Programa de Gestión del Conocimiento

Facultad de Ciencias Empresariales

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GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO TÁCITO: ¿QUÉ ES Y QUÉ CONDICIONES REQUIERE?

FERNANDO ZEBALLOS personas@adinet.com.uy

Documento de trabajo Nº 2 - Agosto de 2005

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO TÁCITO:

¿QUÉ ES Y QUÉ CONDICIONES REQUIERE?* Fernando Zeballos

" En su trabajo, la alfarera se sienta junto al torno ante una pella de barro en la que concentra su pensamiento; ello no le impide darse cuenta que está a caballo de sus experiencias pasadas y sus perspectivas futuras. Sabe exactamente todo cuanto le salió bien, o mal, en el pasado. Posee un íntimo conocimiento de su trabajo, de su capacidad y de su mercado. Como artesana intuye en lugar de analizar; su conocimiento es tácito. Todo esto da vueltas en su mente mientras el barro las da entre sus manos".1

Abstract:

Recent years have seen an increasing interest in organisational knowledge. This paper is an attempt to deep in a special kind of knowledge: the tacit one. The author tries to recognise the conceptual framework and the current streams of thinking about tacit knowledge management (the state of de art in the field) and describes the different dimensions of not explicit knowledge. He propose a "trans - disciplinarian" approach.

Palabras Claves: Gestión del Conocimiento Conocimiento tácito Aprendizaje organizativo

* Trabajo presentado en el “II Encuentro Internacional III Encuentro Nacional de Universitarios en Dirección y Administración”. 18 y 19 de agosto de 2005, Montevideo, Uruguay. 1 MINTZBERG [1988]

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INTRODUCCIÓN: LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO El término "gestión del conocimiento" es relativamente nuevo. Sin embargo, como problema, se remonta a los planteamientos que cualquier grupo humano debió formularse al preguntarse qué hacer con lo que "se sabe" para aprovecharlo y administrarlo como recurso que posee características únicas y que, por tanto, necesita de técnicas originales para su gestión. El reconocimiento del conocimiento como activo corporativo relevante es también reciente, en tanto implica comprender, por parte de la organización, la necesidad de gestionarlo y dedicarle la misma atención que a otros activos más tangibles [DAVENPORT & PRUSAK, 2001]. Es precisamente en la actualidad cuando se está generando el cuerpo teórico y técnico de la gestión del conocimiento. Sin embargo, puede afirmarse que cuenta ya con desarrollos teóricos y técnicos abundantes. Dentro del área, la gestión del conocimiento tácito ha recibido menor cantidad de trabajos de investigación. La ventaja más sustentable de una empresa proviene de lo que conoce en forma colectiva, de la eficiencia con que utiliza lo que sabe, y de cuán rápidamente adquiere y usa conocimiento nuevo [DAVENPORT & PRUSAK, 2001]. ¿Por qué es esto así? * Parece tener cada vez menos sentido la separación entre producción y servicio: se ha

saturado todo tipo de producción con elementos antes definidos como servicios, con el consiguiente aumento del componente conocimiento integrado a lo que una organización produce y vende.

* Los ciclos de vida de los productos y de las propias innovaciones se acortan rápidamente; la tecnología nueva está disponible en lapsos cada vez menores para todo el mercado y se disuelven en poco tiempo las ventajas circunstanciales, requiriéndose más conocimiento para pasar a un nuevo nivel de calidad, de eficiencia o de creatividad.

* Las empresas se diferencian hoy, principalmente, sobre la base de lo que saben, luego de haber tercerizado gran parte de su trabajo en busca de mayor eficiencia, quedando como funciones internas las basadas principalmente en su conocimiento.

* El potencial de generación de conocimiento es prácticamente ilimitado, en contraposición con las limitaciones físicas, así como la cantidad de combinaciones potenciales de ideas productivas ya conocidas.

* El permanente juego de fusiones, asimilaciones, adquisiciones y asociaciones entre las organizaciones, o las simples salidas de las personas de las empresas, las enfrentan a intentar no perder junto a sus recursos humanos lo que puede considerarse como la inteligencia o, al menos, la memoria de la propia organización.

* Resulta cada vez más evidente que para crear valor en un mercado se tiene que profundizar en la materia prima que crea valor en nuestra sociedad: el conocimiento.

Puede pensarse, entonces, que una mayor efectividad en la gestión del conocimiento sea un elemento decisivo en la ecuación de mejora de la competitividad. Se vuelve deseable,

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por tanto, todo esfuerzo teórico o técnico que fundamente una gestión sistemática del conocimiento. Esto comprende desde garantizar oportunidades de aprendizaje en los lugares y en ocasión del trabajo, hasta adoptar prácticas de retención de talentos, pasando por la adopción de técnicas efectivas para el manejo del conocimiento tácito. Las organizaciones siempre han gestionado su conocimiento, aunque esta actividad no fuera realizada siguiendo procedimientos preestablecidos o con la ayuda de herramientas específicas para ello, ni estuviera necesariamente acompañada por una reflexión sistemática sobre la naturaleza de su manejo. El conocimiento como recurso Se han identificado tres grandes eras en la evolución histórica de la actividad productiva: la agrícola, cuyas principales fuentes de creación de riqueza han sido la tierra y el trabajo, la industrial, donde el capital sustituye a la tierra como fuente primordial, y la era del conocimiento, donde éste se transforma en el principal factor productivo [GOREY & DOBAT, 1996, citados por SÁENZ, 2003]. En el contexto de esta última era, el conocimiento, y otros intangibles a él relacionados, son cada vez más una parte significativa (o todo) del producto que una empresa ofrece. Para que un recurso pueda ser considerado estratégico, además de ser importante tanto para la organización como para el sector en el que ésta compite, debe reunir una serie de condiciones, a saber: ser controlable por la organización, duradero, difícil de identificar, imitar y sustituir e imperfectamente transferible. En el caso del conocimiento, la dificultad para su copia nace de razones legales (protección jurídica, contratos de trabajo), físicas (localización), temporales (prolongado período de acumulación), informativas (dificultad para identificar el recurso o la capacidad que genera la ventaja) o de "indisociabilidad" respecto a otros factores [CAMISÓN, PALACIOS & DEVECE, 2001]. Disponer de recursos intelectuales significativos y competencias específicas superiores permite a una organización, además, explotar mejor sus recursos tradicionales (aunque éstos no sean exclusivos) [CIDEC, 2000 b]. El potencial del conocimiento como recurso no sólo está en la capacidad para generar ventajas competitivas, sino en la de conservarlas. El conocimiento se encuentra en las personas y los procedimientos, alimentándose permanentemente de la experiencia. La generación de externalidades positivas por parte de las actividades productoras de conocimiento es una propiedad que ha sido históricamente constante y se debe, básicamente, a tres características del conocimiento como bien económico: su fluidez, su capacidad de multiplicarse con su transferencia en lugar de perderse y su carácter acumulativo [FORAY, 2000]. A diferencia de otros recursos tradicionales, el conocimiento no es fácil de comprar en el mercado, y, en el mejor de los casos, requiere tiempo para su consecución a través de la experiencia. Estos aprendizajes tampoco pueden acelerarse en forma significativa en base al monto de la inversión exclusivamente. La ventaja basada en el conocimiento es sostenible asimismo debido a que, cuanto más conocimiento posea una organización, más capacidad tiene de aprendizaje [CIDEC, 2000 b]. El conocimiento en tanto recurso no parece responder al principio fundamental de la escasez, sino más bien al de la abundancia. Se ha identificado el conocimiento como el único recurso ilimitado y el único activo que aumenta con el uso [ROMER, P. - citado por DAVENPORT & PRUSAK, 2001]. Si bien el conocimiento puede sufrir obsolescencia, parece asentarse o consolidarse con el paso del tiempo, en lugar de deteriorarse como otros recursos. El conocimiento, asimismo, parece ser fuente de rendimientos crecientes, por su incidencia en otros factores de producción. El conocimiento, como otros recursos,

