Promocion Del Desarrollo Economico Local Gobiernos Locales y Regionales

LA GESTIN DE CAMBIO PARA UNA MAYOR EFICIENCIA

DE LA PROMOCIN DEL DESARROLLO ECONMICO LOCAL

DESDE LOS GOBIERNOS LOCALES Y REGIONALES

Serie de Investigaciones 2

LA GESTIN DE CAMBIO PARA UNA MAYOR EFICIENCIA

DE LA PROMOCIN DEL DESARROLLO ECONMICO LOCAL

DESDE LOS GOBIERNOS LOCALES Y REGIONALES

ANKE KAULARD

KARIN NECK

4LA GESTIN DE CAMBIO PARA UNA MAYOR EFICIENCIA DE LA PROMOCIN DEL DESARROLLO ECONMICO LOCAL DESDE LOS GOBIERNOS LOCALES Y REGIONALES 2011, Anke Kaulard - Karin Neck

ISBN: 978-612-4030-13-0Hecho el Depsito Legal en la Biblioteca Nacional del Per N 2011-04696

2011, Universidad Catlica Sedes Sapientiae

Imagen de cartula: Manto Paracas, Cultura Paracas - Ica, Per.

Correccin del texto:Aurora Jimeno SanchoModesta Gonzlez Senz

Diseo de cartula:Omar Portilla LozanoModesta Gonzlez Senz

Diseo y diagramacin de interiores:Omar Portilla Lozano

UNIVERSIDAD CATLICA SEDES SAPIENTIAEEsquina Constelaciones y Sol de Oro, S/N Urb. Sol de Oro.Los Olivos, Lima-PerTelfonos: (51-1) 533-5744 / 533-6234 / 533-0008 anexo 241Direccin URL:

Impreso en: Talleres grcos de Llamkay S.A.CEsquina Constelaciones y Sol de Oro, S/N Urb. Sol de Oro.Los Olivos, Lima-PerPrimera edicin, marzo 2011Tiraje: 1000 ejemplares

Esta Serie de Investigaciones se presenta en el marco del Proyecto Creacin de una Escuela Superior de Gestin Municipal en el Per, nanciada por la Generalitat Valenciana de Espaa, ejecutado por el Centro de Investigacin y Desarrollo Innovador para la Regionalizacin - CIDIR de la Universidad Catlica Sedes Sapientiae, ONG CESAL y Cooperacin Internacional.

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra sin permiso escrito de la Universidad Catlica Sedes Sapientiae.

ANKE KAULARD

Gerente de la consultora KauCo Planicacin y Accin Local Creativa, y asociada de la consultora alemana mesopartner.

Ttulo Universitario en Ciencias Regionales de Amrica Latina con especializacin en economa y ciencias polticas en la Universidad de Colonia, Alemania. Especialista en economa con enfoque en Desarrollo Econmico Local. Ha ocupado puestos de coordinacin y asesora en la Cooperacin Alemana InWEnt y DED (ahora GIZ). Ha trabajado como asesora en la Red de Municipalidades Rurales del Per. Especialista en mtodos, andragoga (aprendizaje de adultos) y gestin de cambio. Ha trabajado como consultora para InWEnt Alemania en la preparacin de personal internacional para su trabajo en el extranjero, para la OIT (Organizacin Internacional de Trabajo) en enfoques integrados de promocin del sector privado en Italia, para el IFC (grupo del Banco Mundial) y USAID en simplicacin administrativa para gobiernos locales en diferentes regiones del Per y para la Universidad Catlica Sedes Sapientiae como docente en temas de Desarrollo Econmico Local y Polticas Pblicas Locales. Brinda servicios de consultora y asesora a entes internacionales y ONG peruanas e internacionales.

Autora de La Energa de Grupos Grandes para el Desarrollo Econmico Local. Espacio Abierto y Caf DEL, 2008. Co-autora del Manual de Diseo de Polticas Pblicas Locales con Enfoque de Gnero. Tcnicas de facilitacin y proceso metodolgico para REMURPE, 2009. Autora del Manual de Facilitacin: Estrategias de Metodologas para Capacitar y Sensibilizar a Usuarios del SENASA, 2010.

Certicada en las metodologas Capacity WORKS (www.capacity-works.org) y Gestin de Cambio (www.denkmodell.de).

reas de especializacin:

Desarrollo Econmico Local y RegionaltAnlisis y promocin de Cadenas de ValortDiseo de mtodos participativos y manuales de capacitacintGestin de Cambiot

Email: [email protected]

KARIN NECK

Ttulo universitario de magister en ciencias polticas y sociologa en la universidad Albert-Ludwig en Freiburg, Alemania y en la universidad mayor de San Andrs en La Paz, Bolivia. Desempe el cargo de asesora junior en la cooperacin alemana (InWent y DED) en Lima, Per. Ha trabajado en los temas de descentralizacin, monitoreo y evaluacin de proyectos de desarrollo, y desarrollo econmico local. Actualmente trabaja en la central de la cooperacin alemana GIZ- en Bonn, Alemania; en el rea de monitoreo y evaluacin.

Email: [email protected]

Escuela de Gestin Pblica

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INTRODUCCIN

El objetivo del presente trabajo es contar con un anlisis profundo de las causas por las que muchas polticas y planes municipales y regionales para la promocin del Desarrollo Econmico Local (DEL) no funcionan o terminan convirtindose en exten-sos documentos que no llegan a implementarse; por el contrario, su destino es algn cajn de la municipalidad o del gobierno regional. Adems, apuntamos a brindar su-gerencias para mejorar el impacto de las actividades del sector pblico local en DEL y as aumentar la eciencia de la gestin pblica. El trabajo es terico-emprico y se basa en la aplicacin del enfoque de gestin de cambio a casos prcticos de DEL, los cuales fueron acompaados por la investigadora.

La investigacin se estructura de la siguiente manera:

Primero explicamos qu es el DEL y cmo se origin este concepto. Como toda-va no existe una teora DEL, sino solamente buenas o malas prcticas, en el marco del trabajo se debatirn tambin los diferentes enfoques que se han aplicado a nivel la-tinoamericano hasta la fecha. Para el DEL no existe una receta nica, sino el enfoque se debe adaptar a los diferentes territorios.

Luego discutimos el rol del gobierno local, tanto como lo dispone la legislacin y de acuerdo a nuestra experiencia prctica. En este contexto, adems, es importante reexionar sobre los actores adicionales que se deben involucrar en el proceso.

En seguida introducimos el concepto de la gestin de cambio y desarrollamos un nuevo modelo que integra el DEL en el ciclo de cambio. El enfoque de la gestin de cambio permite analizar los procesos DEL ms all de un nivel meramente tcnico, tambin toma en cuenta el llamado nivel meta de las actitudes, los valores y patrones

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La gestin de cambio para una mayor eciencia de la promocin del Desarrollo Econmico Local desde los gobiernos locales y regionales

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de una sociedad y de las personas. La aplicacin de la Gestalttheorie (teora de la Gestalt) al tema DEL es una innovacin que permitir extender el debate que tantas veces se realiza solo a nivel tcnico. Sobre todo permitir una visin sistmica de esta temtica.

Despus analizamos tres casos de nuestra propia experiencia laboral utilizando nuestro modelo que servir de ayuda para que encontremos los factores que facilitaron u obstaculizaron la implementacin de iniciativas DEL y colegir lecciones aprendidas. Finalmente, en base al anlisis anterior se elaboran propuestas concretas que servirn a los gobiernos locales y regionales para aumentar su eciencia en la promocin de pro-cesos de DEL en su territorio.

1. METODOLOGAPara la elaboracin del siguiente documento se procedi de la siguiente manera:

a. Bsqueda de literatura sobre el DEL desde la perspectiva de la gestin de cambio

Sin embargo, no se encontraron muchos referentes bibliogrcos al respecto. La literatura hallada se reere solo al DEL o solo a la gestin de cambio, y est particular-mente centrada en las personas u organizaciones con una estructura jerrquica.

Por este motivo se desarroll un modelo de integracin del enfoque de cambio a los procesos del DEL en los cuales el territorio es el referente de anlisis. Se toma en cuenta que el territorio est compuesto por una serie de organizaciones pblicas y privadas que interac-tan. En el captulo 6 se describe nuestra propuesta metodolgica de forma detallada.

Los primeros captulos del trabajo son fruto de la investigacin de la literatura y permiten comparar diferentes enfoques encontrados en la comprensin del DEL. En cuanto a los referentes de la teora del cambio, nos basamos principalmente en la propuesta de la consultora alemana Denkmodell que resume de manera excelente los hallazgos de la Gestalttheorie.

b. Anlisis de ejemplos del trabajo prctico de la investigadora

Se escogieron de manera ejemplar tres casos del trabajo prctico en DEL desde la experiencia de la investigadora.

En estos trabajos de campo para iniciar o fortalecer procesos de DEL en Per y Mxi-co se emple principalmente la metodologa PACA Participacin y Accin para la Compe-

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titividad Local, enriquecindola con algunas herramientas de la metodologa CONCADEL Concertacin y Capacitacin para el Desarrollo Econmico Local desarrollada por la co-operacin alemana InWEnt. La primera se concentra en identicar las ventajas competitivas de un territorio de manera participativa con los actores locales -pblicos y privados- y llegar a acciones concretas con rpido xito. La segunda metodologa ofrece herramientas para sensibilizar a los actores pblicos y privados para los procesos DEL, hacer diagnsticos par-ticipativos, elaborar estrategias, as como instrumentos para la identicacin y seleccin de iniciativas DEL. Sobre las dos metodologas existe una multitud de materiales como libros de conceptos, manuales y folletos. Para mayor informacin, srvase consultar las pginas web de Mesopartner: www.mesopartner.com (PACA) e InWEnt: www.inwent.org.pe (Manual de Conceptos y Herramientas para Procesos de Desarrollo Econmico Local).

La metodologa para analizar los casos que hemos seleccionado fue el anlisis, segn el modelo elaborado, que integra el ciclo DEL en el ciclo del cambio. Se analiz cada fase del ciclo, se aplic la llamada frmula de la energa y se observaron las dife-rentes formas de resistencia al cambio segn la tipologa que utiliza Denkmodell y que se basa en la psicologa.

c. Elaboracin de conclusiones y perspectivas para el futuro

En base al anlisis de los casos, se elaboraron dos captulos sobre las lecciones aprendidas que nos permiten una mirada al futuro con pertinentes recomendaciones.

