Prácticas de gestión humana en pequeñas empresas - … · valor de la gestión humana en la...

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APUNTES DEL CENES Nº. 54Vol. 31, Segundo Semestre de 2012

Diana Cristina Rodríguez Moreno*

Prácticas de gestión humanaen pequeñas empresas

Practices of human resources managementin small businesses

__________* Administradora de empresas, magíster en Administración, docente Escuela de Administración de Empresas,

Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia. Correo electrónico:[email protected]

Fecha de recepción: 28 de marzo de 2012Fecha de aprobación: 30 de mayo de 2012

Apuntes del CENESISSN 0120-3053

Volumen 31 - Nº. 54Segundo Semestre 2012

Págs. 193-226

Artículo de Revisión

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Prácticas de gestión humana en pequeñas empresasDiana Cristina Rodríguez Moreno

Resumen

La mayor parte del conocimiento existente acerca de las funcionestradicionales de recursos humanos (reclutamiento, selección, formación,evaluación del desempeño y compensación) es para las grandes empresas,y la evidencia sugiere que en las pequeñas empresas las prácticas de recursoshumanos son distintas. Este artículo contrasta investigaciones en gestión derecursos humanos en las pequeñas empresas de diferentes paísesencontrando importantes similitudes.

Palabras clave: gerencia de recursos humanos, pequeñas empresas.

Clasificación JEL: M12, L11

Abstract

While most of the knowledge concerning traditional human resources topics(recluting, selection, training, performance management and compensation)is for large companies, evidence suggests that human resources practicesin small companies are different. This paper contrasts research in humanresources management in small firms of different countries finding importantsimilarities.

Keywords: human resource managemet, small firms.

JEL Classification: M12, L11

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INTRODUCCIÓN

Este artículo presenta la revisiónbibliográfica acerca de las prácticas degestión humana en las pequeñasempresas de varios países. Se basa enla creciente importancia que el recursohumano tiene para el crecimientoeconómico de los países y su funcióncomo elemento crucial en el éxito de lasempresas, pues permite crear ventajascompetitivas difícilmente copiables.

Se revisan prácticas de gestión humana,como análisis y diseño de cargos,reclutamiento, selección, formación,compensación y evaluación deldesempeño, y se concluye que lasmencionadas prácticas son similares entodos los países estudiados, incluyendoColombia. Adicionalmente, se encontróque el contexto empresarial de laspequeñas organizaciones también presenta

gran similitud, lo que probablementeconduce a que las prácticas sean tansemejantes.

Inicialmente, en el artículo se argumentaque los seres humanos están hoy en elcentro del interés económico y gerencial,también se examinan los enfoques quehan cobrado mayor relevancia en lagestión humana, como son la gestión delconocimiento y la gestión porcompetencias. Después se considera elvalor de la gestión humana en la empresa,y, finalmente, se indica cuáles y cómo sonlas prácticas de gestión humana endiferentes países.

Este trabajo forma parte de la construc-ción del estado de la técnica para elproyecto Prácticas de gestión humanaen las pequeñas empresas, del grupo deinvestigación Gerencia del Valor yFinanzas de la Escuela de Administración

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de Empresas de la Universidad Peda-gógica y Tecnológica de Colombia, sedeTunja.

EL RECURSO HUMANO EN LAECONOMÍA

Conceptos como capital, capacidad ydesarrollo humano adquieren mayorrelevancia. Hoy se reconoce que elorigen del proceso de crecimiento no sedebe solo a factores como la inversiónen capital físico, pues también influyenlos rendimientos de escala constantes ycrecientes, relacionados con inversionesen capital humano. Sin embargo, alparecer, desde tiempos de Adam Smith(citado por Sen, 2004), el desarrollo de lacapacidad humana para llevar una vidadigna y ser más productivos es de granimportancia, por eso este aspecto esesencial en su análisis de la riqueza delas naciones.

Stiglitz (2002) también afirma que el trabajoes fundamental en el crecimientoeconómico y en el desarrollo social, y queel objetivo de la ciencia económica esmejorar los niveles de vida y el bienestarde los trabajadores. Hayek (1999) declaraque el problema de cualquier teoría quepersiga la explicación del procesoeconómico debería estudiar las formas enque el conocimiento es transmitido a laspersonas y cuál es la mejor manera deutilizar ese conocimiento.

En el mismo sentido, para Amartya Sen(2000), el centro del desarrollo deja deser el crecimiento económico y pasa a

ser el desarrollo de las habilidades de laspersonas para que puedan satisfacer susnecesidades. Sen (2004) recalca el papelinstrumental de la expansión de lacapacidad humana para generar elcambio social e ir más allá del cambioeconómico. La capacidad no solo es uninstrumento de la producción económica-a lo que suele referirse la perspectivadel capital humano- sino también deldesarrollo social, concebido como laexpansión de las libertades humanas.

Gary S. Becker (1983) establece larentabilidad de la inversión en educación,en los mismos términos que se determinala rentabilidad del capital físico o larentabilidad de cualquier inversión. Lascapacidades productivas de las personasse adquieren por acumulación deconocimientos, así, estas tienen incentivospara hacer inversión en educación yformación con el objetivo de aumentarsu productividad y rentas futuras. Lascualidades, competencias, capacidades oconocimientos conseguidos por losindividuos -capital humano- son fuente deventaja competitiva.

En la misma perspectiva, las corrientes delmanagement, desde hace varias décadasconcurren hacia el reconocimiento delcarácter central del ser humano, de susactitudes y comportamientos hacia eltrabajo (Aktouf, 2004). Finalmente, laeconomía y la administración conceden alcapital humano, a las personas, el papelprotagónico que merecen como fuentefundamental de ventaja competitiva de lasempresas y las naciones.

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En los últimos años, en la literatura degestión de empresas, han tomado granfuerza modelos que pretenden darrespuesta a la búsqueda de nuevas formasde gestionar el conocimiento en lasorganizaciones, potenciando lashabilidades de las personas que trabajanen las empresas, entre estos encontramosla gestión del conocimiento, cuyo objetivoes gestionar el aprendizaje organizacionaly la gestión por competencias.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTOY ORGANIZACIONES QUEAPRENDEN

Los modelos de gestión del conocimientoreconocen la complejidad y dinámicacrecientes del entorno. Con unincremento acelerado de la competencia,los recursos económicos básicos para lasociedad y las organizaciones, ya no sonel capital y el trabajo, es el conocimiento.El poder ya no se concentra eninstituciones como el Estado o la Iglesia,el nuevo poder reside en códigos deinformación y en las imágenes en tornoa las cuales, las sociedades organizan susinstituciones y la gente sus vidas y decidensu conducta. La sede de este poder es lamente de las personas (Castells, 2001).Las formas en las que se expanda eintercambie el conocimiento y laconstrucción de una visión compartida1,(Senge, 1998) por todos los actores queintervienen en una organización,

confluyen para lograr crecimiento ydesarrollo sostenible. Se necesitanorganizaciones capaces de asimilar loscambios y transformar la información enconocimiento, lo que se logra por mediodel recurso humano. Jerez y Valle (2005)muestran que las empresas con unaestrategia de gestión de recursoshumanos basada en la implantación debuenas prácticas, presentan una mayorcapacidad de aprendizaje.

La economía basada en el conocimientosupone que la competencia de unaempresa para crear valor ya no dependeexclusivamente de su capacidadfinanciera y de producción. Autorescomo Castells (2001), Druker (1999),Kaplan y Norton (2000), Tissen (1990) yTofler (1990), aseguran que lainformación y el conocimiento que residenen gran medida en el recurso humano dela organización, son una fuente primordialpara lograr mayores niveles deproductividad, competitividad einnovación, que contribuyen al desarrolloeconómico y a la creación de valor.

Senge (1998) sugiere que la supervi-vencia de una organización, depende delaprendizaje continuo. Las empresastienen la facultad de aprender por mediode los individuos que la conforman,quienes, con una visión compartida de laimagen de futuro que se desea crear,logran aprendizaje en equipo. En este

__________ 1 Una de las cinco disciplinas propuestas por Peter Senge, es la construcción de una visión compartida, con esto

se refiere a la capacidad de compartir una imagen del futuro que se desea crear.

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mismo sentido, para Nonaka y Takeuchi(1995), la creación del conocimientoorganizacional debe entenderse como lacapacidad de la compañía para generarnuevos conocimientos, diseminarlos entrelos miembros de la organización ymaterializarlos en productos, servicios ysistemas.

