Presentación General Managua, Noviembre 2004 El Sector Portuario Enfocado a la Implantación de la...

Presentación GeneralManagua, Noviembre 2004

El Sector Portuario Enfocado a la Implantación de la Estrategia

22004, SPONSOR. All rights reserved

Índice

1. Introducción

2. Razones para la introducción de la Gestión Estratégica Portuaria

3. Principales Objetivos de la Gestión Estratégica Portuaria

4. El Modelo de Organizaciones Enfocadas a la Estrategia

5. El caso del Sistema Portuario Español

6. El caso del Sistema Portuario Portugués

7. El caso del Sistema Portuario Mexicano


Introducción


Introducción

¿Tenemos una visión compartida de cuáles son los objetivos estratégicos de nuestra organización?

Muchas organizaciones creen tener una visión estratégica consensuada pero cuando bajan al detalle de los grandes objetivos estratégicos descubren que no siempre es así.


El fracaso de algunas estrategiasIntroducción

La estrategia efectiva de una compañía no es necesariamente la que figura en los informes estratégicos, sino la que resulta de la suma de las actuaciones de cada una de las personas en sus día a día.

Si no existe una visión de la estrategia compartida, interiorizada y suficientemente concreta y detallada sobre cuales son realmente los objetivos estratégicos de la organización y como afectan al trabajo de cada uno difícilmente se conseguirá implantar la estrategia planificada.

Estrategia planificada

Estrategia planificada Estrategia

Real

EstrategiaReal

Σ DecisionesΣ Decisiones del día a díadel día a día

GAPGAP

Resultado la reflexión Resultado la reflexión estratégicaestratégica


El fracaso de algunas estrategias

¿Por qué fracasan las Estrategias?

Las estrategias definidas por las organizaciones a menudo fracasan, no por haberse definido mal, sino por no haber sabido implantarlas con éxito:

Introducción

¡No se gestiona en

base a la Estrategia!

Comprensión

95% de los colaboradores no entiende la estrategia

Incentivos

70% de organizaciones no vinculan los incentivos de los mandos intermedios a la estrategia

Agenda Ejecutiva

85% de los equipos directivos pasan menos de una hora al mes discutiendo sobre la estrategia

Recursos

60% de organizaciones no vinculan los presupuestos a la estrategia

“MENOS DEL 10% DE LAS ESTRATEGIAS CORRECTAMENTE FORMULADAS SON IMPLANTADAS EFECTIVAMENTE”

Fortune Magazine


Razones para la introducción de la Gestión

Estratégica Portuaria


El sector portuario ha evolucionado de manera muy importante en los últimos años, siendo las principales tendencias las siguientes:

Las Autoridades Portuarias han pasado de ser proveedores de infraestructuras, instalaciones y servicios, a ser un ente coordinador de las actividades que se realizan en el Puerto, promoviendo que los servicios se den con la mayor calidad, competitividad y respeto al medioambiente, por tanto su rol a evolucionado desde un ente ejecutor, a un rol de coordinador .

En los últimos años, ha crecido la competencia por tráficos entre Puertos, tanto entre los del mismo país como con puertos de otros países, por lo que hay que tomar decisiones que ayuden a captar y fidelizar los tráficos clave para el puerto, es decir mayor proactividad comercial.

Los clientes cada vez son más exigentes y demandan más servicios y de mayor calidad, y la Autoridad Portuaria, sin ser prestadora de los mismos debe asegurar que esos servicios se prestan satisfactoriamente.

Razones para la introducción de la gestión estratégica portuaria


El sector portuario ha evolucionado de manera muy importante en los últimos años, siendo las principales tendencias las siguientes (2):

La cadena logística del Puerto cada vez es más compleja, teniendo que gestionar a veces elementos muy alejados del Puerto.

La sociedad demanda a la Autoridad Portuaria que el Puerto esté cada vez más integrado con el entorno, que sea un foco de riqueza para la ciudad y/o región que la acoge, y que a la vez garantice la seguridad y respeto al medioambiente.

