Porque Fracasan Los Planes de Negocio2

7/21/2019 Porque Fracasan Los Planes de Negocio2

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Oiversos facto res inciden en el fracaso 0 el 8xito de un negocio Un plan denegocios es indispensable pero no 10 es todo

John C Ickis Profesor Plena de INCAE

HUbO na epoca en Centroamerica cuando eran pocos los inventares 0 empresarios preocupados par ela-barar planes detallados al embarcarse en nuevas aventuras. A los bancos no les interesaban los planes

sino las garantfas. En la region escaseaba el capital de riesgo y los angeles inversionistas solo existlan en el

cielo. En su lugar los empresarios recurrfan a familiares y amigos para conseguir financiamiento ... y el dinerose prestaba sobre la base de las relaciones personales y de confianza.

10 INCAE BUSINESS REVIEW



Pero ya no es as . Gracias a la tecnologia y a la

mayor apertura de los mercados de capital, se ha

multiplicado en la region la actividad empresarial.Permanentemente surgen nuevas fuentes de capi

tal, pero la competencia por los fondos es intensa.

Las instituciones financieras y los inversores dan

como un hecho los planes de negocios detallados.Mas aun, un creciente numero de inversores reco

noce que no basta tener una buena idea. Al igual

que con sus contrapartes de Estados Unidos, sonconscientes de que un plan de negocios, para ci

tar el clasico articulo de Jeffry Timmons: es masque un dispositivo financiero , es la oportunidad de

evaluar todas las facetas de un nuevo negocio.

No obstante, son muchos los nuevas negocios

iniciados en Centroamerica que han fracasado, y no

por falta de un plan de negocios. Can frecuencia,

esos planes inclufan sofisticados modelos financie

ros y simulaciones Monte Carlo (MC).Aun recuer

do un proyecto para vender fertilizante organic 0,

analizado desde todo punto de vista, y la ojiva indi

caba que la posibilidad de un rendimiento negativo

era del 0%. Pero un ana despues dellanzamiento

no se habfa hecho la primera venta.

GPorque no pueden los planes de negocios evitar

este tipo de resultados? El estudio de mas de una

docena de experiencias en la region deja en claro que

son cinco los factores que contribuyen al fracaso de

los planes mas detallados: 1) analisis insuficiente de

las fuerzas que influyen en el ambiente industrial,

2) confianza excesiva en proyecciones financieras

exactas ,3) falta de voluntad para poner en tela de

juicio las numerosas presunciones elaboradas conbase en modelos sofisticados, 4) tendencia a pensar

en terminos de inversiones cuanticas y no en com

promisos incrementales, y 5) falta de atencion al ele

mento humano. Por 1 general, los cinco trabajan en

conjunto para hacer naufragar nuevos negocios que

parecfan prometedores.

Herramientas •

Asf, 1 que se necesita es un plan que haga frente a estas cinco causas de fracaso. Primero, discuti

re cada una y,luego, presentare una serie de pasospara elaborar un plan de negocios que las toma en

cuenta. En el proceso, el empresario podrfa aban

donar la empresa si descubriera una falla fatal a un

nivel inaceptable de riesgo. Pero si sigue los pasos

can exactitud y los resultados son positivos, tendra

un plan practicamente a prueba de fallas.

Son muchos los nuevos negocios

iniciados en Centroamerica quehan fracasado y no por falta deun plan de negocios

as fuerzas de la industria en movimiento•

La herramienta estandar para evaluar el gradode atraccion de una industria son las cinco fuer

zas de la competitividad, presentadas por Michael

Porter en su innovador trabajo Competitive Stra

tegy, recientemente actualizado con nuevas expe

riencias. Sin embargo, la utilidad de la herramien

ta depende de cada individuo, tal como 10 descu

brio una empresaria centroamericana, que habfaestado buscando, sin exito, un bolso de estilo mas

femenino para llevar su computador. Mediante

una encuesta formal se dio cuenta de que no era

la unica mujer interesada en el asunto. Una fabrica

mexicana desarrollo un prototipo que les parecio

atractivo a varias tiendas, tanto que estuvieron

dispuestas a tomar las muestras en consignacion.Pero como no contaba can un nombre de marca

