La innovación es un proceso que se debe gestionar en Las empresas

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Un nuevo aniversario de la fundación de la Cámara de Industrias nos en-

cuentra con la última edición del año de Espacio Industrial.

Durante las celebraciones del 12 de no-viembre del Día de la Industria y 116º aniversario de nuestra Institución, el presi-dente Carrau describió detalladamente la situación del sector industrial y el principal desafío a superar: la competitividad.

En la nota central de esta edición se incluyen algunos pasajes del discurso pronunciado por el presidente de la Cá-mara, Ing. Agr. Javier Carrau, en ocasión del Día de la Industria.

La nota central también destaca el ho-menaje que se realizó a las empresas socias que cuentan con 50, 75 y 100 años de vida o de afiliación a nuestra Institución, quienes recibieron una placa conmemorativa de manos del Ministro de Industria, Energía y Minería y del Presidente de la Cámara.

La competitividad es un tema priorita-rio para el sector industrial y la revista presenta un informe sobre el Uruguay y su evolución dentro del Índice de Com-petitividad Global.

La innovación es otro tema relevante para la industria. El informe “La innova-ción es un proceso que se debe gestio-nar en las empresas” nos muestra que no es necesario ser una gran empresa para innovar y que las pequeñas y medianas pueden y deben hacerlo.

Dos iniciativas que se detallan en esta revista impulsan ese concepto. Por un lado el Programa +IN que llevan ade-lante el LATU y la CIU, para potenciar las ventajas competitivas de las industrias a través de la gestión de la innovación. Por otro, las actividades del Centro de Gestión Tecnológica para que “Acade-

mia e Industria” trabajen cada vez más estrechamente.

Espacio Industrial también presenta los avances de un proyecto largamente anhelado por la Cámara de Industrias: la construcción del primer sitio para disposición final de residuos sólidos industriales.

Día a día las obras avanzan y las imágenes dan cuenta de como el predio de 9,6 hectáreas se transforma. El sitio de dispo-sición final es un proyecto requerido por todo el sector industrial que se concreta en base a una excelente interacción entre el sector público y privado, del cual la Cámara se siente orgullosa.

La salud y seguridad laboral es otro de los temas abordados por Espacio Industrial. En nuestro último número abordamos la legislación penal sobre accidentes de trabajo y en esta opor-tunidad le toca al programa SOLVE que impulsa la Organización Internacional del Trabajo.

En nuestra sección histórica, el profesor Alcides Beretta presenta la segunda parte de su estudio sobre la inmigración europea y las industrias y organizaciones empresariales en el sur de América.

Desde el área de Comercio Exterior se informa sobre la misión empresarial a Costa Rica y con ello nos recuerdan que la internacionalización empresarial está al alcance de grandes y pequeñas em-presas.

Espacio Industrial finaliza este año con un sentido homenaje al Sr. José Villar, ex presidente de la Cámara de Industrias del Uruguay y de la Cámara Industrial de Alimentos, mostró a lo largo de toda su vida una incansable vocación empren-dedora, industrial y gremial, un ejemplo que perdurará.

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SumarioPág. 3Editorial

nota dE Portada

Pág. 6día de la Industria y 116º aniversario de la CIU

Pág. 18Uruguay en el Índice de Competitividad global

Pág. 22La innovación es un proceso que se debe gestionar en las empresas

Pág. 26Construyendo puentes de entendimiento entre la industria y la academia

Pág. 32Se concreta una solución largamente esperada para los residuos sólidos industriales.

Pág. 36Programa SoLVE de la organización Internacional del trabajo (oIt)

Pág. 40Inmigración Europea, industrias y corporaciones en la región, 1870-1914 (segunda parte)

Pág. 50Primera Misión empresarial uruguaya a Costa rica

Pág. 62Homenaje a José Villar gómez

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BUZÓN DEL LECTOR

NOTA

SUSCRIPCIÓN

Consejo directivoPresidente

Ing. Agr. Javier CarrauVicepresidente

Sr. Gabriel MuraraVicepresidente de desarrollo Institucional

I.Q. Roberto González GilVicepresidente de Micro y Pequeñas Empresas

Sr. Luis PanascoSecretario

Sr. Juan Carlos De LeónPro-Secretario

Sr. Andrés Fostiktesorero

Sr. Enrique ClériciProtesorero

Sr. José Picorelltitulares

Sra. Esperanza Romariz Sr. Eduardo Vanrell

Dr. Juan José FraschiniDr. Daniel Rainusso

Sr. Ruben DonnángeloSr. Elbio Fuscaldo

Sr. Juan Pablo SperanzaSr. Nelson Penino

Comisión Fiscal

titulares I.Q. Ruben H. OrdoquiSr. Washington Corallo

Cr. Ricardo ZerbinoSuplentes

Sr. Delfino ÁlvarezSr. Carlos Cibils

Sr. Rafael SanguinettiSuplentes (respectivos)

Cr. Guzmán BarreiroSr. Carlos CalzáSr. Álvaro Terra

Ing. Agr. Walter FrischIng. Ramón Cattáneo

Sr. Jacob StawskySr. Ricardo Kunin

Sr. Eduardo PietraSr. Manuel RomeroSr. Mario Radesca

Sr. Franscisco Tucci

redactor responsableSr. Miguel Vilariño

gerente

Coordinación y supervisión dirección de relaciones Institucionales

Dr. Pelayo ScreminiSra. Laura Fernández

Sra. Virginia VivianiSra. Jimena Ortiz

Producción Ejecutiva Medios

medioseditores@gmail.com

director Comercial Germán Fernández E.

099.453060german.fernandeze@gmail.com

diseño y maquetaciónFlorencia Lista

Ejecutivo de cuentaMiguel Rocha Hornos

rrpp@ciu.com.uywww.ciu.com.uy

ISSn: 1510-3595

El Buzón del Lector es una forma de comunicación directa para recibir sugerencias y comentarios sobre nuestra publicación. Los lectores pueden enviar sus inquietudes a: espacio@ciu.com.uy

Las opiniones, entrevistas y la información incluida en ESPaCIo IndUStrIaL no expresan necesariamente la opinión o posición institucional de la Cámara de Industrias del Uruguay, y son únicamente responsabilidad de los autores o entrevistados. Los contenidos publicitarios son espacios contratados, no existiendo por parte de la Cámara de Industrias del Uruguay ningún tipo de patrocinio, auspicio, ni garantía con respecto al producto, servicio o anunciante.

Por suscripciones a esta revista dirigirse a: www.ciu.com.uy/suscripcion

oCtaVa éPoCa | año 3 | no 304 | dICIEMBrE 2014

Impreso en Gráfica Moscadepósito Legal: 365.311

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116º aniversario de la CIU y día de la Industria

nota dE Portada

durante las celebraciones del día de la Industria y 116º aniversario de la fundación de la Cámara de Industrias del Uruguay (1898-2014), el presidente de la Institución, Ing. agr. Javier Carrau, expusó los principales desafíos que enfrenta el sector manufacturero.

nota dE Portada

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El evento contó con la presencia del ministro de Industria, Energía y Mine-ría, Roberto Kreimerman, de autori-dades nacionales, de integrantes del cuerpo diplomático y una numerosa concurrencia empresarial, que col-mó las instalaciones del Club de los Industriales.

En su discurso, el presidente de la Cá-mara de Industrias, Ing. Agr. Carrau, se refirió a aquellos temas que impactan en el presente y en el futuro desarrollo de la actividad productiva nacional.

Destacó que la industria viene atrave-sando dos años de estancamiento en su actividad y una caída en el empleo. Según las proyecciones de la CIU, la producción industrial no crecerá en el año 2014 (sin considerar ANCAP ni la producción en Zonas Francas).

Recordó que algunos sectores con baja intensidad de mano de obra y que venden sus productos fuera de la zona, se beneficiaron de la coyuntura reciente, en parte por el buen desem-peño de sus precios de exportación. Sin embargo, aquellos más intensivos en mano de obra fueron los que en-frentaron mayores dificultades. El presidente Carrau mencionó que la industria y el turismo, son los sectores

Reconocimiento a Curtifrance S.A. recibido por los Sres. Armen y José Chamyan.

Reconocimiento a Compañía Oleaginosa Uruguaya S.A.I.C. recibido por el Sr. Jorge Mario Gard.

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en los que más ha impactado el enca-recimiento relativo de nuestro país y las medidas restrictivas de Argentina. También se refirió al relacionamiento comercial con Brasil y destacó que en los últimos dos o tres años el desali-neamiento cambiario está en el en-torno del 15%.

Con relación al mercado interno, la competencia de productos importados es cada vez más intensa fomentada por un tipo de cambio que lo favo-rece, lo que provocó que en muchos segmentos estemos perdiendo par-ticipación. Aquí lo más preocupante son las Pymes industriales, ya que sus ventas están orientadas principalmente al mercado local.

Por todo ello, identificó “como el prin-cipal desafío que enfrenta nuestro sector, el recuperar las condiciones de competitividad”.

En su discurso, el Ing. Carrau también describió los demás componentes de la competitividad, como el clima de negocios, donde Uruguay muestra un estancamiento respecto a otros países de la región; o la educación, donde las Cámaras Empresariales realiza-ron diversas actividades de las cuales surgió un documento con puntos de consenso sobre propuestas y políticas educativas el cual fue analizado por los candidatos presidenciales.

Otro aspecto vinculado al desempeño empresarial que destacó el Presidente de la CIU, especialmente al de las pe-

Reconocimiento a Industria Papelera Uruguaya S.A. recibido por el Cr. Ricardo Pereiras.

Ing. Agr. Javier Carrau, durante su discurso.

nota dE Portada

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queñas y medianas empresas, refiere a la legislación laboral y su aplicación práctica.

En ese sentido, señaló que “son nu-merosas las normas laborales cuyos textos perdieron la oportunidad de utilizar una técnica legislativa ade-cuada, donde se concilie más que satisfactoriamente los objetivos de protección del trabajador con el desa-rrollo empresarial. Al omitirse la visión pragmática empresarial, esas leyes y decretos generan incertidumbre y con-flictos, cuando su función justamente es la de evitarlos.”

Recordó que “una legislación inapro-piada promueve la informalidad y es un obstáculo para el desarrollo del Trabajo Decente, tal cual lo postula la OIT”. El Presidente de la Cámara se refirió especialmente a la experiencia del diálogo con el Gobierno en otras áreas y su aspiración a que ese diálogo constructivo pueda extenderse a las relaciones laborales, construyendo consensos.

Como resultados fructíferos de ese diálogo, mencionó algunos proyec-tos de gran importancia para el país y el sector empresarial: el Sitio de Disposición Final de Residuos Sólidos Industriales, el Plan de Gestión de Envases y sus plantas de clasificación, y el Centro de Extensionismo Industrial.

Por último, se refirió a las entidades empresariales como agentes de cam-bio social y la iniciativa que lanzó la

Reconocimiento a Pamer S.A. recibido por el Ing. Andrés Caló y el Cr. Daniel Yanneo.

Reconocimiento a Juan Cavajani S.A. recibido por el Cr. Daniel Zerbino.

nota dE Portada

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Reconocimiento a Oran S.A. recibido por el Sr. Antonio Mañana. Reconocimiento a Tampa S.A. recibido por el Lic. Nicolás López.

Reconocimiento a Metalúrgica Julio Hartwich recibido por el Sr. Julio Hartwich. Reconocimiento a Talleres Artigas S.A. recibido por el Sr. Julio Bertini.

nota dE Portada

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Cámara: el primer programa de capaci-tación para Dirigentes de Organizacio-nes Empresariales, el cual apuesta “a la formación de los futuros dirigentes, y que se seguirá impulsando para fortalecer la propia Cámara, las gre-miales asociadas y toda organización empresarial que lo requiera.”

Finalizó su discurso con la aspiración de trabajar juntos “por un país que fortalecido por el diálogo, apueste a la educación de su gente y a la competitividad de sus sectores pro-ductivos.”

Por su parte, el ministro en su alocu-ción, saludó a la gremial y los traba-jadores “que hacen de este país y a su producción cada vez más fuertes y cada vez más grandes”. Kreimerman remarcó la importancia del desarrollo

reconocimiento a empresas

Como es tradicional, durante la celebración se rindió homenaje a las empresas que cumplieron 50, 75 y 100 años de vida y aquellas que cuentan con 50 y 75 años de afiliación a la Cámara de Industrias.