A todas estas tendencia, hay que sumar la exigencia de los Estados para que las Autoridades Portuarias se autofinancien, por lo que la rentabilidad se ha convertido en un factor clave en toda estrategia.



Factores que influyen en la gestión de un Puerto, y en el rol que la Autoridad Portuaria debe jugar:

Autoridad

Portuaria

Autoridad

Portuaria

Puerto

Concesionarios Consignatarios

Estibadores

AduanasInspecciones fitosanitarias

Prácticos

Remolcadores

CLIENTESMenores costes

Conexión intermodalFiabilidad y Eficiencia

CLIENTESMenores costes

Conexión intermodalFiabilidad y Eficiencia

AYUNTAMIENTOS Integración con la ciudad

Cesión de espacios

Respeto medioambiental

AYUNTAMIENTOS Integración con la ciudad

Cesión de espacios

Respeto medioambiental

SOCIEDAD CIVILCreación de riqueza

Integración con la ciudadPolo de competitividad

SOCIEDAD CIVILCreación de riqueza

Integración con la ciudadPolo de competitividad

ESTADOAutosuficiencia

económicaCompetitividad frente a

otros sistemasInversiones Coherentes

ESTADOAutosuficiencia

económicaCompetitividad frente a

otros sistemasInversiones Coherentes

EMPRESAS LOCALES

RapidezEficiencia

Servicios Logísticos

EMPRESAS LOCALES

RapidezEficiencia

Servicios Logísticos

....



Estas tendencias del negocio, entre otras, provocan que la gestión de las Autoridades Portuarias sea cada vez más compleja, ya que:

El Puerto necesita tener definida una estrategia clara de cara al futuro para poder competir en el entorno actual. Estrategia que debe ser compartida y entendida por todos los miembros del equipo directivo para coordinar esfuerzos en pro de los objetivos comunes.

La implantación de esa estrategia, no depende sólo de la actuación de la Autoridad Portuaria, sino que muchos de los servicios a desarrollar los deben proveer empresas concesionarias, prestadores de servicios indirectos, estibadores, ... y por tanto para implantar la estrategia la Autoridad Portuaria debe coordinar los esfuerzos de la Comunidad Portuaria.

Las normativas de calidad y medioambientales son cada vez más exigentes, y se debe garantizar un equilibrio entre el correcto funcionamiento del Puerto y su integración con el entorno: satisfacer al cliente de negocio y al cliente “ciudad”.



Principales Objetivos de la Gestión Estratégica en

el Sector Portuario


Procesos de gestión de un Puerto y roles de la Autoridad Portuaria

CLIENTE Y USUARIOSCLIENTE Y USUARIOS ENTORNO SOCIALENTORNO SOCIAL

RESULTADOS DE NEGOCIO/SOCIALESRESULTADOS DE NEGOCIO/SOCIALES

PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICO

Comunidad PortuariaComunidad Portuaria Autoridad PortuariaAutoridad Portuaria

EJECUCIÓN OPERACIONESEJECUCIÓN OPERACIONES

1

2

3 4

5

6

1.La Autoridad Portuaria debe liderar la definición del Plan Estratégico del Puerto, siendo el ente que garantiza la visión a l.p.

2.La Autoridad Portuaria es garante de la prestación de los servicios portuarios con unos niveles de calidad y seguridad excelentes.

3.La Autoridad Portuaria debe coordinar las actividades de los agentes de de la Comunidad Portuaria, las iniciativas de calidad, ...

4.La Autoridad Portuaria ejecuta algunos procesos clave de la actividad portuaria (Autorizaciones, Contrataciones, Infraestructuras,...).

5.La Autoridad Portuaria es el representante del Puerto ante los clientes, la administración y ante la sociedad.

6.La Autoridad Portuaria responde de los resultados del Puerto ante el Estado y ante la sociedad.

