Maestra en Agronegocios UCEMANegocios II: Productos Diferenciados

Posicionamiento y Ventaja Competitiva

Alejandro Bustamante

Ventaja CompetitivaUna empresa tiene una ventaja competitiva cuando logra mejores resultados que el promedio de otras empresas que compiten en el mismo mercado.Para lograr una ventaja competitiva, una empresa debe generar mayor excedente del consumidor que sus rivales.

Generacin y Captura de Valor

Marco para el anlisis de la ventaja competitiva

Sheet: Lele

Sheet: Besanko

Sheet: Porter1

Leverage estratgico: el concepto

El leverage es el producto de capacidad de maniobra

y retorno de la maniobra

La capacidad de maniobra es funcin de la estructura de la industria

y de la posicin de la empresa en la industria

El retorno depende de la matriz de pagos de la industria

Leverage estratgico: el paradigma

Cambiar el juego

Estructura

Posicin

de la industria

competitiva

Cambiar reglas

Naturaleza del conflicto y

trminos de la competencia

Leverage estratgico

Objetivos, estrategias

y tcticas

Los cuatro tipos genricos de conflicto

Jugador 1

Gana

Pierde

Todos

Suma cero

Gana

ganan

o equilibrio

cooperativo

Jugador 2

Suma cero

Todos

Pierde

o equilibrio

pierden

cooperativo

Naturaleza del conflicto y trminos de la competencia

Naturaleza del conflicto

Trminos de

Todos

Suma

Todos

Conflicto

competencia

ganan

cero

pierden

limitado

Dimensin

-

-

Precio

Producto,

clave

Promocin

Intensidad

Baja

Media

Alta

Media

a alta

a baja

Estabilidad

-

-

Baja

-

Las fuerzas de la competencia

Productos

sustitutos

Proveedores

Rivalidad

Compradores

Entrantes

Fuerzas de la competencia y trminos de la competencia

Fuerzas de la competencia

Trminos de

Poder de

Poder de

Productos

Barreras de entrada

competencia

compradores

proveedores

Sustitutos

Salida fcil

Salida difcil

Dimensin

Producto,

-

Precio

Producto,

Precio

clave

promocin

promocin

Intensidad

Media

Media

Media a

Media

Media

alta

a alta

Estabilidad

Media a

Media a

Baja

Alta

Baja

alta

alta

a media

Implicancias del poder de los compradores sobre el leverage

Poder del comprador

Dimensin

Puede ser neutralizado

No puede ser neutralizado

de maniobra

Producto

Buscar diferenciar producto

Buscar producto estandarizado

al mnimo costo

Distribucin

Consolidacin o

Reducir costos de intermediacin

saltear al intermediario

(menos etapas)

Promocin

Estrategia de atraccin,

Minimizar gastos,

cooptar compradores

publicidad orientada a

crear costos de cambio

mantener la marca

Precio

Variable secundaria

Determina participacin

en el mercado

Productos sustitutos y leverage

Productos sustitutos

Dimensin

Actuales

Potenciales

de maniobra

Producto

Mejorar relacin

Relevar fuentes de

precio / prestaciones

posibles sustitutos

Buscar nuevos usos

Participar en desarrollos

Distribucin

Reducir costos en lo posible

No mantenerse aferrado

a un canal

Promocin

Reducir costos en lo posible

Precio

Limitar la flexibilidad

Barreras de entrada y leverage

Barrera de entrada

Dimensin

Escala

Diferenciacin

Costos de

Acceso

Ventaja de

de maniobra

cambio

costos

Producto

-

-

Clave

Clave

-

Distribucin

-

-

Mnimo

Saltear

-

Promocin

-

-

Mnimo

Clave

-

Precio

-

-

Clave

-

-

Mercado

Nicho

Nicho

-

-

Nicho

objetivo

Las dimensiones de la capacidad de maniobra

Dimensin

Componentes

de maniobra

Mercado

. Mercado objetivo

objetivo

. Segmento de mercado

Producto

. Diseo

. Standards de calidad y servicio

. Extensin de la lnea de productos / complementos

. Inversiones en I&D

. Introduccin de nuevos productos

. Plazos de entrega

Distribucin

. Tipo y nmero de canales

. Trminos y condiciones

. Espacio de mostrador

. Grado de exclusividad

. Cobertura territorial

. Gasto de ventas

. Enfoque de ventas

Promocin

. Nivel de gastos

. Tipo

. Eleccin de medios y frecuencia

Precio

. Estructura y nivel de precios

. Descuentos y trminos comerciales

. Frecuencia y duracin de las promociones

. Precio de complementos, soporte

Evolucin de la industria, naturaleza del conflicto

y capacidad de maniobra

Etapa de evolucin de la industria

Naturaleza

Emergente

Crecimiento

Madurez

Declinacin

del conflicto

Todos ganan

Pocas restricciones

-

-

Conflicto

-

-

Fuertes limitaciones en

limitado

precio y promocin

Limitaciones en trminos

de distribucin

Limitaciones en timing

de lanzamiento

de nuevos productos

Suma cero

-

-

Pocas limitaciones, dadas

por fuerzas competencia

Todos

-

-

Sin limitaciones

pierden

Posicin competitiva y capacidad de maniobra

Posicin competitiva

Lderes

Seguidores

Dimensin de

Conflicto

Suma cero

Conflicto

Suma cero

maniobra

limitado

limitado

Mercado

Necesidad

-

Necesidad

-

objetivo

de mantener

de crear o

limitado el conflicto

mantener nicho

Producto:

Necesidad de

Lmites internos

Limitado por

Extensin

controlar rivalidad

posible

posicionamiento

de lnea

evitar flanqueo

canibalizacin

del lder

Producto:

Variable clave

Seguir al lder

Lanzamiento

en reforzar

al lder

patrones

Distribucin:

Limitado por

Lmite hacia

Trminos y condiciones

efecto paragua

abajo para evitar

conflicto directo

Distribucin:

Flexibilidad

Limitado por

Gastos de ventas

recursos

propios

Posicin competitiva

Lderes

Seguidores

Dimensin de

Conflicto

Suma cero

Conflicto

Suma cero

maniobra

limitado

limitado

Promocin:

Limitado hacia

Seguir al lder

Nivel y tipo

abajo por requerimientos

de control

Promocin:

Flexibilidad

Frecuencia

Precio:

Limitado

Limitada por

Permanecer

Estructura y

hacia abajo

acciones del

dentro patrones

frecuencia de cambios

agresor

fijados por lder

Complementos

Flexibilidad

y apoyo

Posicin competitiva y tcticas de maniobra

Posicin competitiva

Lderes

Seguidores

Diferenciacin

Costo

Mercado

Poca libertad

Ms flexibilidad

Restringido

objetivo

en los extremos

a nichos defendibles

del rango de precios

Producto:

Restringido por

Restringido por

Dictado por

Diseo y calidad

peligro de flanqueo

posicionamiento

necesidades del

del jugador diferenciado

segmento

Producto:

Limitado por tecnologa

Necesidad de

Extensin de lnea

y posicionamiento

concentrar recursos

y evitar conflicto

Niveles de servicio

Libertad en nivel,

Seguir al

Limitado desde abajo

limitacin en tiempo

diferenciado

por necesidad de

crear barreras movilidad

Distribucin:

Restriccin respecto

Restriccin respecto

Confinado a

Tipo de canales

a canales baratos

a canales caros

tipos especficos

(de empuje)

(de captacin)

del segmento

Distribucin:

Limitado hacia abajo:

Trminos, condiciones

mantener conflicto limitado,

crear barreras de movilidad

Distribucin:

Limitado hacia abajo:

Limitado por

Clave para atacar

Gastos de ventas

evitar crear oportunidades

direccin estratgica

lderes complacientes

de flanqueo

Promocin:

Niveles mnimos

Limitado por

Limitado para

Gastos

para mantener patrn

direccin estratgica

evitar conflicto

Promocin:

Limitado en la dimensin

Mayor flexibilidad

Tipos

precio

en dimensin precio

Precio:

Limitado por posicin

Limitado por

Restricciones:

Estructura, descuentos

y necesidad mantener

posicionamiento

necesidades segmento

paraguas

barreras de movilidad

capacidades, respuestas

Precio: Soportes y

Lmites hacia arriba

del lder

Complementos

para evitar flanqueo

Segmentos de mercado segn precio y calidad percibida

(porcentajes referidos a un mercado maduro)

Precio percibido

Alto

Bajo

Premium

Mejor

Alta

valor

(15-20%)

(50 - 60 %)

Calidad percibida

Oportunista

Baratos

Baja

(5-10%)

(10-15%)

Evolucin de la industria y fuerzas de la competencia

Etapa de evolucin de la industria

Fuerzas de la

Emergente

Crecimiento

Madurez

Declinacin

competencia

Barreras de entrada

Escala

Baja

Alta

Diferenciacin

Baja

Alta

Acceso

Baja

Alta

Costos cambio

-

Rivalidad

Baja

Alta

Productos

-

Baja

Baja/Media

Alta

sustitutos

Poder de

-

Tendencia a aumentar

compradores

(sobre todo intermediarios)

Poder de

-

proveedores

Evolucin de la industria y efecto sobre las dimensiones de maniobra

Etapa de evolucin de la industria

Dimensin de

Emergente

Crecimiento

Madurez

Declinacin

maniobra

Producto

Diseo dominante

Diseo dominante

Diseo dominante

Poca innovacion

no definido

en consolidacin

consolidado

Tecnologa en flujo

Alta tasa de introduccin

Acumulacin de

El producto es clave

de nuevos productos

productos de flanco

y especiales

Distribucin

Diversidad en tipo y

Funcin de los canales

Pocos canales

Consolidacin

nmero de canales

clarificndose

bien definidos

de canales

Emergen canales claves

Comienzo de

Margen de canales

batalla por espacio

bajo presion

Promocin

No muy importante

Patrones todava

Comienza a convertirse

Intensa

en evolucin

en clave para definir

participacin

Precio

No muy importante

Todava no significativa

Patrones establecidos

Competencia

Variabilidad

Emerge competencia

intensa

va precios

Industrias emergentes

Implicancias para los objetivos de la empresa

Posicin

Alternativas

Factores clave

Lderes

Capturar/mantener posicin

De la empresa:

. desempeo hasta el momento

. capacidades

. recursos

. compromiso

De la industria:

. tasa de evolucin tecnolgica

. patrones de desarrollo de mercado

Externos:

. entrantes

Seguidores

Vender o permanecer

De la empresa:

Encontrar o desarrollar nichos

. fortalezas en tecnologia / marketing

y dominarlos

De la industria:

. duracin de la "ventana" tecnolgica

Entrantes

Convertirse en el nmero 1 o 2

De la empresa:

Convertirse en el lder de costos

. entrada oportunista o estratgica

Encontrar o desarrollar nichos

y dominarlos

De la industria:

. recursos requeridos para entrar

Industrias maduras

Implicancias para los objetivos de la empresa

Posicin

Alternativa

Factores clave

Lderes

Establecer conflicto limitado

De la empresa:

Mantener conflicto limitado

. participacin relativa

Iniciar guerra de precios o

. costos relativos

concentrarse en defender participacin

. recursos disponibles

De la industria:

. altura de barreras de salida

. costos de cambio

. intenciones y capacidades de rivales

Externos: marco regulatorio

Seguidores

Defender posicin

De la industria:

A quin vender

. barreras de movilidad

Atacar o aceptar status quo

. intensidad de la competencia

Entrantes

Definir conveniencia de entrar

De la empresa:

Sumarse al status quo o

. recursos financieros

intensificar rivalidad

. capacidades tecnolgicas

Adquirir o crecer desde adentro

. familiaridad con la industria

De la industria:

. trminos de la competencia

. naturaleza y velocidad de respuesta

Industrias declinantes

Implicancias para los objetivos de la empresa

Posicin

Alternativas

Factores clave

Lderes

Revertir la declinacin

De la empresa:

Forzar la salida de competidores

. intenciones de la gerencia

Procurar mantener limitado el conflicto

. habilidades tecnolgicas / marketing

De la industria:

. altura de las barreras de salida

. costos de cambio

. estructura de propiedad

Seguidores

Cmo y cundo salir

De la empresa:

. oportunidades alternativas de inversin

De la industria:

. intensidad de la competencia

. barreras de salida

Evolucin de la industria y opciones genricas

Naturaleza

Posicin competitiva

Evolucin

del conflicto

Lder

#2 o #3

Seguidores

Entrantes

de la industria

Todos ganan

Definir

Definir/modif.

Aprender

Explotar

Emergente /

el juego

el juego

el juego

el juego

Crecimiento

Anticipar las

Apuntar a ser

reglas

#1,#2 o #3

Conflicto

Hacer cumplir

Explotar

Aumentar

Cambiar reglas

Madurez

limitado

las reglas

las reglas

las barreras

Cambiar el juego

temprana

Mordisquear"

Suma

Forzar

Cambiar reglas

Madurez

cero

consolidacion

serruchar"

tarda

Todos

Cambiar el juego

pierden

Objetivos, estrategias y tcticas de los lderes

Objetivos

Estrategias

Tcticas

Todos ganan

Mantener #1

Diferenciacin

Control evolucin del

Posicionarse como #2

producto / mercado

Encontrar / crear nicho

Enfoque diferenciador

Control de lugar en canales

Conflicto

Minimizar guerra

Atrincherarse

Productos de flanco

limitado

de precios

Consolidar

Liderazgo de precios

Seales

Suma

Terminar guerra precios

Consolidar

Seales

cero

Dominar

Diferenciacin y

Agresividad en

liderazgo de costos

precio y promocin

Todos

Vender

-

-

pierden

Dominar

Objetivos, estrategias y tcticas de los #2 #3

Objetivos

Estrategias

Tcticas

Todos ganan

Capturar #1

Diferenciacin

Acelerar evolucin

Mantener posicin

Diferenciacin o costo

del producto / mercado

Encontrar/crear nicho

Focalizar

Lugar en canales

Conflicto

Mantener status quo

Seguir / apoyar lder

Sealar

limitado

Incrementar participacin

Mordisquear

Flanquear

Capturar #1

Serruchar

Atacar nichos o

Vender

cambiar relacin

precio / prestaciones

Suma

Incrementar participacin

Ataques selectivos

Nichos objetivo

cero

Fortalecer posicin

Adquisiciones

Adquisicin de nichos

Vender

Cambiar las reglas

Cambio de canales

Todos

Minimizar prdidas

-

-

pierden

Vender

Objetivos, estrategias y tcticas de los seguidores

Objetivos

Estrategias

Tcticas

Todos ganan

Encontrar / crear

Focalizada

Especializacin

nichos defendibles

producto / mercado

Vender

Seleccin canales

Conflicto

Mantener status quo

Fortalecer

Controlar precios

limitado

Atrincherarse en nicho

defensas

Intensidad del servicio

Desplazar #2 #3

Vender

Suma

Minimizar prdida

Incrementar valor

-

cero

de participacin

de la empresa

Vender

Todos

-

-

-

pierden

Objetivos, estrategias y tcticas - Entrantes

Objetivos

Estrategias

Tcticas

Todos ganan

Lograr ganancias

Encontrar y atacar

Rpido ciclo de

corto plazo y vender

oportunidades

producto

Mnima inversin activos fijos

Capturar #1 #2 o #3

Diferenciacin o

Participar en la

liderazgo de costos

evolucin del producto

Conflicto

Asimilarse

Mantener status quo

Seales

limitado

Conquistar

Cambiar las reglas

Cambio en relacin

Cambiar el juego

producto/prestacin

Consolidar / forzar salida

Atacar segmentos

clave / marginales

Suma

-

-

-

cero

Todos

-

-

-

pierden

Introduccin de productos

Evolucin del diseo dominante

Evolucin de la innovacin

Crecimiento

Madurez

Declinacin

Introduccin

Crecimiento

Diseo dominante

Standard alternativo

Tasa crecimiento ventas alta

Madurez

Diseo dominante

Standard alternativo

Tasa crecimiento ventas media

Declinacin

Diseo dominante

Standard alternativo

Tasa crecimiento ventas baja

Introduccin de productos

Productos a introducir durante etapa crecimiento

Evolucin de la innovacin

Crecimiento

Madurez

Declinacin

Introduccin

De flanco

De nicho

Complementos

Tasa crec. ventas baja

Crecimiento

Diseo dominante

De flanco

Standard alternativo

De nicho

Complementos

Tasa crec. ventas alta

Tasa crec. ventas alta

Madurez

Diseo dominante

De flanco

Standard alternativo

De nicho

Complementos

Tasa crec. ventas media

Tasa crec. ventas media

Declinacin

Diseo dominante

Standard alternativo

Tasa crec. ventas baja

Introduccin de productos

Productos a introducir durante etapa de maduracin

Evolucin de la innovacin

Crecimiento

Madurez

Declinacin

Introduccin

De flanco

Segundas marcas

De nicho

Marcas "privadas"

