingresos de explotación, los

rendimientos de capital empleado, o más recientemente por el valor añadido

económico.

En general, esta perspectiva representa, siempre que se trate de una

empresa orientada hacia la rentabilidad, la mira para el éxito o el fracaso de

una estrategia. Contiene aquellos objetivos e indicadores que miden el

resultado (financiero) de la ejecución de la estrategia. La perspectiva

financiera documenta si se ha podido realizar el fin último de la actividad

económica, es decir, la consecución del éxito económico a largo plazo.

Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e

indicadores en todas las demás perspectivas del Cuadro de Mando. Cada

una de las medidas seleccionadas debería formar parte de un eslabón de

44

relaciones causa – efecto, que culmine en la mejora de la actuación

financiera (Kaplan y Norton).

Según Kaplan y Norton, los objetivos financieros pueden diferir

considerablemente en cada una de las fases del ciclo de vida del negocio. La

teoría de estrategia de negocios sugiere varias estrategias diferentes, que las

unidades de negocios pueden seguir y que van desde un crecimiento

agresivo de la cuota de mercado hasta la consolidación, salida y liquidación.

Los mismos identifican tres fases que se presentan a continuación. Ver

Figura 2.5

Figura 2.5 Fases de Vida de un Negocio, Mapa Estratégico

Fuente: Muñiz y Monfort (2005)

45

FASE DE CRECIMIENTO

Los negocios en crecimiento se encuentran en la fase más temprana de

su ciclo de vida. Tienen productos y servicios con un significativo potencial de

crecimiento. Para capitalizar este potencial, es posible que tengan que

dedicar unos recursos considerables al desarrollo e intensificación de nuevos

productos y servicios; construir y ampliar las instalaciones de producción;

crear capacidad de funcionamiento y nutrir y desarrollar las relaciones con

los clientes. Los negocios en la fase de crecimiento pueden operar con cash

flows negativos y muy bajos rendimientos sobre el capital invertido. Las

inversiones que se realizan con miras al futuro pueden consumir más dinero

del que pudiera ser generado en la actualidad por la limitada base de los

productos, servicios y clientes existentes. El objetivo general para las

empresas en fase de crecimiento será un porcentaje de crecimiento de

ventas en los mercados, grupos de clientes y regiones seleccionados.

Principales características:

Fase temprana del ciclo de vida.

Productos y servicios con significativo potencial de crecimiento.

Requerimiento de inversiones tanto en los productos como en

infraestructura de respaldo.

46

Objetivo financiero general: persiguen el crecimiento de ingresos.

Indicadores posibles: porcentaje de crecimiento de ventas en

mercados, clientes y regiones seleccionadas.

FASE DE SOSTENIMIENTO

Es probable que la mayoría de unidades de negocio en una empresa se

encuentren en la fase de sostenimiento, en la que siguen atrayendo

inversiones y reinversiones, pero se les exige que obtengan unos excelentes

rendimientos sobre el capital invertido. Se espera que estas empresas,

mantengan su cuota de mercado existente y probablemente lo incrementen

de algún modo de año en año. Los proyectos de inversiones se dirigirán más

a solucionar atascos, a ampliar la capacidad y a realizar la mejora continua,

en lugar de las inversiones de opciones de crecimiento y recuperación lejana

que se acostumbran en la fase e crecimiento.


La mayoría de estas empresas se encuentran en esta fase.

Se les exige excelentes retornos sobre el capital invertido.

Se espera mantener o expandir la participación de mercado.

47

Proyectos de inversión destinados a mejorar la cadena de valor, no al

crecimiento.

Objetivo financiero general: persiguen la rentabilidad.

Indicadores posibles: ingresos, utilidad operativa y resultados.

FASE DE COSECHA

Algunas unidades de negocio habrán llegado a una fase madura del ciclo

de vida, en la que la empresa quiere recolectar o cosechar las inversiones

realizadas en las dos fases predecesoras. Estos negocios ya no requieren

inversiones importantes, sólo lo suficiente para mantener los equipos y las

capacidades y no para ampliar o crear nuevas capacidades. Cualquier

proyecto de inversión tendría que tener unos períodos de restitución muy

cortos y definidos. El objetivo principal es aumentar al máximo el retorno del

cash flow a la corporación.


Fase madura que requiere recolectar la cosecha de las inversiones

hechas en las dos fases anteriores.

Inversiones sólo para mantener capacidades existentes con períodos

de recuperación breves.

48

Objetivo financiero general: aumento del cash flow y reducir el capital

circulante.

BASE DE LA PERSPECTIVA

Para Horvárth & Partners, el fondo de esta perspectiva es la siguiente:

“¿Qué objetivos se derivan de las expectativas financieras de nuestros

inversores?” (Pag. 55)

Algunos de los objetivos financieros a modo de ejemplo pueden ser:

Incrementar el rendimiento.

Duplicar el volumen de ventas.

Conseguir un resultado de explotación elevado.

Aceptar pedidos más rentables.

Conseguir una rentabilidad elevada de capital.

Reducir la parte del capital externo.

49

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

En la perspectiva del cliente del Cuadro de Mando Integral, los directivos

identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competirá la

unidad de negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en

esos segmentos seleccionados. Esta perspectiva acostumbra a incluir varias

medidas fundamentales o genéricas de los resultados satisfactorios, que

resultan de una estrategia bien formulada y bien implantada. Los indicadores

fundamentales incluyen la satisfacción del cliente, la retención de clientes, la

adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de

mercado en los segmentos seleccionados. Pero la perspectiva del cliente

debe incluir también indicadores del valor añadido que la empresa aporta a

los clientes de segmentos específicos.

Esta perspectiva se centra en los objetivos que afectan a la presencia y al

posicionamiento en el mercado. La empresa debe tener claro a qué clientes

desea suministrar, teniendo en cuenta los puntos esenciales, y qué

beneficios les quiere ofrecer o cómo quiere que el cliente perciba a la

empresa.

Además de aspirar a satisfacer y agradar a los clientes, los gerentes

empresariales deben, dentro de la perspectiva del cliente del Cuadro de

50

Mando Integral, traducir sus declaraciones de visión y estrategia en unos

objetivos concretos basados en el mercado y los clientes. Las empresas que

intentan serlo todo para todo el mundo, por lo general al final terminan no

siendo nada para nadie. Los negocios deben de identificar los segmentos de

mercado en sus poblaciones de clientes existentes y potenciales para luego

seleccionar los segmentos en los que eligen competir (Kaplan y Norton,

1996).

Para Horvárth & Partners, la base de la perspectiva financiera es la

siguiente:

“¿Qué objetivos deben fijarse, teniendo en cuenta la estructura y las

demandas de nuestros clientes, para alcanzar nuestros objetivos

financieros?” (Pag. 56)

Algunos objetivos estratégicos a modo de ejemplo para la perspectiva de

clientes pueden ser:

Desarrollo de la posición de mercado.

Construir una imagen como socio del cliente.

Incrementar la satisfacción del cliente en los procesos principales.

Incrementar el grado de popularidad.

51

Incrementar la cuota de fidelidad.

Conseguir una imagen como líder de innovaciones.

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

En la perspectiva del proceso interno, los ejecutivos identifican los

procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente.

Estos procesos permiten a la unidad de negocio:

Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los

clientes de los segmentos de mercado seleccionados.

Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de

los accionistas.

Las medidas de esta perspectiva se centran en los procesos internos que

tendrán mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de

los objetivos financieros de una organización. El enfoque del Cuadro de

Mando Integral acostumbra a identificar procesos en los que la organización

deberá ser excelente para satisfacer los objetivos financieros y del cliente.

Se debe tomar en cuenta que no se trata de realizar una lista de todos los

procesos que existen en la empresa, sino de realizar un enfoque sobre

52

aquellos procesos que tengan una importancia destacada para la ejecución

de la estrategia.

LA CADENA DE VALOR DEL PROCESO INTERNO

Según Kaplan y Norton, cada negocio tiene un conjunto único de

procesos para crear valor para los clientes y producir resultados financieros.

No obstante, es posible plantear un modelo genérico de cadena de valor en

la que se presentan tres procesos principales. Ver Figura 2.6

Figura 2.6 Cadena del Valor del Proceso Interno


53

PROCESOS DE INNOVACIÓN

Es el proceso por el cual las empresas identifican los nuevos mercados,

los nuevos clientes y las necesidades emergentes de los clientes existentes.

Luego las empresas diseñan y desarrollan los productos que les permitirán

satisfacer las necesidades antes identificadas.

PROCESO OPERATIVO

Enfatiza la entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos

existentes a los clientes existentes.

SERVICIO POSTVENTA

Incluye actividades de garantía y reparaciones, tratamiento de los

defectos y devoluciones y el procesamiento de pagos.

Para Horvárth & Partners, la base de esta perspectiva es la siguiente:

54

“¿Qué objetivos deben fijarse, con respecto a nuestros procesos, para

poder cumplir los objetivos de las perspectivas financieras y de clientes?”

(Pag. 56)

A continuación se presentan algunos objetivos estratégicos a modo de

ejemplo para la perspectiva de procesos:

Incrementar la eficiencia del proceso de comercialización.

Realizar la orientación hacia los procesos.

Eliminar un diseño excesivo.

Acortar los tiempos de desarrollo.

Mejorar la cooperación con los proveedores.

Incrementar la flexibilidad de los procesos.

PERSPECTIVA DE FORMACION Y CRECIMIENTO (O DE

POTENCIALES)

La cuarta perspectiva del Cuadro de Mando Integral, la formación y el

crecimiento (potenciales), identifica la infraestructura que la empresa debe

construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Las perspectivas

del cliente y del proceso interno identifican los factores más críticos para el

éxito actual y futuro. Es poco probable que las empresas sean capaces de

55

alcanzar sus objetivos a largo plazo para los procesos internos y de clientes

utilizando las tecnologías y capacidades actuales. Además, la intensa

competencia exige que las empresas mejoren, continuamente, sus

capacidades para entregar valor a sus clientes y accionistas, por lo que los

objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporcionan la

infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las

restantes tres perspectivas.

La formación y el crecimiento de una organización proceden de tres

fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la

organización. Los objetivos financieros, de clientes y de procesos internos del

Cuadro de Mando Integral revelarán grandes vacíos entre las capacidades

existentes de las personas, los sistemas y los procedimientos; al mismo

tiempo, mostrarán que será necesario para alcanzar una actuación que

represente un gran adelanto. Para llenar estos vacíos, los negocios tendrán

que invertir en la recualificación de empleados, potenciar los sistemas y

tecnología de información y coordinar los procedimientos y rutinas de la

organización.

Para Horvárth & Partners, la base de esta perspectiva es la siguiente:

56

“¿Qué objetivos deben fijarse, con respecto a nuestros potenciales, para

poder hacer frente a los retos presentes y futuros?” (Pag. 56)

Algunos objetivos estratégicos a modo de ejemplo para la perspectiva de

aprendizaje y crecimiento pueden ser:

Incrementar el dominio de idiomas.

Rejuvenecer la plantilla.

Incrementar la cuota de especialistas cualificados.

Poner los conocimientos a disposición de todos.

Asegurar la habilidad de acercamiento al cliente.

Desarrollar e implementar modelos de promoción aceptados

BENEFICIOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El desarrollo de este sistema de gestión permite capturar las actividades

críticas de la creación de valor, perspectiva financiera (corto plazo) y revela

los inductores de valor para largo plazo. Al implementarlo se puede vigilar y

ajustar la puesta en práctica de las estrategias de la organización y si fuera

necesario, hacer cambios fundamentales en las propias estrategias (de esta

manera se comprueba la hipótesis sobre las que se basa la estrategia). En

tal sentido, no sólo se verifica los resultados pasados, sino también se coteja

57

si las expectativas para el futuro continúan por buen camino (Kaplan y

Norton).

Para Horváth & Partners dentro de las principales aportaciones del CMI se

deben mencionar las siguientes:

El CMI pretende traducir la misión y la estrategia de una organización

en un conjunto de indicadores que informan de la consecución de los

objetivos y de las causas que provocan los resultados obtenidos.

También es muy útil para comunicar la estrategia a toda la

organización. En este sentido, el CMI ayuda a traducir la visión. Es

decir, ayuda a pasar de las grandes declaraciones de intenciones al

trabajo diario de cualquiera de los colaboradores de una organización.

Muchas veces los empleados, aunque conozcan la misión de la

empresa, así como sean conscientes de la visión, no saben cómo

aplicarla a su trabajo diario. Así pues, la dirección de la empresa debe

traducir la visión y convertirla en estrategia. Esta estrategia debe tener

sentido para aquellos que deben conseguir la visión, o sea el resto de

empleados de la compañía. La estrategia hay que comunicarla a toda

la organización y para alcanzar este objetivo el CMI puede ser de gran

ayuda.

58

También sirve para que los objetivos del empleado sean coherentes

con los de la propia empresa. En este sentido, el CMI ayuda a alinear

los objetivos de cada empleado con los de la organización. Esta

aportación va ligada al establecimiento de una política de incentivos

que sea coherente con los objetivos y la cultura de la organización, así

como con el perfil de los empleados.

El CMI es algo más que un sistema de información y control, ya que

además es un sistema de comunicación, de motivación y de

formación.

El CMI contribuye a la revisión permanente de la estrategia. Las

estrategias que eran válidas cuando fueron diseñadas pueden perder

su valor ya que la realidad cambia. No es suficiente con revisar los

presupuestos, dado que estos sólo dan información sobre una parte

de la realidad y no proporciona aprendizaje estratégico.

En definitiva, tal y como se desprende de las aportaciones anteriores,

el CMI además de informar, contribuye a formular la estrategia,

comunicarla, alinear objetivos de organización y empleados, motivar y

formar a todos los colaboradores, mejorar continuamente y rediseñar

la estrategia.

59

2.3.4 MISIÓN Y VISIÓN

DEFINICIÓN DE MISIÓN

Para Muñíz y Monfort (2005), la declaración de misión define el propósito

principal de la empresa o sea el por qué existe. La misión de la empresa trata

de resumir la razón de existir de la misma, ello requiere que se analice de

una forma muy concreta por qué y para qué debe ejercer la empresa su

actividad o actividades. La misión se define a largo plazo, normalmente no

cambia a diferencia de la visión y los objetivos. La misión es como la brújula

que guía a la empresa.

Características:

Permite el cambio en la empresa, pues al no poderse siempre cumplir

del todo, estimula a la empresa hacia un crecimiento o movimiento

constante.

Son los cimientos de la empresa.

Debe ser fácil de entender, y estar expresada en términos y lenguaje

fácilmente comprensible.

La misión debe servir como punto de origen para que las personas se

vean motivadas e identificadas con los propósitos de la empresa.

60

En la Figura 2.7 se pueden apreciar sus características principales de

manera esquemática.

Figura 2.7 Características de la Misión


PROCESO DE ELABORACIÓN Y RELACIÓN DE LA MISIÓN CON EL

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Los responsables de realizar la misión son, en principio, la dirección

general, los diferentes directivos, y los trabajadores que aportarán sus

opiniones y comentarios; la participación de las diferentes personas

permitirá un mayor compromiso con la empresa.

61

El cuadro de mando integral está pensado para que actúe de una

forma integrada, y sirve de soporte para la consecución de los

objetivos estratégicos. La misión es el primer puntal del cuadro de

mando porque da el principal principio de la empresa. El CMI debe ser

fiel a los principios marcados por la misión.

Ejemplos de misión:

Hacer contribuciones técnicas para el progreso y el bienestar de la

humanidad.

Contribuir a tener un entorno mejor solucionando de forma creativa;

cuestiones relacionadas con la gestión y recogida de residuos.

Contribuir al éxito de los clientes ayudándoles a comprender sus

mercados.

DEFINICIÓN DE VISIÓN

Según Muñíz y Monfort, la visión y sus características se pueden definir

de la siguiente forma:

La visión es una declaración de adonde quiere llegar la empresa en el

futuro.

62

La visión debe ser una declaración precisa y concreta que sirva como

punto de referencia cuando se deban obtener los objetivos y las

estrategias para conseguirlos.

La visión permitirá que todas las personas de la empresa trabajen en

una misma dirección.

Características:

Debe estar redactada de una forma clara y concisa para que su

mensaje pueda llegar a todos los empleados.

Debe existir coherencia entre la misión y los valores y seguir las

mismas directrices.

Es una idea global que afecta a todos los colectivos relacionados con

la buena gestión de la empresa.

Es una declaración que una vez cumplida se debe poder identificar y

en todo caso cambiar.

Debe ser una declaración que inspire el día a día de los diferentes

colectivos involucrados.

Debe ser asequible y comprensible por todos los implicados.

Es un concepto dinámico que evoluciona con la empresa.

63

En la Figura 2.8 se puede apreciar sus características principales de

forma esquemática.

Figura 2.8 Características de la Visión


2.3.5 RELACIÓN ENTRE LA VISIÓN Y EL CMI

La visión debe servir para equilibrar todos los intereses de las diferentes

partes: clientes, accionistas, empleados proveedores, etc., y plasmar el futuro

de la empresa que aportará beneficios para todos estos grupos. Por eso el

CMI es la herramienta que se utiliza para realizar el seguimiento de la visión.

El CMI pretende hacer las mediciones para captar el equilibrio de

habilidades, procesos y requisitos de los clientes que lleven al futuro

financiero reflejado en la visión.

64

2.3.6 ESTRATEGIA

DEFINICIÓN

Las estrategias son medidas que se toman para garantizar el éxito a largo

plazo de una empresa (Bea y Hass, 2001).

La estrategia es un plan unitario, amplio e integrado para garantizar que

se consigan los objetivos básicos de la empresa (Mintzberg, 1999)

ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

En el objetivo estratégico de la empresa se encuentra el posicionamiento

óptimo del sistema de la empresa con respecto a los diferentes subsistemas

del entorno (subsistema económico, político, sociocultural, ecológico y

tecnológico) asegurando el éxito a largo plazo y una vulnerabilidad mínima

provocada por modificaciones inesperadas y discontinuas en el entorno

(Hintergruber, 1997).

En la práctica, las condiciones previas que existen al inicio de un

proyecto para un Cuadro de Mando Integral son muy diferentes con respecto

a la madurez de una estrategia. Muy a menudo la estrategia sólo existe en la

65

mente de algunos directivos o, incluso, sólo en la mente del gerente. En otros

casos, las estrategias sólo existen más bien fragmentadas, tienen varias

interpretaciones o no tienen operatividad. En muchos casos no es nada fácil

decir, a primera vista, qué situación es la que se presenta, pero en última

instancia, lo que no existe realmente es una estrategia acabada y aceptada

por todos. Por eso es necesario definir o crear las bases estratégicas para

disponer de una buena base de partida para la introducción del Cuadro de

Mando Integral (Horváth & Partners).

Para Horváth & Partners, la relación de base de la estrategia y el CMI

conduce a menudo, a confusiones, ya que por un lado, la estrategia es el

punto de partida para cualquier Cuadro de Mando Integral y por el otro, el

resultado del proceso es, de nuevo, una representación de la estrategia

propiamente dicha.

En este sentido, Kaplan y Norton señalan:

“El proceso del Cuadro de Mando Integral lo inicia el equipo de

managament de los presidentes ejecutivos que trabajan conjuntamente para

ejecutar su estrategia empresarial en objetivos estratégicos específicos”

(Pag. 10).

66

“Un Cuadro de Mando Integral bien construido debería relatar la historia

de la estrategia de las unidades empresariales” (Pag. 146).

De esta manera, el desarrollo del CMI cumple la función de una derivación

de la estrategia a una trama nueva y apropiada para su implantación.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Para Muñiz y Monfort, la planificación estratégica es el conjunto de

elementos que permiten alcanzar los objetivos previstos; estos elementos

incluyen normas, medidas de actuación, sistemas y procesos de trabajo. La

planificación es una forma de proceder a partir del estudio de las diferentes

opciones. La planificación estratégica permite marcar las directrices y

medidas de actuación para un período a largo plazo.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Como objetivos se entiende, principalmente, las directrices que influyen

sobre la forma de actuar del directivo y del trabajador. La creación y la

especificación de tales objetivos es la principal tarea de la dirección de la

empresa. La formulación concreta de los objetivos representa un elevado

nivel de exigencia hacia el Management. Es en este sentido que el CMI

67

cumple una función de soporte, ayuda de forma eficaz a derivar objetivos

claros a partir de la estrategia existente (Horváth & Partners).

El CMI obliga a concretar los objetivos basándose en una cantidad básica

estratégica (visiones, análisis, opiniones, etc.), y lo hace confrontándola con

las preguntas procedentes de las distintas perspectivas. A partir de este

punto se deducen los objetivos estratégicos. Ver Figura 2.9

Figura 2.9 Deducción de los Objetivos Estratégicos

Fuente: Horváth & Partners (2001)

El CMI forma el sistema estratégico de objetivos de la unidad organizativa.

Básicamente se trata de la documentación de los factores que llevan hacia el

éxito frente a la competencia. Para tal fin, se requiere el dominio de

determinados estándares del sector, pero sobre todo se requiere disponer de

68

potenciales para el éxito gracias a los cuales la empresa se pueda diferenciar

de los competidores (Horváth & Partners).

Se debe estar consciente que existen factores para el éxito que toda

empresa ya ha asimilado de forma satisfactoria, incluso comparándola con la

competencia, y por lo tanto no requieren un esfuerzo adicional, siempre y

cuando no se encuentren en el enfoque estratégico. El cumplimiento de los

objetivos básicos es necesario para dominar el negocio día a día, pero eso

no conduce, por principio, a un buen posicionamiento frente a la

competencia. Por consiguiente, los objetivos básicos no forman parte del

Cuadro de Mando Integral, a no ser que la empresa los malogre de tal forma

que lleguen a ser peligrosos para la competitividad. En este sentido se debe

diferenciar entre condiciones estándar y potenciales para el éxito para

conseguir una gestión estratégica con éxito (Horváth & Partners).