Las empresas que recibieron una placa conmemorativa fueron: CUR-TIFRANCE S.A., por sus 50 años de afiliada a la CIU; COMPAÑÍA OLEAGINOSA URUGUAYA S.A.I.C., INDUSTRIA PAPELERA URUGUAYA S.A., PAMER S.A. y JUAN CAVAJANI S.A., por sus 75 años de socios; ORAN S.A., TAMPA S.A., METALÚRGICA JULIO HARTWICH y TALLERES ARTIGAS S.A., por sus 50 años de vida; JULIO BERKES S.A. por sus 75 años y S.A. CRISTALERÍAS DEL URUGUAY que festejó 100 años de actividad empresarial.

nota dE Portada

Imagen captada con los representantes de todas las empresas homenajeadas.

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Reconocimiento a Julio Berkes S.A. recibido por el Ing. Pablo Bocchi y el Ing. Diego Aramendía.

Reconocimiento a S.A. Cristalerías del Uruguay recibido por el Sr. José Gercar.

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industrial para el desarrollo de los países, y agregó que es una actividad clave en la creación de empleo de calidad.

Especialmente, el ministro destacó el diálogo público-privado que se ha mantenido en este período y que –afirmó- “no tiene antecedentes por muchos años”. Gracias a esto se logró crear el Centro de Extensionismo In-dustrial; trabajar en conjunto con otras instituciones en el Parque Científico y Tecnológico de Pando; crear una planta de disposición final de residuos sólidos

industriales, a iniciativa de la CIU; y apostar a la certificación de calidad.

El ministro añadió que hay tres factores que llevan al crecimiento económico, permitiendo aprovechar los ciclos de alza y superar los ciclos de baja en la economía mundial. Estos tres factores que se han trabajado y se continuarán trabajando son “una política macroeco-nómica equilibrada y un sistema finan-ciero controlado y prudencial”; el capital social y humano, que crea un mercado interno importante y mano de obra capacitada; y el sistema productivo.

nota dE Portada

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Uruguay en el índice de Competitividad global1

El Informe de Competitividad Global (ICG) evalúa la capacidad de los países para proporcionar altos niveles de prosperidad a sus ciudadanos. Esto a su vez depende de cómo un país utiliza los recursos disponibles de for-ma productiva. Por lo tanto, el Índice de Competitividad Global mide el conjunto de instituciones, políticas y factores que hacen posible cierto nivel de prosperidad sostenible en el mediano plazo.

El ICG es una herramienta que intenta evaluar el grado de competitividad de las naciones. Lanzado oficialmente en setiembre de 2006 como parte del Informe de Competitividad Global 2006-2007, el ICG se ha convertido en uno de los principales índices de referencia a nivel mundial. Dicho índice se compone de más de 110 variables, de las cuales aproxi-madamente dos tercios provienen de la Encuesta de Opinión Ejecutiva realizada a cada país entre líderes em-presariales, mientras que una tercera parte proviene de fuentes accesibles al público. Las variables están orga-nizadas en 12 pilares en el que cada uno representa un área considerada como un factor determinante de la competitividad:• Instituciones• Infraestructura

• Estabilidad macro• Salud y educación primaria• Educación superior y formación• Eficiencia del mercado de bienes• Eficiencia del mercado de trabajo• Sofisticación del mercado finan-

ciero• Disponibilidad tecnológica • Tamaño del mercado• Sofisticación de los negocios• InnovaciónEl impacto de cada pilar en la com-petitividad varía según los países, en función de sus etapas de desarrollo económico. A fin de tener en cuenta esta realidad en el cálculo del ICG, los

Cuadro 1 – Índice de Competitividad GlobalFuente: World Economic Forum

pilares tienen diferente ponderación. Asimismo, los pilares son agrupados en tres sub-índices equiponderados en el ICG: requerimientos básicos (pilares de 1 a 4), potenciadores de eficiencia (pilares de 5 a 10) y factores de inno-vación y sofisticación (pilares 11 y 12).

resultados

A nivel del Índice de Competitividad Global, Uruguay se ubicó en la posi-ción 80 en 2014, avanzando 5 posicio-nes respecto a 2013. Si bien avanzó respecto al año anterior, retrocedió 17 escalones si se compara con 2012.

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Sin embargo, vale mencionar que en las últimas ediciones se consideraron países nuevos, de los cuales algunos ingresaron en mejores condiciones que Uruguay.

Asimismo, se modificaron algunas ponderaciones y variables respecto a las ediciones anteriores, lo cual po-dría estar incidiendo en parte en el retroceso de la posición de Uruguay.

En 2014, se observó una mejora en el ranking de Requerimientos Básicos en relación a 2013, pasando a ubicar la posición 47. En 2013, alcanzaba

la posición 53 en el ranking. En lo que respecta a este sub índice, las mejores posiciones se obtuvieron en primer lugar en materia de institucio-nes (como en años anteriores) y en segundo lugar en infraestructura. En el primer caso, los mejores resultados estuvieron asociados al costo econó-mico del terrorismo y la confianza en el sistema político, así como del cri-men organizado. En el segundo caso, obteniéndose mejores resultados en el número de usuarios de telefonía celular, líneas telefónicas y calidad de la oferta energética.

En lo que refiere a la estabilidad ma-croeconómica es el pilar que se en-cuentra peor posicionado dentro de los requerimientos básicos, lo cual se debe principalmente al empeo-ramiento en la posición de la tasa de ahorro nacional y la inflación. El déficit del gobierno, si bien mejoró el ranking en relación a la medición anterior, retrocedió 23 posiciones en comparación a 2012.

Por su parte, también se registró una mejora en el ranking de Potenciadores de Eficiencia si se compara con 2013,

Cuadro 2 – Sub índicesFuente: World Economic Forum

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Cuadro 3 – Posición y Evaluación de Uruguay Fuente: World Economic Forum

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Gráfico 1 – Comparación con Brasil 2014

Uruguay en el índice de Competitividad Global

ya que pasó de ubicar el lugar 78 para alcanzar la posición 72 en 2014. El que tuvo el mejor posicionamiento fue dis-ponibilidad tecnológica, seguida por educación superior y formación.

Dentro de esta área, históricamente los peores resultados se han obtenido en relación a la eficiencia en el mercado laboral, en el tamaño del mercado y sofisticación del mercado financiero. En materia laboral, si bien se mejoró el ranking en relación al año anterior, el país perdió varias posiciones respecto a 2007. Los peores resultados se asocian a la variable que mide la relación de salarios y productividad, y flexibilidad en determinación de salarios.

Por último, dentro de los Factores de Innovación y Sofisticación, Innovación mantuvo la posición respecto al año an-terior, pero perdió posiciones en relación a años anteriores. La peor posición de este pilar corresponde a disponibilidad de ingenieros y científicos.

En cuanto a la sofisticación de los negocios, Uruguay mejoró su posicio-

namiento en relación al año anterior, pasando de la posición 91 a 85.

Realizando una comparación con Brasil en el año 2014, cabe destacar que Uruguay se encuentra mejor

posicionado en lo que respecta a los requerimientos básicos, aunque por otro lado, presenta peores po-siciones en lo que refiere a factores de innovación y sofisticación.

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PrograMa +InLa innovación es un proceso que se debe gestionar en las empresas

El Primer Programa Nacional de Ges-tión de la Innovación para la Industria fue construido por el LATU y la CIU con el objetivo de potenciar las ven-tajas competitivas de las empresas industriales, a través de la incorpora-ción de técnicas y herramientas espe-cíficas de gestión de la innovación. Su creación es el resultado del trabajo previo de estas dos instituciones con INACAL y UCU en el Modelo Uru-guayo de Gestión de la Innovación (MUGI). De esta forma, Uruguay se integra a la corriente internacional donde, cada vez más, se destaca la importancia de la innovación como proceso sistemático dentro de las organizaciones.

Innovar es transformar las ideas en valor. Es generar y aprovechar las ca-pacidades técnicas y de mercado que permitan la aparición de productos nuevos o mejorados, la adecuación o creación de procesos productivos, o el surgimiento de nuevas formas de gestión o comercialización.

Gestionar la innovación es conducir a la empresa bajo una estrategia, trans-mitir un compromiso con la innovación desde la Dirección de la empresa, y

asignar de forma planificada los recur-sos y esfuerzos hacia nuevos produc-tos, procesos y formas de organización y gestión.

De esta forma, el proceso de inno-vación, desde la generación de las ideas hasta la captura de resultados, se realiza de forma sistemática. La información se capta y analiza para encontrar oportunidades; el trabajo en equipo se fomenta, las ideas se priorizan, los proyectos se gestionan y los resultados se cuantifican.

La necesidad de innovar no es exclusiva de las organizaciones definidas como grandes, tam-bién las pequeñas y medianas empresas necesitan innovar y gestionar profesionalmente las actividades de innovación para continuar mejorando su desem-peño competitivo.

Estos conceptos son importantes a nivel mundial. Varios países europeos cuentan con normas técnicas que de-finen los procesos que deben tener las empresas y organizaciones para gestio-

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Empresarios construyen el árbol +IN

nar adecuadamente la innovación. Por ejemplo, España cuenta con la familia de normas UNE 166.000:2006, Portugal con la norma NP 4.457:2007 y Reino Unido con la norma BS 7000-1:2008. También Brasil dispone desde el año 2011 de la norma NBR 16.501:2011, que establece directrices para la ges-tión de sistemas de investigación, de-sarrollo e innovación.

Con el Programa +IN Uruguay se acerca a las tendencias in-ternacionales, preparando a las empresas para las nuevas nor-mas técnicas que pronto existi-rán. A nivel europeo, la familia de normas de gestión de la inno-vación (CEN/TS 16.555) estará disponible en febrero de 2015. Y una norma ISO está en pleno proceso de elaboración (Comité ISO/TC 279, proceso de innova-ción: interacción, herramientas y métodos).

El Programa +IN permitirá a las em-presas industriales acompasarse a la agenda de innovación que promueven

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otros países, donde la gestión de la innovación es clave para la generación de condiciones sistemáticas y soste-nibles en las organizaciones.

Innovación+Industria

La suma de estos dos conceptos, Inno-vación e Industria, dará como resultado una industria más competitiva que amplía sus horizontes de mercados.

Para alcanzar ese fin, el LATU y la CIU diseñaron un servicio de apoyo que implementa en las empresas sistemas de gestión de la innovación.

El Programa +IN es un servicio de apo-yo integral en innovación, desarrollado para las empresas industriales del país, que cuenta con tres fases claramente identificadas:

• Capacitación en gestión de la in-novación

• Definición de un Plan estratégico de innovación

• Implementación de capacidades de gestión de la innovación y ge-neración de un proyecto concreto de innovación

Durante diez meses, las empre-sas participantes del Programa +IN incorporan herramientas para innovar, construyendo ca-pacidades en los equipos de tra-bajo, que abarcan desde la ge-neración de ideas hasta la cons-trucción de proyectos concretos de innovación.

Por tanto, el Programa +IN permite desarrollar capacidades de gestión de innovación en la industria, promovien-do una cultura empresarial que facilite y fomente el proceso de generación de ideas y conocimiento; y su trans-formación en proyectos que agreguen valor en las empresas.

Para ello, +IN trabaja de acuerdo a los seis áreas o pilares contenidos en el Modelo Uruguayo de Gestión de la Innovación (MUGI), como ele-mentos centrales para la gestión de la innovación: Liderazgo para la In-novación, Gestión de las personas y el conocimiento, Planeamiento de la Innovación, Proceso de Innovación, Inteligencia para la Innovación y Re-sultados del Sistema de Gestión de la Innovación.

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La innovación es un proceso que se debe gestionar en las empresas

Uruguay tiene un Modelo de Gestión de la Innovación: MUGI

En nuestro país, la Universidad Católica del Uruguay (UCU), el Instituto Nacional de Calidad (INACAL), la Agencia Nacional de Innovación e Investigación (ANII), el Laboratorio Tecnológico del Uruguay (LATU) y la Cá-mara de Industrias del Uruguay (CIU) han desarrollado el Modelo Uruguayo de Gestión de la Innovación (MUGI).

