Presentación Proyecto Final IGE (1)

UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELADIPLOMADOS ON LINE

INDICADORES DE GESTIÓN EMPRESARIAL (IGE)

Diseño de un Sistema de Indicadores de Gestión para la Gerencia de Área de Negocios

Estratégicos del Banco EDR, C.A.Participantes:

Marelvys Graterol CI: V- 12.284.935

Caracas, Diciembre 2015

CONTENIDO

IGE para Bancos

Introducción 1. Estado del Arte Situación Actual

Solución Propuesta Objetivos Objetivo General Objetivos Específicos Organigrama del Banco EDR

2. Marco Conceptual Gestión Estratégica:

• Estrategia• Tipos de Estrategia

Metodología de Balanced Scoredcard BSC• Beneficios del Balanced ScoreCard (BSC)• Mapa Estratégico• Implantación del BSC• Limitaciones del BSC• Metodología de Factores Críticos de Éxito

Descripción de la Técnica FCE• Procedimientos de Definición de los Factores Críticos de Éxito

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CONTENIDO

IGE para Bancos

2. Marco Conceptual Indicadores de Gestión Empresarial:

• Indicadores• Indicadores de Gestión• Elementos que deben constituir un Indicador de Gestión• Ventajas de los Indicadores de Gestión• Clasificación de los Indicadores de Gestión

Herramienta de visualización• Pentaho

3. Marco Metodológico Misión Visión Metas Análisis FODA del Banco EDR, C.A. Metodología del Balaced ScoreCard Perspectivas del BSC Mapa Estratégico El Modelo de Enfoque de Factores Críticos de Éxito Indicadores del Banco EDR

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CONTENIDO

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4. Marco Aplicativo Desarrollo y Construcción:

• Dashboard• Indicadores

5. Conclusiones y Recomendaciones

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INTRODUCCIÓN

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Este trabajo tiene como objetivo proponer a la Gerencia de Área de Negocios Estratégicos del Banco EDR el diseño de un Sistema de Indicadores de Gestión que permita medir la eficiencia, eficacia y economía en el servicio prestado por esta institución bancaria. Esta investigación está conformada por cinco (05) capítulos distribuidos de la siguiente manera:Capítulo I, titulado Estado del Arte, contiene la solución actual, la solución propuesta, se presentan el objetivo general y los objetivos específicos y por último el organigrama del banco.Capítulo II, el Marco Conceptual, en el cual se presentan las bases y la definición de términos de esta investigación.Capítulo III, se hace referencia al Marco Metodológico, en el cual se muestra la misión, visión, metas, análisis FODA del banco, metodologías empleadas: Balanced ScoreCard (BSC) y Factores Críticos de Éxito (FCE), se presenta el diseño de los indicadores de gestión.Capítulo IV, en el cual se muestra el desarrollo de los indicadores planteados.Capítulo V, en el cual se reformulan las conclusiones y recomendaciones de la investigación.

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ESTADO DEL ARTE

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Situación Actual:

El Banco EDR, es un Banco Microfinanciero venezolano de capital público dedicado al sector microempresario.

Banco EDR está conformado por varias Gerencias, cada una de las cuales cuenta con diversos Sistemas de Información y herramientas para realizar sus procesos de negocio y la mayoría de las partes no cuenta con un sistema generador automático de informes, y que los mismos son preparados periódicamente de forma manual, muchas veces apoyándose en las herramientas de ofimática disponibles en el mercado.

Actualmente, la Gerencia de Área de Negocios Estratégicos del Banco EDR recibe diariamente archivos en formatos de texto generados por el core bancario (COBIS), donde se almacenan los movimientos diarios de la gestión realizada por sus ejecutivos de negocios y de cobranzas.

Los archivos se procesan de forma manual para generar la información requerida para la toma de decisiones.

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ESTADO DEL ARTE

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Situación Actual :

La Gerencia de Área de Negocios Estratégicos cuenta con poco personal para realizar este trabajo de procesamiento de los archivos, por lo cual se genera gran cantidad de datos acumulados.

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ESTADO DEL ARTE

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Situación Actual :

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Esta problemática arroja inconsistencias en datos, requerimientos no atendidos, archivos eliminados o solapados, información duplicada, imposibilidad de atender las exigencias de los clientes, deficiencia para establecer estrategias de crecimiento eficiente del negocio, entre muchos otros problemas.