Un Cuadro de Mando Integral sólo contiene aquellos objetivos que tienen

una relevancia especial para una ejecución con éxito de la estrategia

(objetivos estratégicos) y no contiene aquellos que la empresa requiere

desde el punto de vista operativo, para el mantenimiento del negocio día a

día.

69

De acuerdo a Horváth & Partners, los objetivos estratégicos deben ser

definidos por la directiva de la organización y en el sentido del Cuadro de

Mando Integral se caracterizan por:

Son específicos para la empresa, son individuales y no se pueden

intercambiar.

Trasladan la estrategia por medio de declaraciones orientadas hacia

la acción para las correspondientes perspectivas.

2.3.7 VINCULACIÓN DE LOS INDICADORES CON LA ESTRATEGIA

El objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivar a todos los

directivos y empleados para que pongan en práctica con éxito la estrategia

de la unidad de negocio. Aquellas empresas que puedan traspasar su

estrategia a sus sistemas de mediciones son mucho más capaces de

ejecutar su estrategia porque pueden comunicar sus objetivos y sus metas.

Esta comunicación hace que los directivos y los empleados se centren en los

inductores críticos, permitiéndoles alinear las inversiones, las iniciativas y las

acciones con la consecución de los objetivos estratégicos. Por lo tanto, un

CMI con éxito es el que comunica una estrategia a través de un conjunto

integrado de indicadores financieros y no financieros (Kaplan y Norton).

70

2.3.8 RELACIONES CAUSA – EFECTO

Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto. El

sistema de medición debe establecer de forma explícita las relaciones

(hipótesis), entre los objetivos (y medidas) en las diversas perspectivas, a fin

de que puedan ser gestionadas y validadas. El CMI debe contar la historia de

la estrategia de la unidad de negocio. Debe identificar y hacer que sea

explícita la secuencia de hipótesis respecto a las relaciones de causa –

efecto, entre las medidas de los resultados y los inductores de la actuación

de esos resultados. Cada una de las medidas seleccionadas para un CMI

debe ser un elemento en una cadena de relaciones causa – efecto, que

comunique el significado de la estrategia de la unidad de negocio de la

organización (Kaplan y Norton).

Finalmente, para Kaplan y Norton, el conjunto de hipótesis sobre las

relaciones causa – efecto pueden expresarse con una secuencia de

declaraciones del tipo si / entonces, por ejemplo:

“Si aumentamos la formación de los empleados en cuanto a los productos, entonces tendrán muchos más conocimientos con respecto a toda la gama de productos que pueden vender; si los empleados tienen más conocimientos sobre los productos, entonces mejorará la eficacia de sus ventas. Si mejora la eficacia de sus ventas, entonces mejorarán los márgenes promedio de los productos que venden.”

71

De igual manera, denominan la representación de las cadenas de

causa/efecto como “Strategy Maps” (mapas estratégicos). Ver Figura 2.10

Ver Figura 2.10 Mapa Estratégico


Para Horváth & Partners son características de las cadenas de causa/

efecto las siguientes:

Muestran las relaciones y las dependencias existentes entre los

objetivos estratégicos dentro de una perspectiva y entre las

perspectivas.

Aclaran los efectos recíprocos para la consecución del objetivo.

72

Dan a conocer a la dirección las relaciones y la importancia de los

diferentes objetivos.

Fomentan la comprensión conjunta de toda la estrategia.

Convierten la lógica de los objetivos estratégicos en algo imaginable, y

por tanto, comunicable.

2.3.9 INDICADORES

Kaplan y Norton aseveran, “si no puedes medirlo, no puedes controlarlo”

(Pag. 15). El sistema de medición de una organización afecta muchísimo el

comportamiento de las personas, tanto del interior como del exterior de la

organización. Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en la

competencia de la era de la información, tendrán que utilizar sistemas de

medición y de gestión, derivados de sus estrategias y capacidades.

Lamentablemente, muchas empresas adoptan estrategias con respecto a las

relaciones con los clientes, las competencias centrales y las capacidades

organizativas, mientras que motivan y miden la actuación sólo con

indicadores financieros. El Cuadro de Mando Integral conserva la medición

financiera como un resumen crítico de la actuación gerencial, pero realza un

conjunto de mediciones más generales e integradas, que vinculan al cliente

actual, los procesos internos, los empleados y la actuación de los sistemas

con el éxito financiero a largo plazo.

73

Los indicadores hacen referencia a la consecución de los objetivos

estratégicos. El indicador determina cómo debe medirse la consecución del

objetivo estratégico y se define en el marco del proceso del Cuadro de

Mando Integral. Durante la selección de los indicadores deben tenerse en

cuenta la representación de la consecución del objetivo y también la

influencia en el comportamiento que se consigue a través de la misma

(Horváth & Partners).

La utilización debe ser útil para concretar aún más la estrategia

incorporada al sistema de objetivos de un Cuadro de Mando Integral y

hacerla accesible a una medición. Pero estos indicadores sólo se pueden

identificar si existe una comprensión clara de los objetivos propiamente

dichos (Horváth & Partners).

Para Muñiz y Monfort, los criterios a utilizar para la selección de los

indicadores deben ser los siguientes:

Se debe seleccionar los indicadores que midan los objetivos a cumplir

por la estrategia.

No se debe olvidar que también existen otros indicadores para utilizar

en la gestión normal de la empresa por cada responsable, aunque

estos no estarán normalmente en el cuadro de mando integral.

74

Los indicadores deben ser expresados siempre de forma cuantitativa.

Deben ser obtenidos de una forma y costos razonables.

La relación entre indicadores debe permitir el cumplimiento de

objetivos fijados.

Su significado debe ser fácil de entender por toda la organización.

Deben expresar el objetivo estratégico a medir.

Deben estar definidos en una plantilla que contengan todas sus

características.

2.3.10 VALORES DE LOS OBJETIVOS

La fijación de valores de objetivos requiere una elevada exigencia y no

sólo en el marco de la elaboración de Cuadros de Mando Integral. La

dificultad básica en la determinación de valores de objetivos consiste en

encontrar el nivel correcto de exigencia. Los valores de objetivos demasiado

altos desmotivan y los que son demasiado bajos no estimulan lo suficiente


Sólo cuando se ha fijado un valor del objetivo, se considera que se ha

descrito por completo un objetivo estratégico. Los buenos valores de los

objetivos deben ser exigentes y ambiciosos pero creíbles en su consecución.

Deberían tener una relación con la realidad, es decir, con respecto al nivel de

75

partida y con respecto a las inversiones necesarias para modificar dicho

nivel. Este aspecto gana en importancia con relación al engranaje entre la

planificación estratégica y operativa (Horváth & Partners).

.

2.3.11 ACCIONES ESTRATÉGICAS

Para poder alcanzar los objetivos, es necesario adoptar las acciones

estratégicas correspondientes. Las acciones estratégicas representan el

concepto general para todas aquellas medidas, proyectos, programas e

iniciativas que deben adoptarse para la ejecución de los objetivos

estratégicos. Estos deben fijarse en la etapa de diseño de un Cuadro de

Mando Integral. En la práctica, es la ejecución de las acciones estratégicas

definidas en el proceso lo que muestra la verdadera vida del CMI (Horváth &

Partners).

2.3.12 METODOLOGIA PARA LA IMPLANTACION DEL CUADRO DE

MANDO INTEGRAL

Para Horváth & Partners, el resultado de un Cuadro de Mando Integral

depende de la calidad de su implementación. Una implementación buena y

bien conseguida, por su parte, reclama una estructura tan diferenciada como

bien pensada. Para introducir el sistema de gestión del Cuadro de Mando

76

Integral se requiere bastante más que transferir las tres o cuatro perspectivas

clásicas del CMI (cadenas de causa – efecto, indicadores, valores de

objetivos y acciones estratégicas), a la correspondiente unidad comercial. En

este sentido consideran su implementación en cinco fases, empezando por

crear un marco organizativo, definir los principios estratégicos, desarrollar el

CMI, gestionar la implementación y garantizar una aplicación continuada del

CMI. Ver figura 2.11.

Figura 2.11 Fases del Modelo de Horváth & Partners para Implantación del CMI


77

FASE 1: CREAR EL MARCO ORGANIZATIVO PARA LA

IMPLEMENTACIÓN

El marco organizativo tiene dos conceptos: por un lado, la determinación

de reglas a modo de esbozo que sean importantes para todas aquellas

unidades en las que se pretenda introducir el CMI. Se encuentra de forma

especial, la determinación de las perspectivas y la decisión sobre en qué

unidades organizativas y departamentos deben desarrollarse los CMI. Por

otro lado y con respecto a los proyectos de implantación, son válidas las

reglas de una gestión de proyectos probadas. Dicho de otro modo, la

organización del proyecto, el desarrollo del mismo, el concepto de

información y comunicación, los estándares para los métodos y los factores

críticos para el éxito deben estar determinados y acordados.

Debido a que un CMI lo que documenta no es otra cosa que la estrategia

de la empresa, el desarrollo del mismo sólo puede tener éxito si la alta

dirección participa.

FASE 2: DEFINIR LOS PRINCIPIOS ESTRATÉGICOS

El Cuadro de mando Integral es, en principio, un concepto para la

ejecución de estrategias existentes y no para el desarrollo de estrategias

78

totalmente nuevas. Los principios estratégicos deben definirse en esta fase.

Es gracias a estos que debe existir una comprensión unitaria en el círculo de

la alta dirección.

Sin embargo, es necesario que toda empresa pueda garantizar de forma

duradera las exigencias básicas de sus clientes, por tanto, toda definición

estratégica debe contener como complemento obligatorio un análisis crítico

sobre si se cumplen las exigencias básicas. Si se contempla desde el punto

de vista del análisis SWOT (también conocido como análisis DAFO:

debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), esto significa que las

exigencias básicas no deben convertirse en puntos débiles, pero si se

identifican como tales, deberán eliminarse lo más rápidamente posible y con

una prioridad máxima.

Un análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades)

permitirá determinar y relacionar amenazas y oportunidades del mercado con

las debilidades y fortalezas de la empresa. Ver Cuadro 2.1

79

Entorno Oportunidades Amenazas

Fortalezas Puntos fuertes de la empresa favorecidos por el entorno

Puntos fuertes de la empresa que están limitados por las amenazas

del entorno

DebilidadesOportunidades del entorno no

aprovechadas por la existencia de debil idades de la empresa

Amenazas del enterno que son graves por coincidir con

debilidades de la empresa

Fuente: Muñiz y Monfort (2005)Elaboración Propia

Cuadro 2.1 Relación entre los Elementos del Análisis DAFO

Muñíz y Monfort, definen estos conceptos de la siguiente manera:

Las oportunidades son aquellas circunstancias o situaciones del entorno

(fuerzas que surgen desde fuera de las fronteras de una organización, pero

que afectan sus decisiones y acciones internas, así como sus actividades y

desarrollo), potencialmente favorables para la institución u organización que

se quiera estudiar. Puede consistir en una necesidad del mercado aún no

cubierta o una tendencia en el entorno que puede permitir mejorar la posición

de la organización, correspondiendo a aspectos del entorno.

Ejemplo de oportunidades:

Fuerte crecimiento.

Nuevas tecnologías.

Barreras para la entrada.

80

Seguridad de la distribución.

Ampliación de la cartera de productos para satisfacer nuevas

necesidades de los clientes.

Crecimiento rápido del mercado.

Entrar en nuevos mercados o segmentos.

Las amenazas son aquellas circunstancias o situaciones del entorno

desfavorables para la empresa que puedan afectar negativamente la marcha

de la institución, de no tomarse las medidas necesarias en el momento

oportuno. Si la dirección no toma una determinada acción estratégica ante

esta tendencia desfavorable, que proviene del entorno, puede llevar al

estancamiento o incluso a su desaparición.

Ejemplos de amenazas:

Competencia en el mercado.

Aparición de nuevos competidores.

Reglamentación.

Concentración de los proveedores.

Entrada de nuevos competidores con costos más bajos.

Crecimiento lento del mercado.

81

Las fortalezas son un recurso de tipo interno que posee la empresa en

mejores condiciones que su competencia y que la hacen tener ventaja sobre

los demás, y por lo tanto la hace rigurosa en su actuación. La institución

puede emplear estos elementos para lograr sus objetivos y mejorar su

posición competitiva en el mercado. Son aquellos aspectos internos el que se

es fuerte y que se deben mantener para posicionarse adecuadamente en el

mercado.

Ejemplos de fortalezas:

Buena implantación en el territorio.

Capacidad de innovación.

Estilo de gestión.

Recursos financieros adecuados.

Ventajas en costos.

Buena imagen ante los consumidores.

Líder en el mercado.

Las debilidades son limitaciones, defectos o inconsistencias en la

empresa, que constituyen un obstáculo para la consecución de los objetivos

y una merma en la calidad de la gestión. Son recursos de tipo interno que

poseen las empresas y que por el sólo hecho de poseerlo la hacen

82

vulnerable en su actividad en relación a su competencia. Son aspectos

internos en los que se debe mejorar si se quiere lograr una posición más

competitiva.

Ejemplos de debilidades:

Precios elevados.

Productos en el final de su ciclo de vida.

Deficiente control de los riesgos.

Equipos obsoletos.

Sistema de información deficiente.

No hay dirección estratégica clara.

Recursos humanos poco cualificados.

FASE 3: DESARROLLAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

En la tercera fase se forma un CMI para una unidad organizativa

delimitada. Esto puede ser una empresa en su conjunto, una división, una

unidad empresarial o una unidad interna de servicios. Los puntos de partida

son:

83

Especificaciones por medio de la estructura básica del CMI

(perspectivas, etc.)

Un equipo de la alta dirección informado y motivado.

Desarrollos y estándares claros de los métodos (Fase 1).

Una estrategia documentada que esté madura para la creación de un

CMI.

En concordancia con la estructura de un Cuadro de Mando Integral la

unidad empresarial afectada sigue los siguientes pasos:

Concreción de los objetivos estratégicos.

Enlace de los objetivos estratégicos por medio de las cadenas de

causa – efecto.

Selección de los indicadores.

Fijación de los valores de los objetivos.

Determinación de las acciones estratégicas.

FASE 4: GESTIONAR LA IMPLANTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO

INTEGRAL.

La fase de implantación no sólo significa practicar el procedimiento de la

tercera fase en varias unidades organizativas en la empresa y con ello,

84

beneficiarse de la utilidad de la comprensión unitaria de la estrategia y de la

capacidad de monitoreo en varios lugares. La implantación del CMI conduce,

además a una mejora de la calidad de la gestión estratégica para toda la

empresa, ya que los objetivos y las acciones estratégicas procedentes de

unidades superiores pueden desplazarse consecuentemente hacia los CMI

de unidades organizativas inferiores para que de este modo aumente la

probabilidad de que estos puedan alcanzarse en toda la empresa.

Adicionalmente los objetivos y las acciones estratégicas de unidades que

organizativamente se encuentren en paralelo pueden ajustarse mejor entre

ellas gracias al medio de comunicación que representa el Cuadro de Mando

Integral.

FASE 5: GARANTIZAR UNA APLICACIÓN CONTINUADA DEL

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El objetivo superior del CMI es una estabilización duradera de una

organización con un enfoque hacia la estrategia, pero para que esto sea así

debe estar integrado en el sistema de gestión y en el sistema de control.

Para unir el Cuadro de Mando Integral al sistema de gestión y de control

se requiere principalmente de:

85

Un control que persiga la ejecución consecuente de los objetivos y de

las acciones estratégicas procedentes del CMI.

La integración del CMI en la planificación estratégica y operativa, para

un ajuste continuado del Cuadro de Mando Integral a la estrategia

nueva y para la transformación exacta de los objetivos operacionales y

acciones estratégicas en la planificación anual y la elaboración de

presupuestos.

La integración del sistema de informes, para obtener un control

continuo de la elaboración de los objetivos.

La integración en el sistema de la dirección de los empleados, para la

fijación de los objetivos operativos y las acciones estratégicas, gracias

a acuerdos personales de objetivos.

2.4 GLOSARIO DE TÉRMINOS

Activos: Es el conjunto de bienes tangibles o intangibles que posee una

empresa. Se considera activo a aquellos bienes que tienen una alta

probabilidad de generar un beneficio económico a futuro y se pueda gozar de

los beneficios económicos que el bien otorga.

86

Cadena de Valor: La herramienta de análisis que permite ver hacia adentro

de la empresa, en búsqueda de una fuente de ventaja en cada una de las

actividades que se realizan.

Consorcio: Es una asociación económica en la que una serie de empresas

buscan desarrollar una actividad conjunta mediante la creación de una nueva

sociedad. Generalmente se da cuando en un mercado con barreras de

entrada varias empresas deciden formar una única entidad con el fin de

elevar su poder monopolista.

Control: Es asegurar el cumplimiento de los objetivos, verificando que la

organización está en la dirección correcta para la obtención de sus metas. Es

el seguimiento de actividades para asegurarse de que el plan se ejecute

correctamente.

Estrategia: Es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un

determinado fin.

Finanzas: El conjunto de actividades y decisiones administrativas que

conducen a una empresa a la adquisición y financiamiento de sus activos

fijos (terreno, edificio, mobiliario, etc.) y circulantes (efectivo, cuentas y

efectos por cobrar, etc.).

87

Mercado: Es el conjunto de compradores reales y potenciales que tienen una

determinada necesidad y/o deseo, dinero para satisfacerlo y voluntad para

hacerlo, los cuales constituyen la demanda, y vendedores que ofrecen un

determinado producto para satisfacer las necesidades y/o deseos de los

compradores mediante procesos de intercambio, los cuales constituyen la

oferta.

Objetivo: Elemento programático que identifica la finalidad hacia la cual

deben dirigirse los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a los

propósitos.

Obras Civiles: Construcción de las infraestructuras y estructuras que hacen

posible el aprovechamiento y control del medio físico y natural y sus

recursos, así como las comunicaciones; esto incluye carreteras, túneles,

puentes, vías férreas, presas, canales y muelles.

Organización: Se entiende por organización, la clasificación y división del

trabajo en unidades más pequeñas, la coordinación de los recursos de la

organización (humanos, técnicos, físicos, entre otros).

88

Valuación: Es una relación de la obra ejecutada en cierto plazo, que

presenta el contratista para su cancelación por parte del ente contratante.

Valuación de Escalatoria: Es una relación de las variaciones de precios

causada por la inflación de la obra ejecutada en cierto plazo, que presenta el

contratista para su cancelación por parte del ente contratante.

Vía Férrea: Parte de la infraestructura ferroviaria formada por el conjunto de

elementos que conforman el sitio por el cual se desplazan los trenes. Las

vías férreas son el elemento esencial de la infraestructura ferroviaria y

constan, básicamente, de rieles apoyados sobre traviesas que se disponen

dentro de una capa de balasto.

89

CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

3.1 NATURALEZA DE LA INVESTIGACIÓN

El presente estudio esta concebido como un Proyecto Factible, ya que

tiene como finalidad la realización de una propuesta de un modelo de gestión

en función del aporte de valor a través de la aplicación de la metodología del

Cuadro de Mando Integral.

El estudio corresponde a una investigación de campo de carácter

proyectivo ya que primeramente se identificará cuales son los objetivos

estratégicos del Consorcio Grupo Contuy de acuerdo a su misión y visión,

para luego comprender cuales son las relaciones de causa - efecto entre

estos objetivos, proponer los indicadores capaces de medir el grado de

consecución de estos objetivos, describir los valores a través del tiempo de

estos indicadores para finalmente proponer también unos valores meta a

futuro de estos indicadores y las acciones estratégicas a emprender para

conseguir estos valores meta en el futuro.

90

3.2 POBLACIÓN

La empresa objeto del presente estudio, es decir, el Consorcio Grupo

Contuy, tiene su sede en el Municipio San Diego del Estado Carabobo. Sus

oficinas se encuentran ubicadas específicamente en un campamento

construido junto a la Autopista Regional del Centro denominado Centro

Operativo San Diego. Este campamento fue construido con el fin de servir

como sede para la ejecución de las laborales administrativas inherentes a la

construcción de las obras ferroviarias del Tramo Puerto Cabello – La

Encrucijada, razón por la cual también se encuentran ubicadas en la misma

área las sucursales de las empresas integrantes del consorcio, la empresa

encarga de la inspección de la obras y una sede del IFE.

Es importante resaltar que las labores de dirección del consorcio se

encuentran ejercidas principalmente por una directiva de alto nivel y una

directiva de nivel medio.

DIRECTIVA DE ALTO NIVEL:

Se encuentra constituida por un Comité Ejecutivo formado por los

directores de obra asignados por cada una de las empresas integrantes y por

el Gerente General del consorcio:

91

- Un (1) Director de Obra de Astaldi.

- Un (1) Director de Obra de Impregilo.

- Un (1) Director de Obra del Consorcio G & O.

- Un (1) Gerente General del Consorcio Grupo Contuy.

DIRECTIVA DE NIVEL MEDIO:

Se encuentra constituida por tres (3) gerentes del Consorcio Grupo

Contuy que ejercen las labores de dirección internas y del personal:

- Un (1) Gerente de Ingeniería.

- Un (1) Gerente Financiero.

- Un (1) Gerente Contractual.

Finalmente, los trabajos operativos necesarios y dirigidos por las

directivas de alto y medio nivel son realizados por personal profesional de

distintas áreas tanto de ingeniería como de administración.