Desde esta perspectiva de gestión delconocimiento, la empresa se ve como unsistema que cuenta con un stock deconocimiento poseído, en su granmayoría, por las personas que trabajanen ella. Como sistema abierto, la empresarequiere retroalimentación e insumos desu entorno que le permitan trabajar sobresu misión, conseguir su visión, objetivosy estrategia. Para cerrar esta brecha,entre lo que tiene y lo que desea, debegestionar el conocimiento necesario,tarea que realiza por medio de los sereshumanos que trabajan en pro delcumplimiento de sus metas medianteprocesos de alimentación (reclutamientoy selección) y desarrollo (entrenamientoy capacitación) de recursos humanos.

GESTIÓN POR COMPETENCIAS

En los años sesenta, David McClellandformula la teoría de las tres necesidades:logro, poder y afiliación, a partir de estase desarrolla el enfoque de competencias,ayudado por la tendencia a la estanda-rización de los procesos en las empresas.Desde hace algunos años se escuchahablar frecuentemente de competenciaslaborales, selección por competencias,evaluación por competencias, formación

por competencias, etc. Este parece serun enfoque que se ha incorporado a lagestión del recurso humano, permitiendoevaluaciones más objetivas de laspersonas en su rol laboral, pues se orientaa los resultados que se esperan de lapersona en su puesto de trabajo. Laadministración moderna combina gestiónde resultados con gestión decompetencias.

La Organización Internacional delTrabajo (OIT) define la competenciacomo la idoneidad para realizar una tareao desempeñar un puesto de trabajoeficazmente, por poseer las calificacionesrequeridas para ello. Mertens (2000)define la competencia como la aptitudque se logra con la adquisición ydesarrollo de conocimientos, habilidadesy capacidades que son expresadas en elsaber, el hacer y el saber hacer. Eldesarrollo de estas habilidades esresponsabilidad tanto del empleado comodel empresario, y es el sistema de gestiónhumana el que posibilita dicho desarrollo.El individuo logra un desempeñoadecuado en su trabajo, mediante laaplicación de conocimientos, habilidades,experiencias, aptitudes y motivaciones, enconductas que le permiten resolverproblemas o enfrentar situaciones propiasde su entorno laboral. El desempeñosuperior depende de la relación entre lascompetencias de individuo y lascompetencias de la organización(Castellanos, 2006).

La gestión humana por competenciascomprende: la identificación de las

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competencias que se ponen en juego conel fin de desempeñar las actividadessatisfactoriamente; normalización, queconsiste en la formalización de lacompetencia mediante el establecimientode estándares que la convierten en unreferente válido; formación basada encompetencias, que desarrolla lascompetencias laborales que han sidopreviamente identificadas; y evaluacióny certificación de competencias, procesoque se lleva a cabo mediante evidenciasde desempeño.

Los dos enfoques, gestión del conocimientoy competencias laborales, convergen en eldiseño de procesos y estructuras que lepermitan a la organización obtener ventajascompetitivas por medio de la gestión de surecurso humano. La implementación deestos esquemas en la organizaciónpermitirían el logro de sus objetivos yventajas sobre sus competidores, pues otrosrecursos como el uso de la tecnología o lainversión del capital son fácilmentecopiables, en cambio, los equipos de altodesempeño, sus formas de trabajo,comunicación y competencias no sonfácilmente copiables. El quehacer de lagestión humana hoy, se centra en apoyarel desarrollo de las capacidades de losempleados, con la gestión por competenciasy gestión del conocimiento (Saldarriaga,2008).

LA GESTIÓN HUMANA EN LASORGANIZACIONES

Antes de hablar de la gestión humana enlas organizaciones, es preciso revisar el

concepto, sus características y funciones.La gestión de recursos humanos no esuna teoría, sino un conjunto de modelosy aproximaciones (Salgado, 2006). Lawer(2001), citado por Salgado (2006),clasifica en cuatro modelos la gestión derecursos humanos, teniendo en cuentasus objetivos, orientación y actividades acargo: en el modelo administrativo, el áreade recursos humanos está basada enadministrar el personal, centrada enestablecer políticas, reglas y la asignaciónde deberes y recompensas. En el modelode gerencia de recursos humanos, el áreatiene como objetivo ofrecer servicios yasesoría a la empresa (función de staff)e interviene en el proceso de planeación.En el modelo de área de recursoshumanos considerada como un socio denegocios, el área aporta a la obtenciónde objetivos y metas organizacionales, esdecir, tiene un objetivo estratégico, seorienta al desarrollo de las personas y dela organización, y el modelo de recursoshumanos como socio estratégico en elque los sistemas de recursos humanospermiten el mejor desempeño delnegocio, su objetivo es estratégico ypresta servicio de asesoría.

La administración de recursos humanos,definida en términos de las funcionesadministrativas, consiste en planear,organizar, dirigir, coordinar y controlar elrecuro humano. La gerencia de recursoshumanos es situacional y depende deaspectos culturales, estructurales,tecnológicos y de procesos de laempresa, además del entorno(Chiavenato, 2002). También se define

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como una función administrativa queadquiere, entrena, evalúa y remunera alos empleados (Dessler, 2001), todas estasactividades que influyen en su eficienciay eficacia en el trabajo. La administraciónde recursos humanos hace un manejointegral del capital humano (Alles, 2006),su objetivo principal es gestionar larelación con las personas que son partede la organización, además desarrollar ypotenciar habilidades que consigan eldesarrollo de las personas y de laorganización. Kok y Uhlaner (2001) ladefinen como el proceso de atraer,desarrollar y mantener el talento y laenergía en la fuerza de trabajo, parasoportar la misión, objetivos y estrategiasorganizacionales.

La gestión de recursos humanos implicadiferentes funciones. Ulrich, Jick y vonGlinow (1993), dividen las funciones degestión humana en cinco niveles: primero,las que insertan el recurso humano en laempresa (reclutamiento, análisis y diseñode cargos y gestión por competencias);segundo, desarrollo y promoción(formación); tercero, valoración delrendimiento y sistemas de compensación;cuarto, integración de la planificaciónestratégica de recursos humanos y,finalmente, mecanismos sociales comocomunicación y clima organizacional. Alles(2006), Chiavenato (2002), Dessler (2004)y Dolan (2002) coinciden en que lasfunciones de gestión humana son:descripción y análisis de cargos, vinculaciónal trabajo (reclutamiento, selección eincorporación), formación y entrenamiento,remuneración y beneficios, evaluación del

desempeño y plan de carrera; funcionesestas que constituyen las principalesprácticas de gestión humana.

La gestión humana en los últimos añosse ha ubicado en primer lugar en el interésde académicos, debido al surgimiento delenfoque de recursos y capacidades enlas organizaciones, el cual pone al serhumano como la principal fuente deventaja competitiva (Barney, 1991). Unode los primeros autores en aplicar estateoría –recursos y capacidades- fueUlrich (1986), posteriormente, Cappelli ySingh (1992) plantearon las bases parala denominada gestión estratégica derecursos humanos y su importancia en lageneración de rentas, a partir de lacreación de habilidades específicas en laempresa.

La teoría de recursos y capacidadespropone que las empresas sean dotadascon diferentes capacidades y recursos,sobre los cuales se sustenten sus ventajascompetitivas, que deben ser sosteniblesa largo plazo. Para lograr la sostenibilidad,los recursos deben ser valiosos, escasos,difíciles de imitar, sin sustitutos (Barney,1991), además perdurables en el tiempo.Dentro de los recursos de la empresa, elrecurso humano es crítico para el éxitode la organización (Carrasco y Rubio,2007). La empresa puede obtener unafuente muy importante de su ventajacompetitiva en los recursos humanos, siestos añaden valor en los procesos detrabajo; adicionalmente, la combinaciónde capital humano e inversión es difícilde imitar por los competidores.

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Salgado (2006) precisa que aunque hayabundante literatura acerca de la gestiónde recursos humanos, aún no son clarossu práctica o su resultado en lasorganizaciones, sin embargo, variosautores como Ulrich (1997), Céspedes,Jerez y Valle (2005), Liu, Cobs y Ketchen(2007), Pfeffer (1998), Arumugam yMojtahedzadeh (2011), en susinvestigaciones empíricas, muestran elimpacto que tienen los recursos humanosen los resultados de la empresa. Laimportancia de los recursos humanospara mejorar el desempeño organiza-cional es muy fuerte, no solo porque estosno son fácilmente copiables por loscompetidores, sino porque además ellosproveen una efectiva y rápida respuestaa las demandas del mercado (Huselid yBecker, 1996; Hamel y Prahalad, 1990).

