UNIVERSIDAD JUREZ AUTNOMA DE TABASCO DIVISIN ACADMICA DE INFORMATICA Y SISTEMAS

ASIGNATURA:Contabilidad para la toma de decisiones

ALUMNO:Claudia Cecilia Colorado hernandezMara Andrea Rodrguez MetelinNstor Adrin Selvn Snchez

SEMESTRE Y GRUPO:4to.B

PROFESOR: DR. JESS HERNNDEZ DEL REAL

INDICE

Introduccion ..........................................................................................................2III. Presupuesto ......................................................................................................33. La Contabilidad ..................................................................................................43.1 Concepto y utilizacin de los presupuestos .................................................43.2 Ventajas y limitaciones de los presupuestos ...............................................53.3 Proceso del presupuesto ................................................................................83.4 Integracin del Presupuesto Maestro ..........................................................103.5 Estados Financieros Proforma .....................................................................15Conclusion .......................................................................................................... 22Bibliografia ...........................................................................................................23

INTRODUCCION

Hoy en da los presupuestos son una excelente herramienta que facilitan la administracin por objetivos expresados en trminos monetarios que ayudan a lograr una planeacin adecuada y controlar las empresas.En este apartado se analizara como hoy en da los presupuestos son muy importantes en las empresas ya que son valiosos en la medida que sirven de gua para verificar que se logren los resultados esperados.De igual manera se observara las ventajas ,limitaciones y mecanismos de elaboracin. Como tambin el presupuesto maestro con sus dos grandes divisiones: el presupuesto de operacin y el presupuesto financiero ya que proyectan el futuro atraves del estado de resultado presupuestado , el estado de situacin financiera presupuestado y el estado de flujo de efectivo presupuestado.

lll PRESUPUESTOUn presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en trminos financieros respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.

3. La ContabilidadLa contabilidad es una tecnica que se utiliza para el registro de las operaciones que afecten economicamente a una entidad y que produce sistematica estructuralamente informacion financiera.[footnoteRef:1] [1: Lara E.,(2009).Trillas, 22a ed. Primer Curso de Contabilidad, Mexico (pp.11)]

3.1 Concepto y utilizacin de los presupuestos.Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en trminos financieros respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.Los principales elementos de un presupuesto son: Es un plan: significa que el presupuesto expresa lo que la administracin tratara de realizar, de tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en determinado periodo. Integrador: indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa. Es un plan visto como un todo, pero tambin est dirigido a cada una de las reas,de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la organizacin .a este proceso se le conoce como presupuesto maestro formado por las diferentes reas que la integran. Coordinador: significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armona. Si estos planes no son coordinados, el presupuesto maestro no ser igual a la suma de las partes y creara confusin y error. En trminos financieros: ndica la importancia de que el presupuesto sea representado en la unidad monetaria para que sirva como medio de comunicacin, ya que de otra forma surgiran problemas en el anlisis del plan maestro. Por ejemplo, al hacer el presupuesto de requisicin de materia prima, primero es necesario expresarlo en toneladas o kilogramos, y despus en pesos; el presupuesto de mano de obra, primero en horas-hombre y despus en pesos. Operaciones: uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es la determinacin de los ingresos que se pretende obtener, as como de los gastos que se van a producir. Esta informacin debe elaborarse en la forma ms detallada posible. Recursos: no es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro; la empresa tambin debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operacin ,lo cual se logra bsicamente con la planeacin financiera ,que incluye:1. presupuesto de efectivoa) presupuesto de adiciones de activos(inventario, cuentas por cobrar, activos fijos) Dentro de un futuro determinado: un presupuesto siempre tiene que estar en funcin de cierto periodo.

3.2 Ventajas y limitaciones de los presupuestos.1. Motiva a la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos bsicos de la empresa.

2. Propicia que se defina una estructura adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran a la organizacin.

3. Cuando existe la motivacin adecuada se incrementa la participacin de todos los niveles de la organizacin.

4. Obliga a mantener un archivo de datos histricos controlables.

5. Facilita a la administracin la utilizacin ptima de los diferentes insumos.

6. Facilita coparticipacin e integracin de las diferentes reas de la compaa.

7. Obliga a realizar un auto anlisis peridico.

8. facilita el control administrativo.