3.3 MUESTRA

Para Kaplan y Norton, el proceso del cuadro de mando se inicia cuando el

equipo de dirección superior se une para traducir la estrategia empresarial y

92

su visión en objetivos estratégicos. Por tal motivo, para realizar el presente

estudio se escogió a las directivas de alto y medio nivel (de un total de 7

gerentes, 5 representaron la muestra) con el fin de conocer sus opiniones en

este sentido y posteriormente poder definir los objetivos estratégicos que

conformarían la propuesta del modelo del cuadro de mando para el

Consorcio Grupo Contuy.

3.4 CONSTRUCCIÓN DE LA PROPUESTA DE UN CUADRO DE MANDO

INTEGRAL

3.4.1 DERIVACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

La determinación de los objetivos estratégicos para cada perspectiva

forma el punto de partida para todas las demás actividades durante la

elaboración del cuadro de mando, por lo que la derivación de estos es útil

para la reducción y la selección de entre una gran cantidad de posibles

objetivos estratégicos, para llegar así a los que realmente son relevantes.

Gracias a este proceso se concreta la estrategia y a cada una de las

perspectivas se les asignan objetivos (Horváth & Partners).

Para realizar tal fin, debido a que según Horváth & Partners, los

conceptos estratégicos existentes pueden ser analizados a través de un

93

análisis DAFO, se procedió a tomar como punto de partida para la derivación

de los objetivos, un análisis de este tipo que ya había sido previamente

elaborado por la alta directiva de la empresa en el año 2008, como parte de

una revisión de dirección hacia sus próximos retos. Ver Cuadro 3.1

Cuadro 3.1 Análisis DAFO del Consorcio Grupo Contuy

Debilidades Amenazas

Alta Rotación del Recurso Humano Aparición de nuevos competidores

Recurso Humano no siente identificación con la empresa

Escasez en el mercado de algunos materiales de construcción

Dificultad en unificar parámetros de información Crisis Económica Mundial

No hay dirección estratégica Cambios Frecuentes de Autoridades en Cliente

Softwares obsoletos Escasez de Recurso Humano profesional en el área

Fortalezas Oportunidades

Buenas relaciones con entidades financieras extranjeras por parte de sus empresas integrantes Nuevos Proyectos del cliente a ser ejecutados

Participación en el consorcio de empresas nacionales

Obras Ferroviarias catalogadas como prioridad nacional dentro de la constitución

Capacidad de innovación en presentación de información

Apertura de Obras Sociales complementarias

Amplia trayectoria de sus empresas integrantes en el país

Buenas Relaciones entre Gobiernos Italo - Venezolano

Estilo de Gestión como consorcio Intenciones del Gobierno Venezolano en inaugurar a corto plazo obras insignes

Fuente: Informe de Gestión Febrero 2008 Consorcio Grupo ContuyElaboración Propia

ANALISIS DAFO CONSORCIO GRUPO CONTUY

Adicional a esto, centrándose en el enfoque de la Misión, Visión y Objeto

de la empresa y además tomando en consideración lo especificado por

94

Horváth & Partners, en relación a que un objetivo operativo puede

transformarse en uno estratégico si el mismo se encuentra malogrado de tal

manera que no llega a cumplir con los estándares suficientes del día a día,

junto con la colaboración de dos de los Gerentes Directivos del Consorcio

Grupo Contuy se procedió a realizar una lista postulando una serie de

objetivos estratégicos por cada perspectiva del Cuadro de Mando Integral

(Anexo A).

3.5 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE LA

INFORMACIÓN

Para poder realizar una filtración y escogencia final de los objetivos

estratégicos que fueron postulados, se estructuró un cuestionario según un

escalamiento tipo Likert, definido por Hernández, Fernández y Batista (1994)

como “ un conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o juicios

ante los cuales se pide la reacción de los sujetos a los que se les administra”

(Pág.263). En este sentido se elaboraron propuestas afirmativas por cada

perspectiva del cuadro de mando conteniendo un grupo de objetivos

estratégicos postulados según la perspectiva correspondiente para conocer

si los directivos estaban: “muy de acuerdo”, “de acuerdo”, “sin opinión”, “en

desacuerdo” o “muy en desacuerdo” con las proposiciones. A cada

alternativa de respuesta se le asignó una puntación que va desde 5 a 1 punto

95

en sentido descendente desde “muy de acuerdo” hasta “muy en desacuerdo”

con el fin de verificar cual de los objetivos según los encuestados son más

favorables con las afirmaciones que se han realizado para el cuestionario

(Anexo A).

3.5.1 VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO

Para determinar la validez del instrumento, se utilizó el procedimiento

“Juicio de Expertos”. En tal sentido antes de aplicar el instrumento fue

estudiado por un experto en metodología, un experto en el área de finanzas y

un experto en el área de gerencia de construcción, esto con la finalidad de

verificar si las preguntas y afirmaciones propuestas eran representativas de

los objetivos que se deseaban encontrar.

Posteriormente, el cuestionario fue suministrado a cada gerente de las

directivas de Alto y Medio Nivel, siendo contestado en su totalidad por 5

gerentes del total de 7 que conforman estos niveles, equivaliendo al 71 por

ciento de la población total posible por lo que tomando en consideración que

Jacob (1985) recomiendan al menos un 15 por ciento de la población, se ha

considerado suficientemente aceptable.

96

Para medir la confiabilidad del instrumento, que no es más que su

consistencia, se utilizó el método de mitades partidas. La puntuación de cada

alternativa de respuesta se distribuyó de acuerdo al siguiente criterio: La

alternativa “Muy de Acuerdo” tiene cinco puntos; la alternativa “De Acuerdo”

tiene cuatro puntos; la alternativa: “sin Opinión” tiene tres puntos; la

alternativa: “En Desacuerdo”, tiene dos puntos y la alternativa: “Muy en

Desacuerdo”, tiene un punto. Para cada cuestionario se agruparon las

preguntas pares e impares totalizando las puntuaciones obtenidas en cada

una de ellas, logrando así conformar parejas de valores que fueron utilizadas

como entradas de datos para el cálculo del coeficiente de correlación o de

Pearson, obteniéndose así, una valor de 0.9233 para este coeficiente, por lo

que se concluyó que el cuestionario reflejaba un dominio especifico de

contenido de lo que se pretendía medir (Anexo B).

3.5.2 TECNICAS DE ANALISIS E INTERPRETACION DE DATOS

Para el análisis de los datos recolectados en la aplicación del instrumento

a la muestra escogida, se realizaron los cuadros 3.2; 3.3; 3.4 y 3.5 que

corresponden a cada una de las perspectivas. Se agruparon las alternativas

correspondientes a cada perspectiva y se calculó la frecuencia y el

porcentaje de cada alternativa sobre el total posible de alternativas por el

número total de la muestra (N).

97

Por otra parte se graficaron los resultados por cada una de las tablas

verificando los porcentajes de cada una de las alternativas. Para seleccionar

los objetivos estratégicos se fijó el criterio de escoger aquel cuya sumatoria

de puntos por cada alternativa de respuesta fuera al menos 80 por ciento del

total de puntos posibles, es decir, al menos 20 puntos de los 25 posibles

(Anexo C).

PERSPECTIVA FINANCIERA

n = 5Pregunta # Fi % Fi % Fi % Fi % Fi %

01 2 5,71 3 8,57 0,00 0,00 0,0002 3 8,57 1 2,86 1 2,86 0,00 0,0003 0,00 3 8,57 2 5,71 0,00 0,0004 1 2,86 2 5,71 2 5,71 0,00 0,0005 1 2,86 1 2,86 2 5,71 0,00 1 2,8606 0,00 3 8,57 2 5,71 0,00 0,0007 0,00 3 8,57 1 2,86 1 2,86 0,00

Totales 7 20,00 16 45,71 10 28,57 1 2,86 1 2,8635

Fuente: Gerentes ConsultadosElaboración PropiaLeyenda:n = Tamaño de la Muestra.N = Número de Alternat ivas.FI = Frecuencia de Respuestas.MDA = Muy de Acuerdo.DA = De Acuerdo.SO = Sin Opinión.ED = En Desacuerdo.MED = Muy en Desacuerdo.

MDA DA SO ED MED

Cuadro 3.2 Distribución de Frecuencias de las Alternativas

N=

98

En la distribución de datos del Cuadro 3.2 se aprecia que la mayor

frecuencia de respuestas se encuentra en la alternativa “De Acuerdo” con 16

de las 35 posibles alternativas de respuesta, para un total de 45,71 por

ciento, seguida en orden descendente por la alternativa “Sin Opinión” con 10

para un 28,57 por ciento, la alternativa “Muy de Acuerdo” con 7 para un 20,00

por ciento y las alternativas “En Desacuerdo” y “Muy en Desacuerdo” con 1

cada una para un 2,86 por ciento para cada una igualmente.

Conforme a la distribución se puede apreciar que para la perspectiva de

finanzas existe una tendencia hacia las respuestas de tipo positivo (65,71 por

ciento), tal inclinación se puede evidenciar igualmente en la Figura 3.1

Figura 3.1 Distribución Porcentual de las Alternativas

20,00

45,7128,57

2,86 2,86

0

20

40

60

80

100

%

MDA DA SO ED MDE

Alternativa de Respuestas

Distribución Porcentual de las Alternativas

MDA DA SO ED MDE

MDA = Muy de Acuerdo.DA = De Acuerdo.SO = Sin Opinión.ED = En Desacuerdo.MED = Muy en Desacuerdo.

99

En base al análisis realizado a los datos registrados en la Cuadro 3.2,

puede deducirse que de los 5 gerentes consultados, todos (100 por ciento)

indicaron que están “Muy de Acuerdo” o “De Acuerdo” con que disminuir el

ciclo de caja es un objetivo que se deriva de las expectativas financieras de

las empresas socias. Por otra parte, 4 gerentes consultados (80 por ciento)

expresaron que están “Muy de Acuerdo” o “De Acuerdo” que la maximización

de los ingresos por valuaciones de variaciones de precios es otro objetivo

estratégico dentro de la perspectiva financiera de la empresa.

En el mismo orden de ideas, 3 (60 por ciento) señalaron que están “De

acuerdo” que disminuir la desviación entre el presupuesto real y el planificado

constituye en un objetivo financiero, mientras que 3 (60 por ciento) estuvieron

“Muy de Acuerdo” o “De Acuerdo” que optimizar la estructura de costos del

presupuesto anual es un objetivo a cumplir.

De la misma forma, 2 (40 por ciento) se presentaron “De Acuerdo” y otros

2 (40 por ciento) “Sin Opinión” en relación a que diminuir la solicitud de

aporte extraordinarios sea un objetivo financiero considerado estratégico, por

último, 3 gerentes (60 por ciento) consideraron estar “De Acuerdo” con que

optimizar la utilización de los activos y disminuir el período de tiempo de pago

a los proveedores es un objetivo financiero a tomar en cuenta.

100

PERSPECTIVA DE CLIENTES

n= 5Pregunta # Fi % Fi % Fi % Fi % Fi %

08 1 2,86 4 11,43 0,00 0,00 0,0009 2 5,71 2 5,71 1 2,86 0,00 0,0010 1 2,86 3 8,57 1 2,86 0,00 0,0011 3 8,57 1 2,86 1 2,86 0,00 0,0012 0,00 3 8,57 2 5,71 0,00 0,0013 1 2,86 2 5,71 1 2,86 1 2,86 0,0014 2 5,71 3 8,57 0,00 0,00 0,00

Totales 10 28,57 18 51,43 6 17,14 1 2,86 0 0,0035


MEDMDA DA SO ED

N=





ciento, seguida en orden descendente por la alternativa “Muy de Acuerdo”

con 10 para un 28,57 por ciento, la alternativa “Sin Opinión” con 5 para un

14,29 por ciento, la alternativa “En Desacuerdo” con 2 para un 5,71 por

ciento y “Muy en Desacuerdo” con una frecuencia igual a cero.

101

Conforme a la distribución se puede evidenciar que para la perspectiva de

clientes existe una tendencia hacia las respuestas de tipo positivo (80,00 por

ciento), tal inclinación se puede evidenciar igualmente en la Figura 3.2


28,57

51,43

17,142,86 0,00

0

20

40

60

80

100

%

MDA DA SO ED MED



MDA DA SO ED MED


En base al análisis realizado a los datos registrados en el Cuadro 3.3;

puede señalarse que de los 5 gerentes consultados, todos (100 por ciento)

indicaron que están “Muy de Acuerdo” o “De Acuerdo” con que incrementar el

asesoramiento para soluciones técnicas es uno de los objetivos estratégicos

en referencia al cliente. Por otra parte, 4 gerentes consultados (80 por ciento)

102

expresaron que están “Muy de Acuerdo” o “De Acuerdo” que el empleo de

financiamiento externo es un objetivo dentro de la perspectiva de clientes.

En el mismo orden de ideas, 4 (80 por ciento) señalaron que están “Muy

de Acuerdo” o “De acuerdo” que incrementar la satisfacción del cliente

constituye un objetivo de exigencia de nuestro cliente para la consecución de

los objetivos financieros, mientras que 4 (80 por ciento) estuvieron “Muy de

“Acuerdo” o “De Acuerdo” que incrementar la imagen del consorcio es un

objetivo a cumplir.

De la misma forma, 3 (60 por ciento) se presentaron “De acuerdo” en

relación a que crear un servicio de información al cliente sobre el proyecto es

un objetivo considerado estratégico, por otro lado, 3 gerentes (60 por ciento)

consideraron estar “Muy de Acuerdo” o “De acuerdo” con que crear un

servicio de gestión para expropiaciones, permisología y reubicación de

servicios públicos es un objetivo del área del cliente a tomar en cuenta y por

último, 5 (100 por ciento) están “Muy de Acuerdo” o “De Acuerdo” con que

aumentar la publicidad sobre el proyecto es uno de los objetivos estratégicos

en la perspectiva de clientes.

103

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS


15 2 4,00 3 6,00 0,00 0,00 0,0016 4 8,00 1 2,00 0,00 0,00 0,0017 1 2,00 1 2,00 3 6,00 0,00 0,0018 4 8,00 0,00 1 2,00 0,00 0,0019 1 2,00 2 4,00 2 4,00 0,00 0,0020 1 2,00 1 2,00 1 2,00 0,00 2 4,0021 1 2,00 2 4,00 2 4,00 0,00 0,0022 3 6,00 2 4,00 0,00 0,00 0,0023 0,00 3 6,00 2 4,00 0,00 0,0024 0,00 3 6,00 2 4,00 0,00 0,00

Totales 17 34,00 18 36,00 13 26,00 0 0,00 2 4,0050


MDA DA SO ED MED


N=




ciento, seguida en orden descendente por la alternativa “Muy de Acuerdo”

con 17 para un 34,00 por ciento, la alternativa “Sin Opinión” con 13 para un

26,00 por ciento, la alternativa “Muy en Desacuerdo” con 2 para un 4,00 por

ciento y “En Desacuerdo” con una frecuencia igual a cero.

104

Conforme a la distribución se puede evidenciar que para la perspectiva de

procesos internos existe una tendencia hacia las respuestas de tipo positivo

(70,00 por ciento), tal inclinación se evidencia igualmente en la Figura 3.3.


34,00 36,0026,00

0,00 4,00

0

20

40

60

80

100

%

MDA DA SO ED MED



MDA DA SO ED MED



puede señalarse que de los 5 gerentes consultados, todos (100 por ciento)

indicaron que están “Muy de Acuerdo” o “De Acuerdo” con que la

optimización en el programa de trabajo es uno de los objetivos que deben

fijarse con respecto a los procesos de la empresa para poder cumplir con los

objetivos de clientes y financieros. Igualmente, 5 gerentes consultados (100

105

por ciento) expresaron que están “Muy de Acuerdo” o “De Acuerdo” con que

acelerar el proceso de las valuaciones es uno de los objetivos estratégicos

de la perspectiva de procesos.

En el mismo orden de ideas, 3 (60 por ciento) se presentan “Sin Opinión”

en relación a que fomentar un plan de comunicación constituya un objetivo

que deba fijarse en la perspectiva de los procesos internos, mientras que 4

(80 por ciento) estuvieron “Muy de “Acuerdo” que estandarizar criterios en la

solicitud de datos a socios y en la presentación de resultados represente un

objetivo estratégico.

De la misma forma, 3 (60 por ciento) se presentaron “Muy de Acuerdo” o

“De acuerdo” en que optimizar el sistema de preparación de valuaciones es

un objetivo considerado estratégico, por otro lado, 2 gerentes (40 por ciento)

consideraron estar “Muy en Desacuerdo” con que un aprovechamiento más

ventajoso en papelería sea un objetivo del área de procesos internos a tomar

en cuenta, también, 3 (60 por ciento) están “Muy de Acuerdo” o “De Acuerdo”

con que fomentar un plan de revisión de información para ser enviada es uno

de los objetivos estratégicos en la perspectiva de procesos internos.

Adicionalmente, 5 gerentes consultados (100 por ciento) expresaron estar

“Muy de Acuerdo” o “De Acuerdo” en relación a que un incremento en la

106

participación en aspectos sociales y de cooperación de desarrollo es un

objetivo que debe fijarse con respecto a los procesos de la empresa y por

último, 3 (60 por ciento) indicaron estar “De acuerdo” con que impulsar un

programa de mantenimiento preventivo de equipos y vehículos y promover

un control exhaustivo de datos e información son objetivos estratégicos en

los procesos internos.

PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO


25 3 7,50 1 2,50 1 2,50 0,00 0,0026 2 5,00 3 7,50 0,00 0,00 0,0027 2 5,00 3 7,50 0,00 0,00 0,0028 3 7,50 1 2,50 1 2,50 0,00 0,0029 1 2,50 2 5,00 1 2,50 0,00 0,0030 0,00 3 7,50 2 5,00 0,00 0,0031 0,00 2 5,00 1 2,50 1 2,50 1 2,5032 1 2,50 2 5,00 2 5,00 0,00 0,00

Totales 12 30,00 17 42,50 8 20,00 1 2,50 1 2,5040


N=

MDA DA SO ED MED




107

de las 40 posibles alternativas de respuesta, para un total de 42,50%,

seguida en orden descendente por la alternativa “Muy de Acuerdo” con 12

para un 30,00 por ciento, la alternativa “Sin Opinión” con 8 para un 20,00 por

ciento y las alternativas “En Desacuerdo” y “Muy en Desacuerdo” con 1 cada

una para un 2,86 por ciento respectivamente.

Conforme a la distribución se evidencia que para la perspectiva de

procesos internos existe una tendencia hacia las respuestas de tipo positivo

(72,50 por ciento), tal inclinación se aprecia igualmente en la Figura 3.5.


30,0042,50

20,002,50 2,50

0

20

40

60

80

100

%

MDA DA SO ED MED



MDA DA SO ED MED



puede señalarse que de los 5 gerentes consultados, 4 (80 por ciento)

108

indicaron que están “Muy de Acuerdo” o “De Acuerdo” con que capacitar a

los empleados es uno de los objetivos que deben fijarse con respecto a los

potenciales de la empresa para poder hacer frente a los retos presentes y

futuros. Igualmente, 5 gerentes consultados (100 por ciento) expresaron que

están “Muy de Acuerdo” o “De Acuerdo” con que incrementar la satisfacción

del empleado es uno de los objetivos de la perspectiva de potenciales.

En el mismo orden de ideas, 5 (100 por ciento) se presentan “Muy de

Acuerdo” o “De Acuerdo” en relación a que disminuir el índice de rotación de

los empleados constituye un objetivo que deba fijarse en la perspectiva de

los procesos de potenciales, mientras que 4 (80 por ciento) estuvieron “Muy

de “Acuerdo” o “De Acuerdo” con que aumentar la identificación del

empleado con la empresa representa un objetivo para esta perspectiva

De la misma forma, 3 (60 por ciento) se presentaron “Muy de Acuerdo” o

“De acuerdo” en que establecer una cultura de feedback es un objetivo

considerado estratégico, por otro lado, 3 gerentes (60 por ciento)

consideraron estar “De Acuerdo” con que aumentar la participación de los

empleados en las decisiones es objetivo del área de potenciales a tomar en

cuenta, también, 2 (40 por ciento) están “De Acuerdo” con que captar

profesionales jóvenes egresados de universidades locales es uno de los

objetivos estratégicos en la perspectiva de potenciales.

109

Por último, 3 gerentes consultados (60 por ciento) expresaron estar “Muy

de Acuerdo” o “De Acuerdo” en relación a que fomentar el idioma italiano

entre los empleados es un objetivo que debe fijarse con respecto a los

potenciales de la empresa.

111

CAPITULO IV

DESARROLLO DE LA PROPUESTA

4.1 DESARROLLO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

4.1.1 SELECCIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Para la escogencia final de cada objetivo estratégico por perspectiva se

utilizó el criterio de seleccionar aquel objetivo cuya sumatoria de puntos por

cada alternativa de respuesta fuera al menos 80 por ciento del total de

puntos posibles (Anexo C). Este criterio permitió seleccionar la siguiente

cantidad de objetivos estratégicos por perspectiva:

Perspectiva Financiera: 2 objetivos estratégicos.

Perspectiva de Clientes: 5 objetivos estratégicos.

Perspectiva de Procesos: 4 objetivos estratégicos.

Perspectiva de Empleados: 4 objetivos estratégicos.