Complementos

Tasa crec. ventas baja

Tasa crec. ventas baja

Crecimiento

Diseo dominante

De flanco

Segundas marcas

Standard alternativo

De nicho

Marcas "privadas"

Complementos

Tasa crec. ventas alta

Tasa crec. ventas alta

Tasa crec. ventas alta

Madurez

Diseo dominante

De flanco

Standard alternativo

De nicho

Complementos

Tasa crec. ventas media

Tasa crec. ventas media

Declinacin

Diseo dominante

Standard alternativo

Tasa crec. ventas baja

Jugadores de nicho y emuladores - Oportunidades y riesgos

Jugador de nicho

Emulador

Tamao esperado

Chico

Grande

del mercado

Incertidumbre

Mediana - Alta

Baja - Mediana

de mercado

Competidores

Pocos

Muchos

probables

Posicin de

-

Ms altos que los del

costos relativos

diseo dominante

Posicin relativa

-

Menores que los del

de precios

diseo dominante

Ventajas de ser

Factibles

No factible

el primero

Cambios en el valor agregado de acuerdo a la categora de adoptante

Innovadores

Mayora

Mayora

Quedados

Activos

temprana

tarda

Crecimiento

Lento

Alto

Mediano /

Bajo / Nulo

del mercado

Bajo

Requerimientos

Muy altos

Altos a

Medios a

Bajos

de soporte

medios

bajos

Valor agregado

Muy alto

Alto

Medio

Bajo

por canal

Estrategia de canales y ciclo de producto

Introduccin

Crecimiento

Madurez

Declinacin

Enfoque

Creacin

Expansin

Participacin

Migracin de

estratgico

de mercado

de mercado

en el mercado

clientes

Valor agregado

Muy alto

Alto / Medio

Bajo

Muy bajo

por el canal

Canales:

Nmero

Pocos

Algunos

Muchos

Pocos

Caractersticas

Exclusivos

Selectos

Intensivos

Exclusivos

Mrgenes

Altos

Altos / Medios

Bajos

Muy bajos

Ejemplos

Boutiques

Franquicias

Tiendas de

Venta directa

Representantes

Distribuidores

descuento

Mayoristas

exclusivos

Comisionistas

Fuerza de ventas

Estrategia de Precios

"Llevarse la crema"

Penetracin

Neutral

COSTOS

Altos costos incrementales.

Bajos costos incrementales

Costos similares

Bajos volumenes.

Menores costos unitarios

a la competencia.

Rentabilidad definida por

que la competencia.

Margen suficiente para

cambios en el precio,

Margenes de contribucin

financiar otras dimensio-

no por cambios en el

altos.

nes de maniobra.

volumen vendido.

Altos volumenes.

Poca capacidad ociosa

Operando cerca de la

Rentabilidad definida por

Capacidad adicional

capacidad instalada.

cambios en volumen,

cara.

no por cambios en precio.

Probables represalas

Capacidad ociosa signif.

de competidores.

CLIENTES

Base suficiente de clientes

Base amplia de clientes

Clientes ms sensibles

poco sensibles al precio.

sensibles al precio.

a otras dimensiones

Efecto Valor nico percibido

Efecto participacin en

de maniobra

Efecto Precio-Calidad

gasto total.

Efecto Costo compartido

Comparacin fcil.

Comparacin dificultosa

Poca relacin percibida

entre precio y calidad.

Pocos atributos de

diferenciacin.

Efecto Costo compartido

ausente.

COMPE-

Baja amenaza de compor-

Marcas chicas con poco

Evitar amenaza de

TENCIA

tamiento oportunista.

que perder y mucho que

represalas.

Pocas oportunidades para

ganar (Entrantes).

Evitar que competidores

lograr economas de escala.

Ventaja competitiva soste-

logren ventajas de costos

Ventaja competitiva sosteni-

nible en costos.

Marcas de alta cuota

ble en la diferenciacin.

Ventajas de recursos

con mucho que defender

Marcas de baja participacin

para aguantar una guerra

y mucho que perder en

que no amenazan intereses

de precios.

una guerra de precios.

poderosos.

Competidores sin voluntad

Ventajas de recursos en

de tomar represalas.

otras dimensiones de

maniobra.

Industria con varias

empresas "grandes".

Diferencias estratgicas

Generacin y Captura de Valor

Commodities

Diferenciados

Control sobre precios

Nulo

Relativo

Costos de uso

Margen sobre ventas

Bajo

Alto

Giro de ventas

Alto

Bajo

Costos

Barreras de entrada

Bajas

Mayores

de transaccin

Estrategia genrica

Liderazgo costos

Diferenciacin

Valor

Excedente

Factores de xito

Economas de

Promocin

Generado

del Consumidor

escala y alcance

Marcas

Valor

Productividad

Posicionamiento

Percibido

Racionalizacin

Innovacin productos

Precio

Valor

Rpida incorporacin

Sellos de calidad

Capturado

de tecnologa

Denominacin de

Eficiencia logstica

origen

Eficiencia financiera

Administracin riesgos

Fuente: PENSA

Aprovechamiento de una ventaja competitiva mediante precio

Marco para el anlisis de la Ventaja Competitiva

Tipo de ventaja competitiva

Costo

Valor percibido

Estructura

Alta

Ganancia de cuota

Prdida de cuota

del mercado

elasticidad

ms que proporcional

ms que proporcional

precio

a reduccin de precios

a aumento de precios

Rentabilidad

(diferenciacin horizontal

Buscar cuota a travs de

Buscar cuota mediante

Posicin relativa

debil)

agresividad en precios

paridad en precios explotando

de costos

ventajas de diferenciacin

Valor creado

Baja

Ganancia de cuota

Prdida de cuota

en relacin

elasticidad

menos que proporcional

menos que proporcional

a competidores

precio

a reduccin de precios

a aumento de precios

Posicin relativa

(diferenciacin horizontal

Buscar margen mediante

Buscar margen mediante

de diferenciacin

fuerte)

paridad en precios

aumento de precios

Factores que afectan la capacidad de coordinacin

Potencial coordinacin

Elevado

Posible

Difcil

/ Factores

Cantidad de empresas

Pocas

Mediana

Muchas

Grado de concentracin

Muy alto

Alto

Bajo

Tipo de producto

Estandarizado

Diferenciado

Diferenciado

Frecuencia de ventas

Baja

Moderada

Alta

Transparencia (informacin)