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puede transferirse, pero, al hacerlo, no es perdido por el que lo posee originalmente, sino que se reproduce en el acto de ser cedido. Es uno de los pocos recursos que no sólo cuando se brinda no se pierde, sino que se multiplica compartiéndolo. Y para compartirlo hay que gestionarlo. ¿Cómo se gestiona el conocimiento ? Puede adoptarse, entre otras, la siguiente definición operativa sobre la gestión del conocimiento: es la capacidad de una organización para crear nuevo conocimiento, diseminarlo a través de la organización y expresarlo en productos, servicios y sistemas [NONAKA & TAKEUCHI, 1995]. Es posible ampliar esta definición, incluyendo en ella la creación de condiciones que permitan a las personas producir, aplicar y/o transferir un conocimiento válido para la organización, de modo que potencie su desarrollo personal. El concepto de gestión del conocimiento hace referencia también al proceso de captura de la pericia colectiva de una organización y su puesta en disponibilidad oportuna para quien lo necesite, permitiendo la innovación. La gestión del conocimiento incluye, asimismo, la idea de aprovechamiento del trabajo intelectual acumulado, aunque haya sido desarrollado originalmente para otros fines. Un componente fundamental de la gestión del conocimiento es la accesibilidad al conocimiento. De acuerdo a ciertas investigaciones el tamaño máximo de una organización para que las personas se conozcan entre sí y, a su vez, estén al tanto del conocimiento colectivo institucional, es de 200 a 300 personas. En organizaciones de mayor porte ya es muy alta la probabilidad de "reinventar la rueda" o resolver el mismo problema desde el principio una y otra vez. Cuanto más grande una organización, mayores posibilidades de contar con el conocimiento necesario dentro de la misma, pero menor será la probabilidad de saber cómo y dónde encontrarlo. Por el contrario, en una organización pequeña todo es más accesible, pero el conocimiento necesario puede estar afuera. Se trata de lograr, a través de una gestión del conocimiento apropiada, un equilibrio entre la cantidad y diversidad de conocimiento que posee una organización de gran porte, con la accesibilidad propia de la empresas menores [DAVENPORT & PRUSAK, 2001] [STENMARK, 1999]. Por otra parte, la creación de conocimiento también es producto de la interacción de las personas entre sí y con su medio [NONAKA, TOYAMA & BYOSIÈRE [2003]. Aunque la expresión "gestión del conocimiento" implica una trasferencia formalizada, uno de sus elementos esenciales consiste, asimismo, en desarrollar estrategias para promover, precisamente, los intercambios espontáneos. Más allá de la concepción general que se adopte sobre la gestión del conocimiento, pueden reconocerse en general una serie de propósitos u objetivos a cumplir por parte de este tipo de gestión, a saber [SKYME, D, KOULOPOULOS, TH y elaboración propia] : * Maximizar el retorno de las inversiones en conocimiento * Explotar los activos intangibles [el know-how, patentes, relación de clientes]. * Mejorar especialmente los procesos de innovación * Evitar la perdida de conocimiento y las fugas producidas por las reestructuraciones * Acelerar el ritmo al que una organización aprende lo que necesita saber para

incrementar su competitividad, a la vez que olvida las prácticas o hábitos que le restan eficiencia

* Posibilitar la viabilidad institucional de largo plazo al estimular el intercambio permanente con el entorno [clientes, socios, proveedores, competidores].

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* Generar nuevas competencias individuales y organizativas sostenibles al articularlas directamente con los objetivos estratégicos, evitando derrochar esfuerzos institucionales en otras direcciones.

* Incrementar el valor de los productos y servicios existentes mediante el empleo y reciclado más eficiente de los activos de conocimiento.

* Estimular la comunicación humana que se encuentra en la base de la creación social de conocimiento, desarrollando la mayor cantidad posible de conexiones mediante la creación de una cultura con horizontes compartidos.

* Capitalizar la participación humana en la construcción de redes de significado ante la avalancha informativa.

* Formular e implantar una estrategia de alcance organizativo para el desarrollo, adquisición y aplicación del conocimiento.

* Promover la mejora continua de los procesos de negocio, enfatizando la generación y utilización del conocimiento.

* Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del conocimiento. * Reducir los tiempos de ciclos en el desarrollo de nuevos productos, mejoras de los ya

existentes y la reducción del desarrollo de soluciones a los problemas. * Reducir los costos asociados a la repetición de errores. * Repetir los éxitos pasados y compartir mejores prácticas. Para llevar a la práctica estos propósitos se han identificado una serie de condiciones y requisitos, creado técnicas y herramientas, conformado nuevos roles en las empresas y detectado ciertas barreras a su desarrollo, conjunto que se ha constituído en la tecnología de la gestión del conocimiento y que seguramente conviene incorporar rápidamente a la gestión de personas en las organizaciones que aspiren a sobrevivir. En este marco, la existencia de un tipo especial de conocimiento ha obligado a desarrollar un modo específico de gestión.

LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO TÁCITO

Frederich von Hayek [1945, citado por NONAKA & TAKEUCHI , 1999] fue uno de los primeros en señalar la importancia del conocimiento implícito (en el sentido del que depende de un contexto específico) y definir como problema la utilización del conocimiento incompleto que reciben los sujetos, concibiendo al mercado como el proceso a través de cual el conocimiento individual se moviliza socialmente. Joseph Shumpeter [1952, citado por NONAKA & TAKEUCHI, 1999] puso su acento en la necesidad de combinar el conocimiento explícito como condición para la aparición de nuevos materiales, productos o servicios. Más tarde Nelson & Winter [1982, citado por NONAKA & TAKEUCHI, 1999] han sostenido que cada empresa es un depósito de conocimiento específico que involucra características idiosincráticas que la distinguen de las otras y que se almacena en forma de rutinas (patrones de conducta regulares). También las distintas visiones administrativas dieron cuenta de la gestión del conocimiento tácito, de acuerdo a cada concepción. La administración científica intentó convertir las habilidades implícitas y las experiencias de los trabajadores en conocimiento objetivo y científico, mas no como fuente de nuevo conocimiento sino como reducción a reglas y fórmulas aplicables bajo la responsabilidad

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de los administradores [NONAKA & TAKEUCHI, 1999]. La escuela de la relaciones humanas incorporó la consideración de factores sociales, de comunicación interpersonal y de dinámica grupal formal e informal, considerando su papel significativo en la productividad a través de su vital influencia en el conocimiento práctico que manejan los trabajadores. Chester Barnard [1938, citado por NONAKA & TAKEUCHI, 1999] puso énfasis en la importancia del conocimiento conductual , distinguiendo los procesos mentales lógicos (razonamiento consciente, puesto en palabras) de los inexpresables como juicios (no lógicos), considerando estos últimos como esenciales en la administración. Herbert Simon [1945, citado por NONAKA & TAKEUCHI, 1999] se ha centrado en la construcción de una teoría sobre al toma de decisiones, partiendo de la idea de que la capacidad cognoscitiva humana es limitada (racionalidad limitada). Concluirá en 1973 que una organización debe diseñarse de tal modo que se minimice la necesidad de distribuir información a su interior, para reducir la carga. Consideró al conocimiento tácito como ruido, apostando a la simplificación y eliminación de la ambigüedad. Karl-Erik Sveiby [citado por O'DELL, 2001] sostiene que la competitividad de la empresas depende de lo tácito y no de lo explícito, por lo que el enfoque de gestión del conocimiento centrado en las personas seguirá siendo válido a largo plazo. Sin embargo, más allá de estas afirmaciones, parece ser que la gente, con frecuencia, no es capaz de decir mucho acerca de aspectos relevantes de lo que conoce y sabe, esto es, de su conocimiento tácito [STERNBERG,1999, citado por MAIER et al., 2003], aún cuando la observación indica que la diferencia entre altas y bajas performances se debe principalmente a diferencias en el conocimiento tácito. Quizá lo más significativo de las prácticas sistemáticas de transferencia de conocimiento tácito es que logran retirar de la categoría de "favores" a las peticiones de conocimiento que se den en una organización, colocándolas en el dominio de los procesos de negocios [DIXON, 2001]. Por otra parte, algunos autores [BAUMARD, 1995,1996 y 1999, citado por STARBRUCK & HEDBERG,2003] sostienen que el conocimiento no tiene que ser necesariamente explícito para poder ser utilizado, afirmando que la explicitación del conocimiento tácito puede, incluso, fosilizarlo. Las organizaciones no sólo procesan conocimiento sino que, además, lo crean [NONAKA & TAKEUCHI , 1999] [NONAKA & NISHIGUCHI, 2001] [NONAKA, TOYAMA & BYOSIÈRE, 2003]. Es la interacción complementaria entre el conocimiento tácito y el explícito (es decir, las conversiones entre ambos) la dinámica central de la creación del conocimiento en una organización. Para estos autores el conocimiento explícito y el implícito no son entidades separadas, sino complementarias, dándose este proceso entre individuos y no dentro de un individuo2. La conversión del conocimiento comprende, de acuerdo a este modelo, cuatro sub - procesos que pueden representarse de la siguiente forma:

A tácito A explícito

De tácito Socialización Exteriorización De explícito Interiorización Combinación

Cada modo de conversión del conocimiento desemboca en un nuevo conocimiento. Si el conocimiento tácito producido en la socialización no es convertido en explícito a través de la exteriorización, difícilmente el nuevo conocimiento podrá desembocar en algún tipo de

2 Puede ser muy interesante estudiar el alcance de esta afirmación comparando alguno de estos procesos (en especial el de conversión de conocimiento implícito en explícito) con el proceso psicoanalítico de hacer consciente lo inconsciente que, si bien es intrapsíquico, requiere de otra persona , generalmente pero no necesariamente un psicoterapeuta, para convertirse uno en otro.

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innovación. Del mismo modo, si el conocimiento explícito generado en la combinación no puede ser interiorizado por los miembros de la organización, una buena parte del nuevo conocimiento se habrá perdido.

¿QUÉ SE ENTIENDE, ENTONCES, POR CONOCIMIENTO TÁCITO? A poco que se comienza a explorar el significado de la expresión "conocimiento tácito", se constata la multiplicidad de definiciones, acepciones, y variantes ofrecidas al estudioso del tema. Esta cantidad y heterogeneidad de conceptos relativos al conocimiento tácito ha sido considerada por varios investigadores como tema de estudio en sí mismo [FORAY,COWAN & DAVID 1999] [SAINT- ONGE 2001] [MONTUSCHI 2002] [HALDIN - HERRGÄRD 2002], coincidiendo en apreciar, a veces, la vaguedad o ambigüedad del término, y, en otras oportunidades, señalando su flexibilidad, su sobredeterminación y su riqueza. El adjetivo latino "tacitus" significa "callado, silencioso" y alude a algo que no se entiende, percibe, oye o dice formal o expresamente, sino que se infiere o supone, o es susceptible de interpretación.3 El término "tácito”, adoptado para referirse a un tipo de conocimiento, tiene su origen técnico en la obra de Michael Polanyi [1967] quien, entre otras afirmaciones, sostiene que bajo el conocimiento explícito siempre se encuentra el más fundamental: el tácito. También afirma Polanyi que en cada actividad hay dos dimensiones del conocer: por un lado, la que se focaliza en el objeto a conocer y, por otro, el conocimiento utilizado como instrumento para interpretar lo que ilumina ese foco. A este último lo denomina "tácito" (tacit dimension). La fundamentación de Polanyi sobre la importancia del conocimiento tácito es equiparable a la usada por la Psicología de la Gestalt: la percepción de algo depende del patrón total (gestalt) perceptivo. Este conocimiento también posee una relación cuantitativa respecto al manifiesto, en el sentido de que este último representa sólo una parte menor del conocimiento total.4. Parece existir una propiedad esencial e inherente al conocimiento tácito, responsable principal de ciertas exigencias para su reconocimiento y gestión. POLANYI [1967 - citado por STENMARK, 1999] describe como característica del conocimiento tácito la existencia de un extremo próximo al sujeto y otro distal, más lejano e inasible. Para ejemplificar la presencia de estas dos instancias, el autor recurre a la comparación con el proceso por el cual un testigo reconoce a un delincuente cuyo rostro no puede describir, a través de la ayuda que le proporciona la policía mostrándole diferentes figuras o rasgos que se van montando como herramienta de reconocimiento. Aquí la conciencia del rostro que puede reconocer pero no describir se produce al recorrer la distancia entre el extremo próximo (recuerdo) y el distante (colección de dibujos). Este par próximo - distal constituye una unidad, de tal manera que solamente se logra la conciencia del cercano a través del otro, aunque sin ser capaz de comunicar espontáneamente el primero. Desde otra perspectiva, puede considerarse, en términos generales, que existen dos grandes tipos de conocimiento que se distinguen por la propiedad de encontrarse codificado. En sentido estricto "codificar" significa transformar el conocimiento en un código que permita organizarlo, hacerlo explícito, transportable y fácil de entender. El

3 He aquí un significativo punto de conexión con las investigaciones psicoanalíticas. 4 "Podemos saber más de lo que podemos expresar" [Polanyi, 1966 - citado por Nonaka &Ttakeuchi - 1999]

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objetivo de la codificación será, entonces, el de poner el conocimiento al alcance de quien lo necesita, tratando de volverlo lo más explícito, organizado y portátil posible [DAVENPORT & PRUSAC, 2001]. Los distintos tipos de conocimiento se prestan de manera diferente a su codificación. En este sentido se reconocen siete dimensiones en el eje de la codificación [DAVENPORT & PRUSAC, 2001, adaptado de Sidney Winter] , a saber:

* imposible / posible de ser enseñado * no articulado / articulado * no observable / observable * rico / esquemático * complejo / simple * no documentado / documentado * tácito / articulable.

El conocimiento tácito es el que no ha sido codificado o es difícilmente codificable. Está conformado tanto por elementos cognitivos (esquemas, paradigmas, creencias, visiones) como por componentes conductuales (habilidades, destrezas, aptitudes). La codificación es uno de los desafíos en la gestión del conocimiento implícito, pero no el único. La transferencia del conocimiento se facilita por la codificación , pero no basta con la simple disponibilidad ni la transmisibilidad del conocimiento para lograr su difusión. También se ha sostenido que la expresión "conocimiento tácito" se refiere al conocimiento que no puede articularse con facilidad y que sólo existe en las manos y las mentes de las personas, para manifestarse en sus acciones [STENMARK 1999]. Este conocimiento tácito es desarrollado y asimilado por las personas durante largo tiempo y es prácticamente imposible de ser reproducido en una base de datos o un documento. Se incorpora mediante un aprendizaje acumulado y arraigado, y se vuelve difícil de separar de la forma de actuar de la persona [DAVENPORT & PRUSAK, 2001] . A partir de estas discriminaciones, se ha señalado también el contraste entre el conocimiento enunciativo o declarativo (saber algo) o explícito y el conocimiento procedimental (saber cómo), de habilidades o implícito. El primero es manifiesto y se captura en las formas de representación como el lenguaje (natural o formal). El segundo, de carácter tácito, en cambio, se encuentra impregnado en la acción, lo que le otorga un valor social y laboral relevante. El conocimiento declarativo (saber qué) es aquel en el que la persona es consciente de su contenido y puede dar cuenta él, mientras que el conocimiento procedimental (saber cómo) es típico de la acción y conforma ciertas habilidades. En este sentido, estos tipos de conocimiento también pueden ser definidos como fases de un mismo proceso de aprendizaje [ANDERSON , 1976 citado por MAIER el al., 2003 ] : * una etapa cognitiva dominada por el conocimiento declarativo y donde la persona está

pendiente de lo que hace y de la corrección de errores * un segundo estadio asociativo, donde el conocimiento declarativo se traslada a la

acción transformándose en procedimental (la mejor coordinación exige menor atención)

* una última fase autónoma, donde la habilidad deviene automática, no consciente para el ejecutante y la descripción verbal de la acción se vuelve difícil

Otra propiedad del conocimiento tácito es que solamente se transfiere de “persona a persona” (de forma individual o grupal). Se caracteriza, entonces, por ser poco