Finalmente, el total de objetivos estratégicos seleccionados para

conformar el Cuadro de Mando Integral suman una cantidad equivalente a 15

112

objetivos, considerándose esta cantidad suficiente ya que según Horváth &

Partners, su amplia experiencia como consultores en el asesoramiento a

múltiples empresas en Europa para la definición y aplicación de un Cuadro

de Mando Integral, los ha llevado a considerar que para que exista un

equilibrio en los objetivos y para garantizar la concentración y la capacidad

de control, la cantidad de objetivos estratégicos a formar parte de un CMI

deberían aproximarse a veinte (20), ya que demasiados objetivos

provocarían más bien una confusión en vez de una aclaración y cuando por

el contrario se seleccionan muy pocos objetivos, más pueden tender estos a

una globalización y a una cierta carga financiera.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS SELECCIONADOS

A continuación se presentan y definen los objetivos estratégicos por

perspectiva para la construcción del Cuadro de Mando Integral:

PERSPECTIVA DE FINANZAS

Disminución del Ciclo de Caja de las Empresas Consortes: Para

Kaplan y Norton, una de las medidas de la eficiencia de la gestión del capital

circulante es el ciclo de caja, el cual es medido como la suma de los días de

costo de las ventas en existencias y el plazo de cobro, menos el plazo de

113

pago. A pesar de que el consorcio en sí no realiza compras de materiales

para ser usados en la ejecución de las obras, sus empresas integrantes

(socios) sí lo realizan y las mismas esperan recibir el pago de las valuaciones

de obra que gestiona el consorcio como una única valuación consolidada

(donde se relaciona el costo de los materiales que fueron adquiridos) en el

menor tiempo posible. Actualmente transcurre largo tiempo para que los

pagos se reciban del cliente y el consorcio como representante de todas las

empresas debe realizar las mejores labores administrativas, gerenciales y de

representación posibles para contribuir en la disminución de este lapso de

tiempo y consecuentemente contribuir a la disminución del ciclo de caja de

sus empresas consortes.

Maximización de los Ingresos por Variaciones de Precios: Los

ingresos que recibe el consorcio y que posteriormente distribuye a sus

empresas integrantes según correspondan, provienen del cobro de las

valuaciones por obra ejecutada. De acuerdo al contrato de ejecución de

obras, mensualmente se realizan valuaciones por variaciones de precio, que

según las Condiciones Generales de Contratación para la Ejecución de

Obras (1996), no son más que la relación de todas las variaciones de precios

que afecten realmente el valor de la obra contratada. Son funciones del

consorcio además de elaborar los cálculos correspondientes de todos los

factores de variación necesarios para realizar estas variaciones de precios y

114

posteriormente relacionar al cliente, demostrar la validez ante este último

sobre aquellas incidencias no esporádicas en las variaciones y cuya

aceptación se traduzca en una maximización de los ingresos por estas

valuaciones.


Incrementar el Asesoramiento para Soluciones Técnicas más

Económicas: Aumentar el aporte del consorcio en soluciones de ingeniería

dirigidas al cliente en la búsqueda de tiempos mejores en la aprobación de

los documentos técnicos del proyecto y además de estimular la satisfacción

del cliente.

Incremento del Empleo de Financiamiento Externo: Se pretende que el

cliente a través de las gestiones del consorcio utilice mayor financiamiento

externo. El consorcio gestiona con un banco extranjero, empresa de seguros

y ministerios de planificación y finanzas de Venezuela e Italia el uso de un

crédito por parte del cliente para pagar valuaciones de obra y luego el cliente

cancela el crédito con el banco con facilidades de pago.

Aumentar la Imagen Corporativa y Posicionarla como Empresa con

Compromiso Social: Para Kaplan y Norton, la dimensión de imagen y

115

prestigio refleja los factores intangibles que atraen a un cliente hacia una

empresa. Algunas empresas son capaces, a través de anuncios y de la

calidad del producto y servicio, de generar la lealtad del cliente más allá de

los aspectos tangibles del producto y del servicio. Adicionalmente, para

Stanton, Etzel y Walker, (2004) el posicionamiento es el uso que hace la

empresa de todos los elementos de que dispone para crear y mantener en la

mente del mercado meta una imagen particular en relación con los productos

de la competencia. Por estas razones, aumentar la imagen del consorcio

como una empresa de prestigio en el área de ejecución de proyectos de

ferrocarriles y además con políticas de compromiso social ante las

comunidades contribuirá en incrementar el interés del cliente por continuar

contratando a las empresas del consorcio para futuros proyectos.

Aumentar la Publicidad del Proyecto: Según George y Michael Belch

(2005), algunas organizaciones tanto del sector privado como del público han

aprendido que la capacidad de comunicarse de manera efectiva y eficaz con

su auditorio objetivo es decisiva para su éxito. La publicidad y otros tipos de

mensajes se usan en la venta de productos y servicios, así como en la

promoción de causas sociales y soluciones a problemas sociales. Por tal

motivo dar imagen y promocionar el proyecto del ferrocarril en el país, dando

a entender los amplios beneficios que implica su construcción tanto en la

generación de empleos así como en el desarrollo económico y social

116

contribuiría en el interés tanto del Gobierno Nacional como de la comunidad

a incrementar la inversión económica destinada a este tipo de obras además

de promocionar también a la propia empresa.

Aumentar la Satisfacción del Cliente: Tanto la retención de los clientes

como el incremento de los mismos, son impulsados por la satisfacción de las

necesidades de los clientes. Estas medidas de satisfacción proporcionan un

feedback sobre lo bien que lo puede estar haciendo la empresa (Kaplan y

Norton).

Basado en lo anterior, ejecutar acciones en busca de un incremento en la

satisfacción del Instituto de Ferrocarriles del Estado podría proporcionar

mayores posibilidades para la adjudicación de futuros proyectos, por tal

motivo este objetivo se puede considerar como estratégico.


Acelerar el Proceso de Entrega de Valuaciones: Debido a que desde

que finaliza el mes de producción hasta que el Ing. Inspector recibe las

valuaciones de obra correspondientes a ese mes para su revisión y

conformación, transcurre un largo tiempo en comparación a los días

117

estipulados en las Condiciones Generales de Contratación, se pretende

reducir estos lapsos de tiempo.

Estandarización de Criterios en la Solicitud de Datos y Presentación

de Resultados: Motivado a que el Consorcio como representante de todas

las empresas ante el cliente y como ente coordinador entre ellas, es el

encargado de consolidar toda la información proveniente de estas y que

posteriormente es dirigida tanto a la Inspección y/o el IFE como al Comité de

Representantes de todas las empresas, es primordial que la información de

cada empresa sea suministrada al consorcio con criterios y parámetros

similares de manera tal que al procesar y consolidar la información se pueda

realizar de manera óptima y sin incongruencias que obliguen al consorcio

ajustar la información antes de procesarla y sea causal de demoras

innecesarias para su entrega final. De igual manera, la información de un

mismo tema o tipo que elabora el consorcio para presentar en distintos

procesos o documentos es necesario que se muestren con criterios similares

para evitar confusiones tanto del cliente como del Comité de Representantes.

Cumplimiento del Programa de Trabajo: Implantar un plan de control

más exhaustivo de los avances en la ejecución de las obras que permita dar

seguimiento, alertar en caso de atrasos y asignar nuevas funciones al

118

consorcio en relación a direccionar acciones de planificación a las empresas

consortes con la intención del cumplimiento de la programación de las obras.

Implementar un Programa de Participación en Aspectos Sociales y

de Desarrollo: Establecer dentro de la estructura del consorcio y añadir a

sus funciones la implementación activa de un programa operativo que

permita a la empresa la participación en obras sociales y de desarrollo para

las comunidades aledañas al sistema ferroviario, contribuyendo así a

posicionar la imagen corporativa del consorcio como una empresa que

comparte los mismos ideales de labor y beneficio social del Gobierno

Nacional.


Aumentar la Capacitación de los Empleados: Para Kaplan y Norton, los

rendimientos sobre las inversiones en activos intangibles, como investigación

y desarrollo, empleados y sistemas, aumentarán el rendimiento general sobre

las inversiones de una organización. Este objetivo pretende aumentar la

capacitación del recurso humano a través de la impartición de cursos

especializados según las necesidades de la empresa.

119

Incrementar la Satisfacción del Empleado: A pesar de que no se han

realizado encuestas a nivel de personal para medir su grado de satisfacción

con respecto a la labor que desempeña en el consorcio, es objetivo

estratégico incrementar su satisfacción siendo este hecho parte de los

problemas internos del personal del consorcio según el análisis DAFO del

consorcio.

Disminuir la Rotación del Personal: La retención del personal es uno de

los aspectos más importantes en el mundo empresarial y puede determinar

sus éxitos. Si los mejores empleados no se quedan, las empresas pueden

tener dificultades para retener a los clientes y compradores clave. Mantener

al personal valioso puede ser una fuente de ventajas frente a la competencia.

Sus conocimientos, experiencia y habilidades pueden contribuir a los éxitos a

largo plazo de una compañía (Browel, 2002).

Aumentar la Identificación del Empleado con la Empresa: Según el

análisis DAFO del consorcio este aspecto representa una debilidad para la

misma. Por tal motivo se considera como objetivo estratégico emprender

acciones para lograr tal identificación.

120

Finalmente, con la selección y definición de estos objetivos estratégicos

por perspectiva para el desarrollo del CMI del Consorcio Grupo Contuy, se

pretende haber alcanzado el primer objetivo específico del presente estudio.

4.1.2 CONSTRUCCION DE LAS RELACIONES DE CAUSA Y EFECTO

Las cadenas de causa y efecto reflejan la causalidad de las ideas

estratégicas. Los supuestos implícitos de los directivos sobre las relaciones

de causa/efecto de una estrategia se hacen explícitos. Esto permite

armonizar las diferentes ideas sobre el modo de actuar de la estrategia. Los

objetivos estratégicos no se encuentran uno al lado del otro, separados e

independientes, sino que están enlazados entre ellos y se influyen

mutuamente (Horváth & Partners).

No obstante, si se deja de lado el mundo de las conexiones monetarias,

no se pueden representar de forma matemática claramente mejor muchas de

las conexiones causa/efecto. Muchas de estas conexiones no se pueden

asegurar científicamente, ni pueden cuantificarse, ni pueden trasladarse a

contextos de empresas diferentes. En el ámbito no monetario, las cadenas

causa - efecto representan las hipótesis correspondientes, de las cuales los

directores están convencidos de que muestran los efectos deseados. Estas

suposiciones pueden estar apoyadas, por supuesto, por una multitud de

121

estudios, pero esencialmente lo que representan es el conocimiento fruto de

la experiencia y la dirección de voluntad de la dirección de la empresa


Para la derivación de la cadena de causa - efecto de los objetivos

estratégicos seleccionados se aplicará el método definido por Horváth &

Partners, como “Derivación de cadenas de causa - efecto a partir de cada

uno de los objetivos estratégicos de la perspectiva de potenciales”. (Pág.

229)

En este método las cadenas de causa/efecto se elaboran de forma

ascendente. Para ello se enlazan los objetivos estratégicos desde abajo

hacia arriba en la siguiente secuencia: objetivos de formación y crecimiento

(o potenciales), de procesos internos, de clientes, y financieros. El

tratamiento se inicia con un objetivo estratégico de la perspectiva de

potenciales. A continuación se produce un procedimiento ascendente, paso a

paso, teniendo en cuenta que se realizará siempre una comparación doble

del objetivo correspondiente con un objetivo en primer lugar, del propio nivel

y, a continuación, con objetivos de los demás niveles. La pregunta de control

que debe hacerse es la siguiente: “¿Deseamos conseguir el objetivo

correspondiente para soportar así la ejecución de este otro objetivo?”. (Pág.

229).

122

Este método une todos los objetivos estratégicos de las perspectivas

entre sí y muestra la red general de eficacia. Una ventaja de este modelo es

que resalta el papel de los potenciales como raíz de la estrategia.

Horvárth & Partners, recomiendan evitar las conexiones redundantes, es

decir, que los objetivos superiores sean enlazados con aquellos

subordinados que actúen de manera directa.


OBJETIVO ESTRATÉGICO: DISMINUIR LA ROTACIÓN DEL PERSONAL

Para Browell (2002), existen muchos beneficios en la retención de los

empleados, específicamente se pueden nombrar los siguientes:

Conserva las habilidades y el conocimiento dentro de la empresa, muy

importante en el caso de escasez de capacidades.

Incrementa la actuación y la productividad.

Basado en estos beneficios se puede afirmar que una disminución en la

rotación del personal podrá contribuir en la consecución de los siguientes

objetivos estratégicos de la perspectiva de procesos internos:

Acelerar el Proceso de Entrega de Valuaciones.

123

Cumplimiento del Programa de Trabajo.

OBJETIVO ESTRATÉGICO: AUMENTAR LA CAPACITACIÓN DE LOS

EMPLEADOS

La falta de desarrollo personal y profesional, las oportunidades de

promoción y crecimiento se suelen clasificar como razones por las que los

empleados abandonan una empresa. La progresión profesional puede ser

lenta, provocando que el personal busque promociones en otros lugares

(Browell).

Por tanto, uno de los beneficios de lograr aumentar la capacitación del

personal es que se puede contribuir en gran manera a la retención de los

empleados en la organización.

Por otra parte, Robbins (2004) afirma que los empleados no son

competentes para siempre. Las capacidades se deterioran y se vuelven

obsoletas. Por esta razón las organizaciones gastan cada año sumas

considerables de dinero en capacitación formal. Una gran parte de la

capacitación esta dirigida a actualizar y mejorar las capacidades técnicas de

los empleados.

124

Aumentar la capacitación y conocimientos técnicos de los empleados de

la empresa contribuirá a la búsqueda de soluciones técnicas que permitan

optimizar, costos, ofrecer un buen servicio de asesoramiento y mejorar la

eficacia y eficiencia de los procesos operativos de la organización.

De igual manera, mediante una capacitación determinada el personal

integrante del consorcio podrá adquirir los conocimientos necesarios para

emprender labores nuevas implicadas dentro de la contratación e inspección

de obras de desarrollo social, funciones que según la estrategia del consorcio

deberá emprender dentro su gestión.

Dada la importancia y los beneficios que aportan la capacitación y la

profesionalización de los empleados de la organización se puede decir que

aumentar la capacitación del personal del consorcio podrá influir en la

consecución de los siguientes objetivos estratégicos:

Disminuir la Rotación del Personal.


de Resultados.


Económicas.

Implementar un Programa de Participación en Aspectos Sociales y de

Desarrollo.

125

OBJETIVO ESTRATÉGICO: INCREMENTAR LA SATISFACCIÓN DEL

EMPLEADO

Para Browell, existe un vínculo fuerte entre la motivación, la satisfacción

laboral y el compromiso y la intención de marcharse de una empresa, la

renovación de personal y el aumento de la retención. Si se cubren las

necesidades, se puede prevenir la renovación de empleados y aumentar la

retención.

Por tanto al aumentar la satisfacción de los empleados permitirá en

consecuencia el lograr soportar la consecución del siguiente objetivo

estratégico:


OBJETIVO ESTRATÉGICO: AUMENTAR LA IDENTIFICACIÓN DEL

EMPLEADO CON LA EMPRESA

Para que los empleados sean productivos y se sientan satisfechos, deben

sentir que su trabajo es el adecuado para sus capacidades y que recibe un

trato equitativo. Para muchos empleados, su trabajo y la empresa para la

cual trabajan son fuente importante de identidad personal. Casi todos los

trabajadores pasan la mayoría de las horas de vigilia en el trabajo y en

126

traslados ida y vuelta. Así, su identidad está muy vinculada a su trabajo

(Ivancevich, 2005).

En consecuencia, lograr que los empleados se identifiquen con la

empresa soportará la consecución del siguiente objetivo estratégico:

Incrementar la Satisfacción del Empleado.

PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS

OBJETIVO ESTRATÉGICO: ACELERAR EL PROCESO DE ENTREGA DE

VALUACIONES

El flujo de dinero del dueño de la obra hacia la empresa contratista tiene

lugar en la forma de pagos por avance. El contratista hace periódicamente

estimaciones de obra terminada (por lo general mensualmente), y éstas son

verificadas por el representante del dueño. Dependiendo del tipo de contrato

(por ejemplo, a precio alzado, a precios unitarios, etc.), las estimaciones se

basan en evaluaciones del porcentaje de terminación del contrato total o en

medidas reales de campo de las cantidades de obra construida (Halpin,

1985).

127

De acuerdo al contrato de obras el IFE pagará al consorcio el precio de

los trabajos contra valuaciones mensuales por obra efectivamente ejecutada

previa aprobación del Inspector de obra (Contrato CJ-2001-004-1).

En este sentido se puede decir que el objetivo “Acelerar el Proceso de

Valuaciones” puede contribuir a la consecución del siguiente objetivo

estratégico:

Disminución del Ciclo de Caja de las Empresas Consortes

OBJETIVO ESTRATÉGICO: CUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA DE

TRABAJO

En concordancia al contrato entre el IFE y el consorcio cuando existan

atrasos en las obras ejecutadas según el programa de trabajo y los mismos

sean imputables al Contratista, las variaciones de precios se calcularán con

modificaciones a los índices finales a la fecha en que se debieron haber

ejecutado las obras según el programa de trabajo, es decir, las variaciones

de precios por inflación serán absorbidas por el contratista si los trabajos

correspondientes son ejecutados de forma atrasada.

128

En base a esta premisa se puede aseverar que un riguroso control para el

buen cumplimiento del programa de trabajo influirá en la maximización de los

ingresos por estas variaciones.

De igual manera, el empeño en el cumplimiento del programa de trabajo

podrá permitir lograr avances de construcción y por lo tanto apreciarse

palpablemente obras ya culminadas, lo que a su vez permitirá promocionar

mejor el proyecto. Adicionalmente, Kaplan y Norton, aseveran que si una

entrega fiable de un producto es vital para los segmentos importantes de

clientes, un indicador de la puntualidad en la entrega será un útil inductor de

la actuación para la satisfacción y retención de los clientes, lo que quiere

decir que la culminación paulatina de las distintas obras del proyecto en

cumplimiento del programa de trabajo influirá en la satisfacción del IFE.

Por lo tanto, los objetivos estratégicos que hipotéticamente soportan el

cumplimiento del programa de trabajo son:

Maximización de los Ingresos por Variaciones de Precios.

Aumentar la Publicidad del Proyecto.

Aumentar la Satisfacción del Cliente.

129

OBJETIVO ESTRATÉGICO: ESTANDARIZACIÓN DE CRITERIOS EN LA

SOLICITUD DE DATOS Y PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

Una de las dificultades que afronta el consorcio en sus labores de

administración según su análisis DAFO, es recibir los datos necesarios

correspondientes a la elaboración de las valuaciones de obra por parte de las

empresas consortes de distintas maneras de presentación y criterios de

presentación de información, hecho que dificulta y extiende el tiempo al

personal encargado de consolidar y procesar esta información.

Por lo tanto, la estandarización de criterios de datos hipotéticamente

podrá soportar la consecución del siguiente objetivo estratégico:


OBJETIVO ESTRATÉGICO: IMPLEMENTAR UN PROGRAMA DE

PARTICIPACIÓN EN ASPECTOS SOCIALES Y DE DESARROLLO

De acuerdo a lo establecido en el Decreto con Rango, Valor y Fuerza de

Ley de Transporte Ferroviario Nacional publicado en Gaceta Oficial el 31 de

Julio de 2008, es de interés del Gobierno Nacional emprender las políticas

ferroviarias sustentadas sobre valores socialistas, por lo que el IFE debe

130

establecer políticas y programas que tengan impacto social en las

poblaciones circundantes y en los sitios en los cuales se desarrollan

actividades ferroviarias. Ante tales circunstancias se puede decir que si el

consorcio establece también dentro de sus funciones un proceso operativo

que contemple la ejecución de un programa de participación y de ayuda

social, podrá contribuir a los ideales y valores del cliente, además de darse a

conocer aún más ante la comunidad como empresa y posicionar su imagen y

prestigio.

Por lo anterior, implementar un programa de participación en aspectos

sociales y de desarrollo podrá soportar la consecución de los siguientes

objetivos estratégicos:



Compromiso Social.

131


OBJETIVO ESTRATÉGICO: AUMENTAR LA PUBLICIDAD DEL

PROYECTO

La publicidad se emplea para crear imágenes de marca y apelaciones

simbólicas para una compañía, característica muy importante para empresas

que venden productos y servicios cuya diferenciación en atributos

funcionales es difícil (George & Michael Belch, 2005).

Por tal motivo promover la publicidad del proyecto podrá soportar la

consecución del objetivo estratégico:


Compromiso Social.

OBJETIVO ESTRATÉGICO: INCREMENTAR EL ASESORAMIENTO PARA

SOLUCIONES TÉCNICAS MÁS ECONÓMICAS

En una entrevista realizada a un ejecutivo de una multinacional petrolera y

publicada en el estudio de Kaplan y Norton, el mismo asevera “Tenemos que

recortar los costos donde sea posible. Pero estamos buscando que nuestros

proveedores nos ayuden a conseguir este objetivo. Es más barato y más

132

eficaz para ellos hacerse cargo de algunas de nuestras funciones de

ingeniería y hemos de dejarlos que lo hagan, y reducir nuestro personal de

ingeniería interno de acuerdo con esto” (Kaplan y Norton) Pag. 78.

Proporcionar al cliente soluciones de ingeniería más económicas para la

plataforma de la vía férrea a través del equipo técnico del consorcio no sólo

crearía satisfacción en el cliente motivado a la disminución de los costos

directos de las estructuras sino también contribuiría a la disminución en los

costos de operación del IFE en asesoría externa para buscar este tipo de

soluciones.

Por tal motivo, podría decirse que lograr este objetivo soportaría la

consecución del siguiente objetivo estratégico:


OBJETIVO ESTRATÉGICO: AUMENTAR LA SATISFACCIÓN DEL

CLIENTE

La satisfacción de un cliente es el grado en que el desempeño de un

producto concuerda con las expectativas del comprador. Si el desempeño del

producto no alcanza las expectativas, el comprador queda insatisfecho

(Kotler y Armstrong, 2001). Se puede decir que el cubrir las expectativas del

133

cliente colaborará a motivarlo a encontrar los recursos necesarios para el

pago de las obras ejecutadas.