Alta

Moderada

Baja

Cambio tecnolgico

Lento

Moderado

Rpido

Crecimiento mercado

Bajo

Moderado

Rpido

Elasticidad de demanda

Baja

Media

Alta

Costos de Produccin

Idnticos

Similares

Diferentes

Fuente : Greer

Elementos de la estructura de la industria

Barreras de entrada

Determinantes de Rivalidad

Economas de escala

NUEVOS

Crecimiento de la industria

Tecnologa propia

ENTRANTES

Costos fijos en relacin a valor agregado

Identidad de marca

Exceso cclico de capacidad

Costos de cambio

Diferenciacin de productos

Requerimientos de capital

Identidad de marca

Acceso a distribucin

Amenaza

Costos de cambio

Acceso a insumos

de entrantes

Concentracin y balance

Diseo propio de mnimo costo

Complejidad informacional

Curva de aprendizaje apropiable

Diversidad de competidores

Poltica gubernamental

Compromiso empresario

Represalas esperadas

Barreras de salida

PROVEEDORES

Poder

COMPETIDORES

Poder

COMPRADORES

negociador

Intensidad de

negociador

rivalidad

Determinantes del poder de los proveedores

Determinantes de Poder de los compradores

Diferenciacin de insumos

Leverage negociador

Sensibilidad al precio

Costos de cambio relativos

Grado concentracin relativo

Precio en relacin a compras totales

Presencia de insumos sustitutos

Volumen de compras

Diferenciacin del producto

Grado de concentracin relativo

Amenaza

Costos de cambio relativos

Identidad de marca

Importancia del volumen para el proveedor

de Sustitutos

Informacin del comprador

Impacto sobre calidad / performance

Costo del insumo en relacin a compras totales

Capacidad para integrarse

Rentabilidad del comprador

Impacto de los insumos en costo o diferenciacin

hacia atrs

Incentivos de quienes toman decisin

Amenaza de integracin hacia adelante por proveedor

Productos sustitutos

Amenza de integracin hacia atrs por compradores

SUSTITUTOS

Determinantes de

Amenaza de Sustitucin

Precio relativo de sustitutos

Costos de cambio

Propensidad de los compradores

a sustitur

Riesgos de las estrategias genricas

Liderazgo de costos

Diferenciacin

Foco

El liderazgo no es mantenido:

La diferenciacin no es mantenida:

La estrategia es imitada

. Imitacin por competidores

. Imitacin por competidores

Segmento pierde atractivo:

. Cambio tecnolgico

. Las bases de diferenciacin se

. se erosiona la estructura

. Erosin de otras bases

vuelven menos importantes

. la demanda desaparece

Se pierde la proximidad en diferenciacin

Se pierde la proximidad en costos

Competidores genricos

inundan el segmento:

. las diferencias con otros

segmentos disminuyen

. las ventajas de una gama

amplia aumentan

Competidores de foco logran costos

Competidores de foco

Nuevos competidores

menores en sus segmentos

logran mayor diferenciacin

sub-segmentan la industria

en sus segmentos

Actividades de Valor Compartidas y la Posicin de Costo

Potencialmente

importantes

Interrelaciones

Alto

si cambia la

estratgicas

conducta de

costos

Porcentaje

de Costos Operativos

o Activos

representados por la

actividad de valor

Potencialmente

Interrelaciones

importantes

poco importantes

si cambia la

Bajo

estructura de

costos

Bajo

Alto

Sensibilidad a

escala, aprendizaje

o Uso en la actividad de valor

Posibles Fuentes de Interrelacin

Fuente

Posibles modalidades

Interrelaciones

Insumos comprados

Compra conjunta

de Abastecimiento

Interrelaciones

Tecnologa de producto

Desarrollo conjunto

Tecnolgicas

Tecnologa de proceso

Diseo de interfase conjunto

Tecnologa comn

a otras actividades

Interfase entre

productos

Interrelaciones

Necesidades

Financiacin

de infraestructura

de la empresa

Manejo de caja

Contabilidad

Capital

Asesoramiento legal

Relaciones con gobierno

Administracin recursos humanos

Interrelaciones

Localizacin de materias primas

Logstica de abastecimiento

de Produccin

Proceso de fabricacion

Fabricacin de componentes

Proceso de ensamblado

Instalaciones de ensamblado

Procesos de control de calidad

Instalaciones de control

Necesidades de apoyo en fabrica

Instalaciones de apoyo

Infraestructura

Interrelaciones de

Compradores

Marca

Mercado

Canales

Venta cruzada de productos

Mercados

Venta de "paquetes"

geogrficos

Subsidio cruzado de

productos complementarios

Departamento de marketing

Fuerza de ventas

Sistema de procesamiento de ordenes

Sistema de distribucin

Organizacin de financiamiento

Determinantes de la Ventaja Competitiva Neta

proveniente de Interrelaciones de Mercado

Forma de compartir

Ventaja Competitiva

Probables fuentes de

Potencial

Costo de Compromiso

Marca compartida

Menores costos de publicidad

Imagen de los productos es inconsistente

Refuerzo de imagen

El comprador se resiste a comprar

mucho de una sola empresa

Publicidad compartida

Menores costos de publicidad

Los mensajes apropiados son diferentes

Mayor leverage al comprar

La efectividad se reduce

espacio de publicidad

con mltiples productos

Promocin compartida

Menores costos

Timing y formas difieren entre productos

Venta cruzada de productos

Menores costos de encontrar

Imagen de los productos es inconsistente

a los compradores de cada

nuevos compradores

El comprador se resiste a comprar

unidad de negocios

Menores costos de venta

mucho de una sola empresa

Precio de productos

complementarios interrelacionado

Venta de "paquetes"

Departamento de Marketing

Menores costos de

Posicionamiento de productos

compartido

investigacin de mercado

es inconsistente

Menor gasto fijo

La conducta de compra no es la misma

Canales compartidos

Incrementa poder de negociacion

Canal no acepta que una empresa

ocupe una porcion muy alta de sus ventas

Diferenciacin proveniente

Uso de un canal compartido

de "one-stop shopping"