Pfeffer (1998) explica que una estrategiabasada en el recurso humano puedeproporcionar una fuerza organizativa quetambién puede generar oportunidadespara lograr beneficios. Porter y Kramer(2002) resaltan, también, la importanciadel recurso humano en las organizaciones;ellos afirman que mejorar el contextocompetitivo depende, entre otras áreas,de la inversión en factores que mejorenla productividad como el capital humanoy la calidad de vida, para colaborar en laatracción de trabajadores calificados.

Los recursos humanos son el pilar centralsobre el cual se apoyan todas lascapacidades que conllevan la consecu-ción de una ventaja competitivasostenible, ya que son el mecanismo de

vinculación de los demás recursos en laempresa (Ordiz y Avella 2002). Liu et al.(2007), en un estudio en 19.000organizaciones, concluyen que la gestiónde recursos humanos añade valorsignificativo, incluso mayor, comparadocon otros factores investigados y que elvalor añadido es más fuerte, si el sistemade gestión humana está amarrado con laestrategia. Huselid (1995) y Ulrich (1997)descubren que en grandes empresas queimplementaron mejores prácticas degestión de recursos humanos seobtuvieron mayores resultados entérminos de retorno sobre el capital delos accionistas. Igualmente, en loshallazgos del estudio de la PriceWaterhouse Coopers (2002), se comentaque con una estrategia de recursoshumanos bien diseñada e implementada,las empresas lograron 35 % más deingreso por empleado.

Las prácticas de gestión humana y susefectos en las grandes empresas han sidocopiosamente estudiados (De Grip ySieven, 2005), sin embargo, se conocemuy poco acerca de la ciencia y prácticade recursos humanos en las pequeñasempresas. Huselid (2003), De Grip ySieven (2005), indican que la falta deinformación acerca de las prácticas derecursos humanos en las pequeñas ymedianas empresas constituye unaproblemática en los campos de la teoría,la investigación y la práctica. Huselid(2003), teniendo en cuenta esta realidad,plantea preguntas importantes como, porejemplo: ¿cómo son desarrolladas eimplementadas las estrategias de

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recursos humanos en la pequeñasorganizaciones donde los recursos sontotalmente limitados? Y ¿las políticas yprácticas diseñadas para las grandesempresas se adecúan a las pequeñastambién? En el cuadro a continuación sepresenta información extractada de larevisión de artículos, principalmenteproducto de investigación, acerca deprácticas de gestión humana en diversospaíses.

La búsqueda de artículos se realizó enscopus (human resource practices, small

firms), posteriormente se exploraron basesde datos (ciencias sociales, administraciónde empresas) de la Universidad Nacional,para encontrar la bibliografía referenciada:science direct, business source complete,business full text, academic searchcomplete, adicionalmente se buscó enrevistas latinoamericanas acerca del temaprácticas de gestión humana en pequeñasempresas.

LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓNHUMANA EN LAS PEQUEÑASEMPRESAS

Cuadro 1. Estudios empíricos prácticas de gestión humana en pequeñas empresas

PAÍSVarios

EstadosUnidos

CITACardon, M. yStevens, C.(2004)

Liu, Y., Cobs, J.,Ketchen, D.(2007)

TITULOManaginghumanresources insmallorganizations:What do weknow?

The value ofhuman resourcemanagement fororganizationalperformance

CONTRIBUCIÓNRevisa las investigaciones de prác-ticas de gestión humana en artícu-los de revistas (83 artículos) acadé-micas y libros. Clasifica estudiosteóricos y empíricos y si se refierena medianas, pequeñas o nuevas em-presas, en 47 países de todo el mun-do y analiza diferentes prácticas degestión humana.Los autores se preguntan si las prác-ticas de gestión humana inciden enel desempeño de la organización, ba-sados en datos de 19.000 organiza-ciones. Tienen en cuenta prácticascomo planeación de recursos huma-nos, entrenamiento, selección, ni-vel de compensación, promoción in-terna, compensaciones e incentivos,mejores prácticas motivacionales ymejores prácticas de conocimiento,empoderamiento, competencias ycapacidades.

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PAÍSEstadosUnidos

China

EstadosUnidos

China

Malasia

CITAStone, D.,Eugene, F.,Romero, A.,Kimberly, M.,Lukaszewsky, B.(2007)

Song, C., Yaping,G., Cass, S. (2011)

Kidwell, R., Hoy,F., y Ibarreche, S.(2012)

Xiaohyun yKun. (2009)

Arumugam, V. yMojtahedzadeh,R. (2011)

TITULOThe impact ofcultural valueson theacceptance andeffectiveness ofhuman resourcemanagementpolicies andpracticesPromotinginnovation inhospitalitycompaniesthrough humanresourcemanagementpractices''Ethnic'' familybusiness or justfamily business?Human resourcepractices in theethnic familyfirm

The humanresourcemanagementpractices insmall privatefirms in China

The impact ofhuman resourcemanagementpractices onfinancial perfor-mance ofMalaysianindustries

CONTRIBUCIÓNConsideran el efecto de la cultura indi-vidual y la cultura organizacional en larelación entre las prácticas de gestiónhumana (reclutamiento, selección, en-trenamiento, evaluación del desempe-ño, compensación y beneficios) y laaceptación y efectividad de las prácti-cas y procesos de recursos humanos.

Estudian cómo ciertas prácticas degestión humana proporcionan efectospositivos en la innovación de las em-presas. Realizan su estudio en 196hoteles y restaurantes en China. Secentran en la contratación de personalcon competencias en servicio alcliente.Explora el desarrollo de prácticas degestión humana en empresas familia-res operadas por hispanos (Personasprovenientes de España o con heren-cia española) en Estados Unidos fren-te a las de los no hispanos, contras-tando la influencia del enfoque familiary la informalidad de las prácticas degestión humana.Investiga las prácticas de gestión hu-mana en las pequeñas empresas deChina, concluyendo que las prácticasoccidentales están presentes. Sin em-bargo, muchas de las prácticas sondesarrolladas por los propietarios delas empresas, basados en característi-cas nativas chinas.Esta investigación se ocupa de explo-rar la relación de las prácticas de recur-sos humanos y el desempeño finan-ciero en las industrias de Malasia. Tie-ne en cuenta participación del emplea-do, formación, descripción de cargos,compensación y evaluación del des-empeño.

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PAÍSHolanda

Holanda

EstadosUnidos

Australia

ReinoUnido

Canadá

CITADe Grip, A. ySieben, I. (2005)

Kok, J. y Uhlaner,L. (2001)

Satish, P.,Deshpande yDamodar, Y.(1994)

Kotey, B. ySlade, P.(2005)

Altinay, L.,Altinay, E. yGannon, J.(2008)

Terry, H. (1998)

TITULOThe effects ofhuman resourcemanagement onsmall firms'productivity andemployees'wagesOrganizationcontext andhuman resourcemanagement inthe small firm.

HRM Practicesand large andsmallmanufacturingfirm: acomparativestudyFormal humanresourcemanagementpractices insmall growingfirm

Exploring therelationshipbetween thehuman resourcemanagementpractices andgrowth in smallservice firmsDeterminants ofhuman resourcemanagementpractices insmall firms: someevidence fromAtlantic Canada

CONTRIBUCIÓNAnalizan los efectos de las prácticasde recursos humanos en los salariosde los trabajadores y en la productivi-dad de las empresas del sector farma-céutico de Holanda. Las prácticas derecursos humanos incluyen recluta-miento, desarrollo e incentivos.Realiza investigación cualitativa inda-gando acerca de las prácticas de ges-tión humana en empresas holandesasde diferentes sectores, la mayoría deempresas tienen entre 10 y 40 trabaja-dores.Revisa las prácticas de gestión huma-na en grandes y pequeñas empresas.El estudio se efectúa con informaciónde 100 empresas, entre grandes, me-dianas y pequeñas.

La investigación inspecciona 1330 em-presas, entre micro, pequeña y media-na en la región Southeast Queensland(Australia). Estudia las prácticas dereclutamiento, selección, desempeño,formación, registros y políticas de re-cursos humanos.Evalúa la relación entre prácticas derecursos humanos (entrenamiento,empowerment, reclutamiento y recom-pensas) y el crecimiento en la empresaen el sector servicios en el Reino Uni-do. Realiza 196 entrevistas cara a caracon los propietarios de pequeñas em-presas de servicios.Este estudio utiliza datos de 991 pe-queñas empresas canadienses inves-tigando la incidencia de las prácticasde recursos humanos en la empresa.