El objetivo del Modelo es contribuir a generar una cul-tura de innovación, potenciando ventajas competitivas sostenibles en las empresas uruguayas, aplicando una herramienta concreta para ayudarlas a mejorar la gestión de innovación.

El MUGI es un paso más hacia la excelencia en la gestión y es de utilidad como medio de revisión y mejora de las actividades de innovación en las organizaciones a partir de su planificación estratégica. También, es una guía para la introducción del proceso de innovación, convirtiéndola en una de las herramientas que mejora la competitividad y sustentabilidad de las organizaciones y empresas.

Los propulsores del MUGI entienden que la aplicación de un Modelo de Gestión de la Innovación actúa como un incentivo para la incorporación de actividades de innova-ción en las empresas.

Este Modelo apunta a que la organización adopte un Sistema de Gestión para desarrollar y optimizar su ca-pacidad de innovar. Se integra a los demás sistemas de gestión que ya posea la organización.

Las empresas terminan el Programa con un sistema de gestión de innova-ción diseñado, implementado y eva-luado, y con un proyecto de innovación concreto elaborado en condiciones de ser presentado a fuentes de finan-ciamiento.

El camino de la innovación es colaborativo

Las actividades de innovación son realizadas de forma cada vez más colaborativa con otras empresas e instituciones, proceso que se conoce con el nombre de innovación abierta. Esto permite aumentar el caudal de ideas de proyectos, y potenciar las capacidades técnicas y económicas para ejecutar proyectos de innovación en las empresas.

El Programa +IN adiciona como apor-te de valor el fomento de acciones de intercambio y cooperación entre empresas, y el acercamiento con di-ferentes instituciones que integran el Sistema Nacional de Innovación.

Mediante la conformación de grupos de cinco empresas, se generan accio-nes comunes que permiten compartir y enriquecer los espacios de cons-trucción de nuevas capacidades de innovación en las empresas.

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Construyendo puentes de entendimiento entre la Industria y la academia

Generar instancias de acercamiento entre el sector productivo y la acade-mia, definir actividades en conjunto, promover el mejor uso del conoci-miento generado, integrar a los futuros ingenieros a las plantas industriales, participar de eventos organizados por la Facultad de Ingeniería de la Univer-sidad de la República y la Fundación Julio Ricaldoni (FJR) y promover espa-cios de cooperación son algunas de las actividades que el Centro de Gestión Tecnológica (CEGETEC) de la Cámara

de Industrias del Uruguay realiza en pos de acercar a los generadores de conocimiento a la realidad empresarial, y viceversa.

En tiempos donde el concepto de innovación abierta se asienta como un factor clave en la estrategia de las empresas, el relacionamiento con la Academia es un hito crucial en di-cho proceso. El tema central es que muchas veces las empresas inmersas en el día a día de su negocio no con-

Estudiantes de Ingeniería, visitan a Efice S.A

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tactan con los generadores de cono-cimiento y estos, en el otro extremo necesitan conocer las demandas de las industrias nacionales para alinear sus capacidades de I+D+i a los requeri-mientos de las empresas, pero muchas veces no hablan el mismo lenguaje. Es en ese punto donde la figura de un actor que oficie de nexo y pueda acercar a ambas partes y vincularlas es fundamental.

Con el objetivo de alinear actividades que promuevan la conexión entre la Industria y la Academia, la Fundación Julio Ricaldoni y la Cámara de Indus-trias del Uruguay firmaron un convenio marco de cooperación para fomentar la interacción entre ambos actores y generar proyectos y servicios en forma conjunta con el objetivo de fomentar la incorporación de una cultura tecno-lógica, innovadora y emprendedora a nivel empresarial mediante la ge-neración de espacios de vinculación Academia-Empresa.

del dicho al hecho

Desde agosto del año 2012, momento en que las autoridades firmaron un convenio marco de cooperación, se desarrollaron varias actividades en pos de fomentar el acercamiento de industriales, empresas, investigado-res, directores de carrera y estudian-

Visita a Fumaya S.A

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Construyendo puentes de entendimiento entre la industria y la academia

tes. La promoción de la inserción de ingenieros en empresas, visitas de estudiantes de grado a plantas in-dustriales, la distribución de la revista enlaces.fing como separata de Espa-cio Industrial y la participación del CEGETEC con un stand en Ingeniería deMuestra expresan la voluntad que guía a ambas instituciones. Asimismo, dentro de los objetivos a largo pla-zo figuran el desarrollo de servicios de asistencia técnica conjuntos que permitan unir las capacidades de I+D+i de la FJR y la Universidad con las demandas del sector industrial mediante la construcción de procesos de transferencia tecnológica integra-

les y eficientes entre investigadores y empresarios. Para llevar adelante la ejecución de las actividades se definieron instancias de coordinación interinstitucional en las que participan interlocutores de cada institución con el objetivo de planificar las acciones a emprender.

Las industrias abren sus puertas

En el marco del convenio, por segundo año consecutivo, estudiantes de grado de la Facultad de Ingeniería (FING) tie-nen la posibilidad de visitar industrias

Visita a TRIEX Gestión de Residuos (PTIC)

Las empresas que recibieron a los estudiantes son:

• Santa Elena (Virbac S.A) se dedica a la elaboración, dis-tribución y exportación de pro-ductos destinados a la Sanidad Animal, así como también el desarrollo e implementación de biotecnologías de última generación.

• TRIEX Gestión de Residuos (Celuloide S.A.) ofrece servicios en recolección, tratamiento y disposición final de residuos especiales en todo Uruguay. TRIEX surge de un joint venture entre las empresas MA&A y CIEMSA potenciando las ex-periencias de cada una en el sector de residuos especiales y en la gestión de proyectos de ingeniería.

• Fumaya (Fumaya S.A.) diseña y comercializa amoblamientos y accesorios para casas, oficinas y empresas, incorporando tec-nología de avanzada en cada uno de sus procesos.

• Efice (Efice S.A.) Industria Quí-mica en constante crecimiento, orientada hacia la fabricación de cloro, soda cáustica y deri-vados, a través de la electró-lisis del cloruro de sodio (sal común).

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y ser recibidos por los directores y/o gerentes de las empresas.

El año pasado empresas de los sec-tores electro-electrónico y maquinaria industrial abrieron sus puertas a estu-diantes de diferentes años de las carre-ras de Ingeniería Eléctrica e Ingeniería Química. En esta oportunidad cuatro empresas recibieron a estudiantes de la FING, específicamente de las carre-ras de Mecánica y Naval, y Química.

Los universitarios fueron recibidos por los gerentes generales y directores de las empresas Laboratorios Santa Elena, Triex, Fumaya y Efice, quienes dedicaron parte de su tiempo a recorrer y mostrar las instalaciones, las tecno-logías disponibles en las plantas y los procesos productivos.

Fomentar el acercamiento de las di-ferentes disciplinas de la Ingeniería al sector productivo, generar canales de

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Construyendo puentes de entendimiento entre la industria y la academia

Visita a Laboratorios Santa Elena (nueva planta en construcción)

Contacto:

Centro de Gestión Tecnológica

Cámara de Industrias del Uruguay

cegetec@ciu.com.uy

Tel.: 2604 04 64 int. 183 y 156

comunicación para conocer y trans-mitir al centro de conocimiento las necesidades y demandas industriales, y salir de la teoría para acercar a la práctica son algunos de los objetivos que persigue dicha actividad.

Las visitas realizadas han sido valo-radas positivamente tanto por los em-presarios como por los estudiantes. Según opiniones de los alumnos la visita los acerca a la realidad industrial;

aquello que ven en el aula pueden transferirlo y hacerlo tangible.

Estas actividades que se llevan ade-lante de manera conjunta son los primeros cimientos en la construcción de puentes de confianza entre la Industria y la Academia; el siguiente paso será redoblar la apuesta a pro-yectos más ambiciosos y continuar profundizando los vínculos interins-titucionales.

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La construcción del primer sitio para disposición final de residuos industriales está en pleno desarrollo.

Se concreta una solución largamente esperada para los residuos sólidos industriales

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Si bien las obras comenzaron formal-mente el 27 de noviembre de 2013, con actividades de desmalezamiento y acondicionamiento, el 24 de febrero de 2014 comenzó la instalación de obradores y movimiento de suelos, para dar inicio a lo que será el primer sitio para disposición final de residuos sólidos industriales con sus caracterís-ticas en el país.

Se trata de un proyecto largamente anhelado, y que luego de varios in-tentos que no llegaron a concretarse ve ahora un importante avance en las obras.

En el año 2007 la CIU tomó la decisión de desarrollar el primer emprendi-miento para disposición de residuos industriales. A partir de ese momento se visitaron emprendimientos simila-res en el interior y exterior del país, buscando enriquecer el proyecto con los aprendizajes de aquellos.

Durante este período se contrataron los servicios de profesionales indepen-dientes y consultoras que tuvieron a su cargo la elaboración del anteproyecto, gestión de viabilidad ambiental de localización (VAL), estudio de impacto ambiental, autorización ambiental pre-via (AAP), proyecto ejecutivo y autori-zación ambiental de operación (AAO).

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Aprobados los permisos ambientales antes mencionados (resta la AAO, sobre la que la Dirección Nacional de Medio Ambiente, DINAMA, se expide luego de la puesta en funcionamiento del emprendimiento), el proyecto cuenta con todas las habilitaciones necesarias de parte del Ministerio de Vivienda, Ordenamiento Territorial y Medio Am-biente y la Intendencia de Montevideo.

El proyecto, declarado de interés na-cional, fue presentado en la séptima licitación de proyectos de inversión del Banco de la República Oriental del Uruguay, en la que obtuvo el séptimo lugar, siendo la única inversión finan-

ciada en un 100 % en esa oportunidad. A su vez fue distinguido con una men-ción especial de parte del Ministerio de Industria Energía y Minería, por su aporte a la industria exportadora.

También se ha contado con el apoyo de la Agencia Nacional de Investiga-ción e Innovación, la Dirección Na-cional de Industria y el Laboratorio Tecnológico del Uruguay, para el fi-nanciamiento de distintas etapas del desarrollo y ejecución de las obras.

Otro hito importante ocurrió en el mes de junio de 2013, cuando se aprobó el decreto 182/2013, que reglamenta

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Se concreta una solución largamente esperada para los residuos sólidos industriales

la gestión de residuos industriales, y en especial distingue los “categoría I” (peligrosidad media y alta) de los “categoría II” (peligrosidad baja). Tam-bién establece una exigencia para la formalización del sector

El proyecto en números

El sitio de disposición final para re-siduos industriales se localiza en un área de 9.6 há, en un predio cedido por la Intendencia de Montevideo a la CIU, y tendrá una capacidad de más de 305.000 m3, lo que con la tasa de generación estimada hace prever una vida útil de más de diez años.

Se recibirán todos los residuos cate-goría I que cumplan con los requi-sitos establecidos por la DINAMA y no tengan una limitación por cues-tiones operativas de la planta. Los residuos se dividirán en “lodos” y “comunes” en función de sus carac-terísticas físicas, siendo dirigidos en forma diferencial a sectores distintos del emprendimiento.

Cuenta con una laguna para captación de pluviales, que serán conducidas desde el área comprendida por el emprendimiento, para luego de los análisis correspondientes dirigirlos a una planta de tratamiento de efluen-

tes. Esta tratará a su vez los lixiviados generados en toda el área de dispo-sición de residuos.

Se destaca también la infraestructura correspondiente al laboratorio, gal-pón para almacenamiento transitorio, balanzas, caminería interna y oficinas.Se espera que el proyecto esté ope-rativo en el primer semestre de 2015.Por consultas puede dirigirse al De-partamento de Gestión Ambiental de la CIU:

ambiental@ciu.com.uy2604 0464 int. 275

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Programa SoLVE de la organización Internacional del trabajo (oIt)

Integrando la promoción de la salud en las políticas de Seguridad y Salud del trabajo en las empresas

En estos últimos años se han incre-mentado las demandas emocionales y mentales en el ámbito laboral, lo que contribuye al aumento del estrés relacionado con el trabajo y a trastor-nos de salud mental como burnout (síndrome del quemado), ansiedad y depresión.

El estrés relacionado con el trabajo se está convirtiendo en un fenóme-no globalizado afectando a todas las profesiones, todas las categorías de trabajadores y sus familias, tanto en los países en desarrollo como en los países desarrollados.