9. Es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una organizacin para ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la empresa.

10. Ayuda a lograr mayor eficacia y eficiencia en las operaciones.

Limitaciones de los presupuestos

El presupuesto tiene ciertas limitaciones que deben ser consideradas al elaborarlo o durante su ejecucin.1. Est basado en estimaciones, limitacin que obliga a la administracin a utilizar determinadas herramientas estadsticas para reducir la incertidumbre al mnimo, ya que el xito de un presupuesto depende de la confiabilidad de los datos con que se cuenta.1. Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia, lo que significa que es una herramienta dinmica que debe adaptarse a cualquier inconveniente que surja, ya que de otra manera perdera su sentido.2. Su ejecucin no es automtica. Es necesario que en la organizacin se comprenda la utilidad de esta herramienta, de tal forma que todos se convenzan de que ellos son los primeros beneficiados por el uso del presupuesto. De otra forma sern infructuosos todos los esfuerzos por aplicarlo.3. es un instrumento que no debe sustituir a la administracin .uno de los problemas ms graves que provocan el fracaso de las herramientas administrativas es creer que por s solas pueden llevar al xito. hay que recordar que es una herramienta que sirve a la administracin para que cumpla su cometido, y no para competir con ella.4. Toma tiempo y cuesta prepararlo.5. No se deben esperar resultados demasiado pronto.

El aspecto humano y los presupuestos

Toda herramienta que se disee para administrar con mayor facilidad una organizacin debe ser puesta en prctica cuidando que las personas que har n uso de ella la acepten como algo que les ayudara en su desarrollo y no como instrumento negativo destinado a reprimir su labor. De ah que si se acepta todas las ventajas que ofrece un presupuesto se deben evitar las circunstancias que lo pudieran conducir al fracaso. Es necesario subrayar que las manos del personal est el xito o el fracaso de todas las herramientas administrativa .los criterios que aseguran el xito de los presupuestos son los siguientes:1. Los presupuesto deben ser para ayudar ms que para verificar fallas o xito1. El presupuesto debe ser fruto de todos los integrantes de la organizacin.2. El presupuesto no debe generar conflictos en la organizacin.3. Visin errnea de los presupuestos.

Caractersticas de los sistemas presupuestarios Al disear cualquier sistema presupuestario, debe tenerse siempre muy presente su fin ltimo. Por ello se recomienda que debe:1. Lograr flexibilidad, de modo que se puedan llevar a cabo las actualizaciones de los planes para incorporar los cambios fundamentales que surjan en las variables esenciales de la empresa o en alguna premisa general.a) Facilitar el control administrativo de manera que la direccin y su equipo puedan verificar que los planes se estn llevando a cabo, y facilitar a si la administracin por excepcin.b) Cuantificar los objetivos y metas del presupuesto maestro, de tal forma que el presupuesto se constituya en una herramienta de negociacin y formalizacin de compromisos a corto plazo.c) Facilitar la autoevaluacin de cada una de las reas de la responsabilidad de las empresas.d) Permitir que las normas contables de los boletines B-10 Y B-12 y sus circulares respectivas puedan aplicarse en el presupuesto maestro si se considera prudente usarlo.e) Presupuesto acorto plazo debe ser parte del presupuesto a largo plazo.f) Se deben incorporar en el presupuesto acorto plazo las inversiones en activos fijos, que son parte de la planeacin estratgica pero que tendrn que hacerse en determinado periodo.g) En el nivel ejecutivo de la direccin se deben presentar indicadores de forma condensada, que reflejen los objetivos presupustales logrados y por lograr.

3.3 Proceso del presupuestoLa elaboracin del presupuesto puede fundamentarse mediante un enfoque contable o administrativo. La diferencia entre uno y otro es igual a la que existe entre la contabilidad financiera y la contabilidad administrativa.Desde el punto de vista de la contabilidad financiera toma el producto final del proceso son los estados financieros que ella genera. La nica diferencia es que la contabilidad administrativa los estados financieros presupuestados son estimaciones de lo que ocurrir en el futuro y no datos de lo ocurrido en el pasado.En la poca actual es importante que al disear los presupuestos no se olvide que su producto final sern los estados financieros presupuestados, los cuales deben ser elaborados conformen a los lineamientos del B-10 Y B-12 y sus circulares respectivas.Debido a que este enfoque se centra en la contabilidad administrativa, se analizara el presupuesto desde ese punto de vista.