erosiona apoyo de otros canales

Menor costo de soporte

El canal tiene mayor poder

de la infraestructura de canal

negociador respecto a la empresa

Fuerza de ventas compartida

Menores costos de venta

Diferente conducta de compra

Vendedores de mayor calidad

Resistencia del comprador a comprar

Ms producctos mejoran

demasiado al mismo vendedor

el acceso al comprador

Vendedores no desarrollan mismas

Mejor uso de la fuerza de ventas

capacidades para todos los productos

si el patrn de uso no es el mismo

Diferentes tipos de vendedor

son ms efectivos

Red de servicio compartida

Menores costos de servicio

Diferencias en equipamiento

o conocimiento necesarios

Servicio ms sofisticado o rapido

Diferencias en la rapidez

por mejor tecnologia o densidad red

de respuesta necesaria

Mejor uso de capacidad si demanda

Diferente grado de servicio en instalaciones

esta inversamente correlacionada

propias por parte del usuario

Procesamiento de rdenes

Menores costos de

Diferencias en forma y

compartido

procesamiento de rdenes

composicin de rdenes tipicas

Menores costos de empleo

de tecnologa mejorada

Diferencias en ciclos de

Mejor uso de capacidad instalada

rdenes que llevan a necesidades de

si el flujo de ordenes esta

procesamiento inconsistentes

est inversamente correlacionado

"One-stop shopping" mejora diferenciacion

Determinantes de la Ventaja Competitiva Neta

provenientes de Interrelaciones de Produccin

Forma de compartir

Ventaja competitiva

Probables fuentes de

Potencial

Costo de compromiso

Sistema de logstica de

Menores costos de flete

Fuentes de insumos ubicadas en

abastecimiento compartido

y manipuleo

diferentes localidades

Mejor tecnologa mejora confiabilidad

Plantas ubicadas en reas

geogrficas diferentes

Compartir permite envos mas frecuentes

Diferentes caractersticas fisicas de los

y reducidos, menores inventarios

insumos suboptimizan el sistema

Las necesidades de frecuencia y confia-

bilidad del sistema difieren entre unidades

Componentes compartidos

Menores costos de

Necesidades de diseo y calidad de

fabricacin de componentes

componentes diferentes entre unidades

Instalaciones de fabricacin

Menores costos de componentes

Altos costos de puesta en

de componentes compartidas

marcha para diferentes variedades

Mejor tecnologa de

Necesidades de calidad o tolerancia

fabricacin mejora calidad

de componentes difieren entre unidades

Uso de capacidad mejora porque la

Equipos flexibles ms costosos

demanda por componentes similares

que especializados

no est correlacionada

Fuerza de trabajo concentrada

lleva a problemas potenciales

Instalaciones de ensamblado

Menores costos de ensamblado

Altos costos de instalacin

compartidas

para diferentes productos

Mejor tecnologa mejora calidad

Necesidades de calidad o

Uso de capacidad mejora si la

tolerancias difieren

demanda no esta correlacionada

Equipos flexibles son ms costosos

Un mismo sistema de manipuleo

Fuerza de trabajo concentrada

puede alimentar varias lineas

lleva a problemas potenciales

Instalaciones de prueba

Menores costos de prueba

Los procedimientos y los standards de

compartidas

Mejor tecnologa mejora

calidad difieren entre productos

el control de calidad

Equipamiento flexible tiene mayor costo

Actividades indirectas

Menores costos

Diferentes necesidades entre unidades

compartidas

Mejor calidad

Fuerza de trabajo concentrada

lleva a problemas potenciales

Determinantes de Ventaja Competitiva Neta

provenientes de Interrelaciones de Abastecimiento

Forma de compartir

Ventaja competitiva

Probables fuentes de

Potencial

Costo de compromiso

Compra conjunta de

Menor costo de insumos

Las necesidades de insumos son

insumos comunes

diferentes en calidad o especificaciones

Mejor calidad de insumos

Asistencia tcnica y logstica de proveedores

puede variar entre unidades

Mejor servicio de los

Centralizacin puede reducir el flujo de

vendedores

informacion de la fabrica hacia el

departamento de compras

Determinantes de Ventaja Competitiva Neta

provenientes de Interrelaciones Tecnolgicas

Forma de compartir

Ventaja competitiva

Probables fuentes de

Potencial

Costo de compromiso

Desarrollo tecnolgico

Menores costos de producto

Las tecnologas son las mismas

compartido

o diseo de procesos

pero aplicarlas implica balanceos

Mayor masa crtica en I&D mejora

diferentes entre unidades

capacidad innovadora

Transferencia de desarrollos entre

areas de producto mejoran diferenciacion

Diseo de interfases

Menores costos de

Una interfase no standard

compartido

diseo de interfases

reduce el mercado disponible

Diferenciacin a travs de una

performance de interfase superior

Riesgos de armado de

Oportunidades para armar

paquetes"

paquetes" creadas a partir

de una interfase no standard.

Fuerzas que intervienen en el cambio estructural de una industria

. Cambios en la tasa de crecimiento de largo plazo

. Cambios en los segmentos de compradores atendidos

. Aprendizaje de los compradores

. Reduccin de la incertidumbre

. Difusin de conocimientos apropiables

. Acumulacin de experiencia

. Expansin o contraccin de escala

. Cambios en costos de insumos o capital

. Innovacin en productos

. Innovacin en marketing y canales

. Innovacin en procesos

. Cambio estructural en industrias adyacentes

. Cambios en regulaciones gubernamentales

. Entrada y salida de otros jugadores

Captura de Valor mediante Poder de Mercado Las empresas intentan aumentar su capacidad de capturar valor tomando acciones que: aumenten las barreras de entrada o movilidad, reduzcan la rivalidad en la industria, limiten la disponibilidad de sustitutos reduzcan el poder de compradores y vendedores.

Las tcticas tradicionales se centraron en aumento de barreras de entrada; esto se hace ms dificil en una economa competitiva.Por estas razones, el enfoque actual presta atencin a capturar valor mediante una productividad superior.

Captura de Valor mediante Productividad SuperiorSi un activo permite a una empresa lograr un beneficio extraordinario por causa de su productividad superior, la competencia entre empresas por este recurso levantar su precio.En mercados que funcionan correctamente, las ganancias por productividad se capitalizan en el activo causante de esa mayor productividad.El excedente del consumidor lo reciben los consumidores. El excedente del productor lo reciben los dueos de los activos que determinan la productividad superior.

Indicadores Predictivos de RentabilidadRecursos especficosFactores Clave de ExitoCompetencias Bsicas

Factores Clave de ExitoLos factores clave de xito se refieren a las habilidades y activos que una empresa debe tener para lograr rentabilidad en un mercado particular. Son caractersticos de cada mercado, no son propios de ninguna empresa. Tener los factores clave de xito es condicin necesaria pero no suficiente para lograr ventaja competitiva.

Factores Clave de Exito

El contexto de los negocios evoluciona continuamente con innovaciones tecnolgicas, cambios en preferencias del consumidor, nuevos modelos de empresa, nuevas empresas, y otros desarrollos.Es improbable que una ventaja competitiva sea duradera a menos que la empresa pueda desarrollar una secuencia de estrategias de creacin de valor.

Competencias BsicasUna empresa crea ms valor que sus competidores solamente si desarrolla algunas o todas las actividades de creacin de valor mejor que ellos. Para lograr esto, debe contar con recursos y capacidades que sus competidores no tengan ni les resulte facil conseguir.

A diferencia de los activos no especializados tales como instalaciones, materias primas o mano de obra, los recursos especializados no pueden ser facilmente duplicados o comprados por otras empresas incluso aunque haya mercados competitivos.

Las competencias bsicas estn relacionadas con lo que la empresa hace.Pueden estar vinculadas con:- tecnologas o diseos especficos- capacidad de la empresa para administrar los vnculos entre elementos de la cadena de valor.

Las competencias bsicas tienen algunas caractersticas comunes:Son valiosas en mltiples productos o mercados.Se encuentran includas dentro de las rutinas de funcionamiento de la organizacin, lo que permite que sigan estando aunque no estn los individuos.Son tcitas, no son facilmente codificables en un manual de procedimientos, por lo tanto no son fcilmente imitables.

Competencias Bsicas y ApalancamientoNo se debe disear una estrategia solamente alrededor de las competencias bsicas ignorando el apalancamiento disponible.Tampoco se debe concentrar la estrategia en el apalancamiento disponible ignorando las competencias bsicas.

En el largo plazo, la competitividad de una empresa se deriva de su habilidad para construr a menores costos y ms rpidamente que los competidores las competencias bsicas que originan productos nuevos en el mercado. Desde esta perspectiva, el diseo estratgico es el proceso de identificar, invertir en desarrollar, y explotar las competencias bsicas de una empresa de modo de lograr beneficios superiores.

Estrategias de PosicionamientoUna empresa se puede posicionar para superar a sus competidores al desarrollar una ventaja de diferenciacin o una ventaja de costos que tienda a aislarla de las cinco fuerzas. Una empresa puede identificar un segmento en que el impacto de las cinco fuerzas sea menos severo. Aunque es ms difcil, una empresa puede tratar de cambiar alguna de las cinco fuerzas, creando costos de cambio, aplicando estrategias disuasivas de entrada, o reduciendo el poder de compradores o vendedores al integrarse parcialmente.

Segmentos de Mercado segn Precio y Calidad PercibidaCalidadPercibidaAltaBajaBajoAltoPrecio PercibidoBaratos 10-15%Premium15-20%Oportunistas 5-10%Mejor Valor 50-60%

Generacin y Captura de Valor

Liderazgo en costosLa empresa compite en todos los segmentos, pero su esfuerzo principal se centra en disminur costos operativos. El producto es standard El precio es igual o menor al de los competidores.

DiferenciacinUna verdadera estrategia de diferenciacin requiere que la empresa:compita en todos los segmentos principales, sea percibida como ofreciendo productos y servicios superiores,tenga una identidad de marca,sea capaz de lograr un reconocimiento en precio.

Foco o NichoLa empresa se concentra en un segmento y ofrece un producto especializado. Manteniendo estos requerimientos, la empresa puede elegir diferenciarse dentro del segmento o concentrarse en reducir sus costos.

La seleccin de una estrategia de posicionamiento requiere un entendimiento profundo acerca del mecanismo de creacin de valor. Esto implica entender qu factores influencian los costos, qu atributos crean utilidad para el consumidor, y cmo varan los drivers de costos y de valor percibido en los diferentes segmentos del mercado.

Drivers de CostosLas empresas son una coleccin de actividades, cada una influenciada por sus propios drivers de costos.Hay dos caminos para lograr una ventaja de costos. a) Controlar o explotar mejor que los competidores los drivers clave dentro de cada actividad. b) Alterar las actividades en la cadena vertical.

Drivers relacionados con tamao o alcanceEconomas de EscalaEconomas de AlcanceUso de Capacidad instalada

Drivers relacionados con experiencia

Curva de Aprendizaje

Drivers independientes de tamao, alcance o experienciaPrecio de insumosLocalizacinEconomas de densidadComplejidad / enfoqueEficiencia de procesos

Drivers relacionados con la organizacin de las transaccionesOrganizacin de la cadena verticalArquitectura organizacional (alineamiento de incentivos)

Drivers de DiferenciacinEl valor percibido depende de los atributos que los consumidores valoran y de los atributos que reducen los costos de uso y transaccin del producto.Identificar las fuentes de valor percibido implica identificar quines son los compradores potenciales, entender cmo usaran el producto o servicio, y descubrir cules de sus necesidades son atendidas por el producto de la empresa.