Este factor impacta en términos de reducción de la productividad y la eficiencia, puede producir un incre-mento del ausentismo, mayores costos médicos y la rotación de personal, así como los costos asociados de contratar y formar a nuevos trabajadores.

Trabajar en un ambiente estresante o la falta de estabilidad en el empleo también pueden conducir a los traba-jadores a comportamientos de afron-tamiento tales como fumar, abusar del

alcohol o, en algunos casos, el uso de drogas, como mecanismo de defensa ante los problemas que no pueden controlar o evitar. El estrés también puede conducir a la violencia en el lugar de trabajo como respuesta a dichas situaciones.

El uso de alcohol y de drogas tiene un impacto sobre el sueño, el rendimiento y el juicio, y puede aumentar el riesgo de entablar relaciones sexuales sin protección. La “tensión” que algunos trabajos imponen también afecta a los hábitos alimenticios y de sueño y descanso. La naturaleza sedentaria de algunos puestos de trabajo, junto con la falta de ejercicio, pueden causar problemas tales como niveles elevados de colesterol y obesidad.

En su conjunto, todos estos factores conducen a problemas relacionados con la salud para el trabajador y con la productividad para la empresa. Tam-bién contribuyen a accidentes, lesiones y enfermedades en el ámbito laboral.

Para mejorar estos problemas, se deben incorporar iniciativas para op-timizar las condiciones de trabajo me-diante la promoción de la seguridad y la salud.

Tanto los empleadores como los tra-bajadores tienen la responsabilidad

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de gestionar los riesgos en el trabajo para prevenirlos y controlarlos. Para poder abordar los riesgos psicosocia-les y hacer frente a sus consecuencias tales como el estrés, la violencia, el abuso de alcohol y el consumo de drogas en el lugar de trabajo, se deben encontrar formas innovadoras para poder prevenir dichos riesgos, de la misma manera en que se lleva a cabo la gestión de otros riesgos en el trabajo.

La OIT reconoce que en estos mo-mentos de cambios dramáticos a nivel mundial, es esencial diseñar estrate-gias y herramientas para proteger la salud y el bienestar de los trabajado-res, a la vez que se fortalece la pro-ductividad para contribuir a abordar los nuevos desafíos de un mundo laboral en constante evolución.

El programa SOLVE de la OIT es un programa educativo interactivo diseñado para ofrecer una respuesta integrada, brindar ayuda a las empre-sas en el desarrollo de políticas y de medidas preventivas, para abordar las cuestiones mencionadas a través de la promoción de la salud en el trabajo.

El programa introduce un enfoque innovador en el cual la salud, la seguri-dad y el bienestar de los trabajadores

se convierten en parte integral del desarrollo organizacional y la soste-nibilidad económica. Contribuye a la productividad y la competitividad de la empresa a la vez que genera una reducción de los costos directos e indirectos de las empresas asociados a estos problemas emergentes.

SOLVE se centra en la PREVENCIÓN, abordando la integración de la pro-moción de la salud en las políticas y acciones en materia de seguridad y

salud en el trabajo (SST) a nivel de empresa. Se ocupa desde la preven-ción de los factores psicosociales al origen del estrés relacionado con el trabajo, el abuso de alcohol y de las drogas, la violencia (tanto física como psicológica), la prevención del VIH/SIDA, así como la promoción de lu-gares de trabajo libres de humo y de estilos de vida saludables, incluyendo una buena alimentación, un buen reposo, y el desarrollo del hábito de hacer ejercicio.

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El método respalda el diseño con-junto, entre la gerencia y los tra-bajadores, de medidas inmediatas para reducir o eliminar los riesgos psicosociales emergentes asocia-dos con estos problemas, y para introducir medidas de promoción de la salud y bienestar en el ámbito laboral, a través del conocimiento y las aptitudes necesarias para integrar estos temas en una política sobre seguridad y salud en el trabajo, el diseño de un programa preventivo y un plan de acción.

El programa SOLVE se basa en el reconocimiento de las relaciones de interdependencia entre, por una parte, los factores psicosociales y otros comportamientos relacionados con la salud y, por otra, sus causas subyacentes en el lugar de trabajo (organización condiciones y relacio-nes laborales).

La metodología de trabajo promueve el diseño de políticas y programas de intervención a nivel de empresa, para mejorar las condiciones de trabajo y reducir el estrés laboral desde una perspectiva de la SST, mediante la incorporación de los riesgos psico-sociales en la evaluación y gestión de riesgos con la participación tanto de los empleadores como de los trabaja-dores a través de los comités paritarios de SST en el propio lugar de trabajo.

El enfoque tradicional destina una mayor cantidad de recursos para el tratamiento de los trabajadores muy enfermos o dependientes, pero pocos recursos para el trabajo de la prevención.

Por lo tanto, es necesario un cambio de paradigma. El programa SOLVE focaliza los esfuerzos en prevenir que los trabajadores saludables enfermen.

Enfoque tradicional Enfoque SoLVE

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Programa SOLVE de la Organización Internacional del Trabajo (OIT)

Otro aspecto fundamental del éxito del Programa SOLVE está vinculado al abordaje integral de los factores que afectan la salud. El modelo no se limita solamente al individuo y su lugar de trabajo sino que también analiza los factores familiares, de la comunidad y el entorno social. En muchos casos se puede influir sobre estos factores y, a pesar que en algunos casos no se puedan mo-dificar, siempre deben ser tomados en cuenta.

Desde la Cámara de Industrias a través del Centro de Productividad, se está intentando desarrollar una capacitación para formar a los profe-sionales de las industrias nacionales en esta herramienta de gestión.

Por mayor información comunicarse con el Centro de Productividad al teléfono 2604 0464 interno 138 o al correo cepro@ciu.com.uy.

SOLVE EN PALABRAS DE OIT

Andrés Yurén es especialista principal de actividades con empleadores de la Oficina de la OIT para el Cono Sur de América Latina.

Carmen Bueno es especialista principal en seguridad y salud en el trabajo de la Oficina de la OIT para el Cono Sur de América Latina.

¿Desde cuándo se está aplicando el programa SOLVE en el Cono Sur?La metodología SOLVE fue traída por primera vez al Cono Sur el pasado mes de julio del 2014, mediante un curso organizado por la Oficina de la OIT para el Cono Sur de América Latina, en colaboración con la Asociación Chilena de Seguridad, que se celebró en Santiago y donde participaron re-presentantes de instituciones guber-namentales de Chile, de profesionales de organismos administradores, y de organizaciones de empleadores de

Chile, Argentina, Brasil y Uruguay. Con anterioridad, se habían celebra-do acciones similares en México y el Centro Internacional de Formación de la OIT en Turín.

¿Cuáles son las expectativas respecto a la adopción por parte de las em-presas de esta forma de entender la seguridad y la salud en el trabajo?

Como seguimiento a este curso, los participantes se han comprometido a seguir una etapa de aplicación prácti-ca en sus empresas, instituciones y/o organizaciones de los conocimientos adquiridos en el curso, a través de pla-nes de acción que incluyen acciones de sensibilización, de asistencia técnica, o de diseño de políticas o programas institucionales, que persiguen la mayor difusión del programa SOLVE y su inte-gración efectiva en las organizaciones.

¿Hasta el momento qué aplicaciones se han visto en las empresas de los países participantes?Desde el pasado mes de agosto, la OIT está acompañando a los partici-pantes en esta etapa de aplicación, y esperamos que a partir de julio del próximo año ya podamos contar con experiencias concretas de implemen-tación del SOLVE. Hasta el momento, sabemos que los participantes han diseñado sus acciones y cuentan con el plazo de un año para su cumplimiento.

¿Están pensando realizar cursos SOLVE en otros países de la región? Nos gustaría poder generar el interés de nuestros mandantes tripartitos en otros países del Cono Sur, para poder replicar estas acciones de formación y de aplicación efectiva del programa SOLVE.

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Inmigración europea, industrias y corporaciones en la región, 1870-1914 (segunda parte)1

1 El artículo es un fragmento del libro de reciente edición de Alcides Beretta Curi Inmigración europea e industria. Uruguay en la región (1870-1915) Montevideo. Progra-ma CSIC Publicaciones, Udelar, 2014, 156 pp.

IILa ForMaCIÓn dE Un tEJIdo EMPrESarIaL

La emigración europea hacia ultramar promovió la creación de asociaciones empresariales (predominantemente de comerciantes) en los distintos países de destino, fuertemente vinculados con las cámaras empresariales de sus respectivos países de origen. Los Estados europeos que enfrentaron desventajas coloniales y comerciales –especialmente España e Italia- pro-movieron la creación de cámaras mer-cantiles en aquellas ciudades donde el tráfico comercial era importante para estas naciones y donde se contara con colonias de inmigrantes relativamen-te extensa para sostenerlas. Así, se constituyeron en el exterior, redes un tanto densas de cámaras de comercio españolas, francesas, italianas. Fueron activas y desempeñaron un importante papel en el desarrollo de una cultura empresarial. Franzina reconoce un circuito de intereses reticulares sos-tenido en “business communities” de origen italiano.3 En 1900, existían 15 cámaras de comercio italianas en el

3 FRANZINA, Emilio Le comunità imprenditoriali italiane e le Camere di commercio all’estero (1870-1945) In: SAPELLI, Giulio Tra identità culturale e sviluppo di reti. Storia delle Camere di commercio italiane all’estero Catanzaro. Rubbettino Editore, 2000; pp. 19-21.

mundo, tres de ellas en la América del Sur: Montevideo (1883), Buenos Aires (1884), Sao Paulo (1892, refundada en 1902). Contemporáneamente, se constituyeron asociaciones mercantiles españolas: en 1887 se fundaron las de Buenos Aires y Lima, luego las de Montevideo (1888) y México (1889). La constitución de asociaciones de comerciantes franceses fue algo más tardía, fundándose la de Montevideo en 1892. Las cámaras empresariales estaban articuladas por el capital finan-ciero, como surge de diversos estudios de casos, identificables en las mem-bresías empresariales de estas corpo-raciones.4 Esta red de asociaciones mercantiles, de reclutamiento mayori-tariamente étnico, fue contemporáneo de otros procesos asociativos en los países latinoamericanos entre los que destacaron las cámaras mercantiles locales (constituidas por nativos y algu-nos extranjeros), gremiales agrarias y organizaciones industrialistas, entre las más destacadas y dinámicas, aunque no fueron las únicas.

4 FONTANA, Giovanni Luigi Per una storia dell Ccie e della business community italiana nel mondo In: FONTANA, Giovanni Luigi; FRANZINA, Emilio (a cura di) Profili di Camere di commercio italiane all’estero Catanzaro. Rubbettino Editore, 2001; p. 16. BERETTA CURI, Alcides La Camera di Commercio Italiana di Montevideo, 1883-1933 Tomo 1 Montevideo. Depto. de Publicaciones Universidad de la República, 2004; pp. 115-162. FERNÁNDEZ, Alejandro Los grupos mercantiles españoles de Buenos Aires y el “Hispanoamericanismo práctico” In: BERNASCONI, Alicia; FRID, Carina (Eds.) De Europa a las Américas. Dirigentes y liderazgos (1880-1960) Buenos Aires. Editorial Biblos, 2006

Alcides Beretta Curi3

2 Profesor Titular en régimen de “dedicación total”, Centro de Estudios Interdisciplinarios Latinoamericanos “Profª. Lucía Sala” (CEIL). Facultad de Humanidades y Ciencias de la Educación. Universidad de la República. E-mail: <alcides.berettacuri@gmail.com>

2

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La industria de bebidas y alimentos se desarrolló tempranamente en los países del cono sur. Fábricas de producción de cerveza (empresa Bieckert) y ga-lletitas (Bagley & Cia.) en Buenos Aires.