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PAÍSIndia

España

España

España

España

CITARenuka, S.,Venkateshwara,V. (2006)

Urbano,Toledano yRibeiro (2001)

Cano, C. yCéspedes, J.(2003)

Bayo, A.,Merino, J.,Cerio, D. (2002)

Céspedes J.,Jerez, P. y Valle,R. (2005)

TITULOA comparativestudy of humanresourcemanagementpractices andadvancedtechnologyadoption ofSMEs with andwithout ISOCertificationPrácticas degestión derecursoshumanos ydesarrollo denuevos proyec-tos innovadores:un estudio decasos en laspymesEstrategia denegocio yprácticas derecursoshumanos enlas cooperativas

Las prácticasde recursoshumanos de altocompromiso: unestudio de losfactores queinfluyen sobresu adopciónen la industriaespañolaLas prácticas derecursoshumanos de altorendimiento y la

CONTRIBUCIÓNHacen un estudio exploratorio en pe-queñas empresas manufactureras de laIndia con y sin certificación ISO e iden-tifican las diferencias en cuanto a prác-ticas de gestión humana: planeación,reclutamiento, selección, formación ydesarrollo y descripción de cargos.

Analizan las prácticas de gestión derecursos humanos adoptadas por al-gunas pymes en España, con el fin depromover y poner en marcha nuevosproyectos innovadores.

En este trabajo se estudian estrategiasde negocio y de gestión humana en lascooperativas andaluzas analizando elgrado de ajuste entre ambas y su impli-cación sobre los resultados empresa-riales. Emplean una muestra de 121empresas cooperativas.Analiza la relación entre diferentes fac-tores internos y externos de la empre-sa y la difusión de prácticas de recur-sos humanos de alto rendimiento parael caso de trabajadores de producciónde la industria española. 669 plantasindustriales y 50 empleados.

En este trabajo se analiza la relaciónentre la adopción de prácticas de re-cursos humanos de alto rendimiento yla capacidad de aprendizaje organiza-tivo en las empresas.

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PAÍS

España

España

México

México

CITA

Carrasco, A.y Rubio, A.(2007)

Melian, S. yVerano, D.(2008)

Liquidano, M.(2006)

Liquidano, M.(2009)

TITULOcapacidad deaprendizajeorganizativo:incidencia eimplicacionesAnálisis de lasprácticas derecursoshumanos en laspymes familiaresde éxitoEstilos de direc-ción de recursoshumanos dentrode las empresas:una cuestión deintensidad en ladirección derecursoshumanosLa gestión derecursoshumanos enempresas deAguascalientes

CONTRIBUCIÓNLos resultados son obtenidos a partirde una muestra de 415 empresas delsector químico.

Este artículo examina, por las experien-cias de más de 370 pymes familiares es-pañolas, los efectos de 44 prácticas derecursos humanos en el éxito de la em-presa.

Tras un estudio empírico, confirman queen función de la importancia de los pues-tos de trabajo, las organizaciones inter-namente adoptan diferentes prácticasde recursos humanos y que estos con-sisten en un uso más o menos intensi-vo del enfoque recomendado por lasprácticas de alto rendimiento.

Realiza un estudio en 219 empresas deAguascalientes, México, acerca de lasdistintas fases de la evolución de la ges-tión de recursos humanos (administra-tiva, de gestión, de desarrollo, estraté-gica, por competencias y gestión delconocimiento), para describir las fasesde evolución y las principales formasde administrar de los ejecutivos de re-cursos humanos.Identifica las prácticas de gestión huma-na compartidas por las empresas: de en-trada (reclutamiento, selección y entre-namiento, de formalidad y control (con-tratación, compensación y registros ad-ministrativos), de planeación estratégi-ca y relaciones laborales (planeación es-tratégica y táctica de recursos humanosy relaciones laborales y negociación co-lectiva), de permanencia (diseño y análi-sis de cargos, formación, higiene y se-guridad, evaluación del desempeño,motivación y comunicación).

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PAÍSBrasil

Colombia

Colombia

Colombia

Colombia

CITAWood, T.(2004)

PricewaterhouseCoopers (2002)

Calderón,Montes yTobón (2004)

Jaramillo (2005)

Calderón yÁlvarez (2006)

TITULOGestión derecursoshumanos enBrasil: tensionese hibridismo

Global humancapital survey:informe deavance paraColombia:mejores prácti-cas RH-2002.BogotáPrácticas derecursoshumanos yestilo estratégi-co en la medianaempresa, laexperiencia delas empresas deManizalesColombiaGestión deltalento humanoen la micro, pe-queña y medianaempresa vincula-da al ProgramaExpopyme de laUniversidad delNorte, en lossectores deconfeccionesy alimentosCaracterísticasy sentido delas prácticasde gestiónhumana en las

CONTRIBUCIÓNAnaliza prácticas de gestión humanaen Brasil situando las empresas y lasprácticas de acuerdo con el conceptode centro - periferia. En el centro, lasgrandes organizaciones con prácticasavanzadas, alejándose del centro se en-cuentran las organizaciones medianasy pequeñas con realidades distintas.Revisa las mejores prácticas de recur-sos humanos en Colombia.

En este estudio se revisan las prácti-cas de gestión humana (selección, ca-pacitación, evaluación del desempeñoy remuneración) en 51 empresas me-dianas de Manizales.

Estudia la gestión del talento humanoen la micro, pequeña y mediana empre-sa. Evalúa las prácticas de gestión hu-mana: descripción y análisis de cargos,reclutamiento, selección, socialización,capacitación y plan de carrera.

Contrastan empíricamente las prácticasde gestión humana en 47 pequeñas em-presas de los distintos sectores eco-nómicos de la ciudad de Manizales. Se-leccionan prácticas universales de ges-

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Satish et al. (1994), Cardon y Stevens (2004)dicen que los estudios empíricos muestranque las prácticas de recursos humanos endiferentes sectores y de pequeñasempresas son similares, pero distintas a lasde las grandes. Liquidano (2006) encontróque a medida que aumenta el tamaño de laempresa, la percepción del ser humanocomo talento clave (enfoque de gestión delconocimiento) se incrementa, así que, lasgrandes empresas tienen mayor concienciade la importancia del recurso humano comofuente de ventaja competitiva y como factorclave para el crecimiento de la empresa yel incremento de retornos sobre la inversión.

La evidencia sugiere que la comprensiónacerca de los resultados en empresaspequeñas y emergentes es limitada. Kok

y Uhlaner (2001) confirman que en unestudio llevado a cabo por Heneman yBerkley (1999), en 117 compañías de almenos de 100 empleados, la mayoría nocuenta con departamento de gestión derecursos humanos (85 empresas).Usualmente, en la práctica, otras áreascomo la financiera, de producción ymarketing son preferidas sobre el área degestión humana (Satish et al., 1994). Elhecho de no poseer staff de recursoshumanos, hace que las pequeñas empresasestén mal informadas acerca del impactode las prácticas de gestión humana en eldesempeño (De Grip y Sieben, 2005).

Las prácticas de recursos humanos enpequeñas empresas son informales y másflexibles comparadas con las grandes,

PAÍS

Colombia

Colombia

CITA

Gómez, C. yLópez, S. (2010)

Parra, C. (2011)

TITULOpequeñasempresas

La importanciade la gestiónhumana enalgunas empre-sas comercialesde PereiraAsociacionesentre la prácticade formación y eldesempeño orga-nizacional. Unestudio de casoen las empresasmanufacturerasmedianas ygrandes deldepartamentode Boyacá

CONTRIBUCIÓNtión humana: provisión de personal,planes de carrera, formación, compen-sación y evaluación de desempeño.Este estudio presenta la relación entrela estrategia y las prácticas de gestiónhumana de algunas empresas comer-ciales de la ciudad de Pereira, con baseen lo que la OIT considera como bue-nas prácticas (trabajo decente).Establece la asociación entre la prácti-ca de recursos humanos de formacióny el desempeño de las empresas manu-factureras medianas y grandes del de-partamento de Boyacá.