1. Eleccin de los periodosEl periodo conveniente para un presupuesto es un ao. La mayora de las compaas preparan presupuestos anuales mientras lo hacen de forma semestral o trimestral. Al trmino de cada periodo se revisan los presupuestos y se analiza el comportamiento real con respecto a lo planeado, con el fin de que se realice los ajustes necesarios. Cada empresa elige el periodo que mejor convengan a sus necesidades.El presupuesto se debe dividir por meses el mes contribuye el periodo bsico para comparar lo real y lo presupuestado. Sin embargo, el presupuesto tambin puede dividirse por trimestre o por semestre, segn se considere oportuno, es necesario recordar que la funcin de los presupuestos es la utilizacin como instrumento de control administrativo. Cuando dentro del periodo presupuestal ocurra cambios significativos en algunos de los elementos bsicos como la inflacin el costo del dinero, sueldos y salarios, tipos de cambios, crecimiento del pi en Mxico etc, estos deben ser considerados en el anlisis del control. Tambin deben considerarse las variables en el mercado propio de la empresa o la competencia, en capital de trabajo, la capacidad instalada, etc. Si se modifica las variables mencionadas se debe evaluar el campo y adoptarse una medida consecuente. Una vez que se decide esta modificacin, se debe actualizar el presupuesto maestro.

1. Organizacon para la preparacion del presupuestoUn comit de presupuesto constituidos por varios miembros de la alta gerencia, pueden vigilar la preparacin de estas herramientas indispensables. Este comit debe fijar las pautas que la organizacin debe seguir, y coordinar los presupuestos que por separados preparen las diversas unidades de la organizacin resolviendo las diferencias que surjan entre ellas para luego someter el presupuesto final a la consideracin del director general y del consejo. En una compaa pequea esta tarea la realiza el propio director general o el director administrativo.Las instrucciones deben ser transmitidas atravez de las vas de mando ordinarias y el presupuesto debe devolverse para su revisin y aprobacin por los mismos canales.El punto crucial radica en que las decisiones del presupuesto deben ser elaboradas en la lnea, y la planeacin final por el director. Por lo tanto, el staff solo aconseja ciertas medidas, pero no es quien decide. Esta funcin la lleva acabo el director de presupuestos quien depende del contralor de la empresa.Las funciones principales del director de presupuesto consiste en informar sobre la mecnica de la direccin atravez de medios computacionales y de telecomunicaciones o bien como llenar las formas o cedulas; proporcionar los supuestos macroeconmicos y microeconmicos sobre las cuales se desarrollaran los presupuestos; proporciona los datos del ejercicio o ejercicios pasados tiles para la elaboracin ;hacer los clculos necesarios para traducir las decisiones que tome la lnea; reunir las cifras del presupuestos y vigilar que cada una de las partes entregue a tiempo sus propuestas.Una vez determinada el periodo presupuestario el comit del presupuesto se debe dedicar a la elaboracin del instrumento. Debe solicitar formalmente al resto de la organizacin que presente sus objetivos y expectativas, haciendo inca pi en las ventajas de una buena elaboracin presupuestal.es indispensable la coordinacin de todas las reas si se quiere lograr la eficiencia. Por ello se requiere fijar fechas lmites en a que la informacin de cada departamento deba estar a disposicin a dicho comit. Aqu es de gran ayuda la utilizacin de un camino crtico para determinar los puntos que requieren mayor atencin del comit del presupuesto.

2. Ejecucin de los presupuestosLa tarea de elaborar el presupuesto es de todos desde los obreros hasta la alta gerencia. Por esta razn es necesario formular manuales especficos para las actividades que debern desarrollarse, as como para cualquier otra labor administrativa.