En el último cuarto del XIX, Brasil, Argentina, Chile y Uruguay, asisten a la formación de una red de asociaciones empresariales cuyas características comunes fueron: a) algunas presen-taron un perfil exclusivamente étnico, como las cámaras de comercio extran-jeras, aunque aceptaron la inclusión de empresarios de otro origen; b) las asociaciones rurales y de industriales agruparon a sus miembros en torno a un programa, sin consideraciones de tipo étnico. Los europeos se hi-cieron presentes en las agrarias, pero

su participación fue descollante en las industriales; c) la presencia del elemento extranjero en todas estas instituciones fue muy notoria y diná-mica, al menos en las últimas décadas del siglo XIX y las primeras del XX. De modo que es posible afirmar que la inmigración europea fue un ele-mento clave en la conformación del empresariado industrial, mercantil y en menor grado rural y en la creación de organizaciones que representaban sus intereses respectivos; d) Integraron los directorios de estas instituciones,

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Inmigración europea, industrias y corporaciones en la región, 1870-1914 (segunda parte)

Fábrica Nacional de Tejidos de Alambre (Valparaíso 1902) y Refinería de Azúcar (Viña del Mar, 1902)

en algunas de ellas ejercieron desta-cados y prolongados liderazgos. Esta presencia activa concurrió a imprimir ciertas directrices, valores, códigos, modos de operar, etc, de modo que es apropiado atribuirles un aporte claro y reconocible en la construcción de una cultura empresarial en estos países.

IIILaS PrIMEraS agrEMIaCIonES IndUStrIaLES

En estas décadas, tanto en la Argenti-na, como en Brasil, Uruguay y Chile, la llamada industria comprendía mayori-tariamente talleres artesanales, contex-to en el que emergían establecimien-tos fabriles, fruto del proceso creciente de concentración y centralización de capitales. Consiguientemente, las primeras asociaciones constituidas bajo las convocatorias “industriales” reunieron a un heterogéneo social, donde predominaron los pequeños empresarios pero cuya dirección, que-dó en manos de las nacientes bur-guesías industriales. Los programas industriales –con matices diferentes- reivindicaron medidas proteccionistas, abastecimiento de materias primas, ventajas para importar máquinas e insumos, la implementación de crédito al sector, entre las principales medi-das. Las relaciones de los industriales con las clases dominantes y con sus trabajadores, determinó la amplitud y profundidad de ese programa en cada uno de estos países.

En Argentina, el Club Industrial (1875) se constituyó en el contexto de una cri-sis de la ganadería lanar y la búsqueda

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de alternativas. Miembros de la elite dirigente (Carlos Pellegrini, Vicente Fidel López) e instituciones como la Sociedad Rural Argentina (SRA), ar-gumentaron en esos años a favor de cierta actividad industrial. La asam-blea fundacional convocó 69 asisten-tes (junto a artesanos e industriales se hicieron presentes hombres de la vida política, profesionales y dirigentes de la SRA).5 La generación de un pensa-miento proteccionista se expresó en la edición de un periódico homónimo que contó entre sus colaboradores a políticos e intelectuales. Chiaramonte señala que en su seno se constituyó un núcleo duro de artesanos que adherían a los postulados de Proudhon y que determinó que un sector influyente y ajeno al sector se escindiera, y fundara

5 SCHVARZER, Jorge Empresarios del pasado. La Unión Industrial Argentina Buenos Aires. CISEA-Imago Mundi, 1991; p. 22.

el Centro Industrial (1878).6 Mientras el Club admitió únicamente a artesanos e industriales, el Centro permitió el ingreso, además, de empresarios del agro y del comercio. La crisis institu-cional fue superada y, en 1887, ambas organizaciones se unieron en un nuevo emprendimiento: la Unión Industrial Argentina (UIA), que inició con 877 afiliados. Si bien persistía un número importante de hombres ajenos a la actividad, era importante un sector de artesanos y talleristas, y se apreciaba un núcleo relevante que, según Dor-fman, representaba por lo menos los dos tercios de los industriales de cierta importancia de ese momento. De este núcleo, unas 26 firmas concentraban el 70% del capital y el 30% de la mano de

6 CHIARAMONTE, José Carlos Nacionalismo y liberalismo económicos en Argentina, 1860-1880 Buenos Aires. Hyspamerica, 1986; 281 pp.

Fábrica chilena de fosforos (Tarapacá, 1933)

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obra del sector7, y de él participaban algunos socios de la SRA, razón por la cual Schvarzer subraya que la dirección de la UIA estuvo “casi permanentemen-te en manos de empresarios grandes y diversificados, cuyo poder derivaba, normalmente, de su pertenencia a la clase dominante local”.8 A su vez, la institución aglutinó a empresas cu-yos propietarios eran en su mayoría extranjeros o habían sido fundadas por extranjeros, prevaleciendo las per-tenecientes a inmigrantes italianos.9 Como otras instituciones similares, la UIA afrontó crisis internas: en 1897 una breve secesión originó la Sociedad de Industrias Fabriles Confederadas, pero

7 DORFMAN, Historia de la Industria Argentina Buenos Aires. Solar-Hachette, 1970; p. 123.

8 SCHVARZER, Jorge ob. cit., p. 29.9 BARBERO, María Inés; FELDER, Susan Industriales

italianos y asociaciones empresariales en la Argentina. El caso de la Unión Industrial Argentina (1887-1930) “Estudios Migratorios Latinoamericanos” 2, 1987, 6-7; pp. 155-178.

los separatistas retornaron en 1900. Las crisis procesaron algunas novedades, no todas exitosas: a) en la interna, la dirección de la UIA quedó concentrada en manos de los grandes empresarios, situación que provocó una pérdida de socios (los 870 fundadores se reducían a 539 en 1907); b) un frustrado intento de subordinar a los trabajadores fabriles en un frente común con la patronal, en torno a un programa de reivindi-caciones industrialistas. El intento no prosperó, porque los trabajadores se organizaron y fortalecieron sus sindi-catos, con reivindicaciones propias que desalentaron iniciativas de ese tenor. Para Schvarzer las limitaciones del programa industrialista de la UIA se debieron a que la burguesía industrial era parte de la clase dominante y sus planteos no avanzaron más allá de un límite de tolerancia cuyo cruce hubiera implicado instalar tensiones y conflictos con otras fracciones de poder. En otra perspectiva, Oscar Cornblit entiende

Inmigración europea, industrias y corporaciones en la región, 1870-1914 (segunda parte)

Antonio Cambaceres, primer presidente de la Unión Industrial Argentina

Juan Lindolfo Cuestas, presidente de Uruguay cuando se fundó la Unión Industrial Uruguaya

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que la debilidad no estaba en las di-mensiones del programa industrialista sino en el hecho que el empresariado industrial era predominantemente ex-tranjero, careció de vínculos a nivel político y consiguientemente afrontó una defectuosa comunicaci6n con sus lideres.10

En Chile, durante la década de 1870, un sector de industriales reclamó del Estado algunas medidas favorables al sector. En 1875 se creó en Santiago la Sociedad Industrial, en tanto “La Industria Chilena” fue el portavoz del proteccionismo, cuyos planteos halla-ron eco en los segmentos más altos

10 CORNBLIT, Inmigrantes y empresarios en la política Argentina, en “Desarrollo económico” 6, 24, 1967; pp 641-691.

del artesanado. Estas acciones a su vez, desencadenaron la movilización de la mayoría de los artesanos, vincu-lados al Partido Radical y a la Sociedad Escuela Republicana, acciones de las cuales resultó la edición de “El Taller”, órgano de prensa que hizo énfasis en la defensa de los intereses populares. Si la crisis de 1876 fue un detonante para el desarrollo de un movimien-to popular, el inicio de la guerra en 1879, redundó en su debilitamiento. En 1883, se fundó en Santiago la So-ciedad de Fomento Fabril (SOFOFA). Juan Eduardo Vargas interpreta que la iniciativa no partió de los hombres del sector, sino del propio Estado. En 1934, Raúl Arzúa señalaba que la corporación no “era representativa de los industriales y que sus directores estaban compuestos principalmente por miembros de la elite política inte-

Inmigración europea, industrias y corporaciones en la región, 1870-1914 (segunda parte)

La industria molinera (Molino del Este en Pando y molino Lavagna en San Carlos) y la de tabacos y cigarrillos (La Republicana) fueron de las primeras en constituirse en Uruguay.

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resada en la industria”.11 No obstante estas perspectivas, el sector no era tan débil ni estuvieron ausentes las iniciativas de organización previas, ya que en 1875 se había constituido en la capital una sociedad con ese fin y el año siguiente otra en Valparaíso. De Vos Eyzaguirre entiende que no fue meramente una institución asesora del gobierno y que por el contrario refleja el interés por alcanzar “una forma institucional adecuada para canalizar las demandas y proposiciones de un grupo que representaba intereses que era necesario integrar al sistema”.12 A diferencia de las corporaciones in-dustriales de Argentina y Uruguay, la SOFOFA no encontró una respuesta unánime entre los industriales, ya que si bien existía, hacia 1880, un núcleo de empresas importantes, demoraron su ingreso a la institución hasta inicios del siglo XX. Como en el caso de la UIA, se advierten vínculos de los miembros de la SOFOFA con los terratenientes de la Sociedad Nacional de Agricultura (SNA). Al analizar la composición de los afiliados a la SOFOFA, se aprecia que el 32,08% eran ajenos al sector (viñateros, agricultores, artesanos y otras actividades), en tanto el 67,88%, eran industriales. La dirección de la SOFOFA estaba en manos de un Con-sejo (integrado por 20 miembros) en el que, durante los años 1883 a 1897, predominaron quienes no eran propie-tarios de establecimientos industriales. Por otra parte, formaron parte de la directiva profesionales, entre ellos varios ingenieros. El escaso interés de

11 VARGAS CARIOLA, Juan Eduardo La sociedad de Fomento Fabril, 1883-1928, “Historia”, 13, 1976, p. 6.

12 de VOS EYZAGUIRRE, Bárbara El surgimiento del paradigma industrializador en Chile (1875-1900) Santiago de Chile. DIBAM, 1999

Inmigración europea, industrias y corporaciones en la región, 1870-1914 (segunda parte)

Miguel Juarez Celman, presidente de Argentina, cuando se creó la

Unión Industrial Argentina

Domingo Santa María, presidente de Chile, cuan-

do se fundó la SOFOFA

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los industriales en la institución y su labor es revelador de su débil desa-rrollo en el siglo XIX. En cierto modo, se evidencia el peso de la sociedad tradicional y agraria, escasamente mo-dificada por la más débil presencia de la inmigración, a diferencia del Plata.

La formación de cámaras de industria fue un proceso más lento y demorado en Brasil y trasciende el período histórico abordado en este capítulo. Un ejemplo es ilustrativo: en Rio Grande do Sul, 47 comerciantes e industriales fundaron, en 1901, la Associaçâo dos Comerciantes

do Municipio de Caxias do Sul.13 El carácter de la entidad, aglutinando a hombres insertos en actividades econó-micas diferentes, es indicativo del papel hegemónico del capital comercial en las actividades económicas y su rol en el desarrollo del sector industrial en esa región. Iniciado el siglo XX, en diversas

13 HERÉDIA, Vania Memoria & Identidade Caxias do Sul. Cámara de Indústria, Comércio e Serviços de Caxias do Sul, 2007. MACHADO, Maria Abel; HERÉDIA, Vania Associaçâo dos comerciantes: uma forma de organizaçâo dos imigrantres europeus nas colônias agrícolas no sul do Brasil “Scripta Nova. Revista electrónica de Geografía y Ciencias Sociales. 94, 28, 2001.

regiones del país se fueron construyendo nuevas gremiales que aglutinaron y su-bordinaron a las entidades representati-vas locales en estructuras más poderosas e influyentes, con un fuerte contenido de representación corporativo.

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Primera misión empresarialuruguaya a Costa rica

del 27 al 30 de octubre, tuvo lugar la primera delegación empresarial a la ciudad de San José - Costa rica

El Centro Internacional de Negocios de la CIU, estuvo a cargo de la or-ganización de la mencionada misión empresarial, la cual contó con el apoyo de la Cámara de Comercio de Costa Rica, a través del Sr. Eugenio Quirós, Coordinador de Asuntos Internaciona-les, quien estuvo a cargo del armado de las agendas de negocios de las empresas uruguayas, y el apoyo de la Embajada de Uruguay en Costa Rica a través de su embajador, Dr. Esc. Fernando Marr Merello.

Dicha misión, que se realizó en la ciudad de San José de Costa Rica del 27 al 30 de Octubre, forma par-te del calendario de actividades de promoción comercial prevista para el 2014 por el Centro Internacional de Negocios (CIN) del Dirección de Comercio Exterior.