ESTADO DEL ARTE

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Solución propuesta:

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La solución propuesta en vías de resolver la problemática planteada es diseñar un Sistema de Indicadores de Gestión para la Gerencia de Área de Negocios Estratégicos del Banco Ejecutivos D. Ragot, C.A., con la finalidad de realizar el seguimiento de las metas establecidas en la Cartera Activa, Pasiva y de Cobranzas y que permita automatizar el procesamiento de los datos para convertirlos en información y de esta forma obtener como beneficio una aplicación de consulta eficiente que ahorre tiempo en la entrega y búsqueda de información.

Por otra parte, la solución plantea aplicar y usar una solución de indicadores de gestión que permita analizar y controlar resultados para luego poder descubrir información no evidente a partir de sus datos operativos y también proporcionar herramientas de análisis para hacer comparaciones y tomar decisiones inteligentes y acertadas.

ESTADO DEL ARTE

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Solución propuesta:

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Partiendo de la necesidad de responder a los requerimientos, así como a la creación de tableros de control, a continuación se mencionan las herramientas necesarias para la realización de la solución propuesta:

Base de Datos Oracle. Pentaho Data Integration (PDI), Mondrian. Community Dashboard Editor (CDE). Community Dashboard Framework (CDF). Community Data Access (CDA). Community Chart Component (CCC).

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Objetivos:

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GeneralDiseñar un Sistema de Indicadores de Gestión para la Gerencia de Área de Negocios Estratégicos del Banco Ejecutivos D. Ragot, C.A.,

Específicos• Diagnosticar la situación actual de la Gerencia de

Área de Negocios Estratégicos del Banco Ejecutivos D. Ragot, C.A, en cuanto a la filosofía de gestión del seguimiento de metas Activas, Pasivas y de Cobranzas.

• Definir los procesos medulares de la Gerencia de Área de Negocios Estratégicos para establecer la necesidad del diseño de Indicadores de Gestión referentes al seguimiento de las metas Activas, Pasivas y de Cobranzas.

• Formular los indicadores de Gestión más eficientes para la Gerencia de Área de Negocios Estratégicos que permitan el cumplimiento de los objetivos financieros plateados y la toma de decisiones.

ESTADO DEL ARTE

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Organigrama:

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MARCO CONCEPTUAL

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Gestión Estratégica:

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El concepto de estrategia proviene del griego “strategos” y significa ganar la guerra, es decir, está asociado al logro en sus inicios de objetivos militares. En el contexto de la planificación tradicional, la estrategia se entiende como el arte de lograr los objetivos trazados.

La estrategia comprende el propósito general de una organización, en términos de objetivos de largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos (personas, dineros esfuerzos, entre otros).

MARCO CONCEPTUAL

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Tipos de Estrategia:

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De acuerdo a la necesidad de la empresa se pueden dividir en tres (03) tipos:1. Estrategia Direccional: Es la orientación general de la organización hacia el

crecimiento, la estabilidad o la reducción y se divide en tres (03) orientaciones o estrategias magistrales:

Estrategia de Crecimiento; es la más común y es la que básicamente buscan las empresas, tales como aumentar las ventas, aumentar los activos, crecer en el mercado, crecer en la cantidad de clientes, crecer en infraestructura.

Estrategia de Estabilidad; se aplica en aquellas organizaciones que están seguras con la forma actual de realizar sus actividades, por eso se llama estrategia de no hacer nada.

Estrategia de Reducción; es básicamente disminuir las actividades de la empresa, entre las medidas de reducción se encuentran costos en calidad, reducir empleados, reducir procesos. Impone una gran presión para mejorar el rendimiento

MARCO CONCEPTUAL

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Tipos de Estrategia:

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2. Estrategia de Cartera: Se aplica en aquellas empresas que tienen varias líneas de productos o servicios y básicamente determinar cómo están los productos en el mercado que están compitiendo. Fija para cada unidad de negocio de la empresa las diferentes combinaciones producto-mercado a explotar.