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enseñable, nada articulado, ni observable en su uso, además de complejo. Las dificultades para su descripción y eventual documentación radican en los problemas que presenta el poder aislar los patrones y normas del modo de actuar del individuo que lo posee. Observar el conocimiento implícito sería algo así como ver el conocimiento en acción. A pesar de estas limitaciones, algunos investigadores de las organizaciones han logrado imponer en la nomenclatura sobre gestión el término "conocimiento tácito": como se ha señalado, será principalmente Ikujiro Nonaka quien hable de este tipo de conocimiento, basándose en Polanyi pero dándole un sentido algo diferente a sus investigaciones. Sostienen NONAKA & TAKEUCHI [1999] [NONAKA, TOYAMA & BYOSIÈRE, 2003] que el conocimiento humano se clasifica en dos tipos: el conocimiento explícito y el tácito. Estos autores, definen al primero por el hecho de poder ser expresado a través del lenguaje formal, es decir, mediante enunciados gramaticales o expresiones matemáticas. Así, puede transmitirse de un individuo a otro, puede ser compartido bajo la forma de datos, fórmulas científicas o manuales, siendo procesable y "guardable" en una base de datos. Refiere el conocimiento explícito a eventos y objetos no actuales (al "allá y entonces") y está des - contextualizado. El conocimiento tácito, por su parte, es difícil de enunciar con el lenguaje normal, siendo aprendido mediante la propia experiencia directa. Involucra factores tales como: creencias, puntos de vista, modelos mentales, intuiciones y valores. Este conocimiento, profundamente enraizado en la acción y las rutinas, depende de un contexto específico y práctico ("aquí y ahora"), implicando una cualidad analógica (requerimiento de un proceso simultáneo para su comunicación). El conocimiento implícito existe en el mundo analógico, mientras que el explícito es susceptible de manejarse digitalmente. Las variables que se representan analógicamente son presentadas de manera continua y relativa a algún punto de referencia analógico. Se opera sobre ellas sin recurrir a la transformación numérica. En cambio las variables que se representan digitalmente utilizan niveles simbólicos puros (números) que pueden referir a cualquier cosa. La distinción entre analógico y digital se apoya en la diferencia entre lo continuo y lo discontinuo, siendo la realidad perceptiva cotidiana un mundo de continuidad: nada se aparece o desaparece de golpe y todo sufre transformaciones transicionales. En la representación digital las cosas son o no son, sin transición. Queda aquí planteada que la modalidad tácita del conocimiento presenta un problema en su gestión al requerir que su registro sea acompañado del contexto dentro del cual fue creado o usado. Paradojalmente, cuanto más valiosos (de mayor calidad) son los conocimientos, tanto menos complejos son los medios tecnológicos que los apoyan. En realidad los medios tecnológicos clásicos manejan solamente datos. Acompañando a esta lógica, también es válido suponer que cuanto más tácitos son los conocimientos, tanto menos avanzada es la solución técnica para gestionarlos. Es que los conocimientos tácitos se transfieren a través de las personas. El conocimiento tácito tiene, a su vez, dos dimensiones [NONAKA & TAKEUCHI,1999]: una técnica (el "know how"), que refiere a saber cómo llevar a cabo un trabajo, y una cognoscitiva que alude a la imagen que cada persona posee sobre la realidad y respecto al futuro. Este conocimiento implica también un compromiso personal y, en una organización, involucra a todos sus miembros (no sólo a los especialistas en algo). Como se ve, esta concepción está muy cercana a la de cultura organizativa, en el sentido de aquel sistema compartido a través del cual un grupo humano interpreta la realidad.

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Para Carla O'Dell [2001], el conocimiento tácito es el "know- how", además de la intuición, el discernimiento que da la experiencia, las tretas y las reglas de oro, pudiendo constituir el 80% del saber útil para un proceso determinado. Nancy Dixon [2001], por su parte, distingue el "conocimiento común", es decir el que surge de la experiencia diaria en una organización, del que está en los libros, procedimientos y bases de datos. Se refiere al "cómo hacer" que se genera internamente en la empresa y que proporciona su margen competitivo por no estar disponible para los competidores. El término "común" alude también al hecho de ser un elemento compartido por una organización. Ha identificado también al conocimiento tácito con una especie de base de datos viviente (la persona), base que tiene la propiedad única de comprender una situación específica y acomodar su respuesta a esa situación. Son aquí los propios elementos presentes en la situación nueva los que estimulan la "memoria tácita" de la persona, de manera que recuerda, por ejemplo, la solución proveniente de otra situación anterior y la juzga aplicable a la actual. El cuadro siguiente5 pretende dar una idea general de las características diferenciales existentes entre el conocimiento explícito y el tácito, exponiendo aquellas propiedades desde las que puede caracterizarse a un conocimiento de acuerdo a esta particularidad, procurando agrupar sus diferentes y complejas dimensiones [elaboración propia en base a los diferentes investigadores mencionados] :

Conocimiento Explícito Conocimiento Tácito Tipo de propiedad Observación Explícito Implícito Identificatoria POLANYI [1967]

Parcialmente explícito Parcialmente tácito Identificatoria

Codificado No codificado Identificatoria DAVENPORT & PRUSAK [2001]

Externo Interno Identificatoria Mental, ideativo Corporal Identificatoria Objetivo o subjetivo Subjetivo Identificatoria Discontinuo Continuo Identificatoria Como tipo de variable

Teórico o práctico Práctico Identificatoria Abstracto o concreto Concreto Identificatoria Racional o irracional

Convicciones, valores, intuiciones y creencias

Identificatoria La racionalidad del conocimiento científico suele mantener deudas con alguna característica de lo tácito: parece destacable la influencia de ciertos episodios "no científicos" en el desarrollo de eventos que sí lo son como, por ejemplo, incidentes personales del investigador, que parecen guiar el rumbo de su experiencia o bien encargarse de limitar la gran gama de conceptos disímiles pero igualmente aceptables que podrían reclamar su atención [KHUN, 1962].

Conocimiento prop. Dicho

Aptitud / actitud Identificatoria Los términos "adverbio / adjetivo", "aptitud / actitud", aluden a lo siguiente: cuando se está frente a

5 Lejos de pretender simplificar, cuadro siguiente aspira a lo contrario: dar cuenta de la complejidad del concepto

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Sustantivo Adverbio / adjetivo De transferencia siguiente: cuando se está frente a conocimientos explícitos se suele identificar a éstos con sustantivos y, por tanto, se les confiere las propiedades de las cosas (por ej ser transferible o tener más probabilidad de ser conservado fuera de las personas, en una zona muy cercana al concepto de información). Sin embargo, el conocimiento tácito parece comportarse más como algo relativo a la acción que califica [adverbia, adjetiva] al conocimiento manifiesto [al sustantivo].

Consciente o Subconsciente No o potencialmente conscientizable

De transferencia Se refiere a la capacidad dinámica de devenir consciente, de acuerdo a las hipótesis de la denominada “primera tópica” de la teoría psicoanalítica de Sigmund FREUD.

Verbal Preverbal / expresivo De transferencia

Codificable No codificable / potencialmente codificable

De transferencia

Reflexivo Pre-reflexivo De transferencia Manifiesto Latente De transferencia FREUD, S [1973]

Existencia con la persona

Integrado en la persona [sticky]

De transferencia

Contacto directo o indirecto Contacto directo De transferencia La comunicación es de persona a persona y, generalmente, cara a cara.

Comprensible

No comprensible (código desconocido)

De transferencia El conocimiento "no comprensible sin codificación" refiere al tipo de conocimiento que cuando está sin codificar no es comprensible, esto es, que no se trata aquí de un rasgo esencial de este conocimiento, sino un "estado". Cuando está en este "estado" no es comunicable.

Explicitado Sobreentendido De transferencia El vocablo "sobreentendido" está señalando una propiedad comunicacional: algo que no se puede explicar directamente, sino que apela a un entendimiento de otro nivel (a experiencias previas comunes a ambos interlocutores, por ej.).

Autoexplicativo Interpretable De transferencia La propiedad señalada como "interpretable" refiere a que no es evidente en sí su significado sino que, como toda conducta, el conocimiento tácito es susceptible de ser interpretado. El sentido estará dado por su contexto actual o pasado, entre otras variables.