2. ENFOQUES Y CONCEPTOS DE DEL

2.1 DEFINICIN

Existe una gran variedad de interpretaciones y visiones sobre cmo se dene el DEL, debido a que se trata de un enfoque relativamente novedoso que se introdujo en los pases de la regin Andina, en el marco de los procesos de descentralizacin y participacin ciudadana, como respuesta ante los cambios y problemticas generados por la crisis econmica y los procesos de globalizacin en las ltimas dcadas. As, se puede decir que el desarrollo local en la actualidad es una lnea de pensamiento que est en proceso de construccin, es decir, an no es una teora denitiva, sino que est en constitucin y tiene diferentes visiones.1

1 Jalomo Aguirre, Francisco: Desarrollo local en contextos metropolitanos, http://www.scielo.cl/pdf/polis/v8n22/art06.pdf, 2009, p. 5. Ver una sistematizacin sobre la diversidad de conceptos en cuanto al Desarrollo, dem p. 4.

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La denicin que se ha elegido para el presente trabajo y que se usa en los progra-mas y proyectos de la agencia de cooperacin alemana, InWEnt Capacitacin y Desa-rrollo Internacional, es la siguiente:

El Desarrollo Econmico Local puede denirse como aquel proceso reac-tivador de la economa y dinamizador de la sociedad, que mediante el aprovecha-miento eciente de los recursos endgenos existentes de una determinada zona, es capaz de estimular el crecimiento econmico, crear empleo y mejorar la calidad de vida de la comunidad local.2 El Desarrollo Econmico Local es adems un proceso de acumulacin de capacidades, con el n de mejorar de manera colectiva y continuada el bienestar econmico de la comunidad. Esta nocin de capacidad de desarrollo se reere tanto a las circunstancias de la economa territorial como a las de sus actores socioeconmicos e instituciones.3 4

2.2 ORIGEN DE UN NUEVO ENFOQUE

Para entender mejor la lgica y el origen del concepto del DEL cabe mencionar los cambios a nivel mundial que provocaron este nuevo enfoque.

La crisis econmica que surgi en los aos 70 del siglo XX, debido a su carcter mundial, provoc muchos cambios econmicos y sociales en cuanto a la organizacin productiva del trabajo y la gestin empresarial. Adems, el proceso de globalizacin consolid una sucesiva polarizacin social, aumentando as la brecha tanto entre los pases ricos y los pases pobres como tambin dentro de los mismos. Asimismo, el incre-mento de las relaciones entre las actividades econmicas y la apertura comercial eviden-ci -cada vez ms- que muchas economas locales contaron con muy poca capacidad para competir frente a este nuevo entorno globalizado.5

Hasta el da de hoy los gobiernos nacionales no se mostraron capaces de enfren-tar los problemas que surgieron de los cambios estructurales a nivel local y regional

2 ILPES: Manual de Desarrollo Local, Santiago de Chile, 1998, p.123 InWEnt: La Energa de Grupos Grandes para el Desarrollo Econmico Local. Espacio abierto y Caf DEL, Lima, 2007, p. 80.4 Sucesivamente hay una gran variedad de otras deniciones. La OIT, por ejemplo, dene el DEL como un proceso de desarrollo par-

ticipativo que fomenta los acuerdos de colaboracin entre los principales actores pblicos y privados de un territorio, posibilitando el diseo y la puesta en prctica de una estrategia de desarrollo comn a base de aprovechar los recursos y ventajas competitivas locales en el contexto global, con el objetivo nal de crear empleo decente y estimular la actividad econmica en Rojas, Luis: Manual para la Gestin Municipal del Desarrollo Econmico Local, Lima, 2006, p.19) y Francisco Alburquerque constata: El Desarrollo Econmico Local es un proceso de desarrollo PARTICIPATIVO que fomenta, en un territorio determinado, la cooperacin entre los principales actores sociales, pblicos y privados, para el diseo y la implementacin de una estrategia de desarrollo comn, con el objetivo nal de ESTIMULAR LA ACTIVIDAD ECONMICA Y CREAR TRABAJO DECENTE, a partir del aprovechamiento de los recursos y potencialidades locales y las oportunidades del contexto global. en Alburquerque, Francisco: Desarrollo Econmico Local y Empleo: Material para Promotores, Turin, 2008, p. 39.

5 Vase Albuquerque, F. 2008, p. 28.

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para disminuir y revertir las desigualdades en cuanto a los ingresos y al desarrollo de los distintos territorios en un pas. Llevados por la creencia generalizada del chorreo, segn la cual el crecimiento econmico y las riquezas iban a generar efectos positivos para todo el conjunto de la sociedad creando automticamente empleo y reduciendo la pobreza, las herramientas tradicionales para el desarrollo local del Estado -que se haban implementado en los tiempos del crecimiento econmico- fueron de carcter pasivo y se reducan a incentivos de capital localizados e inversiones en infraestructura. Sin embargo, los resultados frente a los problemas coyunturales que hemos mencionado anteriormente no fueron los esperados.6 En estas polticas tradicionales de desarrollo no caban los aspectos sociales, polticos y ecolgicos [....], no exista prcticamente ninguna consideracin sobre la capacidad de innovacin regional ni sobre los aspectos cualitativos de los mercados locales de trabajo, por lo que se produjo una clara subutili-zacin de los recursos regionales.7

Todos estos factores mostraron que las lneas directrices que dominaron antes de la crisis, sintetizadas en la idea del camino al desarrollo siguiendo al modelo de los pases industrializados, perdi su legitimacin. A partir de este escenario se origin un cambio paradigmtico en la concepcin del territorio y la intervencin territorial a travs de los espacios locales que llevaron a un redescubrimiento de lo local.8

En vez de una poltica desde arriba hacia abajo manejada por la lgica de un Es-tado nacional centralista, se implementaron varias iniciativas innovadoras de desarrollo que se caracterizaban por un enfoque ascendente -de abajo hacia arriba-, revalorizando tambin el potencial endgeno, stas se subsumieron bajo el trmino DEL.9

Como base terica de este nuevo paradigma para el desarrollo local hay que aludir al economista ingls Alfred Marshall quien con su concepto de los distritos industriales origin la idea de situar al territorio como unidad de anlisis en lugar de la empresa considerada de forma aislada.10 Es decir, el enfoque de desarrollo ya no se dirige a unas empresas aisladas dentro de un territorio sino ms bien a todo el entorno territorial que se entiende como un sistema productivo local que compite con otros territorios. Asimismo, el nfasis se encuentra no solamente en los aspectos econmicos sino tam-bin en los sociales, culturales y ambientales pues denen tambin las necesidades y la singularidad de cada territorio. El territorio, desde este punto de vista, es ms que la geografa, que el espacio fsico, es el teatro y los actores, el envase y el contenido, es el

6 Vase Sthr, Walter: Global challenge and local response. Initiatives for economic regeneration in contemporary Europe. The United Nations University, Mansell. 1990, p. 22

7 ILPES, 1998, p.8f8 Vase Jalomo, F. 2009 , p.1 9 Ver una compilacin de iniciativas DEL que se realizaron en distintos partes en Europa en los aos 80 Sthr, W. (1990)10 Alburquerque, F. 2008, p.36

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espacio fsico, sus recursos, sus instituciones, su gente con su cultura, y sus ujos de informacin y de innovacin.11

Estos procesos de desarrollo local adquirieron ms importancia en el marco de los procesos de descentralizacin, cuando los gobiernos locales asumieron ms funciones y comenzaron, con mayor nfasis, a realizar polticas para resolver los problemas locales ge-nerados por los cambios en el panorama de la economa mundial. Se inscriben no tanto a una nueva estrategia poltica nacional cuyas medidas no toman en cuenta las diferencias sociales, culturales y geogrcas que existen entre los territorios de un pas; sino a polti-cas ms especcas en cuyo diseo participan agentes locales, considerando que son ellos quienes mejor conocen los problemas y las caractersticas de su regin. Es por esto que los procesos DEL buscan complementar las polticas macroeconmicas con iniciativas loca-les especcas entendiendo a los actores locales como gestores del desarrollo econmico de su propio territorio.12 Sin embargo, las polticas DEL no deben entenderse como una alternativa de la poltica nacional, sino como un complemento de esa poltica de desa-rrollo que se implementa en un territorio. Las polticas a nivel nacional -como la poltica monetaria o scal, la garanta de condiciones generales de estabilidad macroeconmica y un marco jurdico general de derechos fundamentales- determinan una estructura im-portante para las actividades econmicas en el mbito local.

2.3 QU ES UNA INICIATIVA DEL?

Hay que destacar que no existe una receta nica en cuanto a la impulsin y pro-mocin de procesos DEL basada en una experiencia nacional. Los procesos DEL y las iniciativas impulsadas por stos dependen de las problemticas y necesidades especcas en un lugar y siempre se denen en funcin de las caractersticas y del contexto de un determinado territorio para responder a problemas identicados localmente, concebi-dos para alcanzar objetivos locales y protagonizados por actores locales.13

En este sentido se habla de iniciativas locales si cuatro elementos de una iniciativa se hallan al nivel local, los cuales son: el origen de la iniciativa, los insumos o recursos que se necesitan, los benecios (output), y el control o el seguimiento de la iniciativa, a local initiative using mainly local resources under local control for predominantly local bene-t; in other words, local development by local forces and for local benet.14 Sobre todo, el

11 Prez Pereyra, Artemio: Municipio Emprendedor, Territorio Emprendedor. Diez lecciones para avanzar en Desarrollo Econmico Local. Lima, 2008, p.12

12 Vase InWEnt: Manual de Conceptos y Herramientas para Procesos de Desarrollo Econmico Local. Lima, 2009 (segunda edi-cin), p. 16

13 dem p. 1414 Sthr, W. 1990, p. 33

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control y los benecios deberan ser locales mientras los insumos y el impulso podran, por lo menos para un cierto tiempo, venir desde fuera. Otro factor importante implica que los benecios sean difundidos ampliamente dentro del rea de intervencin y no solamente a algunos pocos.