Drivers relacionados con caractersticas fsicas del productoDesempeoCalidadEstticaDurabilidad Facilidad de instalacin y operacin.

Drivers relacionados con servicios o bienes complementariosServicio post-ventaRepuestosGarantas o contratos de mantenimientoCalidad de las instalaciones de servicio y reparacin.

Drivers relacionados con la venta o entrega del productoVelocidad y puntualidadDisponibilidad y atractivo de las condiciones de ventaLocalizacin del vendedorCalidad del asesoramiento tcnico pre-venta.

Drivers relacionados con caractersticas que afecten las percepciones del consumidorReputacinPercepcin de estabilidad financieraBase instaladaImagen subjetiva

La estrategia de posicionamiento de una empresa debiera ser consistente con sus recursos especficos y competencias bsicas. Lo importante no es ofrecer el mayor valor o el menor costo sino la mayor diferencia entre ambos componentes, de modo de estar en buena posicin de brindar excedente del consumidor. Cuanto mayor sea la sensibilidad a precio o mayor sea la sensibilidad a la calidad de los consumidores, mayores sern los beneficios de estrategias en el extremo del espectro.

Ventaja competitiva basada en costos1- Hay economas de escala y aprendizaje potencialmente significativas no explotadas Estrategias que apunten a aumentar cuota de mercado darn una ventaja de costos que rivales ms chicas y menos experimentadas no podrn alcanzar. Si el mercado est en crecimiento cabe la posibilidad que otras empresas puedan lograr la misma posicin de costos.

Ventaja competitiva basada en costos2- La naturaleza del producto limita las oportunidades para mejorar el valor percibido (commodities). En esta situacin hay ms oportunidades de crear valor disminuyendo el costo que tratando de aumentar el valor percibido. Hay que tener presente que los atributos de diferenciacin no se limitan al producto sino tambin a ubicacin, logstica o servicio post-venta.

Ventaja competitiva basada en costos3 - Los consumidores son sensibles al precio y no pagarn un sobreprecio por mejoras en calidad, desempeo o imagen.

Ventaja competitiva basada en costos4 - El producto es un producto de bsqueda

En un producto de bsqueda el consumidor puede evaluar los atributos del producto al momento de la compra.Si los compradores pueden discernir entre diferentes ofertas, tambin pueden hacerlo los competidores. En estas circunstancias, lo mejor que puede hacer la empresa es mantener los costos por debajo de los competidores y copiar las iniciativas exitosas.

Ventaja competitiva basada en Diferenciacin1 - El consumidor tpico est dispuesto a pagar un premio por atributos que aumenten el valor percibido. 2 - Hay economas de escala o aprendizaje que ya estn siendo explotadas. 3 - El producto es un bien de experiencia.

Diferenciacin Vertical y Diferenciacin HorizontalHay diferenciacin vertical cuando un producto es sin ambiguedad mejor o peor que los productos competidores en todos los atributos de diferenciacin relevantes. Hay diferenciacin horizontal cuando a igualdad de precios algunos (no todos) consumidores prefieren el producto de una empresa a productos de la competencia.

La diferenciacin horizontal tiende a ser fuerte cuando los consumidores no tienen preferencias uniformes y ponderan varios atributos al evaluar el valor global de un producto (bienes de consumo). La diferenciacin horizontal tiende a ser dbil cuando el producto es simple y solamente algunos atributos fcilmente priorizables tienen importancia en la decisin de compra (bienes industriales).

Elasticidad y EstrategiaCuando hay diferenciacin horizontal, la elasticidad precio dirigida a la empresa se convierte en un aspecto clave en la determinacin de la estrategia para capturar valor a partir de su ventaja competitiva.

Elasticidad y Estrategia de Captura de Valor

Explotando una Ventaja de CostosSi una empresa tiene una ventaja de costos y percibe una elasticidad precio baja (por ejemplo porque la diferenciacin horizontal es fuerte), es improbable que una reduccin de precios le permita aumentar significativamente su cuota de mercado.

Explotando una Ventaja de CostosCuando hay diferenciacin horizontal fuerte, la manera ptima de explotar una ventaja de costos es mediante una estrategia de margen: mantener paridad de precio con los competidores buscando mayores margenes en vez de mayor cuota.

Explotando una Ventaja de CostosCuando una empresa que tiene una ventaja en costos enfrente una elasticidad precio alta (diferenciacin horizontal dbil), rebajas de precios llevarn a aumentos ms que proporcionales de cuota.

Explotando una Ventaja de CostosCuando hay baja diferenciacin horizontal, a la empresa le conviene explotar su ventaja de costos a travs de una estrategia de aumentar participacin de mercado.

Explotando una ventaja de DiferenciacinCuando una empresa tiene una ventaja de diferenciacin en un mercado con consumidores sensibles a precio, una suba de precio aunque sea modesta puede anular la capacidad de capturar cuota que la ventaja de diferenciacin debiera permitir.

Explotando una ventaja de DiferenciacinCuando los consumidores son sensibles al precio, la estrategia ms conveniente consiste en buscar un aumento de cuota sin desviarse apreciablemente de la paridad de precio en relacin a los competidores.

Explotando una ventaja de DiferenciacinCuando una empresa que tiene ventajas de diferenciacin sirve a consumidores poco sensibles al precio, un aumento de precios para capturar el valor adicional generado no tendr un impacto proporcional sobre la reduccin de cuota de mercado.En este caso sera recomendable implementar una estrategia de margen.

Estrategia y Reaccin de CompetidoresLas expectativas respecto a las posibles reacciones de los competidores pueden alterar estas recomendaciones generales.En mercados con consumidores sensibles al precio, una estrategia que busque aumentar cuota mediante la reduccin de precios sera atractiva si los precios de los competidores no cambiaran, pero sera poco atractiva si los competidores ajustaran sus precios rpidamente.

Retornos de las estrategias genricasEl retorno proveniente de adoptar alguna de las estrategias genricas variar dependiendo de:momento en que la empresa haya ingresado en la industria,posicionamiento y recursos actuales, estructura actual de la industria, naturaleza de las fuerzas que guan la evolucin de la industria.

Implicancias de la estrategia genrica sobre el apalancamiento: DiferenciacinUna estrategia de diferenciacin enfatiza producto y promocin. Los canales pueden jugar un papel auxiliar, complementando el producto. Los precios deben ser mayores que el promedio del mercado, pues solo de esa manera se pueden justificar las inversiones necesarias para mantener la diferenciacin.

A medida que el mercado y la tecnologa maduran, hay lugar para tpicamente dos y no ms de cuatro empresas diferenciadas en una industria. Esto se debe a que son pocas las empresas que pueden entrar en el conjunto reconocido por el consumidor. La importancia de entrar en la cabeza del consumidor es una razn por la cual empresas que producen bienes de consumo dan tanta importancia a la publicidad y promocin.

Los retornos provenientes de seguir una estrategia de diferenciacin son pobres a menos que la empresa haya sido un ingresante temprano y que tenga algo que la diferencie en tecnologa o posicin en el mercado. La empresa que no haya conseguido ese reconocimiento debera concentrar sus esfuerzos en ocupar nichos, o elegir la va ms riesgosa de obtener el liderazgo de costos.

Implicancias de la estrategia genrica sobre el apalancamiento: Lider de CostosEl liderazgo de costos enfatiza la dimensin precio, y en menor medida, canal. El producto debe disearse para cumplir con las especificaciones standard al mnimo costo. La dimensin clave es el precio, se debe guardar un delicado umbral entre el precio propio y el del competidor diferenciado, y al mismo tiempo entre el precio propio y el de los competidores de menor calidad.

Una estrategia de liderazgo en costos es riesgosa porque por necesidad se ve restringida a fijar sus precios por debajo del productor diferenciado. Un productor diferenciado, ya sea mediante inversiones tendientes a ese fin o por cambios en el diseo del producto o proceso, puede lograr bajar sus costos a niveles comparables manteniendo la imagen de diferenciacin, y de este modo aumentar su participacin en el mercado sin reducir su rentabilidad.