Disminución del Ciclo de Caja de las Empresas Consortes.

OBJETIVO ESTRATÉGICO: AUMENTAR LA IMAGEN CORPORATIVA Y

POSICIONARLA COMO EMPRESA CON COMPROMISO SOCIAL

Una imagen corporativa positiva es condición indispensable para la

continuidad y el éxito estratégico. Ya no se trata de una simple medida de

mercadotecnia sino más bien de un instrumento estratégico de la alta

dirección.

Una imagen corporativa sólida es un incentivo para la venta de productos

y servicios. Ayuda a la empresa a contratar a los mejores empleados, atrae

inversionistas y genera confianza entre los públicos internos y externos

(Blauw, 1994) citado por Van Riel (1997).

134

De igual manera, posicionar la imagen de la empresa como una empresa

con compromiso social y por ende con los mismos ideales del cliente

propiciará una mejora en las relaciones públicas entre estos. Para Kotler y

Armstrong (2001), las relaciones públicas sirven para promover productos,

personas, lugares, ideas, actividades, organizaciones e incluso naciones. Los

países han usado las relaciones públicas para atraer más turistas,

inversiones extranjeras y apoyo internacional.



Incremento del Empleo del Financiamiento Externo.

OBJETIVO ESTRATÉGICO: INCREMENTO DEL EMPLEO DE

FINANCIAMIENTO EXTERNO

Al lograr a través de un aumento y posicionamiento de imagen y de las

relaciones públicas una buena relación con inversionistas, público interno y

externo, cliente y el gobierno nacional, se podrá promocionar ante los

ministerios competentes en planificación y finanzas de Venezuela e Italia,

bancos y compañías de seguros la consideración de otorgamiento de

créditos externos y por lo tanto la asignación de recursos para el

financiamiento de parte de la ejecución de las obras.

135





Para el caso de los objetivos de la perspectiva de finanzas la consecución

de la maximización de los ingresos a través de las variaciones de precios no

soporta la disminución del ciclo de caja, ni viceversa, por lo que no hay

vinculación entre ellos.

136

REPRESENTACION DE LAS RELACIONES CAUSA – EFECTO

A continuación en la Figura 4.1 se presenta la esquematización de las

relaciones causa – efecto derivadas de los objetivos estratégicos

seleccionados para el Consorcio Grupo Contuy.

Elaboración PropiaFuente: Castañeda (2009)

POTENCIALES

Figura 4.1 Esquematización de las Relaciones Causa - Efectos

FINANZAS

CLIENTES

PROCESOS

Aumentar la Identificación del Empleado con la

Empresa

Incrementar la Satisfacción del Empleado

Disminuir la Rotación del Personal

Aumentar la Capac itación de los Empleados

Estandarización de Criterios en la Solicitud de Datos y

Presentación de Resultados

Implementar un Programa de Participación en

Aspec tos Soc iales y de DesarrolloAcelerar el Proceso de

Entrega de ValuacionesCumplimiento del Programa

de Trabajo

Incrementar el Asesoramiento para

Soluciones Técnicas más Económicas

Aumentar la Satisfacción del Cliente

Aumentar la Imagen Corporat iva y Posicionarla

como Empresa con Compromiso Social

Aumentar la Publicidad del Proyecto

Incremento del Empleo de Financiamento Externo

Maximización de los Ingresos por Variaciones de

Precios

Disminución del Ciclo de Caja de las Empresas

Consortes

7

9

1 23

4

58 6

10

11

12

1314

15

1617

1819

20

137

4.1.3 HISTORIA DE LA ESTRATEGIA DEL CONSORCIO GRUPO CONTUY

MAXIMIZACIÓN DE INGRESOS Y DISMINUCIÓN DEL FINANCIAMIENTO

PROPIO

El Consorcio Grupo Contuy fue creado por sus empresas socias para

representarlos ante su cliente y coordinar los procesos administrativos

comunes a todas. Los propietarios de cada una de las empresas esperan

obtener los rendimientos de su capital invertido, pero debido a que es una

gran característica de este proyecto que el pago de las valuaciones de obra

se reciba luego de tiempos prolongados a su mes real de producción, el éxito

de la ejecución de la estrategia del consorcio se expresará por tanto en sus

labores de representación y gerencia en procura para la disminución de este

lapso de tiempo que repercutirá directamente en la disminución del ciclo de

caja de las empresas consortes (1). Claro está, que siendo el Instituto de

Ferrocarriles del Estado un ente público el financiamiento de sus proyectos

dependerá en gran medida de las asignaciones presupuestarias que le

asigne el Estado. No obstante, se considera que es tarea del Consorcio

realizar las mejores labores de cooperación para lograr la obtención de los

recursos para acortar el ciclo de pago. Se espera que este objetivo se pueda

lograr a través de un incremento en la satisfacción del cliente (1), (el cual no

debe ser visto sólo como el IFE sino también como el Gobierno Venezolano),

138

el incremento en el uso de financiamiento externo (3) y la optimización de los

procesos operativos de cobro del consorcio (2).

Logrando aplicar un buen control y coordinación en la planificación y

programación de las obras acorde al programa de trabajo siendo

direccionado a las empresas que conforman el consorcio, se podrá contribuir

a evitar los atrasos y por lo tanto sufrir de penalidades pecuniarias. De igual

manera un buen seguimiento a los costos de la obra permitirá su posterior

demostración y eventual relación al cliente maximizando así los ingresos por

variaciones de precios (4), cumpliendo así una de sus labores de

coordinación ante procesos comunes.

LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Y EL AUMENTO DE LA IMAGEN DEL

CONSORCIO

La satisfacción del cliente se podrá incrementar logrando a tiempo la

culminación de sectores o partes del proyecto, siendo palpables por lo tanto

los avances de obra (7), lo que permitirá promocionar mejor el proyecto (12)

en busca de un incremento en la buena imagen del consorcio y sus

empresas (9), logro que puede contribuir a obtener financiamientos con

entidades financieras (8).

139

Se pretende también que un mayor asesoramiento técnico del Consorcio

al IFE en soluciones de ingeniería conduzca a un incremento en la

satisfacción de este último (5) motivado a la disminución sus costos en

inversión y operativos. De igual manera, dado los ideales sociales del

Gobierno de Venezuela un incremento por parte del consorcio en la inversión

y en sus procesos de operaciones en aspectos sociales y en beneficios a la

comunidad podrán conducir a un incremento en su grado de satisfacción (6)

además de incrementar la imagen del consorcio (10) como empresa que

comparte los mismos ideales de labor y beneficio social.

Estos objetivos estratégicos principalmente podrían contribuir en el éxito

futuro de sus empresas socias de lograr la adjudicación de más proyectos de

construcción de obras ferroviarias por parte del IFE en el denominado Plan

Ferroviario Nacional.

OPTIMIZACIÓN DE LOS PROCESOS OPERATIVOS

Para que el consorcio pueda lograr un buen control y coordinación en la

planificación y programación de las obras a ejecutar es necesario conservar

las habilidades y conocimientos del personal a cargo de estas tareas, por lo

que sería indispensable disminuir la pérdida constante de estos empleados

claves (15).

140

Conservar los conocimientos y habilidades de los empleados también

permitirá aumentar la productividad (14) que, junto con una optimización en

los criterios de operación al solicitar datos necesarios y unificación de los

mismos podría permitir la aceleración en la elaboración y presentación de las

valuaciones de obra (13).

LA CAPACITACIÓN Y LA SATISFACCIÓN DE LOS EMPLEADOS

Al invertir el consorcio en la capacitación y carrera de sus empleados

además de permitirle alinearse con su visión como empresa, podrá abrir

caminos para su correcta preparación y aumento de conocimientos lo que

permitiría crear nuevas funciones dentro del consorcio para la ejecución de

obras de carácter social a cargo del consorcio (16) y también proporcionarles

habilidades técnicas en busca de asesoramiento al cliente (11).

Por otra parte, los empleados al sentirse que se invierte en su desarrollo

profesional dentro de la empresa, podrían tener la tendencia a permanecer

laborando en ella (18).

Otra manera de lograr disminuir la rotación del personal y conservar a los

empleados claves será incrementar su satisfacción (19), la cual podría ser

141

notablemente contribuida a través de una inversión en la identificación de

estos con la empresa (20).

Con la determinación de las relaciones causa-efecto de los objetivos

estratégicos seleccionados para el CMI y con la definición de la historia de la

estrategia del Consorcio Grupo Contuy, se pretende haber alcanzado el

segundo objetivo específico del presente estudio.

4.1.4 SELECCIÓN DE INDICADORES

Los indicadores son útiles para expresar los objetivos estratégicos de

forma clara e inequívoca y para poder realizar el seguimiento del desarrollo

de la consecución del objetivo. A través de la medición de los objetivos

estratégicos se pretende influir sobre el comportamiento en un determinado

sentido. Para garantizar que la valoración de la realización del objetivo sea

inequívoca, no deberían fijarse más de dos indicadores para cada objetivo

estratégico (Horváth & Partners).

Para poder seleccionar un indicador es importante tomar en cuenta que

un objetivo describe un estado en el futuro, al que se pretende llegar. En

consecuencia, esto significa que la consecución de un objetivo siempre

conlleva una modificación del status actual, y esta modificación debe

142

expresarse de algún modo. La influencia sobre el comportamiento y una

representación lo más precisa posible del grado de consecución del objetivo

representan los criterios decisivos. Para lograr seleccionar un indicador es

necesario preguntarse: “¿Basándonos en qué podríamos ver si se ha

conseguido el objetivo?” (Horváth & Partners) (Pág. 250)


OBJETIVO ESTRATÉGICO: DISMINUCIÓN DEL CICLO DE CAJA DE LAS

EMPRESAS CONSORTES

Debido a que el Ciclo de Caja es medido como la suma de los días de

costo de las ventas en existencias y el plazo de cobro, menos el plazo de

pago (Kaplan y Norton), una disminución en los días correspondientes al

plazo de pago de las valuaciones de obra directamente disminuiría también

el ciclo de caja de las empresas consortes, ya que son estas las que realizan

las inversiones necesarias para la ejecución de los trabajos de obra. Por lo

tanto, se considera que el diseño de un indicador similar en el concepto de la

razón financiera de actividad o gerencia conocida como “Días por Cobrar”

podría ser además de un buen indicador para la consecución de este

objetivo, sería fácilmente manejable para el consorcio ante la imposibilidad

de verificar los datos asociados de las empresas consortes.

143

No obstante, considerando que la razón “Días por Cobrar” se determina

mediante la multiplicación entre las cuentas por cobrar y los 360 días del año,

dividido luego entre sus ventas, se propone la siguiente variante para este

caso:

Días de Valuaciones por Cobrar = (Monto Total de las Valuaciones

adeudadas al cierre del Año en US$ Equivalentes x 360) ÷ Monto Total de las

Valuaciones del Año Presentadas en US$ Equivalentes

Unidad = Días

OBJETIVO ESTRATÉGICO: MAXIMIZACIÓN DE LOS INGRESOS POR

VARIACIONES DE PRECIOS

Considerando que las valuaciones por variaciones de precios que se

realizan son motivadas a los efectos inflacionarios en los costos asociados a

la ejecución de las obras, establecer un indicador que tome en cuenta los

montos relacionados a estas valuaciones sería poco apropiado debido a que

los mismos son variables por lo que dependen del comportamiento de la

inflación en el país y los parámetros de medición serían siempre distintos.

Por tal motivo, se propone un indicador que relacione el número de

144

reclamaciones acumuladas solicitadas al cliente en este sentido junto con

sus respectivas aprobaciones acumuladas, resultando la siguiente ecuación:

Efectividad en Reclamaciones de Escalatorias = (# de Reclamaciones

Aprobadas Acumuladas ÷ # de Reclamaciones Presentadas Acumuladas) x

100

Unidad = %



SOLUCIONES TÉCNICAS MÁS ECONÓMICAS:

Para poder medir el estado del incremento efectivo en el aporte del

consorcio al cliente en estas soluciones se propone el siguiente indicador:

Cuota Efectiva de Asesoramiento= (# Total de Planos de Ingeniería de

Detalle Aprobados en Estatus “A” Asociados a Soluciones más Económicas ÷

# Total de Planos de Ingeniería de Detalle Aprobados en Estatus “A”) x 100

Unidad = %

145

Según los parámetros de aprobación de los documentos técnicos utilizado

por el cliente el estatus “A” indica que el documento es aprobado sin

modificaciones.



Para poder medir la consecución de este objetivo se propone tomar en

cuenta los montos de las valuaciones pagadas por el cliente a través de

créditos externos en relación al total de las valuaciones pagadas por el

cliente en el año, mediante el siguiente indicador:

Cuota de Crédito Exterior = (Monto Total de Valuaciones Pagadas con

Créditos Externos en US$ Equivalentes en el Año ÷ Monto Total de

Valuaciones Pagadas en US$ Equivalentes en el Año) x 100

Unidad = %

146



Para Stanton, Etzel y Walker (2004), hay tres pasos en una estrategia de

posicionamiento:

Elegir el concepto de posicionamiento: Para posicionar un producto o

una organización, el vendedor debe empezar por determinar qué es

importante para el mercado meta.

Diseñar la dimensión o característica que mejor comunica la posición:

Una posición puede comunicarse con una marca, lema, apariencia u

otras peculiaridades del producto, el lugar donde se vende, el aspecto

de los empleados y muchas otras formas.

Coordinar los componentes de la mezcla de marketing para que

comuniquen una posición congruente: Aunque una o dos dimensiones

sean los principales comunicadores de la posición, todos los

elementos de la mezcla de marketing (producto, precio, promoción y

distribución) deben completar la posición pretendida.

Por tal motivo se propone realizar la contratación de una empresa

especializada en mercadeo para realizar una encuesta ante las comunidades

y donde se están realizando las obras de construcción del sistema ferroviario

147

y publico en general para conocer sus opiniones reales respecto a la

empresa.

La encuesta evaluaría lo que podría denominarse como un “Indice de

Imagen y Posicionamiento Social de la Empresa”.

Unidad = Puntos del Indice


PROYECTO

Dado que la publicidad se define como cualquier forma de comunicación

impersonal acerca de una organización, producto, servicio o idea, pagada por

un patrocinador identificado (George & Michael Belch, 2005), se pudieran

considerar dos indicadores en conjunto para medir este objetivo, el primero

que tome en cuenta la cantidad de eventos publicitarios realizados y el otro la

inversión monetaria realizada para los eventos publicitarios en relación al

presupuesto operativo anual del consorcio:

Primer Indicador:

Número de Eventos Publicitarios Realizados al Año.

148

Unidad = #

Segundo Indicador:

Cuota de Inversión Publicitaria = (Monto en Bolívares destinado a

Inversión Publicitaria ÷ Monto en Bolívares del Presupuesto Operativo Anual)

x 100

Unidad = %


CLIENTE

Para establecer un índice de satisfacción del cliente pudiera ser pertinente

la aplicación de una encuesta al cliente en la que se tomen en cuenta

atributos asociados al contrato y otros aspectos inherentes a la ejecución de

las obras en las que se pueda influir en la satisfacción del cliente.

Dados los compromisos para el consorcio establecidos en el contrato de

ejecución de obras del Tramo Puerto Cabello – La Encrucijada N° CJ-2001-

004-01, (2001) pudieran ser aspectos que influyen en la satisfacción del

cliente los siguientes atributos:

Cumplimiento del programa de trabajo.

149

Calidad de las obras ejecutadas.

Calidad del personal a cargo de la ejecución de las obras.

Seguridad en los frentes de trabajo.

Respeto a las normas ambientales.

Presentación puntual de procedimientos (documentos).

Calidad de la documentación presentada.

Atención por parte del contratista de las emergencias en las áreas de

trabajo.

Notificación con antelación de situaciones que pudieran afectar las

obras.

Adicionalmente, se puede considerar los siguientes aspectos como

influyentes en la satisfacción del cliente:

Asesoría especial para soluciones de ingeniería.

Colaboración con el personal representante del cliente en los sitios de

trabajo.

Colaboración para promocionar el proyecto.

Colaboración en aspectos de responsabilidad social.

Colaboración para suministrar información del proyecto.

Colaboración en trámites de expropiaciones y reubicaciones de

servicios públicos.

150

Se propone que estos 15 criterios se plasmen en una encuesta a ser

realizada anualmente tanto al Inspector de Obra (como representante del

cliente según lo especificado en el contrato) y al propio cliente. La escala a

utilizar para evaluar las consideraciones propuestas pudiera ser del 1 al 10 y

luego promediar los resultados según el siguiente modelo de encuesta

propuesto que se muestra en el Cuadro 4.1:

Cuadro 4.1 Propuesta de Modelo de Encuesta para el Cliente

INSPECCIONDE OBRA

1. Cumplimiento del programa de trabajo.2. Calidad de las obras ejecutadas.3. Calidad del personal a cargo de la ejecución de las obras.4. Seguridad en los frentes de trabajo.5. Respeto a las normas ambientales.6. Presentación puntual de procedimientos (documentos).7. Calidad de la documentación presentada.8. Atención por parte del contratista de las emergencias en las áreas de trabajo.9. Notificación con antelación de situaciones que pudieran afectar las obras.10. Asesoría especial para soluciones de ingeniería.11. Colaboración con el personal representante del cliente en los sitios de trabajo.12. Colaboración para promocionar el proyecto.13. Colaboración en aspectos de responsabilidad social.14. Colaboración para suministrar información del proyecto.15. Colaboración en trámites de expropiaciones y reubicaciones de servicios públicos.

Elaboración PropiaEvaluación del 1 al 10Indice de Satisfacción del Cliente = Puntuación Total del Promedio de Satisfacción entre la Inspección y el IFE.

PUNTUACION TOTAL

PROMEDIO DESATISFACCIONIFECRITERIOS

Unidad = Puntos del Indice.

151



VALUACIONES

Para medir el estado de este objetivo se propone un indicador que tome

en cuenta el lapso de tiempo en días de entrega de las valuaciones a la

Inspección una vez vencido el mes respectivo de producción en relación al

número total de valuaciones entregadas en el transcurso del año

correspondiente:

Días Promedio de Entrega de Valuaciones al Año = Σ Lapso de tiempo de

Entrega por Valuación al Cierre del Mes de Producción en el Año ÷ Número

de Valuaciones Entregadas en el Año

Unidad = Días



Dado que se pretende medir la unificación de los criterios de información

tanto de entrada como de salida sería necesario el empleo de dos

152

indicadores para cubrir ambos procesos. Para la entrada de información se

tomaría en cuenta la relación existente entre el número de procesos para

consolidar la información y el número de veces en que se recibe la

información con criterios similares por parte de las empresas socias. En el

caso de las salidas de información, se consideraría el número de

documentos o informes que se procesan de forma periódica con parámetros

similares en relación al número total de documentos o informes que se

procesan de forma periódica.

Primer Indicador (Entradas):

Cuota de Unificación de Procesos de Entrada = (Procedimientos

Recibidos de Empresas con Criterios Similares ÷ Total de Procedimientos a

Consolidar Provenientes de Empresas) x 100

Unidad = %

Segundo Indicador (Salidas):

Cuota de Unificación de Procesos de Salida = (Número de Documentos o

Informes con Datos de Criterios Similares ÷ Total de Documentos o Informes

que se Procesan Periódicamente) x 100

153

Unidad = %


TRABAJO

El objetivo del control del proyecto es suministrar la información necesaria

que permita tomar las medidas correctivas oportunamente para lograr las

metas establecidas en la programación (Manrique, 1998).

Por tal motivo, se propone que en el indicador a utilizar que refleje el

estado de consecución de este objetivo se pueda monitorear el margen

existente entre el avance físico general y ponderado de las obras

programadas y el real. En este sentido se propone el siguiente indicador:

Indice de Desviación de Avances de Obra= % de Avance Físico General

Ponderado Mensual Real ÷ % de Avance Físico General Ponderado Mensual

Programado


154



Tomando en consideración lo especificado por Horváth & Partners (2001),

en relación a que para poder seleccionar un indicador es importante tomar en

cuenta que un objetivo describe un estado en el futuro al que se pretende

llegar, se propone un indicador en el que se pueda medir la inversión

realizada por el consorcio en los aportes sociales en base a su presupuesto

anual:

Cuota de Inversión como Aporte Social = (Monto en Bolívares destinado a

Inversión como Aporte Social ÷ Monto en Bolívares del Presupuesto

Operativo Anual) x 100

Unidad = %


EMPLEADOS

Para Browell (2002), la preparación y el desarrollo son aspectos

importantes para la incitación, la cultura laboral reforzada y para la

preparación de habilidades.

155

Medir este objetivo estratégico a través de la cantidad de cursos recibidos

por el personal puede indicar si el objetivo realmente se ha cumplido, por tal

motivo se propone el siguiente indicador:

Indice de Capacitación = Número Total de Cursos Recibidos por los

Empleados al Año ÷ Media de Empleados en el Año



Para Browell (2002), la renovación del personal está estrechamente ligada

con su retención y puede destacar las áreas problemáticas. El movimiento

implica a las personas que empiezan y a las que se marchan en una

empresa, incluyendo las marchas voluntarias e involuntarias. El índice de

renovación de personal se puede calcular multiplicando el número de

empleados que se marchan en un período determinado por cien (100)

dividido entre la media de empleados que trabajan durante el mismo período.

La media de los empleados que trabajan durante el mismo período se

puede calcular sumando el número de trabajadores que están al principio y al

final del período y dividirlo entre dos.