El DEL intenta responder la pregunta: Cmo puede vivir mejor la gente de mi territorio? Desde esta perspectiva las iniciativas que se implementan tienen tres objeti-vos generales, los cuales son: transformar el sistema productivo de un territorio, fomen-tar el crecimiento de la produccin y mejorar el nivel de empleo y vida de la poblacin. En esto siempre se busca incluir a los grupos sociales ms vulnerables, por lo general de las zonas rurales, con el n de disminuir la pobreza. Lo econmico se entiende como un componente integral en las polticas sociales y en la vida cultural de una regin. Bajo es-tos objetivos generales, cada proceso de un territorio encontrar ms objetivos espec-cos que corresponden a su realidad propia. En ltima instancia el DEL pretende llevar a la prctica una poltica que reconstituya un tejido local activo, en el que los proyectos se apoyen unos con otros de forma solidaria y donde puedan regularse los equilibrios sociales y econmicos a nivel general, respetando a los individuos y colectividades, la armona del empleo, y la vida cultural y social de cada comunidad local.15

InWEnt ha hecho un gran esfuerzo de simplicar la complejidad del tema con visualizaciones y terminologas fciles de transmitir y entender. Los siguientes grcos muestran este trabajo:

15 ILPES. 1998, p. 14

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2.4 EL ENFOQUE ECONMICO

Para entender mejor el concepto DEL y delimitarlo de otros conceptos de desarrollo hay que denirlo ms claramente. La pregunta mencionada antes: Cmo puede vivir mejor la gente de mi territorio? implica el riesgo de debilitar los lmites claros entre diferentes con-ceptos de desarrollo local pues es una pregunta muy general que da lugar a interpretaciones muy amplias. El desarrollo local se debe entender como un proceso integral, es decir, incluye varias dimensiones en un territorio como la economa, la formacin de recursos humanos, el nivel socio-cultural e institucional y el tema del medioambiente.16 De esta manera entendemos el DEL como una parte dentro del proceso de desarrollo local que debe ser diferenciada, en cuanto a sus estrategias y polticas, de otros enfoques como el desarrollo comunitario o social y otras iniciativas locales. Aunque no se puede separar el enfoque econmico de la comunidad, se distingue por sus objetivos concretos, sus grupos meta y sus incentivos. Mientras el desarrollo comunitario se enfoca en apoyar a los ms dbiles y menos favorecidos, el DEL es una parte del concepto ms inclusivo del desarrollo local, focalizado claramente en las empresas como grupos meta, creando un entorno favorable para los negocios, promoviendo la competitividad de las empresas y creando oportunidades para nuevos negocios.

Jrg Meyer-Stamer hace referencia a la importancia de separar los diferentes enfo-ques dado que una confusin de los mismos tiende a ser como un embotellamiento, de manera que incumplir con los objetivos econmicos y con los sociales.17 Sin embargo, cabe mencionar que la distincin entre los enfoques de desarrollo no siempre es tan clara y fcil de establecer. Adems, hay que enfatizar que no se debe conducir a una discusin sobre cul de los dos enfoques es ms importante pues las dos orientaciones son esenciales para el desarrollo local.18

En el Hexgono DEL, una herramienta didctica elaborada por la consultora alemana Mesopartner que ayuda a organizar los temas centrales del DEL para que se puedan recordar y presentar fcilmente, se hace hincapi en la necesidad de separar pri-mero las diferentes formas del desarrollo local para despus buscar las sinergias.

Segn esta herramienta, se diferencia el desarrollo local por tres enfoques gene-rales: el fomento de negocios -es decir el DEL-, el desarrollo social o desarrollo comu-nitario y el desarrollo urbano que se reere a temas de infraestructuras. Los principios de estos tres enfoques pueden entrar en conicto dado que se diferencian por distintos objetivos especcos, por ejemplo, sus grupos-meta o el plazo de tiempo que exige la realizacin de sus iniciativas.

16 Vase Rojas, L. 2006, p.1917 Vase Mesopartner: El Libro de Conceptos PACA. 2007, p. 6218 Vase Meyer-Stamer, Jrg: Qu es el Desarrollo Econmico Local? Por qu es tan difcil?, Mesopartner. 2003, p.7

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Sin embargo, como los tres enfoques forman parte del mismo sistema territorial, estn vinculados entre s y cada cambio en uno de los tres enfoques causa interferen-cias en los otros. Entonces siempre hay que buscar las sinergias que se dan entre los tres sectores para favorecerlos mutuamente. En este sentido, la planicacin urbana, por ejemplo, con sus proyectos de infraestructura puede contribuir a crear un entorno favorable para el DEL, mediante la construccin de carreteras para el transporte de los productos y al mismo tiempo mejorar el acceso a los servicios sociales para la gente de un territorio. El DEL, por su parte, puede redenir los problemas sociales que ocurren en un lugar y encontrar oportunidades de negocio; adems puede crear empleos dignos mediante el fomento de emprendedores sociales. El desarrollo social se puede enfocar en la capacitacin de la gente fomentando as capacidades especcas que se necesitan para el entorno econmico, etc.


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2.5 LOS DISTINTOS ENFOQUES PARA EL IMPULSO DE PROCESOS DEL

En la prctica los procesos DEL, tanto en los pases industrializados como en los que estn en vas de desarrollo, no son homogneos. Diferentes agencias de coopera-cin, adems, ponen su sello propio sobre diversas perspectivas DEL. Aunque algunos instrumentos se usan con mayor amplitud, los enfoques bsicos del DEL quin est a cargo?, cul es la estructura de gobierno?, cul es su alcance? Y cul es el objetivo general? siguen siendo distintos.19

A continuacin vamos a presentar tres enfoques extendidos que se han aplicado en los pases de Amrica Latina y que funcionan por tres lgicas distintas; estos pueden servir como ejemplo de losofas diferentes en cuanto a la implementacin de procesos DEL. Se trata de los siguientes enfoques: la planicacin estratgica, las agencias DEL y la metodologa PACA.

La planicacin estratgica es un enfoque muy difundido en Amrica Latina y se presenta en la mayora de los manuales DEL. El nfasis de este enfoque se encuentra en la elaboracin y la formulacin de planes por parte de las entidades pblicas como el Plan Estratgico de Desarrollo (PED), el Plan Municipal de Desarrollo (PMD), el Plan Operativo Anual (POA) o el Plan de Desarrollo Concertado (PDC), para mencionar solo algunos. Para esto se hacen diagnsticos sobre el territorio que sirven como guas para la implementacin de iniciativas. Estos planes en su mayora requieren la partici-pacin de varios expertos, tcnicos y asesores pues implican un estudio profundo sobre el lugar. La implementacin de estos planes est mayormente a cargo de funcionarios del sector pblico.

La planicacin estratgica es objeto de controversias sobre todo por dos razones. Primero, por su elevado costo y los grandes requerimientos en trminos de destrezas, energa humana y dinero. Adems, en la elaboracin de dichos planes que implican estrategias a seguir para varios aos, se emplean muchos meses hasta que se convierten en planes de accin. Existen muchos ejemplos donde estos planes nalmente nunca se llevaron a la prctica pues suelen, al nal, implicar numerosas propuestas de iniciativas sin priorizar alguna- cuya realizacin exceda los presupuestos municipales o regiona-les. Segundo, los planes suelen ser abstractos, tericos y poco concretos, lo que diculta la puesta en marcha de acciones concretas.20 Adems, la palabra estrategia tiene la con-notacin de ser un ejercicio que implica la participacin de una multitud de actores para la elaboracin de documentos gruesos lo que puede contener un carcter intimi-

19 dem, p. 220 Vase dem, p. 5

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dante para los actores del sector privado, que preeren no tener una estrategia densa y escrita, porque suelen actuar en un mercado competitivo que exige espontaneidad y exibilidad para tomar decisiones rpidas.21

Otro enfoque, principalmente promovido por la OIT, la Ocina de Servicios para Proyectos de la ONU, la EURADA y la Cooperacin Italiana, es el que apunta a crear Agen-cias de Desarrollo Econmico. Estas agencias DEL, implementadas o por los mismos actores de un territorio o por proyectos de una entidad externa, deben servir como catalizadores para luego impulsar los procesos DEL. El enfoque tambin se aplica sobre todo en Amrica Latina. Se nutre de la experiencia de los pases mediterrneos, en particular Italia y Espaa, []. La experiencia, de nuevo, es mixta, sobre todo con respecto a dichas entidades, que tienden a sufrir una sobrecarga y expectativas exageradas22. En los ltimos aos ha habido un debate sobre los retos y las limitaciones de este enfoque en la OIT.23

La eciencia de estas agencias resulta controversial, sus crticos argumentan que su estructura institucional en los mbitos locales est, en muchos casos, poco desarro-llada y no sucientemente preparada para asumir todas las tareas que debieran realizar. En otros casos estas agencias fueron percibidas ms como entidades competidoras de las reas DEL ya existentes en los gobiernos locales que como un apoyo; esta percepcin ha impedido una coordinacin entre ellos. Adems, sus estructuras son intrnsicamen-te tecnocrticas y por esto poco adecuadas para enfrentarse a problemas de pequea poltica que surgen en la ocupacin diaria de polticas DEL. Finalmente, acontece el problema de la eciencia y legitimidad de dichas agencias, es decir, se plantean las preguntas sobre quines deberan participar del sector pblico y del sector no guberna-mental, y cmo se conectan los sectores entre s.24

PACA es una metodologa que pone nfasis en la participacin de muchos actores claves para el DEL, intentando poner en marcha pequeas iniciativas que prometen tener resultados rpidos. El enfoque no consiste en construir una estrategia elaborada, sino en simplicarla con proyectos claros que pueden servir como un impulso para el fomento de procesos DEL. Las actividades iniciales son modestas para no abrumar a los agentes locales y se caracterizan por su exibilidad mediante la deteccin de opor-tunidades concretas. La metodologa sugiere gestionar el DEL no como una actividad poltica y burocrtica, sino ms bien como un negocio. Mediante sus resultados peque-os y visibles busca adems despertar el inters del sector privado para el fomento de la economa local.