Principales Objetivos de la Gestión Estratégica en el Sector Portuario


Disponer de un Modelo de Gestión que asegure la implantación de la estrategia del Puerto

Optimizar las inversiones en infraestructuras Fomentar Crecimiento y Competitividad Fidelización y aumento del tráfico de clientes Especialización Autosuficiencia de los puertos Excelencia Operativa Integración con el entorno

Disponer de un Modelo de Gestión que asegure la implantación de la estrategia del Puerto

Optimizar las inversiones en infraestructuras Fomentar Crecimiento y Competitividad Fidelización y aumento del tráfico de clientes Especialización Autosuficiencia de los puertos Excelencia Operativa Integración con el entorno

Principales Objetivos de la Gestión Estratégica en el Sector Portuario

Apoyar el cambio cultural en la gestión portuaria

De una cultura de operaciones hacia una cultura de gestión del trabajo de otros.

De una cultura de departamentalismo hacia una cultura de participación y trabajo en equipo.

De una cultura de trabajo funcionarial hacia una cultura orientada a la consecución de objetivos.

De un enfoque técnico hacía un enfoque de gestión y de “soft skills”.

Apoyar el cambio cultural en la gestión portuaria

De una cultura de operaciones hacia una cultura de gestión del trabajo de otros.

De una cultura de departamentalismo hacia una cultura de participación y trabajo en equipo.

De una cultura de trabajo funcionarial hacia una cultura orientada a la consecución de objetivos.

De un enfoque técnico hacía un enfoque de gestión y de “soft skills”.

Disponer de un instrumento de implantación de políticas gubernamentales y su seguimiento

Determinar líneas estratégicas de Política Portuaria que orienten la actuación de los puertos.

Crear un equilibrio en el desarrollo de infraestructuras, evitando la sobrecapacidad del sistema.

Disponer y ofrecer una serie de indicadores comunes de gestión entre todos los puertos que permitan un benchmarking dentro del sistema portuario.

Disponer de un instrumento de implantación de políticas gubernamentales y su seguimiento

Determinar líneas estratégicas de Política Portuaria que orienten la actuación de los puertos.

Crear un equilibrio en el desarrollo de infraestructuras, evitando la sobrecapacidad del sistema.

Disponer y ofrecer una serie de indicadores comunes de gestión entre todos los puertos que permitan un benchmarking dentro del sistema portuario.

Alinear el funcionamiento de la Comunidad Portuaria con la Estrategia del Puerto

Disponer de un instrumento de comunicación de la estrategia del puerto a todos los niveles.

Facilitar a los equipos directivos de un instrumento para el seguimiento del cumplimiento de los objetivos.

Disponer de indicadores compartidos que unifican la visión operativa de los objetivos.

Asegurar que los proyectos estratégicos de la comunidad portuaria apoyan la Estrategia.

Alinear el funcionamiento de la Comunidad Portuaria con la Estrategia del Puerto

Disponer de un instrumento de comunicación de la estrategia del puerto a todos los niveles.

Facilitar a los equipos directivos de un instrumento para el seguimiento del cumplimiento de los objetivos.

Disponer de indicadores compartidos que unifican la visión operativa de los objetivos.

Asegurar que los proyectos estratégicos de la comunidad portuaria apoyan la Estrategia.


El Modelo de Organizaciones

Enfocadas a la Estrategia


¿Qué es la gestión estratégica?Todas las acciones que tienen lugar en el corto, medio y largo plazo deben ser coherentes con los objetivos estratégicos de una organización.

Para asegurar que esto ocurre, en primer lugar lógicamente es preciso clarificar la visión estratégica de la organización, es decir, definir de forma clara y compartida por todo el equipo directivo los objetivos estratégicos y metas que deben lograrse en los próximos años.

Una vez definida la estrategia a medio y largo plazo, se deben alinear todos los elementos de los que dependen los resultados del negocio con la misma: los procesos, la estructura organizativa, los proyectos, las decisiones, la asignación de recursos, el desarrollo de las personas, etc.