En una determinada industria madura, habr dos o tres empresas diferenciadas y un productor de mnimo costo. El resto tiene que tratar de focalizar su accionar en nichos / segmentos defendibles. Esfuerzos por parte de entrantes tardos en diferenciarse o liderar en costos son en general infructuosos. Esto no quiere decir que no sea factible encontrar nichos viables.

Implicancias de la estrategia genrica sobre el apalancamiento: FocoLas estrategias de foco normalmente se agrupan alrededor de las dimensiones producto o promocin en el caso de quienes apuntan a los segmentos superiores, o precio y canal en el caso de los que apuntan a segmentos inferiores. La clave es la consistencia entre todos los componentes de la posicin competitiva.

Para que una estrategia de foco / nicho sea viable, la empresa debe haber llegado a las siguientes conclusiones: que las necesidades de los consumidores en ese nicho son diferentes, que hay suficientes consumidores,que no va a perder los consumidores a manos de empresas persiguiendo estrategias de diferenciacin o liderazgo de costo.

Barreras de MovilidadLas barreras de movilidad son conceptualmente similares a las barreras de entrada. La diferencia consiste en que las barreras de movilidad separan a empresas que ya estn en la industria. Las barreras de movilidad tienen su origen en factores que crean asimetras de costos entre grupos de empresas.

Fuentes de Asimetra de CostosCostos directos de entrada: tales como cambios de diseo, costos de manufactura, costos de canal, gastos de promocin.Costos indirectos de entrada: tales como costos impuestos en la lnea completa de producto debido a la necesidad de racionalizar precios y prevenir arbitrage.Condiciones especiales que favorezcan a los jugadores establecidos (regulaciones) o mayor flexibilidad para satisfacer rpidamente demandas del cliente, o diseo exclusivo.

A igualdad de otros factores, las reas de mercado rodeadas de barreras de movilidad significativas son ms atractivas. Sin esas barreras, empresas que sigan estrategias de diferenciacin o de liderazgo de costos podran entrar a un nicho una vez que ste se demuestre atractivo, dominando a los jugadores establecidos ms pequeos.

A igualdad de otros factores, aquellos segmentos de mercado que requieran cambios significativos en el producto y/o el canal sern preferibles a aquellos que demanden cambios en promocin y precio. Producto y canal proveen mejor proteccin como barreras de movilidad, ya que imponen costos directos a los nuevos competidores. El producto y el precio son claves para determinar si una estrategia de foco ser capaz de atraer el nmero correcto de clientes.

Un terreno llano no tiene barreras de movilidad (ausencia de discontinuidades en las caractersticas de costos de la industria que se originen ya sea en la naturaleza de la tecnologa, los requerimientos de distribucin, y otras caractersticas de la industria o el mercado).Un terreno llano lleva a un conflicto de desgaste, es difcil que las participaciones de mercado cambien, stas se mantienen en base a fuertes esfuerzos en promocin y ventas. Ninguna variable competitiva provee un apalancamiento considerable y cualquier ganancia de participacin requiere de un fuerte esfuerzo.

La asimetra de las barreras puede restringir considerablemente la flexibilidad estratgica y de precios, dependiendo del tamao relativo de las empresas en ambos grupos:

La altura percibida de las barreras de movilidad es funcin del atractivo del segmento y de los recursos disponibles.

Si las empresas defensoras son mayores que las potenciales entrantes, stos pueden ser disuadidos de entrar dados los mayores recursos de los jugadores establecidos. Si los entrantes pueden competir con costos marginales muy bajos, a las empresas defensoras no les queda ms remedio que contraatacar en el terreno de los atacantes aunque tengan desventajas de costos. Defender el terreno propio mediante reducciones de precios es ms daino para el defensor que para el atacante.

Si los potenciales entrantes son mayores que los defensores, los defensores tienen tres salidas: fusionarse, coexistir, o salir. Fusionarse puede ser atractivo en las etapas iniciales, cuando los entrantes pueden estar dispuestos a pagar un premio elevado. La coexistencia requiere que las empresas en el grupo defensor sean capaces de erigir barreras de movilidad ms elevadas y eviten la confrontacin directa.

Mapa Estructura - PosicinUn mapa de EstructuraPosicin bien construdo :muestra cmo se agrupan los participantes en una industria en trminos de grupos estratgicos destaca las fuerzas econmicas que separan a los grupos ayuda a identificar las barreras que pueden restringir la maniobra o influenciar el retorno proveniente de una accin propia. ayuda a identificar las razones por las cuales determinadas reas del mercado estn mejor protegidas de competidores externos e internos

Los grupos estratgicos tienen su origen en las etapas iniciales de la industria, cuando los participantes hacen inversiones y definen estructuras de funcionamiento basados en sus expectativas acerca de la posible evolucin de la industria. Estas decisiones iniciales crean una serie de condicionamientos para decisiones posteriores.

Cualquier cambio posterior en las condiciones del medio puede crear oportunidades para el surgimiento / desplazamiento de diferentes grupos estratgicos, pues estos cambios afectan de diversa manera a los diferentes grupos. La rivalidad en la industria puede llevar a inversiones estratgicas que acenten las diferencias entre grupos.

Grupos Estratgicos Acopio AltoMedioBajoBajoMedioAltoCDFEscala / RespaldoGama de Servicios BAE

Construccin de un mapa Estructura - Posicin1. Definir la cobertura del mercado en base a las necesidades del consumidor, ms que en base a los productos o capacidades ofrecidos por la industria.2. Identificar las dimensiones de maniobra principales bajo las cuales se puede clasificar a los participantes.

3. Definir grupos estratgicos segn varias combinaciones de dimensiones clave. Dentro de cada grupo, las empresas deberan tener estrategias, enfoques y resultados aproximadamente similares. Se deben elegir las dimensiones de maniobra que generen intuiciones estratgicas, para proceder luego a analizar la estabilidad de los grupos, tanto actual como prevista.

4. Analizar la rivalidad entre grupos e identificar barreras de movilidad. Si no hay competencia directa entre empresas en diferentes grupos esto se debe a que existen barreras a la movilidad. Estas barreras estn relacionadas con desventajas de costos que enfrenta el posible entrante a un segmento.

5. Analizar maneras de evitar o aumentar barreras de movilidadSuponiendo que la empresa est posicionada en un grupo atractivo: qu se puede hacer para crear barreras de entrada / movilidad?. Si se est fuera de un grupo deseable: qu enfoques son los ms promisorios para superar las barreras de movilidad?, qu tcticas es probable que adopten los jugadores establecidos para aumentar las barreras de movilidad?.

Posicin CompetitivaLa posicin competitiva es un ndice de la capacidad de la empresa para influenciar o cambiar los trminos de la competencia.Trminos de la CompetenciaDimensiones de posicionamiento en las que se compite.Estabilidad en cuanto al empleo de estas dimensiones por parte de los jugadoresIntensidad de la competencia en estas dimensiones

Factores que intervienen en Posicin CompetitivaCuota de mercado Liderazgo tecnolgicoPosicin e identidad de marcaPosicionamiento relativo en costos Grado de control de los canales.

Posicin Competitiva y ApalancamientoEl retorno en trminos de cuota de mercado y ganancias resultante de actuar en alguna dimensin de maniobra va a depender en gran medida de si la empresa est posicionada como lder, seguidora o en un nicho. Al limitar el apalancamiento, la posicin competitiva limita las opciones estratgicas disponibles para la empresa.Las limitaciones se hacen ms aparentes a medida que la industria evoluciona.

Posicin competitiva y Libertad de Maniobra

Posicin competitiva y Libertad de Maniobra

Cmo modificar el apalancamiento1 Modificar la posicin competitiva Compra de otras empresas con el objetivo de consolidar la industria.Alianzas estratgicas. Introduciendo una discontinuidad tecnolgica que altere radicalmente la estructura de la industria.Recalentando la competencia mediante el incremento de capacidad instalada (buscando forzar la salida de los ms chicos).

Cmo modificar el apalancamiento2 - Modificar trminos de competencia Atacar los vacos de precios.Cambiar los canales o consolidar canalesIncrementar la intensidad de la competencia (aquellos rivales que son menos giles o no cuentan con los recursos suficientes son dejados atrs).Cambiar la relacin precio / valor percibido.