3. Estrategia de Paternidad: Llamada Pareting o Sombrilla se aplica a las empresas que tienen empresas hijas, sucursales, franquicias. Se concentra en las competencias centrales de una empresa multinegocios y en el valor creado a partir de la relación entre el padre y sus hijos (negocios). Conlleva 3 pasos analíticos:

• Examinar los factores estratégicos de cada unidad de negocio.• Examinar cada unidad de negocio.• Analizar qué tan bien encaja la organización padre con la unidad de negocio.

MARCO CONCEPTUAL

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Metodología de Balanced Scoredcard BSC :

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Es una metodología diseñada para implantar la estrategia de la empresa; desde su divulgación en el año 1992 por sus dos autores Robert Kaplan y David Norton ha sido utilizada por reconocidas corporaciones a nivel mundial a obteniendo excelentes resultados.

MARCO CONCEPTUAL

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Beneficios del Balanced Scoredcard BSC :

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El BSC muestra una metodología que vincula a la estrategia de la empresa con la acción, de acuerdo a lo que establecen Norton y Kaplan (2001).

Tiene como objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en acción y resultados a través de la alineación de los objetivos de las perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y desarrollo.

A continuación se mencionan los siguientes beneficios que aporta a las organizaciones que optan por su implementación: Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa. Mejora de la comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su

cumplimiento. Redefinición de la estrategia en base a resultados. Traducción de la visión y de la estrategia en acción. Orientación hacia la creación de valor. Integración de la información de las diversas áreas de negocio. Mejora de la capacidad de análisis y de la toma de decisiones.

MARCO CONCEPTUAL

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Mapa Estratégico:

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Un mapa estratégico presenta de un modo sencillo y coherente la descripción de la estrategia de una organización, con la finalidad de establecer los objetivos e indicadores en las perspectivas financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.

MARCO CONCEPTUAL

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Implantación del BSC :

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La implantación del BSC se da en un proceso que consta de cuatro (4) fases:Fase 1 - Concepto Estratégico: Incluye misión, visión, desafíos, oportunidades, orientación estratégica, cadena del valor y el plan del proyecto.

Fase 2 - Objetivos, Vectores y Medidas Estratégicas: Incluye objetivos estratégicos, modelo causa-efecto preliminar (Esto es, hallar una relación entre la variación de las métricas de un objetivo y las de otro a lo largo del tiempo.), indicadores estratégicos, vectores estratégicos (conjunto de objetivos que cruzan transversalmente el Mapa Estratégico) y las palancas de valor o palancas claves de desempeño.

Fase 3 - Vectores, Metas e Iniciativas: Incluye objetivos estratégicos detallados, modelo causa-efecto con vectores y palancas, indicadores estratégicos, metas por indicador, iniciativas estratégicas.

Fase 4 - Comunicación, Implantación y Sistematización: Incluye divulgación, automatización, agenda gerencial con BSC, planes de acción para detalles, plan de alineación de iniciativas y objetivos estratégicos así como el plan de despliegue para toda la empresa

FORTALEZAS DEBILIDADESConsenso organizacional en relación con la estrategia. Facilita el consenso de toda la organización al aclarar y traducir la misión y la estrategia en términos manejables para toda la organización.

Falta de compromiso por parte de la dirección, responsable fundamental de definir la visión del negocio y de generar un clima de compromiso. Falta de equilibrio entre las funciones de control y comunicación del BSC: filosofía negativa de gestión.

Traducción de la estrategia en términos operativos. Comunica en términos prácticos los objetivos estratégicos y permite vincularlos entre sí mediante relaciones causa-efecto.

Enfoque generalista de la estrategia sin orientación hacia las unidades de negocio; inoperancia del modelo en la gestión diaria.

Relación presupuesto-estrategia. Permite conectar el presupuesto a la estrategia, mediante la asignación de los recursos adecuados para el logro de los objetivos.

Exceso o defecto de los indicadores seleccionados; información confusa e irrelevante, o ausencia de información.

Herramienta de aprendizaje, mediante la comparación entre los planes y los resultados con el objetivo de revaluar y ajustar los objetivos estratégicos, los indicadores y los planes de acción.

Estaticidad del BSC; puede no existir dinamismo en el seguimiento de la estrategia, lo que provoca una obsolescencia de los elementos del diseño.

Posibilidad de implementación en cualquier tipo de entidad.

Visión parcial de la organización.