21 Vase dem, p. 1122 dem, p. 223 Vase por ejemplo Harmes-Liedtke, Ulrich y Gasser, Martin: LED-Podcast, OIT, www.mesopartner.com24 Vase Meyer-Stamer. 2003, p. 9


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Aunque cabe mencionar que los benecios rpidos y tangibles para las empresas no signican una garanta para la participacin activa de los actores en un territorio; sin em-bargo, consideramos que este enfoque es el ms adecuado sobre todo al inicio de procesos DEL. Jrg Meyer-Stamer constata: Durante las primeras etapas lo crucial es hacer DEL, sobre todo mediante la instrumentacin de pequeos proyectos prcticos que de inmediato mejoren el entorno y las oportunidades empresariales, ms que reexionar sobre un animal que nadie ha visto. Slo despus de que los agentes, mediante actividades prcticas, hayan aprendido de qu se trata el DEL, adquieren sentido los dems conceptos.25

Resumiendo, se puede constatar que el enfoque DEL que se orienta hacia una planeacin estratgica gestionada por los gobiernos locales puede correr el riesgo de crear una economa burocrtica y centralmente planicada, lo que diculta un escena-rio empresarial, y puede ahogar iniciativas de negocio espontneas como lo exige la lgica del mercado. Es por esto que se recomienda para los procesos DEL enfatizar la estrategia en las acepciones position, pattern y perspective, como lo plantea el economista canadiense Henry Mintzberg, y menos como un documento escrito.

La estrategia como position signica localizar la economa local en una cantidad limitada de nichos de mercado bien denidos, desarrollando as ventajas competitivas especcas para establecer una posicin dominante en estos sectores y generar recursos; y no ingresar en nichos ya altamente competitivos vendiendo a menores precios. La estrategia como perspective implica conceptualizar el desarrollo territorial de manera consistente sintonizando a los actores claves detrs de una perspectiva compartida: a dnde y de qu manera llevar el proceso; igualmente, qu debera y no debera hacer el desarrollo territorial. La estrategia como pattern, nalmente, se enfoca en la consistencia del comportamiento de los actores involucrados, si siguen el camino acordado sobre todo cuando toman decisiones propias sin consultar a los dems-.26

Segn nuestra experiencia, el enfoque PACA que asume una ptica mas empresa-rial y busca las oportunidades fuera de estrategias o formulaciones elaboradas y compli-cadas, entendiendo estrategias de manera ms sincera y efectiva como lo plantea Henry Mintzberg, se ha demostrado como el enfoque ms exitoso para generar resultados vi-sibles en DEL y motivar a los actores del sector privado a participar. Aunque se puede criticar de esta metodologa su perspectiva que resulta un poco restringida pues no toma en cuenta el panorama amplio-, sin embargo, en las primeras fases del DEL puede dar una contribucin valiosa para la creacin de un entorno empresarial favorable.27

25 dem, p. 1226 Vase Meyer-Stamer, Jrg: Conclusions: How to launch and sustain LED, en Idem: Building Competitive Rural Locations.

2008, p. 14427 Vase Meyer-Stamer J. 2003, p. 28


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2.6 ENFOQUE SISTMICO DE LA COMPETITIVIDAD

Consideramos a la economa local o regional como un sistema complejo. Por este motivo el DEL debe basarse en un enfoque sistmico, en el cual los diferentes elementos interacten. Cuando se interviene en sistemas econmicos locales, los actores externos e internos deben ser conscientes de que pequeos cambios en el sistema pueden tener grandes efectos. Adems, una intervencin en el sistema tiene efectos complejos ms all de la intencin que la motiv.

El anlisis de un sistema complejo, la conceptualizacin de su gobernanza y la facilitacin del cambio sistmico son tareas difciles. En este marco se desarroll la competitividad sistmica que se describir en el siguiente pargrafo.

En el marco de investigaciones del Instituto Alemn de Desarrollo (DIE), en los aos 90, se ha desarrollado este enfoque multidimensional que permite fortalecer la competitividad a nivel local.

El concepto de la competitividad sistmica representa un marco de referencia para los pases industrializados y los pases en vas de desarrollo. Sobre todo dos elementos lo dis-tinguen de otros enfoques para la determinacin de factores de competitividad industrial:

La diferenciacin de cuatro niveles diferentes de anlisis (nivel meta, macro, meso y micro). El nivel micro se reere a las empresas y sus redes o asociaciones. Para hacer ms competitivo a un territorio se fortalecen las empresas internamente y se promueve la articulacin entre ellas. El ni-vel macro considera el contexto macro-econmico, poltico y jurdico que coadyuva a la competitividad local. En el nivel meta se observa la capacidad de integracin y formulacin de visiones y estrategias de la sociedad. Por ltimo, el nivel meso se reere a la construccin de un entorno que apoya, complementa y multiplica los esfuerzos de los empresarios a nivel micro.

La integracin de elementos del mbito de la economa industrial y de innovacin, as como elementos de la sociologa industrial con el nuevo fenmeno de las ciencias polticas y el debate sobre las redes de policy y el de governance.

El grco siguiente muestra los diferentes niveles de la competitividad sistmica. La promocin integral del DEL debe incluir polticas a todos los niveles.

Aunque varios autores de la CEPAL sostienen que el nivel macro es poco inuen-ciable desde lo local, hemos visto casos de polticas locales que inuyen el nivel macro;


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por ejemplo, la simplicacin de trmites para la obtencin de la licencia de funciona-miento, lo cual ayuda a mejorar el entorno favorable para la economa local.

El enfoque sistmico de competitividad es una propuesta trabajada en el tema de DEL como estrategia ms validada para hacer que las intervenciones en un territorio sean efectivas, ecaces y sostenibles en el tiempo.

Por mucho tiempo se trabaj con la propuesta sectorial y focalizada que traa como consecuencia una atomizacin de los esfuerzos en el territorio [].

La propuesta de trabajar bajo la estrategia del enfoque sistmico permi-tir tener una intervencin basada en un enfoque del territorio donde todos los actores, en todos los niveles, desarrollen capacidades y se fortalezcan para buscar mejorar la calidad de vida de los habitantes de un territorio.28

28 Vase Vargas, Karim: Propuesta del Sistema de Inter Aprendizaje de REMURPE, Documento de trabajo encargado por RE-MURPE. Lima, 2008, p. 14


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La utilidad del enfoque sistmico para esta investigacin es evidente: los procesos de cambio se deben ver a nivel sistmico. No son procesos aislados, sino que afectan al territorio en general. En los trabajos de campo que servirn como casos de anlisis, se ha partido del concepto que el DEL solo puede ser exitoso si se consideran todos los niveles del enfoque sistmico. La intervencin no se debe limitar al nivel micro lo cual parece ser una tendencia en muchas localidades.

3. EL ROL DEL GOBIERNO LOCAL Y REGIONAL EN LA PROMOCIN DEL DEL3.1 LOS ACTORES EN PROCESOS DEL

Quines son los actores principales que deberan jugar un papel promotor en la im-plementacin de iniciativas DEL? Arman algunos que para lograr el xito de tales iniciati-vas se necesita un fuerte liderazgo que deber asumir el gobierno local (la municipalidad).29 En esta lnea existe mucha literatura donde se dan indicaciones sobre qu instrumentos y polticas se deberan aplicar y seguir para asegurar un entorno competitivo en un territorio y as promover el DEL desde el sector pblico.30 En este contexto, Meyer-Stamer pregunta en uno de sus documentos de trabajo, Por qu el DEL con frecuencia se conceptualiza como una tarea pblica que entraa planeacin y estrategia? Constata que el DEL con frecuencia lo encabeza el gobierno. La planeacin de las actividades respectivas (incluso en trminos de planes de varios aos) se apega a su estructura normal; as funcionan los gobier-nos cuando tienen que hacer algo adems de prestar servicios de rutina.31

Segn nuestra experiencia se ha demostrado que para la planicacin y puesta en marcha de iniciativas DEL, la participacin del sector privado es una condicin indispensable y no necesariamente tiene que ser liderada por el sector pblico ni-camente. Incluso existen experiencias en las cuales el gobierno local recin se uni al proceso cuando el sector privado ya haba empezado a implementar iniciativas DEL. En un municipio de la Sierra de la regin Piura en Per, por ejemplo, una cooperativa de cafetaleros y productores de panela inici todo un proceso para mejorar la situacin econmica de su pueblo. El gobierno local lleg a apoyar al proceso cuando notaron el xito de este proceso.

29 Rojas, L. 2006, p. 1430 Vase por ejemplo Prez, A. 2008, p. 43, y Rojas, L., 2006. 31 Vase Meyer-Stamer. 2003, p. 4


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El DEL protagonizado nicamente por el sector pblico puede traer dicultades por distintas razones. Primero, se constata que el sector pblico y el sector privado se caracterizan por distintas lgicas en cuanto al procesamiento de aplicacin de los proyectos e iniciativas. As por ejemplo, el sector pblico tiende por sus estndares, leyes y normas- a mecanismos ms burocratizados; mientras que el sector privado est dominado por la lgica del merca-do. En cuanto al aspecto temporal, los sectores pblicos se mueven dentro de los perodos electorales que determinan su horizonte, es decir, toman decisiones para efectos a mediano o largo plazo. Los miembros del sector privado dirigen sus inversiones segn la expectativa inmediata, es decir, si les traern benecios a corto plazo; as suelen ejercer sus actividades buscando resultados rpidos y siempre orientados a una competitividad con otros. Adems, se distinguen en cuanto a los intereses que representan; mientras un empresario o cualquier actor dentro del sector privado siguen intereses particulares, las autoridades y empleados pblicos siempre tienen que justicar sus acciones y buscar una legitimidad pblica.

En segundo lugar, hay que destacar que los funcionarios del gobierno no estn ne-cesariamente capacitados para moderar y liderar los procesos DEL. En pocos lugares los gobiernos cuentan con una rea sucientemente preparada para llevar a cabo procesos DEL de manera independiente. Asimismo, en trminos de capacidad de tiempo, por lo general es-tn ya sucientemente ocupados con otros tipos de actividades en temas de infraestructura, salud, vivienda, etc., lo que adems implica el riesgo de confundir las distintas dimensiones de desarrollo (que hemos mencionado en el captulo anterior).32 Otro riesgo, en el caso de un rol promotor por parte del gobierno regional en procesos DEL, es que los otros grupos de inters pueden frustrarse al no estar sucientemente involucrados o perder la motivacin y dejar toda la responsabilidad al sector pblico sin entender la necesidad de su propio com-promiso para el funcionamiento del fomento de la economa en su lugar.

Por estas razones consideramos que los gobiernos locales no calican para ejecutar (ellos solos) actividades que pertenecen al mundo econmico.