3. Control del presupuestosEsta labor debe ser desarrollada por el comit de presupuestos para localizar y resolver situaciones perjudiciales en el momento en que aparezcan y evitar que generen mayores problemas. Este control se realiza partiendo del sistema presupuestado registrando lo realizado. Al comparar lo presupuestado con lo real se determina las variaciones que deben ser estudiadas y analizadas. Finalmente, se hacen ajustes necesarios para eliminar la deficiencia y modificar el presupuesto si fuera necesario. Debido a que las operaciones de las empresas crecen da a da en volumen y complejidad, es necesario analizar y controlar los resultados detallados de las operaciones tomando en cuenta el tiempo, la eficacia y la versatilidad, para compararlas con la planeacin presupuestal, a partir de lo cual surge la necesidad de utilizar un sistema computarizado. Algunas de las caractersticas que en la actualidad buscan las empresas son la rapidez eficacia en el manejo de informacin, ya que de esto depende gran nmero de decisiones.

4. Manual del presupuestoEs necesario que se redacten las polticas, los mtodos y los procedimientos que regirn el presupuesto, lo que se logra mediante la elaboracin de un manual de presupuesto adecuado.Dicho manual debe contener los siguientes puntos:1. Los objetivos las finalidades y la funcionalidad de todo el plan presupuestal as como la responsabilidad que tendr cada uno de los ejecutivos o miembros del personal que tiene asignada un rea de responsabilidad presupuestal.a) El periodo que incluir el presupuesto como la periodicidad con que se generan los informes de actuacin.b) Toda la organizacin que se pondr en funcionamiento para su perfecto desarrollo y administracin.c) Las instrucciones para el desarrollo de todo los anexos y formas que configuraran el presupuesto

3. 4 Integracin del presupuesto maestroEl presupuesto maestro consiste en un conjunto de presupuestos que buscan, por un lado, la determinacin de la utilidad o prdida que se espera tener en el futuro, y por el otro, formular estados financieros presupuestados que permitan al administrador tomar decisiones sobre un periodo futuro en funcin de los planes operativos para el ao venidero.El presupuesto maestro est integrado basicamente por dos reas, que son: El presupuesto de operacin El presupuesto financiero

Presupuesto de operacin El presupuesto de operacin forma la primera parte en la realizacin de un presupuesto maestro. Los diferentes presupuetos que conforman al presupuesto de operacin son:1. Presupuesto de ventasa) Presupuesto de produccinb) Presupuesto de materia primac) Presupuesto de mano de obrad) Presupuesto de gastos indirectos de fabricacine) Presupuesto de gastos de operacinf) Presupuesto de costo de venta y de valuacin de inventarios.

1. Presupuesto de ventas: La primera etapa que enfrentar la organizacin ser la determinacin del comportamiento de su demanda; es decir, conocer qu se espera que haga el mercado. Para desarrollar el presupuesto de ventas es recomendable la siguiente secuencia: Determinar claramente el objetivo que desea lograr a empresa con respecto al nivel de ventas en un periodo determinado. Realizar un estudio del futuro de la demanda Elaborar el presupuesto de ventas distribuyndolo en zonas, divisiones, lneas, etc.

1) Presupuesto de produccin: De este depende todo el plan de requerimientos con respecto a los diferentes insumos o recursos que se utilizarn en el proceso productivo.

Presupuesto de ventas inventario final inventario inicialProduccin por lnea = presupuestadas + deseado de artculo de artculo terminados terminados 2) Presupuesto de necesidades de materia prima y de compras: El presupuesto de produccin proporciona el marco de referencia para diagnosticar las necesidades de los diferentes insumos.

Materia prima A requerida=produccin presupuestada de un alnea X standar materia prima A

El presupuesto de requerimienros de materia prima se debe expresar en unidades monetarias una vez que el departamento de compras defina el precio al que se va a adquirir. Los beneficios del presupuesto de requerimientos de materia prima son: Indica las necesidades de materia prima para determinado periodo presupuestal. Generar informacin para compras. Determinar niveles adecuados de inventarios para cada tipo de materia prima. Ejercer el control administrativo sobre la eficiencia con que se maneja la materia prima.

4) Presupuesto de mano de obra directa: Trata de diagnosticar las necesidades de recursos humanos y cmo actuar, de acuerdo con dicho diagnstico para satisfacer los requerimientos de la produccin planteada. Este presupuesto debe permitir la determinacin del estndar en horas de mano obra para cada tipo de lnea que produce la empresa, as como la calidad de mano de obra que se requiere, con lo cual se puede detectar si se necesitan ms recursos humanos o si los actuales son suficientes.