MARCO CONCEPTUAL

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Limitaciones del BSC :

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MARCO CONCEPTUAL

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Metodología de Factores Críticos de Éxito:

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Según Rockart, el modelo FCE se define como: el número limitado de áreas en las cuales los resultados, si son satisfactorios, asegurarán un funcionamiento competitivo y exitoso para la organización. La técnica implica, para su aplicación, los siguientes puntos básicos: Definir los objetivos globales de la organización. Definir una unidad de medida para evaluar el funcionamiento de la organización

con respecto a esos objetivos. Identificar los factores claves que contribuyen a ese funcionamiento. Identificar las relaciones causa-efecto entre objetos y factores clave.

En los FCE (CSF por sus siglas en inglés), se definen los indicadores y las metas, conjuntamente con el plan de acción para lograr el cumplimiento de los objetivos. Este proceso se materializa en forma de cascada, y se despliega a lo largo de toda la empresa.

MARCO CONCEPTUAL

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Descripción de la Técnica FCE:

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Se trata en definitiva de identificar áreas y factores cuyo funcionamiento permitirán la implantación de una estrategia determinada. Deben considerarse factores internos y externos de la Organización, como actividades dentro de la organización que se deben realizar con especial atención, sucesos externos sobre los cuales la organización puede tener o no control y áreas de la organización cuyo funcionamiento debe situarse a un nivel competitivo. Debemos distinguir entre FE (Factores de Éxito) y FCE (Factores Críticos de Éxito).

Procedimientos de Definición de los Factores Críticos de ÉxitoDeterminar cuáles van a ser los FCE, corresponde por una parte al equipo del proyecto, que recogerá información de los gestores de la misma. El procedimiento a seguir se basa en obtener una lista de Factores inicial e ir refinando y depurando esta lista hasta obtener una selección final de los FCE, y por último se asignarán los recursos necesarios.

MARCO CONCEPTUAL

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Indicadores de Gestión Empresarial:

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Un indicador es, como justamente lo dice el nombre, un elemento que se utiliza para indicar o señalar algo. Un indicador puede ser tanto concreto como abstracto, una señal, un presentimiento, una sensación o un objeto u elemento de la vida real. Podemos encontrar indicadores en todo tipo de espacios y momentos, así como también cada ciencia tiene su tipo de indicadores que son utilizados para seguir un determinado camino de investigación.

MARCO CONCEPTUAL

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Indicadores de Gestión:

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Los indicadores de gestión permiten analizar que tan bien se está administrando la empresa o departamento en diversas áreas. Por tal motivo, es clave considerar que para trabajar con los indicadores se debe establecer un sistema que vaya desde el perfecto aprendizaje de las características a medir hasta la toma de acciones correctivas y preventivas para mantener, mejorar o innovar el proceso del cual dan cuenta.

MARCO CONCEPTUAL

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Elementos que deben constituir un Indicador de Gestión:

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• La definición• El objetivo• Los niveles de referencia• La responsabilidad• Los puntos de lectura e instrumento• Periodicidad• Sistema de información y toma de decisiones• Consideraciones de gestión.

MARCO CONCEPTUAL

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Ventajas de los Indicadores de Gestión:

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• Motivar a los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras.• Estimular y promover el trabajo en equipo.• Contribuir al desarrollo y crecimiento tanto personal como el equipo dentro de la

organización.• Generar un proceso de innovación y enriquecimiento del trabajo diario.• Impulsar la eficiencia, eficacia y productividad de las actividades de cada uno de

los negocios.• Disponer de una herramienta de información sobre la gestión de negocio.• Identificar oportunidades de mejoramiento en actividades, que puedan ser

utilizadas para reforzar comportamientos proactivos.• Contar con información que permita priorizar.• Disponer de información corporativa que permita contar con patrones para

establecer prioridades de acuerdo con los factores críticos de éxito.• Establecer una gerencia basada en datos y hechos.• Evaluar y visualizar periódicamente el comportamiento de las actividades claves

de la organización.• Reorientar políticas y estrategias, con respecto a la gestión de la organización.

MARCO METODOLÓGICO

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Metodología:

La metodología escogida para el Diseño de un Sistema de Indicadores de Gestión para la Gerencia de Área de Negocios Estratégicos del Banco Ejecutivos D. Ragot, C.A. es “Balanced Scoredcard” (BSC) de Robert Kaplan y David Norton (1992), en conjunto con la metodología Factores Críticos de Éxito ya que las mismas responden a las necesidades de la organización.