La balanza comercial entre Uruguay y Costa Rica durante los últimos años ha sido favorable para nuestro país. Los principales productos exportados desde Uruguay a Costa Rica en 2013 fueron; arroz, representando el 74% del total exportado, medicamentos, colas y adhesivos, pet para el trans-porte de plásticos, entre otros. El año pasado unas 39 empresas uruguayas realizaron ventas a Costa Rica, lo que

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nos motivó a organizar una misión empresarial con miras a generar nue-vas oportunidades comerciales para empresas uruguayas, en un destino no muy visitado por el empresariado nacional.

Características generales del mercado costarricense:

Área (km2): 51.100 km2

Idioma oficial: Español

Moneda: Colon costarricense

Población (julio 2013):

4.7 Millones de habitantes

Producto Interno Bruto PIB Per Cápita** (USD)

10.166 (2013)

Capital: San José

Otras ciudades y zonas económicas de importancia:

Se divide en 7 provincias

Tasa de Desem-pleo (2013): (pro-medio anual)

6.5%

Los sectores que se vieron represen-tados en esta misión fueron: materias primas para el sector de alimentos, lácteos, software para instituciones financieras, productos de limpieza y cuidado personal, fabricación de bornes en bronce para la industria automotriz y accesorios de baño, ali-mentos en general.

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Primera misión empresarialuruguaya a Costa rica

Empresas participantes:

M A N E N T I A S O F T W A R E - CONAPROLE - L&G – ELECTROQUI-MICA – WINGAR – VIELESUL.

Las empresas uruguayas mantuvieron reuniones de negocios con empresas costarricenses, previamente seleccio-nadas en base a las necesidades de nuestras empresas. La gran mayoría de los encuentros se desarrollaron en formato de Ronda de Negocios en el Hotel Crowne Plaza Corobicí durante dos días. En total se desarrollaron unas 45 reuniones de negocios.Un elemento valorado por los empre-sarios fue la coordinación general de la logística y las reuniones, previamente estudiado el perfil de las empresas uruguayas, lo que les permitió a los empresarios focalizarse en sus estrate-gias de negocio y concretar reuniones de calidad, aumentando así las proba-bilidades de concreción de acuerdos comerciales.

Visitas técnicas

Durante la jornada del 29 de octubre se previó la realización de unas visi-tas técnicas a puntos de ventas. Las mismas fueron:• AUTO MERCADO • MAS x MENOS (Cadena Walmart Centroamérica & México)

testimonios y resultados

Las empresas participantes se mostra-ron muy conformes con los contactos generados. En el relevamiento de las evaluaciones realizada al regreso de la misión, los empresarios manifestaron que existen oportunidades de nego-cios concretas.

También mostraron interés en seguir participando en actividades de este tipo, organizadas por la CIU.

Dentro de unos meses, se realizará una nueva instancia de evaluación y seguimiento de los contactos ge-nerados, para evaluar la concreción de acuerdos comerciales y/o alianzas estratégicas.

testimonio de la empresa Manentia Software:

“Costa Rica ha probado ser un ex-celente mercado para las soluciones de TI de Uruguay, Manentia se ha visto gratamente sorprendida por la

Centro Internacional de Negocios - CIU

Tel.: 2604 0464 int. 160/223cin@ciu.com.uy

potencialidad del mercado y la dispo-sición de los empresarios y gerentes costarricenses. La misión organizada por la CIU en octubre de este año ha brindado un excelente impulso a esta iniciativa y nos ha permitido extender nuestra red de prospectos de forma sensible.”

Ricardo ZuastiCEO Manentia Software

ESPACIO CONTRATADO

Laboratorio Apiter es una empresa uruguaya que se fundó en 1978 por un grupo de químicos, en su mayoría integrantes de una familia con fuerte arraigo apícola, que tuvo la visión de brindar productos para el beneficio de la salud a partir del aprovechamiento de un recurso natural con reconocidas propiedades terapéuticas: el Propóleos.

Para ello, se avocó a la investigación y desarrollo de Extractos de Propóleos que pudieran ser incorporados en dis-tintas formulaciones: farmacéuticas, veterinarias, cosméticas y alimenticias.

Fue así que, en 1980, Laboratorio Apiter lanzó al mercado uruguayo la pri-mera línea de productos farmacéuticos en base a Propóleos (Crema, Ungüento, Loción), sin precedentes a nivel regio-nal e internacional, estableciendo su liderazgo en este sector de la industria.

El éxito de estos productos impulsó el crecimiento y la expansión hacia Ar-gentina, inaugurando en 1984 su filial en Buenos Aires y adquiriendo poco después un predio en Entre Ríos, donde actualmente está instalada la Planta de Producción de Productos Cosméticos y Alimenticios.

Profundizando en la investigación sobre las características y composición del Propóleos uruguayo, durante más de 10 años Laboratorio Apiter mantuvo

Laboratorio Apiter, líder en investigación y desarrollo en extracto de propóleos

un intercambio académico y tecnológico con las Universidades de Tamagawa y Shizuoka en Japón.

Posteriormente concretó alian-zas estratégicas con las Facultades de Ciencias y de Química de la Uni-versidad de la República y el Polo Tecnológico de Pando, así como con laboratorios analíticos de Alemania y de Nueva Zelanda, continuando con el estudio y formulación de los extractos de Propóleos para obtener una materia prima estandarizada que cumple con las exigencias de calidad farmacéutica y acorde a los requerimientos de los mercados internacionales

La investigación y desarrollo de tec-nologías que involucran la interacción con estas organizaciones, forma parte de un Proyecto de Innovación de Alto Impacto aprobado en el 2009 por la Agencia Nacional de Investigación e Innovación (ANII). Este Proyecto implicó una reingeniería de procesos y pro-

ductos de la empresa, introduciéndose en un programa de gestión de calidad inédito en Uruguay.

En paralelo y durante toda su tra-yectoria, con el objetivo de proporcionar soluciones eficientes a las necesidades planteadas por el cuerpo médico y de enfermería, Laboratorio Apiter amplió su línea de productos desarrollando formulaciones con distintos principios activos que proporcionan alternativas adecuadas hacia diferentes áreas del cuidado, prevención y tratamiento de la salud.

La nueva plantaHoy, en el año 2014, Apiter inaugura una nueva Planta Farmacéutica que le permitirá alcanzar los estándares de calidad más altos a través de la incorpo-ración de equipamiento e instalaciones de vanguardia y el cumplimiento de las normativas y exigencias de producción nacionales e internacionales

La nueva planta es una consecuen-cia directa del crecimiento de Labo-ratorio Apiter, de su compromiso con la calidad de sus productos y de su determinación en continuar avanzando en la investigación, innovación y de-sarrollo para poder brindar soluciones que aporten a la salud y bienestar de nuestra sociedad.

Dicha Planta Farmacéutica cuenta con 2.000 m2 construidos, con equipa-miento de última tecnología e instala-ciones proyectadas para la optimiza-ción de procesos y recursos, lo que conducirá a mejorar la competitividad de todos sus productos, ampliar su capacidad productiva y alcanzar los más altos niveles de calidad a escala internacional.•

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REPARACIONES NAVALES EN EL PUERTO DE MONTEVIDEO

Tsakos Industrias Navales, servicio imprescindible para el Puerto de Montevideo y la región

- ¿Qué tipo de servicios ofrece Tsa-kos Industrias Navales en el Puerto de Montevideo?En el dique y en nuestros talleres se realizan todo tipo de reparaciones na-vales. Hay que tener en cuenta que en el Uruguay se reparan barcos desde la época de la colonia, no sólo en Monte-video, sino también en Salto, Paysandú y Carmelo.

- En una industria tan compleja ¿De qué manera se prevé el flujo de tra-bajo?El flujo de trabajo es muy variado, el año pasado las reparaciones navales fueron pocas en cambio ahora y hasta marzo del 2015 tenemos el dique reser-vado con trabajos permanentes. Con la crisis del 2008 se resintió mucho la industria naval y aún tenemos coleta-zos de esa época y fundamentalmente en los buques portacontenedores que fue el tipo de buque que más sufrió la crisis. Se pararon muchos barcos ya que antes de la crisis se arrendaba, por ejemplo, un portacontenedor a 25 mil dólares por día y ese precio bajó a 5 mil. Esto repercutió en las repa-raciones navales. Esperamos que a partir del año que viene se normalice un poco esta situación ya que los ar-madores prefieren no gastar en esas condiciones.

El puerto en los últimos años tuvo un cambio radical y más allá de los avatares políticos ha tenido un desarrollo sostenido, en ese contexto Tsakos Industrias Navales ha acompañado este crecimiento y quiere continuar haciéndolo. Para explicarnos cómo funciona esta industria y el plus que le otorga a nuestros puertos contar con reparación naval, Espacio Industrial entrevistó al gerente general de la empresa Ing. Naval Germán Aguirrezabala y al gerente comercial Ing. Naval Mario Tedesco

ahora aparecieron las dragas por la construcción de la regasificadora y el dragado de los canales. O sea, es un mercado dinámico y siempre alguien necesita de nuestros servicios y hay que estar muy atentos para captar ese potencial trabajo.

Otro mercado que atendemos es el de la conversión de buques, por ejemplo achicamos un barco pesquero para que pueda operar con los permi-sos correspondientes, o reciclamos un portacontenedores en una factoría de harina de krill. Son trabajos muy complejos.

- ¿Y cómo se sobrevive empresarial-mente con tantos altibajos?- Es que la reparación naval consiste en estar buscando problemas ya que vivimos de solucionarlos. Por ejemplo, los accidentes navales. Pero es una actividad que tiene valles profundos sin actividad para pasar en poco tiempo a la hiperactividad. Lo que lo hace muy

Para ejemplificar los cambios en los últimos treinta años se puede decir que en la década de 1990 se varaban siete u ocho barcos de Petrobras por año hasta que Brasil puso una do-ble imposición tributaria y desde ahí hasta ahora recién en febrero de este año varamos un buque de Petrobras nuevamente. En esa época apare-cieron los barcos portacontenedores hasta el 2008 que desaparecieron y aparecieron todos los barcos involu-crados en la prospección petrolera y

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complejo y la única manera de sobre-vivir es adaptarse a esos cambios. Esto es lo que distingue la reparación naval de la construcción naval, pese a que las dos apuntan al mismo sector, el accionar es diametralmente distinto. En la construcción naval siempre son proyectos a largo plazo, en el cual hay una carga de trabajo estable que se puede planificar, en cambio la repa-ración naval es aleatoria, totalmente irregular.

- ¿Cómo se manejan con el personal tienen una plantilla fija?- Nosotros tenemos una plantilla fija de 90 personas, porque se necesita un personal capacitado y calificado, y después, según el trabajo, agregamos

personal eventual que surge de una base de datos. A veces nos quedamos cortos. La otra forma es con subcon-tratistas locales o de Argentina o Brasil para hacer algún tipo de trabajo muy concreto, pero hay momentos en que tenemos que enviar al seguro de paro hasta al propio personal efectivo. La industria de la reparación naval es más conservadora en su tecnología y nosotros formamos al personal acá, a los soldadores, mecánicos, torne-ros. Es un trabajo muy artesanal y de mano de obra intensiva, no hay mano de obra robotizada. Los materiales con los que nos encontramos en la reparación ya vienen con desgaste y hay que adaptar las reparaciones a lo que encontramos. Esta industria aporta

mucha mano de obra. Además existen muchos controles de Prefectura, de Guardia Costera de los países de orí-genes de los barcos, los técnicos de los seguros, auditores, una cantidad de gente que opina y a la que hay que conformar y tener en cuenta. De todas maneras tenemos un excelente trato con el sindicato ya que ellos reconocen lo complejo de la industria y aportan soluciones.