156

Por tanto, se puede utilizar el siguiente indicador:

Cuota de Rotación del Personal= (Número de Trabajadores que se

Marchan en un Año x 100) ÷ Media de Empleados en el Año

Unidad = %


EMPLEADO

Para Kaplan y Norton, la medición de satisfacción del empleado reconoce

que la moral y la satisfacción general que el empleado siente respecto a su

trabajo son de la máxima importancia para la mayoría de las organizaciones.

Los empleados satisfechos son una condición previa para el aumento de la

productividad, de la rapidez de reacción, la calidad y el servicio al cliente. Es

típico que las empresas midan la satisfacción de los empleados con una

encuesta anual, o con un encuesta renovable en la que cada mes se

pregunta a un porcentaje previamente fijado de empleados al azar. Los

elementos de una encuesta para identificar la satisfacción del empleado

pueden incluir:

Participación en las decisiones.

Si se sienten reconocidos por haber hecho bien el trabajo.

157

Acceso a información suficiente para poder hacer bien el trabajo.

Si se les anima de una forma activa a ser creativos y a utilizar la

iniciativa.

Si se sienten apoyados por los directivos.

Si están satisfechos, en general, con la empresa.

Se propone por lo tanto que estos criterios se plasmen en una encuesta a

ser realizada anualmente a los empleados. La escala a utilizar para evaluar

las consideraciones propuestas pudiera ser del 1 al 10 y luego promediar los

resultados según el siguiente modelo de encuesta propuesto que se muestra

en el Cuadro 4.2:

Cuadro 4.2 Propuesta de Modelo de Encuesta Satisfacción de Empleados

1. Participación en las desiciones.2. Reconocimiento por los trabajos bien realizados.3. Acceso a información suficiente para realizar los trabajos.4. Incentivos para ser creativos y tomar iniciativas.5. Apoyo del directivo.

Elaboración PropiaEvaluación del 1 al 10n = número de cada empleado encuestado.Indice de Satisfacción del Empleado = Puntuación Total del Promedio de Satisfacción entre todos los empleados encuestados.

Empleado # 02CRITERIOS

PUNTUACION TOTAL

Empleado # 01

Empleado # n

PROMEDIO DESATISFACCION

Unidad = Puntos del Indice.

158



Según un artículo publicado en deganadores.com, es fundamental tener

personal identificado con la filosofía organizacional y con las estrategias que

desee implementar en el ámbito de su incumbencia. Gracias a esa

identificación, las actitudes y comportamientos asumidos por los empleados

facilitarán el logro de objetivos, además, los esfuerzos por implementar

cambios en los sistemas y procesos de trabajo se verán disminuidos.

En el referido artículo presentan algunas recomendaciones básicas para

iniciar el involucramiento y compromiso de los miembros de una organización

para alcanzar resultados favorables:

La persona adecuada debe estar en el puesto adecuado.

El empleado debe estar involucrado con la filosofía de la empresa

(conocimiento y puesta en práctica de la misión, visión valores y

objetivos de la empresa).

Comunicación de los avances, intenciones y pormenores del

desarrollo de las actividades de la empresa.

Emplear estrategias motivacionales.

159

Permitir al empleado hacer de su lugar de trabajo como un lugar

como en casa.

Impulsar el trabajo en equipo.

Enriquecer las responsabilidades de los empleados con funciones

realmente significantes.

Basado en estas recomendaciones se propone aplicar igualmente una

encuesta anual en la que se puedan elaborar preguntas que recojan estos

criterios. La escala a utilizar para evaluar las consideraciones propuestas

pudiera ser del 1 al 10 y luego promediar los resultados según el siguiente

modelo de encuesta propuesto que se muestra en el Cuadro 4.3:

Cuadro 4.3 Propuesta de Modelo de Encuesta Identificación de Empleados

1. Sentimiento de desempeñarse en el puesto adecuado.2. Identificación con la misión, visión y valores de la empresa.3. Comunicación de estatus de la empresa.4. Sentimiento de motivación en la empresa.5. Confort e identificación del lugar de trabajo.6. Empleo del trabajo en equipo.7. Sentimiento de ejecución de labores importantes

Elaboración PropiaEvaluación del 1 al 10n = número de cada empleado encuestado.Indice de Identificación del Empleado = Puntuación Total del Promedio de Identificación entre todos los empleados encuestados.

PROMEDIO DEIDENTIFICACION

PUNTUACION TOTAL

CRITERIOSEmpleado

# 01Empleado

# 02Empleado

# n


160

4.1.5 DETERMINACION DE LOS VALORES DE LOS OBJETIVOS

ESTRATEGICOS

Para Horváth & Partners, los buenos valores de los objetivos deben ser

exigentes y ambiciosos pero creíbles en su consecución. Deberían tener una

relación con la realidad, es decir, con respecto al nivel de partida y con

respecto a las inversiones necesarias para modificar dicho nivel. Para que se

garantice la aceptación de los valores de los objetivos, deberían presentarse

valores comparativos (actuales o del pasado). No obstante si no se dispone

de ningún tipo de información o puntos de referencia sobre qué nivel del

objetivo sería ambicioso pero a la vez alcanzable, se puede estimar el valor

del objetivo. Sin embargo lo que no debe faltar es una indicación sobre la

actualización en cuanto aparezcan los primeros valores reales.

Los valores de los objetivos se fijan cada año. Normalmente, el horizonte

temporal de los valores de los objetivos del CMI engloba, de forma análoga a

la planificación estratégica, entre tres y cinco años. Dado que la ejecución de

las estrategias, no se produce a lo largo del año en curso, es importante que

los valores de los objetivos del primer año del plan estratégico sean idénticos

a los valores detallados del plan del año siguiente. La fijación de los valores

de los objetivos deben ser desde el futuro al pasado, es decir, primero se

determina el valor del objetivo para el final del horizonte temporal estratégico

161

y a continuación se produce la especificación de los valores de los objetivos

para cada período de planificación, casi siempre por año (Horváth &

Partners).

Debido a lo anterior se fijará en esta propuesta un horizonte temporal de 4

años, es decir, que el valor límite temporal fijado será hasta el año 2.013

previendo que la totalidad de las obras contratadas según la programación

culminan en ese año.



EMPRESAS CONSORTES

A continuación se presentan los valores comparativos de años anteriores

aplicando el indicador propuesto. Por razones de confidencialidad de la

empresa, para el presente estudio se muestra directamente la relación entre

el monto de las valuaciones adeudadas entre el monto de las valuaciones

presentadas en el Cuadro 4.4:

162

Cuadro 4.4 Cuadro Comparativo Días de Valuaciones sin Cobrar

Días al Año

2002 0,401 360 1442003 0,463 360 1672004 0,519 360 1872005 0,423 360 1932006 0,445 360 2102007 0,542 360 2232008 0,679 360 244

Fuente: Registros del Consorcio Grupo ContuyElaboración PropiaV.A.: Valuaciones AdeudadasV.P.: Valuaciones PresentadasDVPC= Días de Valuaciones por Cobrar

V.A. / V.P.Año DVPC

Según estos valores se observa que existe un incremento progresivo anual

hasta culminar en una variación total en el año 2008 del 69 por ciento con

relación al año 2002. Por tanto, se propone el valor límite de este indicador

para el año 2013 de 140 días, siendo ligeramente inferior al mínimo

registrado históricamente. A continuació se presentan los valores meta para

los años siguientes en el Cuadro 4.5:

Cuadro 4.5 Valores Meta de Días de Valuaciones por Cobrar

ValorReal 1er. Año 2do. Año 3er. Año 4to. Año

Días 244 244 220 190 140

Valores MetaUnidad

Elaboración Propia

163




aplicando el indicador propuesto según el número de solicitudes en

reclamaciones por variaciones de precios y el número de reclamaciones

aprobadas por el cliente (las reclamaciones obedecen a incidencias nuevas

no contempladas anteriormente o a acontecimientos nuevos dentro de los

parámetros de las fórmulas polinómicas). Ver Cuadro 4.6:

Cuadro 4.6 Valores Comparativos Efectividad en Reclamaciones de Escalatorias

2002 3 3 0 0 0%2003 2 5 2 2 40%2004 2 7 0 2 29%2005 2 9 1 3 33%2006 2 11 1 4 36%2007 2 13 2 6 46%2008 0 13 2 8 62%

Fuente: Registros del Consorcio Grupo ContuyElaboración Propia

# de Aprobaciones Acumuladas

Porcentaje de EfectividadAño

# de Nuevas Solicitudes

# de Solicitudes Acumuladas

# de Aprobaciones

Según estos valores históricos, apenas hasta el año 2008 se logró la

aprobación por parte del cliente de más de la mitad de las reclamaciones

totales aprobadas. Por tanto, se propone el valor límite de este indicador para

164

el año 2013 de 90 %. A continuación se presentan los valores meta para los

años siguientes en el Cuadro 4.7:

Cuadro 4.7 Valores Meta Efectividad en Reclamaciones de Escalatorias


% 62 62 70 80 90

Unidad Valores Meta

Elaboración Propia





aplicando el indicador propuesto según el número total de planos aprobados

en estatus “A” y el número total de planos aprobados en estatus “A”

asociados a una solución de ingeniería más económica presentada por el

Consorcio Grupo Contuy. Ver Cuadro 4.8:

165

Cuadro 4.8 Valores Comparativos Cuota Efectiva de Asesoramiento Planos "A" Planos "A" Planos "A" ST Planos "A" STen el año Acumulados en el año Acumulados

2002 119 119 0 0 0%2003 245 364 0 0 0%2004 287 651 0 0 0%2005 321 972 43 43 4%2006 367 1339 54 97 7%2007 396 1735 0 97 6%2008 378 2113 0 97 5%

Fuente: Registros del Consorcio Grupo ContuyElaboración PropiaST = Solución Técnica más Económica

AñoCuota

Efectiva

Según estos valores en los últimos dos años no se han aprobado planos

provenientes de aportes directos del consorcio en soluciones de ingeniería

que signifiquen una reducción en los costos del cliente. Por tal motivo se

propone un valor límite moderado para el año 2013 de 10 por ciento. A

continuación se presentan en el Cuadro 4.9 los valores meta para los años

siguientes:

Cuadro 4.9 Valores Meta Cuota Efectiva de Asesoramiento


% 5 5 6 8 10

Unidad Valores Meta

Elaboración Propia

166




aplicando el indicador propuesto. Por razones de confidencialidad de la

empresa, para el presente estudio se muestra directamente la relación entre

el monto total de las valuaciones pagadas con el uso de crédito exterior entre

el monto total de las valuaciones pagadas por el cliente. Ver Cuadro 4.10:

Cuadro 4.10 Valores Comparativos Cuota de Crédito Exterior

2002 0 0%2003 0 0%2004 0 0%2005 0,44 44%2006 0,15 15%2007 0 0%2008 0 0%

Fuente: Registros del Consorcio Grupo ContuyElaboración PropiaC.C.E. = Cuota de Créditos Externos.V.P.C.E. = Monto de Valuaciones Pagadascon Créditos Externos en el Año.V.P. = Monto Total de las Valuaciones Pagadasen el Año.

AñoV.P.C.E. /

V.P. C.C.E.

De acuerdo a estos valores sólo en dos años el IFE aplicó el uso de

créditos exteriores para el pago de las valuaciones del consorcio. Por tal

motivo se propone un valor meta discreto para el año 2013 equivalente al 15

167

%, el cual es similar a la cuota de la última vez en que se utilizó este

mecanismo de pago. A continuación en el Cuadro 4.11 se presentan los

valores meta para los años siguientes:

Cuadro 4.11 Valores Meta Cuota de Crédito Exterior ValorReal 1er. Año 2do. Año 3er. Año 4to. Año

% 0 0 8 10 15

Valores MetaUnidad

Elaboración Propia



Según Horváth & Partners, si no se dispone de ningún tipo de información

de referencia sobre qué nivel del objetivo sería ambicioso pero a la vez

alcanzable, se puede estimar el valor del objetivo. Sin embargo, lo que no

debe faltar es una indicación sobre la actualización en cuanto aparezcan los

primeros valores reales. En principio, para la elaboración de valores de los

objetivos, tener ideas poco claras es mejor que no tener ninguna idea.

Debido a que con anterioridad no se ha realizado ninguna encuesta a las

comunidades para medir su opinión con respecto a la imagen y labor social

de la empresa se propondrá unos valores meta, con la intención igualmente

168

de que los mismos sean ajustados una vez se disponga de los primeros

valores reales. A continuación en el Cuadro 4.12 se presentan los valores

meta para los años siguientes del indicador “Indice de Imagen y

Posicionamiento Social de la Empresa”, evaluando con una escala del 1 al

10:

Cuadro 4.12 Valores Meta Imagen y Posicionamiento Social ValorReal 1er. Año 2do. Año 3er. Año 4to. Año

Puntos * 7,0 7,5 8,0 8,5

Elaboración Propia* Valor Desconocido

Unidad Valores Meta


PROYECTO

A continuación en el Cuadro 4.13 se presentan los valores provenientes

de la cantidad de eventos publicitarios realizados por el consorcio a favor de

la promoción del proyecto, se ha considerado videos publicitarios,

participación en ferias empresariales, publicación en revistas y cualquier otra

acción emprendida con el objetivo de dar a conocer a la nación sobre la

construcción de las obras civiles del ferrocarril en el Tramo de Puerto Cabello

– La Encrucijada:

169

Cuadro 4.13 Valores Comparativos Números de Eventos Publicitarios

2002200320042005200620072008


0

2210

AñoCantidad de Eventos

Publicitarios00

Se puede apreciar que tanto en el inicio de las obras como en años

recientes el consorcio no ha realizado eventos publicitarios sobre el proyecto.

Se propone un aumento progresivo de eventos publicitarios hasta un valor

límite para el año 2013 de 6 eventos, el cual representa 3 veces más del

máximo anual histórico. A continuación en el cuadro 4.14 se presentan los

valores meta para los años siguientes del indicador “Número de Eventos

Publicitarios Realizados al Año”:

Cuadro 4.14 Valores Meta Número de Eventos Publicitarios ValorReal 1er. Año 2do. Año 3er. Año 4to. Año

# 0 0 2 4 6

Unidad Valores Meta

Elaboración Propia

Por otro lado se presenta a continuación en el Cuadro 4.15 los valores de

los montos provenientes de las inversiones realizadas en eventos

170

publicitarios en relación al presupuesto operativo anual del consorcio. Por

razones de confidencialidad de la empresa, para el presente estudio se

muestra directamente la relación entre ambos montos:

Cuadro 4.15 Valores Comparativos Cuota de Inversión Publicitaria

2002 0 0%2003 0 0%2004 0,03 3%2005 0,05 5%2006 0,01 1%2007 0 0%2008 0 0%

Fuente: Registros del Consorcio Grupo ContuyElaboración PropiaM.I .P. = Monto en Inversión Publicitaria.M.P.A. = Monto del Presupuesto Anual.C.I.P. = Cuota de Inversión Publicitaria.

AñoM.I.P. / M.P.A. C.I.P.

Se puede apreciar que a pesar de que para los años 2004 y 2005

hubieron la misma cantidad de eventos publicitarios para cada año, la

relación entre el dinero destinado a la publicidad con el presupuesto anual

operativo fue superior para el año 2005. Se propone un aumento progresivo

del dinero destinado a la inversión en publicidad del proyecto hasta un valor

meta equivalente al 9 por ciento del presupuesto anual del consorcio para el

año 2013, siendo por lo tanto este valor casi el doble del máximo histórico. A

continuación en el Cuadro 4.16 se presentan los valores meta para los años

siguientes del indicador “Cuota de Inversión Publicitaria”:

171

Cuadro 4.16 Valores Meta Cuota de Inversión Publicitaria


% 0 0 3 6 9

Unidad Valores Meta

Elaboración Propia


CLIENTE

Debido a que con anterioridad no se ha realizado ninguna encuesta al

cliente que intente medir su grado de satisfacción con respecto a la actuación

del contratista se propondrá unos valores meta, con la intención igualmente

de que los mismos sean ajustados una vez se disponga de los primeros

valores reales. A continuación en el Cuadro 4.17 se presentan los valores

meta para los años siguientes del indicador “Indice de Satisfacción del

Cliente”, evaluando con una escala del 1 al 10:

Cuadro 4.17 Valores Meta Propuesta de Modelo de Encuesta Cliente


Puntos * 7,0 7,5 8,0 8,5


Unidad Valores Meta

172



VALUACIONES

A continuación en el Cuadro 4.18 se presentan los valores comparativos

de los años anteriores con respecto al indicador propuesto:

Cuadro 4.18 Valores Comparativos Días Promedio de Entrega de Valuaciones

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008105 21 49 76 107 66 12675 34 46 64 111 72 12045 57 31 61 103 59 11035 41 47 55 82 85 10130 56 49 62 80 100 93

53 38 53 58 73 7551 55 58 54 81 6550 61 49 52 79 6261 50 60 55 123 6342 48 89 44 5819 40 42 59

43 5140 5342

Σ Días 290 485 514 627 913 738 1.036# de V.E.A. 5 11 11 10 14 9 13D.P.E.V.A. 58 44 47 63 65 82 80

Fuente: Registros del Consorcio Grupo ContuyElaboración PropiaV.E.A. = Valuaciones Entregadas en el Año.D.P.E.V.A. = Días Promedio de Entrega de Valuación por Año.

Días de entrega por

Valuación en el Año

AñoDescripción

Según estos valores, las valuaciones se presentan a la Inspección con un

promedio histórico de 63 días luego del fin de mes de producción respectivo.

173

Por tal motivo y dada la tendencia de las últimas valuaciones del año 2008,

se propone un valor meta para el año 2013 de 30 días, el cual significaría

una reducción en el promedio de días de aproximadamente a la mitad. A

continuación en el Cuadro 4.19 se presentan los valores meta para los años

siguientes:

Cuadro 4.19 Valores Meta Días Promedio de Entrega de Valuaciones ValorReal 1er. Año 2do. Año 3er. Año 4to. Año

Días 80 80 65 40 30

Unidad Valores Meta

Elaboración Propia


TRABAJO


de períodos anteriores en relación a los avances de obras programados y los

avances de obra reales:

174

Cuadro 4.20 Valores Comparativos Indice de Desviación de Avances

2002 4% 4% 1,002003 12% 10% 0,832004 25% 22% 0,882005 40% 32% 0,802006 51% 43% 0,842007 63% 55% 0,872008 72% 60% 0,83

Fuente: Registros del Consorcio Grupo ContuyElaboración PropiaLos valores corresponden al mes de Diciembre de cada año.A.F.G.P. = Avance Físico General Programado.A.F.G.R. = Avance Físico General Real.

% de A.F.G.P.

% de A.F.G.R.

Indice de Desviación de AvanceAño

Se puede apreciar según estos valores que el margen de desviación

actual es de 17 puntos. Considerando que según el programa de trabajo se

espera culminar la ejecución de las obras contratadas del tramo ferroviario

Puerto Cabello – La Encrucijada en el año 2013, se propone un valor meta

límite de 0,99 previendo la continuidad y finalización de alguna obra menor

en el año 2013. A continuación en el Cuadro 4.21 se presentan los valores

anuales propuestos:

Cuadro 4.21 Valores Meta Indice de Desviación de Avances


Puntos 0,83 0,83 0,88 0,95 0,99

Valores MetaUnidad

Elaboración Propia

175



Tomando en cuenta lo especificado por Horváth & Partners (2001), en

relación a la estimación de valores meta motivado a la carencia de valores

anteriores y a que los procesos operativos del día a día en caso de presentar

fallas se convierten en objetivos estratégicos del Cuadro de Mando Integral, a

continuación se presentan los valores meta de ambos indicadores estimados

ante la falta de registro de estos procesos y con un valor meta límite del 98 %

para el año 2013 con la premisa de que sean ajustados al conocerse los

primeros valores reales. A continuación en el Cuadro 4.22 y en el Cuadro

4.23 se presentan los valores meta para los años siguientes:

Cuadro 4.22 Valores Meta Cuota de Unificación de Procesos de Entrada


% * 70 90 95 98


Unidad Valores Meta

Cuadro 4.23 Valores Meta Cuota de Unificación de Procesos de Salida


% * 70 90 95 98


Unidad Valores Meta

176



Dado que el objetivo implica la iniciación de un programa de aporte social

no hay datos anteriores que contribuyan a establecer la meta límite, por tanto

en el Cuadro 4.24 se propone con la condición de ajustar según los primeros

valores reales los siguientes valores como metas anuales:

Cuadro 4.24 Valores Meta Cuota de Inversión Aporte Social


% * 0 5 6 8


Unidad Valores Meta


EMPLEADOS


de años anteriores en relación a la capacitación del personal, aplicando el

indicador propuesto:

177

Cuadro 4.25 Valores Comparativos Indice de Capacitación

Indice deCapacitación

2002 8 0 0,002003 16 2 0,132004 16 0 0,002005 15,5 1 0,062006 16 1 0,062007 16 1 0,062008 16 2 0,13


AñoMedia de

Empleados# de Cursos en

el Año

De acuerdo a estos valores históricos se puede apreciar que la impartición

de cursos a los empleados ha sido bastante escasa, no obstante se propone

que su valor límite para el año 2013 es igual a 1, es decir, que el número de

cursos recibidos por los empleados sea igual a la media de la cantidad de

empleados en ese mismo año. A continuación en el Cuadro 4.26 se

presentan los valores meta propuestos por año:

Cuadro 4.26 Valores Meta Indice de Capacitación ValorReal 1er. Año 2do. Año 3er. Año 4to. Año

Puntos 0,13 0,13 0,5 0,75 1

Unidad Valores Meta

Elaboración Propia

178



de años anteriores en relación a la rotación del personal, aplicando el

indicador propuesto:

Cuadro 4.27 Valores Comparativos Cuota de Rotación del Personal

2002 0 8 0%2003 2 16 13%2004 1 16 6%2005 4 15,5 26%2006 3 16 19%2007 6 16 38%2008 4 16 25%

Fuente: Registros del Consorcio Grupo ContuyElaboración PropiaT.Q.S.M. = Trabajadores que se Marcharon.C.R.P. = Cuota de Rotación de Personal.