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Visión:Ser el Banco Microfinanciero con mayor cobertura e impacto social en Venezuela. Convertirnos en líderes, ofreciendo servicios oportunos y de la más alta calidad a los microempresarios venezolanos.

Misión:Ofrecer un servicio Microfinanciero eficiente, que apoye y promueva el desarrollo económico y social de los microempresarios en Venezuela.

MARCO METODOLÓGICO

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De acuerdo a los lineamientos desarrollados por el Banco EDR, C.A. en su Plan Estratégico del año 2012-2017 se ha puesto énfasis en cinco (05) aspectos: • Maximizar el valor de la institución, generando utilidades,

optimizando el costo de fondeo y fortaleciendo el reconocimiento de la marca.

• Optimizar la gestión de riesgos, mejorando la calidad de la cartera.

• Potenciar el crecimiento, manteniendo el liderazgo en el segmento de microempresa.

• Optimizar los procesos del núcleo del negocio, mejorando la eficiencia operativa y desarrollando e implementando modelos adecuados de negocio.

• Fortalecer la gestión de talento.

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Metas:

MARCO METODOLÓGICO

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Análisis FODA:

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Análisis Interno

Fortalezas Debilidades Diversificada gama de instrumentos

financieros. Presencia de préstamos improductivos y

su efecto en la calidad del crédito. Buena infraestructura física. Altas tasas de interés activa en sus

instrumentos financieros. Importantes campañas promociónales en

captación de nuevos clientes. Poca o nula investigación de mercado.

Posibilidad de realizar campañas publicitarias dirigidas a incrementar la cartera de créditos.

Falta de una estrategia de Marketing definida en la colocación de créditos en el sector de las pequeñas y medianas empresas.

Buena percepción de clientes corporativos respecto al banco.

Tasa activa promedio superior al de la competencia.

Solvencia financiera (capacidad financiera de los accionistas).

Comisiones por servicios elevados con respecto a la banca estadal.

MARCO METODOLÓGICO

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Análisis FODA:

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Análisis Externo

Oportunidades Amenazas Reducción del Encaje Legal. Cambios en el entorno político social

Incrementos en los créditos hipotecarios y manufactureros.

Nuevos competidores no tradicionales.

Demanda insatisfecha de créditos de inversión y operación del sector de pequeñas y medianas empresas en distintas ciudades del país.

Incremento de la tasa de inflación que ocasiona un estancamiento de la inversión y el ahorro.

Mercado potencial de microcréditos a personas más pobres (naturales o jurídicas).

Estancamiento y contracción de la cartera de créditos por falta de sujetos de créditos que cumplan con los requisitos

Aumento en la liquidez monetaria. Incertidumbre por legislaciones dictadas por el gobierno

Necesidad del producto crediticia en las empresas del país.

Mayor agresividad de la competencia en el marketing orientado al cliente

MARCO METODOLÓGICO

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Metodología del Balaced ScoreCard: Perspectivas del BSC:

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Financiera:• Mantener el crecimiento económico y financiero del banco.• Crear una organización desconcentrada y descentralizada.• Modernización de los procesos operativos.• Modernización de los procesos de gestión.• Fortalecer el control de Gestión Empresarial.• Integrar TI a los procesos empresariales.

Procesos Internos:• Aplicación de los Principios de Responsabilidad Social

Empresarial.

Aprendizaje y Crecimiento:Incrementar las Competencias del RR.HH.

MARCO METODOLÓGICO

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Metodología del Balaced ScoreCard: Perspectivas del BSC:

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Cliente:• Promover la Bancarización (plantear políticas e

incentivos para motivar/obligar a la gente a tener algún servicio financiero).

• Ampliar la oferta de Productos y Servicios.• Ampliar los Canales de atención al cliente.• Mejorar la capacidad Operativa de las agencias

del banco.• Mejorar nuestro conocimiento del cliente.• Cumplir con la Directiva de Transparencia.• Conseguir una Calificación Pública de Riesgo (es

una opinión de una entidad independiente especializada en estudios de riesgo, sobre la calidad crediticia de una emisión de títulos).