Por ende, se recomienda que el gobierno regional debera asumir principalmente dos responsabilidades en los procesos DEL: primero, asegurar un entorno favorable para los negocios y las inversiones; segundo, facilitar ciertas actividades o iniciativas seleccionadas que se han denido anteriormente de manera participativa con todos los actores involucrados (por ejemplo, conectar a grupos de inters u organizaciones que se puedan apoyar entre s, organizar dilogos o averiguar fallas de mercado que evitan el xito de las empresas locales). Estos roles los debe ejercer bien para no perder la credibi-lidad de ser un actor importante y conable para los procesos DEL.33

32 Vase dem, p. 533 Vase Meyer-Stamer, J. 2008, p. 146

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Sin embargo, en la realidad se ve que en muchos casos, debido a las diferencias en cuanto a sus lgicas y a sus modos de trabajar, se diculta la cooperacin entre los dos sec-tores lo que ocasiona que, para elegir el camino ms fcil, muchos planes DEL se formulen en los escritorios municipales sin la participacin de los empresarios y productores. Esto puede ser la causa de muchos fracasos de proyectos DEL. Segn nuestra opinin, el DEL se debe trabajar en redes exibles, sin poner demasiada atencin a procesos jerrquicos tradicionales como se encuentran en las empresas. Se debe considerar que el DEL se basa en un sistema de diferentes actores con alianzas exibles y cambiantes.

Por este motivo, en nuestros talleres de sensibilizacin34 una de las preguntas ms debatidas es: Quin debe liderar el DEL? La respuesta vara segn el contexto de cada territorio. No necesariamente es el gobierno local el que puede y debera asumir este rol en un sentido esttico.

3.2 MARCO LEGAL EN DEL

Los procesos de descentralizacin y participacin ciudadana vividos en los lti-mos aos en Per y varios pases de la regin andina, han generado una transferencia creciente de competencias a los gobiernos locales que exige desarrollar y fortalecer sus capacidades personales e institucionales para adecuarse y afrontar el reto de lograr un desarrollo local sostenible.

Una de estas competencias es el DEL, que transere a los gobiernos locales la responsabilidad de dinamizar y/o reactivar la economa local, generar empleo e ingreso, mejorando la calidad de vida de todas y todos los habitantes del territorio.36

La legislacin peruana, en especial la Ley Orgnica de Municipalidades, describe las funciones y tareas de los gobiernos locales y distritales en cuanto a la promocin del DEL.

El artculo VI que se reere a la Promocin del Desarrollo Econmico Local de-ne el rol del gobierno local:

Los gobiernos locales promueven el desarrollo econmico local, con incidencia en la micro y pequea empresa, a travs de planes de desarrollo econmico local aprobados en armona con las polticas y planes nacionales y regionales de desarro-llo, as como el desarrollo social, el desarrollo de capacidades y la equidad en sus respectivas circunscripciones.

34 Vese InWEnt, 200735 En este captulo nos limitamos al caso peruano porque un anlisis detallado de otros pases del continente excedera el marco del

presente trabajo. Sin embargo cabe mencionar que existen procesos de descentralizacin parecidos en varios pases de la regin.36 InWEnt. 2009, p. 15

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Aparte de la concentracin en las micro y pequeas empresas y su formalizacin, las funciones de las municipalidades provinciales se concentran en la elaboracin de planes en base a un diagnstico econmico y la simplicacin de procesos administra-tivos, as como la elaboracin de registros de las empresas y tareas ms generales como la concertacin, especialmente con comunidades campesinas, y la articulacin de las zonas rurales con las urbanas. En el artculo 86 se resalta la importancia de coordinar con el gobierno regional y las municipalidades distritales. Una funcin importante es la elaboracin de evaluaciones de impactos de los programas y proyectos de DEL.

Cabe resaltar que en el artculo 120 sobre la participacin local del sector em-presarial se menciona explcitamente que los empresarios, en forma colectiva, a travs de gremios o asociaciones de empresarios/productores, participan en la formulacin, discusin, concertacin y control de los planes DEL.

La legislacin dene entonces muy claramente el rol y la distribucin de tareas y funciones de los actores involucrados en DEL. No obstante, en la realidad no siempre se respeta las instrucciones del marco legal. Este hecho se debe a la falta de capacidades en el sector pblico as como al desconocimiento de metodologas adecuadas, por ejemplo para identicar las potencialidades econmicas locales. Adicionalmente, se desatiende frecuentemente el involucramiento del sector empresarial o productivo.

3.3 EXCURSO: QU ES LA POLTICA?

Si queremos entender el rol del gobierno local en el desarrollo de polticas p-blicas en DEL debemos reexionar sobre el signicado y las implicaciones del trmino de poltica. Para un mejor anlisis del campo de la poltica, resulta entonces necesario diferenciar tres dimensiones bsicas -que por ausencia de trminos equivalentes en cas-tellano denominaremos en ingls-: polity, politics y policy.

La primera de ellas polity hace referencia a la institucionalidad de lo poltico y dirige el foco de atencin hacia las estructuras polticas segn la constitucin de una sociedad; es decir, tanto sus reglamentos y leyes como sus normas y valores. Aqu se dene el marco legal e institucional en cuanto a responsabilidades y procesos en casos de conictos y debates.

La segunda dimensin politics se reere a los procesos como procedimientos pol-ticos (es decir, elecciones, incidencia poltica y lobbying) que incluye el anlisis de conictos sobre cmo los grupos de inters quieren llegar a sus metas, igualmente a cmo suceden los procesos de construccin de opinin y toma de decisiones de los actores polticos.

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Finalmente la tercera dimensin policy comprende los contenidos de los de-bates y se reere a materias, tareas y metas que los actores formulan y quieren realizar. Adems de los resultados de los procesos de toma de decisiones.

Resumiendo, se puede decir que la poltica es la realizacin de la policy, con la ayuda de politics, sobre la base de polity.37

El modelo descrito es meramente analtico, pues en la realidad las tres dimen-siones estn estrechamente engranadas entre s. Sin embargo, se puede constatar una concentracin en las llamadas policies del DEL; en cambio muy poco se ha abordado sobre las dimensiones de la polity o las politics. Por tal razn el siguiente anlisis toma en cuenta que en las polticas pblicas siempre estn involucrados aspectos de polity, politics y policy pues desde el inicio de su desarrollo siempre existen cuestiones del sistema polti-co y de la institucionalidad, intereses de poder y valores, constelaciones de conictos y la formacin de consensos. Si se implementan iniciativas del DEL sin tomar en cuenta las dimensiones de la institucionalidad y de los procesos, no se llega muy lejos.38

4. TEORA DE LA GESTIN DE CAMBIOEn el siguiente captulo vamos a abordar el tema de la gestin de cambio. Que-

remos empezar deniendo qu es la gestin de cambio, las fases que constituyen el proceso, los factores necesarios para la realizacin de un cambio sostenible y, nalmente, distinguir las formas de resistencia que pueden aparecer en la ejecucin del proceso.

4.1 BASE TERICAAntes de desarrollar el tema de la gestin de cambio, es necesario aclarar unos

conceptos bsicos para entender qu signica y qu implica el cambio organizacional. El experto de gestin de cambio, Milan Kubre, nos propone la siguiente denicin:

Organizational change is not an end in itself. It is only the necessary means of adjusting to new conditions and sustaining or increasing competitiveness, per-formance and eectiveness. If an organization can achieve its objectives without disturbing the established product and service lines, practices and relationships, there may be no need for major changes, at least in the short time.39

37 Rohe, Karl: Politik Begrie und Wirklichkeiten, Stuttgart, (Traducido por la autora).1994, p. 67 38 Vase Nohlen, Dieter: Ciencia Poltica: Teora Institucional y Relevancia del Contexto. Bogot, 2007, p. 2939 Kubr, Milan: Management Consulting a guide to the profession, ILO. Ginebra, 1996, p. 77

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Qu es la gestin de cambio? En base a la denicin propuesta, la gestin de cambio se debe entender como un proceso guiado por el objetivo nal de una organi-zacin, con el cual sus miembros intentan mantener o incrementar la competitividad, desempeo y efectividad dentro de ella.

La teora de la gestin de cambio se inscribe en el ciclo de cambio de la Gestalttheorie. Esta teora se funda en la obra terica del psiclogo checo Max Wertheimer a principios del siglo pasado. Fue luego desarrollada a una Gestalttherapie (terapia de la Gestalt) por el psicoa-nalista berlins Friedrich S. Perls quien, mediante dicha terapia, reformulaba la teora de los mecanismos de defensa del psicoanlisis clsico de Sigmund Freud.40

Gestalt es un trmino del alemn, sin traduccin literal al castellano, pero que puede ser traducido como forma o conguracin; la forma o conguracin de las cosas est compuesta de una gura y un fondo. La teora de la Gestalt tiene un en-foque holstico, es decir, percibe a los objetos y a los seres vivos como totalidades. Se parte de la suposicin de que una forma es ms que solamente la suma de sus partes. El enfoque hace nfasis en la composicin de las cosas y en la manera como se estructuran ideas. Adems, los representantes de la teora de la Gestalt sostienen que siempre hay que considerar el contexto en el cual ocurre un elemento para entender mejor su sig-nicado especco y contribucin a la totalidad. Nada existe por s mismo aislado. En consecuencia, la mente del individuo no puede organizar o combinar cosas de manera independiente del contexto en el cual aparecen.

En una conferencia dada ante la KANT-Gesellschaft, en Berln el ao 1924, Wer-theimer constata: Hay contextos en los cuales no se puede deducir lo que ocurre en el todo a travs del cmo son y cmo se componen los pedazos singulares 41

En sus orgenes la teora de la Gestalt se refera a personas individuales; sin em-bargo, la teora brind la base para la denominada gestaltorientierte Organisationsent-wicklung (desarrollo organizacional basado en la teora de la Gestalt), la cual fue desa-rrollada unos aos despus. Dicha teora enuncia que los procesos de cambio en orga-nizaciones muestran rasgos parecidos a como estos suceden en los individuos. Es decir, los principios de percepcin, toma de conciencia, energa, accin, contacto y reexin ocurren tanto en individuos como en grupos. Los patrones que se pueden observar en el comportamiento individual frente a los cambios tienen muchos puntos en comn con aquellos que determinan el comportamiento de las organizaciones (que nalmente se

40 Vase Perls, Friedrich S.: Gestalttherapie in Aktion, Stuttgart, 1974 y Perls, Friedrich S.: Grundlagen der Gestalt-Therapie. Einfhrung und Sitzungsprotokolle, Mnchen, 1976

41 Wertheimer, Max: ber Gestalttheorie. Vortrag vor der KANT-Gesellschaft. (Traducido por la autora). Berln, 1924.

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conforman de personas). Esto implica que la intervencin de la asesora se orienta por principios parecidos.