a presupuesto para publicidad, la mujer concluyo

que las barreras para entrar al mercado eran demasiado grandes y abandonola empresa. Todo habrfa sido distinto si ella se hubiera dedicado mas

tiempo a entrevistar a profundidad alas expertos

de la industria. Asf, se habrfa enterado de que la

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industria de los balsas estaba en proceso de con-

solidacion y que la idea de un balsa femenino para

el computador se estaba arraigando y que habia

captado e1 inten?s de por 10 men as dos firmas derenombre.

La leccion que esta joven ejecutiva y aspirante

a empresaria aprendio alas ma1as es que las cinco

fuerzas no son estaticas. Si hub a una oportunidad

para su idea entre los minoristas independientes

can menor poder negociador que las cadenas de

tiendas por departamentos, pero que acogen can

entusiasmo un producto can buenas perspectivas a

para un nicho diferente), no se dio cuenta de que

eSi1oportunidad efi1de carta plaza.

Proyecciones disfrazadas de realidad

Uni1 vez determinado, el Vi1loractual neto VAN)

de la nueva empresa adopti1 un aire de certidum-

bre a pesar de 1i1siteraciones. Los MBA recien gra-

dUi1dos calcu1an orgullosamente esta cifra can una

eXi1ctitud de dos decimales, proyectando una falsa

sensi1cion de precision. EI resultado es una sensa-

cion de confianzi1 fuera de lugar.

Es posible que li1s tecnicas de simulacion solo

agraven el problemi1 cuando revelan, como suelen

haccrlo, que bi1jo ninguna condicion razonable se

podrfi1 perder dinero en el nuevo emprendimiento.Pero tal como ocurre en el caso de un analisis in-

dustrii11 erroneo, se esta asumiendo que las condi-

ciones permi1necen estaticas. Un ingeniero agricola,

inventor de un fertilizi1ntc organic 0, se sintia aliviado

INCAE BUSINESS REVIEW

cuando el software de simulacian mostro resulti1dos

positivos bajo una amplia gama de precios y costas

operativos. Pero 10que el modelo no toma en cuenta

y 10que ocurria en realidi1d) fue que los agricultores

organicos tendrian sus propias ideas acerca de 10que

Ie convendrfa a cada cual. La primem venta se haria

un ana despues de la fecha asumida en su pli1n de

negocios, debido alas cambios en el producto suge-

ridos por sus clientes agricolas.

Los inversores mas experimentados notan

cuando un plan de negocios no esta i1fincado en la

rei1lidad: las cifras son demasiado perfectas. Como

dice el refran, si parece demasiado buena para ser

verdad, probablemente no 10sea .

Presunciones no cuestionadas

UI) error comun en los planes de negocios es

confiar en suposiciones razonables. GQue podrii1 ser

mas razonable que asumir que los clientes preferiran

un producto tecnicamente superior? Sin embargo,

tal como 10aprendia Sony cuando el Betamax perdia

ante el VHS, los clientes no siempre son razonab1es.

Mas aun, puede ser que haya fuerzas industria1es en

movimiento que favorezcan los estandares tecnolo-

gicos abiertos aunque los de propietario sean supe-

riores, como sucedio can el Betamax e, inicialmente,

con los computadores Apple.

Entre los casas clasicos de presunciones no

cuestionadas se cuenta el de Euro Disney, a co-

mienzos de la decada de los 9 En realidad, no se

trataba de una empresa nueva, pues el concepto se

habia probado can exito en Estados Unidos y Ja-

pan. Pero, a diferencia de las experiencias anterio-

res, los planificadores del nuevo parque tematico

cerca de Paris asumieron que podian cobrar una

entrada cara y que, sencillamente la gente llegaria.