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usualmente se usan para monitoreo ycontrol en lugar de propósitos dedesarrollo (Mayson y Barret, 2006).Marlow (2006) concluye que lasprácticas de gestión humana en laspequeñas empresas son deficientes, lapobreza en la teorización lleva a laconstrucción de conceptos difusos, queson difíciles de llevar a la práctica. Lasnuevas y pequeñas empresas puedentener mayor dificultad para reclutar yretener trabajadores debido a la falta depolíticas y sistemas de gestión humana.(Cardon y Stevens, 2004)

Kidwell, Hoy y Ibarreche (2012) exploranel desarrollo de prácticas de gestiónhumana en las empresas familiaresoperadas por hispanos en EstadosUnidos, destacando la importancia que,en términos económicos, estas tienenpara ese país. Las empresas familiarestradicionalmente quedan a la zaga de lasempresas no familiares en la ejecuciónformal de gestión humana. En china, larealidad es similar, los pequeñosempresarios tampoco cuentan consistemas de recursos humanos, se basanen su experiencia personal, la realidad dela empresa y el marco proporcionado porla ley laboral (Xiaohyun y Kun, 2009).

Wood (2004) analiza prácticas de gestiónhumana en Brasil, situando las empresasy las prácticas de acuerdo con el conceptode centro–periferia. En el centro, lasgrandes organizaciones con prácticasavanzadas, aunque muchas de ellastodavía no han alcanzado un niveladecuado de alineamiento entre la

estrategia de gestión humana y la de laempresa y entre sus sistemas internos derecursos humanos. Alejándose del centrose encuentran las organizacionesmedianas y pequeñas con realidadesdistintas, la mayor parte operan contecnología desfasada y métodosanticuados, algunas en condicionesinfrahumanas, con largas jornadas detrabajo y salarios reducidos.

Cabe anotar que Mayson y Barret (2006)destacan que hay similitudes en lasprácticas de gestión humana en pequeñasy grandes empresas que hacen uso deherramientas como la gestión de lacalidad (TQM) y el justo a tiempo (JI),pues su aplicación hace que las pequeñasempresas estén forzadas a prestaratención a las prácticas de recursoshumanos. En este contexto, también, hayincremento de estandarización ydocumentación de las prácticas de gestiónhumana (Kotey y Slade, 2005), entoncesen pequeñas empresas hay una diferenciasignificativa entre las que tienen y notienen sistemas como TQM (Renuka yVenkateshwara).

Se debe recordar que además deltamaño, otros factores influyen y sonpredictores de las prácticas de gestiónhumana, como variables del contextoorganizacional: tamaño de la compañía,estrategia, tecnología, cultura y medioambiente (otras organizaciones einstituciones), por ejemplo, en lasempresas chinas, aunque el conocimientooccidental está presente, muchas de lasprácticas son desarrolladas por los

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propietarios, basados en característicasde su cultura (Xiaohyun y Kun, 2009).En el mismos sentido, Calderón, Álvarezy Naranjo (2006) dicen que la gestiónhumana es más que un instrumento,aunque se centre en prácticas, puesconjuga factores adicionales que incidenen su concepción, filosofía y prácticascomo las caracter ísticas sociales,políticas, económicas en un momentohistórico, concepción acerca del serhumano y del trabajo, formas deorganización del trabajo, relacioneslaborales, mercado laboral y las teoríasde gestión dominantes. Así que esimportante anotar que las prácticas degestión humana se deben estudiarteniendo en cuenta los factores quepueden alterar la percepción y actitudesde los actores laborales empleadores ytrabajadores.

Esta concepción aporta una visión másamplia y sistémica de lo que es la gestiónhumana y de los aspectos que debentenerse en cuenta en el momento deaplicar prácticas de gestión humana enlas empresas. Aquí se visiona una persona,que se encuentra inmersa en un momentohistórico específico con una cultura ymotivaciones específicas y en unaorganización con particularidades que lahacen diferente de las otras.

En el caso de Colombia, Malaver (2004)señala que la investigación en gestión enel país, es reducida e incipiente, hayvacíos en algunos temas y en la respuestaa las necesidades de regiones yempresas. En el área de gestión humana,

al parecer, la realidad es más difícil.Calderón (2008) es tal vez quien más hatrabajado sobre el tema en el país, ymenciona que las investigacionesdesarrolladas en Colombia acerca de lasprácticas de gestión humana sonescasas.

Para los pequeños empresarios, lasprácticas de gestión humana carecen devisión estratégica y tienen un sentidopuramente operativo, (Gómez y López,2010), lo cual, también está presente enla mediana empresa (Calderón et al.,2004). Ocurre que si las pequeñasempresas no han pensado en suplataforma estratégica, mucho menostendrán en cuenta que la gestiónestratégica del recuro humano debe estaralineada con la estrategia organizacional.

En la mediana empresa existe pocodesarrollo de las prácticas de gestiónhumana (Pricewaterhouse, 2002), alparecer no hay una correlación entre elestilo estratégico y las prácticas degestión humana. En los estudios de AonConsulting (2002), Corpes (1995) yCalderón (2003), solo el 43 % de lasempresas cuenta con un proceso formalde planeación estratégica de recursoshumanos, mientras que esta condición síexiste en las grades empresas, (Calderónet al., 2004). De la misma manera,Gómez yy López (2010) mencionan queel componente estratégico solamente sepresenta en las empresas con mayornúmero de empleados que tienenformuladas misión, visión, políticas decalidad, principios y valores.

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En las pequeñas empresas es evidentela ausencia de un área especializada degestión humana, se observa mayorinterés por aspectos productivosfinancieros y comerciales, (Caderón yÁlvarez, 2006). Se encontró que el áreade recursos humanos es la que en menosproporción está presente dentro de lasestructuras organizacionales (Jaramillo,2005).

Los directivos de pequeñas y medianasempresas consideran que el recursohumano es clave para el éxito, sinembargo, se verificó que hayincoherencias en sus afirmaciones y lasprácticas reales, pues en las pequeñasempresas el trabajador es un factor clavepara aumentar ventas y productividad,pero no es objeto de inversión (Gómez yLópez, 2010).

La primera conclusión es que lasprácticas de gestión humana en laspequeñas empresas de distintos paísesson muy similares y, comparadas con elcaso colombiano, tampoco difierensustancialmente, pues presentan losmismos vacíos. En general, las pequeñasempresas no tienen prácticas formalesde recursos humanos, las funciones derecursos humanos se hacen intuitiva-mente de acuerdo con el conocimiento ylas decisiones que toma el empresario oel gerente de la empresa.

En las grandes empresas, comparadascon las pequeñas, el recurso humanocuenta con mayor reconocimiento comofuente de ventaja competitiva, así que son

conscientes de la importancia de sugestión, llevándolas a tener unidadesespecializadas en la gestión de su recursohumano, mientras que las pequeñasraramente ven a las personas como fuentede valor, de esta manera, no esimportante diferenciar la función en laempresa. Debido a la informalidad de lasprácticas de gestión humana en laspequeñas empresas, les es imposibleconocer y mucho menos medir el impactode las mismas en el desempeño de laorganización.

En las pequeñas empresas, las prácticasde gestión humana generalmente se usancomo instrumento de control y no comoun factor que incide directamente en eldesarrollo de la organización. Debido asus deficientes prácticas y recursoslimitados, les es casi imposible acceder yretener recurso humano «valioso»;adicionalmente, la inexistencia de loselementos básicos de plataformaestratégica, en las pequeñas empresas,impide la planeación de recursoshumanos, lo que genera desconexiónentre las intuitivas prácticas de gestiónhumana y los objetivos del empresario.En seguida se avalúan las principalesprácticas de gestión humana.

Descripción y análisis de cargos

Un cargo describe las actividades, res-ponsabilidades y deberes desempeñadospor una persona. Ocupa cierta posiciónen el organigrama que define su niveljerárquico, la subordinación y la divisióna la que pertenece (Chiavenato, 2002).

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La descripción y análisis del cargorelaciona deberes, funciones, actividadesy responsabilidades, además define lasespecificaciones del cargo, es decir, loque se requiere de la persona que loocupará, en términos de conocimientos,habilidades, capacidades y competenciaspara desempeñarlo adecuadamente.

Para contrastar lo que ocurre en lasorganizaciones pequeñas con esta prácticade gestión humana y el cómo debería ser,se revisa el caso de las pymes de éxitoespañolas, en las cuales Carrasco, et al.(2007), descubren que la organización delas tareas se realiza de manera formal, lospuestos de trabajo y la planificación de lastareas están orientados a medio y largoplazo, existe una lista detallada de las tareasque se deben desarrollar en cada puesto,con procedimientos predeterminados. Lostrabajadores deben actuar con autonomíaante los problemas, participan en la tomade decisiones de la empresa y se fomentala comunicación entre los empleados.Estas son condiciones necesarias paralograr organizaciones que aprenden, y, alparecer, en las pequeñas y medianasempresas españolas, analizadas en esteestudio específico, se están aplicando;variable que, entre otras, condiciona eléxito de la organización.