Año# de

T.Q.S.M.Media de

Empleados C.R.P.

Según estos valores se puede apreciar que históricamente la rotación del

personal ha sido alta, sin embargo se propone un valor meta límite a tres

años similar al valor mínimo de los últimos años, es decir, 6 por ciento, para

el año 2013 se propone mantener dicho valor. A continuación en el Cuadro

4.28 se presentan los valores metas propuestos por cada año:

179

Cuadro 4.28 Valores Meta Cuota de Rotación del Personal ValorReal 1er. Año 2do. Año 3er. Año 4to. Año

% 25 25 13 6 6

Unidad Valores Meta

Elaboración Propia


EMPLEADO

Considerando que se desconoce del grado numérico de satisfacción de

los empleados del consorcio debido a que no se ha aplicado una encuesta

con anterioridad para medir dicho valor, se propondrán los valores de este

objetivo con la premisa de que al conocerse los primeros valores reales se

reajuste los valores meta propuestos. A continuación en el Cuadro 4.29 se

presentan los valores meta propuestos hasta el año 2013 para el indicador

“Indice de Satisfacción del Empleado”, evaluando con una escala del 1 al 10:

Cuadro 4.29 Valores Meta Indice de Satisfacción del Empleado ValorReal 1er. Año 2do. Año 3er. Año 4to. Año

Puntos * 5,5 6 6,5 7,5

Unidad Valores Meta

Elaboración Propia

180



Tomando en cuenta que se desconoce del grado numérico de

identificación de los empleados con la empresa debido a que no se ha

aplicado una encuesta con anterioridad para medir dicho valor, se

propondrán los valores de este objetivo con la premisa de que al conocerse

los primeros valores reales se reajusten los valores meta propuestos. A

continuación en el Cuadro 4.30 se presentan los valores meta propuestos

anualmente hasta el año 2013 para el indicador “Indice de Identificación del

Empleado”, evaluando con una escala del 1 al 10:

Cuadro 4.30 Valores Meta Indice de Identificación del Empleado


Puntos * 5,5 6,5 7,5 8,5

Valores MetaUnidad

Elaboración Propia

4.1.6 PROPUESTA DE ACCIONES ESTRATEGICAS

Sólo el trabajo de todos los trabajadores en la empresa conduce a la

ejecución de los objetivos fijados. Es claro que una gran parte de este trabajo

es el resultado de las tareas específicas de los trabajadores, pero

181

normalmente las actividades resultantes del trabajo diario no son suficientes

para alcanzar los objetivos estratégicos fijados. Por tal razón, es necesaria

que la ejecución de cada uno de los objetivos estratégicos sea flanqueada

por medidas que no procedan del cumplimiento del trabajo del día a día. Este

tipo de medidas que están en relación directa con los objetivos del Cuadro de

Mando Integral son las acciones estratégicas (Horváth & Partners).

En síntesis, las acciones estratégicas forman la base para la distribución

de los medios en el marco de la ejecución de la estrategia. Sin embargo, la

determinación de las acciones estratégicas contiene un ajuste de las ideas

del objetivo con respecto a los recursos de los que se cuenta, ya que ninguna

empresa dispone de suficientes recursos para poder ejecutar todas las

acciones estratégicas imaginables, por lo tanto, es imprescindible fijar las

prioridades (Horváth & Partners).


EMPRESAS CONSORTES

De manera de poder reducir este lapso de tiempo se propone una

prudente pero periódica promoción de reuniones y presentaciones en primera

instancia a nivel de presidencia del IFE y en segunda instancia si es

necesario a nivel del Ministro del Poder Popular para las Obras Públicas, en

182

las que se pueda exponer la importancia del pago de las obras ejecutadas

para el consorcio y el riesgo de la afectación de las obras por la tardanza o

falta del mismo en relación al cumplimiento de las metas de inauguración y la

afectación de la cuantiosa cantidad de empleos directos e indirectos que

estas tardanzas podrían conllevar.



Debido a que gran parte de las incidencias y modificaciones de los costos

de los trabajos por efectos de variaciones de precios son causados por el

surgimiento de nuevas leyes y reformas legales que inciden en los costos

laborales de los trabajadores, se propone que el personal a cargo de

demostrar estas incidencias ante el Inspector y el cliente sea capacitado

constantemente con cursos relacionados a esta materia de forma de que

pueda traducir posteriormente estas incidencias en las ecuaciones de cálculo

y relación de estos costos, además de que pueda demostrar de manera

consistente estas variaciones.

Adicionalmente, es recomendable un seguimiento constante con la

Inspección de obra para la aprobación de estas variaciones de costos.

183


CLIENTE

Tanto la retención de los clientes como el incremento de los mismos, son

impulsados por la satisfacción de las necesidades de los clientes (Kaplan y

Norton).

A lo largo de la ejecución del proyecto se ha podido identificar las

siguientes necesidades especiales del IFE:

Solicitud constante de información sobre aspectos y estado del

proyecto.

Solicitud de colaboración para gestiones relacionadas a la liberación

de áreas por casos de expropiaciones y reubicaciones de servicios

públicos.

Solicitud de colaboración para realizar eventos especiales de

presentación en relación al proyecto en caso de visitas de autoridades

del país a la obra.

Dada estas necesidades se propone las siguientes acciones estratégicas:

184

Estructurar la página web del consorcio de manera de brindar al

cliente acceso a la misma y poder permitirle verificar información del

estado del proyecto según las características comunes de solicitud de

información.

Crear una división exclusiva en la estructura organizacional del

Consorcio que pueda brindar al cliente apoyo en todas las gestiones

necesarias para la liberación de las áreas del proyecto.

Habilitar un salón especial en las instalaciones del consorcio que

pueda servir como sala situacional del proyecto con maquetas

representativas del proyecto y acondicionado con los equipos

necesarios para presentaciones especiales.

Adicionalmente se debe tomar las medidas necesarias para la aplicación

de la encuesta de satisfacción.



Para Kotler y Armstrong (2001), una importante herramienta de promoción

masiva son las relaciones públicas, las cuales ayudan a forjar relaciones con

los diversos públicos (clientes, candidatos, accionistas, empleados,

sindicatos, la comunidad local y el gobierno) obteniendo publicidad favorable,

185

creando una buena imagen corporativa y manejando o bloqueando los

rumores, relatos o sucesos desfavorables.

Las relaciones públicas son una herramienta de administración destinada

a influir favorablemente en las actitudes hacia la organización, sus productos

y sus políticas (Stanton, Etzel y Walker, 2004).

En este sentido se propone como acción estratégica establecer dentro de

las prioridades de las funciones del personal de la más alta directiva del

consorcio, realizar las relaciones públicas necesarias para promover esta

acción ante los organismos competentes.


PROYECTO

Dado que la intención de este objetivo estratégico es promover el

proyecto, se propone contratar los servicios de una agencia especializada

para emprender una campaña publicitaria en la que se pueda dar a conocer

el proyecto junto con todos sus beneficios.

Para Kotler y Armstrong, una de las principales herramientas para las

relaciones públicas son las noticias. Los profesionales de relaciones públicas

186

encuentran o crean noticias favorables acerca de la compañía y sus

productos o personal. Se pueden realizar eventos especiales o actividades

que creen noticias, como visitas guiadas de miembros de la prensa. En este

sentido organizar eventos especiales e invitar a periodistas de distintos

medios a recorrer las obras ejecutadas pudiera constituir en una buena

opción para promocionar el proyecto.



Según Stanton, Etzel y Walker (2004), una campaña publicitaria consta de

todas las tareas requeridas para transformar un tema en un programa

coordinado de publicidad con el objeto de lograr cierta meta para un producto

o marca.

En este sentido se puede realizar una campaña dirigida y orientada a la

promoción de la empresa de manera de promover tanto su imagen

corporativa como posicionar su imagen de empresa que comparte los

mismos ideales de labor y beneficio social del Gobierno Nacional.

En la campaña se explicaría a las comunidades, los amplios beneficios

que implica la construcción del sistema ferroviario en los aspectos sociales,

187

económicos para la regiones y el país e informar sobre los aportes del

consorcio en el campo social.



Asignar dentro de las funciones de la Gerencia de Ingeniería del consorcio

la labor de buscar este tipo de soluciones, convirtiéndose en una función

periódica dentro de esta división.

Capacitar al personal correspondiente para la buena ejecución de estas

labores.


VALUACIONES

Considerando que el proceso de elaboración de las valuaciones comienza

con la elaboración de las planillas de medición y conformación por parte del

personal de las empresas socias y los inspectores de campo, proceso que

implica la mayor tardanza en la elaboración de las valuaciones, ya que el

consorcio no puede elaborar y consolidar la valuación correspondiente hasta

tanto no reciba estos documentos, se propone que personal del consorcio

188

intervenga directamente en este proceso mediante un plan de seguimiento

intenso y optimización.

Por otra parte y considerando que como especificado en el análisis DAFO

de la empresa, uno de los problemas es que se cuenta con softwares

obsoletos, se propone optimizar el sistema de valuaciones utilizado por el

consorcio para la elaboración de las mismas.


TRABAJO

Tomando en cuenta que según los estatutos del consorcio el proceso

hasta ahora realizado para la elaboración de los programas de trabajo de las

obras, es que cada empresa realiza su propia planificación secuencial de los

trabajos a ejecutar y posteriormente el consorcio consolida en un solo

programa de trabajo la planificación recibida de las empresas socias, se

propone que el consorcio intervenga directamente en esta planificación de

manera tal que se puedan ejecutar los trabajos de obra considerando darle

prioridad a la ejecución de obras que permitan la culminación de sectores

continuos pertenecientes al tramo ferroviario.

189

Por otra parte, se propone la verificación continúa por parte del personal

del consorcio en los sitios de trabajo sobre el estado de avance de las obras

y llevar un control y seguimiento exhaustivo de los estados de avance según

la programación establecida. En caso de atrasos se establecería un continúo

seguimiento por parte del consorcio y la solicitud de medidas correctivas

hacia la empresa responsable.



Considerando que según Fincowsky y Benjamín (1998), los objetivos de

un procedimiento son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de

trabajo y evitar su alteración arbitraria, simplificar la responsabilidad por fallas

o errores, facilitar las labores de auditoria, la evaluación del control interno y

su vigilancia y que tanto los empleados como sus jefes conozcan si el trabajo

se está realizando adecuadamente y que un manual de procedimientos es el

documento que contiene la descripción de actividades que deben seguirse en

la realización de las funciones de una unidad administrativa o más de ellas,

se propone la elaboración y aplicación de un manual de procedimientos

común entre el consorcio y las empresas socias como acción estratégica

para la consecución de este objetivo.

190



Debido a que la intención de este objetivo es establecer un programa de

participación de la empresa en aspectos sociales y de desarrollo, se propone

la creación de una división en la estructura organizacional del consorcio de

un departamento que se encargue de realizar todas las labores inherentes a

estas tareas, las cuales deben incluir la ejecución de obras menores en razón

del beneficio social de las comunidades aledañas al tramo ferroviario.

Para la buena ejecución de estas tareas es necesaria la capacitación de

personal para ejecución de trabajos relacionados a la licitación, contratación

inspección de obras.


EMPLEADOS

Para Chiavenato (2007), la capacitación del personal es un proceso

educativo a corto plazo aplicado de manera sistemática y organizada,

mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y

habilidades, en función de objetivos definidos. El entrenamiento implica la

transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente

191

a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de

habilidades.

En este sentido como acción estratégica se propone el desarrollo y

aplicación de un plan de capacitación para todo el personal del consorcio, en

el que se les pueda impartir conocimientos y preparación para retos

presentes y futuros.

Según Chiavenato, la administración de recursos humanos consiste en la

planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como también control

de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la

vez que la organización representa el medio que permite a las personas que

colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales directa o indirectamente

con el trabajo.

Por lo anterior se propone la creación de una división en la estructura

organizacional del consorcio encargada de los recursos humanos de la

empresa, de manera de administrar todo lo relacionado con este aspecto en

el consorcio.

192


Para Browell, retener el personal significa mantener a esos miembros de

la plantilla que se quieren conservar y no dejar que se marchen de la

empresa, bajo ninguna razón y menos para irse a la competencia. Las

empresas deben tener al personal adecuado, con las capacidades

requeridas, en el sitio adecuado en el mejor momento. Esto implica una

planificación, una contratación eficaz, una selección, una preparación, un

desarrollo y una retención de los miembros que se quieran conservar.

Basado en estos argumentos la acción estratégica para este objetivo sería

igualmente la creación de un departamento de recursos humanos que tome

el control de estos aspectos importantes para la organización.


EMPLEADO

Los empleados suelen disfrutar de sus trabajos si son capaces de utilizar

sus habilidades y capacidades, además de tener oportunidades para el

crecimiento (Browell).

193

En este sentido es importante también la creación del departamento de

recursos humanos que se encargue de elaborar un plan estratégico para

aumentar la satisfacción del personal.

De igual manera para poder utilizar el indicador propuesto es necesario

realizar las acciones necesarias para la aplicación de la encuesta de

satisfacción.



Dado que los recursos humanos abarcan también esta área, igualmente la

acción estratégica para este objetivo sería la creación de este departamento

y la ejecución de un plan de identificación del personal con la empresa.

De igual manera para poder utilizar el indicador propuesto es necesario

realizar las acciones necesarias para la aplicación de la encuesta de

identificación.

Con el desarrollo de los indicadores de los objetivos estratégicos, la

determinación de sus valores y la propuesta de las acciones estratégicas a

194

tomar, se considera haber culminado el tercer objetivo específico del

presente estudio.

4.1.7 PROPUESTA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEL


A continuación en el Cuadro 4.31 se presenta la propuesta del CMI para

el Consorcio Grupo Contuy, indicándose los objetivos estratégicos, sus

indicadores, unidades, valores reales, valores meta y las acciones

estratégicas.

195

Cuadro 4.31 Propuesta de CMI para el Consorcio Grupo Contuy

Valor Valor MetaReal 4 Años

Disminución del Ciclo de Caja de las Empresas Consortes

Días de Valuaciones por Cobrar Días 244 190

1. Promoción de reuniones y presentaciones a nivel de altas autoridades entre el c liente y a la

empresa.

Maximización de los Ingresos por Variaciones de Precios

Efectividad en Reclamaciones de

Escalatorias% 62 90

1. Capacitación contínua del personal competente de la empresa. 2. Seguimiento de

los casos de forma constante.


Económicas

Cuota Efectiva de Asesoramiento % 5 10 1. Capacitación de Personal. 2. Asignar

funciones fijas para estas tareas.

Incremento del Empleo de Financiamiento Externo

Cuota de Crédito Exterior % 0 15 1. Intensificar las relaciones públicas a favor

de este objet ivo.


Compromiso Social

Indice de Imagen y Posicionamiento Social

de la EmpresaPuntos 0 8,5 1. Contratación y ejecución de campaña

publicitaria. 2. Aplicación de encuesta.

# de Eventos Publicitarios al Año # 0 6

Cuota de Inversión Publicitaria % 0 9

Aumentar la Satisfacción del Cliente

Indice de Satisfacción del Cliente Puntos * 8,5

1. Aplicación de encuesta de satisfacción. 2. Brindar acceso al cliente a página web con el

estado del proyecto. 3. Crear división para colaboración en la liberac ión de áreas. 4.

Crear sala situacional del proyecto.

Acelerar el Proceso de Entrega de Valuaciones

Días Promedio de Entrega de Valuaciones

al AñoDías 80 30

1. Intervención del personal del consorcio para proceso de elaboración de planillas de

medición. 2. Actualizac ión de softwares.

Cuota de Unificación de Procesos de Entrada % * 98

Cuota de Unificación de Procesos de Salida % * 98

Cumplimiento del Programa de Trabajo

Indice de Desviación de Avance de Obra Puntos 0,83 0,99

1. Intervenc ión del consorc io en la planificación de las obras. 2. Presencia contínua de

personal del consorrcio en obra. 3. Seguimiento exhaustivo.

Implementar un Programa de Participación en Aspectos Sociales y de Desarrollo

Cuota de Inversión como Aporte Social

% * 81. Crear plan es tratégico para estos aspectos . 2. Crear división para controlar estos trabajos.

3. Capacitar al personal necesario.

Aumentar la Capacitación de los Empleados Indice de Capacitación Puntos 0,13 1

1. Crear división de recursos humanos. 2. Elaboración y aplicación de plan de

capacitación.

Diminuir la Rotación del PersonalCuota de Rotación del

Personal % 25 6 1. Crear división de recursos humanos.

Incrementar la Satisfacción del Empleado

Indice de satisfacción del Empleado

Puntos * 7,51. Crear división de recursos humanos. 2.

Aplicación de plan estratégico. 3. Aplicación de encuesta.

Aumentar la Identificación del Empleado con la Empresa

Indice de Identificación del Empleado

Puntos * 8,51. Crear división de recursos humanos. 2.

Aplicación de plan estratégico. 3. Aplicación de encuesta.


de Resultados

PERSPECTIVA DE FORMACION Y CRECIMIENTO


1. Contratación y ejecución de campaña publicitaria. 2. Eventos de visita a las obras

con los medios de comunicación.

1. Elaboración y aplicación de un manual de procedimientos entre el consorcio y las

empresas socias.


Aumentar la Publicidad del Proyecto


Objetivo Estratégico Indicador Unidad Acciones Estratégicas

Elaboración Propia (*) No se dispone del valor real

197

CAPITULO V

PROPUESTA DE ESTRATEGIA PARA IMPLANTACION DEL CUADRO DE

MANDO INTEGRAL EN EL CONSORCIO GRUPO CONTUY

5.1 PROPUESTA PARA IMPLANTACION

La implantación con respecto a las unidades inferiores de organización es

útil para garantizar la ejecución de la visión y de las estrategias para toda la

empresa. Gracias a la ampliación orientada hacia los procesos, se puede

realizar por medio de la implantación, un aporte considerable con respecto al

aprendizaje estratégico en todos los niveles de la jerarquía. El CMI encuentra

su aplicación como instrumento de comunicación y aprendizaje. En una

empresa no existe sólo un Cuadro de Mando Integral, sino que existe todo un

sistema de cuadros de mando integral entrelazados en diferentes niveles de

jerarquías, este sistema se va creando a través del proceso de derivación

hacia abajo (Horváth & Partners,) Ver Figura 5.1

198

Figura 5.1 Ampliación Horizontal y Vertical


Cuando se requiera aclarar la cuestión de para cuales unidades

empresariales deben crearse los CMI, debe considerarse que entre más

unidades empresariales se controlen estratégicamente por medio de un

Cuadro de Mando Integral, mejor se podrán derivar hacia abajo, hacia los

niveles siguientes, los objetivos importantes del nivel superior. La estructura

del CMI determina qué unidades organizativas deben desarrollar su

estrategia según los principios del CMI y qué relaciones existen entre estas

áreas. Durante la selección de estas unidades deberá tenerse en cuenta que

las estructuras de la dirección se correspondan con los procesos

empresariales y que éstas sean conformes con la estrategia y relativamente

estables. La unidad correspondiente del CMI debería disponer, siempre que

199

sea posible, de una cadena de creación de valor independiente y de una

estrategia (Horváth & Partners).

Por tal motivo, antes de la introducción del Cuadro de Mando Integral al

Consorcio Grupo Contuy es importante que como primer paso se pueda

aclarar y hacer comprender la visión y la estrategia de la empresa a todos los

niveles jerárquicos de la organización, de esta manera los empleados podrán

comprender los objetivos estratégicos que se persiguen a través del cuadro

de mando integral y entender que sus acciones deben estar dirigidas a la

consecución de los mismos. Tal procedimiento se puede realizar a través de

talleres o seminarios dictados a los empleados por los directivos que han

definido el objetivo de la empresa. Adicionalmente, los empleados deben

entender qué es un Cuadro de Mando Integral antes de la derivación hacia

las demás unidades.

De acuerdo a Horváth & Partners, la derivación hacia abajo del CMI

debería producirse siguiendo la filosofía de la dirección, así como las

necesidades de la empresa. En esta derivación se persiguen los siguientes

objetivos concretos:

Elaboración de objetivos parciales equilibrados para unidades

inferiores.

Reproducción del aporte a la estrategia de cada una de las unidades.

200

Delegación de tareas y responsabilidades.

Identificación de los empleados con los objetivos de la empresa y del

departamento.

Fomento de actuaciones relacionadas con la estrategia y de

responsabilidad propia de los empleados.

Enfoque de procesos internos sobre objetivos estratégicos relevantes.

Orientación de la acción por medio de un control estratégico de los

recursos.

En este sentido, una vez que los integrantes del consorcio han

comprendido el concepto del Cuadro de Mando Integral, la estrategia del

consorcio y hacia donde se pretende llegar con la aplicación del mismo, debe

comenzar el proceso de derivación del mismo a las demás unidades según la

verificación y selección del directivo.

Según Horváth & Partners, el Cuadro de Mando Integral general de la

empresa sirve a modo de marco estratégico, dentro del cual la unidad inferior

formula una estrategia independiente y un CMI. Durante la formulación de los

objetivos estratégicos en la unidad de implantación se producen

normalmente tres casos: los objetivos estratégicos de la unidad superior se

concretan en la unidad inferior por medio de la formulación de uno o varios

objetivos. Por otro lado, el área inferior desarrolla objetivos estratégicos

201

completamente nuevos. Por último, puede suceder que los objetivos

estratégicos de la unidad superior se tomen 1:1. En todos los casos es

primordial que la aportación de la unidad de la implantación quede clara con

respecto al CMI superior y no se cree una contradicción. El resultado será un

CMI independiente pero compatible para el área.