-¿Cómo es el proceso de trabajo en la reparación naval?- Nuestra herramienta principal es el dique flotante (un flotador en forma de U). Antes que llegue el barco vemos los planos y con ellos hacemos ‘’la cama’’ con los picaderos que son apoyos de acero y madera dura y blanda, de esta manera adaptamos la forma del barco a la platea del dique para que absorba pequeñas deformaciones. Cuando esa cama está lista, se agrega agua de forma controlada al dique y el dique se hunde y ahí ingresa el buque des-de el mar, se coloca sobre esa cama, se bombea el agua y el dique vuelve

Encuentro Tsakos-Mujica

En su reciente visita a nues-tro país, el capitán Panagiotis Tsakos, se reunió con Presi-dente de la República, José Mujica, en la Torre Ejecutiva donde trataron inversiones del Grupo Tsakos en tres rubros considerados claves para el desarrollo del país: la cons-trucción naval en asociación con Astilleros Murueta del país Vasco, la venta de gas natu-ral licuado al Uruguay a los mejores precios del mercado internacional y poniendo los buques gaseros bajo bandera nacional y, finalmente, la ins-talación en Uruguay de una empresa dedicada al cuidado del medio ambiente en el mar y en los puertos.

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Existe industria de reparación Naval en Argentina, con un contexto país muy complejo por lo que muchos ar-madores extranjeros prefieren venir a Uruguay que es más seguro en todo el marco de la obra y en Brasil hay sólo un astillero de reparaciones navales que está al nivel nuestro y que atiende todo el mercado brasi-leño, entonces está muy saturado y por eso los armadores buscan otras alternativas.

- ¿No existe un nicho de negocios ahí, no le han planteado al gobierno mejorar las relaciones con los países vecinos para captar más mercado?Nosotros ya le planteamos al Ministerio de Industrias nuestras inquietudes y ellos se movieron. Están los casos de los buques de apoyo a las plataformas petroleras en el Atlántico brasileño que no son de bandera brasileña, pero que tienen que hacer un complejo trámi-te de importación y exportación para

El suizo Emmanuel Regusci, maquinis-ta naval de primera clase diplomado en Génova y propietario de un taller vinculado a la reparación naval, se asoció en 1901 con el alsaciano Alberto Voulminot, ingeniero graduado en la Societé Alsacienne de Constructions Mécaniques. Así, dio origen a una de las más importantes empresas de la industria metalúrgica del Uruguay, la Fundición del Norte que posteriormen-te pasaría a denominarse Regusci y Voulminot”.

En la década de 1920 adquieren en Lubeck - Alemania - un dique flotante, que es empleado para desarrollar la empresa en los años siguientes.

En 1947 se adquiere al Almirantaz-

go Británico un dique de 15.000 tone-ladas de levante, en compensación por el que habían cedido a la Armada Real en 1943 en plena 2ª Guerra Mundial.

A mediados del siglo XX, la Em-presa ya era un ejemplo de actividad industrial metalúrgica y mecánica, y se destacaba por el tamaño de sus máquinas y la capacidad técnica de sus operarios, muchos de ellos inmi-grantes europeos.

En la década de 1960 construyen el primer barco uruguayo, el “Cecilia”, aprobado con la máxima calificación del Lloyd´s Register, y a principios de los años 70 la empresa se preparaba para construir pequeños aviones co-merciales. A mediados de la década

de los 70, el Capitán Panagiotis Tsakos funda en Grecia, el Grupo TSAKOS.

Entre las múltiples actividades del grupo, en 1974 adquiere el paque-te accionario de la firma “Regusci y Voulminot”, que se encontraba en una situación de cesación de pagos, inac-tiva y con el personal enfrentando un deterioro económico y moral.

La naciente empresa llamada Tsa-kos Industrias Navales, logró así amalgamar el extenso conocimiento de un astillero con tradición de cali-dad y liderazgo en Sudamérica, con el respaldo y espíritu emprendedor, presentes en el Grupo Internacional con sede central en Grecia, del que forma parte.

La historia de la reparación naval en Uruguay

adquirir flotabilidad, por lo que el barco sube y ahi ya se puede trabajar en toda su superficie y en los elementos que antes estaban bajo agua.

- ¿En qué tipo de buques están es-pecializados?De todo tipo, portacontenedores, de pesca, catamaranes como los que cruzan el Río de la Plata, grúas, dra-gas, remolcadores, hemos llegado a varar hasta 9 barcos simultáneamente. Ahí trabajamos como malabaristas, ya que cada barco es un problema, tanto desde el punto de vista técnico como el comercial. Subirlos, bajarlos, la reparación naval es una banda de jazz, vamos improvisando, a veces ni el propio armador sabe la situación del buque. A veces dicen: solo vamos a pintar y aparece una fisura en el timón y así se va dilatando el arreglo.

Nosotros somos favorables para el contexto, por ejemplo estas dragas que estamos reparando ahora de distintos orígenes -chinas, belgas, holandesas, nacionales, etc-, si no existiera Tsakos no se podrían reparar aquí y se ten-drían que ir hasta Argentina, Brasil, el Caribe etc

¿Cuántos astilleros de reparación naval existen en la región y cómo es la competencia?

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A partir de 1975 se puso en marcha el plan de organización, activación e inversiones de Tsakos Industrias Navales. Entre las inversiones más importantes se encuentran:

Dique flotante adquirido en 1988 al astillero alemán Blohm y Voss de 20.000 ton. de levante, 200 m de eslora y 31,5 m de manga, del cual se destaca su traslado en dos mitades y posterior montaje e instalación, que constituyó una obra de alta relevancia y un reflejo de la calidad técnica de los integrantes de Tsakos Industrias Navales.

Implementación de nueva infraes-tructura portuaria construyendo un taller y subestación de energía eléctri-ca, así como el acondicionamiento de muelle, grúas y pontones de apoyo, incluyendo también dragado a una profundidad que permite el acceso a las instalaciones del astillero, de buques de porte acorde a la capaci-dad del nuevo Dique.

Adquisición de una draga de corte y succión con capacidad de dragado de hasta 14 metros de profundidad, a fin de mantener dicha profundidad

en las áreas que opera el astillero en el Puerto de Montevideo.

Adquisición y reactivación bajo concesión, del Dique Flotante de la Administración Nacional de Puertos, de 650 ton. de levante, 60 m de eslora y 14 m de manga.

El Grupo Tsakos se encuentra involucrado en la actividad marítima a través de una flota de más de 80 buques, con una capacidad aproxi-mada de transporte de 8 millones de toneladas, y con presencia interna-cional a través de oficinas propias en Grecia, Reino Unido, Estados Unidos de América, Singapur, Ghana, Japón, Corea y Uruguay.

La administración de dicha flota se realiza a través de la empresa “TSAKOS SHIPPING & TRADING S.A.”, la que se encuentra certificada por la Norma ISO-9001 de Sistemas de Calidad, e ISO-14001 de Sistemas de Protección Ambiental.

Otra de las empresas navieras del Grupo, “TSAKOS ENERGY NA-VIGATION”, actualmente cotiza en las bolsas de Nueva York y Oslo.

Las inversionesentrar y salir. Entonces como no en-cuentran muelle en Brasil para reparar, vienen para acá. Y ahí conseguimos que haya un acuerdo entre gobiernos. Pero ellos son muy proteccionistas y le pueden poner mayor o menor carga burocrática para que el barco salga y por eso hasta ahora era imposible que los barcos vinieran a reparar aquí. Pero ahora aparentemente comenzamos a funcionar ya que los armadores extran-jeros encuentran ventajas notorias en Montevideo. Ellos llegan e importan los repuestos prácticamente sin impuestos y los reciben en dos días por vía aérea, esto es un beneficio muy importante. Y como somos técnicamente muy buenos quedan muy satisfechos.

En nuestros talleres hacemos héli-ces, cañerías de gran diámetro, traba-jos de calderería, toberas, timones etc resolvemos trabajos muy complejos a solicitud de los armadores.

A veces también nos envían las industrias de gran porte nacional tra-bajos exclusivos que sólo nosotros tenemos la maquinaria para hacer y los denominamos ¨trabajos de tierra¨.

Ahora estamos esperando los bar-cos de explotación petrolera lo que nos va a dar un mercado nuevo para trabajar muy interesante.

- ¿Están en tratativas con ANP para renovar la concesión de donde está ubicado el dique?- Nosotros aspiramos a una concesión de 30 años más pagando un canon. A diferencia de otros astilleros en donde la infraestructura, los elementos claves, son del Estado y después se lo arrien-da a un privado (como en Argentina, Brasil, Islas Canarias o en el Canal de Panamá), en este caso el dique y los talleres son propiedad nuestra, es propia del inversor y sólo pagamos un canon por el espejo de agua, por el espacio físico que usufructuamos.

Acá el Estado se beneficia porque recibe un canon y además a la ANP le sirve para poner en la lista de ser-vicios portuarios la reparación naval, que es una ventaja comparativa que tienen los puertos uruguayos. Pueden decir vengan tranquilos que aquí hay talleres y astilleros que reparan todo tipo del buques.

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CSI ha gerenciado y ejecutado exitosamente más de 800

proyectos de ingeniería en 20 países de América, África y Asia

- ¿Qué tipo de servicios ofrece?- CSI es una empresa con la capacidad para acompañar a sus clientes en todas las etapas de desarrollo de un proyecto, desde el desarrollo conceptual del mis-mo, planificación, ingeniería financiera, básica y de detalle, gerenciamiento de las obras, hasta la puesta en marcha y supervisión de la operación.

Específicamente, CSI provee cinco grandes tipos de servicios. Primero, servicios de consultoría incluyendo:

Espacio Industrial entrevistó a Joaquín Cabrera, Subgerente de consultoría y servicios de Ingeniería de CSI Ingenieros, una de las principales firmas de servicios de consultoría e ingeniería del Uruguay. Con tres décadas de experiencia en más de 800 proyectos para clientes en más de 20 países, es una empresa con presencia global dónde cerca de 200 personas colaboran activamente para pensar, diseñar y desarrollar las soluciones que hacen que los proyectos de nuestros clientes sean un éxito.

planes maestros, opiniones exper-tas, evaluación integral de proyectos, estudios de factibilidad, estudios de mercado, estudios de marco regulatorio, estudios de fortalecimiento institucional y estructuración financiera de proyectos en formatos PPP, Project Finance y Corporate Finance.

En segundo lugar, realizamos ser-vicios de diseño e ingeniería donde se incluyen: Ingeniería conceptual, ante-proyectos, proyectos básicos, proyectos

ejecutivos, ingeniería financiera, micro y macro simulación de tránsito, encuestas de origen – destino y disponibilidad a pagar, relevamiento de infraestructura, arquitectura industrial y especificacio-nes técnicas y documentos de licitación.

Adicionalmente, CSI ofrece servicios de gerenciamiento de proyectos dentro de los que se incluye: Programación y Dirección de Proyectos, Dirección y Supervisión de obras, Aseguramiento y Control de la Calidad, Gerenciamiento

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dad incluyendo personas provenientes de Uruguay, Argentina, Perú, Panamá, Haití, Canadá, Angola, Portugal y Mo-zambique.

- ¿Cuántos proyectos han realizado? En dónde?- Al día de hoy hemos desarrollado más de 800 proyectos para gobiernos, entidades internacionales y clientes pú-blicos y privados en más de 20 países en América del Sur, AméricaCentral, América del Norte, África y Asia.

- ¿En qué consisten? - Los proyectos que desarrolla CSI son muy diversos dado el amplio abanico de servicios y disciplinas en las cuales tenemos capacidades.

A modo de ejemplo, desde sus inicios, CSI ha diseñado y/o puesto en marcha más de 150 plantas Agroin-dustriales por más de un millón de toneladas de almacenaje en varios países. Dentro de este rubro, CSI di-señó y gerenció el montaje y puesta en marcha de una de las plantas de Arroz Parboilizado más grandes del mundo en la provincia Jiangxi en Chi-na. Este es un proyecto emblemático para nosotros, el que evidencia la gran capacidad de nuestra empresa para desarrollar proyectos exitosamente, en cualquier parte del mundo.

También se destacan otros proyec-tos como los Planes Directores de Agua Potable y Saneamiento de Montevideo, el gerenciamiento de la construcción de la Torre de las Telecomunicaciones, el proyecto de la doble vía Montevideo – Libertad, varios proyectos de inter-cambiadores de transito como Ruta 10 y camino Lussich,Av. Italia y Barradas, accesos Este y el diseño de vías na-vegables en varios países.