5) Presupuesto de gastos de fabricacin indirecta: El presupuesto debe elaborarse con la participacin de todos los centros de responsabilidad del rea productiva que efectan cualquier gasto productivo indirecto. Es importante que al elaborar dicho presupuesto se detecte perfectamente el comportamiento de cada una de las partidas de gastos indirectos, de manera que los gastos de fabricacin variables se presupuesten en funcin del volumen de produccin previamente determinado, y los gastos de fabricacin fijos se planeen dentro de un tramo determinado de capacidad, independientemente del volumen de produccin presupuestado.Cuando se ha elaborado el presupuesto de gastos de fabricacin, debe calcularse la tasa de aplicacin tanto en su variable como una en su parte fija, y elegir una base adecuada para la estructura del presupuesto de gastos de fabricacin indirectos. Una vez realizado lo anterior, se puede sintetizar el presupuesto de gastos de fabricacin mediante la frmula:Y=a+bxDonde a representa los gstos de fabricacin fijos; b, los gastos variables por unidad a producir calculados bajo el sistema de costeo con base en actividades y x el volumen de la actividad.

En el contexto del desarrollo del plan maestro es muy importante utilizar el presupuesto flexible, que consiste en presupuestar segn diferentes niveles de actividad tanto los ingresos como los gastos, de acuerdo con el comportamiento que manifiesten en funcin de una actividad determinada.

6) Presupuesto de gastos de operacin: Este presupuesto tienen como objeto planear los gastos en que incurrirn las funciones de distribucin y administracin de la empresa para llevar a cabo las actividades propias de su naturaleza.

7) Estado de resultados presupuestado: El presupuesto maestro est constituido por dos presupuestos: el de operacin y el financiero. El primero se refiere propiamente a las actividades de producir, vender y administrar una organizacin. Dichas actividades dan origen a los presupuestos de venta, deproduccin, de compras, de requerimiento de materia prima, de mano de obra, de gastos indirectos de fabricacin, de costo de venta y de gastos de operacin. stos, a su vez, se resumen en un reporte que permita a la administracin conocer hacia dnde se dirigirn los esfuerzos de la compaa, lo cual se logra a travs del estado de resultados presupuestados.

Presupuesto financiero

El plan maestro debe culminar con la elaboracin de los estados financieros presupuestados, que son el reflejo del lugar en donde la administracin quiere colocar la empresa, as como cada una de las reas, de acuerdo con los objetivos que se fijaron para lograr la situacin global. Aparte de los estados financieros anuales presupuestados, pueden elaborarse reportes financieros mensuales, trimestrales, o cuando se juzgue conveniente, para efectos de retroalimentacin, lo que permite tomar las acciones correctivas que se juzguen oportunas en cada situacin.El presupuesto financiero, aunado a ciertos datos del estado de resultados presupuestados, expresa el estado de situacin financiera presupuestado y el estado de flujo efectivo presupuestado.El estado de resultados, el estado de situacin financiera y el estado de flujo de efectivo presupuestado indican la situacin financiera proyectada.1. Presupuesto de efectivo: El presupuesto de efectivo es multifactico: tiene mucho que ofrecer a la administracin de una empresa para el desarrollo de la tera de coordinacin y conduccin hacia la posicin en que logre alcanzar su mximo valor. Este presupuesto es desarrollado normalmente por el tesorero de la empresa, quienes depende del director de finanzas y tienen a su cargo la administracin de la liquidez de la compaa.Objetivos del presupuesto de efectivoLos objetivos del presupuesto de efectivo son:h) Diagnosticar cul ser el comportamiento del flujo de efectivo a travs del periodo o periodos de que se trate.i) Detectar en qu periodos habr faltantes y sobrantes de efectivo y a cundo ascendern.j) Determinar si la polticas de cobro y de pago son ptimas.k) Determinar si es ptimo el monto de recursos invertidos en efectivo a fin de detectar si existe sobre o subinversin.l) Determinar si los proyectos de inversin son rentables.a) Presupuesto de inversiones o adiciones de no circulantes: Al realizar la planeacin a largo plazo se determinan estrategias sobre nuevas inversiones en activos fijos, adquisiciones de nuevos negocios, etc. Las cuales se efectuarn paulatinamente durante varios aos o periodos presupuestados, estas inversiones deben tomarse en consideracin dentro del presupuesto financiero.b) Balance general o estado de situacin financiera presupuestado: La planeacin a corto plazo es el diseo de acciones cuyo fin ser cambiar la empresa de la manera en que sta haya sido definida. Este diseo de estas actividades, cuando se refiere al presupuesto maestro, debe estar encaminado a lograr una situacin conveniente para la empresa en dicho periodo. Se analizar la metodologa para elaborar el balance o estado de situacin financiera presupuestado.1. Activos circulantes4. Efectivo: La cantidad se obtiene del presupuesto de efectivo cuando se ha determinado el saldo final.5. Clientes: Este saldo se obtiene de la siguiente manera: cuentas por cobrar iniciales ms ventas a crdito del periodo presupuestal menos cobros efectuados durante el mismo periodo.6. Inventarios: El saldo de inventarios de materia prima y de artculos terminados se obtiene del presupuesto de inventarios.7. Inversiones temporales: El saldo depende de la existencia de aumentos o disminuciones, sumndolos o restndolos.