En este orden de ideas, las distintas gerencias del Consorcio Grupo

Contuy seleccionadas para tener un CMI individual, deberá elaborar su

propio Cuadro de Mando Integral en base al principal verificando dentro de

sus funciones cuales serían sus acciones para dirigir sus esfuerzos hacia el

cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa, por lo cual podrá

tener objetivos estrictamente similares o nuevos objetivos dirigidos hacia los

objetivos superiores.

El desarrollo de Cuadros de Mando Integral para varias unidades

organizativas que tienen una relación de dependencia entre ellas, requiere

que se cotejen la estrategia y los cuadros de mando integral entre ellos. Así

se puede identificar a tiempo cualquier vacío estratégico o cualquier

incompatibilidad. Por otro lado se debe garantizar la calidad y la

documentación de resultados, al asegurar la calidad se puede realizar una

verificación de contenido y de proceso de introducción. Por medio del

aseguramiento de la calidad se pretende garantizar que el contenido de los

202

datos concuerde con las necesidades del control estratégico de la unidad. De

igual manera, para no peder la visión de conjunto de todo el proceso de

ejecución del CMI es importante documentar los aspectos esenciales como

los objetivos estratégicos, relaciones causa-efecto indicadores, etc. (Horváth

& Partners, 2001).

Por último, aunque debe ser lo primero a tomar en cuenta antes de

emprender la introducción del CMI en la empresa, es importante que por

razones de disponibilidad de recursos en el Consorcio Grupo Contuy con

anticipación se de prioridad a las acciones estratégicas a realizar ya que es

muy posible que no se puedan realizar todas a la vez ya que resultaría muy

costoso para la empresa. Además, de que sólo el hecho de introducir el CMI

en la empresa significará una inversión en tiempo y dinero en seminarios

para su comprensión, derivación y finalmente su aplicación.

En resumen, a continuación se muestran los pasos necesarios para la

implantación del Cuadro de Mando Integral en el Consorcio Grupo Contuy:

Verificar los costos de inversión para la aplicación de las acciones

estratégicas para el cumplimiento de los objetivos.

Priorizar las acciones estratégicas según la disponibilidad de recursos.

Verificar los costos de inversión de introducción y aplicación del

Cuadro de Mando Integral en la organización.

203

Designar responsables de la ejecución del CMI.

Organizar talleres o seminarios en los que se haga comprender a los

empleados la visión, la estrategia y el Cuadro de Mando Integral de la

empresa.

Verificar y seleccionar a qué unidades inferiores se derivará el Cuadro

de Mando Integral con el desarrollo de otros CMI según

departamentos.

Elaborar los CMI inferiores en base al CMI principal, desarrollando si

es necesario objetivos nuevos dirigidos al cumplimiento de los

objetivos estratégicos principales.

Verificación de los distintos CMI con la estrategia de la empresa, con

el CMI principal y entre los demás CMI en razón de verificar la

compatibilidad entre todos.

Asegurar la calidad del contenido de datos del CMI y documentar

todos los aspectos y procesos importantes como objetivos

estratégicos, relaciones causa – efecto, valores, etc.

Con la propuesta y especificación de todos los pasos necesarios para la

implantación del Cuadro de Mando Integral se pretende haber culminado el

cuarto y último objetivo específico.

205

CONCLUSIONES

1. Como resultado de la verificación de las debilidades, amenazas,

fortalezas y oportunidades del Consorcio Grupo Contuy además de la

Misión y Visión de la empresa, se obtuvieron quince (15) objetivos

estratégicos mediante la metodología del Cuadro de Mando Integral, los

cuales se encuentran distribuidos de la siguiente forma:

Dos (2) objetivos para la perspectiva de finanzas, denominados:


Maximización de los Ingresos por Variaciones de Precios.

Cinco (5) objetivos para la perspectiva de clientes, denominados:

Incremento del Empleo de Financiamiento Externo.


Aumentar la Imagen Corporativa y Posicionarla como Empresa

con Compromiso Social.


Económicas.

Aumentar la Publicidad del Proyecto.

Cuatro (4) objetivos para la perspectiva de los procesos internos,

denominados:

206

Cumplimiento del Programa de Trabajo.


Implementar un Programa de Participación en Aspectos

Sociales y de Desarrollo.

Estandarización de Criterios en la Solicitud de Datos y

Presentación de Resultados.

Cuatro (4) objetivos para la perspectiva de formación y crecimiento,

denominados:


Aumentar la Capacitación del Personal.

Incrementar la Satisfacción del Empleado.

Aumentar la Identificación del Empleado con la Empresa.

2. Las hipótesis de la consecución de todos los objetivos estratégicos y sus

relaciones entre sí, narran la historia de la estrategia corporativa del

Consorcio Grupo Contuy.

3. Tomando como premisa que un objetivo representa un estado en el futuro

al que se tiene la intención de conseguir, se obtuvieron y desarrollaron

diez y siete (17) indicadores distribuidos de la siguiente manera:

Dos (2) indicadores para la perspectiva de finanzas, denominados:

Días de Valuaciones por Cobrar.

207

Efectividad en Reclamaciones de Escalatorias.

Seis (6) indicadores para la perspectiva de clientes, denominados:

Cuota Efectiva de Asesoramiento.

Cuota de Crédito Exterior.

Indice de Imagen y Posicionamiento Social de la Empresa.

Número de Eventos Publicitarios Realizados al Año.

Cuota de Inversión Publicitaria.

Indice de Satisfacción del Cliente.

Cinco (5) indicadores para la perspectiva de procesos internos,

denominados:

Días Promedio de Entrega de Valuaciones al Año.

Cuota de Unificación de Procesos de Entrada.

Cuota de Unificación de Procesos de Salida.

Indice de Desviación de Avances de Obra.

Cuota de Inversión como Aporte Social.

Cuatro (4) indicadores para la perspectiva de formación y

crecimiento, denominados:

Indice de Capacitación.

Cuota de Rotación del Personal.

Indice de Satisfacción del Empleado.

Indice de Identificación del Empleado.

208

4. Los valores resultantes de la aplicación de los indicadores en períodos

anteriores según el estudio estadístico de los datos históricos, permitieron

fijar los valores meta para que emprendiendo las acciones estratégicas,

en un período de 4 años el Consorcio Grupo Contuy pueda alcanzar su

Visión.

5. Para la introducción del Cuadro de Mando Integral al Consorcio Grupo

Contuy se elaboró una lista con una serie de pasos necesarios para su

implantación, donde el factor crítico de éxito lo representa conseguir que

los empleados comprendan realmente la visión y la estrategia de la

empresa, además de lograr alinearlos para que su trabajo diario sea

desempeñado en base al cumplimiento de los objetivos estratégicos.

209

RECOMENDACIONES

1. Proceder a la introducción e implantación del Cuadro de Mando Integral

siguiendo el procedimiento establecido en el plan estratégico presentado

en este estudio.

2. Realizar una evaluación continua de los objetivos estratégicos del CMI

planteado, en caso de algún cambio en los principios estratégicos en la

empresa o en caso de que algún objetivo ya planteado no refleje

acertadamente la estrategia de la empresa, se deberá tomar las acciones

correctivas, redimensionando, cambiando o eliminado el objetivo.

3. Revisar de manera constante el cumplimiento de las hipótesis de las

relaciones causa – efecto entre los objetivos estratégicos planteados en el

presente estudio. Si en el transcurso de la implantación del CMI surgieren

cambios en sus objetivos estratégicos, se deben incorporar los mismos y

modificar la estructura del CMI según los nuevos cambios.

4. Verificar periódicamente los valores meta fijados en el sentido que en el

transcurso del tiempo los mismos no se aprecien demasiado moderados o

210

demasiado optimistas. De igual manera se debe revisar el propio

indicador, verificando si realmente a través del mismo se puede apreciar

el estado al que se quiere llegar. En el caso de aquellos indicadores que

no fue posible establecer un valor real motivado a la falta de datos, se

debe replantear los valores meta una vez se encuentren los primeros

valores reales. En resumen, el proceso de implantación debe ser

dinámico y de retro alimentación en los casos necesarios. Los directivos y

los responsables establecidos del CMI son los que deben garantizar la

aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral.

5. Debido a que los valores de los objetivos propuestos son anuales, sería

propicio que las encuestas propuestas como indicador, se realicen

igualmente una vez al año.

6. Podría ser beneficioso contratar una empresa o un asesor de consultoría

especializada en la implementación del Cuadro de Mando Integral, de

manera de que funcione como un coordinador de esta fase.

7. El uso de seminarios y talleres con la participación de todos los

involucrados en la implantación del CMI puede ser bastante útil para la

comprensión de todos los aspectos fundamentales relacionados a la

aplicación de esta herramienta.

211

BIBLIOGRAFIA

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212

KAPLAN, Robert y D. Norton: (1996), Cuadro de Mando Integral, (The Balanced Scorecard), Harvard Business School Press. Traducción: A. Santapau. KOTLER, Philip y G. Armstrong: (2001), Marketing, México, Pearson Educación. LEON, Oscar: (2003), Valoración de Empresas, Gerencia del Valor y EVA, Cali, Prensa Moderna Impresores S. A. MANRIQUE, Francisco: (1994), Material de Apoyo de Planificación y Control de Proyectos, Caracas, Curso de Postgrado de Gerencia de Construcción, Universidad Metropolitana. MINTZBERG, Hel: (1999), The Strategy Process, Londres, Aulf. MUÑIZ, Luis y E. Monfort: (2005), Aplicación Práctica del Cuadro de Mando Integral, Barcelona, Gestión 2000. ROBBINS, Stephen: (2004), Comportamiento Organizacional, México, Pearson. SANCHEZ, Inocencio: (2004), Tópico 03, Razones o Indices Financieros, Valencia, Programa de Maestría de Gerencia de Construcción, Universidad de Carabobo. STANTON, W., ETZEL, M. y WALKER, B.: (2004), Fundamentos de Marketing, (13ª. Edición), McGraw Hill. VAN RIEL, Cees: (1997), Comunicación Corporativa, España, Editorial

Prentice.

213

ANEXOS

214

ANEXO A

215

Entrevista: Definición de Objetivos Estratégicos.

“Entendiendo a la estrategia como un modo de proceder (o un comportamiento) intencionado o resultante de un principio de la empresa para garantizar el éxito a largo plazo (Bea y Hass, 2001) y tomando en cuenta que la Misión y la Visión, definen tanto el propósito principal o razón de existencia de la empresa como hacia donde se quiere llegar y qué se desea lograr en el futuro (Muñíz y Monfort, 2005)”.

Según la Misión y Visión del Consorcio Grupo Contuy que a continuación se

presentan:

Misión Somos una organización creada por las empresas encargadas de la ejecución de las obras civiles del Tramo Ferroviario Pto. Cabello – La Encrucijada, con el propósito de representarlos ante el cliente como una sola entidad, unificando para tal fin todos los procesos administrativos relacionados a este contrato y dirigirlos al cliente de forma exitosa, basándose en las más altas capacidades gerenciales. Tenemos el compromiso de que la administración de este proyecto se ejecute de manera armoniosa entre nuestras empresas asociadas, a través de nuestras labores de coordinación y administración, además de contribuir con la satisfacción de las necesidades de nuestro cliente. Visión Establecernos como una organización confiable ante nuestros accionistas y cliente por su excelente desempeño en la gestión y administración del contrato de obras. Reconocida por su efectividad y rapidez de respuesta, administración de recursos, excelente imagen, organización y capacidad de coordinación ante todos los procesos comunes de sus empresas asociadas que son dirigidos hacia el cliente; contando con un recurso humano profesional de primera y formándolos para compromisos futuros.

“¿Cuáles serían las metas u objetivos decisivos y más críticos que se pueden derivar

de estas declaraciones y que se deben procurar alcanzar para poder garantizar el éxito

de la empresa?...”

216

A continuación se postulan una serie de objetivos estratégicos enmarcados en

distintas perspectivas, los cuales constituirían aquellos aspectos claves en los que

debe destacar la empresa para garantizar su éxito a largo plazo. Defina y marque con

una “x” su parecer al respecto sobre cada uno de ellos.

217

A. ¿Qué objetivos se derivan de las expectativas financieras de nuestros inversores?

1. Disminución del Ciclo de Caja de las Empresas Consortes.

2. Maximización de los Ingresos por Variaciones de Precios.

3. Disminución en la Desviación entre el Presupuesto Real y el Planificado.

4. Optimización de la Estructura de Costos del Presupuesto Anual.

5. Disminución de las Solicitudes de Aportes Extraordinarios.

(1) Muy en Desacuerdo

(5) Muy De acuerdo

(4) De acuerdo

(3) Sin Opinión

(2) En Desacuerdo

(4) De acuerdo

(3) Sin Opinión

(2) En Desacuerdo


(3) Sin Opinión

(2) En Desacuerdo


(5) Muy De acuerdo

(2) En Desacuerdo


(5) Muy De acuerdo

(4) De acuerdo


(5) Muy De acuerdo

(4) De acuerdo

(3) Sin Opinión

(5) Muy De acuerdo

(4) De acuerdo

(3) Sin Opinión

(2) En Desacuerdo

218

6. Optimización en la Utilización de los Activos.

7. Disminución del Período de Tiempo de Pago a los Proveedores.

B. ¿Qué objetivos deben fijarse con respecto a la estructura y a las exigencias de nuestros clientes, para conseguir nuestros objetivos financieros?

8. Incrementar el Asesoramiento para Soluciones Técnicas más Económicas.

9. Incremento del Empleo de Financiamiento Externo.

10. Aumentar la Satisfacción del Cliente


(5) Muy de acuerdo

(4) De acuerdo

(3) Sin Opinión

(2) En Desacuerdo

(4) De acuerdo

(3) Sin Opinión

(2) En Desacuerdo


(3) Sin Opinión

(2) En Desacuerdo


(5) Muy de acuerdo

(2) En Desacuerdo


(5) Muy de acuerdo

(4) De acuerdo

(5) Muy De acuerdo

(4) De acuerdo

(3) Sin Opinión

(2) En Desacuerdo


(5) Muy De acuerdo

(4) De acuerdo

(3) Sin Opinión

219

11. Aumentar la Imagen Corporativa y Posicionarla como Empresa con Compromiso Social.

12. Crear un Servicio de Información al Cliente sobre el Proyecto.

13. Crear un Servicio de Gestión para Expropiaciones, Permisología y R.S.P.

14. Aumentar la Publicidad del Proyecto.

C. ¿Qué objetivos deben fijarse con respecto a nuestros procesos, para poder cumplir los objetivos de la perspectiva financiera y de clientes?

15. Cumplimiento del Programa de Trabajo.

(2) En Desacuerdo


(5) Muy de acuerdo

(4) De acuerdo

(3) Sin Opinión

(2) En Desacuerdo


(5) Muy de acuerdo

(4) De acuerdo

(3) Sin Opinión

(2) En Desacuerdo


(3) Sin Opinión

(3) Sin Opinión

(2) En Desacuerdo


(5) Muy de acuerdo

(4) De acuerdo

(2) En Desacuerdo


(5) Muy de acuerdo

(4) De acuerdo

(5) Muy de acuerdo

(4) De acuerdo

(3) Sin Opinión

220

16. Acelerar el Proceso de Entrega de Valuaciones.

17. Fomentar un Plan de Comunicación.

18. Estandarización de Criterios en la Solicitud de Datos y Presentación de Resultados.

19. Optimizar el Sistema (Software) de Preparación de Valuaciones.

20. Aprovechamiento más Ventajoso en Papelería.

(4) De acuerdo

(3) Sin Opinión

(2) En Desacuerdo


(3) Sin Opinión

(2) En Desacuerdo


(5) Muy de acuerdo


(5) Muy de acuerdo

(4) De acuerdo

(3) Sin Opinión

(5) Muy de acuerdo

(4) De acuerdo

(3) Sin Opinión

(2) En Desacuerdo

(2) En Desacuerdo


(5) Muy de acuerdo

(4) De acuerdo

(4) De acuerdo

(3) Sin Opinión

(2) En Desacuerdo


(5) Muy de acuerdo

221

21. Fomentar un Plan de Revisión de Información para ser Enviada.

22. Implementar un Programa de Participación en Aspectos Sociales y de Desarrollo.

23. Impulsar un Programa de Mantenimiento Preventivo de Equipos y Vehículos.

24. Promover un Control Exhaustivo de Datos e Información.

D. ¿Qué objetivos deben fijarse, con respecto a nuestros potenciales, para poder hacer frente a los retos presentes y futuros?

25. Aumentar la Capacitación de los Empleados.


(5) Muy de acuerdo

(4) De acuerdo

(3) Sin Opinión

(2) En Desacuerdo

(5) Muy de acuerdo

(4) De acuerdo

(3) Sin Opinión

(2) En Desacuerdo


(5) Muy de acuerdo

(4) De acuerdo

(3) Sin Opinión

(2) En Desacuerdo


(5) Muy de acuerdo

(4) De acuerdo

(3) Sin Opinión

(2) En Desacuerdo


(5) Muy de acuerdo

(4) De acuerdo

(3) Sin Opinión

(2) En Desacuerdo


222

26. Incrementar la Satisfacción del Empleado.

27. Disminuir la Rotación del Personal.

28. Aumentar la Identificación del Empleado con la Empresa.

29. Establecer una Cultura de Feedback.

30. Aumentar la Participación de los Empleados en las Decisiones.

(3) Sin Opinión

(2) En Desacuerdo


(2) En Desacuerdo


(5) Muy de acuerdo

(4) De acuerdo


(5) Muy de acuerdo

(4) De acuerdo

(3) Sin Opinión

(5) Muy de acuerdo

(4) De acuerdo

(3) Sin Opinión

(2) En Desacuerdo

(5) Muy de acuerdo

(4) De acuerdo

(3) Sin Opinión

(3) Sin Opinión

(2) En Desacuerdo


(2) En Desacuerdo


(5) Muy de acuerdo

(4) De acuerdo

223

31. Captar Profesionales Jóvenes Egresados de Universidades Locales.

32. Fomentar el Idioma Italiano en los Empleados.


(5) Muy de acuerdo

(4) De acuerdo

(3) Sin Opinión

(2) En Desacuerdo

(4) De acuerdo

(3) Sin Opinión

(2) En Desacuerdo


(5) Muy de acuerdo

224

ANEXO B

225

Num

ero

Pre

gunt

asP

regu

ntas

Xi

- XYi

- Y

Pare

sIm

pare

s

XY

xy

x2y2

Z xZ y

Z xZ y

161

60-3

,2-1

,410

,24

1,96

-0,6

7372

1537

-0,2

7756

806

0,18

7003

582

7066

5,8

4,6

33,6

421

,16

1,22

1120

286

0,91

2009

321,

1136

7309

360

54-4

,2-7

,417

,64

54,7

6-0

,884

2595

17-1

,467

1454

31,

2973

3731

470

685,

86,

633

,64

43,5

61,

2211

2028

61,

3085

3512

1,59

7878

785

6059

-4,2

-2,4

17,6

45,

76-0

,884

2595

17-0

,475

8309

50,

4207

5805

Sum

a32

130

711

2,8

127,

24,

6166

508

X =

2 X

i / N

64,2

2 x =

√ Σ

X2 / N

=4,

75Y

= 2

Yi /

N61

,42y

=√

Σ Y

2 / N =

5,04

CO

EFIC

IEN

TE D

ECO

RR

ELA

CIO

N :

2=

2Zx

Zy /

N2Ζ

0,92

33

CO

NFI

AB

ILID

AD

DE

L IN

STR

UM

EN

TOC

ALC

ULO

DEL

CO

EFI

CIE

NTE

DE

CO

RR

ELA

CIO

N

226

ANEXO C

227

Número de TotalAlternativa # 01 # 02 # 03 # 04 # 05 Puntos

1 4 4 5 4 5 22 88%2 4 5 5 3 5 22 88%3 4 3 3 4 4 18 72%4 4 5 3 4 3 19 76%5 4 5 1 3 3 16 64%6 4 4 3 4 3 18 72%7 4 4 2 4 3 17 68%

8 4 5 4 4 4 21 84%9 4 4 5 3 5 21 84%

10 3 4 5 4 4 20 80%11 4 5 5 3 5 22 88%12 4 4 3 4 3 18 72%13 3 5 4 4 2 18 72%14 4 4 5 4 5 22 88%

15 4 5 4 5 4 22 88%16 4 5 5 5 5 24 96%17 3 3 3 5 4 18 72%18 3 5 5 5 5 23 92%19 3 3 4 5 4 19 76%20 3 4 1 5 1 14 56%21 4 4 3 5 3 19 76%22 4 4 5 5 5 23 92%23 4 4 3 4 3 18 72%24 4 3 4 4 3 18 72%

25 4 5 3 5 5 22 88%26 4 5 4 5 4 22 88%27 4 4 4 5 5 22 88%28 4 5 3 5 5 22 88%29 4 4 3 5 3 19 76%30 4 4 3 4 3 18 72%31 3 4 2 4 1 14 56%32 4 4 2 5 2 17 68%

Fuente: Gerentes ConsultadosElaboración Propia

Perspectiva de Procesos Internos

Perpectiva de Formación y Crecimiento

Puntos de Entrevistados Porcentaje

Perspectiva de Finanzas

Perspectiva del Cliente

PROPUESTA DE MODELO DE GESTION EN FUNCION DEL APORTE...

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