Digital Analógico De transferencia De acuerdo a Bateson [1973 - i d

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Secuencial [allá y entonces] Simultáneo [aquí y ahora] De transferencia citado por NONAKA & TAKEUCHI, 1999] , puede distinguirse lo analógico de lo digital, en el sentido de compartir conocimiento tácito entre personas, comunicándose mediante un proceso análogo (simultáneo), a diferencia de lo secuencial (no simultáneo) o digital.

Conocimiento objeto o contenido [knowledge]

Procedimental [knowing] De gestión

Normativo / regla Teoría en uso/paradigma De gestión Siguiendo a KHUN [1962] resulta inevitable explorar la siguiente analogía: la ciencia, con su arsenal metodológico ha pretendido ordenar / descubrir / explicar / codificar el conocimiento humano acerca de las cosas. Los datos "pre" o no científicos (pero operativos) configurarían el conocimiento tácito a convertir y los esfuerzos en este sentido pueden asemejarse a los procesos llevados a cabo por una organización en su intento de gestionar su conocimiento implícito.6

Modelizable [algorítmico], enunciado independiente

No susceptible de expresión algorítmica

De transferencia

Estandarizable, generalizado

Común De gestión El término "conocimiento común" refiere al conocimiento que se adquiere durante el desempeño cotidiano, para diferenciarlo del proveniente de los procedimientos

Documentable Difícilmente documentable De gestión Público o privado Privado, ad hoc,

idiosincrático De gestión

Compartible (fácilmente)

No compartible (mayoritariamente)

De gestión

Comunicable con facilidad

Comunicable con dificultad

De gestión

Conocimiento –información [saber algo]

Competencia [saber cómo] De gestión

Científico, tecnológico “Know how” De gestión

La distinción "declarativo - conductual" está tomada de la Psicología Cognitiva, en tanto conocimiento sobre la existencia de algo y conocimiento “ saber - cómo - opera algo” [citado por NONAKA & TAKEUCHI, 1999] .

Mayoritariamente en Flujo Predominio de stock De gestión Adquirible (patentable) Alquilable (contratable) De gestión Con los términos: "alquilable" y

"contratable" se alude a que lo explícito o manifiesto puede comprarse (por ej.a través de un derecho de autor), mientras que lo tácito sólo puede "alquilarse" (su uso, la habilidad de la persona).

Imitable No Imitable De gestión La dificultad para ser copiado ha id i d l d

6 Dice Khun: " Michael Polanyi ha desarrollado brillantemente un tema muy similar, arguyendo que gran parte del éxito de los científicos depende del conocimiento tácito, o sea, del conocimiento adquirido a través de la práctica y que no puede expresarse de manera explícita." [Khun, T.S., 1962: 82]

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Ventaja competitiva de corto plazo

Ventaja competitiva de largo plazo

De gestión sido reiteradamente señalada, desde el punto de vista estratégico, como la mayor ventaja competitiva propia del conocimiento tácito .

Gestionable administrando tecnologías

Gestionable administrando personas

De gestión Cuando se alude a la "gestión de personas" se afirma que, mientras la gestión del conocimiento manifiesto se aproxima a la gestión de la información, la del conocimiento tácito es inseparable de la gestión de las personas.

Almacenable

No conservable fuera de las personas

De gestión

Alto índice de transferibilidad

Bajo índice de transferibilidad

De gestión Con la definición de "bajo índice de transferibilidad" se desea dar cuenta de esta propiedad : el conocimiento explícito posee un índice de "transferibilidad" alto, es decir, que puede cederse o aplicarse a nuevos conocimientos con mayor facilidad o velocidad. El conocimiento tácito (quizás) es más "duro" de aplicar a nuevas realidades (por ej. : menos sensible al cambio tecnológico).

Articulado [mundo de los sujetos]

Generado en la experiencia [mundo de los predicados]

Genético - evolutiva La discriminación entre articulado y generado corresponde a la experta en semiótica Julia KRISTEVA7 que distingue el lenguaje articulado (a modo de diccionario) del lenguaje naciente desde la experiencia directa.

Individual o social De red social Genético - evolutiva El conocimiento social, a diferencia del individual, no se aloja en un espacio físico, siendo compartido por los miembros de una organización. Está basado en las experiencias personales conformadas por los eventos compartidos en la organización [NONAKA, VON KROGH & ICHIJO, 2001 ]. Este conocimiento social permite, entonces, compartir reglas, pautas y tradiciones, configurando un mundo organizativo accesible a las personas que les permite desarrollar su conocimiento individual.

Independiente

Contextual (respecto al medio y del camino)

Genético - evolutiva Cuando se dice “contextual” significa que su creación es social e histórica (cultural) y no puede desprenderse de este origen. Tampoco puede independizarse del camino que se recorrió para lograr ese conocimiento. Se ha sostenido que es casi imposible inventar un concepto con independencia de su contexto [KHUN, 1962] y que, precisamente, es mediante una especie de simplificación o trampa

7 citada por NONAKA & NISHIGUCHI [2001]

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histórica que se separa el nuevo concepto del contexto en el que nació para imponerlo como existente desde el contexto posterior.

Invención Descubrimiento Genético - evolutiva Puede suceder que, en realidad, no se diferencien tan radicalmente la invención respecto del descubrimiento. Si es, como sostiene KHUN , que las personas descubren lo que inventaron, en el sentido de que la mayoría de las veces las soluciones a los problemas preceden a las crisis desde las cuales luego son resignificadas como tales, puede pensarse que el conocimiento implícito juega un papel central en lo inventado

Erudición Experiencia Genético - evolutiva Formal , no formal o informal

Informal Genético - evolutiva

Saber leyendo

Saber haciendo (modo de adquisición)

Genético - evolutiva

Fase cognitiva declarativa o asociativa

Fase cognitiva autómatica ANDERSON [1976]

FACTORES CONDICIONANTES DE UNA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DAVENPORT & PRUSAK [2001] identifican en sus investigaciones de campo nueve factores "causales" responsables de los proyectos de gestión de conocimiento exitosos. A su vez, puede distinguirse en cada uno de ellos una serie de componentes o subfactores claves que pueden ser reconocidos en la práctica a través de ciertos indicadores observables:

Cultura orientada al conocimiento Este factor es una de las condiciones más importantes y la más difícil de crear desde cero. Sus componentes principales parecen ser:

* Una orientación positiva hacia el conocimiento: observable a través de la existencia de curiosidad intelectual por parte de sus miembros, la disposición a explorar, la libertad para hacerlo efectivamente y el hecho de que los ejecutivos tienen en cuenta las iniciativas de creación de conocimiento.

* La ausencia de inhibidores del conocimiento, tales como resentimiento contra la empresa o el temor que si se comparte el conocimiento se puede perder el empleo.

* El tipo de proyecto de gestión del conocimiento coincide con la cultura de la empresa.

A su vez, la existencia de una cultura orientada al conocimiento depende del tipo de persona atraída y contratada por la organización.

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Como toda actitud, este factor se ve influenciado por elementos de la cultura general (tal como el sistema educativo del país) o empresarial (cierta actitud empresarial, tal como una excesiva presión hacia la originalidad, o el fomento de la mentalidad de héroe puede alimentar la aversión a compartir).

Infraestructura técnica e institucional Las iniciativas de gestión del conocimiento tienen más probabilidades de triunfar cuando pueden aprovechar la infraestructura técnica (existencia de herramientas y capacidad para usarlas) e institucional de la organización (establecer funciones nuevas con relación a la gestión del conocimiento en múltiples niveles).

Respaldo de los directivos Como todos los proyectos de cambio, la gestión del conocimiento necesita contar con el patrocinio directivo. Este apoyo puede manifestarse a través del envío de mensajes, el proporcionar fondos o definir cuáles son los conocimiento relevantes.

Vínculo con el valor económico La gestión del conocimiento puede ser costosa y debe, a juicio de DAVENPORT & PRUSAK [2001], estar vinculada con los beneficios económicos de la empresa. Esto implica dinero ganado o ahorrado. El cálculo de los beneficios puede ser también indirecto (tiempo de un ciclo, satisfacción del cliente).