En segundo lugar, supusieron que no habria cam-

bios significativos en las condiciones de la econo-

m france sa. Tercero, presumieron que la estadia



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Los inversores masexperimentados notan cuando

un plan de negocios no estaafincado en la realidad las cifrasson demasiado perfectas

promedio de los visitantes serfa similar a la de los

parques tematicos de Estados Unidos. La cuarta

suposicion fue que los hcibitos de alimentacion y

compras tambien serfan parecidos y, par ultimo,

pensaron que los turistas estarian dispuestos a so-

portar el frio invernal.

Pero se equivocaron en todo. Los europeos no es-

taban dispuestos a pagar boletos caros,menos en una

epoca de recesion. La mayona de los visitantes prove-

nian de Pans y solo se quedaban un dia 0 par elf in de

semana: la estadia promedio era la mitad de la usual

en los parques estadounidenses.Por otra parte, los

europeos, por general, comen a horas especfficas, que hizo que la capacidad de los restaurantes resul-tara insuficiente; muchos visitantes abandonaron el

parque, enojados, en busca de un lugar donde comer.

Asimismo, son menos dados a comprar recuerdos que

los norteamericanos. El resultado final fue que aun-

que Euro Disney logro atraer un numero record de

visitantes (despues de algunos ajustes a los precios),

los ingresos fueron inferiores a planeado.

En 1999, el agricultor colombiano Jorge Ballen

reflexionaba, recordando su infancia como campe-sino, sobre el exodo a los centros urbanos de cerca

del 70 de la poblacion rural, que en 1950 ascendiaal 83 . ,:,Porque no crear un parque en el que la

gente pueda redescubrir el campo? ,:, Una granja que

ofrezca diversion y educacion, como un ejemplo de

sostenibilidad, donde ninos y adultos interactuen

con los animales, cosechen frutas, ordenen vacas y

alimenten caballos? , se preguntaba. Asi nacio en

Quimbaya, departamento del Quindio, el primer

parque Panaca, de 103 hecti'ireas.


Ballen, graduado de la Escuela Agricola Pana-mericana Zamorano, de Honduras, era un sona-

dor, pero tambien realista. El plan de negocios quedesarrollo estaba basado en las realidades politica,

cultural y demografica de la Colombia de entonces.

La poblacion mayor anoraba la vida en el camp~y ansiaba compartir su vivencia con las generacio-

nes mas jovenes, algo que solo fue posible cuando

el presidente Alvaro Uribe devolvio la seguridadalas carreteras y extensas zonas rurales del pais.

Los gastos se mantendrian bajos gracias a acuer-

dos cooperativos con los productores de forrajes y

mediante operaciones productivas. Yo he tenido

muchos tipos de fincas y se que es dificil hacer di-

nero con cualquiera. Por eso, era necesario cobrarun boleto de entrada .

Sy. vision incluia la expansion a otros paisesy, en 2008, se inauguro en Costa Rica el segundo

Panaca, en ceremonia que conto con la presencia

del presidente colombiano. Aunque aun es tem-

prano para predecir su exito 0 fracaso, cabe pre-

guntarse si la misma nostalgia por el campo que

existe en Colombia la alberga el pais centroame-

ricano, donde las labares agrfcolas en familia han

sido ampliamente sustituidas par mana de obra

migrataria. La opartunidad de volver al campo, c

tan valiosa en Colombia luego de decadas de vio-

lencia, es algo comun y corriente en la pacificaCosta Rica.

Este ejemplo, reciente y cercano, tiene algu-

nas semejanzas con la experiencia Euro Disney:seria aventurado asumir que porque el modeloPanaca funciono en Colombia, tambien haraen Costa Rica.

Pensamiento cuantico

A pesar de las recomendaciones de Jeffry Ti-

mmons, muchos planes de negocios tienen como

proposito obtener financiamiento. Para cumplir ese



objetivo es comprensible que quieran incluir todas

las inversiones previsibles sobre to do en los prime-

ros anos del proyecto. Pero esto va en contravia de

la experiencia de empresarios exitosos de acuerdo

con Howard Stevenson de la Escuela de Negocios

de Harvard. Estos empresarios bus can minimizar

las inversiones y cuando no queda alternativa las

hacen en forma incremental en contraste con el

proceso tipico de asignacion de recursos en un am-

biente corporativo donde los sistemas formales de

planeacion e incentivos Ie conceden un lugar pro-

tagonico al uso de recursos.