La descripción de cargos en las pequeñasempresas es vago, probablemente debidoa que el trabajo cambia y los empleadoscrean sus propios cargos (Kotey y Slade,2005). Los empleados en las pequeñasempresas, a diferencia de las grandes, amenudo, ejecutan gran variedad de tareas

(Kok y Uhlaner, 2001). En este punto caberesaltar el caso del Reino Unido, en dondeno se encuentra evidencia de análisis decargos en las pequeñas empresas, pueslos gerentes perciben esta práctica comomuy rígida (Kotey y Slade, 2005, citandoa Carroll, 1999). En muchos casos,empleadores y empleados ignoran susroles, derechos y obligaciones.

La documentación de procedimientos ypolíticas de recursos humanos seincrementan con el tamaño de la empresa,y la introducción de prácticas deestandarización (TQM) puede inducir alestablecimiento y documentación depolíticas de gestión humana, en laspequeñas (Kotey, B. y Slade, 2005). Enlas pequeñas empresas, normalmente elgerente-empresario reduce la necesidadde documentación detallada de cargos,pues él indica que tareas deben realizarlo empleados.

En las medianas y pequeñas empresascolombianas, la descripción de los cargosno está formalmente definida, en pocasempresas existe un perfil estructurado delos cargos, se basan en la experiencia delgerente o persona encargada (Calderón2006). Los empresarios saben que debenefectuar este proceso, pero aducen queno tienen ni personal, ni tiempo, ni lasherramientas necesarias para desarro-llarlo (Jaramillo, 2005).

Reclutamiento

El reclutamiento consiste en atraercandidatos de los cuales posteriormente

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será seleccionado uno para cubrir elpuesto (Alles, 2006). La primera fuentedebería ser la organización (recluta-miento interno), y una vez agotado esterecurso, debe recurrirse al mercado(reclutamiento externo).

Satish et al. (1994) aseguran que elreclutamiento, motivación y retención deempleados es uno de los más grandesproblemas de las pequeñas empresas.Aunque los pequeños negocios no tienendepartamento de recursos humanosformales, todos tienen reclutamiento ypolíticas de recursos humanos, pero estasestán implícitas (Cardon et al., 2004). Laspequeñas empresas pueden tener mayordificultad para reclutar trabajadores,debido a la falta de políticas y sistemasde gestión humana.

Las empresas que tienen menos de veinteempleados usan prácticas ad hoc oprácticas confusas y tienen dificultadespor la falta de trabajadores calificados,lo que amenaza no solo sus planes decrecimiento y expansión sino también susupervivencia. (Cardon y Stevens, 2004).

Los costos en contratación de profesionalesen gestión humana son prohibitivos para laspequeñas empresas, así que sonresponsabilidad de los gerentes generales.Las prácticas de reclutamiento seincrementan con el tamaño de la empresa:las grandes empresas recurren a agenciasde empleo gubernamentales, avisos enperiódicos y reclutamiento en universidades(Kote y Slade, 2005). Estudioscomparativos entre pequeñas y grandes

empresas indican que el reclutamiento enlas pequeñas involucra el uso de recursosque son convenientes, no costosos ycontrolables directamente por la compañía,como referencias de empleados y anunciosen periódicos (Cardon y Stevens, 2004).

Las medianas y pequeñas empresas(también las microempresas) usan fuentesinformales como familiares y amigos (Kotey Slade, 2005). Kok y Uhlaner (2001)también encontraron evidencia en estesentido, el reclutamiento es informal,centrado en familiares inmediatos y amigospara el caso de las empresas con menostrabajadores (de 10 a 40). La pequeñasfirmas no hacen mucho uso de recursosexternos para reclutamiento, comoagencias de empleo o instituciones deeducación (Satish et al., 1994).

En China, el mercado laboral ha llegadoa ser muy competitivo, lo que hacambiado el reclutamiento y retención detrabajadores calificados. Las pequeñasempresas tienen una desventajasignificativa en la posición competitiva.Muchas compañías están tratando deaprender de sus contrapartes occiden-tales, sin embargo implementar prácticasde alto desempeño es un gran desafío,consume tiempo y requiere capacidadessustanciales en gestión humana,capacidades que las pequeñas empresasno poseen (Xiaohyun et al., 2009).

En Colombia, al igual que en otros países,en las pequeñas empresas generalmentelas prácticas de reclutamiento sonimplícitas e informales. El medio de

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reclutamiento externo más utilizado es lareferencia que hacen los empleados(Calderón, 2006; Jaramillo, 2005). Otroproblema en reclutamiento, es que en lasvacantes se pueden presentar muchosaspirantes que no reúnen los requisitos,situación que incrementa los costos en laselección (Calderón, 2007).

Selección

Actividad de clasificación donde seescogen aquellos candidatos que tenganmayor probabilidad de adaptarse al cargo.Su objetivo principal es cubrir la posicióncon quien más se adecúe a losrequerimientos previamente definidos(Alles, 2006). En la literatura, muchosargumentos encuentran que hay relaciónpositiva entre prácticas de recursoshumanos y el nivel de productividad delas inversiones en la fuerza de trabajo,pueden incrementar la productividad delos trabajadores, la motivación de lostrabajadores y el logro de sus tareas,incrementan la satisfacción en el trabajoy reducen costos de reclutamiento yselección (De Grip et al., 2005).

La selección en pequeñas empresas sebasa generalmente en la experiencia yrequerimiento de educación (Cardon yStevens, 2004), casi no se efectúanpruebas técnicas y se hacen entrevistasinformales (Kotey y Slade, 2005); encontraste, en las pymes de éxitoespañolas, los procesos de contrataciónestán formalizados y son rigurosos, en lacontratación prima la experiencia yadecuación al puesto del candidato, el

ajuste del candidato a la cultura de laempresa es uno de los criterios másrelevantes y se prefieren los contratosindefinidos (Carrasco et al., 2007).

En Colombia, en las pequeñas empresaspredominan procesos intuitivos centradosen entrevistas y certificaciones, poco seacude a pruebas técnicas. Los criteriossocioculturales prevalecen sobre criteriostécnicos a la hora de vincular a unapersona. La intuición es un factor al quelos directivos o encargados de las áreasacuden con mucha frecuencia (Calderón,2006; y Jaramillo, 2005).

En las medianas empresas se tiene encuenta el análisis de la hoja de vida, lasentrevistas, las pruebas técnicas y laverificación de referencias (Jaramillo,2005). Solo algunas medianas realizanpruebas psicológicas y visitas domiciliarias,en este mismo sentido, Calderón (2006)asegura que solo en algunas se lleva acabo el proceso técnico completo (pruebasde conocimientos, entrevistas, revisión dehoja de vida, pruebas psicotécnicas, visitasdomiciliarias); las entrevistas, las realizangeneralmente el gerente o propietario o eljefe inmediato, son muy informales y sedirigen a constatar la información de lahoja de vida, conocer aspectos de la vidafamiliar y determinar las actitudes frenteal trabajo y a la posibilidad de adaptacióna la cultura del grupo.

Formación

La formación y entrenamiento es unmedio para apalancar el desempeño en

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el cargo, es el proceso mediante el cualuna persona se prepara paradesempeñarse en el trabajo (Chiavenato,2002). Se considera un medio paradesarrollar competencias en las personaspara que sean más productivas einnovadoras y puedan agregar valor a laempresa. Es una práctica de gestiónhumana fundamental para el aprendizajede las empresas.

Numerosos trabajos indican que laspolíticas de recursos humanos no sonajenas a los resultados de las empresas.Estos trabajos establecen como superioresuna serie de prácticas conocidas como dealto rendimiento o de alta implicación yparticipación de los trabajadores,preocupación por su formación y cuidadode los procesos de selección frente aaquellas prácticas tradicionales que buscancontrolar a los trabajadores para que estosdesarrollen ciertos comportamientosdefinidos con exactitud previamente (Bayoet al., 2002). Parra (2011) demuestraempíricamente que existe una fuerteasociación entre la práctica de formacióndel recurso humano y el desempeñoorganizacional, que depende del enfoqueestratégico de la formación dentro de lasorganizaciones.