Dentro de nuestros proyectos más recientes, se destacan los Planes Di-rectores en tres ciudades capitales, Cabinda, Uíge y M´Banza Congo en la República de Angola, el diseño de la instalación de más de 70 plantas potabilizadoras de Agua en la Repu-blica de Angola, el diseño y operación de relevamiento estadístico de tránsito en rutas en Uruguay y Paraguay, el gerenciamiento de la obra del muelle C en Montevideo, el gerenciamiento de la construcción de tramos de la ruta RN1 en Haití, la observación de mamíferos marinos y planes de monitoreo ambiental durante los estudios sísmicos para la búsqueda de petróleo en la plataforma continental Uruguaya, el gerenciamiento de la obra de Cementos del Plata, el gerenciamiento de obras en la planta de Montes del Plata y el diseño y estructu-ración financiera de un parque eólico de 50 MW para Astidey S.A, entre otros.

de Proyectos EPC, EPCM o design-build, Gestión de Permisos y Asistencia Técnica y Gerenciamiento de Instala-ciones y Capacitación.

También proveemos servicios ambientales incluyendo: estudios de impacto ambiental (EIA), planes de gestión ambiental, auditorías ambien-tales, planes de Gestión de Residuos, estudios de Línea Base, elaboración y ejecución de monitoreo de variables ambientales, modelación de calidad de aire, ruido y calidad de agua, diagnós-tico de pasivos ambientales y remedia-ción de suelos.

Por último, ofrecemos servicios de tecnología de información donde se incluyen: diseño de sistemas (hardware, software, comunicaciones), definición de especificaciones, desarrollo de soft-ware, integración de Sistema, sistemas de información geográfica (GIS) y tra-tamiento de imágenes.

CSI presta estos servicios a través de 9 áreas de actuación: Agua&Saneamiento& Desarrollo Urbano, Vías &Transporte, Puertos &Vías Navegables, Ambiental, In-dustria & Agroindustria, Ingeniería Civil & Arquitectura Industrial, Ener-gía, Tecnología de la Información y Economía&Finanzas

¿Quiénes forman parte de la empre-sa, qué tipo de profesionales?- Al ser una empresa basada en el co-nocimiento, nuestra gente es nuestro principal activo. Al día de hoy más de 200 profesionales trabajan en conjunto con nuestros clientes para imaginar y desarrollar soluciones exitosas a diver-sos proyectos de ingeniería.

Actualmente, nuestro equipo de pro-fesionales está compuesto de personas con diversa formación, dentro de las que se incluyen: gerentes de proyec-to PMP, gerentes de negocio MBAs, Ingenieros y Masters en Ingeniería Civil, Mecánica, Eléctrica, Industrial, Vial, Hidráulica, Informática,Química, PHDs en Matemática, Arquitectos y Planificadores Urbanos, Economistas, Contadores, Sociólogos, Biólogos y Oceanógrafos.

La diversidad de nuestro equipo no sólo se observa en su formación, sino que también en cuanto a su nacionali-

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- ¿En qué países tienen presencia?Tenemos presencia permanente en Uruguay, Paraguay, Perú, Panamá, Haití, Angola y Mozambique.

Adicionalmente, tenemos presencia proyecto a proyecto en varios otros países de América y África.

- A nivel de planificación, ¿qué ser-vicios le ofrecen a la industria uru-guaya?El área industrial de CSI ha desarrollado amplia experiencia para acompañar y desarrollar proyectos complejos, desde las etapas tempranas hasta la puesta en marcha y operación de los mismos. Dentro los principales servicios se destacan la ingeniería conceptual, básica y de detalle para BOP (Ba-lance of Plant) de diversas plantas industriales en áreas de experiencia como piping 3D, redes de protección contra incendios y diseños eléctricos y de subestaciones en baja, media y alta tensión.

De forma adicional, ofrecemos servi-cios de gerenciamiento de obra y puesta en marcha de plantas Industriales.Den-tro de esta disciplina, CSI tiene amplia experiencia en la Industria Forestal, Lechera, Manufacturera, Farmacéutica, Cementera, de Generación Eléctrica,

Energías renovables y Agroindustria, entre otros.

- En diseño de proyectos ¿cuál es su diferenciación con la competencia?- Para todos los servicios que presta-mos, lo que nos caracteriza es la calidad de nuestro trabajo y nuestra capacidad de diseñar las mejores soluciones para nuestros clientes.

Usando palabras de nuestros so-cios fundadores, nuestra política de calidad es simple: “Hacer las cosas bien” y nuestra forma de trabajar tam-bién, “Hacer que las cosas sucedan”. Tomando estos conceptos para todo lo que hacemos y combinándolos con la diversidad de conocimiento y amplia experiencia de nuestro equipo, el es-píritu emprendedor, la innovación, las últimas tecnologías y un entendimiento profundo de las necesidades de nues-tros clientes, nos aseguramos de que cada proyecto realizado por CSI sea un éxito para nuestros clientes.

Otro punto muy importante que nos caracteriza es ser un proveedor de soluciones integrales de ingeniería. A través de sus unidades de negocio, CSI integra diversas disciplinas de la ingeniería para llegar a soluciones com-pleta para nuestros clientes.

- El cuidado del medioambiente tiene cada vez más importancia y ofrece oportunidades. En CSI, qué le pue-den aportar a las industrias que ya están operando y a las que proyectan nuevas inversiones?- Nuestra unidad de Medio Ambiente cuenta con un importante equipo técnico multidisciplinario con amplia experiencia en autorizaciones ambientales según la normativa nacional vigente. Estas autorizaciones incluyen las Comuni-caciones de Proyectos y Viabilidades Ambientales de Localización, Solicitudes de Autorización Ambiental Previa, la que incluye el Estudio de Impacto Ambien-tal, las Autorizaciones Ambientales de Operación y Autorizaciones Ambientales Especiales. También, nuestro equipo tiene amplia experiencia en el diseño de Planes de Gestión Ambiental, por ejemplo para la etapa de construcción de un proyecto, entre otros.

Adicionalmente, hemos desarro-llado herramientas de modelación de emisiones, de ruido, de calidad de aire, de hidrodinámica, de calidad de agua, transporte de sedimentos y dinámica costera. Estas herramientas, permiten generar información muy relevante para la evaluación de los potenciales impactos ambientales de los proyectos.

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Otros servicios que hemos desa-rrollado son los monitoreos y análisis de diferentes matrices ambientales, ya sea para generar líneas de base previo a la instalación de un proyecto o durante la operación del mismo. Para ello CSI cuenta con personal capacitado y equipamiento apropiado habiendo realizado monitoreos ambientales para varios proyectos en Uruguay, como la Terminal Regasificadora GNL del Plata, el proyecto Valentines de Minera Aratirí, plantas de cemento, varios parques eólicos, etc.

En lo que respecta a servicios en el exterior, el área de Medio Ambiente ha desarrollado estudios ambientales en diferentes países, habiendo también realizado monitoreos, por ejemplo, de calidad de aire de la ciudad de Puerto Cortés en Honduras y de calidad de agua, sedimentos y biota en el Golfo de México, en Panamá, entre otros.

- ¿Qué servicios ofrecen para puer-tos y logística?- Nuestra unidad de Puertos y Vías Navegables tiene amplia experiencia en puertos y vías navegables, sumando varios proyectos en Uruguay, Argentina, Costa Rica, Perú, Paraguay, Ecuador, Honduras, Guatemala y Belice, entre otros.

CSI ha participado en diversos pro-yectos marítimo portuarios, desde los

estudios básicos y de factibilidad, dise-ño de vías navegables y accesos maríti-mos, terminales portuarias comerciales y recreacionales, diseño de dragados, protección de costas y mejoras de na-vegabilidad hasta el gerenciamiento de obras portuarias complejas.

Se destacan proyectos como el ge-renciamiento del Muelle C, el estudio de factibilidad para el dragado y mejoras de navegación de más de 700 km del canal entre Apa y Formosa en el Rio Paraguayy los estudios de navegabi-lidad comercial de más de 800 Km en los ríos Huallaga, Ucayali, Urubamba, Marañon, Amazonas y Napo en Perú.

-¿Y en energía?- Nuestro equipo de CSI Energía tiene amplia experiencia para la evaluación técnico-económica-regulatoria de diver-sos proyectos de energía, ingeniería básica y de detalle, ingeniería financiera y estructuración de proyectos de gene-ración eléctrica de fuentes renovables o no renovables.

Las principales áreas de experiencia corresponden a generación de ener-gía de fuentes Eólica, Solar Térmica y Fotovoltaica, Hidráulica y biomasa así como eficiencia energética y marcos regulatorios.

CSI Energía ha desarrollado varios proyectos de generación Eólica, so-lar térmica y fotovoltaica en Uruguay,

proyectos de generación con Biomasa en Perú y diseño de marco regulato-rio energético en Angola, entre otros proyectos.

- ¿Cómo funciona el servicio de ge-renciamiento de proyectos? Por qué es útil?En los últimos 10 años, CSI se ha especializado en el servicio de ge-renciamiento de proyectos y al día de hoy es uno de los servicios estrella que brindamos en varios países. Du-rante estos años, hemos desarrolla-do experiencia, metodología propia y profesionales capacitados que nos permiten agregar valor en todo tipo de proyectos ya sea para el sector industrial u otros sectores.

El objetivo principal del servicio es brindarle al inversionista el control to-tal de su inversión y la capacidad de gestionar los plazos, costos y calidad del proyecto.

Siguiendo metodología propia y del PMI, nuestro equipo de gerenciamiento participa en todas las etapas de los proyectos con un servicio end-to-end que incluye: revisión de diseños, selec-ción del modelo de gestión de la obra (EPC, EPCM, otros), planificación y programación de los trabajos, diseño del modelo de compras y contratos, supervisión técnica& legal & financiera, gestión de riesgos, gestión documental y servicios post construcción.

Los principales beneficios del servi-cio son la reducción de costos y plazos de inversión a través de una gestión estructurada de las principales varia-bles que afectan al éxito de un pro-yecto como pueden ser la gestión del alcance, riesgos, calidad, principales stakeholders, contratos, compras y comunicaciones, entre otros.

A modo de ejemplo, nuestra meto-dología nos ha permitido participar en diversos gerenciamientos en varios países para proyectos como las plantas de celulosa de UPM y Montes del Plata, la Torre de las Telecomunicaciones, el Teatro del Sodre, plantas de Cemen-to para Ancap, la Ruta RN1 en Haití y los sistemas de abastecimiento de Agua potable para las localidades de Catabola y Mussende en la republica de Angola. •

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Nació en la segunda década del siglo XX, en un Uruguay lleno de oportu-nidades, desafíos y tolerancias. Supo manejarlas adecuadamente las tres.

Nació, como solía decir él, “en una bolsa de harina”. De sus ancestros conoció el pan y los bizcochos. Los conoció profundamente y durante toda su vida dialogó con la harina íntimamente.

Asumió la oportunidad de emprender, pero no desde un escritorio. Supo sí, tener un rato para el escritorio, pero la mayor parte de su tiempo estaba en la cuadra, en el carro de repartir, en la camioneta de repartir.

A ese asumir responsabilidades le sumó el saber granjearse la confianza de amigos y empresarios como él, y enfrentar el desafío en común de crear nuevos emprendimientos.

De carácter duro, ariano, polemista, incansable, autodidacta, logró que confiaran en él, y así nació El Maestro Cubano; empresa que lo tuvo como Gerente General y accionista casi hasta el fin de sus días.

En 1947, junto a otros reconocidos em-presarios, fundó la Cámara Industrial de Alimentos Envasados, hoy Cámara Industrial de Alimentos, CIALI, de la

Homenaje a José Villar gómez

que fue Presidente en varios períodos.Fue Presidente de la Cámara de Indus-trias. Supo con tolerancia, a la salida de la dictadura, integrar la Concerta-ción Nacional Programática.

Más allá de su pensamiento político y “el no haber pisado jamás un club político” fue designado Ministro de Turismo por el ex presidente Sangui-netti y luego confirmado en su cargo por el ex presidente Lacalle.

Estos importantes cargos no incidieron en su vocación empresarial. A primera hora de la mañana la prioridad era la empresa.

Así lo recordaremos. Adiós.

Reconocimiento y homenaje de la Cá-mara Industrial de Alimentos (CIALI) a José Villar Gómez, por su inagotable labor y destacados aportes a la indus-tria nacional.

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La innovación es un proceso que se debe gestionar en Las empresas

se concreta una soLución Largamente esperada para Los residuos sóLidos industriaLes

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