Stevenson senala cuatro fuerzas que impulsan

a los empresarios mas sagaces a hacer inversiones

multi etapas en vez de cuanticas con una exposicion

minima al riesgo en cad a etapa. Primero como estan

iniciandose en proyectos nuevos en los que con fre-

cuencia no se han probado conceptos ni tecnologfas

les es dificil predecir con precision la necesidad de

recursos. En consecuencia bus can comprometer la

menor cantidad de recursos al comienzo ahorran-

dolos para cuando en realidad se necesiten.

Segundo los empresarios entienden que no po-

seen un control a largo plazo sobre el negocio 10 queno es necesariamente malo. En un museo del em-

prendimiento fundado recientemente en Harvard

guardado en una caja de cristal se encuentra el ori-

ginal del juego de mesa 1V Trivia desarrollado por el

empresario Robert Reiss que se valia del diseno la

logfstica y los recursos de una amplia red de socios.

Practicamente sin inversion de su parte Reiss orques-to destrezas talentos y recursos ajenos cosechando al

finallas recompensas de una buena idea de negocios.

Los emprendedores no tienen que ser duenos de

los recursos ni siquiera controlarlos; sencillamente

deb en tener acceso a ellos. No obstante esto no es

bien comprendido por quienes escriben los planes

de negocios 10 cual me lleva a otro punto: no siem-

pre los planificadores estrategicos con experiencia

Herramientas •

corporativa son la mejor opcion para elaborar pla-

nes de negocios. Los mejores planes son los que

escriben los mismos emprendedores no porque

sus herramientas para la prediccion de tendencias

demograficas sean mejores sino por el aprendizaje

y el compromiso derivados del proceso.

EI factor humane

/lLo que primero busco en un plan de nego-

cios son dos cosas/l me dijo el director general de

Mesoamerica importante firma consultora y fondode inversiones de Centroamerica. /lUna es la ofer-

ta a los inversores; la otra el equipo de gerencia/l.

Sin embargo esta es una parte del plan de negocios

que atrae escasa atencion de los empresarios po-

tenciales que 10 maximo que hacen es incluir los

perfiles de las personas que planean contratar para

ocupar puestos clave en mercadeo y operaciones.

os empresarios mas exitososcomprenden fa importanciade construir un equipo fuerte ysolido

Evidentemente el problema no radica en el plan

mismo sino en el hecho de que el equipo no este

conformado. Puede que esto no sea un problema

el primer par de anos si el empresario se consagra

a su emprendimiento de tiempo completo y posee

las destrezas tecnicas y administrativas para hacer

crecer su negocio sin ayuda. Pero cuando el em-

prendimiento alcance un tamano y una compleji-

dad determinados las mismas habilidades que Ie

permitieron al ernpresario salir avante en las prime-

ras etapas provocaran conflicto cuando tenga que

convocar a nuevos profesionales. Por esta razon

los inversores prefieren ver un equipo gerencial ya

establecido c uyos miembros se entienden bien y

pueden crecer con el negocio.

VOLUMEN 1/ NUMERO 5 / MAYO AGOSTO 2008



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Pasos para elaborar un plan de negocios a prue-

ba de fallas

Mucho se ha escrito sobre los fundamentos de

los planes de negocios y existe alglin grado de con-

senso entre academic os y practicantes en 10 que se

refiere al contenido. Timmons Smollen y Dingee

senalan doce elementos esenciales seglin se mues-tran en el Cuadro 1.

Ciertamente estos elementos son clave y deben

ser parte de cualquier plan de negocios crefble. Sin

embargo su presencia no es una garantfa contra el

fracaso. Un plan a prueba de fallas debe estar basa-

do en cinco conjuntos de actividades importantes

que complementan estos elementos fundamenta-

les y que deben darse antes de presentar el plan alos bancos 0 inversores.