El entrenamiento en las pequeñasempresas, es informal y se efectúa en eltrabajo, es decir, mientras las personasrealizan sus funciones. Raramente llevanun análisis de necesidades de formación.La formación es percibida como un lujoy un costo en tiempo productivo. Enmuchas pequeñas empresas los

propietarios-gerentes desarrollan osupervisan directamente muchasactividades, se hacen directamenteresponsables del entrenamiento yformación e indican a los empleadoscuáles son sus métodos preferidos, cómose hacen las cosas (Kote y Slade, 2004;Kok y Uhlaner, 2010).

En la misma línea, Cardon y Stevens(2004) revelan que en las pequeñasempresas, la formación no esestructurada y se dan instruccionesinformales. La socialización organiza-cional y el aprendizaje por medio deltrabajo, a menudo, son vistos comosustitutos de procesos de entrenamientoformal. Se destaca también, que lossistemas formales y prácticas más típicasse dan en las grandes organizaciones, dehecho la Bureau of Labor Statistics(Estados Unidos) reporta que más del 70% del aprendizaje en los sitios de trabajoes no formal.

Kok y Uhlaner (2010), citando a Hendry(1991), dicen que los propietarios de laspequeñas compañías ven la formacióncomo una práctica para desempeño detrabajo inmediato y como un lujo quedebe ser proveído solo si la empresa estáteniendo grandes ganancias. En laspequeñas, medianas y microempresaspredomina la observación y correccióndel desempeño en el trabajo y la pocaatención en la formación.

Kotey y Slade, (2005) encontraron queprácticas como entrevistas, revisión dehojas de vida, competencias y uso de

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referencias, se incrementan con eltamaño de la empresas, estos métodosson menos aplicados en la pequeñasempresas, las cuales se centran en lainvestigación sobre empleos previos.

Las empresas colombianas que aplicanentrenamiento y capacitación lo hacen demanera informal, con bajos niveles deplanificación y organización (Jaramillo,2005). Se invierte poco en formación,aunque en las empresas industriales seinvierte más que en las comerciales. Lasempresas esperan que el trabajador vengacon los conocimientos requeridos. Elentrenamiento es el elemento másimportante en la formación, posiblementeporque no se establecen necesidades deformación, para formular planes. Estapráctica se realiza de manera intuitiva,dependiendo de las necesidades actualesde las empresas y en algunos casos sobrela marcha, por ensayo y error (Calderón,2006). La capacitación generalmenteestá enfocada hacia aspectos técnicos yoperativos (entrenamiento) que tenganpertinencia para el cargo (Parra, 2011).

En pymes de éxito españolas, la empresaforma a sus empleados de forma habitualy continua, la formación se planifica conantelación y según las necesidadesfuturas, trata de proporcionar habilidadesamplias, buscando la polivalencia yorientación al trabajo en grupo. Lasempresas hacen uso de la rotación depuestos como mecanismo para adquirirexperiencia, y los empleados participanen las decisiones sobre la formación querecibirán (Carrasco et al., 2007).

Plan de carrera

El plan de carrera consiste en lasposibilidades que tiene el empleado de unaempresa de ascender y cambiar decargo. Infortunadamente, las pequeñasempresas presentan opciones muylimitadas de crecimiento profesional parasus trabajadores, debido a su tamaño.

En las pymes de éxito españolas, laempresa tiene diseñados planes decarrera, ofrece posibilidades depromoción en diferentes áreas o ámbitosprofesionales, las promociones se basanen criterios cualitativos como apertura alos cambios, flexibilidad y capacidad deinnovación, entre otros. A los empleadosse les informa de sus expectativas decarrera y se les hace responsables deldesarrollo de sus competencias(Carrasco et al., 2007).

La mayoría de las pequeñas y medianasempresas colombianas estudiadas (85 %),no tienen plan de carrera formalmenteestablecido, pues su estructura organiza-cional no permite establecer ascensos,debido al pequeño tamaño. En situacionesexcepcionales se recurre a reclutamientointerno y ascenso por mérito (Jaramillo,2005). Existen casos en los que se valoranlos esfuerzos individuales. Para desarrollarlos procesos de movilidad interna (ascensoo cambio de puesto) no existenmecanismos técnicos (Calderón, 2006) ynuevamente, como en otras prácticas degestión humana, la intuición y elconocimiento que los jefes tienen de laspersonas es determinante.

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Compensación

La compensación es un tópico departicular importancia porque tieneefectos significativos en el reclutamientoy retención de personal en pequeñasempresas, si estas no tienen la habilidadpara atraer, motivar y retenercompetencias y conocimiento crítico-destrezas que necesitan para operarefectivamente- (Cardon y Stevens, 2004;y Mayson y Barret, 2006), no tendrán granoportunidad de crecimiento.

La compensación basada en criterios deequidad externa e interna es un requisitomínimo para lograr incorporar personalcapacitado en una organización; por otrolado, el seguimiento del desempeñoindividual, de grupo, organizacional y lasdecisiones que se tomen a partir delmismo (asignación de tareas, promociónen la carrera, reconocimiento monetarioo no monetario), tienen incidencia directasobre la motivación y retención de losfuncionarios (Bid, 2004).

La compensación debe estar relacionadacon todos los subsistemas de recursoshumanos y es crucial el tema de laformación. Si una adecuada práctica deformación redunda en una mayorproductividad del trabajador (De Grip ySieben, 2005), esto debería tener unvínculo con el salario, sin embargo,contrario a lo que indica la visiónneoclásica del mercado laboral, el nivelde salarios no es una medida directa dela productividad del trabajador, pues estemercado se caracteriza por la

competencia imperfecta y los estudiosempíricos demuestran que, efectiva-mente, el incremento en la productividaddebido a la experiencia y formación noson indicadores de los salarios que gananlos empleados.

Las prácticas de compensación en laspequeñas empresas son a menudodescoordinadas, ad hoc, lo que puedecomplicar la implementación e impactoen el comportamiento de los trabajadores(Cardon y Stevens, 2004). Ya semencionó que las empresas no retribuyena los empleados de acuerdo con suscontribuciones a la productividad de laempresa, en realidad, los salarios estánúnicamente basados en escalas salarialesinstitucionalizadas, negociación individualy entrevistas anuales de desempeño.

En cuanto al vínculo entre reclutamiento,selección y compensaciones, Satish et al.(1994) aducen que las políticas decompensación de las pequeñas empresas,deben reforzar la importancia de lashabilidades requeridas.

Las pequeñas empresas no puedencompetir con las grandes, en lo que serefiere a nivel de salarios, pues lasgrandes tiene la posibilidad de atraertrabajadores más calificados. En estesentido, Mayson y Barret (2006)proponen que la pequeña empresa debehacer gran énfasis en las recompensasintrínsecas.

En cuanto a las prácticas de compensaciónen Colombia, Calderón (2006) anota que

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pocas empresas tienen establecidosmecanismos de reconocimiento comopremios, diplomas, mención pública, fiestas,paseos y celebraciones. Con relación alplan de incentivos, se encontró quealrededor de la mitad de las empresas loaplican por medio de la bonificación porcumplimiento de metas (Jaramillo, 2005).

Las prácticas de compensación son lasmenos estructuradas. Las pequeñasempresas se limitan a cumplir con lalegislación laboral, no tienen en cuentafactores importantes como motivación yproductividad. Generalmente, los criteriospara determinar salarios son la antigüedady el salario promedio para el mismo oficioo cargo en el respectivo sector o actividad(Calderón, 2006), entonces, nuevamentecomo en otras prácticas, la intuición y elcriterio gerencial, determinan los salarios.Hasta ahora no se ha concebido lacompensación como una variableestratégica de gestión humana (Calderónet al., 2004).

En las pymes de éxito españolas, seretribuye por encima de la media delmercado, el salario viene determinado porlos conocimientos, habilidades yflexibilidad del empleado, la retribuciónes variable, la empresa utiliza incentivosque se basan exclusivamente en elrendimiento del grupo y son a largo plazo.La empresa también ofrece recompensasno monetarias como celebraciones,ceremonias, trofeos o premios; altrabajador se le permite participar en lafijación de los componentes de su salario

y los incrementos se basan en el aumentode sus capacidades, conocimientos yhabilidades (Carrasco et al., 2007).

Evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño es unsubsistema de gestión humana que enforma sistemática valora el desempeñoy comportamientos de los empleados ocolaboradores en su cargo. Cardon yStevens (2004) revelan que en laspequeñas empresas la evaluación deldesempeño raramente está formalizada.