A su vez se debe disponer de un mecanismo que permita hacer un seguimiento permanente del grado de consecución de las metas estratégicas para poder tomar las decisiones oportunas en cada momento.

La gestión estratégica es por lo tanto un elemento clave para aumentar la competitividad de una organización ya que favorece una utilización de los recursos de un modo mucho más eficiente y alineado con lo que verdaderamente es crítico para el éxito presente y futuro.

El Modelo de Organizaciones Enfocadas a la Estrategia


1.1 Liderazgo de la alta dirección

1.2 Claridad en la definición del cambio

1.3 Compromiso del equipo directivo

1.4 Visión estratégica compartida

1.5 Nueva forma de gestión

1.6 Agentes del cambio identificados

2. TRADUCIR LA ESTRATÉGIA EN TÉRMINOS OPERATIVOS

1. MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL LIDERAZGO

5. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN PROCESO CONTINUO

5.1 Reuniones de revisión estratégica

5.2 Sistema de informes del BSC

5.3 Vincular presupuestos y estrategias

5.4 Gestionar de forma separada las inversiones

estratégicas

5.5 RR.HH y TI vinculados a la estrategia

5.6 Procesos de gestión vinculados a la

estrategia

5.7 Compartir las mejores prácticas

5.8 Oficina de gestión estratégica4.1 Conocimiento estratégico

4.2 Comunicación global

4.3 Objetivos personales alineados

4.4 Incentivos personales alineados

4.5 Desarrollo de competencias alineado

4.6 Responsabilidad personal de los resultados

4. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN TRABAJO DE

TODOS

STRATEGY STRATEGY FOCUSED FOCUSED

ORGANIZATIONORGANIZATION

MEJORES MEJORES PRÁCTICASPRÁCTICAS

Los 5 Principios de una Organización Enfocada a la Estrategia

2.1 Estrategia clarificada

2.2 Mapa estratégico desarrollado: líneas y objetivos estratégicos

2.3 “Balanced ScoreCard”: Indicadores clave

2.4 Metas establecidas

2.5 Iniciativas priorizadas

2.6 Responsabilidades claras

3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON LA ESTRATEGIA

3.1 Roles corporativos definidos

3.2 Corporación y Unidades de Negocio alineados

3.3 Capital Humano de las U.N. alineado

3.4 Información de las U.N. alineada

3.5 Unidades de soporte y unidades de negocio alineadas

3.6 Unidades de negocio y socios externos alineados

3.7 Comité de dirección alineado

El Modelo de Organizaciones Enfocadas a la Estrategia


El caso del Sistema

Portuario Español


El caso del Sistema Portuario EspañolDesde la entrada en vigor de la Ley de Puertos del Estado y de la Marina Mercante, el sistema portuario español cuenta con un nuevo modelo de gestión, donde las Autoridades Portuarias (AA.PP.) disponen de una mayor autonomía funcional.

Dado este nuevo entorno de cambio, el Ente Público de Puertos del Estado (E.P.P.E.), se planteó la necesidad de dotar a las AAPP y al conjunto del Sistema Portuario de un sistema de gestión estratégico dinámico y consistente que facilitara la gestión de cada A.P.

Los principales objetivos estratégicos que se deberían asegurar con la implantación del CMI se agruparon entorno a 5 líneas estratégicas:

Crecimiento del Sistema

Auto-suficiencia económica

Excelencia Operativa

Optimización de las Infraestructuras

Integración con el Entorno

El ejemplo del Sistema Portuario Español


El proyecto CMI se ha dividido en 3 grandes fases:

FASE 1FASE 1Diseño del Modelo Diseño del Modelo

ConceptualConceptualpor el Comité de por el Comité de

Planificación CMIPlanificación CMI

FASE 1FASE 1Diseño del Modelo Diseño del Modelo

ConceptualConceptualpor el Comité de por el Comité de

Planificación CMIPlanificación CMI

FASE 2 FASE 2 Implantación del Implantación del CMI en 4 AA.PP. CMI en 4 AA.PP. Piloto y diseño del Piloto y diseño del

modelo comúnmodelo común

FASE 2 FASE 2 Implantación del Implantación del CMI en 4 AA.PP. CMI en 4 AA.PP. Piloto y diseño del Piloto y diseño del

modelo comúnmodelo común

FASE 3FASE 3

Extensión del CMI a las 23 Extensión del CMI a las 23

AA.PP. restantes e AA.PP. restantes e

implantación en el EPPEimplantación en el EPPE

FASE 3FASE 3

Extensión del CMI a las 23 Extensión del CMI a las 23

AA.PP. restantes e AA.PP. restantes e

implantación en el EPPEimplantación en el EPPE

OCT 03 - DIC 04

Construcción del Modelo Conceptual CMI por parte del Comité de Planificación.

Selección Autoridades Portuarias piloto (4).

Planificación general del proceso de Implantación.

Auditoria de sistemas y análisis de herramientas CMI.

Implantación del CMI en las 4 AAPP piloto.

Definición modelo común de indicadores.

Adaptación Plan de Empresa.

Plan de extensión.

Extensión del CMI al conjunto de AAPP del Sistema Portuario.

Revisión y mejoras en el proceso Plan de Empresa.

Refinamiento indicadores comunes por parte de Comités de Expertos.

Creación de informes de resultados en indicadores comunes.

JUN 02 - FEB 03NOV 01 - FEB 02



El Cuadro de Mando Integral es un elemento clave para el despliegue del Plan Estratégico y su concreción en el Plan de Empresa, ya que traduce las grandes líneas y objetivos del Plan Estratégico en una serie de objetivos estratégicos (con sus respectivos indicadores y metas), y establece los proyectos u objetivos operativos que van a ayudar a conseguir estas metas.

Objetivos operativos e iniciativas (Proyectos).Indicadores operativos.Metas e hitos.

Líneas estratégicas.Objetivos estratégicos.Indicadores estratégicos.Metas.

* Los objetivos operativos e iniciativas asociados a uno o varios objetivos estratégicos del CMI.

Nivel e

stratégico

(¿Qué quere

mos conse

guir?)

Nivel o

perativ

o

(¿Qué va

mos a hace

r para

conse

guirlo?)

Visión Estratégica Visión Estratégica

Plan de Empresa



El caso del Sistema Portuario Portugués



El Sistema Portuario Portugués (SPP) es tutelado por el Ministerio de Obras Públicas, Transportes y Vivienda, en dependencia directa de la Secretaría de Estado de Obras Públicas.

Del Sistema Portuario Portugués forman parte 9 puertos comerciales continentales, siendo 5 puertos principales, organizados en forma de Administraciones Portuarias (AP’s) y 4 puertos secundarios administrados por el Instituto Portuario y de Transportes Marítimos (IPTM).

Los 5 puertos principales están constituidos jurídicamente como Sociedades Anónimas (SA) de capital exclusivamente público, desde 1999 (Administrações Portuárias de Douro e Leixões (APDL), Aveiro (APA), Lisboa (APL), Setúbal (APSS) e Sines (APS).

Los 4 puertos secundarios son administrados directamente por el IPTM (Viana do Castelo, Figueira da Foz, Portimão e Faro).

El Instituto Portuario y de Transportes Marítimos (I.P.T.M.) fue creado en el año 2002 por la fusión de 5 diferentes institutos públicos y tiene por objeto la supervisión, reglamentación e inspección del sector marítimo y portuario, la promoción de la navegabilidad del Duero y la administración de los puertos que están bajo su jurisdicción.



La situación actual del sistema se caracteriza por:

Estancamiento del volumen de mercancías en movimiento en la última década;

Con excepción de la carga en contenedores, todas las demás han decrecido en volumen en los últimos años;

Resultados operacionales negativos, a pesar de que comparativamente con otros sistemas, dispone de ingresos operacionales relativamente similares;

Falta de coordinación entre los puertos que no respetan la definición e implementación de una estrategia integrada;

Política de inversiones en infraestructuras pensadas con una lógica de oferta y no de demanda;

Todos los puertos con capacidad para recibir todo tipo de tráfico, independientemente de la rentabilización de las inversiones realizadas para disponer de infraestructuras específicas para cada carga.