Ensamblaje de los bloques de construccion

El primer paso es utilizar el metodo de los blo-

ques de construccion para aprender acerca de la

CUADRO 1

industria y las fuerzas que la afectan. Este metodo

introducido por Esteban R. Brenes Profesor Pleno

de INCAE Business School consiste en una serie

de tareas recopilacion de informacion e investi-

gacion cuyo resultado general debe proveer a un

grupo promotor los conocimientos especfficos de la

industria y de la inteligencia empresarial relativa al

negocio que el grupo ha decidido crear. La tarea de

ensamblar los bloques ayudara al grupo a entender

en profundidad el negocio y su entorno.

Es importante aclarar que los bloques de cons-

truccion no son solo el borrador del plan de nego-

cios; en realidad son el resultado de un proceso de

descubrimiento sin fin un proceso de investigacion

hallazgo de hechos y mejoramiento continuo cuyo

proposito es llevar una nueva empresa al exito. Hay

diez bloques de construccion esenciales: propuesta

proposicion de valor informe industrial analisis de

la competencia informacion de clientes y mercado

procesos internos formatos y cuentas financieras

La compania y su industria: compania, discusion de la industria y estrategia.

2 Productos 0 servicios: descripcion, productos, propietarios, potencial, tecnologias y destrezas.

3 investigacion y evaluacion de mercado: c iientes ; tamano del mercado, incl inaciones y segmentos , competencia, part icipacion

estimada en el mercado y ventas, evaluacion continuada del mercado, economia margenes, costos .

4 Plan de mercadeo: estrategia general de mercadeo, fijacion de precios, tacticas de ventas y distribucion, servicio y garantfas,

publicidad y promocion, anal isis de rentabi lidad y punta de equi librio.

5 Diseno y plan de desarrollo: estado de desarrollo y tareas, dificultades y riesgos, mejora de productos y nuevos productos, costos.

6 Plan de manufactura y operaciones: localizacion geograt ica , ins ta lac iones y mejoras , es trategia y planes, fuerza laboral.

7 Equipo gerencial: organizacion roles y responsabilidades , personal de gerencia clave, compensacion y propiedad, junta directiva,

as istencia a la gerencia 0 necesidades de capacitacion, servicios profesionales externos.

8 Calendario general mensual .

9 Asuncion de riesgos importantes, problemas.

1 Impacto en la comunidad: economico, desarrollo humano, desarrol lo comuni tario, ambiental .

11 Plan financiero mensual para el primer ana; trimestral para los siguientes dos 0 t res anos : pronostico de perdidas y ganancias,

formulario de flujo de caja y balance, graticas de punta de equilibrio.

2 Propuesta de oferta de la compania: financiacion deseada, oferta de tftulos, capitalizacion, usa de fondos.

6 INCAE BUSINESS REVIEW



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requerimientos de infraestructura y equipos, informe

de recursos humanos, plan de accion y cronologfa.

Sibien todos son importantes, el de mayor intereses el informe industrial, porque una causa frecuentede fracaso son los errores cometidos al analizar las

fuerzas competitivas. Un buen informe debe tener

tres partes: primero, una descripcion detallada de las

caracteristicas y practicas de la industria, incluyendo

la identificacion de los principales participantes y su

forma de hacer negocios. Por ejemplo, Lcuales son lasnormas relacionadas con la distribucion, descuentos,

margenes y condiciones de P<:igo?En la cadena ver

tical que va del proveedor al cliente, Lcuales son los

participantes ll<3.S influyentes y por que? LQue tipo

Los emprendedores no tienenque ser duenos de los re urs os

ni siquiera controlarlos;sencillamente deben teneracceso ellos

de estadisticas industriales existen? LCuales son las

principales ferias, conferencias, publicaciones y asociaciones del sector? LDonde y como se podria in

vestigar y evaluar la industria en general, los clientes

y la competencia?