Nuestro enfoque dentro del DEL es todava ms amplio, sobrepasando las orga-nizaciones y dirigindose hacia el desarrollo territorial.

En este contexto surge la pregunta si este enfoque territorial se puede copiar di-rectamente de los conceptos probados en el desarrollo organizacional o si ms bien es una metfora que describe solo algunas analogas y la transferibilidad de algunos instrumentos del desarrollo organizacional al desarrollo territorial. Existe un gran nmero de enfoques de la gestin de cambio que se reeren a las empresas. En el estricto sentido de la palabra, un modelo de gestin interna de las empresas no se puede transferir tan fcilmente a un territorio. La gestin de cambio, en el sentido original del trmino, es sobre todo gestin. La gestin ocurre en empresas y otras organizaciones que tienen un centro denido de toma de decisiones. Adems, existe un objetivo claramente denido dentro de la organi-zacin, lo cual es mucho ms difcil -por no decir imposible- en los territorios.

Sin embargo, se ha comprobado que otras herramientas de desarrollo organiza-cional, por ejemplo el Cuadro de Mando Integral, tambin son transferibles al desa-rrollo econmico territorial.42 Si se puede observar similitudes en el comportamiento individual y en el de organizaciones frente a procesos de cambio, es admisible suponer algo parecido cuando se trata de territorios o sistemas.

Nosotros creemos que en un enfoque sistmico, los territorios siempre que exis-ta una cierta identicacin con el territorio muestran igualmente elementos del ciclo de cambio al igual que las organizaciones o los individuos.

4.2 EL CICLO DE CAMBIO

Los procesos de cambio no son solamente tcnicos, sino que intereren tambin en la psicologa organizacional. Por este motivo, en la andragoga profesional, i.e. aprendizaje de adultos, se trabaja con los conceptos de la gestin de cambio. La organizacin solamen-te cambia cuando los individuos que trabajan en la misma estn dispuestos a cambiar.

En este contexto, utilizaremos el ciclo de cambio que fue desarrollado en el Ges-talt Institute of Cleveland, en los Estados Unidos. Este ciclo describe fase por fase todo lo que ocurre en el transcurso de un proceso de cambio. Hoy en da se aplica dicho ciclo para la gestin de procesos de cambio sobre todo en organizaciones. Adems, se

42 Vase Harmes-Liedtke Ulrich y Kaulard, Anke: La Brjula de la Competitividad. Mesopartner, Duisburg/Buenos Aires, 2009


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usa el ciclo en la psicologa para aplicarlo a individuos que se encuentran en procesos de cambio.

El ciclo de cambio se compone de las siguientes fases:

El ciclo de cambio se basa en siete principios que pasamos a detallar:

Las reglas y los procesos segn los cuales cambian las organizaciones son 1. comparables con los de individuos.

La supervivencia de una organizacin depende de su capacidad de cambio; 2. esto debido a que su contexto est cambiando permanentemente.

Cada cambio comienza con la toma de conciencia sobre la propia situacin y 3. los objetivos de cambio que surgen de ella.

Para una gestin de cambio sana y sostenible es imprescindible pasar por 4. todo el ciclo.

En la realidad, el ciclo de cambio puede ser detenido en cualquier momento. 5. La acumulacin de procesos de cambio inconclusos puede llevar a estructuras y

Fuente: Denkmodell, Gestaltzyklus


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actitudes neurticas dentro de una organizacin. Igualmente cuando se omiten fases del ciclo o cuando se desarrolla cada fase con demasiada rapidez.

Las resistencias ante procesos de cambio signican una fuerza sana que in-6. forma sobre las verdaderas necesidades de la gente. Es la fuente de energas que, aunque se dirigen a otras direcciones, pueden y deben ser usadas para los procesos de cambio.

La gestin de cambio implica un trabajo aplicado al aqu y ahora, es decir, 7. una concentracin hacia las percepciones, procesos y sentimientos que se dan en el presente. No se trata de indagar en el pasado, no se busca a un culpable o las oportunidades desperdiciadas.

En el acpite siguiente vamos a describir de manera breve las seis fases del ciclo de cambio y tambin los problemas, desafos y obstculos que se dan en cada uno de sus pasos.

4.2.1 PERCEPCINLa percepcin de las cosas y acontecimientos que ocurren en el ambiente depende

de gran parte de las experiencias y del contexto social del perceptor. Aunque nuestros ojos nos envan los estmulos fsicos correctos, experimentamos ilusiones perceptivas por causas culturales y de nuestra socializacin. En la psicologa se denomina a ciertas normas gestlticas cuando quieren explicar cmo interpretamos aquello que vemos.

Nuestra percepcin es falible, esto nos lleva a la pregunta sobre hasta qu punto podemos hablar de un mundo objetivo. Por ejemplo, cmo podemos saber si el azul del cielo es el mismo azul para otra persona si nunca podemos verlo a travs de los ojos de otro? Y esto es ms contundente cuando se trata de fenmenos o procesos sociales.

Por esta razn tiene sentido indagar con mayor nfasis no en las realidades ob-jetivas sino en las individuales, preguntando por las percepciones particulares de los individuos. Lo que tenemos que averiguar es cmo ciertas interpretaciones llegaron a ser hechos y qu contenido emocional tienen estos sucesos.

4.2.2 TOMA DE CONCIENCIALa segunda fase del ciclo de cambio, la denominada toma de conciencia, es un

momento decisivo para el xito de los procesos de cambio. En esta fase se consolida una conciencia sobre cmo se debera calicar la situacin actual, qu es lo que est pasando


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y qu se debera hacer prximamente. Todas las informaciones que se han colegido en la fase anterior se densican y toman forma; es decir, en este momento se comienza a reexionar, estructurar, interpretar y calicar las impresiones e informaciones recibidas. En la teora este proceso es nombrado la formacin de la gura (Figurbildung).

La toma de conciencia se expresa de distintas maneras: puede ser tanto por pensa-mientos, por sentimientos, as como por la formulacin de hiptesis o por el surgimien-to de conictos abiertos o escondidos.

Cabe mencionar que lo percibido puede, durante el proceso de toma de con-ciencia, llegar a muy distintas interpretaciones o calicaciones segn la persona que la realiza. Estas opiniones que se forman dependen de valores y experiencias personales. Sin embargo, para un proceso de cambio que quiera ser exitoso, es imprescindible una visin compartida por todos los que participen en el proceso. Las visiones sirven como instrumento para dirigir a los asistentes hacia un objetivo compartido, evitando el peli-gro de desviaciones y confusiones. En este sentido, las visiones brindan orientacin con-centrndose en lo esencial; esto motiva al grupo y les otorga apoyo para su cohesin.

4.2.3 ENERGALa prxima fase, llamada energa, es entendida como el resultado de la Figurbil-

dung ocurrida en la fase anterior. Es decir, se trata de una movilizacin de recursos, inte-reses y motivaciones dirigidos hacia la solucin de conictos o la obtencin de objetivos y visiones determinados durante el proceso de la toma de conciencia.

Cuanto ms precisa y signicativa result la gura -es decir, el objetivo o la visin denida- tanto ms grande y ms guiado por el objetivo nal llega a ser la energa para el cambio y la disposicin de invertir tiempo, dinero u otros recursos para ello.

Asimismo, resulta de suma importancia un alto grado de conciencia sobre la pro-pia situacin y la necesidad de transformacin para que el cambio sea sostenible. Es por esto que la realizacin contundente de las dos fases anteriores resulta de suma importan-cia para la suciente movilizacin de energa.

En algunos casos puede ocurrir, que la energa de cambio apunta a direcciones distintas; esto ocurre cuando la Figurbildung, o sea los objetivos propuestos y la direc-cin anticipada a donde se quiere llegar, no son compartidos por todos.

En la literatura de la gestin de cambio se ilustra el operar de la energa y su vin-culacin con otros factores mediante la frmula C representa la energa de cambio; a es


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el grado de insatisfaccin con el estatus quo; b es el estado al cual se desea llegar, o sea, la gura; d alude a los primeros pasos prcticos hacia este estado deseado y, nalmente, X signica los costos que implica el cambio.

Es decir, la energa de cambio est constituida por la insatisfaccin con el estatus quo, una visin concreta sobre qu situacin se quiere lograr y los primeros pasos ha-cia la transformacin deseada. Cuanto ms grande es cada uno de estos factores, ms signicativa es la energa de cambio. Para poder realizar procesos de cambio la energa siempre tiene que exceder los costos estimados del proceso, sean costos materiales, emo-cionales o sociales.

4.2.4 ACCINLa siguiente fase, la accin, alberga una trampa: en muchos casos la accin es

identicada con el cambio mismo, porque de pronto todo parece estar en movimiento. Pero segn la teora de la gestin de cambio y las experiencias que le subyacen, faltan todava dos pasos importantes para realizar el cambio completamente y arraigarlo.

La pregunta central de esta fase es: Cmo queremos llevar a cabo y organizar el proceso de cambio de manera concreta? Por esto, lo que predomina en esta fase es un planeamiento detallado de cmo se quiere realizar el proceso de cambio. Primordial resulta aqu la formulacin de objetivos concretos para la planicacin de tareas necesa-rias y tambin para la evaluacin de las actividades que se quiere realizar y as lograr las metas previstas. Es por eso que la formulacin de objetivos dentro de un proyecto tiene efectos muy considerables en la eciencia de todo el proyecto.

Es importante que este paso, la planicacin, se realice de manera participativa, involucrando a todos los participantes. Adems, recomendamos la elaboracin de pla-nes de trabajo en los que se denan el tiempo estimado, la fecha de inicio, el estatus actual, los responsables y los costos estimados para poder concretizar de manera ptima las actividades planicadas.

4.2.5 CONTACTOEl contacto es el momento en que realmente ejecutamos el cambio con todas

sus consecuencias. En esta fase se aplica lo nuevo; esto puede pasar de manera lenta o

C = (a b d) > x


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rpida, en partes o todo directamente, con mpetu, cuidado y preocupacin. Los lmites automatizados se estn vulnerando; realizamos acciones que nunca habamos hecho antes o dejamos hbitos que siempre solamos realizar.