a) Activos no circulantes: El saldo inicial se le suma la cantidad correspondiente por las nuevas adquisiciones y se le restan las ventas correspondientes a dicho activo.

b) Pasivos a corto plazo:1. Proveedores: se determina de la siguiente forma: al saldo inicial de proveedores se le suma el total de compras efectuadas y a este resultado se le restan los pagos efectuados durante dicho periodo.1. Otros pasivos circulantes: Segn las condiciones que se establezcan para cada una.

c) Pasivos a largo plazo: En relacin con los dems pasivos, tanto a corto como a largo plazos, a la cantidad iniciarse le suma, si se produjeron nuevos pasivos, o se le resta, si se pag el total o parte de ellos.

d) Capital contable:d) Capital aportado: Esta cantidad que aparece en el balance inicial slo se modifica si hubo nuevos aportes de los accionistas o retiros.e) Capital ganado: Al saldo inicial se le aumentan las utilidades del periodo presupuestal, las cuales se obtienen del estado de resultados presupuestados; si hay prdidas, se resta al saldo inicial de utilidades retenidas, lo mismo que si se detectaron dividendos.[footnoteRef:2] [2: Rmirez D.,(2007). McGraw Hill, 7ma ed. Contabilidad Administrativa, Atlampa Mexico D.F.:(pp.261-274 ) ]

3.5 Estados financieros proformasEstados financieros proforma son estados que contienen, en todo o en parte, uno o varios presupuesto o hiptesis con el fin de mostrar cual sera la situacin financiera o los resultados de las operaciones si estos acontecieran.Estos estados financieros pueden dividirse en dos grupos, como sigue:a) Estados que contienen operaciones reales y que muestran adems hechos posteriores a la fecha en que estn cortadas las cifras de los estados financieros. Los hechos posteriores pueden haber ocurrido ya a la fecha de emisin de los estados financieros, o bien, que su posibilidad de ocurrir es suficientemente cierta. Puede decirse que este grupo considera operaciones consumadas. Para referirse a estos estados debe usarse el termino proforma.b) Estados que pretenden mostrar los resultados y la situacin financiera basada en proyectos o fenmenos que se supone se realicen con planes o proyectos futuros, o simplemente la proyeccin de las tendencias observadas, as como estados que se formulan con hiptesis sobre el pasado o el presente con objeto de mostrar los resultados y la situacin financiera si tales hiptesis se hubieran realizado o hubieran sucedido. Para estos casos se recomienda el uso genrico del trmino proyecciones.