En este contexto, el Proyecto de Plan Estratégico del Sistema Portuario debe permitir a Portugal conseguir los siguientes objetivos:

Lograr la auto-suficiencia de explotación del Sistema Portuario en relación a los Organismos Generales del Estado;

Incrementar las inversiones privadas en el sector para impulsar su desenvolvimiento;

Rentabilizar las inversiones ya realizadas y/o planificadas (por ejemplo: Sines y Aveiro);

Encontrar formas de coordinación estratégica entre las grandes AP’s, respetando la autonomía y la competición entre ellas;

Proceder a la implementación de ajustes en el nuevo papel atribuido al IPTM;

Aprovechar al máximo las infraestructuras ya existentes, mejorándolas, naturalmente, pero construyendo solamente cuando ello se revele como justificado y fundamentado;



… y de:

Reformular el modelo orgánico de gestión de los puertos y re-equipamiento y modernización de las principales infraestructuras portuarias del País, de modo que permita mayores índices de productividad y menores costos de operación que los vuelvan más competitivos;

Reestructurar y profundizar la reforma legislativa sobre la operación portuaria con una lógica de involucración creciente del sector privado y sobre el régimen jurídico de los trabajadores portuarios, garantizando una mayor competitividad de los puertos portugueses en el contexto de la economía internacional;

Racionalizar la inversión portuaria, para evitar la duplicación de inversiones y para consagrar una perfecta articulación entre el proyectista, el dueño de la obra y la entidad fiscalizadora, con respeto a las diversas competencias y responsabilidades;

Simplificar los procesos y procedimientos administrativos en los puertos nacionales, desburocratizando la intervención administrativa de las diversas autoridades públicas a nivel de navíos.


El caso del Sistema Portuario Mexicano



La situación actual del Sistema Portuario Mexicano se caracteriza por:

El Comercio internacional del país se desarrolla preferentemente con los USA, utilizando para ello los medios terrestres a través de la frontera norte del país.

Los Puertos han crecido y se han desarrollado bajo una lógica de atención a las comunidades locales a las que presta su servicio y no tanto en un entorno de competitividad global.

La Dirección General de Puertos carece de mecanismos para facilitar una planificación coherente e integrada del Sistema, así como para asegurar su implantación

La posición geográfica de México le aporta numerosas oportunidades de crecimiento (rutas Pacíficas, conexiones con la Unión Europea, etc.) a corto y medio plazo.

El país debe corregir su concentración en el Altiplano de la riqueza, población y desarrollo económico del país, mediante el desarrollo de los litorales. Los puertos pueden ser los dinamizadores de este proceso.



La Dirección General de Puertos de México ha impulsado un Programa de Desarrollo de los Litorales (PRODELI) que ayude a:

Diseñar unos lineamientos estratégicos de largo plazo que orienten la reforma del Sistema Portuario en los próximos 5-10 años, totalmente alineados con los objetivos estratégicos del País.

Incrementar la competitividad global del Sistema, diseñando de forma conjunta con las API’s políticas e iniciativas que permitan al Sistema aprovechar las oportunidades estratégicas que se le presentan.

Garantizar el papel clave de las API’s en el desarrollo económico de los litorales y sus comunidades de influencia.

Asegurar la cohesión y coherencia estratégica del Sistema Portuario a dos todos los niveles: Federal, Estadual y Costero. El Sistema Portuario debe ser más que la suma de los Puertos.

Dotar al Sistema Portuario y a todas las API’s de un Modelo Integrado de Planificación y Seguimiento estratégico basado en el BSC.

Involucrar a toda la comunidad portuaria en el proceso, logrando un consenso político y técnico con las reformas a proponer.

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