Un componente muy natural en esta fase es la resistencia. Es ms, la resistencia de personas nos puede facilitar informacin sobre sus verdaderas necesidades e intereses. Por esta razn siempre hay que buscar los intereses y motivos que se esconden detrs de un comportamiento de resistencia en procesos de cambio. Los intereses o las preocupa-ciones pueden ser efecto del temor en la merma de sus ingresos o del reconocimiento del propio trabajo, o estar vinculadas a las limitaciones respecto a la independencia laboral, los planes de carrera, etc. Adems, es muy necesario analizar si se trata de resistencias o ms bien de objeciones bien fundadas.

Las resistencias causan interrupciones en el desarrollo del contacto. En la teora de la gestin de cambio se distingue seis diferentes formas de resistencia. Esta categori-zacin nos va a ser til para el siguiente anlisis de los ejemplos de procesos de cambio que vamos a presentar ms adelante.

Estas resistencias son: introyeccin, proyeccin, retroexin, egotismo, conuen-cia y deexin.

IntroyeccinLa innovacin aparentemente ha sido asumida auspiciosamente, pero por dentro se ha percibido como algo ajeno. Todas las nuevas ideas han sido aceptadas sin ser asimiladas sucientemente; las inuencias externas son asumidas sin hacer la necesaria crtica y seleccin, de acuerdo a sus necesidades personales. La introyec-cin se da generalmente cuando ocurren cambios que son impuestos desde arriba sin la participacin de todos los involucrados. Los promotores suponen que todas las iniciativas han sido aceptadas sin mayor oposicin; luego se asombran cuando prcticamente no se lograron verdaderos cambios.

ProyeccinProyeccin es el rechazo de los participantes a su responsabilidad respecto a los dcits y problemas reales que surgen en un proceso de cambio, en su defecto, lo proyectan en otras personas o factores. Frases tpicas para esta forma de resistencia pueden ser nuestros productos son los mejores en el mercado, pero la competencia trabaja de manera sucia o si tuviramos otro jefe, nuestro clima de trabajo sera mejor.

RetroexinLa retroexin es lo contrario a la proyeccin. El sujeto o la organizacin no se atreven a manifestar sus deseos o impulsos (inclusive la agresividad), as que los


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dirigen a s mismos. Esta forma de resistencia expresa la incapacidad de intercam-bio entre el organismo y el ambiente.

A nivel organizacional puede empezar una verdadera caza de brujas en la cual algunos miembros sern culpados por los fracasos dentro de la organizacin.

EgotismoEl egotismo sucede cuando el contacto ya est en marcha; se basa esencialmente en el temor de ser absorbido por el ambiente sin poder diferenciarse de l. Debido a esto, el organismo se repliega del contacto prematuramente, establece una frontera al contacto.

Un egotismo reiterado puede llevar a que sucedan muchos contactos superciales, sin una asimilacin profunda. En un egotismo sano este retiro sucede despus del intercambio, provocando una fase de distensin, por el contrario, el egotismo patolgico evita el intercambio con el ambiente.

En organizaciones, el egotismo se maniesta en un cambio permanente de las reas de negocio o de los productos; es una organizacin sin perl concreto y sin alianzas estratgicas sostenibles.

ConuenciaEn la conuencia se anula temporalmente el lmite entre el organismo y el am-biente. El organismo, para ser aceptado y no entrar en discusin con guras im-portantes, simplemente se mimetiza con ellas; debilita los lmites de su Yo para fusionarse al Otro. Se adoptan as, sin crtica ni cuestionamientos, decisiones, ideas, estilos de vida ajenos hasta una sobreidenticacin con el Otro.

La conuencia se vuelve patolgica cuando el organismo ya no tiene propios criterios de diferenciacin, y simplemente quiere gustar al Otro. En un equipo de trabajo la conuencia se puede expresar en frases como Aqu somos todos igua-les, lo que no considera deseos de diferenciacin.

DeexinLa sexta y ltima forma de resistencia describe el estado de un organismo cuando ya no puede percatarse del ambiente, porque todava se encuentra cautivo dentro de un ciclo inconcluso. Esto causa un bloqueo, una negacin que evita entrar a la fase de percepcin. Se esquiva el contacto, el organismo se vuelve insensible, lo extrao o ex-geno no puede ser asumido. Indicios para esta forma de desensibilizacin pueden ser expresiones como esto ya lo hemos intentado antes, pero sin xito o esto siempre lo hemos hecho de esta manera, no hay razn para cambiarlo.


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Todas estas formas de resistencia evitan una aplicacin exhaustiva de las inno-vaciones que conlleva el proceso de cambio. Sin embargo, las formas de resistencia no solamente aparecen en el momento del contacto, sino tambin en las fases anteriores del ciclo. De todas maneras, las posibles resistencias que surgen en cualquier momento del ciclo llegan a ser las causas de las interrupciones en la fase de contacto.

4.2.6 REFLEXINEsta ltima fase se dedica al anlisis de las experiencias acumuladas en todas las

cinco fases anteriores con el objetivo de procesarlas tanto emocional como intelectual-mente y as puedan ser integradas como elementos nuevos en la organizacin. La re-exin y el repliegue son necesarios para garantizar la asimilacin a lo nuevo y generar un verdadero cambio sostenible.

Las reexiones en los proyectos cumplen cuatro funciones que son: la sistema-tizacin de experiencias, la evaluacin de las experiencias, la preparacin y toma de decisiones y, por ltimo, la transferencia a otras reas. Al mismo tiempo esta fase est prevista para medir los resultados con los indicadores anteriormente formulados y as contemplar de manera concreta y objetiva los avances que se han dado, los objetivos logrados y los inconclusos. Estas reexiones o monitoreos pueden tener lugar a travs de informes, rondas de discusiones, focus groups, entrevistas, talleres de evaluacin, etc.

Lamentablemente en muchos casos no se dedica el suciente tiempo y no se aplican los recursos necesarios para ejecutar esta fase exhaustivamente, reexionando lo ocurrido, deduciendo lecciones aprendidas e intercambiando las experiencias. En con-secuencia, muchos de los cambios que se han realizado al inicio con mayor compromiso y motivacin fracasan silenciosamente, siendo avasallados por otros nuevos procesos de cambios. En organizaciones en las cuales se ejecutan muchos cambios incompletos, los empleados se cansan y pierden la conanza en el funcionamiento y los benecios de un verdadero cambio.

Solo despus de haber terminado esta fase, un nuevo ciclo puede comenzar.


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5. MODELO DE INTEGRACIN DEL ENFOQUE DE CAMBIO A LOS PROCESOS DELEn el presente captulo aplicaremos el ciclo del cambio a un proceso DEL. Pre-

sentamos la hiptesis de que las distintas fases en un proceso DEL corresponden con los elementos del ciclo de cambio. Asumimos que si entendemos que el DEL es resultado del compromiso previo de una parte signicativa de la poblacin local [] es preciso que se produzcan cambios bsicos en las actitudes y comportamientos de los grupos e individuos []43. Es decir, los procesos DEL siempre incluyen cambios fuertes tanto en el sistema productivo local como en la actitud y percepcin de los individuos en cuanto a su rol y potencial para hacer cambios.

Al igual que en el ciclo de cambio, con el ciclo DEL se trata de un tipo ideal segn Max Weber44, es decir, un modelo heurstico construido para ordenar y estructurar la reali-dad resaltando los rasgos esenciales de un fenmeno social. En la realidad nunca encontra-mos las fases aisladas como lo indica el modelo, sino ms bien vinculadas entre s. Sin em-bargo, el modelo nos ayuda a destacar los puntos que para nosotros sern fundamentales.

Nosotros proponemos el siguiente modelo como un intento de unir el ciclo de cambio con un proceso o ciclo DEL:

43 InWEnt. 2009, p. 1744 Max Weber escribe: Un tipo ideal est formado por la acentuacin unidimensional de uno o ms puntos de vista y por la sn-

tesis de gran cantidad de fenmenos concretos individuales difusos, distintos, ms o menos presentes, aunque a veces ausentes, los cuales se colocan segn esos puntos de vista enfatizados de manera unilateral en una construccin analtica unicada []. Dicha construccin no puede ser encontrada en ningn lugar de la realidad en Weber, Max: Ensayos sobre metodologa socio-lgica. Buenos Aires: Amorrortu editores, 2006, p. 79


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En el proceso DEL detectamos las siguientes fases:

5.1 SENSIBILIZACIN

Al inicio de un proceso DEL los actores sern sensibilizados y advertidos sobre el tema DEL. Este momento corresponde a la fase de la percepcin en el ciclo de cambio porque el tema DEL todava est percibido de manera difusa; por ende, es an un tema general no muy concreto.

El objetivo aqu es motivar a los participantes iniciando algunas primeras conversaciones sobre el tema e intercambiar percepciones sobre el mismo. Ah se realizan y discuten las preguntas: Qu es el DEL?, qu tengo yo que ver con el tema DEL?45

Lamentablemente, se puede evidenciar que en muchos casos se desatiende esta fase de sensibilizacin por la suposicin (en varios casos errnea) de que los participan-tes ya conocen el signicado de los procesos DEL.

5.2 DIAGNSTICO, VISIN Y OBJETIVOS

Durante esta fase se busca despertar la conciencia y la energa para los procesos DEL. Esta fase corresponde tanto a la toma de conciencia como a la fase de energa del ciclo de cambio, ya que a menudo las fases no se dan de manera cronolgica, sino ms bien paralela. Los actores toman conciencia de la necesidad de hacer cambios. En el marco de un diagnstico, se recopilan y sistematizan informaciones sobre los recursos humanos, econmicos, tcnicos, ambientales, culturales, educativos, tursticos y via-les. El objetivo es descubrir las potencialidades y oportunidades de un territorio que podran llegar a ser una ventaja competitiva de la regin. Al mismo tiempo, se genera energa en los actores locales mediante la participacin en el diagnstico. La elaboracin de una visin que se comparte con la mayora de los actores es una condicin indispen-sable para la aplicacin exitosa de un proceso DEL.46

Nosotros partimos de la base que la visin slo puede ser realizada si se cuenta con objetivos claramente formulados. Se puede notar que en esta fase se maniestan, entre los actores involucrados, tanto motivaciones y ganas de hacer algo como tambin mie-

45 Vase InWEnt. 2007, p. 1946 Cabe mencionar que no todos los conceptos sobre DEL comparten esta opinin: algunos ponen mayor nfasis en la ejecucin

de actividades pequeas y a veces puntuales para crear conanza y generar las primeras coordinaciones entre los actores locales, para despus, en otro momento, formular una visin mayor.