ObjetoEl objeto de un estado financiero es proporcionar informacin sobre las operaciones realizadas. As, un estado de situacin financiera informara sobre la situacin financiera; un estado de resultados mostrara en forma lgica como se gener la utilidad o la perdida; un estado de cambio en la situacin financiera mostrara en forma accesible al lector las fuentes de donde se obtuvieron los fondos o recursos as como la aplicacin que se hizo de ellos.El objeto de los estados financieros proforma es mostrar retroactivamente la situacin financiera que se hubiese tenido al incluirse hechos posteriores que se han realizado en los resultados reales o bien, cuya posibilidad de ocurrir es suficientemente cierta a la fecha de la preparacin de los estados.El objeto de las proyecciones de estados financieros es mostrar anticipadamente la repercusin que tendr la situacin financiera y el resultado de las operaciones futuras de la empresa al incluir operaciones que no se han realizado. Es una herramienta muy importante para la toma de decisiones de la direccin de la empresa cuando se pretenda llevar a cabo operaciones sujetas a planeacin que motiven un cambio importante en la estructura financiera.Las proyecciones de estados financieros suelen elaborarse cundo se planea lo siguiente:a) Emisin de obligaciones. Esta operacin origina recepcin de recursos externos, y, consecuentemente, su efecto en la estructura financiera de la empresa que pueden ser inversiones en activos, pago de pasivos, disminucin de capital o bien una combinacin de ellos.Resulta de inters, para los posibles adquirentes de los ttulos, conocer el uso de los fondos, el efecto de su empleo, as como los bienes que constituyen la garanta.Del anlisis de estas cifras se desprender la calificacin a la emisin, pues se apreciara el margen de seguridad para su recuperacin, y la oportunidad del pago de intereses, elementos que son de primera importancia para decidir la conveniencia de suscribir las obligaciones.b) Emisin de acciones. Al planearse un aumento de capital a travs de una emisin de acciones para qie se suscrita por futuros accionistas, debern mostrarse sus efectos en la situacin financiera de la empresa con el fin de dar a conocer la convivencia de suscribir las acciones y juzgar sobre las futuras posibilidades de rendimiento de las acciones que estn en circulacin.c) Cancelacin de acciones. Cuando se planea una reduccin del capital social, el objetivo ser determinar de dnde se dispondr los recursos para liquidar las acciones y conocer la estructura financiera que se tendr despus de efectuar reducciones.d) Fusin de sociedades. Cuando se funcionan dos o ms empresas que han venido operando como entidades independientes, es necesario conocer anticipadamente la situacin de las acciones como resultado de la agrupacin de los activos y pasivos de las entidades. Tambin es importante conocer anticipadamente la transformacin que ocurriran en los ingresos, costos, gastos e impuestos como resultado de la fusin.Los acreedores y los accionistas debern analizar la estructura financiera derivada de la fusin y enjuiciar la nueva entidad como organismos sujeto de crdito y redituabilidad, que merecer un juicio diferente de las entidades fusionadas que le dieron vida. e) Separacin de unidades o divisiones. Contrariamente al inciso d, se presenta este cuando bajo una misma entidad se han agrupado actividades que tienen un diverso proceso industrial o comercial, constituyndose un conjunto de actividades heterogneas, pero por una operacin financiera se separa alguna de estas actividades. En tal caso deber segregarse del todo, cuantificado la situacin financiera y las operaciones (ingresos, costos y gastos) independientemente del resto de la entidad.f) Transformacin de un negocio personal en sociedad. Una entidad manejada como negocio personal tiene rgimen jurdico distinto del de una sociedad; es decir, el rgimen patrimonial sufre un cambio importante, pues quedara desligada de los bienes y responsabilidad del propietario. Un efecto importante ser el cambio en el rgimen fiscal adems de otros cambios en la estructura de los activos, pasivos y resultados, como son los sueldos de direccin, impuestos sobre utilidades, etc., cuyo efecto es indispensable cuantificar.g) Modificacin de la estructura financiera. En general, para adoptar alguna poltica que cambie sustancialmente la estructura financiera de la entidad econmica, es necesario medir y cuantificar sus impactos financieros tanto en las inversiones obligacionales, como el capital y los resultados. Como ejemplo se seala el caso de las cuasi reorganizaciones de las empresas.