Orientación mínima del proceso La orientación del proceso debe existir en términos más o menos generales, pero no parece resultar muy útil describir en detalle los pasos de los procesos involucrados en la gestión del conocimiento.

Claridad de visión y lenguaje La claridad del objetivo y de la terminología es un factor crítico en la gestión del conocimiento (como en cualquier proceso de cambio).Esto se manifiesta claramente en el uso de términos tales como "datos", "información" "conocimiento" y "aprendizaje organizativo" En este último caso, puede aludirse con esa terminología a una simple capacitación o a amplios cambios culturales.

Incentivos no triviales Si bien los incentivos tradicionales, tipo premios, pueden dar algún resultado al inicio, suelen no servir para que la compleja actividad a través de la cual fluye el conocimiento se mantenga. Los incentivos deben tener elementos muy visibles a corto plazo y componentes a largo plazo integrados al sistema de evaluación y compensación de la organización.

8 En otra sección se discuten estas diferencias terminológicas y sus fundamentos conceptuales

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Cierta estructura del conocimiento Debe existir una mínima estructura de conocimiento en la organización (base o red) que contenga categorías y permita buscar y navegar. La estructura refleja los patrones de uso de la empresa.

Canales múltiples para la transferencia de conocimiento El conocimiento es transmitido por varios canales que se respaldan mutuamente. Uno de ellos debe ser el espacio que permita el contacto personal (face time).

CONDICIONES PARA LA GENERACIÓN DE CONOCIMIENTO En el caso de la gestión de conocimiento nuevo, es decir, no solamente el que llega desde el exterior de la organización sino el que se construye entre sus miembros, se da una demanda de interacción muy intensa y se requieren ciertas condiciones y características para darse efectivamente [NONAKA & TAKEUCHI , 1999; NONAKA, TOYAMA & BYOSIÈRE, 2003]. Un requisito esencial parece ser que la organización tenga "intención", definida como la aspiración a alcanzar sus metas, que generalmente adopta la forma de una estrategia donde se define qué tipo de conocimiento debe desarrollarse y cómo se vuelve esto operativo. Otra propiedad de la organización, necesaria para la creación de nuevo conocimiento, es la "autonomía": que los integrantes de la misma actúen de la forma más independiente posible, requiriéndose para ello que todos manejen la misma información (estructura holográfica), de manera de aumentar las posibilidades de encontrar oportunidades inesperadas. La existencia de autonomía incrementa las chances de acceder y utilizar el conocimiento que está en las personas [NONAKA, TOYAMA & BYOSIÈRE, 2003]. Así, los grupos auto - organizados o los conformados por miembros provenientes de diferentes sectores de la organización favorecen la innovación. Será, asimismo, requisito clave para la creación de conocimiento la de "diseminar" (compartir) el conocimiento. Luego de la iniciativa de algún individuo, si no se produce la interacción en un grupo (discusión, diálogo) no habrá creación. El equipo provee el indispensable contexto en el cual interactuar, incluyendo desacuerdos y conflictos. Por otra parte, el ambiente en el que nace un nuevo conocimiento deberá ser de "ambigüedad y redundancia" [NONAKA, TOYAMA & BYOSIÈRE, 2003]. Estas características intensifican el proceso de creación: la ambigüedad es fuente de nuevo sentido y la redundancia (en tanto terreno cognoscitivo común a varias personas que permite generar el "aprendizaje por entrometimiento") estimula el diálogo facilitando la transferencia del conocimiento tácito. Debe interpretarse a la redundancia como la existencia de información más allá de los requerimientos operacionales inmediatos. La redundancia informativa, lejos de ser algo evitable como duplicación innecesaria o superpuesta, y aunque encarece el proceso de creación de conocimiento, juega un papel fundamental en la formación de conceptos cuando se hace el esfuerzo por compartir conocimiento tácito. Por otra parte, permite a las personas comprender mejor sus propias posiciones al verse desde un punto de vista externo a sí mismas.

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La redundancia informativa es también un pre-requisito para el liderazgo rotativo (sobre el supuesto que cualquier miembro tiene el mismo potencial de liderazgo), asegurando tener a la persona correcta liderando las acciones en el momento y lugar adecuados. Hay varias formas de generar redundancia en una organización: mediante la rotación estratégica, el fomento de la competencia interna, la duplicación departamentos. También la interrupción de las rutinas (fluctuación) o ruptura favorece la reconsideración de perspectivas, cuestiona la validez de las cómodas actitudes básicas habituales o de los marcos conceptuales, fomentando el des - aprendizaje y la creación de conocimiento. Esta fluctuación ha sido descripta como crear conocimiento a partir del caos o del ruido. Esto es posible si, simultáneamente, existe compromiso y capacidad de reflexión. La fluctuación también puede definirse como la existencia de cierto orden sin recurrencia, es decir, difícil de predecir, tal como el cambio en la demanda del mercado o los desafíos que pueden bajar desde la lata dirección. Para crear conocimiento, la diversidad interna ("variedad de requisitos") debe ser tan amplia como la del ambiente exterior de la organización. Para maximizar la variedad interna todas las personas de la organización deben contar con acceso rápido a la máxima cantidad de información posible requerible en un momento dado y con la mínima cantidad de pasos. Es la forma de responder de la manera más rápida a las fluctuaciones del ambiente. La variedad permite lograr un equilibrio entre el orden (integración interna) y el caos (cambios del entorno no totalmente predecibles ). Este requisito puede lograrse combinando información de forma diferenciada, flexible y rápida, y procurando un acceso equitativo a la misma a través de toda la organización, de modo que todos los actores interactúen en igualdad de condiciones. De no existir este acceso universal a la información, se pierde la posibilidad de obtener interpretaciones diversas acerca de la nueva información. Por tanto, los miembros de la organización deben ser capaces de conocer dónde están la información y el conocimiento y cómo se accede a ellos de la forma más rápida posible. En trabajos recientes [NONAKA, VON KROGH & ICHIJO, 2001] [NONAKA, TOYAMA & BYOSIÈRE, 2003] se da relevancia a dar cabida en la organización a determinados sentimientos y emociones positivas estrechamente vinculadas a la zona tácita del conocimiento: principalmente el amor/pasión, la dedicación hacia o cuidado a los demás ("care") , la confianza y el compromiso, conforman la base de sustentación de todo el proceso de creación del conocimiento, siendo estos lazos fuertes los que permiten compartir el conocimiento. Condiciones y requisitos para la gestión del conocimiento tácito Se ha dicho, en cuanto a la explicitación de los conocimientos, que el trabajo de crear las condiciones que permitan convertir el conocimiento implícito se asemeja al de procurar una suerte de circulación universal, poniendo todos los semáforos en verde simultáneamente, sin pánico, atascos ni accidentes muy graves. El problema no es nuevo. La historia de la didáctica desde la antigüedad, pasando por los talleres medievales hasta nuestras universidades, indica que siempre se ha lidiado con este problema. La solución ha sido la interacción y el contacto humano a través de formas representativas del conocimiento de tipo demostrativas y, a lo sumo, experimentales. Un hito fundamental en esta historia ha sido el paso de la oralidad a la escritura. Esto 9 Se verá en detalle más adelante el concepto de "ba" o espacio donde se desarrolla el proceso de creación del conocimiento

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supuso un cambio radical en la "empiricidad" humana, vinculando el lenguaje con la técnica de la escritura. Curiosamente, la revolución digital recupera rasgos de la oralidad perdidos: la simultaneidad y el resurgimiento del ícono, entre otros. Los modernos sistemas formales de educación han creado una serie de opciones en el intento de equilibrar el contacto de sus educandos con el conocimiento procedimental: modalidades tales como la llamada "Formación Dual" (Alemania), el "Régimen de Alternancia" (Francia), las pasantías y prácticas laborales tutoradas, los proyectos de "incubadoras" de empresas, y tantas otras ingeniosas formas de equilibrar el saber con el saber hacer. Estos intentos tienen en común el procurar la recuperación de lo contextual, propio del tipo de conocimiento que aquí se está analizando. En la actualidad, y dependiendo de las políticas y estrategias adoptadas por cada organización, se van detectando cuáles son las mejores condiciones, descubriendo qué requisitos deben cumplirse y creando las herramientas idóneas para gestionar el conocimiento implícito. ¿Por qué es necesaria la existencia de determinadas condiciones y requisitos, así como el uso de herramientas especiales para gestionar conocimiento tácito ?