Alejandro BustamanteAlejandro BustamanteLa rentabilidad de una empresa depende tanto de las cinco fuerzas que definen la estructura de una industria como del valor que la empresa genera en comparacin con sus competidores.

El valor que una empresa pueda entregar depende tanto de su posicin relativa de costos como de su posicin de beneficio percibido relativo.

Proyectar las perspectivas de creacin de valor implica evaluar crticamente la posible evolucin de sus fundamentos econmicos: si la demanda del mercado o los cambios tecnolgicos amenazan o favorecen la creacin de valor por parte de la empresa.

Las amenazas muchas veces provienen de afuera del grupo inmediato de rivales, y pueden amenazar no solo a la empresa sino a toda la industria.

Alejandro BustamanteLas acciones incluyen cambios en los jugadores, los valores agregados,l las reglas y los lmites.Alejandro BustamanteHickley, graf. p. 192La riqueza de los accionistas de ARCO es mayor porque la empresa es duea de una concesin valiosa en Alaska. Pero la cuestn crtica es como explotar mejor el activo valioso.Podra ser mejor vender la concesin, o vender el petrleo extrado a otra empresa, o refinarlo internamente y vender nafta.El mejor curso de accin depende de la eficiencia relativa de ARCO en relacin a sus competidores en la extraccin y distribucin de petrleo o en la produccin y distribucin de naftas.

Alejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAunque la entrada sea limitada, los potenciales entrantes tienen fuertes incentivos para disear mtodos para capturar los beneficios obtenidos por las empresas establecidas. En algn momento, alguno de estos intentos tendr xito.Alejandro BustamanteAlejandro BustamanteNo se puede capturar el valor de la productividad superior de la empresa al comparar slo algunos de los activos: la diferencia la marca el conjunto.

En la medida que la ventaja provenga de un activo identificable, es probable que el costo de oportunidad de ese recurso aumente debido a presiones competitivas.

Los recursos deben ser especficos de la empresa (patentes y licencias, reputacin de marca, base instalada, cultura organizacional, empleados con know how especfico).

Alejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteLos cambios en la cadena vertical pueden ser necesarios debido a cambios en la tecnologa, o debido a cambios en las condiciones del mercado que alteran los costos relativos de usar el mercado en lugar de la organizacin.

Alterar la cadena vertical es el ncleo de la llamada reingeniera.Alejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro Bustamante3 - En este caso la diferenciacin puede estar basada en imagen, reputacin o credibilidad, atributos que son ms dificiles de imitar o de neutralizar que atributos objetivos.

Alejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteUn premio en el precio no es lo mismo que un precio premium.El segmento premium de un mercado normalmente es percibido como de alta calidad y alto precio, y no ocupa ms del 15-20% del total. El competidor diferenciado debe procurar ubicarse en el segmento percibido como de mejor relacin entre calidad y precio, segmento que debera llevarse entre el 50 y el 60 % del mercado. Dentro de este segmento es que debera encontrar un precio entre el del segmento premium y sus competidores no diferenciados.Una empresa que persiga diferenciarse tambin puede procurar una mayor eficiencia en costos, pero se diferencia de un lder en costos en que ste sistemticamente busca reducir costos operativos, desprendindose de aquello que no sea esencial a este objetivo.

Alejandro BustamanteUna vez que la tecnologa madura, los compradores se quedan con pocas alternativas selectas, y se vuelve muy difcil establecer una posicin diferente en los ojos del consumidor. Esto se complica todava ms debido a que las diferencias tecnolgicas entre los participantes comienzan a reducirse, y cada innovacin es rpidamente imitada por los competidores principales.Alejandro BustamanteUna de las opciones ms difciles para empresas que han perdido un liderazgo temprano se refiere a procurar recuperar ese liderazgo o usar los recursos para consolidar una posicin defendible mientras est a tiempo. La pericia tecnolgica no es una buena base de sustentacin cuando el mercado madura y es otro quien tiene la mayor base de clientes.Alejandro BustamanteUn precio bajo no es lo mismo que un liderazgo en costos. El liderazgo en costos se concentra en reducir los costos operativos, no los precios. Una estrategia de precios bajos procura penetrar un mercado o aumentar su participacin en el mismo. Si no consigue reducir sus costos debe estar dispuesta a resignar beneficios o a recuperar la prdida en este aspecto a travs de una mayor penetracin.Alejandro BustamanteUna empresa que sigue una estrategia de diferenciacin busca maximizar la calidad manteniendo los costos por debajo del premio que el consumidor est dispuesto a convalidar. El lder de costos busca minimizar sus costos manteniendo la calidad por encima del mnimo aceptable. Cambiando la tecnologa, un productor diferenciado puede bajar sus costos a niveles comparables a los del productor de mnimo costo si este conserva la misma tecnologa. Normalmente hay un perodo de transicin hasta que el lder de costos cambia su tecnologa (puede no haber tenido tiempo de amortizarla, puede haber resistencias al cambio). Mientras tanto, est bajo presin para reducir sus precios o perder participacin, dificultando an ms el cambio (sobre todo si la presin en la dimensin precios es muy intensa o si la inversin necesaria es muy grande). Los retornos provenientes de inversiones tendientes a convertirse en el productor de mnimo costo se reducen a medida que la industria madura y empresas que han conseguido diferenciarse se concentran en reducir sus costos.Alejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteSatisfacer las necesidades de estos consumidores puede requerir cambios sustanciales en diseo de producto, empaque, distribucin o precios.

El segmento debe ofrecer retornos tangibles que justifiquen estos cambios.

Adems de las necesidades especiales, debe haber barreras de movilidad que dejen a las empresas mayores fuera del segmento.

Alejandro BustamanteAlejandro BustamanteHay que tener en cuenta que si el mercado es suficientemente lucrativo, las barreras de entrada pueden no ser suficientes para mantener a los grandes afuera. Debe haber suficientes clientes para superar la mnima escala eficiente de operacin para una determinada tecnologa, aunque tampoco debe ser tan grande la cantidad de clientes como para que el nicho se vuelva atractivo para los grandes.Las barreras de movilidad dan lugar a la formacin de grupos estratgicos. Las barreras de movilidad pueden provenir de efectos de curva de aprendizaje (agroqumicos) o efectos acumulados de propaganda (lcteos).Existen asimetras entre los segmentos de una cadena agroindustrial que van a influr tnato los niveles de retorno como las condiciones de negociacin.Requerimientos muy especficos de clientesEfectos de curva de aprendizaje o de tecnologa especfica. Estos efectos son particularmente importantes como barreras cuando las necesidades del cliente no son tan especficas (es decir cuando tambin podran aceptar productos de otro grupo).Costos de ventas: si los productos de ambos grupos son similares pero el esfuerzo de ventas es muy diferente entre segmentos, esto puede convertirse en una barrera para un entrante potencial.Acceso a materias primas o personal

Alejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteEstrategias de foco o nicho son altamente vulnerables a ataques por parte de jugadores importantes, dada la poca altura de las barreras y los mayores recursos disponibles por los competidores dominantes. Conflictos de suma cero pueden ser ruinosos, absorbiendo recursos sin modificaciones sustanciales en las participaciones de mercado.Alejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteLa confrontacin directa se puede evitar reenfocando las actividades hacia mercados de inters secundario para el entrante, o minimizando la competencia va precios. La no confrontacin tiene como contrapartida aceptar un potencial de crecimiento y una rentabilidad limitados. Las empresas que siguen estrategias focalizadas son normalmente menores que las que persiguen estrategias de diferenciacin o de liderazgo de costos, y solo son viables en la medida que consigan mantener las barreras de movilidad.

Erigir barreras puede ser ms fcil en las etapas iniciales, antes que los potenciales entrantes se sientan atrados hacia el grupo.

Alejandro BustamanteUbicando a la empresa en el mapa, podemos decidir si nos conviene mantener nuestra posicin, si es factible o conveniente construr barreras contra posibles entrantes, o si debemos abandonar nuestra posicin y procurar migrar hacia otras reas.Alejandro BustamanteAlejandro BustamanteAlejandro BustamanteLas reas de mercado pueden diferir en trminos de la importancia relativa de las dimensiones de maniobra.

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