Uso de los estados proforma y proyeccionesLos grupos de personas a quienes interesan estos estados son los siguientes:a) Accionistas y propietarios. Los dueos o accionistas de una empresa de una empresa se encuentran interesados en conocer cul ser la situacin financiera de la entidad, incluyendo uno o varios efectos proyectados o hechos ocurridos con posterioridad a la fecha de los estados financieros y, en su caso, con el fin de aprobar transacciones que estn bajo su decisin.b) Administradores. Para los administradores que tienen bajo su responsabilidad el manejo y los resultados de la entidad, estos estados son una herramienta necesaria para la planeacin de las operaciones y la toma de decisiones, presentes y futuras.c) Acreedores y prospectos de acreedores. A los primeros interesa con objeto de vigilar la seguridad de sus crditos y, en su caso, para oponerse o aceptar la o las transacciones propuestas (aumentos, reducciones de capital, fusiones, etc.), y a los segundos, para evaluar el riesgo del crdito que se propone.d) Prospectos de inversionistas. A estos les interesa estudiar los cambios sustanciales que sufrir la entidad con posterioridad a los estados financieros actuales con el fin de evaluarlos antes de efectuar su inversin.e) Autoridades gubernamentales. Principalmente le interesa a la Comisin Nacional de Valores, que vigila celosamente los intereses del pblico sobre todos los valores que se cotizan en la bolsa. La citada Comisin, para autorizar la suscripcin de ciertos valores en la bolsa, solicita estudios especiales, generalmente estados proforma, con el fin de juzgar la posible situacin financiera de la entidad al alterarse las proporciones entre los diversos renglones del balance, as como su efecto en los resultados. Es decir, utiliza los estados proforma como una herramienta de medicin y anlisis para proteccin de las inversiones del pblico.En el caso de emisin de valores para ofrecerlos al pblico, reestructuracin de entidades con ttulos cotizados o fusin de sociedades con valores inscritos en la bolsa, es requisito indispensable preparar proyecciones de estados financieros para que se conozca los efectos de las operaciones propuestas y que de esta manera la Comisin autorice o rechace su realizacin, puesto que es necesaria la vigilancia y control para que exista confianza entre el pblico y las operaciones en bolsa se incrementen y se desarrolle la inversiones masiva en provecho del desarrollo nacional.Figura 1

Figura 1.1

Su forma

Los estados financieros debern sealar claramente si son estados proforma o proyecciones, segn se clasifican estos estados al principio de la seccin.La forma es muy variada debido a los diversos usos que se les da, pero es recomendable combinarlos con estados reales o histricos, mostrando tres columnas: la primera, con saldos reales o histricos; la segunda, con ajustes o cambios de las operaciones o proyecciones propuestas, y la tercera, con los saldos proforma o proyecciones futuras.Es indispensable que indiquen con toda claridad y precisin los hecho su operaciones posteriores o futuras que es estn considerando.Es conveniente acompaar a estos un estado de cambio en la situacin financiera, y un estado de posicin de recursos netos generados y su financiamiento, resultante de las operaciones o proyecciones propuestas, para determinar y sintetizar la naturaleza de los cambios.[footnoteRef:3] [3: Moreno J.,(2001).FOC, 5ta ed. Las Finanzas en la Empresa,Jardines de Churubusco Mexico D.F.:(pp.101-106) ]

CONCLUSION

Llegamos a la conclusin que los presupuestos siguen siendo valiosos en la medida que sirven de gua, ayuda a monitorear lo implantado y verifican que se logren los resultados esperados.

Todas la organizaciones hacen planes. En todas ellas los ejecuticos planean el futuro de la organizain, es decir, determinan sus objetivos y el mejor mtodo par alograrlos. Una empresa que no trabaje sujeta a planes constituye simplemente una masa amorfa, incoherente, sin direccin alguna.

Los presupuestos son una excelente herramienta que facilita la administracin por objetivos, expresados en trminos monetarios, tales como valor econmico agregado.

Los presupuesto dirigen una empresa mediante la administracin por excepcin, ayudando de esta forma a cumplir los compromisos contrados y canalizar la energa a las reas ms Relevantesque requieren la atencin de la alta direccin.

BIBLIOGRAFIA:

Rmirez D.,(2007). McGraw Hill, 7ma ed. Contabilidad Administrativa, Atlampa Mexico D.F.Moreno J.,(2001).FOC, 5ta ed. Las Finanzas en la Empresa,Jardines de Churubusco Mexico D.F.Lara E.,(2009).Trillas, 22a ed. Primer Curso de Contabilidad, Mexico.

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