En las pequeñas empresas, esta prácticaestá asociada a la detección de dificultadesen el trabajo, y, en casos excepcionales, ala búsqueda de fortalezas. Se utiliza pocopara retroalimentar al trabajador,programar capacitación y mejorar losprocesos o realizar promociones. Al igualque en las otras prácticas, hay unpredominio de criterios subjetivos eintuitivos para hacer la evaluación deldesempeño (Calderón y Álvarez, 2006).

En las pymes de éxito españolas, laevaluación del desempeño se realiza deforma habitual y periódica, centrada encómo los empleados desarrollan lastareas y en sus actitudes, se enfocan enlos grupos de trabajo, basados enresultados a medio y largo plazo y en lamejora del rendimiento y desarrolloprofesional. Los empleados participanen su evaluación y son informados delos resultados de la misma (Carrasco etal., 2007).

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La realidad, con respecto a las prácticasde gestión humana, en las empresas delsector público no es distinta, en un estudiorealizado por el BID (2004), acerca delas prácticas de gestión humana en losgobiernos centrales de 18 paíseslatinoamericanos, se encontró que sealejan notablemente de las mejoresprácticas. El reclutamiento, la seleccióny la movilidad son bastante bajos, ladesvinculación se debe a jubilaciones,renuncias extraordinarias o programas de

retiro voluntario. En casi todos los países,los intentos por implementar concurso omérito no ha sido muy exitoso, debido ala existencia de sistemas clientelistas condespidos por causa políticas. En general,se presenta una baja articulación entrelos mecanismos de avance y la gestióndel rendimiento del personal. Haypolit ización en las decisiones depromoción, criterios basados en laantigüedad.

Cuadro 2. Comparativo prácticas de gestión humana en pequeñas y grandes empresas

Grades empresasReconocimiento del recurso humano comofuente de ventaja competitiva.Cuentan con unidad especializada en lagestión de recursos humanos.Están informadas acerca del impacto de lasprácticas de gestión humana en el desempeño.

En general, todas las prácticas de gestiónhumana están formalizadas y documentadas.Las prácticas de gestión humana tienenpropósitos de desarrollo.Prácticas de gestión humana basadas enconocimiento técnico.Cuentan con plataforma estratégica y ennumerosos casos la estrategia de recursoshumanos está alineada con la estrategiacorporativa.Tienen sistemas de gestión humana formalesque les permiten reclutar y mantenertrabajadores altamente calificados.Descripción y análisis de cargos realizadatécnicamente y documentada.

Pequeñas empresasNo se reconoce el recurso humano como fuentede ventaja competitiva.Raramente tienen unidad de recursoshumanos especializada.Desconocen la relación entre las prácticas derecursos humanos y el desempeño de laorganización.Prácticas de recursos humanos informales,flexibles, no estandarizadas ni documentadas.Prácticas de gestión humana son usadasprincipalmente para monitoreo y control.Prácticas de gestión humana basadas en laexperiencia personal del empresarioCarecen de visión estratégica, no hayplaneación estratégica de recursos humanos.

Dificultad de reclutar y retener trabajadorespor falta de políticas y sistemas de gestiónhumana.Vaga descripción de cargos, las actividadesson flexibles, dependen de las necesidadesespecíficas del momento.

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CONCLUSIONES

En las últimas décadas se ha dado granimportancia al recurso humano como ejedel crecimiento económico, las corrientes

Grades empresasMayor conocimiento de los trabajadores, desus funciones, obligaciones y derechos.Procesos documentados.

En reclutamiento recurren a medios formalescomo bolsas de empleo, periódicos, revistas,universidades, etc.La selección se realiza con criterios técnicos.

La formación es planificada, formal, según losrequerimientos futuros.La formación es percibida como una inversión,que debe generar retornos.

En cuanto a plan de carrera, por su tamaño,presenta opciones para el desarrollo profe-sional de los trabajadores.Las promociones se realizan con criteriostécnicos y cualitativos.

Las compensaciones son determinadastécnicamente.Existen beneficios monetarios y no monetariosadicionales, tienen en cuenta variables comola motivación.

La evaluación del desempeño es técnica,permanente y busca mejorar la efectividad dela empresa.

Pequeñas empresasGeneralmente los trabajadores ignoran susroles, derechos y obligaciones.Poca documentación de procesos, elempresario indica qué se debe hacer, quién ycómo.El reclutamiento de personal es informal, laprincipal fuente es la recomendación deempleados, amigos y familiares.En la selección de personal prevalecen criteriossocioculturales e intuitivos.La formación se hace sobre la marcha, en eldesarrollo del trabajo, no es estructurada ypor lo tanto no tiene en cuenta el futuro.La formación es percibida como un costo quedisminuye el tiempo productivo.Presentan opciones limitadas para el creci-miento profesional de las personas.En caso de promociones, generalmente primancriterios de decisión socioculturales e intuit-ivos. No existen planes de carrera formalmenteestablecidos.Escalas salariales basadas en negociaciónindividual.Los beneficios, en el mejor de los casos,cumplen con las normas laborales.Por limitaciones económicas no pueden atraerpersonal altamente calificado.En la remuneración prima la intuición y criteriogerencial.La evaluación del desempeño se realiza concriterios subjetivos, y generalmente, si existe,se usa para detectar dificultades y como mediode control, no hay retroalimentación a lostrabajadores y se desconocen usos comoplanificación de capacitación, promociones, etc.

de gestión de organizaciones también loreconocen, por eso existe numerosaliteratura acerca de la gestión humanaen las organizaciones de negocios, que,en su gran mayoría, está dirigida a

Fuente: elaboración de la Autora.

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estudiar la gestión humana en las grandesempresas, incluso los libros de texto degestión humana usados en lasuniversidades, también se orientan a lasgrandes empresas.

En la gerencia de recursos humanos, lascorrientes que más han tomado fuerzason la gestión de conocimiento y lagestión por competencias, y hoy puedenser modelos a seguir por las pequeñasempresas.

Las prácticas de gestión humana en laspequeñas empresas son deficientes, poreso es importante promover estudiosempíricos que permitan conocer susparticularidades para generar estrategiasde gestión humana acordes con susnecesidades y condiciones. Adicional-mente hay pobreza teórica, es necesarioconstruir teoría a partir de investigacióninductiva que permita proponer marcosde referencia, en gestión humana, paralas pequeñas empresas.

Con la revisión de la literatura acerca delas prácticas de gestión humana enpequeñas organizaciones, se encontró queexiste poca literatura y estudios empíricosen el tema. Algunos autores hacen unllamado a incrementar las investigacionesy a preguntarse si las prácticas de gestiónhumana implementadas en las grandesempresas pueden ser aplicadas con éxitoa las pequeñas. Aunque la primeraconclusión es que no ha funcionadoextender las prácticas de gestión humanade las grandes a las pequeñas empresas,en su lugar se deben desarrollar teorías

específicas para las pequeñas y centrarseen las múltiples características no solo delas empresas sino también de susempleados.

En los artículos orientados a descubrircuáles y cómo son las prácticas de gestiónhumana en las pequeñas organizaciones,se encontró que estas son distintas a lasaplicadas en las grandes, tienen escenariosdiferentes donde, para las pequeñas, losrecursos limitados y el desconocimientoacerca de la potencialidad que tiene elrecurso humano para generar ventajascompetitivas sostenibles en las empresas,las deja a la zaga sin posibilidades decrecimiento y desarrollo; adicionalmente,en las pequeñas empresas, otros aspectosde producción, finanzas y mercado tienenmayor relevancia que el de recursoshumanos.

La gestión eficaz de los recursos humanoses uno de los problemas más cruciales queenfrentan las empresas pequeñas. En lospaíses estudiados, incluyendo a Colombia,la mayoría no cuenta con área de gestiónhumana, por eso tienen prácticasinformales, flexibles y deficientesorientadas por la intuición del propietario,quien tiene el rol de gerente. No estánalineadas con la estrategia organizacional,e incluso el componente estratégico sólose encuentra en las empresas de mayortamaño.

Las prácticas de gestión humana,descr ipción y análisis de cargos,reclutamiento, selección, formación,carrera, evaluación del desempeño y

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compensación, muestran el mismocomportamiento y características en laspequeñas empresas de varios países,ordenadas por criterios culturales más quetécnicos, y orientadas con una actitudreactiva y sin planificación. En estecontexto, es de gran importancia avanzar

en la investigación de las prácticas degestión humana en las pequeñasempresas, las cuales en todos los paísesdel mundo constituyen el grueso de laestructura productiva, para así proponermodelos o prácticas que se adecuen alcontexto de las mismas.

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