DanielResaltado


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dos y bloqueos en cuanto a los obstculos esperados, al quiebre de estructuras y modelos tradicionales; todo esto involucra el proceso del cambio.

5.3 ESTRATEGIAS Y PLAN DELEn esta fase se priorizan sectores econmicos estratgicos que tengan oportunida-

des importantes en los mercados para luego formular las estrategias47 correspondientes.

En base a todas las etapas anteriores se elabora un plan DEL. Entendemos el Plan DEL como un documento exible y dinmico, mas no como un plan esttico y jerrquico. Adems, el plan no necesariamente se reere solo al accionar de la Munici-palidad, sino debe tambin incluir aportes nancieros de otros actores locales (en un contexto ptimo).

La fase la localizamos dentro del ciclo de cambio en la accin, es decir, se trata de una toma de decisin sobre qu se quiere hacer exactamente y la designacin del presu-puesto correspondiente. En este contexto, el presupuesto participativo puede ser vincu-lado a las propuestas DEL del plan, especcamente, a que una parte del nanciamiento provenga del presupuesto participativo, y no solo del presupuesto institucional de la municipalidad o de otros actores (como por ejemplo las ONG). En la planicacin de-tallada (Plan Operativo) se identican las actividades concretas, los actores responsables y auxiliares, as como el cronograma y los indicadores.

5.4 IMPLEMENTACINEn esta fase se ejecuta el plan DEL implementando las iniciativas denidas en la

fase anterior. Este momento requiere asistencia y asesora tcnica, un rol que a menudo lo toman las ONG u otras instituciones de apoyo.

La implementacin la relacionamos con la fase de contacto del ciclo de cambio. El transcurso de esta fase, en tanto a su xito como tambin a las resistencias y obstcu-los que pueden aparecer, incide de manera signicativa en la fase de la implementacin. El anlisis de los ejemplos de procesos DEL que vamos a presentar en el captulo 7 busca demostrar qu factores inuyen y determinan el xito de la fase de implementacin.

47 Entendemos el trmino estrategia segn Mintzberg, vase captulo 3.5.


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5.5 MONITOREO Y EVALUACINEsta fase asegura un seguimiento de las iniciativas implementadas y da la oportu-

nidad de ajustar estrategias y planes si fuese necesario. Se trata de un proceso de apren-dizaje, sin buscar culpar a nadie, para mejorar la gestin del plan tomando en cuenta factores que no han sido previstos en la planicacin. Adems se obtienen lecciones aprendidas que pueden ser utilizadas para futuros procesos DEL.

Aunque muchos expertos advierten la importancia del monitoreo y la evaluacin, en muchos casos se desatiende dicho componente inclusive desde la planicacin del presupuesto, al no facilitar sucientes recursos para su ejecucin.

6. ANLISIS DE TRES CASOS PRCTICOS DEL EN PER Y AMRICA LATINAEn este captulo analizaremos tres experiencias de promocin DEL que fueron

acompaadas por la investigadora. Se escogi un caso de Chiapas, Mxico y dos ejem-plos de diferentes regiones peruanas. Para entender mejor los factores que facilitaron u obstaculizaron la implementacin de las iniciativas DEL, aplicamos el modelo que desarrollamos en el captulo anterior.

Queremos enfatizar que el anlisis se basa en nuestra percepcin personal sobre el desarrollo de los proyectos descritos. Es muy probable que otras personas que asistieron tengan opiniones o percepciones que se distingan de las nuestras. La intencin del anlisis no es criticar comportamientos o buscar culpables. Lo que nos interesa es describir de manera ejemplar cmo las personas pueden comportarse en procesos de cambio y apreciar de qu manera se expresan sus resistencias, dudas y miedos; de esta manera podremos en-tender mejor los obstculos que aparecen y encontrar formas viables de enfrentarlos.

6.1 DIAGNSTICO PACA EN CHIAPAS, MXICO

Contexto

Desde el 2009, una ONG que trabaja a nivel mundial mediante patrocinios para as apoyar a las comunidades ms pobres en varios pases en vas de desarrollo coopera con la consultora Mesopartner para la introduccin del concepto DEL y el desarrollo de un programa de competencias en DEL, con el n de construir conocimiento en la


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organizacin para la planicacin, implementacin y el monitoreo de eventos e iniciati-vas DEL a nivel operacional. El programa est dirigido al personal de la ONG para que tengan la oportunidad de especializarse como expertos DEL dentro de la organizacin, apoyando as sus proyectos y programas de desarrollo para facilitar iniciativas de DEL, disear programas y asumir funciones de monitoreo y evaluacin. El objetivo es desa-rrollar competencias en la capacitacin formal y la aplicacin prctica. En este marco se inici un proceso de aprendizaje en DEL para identicar potencialidades econmicas y llegar a propuestas de accin en un municipio de aproximadamente 20,000 habitantes que pertenece al Estado de Chiapas en Mxico. El desarrollo del diagnstico y la elabo-racin del plan de accin se fundamentan en la metodologa PACA. Debido a que el estudio fue realizado en zonas urbanas y rurales de pobreza, se emple la adaptacin de la metodologa PACA a un enfoque de reduccin de la pobreza (PACA Pro-Pobre).

La ONG contratante funciona de manera descentralizada y tiene ocinas en mu-chos pases industrializados de donde nancian sus proyectos y los desarrollan a travs de las ocinas locales en los pases de donde proceden sus beneciarios. Para mejorar el ingreso y la actividad econmica de las familias patrocinadas en varias comunidades del municipio chiapaneco, la ONG decidi contratar a la consultora para capacitar a su personal -y a otros actores en dichas comunidades- en la metodologa PACA. El proyecto fue impulsado por la ocina de un pas donante. La ocina de Mxico estuvo encargada de ejecutar el PACA en una de sus reas de intervencin.

Es importante mencionar que la estrategia de intervencin de la ONG diferen-ciaba mucho de la metodologa participativa que se usaba para el diagnstico; tanto para la ONG misma como tambin para sus beneciarios, la metodologa participativa del PACA y el enfoque DEL, que involucra todo el sistema territorial en el proceso y que busca la cooperacin de todos los actores claves en DEL, signicaban una novedad respecto a su trabajo anterior. Es por esto que el proyecto implicaba no solo un cambio en el sistema econmico del municipio, sino tambin en la forma de trabajo de la ONG misma. En este contexto cabe mencionar que primero se realiz una misin de orienta-cin para debatir el enfoque DEL con los directivos y el personal de la ONG, as como de capacitacin al personal de la ocina nacional y de sus PDA (proyectos de desarrollo del rea) en mtodos bsicos de DEL.

La inclusin del proceso en el ciclo DEL de cambio

En lo siguiente analizaremos las distintas fases del proceso DEL que se realizaron en Chiapas, basndonos en nuestro modelo que interconecta el ciclo DEL con el ciclo de cambio. As esperamos descubrir paso a paso los factores precisos que llegaron a obstaculi-zar o fortalecer el proceso y explicar por qu se desarroll de la manera que se ha dado.


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Percepcin

Segn nuestro modelo partimos de la idea que la primera fase de la sensibiliza-cin corresponde a la fase de la percepcin en el ciclo de gestin de cambio. En el caso de Mxico, primero se realiz una misin de orientacin para despertar el inters en la temtica DEL y se aplic el mtodo del Caf DEL que ayuda a debatir temas bsicos como el enfoque sistmico de la competitividad y el rol de la organizacin en el proceso DEL. Contribuye adems a que los participantes se conozcan e intercambien ideas. El personal de la organizacin se interes y motiv para el proceso, participando en el taller con mucho entusiasmo. Este proceso tambin tuvo efectos en la siguiente fase del ciclo de cambio: la toma de conciencia y energa.

Sin embargo, desde el principio existieron dudas por parte de la direccin del rea DEL de la organizacin. Se cuestion el nuevo rol de la organizacin en DEL, que sera el de operar a un nivel meso como institucin de apoyo en coordinacin con otros actores locales y regionales. Primero se dud de la voluntad de los actores para cooperar, y en segundo lugar, no estaba claro quines podran nanciar las iniciativas DEL que se iban a desarrollar.

La percepcin sobre los benecios y riesgos de realizar un diagnstico participati-vo en la regin seleccionada, difera entre los responsables del componente DEL de las ocinas de la organizacin en Mxico D.F. y en la sede principal del pas donante que haba contratado los servicios de consultora.

La sensibilizacin apuntaba principalmente a la necesidad de una cooperacin pblico-privada para el DEL. En este contexto, se seal que representantes del sector pblico y privado deberan formar parte del equipo que iba a realizar el diagnstico en Chiapas. Se recomend que la ONG trabajara con una organizacin local para que asuma un liderazgo en el proceso y opere como socio estratgico.

Toma de conciencia y energa

La realizacin del diagnstico PACA, as como la formacin de la gura y los objetivos la asignamos a la segunda fase del ciclo: la toma de conciencia y energa.

Para esta fase nos resulta importante mencionar que el equipo PACA encargado del diagnstico solo estaba conformado por la consultora e integrantes de la ONG, tanto de la ocina del pas que nanciaba el proyecto como tambin de la ocina de Mxico. No se logr involucrar a actores del sector pblico ni del sector privado en el equipo.


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Para un mejor anlisis de la fase de energa, nos resulta til aplicar la frmula de energa que describimos en el punto 4.2.3, para de esta manera entender mejor qu factores facilitaron u obstaculizaron la formulacin e implementacin de las inicitativas PACA.

El factor a, que indica el grado del descontento con el status quo, no lo conside-ramos muy alto por parte de la ocina de la ONG en Mxico. Tanto el director del rea DEL como el gerente del PDA no se mostraron convencidos acerca de la necesidad de cambiar la forma de intervencin que solan aplicar desde mucho antes. En general, la ONG se mostraba dividida; unos impulsaban el proceso DEL y queran apoyar los cam-bios. Este grupo se constitua, mayormente, de personas que trabajaban en la ocina extranjera-donante. Los miembros de la ocina de Mxico expresaron, por el contrario, dudas sobre la factibilidad del proceso.

En entrevistas con varios actores DEL, estos expres

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