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Por qué fracasan las organizaciones

Por Redacción  / 1 julio, 2014 / Sin Comentarios

 Autor: Marcos Eguiguren Huerta.Editorial: Ediciones Pirámide (Colección “Empresa y Gestión”) 2013.

Pocas dudas pueden quedar a nadie de que de los errores también se aprende, aunque en ese

sentido, lo ideal sería no tanto aprender de las propias equiocaciones, sino sobre todo de los

desatinos de los dem!s"

#n esa línea, $ aplicado al mundo de los ne%ocios, el escritor $ consultor Marcos Eguiguren

Huerta, que también es empresario $ pro&esor del departamento de 'r%ani(ación de #mpresas de

la )niersidad Politécnica de Catalu*a, o&rece aquí un te+to ilustratio de casos de fracaso

corporativo utili(a así el e&ica( método del caso- con la idea central de que los empresarios $

directios tomen nota, les sirva de lección y no cometan los mismos errores que .an costado la

e+istencia o una situación precaria a otras or%ani(aciones"

Recoger los errores de otros, analizar por qué pasaron, en qué medida se debieron a

decisiones no sostenibles o de ética dudosa, er qué impacto tuieron en la propia empresa $ en el

ecosistema que la rodeaba, cu!les &ueron los costes que tuieron que soportar los accionistas,

directios $ principales implicados $ e+traer de todo ello conclusiones de actuación, nos a$udar! a

estar mejor preparados para nueos retos $ aenturas"

#l autor entiende que la cultura actual de prioridad del beneficio inmediato $ abundante llea a

las empresas a tomar decisiones a mucha velocidad $ sin anali(arlas antes con pausa $

estudiando la opinión de otros implicados, adem!s de que la propia eolución de las compa*ías,

como seres ios que son, $ por tanto sometidas a distintas etapas $ a en&ermedades $ patolo%ías,

lo que propicia con cierta frecuencia errores de gestión  que muc.as eces resultan decisios

en el &racaso de la or%ani(ación"

Considera #%ui%uren también que los condicionantes e+ternos crisis, la competencia, etc"- son

solo un catali(ador o acelerador de los problemas de una or%ani(ación, pero no suelen ser nunca

la causa principal del &racaso, sino que son producto más bien de una enfermedad que

habitualmente se va desarrollando poco a poco en el tiempo y que se concreta en

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comportamientos humanos de las personas clave de la organización que ienen

determinados por diersos tipos de pecados"

#n realidad, para él, detrás de los fracasos, siempre hay una actuación desacertada influida

por lo que seran !pecados", $ que identi&ica $ an en paralelo con los que en el si%lo el papa

3re%orio a%no cali&icaba de !pecados capitales"# avaricia, soberbia, pereza, envidia, lu$uria,

ira y gula" 5sí, aparecen .abitualmente en las empresas elementos como el bene&icio indiidual, el

poder, la se%uridad, el .edonismo, etc"

#l autor lle%a a adertir incluso m!s en concreto de los síntomas de deterioro principales de cada

uno de estos pecados capitales empresariales" 6 en el caso de la lu$uria, o e%ceso de inversión y

gasto superfluo, los síntomas son7 los %astos innecesarios, las inersiones no productias o

e+cesias, las retribuciones desmesuradas, el comportamiento pródi%o en los %astos corrientes, o

disponer de sedes u o&icinas innecesariamente lujosas"

Con respecto al de pereza, o escasa proactividad y parálisis, lo son la escase( de innoación, el

síndrome siempre se .a .ec.o así, los retrasos injusti&icados en la toma de decisiones, el e+ceso

de comités, la preeminencia de las re%las sobre las soluciones o los comportamientos

&uncionariales"

Con relación al pecado de gula, o al apetito desordenado de crecer , las se*ales tienen que er 

con compras de ne%ocios de dudoso encaje, con compras apalancadas, con incremento del

endeudamiento, con predominio de lo comercial por encima de todo, con objetios up8bottom $

presión comercial constante, con la aparición solo de ci&ras en las reuniones de ne%ocio $ con la

preocupación por el cliente $ la calidad discutibles"

#n cuanto a la ira, o la ceguera visceral ante la crtica o la apuesta de cambio, los si%nos son

sobre todo las críticas sistem!ticas tanto a los que proponen cambios como a los que abandonan

la compa*ía, las actitudes de&ensias ante quejas de clientes, ante e+i%encias de proeedores $

ante propuestas de cambio por parte de proeedores, o la isión sistem!tica de la acción de la

competencia como deslealtad $ oportunismo"

Por lo que a&ecta a la envidia, o la necesidad de emular a otros sin cautela , las marcas

identi&icatias son la utili(ación de políticas de benc.mar9 solo cuantitatio, el e+ceso en la

utili(ación de ran9in%s corporatios, modi&icar el en&oque de ne%ocio solo bas!ndose en lo que

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.ace la competencia, o el entrar en nueos nic.os de mercado bas!ndose e+clusiamente en la

rentabilidad teórica de los mismos"

#n lo que concierne a la avaricia, o al afán sin orden de ma%imizar el beneficio y el valor , las

muestras de caer en ello son cuestiones como el e+cesio én&asis en el bottom line como eje de

%estión, la presión sobre los equipos para la consecución de objetios a corto pla(o, el predominio

de las políticas de pa%o de diidendos sobre las de auto&inanciación o la entrada en nueos

ne%ocios que superan el ries%o medio del ne%ocio tradicional $ que se alejan del core business"

6, por :ltimo, en lo que ata*e a la soberbia, o al enaltecimiento de las formas de hacer propias,

los indicios son las empresas de é+ito mu$ r!pido $ que utili(an declaraciones un tanto .irientes

.acia terceros, la de&ensa $ publicidad e+cesia del propio modelo de ne%ocios, la escasa

predisposición a participar en &oros de intercambio, los te+tos mu$ autolaudatorios en documentos

o&iciales o en p!%ina ;eb, la autocomplacencia ante determinadas di&icultades e in&raaloración de

los problemas, o el contar con líderes personalistas $ carism!ticos en e+ceso"