La segunda parte del informe industrial debe incluir datos de las caracteristicas estructurales de la

industria, como la estructura basica de costos por

centaje de costos fijosy variables; analisis de las ca

tegorias de costos tfpicas entre los negocios de la

industria), grado de fragmentacion 0 concentracion

en la industria, fuerzas competitivas que actuan

sobre los participantes y la forma en que las com

panias compiten Lcon precios?, Lcon calidad del

servicio?, Lcon su localizacion?). Tercero, el anaJisis

debe proveer una evaluacion,de las tendencias in

dustriales: Lhayfusiones y adquisiciones? LSeestan

implementando nuevas tecnologfas? Si el informe

industrial esta bien elaborado, las fuerzas de la in

dustria no tomaran por sorpresa al empresario.

Durante el proceso de ensamblaje de los bloques de construccion, el empresario aprende acerca de las realidades del ambiente industrial de la

manera mas amplia. Esto no solo se hace mediante

la recopilacion de datos, sino consultando a los ex

pertos de la industria. Cuanto mas extensas sean

las consultas, mas a prueba de fallas sera el plan.

Hace varios anos se me pidio revisar el plan de ne

gocios para la construccion de un teleferico en Cos

ta Rica. Debido a que yo conoda bien el pais, pude

detectar una falla grave en menos de cinco minutos.

Aunque la ubicacion ofred a una hermosa vista, por10 general estaba nublada y era muy lluviosa, can

temperaturas relativamente bajas. Esto no es que

busci}la mayoria de los turistas que visitan la soleada Centro america.

Un plan para futuros distintos

Segundo, usar la planeacion por escenarios para

conocer el ambiente e imprimir realismo alas pro

yecciones. Disenada por la Campania de Petroleos

Shell en la decada de los 70, la planeacion par esce

narios es una poderosa manera de imaginar futurosalternativos y planear para cada uno de ellos, como c

supo demostrarlo Shell can su efectiva respuesta a

la crisis petrolera y a la falta de respuesta de sus

competidores. Esta planeacion nos obliga a salir de

la caja en una forma que no logran los metodos

convencionales de planeacion.

La planeacion de escenarios para los nuevas pla

nes de negocios comienza conversando con observadores industriales confiables, acerca de las futuras

fuerzas economicas, polfticas, demograficas, cultura

les y tecnologicas que podrian afectar el emprendimiento. Muchas de estas fuerzas y contrafuerzas ha

bran sido identificadas en el proceso de ensamblaje

de los bloques de construccion. En el sencillo metodo

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que recomiendo para la mayona de los negocios, el

grupo de planeacion escribe las fuerzas y contrafuer

zas en pequenas tarjetas que colocan en una matrizde cuatro cuadrantes de impacto e incertidumbre.

Luego, se examinan cuidadosamente las tarjetas del

cuadrante de alto impacto/alta incertidumbre para

determinar la fuente 0 fuentes principales de dichas

incertidumbres. En un reciente ejercicio realizado

entre ejecutivos de laAutoridad del Canal de Pana

ma que quenan presentar un nuevo proyecto para

el canal, las principales causas de incertidumbre te

nfan que ver con la apertura de rutas altemas y con laposicion de China en el comercio mundial. Una vez

determinadas estas causas, los plane adores pueden

empezar a reensamblar las fuerzas y contrafuerzasen dos a cuatro futuros altemativos, desde el final

feliz tambor de la alegrfa) en el que el comercio

chino con la costa este estadounidense prospera sin

rivales, hasta el menos atrayente futuro en el que laproduccion industrial mundial se mueve en direc

cion suroeste, hacia la India, y la opcion preferidaentonces es el Canal de Suez.

Una ventaja de la planeacion de escenarios es

que provee una ventana a estos futuros alternativos

y nos permite adaptarnos a los eventos en desarro

llo. Esto es de particular importancia en las nuevas

empresas, sea el multimillonario proyecto de ex

pansion de un canal 0 una propuesta mas modesta.

En lugar de comenzar desde el presente y trabajarhacia el futuro, la planeacion de escenarios se ini

cia con diferentes puntos finales , de tres a treintaanos en el futuro, y se trabaja desde ellos hacia el

presente. A medida que se desarrollan los sucesos,

podemos identificar ciertos puntos de inflexion quesenalan a uno u otro estado futuro.