• Adoptar buenas Prácticas de Gobierno Corporativo.

MAPA ESTRATÉGICO

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Visión del Banco EDR

1. Crear valor para el Estado y la Sociedad Valor SocialValor Económico

1.4 Mantener el crecimiento Económico y Financiero del Banco Pe

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2. Brindar satisfacción al cliente

1. 2 Promover la Bancarización

4. Ser reconocido como un banco transparente

3.4 Integrar TI a los procesos empresariale

s

3.1 Incrementar las Competencias del RRHH

3 Desarrollar una nueva

cultura organizacional

4.1 Adoptar buenasPrácticas de Gobierno

Corporativo

2.4 Mejorar nuestro conocimiento

del cliente

2.2 Ampliar los Canales de atención

al cliente

Innovación y canales de atención

Desarrollar una cultura de servicios Transparencia y Responsabilidad social

2.1 Ampliar la oferta de Productos y

Servicios

4.2 Conseguir unaCalificación Pública de

Riesgo

1.3 Aplicación de losPrincipios de Responsabilidad

Social Empresarial

4.3 Cumplir con la Directiva de Transparencia

1.1 Crear una organizacióndesconcentrada y descentralizada

3.3 Modernización de los procesos de gestión

2.3 Mejorar la capacidadOperativa de las agencias

del banco

3.2 Modernización de los procesos operativos

3.5 Fortalecer el control de Gestión Empresarial

MARCO METODOLÓGICO

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Modelo de Enfoque de Factores Críticos de Éxito :

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Objetivo Estratégico

Objetivo Específico FE Recursos

Crear valor para el estado y la sociedad

Crear una organización desconcentrada y descentralizada

Respaldo de buenas infraestructuras físicas. Red de Agencias a nivel Nacional.

Gerencia de Operaciones de Agencia

Promover la Bancarización

Posibilidad de realizar campañas publicitarias dirigidas a incrementar la cartera de créditos.

Importantes campañas promociónales en captación de nuevos clientes.

Coordinación de Bancarización

Aplicación de los Principios de Responsabilidad Social Empresarial

Leyes por parte del Gobierno bien definidas.Departamento de Asuntos Legales

Mantener el crecimiento económico y financiero del banco

Solvencia financiera por parte de los accionistas.

Incrementos en los créditos hipotecarios y manufactureros.

Aumento en la liquidez monetaria.

Coordinación de Operaciones Centralizadas

MARCO METODOLÓGICO



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Brindar satisfacción al cliente

Ampliar la oferta de Productos y Servicios

Demanda insatisfecha de créditos de inversión y operación del sector de pequeñas y medianas empresas en distintas ciudades del país.

Mercado potencial de microcréditos a personas más pobres (naturales o jurídicas).

Necesidad del producto crediticia en las empresas del país.

Unidad de Atención al Cliente

Ampliar los Canales de atención al cliente Evaluar instalación de POS en tiendas

comerciales.


Mejorar la capacidad Operativa de las agencias del banco.

Remodelación de la Agencia Principal en Sede La Castellana.

Gerencia de Operaciones de Agencia

Mejorar nuestro conocimiento del cliente Estudio de las Necesidades del Cliente. Realizar investigación de Mercado.


MARCO METODOLÓGICO



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Desarrollar una nueva cultura organizacional

Incrementar las Competencias del recurso humano

Personal calificado en sus funciones de acuerdo a cada perfil.

Unidad de Asistencia Empresarial

Modernización de los procesos operativos.

Creación de Unidad de Procesos en el Banco EDR.Unidad de Asistencia Empresarial

Modernización de los procesos de gestión

Creación de Unidad de Procesos en el Banco EDR.Unidad de Asistencia Empresarial

Integrar TI a los procesos empresariales

Adquisición de hardware para estaciones de trabajo de personal.

Actualización de software de uso corporativo del personal del Banco EDR.

Mejoras en Sala de Servidores. Actualización de Módulo de Banca en Línea.


Fortalecer el control de Gestión Empresarial.

Control e información de los estados financieros.Unidad de Asistencia Empresarial

MARCO METODOLÓGICO



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Ser reconocidos como un Banco transparente

Adoptar buenas Prácticas de Gobierno Corporativo

Marco legal y regulatorio efectivo. Derechos y trato equitativo de los

accionistas. Compromiso, logro y seguimiento de

objetivos de negocio.