DOS CONDICIONES BÁSICAS PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO TÁCITO

La existencia de espacios en común Una de la formas de averiguar cómo se gestiona el conocimiento en una organización es contar cuántos despachos tienen sus puertas cerradas y medir el espacio común [O'DELL,2001]. También el grado de la opacidad de los cristales de sus aberturas pueden ser un buen indicador. Larry Prusack 10 ha sostenido que la gente carece generalmente del espacio físico, social y hasta cognoscitivo para reflexionar junto a otros sobre lo que sabe. Los espacios físicos abiertos, diseñados para la formación de equipos, parecen fomentar la espontaneidad y el intercambio. Según DAVENPORT & PRUSAK [2001] se ha demostrado que lo gerentes obtienen los dos tercios de su información en reuniones personales o telefónicas, obteniendo el tercio restante de documentos. El conocimiento es intangible, sin límites y muy dinámico (imposible de ser almacenado como tal), y por ello necesita de un contexto para existir [NONAKA, TOYAMA & BYOSIÈRE, 2003]: es indispensable, entonces, concentrarlo en determinado espacio y tiempo. Este espacio es el llamado "Ba".11 La creación de este "lugar" es una condición básica para gestionar el conocimiento. El concepto de "Ba" de Ikujiro NONAKA [1999][2001][2003] refiere a la existencia de un campo o espacio que puede ser físico, virtual e , incluso, mental (y sus combinaciones), 10 Director Ejecutivo de IBM Consulting Group (2000, Boston) 11 Término de origen japonés que, de acuerdo al propio autor , es de difícil traducción al inglés.

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compartido por dos o más personas en una organización. Refiere, entonces, tanto a la oficina, como al correo electrónico o a alguna idea compartida. El concepto proviene de la filosofía nipona y es similar a la idea existencialista de algo que incluye simultáneamente espacio y tiempo. También se ha comparado la idea de "Ba" con la noción de "campo" del psicólogo social Kurt Lewin [NISHIGUCHI, T, 2001] , es decir, el conjunto de factores coexistentes e interdependientes que incluye a la persona y su contexto. Las características de este campo condicionan la relación interpersonal y tienen una influencia determinante en la magnitud y el alcance del proceso de creación del conocimiento. El "Ba" alimenta y soporta a los diferentes procesos de conversión del conocimiento tácito y/o explícito (socialización, internalización, exteriorización y combinación) que integran la espiral creativa. Puede definirse al "Ba" como una plataforma donde el conocimiento es creado, compartido y aprovechado, verdadero soporte del proceso SECI12 [NONAKA, TOYAMA & BYOSIÈRE, 2003]. Participar de este lugar supone trascender las propias fronteras individuales, en tanto la persona se comprende como parte del medio al que pertenece y del cual depende, pero no excluye dejar de lado el análisis racional, sino aprovechar lo mejor de estos dos mundos [NONAKA & NISHIGUCHI, 2001]. El conocimiento está sumergido en el espacio que es concebido, en tanto es parte de una experiencia. Cuando se separa de su "Ba" se convierte en información y puede ser transmitido independientemente de su contexto original. Así como la información reside en los medios, el conocimiento reside en el "Ba" [NONAKA & NISHIGUCHI, 2001]. El aspecto más importante del "Ba" es la interacción: el poder de crear conocimiento no radica en el individuo, sino en la interacción con otra persona o con su medio [NONAKA, TOYAMA & BYOSIÈRE, 2003]. Por lo tanto, el proceso de creación de conocimiento es el proceso de creación del "Ba" . El diseño de un "Ba" apropiado para cada proceso y facilitar su emergencia en el momento adecuado constituyen una parte central del rol de la gestión del conocimiento. Son los mandos medios de la organización quienes manejan y administran los espacios (Ba). Nonaka & Nishiguchi [2001] utilizan la metáfora del football (soccer) para referirse a este concepto central de su propuesta. El manejo de los espacios en el campo de juego es parte fundamental del mismo, en tanto consiste, precisamente, en encontrar o crear espacios estratégicos y aprovecharlos. El Director Técnico (equivalente al ejecutivo de alto nivel) no está en el campo de juego, pero es quien tiene la visión global y estratégica de la partida y comparte con el jugador, que está dentro del terreno, su visión. Este espacio es inestable y cambia permanentemente su configuración. Solamente los más hábiles captan intuitivamente esa dinámica y hacen que los demás jugadores puedan desarrollar su juego mejor. La visión es la que indica qué conocimiento es relevante para la organización, imprimiendo dirección a la creación del conocimiento. Difundirlo en la interna y hacerlo saber al exterior es el rol de la alta dirección. Los mandos medios cumplen el papel de desglosar los valores y visiones, traduciéndolos en conceptos e imágenes que guían el proceso. El "Ba" puede generarse espontáneamente o ser creado intencionalmente. Los líderes pueden facilitar la creación del conocimiento suministrando espacios ya sea físicos (salones de reunión) o cibernéticos (redes de ordenadores), conformando equipos o bien promoviendo los espacios de intercambio que nacen espontáneamente. La creación de espacios, como en cualquier "mercado", es fundamental para el intercambio. Las personas necesitan de un lugar (físico o virtual) para poder llevar a cabo ese trasiego. Pueden adoptar la forma de ágora griega, foro romano, salas de descanso,

12 Sigla que define a los cuatro procesos de conversión entre los conocimientos tácito e implícito.

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ferias de conocimiento, intra o internets. Cualquiera sea la estructura, se trata de darse tiempo para el intercambio de conocimiento. La transferencia de conocimiento tácito requiere la mayoría de las veces que los actores se reúnan físicamente (face time). Es la forma de poder transferir conocimiento "a granel" [DAVENPORT & PRUSAK, 2001]. Un concepto similar en ciertos aspectos al de "Ba" de NONAKA es el de "container" de SENGE [SENGE et al. , 1994, citado por PAWLOWSKY, FORSLIN & REINHARDT, 2003]. Estos contenedores, o campos de investigación y cuestionamiento, son concebidos como un ambiente mental en el que la realidad construída en forma compartida ocurre, en tanto sumatoria de las convicciones y creencias de un grupo.

El diálogo La difusión de conocimiento tácito puede lograrse mediante la utilización de la técnica de entrevista [HACKER & JILGE / 1993, SPENCER & SPENCER / 1993, citados por MAIER et al, 2003] , mediante la formación de grupos auto-organizados [NONAKA, 1994, citado por MAIER et al, 2003] o bien modificando sistemáticamente la composición de los equipos [MOHRMAN, COHEN, & MOHRMAN , 1995, citados por MAIER et al, 2003] . Una opción posible de gestión del conocimiento tácito consiste en identificar a la persona que posee el conocimiento implícito, indicárselo a las personas que lo requieren y motivarlas para que actúen entre sí. Ello implica asumir importantes dificultades y riesgos: que la persona que posee el conocimiento tácito no esté dispuesta y/o no tenga tiempo para transmitirlo, que abandone la organización, que considere que pierde su poder, que no sepa lo que sabe realmente o no confíe mucho en ello, entre otras barreras. Los encuentros y conversaciones informales son, a menudo, una buena ocasión para la transferencia de conocimiento. Hay toda una corriente metodológica que hace hincapié en la importancia de las relaciones sociales para la gestión del conocimiento. Mediante la existencia de instancias de diálogo institucionalizas, se exterioriza el conocimiento, requiriéndose la habilidad de utilizar lenguaje metafórico, con el objetivo de promover la reflexión colectiva e incitar a exponer las ideas . Para los griegos el dia - logos significaba el libre flujo del significado a través de un grupo, permitiendo descubrir percepciones que no se alcanzaban individualmente [SENGE, 1998]. Las conversación es la manera en que los trabajadores descubren lo que saben, lo comparten con sus colegas y, en el proceso, crean conocimiento nuevo para la organización [Alan Webber, citado por DAVENPORT & PRUSAK, 2001]. A través del fomento de encuentros (salas de descanso, dispensadores de agua o café de uso común, acceso a redes, tolerancia y libertad para la "conversación de pasillo", ferias de conocimiento, entre otros), es decir brindando tiempo y espacio para la conversación, se procura explotar esta potente herramienta de gestión de conocimiento, muchas veces ignorada o perseguida por las técnicas de gestión tradicional. Efectivamente, este tipo de prácticas pueden ser identificadas como simples pérdidas de tiempo que atentan contra la productividad y no interpretarse como momentos de diálogo privilegiado donde transcurre un delicado proceso de transferencia muy difícil de lograr en base a citas formales.