Usar la planeaci n basada en los descubrimientos

Una vez hecha su tare a con el metodo de blo

ques de construccion y luego de elaborar los ma-

Herramientas •

pas de ruta desde los futuros alternativos hasta el

presente, el grupo planeador puede proceder a describir en detalle los doce elementos convencionales

de un plan de negocios ver Cuadro 1). El analisisde estos elementos debe conducirse de acuerdo con

una planeacion basada en los descubrimientos. Este

metodo, desarrollado por Rita Gunther McGrath e

Ian C. MacMillan, se ha adaptado especialmente a

la planeacion de nuevos negocios, algo muy distin

to a planear una Ifnea de negocios convencional, ya

que implica visualizar 10 desconocido. AI igual quela planeacion de escenarios, comienza en el futuro

y trabaja hacia atras. Usada en conjunto con 105 es

cenarios, puede ser una herramienta poderosa paraplan ear contra el fracaso.

La planeacion basada en el descubrimiento se

inicia CSm una declaracion invertida de ingresos ,cuyo proposito es determinar rapidamente si el ne

gocio producira buenos rendimientos. Talvez el em

presario desee trabajar con la declaracion invertida

de ingresos antes de invertir en la construccion de

bloques de construccion y escenarios, puesto quees una manera rapida de saber si el modelo em

presarial es sano. Las preguntas que deben formu

larse son directas: Para producir los rendimientos

que busco, ,cuantas unidades debo vender, a queprecio y a que costo? ,Puedo producir esa cantidad

de unidades? ,Puedo exigir ese precio para un producto fabricado a ese costo?

VOLUMEN 1 NUMERO 5 MAYO AGOSTO 2008 9



• Herramientas

Asumiendo que todas las respuestas sean afir

mativas para al menos un escenario plausible, el se

gundo paso en la planeacion basada en los descubrimientos es describir todas las actividades nece

sarias para llevar a cabo la empresa. La fuente prin

cipal de datos sera el Informe de Procesos Internos,

un bloque de construccion esencial. Estos procesos

pueden agruparse en las categorias convenciona

les de la cadena de valor: sourcing localizacion de

fuentes y logistica de entrada, manufactura, distri

bucion y ventas y mercadeo. Cuando esto este, el

empresario debe hacer una lista de todas las presunciones relacionadas con estas actividades. Por

ejemplo: que suposiciones del proceso de compra

estan implicitas en el plan de mercadeo? Cuales

acerca de la productividad de la fuerza laboral estan

detras del plan de operaciones?

El tercer paso es examinar cada suposicion a

medida que se desarrolla la empresa; al probarlas

en cad a hito crucial, el empresario puede posponer

los mayores compromisos de recursos hasta que la

evidencia del hito anterior indique que se justifica

el siguiente paso.

ostrar de donde vendran los recursos

La planeacion basada en los descubrimientos

permite al emprendedor invertir incremental

mente, a medida que se prueba cada presuncion.

Otra forma de disminuir la exposicion al riesgo es

INC E USINESS REVIEW

construir alianzas a traves de la estructura de ob

tener y darlf, presentada por Howard Stevenson.

Las preguntas fundamentales que debe hacerse el

emprendedor es: que recursos y destrezas debo

obtener para aprovechar una oportunidad deter

minada? Que debo dar para conseguir estos re

cursos? Un plan de negocios a prueba de fallas no

se limita a responder la pregunta: que recursos

necesito?, sino que especifica de donde provendran esos recursos.

En ocasiones, la dinamica obtener-dar conduce

a alianzas improbables. El teleferico costarricen

se citado anteriormente fue ubicado en el bosque

lluvioso en lugar del bosque nuboso, pero surgio

un obstaculo con las regulaciones ambientales que

impedian la tala de arboles para su instalacion. El

joven. empresario a cargo de la implementacion del

proyecto se dirigio al Ejercito Popular Sandinista de

la vecina Nicaragua y solicito su ayuda para poder

colocar el sistema de transporte con grandes heli

copteros militares sovieticos. Ningtin arbol fue le

sionado en el proceso.

escribir el equipo

Para poder describir un equipo, este ya de be es

tar constituido, y las personas que los conforman c

deben inspirar la confianza de los inversores 0 ban

queros. En 2003, John Laporta, recien elegido presi

dente del Futbol Club Barcelona, que por entoncesera el club mas endeudado en la historia de este de

porte, renegociola deuda de 151 millones de euros

con un consorcio de bancos, gracias al respaldo de

un notable equipo de ejecutivos dispuestos a aban

donar sus trabajos por un ana para asumir puestos

operativos clave y corregir los problemas del club.