Conseguir una Calificación Pública de Riesgo

Existe un mayor flujo de recursos hacia los segmentos de oferta pública de valores que utilizan la calificación de riesgo.

Se cuenta con una cultura de riesgo en la inversión diferente a la rentabilidad y a la liquidez.


Cumplir con la Directiva de Transparencia Eficiente y oportuna publicación y/o

entrega de la información pública en los plazos establecidos.



Objetivo Específico

N° IndicadorDpto.

ResponsableUnidad de Medida

Crear valor para el estado y la sociedad

Promover la Bancarización

1 Cantidad de Créditos Otorgados del Mes

Gerencia de Área de Negocios Estratégicos

Número2 Desembolso del Mes Monto en Bolívares3 Meta Mensual Monto en Bolívares4 Meta Acumulada Monto en Bolívares5 Saldo Promedio de los Depósitos Mensuales Monto en Bolívares

6Variación del Cumplimiento Mensual de las Metas de Depósitos y Desembolsos

Monto en Bolívares

7Efectividad en el Cumplimiento Mensual de las Metas de Depósitos y Desembolsos

Porcentaje

8 Número de Captaciones del Mes Número9 Comisiones del Mes Monto en Bolívares10 Cantidad de Créditos Vencidos Número11 Cantidad de Créditos Vigentes Número12 Índice de Morosidad (Cantidad) Número13 Índice de Morosidad (Bolívares) Monto en Bolívares14 Capital Vigente Monto en Bolívares15 Capital Vencido Monto en Bolívares

MARCO METODOLÓGICO


Indicadores del Banco EDR:

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MARCO APLICATIVO

IGE para Bancos

Dashboard Principal:Dashboard para el Seguimiento de Metas de la Cartera Activa y Pasiva

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MARCO APLICATIVO

IGE para Bancos

Indicador 1:Variación del cumplimiento de Metas Mensuales de la Cartera Activa

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MARCO APLICATIVO

IGE para Bancos

Indicador 2:Efectividad en el Cumplimiento de las Mensuales de la Cartera Activa

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MARCO APLICATIVO

IGE para Bancos

Indicador 3:Evolución de la Cobranza de los Créditos

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MARCO APLICATIVO

IGE para Bancos

Indicador 4:Evolución de las Nuevas Captaciones

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MARCO APLICATIVO

IGE para Bancos

Indicador 5:Metas Mensuales por Cartera

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IGE para Bancos

Conclusiones:• Se determinó que existe un desconocimiento de la Misión y Visión del Banco EDR

por parte del personal.

• Existe un desconocimiento de los objetivos y metas del Banco EDR por parte de las personas que allí laboran.

• En cuanto al seguimiento, control y evaluación de objetivos y metas se observó que no se realiza ningún tipo de

• Se conoció la ausencia de políticas o normas que regulen las actividades que se ejecutan en la Gerencia de Área de Negocios Estratégicos del Banco EDR.

• La Gerencia de Área de Negocios Estratégicos del Banco EDR, no cuentan con sistema de Indicadores de Gestión que le permitan tomar decisiones y ejercer funciones de control operativo en base a información confiable.

• Se construyeron cinco (05) indicadores de gestión para realizar el seguimiento en cuanto a eficiencia y eficacia de las actividades de la Gerencia de Área de Negocios Estratégicos del Banco EDR.

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

IGE para Bancos

Recomendaciones:• Se recomienda crear mecanismos para divulgar la misión y visión del Banco EDR.

• Establecer un sistema de seguimiento formal que se identifique con los objetivos y metas del banco, así como la cuantificación de las metas.

• Se recomienda implementar un sistema de seguimiento, control y evaluación de la gestión que sirva como herramienta para formar matrices de referencia en el proceso de toma de decisiones, basado en Indicadores de Gestión.

• Se sugiere la aplicación de los Indicadores de Gestión propuestos y mantener un monitoreo constante de dichos indicadores.

• Como parte de la búsqueda de la excelencia se recomienda capacitar al personal mediante charlas y cursos, que le permitan tener un enfoque respecto a las mediciones a través de Indicadores de Gestión.

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Módulo de Transacciones para Bancos - 47 -

Muchas Gracias…

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