13 Este punto es tratado detalladamente en otro sector.

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Pero la transferencia de conocimiento tácito mediante la conversación personal no solo es amenazada por los administradores clásicos, sino también por la moderna tendencia excesiva a la creación de oficinas virtuales [DAVENPORT & PRUSAK, 2001]. La transferencia de conocimiento tácito requiere un amplio contacto personal, sea asesoramiento, aprendizaje o simple encuentro El mundo occidental también ha destacado la herramienta del diálogo como generador de un ambiente de investigación y cuestionamiento compartido. Un grupo, a través del diálogo desarrolla gradualmente la comprensión colectiva de una situación o problema. Pueden describirse en el proceso de diálogo así concebido cuatro fases [SENGE et al., 1994, citado por :PAWLOWSKY, FORSLIN & REINHARDT, 2003]: * La fase de inestabilidad del ambiente: aquí el proceso de diálogo está en preparación y confronta a los participantes

con su necesidad de comunicarse unos a otros sus propias perspectivas de naturaleza tácita. Paulatinamente, los miembros del grupo van tomando conciencia de formar parte de un todo y de poder suspender la seguridad de sus convicciones.

* La etapa de inestabilidad en el ambiente (continente): las posiciones ya no son rígidas y el grupo tolera vivir en una

situación más o menos caótica. Las personas pueden sentirse frustradas o desorientadas en tanto se manifiestan las incoherencias y la fragmentación de los propios pensamientos, viviéndose un real sacudimiento. Puede llegarse, incluso, a atentar contra la cohesión del propio grupo, por lo que se requiere de una actividad de facilitación o moderación capaz de mostrar que no es necesario defender a ultranza cada posición asumida ni calificarlas necesariamente como correctas o erróneas. La oportunidad de aprender comienza a aparecer de la mano de la posibilidad de escuchar a los otros y a sí mimos.

* La fase de búsqueda e investigación: el grupo desarrolla espacios conjuntos de pensamiento, donde cada miembro ya

no es prisionero de su posición y se hace posible la aparición de nuevas ideas. Esta libertad, sin embargo, puede acompañarse de cierta ansiedad por el hecho de percibirse cada integrante como distinto y separado de los otros.

* La etapa creativa: si se supera con éxito el estadio anterior, se accede al momento creativo del desempeño grupal y a

la generación de una inteligencia colectiva, donde las palabras parecen no ser suficientemente discriminativas como para dar cuenta de las comprensiones profundas que comienzan a emerger.

El mayor efecto de la técnica de diálogo es el de modificar la cultura de aprendizaje de una organización. Desde una perspectiva sociocultural, puede decirse que la conversación es utilizada por las personas para construir conocimiento. Éste es un proceso social e histórico, ya que la conversación genera un contexto y una continuidad propios, de modo que el conocimiento que se crea trae consigo reminiscencias de las conversaciones en que fue generado (sea por acumulación, combinación o confrontación. Se han distinguido tres formas de conversar que constituyen otras tantas formas sociales de pensamiento [MERCER, 1997]:

* la conversación de discusión, caracterizada por el hecho de estar en desacuerdo mutuo, en base a refutaciones y acompañada de toma de decisiones individuales

* la conversación acumulativa, donde los hablantes construyen positivamente conocimiento común sobre lo

que ha dicho otro, en base a repeticiones y confirmaciones, pero no críticamente

* la conversación exploratoria, donde las personas tratan de forma crítica pero constructiva las ideas de los demás, justificando y ofreciendo alternativas, y donde los razonamientos son más visibles

A MODO DE CONCLUSIÓN

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Puede concluirse, aunque sea en forma provisoria, que la mayoría, si no todas, de las definiciones conceptuales relativas al conocimiento tácito se caracterizan por tener una estructura bipolar o de definición a través de la comparación de la idea de conocimiento tácito con otra opuesta o, por lo menos, oponible. Esta estructura explicativa binaria adopta una amplia gama de formulaciones, a partir de ciertos ejes o factores que podrían servir para determinar si un conocimiento puede denominarse explícito o tácito según:

I. su naturaleza esencial a partir de una característica única, o de combinaciones de propiedades, o bien en base a la delimitación de hasta dónde un conocimiento posee la cualidad de explícito o tácito [propiedad identificatoria]

II. sus propiedades para su gestión, ya sea determinando para quiénes un determinado conocimiento aparece como explícito o tácito, de acuerdo a su posición relativa en un sistema [propiedad política] o bien ponderando el costo de su conversión en conocimiento explícito [propiedad económica]

III. su origen o ubicación en determinada fase de su propio desarrollo cognitivo [propiedad genético - evolutiva]

IV. el medio a través del cual se hace perceptible, transfiere o se comunica [propiedad de transferencia]

Por lo tanto, una primera constatación nos indica que lo tácito y lo explícito, de acuerdo al enfoque o el modelo que se maneje, pueden definir tanto una característica propia de un conocimiento (constituyendo un tipo o especie sustantivamente disímil en una u otra), o bien referirse a una dimensión especial de un mismo y único conocimiento, o indicar un lugar o momento relativos que definen el vínculo que una persona tiene con un saber determinado, o, igualmente, ser una estimación de su accesibilidad o su coste como recurso a gestionar. Es necesario, entonces, el desarrollo de ciertas condiciones y el uso de herramientas específicas para el proceso de revelado del conocimiento tácito, sean éstas dirigidas a su conversión (en el sentido utilizado por Nonaka) o , simplemente, a su mejor utilización sin necesidad de hacerlo explícito (tal como sugiere Stenmark). Si el objetivo es lograr una forma más "enriquecida" de conocimiento a partir del conocimiento tácito, quizá haya que hablar no sólo de herramientas, sino de procedimientos o reacciones (más químicas que físicas) que hagan posible su gestión, es decir, de una tecnología compleja que comprenda herramientas, reactivos, procedimientos, intervenciones y técnicas diversas constituyentes de una tecnología de gestión de conocimiento tácito. En el caso de la gestión de conocimiento nuevo, es decir, no solamente el que llega desde el exterior de la organización sino el que se construye entre sus miembros, se da una demanda de interacción muy intensa y se requieren ciertas condiciones y características para darse efectivamente. En todo caso, parece quedar claro en el "mapa" ofrecido en este trabajo [obviamente, siempre en construcción] que la gestión del conocimiento tácito demanda un tratamiento teórico, técnico y de gestión de tipo transdisciplinario14 15, esfuerzo que quizá no sea requerido en magnitud similar por ningún otro recurso ni tipo de gestión en la administración de las organizaciones actuales. 14 Más allá del abordaje multi o inter disciplinario 15 Según Nonaka & Takeuchi [1999], tres de los cuatro modos de conversión del conocimiento han sido estudiados con anterioridad a sus investigaciones: así, la socialización se vincula a los procesos grupales, la combinación se relaciona con el procesamiento de información y la interiorización con los mecanismos de aprendizaje, siendo la exteriorización la menos investigada.

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La gestión del conocimiento tácito requiere, asimismo, la existencia de condiciones previas a la consideración de cualquier técnica específica, tan simples como escasas de encontrar en las organizaciones: la creación de espacios y el ejercicio del diálogo.

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