En gran medida, fue este equipo ensamblado por

Laporta el que hizo que su plan fuera a prueba de

fall as y que permitio dar un vuelco espectacular ala situacion.



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Formar un equipo que inspire confianza a los in-

versores puede ser dificilpara el emprendedor solita-

rio,que ve a los empleados como una carga necesaria,pero los empresarios mas exitosos, como John Lapor-ta, entienden muy bien lairnportancia de construir un

equipo. La pelicula October Sky describe la forma

en que Homer Hickens logro conformar un equipo

muy acoplado y comprometido, con personas queposeian los conocimientos y recursos que necesita-

ba para construir un cohete y ganar el primer premioen la Feria Nacional de Ciencias de Estados Unidos,

precisamente cuando ellanzarmento del Sputnik por

la Union Sovietica constitula un reto cientffico para

la superioridad de Estados Unidos. El reto irnplicaba

riesgos,tanto para el como para los demas miembros

del equipo. AIfinal,Homer no solo forma un equipo,sino una red de participantes que comparten su vision

y tienen plena confianza en el grupo.Con demasiada frecuencia, los planes de ne-

gocio describen los talentos que deben reclutarse,

pero no ofrecen evidencia de un equipo genuino,

comprometido en el exito de su empresa. En el FC

Barcelona, cada miembro del equipo poseia una

experiencia y un talento complementarios en areas

tan importantes como mercadeo y medios, opera-ciones, relaciones institucionales, finanzas, selec-

cion de jugadores y servicios para los miembros.

AI igual que Joan Laporta, Homer Hickens pudo

construir un equipo con la pericia tecnica, el co-

nocimiento cientifico y el acceso a los recursos que

garantizarfan el exito.

uando los planes no son a prueba de fallas

Que pasarfa si nuestro analisis nos condu-

jera a concluir que este nuevo emprendimientono tendra exito? . Una estudiante de MBA estaba

realmente preocupada, pues ella y los miembros de

su equipo de trabajo habian plane ado montar una

empresa nueva justo despues de su graduacion. Su


propuesta habia sido aceptada por los miembros de

la facultad, pero al revisar los resultados de la en-

cuesta de mercadeo, el equipo empezo a dudar.si fallamos y no nos podemos graduar? .

Como empresarios responsables de escribir su

propio plan de negocios, ustedes son sus propios

consultores , les respond . Su responsabilidad es

evaluar toda forma posible de llevar a cabo este tra-

bajo y convencerse a ustedes mismos, y a mi, de

que asi han hecho. Pero, despues de eso, tienen la

responsabilidad de presentar un caso convincente

que, a su juicio, serfa inaceptablemente arriesgadotratar de llevar a cabo .

Para escribir un plan de negocios a prueba de

fallas, el punto de arran que del emprendedor debe

ser una idea de negocios a prueba de fallas. No obs-

tante, al concebir el plan, es posible que la nocion

de que la idea es infalible no pase de ser una hipo-

tesis. Los primeros tres pasos al escribir un plan de

negocios son formas rigurosas de probar la hipote-sis. Los bloques de construccion constituyen el

cuerpo de evidencia existente. Los escenarios sacan

a la luz las incertidumbres futuras. El proceso de

planeacion basado en los descubrimientos cuestio-

na las presunciones inherentes a cada una de lasactividades de la cadena de valor, desde el desarro-

llo del producto hasta el servicio posventa. Los ulti-

mos dos pasos prueban la hipotesis de la capacidadde implementacion, a traves de redes y alianzas y

de un equipo comprometidoJ:*

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